PROPOSAL

PENGARUH RETENSI DAN PENGEMBANGAN KARIR

TERHADAP KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus pada CV. Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota) Di
Kupang)

Oleh

Nama : Miftahul Jannah Abdulrachman

Nim : 1703020114
Konsentrasi : Sumber Daya Manusia (SDM)

FAKULTAS ILMU SOSIOLOGI DAN ILMU POLITIK

JURUSAN ADMINISTRASI BISNIS
UNIVERSITAS NUSA CENDANA
2020/2021
 HALAMAN PENGESAHAN

PENGARUH RETENSI DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP

KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus pada CV. Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota) Di Kupang)

OLEH
MIFTAHUL JANNAH ABDULRACHMAN
NIM: 1703020114

Kupang, 2021

Pembimbing I Pembimbing II

Drs. Soleman D. Nub Uf, M. Si Struce Andriyani, S. Sos, MM

NIP.1961105 198703 1 002 NIP. 19810109 200912 2 003

Mengetahui:
Ketua Jurusan Administrasi Bisnis

Drs. Yohanes S. Sarong, M. Si

NIP. 19640615 199003 1 005

i
 DAFTAR ISI
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang………………………………………………………………………1

1.2 Rumusan Masalah……………………………………………………..……………..6

1.3 Tujuan Penelitian ……………………………………………..….....………………..6

1.4 Manfaat Penelitian…………………………………………………………………...6

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 KAJIAN TEORI……………………………………………………………………....7

2.1.1 Pengertian Kinerja

Karyawan………………………………………………......7

2.1.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Kerja……………………..............8

2.1.3 Tujuan Kinerja Karyawan…………….

………………………………………...9

2.1.4 Indikator Kinerja

Karyawan……………………………………………….......10

2.1.5 Upaya Peningkatan Kinerja……………………………………………………

12

2.1.6 Pengertian Retensi Karyawan……………………………………………….....13

2.1.7 Faktor Penentu Retensi Karyawan 14

2.1.8 Tujuan Retensi Karyawan 17

2.1.9 Manajemen Retensi Karyawan 17

2.1.10 Pengembangan Karir 19

ii
 2.1.11 Tujuan Pengembangan Karier…………………………………………………
23

2.1.12 Tanggung Jawab Pengembangan Karir 24

2.1.13 Manajemen Pengembangan Karir 25

2.1.14 Desaiin Program Pengembangan Karier……………………………………27

2.1.15 Karir Ganda. 28

2.1.16 Manfaat Pengembangan Karir 29

2.1.17 Dimensi dan Indikator Pengembangan Karir…………………………..

……...30

2.2 Kajian Empiris 33

2.3 Kerangka Berpikir 35

2.4 Hipotesis…………………………………………………………………………...…36

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Pendekatan Penelitian 37

3.2 Waktu dan Tempat Penelitian 37

3.3 Populasi dan Sampel……………………………………………………………….…37

3.4 Variabel dan Devinisi Operasional Variabel…………………………………………38

3.5 Teknik Pengumpulan Data…………………………………………………...………40

3.6 Teknik Analisis Data…………………………………………...…………………….41

3.7 Organisasi Penelitian…………………………………………………………………45

3.8 Biaya Penelitian……………………………………………………………………....46

3.9 Jadwal Peneltian……………………………………………………………………...48

DAFTAR
PUSTAKA………………………………………………………………………...49

iii
Lampiran……………………………………………………………………………………..52

iv
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manusia merupakan komponen penting dalam organisasi yang akan bergerak dan
melakukan aktifitas untuk mencapai tujuan. Keberhasilan suatu organisasi ditentukan
dari kualitas orang-orang yang berada di dalamnya. SDM akan bekerja secara optimal
jika organisasi dapat mendukung kemajuan karir mereka dengan melihat apa
sebenarnya kompetensi mereka. Biasanya, pengembangan SDM berbasis kompetensi
akan mempertinggi produktivitas karyawan sehingga kualitas kerja pun lebih tinggi
pula dan berujung pada puasnya pelanggan dan organisasi akan diuntungkan. Sumber
Daya Manusia dapat didefinisikan sebagai semua manusia yang terlibat di dalam
suatu organisasi dalam mengupayakan terwujudnya tujuan organisasi tersebut.
Nawawi membagi pengertian SDM menjadi dua, yaitu pengertian secara makro
dan mikro. Pengertian SDM secara makro adalah semua manusia sebagai penduduk
atau warga negara suatu negara atau dalam batas wilayah tertentu yang sudah
memasuki usia angkatan kerja, baik yang sudah maupun belum memperoleh
pekerjaan (lapangan kerja). Pengertian SDM dalam arti mikro secara sederhana
adalah manusia atau orang yang bekerja atau menjadi anggota suatu organisasi yang
disebut personil, pegawai, karyawan, pekerja, tenaga kerja dan lain-lain.
Sumber daya yang paling penting bagi suatu organisasi adalah orang yang
memberikan kerja, bakat, kreativitas, dan semangat kepada organisasi". Oleh karena
itu kesulitan sumberdaya manusia merupakan sumber masalah dalam organisasi.
Konsekuensi dari hai ini adalah tersedianya sumber daya manusia yang mempunyai
kapasitas sebagai perencana dan pelaksana program kegiatan. Kapasitas ini ditentukan
oleh kapabilitas, kompetensi dan kinerja kerja.
Menurut Destler pada tahun 2004 dalam tulisan Sedarmayanti (2009) menyatakan
bahwa kualitas sumber daya manusia dapat diukur dari produktivitas kerja karyawan
atau kinerja karyawan. Apabila kinerja kerja karyawan optimal maka semakin mudah
mencapai tujuan organisasi dan institusi. Kinerja atau performance merupakan
gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau
kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan visi dan misi organisasi yang di
tuangkan melalui perencanaan strategi suatu organisasi..
Perusahaan perlu memikirkan untuk mengelola sumber daya manusia yang

1
dimiliki sehingga perusahaan dapat mencapai target yang telah ditetapkan.
Pengelolaan sumber daya manusia erat kaintannya dengan fungsi pemeliharaan
sumber daya manusia. Pemeliharaan sumber daya manusia merupakan usaha dalam
mempertahankan serta meningkatkan kondisi fisik, mental dan sikap loyal karyawan
terhadap pekerjaannya agar tetap loyal dan bekerja produktiv untuk mencapai tujuan
perusahaan. Program pemeliharaan dapat berjalan dengan baik apabila dilakukan
bersama dengan program pemberiaan kesejahteraaan yang dibutuhkan oleh karyawan
serta berpegang konsistensi internal dan eksternal dalam perusahaan dengan harapan
meningkatkan retensi karyawan pada perusahaan itu sendiri (Hasibuan, 2016).
Salah satu permasalahan yang sering ditemui dalam suatu perusahaan adalah
tingginya tingkat pengunduran diri atau keinginan karyawan untuk keluar dari
perusahaan (turn over). Menurut Prihanjana pada tahun 2013 dalam tulisan
Nurhidayanti (2016) turn over sering kali digunakan oleh karyawan sebagai untuk
mendapatkan atau mencari keadaan yang lebih baik, namun hal ini dapat
menimbulkan kerugian bagi organisasi yang ditinggalkannya.
Keluarnya karyawan dari perusahaan dapat memberikan dampak yang kurang
baik. Dimana, keluarnya karyawan berarti terdapat posisi yang kosong dan harus
segera diisi. Selama masa kekosongan, maka tenaga kerja yang ada tidak sesuai lagi
dengan tugas sehingga perlu mencari pemecahan masalahnya.
Menurut Mathis dan Jackson pada tahun 2008 dalam tulisan Nurhidayati (2016)
retensi merupakan proses dimana karyawan terdorong untuk tetap bersama organisasi,
di mana retensi karyawan dilihat dari 5 dimensi utama yaitu komponen perusahaan,
peluang karier, penghargaan, rancangan pekerjaan, serta hubungan karyawan. Tujuan
mempertahankan karyawan (Linggawatie, 2015) salah satunya adalah untuk
meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Untuk itu karyawan harus memiliki ciri
individu yang produktif. Ciri ini menurut Sedarmayanti (2001:51) harus ditumbuhkan
dalam diri karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Jika karyawan sadar tidak
dipandang sama sebuah perusahaan serta potensi karyawan tidak bisa digunakan
dengan penuh, bisa jadi karyawan tersebut menjadi keluar karena stres dan kecewa.
Usaha mempertahanan karyawan bukan hanya mengenai masalah pencegahan
karyawan yang keluar, tapi bisa juga bermanfaat untuk mempertahankan para
karyawan tersebut dalam hal kemampuan kerja dan perilaku kerjasama pada
perusahaan. Jadi apabila perusahaan telah memperoleh karyawan sudah selayaknya
karyawan tersebut dipertahankan. Pengembangan program retensi karyawan haruslah
2
merupakan komponen penting bagi perusahan. Jika retensi karyawan buruk, maka
akan meningkatkan turn over yang secara negatif mempunyai dampak terhadap
pelayanan kepada pelanggan, standar produksi kerja dan profitabilitas. Samuel dan
Chipunza (2009) menyatakan keinginan utama dari retensi adalah untuk menghindari
akibat buruk dari produktivitas perusahaan dikarenakan karyawan yang mengantongi
keahlian berhenti dari perusahaan.
Menurut (Mathis dan Jackson, 2006:128) bahwa retensi karyawan diakibatkan
oleh faktor pengembangan karir. Pengembangan karir termasuk efek dari penyatuan
antara perancangan karir seorang karyawan dengan sistem manajemen karir
perusahaan (Kaswan 2014:48). Sunyoto (2012:164) mengatakan perencanaan karir
adalah sebuah proses yang harus dilewati oleh seorang karyawan untuk mengambil
langkah dan mengindetifikasi agar tujuan karirnya tercapai. Menurut (Rivai, 2009:
274), pengembangan karier termasuk teknik dimana seorang karyawan ada keinginan
untuk menaikan kemampuan kerja guna menggapai karir yang di harapkan.
Menurut Mondy (2010:228) pengembangan karier termasuk pendekatan yang
dipakai perusahaan secara formal guna meyakinkan bahwa tersedianya karyawan
yang mempunyai kapabilitas dan keterampilan yang benar-benar bisa diandalkan. Di
dalam wilayah pengembangan karir yang akan menciptakan beneficial mutualis, yakni
suatu keadaan dimana karyawan ataupun perusahaan sama-sama mendapat manfaat
dan terus dapat memajukan seluruh kemampuan diri karyawan yang sejajar dengan
perkembangan organisasi. Hubungan perusahaan dengan karyawan harus dibuat
serasi. Dukungan organisasi yang dirasakan adalah sudut pandang seorang karyawan
mengenai tentang seberapa sejauh organisasi memperhatikan kesejahteraan karyawan
dan mempertimbangkan upaya dari organisasi untuk merasa memiliki dan menghargai
karyawanya.
Nusa Toyota adalah jaringan penjualan, perawatan, perbaikan dan penyediaan
suku cadang Toyota yang berdiri sejak tahun 1999 dengan nama Auto Nusa Abadi,
dan baru pada tahun 2000 berubah nama menjadi Auto Nusa Abadi dengan
manajemen yang sudah ditangani sepenuhnya oleh CV. Auto Nusa Abadi. Toyota
menjadi salah satu brand yang tidak dapat diragukan kualitasnya. Sejak awal
kemunculannya Toyota gencar melakukan pembauran di berbagai aspek. Di Kupang
sendiri terdapat beberapa brand lain yang juga menawarkan penjualan mobil yaitu
Dealer Honda, Mobilindo Daihatsu, Suzuki Kupang dan lain-lain. Perusahaan
tentunya menyadari persaingan ketat yang timbul dari pilihan masyarakat. Perusahaan
3
yang ingin terus maju pasti akan melakukan pengembangan tidak hanya pada kualitas
produk barang saja tetapi juga karyawan yang bekerja. CV. Auto Nusa Abadi
berusaha untuk meningkatkan produktivitas karyawan maupun perusahaan dan
mempertahankan karyawan yang berpotensi dengan memperhatikan kebutuhan
karyawannya. Karyawan juga diperlakukan layaknya aset perusahaan, bukan hanya
sebagai alat pencari keuntungan semata. Namun dari data yang di peroleh penulis
mengenai turnover yang terjadi pada CV. Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota Kupang)
pada tiga tahun terakhir sebagai berikut:
TABEL
Data Turnover Karyawan
CV. Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota Kupang)

