ROADMAP

RS MATA BALI MANDARA

MENUJU WORLD CLASS
COMPREHENSIVE EYE CARE 2026
WHITE PAPER

RUMAH SAKIT MATA BALI MANDARA

2023
 ROADMAP
RS MATA BALI MANDARA
MENUJU WORLD CLASS COMPREHENSIVE
EYE CARE 2025
White Paper

Disusun Oleh:
RUMAH SAKIT MATA BALI MANDARA

2023
Pemerintah Provinsi Bali
Dinas Kesehatan
Rumah Sakit Mata Bali Mandara
 Denpasar

SAMBUTAN
GUBERNUR BALI
Salam Sejahtera, Om Swastyastu,
Namo Budaya,Salam Kebajikan,

Sebagai bentuk upaya Pemerintah Provinsi Bali dalam meningkatkan kualitas kehidupan Krama Bali
melalui peningkatan derajat kesehatan dan untuk mengembangkan penyelenggaraan kesehatan
Krama Bali yang terjangkau, merata, adil dan berkualitas, maka Pemerintah Provinsi Bali memiliki
kewajiban untuk menyediakan koridor kebijakan yang nyata bagi pengembangan layanan
Kesehatan mata di Bali. Layanan kesehatan mata selama ini telah menjadi prioritas Pemerintah
Provinsi yang dibuktikan dengan hadirnya RS Mata Bali Mandara selama hampir dua dasawarsa.
Kedepan, diharapkan kehadiran RS Mata Bali Mandara semakin berperan strategis bagi masyarakat
salah satunya dengan menghadirkan layanan kesehatan berkelas dunia.
Pemerintah Bali berharap dokumen Whitepaper Roadmap RS Mata Bali Mandara menuju World
Class Comprehensive Eye Care 2026 ini akan menjadi landasan komitmen bagi segenap
manajemen RS Mata Bali Mandara untuk memberikan layanan mata terbaik bagi segenap
Masyarakat Provinsi Bali dengan tetap menjaga keluhuran budaya Bali sebagai nilai utama dalam
memberikan pelayanan.
Pemerintah Provinsi akan terus mendukung segenap upaya dan kerja keras yang dilakukan oleh
manajemen RS demi terwujudnya cita-cita mulia RS Mata Bali Mandara menuju World Class
Comprehensive Eye Care di tahun 2026.
Denpasar, November 2023

S. M. Mahendra Jaya
Penjabat Gubernur Bali
SAMBUTAN
KEPALA DINAS KESEHATAN PROVINSI BALI
Om Swastyastu, Salam Sejahtera, Namo Budaya,Salam Kebajikan,

Salah satu tantangan besar bagi layanan kesehatan mata Provinsi Bali kedepan adalah
meningkatnya risiko non communicable eye disease dan meningkatnya jumlah penderita
penyakit kronis yang memerlukan perawatan jangka panjang bahkan seumur hidup (long-
life treatment). Hal ini menuntut kemampuan seluruh fasilitas Kesehatan baik primer
maupun sekunder di Provinsi Bali dalam memberikan penanganan perawatan penyakit
mata kronis secara komprehensif. RS Mata Bali Mandara sebagai salah satu pusat rujukan
penyakit mata di Provinsi Bali memiliki peran penting dalam memperkuat kompetensi
penanganan penyakit mata secara komprehensif bagi fasilitas Kesehatan di Provinsi Bali.
Atas dasar hal tersebut Dinas Kesehatan Provinsi Bali berkomitmen untuk mendukung
penuh seluruh upaya RS Mata Bali Mandara untuk melaksanakan agenda roadmap menuju
Comprehensive Eye Care berstandar dunia di tahun 2026. Dengan terpenuhinya langkah-
langkah dalam dokumen whitepaper ini, kita berharap RS Mata Bali Mandara menjadi salah
satu leading sector dalam mewujudkan peningkatan kualitas kesehatan masyarakat Bali
kedepan.
Mari kita berkolaborasi demi terwujudnya RS Mata Bali Mandara sebagai World Class
Comprehensive Eye Care di tahun 2026. Terima kasih.
Denpasar, Mei 2023

Dr. dr. I Nyoman Gede Anom, M. Kes

Kepala Dinas Kesehatan Provinsi Bali
KATA
PENGANTAR
Salam Sejahtera, Om Swastyastu, Namo Budaya,Salam Kebajikan,

Guna memastikan terjaganya kualitas hidup Masyarakat Bali khususnya dalam hal kesehatan mata,
RS Mata Bali Mandara memiliki tanggung jawab besar untuk memberikan standar layanan terbaik
dan komprehensif bagi seluruh penduduk. Penyusunan dokumen whitepaper Roadmap RS Mata Bali
Mandara menuju World Class Comprehensive Eye Care 2026 ini merupakan bentuk komitmen
seluruh jajaran manajemen RS untuk memperkuat peran dan tanggung jawabnya sebagai leading
sector dalam menjaga kualitas kesehatan mata Masyarakat Bali secara menyeluruh. Kedepan
diharapkan RS Mata Bali Mandara mampu berperan aktif tidak hanya sebagai penerima rujukan
tetapi juga mengampu dan berkolaborasi guna meningkatkan kualitas layanan kesehatan mata di
seluruh fasilitas kesehatan di Provinsi Bali.
Besar harapan kami, dengan memenuhi setiap fase dalam roadmap ini, maka segenap jajaran
manajemen dan seluruh pemangku kepentingan dapat sepenuhnya bergerak menuju satu arah yang
sama yakni terwujudnya layanan kesehatan terbaik dan komprehensif bagi Masyarakat Bali. Hal ini
sejalan dengan cita-cita Pemerintah Provinsi Bali untuk membangun kesehatan sesuai dengan
filosofi Tri Hita Karana. Atas dasar hal tersebut, manajemen RS Mata Bali Mandara memohon
dukungan terbaik dari segenap pemangku kepentingan untuk bersama-sama berkolaborasi
mewujudkan visi RS Mata Bali Mandara menjadi World Class Comprehensive Eye Care di tahun 2026.
Terima kasih.
Denpasar, November 2023

dr. Ni Made Yuniti, MM

Plt. Direktur RS Mata Bali Mandara
DAFTAR ISI

Sambutan
Kata Pengantar
Daftar Isi

PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Maksud dan Tujuan 3
Hasil yang Diharapkan 3

DASAR KONSEP PENGEMBANGAN 4

Penyakit Mata dan Non-Communicable Eye Disease (NCED) 4
Comprehensive Eye Care 6
Standar Layanan RS Berbasis Standar Internasional 10
Prasyarat Dasar Pengembangan Layanan Unggulan 12
Visi dan Misi Provinsi Bali 15

STRATEGI PENGEMBANGAN RS MATA BALI MANDARA SEBAGAI WORLD CLASS 19

COMPREHENSIVE EYE CARE 2026
Beberapa Isu Pokok 19
Mengatasi Tantangan Kebutuhan SDM dan Sarana Prasarana 19
Menghadapi Tantangan Kemandirian Pembiayaan Keuangan 20
Beradaptasi Dengan Peningkatan Non-Communicable Eye Disease 22
Gambaran Strategi Pengembangan Menuju World Class Comprehensive 23
Eye Care 2026
Strategi Standarisasi dan Integrasi Layanan (CEC) 23
Strategi Penguatan Layanan Unggulan 35
Strategi Kemandirian Finansial 39

ROADMAP STRATEGI MENUJU WORLD CLASS COMPREHENSIVE EYE CARE 2026 44

Roadmap Tahapan Strategi: 44
I. Matriks Roadmap RSM BM Menuju World Class Comprehensive Eye Care 30
2026
II. Matriks Fase Pemenuhan SDM Layanan Unggulan RSM BM Menuju World 54
Class Comprehensive Eye Care 2026
III. Matriks Fase Pemenuhan Alat Kesehatan Layanan Unggulan RSM BM Menuju 61
World Comprehensive Eye Care 2026
Pemangku Kepentingan Terkait 64

PENUTUP 65

DAFTAR PUSTAKA 66
 PENDAHULUAN

LATAR
BELAKANG B erdasarkan survey Hasil Survei Kebutaan Rapid Assessment of
Avoidable Blindness (RAAB) tahun 2014 – 2016 oleh Persatuan Dokter
Spesialis Mata Indonesia (Perdami) dan Badan Litbangkes Kementerian
Kesehatan di lima belas provinsi (Sumatera Barat, Sumatera Utara, Sumatera
Selatan, DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur, Kalimantan
Selatan, Bali, NTB, NTT, Sulawesi Utara, Sulawesi Selatan, Maluku dan Papua
Barat) diperoleh gambaran prevalensi angka kebutaan di Indonesia telah
mencapai 3% dan prevalensi kebutaan di Bali adalah sebesar 2%. Prevalensi
tersebut tergolong tinggi mengingat berdasarkan standar WHO, secara ideal
tingkat kebutaan suatu negara adalah kurang dari 0,5%.

Provinsi Bali sebagai salah satu pusat pariwisata global destinasi wisata
kesehatan (health & welness tourism) berkelas dunia memiliki kepentingan
untuk memastikan reputasi ini dapat dijaga termasuk dalam hal kesehatan
mata. Bali juga menjadi salah satu dari sedikit Provinsi di Indonesia yang
telah memiliki rumah sakit khusus layanan rujukan kesehatan mata dengan
tingkat rujukan tertinggi. Dengan reputasi tersebut, Bali tentunya menjadi
tolak ukur nasional dalam menurunkan prevalensi kebutaan dan gangguan
penglihatan.

Rumah Sakit Mata Bali Mandara (RSMBM) sebagai salah satu dari sedikit
Rumah Sakit Mata di Indonesia saat ini terus dikembangkan dan disiapkan
Pemerintah Provinsi Bali untuk menjadi salah satu pusat rujukan pelayanan
kesehatan mata terbaik dan berkualitas bagi Masyarakat Bali. Hal ini
dilakukan guna mewujudkan salah satu Misi Pembangunan Bali 2018-2023
yakni misi ketiga: “Mengembangkan pelayanan kesehatan masyarakat yang

1
terjangkau, merata, adil dan berkualitas serta didukung dengan
pengembangan sistem dan database riwayat kesehatan Krama Bali berbasis
kecamatan”.

RSMBM terus berupaya untuk menjadi pusat rujukan mata terbaik dan
berkualitas bagi Masyarakat Bali. Saat ini RSM BM telah mencapai status
akreditasi paripurna yang berlaku hingga tahun 2026. Selain itu dari sisi
Survey Kepuasan Masyarakat RSM BM sudah mencapai indeks 85,96 di
semester II tahun 2022 yang menunjukkan masyarakat sangat puas
terhadap layanan yang diberikan. Begitu pula dari sisi indeks persepsi
korupsi, RSM BM Juga sudah mencapai skala 5,4 dengan nilai konversi 90,05
atau sangat baik sehingga menggambarkan akuntabilitas layanan RSM BM
bersih dari potensi praktik KKN. Status akreditasi nasional, kepuasan
masyarakat, dan indeks persepsi korupsi tersebut menunjukkan bahwa RSM
BM telah memenuhi seluruh kriteria terbaik dalam hal standar pelayanan
kesehatan nasional. Untuk menjamin reputasi dan kepercayaan pasar secara
lebih luas khususnya untuk pasar health tourism maka RSM BM perlu
meningkatkan standar layanannya menjadi standar internasional.

Upaya Pemerintah saat ini untuk mengembangkan Provinsi Bali sebagai

Kawasan health tourism, juga menuntut RSMBM sebagai salah satu pusat
rujukan di Bali harus memperkuat standar kompetensi dan keunggulannya
dalam memberikan layanan khusus penyakit mata yang terbaik dan sejalan
dengan visi misi Pemerintah dalam mengembangkan Provinsi Bali sebagai
destinasi Health & Wellness Tourism berkelas dunia.

Untuk mewujudkan hal tersebut, maka perlu disusun whitepaper RSMBM

menuju World Class Comprehensive Eye Care sebagai landasan gagasan
sekaligus kerangka acuan bagi manajemen RSMBM dalam mempersiapkan
seluruh potensi yang ada guna mewujudkan reputasi Provinsi Bali sebagai
salah satu penyedia layanan Kesehatan bertaraf dunia.

2
 MAKSUD &
TUJUAN M engacu pada latar belakang tersebut diatas, penyusunan
whitepaper ini dimaksudkan untuk menjadi dokumen acuan bagi
seluruh pemangku kepentingan yang dapat menjelaskan landasan gagasan
dan kerangka kerja RSM BM menuju World Class Comprehensive Eye Care.
Dokumen ini sekaligus menjadi dasar kerangka acuan bagi manajemen
dalam mempersiapkan strategi menuju World Class Comprehensive Eye
Care.

Dokumen Whitepaper ini bertujuan untuk memberikan gambaran

komprehensif atas arah gagasan dan strategi pengembangan RSMBM
sebagai Rumah Sakit Khusus Mata Komprehensif Bertaraf Internasional
(World Class Comprehensive Eye Care) di tahun 2026. Dokumen ini juga
bertujuan untuk memberikan gambaran ruang potensi pengembangan
program dan kolaborasi bagi para pemangku kepentingan dalam
mengembangkan RSMBM sebagai Rumah Sakit Khusus Mata Bertaraf
Internasional (World Class Comprehensive Eye Care) di tahun 2026.

HASIL YANG
DIHARAPKAN B erdasarkan pada tujuan diatas, maka dengan penyusunan dokumen ini
diharapkan kedepannya manajemen dan para pemangku kepentingan
dapat memperoleh: 1) gambaran komprehensif atas arah gagasan dan
strategi pengembangan RSMBM sebagai Rumah Sakit Khusus Mata Bertaraf
Internasional (World Class Comprehensive Eye Care) di tahun 2026; dan 2)
gambaran potensi-potensi pengembangan program dan kolaborasi bagi
para pemangku kepentingan dalam mengembangkan RSMBM sebagai
Rumah Sakit Khusus Mata Bertaraf Internasional (World Class
Comprehensive Eye Care) khususnya melalui skema kolaborasi antar
pemangku kepentingan.

3
 DASAR KONSEP PENGEMBANGAN

PENYAKIT
MATA DAN D alam dunia layanan kesehatan pasca pandemi saat ini, tuntutan
perubahan pasar yang sangat cepat tidak terhindarkan lagi. Semakin
berkembangnya penyakit degeneratif dan penyakit tidak menular juga
NON
COMMUNI- mendorong perubahan dalam perkembangan layanan kesehatan tidak

CABLE EYE terkecuali layanan penyakit mata. Secara global, tingkat gangguan

DISEASE penglihatan dan kebutaan terus meningkat pesat hingga khususnya di

(NCED) negara berkembang (WHO, 2019). Disisi lain, permintaan layanan kesehatan
mata karena aging population dan perubahan gaya hidup juga meningkat,
dimana salah satunya adalah terkait dengan penyakit tidak menular
(diabetes) (Williams et al, 2020).

Katarak dan gangguan refraktif saat ini masih merupakan penyebab

kebutaan dan gangguan penglihatan paling umum dan paling banyak di
dunia, namun demikian, terjadi tren peningkatan diabetic retinophaty
dalam satu dekade terakhir yang telah menyebabkan peningkatan jumlah
penderita gangguan penglihatan secara drastis dari 2,3 juta penderita di
tahun 1990 menjadi 3,7 juta penderita secara global di tahun 2010. Angka
ini diperkirakan meningkat dan tumbuh lebih tinggi di negara berkembang
dan diprediksi di tahun 2045, 629 juta penduduk global akan mengalami
diabetes dengan 1/3 nya diperkirakan mengalami diabetic retinophaty.
Diabetic retinophaty juga menjadi penyebab utama kebutaan pada
penduduk dewasa usia kerja (20-65 tahun).

Selain diabetic retinophaty, glaukoma juga menjadi penyebab gangguan

penglihatan dan kebutaan yang cukup tinggi, dimana WHO menduga jumlah

4
penderita glaukoma sudah mencapai 6,9 Juta jiwa. Glaukoma merupakan
penyakit tidak menular yang menyebabkan kerusakan pada penglihatan
pada usia yang lebih cepat dibanding kondisi penyakit mata umumnya dan
kebutaan dapat terjadi secara cepat. Glaukoma lebih umum terjadi salah
satunya pada penderita diabetes.

