MANAJEMEN STRATEGI DALAM PENGEMBANGAN

DAYA SAING PERBANKAN SYARIAH

BUKU

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar

Sarjana Dalam Bidang Perbankan Syariah (S.E)

Oleh :

Mardatilla Agniya
NIM. 1911140059

PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI FATMAWATI SUKARNO
(UINFAS) BENGKULU
2022

i
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas segala nikmat

dan karunianya sehingga penulis dapat menyelesaikan buku yang
berjudul “Manajemen Strategi Dalam Pengembangan
Daya Saing Perbankan Syariah”. Shalawat dan salam tak lupa
tercurahkan kepada Nabi besar Muhammad SAW, yang telah
memperjuangkan dari zaman kebodohan hingga ke zaman yang
penuh ilmu dan teknologi sampai saat ini.
Penyusunan Tugas Akhir ini bertujuan untuk mengetahui
Manajemen Strategi Dalam Pengembangan Daya Saing
Perbankan Syariah dan untuk memenuhi salah satu syarat guna
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (S.E.) pada Program Studi
Perbankan Syariah Jurusan Ekonomi Islam pada Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Islam Universitas Islam Negeri (UIN)
Fatmawati Sukarno Bengkulu.

Bengkulu, 2023

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................ ii

DAFTAR ISI ....................................................................... iii
BAB I MANAJEMEN STRATEGI
A. Pengertian Manajemen Strategi.................................... 1
B. Manfaat Manajemen Strategi.........................................
C. Tujuan Manajemen Strategi...........................................
D. Sumber Hukum Manajemen Strategi ............................

BAB II ANALISIS SWOT PERBANKAN SYARIAH

A. Stengths(Kekuatan)........................................................
B. Weakness(Kelemahan)...................................................
C. Opportunities(Peluang)..................................................
D. Threats(Ancaman) .........................................................

BAB III GRAND STRATEGY

A. Pengertian Grand Strategy..............................................
B. Grand Strategy Pengembangan Bank Syariah

BAB IV STRATEGI DAYA SAING BANK SYARIAH

A. Manajemen Strategi Daya Saing Bank Syariah
B. Keunggulan Kompetitif..................................................
C. Transformasi Digital.......................................................
BAB V PENGEMBANGAN DAYA SAING PASAR
A. Akomodasi Fintech.........................................................
B. Penyedia Aplikasi Digital ..............................................
C. Ketahanan Dimasa Pandemi...........................................
DAFTAR PUSTAKA............................................................

iii
BIOGRAFI PENULIS..........................................................

iv
 BAB I
MANAJEMEN STRATEGI

A. Manajemen Strategi
Istilah manajemen berasal dari kata management
(bahasa Inggris), turunan dari kata "to manage" artinya:
mengurus/tata laksana/ketatalaksanaan. Manajemen diartikan
bagaimana cara manajer (orangnya) mengatur, membimbing
dan memimpin semua orang yang menjadi pembantunya agar
usaha yang sedang dikerjakan dapat mencapai tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya. Istilah strategi adalah rencana
yang cermat mengenal kegiatan untuk mencapai sasaran
khusus.1
Strategi asal katanya dari bahasa Yunani yakni
"strategos" berarti komandan militer. Strategi secara umum
adalah suatu ide atau gagasan maupun perencanaan dalam
suatu waktu tertentu untuk pencapaian tujuannya. Sementara
taktik adalah bagian kecil dari perencanaan agar strategi dapat
tercapai, dan juga taktik mempunyai cakupan yang lebih kecil
dibandingkan strategi dan juga dalam tempo yang relatif
cepat.2

1
B A B Ii et al., “Kajian Pustaka Manajemen Strategi,” Molucca
Medica 11, no. April (2012): 13–45,
http://ojs3.unpatti.ac.id/index.php/moluccamed, hlm.20
2
Dkk Muhammad Gafur Kadar, Manajemen Startegi Dan
Kepemimpinan, ed. Simarmata Janner Watrianthos Ronal (Medan: Yayasan