Tahun Jumlah Karyawan Jumlah Karyawan Jumlah Tingkat

presentase
Karyawan Keluar Masuk Karyawan
sebelumnya Saat ini
2020 62 16 orang 9 orang 55
2019 63 9 orang 6 orang 60
2018 68 4 orang 2 orang 66
Dari hasil perhitungan di atas, presentase tingkat turnover pada CV. Auto Nusa
Abadi (Dealer Toyota Kupang) mengalami kenaikan yang cukup tinggi pada tahun
2020 yaitu sebesar 11,38% jika dibandingkan dengan tahun 2018 hanya sebesar
3,30%. Ini berarti perusahaan belum sepenuhnya menerapkan atau mengelola dengan
baik retensi karyawan. Dari hasil wawancara dengan salah satu staf bagian HRM,
peneliti memperoleh data bahwa pengembangan karir yang di lakukan oleh
perusahaan dalam setahun dilakukan sebanyak satu kali. Pada tahun 2021 tepatnya
pada bulan Maret perusahaan mengadakan pelatihan dan pengembangan pada 25
orang anggota karyawan yang terdiri dari 7 orang karyawan yang bekerja pada bagian
Penjualan dan 18 orang karyawan yang bekerja pada bagian Servis. Hal ini dilakukan
oleh perusahaan guna memotivasi karyawan agar mampu meningkatkan kemampuan
mereka agar mereka dapat bekerja sesuai bidang mereka masing-masing. Hasil dari
pelaksanaan kegiatan ini perusahaan mendapat keuntungan seperti pada bagian
penjual yang meningkat. Pada tahun 2020 terjadi peningkatan penjualan mobil pada
bulan Januari yaitu sebanyak 35 unit. Begitu juga pada bulan Februari yaitu sebanyak
34 unit. Walaupun terjadi penurunan pada bulan juni dan juli yaitu sebanyak 10 unit.
Tetapi meningkatkan kembali pada bulan November yaitu sebanyak 27 unit dan
Desember sebanyak 26 unit. Hal ini menjelaskan bahwa CV. Auto Nusa Abadi

4
 (Dealer Toyota Kupang) sangat sadar akan pentingnya meningkatkan kinerja
karyawan maka akan berakibat positif pada meningkatkannya hasil yang di dapat oleh
perusahaan.
Kinerja menjadi hal yang sangat penting bagi perusahaan karena dapat
meningkatkan daya saing perusahaan itu sendiri. Mempertahan karyawan jika tidak
dengan memperhatikan keinginan dri karyawan itu sendiri tentunya perusahaan akan
gagal dalam mencapai tingkat kinerja atau hasil kerja yang baik yang ingin dicapai.
Dengan mengembangkan karir karyawan perusahaan tentunya mendapatkan manfaat
yang sangat besar di samping karyawan tersebut merasa di perhatikan, karyawan
tersebut juga akan menjadi semakin loyal terhadap perusahaan dan tidak ingin keluar
dari perusahaan tersebut. Jika perusahaan berhasil mempertahankan karyawanya
maka produktivitas yang baik akan di dapat oleh perusahaan tersebut.
Berdasarkan uraian diatas peneliti tertarik untuk mengambil topik tentang
”PENGARUH RETENSI DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP
KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus pada CV. Auto Nusa Abadi (Dealer
Toyota Kupang)”.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana retensi dan pengembangan karir dapat mempengaruhi kinerja
karyawan pada CV. Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota di Kupang)?
2. Apakah ada pengaruh retensi terhadap kinerja karyawan pada CV. Auto Nusa
Abadi (Dealer Toyota di Kupang)?
3. Apakah ada pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja karyawan pada CV.
Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota di Kupang)?
4. Apakah ada pengaruh retensi dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan
pada CV. Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota di Kupang)?
1.3 Tujuan Penelitian
1. Untuk mendeskripsikan retensi dan pengembangan karir dengan kinerja
karyawan pada CV. Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota di Kupang).
2. Untuk mendeskripsikan dan menjelaskan pengaruh retensi terhadap kinerja
karyawan pada CV. Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota di Kupang)
3. Untuk mendeskripsikan dan menjelaskan pengaruh pengembangan karir terhadap
kinerja karyawan pada CV. Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota di Kupang)
4. Untuk mendeskripsikan dan menjelaskan pengaruh retensi dan pengembangan

5
 karir terhadap kinerja karyawan pada CV. Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota di
Kupang)
1.4 Manfaat Penelitian
1. Manfaat Teoritis
Manfaat dari penelitian ini adalah diperolehnya kajian secara mendalam dan
dapat digunakan sebagai referensi untuk meningkatkan pengetahuan dalam dunia
usaha dan pengimplementasiannya.
2. Manfaat Praktis

1) Bagi Perusahaan, diharapkan dapat dijadikan pertimbangan di dalam

pengambilan keputusan pengelolaan sumber daya manusia untuk lebih
meningkatkan kinerja.
2) Bagi Karyawan, diharapkan dapat dijadikan sumbangan pemikiran dalam
rangka meningkatkan kinerja dalam bekerja.
3) Bagi Peneliti, menambah pengetahuan dan wawasan dalam
pengembangan diri dari fakta yang terjadi. Juga dapat mengaplikasikan
ilmu pengetahuan yang sudah diperoleh selama duduk di bangku
perkuliahan.

6
 BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 KAJIAN TEORI
2.1.1 Pengertian Kinerja Karyawan
Pengertian kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan
sasaran, tujuan visi dan misi organisasi yang di tuangkan melalui perencanaan
strategi suatu organisasi. Kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan
seseorang atau kelompok dalam suatu kegiatan organisasi yang dipengaruhi oleh
berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode tertentu. Fungsi
kegiatan atau pekerjaan yang dimaksud disini ialah pelaksanaan hasil pekerjaan atau
kegiatan seseorng atau kelompok yang menjadi wewenang dan tanggung jawabnya
dalam suatu organisasi. Setiap karyawan dalam organisasi dituntut untuk
memberikan kontribusi positif melalui kinerja yang baik. Beberapa pengertian
kinerja menurut para ahli:
1. Menurut Simamora (2006:34), kinerja karyawan merupakan prestasi kerja,
yakni perbandingan antara hasil kerja yang dapat dilihat secara nyata dengan
standar kerja yang telah ditetapkan organisasi.
2. Kemudian Robbins (2008) mendefinisikan kinerja yaitu suatu hasil yang
dicapai oleh karyawan dalam pekerjaanya menurut kriteria tertentu yang
berlaku untuk suatu pekerjaan.
3. Lalu Mangkunegara (2005:67) kinerja ialah hasil kerja baik secara kualitas
maupun kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melakukan
tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
4. Sedangkan Rivai (2009:532) kinerja diartikan sebagai kesediaan seseorang
atau kelompok orang untuk melakukan suatu kegiatan, dan
menyempurnakannya sesuai tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang
diharapkan.

7
 Berdasarkan pengertian-pengertian kinerja dari beberapa pendapat diatas, dapat
disimpulkan bahwa kinerja merupakan hasil kerja baik itu secara kualitas maupun
kuantitas yang telah dicapai karyawan, dalam menjalankan tugas-tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan organisasi, dan hasil kerjanya tersebut
disesuaikan dengan hasil kerja yang diharapkan organisasi, melalui 27 kriteria-
kriteria atau standar kinerja karyawan yang berlaku dalam organisasi.
2.1.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2006: 94) mengungkapkan bahwa “Kinerja
merupakan gabungan tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang
pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta
tingkat motivasi pekerja”. Apabila kinerja tiap individu atau karyawan baik, maka
diharapkan kinerja perusahaan akan baik pula.
Menurut Mathis dan Jackson (2012:6) kinerja pada karyawan individual
merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan organisasi. Faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan individual:
1. Kemampuan individual, terdiri dari beberapa komponen yaitu bakat,
minat dan faktor kepribadian.
2. Usaha yang dicurahkan yaitu terdiri dari motivasi, etika kerja, kehadiran
dan rancangan tugas.
3. Dukungan organisasi yang diterimanya terdiri dari pelatihan,
pengembangan karir, peralatan teknologi, standar kerja, manajemen dan
rekan kerja.
Wirawan (2009:6-8), kinerja karyawan merupakan hasil sinergi dari sejumlah
faktor, faktor tersebut adalah faktor internal karyawan, faktor internal organisasi dan
faktor internal organisasi dan faktor lingkungan eksternal organisasi:
1. Faktor Internal Karyawan
Faktor yang berasal dari dalam diri karyawan itu sendiri dan terbagi atas
kompetensi, pengetahuan (pendidikan), bakat, pengalaman kerja, keadaan
fisik dan psikologis, motivasi kerja, semangat kerja dan kepuasan kerja.
2. Faktor Internal Organisasi
Faktor yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri yang mempengaruhi
tinggi rendahnya kinerja karyawan yang terdiri dari penggunaan
teknologi, kompensasi, dan iklim kerja organisasi.
3. Faktor Lingkungan Eksternal Organisasi
8
 Faktor yang berasal dari luar organisasi seperti krisis ekonomi.
Menurut A. Dale Timple dalam Mangkunegara (2007:15), terdapat dua factor
yang mempengaruhi kinerja:
1. Factor Internal yaitu factor yang dihubungkan dengan sifat-sifat
seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik disebabkan karena
memiliki kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja keras.
Sedangkan, seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang
tersebut mempunyai upaya-upaya untuk memperbaiki kemampuannya.
2. Factor Eksterna yaitu factor yang mempengaruhi kinerja seseorang
yang berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap dan tindakan-
tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja dan iklim
organisasi.
Dari beberapa faktor di atas, maka dapat disimpulkan bahwa ada banyak faktor
yang mempengaruhi kinerja karyawan. Dintaranya faktor internal antara lain:
kemampuan intelektualitas, disiplin kerja, kepuasan kerja dan motivasi karyawan.
Faktor eksternal meliputi: gaya kepemimpinan, lingkungan kerja, kompensasi dan
sistem manajemen yang terdapat di perusahaan tersebut. Dari faktor-faktor tersebut
dapat dijadikan bahan kajian bagi perusahaan dalam meningkatkan produktivitas
kerja karyawan yang akan berpengaruh juga pada peningkatan produktivitas
perusahaan.
2.1.3 Tujuan Kinerja Karyawan

Adapun tujuan kinerja karyawan menurut Rivai (2009:549):

1. Untuk perbaikan hasil kinerja karyawan, baik secara kualitas ataupun

kuantitas.

2. Memberikan pengetahuan baru dimana akan membantu karyawan dalam

memecahan masalah yang kompleks, dengan serangkaian aktifitas yang
terbatas dan teratur, melalui tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan
organisasi.

3. Memperbaiki hubungan antar personal karyawan dalam aktivitas kerja dalam

organisasi.

Dalam suatu organisasi karyawan dituntut untuk mampu menunjukkan kinerja

yang produktif, untuk itu karyawan harus memiliki ciri individu yang produktif. Ciri

9
 ini menurut Sedarmayanti (2001:51) harus ditumbuhkan dalam diri karyawan untuk
meningkatkan kinerjanya. Adapun ciri-ciri atau karakteristik dari individu yang
produktif antara lain:
1. Kepercayaan diri
2. Rasa tanggung jawab
3. Rasa cinta terhadap pekerjaan
4. Pandangan ke depan
5. Mampu menyelesaikan persoalan
6. Penyesuaian diri terhadap lingkungan yang berubah
7. Memberi kontribusi yang positif terhadap lingkungan
8. Kekuatan untuk menunjukkan potensi diri.
2.1.4 Indikator Kinerja Karyawan

Kinerja pegawai secara objektif dan akurat dapat dievaluasi melalui tolak ukur
tingkat kinerja. Pengukuran tersebut berarti memberi kesempatan bagi para pegawai
untuk mengetahui tingkat kinerja mereka. Memudahkan pengkajian kinerja pegawai,
lebih lanjut Mitchel dalam buku Sedarmayanti (2001:51) yang berjudul Manajemen
Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja, mengemukakan indikator-indikator
kinerja yaitu sebagai berikut:
1. Kualitas Kerja (Quality of work)
2. Ketetapan Waktu (Pomptnees)
3. Inisiatif (Initiative)
4. Kemampuan (Capability)
5. Komunikasi (Communication)
Indikator kinerja pegawai di atas akan dibahas di bawah untuk lebih
mempermudah dalam memahami kinerja karyawan, yaitu sebagai berikut:
1. Kualitas Kerja (Quality of work) adalah kualitas kerja yang dicapai
berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya yang tinggi pada
gilirannya akan melahirkan penghargaan dan kemajuan serta perkembangan
organisasi melalui peningkatan pengetahuan dan keterampilan secara
sistematis sesuai tuntutan ilmu pengetahuan dan teknologi yang semakin
berkembang pesat.
2. Ketetapan Waktu (Pomptnees) yaitu berkaitan dengan sesuai atau tidaknya
waktu penyelesaian pekerjaan dengan target waktu yang direncanakan.