Dari sisi faktor risiko non communicable disease, gangguan penglihatan juga
dapat bersifat dua arah, dimana disatu sisi faktor risiko menjadi penyebab
terjadinya gangguan penglihatan sementara disisi lain gangguan
penglihatan justru menjadi pendorong meningkatnya faktor risiko penyakit
tidak menular lainnya.

Gbr. 1 Faktor Risiko Gangguan Penyakit Mata dan Penyakit Tidak Menular
(Sumber: Keay et al., 2022)
Hal ini menurut Keay et al. (2022), dikarenakan gangguan penglihatan juga
dapat menjadi barrier dalam mengakses layanan kesehatan. individu

5
 dengan kebutaan atau gangguan penglihatan memiliki kemampuan lebih
rendah dalam mengakses atau menerima layanan kesehatan dan dapat
men-delay akses layanan, jika dibandingkan dengan individu tanpa
gangguan. Transportasi menjadi salah satu hambatan utama bagi penderita
kebutaan. Hasil riset di Inggris menunjukan perempuan dengan kebutaan
cenderung berpartisipasi lebih rendah dalam skrining kanker payudara
hingga 47%, dan 30% lebih rendah mengikuti skrining kanker usus
dibandingkan perempuan tanpa gangguan mata.

Gangguan penglihatan saat ini mengalami pergeseran prevalensi dan

penyebab secara nyata, dari penyakit dengan kondisi penanganan yang
relatif mudah dan cost effective seperti katarak, uncorrected refractive
error (URE), trachoma, onchocerciasis menjadi penyakit kronis mata yang
mulai lazim dikenal sebagai non communicable eye disease (NCED).
Berhadapan dengan kondisi NCED atau penyakit mata kronis sangat
menantang, dimana disatu sisi intervensi medis secara tunggal saja (misal:
medis dengan antibiotik; atau bedah dengan ekstraksi katarak) dianggap
tidak cukup untuk memulihkan penglihatan. Terdapat kebutuhan bagi
penderita penyakit mata kronis untuk melakukan follow up berulang
maupun terapi sepanjang hayat (life long therapy).

COMPRE-
HENSIVE S aat ini NCED/ penyakit mata kronis umumnya dianggap tidak dapat
disembuhkan dan respon dari layanan kesehatan yang ada kadang
tidak dapat diprediksi dan tidak memuaskan, ditambah dengan biaya yang
EYE CARE
(CEC) tinggi, tidak terpenuhinya kebutuhan follow up terapi secara reguler,
lemahnya kepatuhan pasien dan minimnya kolaborasi dengan layanan
kesehatan lainnya berujung pada semakin parahnya penyakit dan hilangnya
penglihatan secara permanen.

Salah satu solusi yang mulai diperkenalkan secara global untuk mengatasi
lemahanya layanan kesehatan bagi NCED atau penderita penyakit mata

6
kronis adalah penggunaan konsep comprehensive eye care (CEC) atau
pelayanan mata secara komprehensif. Strategi CEC atau layanan kesehatan
mata komprehensif ini menuntut adanya integrasi layanan mata dari level
primer hingga tersier melalui pendekatan sistem kesehatan dan
menyangkut seluruh penyebab kebutaan. Dalam hal ini pelayanan mata
tidak hanya menyangkut perawatan kuratif, tetapi juga pendekatan
promotif preventif hingga rehabilitatif.

Strategi CEC mencakup tiga pendekatan utama:

1) comprehensive eye examination, yang merujuk pada serial evaluasi yang

relevan dilakukan pada pasien dengan masalah mata (visual acuity,
anterior segment, dan posterior segment)
2) comprehensive eye care services, yang mencakup serial pelayanan dari
sisi promosi, pencegahan, diagnosis, treatment untuk penyakit mata,
dan rehabilitasi bagi penderita kebutaan dan penglihatan rendah yang
tidak dapt disembuhkan.
3) comprehensive eye care system, dirancang untuk menyediakan layanan
diatas secara setara (equal) non diskriminatif untuk seluruh segmen
penduduk tanpa melihat kompleksitas dan biaya layanan kesehatan.

Untuk menyediakan hal tersebut, dengan menggunakan acuan 6 building

blocks WHO, dapat dilakukan hal-hal sebagai berikut:

1) SDM: Sebuah pendekatan "eye care team" harus diadaptasi dalam

sistem Rumah Sakit. setiap spesialis mata tidak bekerja sendiri
melainkan sebagai sebuah tim yang lengkap mencakup: spesialis mata,
perawat, optometris, teknisi alat, hingga staf administrasi yang mampu
mendukung proses sejak proses perencanaan, pasien didiagnosis,
memperoleh treatment, rehabilitasi, hingga follow up lanjutan pasien di
layanan primer. Sistem juga harus menyiapkan mekanisme continuous

7
 professional development (CPD) untuk memastikan kompetensi seluruh
tim. Setiap anggota Tim juga harus memiliki kemampuan lainnya
diantaranya: 1) menilai kasus untuk dirawat di RS, dirujuk ke level yang
lebih tinggi/ rujukan lainnya, atau di rujuk balik; 2) melakukan patient
centered approach; 3) hingga melatih pasien untuk mengelola
penyakitnya dalam jangka panjang.
2) Service Delivery: Layanan CEC harus mampu memenuhi kemampuan
rujukan, pengendalian penyakit, hingga mengcover rujukan di seluruh
populasi di wilayah. Oleh karenanya sebagai CEC, RS harus mampu
memberikan layanan dengan kualitas tinggi, setara, mudah diakses/
dijangkau, dan affordable. RS diharapkan mampu menyediakan layanan
yangmencakup seluruh spektrum layanan mata dari level promotif
hingga rehabilitatif secara berkelanjutan, bukan hanya aktivitas
perawatan sesaat (one-time activity). Disini RS sebagai CEC harus
mampu berkolaborasi secara vertikal dan horisontal dengan pusat
rujukan lainnya.
3) Consumables dan Teknologi: dalam hal ini layanan CEC harus mampu
merancang seluruh infrastrukturnya sesuai dengan kebutuhan layanan
kesehatan di lapangan. Ketepatan perencanaan infrastruktur ini
terutama dalam hal penggunaan consumables (BMHP) maupun
teknologi. Hal ini dilakukan untuk mengeliminasi item pengeluaran yang
tidak perlu dari pelayanan yang dilakukan. sistem yang ada juga harus
mampu memenuhi secara akurat kebutuhan supply BMHP yang
diperlukan untuk setiap layanan mata di setiap level pelayanan.
4) Informasi kesehatan: Dalam hal ini CEC harus didukung oleh sistem
informasi rumah sakit yang terintegrasi dalam hal proses register
(patient tracking), relay (information sharing), dan recall (review dan
reassesment) data medis. Seluruh produksi/ analisis/ dan diseminasi

8
 data pasien harus berbasis pada penggunaan suatu basis electronic
medical record/ manual record.
5) keuangan: sistem keuangan CEC harus memastikan pendanaan yang
cukup untuk layanannya dan memastikan pasien dengan kondisi kronis
tidak mengalami hambatan finansial saat memperoleh perawatan.
Dalam hal ini RS sebagai CEC harus memastikan jaminan kesehatan bagi
setiap pasien tercover dengan baik.
6) Tata Kelola: Keberhasilan model CEC bergantung pada kepemimpinan
dan tata kelola yang mampu menjamin integrasi sistem pelayanan mata
berjaaln baik dan mampu menjalin kolaborasi kemitraan yang kuat
dengan seluru stakeholders RS. Dengan kemampuan menjalin
kolaborasi yang kuat, maka advokasi pada setiap pemangku
kepentingan dapat dilakukan dengan lancar khususnya untuk
memberikan pemahaman yang sama mengenai kebutuhan penanganan
penyakit mata.

Bagi RS mata di Indonesia, pelaksanaan CEC akan berjalan dengan lebih

lancar dan mudah karena dari sisi pembiayaan, sistem Jaminan Kesehatan
Nasional (JKN) sudah mampu menjamin dengan baik seluruh kebutuhan
perawatan penyakit mata. Selain itu sistem JKN juga memberlakukan
mekanisme sistem rujukan. Hal ini akan mempermudah rumah sakit rujukan
seperti RSMBM untuk menerapkan CEC dan menerapkan pendekatan
pelayanan penyakit mata kronis secara berkelanjutan melalui perannya
sebagai RS Rujukan di Provinsi Bali sekaligus sebagai RS yang melakukan
pengampuan rujukan bagi jejaring rujukan di wilayahnya.

RSMBM sebagai RS khusus tipe A merupakan rujukan tertinggi yang

dituntut mampu memberikan layanan berbasis CEC dimana RSMBM tidak
hanya menerima rujukan tetapi juga memastikan seluruh jejaring layanan
dalam sistem kesehatannya berjalan optimal. dalam hal ini RSMBM harus

9
 mampu menjadi motor untuk membina dan mengampu seluruh layanan
mata dalam jejaring rujukannya di Provinsi Bali secara terintegrasi hingga
ke level keluarga. Dalam hal ini RSMBM harus memastikan seluruh faskes
didalam jejaring rujukannya memiliki kemampuan untuk memberikan
layanan terbaik sesuai level kompetensinya untuk menunjang kebutuhan
repeated follow up dan lifelong therapy dari para penderita penyakit mata
kronis serta mencegah peningkatan prevalensi penyakit mata kronis
diwilayah masing-masing faskes dimaksud.

STANDAR
LAYANAN P ada dasarnya dalam pelayanan Kesehatan tidak terdapat satu standar
tunggal internasional yang digunakan untuk menilai kualitas mutu
pelayanan Kesehatan suatu Rumah Sakit melainkan mengikuti standar pada
RS
BERBASIS Lembaga-lembaga standarisasi terkait mutu layanan kesehatan

STANDAR internasional. Terdapat beberapa skema akreditasi yang telah diakui secara

INTERNA- internasional, antara lain: (1) Joint Commission International (JCI) – USA; (2)

SIONAL Australian Council on Healthcare Standards (ACHS) – Australia; (3) QHA

Trent – Inggris; (4) CCHSA – Kanada; dan lainnya. Namun demikian pada
umumnya prinsip dan indikator mutu pelayanan Kesehatan yang digunakan
oleh berbagai standar Internasional merujuk pada kualitas standar
pelayanan yang bersentral pada keselamatan pasien dan pengelolaan
manajemen yang profesional. Sebagai contoh, prinsip-prinsip penilaian
standar akreditasi ACHS dari Australia yang memiliki lima prinsip dasar
diantaranya sebagai berikut:

Prinsip 1. Patient Focus (fokus kepada Pasien). Pemenuhan prinsip ini

berfokus pada pelayanam pasien yang harus ditunjukkan dengan:

1) Pemahaman akan kebutuhan dan ekspektasi pasien di masa depan.

2) memastikan pasien adalah prioritas
3) mengevaluasi layanan dari perspektif pasien

10
Prinsip 2. Effective Leadership (Kepemimpinan yang Efektif). Prinsip
kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang mampu
menunjukkan tanggung jawab dan komitmen terhadap keunggulan dalam
penyediaan pelayanan kesehatan, peningkatan kualitas, dan kinerja. Hal ini
harus ditunjukkan dengan kemampuan leadership dalam:

1) memberikan arah bagi organisasi

2) menekankan pengembangan strategi, sistem, dan metode untuk
mencapai keunggulan
3) memberikan inspirasi dan motivasi bagi SDM dan mendorong mereka
untuk berkotnribusi, membangun dan belajar.
4) Mempertimbangkan ide yang inovatif dan kreatif.

Prinsip 3. Continuous Improvement (Perbaikan berkelanjutan). Prinsip

Continuous Improvement adalah saat manajemen dan staf mampu
mendemonstrasikan bagaimana mereka terus berusaha untuk
meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan. Continuous
Improvement harus mampu membantu organisasi pelayanan kesehatan
dengan:

1) berusaha mencari langkah-langkah perbaikan sebagai bagian utama

dari penerapan sehari-hari
2) secara komsisten mencapai dan menjaga kualitas pelayanan agar
sesuai dengan kebutuhan pasien
3) memantau outcomes dari perawatan pasien dan mencari kesempatan
untuk memperbaiki proses pelayanan dan hasilnya.

Prinsip 4. Evidences of Outcomes (bukti Hasil luaran). Prinsip bukti hasil

luaran atau evidences outcomes mengharuskan organisasi untuk dapat
membuktikan dengan mengukur dan menganalisis kinerja mereka. Ukuran
proses pelayanan yang baik dan hasil dari komitmen menjaga kualitas dan
melakukan perbaikan berkelanjutan harus ditunjukkan dengan:

11
 1) Ketersediaan data-data penting dan informasi terkait proses kunci,
output, dan hasil.
2) Adanya ukuran hasil yang merefleksikan faktor faktor yang dapat
mendorong perbaikan kesehatan dan atau kualitas hidup pasien atau
kinerja operasional.

Prinsip 5. Best Practices (Praktik Terbaik). Prinsip ini mengedepankan upaya

RS dalam menerapkan praktik terbaik mengharuskan organisasi Rumah
Sakit untuk dapat membandingkan kinerjanya dengan/ belajar dari Rumah
Sakit lainnya dan menerapkan prinsip-prinsip praktik terbaiknya. Hal ini
dapat ditunjukkan RS dengan penerapan temuan teknik dan teknologi baru,
dan menggunakannya untuk mencapai kinerja kelas dunia, yakni dengan:

1) Pembelajaran dari pihak lain untuk meningkatkan efisiensi dan

efektivitas setiap proses
2) memperbaiki kepuasan pasien dan outcomes.

PRASYARAT
DASAR S ebelum mengembangkan suatu membangun suatu layanan unggulan,
manajemen RSUD BM harus mempertimbangkan terlebih dahulu
pemenuhan beberapa prasyarat dasar yang perlu diperhatikan. Terdapat
PENGEM-
BANGAN beberapa faktor prasyarat utama yang harus diperhatikan dalam

LAYANAN membangun atau mengembangkan suatu layanan unggulan diantaranya:

UNGGULAN 1) Feasible. kelayakan pengembangan suatu layanan unggulan (feasible)

harus dilakukan terlebih dahulu melalui suatu studi kelayakan yang
komprehensif. Studi kelayakan tersebut setidak-tidaknya harus mampu
memberikan gambaran Proyeksi Pasar, Harga, dan Investasi serta unsur-
unsur kelayakan lainnya yang diperlukan. Mengapa hal ini penting?
Karena membangun suatu pusat layanan unggulan adalah bagian dari
pengembangan usaha RS, sehingga faktor-faktor seperti kelayakan
usaha (feasibility), rasionalitas dan indikator yang terukur baik dari sisi

12
 market, price, dan kebutuhan investasi sangat penting untuk tersedia
sebelum mengambil keputusan lebih lanjut.
2) Manageable. Manajemen RSUD BM perlu menyusun suatu
perencanaan pengembangan layanan unggulan secara komprehensif.
Perencanaan dimaksud mencakup milestones, program kegiatan,
ketersediaan alokasi anggaran, dan ketersediaan dukungan SDM serta
kebijakan yang akurat. Hal ini sebagai dasar justifikasi dan rasionalitas
dalam memastikan keberlangsungan pengembangan layanan dapat
berjalan dan terkelola dengan baik sesuai rencana/ milestones yang
ditetapkan dan memenuhi target output yang ditetapkan (manageable)
3) Compliance. Dalam pengembangan layanan unggulan, sejak awal
diperlukan komitmen dan kepatuhan seluruh pelaksana dan komponen
pemangku kepentingan RSU BM terhadap pemenuhan regulasi,
standar perizinan, standar prosedur/ tata kelola klinis yang diperlukan
agar layanan unggulan dapat berjalan. Seluruh stakeholders harus
dipastikan mampu memenuhi dan mematuhi seluruh regulasi dan
standar yang ditetapkan untuk menjamin bahwa seluruh risiko dari
kehadiran layanan unggulan dapat dimitigasi terutama dari sisi
keselamatan pasien.