1
 Secara bahasa strategi berasal dari kata strategic yang
berarti menurut siasat atau rencana dan strategi yang berarti
ilmu siasat.
Terdapat beberapa pengertian strategi :
1. Strategi yaitu tindakan yang bersifat terus menerus,
mengalami peningkatan dan dilakukan sesuai sudut
pandang tentang apa yang diinginkan dan diharapkan oleh
konsumen dimasa depan.
2. Strategi adalah sebagai suatu proses penentuan rencana para
pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka
panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau
upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
3. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental
(senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan
oleh para pelanggan di masa depan.3
4. Strategi merupakan rencana jangka panjang, diikuti
tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu,
yang umumnya adalah "kemenangan". Asal kata "strategi"
turunan dari kata dalam bahasa Yunani, strategos.
5. Strategi yaitu rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi
yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan
dengan tantangan lingkungan, dirancang untuk memastikan

Kita Menulis, 2021)., hlm.3

3
Ii et al., “Kajian Pustaka Manajemen Strategi.” hlm.20

2
 tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui
pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.4
Manajemen strategi adalah suatu rencana yang di
susun dan di kelolah dengan memperhitungkan berbagai
sisi dengan tujuan agar pengaruh rencana tersebut bisa
memberikan dampak positif bagi Pengertian organisasi
tersebut secara jangka panjang.5
Ada beberapa pengertian tentang manajemen
strartegi di antaranya :
1. Manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk
memformulasi,menginplementasi, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsional dalam satu organisasi
untuk mencapai tujuan.6
2. Manajemen strategi adalah proses untuk menghasilkan
keputusan strategi yang terbaik yang akan berdampak
terhadap keputusan-keputusan lainnya dalam seluruh
elemen didalam organisasi.7
3. Manajemen strategi adalah analisis yang logis tentang
bagaimana perusahaan dapat beradaptasi terhadap
4
Sedarmayanti, Manajemen Strategi (Bandung: PT.REFIKA
ADITAMA, 2021), hlm.1-3.
5
Syaiful Fakaya, Manajemen Strategi, ed. Parmin Ishak (Gorontalo:
CV CAHAYA ARSH PUBLISHER & PRINTING, 2021)., hlm.8
6
Jim Hoy Yam, Manajemen Strategi Konsep Dan Implementasi
(Makassar: CV.Nas Media Pustaka, 2020)., hlm.4
7
Acai dkk Sudirman, Manajemen Strategik, ed. Jeni Irnawati
(Bandung: Media Sains Indonesia, 2022)., hlm.2

3
 lingkungan baik yang berupa ancaman maupun
kesempatan dalam berbagai aktivitasnya. yang
memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan.
4. Manajemen strategi adalah sebuah perencanaan
bersekala besar yang berorientasi untuk mencapai masa
depan yang jauh, dan didefinisikan sebagai keputusan
pemimpin tertinggi yang fundamental dan pokok.
Perencanaan tersebut memungkinkan organisasi untuk
berinteraksi secara efektif, dalam upaya untuk
menghasilkan sesuatu (perencaan operasional untuk
menghasilkan barang dan atau jasa serta layanan)
kualitas, optimasi diarahkan pada pencapaian tujuan
strategi dan sasaran organisasi.
5. Manajemen strategi adalah sebuah proses yang
dilakukan oleh manajmen dan pegawai untuk
merumuskan dan melaksanakan stategi dalam
penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan
visi organisasi.
6. Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan
tindakan yang menentukan kinerja perusahaan dalam
jangka panjang manajerial.
7. Manajemen strategi adalah proses kombinasi anatara
tiga aktivitas,yaitu analisis strategi, perumusan strategi
dan implamentasi strategi.

4
 8. Manajemen strategi sebagai suatu seni dan ilmu dalam
hal pembuatan (merumuskan), aplikasi dan evaluasi,
keputusan strategi antara fungsi yang memungkinkan
organisasi untuk mencapai tujuan di masa depan.
9. Manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan
tindakan yang mengarah pada perumusan strategi atau
sejumlah strategi yang efektif untuk membantu
mencapai tujuan perusahaan.

Jadi Manaajemen Strategi merupkan proses dalam

pengambilan keputusan, menerapkan tindakan dan
mengevaluasi hal apa saja yang sudah dilakukan secara
baik agar bisa mencapai tujuan jangka panjang perusahaan.