10
 Setiap pekerjaan diusahakan untuk selesai sesuai dengan rencana agar tidak
mengganggu pada pekerjaan yang lain.
3. Inisiatif (Initiative) yaitu mempunyai kesadaran diri untuk melakukan
sesuatu dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawab. Bawahan
atau pegawai dapat melaksanakan tugas tanpa harus bergantung terus
menerus kepada atasan.
4. Kemampuan (Capability) yaitu diantara beberapa faktor yang
mempengaruhi kinerja seseorang, ternyata yang dapat diintervensi atau
diterapi melalui pendidikan dan latihan adalah faktor kemampuan yang
dapat dikembangkan.
5. Komunikasi (Communication) merupakan interaksi yang dilakukan oleh
atasan kepada bawahan untuk mengemukakan saran dan pendapatnya
dalam memecahkan masalah yang dihadapi. Komunikasi akan 30
menimbulkan kerjasama yang lebih baik dan akan terjadi
hubunganhubungan yang semangkin harmonis diantara para pegawai dan
para atasan, yang juga dapat menimbulkan perasaan senasib
sepenanggungan
Menurut Dharma (1995), tingkat kinerja karyawan yang dapat diukur adalah:
1. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan. Pengukuran kuantitatif
melibatkan perhitungan dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Hal ini
berkaitan dengan jumlah keluaran (output) yang dihasilkan.
2. Kualitas, yaitu mutu yang dihasilkan. Pengukuran kualitatif keluaran
(outpu) mencerminkan “tingkat kepuasan”, yaitu seberapa baik
penyelesaian dari suatu pekerjaan.
3. Ketetapan waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang telah
direncanakan. Pengukuran ketetapan waktu merupakan jenis khusus dari
pengukuran kuantitatif yang menentukan ketetapan waktu penyeesaian
suatu kegiatan.
Mengetahui permasalahan dengan sangat baik dan disiplin, melibatkan adanya
ide-ide baru, berguna dan tidak terduga tetapi dapat diimplementasikan. Jadi
mengukur produktivitas adalah penting dan perlu juga diperhatikan adalah
menggunakan data tersebut guna membangun produktivitas, sebab manfaat baru
akan diperoleh kalau perilaku sudah diartikan sekaligus diwujudkan. Proses yang
terjadi pada individu yang mendorong produktivitas diri dalam lapangan pekerjaan
11
 berkaitan dengan pelaksanaan kerja. Pelaksanaan kerja ini adalah fungsi tingkah
laku individu yang terarah dan ditujukan kepada satu obyek atau sasaran. Dalam
menghitung kinerja kerja setiap perusahaan berbeda-beda, hal ini disebabkan oleh
kondisi dan kemampuan perusahaan. Perusahaan pada umumnya lebih memilih cara
yang sederhana dan mudah dilakuka.
2.1.5 Upaya Peningkatan Kinerja
Menurut Toner dalam Sutrisno (2010, h. 184-185) mengemukakan adanya
empat cara meningkatkan kinerja karyawan, yaitu:
1. Diskriminasi
Seorang manajer harus mampu membedakan secara objektif antara
mereka yang dapat memberi sumbangan berarti dalam pencapaian tujuan
organisasi dan mereka yang tidak. Dalam kontes penilaian kinerja memang
harus ada perbedaan anatar karyawan yang berprestasi dengan yang tidak
berprestasi. Oleh karena itu, dapat dibuat keputusan yang adil dalam berbagai
bidang, misalnya pengembangan SDM, penggajian, dan sebagainya.
2. Pengharapan
Dengan memperhatikan bidang tersebut diharapkan bisa meningkatkan
kinerja karyawan. karyawan memiliki kinerja yang tinggi mengharapkan
pengakuan dalam bentuk berbagai pengharapan yang diterimanya dari
organisasi. Untuk mempertinggi motivasi dan kinerja, mereka yang tampil
mengesankan dalam bekerja harus diidentifikasi sedemikian rupa sehingga
penghargaan memang jatuh pada tangan yang memang berhak.
Pengembangan bagi yang bekerja di bawah standar, skema untuk mereka
adalah mengikuti program pelatihan dan pengembangan. Sedangkan yang di
atas standar, misalnya dapat dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi.
3. Komunikasi
Para manajer bertanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja para
karyawan dan secara akurat mengkomunikasikan penilaian yang dilakukan.
Untuk dapat melkaukan secara akurat, para harus mengetahui kekurangan
dan masalah apa saja yang dihadapi para karyawan dan bagaimana cara
mengatasinya. Disamping itu, juga harus mengetahui program pelatihan dan
pengembangan apa saja yang dibutuhkan. Untuk memastikannya, para
manajer perlu berkomunikasi secara intens dengan karyawan.

12
2.1.6 Pengertian Retensi Karyawan

Secara umum, retensi karyawan adalah bentuk atau cara mempertahankan

karyawan agar tetap bekerja dalam perusahaan tersebut. Terdapat beberapa
pengertian retensi menurut para ahli antara lain:

1. Menurut Mathis dan Jackson pada tahun 2008 dalam tulisan Nurhidayati
(2016) retensi merupakan proses dimana karyawan terdorong untuk tetap
bersama organisasi.

2. Menurut (Karthi: 2012) retensi karyawan adalah suatu proses dimana

karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu organisasi sampai
proyeknya selesai atau dalam periode maksimum.

3. Susilo (2013) mengatakan retensi karyawan merupakan upaya

mempertahankan karyawan yang potensial unuk tetap loyal terhadap
perusahaan.

4. Retensi karyawan menurut Ragupathi (2013) adalah salah satu teknik yang
digunakan oleh pihak manajemen untuk bisa membuat karyawan itu tetap
berada dalam suatu organisasi di dalam jangka waktu yang cukup lama.

Pengertian dari beberapa ahli di atas dapat di tarik kesimpulan bahwa retensi
adalah elemen penting dari pendekatan organinasi untuk manajemen bakat. Retensi
dilaksanaan sebagai bentuk strategi terintegrasi atau system yang dirancang untuk
meningakatkan produktifitas kerja dengan mengembangkan proses-proses seperti
menarik, mengembangkan, mempertahankan, dan memanfaatkan orang-orang
dengan keterampilan dan bakat yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis
saat ini dan masa depan. Upaya untuk mempertahankan karyawan telah menjadi
persoalan utama dalam banyak organisasi. Oleh karena itu sangatlah penting
organisasi mengakui bahwa retensi karyawan merupakan perhatian SDM dan
tanggung jawab signifikan bagi semua supervisor dan manajer.

13
2.1.7 Faktor Penentu Retensi Karyawan
Menurut Mathis dan Jackson tahun 2008 dalam tulisan Nurhidayati (2016),
survei terhadap karyawan terus-menerus menunjukkan bahwa peluang karir dan
penghargaan merupakan dua penentu retensi karyawan yang paling penting.
Terakhir, rancangan tugas atau factor kerja serta hubungan karyawan yang adil dan
suportif dengan orang lain dalam organisasi tersebut memberi kontribusi untuk
retensi karyawan. Lebih lanjut dijelaskan oleh Mathis dan Jackson mengenai faktor-
faktor penentu retensi karyawan, yaitu:
1) Komponen Organisasi
Beberapa komponen organisasi mempengaruhi karyawan dalam memutuskan
apakah bertahan atau meninggala perusahaan mereka. Komponen tersebut
meliputi nilai dan budaya organisasi, strategi dan peluang serta kontinuitas kerja.
Budaya organisasi adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang memberikan arti
dan peraturan perilaku bagi anggota organisasi. Komponen organisasi lain yang
mempengaruhi retensi karyawan berhubungan dengan strategi, peluang dan
manajemen organisasi tersebut. Komponen ini terkait dengan bagaimana persepsi
atau pengadaan karyawan terhadap kualitas perencanaan masa depan dari
kepemimpinan organisasi, tempat kerja dianggap baik jika perusahaan tersebut
memiliki tujuan yang ditetapkan dengan jelas yang membuat para manajer dan
karyawan untuk bertanggungjawab atas pencapaian hasil. Disisi lain, organisasi
yang memiliki kontinuitas kerja yang tinggi cenderung memiliki retensi karyawan
yang lebih tinggi.
2) Peluang Karir
Survei terhadap karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan
bahwa usaha pengembangan karir dapat mempengaruhi tingkat retensi karyawan
secara signifikan. Workforce Commitment Survey yang diadakan setiap tahun oleh
AON Cousting menemukan bahwa peluang untuk perkembangan pribadi
memunculkan alasan bahwa mengapa individu mengambil pekerjaanya saat ini
dan mengapa mereka bertahan disana, yang lebih penting dari pada kompensasi
dan keseimbangan pekerjaan atau keluarga. Karir merupakan istilah teknis dalam
administrasi personalia. Karir adalah semua pekerjaan atau jabatan yanag dimiliki
atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Pengembangan karir sebagai
perkembangan harus diwujudkan secara individual, sedangkan dari organisasi
merupakan kegiatan manajemen sumber daya manusia. Pengembangan karir
14
 merupakan suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan status seseorang
dalam suatu organisasi pada jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi
yang bersangkutan (Samsudin, 2008).
Seseorang bekerja bukan hanya untuk hari ini saja, tetapi mereka berharap
akan bekerja sampai tua cukup dalam suatu perusahaan dan tidak seringkali
pindah. Hal ini dapat terjuwud bila perusahaan dapat memberikan jaminan karir
untuk masa depan, baik jaminan akan adanya promosi jabatan, pangkat, maupun
jaminan pemberian kesempatan untuk mengembangkan potensi diri (peluang
pendidikan dan pelatihan). Sebaliknya, orang-orang akan meninggalkan
perusahaan bila jaminan karir ini kurang jelas dan kurang diinformasikan kepada
mereka.
3) Penghargaan
Dalam hal ini penghargaan yang dimaksud adalah terkait dengan kompensasi
dan pengakuan. Hal yang penting mengenai kompensasi adalah praktik
kompensasi yang kompetitif, maksudnya adalah gaji dan tunjangan harus dekat
dengan apa yang diberikan oleh perusahaan lain dana pa yang diyakini oleh
karyawan sesuai dengan pengalaman dan kinerjanya. Kompensasi yang diterima
karyawan juga harus berdasarkan atas kinerja karyawan. Apabila seorang
karyawan menerima kenaikan gaji yang hampir sama dengan karyawan lain yang
memiliki produktifitas rendah ketidakhadiran lebih banyak maka akan
menimbulkan rasa ketidakadilan. Hal ini mendorong seseorang untuk mencari
pekerjaan lain yang memberikan kompensasi didasatkan kinerjanya.
Menurut Darsono dan Siswandoko pada tahun 2011 dalam tulisan Nrhidayati
(2016) kompensasi merupakan segala bentuk imbalan yang diterima oleh seorang
pekerja sebagai imbalan atas pekerjaan yang telah dilakukan, yaitu dalam bentuk
finansial langsung (seperti gaji, upah, komisi, bonus), finansial tidak langsung
(tunjangan, asuransi, bantuan biaya pendidikan, uang cuti liburan, dan
sebagainya) dan non finansial yaitu bentuk kompensasi yang merupakan imbalan
kepuasan yang diterima oleh pekerja atas pekerjaan itu sendiri atau dari
lingkungan fisik atau psikologi pekerjaan.
Program kompensasi merupakan pencerminan upaya organisasi untuk
mempertahankan sumber daya manusia. Bila organisasi tidak memperhatikan
kompensasi bagi pegawainya, maka kemungkinan organisasi tersebut lambat laun
akan kehilangan sumber daya manusia yang berkualitas tinggi. Hal ini berarti
15
 harus mengeluarkan biaya lagi untuk mencari tenaga baru atau melatih tenaga
yang sudah ada untuk menggantikan pegawai yang keluar (Sedarmayanti, 2009).
Menurut Sedarmayanti (2009) tujuan system kompensasi yang baik meliputi:
1) Menghargai Prestasi Kerja
2) Menjamin Keadilan
3) Mempertahankan Pegawai
4) Memperoleh Pegawai Bermutu
5) Pengendalian Biaya
6) Memenuhi Peraturan
4) Rancangan Pekerjaan
Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari
tugas atau pekerjaan yang dilakukan. Karena individu menghabiskan waktu yang
signifikan di tempat kerja, mereka berharap untuk bekerja dengan peralatan dan
teknologi modern serta memiliki kondisi kerja yang baik, mengingat sifat
pekerjaan tersebut. Faktor-faktor seperti ruang, pencahayaan, suhu, kegaduhan,
tata ruang serta faktor fisik dan lingkungan kerja yang aman dari risiko
kecelakaan dapat mempengaruhi retensi karyawan. Perusahaan yang ingin
memelihara karyawannya harus mengawasi beban kerja yang diberikan kepada
karyawannya. Jika tuntutan terlalu tinggi, maka para karyawan cenderung akan
mengganti pekerjaan ke instansi lain untuk mengurangi bebean kerjanya
(Sofyandi, 2008).
4) Hubungan Karyawan
Faktor terakhir yang diketahui memepengaruhi retensi karyawan didasarkan
pada dukungan supervisor atau manajemen dan hubungan dengan rekan kerja
yang lain. Supervisor atau manajemen dapat membantu retensi apabila dapat
berlaku adil dan diskriminatif yang memungkinkan adanya fleksibilitas kerja,
pemberian pengakuan atas kinerja karyawan, serta mendukung perencaan dan
pengembangan karir untuk para karyawan. Dalam sebuah perusahaan sangat
sedikit manusia dapat menyelesaikan pekerjaanya tanpa dibantu orang lain.
Banyak orang yang mengundurkan diri sebagai anggota organisasi karena
hubungan yang kurang harmonis dengan rekan kerjanya. Pada prinsipnya,
berorganisasi berarti membentuk kelompok atau tim yang bekerjasama dan saling
mengisi antar satu sama lain untuk mencapai tujuan organisasi. Organisasi akan
berhasi mencapai tujuannya dengan membentuk kelompok kerja yang efektif.
16
2.1.8 Tujuan Retensi Karyawan
Tujuan mempertahankan karyawan antara lain (Linggawatie, 2015):
1. Kelangsungan Organisasi
2. Mempertahankan Daya Saing
3. Efisiensi
4. Mendukung Tujuan Karyawan
5. Mendukung Pengembangan Organisasi
6. Meningkatkan Kinerja Kerja Karyawan
2.1.9 Manajemen Retensi Karyawan
Agar dapat mengelola retensi karyawan dengan baik, penting bagi perusahaan
untuk mengatur retensi para karyawan. Apabila kurang diperhatikan, retensi
karyawan kemungkinan besar tidak berhasil. Menurut Mathis & Jackson (2006:136-
143), proses manajemen retensi karyawan terdiri atas:
1. Pengukuran dan Penilaian Retensi Karyawan
Guna memastikan bahwa tindakan yang tepat diambil untuk
meningkatkan retensi karyawan dan mengurangi perputaran, keputusan
manajemen lebih membutuhkan data dan analsis daripada kesan subjektif dari
situasi individual yang dipilih, atau reaksi terhadap hilangnya beberapa orang
penting. Oleh karena itu penting untuk mempunyai beberapa jenis ukuran dan
analisis yang berbeda. Data yang dapat diukur dan dinilai, terdiri dari:
1) Analisis pengukuran perputaran
Dimana angka perputaran untuk sebuah organisasi dapat dihitung
dengan cara berbeda. Rumus yang biasa digunakan untuk mengukur
perputaran, yaitu persentase dari membandingkan antara jumah
karyawan yang berhenti selama satu periode dengan jumlah total
karyawan di pertengahan periode tersebut. Data perputaran karyawan
dapat dikumpulkan dan dianalisis dengan melihat pekerjaan dan tingkat
jabatan, unit kerja, alasan keluar, lamanya kerja, pendidikan dan
pelatihan serta penilaian kinerja.
2) Biaya perputaran
Mempertimbangkan biaya perputaran dengan mempertimbangkan
biaya perekrutan, biaya pelatihan, biaya produktivitas, dan biaya
pemberhentian.