Gambar 2. Dukungan yang Diperlukan dalam Layanan Unggulan

13
4) Selain faktor-faktor diatas, dalam konteks pengembangan suatu
layanan unggulan juga terdapat beberapa faktor infrastruktur yang
harus disediakan. Beberapa diantara faktor infrastruktur layanan
unggulan yang perlu dipenuhi adalah ketersediaan fasilitas, standar
prosedur, SDM ahli yang kompeten, dan layanan penunjang yang
diperlukan.
5) Dari sisi fasilitas, harus tersedia adalah infrastruktur faslitas medis yang
diperlukan sebagai dasar pelayanan unggulan seperti ruang poliklinik,
ruang perawatan intensif (jika diperlukan), ruang bedah (OK) yang
mendukung, dan lain sebagainya yang membentuk suatu unit instalasi
yang mendukung bagi layanan unggulan yang dikembangkan.
6) Dari sisi prosedur, diperlukan adanya seperangkat standar prosedur
yang layak, sesuai dengan regulasi, dan sesuai kebutuhan akreditasi/
standar profesi/ standar kompetensi serta standar internasional yang
dianut. Prosedur tersebut kemudian dituangkan dalam pedoman/ SOP/
Clinical Pathway/ Instruksi kerja/ dsb) dan seluruh ketentuan dan alur
yang tersedia dalam prosedur harus dipatuhi oleh seluruh tenaga
kesehatan yang menjalankannya.
7) Dari sisi SDM Ahli, diperlukan adanya seperangkat tenaga medis
subspesialistik/spesialistik/ dokter umum, tenaga keperawatan, dan
tenaga kesehatan lainnya yang terlatih, kompeten, professional dan
berpengalaman dalam mengelola layanan unggulan yang
dikembangkan. Selain itu Rumah Sakit juga perlu untuk memberikan
pelatihan/ peningkatan kapasitas secara berkala serta memfasilitasi
pemenuhan sertifikasi kompetensi yang diperlukan untuk memastikan
layanan unggulan dapat berjalan dengan baik.
8) Dari sisi layanan penunjang, diperlukan adanya ketersediaan dukungan
layanan penunjang yang terintegrasi dan mendukung seluruh

14
 kebutuhan layanan unggulan agar berjalan dengan baik sesuai
prosedur. Layanan penunjang yang diperlukan bersifat komprehensif
dan menyeluruh baik dari penyediaan pemeriksaan laboratorium yang
sesuai, radiologi yang sesuai, penyediaan farmasi, BMHP, alat
kesehatan, rekam medis, sistem informasi, sterilisasi (CSSD), hingga
pengolahan limbah yang dihasilkan dari layanan unggulan dimaksud.
9) Seluruh komponen diatas harus dipastikan memenuhi standar yang
diakui tidak hanya oleh standar akreditasi nasional tetapi juga standar
akreditasi internasional.

VISI DAN
MISI R encana pengembangan RS Mata Bali Mandara sebagai World Class
Comprehensive Eye Care di tahun 2026 dilakukan guna mewujudkan
Visi dan Misi Pembangunan Provinsi Bali tahun 2018 – 2023 yang
PROVINSI
BALI dicanangkan oleh Pemerintah Provinsi Bali sebagai kerangka dasar kebijakan
pembangunan Provinsi.

Visi Pembangunan Provinsi Bali 2018-2023 yang dicanangkan adalah:

“Nangun Sat Kerthi Loka Bali Melalui Pola Pembangunan Semesta
Berencana”. Visi ini bermakna: “Menjaga Kesucian dan Keharmonisan Alam
Bali Beserta Isinya, Untuk Mewujudkan Kehidupan Krama Bali Yang
Sejahtera dan Bahagia, Sakala-Niskala Menuju Kehidupan Krama dan Gumi
Bali Sesuai Dengan Prinsip Trisakti Bung Karno: Berdaulat secara Politik,
Berdikari Secara Ekonomi, dan Berkepribadian dalam Kebudayaan Melalui
Pembangunan Secara Terpola, Menyeluruh, Terencana, Terarah, dan
Terintegrasi Dalam Bingkai Negara Kesatuan Republik Indonesia
Berdasarkan Nilai-Nilai Pancasila 1 Juni 1945.” Guna mencapai visi tersebut,
Provinsi Bali telah menetapkan sejumlah 22 Misi diantaranya sebagai
berikut:

1. Memastikan terpenuhinya kebutuhan pangan, sandang, dan papan

dalam jumlah dan kualitas yang memadai bagi kehidupan Krama Bali.

15
2. Mewujudkan kemandirian pangan, meningkatkan nilai tambah dan
daya saing pertanian, dan meningkatkan kesejahteraan petani.
3. Mengembangkan pelayanan kesehatan masyarakat yang terjangkau,
merata, adil dan berkualitas serta didukung dengan pengembangan
sistem dan data base riwayat kesehatan Krama Bali berbasis kecamatan.
4. Memastikan tersedianya pelayanan pendidikan yang terjangkau,
merata, adil, dan berkualitas serta melaksanakan wajib belajar 12
tahun.
5. Mengembangkan sistem pendidikan dasar dan pendidikan menengah
berbasis keagamaan Hindu dalam bentuk Pasraman di Desa
Pakraman/Desa Adat.
6. Mengembangkan sumber daya manusia yang berdaya saing tinggi yaitu
berkualitas dan berintegritas: bermutu, profesional dan bermoral serta
memiliki jati diri yang kokoh yang dikembangkan berdasarkan nilai-nilai
kearifan lokal Krama Bali.
7. Mengembangkan sistem jaminan sosial secara komprehensif dan
terintegrasi bagi kehidupan Krama Bali sejak mulai kelahiran, tumbuh
dan berkembang sampai akhir masa kehidupannya.
8. Menghasilkan tenaga kerja yang kompeten, produktif, berkualitas dan
memiliki daya saing tinggi serta memperluas akses kesempatan kerja di
dalam dan di luar negeri.
9. Mengembangkan sistem jaminan sosial dan perlindungan tenaga kerja
yang komperhensif, mudah dijangkau, bermutu, dan terintegrasi bagi
Krama Bali yang bekerja di dalam dan di luar negeri.
10. Memajukan kebudayaan Bali melalui peningkatan pelindungan,
pembinaan, pengembangan dan pemanfaatan nilai-nilai adat, agama,
tradisi, seni, dan budaya Krama Bali.

16
11. Mengembangkan tata kehidupan Krama Bali secara sakala dan niskala
berdasarkan nilai-nilai filsafat Sad Kertih yaitu Atma Kertih, Danu Kertih,
Wana Kertih, Segara Kertih, Jana Kertih, dan Jagat Kertih.
12. Memperkuat kedudukan, tugas dan fungsi Desa Pakraman/ Desa Adat
dalam menyelengarakan kehidupan krama Bali yang meliputi
Parahyangan, Pawongan, dan Palemahan.
13. Mengembangkan destinasi dan produk pariwisata baru berbasis budaya
dan berpihak kepada rakyat yang terintegrasi antar kabupaten/kota se-
Bali.
14. Meningkatkan promosi pariwisata Bali di dalam dan di luar negeri secara
bersinergi antar kabupaten/kota se-Bali dengan mengembangkan
inovasi dan kreatifitas baru.
15. Meningkatkan standar kualitas pelayanan kepariwisataan secara
komprehensif.
16. Membangun dan mengembangkan pusat-pusat perekonomian baru
sesuai dengan potensi kabupaten/kota di Bali dengan memberdayakan
sumber daya lokal untuk mendukung pertumbuhan ekonomi dalam arti
luas.
17. Membangun dan mengembangkan industri kecil dan menengah
berbasis budaya (branding Bali) untuk memperkuat perekonomian
Krama Bali.
18. Meningkatkan pembangunan infrastruktur (darat, laut dan udara)
secara terintegrasi serta konektivitas antar wilayah untuk mendukung
pembangunan perekonomian serta akses dan mutu pelayanan publik di
Bali.
19. Mengembangkan sistem keamanan terpadu yang ditopang dengan
sumber daya manusia serta sarana prasarana yang memadai untuk
menjaga keamanan daerah dan Krama Bali serta keamanan para
wisatawan.

17
20. Mewujudkan kehidupan Krama Bali yang demokratis dan berkeadilan
dengan memperkuat budaya hukum, budaya politik dan kesetaraan
gender dengan memperhatikan nilai-nilai budaya Bali.
21. Mengembangkan tata kehidupan Krama Bali, menata wilayah, dan
lingkungan yang, hijau, indah, dan bersih.
22. Mengembangkan sistem tata kelola pemerintahan daerah yang efektif
efisien, terbuka, transparan, akuntabel dan bersih serta meningkatkan
pelayan publik terpadu yang cepat, pasti dan murah.

Dari seluruh misi-misi tersebut setidaknya terdapat dua misi yang dapat
dicapai melalui pengembangan RSM Bali Mandara sebagai World Class
Comprehensive eye care tahun 2025, kedua misi tersebut yakni: (1) misi
ketiga: “Mengembangkan pelayanan kesehatan masyarakat yang
terjangkau, merata, adil dan berkualitas serta didukung dengan
pengembangan sistem dan data base riwayat kesehatan Krama Bali
berbasis kecamatan”; dan (2) misi kelima belas: “Meningkatkan standar
kualitas pelayanan kepariwisataan secara komprehensif.”.

18
 STRATEGI PENGEMBANGAN
RS MATA BALI MANDARA
Sebagai World Class
Comprehensive Eye Care 2026

BEBERAPA ISU POKOK

MENGATASI
TANTANGAN
S ebagai Rumah Sakit Khusus, kehandalan layanan medis RSMBM sangat
bergantung pada kehandalan dan ketersediaan tenaga kesehatan
spesialistik yang ada baik di level SP1 maupun SP2. Dari sisi kehandalan,
KEBUTUHAN
tenaga kesehatan RSMBM saat ini sudah memiliki kompetensi yang diakui.
SDM
KESEHATAN & Selain itu RSM BM saat ini sudah mampu mengurangi rujukan keluar rumah

SARANA sakit secara signifikan dan telah mampu menjalankan program RS

PRASARANA pendidikan dengan program jejaring pendidikan spesialis sebanyak 42 orang

peserta didik PPDS-1, 195 peserta koas, dan 10 orang mahasiswa
keperawatan. Terlepas dari itu RSM BM sebagai RS Khusus kelas A harus
mengoptimalkan jumlah layanan spesialistik dan subspesialistik yang dimiliki
untuk meningkatkan skala layanan yang bisa diberikan kepada masyarakat,
terlebih untuk meningkatkan pendapatan operasional RS kedepan.

Tantangan hadir dari sisi ketersediaan SDM, saat ini RSM BM masih
mengalami kendala dari terbatasnya jumlah tenaga kesehatan yang
diperlukan untuk memenuhi kebutuhan layanan, kebutuhan tersebut
mencakup diantaranya: 1) tenaga dokter subspesialistik (Sp2); 2) tenaga
dokter spesialistik (Sp1); 3) tenaga keperawatan spesialistik; 4) tenaga
dokter spesialistik lainnya (non mata); 5) tenaga kesehatan penunjang
lainnya (penata laboratorium; penata radiologi, ahli teknologi medis).

19
 Hal ini membatasi potensi akses layanan kesehatan yang diperlukan oleh
publik, termasuk berpotensi mengurangi rujukan.

Ketersediaan SDM tenaga kesehatan yang memadai menjadi sangat vital

khususnya jika RSMBM hendak mengembangkan diri menjadi suatu
comprehensive eye care yang mampu memberikan pembinaan ke seluruh
jejaring kesehatan mata di Provinsi Bali.

Selain ketersediaan potensi SDM, RSM BM juga memiliki kebutuhan untuk

meningkatkan dan melengkapi sarana prasarana Rumah Sakit secara ideal,
sehingga dapat bersaing lebih baik. Selama ini sarana prasarana RSM BM
sudah memenuhi standar kebutuhan dasar sebagai sebuah Rumah Sakit
Khusus, namun demikian sarana prasarana yang ada saat ini belum optimal
untuk mendukung peningkatan layanan, mengurangi rujukan, dan
meningkatkan pendapatan Rumah Sakit secara signifikan. Terlebih saat ini
RSM BM telah berstatus sebagai RS rujukan tipe A dan RS Pendidikan,
sehingga sarana prasarana yang ada harus mampu memenuhi kriteria yang
ditetapkan dalam syarat klasifikasi rumah sakit tipe A dan standar rumah
sakit rujukan provinsi.

MENGHADAPI
TANTANGAN S epanjang beberapa tahun terakhir pengelolaan keuangan RSMBM
semakin membaik yang ditunjukan dengan tingkat CRR yang meningkat
dimana hal ini menunjukkan kemampuan RSMBM dalam membiayai
KEMANDIRI-
AN operasionalnya semakin meningkat. Begitu pula dari sisi akuntabilitas

PEMBIAYAAN pengelolaan keuangan, dimana RSMBM memperoleh penghargaan

KEUANGAN Adhyasta Prajaniti dari Pemprov Bali untuk Instansi dengan Pengendalian
Internal terbaik. Namun demikian hingga saat ini RSMBM masih
menghadapi tantangan dari sisi pendapatan, dimana salah satu sumber
pendapatan RSMBM masih berasal dari APBD dan APBN. Hal ini
menunjukkan bahwa RSMBM belum sepenuhnya mandiri dalam
pembiayaan keuangannya. Meskipun dari sisi pasar, jumlah volume pasien

20
bertumbuh tinggi, namun demikian dari sisi unit cost, RSMBM masih
memerlukan optimalisasi untuk memperoleh unit cost terbaik dan sehingga
tarif RS yang sudah bersaing benar-benar dapat dimanfaatkan sepenuhnya
untuk pertumbuhan marjin pendapatan RSMBM.

Pada saat ini RS Mata Bali Mandara telah mengalami pemulihan kondisi
kunjungan pasien kembali ke tren sebelum pandemi. Hal ini berdampak
pada rasio pendapatan operasional BLUD RSM BM yang melampaui target
di tahun 2022 dengan realisasi cost recovery rate mencapai 123,9% dari
biaya operasional. Namun demikian untuk menutupi seluruh total belanja
BLUD baik langsung maupun tidak langsung yang mencapai Rp 82,83 Milyar
di tahun 2022, maka pendapatan operasional RSM BM masih harus
ditingkatkan secara signifikan.

(Milyar Rp) 2018 2019 2020 2021 2022

Pendapatan 39,73 56,30 54,03 56,77 69,41
total
Biaya 62,67 72,36 73,48 69,36 82,83
Total
Sumber: LKJIP tahun 2022 RSMBM (2023)

Tabel 1. Pendapatan Total dan Biaya Total RSM BM 2018-2022

Mengacu pada tabel diatas, meskipun pendapatan total belum mampu

menutupi total biaya RS yang dikeluarkan setiap tahunnya, namun telah
terjadi pertumbuhan pendapatan secara signifikan hingga lebih dari 42%
dalam lima tahun terakhir. Sementara pertumbuhan biaya total dalam lima
tahun terakhir hanya 24%.

Namun demikian, untuk terus mengejar Kesehatan keuangan Rumah Sakit,

manajemen selain melakukan efisiensi dan kendali biaya secara efektif, RSM
BM harus menggali sumber-sumber pendapatan baru termasuk dengan
mendorong adanya layanan unggulan tambahan maupun memperluas
cakupan pasar, salah satunya melalui health tourism.

21
 BERADAPTASI
DENGAN S ejalan dengan kondisi transisi epidemiologis yang terjadi secara global
yang bergerak kearah NCED, kondisi transisi epidemiologis juga terjadi
dalam beberapa tahun terakhir pada pasien RSM BM. Jika mengacu pada
PENINGKATAN
NON data 10 besar penyakit rawat inap RSM BM sejak tahun 2017-2023,

COMMUNI- meskipun katarak dan myopia tetap menduduki peringkat pertama dan

CABLE EYE kedua dalam kurun lima tahun terakhir, namun penyakit NCED khususnya

DISEASE diabetic retinopathy dan glaukoma telah bergerak dari peringkat 10 di

tahun 2017 menjadi peringkat lima besar di tahun 2023. Selain itu dalam
beberapa tahun terakhir kasus Degenerasi Makula juga mulai masuk
sepuluh besar penyakit yang ditangani.