B. Manfaat Manajemen Strategi

Manfaat Manajemen Strategi Adalah dengan
menggunakan Manajemen Strategik sebagai suatu kerangka
(frame work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di
dalam perusahaan, terutama yang berkaitan. Dengan
persaingan, maka para manajer diajak untuk berfikir lebih
kreatif atau berfikir secara Strategik.
Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai
suatu kerangka kerja (frame work) untuk menyelesaikan setiap
masalah strategis di dalam organisasi terutama berkaitan

5
 dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir
lebih kreatif atau berpikir secara strategik.
Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan
Mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang dibangun
dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan
suatu hasil yang menguntungkan.
Ada bebarapa manfaat manajemen strategi bagi
perusahaan atau organisasi mencakup tiga bidang operasi,
yaitu:8
1. Manfaat Keuangan
Dengan merencanakan starategi yang baik, maka
perusahaan dapat meningkatkan penjualan produk
sekaligus meningkatkan profitabilitas. Disamping itu,
produktivitas juga dapat di tingkatkan seandainya strategi
dapat di susun dengan baik sesuai visi dan misi yang telah
di tetapkan dari awal sehingga kinerja keuangan jangka
panjang perusahaan dapat tercapai.
2. Manfaat Non Keuangan
Manfaat non keuangan juga menjadi hal penting
dalam penerapan sampai pada tahap pengevaluasian
dalam model manajemen strategi. Ini bertujuan untuk
menciptakan keteraturan dan kedisiplinan karna ada
landasan yang menjadi acuan untuk meningkatkan
kompetensi perusahaan.
8
Ardianus Laurens Paulus dkk, Manajemen Strategi, ed. Erni
Setyowati (DIY: PT.KANISIUS, 2022)., hlm.6-7

6
3. Proses Perubahan
Membangun masa depan yang lebih baik melalui
pemilihan strategi yang lebih sistematis, logis dan
rasional.
Manfaat finansial organisasi atau perusahaan yang
menjalankan aktivitas operasional secara terencana dengan
mengimplementasikan manajmen strategi, maka pencapaian
kerja akan lebih baik di bandingkan dengan organisasi atau
perusahaan yang menjalankan oprasional dengan sistem
sederhana dan tanpa implementasi manajemen strategi

1. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.

2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-

perubahan yang terjadi.

3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif

4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu

organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko.

5. Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi

kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya
masalah di masa datang.

6. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi

akan lebih memotivasi mereka pada tahap
pelaksanaannya.

7
 7. Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurang.9

C. Tujuan Manajemen Strategi

Strategi yang dikembangkan perusahaan melalui
proses manajemen strategik bertujuan untuk menciptakan
keunggulan kompetitif (competitive advantage) bagi
perusahaan. Beberapa indikator yang dapat dijadikan acuan
untuk menilai keunggulan kompetitif perusahaan antara lain
mencakup indikatorindikator kinerja akuntansi dan kinerja
ekonomi. Melalui analisis terhadap laporan keuangan
sebuah perusahaan, maka akan diperoleh informasi
mengenai kinerja akuntansi (accounting performance)
sebuah perusahaan baik dilihat dari sisi profitabilitas
maupun rasio-rasio keuangan. Dengan membandingkan
kinerja akuntansi sebuah perusahaan denganperusahaan-
perusahaan lainnya dalam satuindustri, makaakan dapat
diperoleh gambaran mengenai kinerja perusahaan
dibandingkan pesaing, yakni apakah perusahaan memiliki
keunggulan kompetitif ataukah tidak.10
Pada hakikatnya, manajemen strategik mempunyai
tujuan strategis dan penting bagi perusahaan. Strategi yang
dijalankan oleh setiap perusahaan melalui proses dari
9
Zuriani Ritonga, Buku Ajar Manajemen Strategi (Yogyakarta:
CV.Budi Utama, 2020)., hlm.12
10
Solihin Ismail, Mnajemen Strategik, ed. Maulana Adi (Bandung:
pt.Geloera Aksara Pratama, 2012), hlm. 19

8
 manajemen strategik bertujuan untuk mengatasi masalah
yang terjadi di perusahaan dan menciptakan keunggulan
yang kompetitif bagi perusahaan. Beberapa kriteria yang
bisa dibuat menjadi pedoman untuk mendapatkan
keunggulan yang kompetitil perusahaan yaitu, indikator
kinerja keuangan. Dengan melakukan analisis laporan
keuangan dari organisasi atau perusahaan, maka didapatkan
informasi kinerja keuangan baik dari segi profitabilitas
maupun dari rasio keuangan yang lain.11
Strategi yang dikembangkan perusahaan melalui
proses manajemen strategik bertujuan untuk menciprtakan
keunggulan kompetitif (competitive advantage) bagoi
perusahaan. Beberapa indikator yang di dapat dijadikan
acuan untuk menilai keunggulan kompetitif perusahaan
antara lain mencakup indikator-indikator
Ada berbagai macam tujuan dari manajemen strategi.
Tujuan-tujuan itu meliputi :
1. Memikirkan kepentingan banyak pihak
Menjaga kepentingan banyak pihak ini
berarti setiap keputusan yang diambil oleh pimpinan,
harus mempertimbangkan keuntungan dan kerugian di
dalam sebuah tim. Jangan sampai ketika sebuah tim
ingin mencapai tujuan, tetapi merugikan salah satu
pihak.
11
Muhammad Gafur Kadar, Manajemen Startegi Dan
Kepemimpinan., hlm.5-6