17
 3) Survei karyawan
Dapat digunakan untuk mendiagnosa bidang masalah tertentu. Jenis
survei yang digunakan banyak organisasi adalah survei sikap yang
berfokus pada perasaan dan keyakinan para karyawan tentang cara para
karyawan memandang pekerjaan, supervisor mereka, rekan kerja serta
kebijakan dan praktik organisasional, survei ini dapat menjdi awal mula
untuk mengurangi perputaran dan meningkatkan retensi karyawan untuk
periode waktu yang lama.
4) Wawancara keluar kerja
Individu diminta untuk menyebutkan alasan mereka meninggalkan
organisasi.
Berdasarkan studi Pratiwi dan Sriathi (2017), yang meneliti pada
perusahaan yang bergerak dibidang perhotelan. Pratiwi dan Sriathi (2017)
menggunakan tiga indikator dalam mengukur variabel retensi karyawan, yaitu
“Bertahan karena perusahaan menyediakan peluang karir yang sama bagi
karyawan”, “Bertahan karena perusahaan selalu memberikan penghargaan atas
kinerja yang dilakukan”, dan “Bertahan karena puas terhadap pekerjaan saat
ini”. Penelitian ini mengadopsi pengukuran dari studi Pratiwi dan Sriathi
(2017), adalah karena sama-sama meneliti pada industri perhotelan khususnya
di Bali, sehingga diasumsikan pengukuran-pengukuran yang digunakan telah
sesuai dengan topik penelitian ini.
2. Intervensi Retensi Karyawan
Berdasarkan hasil dari data pengukuran dan penilaian retensi karyawan,
maka berbagai intervensi sumber daya manusia dapat dilakukan untuk
memperbaiki retensi karyawan dan mengendalikan perputaran. Beberapa cara
yang dapat dilakukan adalah pada saat perekrutan maka pekerjaan yang akan
diberikan harus diuraikan secara realistis sehingga kenyataan pekerjaan sesuai
dengan harapan-harapan karyawan baru. Cara lainnya dengan meningkatkan
proses seleksi agar dapat menyesuaikan para pelamar dengan pekerjaan secara
lebih baik. Faktor lain yang juga penting adalah kompensasi karena system
gaji yang kompetitif, adil dan pantas dapat membantu mengurangi perputaran
karyawan.
Menurut Pohan (2010), terdapat beberapa cara yang dapat dilakukan suatu
perusahaan dalam rangka merentensi karyawan, yaitu:
18
 1) Memperlakukan karyawan seperti memperlakukan pelanggan yang
paling bernilai.
2) Membuat karyawan jatuh cinta kepada perusahaan.
3) Melakukan program rekruitmen yang baik.
4) Menempatkan karyawan pada posisi yang tepat dan mengenali
karyawan yang ada serta memberikan motivasi.
5) Perusahaan tidak menjadikan uang sebagai satu-satunya alasan
karyawan untuk tetap bertahan. Walaupun uang menjadi faktor
penting namun terdapat berbagai cara lain seperti memberikan
pekerjaan yang menantang, lingkungan kerja yang terbuka dan jujur,
waktu kerja yang fleksibel serta penghargaan diri.
6) Membentuk komite karyawan untuk membantu pengembangan
strategi retensi karyawan.
3. Evaluasi dan Tindak Lanjut
Setelah usaha intervensi retensi karyawan diimplementasikan maka
penting untuk melakukan evaluasi atau usaha tersebut serta tindak dan
penyesuaian yang tepat. Usaha evaluasi dapat dilakukan dengan meninjau
kembali data perpuataran karyawan dan menelususri hasil interview.
2.1.10 Pengembangan Karir

1. Pengertian Karir
Karir adalah sejumlah posisi kerja yang dijabat seseorang selama siklus
kehidupan pekerjaan sejak dari posisi paling bawah hingga posisi paling atas
(Sinambela, 2016:253). Sedangkan menurut Bernardin dan Russel (2013) karier
adalah persepsi sikap pribadi dan perilaku seseorang yang terkait dengan
aktivitas-aktivitas dan pengalaman-pengalaman dalam rentang perjalanan
pekerjaan seseorang. Flippo (2002) menyatakan bahwa pengembangan karir
merupakan serangkaian kegiatan kerja yang terpisah-pisah namun masih
merupakan atau mempunyai hubungan yang saling melengkapi, berkelanjutan
dan memberikan makna bagi kehidupan pegawai. Rivai dan Sagala (2009)
menyatakan bahwa pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan
kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang didinginkan.
Beberapa pendapat tentang pengertian pengembangan karir adalah sebagai
berikut:

19
 1) Pengembangan karier adalah suatu rangkaian posisi atau jabatan yang
ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu.
2) Pengembangan karier adalah perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi
yang terjadi pada seseorang, karena dengan penambahan usia akan
semakin matang.
3) Pengembangan karier adalah usaha yang dilakukan secara formal dan
berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan
kemampuan seseorang.
4) Pengembangan karier (careerdevelopment) adalah suatu kondisi yang
menunjukkan adanya peningkatan status seseorang dalam suatu
organisasi pada jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang
bersangkutan. (Samsudin, 2010:140).
5) Pengembangan karier adalah upaya yang dilakukan oleh organisasi
dalam merencanakan karier pegawainya, yang disebut sebagai
manajemen karier, antara lain merencanakan, melaksanakan, dan
mengawasi karier (Sinambela, 2016:260).
6) Pengembangan karier adalah serangkaian aktivitas untuk mempersiapkan
seseorang individu pada kemajuan karier yang direncanakan
(Mondy,1993).
Berdasarkan beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa
pengembangan karier merupakan suatu proses yang dilakukan oleh suatu
organisasi dalam rangka melakukan perubahan status, posisi, atau kedudukan
seseorang yang ternaung di dalam organisasi tersebut. Tahap Pengembangan
Karir
Samsudin (2010:141-144) menjelaskan bahwa tahap pengembangan karir terbagi
kepada tiga tahap, yaitu:
1) Karier Awal.
Meskipun organisasi menyediakan kesempatan internship agar individu
dapat mencoba pilihan karier yang berbeda dan individu dapat pula menguji
beragam pilihan jabatan melalui kursus, perhatian utama menajemen sumber
daya manusia baru dimulai ketika seorang individu memasuki organisasi.
Manajer sumber daya manusia dan juga karyawan harus dapat memastikan
bahwa orang-orang bergerak secara efektif di dalam organisasi. Tantangan kerja

20
 dan bentuk pengawasan atas pekerjaan berkontribusi signifikan terhadap
pengembangan karier individu.
Karier awal (early career) tidak selalu berjalan mulus karena adanya
masalah-masalah berikut ini:
1. Frustasi dan ketidakpastian disebabkan harapannya tidak sesuai
dengan realitas yang ada.
2. Adanya penyelia yang tidak kompeten.
3. Insentivitas terhadap aspek politis organisasi.
4. Kegagalan dalam memantau lingkungan internal dan eksternal.
5. Mengabaikan kriteria sesungguhnya untuk pengevaluasian
kinerja dari karyawan yang baru diangkat atau baru memulai
berkarier.
6. Ketegangan antara professional yang lebih muda dan yang tua
serta manajer yang diakibatkan oleh perbedaan pengalaman,
kebutuhan, dan minat.
7. Ketidakpastian mengenai batasan loyalitas yang dituntut
organisasi.
8. Kegelisahan mengenai integritas, komitmen, dan dependensi.
Organisasi dapat membantu karyawan baru agar terlibat dalam eksplorasi
karier menyusun karier mereka selama tahap awal dengan melakukan orientasi
dan praktik mentoring yang memberikan tantangan kerja dan tanggung jawab
secara efektif dan menawarkan umpan balik kerja yang konstruktif. Selain itu,
perusahaan sebaiknya mendorong para karyawannya agar berpartisipasi dalam
pelatihan penilaian mandiri dan membantu mereka dalam menentukan jalur
karier yang realistik dan fleksibel serta memformulasikan rencana karier.
2) Karier Pertengahan.
Setelah menyelesaikan masalah pada karier awal, individu selanjutny
bergerak ke dalam suatu periode stabilisasi ketika ia dianggap produktif,
menjadi semakin lebih kelihatan, memikul tanggung jawab yang lebih berat, dan
menerapkan sebuah rencana karier yang lebih berjangka panjang. Kemapanan
dan promosi sering menandai tahap ini. Tahap karier pertengahan (middle
career) kerap kali pula meliputi pengalaman baru, seperti penugasan khusus,
transfer dan promosi yang lebih tinggi, tawaran dari organisasi lain, kesempatan
visibilitas untuk jenjang organisasi lebih tinggi, dan pembentukan nilai
21
 seseorang bagi organisasi. Tahap ini juga menandai periode pembentukan
sebagai eksekutif dan pengembangan tingkat keahlian yang dapat bernilai bagi
organisasi serta memberikan kontribusi bagi nilai orang yang bersangkutan.
Salah satu strategi untuk menyikapi masalah di pertengahan karier adalah
dengan melatih karyawan pada karier pertengahan untuk membina karyawan
yang lebih yunior (misalnya, bertindak sebagai pelatih atau mentor). Karyawan
yang berada di karier pertengahan dapat menjaga dirinya tetap segar dan
energik, sedangkan karyawan yang lebih muda belajar melihat gambaran besar
dan mengambil manfaat dari pengalaman karyawan yang lebih senior. Strategi
lain untuk mengatasi masalah karier pertengahan adalah dengan menghadapi
atau mencegah keusangan (absolescence). Untuk menyikapi persoalan ini,
beberapa perusahaan mengirimkan karyawan mereka ke seminar, kursus, dan
berbagai bentuk retooling.
3) Karier Akhir.
Suatu titik balik terhadap produktivitas atau penurunan dan pensiun dini
mewarnai krisis pertengahan karier. Individu yang produktif dapat memikul
peran staf senior atau manajemen puncak, atau mungkin tetap sebagai
konstributor dalam peran non-kepemimpinan. Dalam tahap ini individu mesti
menjernihkan dirinya. Pada akhirnya, individu mulai melepaskan diri dari
belitan tugastugasnya dan bersiap-siap untuk pensiun. Pemberian pelatihan
kepada penerus, pengurangan beban kerja, atau pendelegasian tugas-tugas
utama periode karier akhir (late career) adalah agar tetap produktif dan
menyiapkan diri untuk pensiun. Selama karier akhir, sebagian besar karyawan
harus mengatasi keusangan setelah pertengahan karier atau masa stabil serta
bias usia negatif di pekerjaan.
Sinambela (2016) menjelaskan bahwa tahap pengembangan karir itu terbagi
kepada empat fase, yaitu:
1. Fase Awal. Fase awal atau sering disebut dengan karier awal adalah
fase yang menekankan pada perhatian untuk memperoleh jaminan
terpenuhinya kebutuhan dalam tahun awal pekerjaan.
2. Fase Lanjutan. Fase lanjutan, yaitu fase pertimbangan jaminan
keamanan sudah mulai berkurang, akan tetapi masih lebih
menitikberatkan pada pencapaian, harga diri dan pembebasan.