Gbr. 3. Transisi 10 Besar Penyakit Rawat Inap RSM BM

Gambaran kasus menunjukkan semakin meningkatnya permintaan

penanganan rujukan penyakit NCED dari waktu ke waktu di RSMBM. Hal ini
tentu harus diikuti dengan penyesuaian penanganan penyakit mata secara
komprehensif, mengingat sifat kronis dan life-long treatment dari penyakit
NCED. Dalam hal ini RSM BM harus mempersiapkan seluruh jejaring
rujukannya untuk mampu mengelola pasien tersebut dalam jangka panjang
baik melalui pendekatan promotif, preventif maupun kuratif di level primer
agar tidak sepenuhnya bergantung pada rujukan penyakit ke RSM BM. Hal
ini akan mengurangi risiko severity dan memudahkan pasien penyakit mata
kronis dalam mengakses pelayanan yang diperlukan sepanjang hidupnya.

22
 GAMBARAN STRATEGI PENGEMBANGAN MENUJU WORLD
CLASS COMPREHENSIVE EYE CARE 2026

Gbr. 4 Arah Kebijakan Pengembangan RSM BM Kedepan

M engacu pada gambaran konsep dan isu-isu pokok, maka strategi

pengembangan Rumah Sakit Mata Bali Mandara (RSM BM) sebagai
World Class Comprehensive Eye Care 2026 dapat digambarkan melalui
strategi dan upaya sebagai berikut:

STRATEGI A. UPAYA STANDARISASI MUTU LAYANAN DAN AKREDITASI

STANDARI- INTERNASIONAL

SASI DAN Untuk menjadi suatu world class comprehensive eye care, RSM BM

INTEGRASI harus memenuhi, mematuhi, dan memastikan konsistensi penerapan

LAYANAN standarisasi mutu layanan kesehatan mata. Dalam hal ini basis standar
(CEC) mutu layanan yang perlu diterapkan selain standar akreditasi Kesehatan
nasional (starkes) adalah standar akreditasi internasional. Guna
memastikan pemenuhan upaya dimaksud dapat dilakukan beberapa
tahapan kegiatan diantaranya:
1) Monitoring dan Pemantapan Standar Akreditasi Nasional (Starkes)
Paripurna

23
 RSM BM telah memenuhi standar akreditasi nasional (Starkes)
dengan level Paripurna dan berlaku hingga tahun 2026. Namun
demikian pencapaian akreditasi tersebut harus dijaga konsistensinya
melalui upaya monitoring secara rutin/ asesmen internal atas setiap
elemen penilaian maupaun melalui pemantapan setiap elemen
akreditasi baik melalui kegiatan workshop ataupun melalui
peningkatan kapasitas secara berkala. Hasil monitoring dan
workshop ini akan menjadi ukuran pelaksanaan perbaikan
berkelanjutan (continuous improvement) oleh manajemen sehingga
RSM BM mampu memenuhi seluruh kriteria dalam proses akreditasi
internasional maupun perpanjangan akreditasi nasional berikutnya
Kemampuan menjaga capaian akreditasi nasional ini merupakan
tolok ukur kemampuan RSM BM dalam memenuhi standar
akreditasi internasional.
2) Pembentukan Tim Persiapan World Class Comprehensive Eye Care
& Subtim Percepatan Persiapan Akreditasi Internasional
Untuk menyiapkan seluruh kebutuhan Rumah Sakti menuju
pencapaian standar World Class Comprehensive Eye Care maka
perlu dibentuk Tim yang secara khusus mampu untuk melakukan
konsolidasi secara intensif diantara seluruh pemangku kepentingan.
Tim ini diharapkan mampu secara cepat melakukan koordinasi dan
komunikasi secara aktif sehingga seluruh tahapan dalam
perencanaan dapat dipenuhi sesuai dengan target kinerja dan target
waktu yang diharapkan. Tim juga diharapkan mampu mempercepat
seluruh kebutuhan RS untuk meraih predikat akreditasi
internasional.
3) Pemilihan Kriteria Standar Akreditasi Internasional dan Identifikasi
Kebutuhan Pemenuhan Standar Akreditasi Internasional

24
 Terdapat beberapa acuan standar akreditasi internasional yang
selama ini diakui secara global seperti JCI (AS), ACHS (Australia),
Trent (UK), dan lainnya. Setiap standar memiliki kriteria-kriteria
penilaian yang pada dasarnya perlu diidentifikasi terlebih dahulu
sehingga dapat dipilih standar terbaik yang paling sesuai dengan
rencana pengembangan RS serta sesuai dengan karakteristik RSM
BM kedepan. Pemenuhan kebutuhan standar akreditasi
internasional memerlukan kesiapan infrastruktur yang jelas dan
terukur dari sisi man, money, material, maupun methods. Untuk
memastikan seluruh kebutuhan dapat dipenuhi sesuai dengan
tuntutan akreditasi internasional maka perlu dilakukan identifikasi
atau pemetaan awal yang mampu memberikan gambaran
kebutuhan secara tepat dan akurat.
4) Pemenuhan indikator Penilaian Standar Akreditasi Internasional
Setelah RSM BM mengidentifikasi dan memilih standar akreditasi
internasional yang paling sesuai dengan rencana pengembangan
rumah sakit kedepan, maka RSM BM perlu melakukan pemenuhan
terhadap seluruh elemen penilaian yang menjadi indikator dalam
penilaian standar akreditasi internasional terpilih. Upaya
pemenuhan harus dilakukan dengan terencana dan memiliki
tahapan waktu yang jelas sehingga RS benar-benar siap untuk
memenuhi seluruh indikator penilaian.
5) Penilaian Standar Akreditasi Internasional oleh Lembaga Akreditasi
Penilai (JCI/ ACHS/ lainnya)
Penilaian standar akreditasi internasional oleh lembaga akreditasi
penilai menjadi penentu keberhasilan RSM BM meraih standar
world class hospital. Untuk memastikan hasil penilaian tersebut
dapat diraih dengan nilai yang baik, maka manajemen RS perlu
mengajukan pendampingan awal akreditasi internasional kepada

25
 pihak-pihak terkait termasuk Lembaga penilai, untuk memastikan RS
telah on track sehingga layak untuk dilakukan penilaian.
6) Review self assessment / evaluasi penerapan standar akreditasi
internasional secara berkala
Jika standar akreditasi internasional telah diraih, maka RSM BM
harus mampu memastikan bahwa pemenuhan standar berjalan
secara kontinu dan terjadi continuous improvement terhadap
layanan RS, untuk itu perlu dilakukan self assessment secara rutin
agar kualitas standar akreditasi yang sudah diraih dapat
dipertahankan dan membudaya dalam organisasi rumah sakit.
7) Upaya Pengembangan Jejaring Kemitraan Afiliasi RS di Luar Negeri
Dalam mengembangkan standar layanan mata terbaik, penting bagi
RSUD BM untuk dapat berjejaring dengan afiliasi RS internasional
baik kerjasama secara business to business (Kerjasama dengan RS
Luar Negeri bereputasi) ataupun bentuk kemitraannya lainnya
seperti sebagai anggota afiliasi organisasi layanan kesehatan
tertentu yang bersifat internasional. Dalam hal ini RSM BM harus
mampu membangun kerjasama tidak hanya dengan RS Luar Negeri
tetapi juga menjadi anggota dari jejaring afiliasi RS Internasional. Hal
ini diperlukan untuk membangun standar ideal layanan mata
terbaik, serta membangun reputasi dan kepercayaan masyarakat
maupun stakeholders terhadap kualitas layanan RSM BM.
Dengan kerjasama kemitraan RS luar negeri, RSM BM dapat menjalin
kerjasama peningkatan kompetensi layanan termasuk kompetensi
SDM Kesehatan dengan institusi Rumah Sakit yang telah bereputasi
tinggi di level internasional serta memiliki kompetensi terbaik global
pada layanan unggulan yang sama.

26
B. UPAYA PENGEMBANGAN COMPREHENSIVE EYE CARE MELALUI
PENGAMPUAN JEJARING RUJUKAN TERKAIT PENYAKIT KRONIS MATA
DAN OPTIMALISASI PERAN RS PENDIDIKAN
Guna memastikan berjalannya peran RSM BM sebagai comprehensive
eye care, RSM BM harus berupaya memperkuat seluruh jejaring rujukan
di wilayahnya baik pada RS Rujukan dan klinik mata di wilayah jejaring
rujukan RSM BM. Hal ini sepenuhnya untuk memastikan Masyarakat
terutama penderita pasien penyakit mata kronis yang memerlukan life-
long therapy dapat memperoleh akan akses layanan Kesehatan
sepanjang hayat secara mudah, berkualitas, dan dengan standar
kompetensi layanan yang sama di setiap level fasilitas Kesehatan. Hal ini
jelas menuntut RSM BM untuk membangun kolaborasi seluruh jejaring
rujukan RS dan Klinik Utama Mata untuk saling memperkuat standar
kompetensi layanannya. Dengan demikian standar layanan maupun
clinical outcome pasien dapat benar-benar terjaga sejak dini. Guna
memastikan pemenuhan upaya dimaksud dapat dilakukan beberapa
tahapan kegiatan diantaranya:

1) Pembentukan Tim/Subtim Pengampuan Jejaring Rujukan RSM BM

Dalam mengembangkan pengampuan jejaring rujukan, RSM BM
memerlukan teamwork yang kuat dan melibatkan SDM tenaga
Kesehatan yang berfokus pada peningkatan kompetensi seluruh
jejaring rujukan di bawah RSM BM. Atas dasar hal tersebut maka
perlu dibentuk suatu tim khusus yang berperan untuk melaksanakan
fungsi pengampuan rujukan bagi seluruh faskes rujukan (RS/klinik
utama) dalam jejaring rujukan RSM BM.
2) Pemetaan kebutuhan Pengampuan Spesialistik Mata Jejaring
Rujukan

27
 Untuk menyelenggarakan pengampuan jejaring rujukan maka RSM
BM perlu menyiapkan seluruh kebutuhan infrastruktur yang
diperlukan untuk melakukan pengampuan jejaring rujukan di
wilayahnya, tidak hanya sarana prasarana melainkan juga SDM,
anggaran, serta kurikulum/ materi/ metode yang diperlukan sesuai
dengan kompetensi rujukan yang dimiliki RSMBM. Pemetaan ini
juga berfokus khususnya pada kebutuhan layanan penyakit mata
kronis seperti NCEDs.
3) Penyiapan Dokumen Perencanaan dan Anggaran Kebutuhan
Pengampuan Pelayanan Spesialistik Mata pada Jejaring Rujukan.
Penyiapan RSM BM sebagai pengampu rujukan memerlukan sumber
daya, fasilitas, infrastruktur, hingga standar prosedur. Hal ini
memerlukan persiapan yang jelas, akurat dan terukur untuk
memastikan seluruh kebutuhan pendukung implementasi
pengampuan rujukan terpenuhi. Untuk itu diperlukan dokumen
perencanaan dan anggaran kebutuhan yang jelas dan terjadwal
secara baik sesuai dengan mekanisme penganggaran pemerintah,
sehingga saat proses pengampuan rujukan berjalan seluruh
infrastruktur yang diperlukan dapat dipenuhi dengan baik dan
terencana.
4) Pelaksanaan Pengampuan Pelayanan Spesialistik Mata pada Jejaring
Rujukan
Strategi pengampuan rujukan dilakukan oleh RS Pusat Rujukan
dengan melakukan pengampuan berupa penguatan kapasitas dan
kompetensi layanan rumah sakit rujukan lainnya. Hal ini untuk
memastikan kesamaan pemahaman diantara seluruh layanan
spesialistik mata dan memastikan kualitas rujukan penyakit benar-
benar dilakukan sesuai level kompetensi Rumah Sakit. Hal ini akan
memastikan kesamaan standarisasi layanan spesialistik mata

28
 sekaligus meningkatkan aksesibilitas publik pada layanan spesialistik
mata dan memastikan efektivitas rujukan pasien penyakit mata di
setiap rumah sakit di wilayah rujukan RSM BM.
5) Identifikasi dan Pengembangan Kerjasama Strategis dengan Fakultas
Kedokteran Perguruan Tinggi dan Mitra Kerja Potensial lainnya.
Untuk memperkuat pengampuan jejaring rujukan, RSM BM harus
memperkuat jejaring kemitraan strategis dengan seluruh pemangku
kepentingan terkait, baik FK Perguruan Tinggi, Asosiasi Profesi,
Pemerintah Pusat, Daerah, maupun mitra potensial lainnya yang
dapat mendukung dan menjamin keberhasilan pelaksanaan
pengampuan jejaring rujukan RSM BM kedepannya. Seluruh potensi
kemitraan strategis tersebut harus diidentifikasi sejak awal dan terus
dikembangkan dan dituangkan dalam kerangka legalitas perjanjian
Kerjasama yang kuat dan bermanfaat bagi pengembangan rencana
pengampuan jejaring rujukan sendiri.
6) Pengembangan Layanan Telemedisin Mata Komprehensif
(teleopthamology) Berjejaring dengan RS Rujukan dan FKTP
Pengembangan layanan Teleoftamologi dilakukan sebagai bentuk
upaya penyediaan akses layanan telemedisin/ telekonsultasi melalui
pemanfaatan teknologi komunikasi Digital. Melalui layanan ini
diharapkan pasien-pasien penyakit mata kronis yang memiliki
keterbatasan lokasi/fisik dapat terfasilitasi untuk melakukan
pemeriksaan rutin/ perawatan jangka panjang tanpa perlu
melakukan kunjungan secara fisik ke RS. Layanan ini dilakukan
bekerjasama dengan layanan RS rujukan /FKTP dalam jejaring
rujukan RSM BM dimana pasien cukup datang ke jejaring rujukan
terdekat.