9
2. Mengarahkan perusahaan untuk mencapai sebuah tujuan
Manajemen strategi memiliki tujuan untuk
memberikan pedoman, gambaran, dan cara-cara agar
suatu perusahaan bisa mencapai sebuah tujuan sesuai
dengan visi misi yang dimiliki.
3. Antisipasi adanya perubahan
Perubahan tentunya merupakan suatu hal
yang tidak bisa dihindari di dalam perkembangan zaman.
Dengan adanya manajemen strategis, diharapkan bisa
menjadi pedoman untuk menentukan langkah-langkah
antisipasi ketika ada perubahan saat mencapai tujuan
bersama. Perusahaan juga bisa beradaptasi dengan
perkembangan yang berasal dari lingkungan eksternal.
4. Kinerja lebih Efektif dan Efisien
Tanpa adanya manajemen dari sebuah
strategi ini, pengimplementasian ketika mencapai sebuah
tujuan tentunya akan samar dan hanya bisa diterka-terka.
Dengan adanya strategi yang jelas segala macam
kegiatan atau aktivitas di dalam sebuah perusahaan akan
terlaksana dengan lebih efektif memaksimalkan sumber
daya yang sudah tersedia.
5. Mengevaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja, suatu perusahaan akan
bisa mengetahui informasi mengenai faktor yang
menyebabkan tujuan bisa tercapai atau tidak tercapai.

10
 Selain itu juga bisa untuk bahan tinjauan
mengenai kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.
Nantinya, hasil dari evaluasi ini bisa dijadikan sebagai
penilaian dan juga dasar untuk menentukan strategi
selanjutnya.
6. Inovasi
Manajemen strategi suatu perusahaan tentunya akan
melewati banyak hal ketika pelaksanaanya dan dituntut
untuk selalu adaptif terhadap perkembangan.
Dengan begitu, inovasi-inovasi baru bisa tercipta seiring
dengan adanya strategi.

D. Sumber Hukum Manajemen Strategi

1. Hukum Normatif
a. Qs. Ath-thur 21
‫َو اَّلِذ ْيَن ٰا َم ُنْو ا َو اَّتَبَع ْتُهْم ُذ ِّر َّيُتُهْم ِبِاْيَم اٍن َاْلَح ْقَنا ِبِهْم ُذ ِّرَّيَتُهْم َوَم ٓا َاَلْتٰن ُهْم ِّم ْن َع َم ِلِهْم ِّم ْن‬
‫َش ْي ٍۗء ُك ُّل اْم ِرٍئ ۢ ِبَم ا َك َسَب َر ِهْيٌن‬

Artinya : Dan orang-orang yang beriman, beserta anak cucu mereka

yang mengikuti mereka dalam keimanan, Kami pertemukan mereka
dengan anak cucu mereka (di dalam surga), dan Kami tidak
mengurangi sedikit pun pahala amal (kebajikan) mereka. Setiap orang
terikat dengan apa yang dikerjakannya.
b. Qs. Az-Zalzalah 7-8

)٨( ‫) َوَم ْن َّيْع َم ْل ِم ْثَقاَل َذ َّر ٍة َش ًّر ا َّيَرٗه‬٧( ‫َفَم ْن َّيْع َم ْل ِم ْثَقاَل َذ َّر ٍة َخ ْيًرا َّيَر ۚٗه‬

11
 (7) Fa may ya'mal misqāla żarratin khairay yarah. (8) wa may
ya'mal misqāla żarratin syarray yarah.
Artinya : (7) "Siapa yang mengerjakan kebaikan seberat
zarah, dia akan melihat (balasan)-nya. (8) Siapa yang
mengerjakan kejahatan seberat zarah, dia akan melihat
(balasan)-nya".