22
 3. Fase Mempertahankan. Fase mempertahanakan, yaitu fase dimana
individu mempertahankan pencapaian keuntungan atau manfaat yang
telah dicapainya sebagai hasil pekerjaan pada masa yang lampau.
4. Fase Pensiun. Fase pensiun, yakni individu telah melampaui suatu
karier yang diharapkan dan akan berpindah ke karier yang lain
sepanjang masih memiliki tenaga dan kemampuan.
2.1.11 Tujuan Pengembangan Karier.
Pengembangan karier dari sudut pandang pekerja memberikan gambaran
mengenai jalur-jalur karier di masa yang akan datang di dalam organisasi dan
menandakan kepentingan jangka panjang dari organisasi dari pekerjaan, dan bagi
organisasi pengembangan karier memberikan beberapa jaminan bahwa akan tersedia
pegawai-pegawai yang akan mengisi posisi-posisi yang akan lowong di masa
mendatang (Triton, 2010:155). Tujuan utama pengembangan karir adalah untuk
meningkatkan efektivitas dan efisiensi pelaksanaan pekerjaan oleh karyawan agar
memberikan hasil yang memuaskan untuk mencapai tujuan organisasi dimana
tempat ia bekerja. Menurut Mangkunegara (2015:77-78) tujuan pengembangan karir
adalah:
1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan
2. Menunjukkan hubungan kesejahteraan karyawan
3. Membantu karyawan menyadari kemampuan potensi mereka
4. Memperkuat hubungan antara karyawan dan perusahaan
5. Membuktikan tanggung jawab social
6. Membantu memperkuat pelaksanaan program perusahaan
7. Mengurangi turn over dan biaya kekaryawanan
8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial
9. Menggiatkan analisis dari keseluruhan karyawan
10. Menggiatkan suhu pemikiran jarak waktu yang panjang

23
2.1.12 Tanggung Jawab Pengembangan Karir.
Perlu ditekankan bahwa meskipun bagian pengelola bagian sumber daya
manusia dapat turut berperan dalam pengembangan karier karyawan, sesungguhnya
yang paling bertanggung jawab adalah pekerja itu sendiri, karena dialah yang paling
berkepentingan dan dialah yang kelak akan memetik dan menikmati hasilnya. Oleh
karenanya, ada 7 hal yang harus mendapat perhatian karyawan tersebut, yaitu:
1) Prestasi kerja yang memuaskan.
2) Pengenalan oleh pihak lain.
3) Kesetiaan pada organisasi.
4) Pemanfaatan mentor dan sponsor
5) Dukungan para bawahan.
6) Pemanfaatan kesempatan untuk bertumbuh.
7) Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri. (Fathoni, 2009:229).
Samsudin (2010:150) menjelaskan bahwa tanggung jawab pengembangan karier
tradisional, yaitu sebagai berikut:
1) Perencanaan pengembangan karier disusun dan ditetapkan oleh organisasi
secara sepihak.
2) Pelaksanaan pengembangan karier bertanggung sepenuhnya pada
organisasi.
3) Kontrol hasil pengembangan karier dilakukan secara ketat oleh organisasi.
4) Pengembangan karier diartikan sebagai kegiata promosi ke jenjang
jabatan yang lebih tinggi.
Pengembangan karier tradisional memberikan dampak:
1. Pelaksanaannya tidak efektif, dan
2. Kesulitan untuk unggul dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Pengembangan karier dengan pendekatan baru dimanifestasikan sebagai berikut
1) Pengembangan karier bukan sekedar promosi mendapatkan jabatan yang
lebih tinggi.
2) Sukses karier berarti seorang pekerja mengalami kemajuan dalam bekerja
berupa perasaan puas dalam suatu jabatan yang dipercayakan organisasi
karena dapat dilaksanakan secara efektif dan produktif.
3) Sukses dalam pengembangan karier berati mengalami kemajuan dalam
bekerja sehingga menjadi lebih berprestasi sebagai pekerja yang
kompetitif.
24
 4) Para pekerja harus menyadari bahwa untuk memperoleh kemajuan dalam
bekerja merupakan tanggung jawab sendiri.
Untuk manajemen diri sendiri, sebagai perwujudan dalam tanggung jawab
pengembangan karier setiap karyawan dalam merencanakan kariernya dapat
melakukan langkahlangkah berikut ini:
1. Menginventarisasi kemampuan yang dimiliki.
2. Mempelajari nilai-nilai yang dimiliki.
3. Membuat buku harian 24 jam.
4. Menginterview pekerjaan lain.
5. Memperbaikipenampilan dalam bekerja.
6. Memperbaikipenampilan dalam bekerja.
Kelima langkah manajemen karier bagi diri sendiri tersebut disebut juga
pendekatan induktif karena prosesnya berlangsung melalui pengumpulan data yang
bersifat khusus.
2.1.13 Manajemen Pengembangan Karier

Hani handoko (2000:131-133) menjelaskan bahwa terdapat beberapa taktik

yang dapat digunakan oleh para karyawan dalam pengembangan karier, dan rincian
peranan departemen personalia dalam kegiatan-kegiatan pengembangan karier
karyawan.
1) Pengembangan Karier Individual
1. Prestasi Kerja
2. Exposure
3. Permintaan Berhenti
4. Kesetiaan Organisasional
5. Mentors dan Sponsor
6. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh
7. Peranan Department Personalia dalam Pengembangan Karir Karyawan
8. Mengadakan program-program dan pengembangan bagi para karyawan.
9. Mengusahakan dukungan manajemen.
10. Memberikan umpan balik kepada karyawan.
11. Membangun lingkungan kerja yang kohesip.
Samsudin (2010:151-152) menjelaskan bahwa pengembangan karier sebagai
kegiatan manajemen sumber daya manusia merupakan realisasi hubungan individu

25
sebagai pekerja dengan organisasinya. Untuk mewujudkan manajemen karier diri
sendiri, diperlukan kondisi:
1. Kesadaran dan pemahaman bekerja bahwa setiap pekerjaan selalu
memberikan kesempatan untuk maju dan berkembang.
2. Setiap pekerja harus memahami tanggung jawab pengembangan karier
merupakan tanggung jawab individu sehingga setiap individu harus
melakukan manajemen karier diri sendiri.
3. Setiap pekerja selalu menyadari dan memahami bahwa tidak mudah bagi
orgnisasi untuk menyediakan karier berupa jabatan yang tersedia.
Berdasarkan ketiga kondisi tersebut, setiap pekerjaan yang merencanakan
pengembangan karier perlu bersikap dan bertindak sebagai berikut:
2) Memilih Bidang Pekrjaan.
1. Harus memiliki gambaran makro mengenai bidang kerjanya yang
dihubungkan dengan tujuan jangka panjang karier.
2. Untuk memperoleh masukan yang akurat, pelajari setiap langkah yang
potensial pada setiap posisi yang searah dengan karier yang diinginkan
untuk jangka panjang.
3. Terimalah setiap posisi yang berjangka untuk dimanfaatkan dalam usaha
mencapai posisi akhir yang diinginkan dan realistis untuk dicapai.
4. Persiapkan diri secara cermat untuk menguasai pengetahuan,
keterampilan, dan keahlian yang disyaratkan untuk menerima posisi yang
lebih tinggi.
3) Memahami dan Menerima Kedudukan yang Sekarang.
1. Menerima setiap kesempatan menduduki posisi sebagai sesuatu yang
berharga untuk mewujudkan kemampuan memberi kontribusi bagi
pencapaian tujuan organisasi.
2. Berlaku cermat dan jujur pada diri sendiri dalam memprediksikan
kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan.
3. Berusaha memahami bila organisasi menempatkan suatu jabatan tertentu
dalam waktu cukup lama.
4) Merencanakan Jalan Keluar.
1. Setiap pekerja sebagai individu mempunyai hak untuk menolak bahkan
meninggalkan pekerjaan yang tidak disenanginya.
2. Apabila pilihan keluar telah dipastikan, lakukanlah dengan cara yang baik.
26
 3. Betapapun suatu pekerjaan tidak menyenangkan, jangan tinggalkan
sebelum mendapat penggantinya yang pasti.
Manajemen pengembangan karier berlangsung secara dua arah.
1) Arah pertama harus datang dari para pekerja dengan aktif merencanakan dan
melakukan kegiatan ke arah kemajuan dan perkembangan untuk mewujudkan
karir yang sukses.
2) Arah kedua dalam pengembangan karir harus datang dari organisasi untuk
membantu dan memberi peluang bagi pekerja yang potensial dalam
mengembangkan karier.
Setiap organisasi ikut memikul tanggung jawab dalam membantu para pekerja agar
mencapai sukses dalam kariernya. Bantuan organisasi dalam pengembangan karier
dapat berupa hal-hal berikut ini:
1. Organisasi harus menempatkan para pekerja sebagai partner yang harus
dibantu sepenuhnya dalam mengembangkan kariernya.
2. Organisasi wajib membantu para pekerja untuk mengetahui kemampuan
dan keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan.
3. Organisasi perlu memberikan dorongan kepada para pekerja agar mengelola
kariernya sejalan dengan straregi organisaasi dan pengembangannya.
4. Data yang dimiliki organisasi untuk perencanaan sumber daya manusia
sebagai keputusan masa mendatang dapat dipadankan dengan tujuan
pekerja dalam manajemen pengembangan karier.
5. Organisasi harus mempergunakan data hasil penilaian kerja agar dapat
menempatkan pekerja secara tepat untuk jabatan tertentu.
6. Hubungan kebutuhan pengembangan karier pekerja secara individu dengan
kebutuhan pengembangan karier organisasi harus sejalan.
2.1.14 Desain Program Pengembangan Karier

Dessler, (2009:6) mengatakan bahwa program pengembangan karier tidak harus

rumit. Laporan karyawan bahwa mereka menerima umpan balik untuk kinerja
mereka,memiliki rencana pengembangan individual, dan memiliki akses pada
pelatihan keahlian nonteknis sangat mungkin akan mengurangi kemungkinan
karyawan akan meninggalkan perusahaan/organisasi. Program pengembangan karier
perlu memperhatikan 3 hal, yaitu:
1) Pengembangan karier terintegrasi dengan perencanaan SDM.

27
 2) Hubungan antara perencanaan karier dengan pengembangan karier.
3) Kebutuhan pekerja (Sinambela, 2016:285).
Samsudin (2010:151-152) menjelaskan bahwa desain program pengembangan karier
dibedakan dalam tiga fase, yaitu:
1. Fase Pencernaan
1. Menyelaraskan rancangan karier pekerja dengan rancangan karier
organisasi.
2. Tujuan untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan pekerja dalam
melaksanakan tugas.
2. Fase Pengarahan
Fase pengarahan dimaksudkan untuk membantu para pekerja agar mampu
mewujudkan perencanaan karier menjadi kenyataan. Dalam hal ini ada dua
pendekatan, yaitu:
1. Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karier.
2. Pendekatan dengan menggunakan pelayanan informasi.
3. Fase Pengembangan
Pekerja harus berusaha mewujudkan kreatifitas dan inisiatif yang dapat
mendukung untuk menduduki posisi pada masa mendatang. Kegiatan yang
dapat dilakukan adalah:
1. Pebinaan dari pimpinan
2. Pendidikan dan pelatihan.
3. Rotasi jabatan (promosi dan mutasi).
4. Program beasiswa atau ikatan dinas.
2.1.15 Karir Ganda

Samsudin (2010:151-152) menjelaskan bahwa Menghadapi karier ganda

diperlukan manajemen yang memenuhi persyaratan sebagai berikut:
1. Diselenggarakannya jadwal kerja yang fleksibel agar karier ganda dilakukan
pada waktu yang berbeda.
2. Dilaksanakannya program konseling bagi suami dan istri yang bekerja untuk
menghindari tanggung jawab pekerjaan oleh kedua pihak yang dapat
merugikan organisasi.
3. Menyelenggarakan pelatihan supervisor untuk memberikan konseling yang
mampu mendorong agar kepentingan organisasi tidak dirugikan.

28
 Menetapkan struktur organisasi yang menunjang dan mempermudah
pemindahan pekerja untuk mencegah karier ganda.
Kebijakan lain untuk menyelesaikan masalah karier ganda adalah:
1. Tidak mempekerjakan suami istri dalam satu organisasi.
2. Ketika suami istri sama pentingnya, dapat diatasi dengan menempatkan salah
satunya pada kantor yang berbeda.
3. Tidak mengangkat suami atau istri sebagai supervisor untuk menghindari
pembagian insentif yang tidak objektif.
2.1.16 Manfaat Pengembangan Karier

Manfaat pengembangan karir adalah untuk karyawan dan organisasi. Untuk

karyawan, pengembangan karir yang didapatnya membuka kesempatan bagi dirinya
untuk berkarya lebih baik dalam pekerjaannya. Untuk organisasi, manfaat yang
diperolehnya adalah peningkatan kinerja karyawannya dan banyak manfaat lain
yang didapat organisasidalam meningkatkan potensi-potensi untuk meraih tujuan
dari organisasi tersebut. Sinambela (2016:260) mengatakan bahwa bagi
pegawai/karyawan pengembangan karier sangat mereka harapkan karena bermanfaat
untuk memotivasi mereka dalam bekerja dengan baik. Sedangkan menurut Bernadin
dan Russel (2013) manfaat pengembangan karier dapat meningkatkan kepuasan
karier kayawan dan meningkatkan efektivitas organisasi. Samsudin (2010:151-152)
menjelaskan bahwa pengembangan karier pada dasarnya memiliki manfaat sebagai
berikut:

1. Meningkatkan kemampuan karyawan. Dengan pengembangan karier melalui

pendidikan dan pelatihan, akan lebih meningkatkan kemampuan intelektual
dan keterampilan karyawan yang dapat disumbangkan pada organisasi.
2. Meningkatkan suplai karyawan yang berkemampuan. Jumlah karyawan yang
lebih tinggi kemampuannya dari sebelumnya akan menjadi bertambah
sehingga memudahkan pihak pimpinan (manajemen) untuk menempatkan
karyawan dalam pekerjaan yang lebih tepat. Dengan demikian, suplai
karyawan yang berkemampuan bertambah dan jelas akan menguntungkan
organisasi.