29
C. UPAYA PENGEMBANGAN PERAN COMPREHENSIVE EYE CARE PADA
SELURUH JEJARING FASILITAS KESEHATAN PRIMER RSM BM (PROMOTIF
PREVENTIF)
Untuk menjadi suatu world class comprehensive eye care, RSM BM
harus berperan optimal dalam mengembangkan pendekatan layanan
Kesehatan secara komprehensif dari hulu ke hilir baik dari sisi promotif,
preventif, kuratif, maupun rehabilitatif. Strategi pengampuan rujukan
dilakukan oleh RSM BM selaku pusat rujukan tidak hanya dengan
layanan faskes rujukan (RS dan Klinik Mata) melainkan juga dengan
faskes layanan primer (FKTP). Dengan melakukan pengampuan berupa
penguatan kapasitas dan kompetensi layanan FKTP, baik dari sisi
promotif, preventif maupun kuratif maka pendekatan komprehensif
benar-benar terjadi bagi para penderita penyakit mata kronis yang
membutuhkan treatment dalam jangka Panjang/seumur hidup. Hal ini
juga jelas menurunkan beban rujukan di level faskes rujukan tingkat
lanjut (RS dan Klinik Utama Mata).
Namun demikian kualitas layanan mata di level primer baik dari sisi
promotif, preventif maupun kuratif sangat bergantung dari kompetensi
layanan yang dimiliki oleh faskes primer. Guna memastikan pemenuhan
upaya dimaksud dapat dilakukan beberapa tahapan kegiatan di level
primer diantaranya:
1) Pembentukan Tim/Subtim Pengampuan Jejaring Layanan Primer
RSM BM
Dalam mengembangkan kompetensi layanan faskes primer di
seluruh wilayah rujukan, RSM BM memerlukan teamwork yang kuat
dan melibatkan SDM tenaga Kesehatan yang berfokus pada
peningkatan kompetensi seluruh jejaring layanan primer di wilayah
rujukan RSM BM. Atas dasar hal tersebut maka perlu dibentuk suatu
tim khusus yang berperan untuk melaksanakan fungsi pengampuan

30
 bagi seluruh jejaring faskes primer (PKM/Klinik Pratama/ Dokter
Praktek Mandiri) dalam jejaring rujukan RSM BM.
2) Pemetaan kebutuhan Pengampuan Penyakit Mata pada Jejaring
layanan Primer
Untuk menyelenggarakan pengampuan jejaring layanan primer
maka RSM BM perlu menyiapkan seluruh kebutuhan infrastruktur
yang diperlukan untuk melakukan pengampuan jejaring layanan
primer di wilayah rujukannya, tidak hanya sarana prasarana
melainkan juga SDM, anggaran, serta kurikulum/ materi/ metode
yang diperlukan sesuai dengan kompetensi rujukan yang dimiliki
RSMBM. Pemetaan ini juga berfokus khususnya pada kebutuhan
layanan primer bagi penderita penyakit mata kronis seperti NCEDs.
3) Penyiapan Dokumen Perencanaan dan Anggaran Kebutuhan
Pengampuan Pelayanan Penyakit Mata pada Jejaring FKTP.
Penyiapan RSM BM sebagai pengampu rujukan memerlukan sumber
daya, fasilitas, infrastruktur, hingga standar prosedur. Hal ini
memerlukan persiapan yang jelas, akurat dan terukur untuk
memastikan seluruh kebutuhan pendukung implementasi
pengampuan rujukan terpenuhi. Untuk itu diperlukan dokumen
perencanaan dan anggaran kebutuhan yang jelas dan terjadwal
secara baik sesuai dengan mekanisme penganggaran pemerintah,
sehingga saat proses pengampuan rujukan berjalan seluruh
infrastruktur yang diperlukan dapat dipenuhi dengan baik dan
terencana.
4) Pelaksanaan Pengampuan Pelayanan Penyakit Mata pada Jejaring
Faskes Tingkat Primer
Strategi pengampuan rujukan dilakukanRSM BM tidak hanya pada
jejaring RS Rujukan/ klinik mata, melainkan juga pada layanan primer
atau FKTP. Hal ini dengan melakukan pengampuan berupa

31
 penguatan kapasitas dan kompetensi layanan penyakit di level
primer. Pendekatan ini dilakukan tidak hanya pada fungsi Upaya
Kesehatan Perorangan (UKP) FKTP tetapi juga pada fungsi upaya
Kesehatan Masyarakat (UKM) khususnya pada fungsi promosi
Kesehatan mata. Upaya pengampuan pada layanan primer
dilaksanakan secara lengkap baik melalui sosialisasi, workshop
maupun pendampingan dan visitasi langsung di lapangan. Hal ini
untuk memastikan kesamaan pemahaman atas standar layanan
penyakit mata benar-benar terjadi diantara seluruh FKTP sesuai
dengan level kompetensinya. Disisi lain pada proses pengampuan
layanan mata FKTP, juga harus dipastikan bahwa FKTP mampu
memberikan pemahaman yang tepat dan sama bagi pasien,
keluarga pasien, maupun Masyarakat mengenai penyakit mata
khususnya penyakit mata kronis. Hal ini akan sangat bermanfaat
untuk meningkatkan dukungan komunitas terhadap seluruh
penderita penyakit mata kronis.
5) Penyelenggaraan Program Promosi Kesehatan Mata dan Skrining
Rutin (Skrining Primer/ Sekunder) bagi Penderita/ Keluarga/
Komunitas/ Masyarakat Bersama FKTP (Offline/Online).
Dalam konteks Comprehensive Eye Care, RSM BM selaku RS Pusat
Rujukan Mata memiliki kepentingan untuk memastikan promosi
Kesehatan mata dan skrining berjalan dengan baik di Masyarakat.
Untuk itu RSM BM perlu secara aktif memberikan dukungan
kemitraan terhadap upaya Kesehatan Masyarakat yang dilakukan
oleh FKTP dalam jejaring rujukan RSM BM sangat penting untuk
dilakukan. Bentuk dukungan dapat diberikan secara terencana
dalam beragam hal. Selama ini RSMBM telah melakukan inovasi
dengan melakukan pelayanan jemput bola (operasi luar gedung dan
skrining). Upaya ini merupakan modal dasar yang bisa

32
 dikembangkan secara lebih terstruktur termasuk u/ melakukan
kegiatan Promotif di FKTP. Disisi lain upaya skrining juga menjadi
bagian penting sebagai bentuk deteksi dini yang harus didukung
oleh RSMBM untuk dilakukan secara rutin oleh FKTP di level
Masyarakat. Data deteksi dini hasil skrining sangat diperlukan untuk
memastikan dilakukannya strategi penanganan rujukan mata di
wilayah rujukan RSMBM/di Provinsi Bali kedepan.

D. UPAYA PENGUATAN KEPATUHAN GOOD CLINICAL GOVERNANCE

Penerapan Good Clinical Governance menjadi kebutuhan dasar bagi
suatu Rumah Sakit untuk menjamin terwujudnya standar layanan
kesehatan yang bermutu dan clinical outcome yang sesuai dengan
harapan. Penerapan good clinical governance juga menjamin RS mampu
mengelola risiko dalam pelayanan kesehatan yang diberikan dan
memastikan keselamatan pasien benar-benar terwujud di rumah sakit.
Kepatuhan pada standar good clinical governance merupakan tuntutan
utama bagi RSM BM untuk hadir sebagai suatu world class
comprehensive eye care yang dipercaya oleh Masyarakat. Untuk
mewujudkan hal tersebut dapat dilakukan beberapa hal diantaranya:
1) Peningkatan Jumlah dan Kualitas Clinical Pathway
Keberadaan clinical pathway sebagai standar pelayanan klinis
merupakan salah satu prasyarat terlaksananya good clinical
governance. Semakin baiknya kualitas clinical pathway dan semakin
memadainya jumlah clinical pathway sesuai kompetensi layanan
dan sesuai tingkat penyakit di RS menunjukkan semakin
terstandarisasinya pelayanan di RSM BM. Sekurang-kurangnya
penanganan klinis terhadap seluruh penyakit utama dengan
frekuensi penyakit terbanyak, berbiaya tinggi, serta penyakit-
penyakit utama dalam seluruh layanan unggulan yang disiapkan oleh

33
 RSM BM harus tertuang dalam dokumen clinical pathway yang
berkualitas sesuai dengan standar spesialistik secara nasional. Hal ini
juga akan membantu RS untuk meningkatkan kendali mutu dan
kendali biaya secara efektif dan signifikan.
2) Peningkatan Kepatuhan Clinical Pathway
Semakin patuhnya tenaga kesehatan pada clinical pathway
menunjukkan semakin efektifnya pelaksanaan good clinical
governance di RS. Keberadaan clinical pathway yang sudah tersedia,
hanya dapat bermanfaat secara signifikan bagi peningkatan mutu
layanan RS jika dilakukan secara patuh dan disiplin. Oleh karenanya
kepatuhan seluruh tenaga kesehatan baik tenaga medis, tenaga
keperawatan, dan tenaga kesehatan lainnya terhadap pelaksanaan
clinical pathway menjadi hal mendasar yang harus dipenuhi di RS.
3) Peningkatan Kapasitas dan efektifitas kerja Komite-Komite
Keberadaan komite-komite yang wajib ada di RS seperti Komite
Medis, Komite Keperawatan, Komite Mutu, Komite Etik, Komite PPI
dan Komite lainnya, merupakan prasyarat dasar lain yang berguna
untuk memastikan berjalannya penerapan Good Clinical Governance
di RSUD BM. Namun demikian seringkali keberadaan komite hanya
sekedar menjadi pemenuhan prasyarat regulasi, tetapi fungsi dan
perannya tidak berjalan secara aktif dan efektif. Untuk itu
keberadaan komite-komite tersebut harus terus dimonitor,
diarahkan dan ditingkatkan efektifitas kerjanya agar tujuan
penerapan Good Clinical Governance berjalan nyata di lapangan.
4) Pemenuhan Indikator Nasional Mutu dan Indikator Mutu RSM BM
secara Maksimal (zero tolerance)
Indikator nasional mutu (INM) adalah indikator mutu nasional yang
wajib diukur oleh setiap fasyankes dan digunakan sebagai informasi
capaian mutu secara nasional. Indikator ini menjadi tolok ukur

34
 nasional yang digunakan untuk menilai tingkat capaian target mutu
pelayanan kesehatan termasuk Rumah Sakit. Dengan menetapkan
target pemenuhan INM secara konsisten dan maksimal, diharapkan
RSUD BM dapat menjaga standar mutu layanan yang diberikan
sesuai dengan hak dan kewajiban pasien serta sesuai dengan
standar layanan internasional.
5) Peningkatan kualitas Clinical Outcome dan Monev Berkala Clinical
Outcome RS khususnya pada Layanan Unggulan.
Dampak dari penerapan Good Clinical Governance secara optimal
adalah meningkatnya kualitas clinical outcome dari RS. Untuk
memastikan clinical outcome RS benar-benar dapat dijaga dan
dipenuhi secara konsisten, diperlukan adanya monitoring dan
evaluasi secara rutin terhadap clinical outcome RS termasuk pada
layanan unggulan yang ada. Monitoring dan evaluasi harus dilakukan
secara komprehensif baik dari sisi input, proses, maupun output
pada seluruh proses bisnis pelayanan klinis di Rumah Sakit.

STRATEGI A. PERENCANAAN LAYANAN UNGGULAN PENYAKIT MATA RSM BM

PENGUATAN Guna memastikan keberlangsungan institusi RSM BM dalam jangka

LAYANAN Panjang sebagai Pusat Rujukan Penyakit Mata di Provinsi Bali maupun
UNGGULAN sebagai Comprehensive Eye Care berkelas dunia, RSM BM perlu
menetapkan dan merencanakan kembali layanan unggulan RS sesuai
kondisi/ kebutuhan Masyarakat dan perkembangan tren penyakit mata
saat ini dan memastikan seluruh layanan unggulan tersebut
dilaksanakan. Untuk memastikan hal tersebut dapat berjalan dapat
dilakukan beberapa hal sebagai berikut:
1) Pembentukan Tim Penguatan Layanan Unggulan Mata RSM BM
Dalam rangka memastikan berjalannya strategi penguatan layanan
unggulan diperlukan tim yang mampu bekerja secara fokus untuk

35
 merencanakan hingga mengimplementasikan layanan-layanan
unggulan RSM BM. Tim dimaksud harus melibatkan SDM secara
lintas unit kerja dan mencakup SDM Medis, Kesehatan maupun Non
Kesehatan/ Manajerial. Pembentukan suatu tim yang bekerja secara
khusus akan menentukan keberhasilan tersedianya layanan
unggulan di RSM BM.
2) Pemetaan Kondisi dan Potensi Layanan Unggulan Subspesialistik
Mata (Studi Kelayakan, proyeksi anggaran, kebutuhan SDM, alat, dll)
Bahwa untuk mengembangkan layanan unggulan mata secara
optimal dan bermanfaat bagi masyarakat provinsi Bali, maka RSMBM
harus berfokus pada pengembangan beberapa layanan unggulan
subspesialistik yang diperlukan masyarakat kedepannya. Untuk itu
harus dilakukan identifikasi atau pemetaan ulang atas kondisi dan
potensi masing-masing layanan unggulan untuk selanjutnya
ditentukan produk-produk pelayanan yang akan disediakan bagi
masyarakat. Pemetaan kondisi dan potensi ini harus terpenuhi
melalui adanya studi kelayakan bagi masing-masing layanan
unggulan. Didalamnya juga mencakup sekurang-kurangnya:
gambaran kelayakan dari sisi sosial, ekonomi, hukum, dan lainnya;
gambaran proyeksi anggaran dan pendapatan, gambaran kebutuhan
SDM baik dari sisi jumlah maupun kompetensi; serta gambaran
kebutuhan alkes dan persediaan obat dalam beberapa tahun
kedepan.
3) Penetapan Rencana Pengembangan Layanan Unggulan RSM BM
Berdasarkan pemetaan kondisi/ studi kelayakan layanan unggulan
yang sudah disusun, maka RSM harus menetapkan Rencana
Pengembangan Layanan Unggulan RSM BM yang ditargetkan
tersedia sepanjang tahun 2024-2026. Rencana pengembangan
layanan unggulan ini harus mencakup kepastian proyeksi anggaran,

36
 SDM, alkes, maupun pengembangan prosedur. Selain itu Rencana
Pengembangan Layanan Unggulan tersebut juga harus disesuaikan
dengan rencana pengembangan RSM BM sebagai RS Pendidikan, RS
Pengampu Rujukan maupun rencana penerapan standar akreditasi
internasional.

B. IMPLEMENTASI LAYANAN UNGGULAN PENYAKIT MATA RSM BM

Untuk mewujudkan RSM BM sebagai world class comprehensive Eye
Care, maka manajemen harus memastikan seluruh rencana layanan
unggulan yang ditetapkan benar-benar diimplementasikan di lapangan.
Implementasi layanan unggulan mencakup upaya pemenuhan seluruh
kebutuhan layanan unggulan hingga penerapan seluruh tata Kelola klinis
yang diperlukan di masing-masing layanan unggulan. Untuk memastikan
hal tersebut dapat berjalan perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut:

1) Upaya Pemenuhan Kebutuhan Tenaga Kesehatan Yang Kompeten

Secara Memadai (Subspesialistik Mata, Spesialistik Non Mata,
Tenaga Keperawatan, Dan Tenaga Kesehatan Lainnya)
Sebagai Pusat Rujukan, RSM BM merupakan rujukan tertinggi bagi
penyakit mata. Dalam hal ini RSM BM harus mampu menangani
spektrum penyakit mata hingga level terberat. Untuk memenuhi hal
tersebut ketersediaan subspesialistik mata secara lengkap sangat
diperlukan.
Selain itu, sebagai suatu Comprehensive Eye Care, RSM BM juga
harus mampu menangani komplikasi penyakit mata baik yang terkait
dengan mata maupun non mata, terlebih penyakit mata kronis
sangat erat dengan diagnosis penyakit kronis lainnya. Dengan
demikian keberadaan tenaga spesialistik penunjang non mata secara

37
 lengkap dan kompeten juga sangat diperlukan untuk memastikan
RSM BM berperan optimal sebagai suatu comprehensive eye care.
Untuk memastikan berjalannya suatu layanan unggulan, RSM BM
tidak hanya bergantung pada keberadaan tenaga medis
subspesialistik dan spesialistik, tetapi juga bergantung tenaga
keperawatan dan tenaga Kesehatan lainnya dengan keahlian yang
sesuai. Diperlukan perencanaan sumber dan jumlah secara matang
untuk memastikan supply tenaga keperawatan dan tenaga
Kesehatan lainnya tersedia secara akurat sesuai kebutuhan.
Pemenuhan SDM Kesehatan (subspesialistik mata, spesialistik non
mata, tenaga keperawatan, dan tenaga Kesehatan lainnya) harus
dilakukan secara terencana dan terstruktur agar dapat dipenuhi
dengan akurat hingga tahun 2024.
2) Pemenuhan Kebutuhan Alat Kesehatan Canggih sesuai Kompetensi
Layanan Unggulan Mata
Sesuai rencana pengembangan layanan unggulan, RSM harus segera
memenuhi kebutuhan alat kesehatan canggih yang diperlukan
sesuai kompetensi layanan unggulan yang ditetapkan. Pemenuhan
alat kesehatan canggih harus dilakukan secara terencana dan
terukur agar benar-benar sesuai dengan kompetensi layanan RS
serta kondisi operasional dan fisik RS. Seluruh alat kesehatan
canggih harus dipastikan terutilisasi dengan baik dan optimal
sehingga layak secara finansial. Hal ini penting mengingat jumlah
investasi yang dikeluarkan untuk pembelian alat tersebut.
3) Implementasi Layanan Unggulan Mata RSM BM
Dengan ditetapkan dan dipersiapkannya seluruh kebutuhan
pengembangan layanan unggulan RSM BM sesuai dengan hasil
pemetaan kebutuhan dan studi kelayakan, RSM BM harus segera
mengimplementasikan layanan unggulan dimaksud agar dapat

38
 berjalan secara baik dan berdampak positif bagi kinerja layanan
Rumah Sakit. Implementasi layanan unggulan secara baik
diharapkan akan berdampak pada peningkatan kinerja layanan
medis (clinical outcome) maupun kinerja operasional RS.