2. Hukum Positif
Dalam Undang-Undang No. 25 Tahun 2004 tentang
sistem perencanaan pembangunan nasional juga diadopsi
manajemen staretgi, karena sistem perencanaan
pembangunan nasional terdiri atas perencanaan
pembangunan yang secara terpadu oleh
kementerian/Lembaga dan juga perencanaan
pembangunan oleh pemerintah daerah sesuai
kewenangannya. Tahapan perencanaan pembangunan
nasional meliputi : (1) Penyusunan rencana, (2) Penetapan
rencana (3) Pengendalian pelaksaan rencana dan, (4)
Evaluasi pelaksaan rencana.

12
 BAB II
ANALISIS SWOT PERBANKAN SYARIAH
A. Analisis SWOT
Beberapa Pengertian Analisis SWOT :
1. Analisis SWOT merupakan kondisi internal maupun
eksternal suatu organisasi yang selanjutnya akan
digunakan sebagai dasar untuk merancang strategi dan
program kerja. Analisis internal meliputi peniaian
terhadap faktor kekuatan (Strength) dan kelemahan
(Weakness).Sementara, analisis eksternal mencakup
faktor peluang (Opportunity) dan tantangan (Threaths).
2. Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk
mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang paling
cocok. Tujuannya adalah untuk memaksimumkan
kekuatan dan peluang yang dimiliki perusahaan dan
meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada
diperusahaan.12
3. Analisis Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat
(SWOT) bermanfaat untuk mengindentifikasi kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman dari unsur ekternal dan
internal. Lebih detailnya, Strength dan weakness
berkaitan dengan faktor internal sementara itu peluang
dan ancaman berkaitan dengan faktor eksternal. Faktor
eksternal lebih holistik dibandingkan dengan faktor
12
Ritonga, Buku Ajar Manajemen Strategi, (Yogyakarta CV.Budi
Utama).hlm.41

13
 internal dan bisa menjadi salahsatu pertimbangan dalam
pengambilan keputusan, faktor eksternal ini berkaitan
dengan kondisi bisnis secara makro, politik, hukum, dan sosial
budaya. 13

B. Stengths (Kekuatan)
Beberapa Definisi Atau Pengertian Strength :
1. Stengths merupakan strategi yang berdasar pada faktor
kekuatan dan ancaman. Kekuatan adalah sumber daya,
keterampilan, atau keungulan-keungulan lain yang
berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan
kebutuhan pasar yang dapat dilayani oleh perusahaan yang
diharapkan dapat dilayani. Kekuatan adalah kompetensi
khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi
Bank Syariah Indonesia (BSI) Kekuatan dapat terkandung
dalam sumber Brand Image yang positif dimasyarakat,
teknologi yang sudah online sehingga mempermudah
nasabah dalam bertransaksi, kepemipinan pasar yang
tinggi serta mayoritas umat islam di wilayah Indonesia.
2. Stengths merupakan analisis terhadap unsur kekuatan yang
dimiliki oleh perusahaan. Misalnya saja dimiliki
perusahaan seperti dari segi teknologi, kualitas hasil
produksi, lokasi strategis, atau unsur kekuatan lainnya
yang lebih menekankan pada keunggulan perusahaan.
13
Hendra Cipta and Hamtara, ANALISIS SWOT Perbankan Syariah
Di Indonesia Integrasi Industri Halal Dan, 2020., hlm.14

14
 3. Stengths adalah sumber daya, keterampilan, atau
keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak dimiliki
oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin
meningkat ingin dilayani oleh perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive
competence) yang memberikan keunggulan komparative
bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang
terkandung dalam sumber daya keuangan, citra,
kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok,
memiliki teknologi canggih misalnya online sistem,
memiliki cabang di setiap propinsi, divisi R&D yang selalu
inovatif, hubungan baik dengan lembaga-lembaga
keuangan, adanya budaya kerja yang telah dihayati oleh
karyawan.14
4. Biasanya dalam analisis SWOT perusahaan cenderung
akan membuat sebanyak mungkin daftar kekuatan sebagai
upaya untuk kompetisi dalam menarik costumer atau
pelanggannya guna meningkatkan profit.15
Stengths (Kekuatan) Perbankan Syariah :
1. Memiliki brand image positif di masyarakat
2. Mayoritas muslim di Indonesia