29
2.1.17 Dimensi dan Indikator Pengembangan Karir
Rivai dan Sagala (2009) menyatakan bahwa indicator dalam pengembangan
karir adalah :
1) Perencanaan Karir.
Pegawai harus merencanakan karirnya untuk masa yang akan datang.
2) Pengembangan Karir Individu.
Setiap pegawai harus menerima tanggung jawab atas pengembangan karir
atau kemajuan karir yang dialami.
3) Pengembangan Karir yang Didukung oleh Departmen SDM.
4) Pengembangan karir pegawai tidak hanya tergantung pada pegawai tersebut
tetapi juga pada peranan dan bimbingan manajer dan departemen SDM.
5) Peran Umpan Balik terhadap Kinerja.
Umpan balik di dalam usaha ppengembangan karir pegawai mempunyai
beberapa sasaran:
1. Untuk menjamin bahwa pegawai yang gagal menduduki posisi dalam
rangka pengembangan karirnya masih tetap berharga dan akan
dipertimbangkan lagi untuk promosi di waktu mendatang bila memang
mereka memenuhi syarat;
2. Untuk menjelaskan kepada pegawai yang gagal kenapa mereka tidak
dipilih;
3. Untuk mengidentifikasi apa tindaka-tindakan pengembangan karir
spesifikasi yang harus mereka laksanakan.
Sasaran pembinaan karir adalah meningkatkan efektivitas karir pegawai yang
meliputi empat karakteristik utama, yaitu kinerja, sikap, adaptasi dan identitas.
1) Kinerja Karir
Berhubungan langsung dengan efektivitas organisasi, yang
merefleksikan tingkat kontribusi pegawai terhadap kinerja organisasi.
2) Sikap Karir
Mengacu kepada cara karyawan melihat dan mengevaluasi karirnya.
Karyawan yang memiliki sikap karir yang positif akan memiliki persepsi
dan evaluasi positif terhadap karirnya.
3) Adaptabilitas Karir
Berhubungan langsung dengan fleksibilitas, daya saing, dan
pengembangan organisasi. Pegawai yang tidak mampu menyesuaikan diri
30
 dengan tuntutan baru (pengetahuan dan keahlian) maka ia tidak akan
memberikan kontribusi yang optimal bagi organisasi dalam rangka
merespons berbagai tuntutan selalu berubah.
4) Identitas Karir.
Mengamdung dua komponen penting, yaitu tingkat kesadaran yang
konsisten dan jelas dari pegawai menyangkut minat, nilai-nilai, dan
ekspektasi mereka terhadap masa depan, dan tingkat konsistensi
kehidupan individu sepanjang waktu. Sehingga identitas karir tersebut,
terkait langsung dengan keputusan pegawai dalam bekerja.

Menurut Siagian (2015:207) berbagai dimensi dan indikator yang perlu

dipertimbangkan dalam pengembangan karir adalah sebagai berikut:
1. Perlakuan yang adil dalam berkarir
Perlakuan yang adil itu hanya bisa terwujud apabila kriteria promosi
didasarkan pada pertimbangan-pertimbangan yang objektif, rasional dan
diketahui secara luas dikalangan karyawan.
2. Kepedulian para atasan langsung
Para karyawan pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan
langsung mereka dalam perencanaan karir masing-masing. Salah satu
bentuk keperdulian itu adalah memberikan umpan balik kepada para
karyawan tentang pelaksanaan tugas masing-masing sehingga para
karyawan tersebut mengetahui potensi yang perlu diatasi. Pada gilirannya
umpan balik itu merupakan bahan penting bagi para karyawan mengenai
langkah awal apa yang perlu diambilnya agar kemungkinannya untuk
dipromosikan menjadi lebih besar.
3. Informasi tentang berbagai peluang promosi
Para karyawan pada umumnya mengharapkan bahwa mereka memiliki
akses kepada informasi tentang berbagai peluang untuk dipromosikan.
Akses ini sangat penting terutama apabila lowongan yang tersedia diisi
melalui proses seleksi internal yang sifatnya kompetitif . Jika akses
demikian tidak ada atau sangat terbatas karyawan akan mudah beranggapan
bahwa prinsip keadilan, kesamaan dan kesempatan untuk dipertimbangkan,
untuk dipromosikan tidak diterapkan dalam organisasi.

31
4. Adanya minat untuk dipromosikan.
Pendekatan yang tepat digunakan dalam hal menumbuhkan minat para
pekerja untuk pengembangan karir ialah pendekatan yang fleksibel dan
proaktif. Artinya, minat untuk mengembangkan karir sangat individualistik
sifatnya. Seorang karyawan memperhitungkan berbagai faktor seperti usia,
jenis kelamin, jenis dan sifat pekerjaan sekarang, pendidikan dan pelatihan
yang ditempuh, jumlah tanggungan dan berbagai variabel lainnya. Berbagai
faktor tersebut dapat berakibat pada besarnya minat sesorang
mengembangkan karirnya.
5. Tingkat kepuasaan.
Meskipun secara umum dapat dikatakan bahwa setiap orang ingin meraih
kemajuan, termasuk dalam meniti karir, ukuran keberhasilan yang
digunakan memang berbeda-beda. Perbedaan tersebut merupakan akibat
tingkat kepuasaan, dan dalam konteks terakhir tidak selalu berarti
keberhasilan mencapai posisi yang tinggi dalam organisasi, melainkan pula
berarti bersedia menerima kenyataan bahwa, karena berbagai faktor
pembatasan yang dihadapi oleh seseorang, pekerja puas apabila ia dapat
mencapai tingkat tertentu dalam karirnya meskipun tidak banyak anak
tangga karir yang berhasil dinaikinya.

32
2.2 Kajian Empiris
Penelitian sebelumnya dilakukan oleh Andriani dengan judul “Pengaruh
Pengembangan Karir terhadap Kinerja Pegawai di Kementerian Agama Kabupaten
Gowa”. Menggunakan analisis deskriptif dan analisis inferensial melalui regresi
sederhana. Hasilnya adalah pengembangan karir berada pada kategori sedang yaitu
dengan presentase 40% dan kinerja pegawai berada pada kategori sedang 66%. hasil

analisis statistik inferensial mennunjukkan nilai = 1,71 > = 0,273 maka

ditolak. Berdasarkan hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa pengembangan

karir berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai di Kementerian Agama

Kabupaten Gowa.
Penelitian berikutnya di lakukan oleh Nur Yati pada tahun 2014 dengan judul
“Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan Pada Perusahaan
Daerah Air Minum (PDAM) Kabupaten Malang”. Penelitian ini menggunakan jenis
penelitian kuantitatif. Model analisis yang digunakan adalah regresi linear berganda.
Sebelumnya, dilakukan pengujian validitas, dan reabilitas, beserta uji asumsi klasik
terhadap data penelitian. Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa secara
simultan (Uji F) pengembangan karir secara individual dan pengembangan karir
secara organisasional mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap kinerja

karyawan dengan nilai > yaitu sebesar (48,701>3,19). Kemudian

secara parsial (Uji t) pengembangan karir secara individual sebesar 5,595, sedangkan
pengembangan karir secara organisasional sebesar 2,089, dan t tabel sebesar 2,008.
Dari sini dapat disimpulkan bahwa t hitung > dari t tabel yang berarti Ha diterima
dan Ho ditolak, maka variabel yang berpengaruh paling dominan adalah variabel
pengembangan karir secara individual terhadap kinerja karyawan.
Adapun penelitian yang dilakukan oleh Intan dan Yahya (2019) “Pengaruh
Retensi Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan PadaPT Kaltacitra Utama Jakarta
Timur”. Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuantitatif dengan
jenis penelitian deskriptif-kausalitas. Responden dalam penelitian ini sebanyak 14
karyawan dengan metode pengambilan sampel yaitu menggunakan sampel jenuh.
Teknik analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif dan regresi linier
sederhana. Hasil penelitian menunjukan bahwa tanggapan reponden terhadap retensi
karyawan termasuk kategori baik dengan skor 72%. Tanggapan responden terhadap

33
 kinerja karyawan dalam kategori baik dengan skor 73,5%. Hasil penelitian
membuktikan bahwa retensi karyawan berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan yang ditunjukkan dengan t hitung (11.773) > t tabel (2.179) secara
signifikan dengan kontribusi pengaruh sebesar 92%. Kesimpulan hasil penelitian
bahwa retensi karyawan berpengaruh positif secara signifikan terhadap kinerja
karyawan dengan kontribusi 92%. Hal tersebut dapat diartikan bahwa besarnya
retensi karyawan di dalam organisasi akan menghasilkan kinerja yang baik.
Tabel 2.1
Ringkasan Kajian Empiris
No Peneliti dan Judul Variabel Metode Persamaan Perbedaan
Penelitian

1. Adriani (2019) Pengembangan Metode Sama-sama Pada jumlah

“Pengaruh Karir dan Kuantitatif meneliti tentang variabel, subjek
Pengembangan Karir Kinerja pengaruh penelitian,
terhadap Pegawai di pengembangan tempat
Kementrian Agama karir terhadap penelitian,
Kabupaten Gowa” kinerja teknik
karyawan pengumpulan
data dan
indikator yang
digunakan

2. Intan dan Yahya Retensi dan Metode Sama-sama Pada jumlah

(2019) “Pengaruh
Kinerja Kuantitatif meneliti tentang variabel, tempat
Retensi Karyawan
Terhadap Kinerja pengaruh retensi penelitian,
Karyawan PadaPT
terhadap kinerja jumlah sampel,
Kaltacitra Utama
Jakarta Timur” karyawan dan indikator
yang digunakan

3. Nur Yati (2014) Pengembangan Metode Sama-sama Pada jumlah

“Pengaruh Karir dan Kuantitatif meneliti tentang variabel, lokasi,

Pengembangan Kinerja pengaruh jumlah sampel

pengembangan yang diteliti, dan
Karir Terhadap
karir terhadap indikator yang
Kinerja Karyawan
kinerja digunakan
(Studi Pada
karyawan
Perusahaan Daerah

34
 Air Minum (Pdam)
Kabupaten
Malang”

2.3 Kerangka Berpikir

Kinerja karyawan merupakan hasil pencapaian kerja yang dilakukan oleh
karyawan pada suatu perusahaan dengan mengikuti standard pencapaian kinerja
yang di berikan oleh atasan atau yang sudah di tentukan di dalam perusahaan
tersebut. Menurut Mangkunegara (2005:67) kinerja ialah hasil kerja baik secara
kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melakukan
tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Mathis dan
Jackson (2012:6) kinerja pada karyawan individual merupakan faktor utama yang
menentukan keberhasilan organisasi. Terdapat beberapa faktor yang harus di
perhatikan oleh perusahaan dalam meningkatkan kinerja yaitu pengembangan karir
karyawan dan keinginan karyawan untuk keluar dari perusahaan. Retensi karyawan
adalah cara atau proses perusahaan dalam mempertahankan karyawan. Menurut
Mathis dan Jackson pada tahun 2008 dalam tulisan Nurhidayati (2016) retensi
merupakan proses dimana karyawan terdorong untuk tetap bersama organisasi.
Dukungan yang dapat diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya salah satunya
adalah dengan memperhatikan pengembangan karir mereka. Hal ini dapat menjadi
bentuk perhatian perusahaan dalam mempertahankan karyawan. Indikator-indikator
yang dinilai dari kinerja karyawan yaitu kuantitas kerjanya, kualitas kerja, dan
ketetapan waktu dari pekerjaan tersebut. Berikutnya indikator yang dapat digunakan
dalam meretensi karyawan adalah analisis perputaran karyawan, biaya yang
dikeluarkan dalam perputaran karyawan tersebut, survei karyawan dengan
menanyakan pandangan mereka terhadap pekerjaan atau tempat kerja mereka atau
tentang perlakuan atasan mereka, dan wawancara keluar kerja yaitu menanyakan apa
yang membuat mereka ingin meninggalkan perusahaan. Sedangkan indikator yang
dipakai untuk menilai pengembangan karir karyawan adalah perlakuan yang adil
dalam berkarir, keperdulian para atasan langsung, informasi tentang berbagai
peluang promosi, dan adanya minat untuk dipromosikan, serta tingkat kepuasaan.

35
 Berdasarkan uraian tersebut di atas maka kerangka konseptual dalam penelitian
ini adalah sebagai berikut:

Retensi Karyawan (
 Perputaran karyawan
 Biaya perputaran
 Survei karyawan H1 Kinerja Karyawan (
 Wawancara keluar kerja
 Kuantitas
Mathis & Jackson
 Kualitas
(2006:136-143) H3  Ketetapan Waktu
Dharma (1995)
Pengembangan Karir (
H2
 Perlakuan yang adil dalam
berkarir
 Keperdulian para atasan
langsung
 Informasi tentang berbagai
peluang promosi
Gambar 2.3 Kerangka Berpikir
 Adanya minat untuk
dipromosikan.
 Tingkat kepuasaan.
Siagian (2015:207)

Keterangan: Pengaruh Parsial

Pengaruh Simultan

2.4 HIPOTESIS

H1 = Diduga adanya pengaruh yang positif dan signifikan antara retensi terhadap
kinerja karyawan.

H2 = Diduga adanya pengaruh yang positif dan signifikan antara pengembangan

karir karyawan terhadap kinerja karyawan.

H3= Diduga adanya pengaruh yang positif dan signifikan antara retensi dan
pengembangan karir terhadap kinerja karyawan.