STRATEGI A. UPAYA PENINGKATAN VOLUME PASIEN DAN PENDAPATAN

KEMANDIRIAN OPERASIONAL RSM BM

FINANSIAL Guna memastikan kemampuan keuangan RSM BM dalam

mengembangkan layanan kesehatannya kedepan sekaligus memastikan
keberlangsungan operasional rumah sakit dari waktu, RSM BM harus
mampu untuk mengelola keuangannya secara mandiri. Dengan kondisi
saat ini dimana tren kunjungan pasien dan pendapatan RS mulai
meningkat, maka momentum tersebut harus terus didorong hingga
pendapatan RS seluruhnya dapat digunakan men-cover seluruh
kebutuhan pembiayaan RS. Guna mewujudkan kemandirian finansial
RSM BM, maka dapat dilakukan hal-hal sebagai berikut:
1) Perluasan Pasar Layanan Unggulan RSM BM.
Guna memastikan volume dan pendapatan RS dapat terpenuhi
sesuai target dan kebutuhan dari waktu ke waktu, maka seluruh
layanan unggulan RSM BM harus terutilisasi dengan optimal. Untuk
memastikan hal tersebut, maka RSM BM harus mampu
mengembangkan dan memperluas pasar layanan unggulan tersebut
secara maksimal. RSM BM harus mampu melakukan penetrasi pasar
pada area pasar yang potensial untuk diakuisisi lebih lanjut oleh RS.
Berbagai pasar dapat digali selain pasar BPJS Kesehatan, diantaranya
termasuk pasar CoB, Asuransi Kesehatan Komersial, Corporate,
pasar WNA hingga pasien berbasis Health Tourism. RS juga harus
mampu memetakan persaingan industri sejenis di Bali khususnya
faskes layanan penyakit Mata. Keberadaan RSM BM yang berdekatan

39
 dengan KEK Sanur yang berorientasi kesehatan dapat menjadi
keunggulan tersendiri jika dikembangkan secara baik dan optimal.
2) Perluasan Jejaring Rujukan FKTP dan FKRTL untuk Penyakit Mata
Sebagai suatu Comprehensive Eye Care, jejaring rujukan FKTP dan
FKRTL sangat penting untuk dikelola untuk memastikan rujukan
penyakit mata dapat berjalan dengan lancar hingga Rujukan
tertinggi sesuai dengan level penyakitnya. Kemampuan RSM BM
dalam mengembangkan jumlah jejaring rujukan FKTP dan FKRTL
secara luas merupakan upaya untuk memastikan eksistensi RSM BM
sebagai rujukan tertinggi penyakit mata dapat dijaga. Hal ini
diharapkan akan berdampak pada tumbuhnya volume pasien yang
berkualitas (sesuai dengan level kompetensi). Semakin luasnya
jejaring rujukan RSM BM secara langsung juga akan memberikan
jaminan keberlangsungan pelayanan di rumah sakit baik dari sisi
utilisasi layanan maupun finansial (volume & pendapatan) serta
meningkatkan reputasi RSM BM sebagai Pusat Rujukan Mata di
Provinsi Bali yang dapat diakses dengan mudah oleh masyarakat.
3) Pengembangan Jejaring Layanan Pendukung Rujukan Mata
Jejaring yang kuat juga diperlukan dari layanan pendukung rujukan
faskes lainnya. Hal ini termasuk diantaranya jejaring dukungan
ambulans, evakuasi medis, travel agent, perhotelan hingga jejaring
tenaga Kesehatan (GP, perawat, dll) yang diperlukan untuk
memastikan seluruh layanan rujukan ke RSM BM dapat terlayani
secara maksimal dan mampu memenuhi seluruh kebutuhan layanan
rumah sakit yang sesuai dengan standar layanan internasional.
Ketersediaan akses jejaring layanan pendukung rujukan seperti
ambulans, evakuasi medis, travel agent, hotel, maupun jejaring
tenaga kesehatan yang luas dan baik akan meningkatkan akses

40
 reputasi dan kepercayaan masyarakat terhadap kemampuan jejaring
rujukan RSM BM.
4) Penguatan dukungan akses pembiayaan pasien (jaminan asuransi/
payor/ TPA)
Untuk memberikan akses pembiayaan yang lebih mudah dan luas
terutama bagi pasien non BPJS termasuk pasien wisatawan domestik
dan asing, diperlukan kerjasama jejaring asuransi/ payor/ TPA yang
lengkap dan luas untuk memastikan jaminan pembiayaan pasien
dapat tercover seluas-luasnya. Semakin luas asuransi/ payor/ TPA
yang bekerjasama dengan RSM BM akan semakin memudahkan
pasien untuk menggunakan layanan unggulan RSM BM terutama
bagi pasien health tourism.
5) Penguatan akses pembayaran pasien (perbankan dan jejaring
pembayaran internasional)
Salah satu akses kemudahan finansial yang diperlukan bagi pasien
adalah akses pembayaran perbankan, terutama pasien out of
pocket/ pasien non BPJS. Selain itu diperlukan kemudahan jejaring
pembayaran internasional (online payment/ kerjasama asuransi
asing/ perbankan internasional. International payment gateway:
visa, master, JCB, Amex, dll) terutama bagi para pasien wisatawan
asing. Semakin mudah akses jejaring pembayaran yang disediakan
oleh RSM BM, maka semakin besar potensi kepercayaan/ keyakinan
masyarakat/ wisatawan untuk menggunakan layanan RSM BM.
Seluruhnya dilakukan guna meningkatkan engagement/ kepastian/
keyakinan pasien dapat terlayani.

41
B. UPAYA PENGENDALIAN BIAYA
Pengendalian biaya di Rumah Sakit sangat menentukan kemampuan RS
dalam menjaga kesehatan keuangannya. Dengan kondisi RSM BM saat
ini dimana pendapatan RS belum sepenuhnya mampu menutupi seluruh
biaya pokok dan operasional RS, maka kendali biaya menjadi salah satu
langkah penting guna menekan pengeluaran yang tidak diperlukan.
Kendali biaya secara baik juga dapat menghindari RS dari efisiensi yang
berlebihan sehingga mutu layanan tetap dapat dijaga. Salah satu bentuk
kendali biaya terpenting adalah standar biaya layanan dan kepatuhan
pada standar yang ditetapkan. Terdapat beberapa hal yang dapat
dilakukan diantaranya:
1) Pembentukan Tim Pengendalian Biaya RS
Guna memastikan pengendalian biaya berjalan secara optimal di
RSM BM, maka tim yang mampu bekerja secara fokus dalam
menganalisis seluruh potensi pengendalian biaya di RS. Tim
dimaksud secara ideal sekurang-kurangnya harus melibatkan Tim
Keuangan, Tim Pengembangan Bisnis, Tim Casemix dan Komite
Medis untuk menghasilkan analisis dan rekomendasi kendali biaya
terbaik bagi pimpinan RS.
2) Pelaksanaan Utilization Review Rutin
Utilization review dilakukan oleh Tim Kendali Biaya RS untuk
menganalisis tingkat penggunaan layanan, termasuk penggunaan
SDM, alkes, hingga obat secara kuantitatif maupun kualitatif. melalui
upaya ini diharapkan RS dapat mengendalikan sejak dini seluruh
potensi efisiensi dan hal-hal lainnya yang bersifat teknis yang dapat
menyebabkan terjadinya peningkatan biaya. Tim juga berkoordinasi
dengan tim casemix RS dan Komite Medik untuk memastikan
penanganan penyakit di RS benar-benar berjalan sesuai standar
layanan dan dalam penggunaan biaya yang terkontrol. Diharapkan

42
 Utilization Review dilakukan secara baik sehingga dapat
menghasilkan tingkat efisiensi yang optimal sekaligus memastikan
kualitas layanan diberikan sesuai standar/tidak berkurang/
menurun.
3) Optimalisasi Sistem Informasi dan Big Data Analysis
Pemanfaatan sistem informasi secara optimal dan penggunaan
analisis big data di RSM BM dilakukan dengan bersumber pada
seluruh data pasien yang ada. Pengelolaan data secara optimal akan
membantu RS dalam penanganan penyakit pasien secara optimal
termasuk mengurangi tindakan-tindakan yang tidak diperlukan.
Diharapkan penggunaan analisis big data dan sistem informasi
secara optimal dapat memberikan manfaat bagi RS dalam
mengendalikan biaya pokok dan biaya operasional termasuk
membantu manajemen RS dalam pengambilan keputusan terkait
tarif dan biaya.

43
ROADMAP STRATEGI
Menuju World Class
Comprehensive Eye Care 2026

Gbr. 5 Arah Kebijakan Pengembangan RSM BM Kedepan

ROADMAP
TAHAPAN M engacu pada program-program sebagaimana diuraikan pada bab
sebelumnya, maka seluruh program perlu dituangkan dalam suatu

STRATEGI roadmap yang diharapkan akan dilaksanakan sesuai milestones sejak

kuartal ke-4 2023 hingga 2026. Diharapkan roadmap dimaksud dapat
diimplementasikan sesuai dengan milestones yang ditetapkan sehingga
harapan RSM BM menjadi world class comprehensive eye care di tahun
2026 dapat terwujud. Seluruh fase atau milestones dilaksanakan dalam 4
fase antara lain: fase persiapan (2023); fase pengembangan (2024); fase
penguatan (2025); dan fase pemantapan (2026), dimana pada tahun 2026
diharapkan RSM BM telah ditetapkan sebagai Rumah Sakit berstandar
internasional. Secara lebih rinci, uraian strategi-strategi dalam 4 tahun
tersebut dapat dituangkan dalam matriks roadmap dibawah ini:

44
 Tabel 2.
MATRIKS ROADMAP RSM BM MENUJU WORLD CLASS COMPREHENSIVE EYE CARE 2026

STRATEGI/ PROGRAM/ WAKTU PELAKSANAAN TARGET SUMBER LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
AKTIVITAS UTAMA 2023 2024 2025 2026 OUTPUT (Waktu/Ketersediaan PEMBIAYAAN/ INTERNAL RS TERKAIT
dokumen/ ketersediaan alat/ ANGGARAN
dll) (APBN/APBD/
Donor/Sponsor/
CSR/ KSO/
Loan/ Hibah/
Lainnya)
STRATEGI PEMENUHAN STANDARISASI DAN INTEGRASI LAYANAN KOMPREHENSIF
Program Standarisasi Mutu Layanan dan Akreditasi Internasional
Monitoring dan Terakreditasi Paripurna BLUD Direktorat Adminstrasi DIREKTORAT DIKLIT DAN
Pemantapan Standar dan Sumber Daya SARPRAS; DIREKTORAT
Akreditasi Nasional MEDIK DAN
(Starkes) Paripurna KEPERAWATAN
Pembentukan Tim Ditetapkannya SK Tim BLUD Direktorat Adminstrasi DIREKTORAT DIKLIT DAN
Persiapan World Class dan Sumber Daya SARPRAS; DIREKTORAT
Comprehensive Eye MEDIK DAN
Care & Subtim KEPERAWATAN
Percepatan Persiapan
Akreditasi
Internasional
Pemilihan Kriteria Terpilihnya satu kriteria BLUD Semua direktorat SEMUA DIREKTORAT
Standar Akreditasi standar akreditasi (ACHS);
Internasional dan dokumen Analisa kebutuhan
Identifikasi Kebutuhan pemenuhan standar
Pemenuhan Standar akreditasi internasiona
Akreditasi
Internasional Peningkatan kompetensi BLUD Direktorat Diklt dan SEMUA DIREKTORAT
sumber daya dengan
Sarpras
pelathan
• Service excellent
(2024)
• Pelatihan Bahasa
Inggris (2024)

45
STRATEGI/ PROGRAM/ WAKTU PELAKSANAAN TARGET SUMBER LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
AKTIVITAS UTAMA 2023 2024 2025 2026 OUTPUT (Waktu/Ketersediaan PEMBIAYAAN/ INTERNAL RS TERKAIT
dokumen/ ketersediaan alat/ ANGGARAN
dll) (APBN/APBD/
Donor/Sponsor/
CSR/ KSO/
Loan/ Hibah/
Lainnya)
Pemenuhan indikator Terpenuhi standar ACHS di BLUD Semua direktorat SEMUA DIREKTORAT
Penilaian Standar Tahun 2024-2025
Akreditasi
Internasional

Penilaian Standar Terstandar akreditasi BLUD Semua direktorat SEMUA DIREKTORAT

Akreditasi internasional ACHS April
Internasional oleh 2025
Lembaga Akreditasi
Penilai (JCI/ ACHS/
lainnya)
Review self Terpenuhinya PPS BLUD Semua direktorat SEMUA DIREKTORAT
assessment / evaluasi (Program Perbaikan
penerapan standar Strategis) hasil penilaian
akreditasi tahun 2025
internasional secara
berkala

Upaya Pengembangan Tersedianya dokumen BLUD ASD SEMUA DIREKTORAT

Jejaring Kemitraan perjanjian Kerjasama (PKS)
Afiliasi RS di Luar dengan RS/Institusi Luar
Negeri Negeri Tahun 2023 & 2026

Program Pengembangan Comprehensive Eye Care Melalui Pengampuan Jejaring Rujukan Terkait Penyakit Kronis Mata Dan Optimalisasi Peran RS Pendidikan
Pembentukan Terbentuknya Tim BLUD Pelayanan Medik SEMUA DIREKTORAT
Tim/Subtim Pengampuan Jejaring
Pengampuan Jejaring rujukan RSM BM
Rujukan RSM BM

46
STRATEGI/ PROGRAM/ WAKTU PELAKSANAAN TARGET SUMBER LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
AKTIVITAS UTAMA 2023 2024 2025 2026 OUTPUT (Waktu/Ketersediaan PEMBIAYAAN/ INTERNAL RS TERKAIT
dokumen/ ketersediaan alat/ ANGGARAN
dll) (APBN/APBD/
Donor/Sponsor/
CSR/ KSO/
Loan/ Hibah/
Lainnya)
Pemetaan kebutuhan Dokumen Analisa BLUD Wadir Pelayanan SEMUA DIREKTORAT
Pengampuan kebutuhan pengampuan
Spesialistik Mata
Jejaring Rujukan

Penyiapan Dokumen Dokumen Perencanaan dan BLUD Pelayanan Medik SEMUA

Perencanaan dan Anggaran Kebutuhan DIREKTORAT
Anggaran Kebutuhan Pengampuan
Pengampuan
Pelayanan Spesialistik
Mata pada Jejaring
Rujukan.
Pelaksanaan Jumlah RS yang diampu per BLUD Pelayanan Medik SEMUA
Pengampuan Tahun (1 RS / tahun) DIREKTORAT
Pelayanan Spesialistik
Mata pada Jejaring
Rujukan
Identifikasi dan Dokumen program kerja BLUD Diklit SEMUA
Pengembangan bidang diklit DIREKTORAT
Kerjasama Strategis
dengan Fakultas
Kedokteran Perguruan
Tinggi dan Mitra Kerja
Potensial lainnya.
Pengembangan Dokumen Analisa tata cara BLUD Direktorat DIREKTORAT ASD
Layanan Telemedisin layanan telemedisin pelayanan medik
Mata Komprehensif komprehensif (2024) dan keperawatan
(teleopthamology) dan Direkturat
Berjejaring dengan RS penunjang dan
Rujukan dan FKTP diklitt

47
 STRATEGI/ PROGRAM/ WAKTU PELAKSANAAN TARGET SUMBER LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
AKTIVITAS UTAMA 2023 2024 2025 2026 OUTPUT (Waktu/Ketersediaan PEMBIAYAAN/ INTERNAL RS TERKAIT
dokumen/ ketersediaan alat/ ANGGARAN
dll) (APBN/APBD/
Donor/Sponsor/
CSR/ KSO/
Loan/ Hibah/
Lainnya)
Penyediaan PKS dengan RS DIREKTORAT DIKLIT DAN
dan FKTP (2024) Direktorat SARPRAS; DIREKTORAT
Administrasi dan MEDIK DAN
sumber daya
KEPERAWATAN