14
Ritonga, Buku Ajar Manajemen Strategi.i, Ritonga, Buku Ajar
Manajemen Strategi, (Yogyakarta CV.Budi Utama). hlm.32
15
Jurnal Ilmiah and Ekonomi Islam, “Analisis SWOT Pada
Pengembangan Perbankan Syariah Di Indonesia” 8, no. 02 (2022): 2152–
2158., hlm.3

15
 3. Teknologi Sistem informasi yang sudah online sehingga
dapat memudahkan mempermudah nasabah dalam
bertransaksi.
4. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber Brand Image
yang positif dimasyarakat.
5. Kepeimpinan pasar yang tinggi serta mayoritas umat
islam di Indonesia.16
6. Masyarkat menjalin kerjasama dengan bank lain yang ada
Sesungguhnya bank kompetitor bisa dijadikan pihak yang
diajak kerjasama bukan justru menjadi pesaing sehingga
menghambat jalannya laju perkembangan Bank Syariah.
Oleh karena itu, Bank Syariah perlu melakukan
pendekatan-pendekatan persuasif agar Bank Syariah juga
berkeinginan untuk menjadi partner kerja. Oleh sebab itu
antara Bank Syariah dan bank kompetitor perlu
mempererat jaringan kerjasama.
7. Menetapkan target pemasaran lembaga keuangan yang
menjadi pesaing berat Bank Syariah adalah bank
konvensional. Oleh sebab itu Bank Syariah harus
menetapkan pasar sasaran dan target-target pemasaran
melalui perencanaan yang strategis dan defensif. Jangan
sampai target pemasaran tersebut salah sasaran. Bank
Syariah harus juga mempunyai kemampuan dalam

16
Dwi Nurjannah, “ANALISIS SWOT SEBAGAI STRATEGI” 1,
no. 1 (2020): 97–112., hlm.101

16
 meneropong peluang- peluang yang terlewati oleh bank-
bank konvensional.
8. Meningkatkan kualitas pelayanan Peningkatan kualitas
pelayanan harus terus ditingkatkan untuk menarik
simpatik nasabah maupun calon nasabah. Kalaupun bisa
pelayanan yang diberikan oleh Bank Syariah kepada
nasabah mempunyai nilai lebih dibandingkan dengan
pelayanan di bank konvensional. Sehingga rasa
kepercayaan nasabah terhadap bank makin meningkat,
dan pada akhirnya loyalitas kepada nasabah juga
meningkat. Selain itu bank juga bias menarik nasabah
baru yang menjadi target sasarannya.
9. Mempunyai lebih dari 5.000 lembaga keuangan mikro
syariah dalam bentuk Baitul Mal wat-Tamwil.
10. Dukungan pemerintah provinsi dalam memberikan subsidi
dana bagi para pelaku usaha industri halal dalam
mengurus sertifikat halal.17

C. Strategi Weakness treaths ( Kelemahan).

Kelemahan adalah faktor keterbatasan atau
kekurangan sumber daya keterampilan yang serius yang
dapat menghambat Selain melihat unsur kekuatan
17
Cipta and Hamtara, ANALISIS SWOT Perbankan Syariah Di
Indonesia Integrasi Industri Halal Dan Perbankan Syariah Di
Indonesia(Bangka Belitung, shiddiq press)., hlm.62

17
 perusahaan, sangatlah penting juga untuk mengetahui apa
kelemahan yang dimiliki perusahaan anda.18 mengetahui
kelemahan perusahaan bisa dengan melakkukan
perbandingan dengan pesaing seperti apa yang dimiliki
perusahaan lain namun tidak dimiliki oleh perusahaan anda
kinerja efektif perusahaan.19
Misalnya, fasilitas, sumber daya keuangan,
kapabilitas manajemen, keterampilan karyawan rendah,
belum adanya divisi pendidan bagi karyawan, jumlah
karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan sumber
kelemahan.20
Strategi Weakness treaths ( Kelemahan) Perbankan
Syariah yaitu :
1. Corporate Image masih lemah.
2. Mutu Pelayanan masih dikeluhkan nasabah.
3. Jaringan cabang masih terbatas.
4. Pemahaman produk syariah bagi masyarakat belum
optimal.
5. Sosialisasi produk syariah belum dilakukan secara
optimal.