36
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Pendekatan Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif kuantitatif. Penelitian deskriptif
kuantitatif merupakan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh ataupun
juga hubungan antara dua variabel atau lebih (Sugiyono, 2003). Sedangkan Kuantitatif
yaitu mengolah data-data yang diperoleh dari lokasi penelitian, dimana menurut Sugyono
(2003) merupakan data yang berbentuk angka-angka atau data. kuantitatif yang
diangkakan dengan mengacu pada konsep yang digunakan, yaitu untuk mengetahui
pengaruh retensi dan pengembangan karir terhadap produktivitas karyawan pada CV.
Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota Kupang).
3.2 Waktu dan Tempat Penelitian
Penelitian ini bersifat studi kasus yaitu dengan mengamati pengaruh retensi dan
pengembangan karir karyawan terhadap produktifitas karyawan pada CV. Auto Nusa
Abadi (Dealer Toyota Kupang).
Lokasi penelitian: Auto Nusa Abadi – Dieler Toyota di Kupang., Jl. Timor Raya No.
78 Oesapa Barat, Pasir Panjang, Klp. Lima, Kota Kupang, Nusa Tenggara Timur Tim.
85226. Waktu penelitian dilakukan pada tanggal 24 mei.
3.3 Populasi dan Sampel
1. Populasi
Menurut Sugiyono (2008) populasi merupakan wilayah generalisasi yang
terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu
yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan CV. Auto Nusa Abadi
(Dealer Toyota Kupang) yang berjumlah 55 orang.

2. Sampel
Sampel adalah objek yang diteliti dan dianggap mewakili seluruh populasi
(Notoatmodjo, 2012). Penentuan sampel dalam penelitian ini menggunakan
sampling jenuh. Pengertian sampling jenuh menurut Surya bintarti (2015: 103)
adalah teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai
sampel. Hal ini dilakukan karena jumlah populasi yang diamati relatif kecil, kurang
dari 100 orang, atau penelitian yang ingin membuat generalisasi dengan kesalahan

37
 yang sangat kecil. Jadi peneliti mengambil sampel sebagai yang dapat diambil dari
total populasi 55 orang karyawan pada CV. Auto NusaAbadi (Dealer Toyota
Kupang)
3.4 Variabel dan Definisi Operasionalisasi Variabel Penelitian
1. Kinerja Karyawan (Y)
Suatu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam pekerjaanya.
1) Kuantitas
Adalah banyaknya pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh karyawan
dalam kurun waktu yang telah ditentukan.
2) Kualitas
Adalah ukuran seberapa baik mutu dari pekerjaan yang dihasilkan oleh
karyawan.
3) Ketetapan Waktu
Adalah pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan waktu yang telah
ditentukan oleh perusahaan.

2. Retensi Karyawan (

Upaya mempertahankan karyawan yang potensial unuk tetap loyal terhadap

perusahaan.
1) Analisis Perputaran karyawan
Yaitu proses pergantian karyawan. cara menganalisisnya dengan
mengumpulkan data karyawan seperti pekerjaan dan tingkat jabatan, unit
kerja, alasan keluar, lamanya kerja, pendidikan dan pelatihan serta
penilaian kinerja.
2) Biaya Perputaran
Yaitu biaya yang dikeluarkan saat melakukan perputaran karyawan
3) Survei Karyawan
Adalah upaya perusahaan untuk mengetahui sikap atau perasaan dan
keyakinan para karyawan tentang cara mereka dalam memandang
pekerjaan, supervisor mereka, rekan kerja serta kebijakan dan praktik
organisasional.
4) Wawancara Keluar Kerja
Adalah bentuk wawancara yang dilakukan pada karyawan yang ingin
keluar atau berhenti bekerja di perusahaan

38
 3. Pengembangan Karir ( .

Proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka

mencapai karir yang didinginkan.
1) Perlakuan yang adil dalam berkarir.
Perlakuan yang sama dari perusahaan tentang karir karyawan.
2) Kepedulian para Atasan Langsung.
Kepedulian atasan secara langsung terhadap proses karir karyawan.
3) Informasi tentang Berbagai Promosi Karir.
Adalah akses atau informasi yang terbuka tentang berbagai peluang untuk
dipromosikan.
4) Tingkat Kepuasan.
Adalah ukuran keberhasilan pekerjaan atau karir yang dirasakan oleh
karyawan.
TABEL 3.4
Variabel Penelitian, Indikator, Operasional Item, dan Skala Pengukuran
No Variabel Indikator Operasional Item Skala

1. Kinerja Karyawan Kuantitas 1. Hasil kerja sesuai dengan Ordinal

(Y) hitungan target yang di tentukan
perusahaan
2. Hasil kerja melebihi hitungan
target yang di tentukan oleh
perusahaan
Kualitas 1. Pekerjaan yang dilakukan dapat Ordinal
di selesaikan dengan baik
2. Pekerjaan yang dilakukan di
selesaikan dengan tepat dan
sesuai
Ketetapan Waktu 1. Pekerjaan yang dilakukan Ordinal
diselesaikan tepat waktu
2. Bersedia menyelesaikan
pekerjaan lebih lama dari jam
normal kerja

39
2. Retensi Karyawan Perputaran Karyawan 1. Jumlah karyawan yang bekerja Ordinal

( saat ini dan jumlah karyawan

yang berhenti
2. Jumlah karyawan yang sudah
lama bekerja dan jumlah
karyawan yang baru masuk
Biaya Perputaran 1. Biaya yang dikeluarkan sesuai Ordinal
dengan kebutuhan dan target
perusahaan
2. Biaya yang dikeluarkan
terkadang melebihi kebutuhan
dan target perusahaan
Survei Karyawan 1. Sikap loyal atau setia kepada Ordinal
perusahaan
2. Rasa sayang dan cinta kepada
pekerjaan
Wawancara keluar 1. Alasan karyawan ingin Ordinal
kerja berhenti dari pekerjaan.
3. Pengembangan Perlakuan yang Adil 1. keadilan dalam berkarir Ordinal
Karir ( dalam berkarir 2. keadilan dalam penilaian
Kepedulian para 1. Memberikan gagasan Ordinal
atasan langsung 2. Memberikan motivasi
Informasi tentang 1. Informasi peluang karir Ordinal
berbagai promosi karir 2. Kesempatan mengikuti
pelatihan
Tingkat kepuasan 1. Merasa puas dengan hasil Ordinal
kerja
2. Merasa puas dengan jabatan
atau posisi kerja

3.5 Teknik Pengumpulan Data

Teknik yang digunakan peneliti dalam mengumpulkan data dari lapangan yaitu:
1. Obervasi
Menurut Sugiyono (2013, hlm. 145) mengemukakan bahwa observasi merupaka
suatu proses yang kompleks, suatu proses yang tersusun dari berbagai proses biologis

40
 dan psikologis. Dua diantaranya yang terpenting adalah proses-proses pengamatan
dan ingatan.
Observasi yang dilakukan pada penelitian ini adalah mengamati secara langsung
pengaruh retensi dan pengembangan karir terhadap produktivitas karyawan pada CV.
Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota Honda).
2. Kuesioner
Menurut Suroyo Anwar (2009, hlm. 168) berpendapat bahwa angket atau
kuisioner merupakan sejumlah pertanyaan atau pernyataan tertulis tentang data faktual
atau opini yang berkaitan dengan diri responden, yang dianggap fakta atau kebenaran
yang diketahui dan perlu dijawab oleh responden.
Berdasarkan pengertian angket yang telah dikemukakan, peneliti menyimpulkan
bahwa angket merupakan teknik pengumpulan data dengan cara mengajukan
pertanyaan tertulis untuk dijawab secara tertulis pula oleh responden. Angket
merupakan sebuah pertanyaan-pertanyaan yang tertulis yang digunakan untuk
memperoleh informasi dari responden tentang diri pribadi atau hal-hal yang ia
ketahui. Responden yang di maksud peneliti dalam peneltian ini adalah karyawan CV.
Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota Kupang).
3. Dokumentasi
Sugiyono (2013, hlm. 240) menyatakan bahwa dokumentasi adalah:
“Dokumen merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu. Dokumen bisa berbentuk
tulisan, gambar, atau karya-karya monumental dari seorang. Dokumen yang berbentuk
tulisan misalnya catatan harian, sejarah kehidupan (life histories), ceritera, biografi,
peraturan, kebijakan. Dokumen yang berbentuk gambar misalnya foto, gambar hidup,
sketsa dan lain-lain. Dokumen yang berbentuk karya misalnya karya seni, yang dapat
berupa gambar, patung, film dan lain-lain. Studi dokumen merupakan pelengkap dari
penggunaan metode observasi dan wawancara dalam penelitian kualitatif”.
Dokumentasi dalam penelitian ini berupa gambaran umum dan data karyawan
pada CV. Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota Kupang).
3.6 Teknik Analisis Data
Dalam penelitian ini peneliti menggunakan analisis deskriptif kuantitatif dan model

regresi linier berganda.

1. Analisis Deskiptif Kuantitatif

Menurut Sugiyono (2016:147) analisis depkriptif kuantitatif adalah

41
menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah

terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku

umum atau generalisasi. Analisis deskriptif meliputi variabel-variabel penelitian yaitu

pengaruh retensi dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan. Data hasil

tanggapan responden pada masing-masing butir pertanyaan diakumulasikan untuk

mendapat gambaran responden tentang variabel yang sedang diteliti. Data dari angket

dalam penelitian ini akan dianalisis menggunakan SPSS 25 dan secara secara

deskriptif presentase dengan lanhkah-langkah sebagai berikut:

1) Membuat tabel jawaban angket berdasarkan hasil analisis SPSS dengan mengisi

frekuensi (banyaknya jumlah responden menjawab berdasarkan skala likeert

5,4,3,2,1) dan presentase (%) sesuai dengan hasil analisis yang telah ditentukan.

2) Menghitung skor (∑ skor = (frekuensi x 5) + (frekuensi x 4) + (frekuensi x 3) +

(frekuensi x 2) + (frekuensi x 1) dan menghitung skor ideal (skor ideal = jumlah

sampel x 5)

3) Menghaitung capaian indikator per item dengan rumus:

4) Kriteria analisis deskriptif yang digunakan sebagai acuan pemberian

kategoripada distribusi tanggapan responden terhadap berbagai pernyataan

TABEL 3.6
Kriteria dan Kategori Analisis Deskriptif

No Kriteria Kategori
1. 80-100% Sangat baik/sangat tinggi
2. 70-79,99% Baik/tinggi
3. 60-69,99% Cukup baik/cukup tinggi
4. 50-59,99 Kurang baik/kurang tinggi
5. <50 Sangat kurang baik/rendah
1. Uji Instrument

42
1) Uji Validitas
Digunakan untuk mengukur sah (valid) atau tidaknya suatu koesioner.
Suatu koesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada koesioner mampu untuk
mengungkap sesuatu yang akan diukur oleh koesioner tersebut. Menurut
Arikunto (2002:46) secara statistik uji validitas dilakukan dengan teknik
product moment, yaitu dengan rumus sebagai beriku:

Keterangan:
Ꞅxy : Koefisien Korelasi
n : Jumlah Responden
x : Nilai Per butir
y : Total nilai koesioner masing-masing responden
2) Uji Reliabilitas
Menurut Usman (2006:287) uji reliabilitas ialah mengukur instrumen
terhadap ketepatan (konsisten), koesioner dikatakan reliabel atau handal jika
jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu
ke waktu. Kehandalan yang menyangkut kekonsistenan jika diuji berulang
pada sampel yang berbeda. SPSS memberikan fasilitas untuk mengukur
reliabilitas dengan uji statistik. Untuk mengetahui rumus Cronbach Alpha
sebagai berikut:

Keterangan:
: Reliabilitas instrumen

: Banyaknya butir pertanyaan atau soal

: Jumlah varians butir

: Varians total

Apabila variabel yang di teliti mempunyai Cronbach Alpha (α) > 60%
(0,60) maka variabel tersebut dikatakan reliabel, sebaliknya Cronbach Alpha
(α) < 60% (0,60) maka variabel tersebut dikatakan tidak reliabel. (Sani, 2010:
251)

43
2. Uji Regresi Linier Berganda
Menurut Sugiyono (2014: 275), analisis regresi ganda digunakan oleh pihak
peneliti, bila peneliti bermaksud meramal bagaimana keadaan (naik turunnya)
variabel dependen (kriterium), bila dua atau lebih variabel independen sebagai
faktor prediktor dimanipulasi (dinaik turunkan nilainya). Jadi analisis regresi ganda
akan dilakukan bila jumlah variabel independennya minimal 2. Rumus persamaan
regresi adalah:
.