Penyelenggaraaan layanan Semua direktorat

telemedisin

Program Pengembangan Peran Comprehensive Eye Care Pada Seluruh Jejaring Fasilitas Kesehatan Primer RSM BM (Promotif Preventif )
Pembentukan Tim/Subtim SK Tim Pelayanan BLUD Bidang Pelayanan SEMUA
Pengampuan Jejaring Optalmologi Komunitas Medik DIREKTORAT
Layanan Primer RSM BM
Pemetaan kebutuhan KAK Kegiatan optalmologi BLUD Bidang Pelayanan SEMUA
Pengampuan Penyakit komunitas Medik DIREKTORAT
Mata pada Jejaring layanan
Primer
Penyiapan Dokumen KAK Kegiatan optalmologi BLUD Bidang Pelayanan SEMUA
Perencanaan dan komunitas Medik DIREKTORAT
Anggaran Kebutuhan
Pengampuan Pelayanan
Penyakit Mata pada
Jejaring FKTP.
Pelaksanaan Pengampuan Kegiatan Opthalmologi BLUD Bidang Pelayanan SEMUA
Pelayanan Penyakit Mata komunitas Medik DIREKTORAT
pada Jejaring Faskes
Tingkat Primer

48
STRATEGI/ PROGRAM/ WAKTU PELAKSANAAN TARGET SUMBER LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
AKTIVITAS UTAMA 2023 2024 2025 2026 OUTPUT (Waktu/Ketersediaan PEMBIAYAAN/ INTERNAL RS TERKAIT
dokumen/ ketersediaan alat/ ANGGARAN
dll) (APBN/APBD/
Donor/Sponsor/
CSR/ KSO/
Loan/ Hibah/
Lainnya)
Penyelenggaraan Program Program kerja opthalmologi BLUD Bidang Pelayanan SEMUA
Promosi Kesehatan Mata komunitas Medik DIREKTORAT
dan Skrining Rutin
(Skrining Primer/
Sekunder) bagi Penderita/
Keluarga/ Komunitas/
Masyarakat Bersama FKTP
(online/offline)
Program Penguatan Kepatuhan Good Clinical Governance
Peningkatan Jumlah dan 5 clinical pathway baru BLUD Komite Medik SEMUA
Kualitas Clinical Pathway setiap tahun DIREKTORAT

Peningkatan Kepatuhan Audit klinis 1x setahun dan BLUD Komite Medik SEMUA
Clinical Pathway pemantauan clinical DIREKTORAT
pathway per triwulan

Peningkatan Kapasitas dan Capaian Program kerja dan BLUD Direktur SEMUA
efektifitas kerja Komite- Laporan DIREKTORAT
Komite
Pemenuhan Indikator Terprnuhinya target BLUD PMKP SEMUA
Nasional Mutu dan indicator nasional mutu DIREKTORAT
Indikator Mutu RSM BM yang dapat
secara Maksimal (zero dipantau/dievaluasi di
tolerance) RSM.BM

49
STRATEGI/ PROGRAM/ WAKTU PELAKSANAAN TARGET SUMBER LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
AKTIVITAS UTAMA 2023 2024 2025 2026 OUTPUT (Waktu/Ketersediaan PEMBIAYAAN/ INTERNAL RS TERKAIT
dokumen/ ketersediaan alat/ ANGGARAN
dll) (APBN/APBD/
Donor/Sponsor/
CSR/ KSO/
Loan/ Hibah/
Lainnya)
Peningkatan kualitas Tersedianya Target Clinical BLUD Komite Medik Kelompok Staf
Clinical Outcome dan Outcome Pada Layanan Medis (KSM)
Monev Berkala Clinical Unggulan Tahun 2024
Outcome RS khususnya
pada Layanan Unggulan.

STRATEGI PENGUATAN LAYANAN UNGGULAN

Perencanaan Layanan Unggulan Penyakit Mata RSM BM
Pembentukan Tim Penguatan Terbentuknya Tim BLUD Bidang SEMUA
Layanan Unggulan Mata RSM Pelayanan DIREKTORAT
BM Medik
Pemetaan Kondisi dan Kajian Potensi Layanan BLUD Renbang SEMUA
Potensi Layanan Unggulan Unggulan DIREKTORAT
Subspesialistik Mata (Studi
Kelayakan, proyeksi
anggaran, kebutuhan SDM,
alat, dll)
Penetapan Rencana RENSTRA BLUD Renbang SEMUA
Pengembangan Layanan DIREKTORAT
Unggulan RSM BM
Implementasi Layanan Unggulan Penyakit Mata RSM BM
Upaya Pemenuhan Analisa kebutuhan tenaga BLUD Bagian Adum SEMUA
Kebutuhan Tenaga Kesehatan dan analisa kebutuhan dan Bagian DIREKTORAT
Yang Kompeten Secara pelatihan Diklit &Sarpras
Memadai (Subspesialistik
Mata, Spesialistik Non Mata,
Tenaga Keperawatan, Dan
Tenaga Kesehatan Lainnya)

50
STRATEGI/ PROGRAM/ WAKTU PELAKSANAAN TARGET SUMBER LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
AKTIVITAS UTAMA 2023 2024 2025 2026 OUTPUT (Waktu/Ketersediaan PEMBIAYAAN/ INTERNAL RS TERKAIT
dokumen/ ketersediaan alat/ ANGGARAN
dll) (APBN/APBD/
Donor/Sponsor/
CSR/ KSO/
Loan/ Hibah/
Lainnya)
Pemenuhan Kebutuhan Alat Perencanaan,Penganggaran, BLUD, Bidang SEMUA
Kesehatan Canggih sesuai Pengadaan dan APBN Pelayanan Medik DIREKTORAT
Kompetensi Layanan Pemeliharaan (DAK,DAU)
Unggulan Mata

Implementasi Layanan Layanan Unggulan Mata BLUD Direktorat Semua Direktorat

Unggulan Mata RSM BM Pelayanan

STRATEGI KEMANDIRIAN FINANSIAL

Upaya Peningkatan Volume Pasien dan Pendapatan Operasional RSM BM
Perluasan Pasar Layanan Program pemasaran BLUD ASD Semua Direktorat • Diseminasi digital
Unggulan RSM BM. marketing melalui
sosial media baik
melalui akun publik
maupun media
bersponsor
• Peningkatan
jejaring kerjasama
dengan pelaku
pariwisata dan
pelaku medical
tourism dan
medical wellness

51
STRATEGI/ PROGRAM/ WAKTU PELAKSANAAN TARGET SUMBER LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
AKTIVITAS UTAMA 2023 2024 2025 2026 OUTPUT (Waktu/Ketersediaan PEMBIAYAAN/ INTERNAL RS TERKAIT
dokumen/ ketersediaan alat/ ANGGARAN
dll) (APBN/APBD/
Donor/Sponsor/
CSR/ KSO/
Loan/ Hibah/
Lainnya)
Perluasan Jejaring Rujukan Program Kerjasama dan BLUD; CSR Direktorat ASD Semua Direktorat Revitalisasi “
FKTP dan FKRTL untuk Kolaborasi Stake holder dan Inovasi Kami
Penyakit Mata Swasta Datang
Program Kerja Opthalmologi Direktorat Penglihatan
komunitas Medik dan Terang)
Keperawatan

Pengembangan Jejaring Program kerjasama BLUD Penunjang Semua Direktorat

Layanan Pendukung Rujukan Medik
Mata

Penguatan dukungan akses Kerjasama dengan asuransi BLUD Direktorat ASD Semua Direktorat
pembiayaan pasien (jaminan
asuransi/ payor/ TPA)

Penguatan akses penyediaan sistem BLUD Direktorat ASD Semua Direktorat

pembayaran pasien pembayaran internasional
(perbankan dan jejaring
pembayaran internasional)

52
STRATEGI/ PROGRAM/ WAKTU PELAKSANAAN TARGET SUMBER LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
AKTIVITAS UTAMA 2023 2024 2025 2026 OUTPUT (Waktu/Ketersediaan PEMBIAYAAN/ INTERNAL RS TERKAIT
dokumen/ ketersediaan alat/ ANGGARAN
dll) (APBN/APBD/
Donor/Sponsor/
CSR/ KSO/
Loan/ Hibah/
Lainnya)
Program Pengendalian Biaya RSM BM
Pembentukan Tim Terbentuknya Tim BLUD Wadir Semua Direktorat
Pengendalian Biaya Pengendali Biaya Pelayanan
Pelayanan Kesehatan RS

Pelaksanaan Utilization Terlaksananya Utilization BLUD Wadir Semua Direktorat

Review Rutin Review Rutin Pelayanan

Optimalisasi Sistem Road Map Pengembangan IT BLUD ASD Semua Direktorat

Informasi dan Big Data • Pemenuhan SDM dan
Analysis prasarana SIMRS
• Inovai layanan IT
• Integrasi sistem informasi
pada RME
• Penguatan sistem
keamanan data

53
 Tabel 3
MATRIKS FASE PEMENUHAN SDM LAYANAN UNGGULAN RSM BM MENUJU WORLD CLASS COMPREHENSIVE EYE CARE 2026*

STRATEGI/ PROGRAM/ AKTIVITAS JUMLAH IDEAL JUMLAH SAAT WAKTU PELAKSANAAN TARGET OUTPUT RENCANA LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
UTAMA (STANDAR INI 2024 2025 2026 (Waktu/ Ketersediaan PEMENUHAN/ INTERNAL RS TERKAIT
UTAMA) dokumen/ ketersediaan STATUS
alat/dll)
Layanan Mata Anak
Pengembangan Myopia Center
Merupakan layanan khusus bagi 2 (dua) 1 (satu) - - 1 (satu)
anak dengan myopia mencegah Tersedianya dokumen Pelayanan medik Tindakan operasi
progresivitas myopia dan Analisa kebutuhan tenaga tdk banyak
beberapa kasus myopia dengan spesialis anak dengan dikerjakan di divisi
silindris. kompetensi khusus pada anak; 2 orang SpM
• Spesialis Mata sub divisi penanganan myopia anak divisi anak sudah
anak yang mampu (2025) cukup
melakukan penggunaan Tidak ada Tenaga
Ortho K dalam therapi Dua orang dokter SpM refraksionis khusus
myopia sub divisi Anak untuk anak.
Tenaga yg tersedia
dapat digunakan
untuk divisi anak
dan refraksi.

• Refraksionis dengan 7 (tujuh) 5 (lima) 2 (dua) Tersedianya dokumen Penunjang Medik Bidang Diklit
kemampuan penggunaan Analisa kebutuhan tenaga dan sarpras:
Ortho-K refraksionis dengan skill Pelatihan
khusus Ortho -K (2024) penggunaan
Ortho-K
Pelatihan refrkasionis
penggunaan Ortho K
(2024)
Tujuh orang refrkasionist
di tahun 2026

54
STRATEGI/ PROGRAM/ AKTIVITAS JUMLAH IDEAL JUMLAH SAAT WAKTU PELAKSANAAN TARGET OUTPUT RENCANA LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
UTAMA (STANDAR INI 2024 2025 2026 (Waktu/ Ketersediaan PEMENUHAN/ INTERNAL RS TERKAIT
UTAMA) dokumen/ ketersediaan STATUS
alat/dll)
Layanan Retina dan Diabetes
Peningkatan kualitas dan kuantitas pelayanan Vitreoretina
• Pengembangan Low vision Tersedianya dokumen Penyusunan Pelayanan Medik Bidang Diklit
analis pengembangan dokumen dan sarpras
layanan rencana Pelatihan low
pengembangan vision bagi
dan pelatihan tenaga RO dan
perawat
• Peningkatan jumlah Sp.M 4 (empat) 3 (tiga) Tersedianya dokumen Penyusunan Pelayanan Medik
dengan sub divisi analis kebutuhan tenaga dokumen Analisa
vitreoretina kebutuhan
tenaga (2025)
Rekruitmen
(2026)
• Penyediaan Dokter Penyakit 2 (dua) 1 (satu) Dua orang dokter Dokter RS Mata Pelayanan Medik Saat ini sudah adai
dalam Ful time penyakit dalam (2024) dengan tugas dokter penyakit
belajar dalam yang paruh
waktu
Layanan Glaukoma
Meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan glaucoma
Peningkatan jumlah Sp M 3 (tiga) orang 2 (dua) - - Tiga orang SpM dengan Rekruitment SpM Pelayanan medik Bagian Adum SpM yang direkruit
fellowship glaucoma dengan harus mahir dgn
(2026) fellowship teknik operasi
glaucoma Phaco

Peningkatan kompetensi Sp M
• Mengoptimalkan operasi MIGS 3 (tiga) orang 1 (satu) Dua orang SpM yang ada Short course di Pelayanan medik Bagian Diklit
( minimal invasif glaucoma mampu melakukan MIGS LN u/ advance dan sarpras
surgery) (2026) MIGS, seminar

55
STRATEGI/ PROGRAM/ AKTIVITAS JUMLAH IDEAL JUMLAH SAAT WAKTU PELAKSANAAN TARGET OUTPUT RENCANA LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
UTAMA (STANDAR INI 2024 2025 2026 (Waktu/ Ketersediaan PEMENUHAN/ INTERNAL RS TERKAIT
UTAMA) dokumen/ ketersediaan STATUS
alat/dll)
• Mengoptimalkan operasi 3 (tiga) orang 1 (satu) Dua orang SpM yang ada In house training Pelayanan medik Bagian Diklit
implant tube mampu melakukan teknik operasi dan sarpras
implant tube (2026) dengan implant
tube, short
course, seminar
• Mengoptimalkan pemakaian 3 (tiga) orang 1 (satu) Dua orang SpM yang ada In house training Pelayanan medik Bagian Diklit
laser mampu melakukan teknik laser, dan sarpras
therapi laser (2026) Short course,
seminar
• Peningkatan kemampuan 3 (tiga) orang 1 (satu) Tiga orang SpM mampu In house traning Pelayanan Medik Bagian Diklit
operasi phaco dan melakukan phaco dan Short course di dan sarpras
trabekulektomi trabekulektomi dengan LN;
baik (2026)

Layanan Rekonstruksi, Onkologi dan Okuloplasti

Meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan ROO
• Menambah jumlah Sp.M 2 (dua) orang 1 (satu) orang Terpenuhinya jumlah Rekruitment SpM Pelayanan Medik Bagian ADUM
standar Sp.M dengan dengan
subdivisi ROO fellowship ROO
• Meningkatkan kompetensi 2 (dua) orang 1 (satu) orang Satu Sp. M mampu Mini fellowship Pelayanan Medik Bagian Diklit
Sp.M melakukan ( observation) di dna Sarpras
blepharoplasty suture dan Korea
insicial technique

Satu Sp.M mampu Hands-on class Pelayanan Medik Bagian Diklit

melakukan esthetic tailored aesthetic dan Sarpras
injections, HA filler dan injentions di
skin booster Sydney

External Eye Disease Center

56
STRATEGI/ PROGRAM/ AKTIVITAS JUMLAH IDEAL JUMLAH SAAT WAKTU PELAKSANAAN TARGET OUTPUT RENCANA LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
UTAMA (STANDAR INI 2024 2025 2026 (Waktu/ Ketersediaan PEMENUHAN/ INTERNAL RS TERKAIT
UTAMA) dokumen/ ketersediaan STATUS
alat/dll)
Meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan EED Bagian Diklit
• Menambah jumlah Sp.M 2 (dua) orang 1 (satu) orang Dua Sp. M dengan Recruitment Pelayanan Medik dan Sarpras
dengan sub divisi EED subdivisi EED (2026) Sp.M subdivisi Bagian ADUM
EED
• Meningkatkan kompetensi 2 (dua ) orang 1 (satu) orang Satu Sp.M mampu Short Course di Pelayanan Medik
Sp.M,, melakukan terapi Dry dalam negeri
Eyes sehingga
mengurangi kejadian dry
eyes post phaco atau
LASIK
Mengembangkan Pelayanan 1 (satu ) orang 1 (satu ) orang Dokumen analisa Pelatihan dan Pelayanan Medik
Diagnosis dan Terapi Dry Eyes kelayakan pengembangan pemenuhan alat
Diagnosis dan Terapi Dry jika layanan ini
Eyes (2025) layak
dilaksanakan
(2025)
Layanan Katarak
Meningkatkan Tindakan Phaco dengan Lensa Premium
• Peningkatan jumlah Sp M Semua SpM 3 Enam orang SpM mampu In house traning Pelayanan Medik Bidang Diklit Diutamakan pada
yang mampu mengerjakan mengerjakan Tindakan Short course di dan sarpras divisi KBR,
tindakan Phaco dengan Lensa Phaco dengan lensa dalam dan LN; Glaukoma dan
Premium premium yang berminat
• Mengembangkan layanan Semua SpM 5 Enam orang SpM mampu In house traning Pelayanan Medik Bidang Diklit
phaco IOL Premium unggul mengerjakan Tindakan Short course di dan sarpras
dengan teknologi terkini Phaco dengan lensa dalam dan LN;
premium
• Mengambangkan layanan Semua SpM - Dokumen analisa Pelatihan dan Pelayanan Medik Bidang Diklit
phakic IOL kelayakan pengembangan pemenuhan alat dan sarpras
Phakic IOL (2026) jika layanan ini
layak
dilaksanakan
(2025)