18
Ilmiah and Islam, “Analisis SWOT Pada Pengembangan Perbankan
Syariah Di Indonesia.” hlm.3
19
Ibid.
20
Fakaya, Manajemen Strategi(Gorontalo, CV CAHAYA ARSH
PUBLISHER & PRINTING).hlm.22

18
 6. Data base nasabah belum dimanfaatkan secara
maksimal.
7. Peningkatan profesi melalui berbagai media, Langkah-
langkah yang tidak boleh ditinggalkan adalah promosi.
Banyak media yang bisa dimanfaatkan baik media cetak
maupun elektronik, ataupun bisa juga dilakukan melalui
kontak secara langsung. Misalnya melalui khutbah jumat.
Pengajian dan acara-acara lain yang melibatkan
masyarakat banyak.
8. Menetapkan strategi pemasaran yang efektif dan efisien,
Bank Syariah hendaknya menetapkan strategi pemasaran
yang efektif dan efisien dalam rangka menghindari
ancaman dan memperkecil kelemahan.
9. Positioning belum jelas di mata calon nasabah.
10. Budaya pelayanan yang masih terkonsentrasi ke bisnis
konvensional menyebabkan penetrasi ke pasar Syariah
tidak optimal.21
11. Masih rendahnya kemampuan produksi produk halal
nasional, padahal permintaan masyarakat tinggi.
12. Masih rendahnya sinergitas dan integrasi antara industri
halal dengan perbankan syariah.
13. Masih lemahnya sistem manajemen risiko industri halal.22
21
Nurjannah, “ANALISIS SWOT SEBAGAI STRATEGI.”.hlm.101
22
Cipta and Hamtara, ANALISIS SWOT Perbankan Syariah Di
Indonesia Integrasi Industri Halal Dan Perbankan Syariah Di
Indonesia(Bangka Belitung, shiddiq press). hlm.63

19
 Maksudnya adalah dalam menetapkan strategi
pemasaran disesuaikan dengan kekuatan dan peluang yang
ada. Kemudian Jangan sampai kekuatan dan peluang yang
sudah dimiliki berubah menjadi ancaman bagi bank itu
sendiri. Hasil kajian ini memperkaya khazanah analisis
SWOT Lembaga keuangan Syariah diIndonesia.

Analisis SWOT terhadap PT Bank Syariah Indonesia.

Perusahaan telah cukup baik dan berhasil dalam usahanya
untuk mewujudkan visi dan misi yang dimiliki oleh
perusahaan. Kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan,
sudah seharusnya dapat mengatasi kelemahan-kelemahan
yang ada. Faktor eksternal perbankan yang secara langsung
maupun tidak langsung akan mempengaruhi perkembangan
perusahaan harus menjadi pertimbangan yang perlu
diperhatikan dalam setiap pengambilan keputusan. Agar
dapat memaksimalkan peluang yang ada.

Berdasarkan analisis SWOT, strategi perusahaan

yang perlu dibangun agar tetap mempunyai daya saing bisnis
yang kuat adalah dengan diversifiksi strategi, yang terdiri
dari dua pendekatan; pendekatan teori (bagaimana mencapai
kinerja yang ekselen) dan pendekatan praktis melalui kualitas
produk, jasa dan layanan yang baik, penciptaan nilai tambah,
Kredit yang bersaing, perolehan pangsa pasar yang luas, dan
pelayanan yang bagus sehingga dapat mencapai sasaran yang
optimal.

20
 Kekuatan yang dimiliki oleh perbankan syariah di
antaranya adalah kesesuaian dengan prinsip syariah dalam
akad, produk maupun penyalurannya, ketahanannya dalam
menghadapi krisis, sedangkan kelemahannya di antaranya
adanya kontrofersi tentang bunga bank, kontrofersi tentang
sistem bagi hasil dengan profit sharing atau revenue sharing,
dan masalah teknis serta sumber daya manusia, peluangnya
terdapat pada pertimbangan kepercayaan agama, perbankan
syariah lebih mengutamakan produksi dan perdagangan,
sedangkan ancamannya di antaranya bank syariah sering
dikait-kaitkan dengan fanatisme agama dan ada pihak-pihak
yang merasa terganggu dengan adanya perbankan syariah
yaitu mereka yang penghasilannya bersumber dari perbankan
syariah.