Keteranga:
: variabel dependent

x : variabel independent
: konstanta

b : koefisien regresi (nilai peningkatan atau penurunan)

: eror

3. Uji Hipotesis
Pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan uji t dan uji F yaitu:
1) Uji Parsial (Uji t)
Digunakan untuk menguji konstanta dari variabel bebas secara parsial atau
individual terhadap variabel terikat. Pengujian ini dilakukan dengan
membandingkan nilai t hitung dengan t tabel dengan signifikan dibawah 0,05
(5%) maka secara parsial atau individual variabel bebas berpengaruh
signifikan terhadap variabel bebasnya. Menurut Sugiyono (2014) rumus uji t
adalah sebagai berikut:

Keterangan:
t = nilai uji t
r = koefisien korelasi
r2 = koefisien determinasi
n = jumlah sampel yang diobservasi
Tingkat signifikan pada penelitian ini adalah 5%, artinya risiko kesalahan
mengambil keputusan adalah 5%. Adapun kriteria pengambilan keputusannya:

44
 1. Jika t hitung >t tabel atau –t hitung < -t tabel maka H0 ditolak atau
nilai sig > α
2. Jika t hitung <t tabel atau –t hitung >t tabel maka H0 diterima atau
nilai sig < α
Bila Ho ditolak berarti diterima, bearti secara langsung menyatakan

variabel-variabel bebas yang di uji secara parsial mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap variabel terikatnya, dengan demikian hipotesis diterima.
2) Uji Simultan (Uji F)
Uji F digunakan untuk menguji variabel-variabel bebas secara bersama-
sama (simultan) terhadap variabel terikat. Untuk melakukan pengujian ini
yaitu dengan cara membandingkan nilai F hitung dengan F tabel. Jika F hitung
> F tabel dengan signifikan dibawah 0,05 (5%) maka secara simultan variabel
bebas berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat, begitu juga sebaliknya.
Adapun rumus untuk menghitung uji F menurut Sudjana (dalam Sani,
2010:297) yaitu:

Keterangan:
: Fhitung yang selanjutnya dibandingkan dengan Ftabel

: koefisien determinasi berganda

: jumlah variabel independent

: banyaknya sampel

Berdasarkan hipotesis yang telah diajukan, maka untuk pengujian hipotesis

diuji sebagai berikut:
- Jika F hitung < F tabel maka Ho diterima, artinya faktor X secara
bersama tidak berpengaruh nyata terhadap Y.
- Jika F hitung > F tabel maka Ho ditolak, artinya minimal ada satu
faktor yang berpengaruh nyata terhadap terhadap Y.
4. Koefisien Determinan
Koefisien determinasi ini dimaksudkan untuk mengetahui seberapa besar
pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen. Koefisien determinasi
(Kd) merupakan kuadrat dari koefisien korelasi sebagai ukuran untuk mengetahui

45
 kemampuan dari masing-masing variabel yang digunakan dalam penelitian. Nilai
(Kd) yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam
menjelaskan variabel dependen amat terbatas. Koefisien determinasi pada regresi
linear sering diartikan sebagai seberapa besar kemampuan semua variabel bebas
dalam menjelaskan varians dari variabel terikatnya.
Menurut Ghozali (2011: 97) koefisien determinasi (R2) pada intinya mengukur
seberapa jauh kemampuan model menerangkan variasi variabel independen. Nilai
R2 yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam menjelaskan
variasi variabel dependen sangat terbatas, sebaliknya nilai R2 yang mendekati satu
berarti variabel-variabel independen memberikan hampir semua informasi yang
dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen. Secara sederhana
koefisien determinasi dihitung dengan mengkuadratkan Koefisien Korelasi (R).
Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut:
Kd = r2. 100%
Keterangan:
Kd = Koefisien determinasi
r2 = Koefisien korelasi
3.7 Organisasi Penelitian
Nama Peneliti: Miftahul Jannah Abdulrachman
NIM: 1703020114
Nama Pemabimbing I: Drs. Soleman D. Nub Uf, M.Si
Nama Pembimbing II: Struce Andriyani, S. Sos, MM
3.8 Biaya penelitian
1. Biaya persiapan skripsi : Rp. 450.000
2. Biaya transportasi : Rp. 900.000
3. Biaya pengumpulan data : Rp. 450.000
4. Biaya analisis data : Rp. 450.000
5. Biaya laporan : Rp. 600.000
6. Biaya PenyusunanSkripsi: Rp. 450.000
7. Biaya Skripsi : Rp. 2.000.000
Total : Rp. 5.500. 000

46
3.9 Jadwal Penelitian
Juni Juli Agustus September Oktober November
No Kegiatan 2021 2021 2021 2021 2021 2021

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Pengumpulan Data Awal
1
Pra Penelitian
2 Penyusunan Proposal
3 Seminar Proposal
4 Revisi Proposal
5 Pelaksanaan Penelitian
Penyusunan Hasil
6
Penelitian
7 Seminar Hasil
8 Revisi Hasil
9 Ujian Skripsi

48
 DAFTAR PUSTAKA

Sayuti, Hasibuan. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Pendekatan non sekuler.
Surakarta: Muhammadiyah University Press.
Hadari, Nawawi. 2003. Perencanaan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Gajah Mada
University Press.
Jurnal Ilmiah. 2017. Menata Pengembangan Karier Sumber Daya Manusia Organisasi.
Universitas Batanghari Jambi Vol.17 No.1.

Intan dan Yahya. 2019. Pengaruh Retensi Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan PadaPT
Kaltacitra Utama Jakarta Timur. Universitas Telkom. E-Proceeding of
Management : Vol 6, No 2 Agustus.
Yati, Nur. 2014. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada
Perusahaan Daerah Air Minum (Pdam) Kabupaten Malang. Universitas Islam
Negeri Maulana Malik Ibrahim.

Adriani, Iin Sri. 2019. Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Pegawai di Kementrian
Agama Kabupaten Gowa. Fakultas Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri
Alauddin Makassar.
Sadili Samsudin. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Pustaka Setia.
Dessler, Gary. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Indeks.
Bohlander & Snell. 2013. Human Resource Management, 13th ed. USA: Pearson.
M. Manullang. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Mondy, R. Wayne & Robert M. Noe. 2005. Human Resource Management. New Jersey:
Pearson Education, Inc.
Sedarmayanti. 2017. Perencanaan dan Pengembangan: Sumber Daya Manusia untuk
Meningkatkan Kompetensi, Kinerja dan Produktifitas Kerja. Bandung: Refika
Aditama.

Triton. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia: Perspektif Partnership dan Kolektivitas.
Yogyakarta: Oryza.

Prihanjana, I. P. 2013. Rekomendasi Menurunkan Turnover Karyawan Menggunakan

Analisis Faktor Pendorong dan Penarik. Jurnal Administrasi Kebijakan Kesehatan,
Vol. 11 No. 1.

Kaswan. 2014. Career Development: Pengembangan Karir Untuk Mencapai Kesuksesan

dan Kepuasan. Alfabeta.

49
Simamora, Henry. 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Robbins, S. P. 2008. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. INDEKS GRAMEDIA
Mangkunegara. 2005. Manajemen Sumber Daya Perusahaan. Bandung: PT.Remaja
Rosdakarya.
Rivai, Veithzal. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke
Praktek. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Malayu S.P. Hasibuan. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi
Aksara.
Mathis dan Jackson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 10. Jakarta: Erlangga.
Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia Teori Aplikasi dan Penelitian.
Jakarta: Salemba Empat.

Timple, A. Dale dalam Mangkunegara. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan
ke Tujuh. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

Rivai dan Sagala. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari Teori
ke Praktek. Rajawali Pers.
Mitchel dalam buku Sedarmayanti. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia dan
Produktivitas Kerja. Bandung: CV. Maju Mundur.
Indicator Kinerja Menurut Dharma (1995).
Toner dalam Sutrisno. 2010. Management Sumber Daya Manusia. Kencana.

Nurhidayati. 2016. Factor-faktor yang Berhubungan Dengan Retensi Karyawan di Rumah

Sakit Prikasih Jakarta. Universita Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Sofyandi, Herman. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Linggawatie. 2015. Hubungan Antara Work Life Balance dan Retensi pada Karyawan
Perempuan yang Sudah Berkeluarga. Universitas Widya Mandala Surabaya.

Mathis & Jackson. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.

Pratiwi dan Sriathi. 2017. Pengaruh Lingkungan Kerja dan Pengembangan Karir
Terhadap Retensi Karyawan pada Hotel Santika Nusa dua Bali. Universitas
Udayana Fakultas Ekonomi dan Bisnis. E-Jurnal Manajement.

Intervensi Retensi Karyawan Menurut Pohan (2010).

Sinambela, Lijan Poltak, et al. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia: Membangun Tim
Kerja Yang Solid Untuk Meningkatkan Kinerja. Jakarta: Bumi Aksara.

50
Samsudin, Salidi. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Pustaka Setia

Bernardin, H. Jhon, Russel, Joyce E. A. 2013. Human Resouces: An Expimetal Approach.

Singapore: Mc Graw-Hill book.co.

Flippo, Edwin. 2002. Manajemen Personalia. Jakarta: Erlangga.

Rivai dan Sagala. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Rajawali
Pers.

Mondy, R. Wayne. 1993. Human Resource Management. Allyn And Bacon.

Mangkunegara. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT. Rosdakarya.

Fathoni, Abdurrahman. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Rineka
Cipta

Hani, Handoko. 2000. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Edisi 2. BPFE

Siagian, P. Sondang. 2015. System Informasi Manajemen. Bumi Aksara.

Sugiyono. 2003. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV. Alfabeta.

Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV. Alfabeta.

Notoatmodjo, Soekidjo. 2012. Penembangan Sumber Daya Manusia. Rineka Cipta.

Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV. Alfabeta.

Anwar, Suroyo. 2009. Pemaaman Individu, Observasi, Checklist, Interview, Kuesioner, dan
Sosiometri. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Arikunto. 2002. Prosedur Penelitian, Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka Cipta.

Ghozali, Imam. 2008. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. Semarang:
Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Ghozali, Imam. 2013. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. Semarang:
Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Rumus Uji F menurut Sudjana (dalam Sani, 2010:297).

Ghozali, Imam. 2011. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS IBM SPSS 19
EDISI 5. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

51
 Lampiran
Kuesioner Penelitian

Kepada Yth
Bapak/Ibu/Sdr/Sdri Responden
Karyawan CV. Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota Kupang)
Di Tempat

Dengan Hormat,
Dalam rangka menyelesaikan tugas skripsi pada Program Studi Administrasi Bisnis Fakultas
Ilmu Sosial dan Ilmu Politik. Saya yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama : Miftahul Jannah Abdulrachman
NIM : 1703020114
Program Studi : Administrasi Bisnis
No. Telp : 082144842414
Status : Penelitian
Judul Penelitian : Pengaruh Retensi dan Pengembangan Kair Terhadap Kinerja
Karyawan (Studi Kasus Pada CV. Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota) di Kupang).
Dengan ini, saya memohon bantuanBapak dan Ibu Karyawan CV. Auto Nusa Abadi (Dealer
Toyota) agar berkenan memberikan jawaban atas pernyataan kuisioner yang telah saya
siapkan dilembar berikutnya. Penelitian ini bertujuan untuk melihat pengaruh retensi dan
pengembangan kari terhadap kinerja karyawan pada CV. Auto Nusa Abadi (Dealer Toyota).
Demikian atas perhatiannya saya ucapkan terima kasih.

52
 DAFTAR PERTANYAAN

Data Identitas Responden:

1. Jenis kelamin : A. Laki-laki B. Perempuan
2. Usia : ____tahun
3. Pendidikan terakhir : A. SMA/SMK B. DIII C. S1 d. S2
e. S3
4. Status : A. Menikah B. Belum menikah
5. Lama bekerja : _____tahun / _____bulan

Petunjuk Pengisian Kuesioner:

1. Mohon dengan hormat dan kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/Sdri untuk menjawab
seluruh pertanyaan yang sudah disediakan.
2. Berilah tanda checklist (√) pada jawaban Bapak/Ibu/Sdr/Sdri yang dianggap
paling sesuai.
3. Satu pertanyaan hanya memerlukan satu jawaban.
4. Keterangan nilai jawaban adalah (5 = sangat setuju, 4 = setuju. 3 = netral, 2 =
tidak setuju, 1 = sangat tidak setuju).
5. Periksa kembali apakah jawaban anda telah sesuai.

RETENSI KARYAWAN
NO Pernyataan STS TS CS S SS
1. Saya bersedia bekerja keras dari biasanya
agar dapat membantu organisasi ini untuk
menjadi sukses.
Memahami dalam hal apa saja yang akan anda lakukan ?
Mohon jelaskan:
2 Saya berencana menjadikan organisasi ini
sebagai tempat saya berkarir.
Bagaimana cara mewujudkan rencana karir tersebut ?
Mohon jelaskan:
3. Saya merasa loyal terhadap organisasi ini.
Sikap loyal yang seperti apa ?

53
 Mohon jelaskan:
4 Ini adalah organisasi terbaik bagi saya
untuk bekerja
Hal baik apa yang selalu membuat anda bertahan dalam perusahaan ?
Mohon jelaskan:
5. Saya akan merekomendasikan organisasi
ini ke teman say ajika mereka mencari
pekerjaan
Apa saja nilai lebih perusahaan yang akan anda jelaskan dalam merekomendasikan
pekerjaan anda
Mohon jelaskan:

PENGEMBANGAN KARIR
NO Pernyataan STS TS CS S SS
1. Saya merasa mendapat perlakuan yang
adil dalam system karir saat ini
2. Para atasan selalu memberi perhatian
khusus terhadap pengembangan karir
karyawan
3. Perusahaan selalu memberikan informasi
tentang berbagai peluang promosi yang
diberikan

4. Saya mempunyai minat untuk

dipromosikandalam jabatan tertentu

5. Saya mempunyai kepuasan yang tinggi

terhadap pengembangan karir yang ada di
perusahaan

54
KINERJA KARYAWAN
NO Pernyataan STS TS CS S SS
1. Saya selalu mengerjakan tugas sesuai
dengan kualitas yang diinginkan
perusahaan

2. Saya mendapatkan beban kerja sesuai

dengan kemampuan yang dimiliki

3. Saya selalu menyelesaikan pekerjaan tepat

waktu

4. Saya mampu mengambil inisiatif untuk

menyelesaikan masalah secara efektivitas
dari pekerjaan

5. Saya dapat menyelesaikan pekerjaan

sendiri dengan baik dan sesuai prosedur
yang telah dibuat

55