57
STRATEGI/ PROGRAM/ AKTIVITAS JUMLAH IDEAL JUMLAH SAAT WAKTU PELAKSANAAN TARGET OUTPUT RENCANA LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
UTAMA (STANDAR INI 2024 2025 2026 (Waktu/ Ketersediaan PEMENUHAN/ INTERNAL RS TERKAIT
UTAMA) dokumen/ ketersediaan STATUS
alat/dll)
Pemenuhan
layanan sesuai
dengan hasil
Analisa (2026)
• Membuka layanan FLACS Semua SpM - Dokumen Analisa Pelatihan dan Pelayanan Medik Bidang Diklit
(Femtosecond Laser Assisted kelayakan pengembangan pemenuhan alat dan sarpras
Cataract Surgery) FLACS (2026) jika layanan ini
layak
dilaksanakan
(2025)
Pemenuhan
layanan sesuai
dengan hasil
Analisa(2026)
Layanan LASIK dan Bedah Retraktif
Meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan LASIK
• Peningkatan jumlah Sp M
SpM dengan kompetensi 5 Enam orang SpM mampu Pelayanan Medik Bidang Diklit
femto Lasik melakukan Tindakan dan sarpras
femto LASIK (2025)
Peningkatan jumlah SpM 3 Enam orang SpM mampu Pelayanan Medik Bidang Diklit
dengan kompetensi relax melakukan Tindakan relax dan sarpras
smile smile di tahun (2026)
• Peningkatan kompetensi Tiga orang SpM mampu Pelatihan LASIK Pelayanan Medik Bidang Diklit
SpM untuk presbiop melakukan Tindakan utk presbiop dan sarpras
LASIK untuk presbiop di
tahun (2025)
Penyediaan Layanan Therapi 1 0 Dokumen analisa Pelatihan dan Pelayanan Medik Bidang Diklit
Cornea Cross Linking (CCL) kelayakan pengembangan pemenuhan alat dan sarpras
cornea cross linking jika layanan CCL
(2026) layak

58
STRATEGI/ PROGRAM/ AKTIVITAS JUMLAH IDEAL JUMLAH SAAT WAKTU PELAKSANAAN TARGET OUTPUT RENCANA LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
UTAMA (STANDAR INI 2024 2025 2026 (Waktu/ Ketersediaan PEMENUHAN/ INTERNAL RS TERKAIT
UTAMA) dokumen/ ketersediaan STATUS
alat/dll)
dilaksanakan
(2025)
Pemenuhan Pelayanan Medik Bidang Diklit
layanan sesuai dan sarpras
dengan hasil
Analisa (2026)
Layanan Neuro-Oftamologi
Meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan NO
• Mengoptimalkan pemakaian 1 (satu) orang 1 (satu) orang
alat diagnostic di bidang NO
yang dimiliki oleh RS
• Melakukan Kerjasama dengan 1 (satu) orang 1 (satu) orang
departemen lain yang terkait
dengan NO
Membuka layanan Dokumen analisa Pelatihan dan Pelayanan Medik
electrophysiologi (VEP-ERG) kelayakan pengembangan pemenuhan alat
dengan memaksimalkan alat layanan VEP ERG (2025) jika layanan
yang sudah ada dilaksanakan
(2025),

Menambah Sp.M dengan 2 (dua) orang 1 (satu) orang 2(dua) Sp.M dengan Rekruitment Pelayanan Medik
subdivisi NO kualifikasi NO Sp.M
Pelatihan mengenai 1 Sp.M mampu
pemeriksaan VEP-ERG memberikan layanan VEP-
ERG
Layanan Teleopthalmologi
Penyediaan peta jalan layanan Dokumen analisa Kajian banding ke Direktorat Direktorat
Teleopthalmolgi kelayakan pengembangan institusi yang Pelayanan Medik Administrasi
layanan Teleopthalmolgi telah dan Keperawatan dan Sumber
(2024) melaksanakan Daya
Teleopthalmolgi

59
STRATEGI/ PROGRAM/ AKTIVITAS JUMLAH IDEAL JUMLAH SAAT WAKTU PELAKSANAAN TARGET OUTPUT RENCANA LEADING SECTOR STAKEHOLDERS CATATAN
UTAMA (STANDAR INI 2024 2025 2026 (Waktu/ Ketersediaan PEMENUHAN/ INTERNAL RS TERKAIT
UTAMA) dokumen/ ketersediaan STATUS
alat/dll)

Program Pilot project Penyusunan PKS Direktorat Direktorat

layanan Teleopthalmologi dengan RS/FKTP Pelayaann Medik Administrasi
(2025) dan Keperawatan dan Sumber
Penyusunan Pilot ; Direktorat Daya
Pengembangan layanan Project layanan Penunjang dan
Teleopthalmolgi Teleopthalmologi Diklit Direktorat
berdasarkan hasil pilot Direktorat Administrasi
project (2026) Pelayaann Medik dan Sumber
dan Keperawatan Daya
; Direktorat
Penunjang dan
Diklit
Layanan Spesialistik Non Mata Lainnya (tambahkan jika perlu)
*Kebutuhan SDM layanan
Spesialis Non Mata lainnya
akan dibahas lebih lanjut
sesuai kebutuhan
pengembangan

60
 Tabel 4.
MATRIKS FASE PEMENUHAN ALAT KESEHATAN LAYANAN UNGGULAN RSM BM MENUJU WORLD CLASS COMPREHENSIVE EYE CARE 2026

KEBUTUHAN ALAT WAKTU PELAKSANAAN TARGET OUTPUT SUMBER LEADING STAKEHOLDERS TERKAIT CATATAN
2024 2025 PEMBIAYAAN/ SECTOR
ANGGARAN
(APBN/APBD/
Donor/ Sponsor/
CSR/ KSO/Loan/
Hibah/ Lainnya)
Layanan Mata Anak dan Myopia
Penyediaan alat Kesehatan dan BHP Blefarostat bayi 2024 BLUD Pelayanan
Saat ini alat Penunjang diagnostic yang tersedia Trial Frame bayi-anak 2024 BLUD Medik Anggaran
telah mendukung pelaksanan layanan mata < 2 tahun Perubahan
anak khususknya untuk myopia centre. Alat Penyediaan 2024 BLUD Penunjang Bukan alat
pendukung tambahan yang diperlukan al: Orthokeratology Medik tetapi BHP
• Blefarostat bayi (Ortho-K)
• Trial Frame Bayi-Anak <2 tahun
• Ortho-K (Bahan Habis Pakai dengan
beberapa proto-type )

Layanan Retina dan Diabetes

Penyediaan alat Kesehatan yang menunjang OCT 2024 DAU Pelayanan Bisa digunakan
pelayanan Retina dan Diabetes: Medik bersamaan
• OCT dengan divisi
• Mesin Vitrek lain seperti KBR,
• Bimanual Irrigation Gaukoma
Mesin Vitrek 2025 BLUD/DAK/DAU Pelayanan
Medik
Bimanual Irrigation/ 2025 BLUD Pelayanan Bisa digunakan
aspiration Set( 20 Medik oleh subdivisi
gauge /0,9 mm) KBR

61
KEBUTUHAN ALAT WAKTU PELAKSANAAN TARGET OUTPUT SUMBER LEADING STAKEHOLDERS TERKAIT CATATAN
2024 2025 PEMBIAYAAN/ SECTOR
ANGGARAN
(APBN/APBD/
Donor/ Sponsor/
CSR/ KSO/Loan/
Hibah/ Lainnya)
Layanan Glaukoma
Penyediaan alat Kesehatan yang menunjang Perimeter Humphrey 2024 BLUD Pelayanan
pelayanan Glaukoma: Medik
• Perimeter Humphrey Instrumen Untuk 2024 BLUD Pelayanan
• Instrumen untuk Goniotomi Goniotomi Medik

Layanan Rekonstruksi, Onkologi dan Okuloplasti

Penyediaan alat Kesehatan yang menunjang Mobile operating 2024 BLUD Pelayanan Bagian Diklit dan Sarpras
pelayanan Rekonstruksi, Onkologi & Okuloplasti: lamp Medik
• Mobile Operating Lamp

External Eye Disease Center

Penyediaan alat Kesehatan yang menunjang IDRA Laser 2025 BLUD/DAK/DAU Pelayanan Bagian Diklit dan Sarpras
pelayanan External Eye Disease Center: Medik
• IDRA Laser

Layanan Katarak dan Bedah Refraktif

Penyediaan alat Kesehatan yang menunjang Slit lamp 2024 BLUD Pelayanan Bagian Diklit dan Sarpras Bisa digunakan
pelayanan Katarak dan Bedah Retraktif: Medik dengan subdivisi
• Slit Lamp lain
• Laser (Catalys TM Precision Laser Syst. Laser (Catalys TM 2025 BLUD Pelayanan Bagian Diklit dan Sarpras
• Mikroskop dengan Digital Toric Marker Precision Laser Medik
• Software Total TK pada IOL Master System)
700 Mikroskop dengan 2025 BLUD/DAK/DAU Pelayanan Bagian Diklit dan Sarpras
digital toric marker Medik
Software Total TK 2025 BLUD/DAK/DAU Pelayanan Bagian Diklit dan Sarpras
pada IOL Master 700 Medik

62
KEBUTUHAN ALAT WAKTU PELAKSANAAN TARGET OUTPUT SUMBER LEADING STAKEHOLDERS TERKAIT CATATAN
2024 2025 PEMBIAYAAN/ SECTOR
ANGGARAN
(APBN/APBD/
Donor/ Sponsor/
CSR/ KSO/Loan/
Hibah/ Lainnya)
Layanan LASIK

Penyediaan alat Kesehatan yang menunjang Monitor untuk CRS 2025 BLUD Pelayanan Bagian Diklit dan Sarpras
pelayanan LASIK: Master Medik
• Monitor untuk CRS Master

Layanan Neuro-Oftamologi

Penyediaan alat Kesehatan yang menunjang VEP ERG Mobile 2025 BLUD Pelayanan
pelayanan Neuro-Oftamologi: Medik
• VEP ERG Mobile

Layanan Teleofmatologi

TBD/ To be discuss, akan dibahas lebih

lanjut terkait jenis alat kesehatan
penunjang yang diperlukan pada masing-
masing Klinik Layanan Unggulan dimaksud
Layanan Spesialistik Non Mata Lainnya
TBD/ To be discuss, akan dibahas lebih
lanjut terkait jenis alat kesehatan
penunjang yang diperlukan pada masing-
masing Klinik Layanan Unggulan dimaksud

63
 M
engacu pada uraian diatas, maka pemangku kepentingan
PEMANGKU
dalam pencapaian Roadmap RSM BM menuju world class
KEPENTINGAN
comprehensive eye care 2026 dapat dibagi menjadi dua
TERKAIT
kelompok yakni pemangku kepentingan internal dan pemangku
kepentingan eksternal. Pemangku Kepentingan internal mencakup: (1)
seluruh jajaran Manajemen RSM BM (Dewan Pengawas/seluruh Direktorat/
Unit Kerja); (2) seluruh Tenaga Kesehatan RSM BM (Tenaga Medis/ Perawat/
Nakes Lainnya); (3) Dinkes Provinsi Bali; (4) seluruh jajaran Pemprov Bali
terkait; dan (5) DPRD Provinsi Bali.

Selain itu, kelompok Pemangku Kepentingan eksternal terdiri dari: (1)

Kemenkes; (2) Pemkot Denpasar; (3) Pemkab/ Kota lainnya di Prov Bali; (4)
BPJS Kesehatan; (5) RSUP Sanglah; (6) RSU Bali Mandara; (7) seluruh RS
Jejaring Rujukan RSM BM di Provinsi Bali; (8) RS Rujukan Vertikal dan
Horisontal lainnya; (9) Organisasi Profesi Spesialistik Mata dan Organisasi
Profesi Tenaga Medis dan Tenaga Kesehatan lainnya; (10) Asosiasi
Perumahsakitan (Arsada, Persi); (11) Jejaring Payor (Asuransi/ TPA/
Perbankan); (12) Jejaring Jasa Penunjang Rujukan (Ambulans, Evakuasi
Medis, Lab, dll); (13) Jejaring Penyedia Farmalkes; (14) Organisasi/ RS Mitra
Luar Negeri; (15) Lembaga Survey Akreditasi Nasional/ Internasional; (16)
Media Massa; (75) Masyarakat; dan (18) Mitra Kerja Strategis lainnya.

64
 PENUTUP

W
hitepaper Roadmap RS Mata Bali Mandara menuju World
Class Comprehensive Eye Care 2026 ini diharapkan dapat
memberikan gambaran komprehensif bagi seluruh
pemangku kepentingan atas arah pengembangan Rumah Sakit kedepan.
Dengan gambaran tersebut diharapkan setiap pemangku kepentingan
termasuk masyarakat luas dapat turut berkolaborasi guna mendukung
upaya Pemerintah Bali menyiapkan layanan Kesehatan mata terbaik bagi
segenap penduduk Provinsi Bali. Whitepaper ini juga diharapkan dapat
menjadi koridor bagi segenap jajaran manajemen Rumah Sakit Mata Bali
Mandara dan Pemerintah Provinsi Bali untuk mengoptimalkan potensi
sumber daya yang tersedia guna mewujudkan visi RS Mata Bali Mandara
sebagai World Class Comprehensive Eye Care 2026. Terima Kasih.

65
DAFTAR PUSTAKA
Cicinelli MV, Marmamula S, Khanna RC. Comprehensive eye care - Issues,
challenges, and way forward. Indian J Ophthalmol. 2020
Feb;68(2):316-323. doi: 10.4103/ijo.IJO_17_19. PMID: 31957719;
PMCID: PMC7003576.
Keay L, Ren K, Nguyen H et al. Risk factors common to leading eye health
conditions and major non-communicable diseases: a rapid review
and commentary [version 1; peer review: 1 approved with
reservations]. F1000Research 2022, 11:1289
Kementerian Kesehatan RI, Peta Jalan Penanggulangan gangguan
penglihatan di Indonesia Tahun 2017-2030. Jakarta : Kementerian
Kesehatan RI.
Light for The World, 2019, Policy: Comprehensive Eye Health, Light For The
World: Austria
Resnikoff S, Kocur I. Non-communicable eye diseases: facing the future.
Community Eye Health. 2014;27(87):41-3. PMID: 25918458;
PMCID: PMC4322735.
Rumah Sakit Mata Bali Mandara, 2023, Laporan Kinerja Instansi Pemerintah
Tahun 2022, Denpasar: RS Mata Bali Mandara
Rumah Sakit Mata Bali Mandara, 2018, Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit
Mata Bali Mandara Tahun 2019-2023, Denpasar: RS Mata Bali
Mandara
Williams, L.B., Prakalapakorn, S.G., Ansari, Z. et al. Impact and Trends in
Global Ophthalmology. Curr Ophthalmol Rep 8, 136–143 (2020).
https://doi.org/10.1007/s40135-020-00245-x

66
PEMERINTAH PROVINSI BALI
DINAS KESEHATAN
RUMAH SAKIT MATA BALI MANDARA
Jl. Angsoka No. 8 Kota Denpasar - Bali
Telp: (0361) 243350
Website: https://rsmatabalimandara.baliprov.go.id