Sementara itu pemaanfaatan fintech dapat

mempercepat proses pembiayaan. Teknologi inidapat
mempermudah pelayanan kepada nasabah dalam hal produk
pembiayaan di bank syariah. Beragamnya produk
pembiayaan di perbankan syariah membutuhkan sistem yang
lebih aplikatif untuk memudahkan nasabah dalam
memahami, memahami, dan menggunakan produk
pembiayaan tersebut dengan sebuah aplikasi. Namun
perkembangan aplikasi fintech ini ternyata memiliki
beberapa kelemahan.

21
 Salah satunya adalah perlunya jaringan internet yang
mendukung efisiensi kegiatan pembiayaan di bank syariah
dan juga adanya kegiatan cyber crime yang membuat minat
nasabah untuk menggunakan aplikasi ini menjadi berkurang,
risiko Fintech dapat diminimalisir dan nasabah
meningkatkan pemahaman dan pengetahuannya untuk
kenyamanan dan keamanan bertransaksi di perbankan
syariah.

D. Strategi strengths opportunities (Peluang)

Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan

dalam lingkungan perusahaan. Adanya Fatwa MUI mengenai
Bunga Bank haram. Adanya peraturan yang mendukung dari
segi Undang-Undang. Preferensi nasabah diperkirakan masih
sangat positif terhadap sistem atau prinsip Syariah, sehingga
dapat merupakan potensi pengembangan bisnis ke depan
dapat memberikan peluang bagi PT. Bank Syariah Indonesia.

Terdapat pengertian lain dari peluang yaitu situasi

penting yang menguntungkan dalam lingkungan
organisasi/perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan
penting merupakan peluang.

Beberapa contoh peluang yaitu keluarnya kebijakan

pemerintah untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai
supermarket minded, tingkat pertumbuhan ekonomi yang

22
 relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang investasi, adanya
kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih
menyukai kartu kredit,segmen pasar yang tadinya terabaikan,
perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan
teknologi, serta membaiknya hubngan dengan pembeliatau
pemasok.23

Strategi yang berdasarkan pada kekuatan dan peluang

yang dimiliki oleh bank syariah yaitu sebagai berikut:

1. Otonomi daerah memacu pertumbuhan ekonomi dan

pemerataan penghasilan bagi sektor riil.
2. Adanya Fatwa MUI mengenai Bunga Bank haram.
3. Undang-Undang No. 21 Tahun 2008 dan Peraturan Bank
Indonesia No./10/11/PBI/2009 yang mendorong
percepatan pertumbuhan jaringan kantor Bank Umum
Konvensional yang melaksanakan kegiatan usaha
berdasarkan prinsip syariah.
4. Undang Undang No.42 Tahun 2009 tentang Pajak
Pertambahan Nilai (PPn) yang memuat mengenai
netralisasi pengenaan pajak berganda pada transaksi
murabahah yang mendorong berkembangnya produk
murabahah.

23
Ritonga, Buku Ajar Manajemen Strategi, (Yogyakarta CV.Budi
Utama). hlm.33

23
5. Prinsip usaha Syariah yang tidak membatasi nasabah
berdasarkan agama tetapi lebih kepada sistem yang
berbasis muamalah (ekonomi).
6. Preferensi nasabah diperkirakan masih sangat positif
terhadap sistem atau prinsip Syariah, sehingga dapat
merupakan potensi pengembangan bisnis ke depan.
7. Potensi Pasar Syariah di Riau-Kepri yang cukup luas yang
masih belum tergarap oleh perbankan syariah yang ada.
8. Memperluas pangsa pasar, dengan langkah ini tetap harus
melalui proses perencanaan yang maksimal. Agar
kemudian pasar yang dimasuki tidak terjadi salah sasaran.
Kemudia Selain itu juga perluasan pangsa pasar juga
harus melihat sampai mana kemampuan yang dimiliki
oleh bank syariah. Bank syariah bisa melihat pasar yang
ada di kota maupun Kabupaten, atau juga bank syariah
lebih melebar ke kota-kota yang masih berpotensial.24
9. Memperkuat sinergi dengan koperasi, karena dengan
melihat peluang besar yang dapat dimanfaatkan oleh bank
syariah dengan lembaga koperasi yang selama ini jauh
dari perbankan. Bank perlu memelihara rasa kepercayaan
koperasi yang telah menjadi partner, agar koperasi
tersebut tetap menjadi nasabah bank atau lebih
menguntungkan lagi jika koperasi bermaksud
menginvestasikan dananya di bank syariah.

24
Nurjannah, “ANALISIS SWOT SEBAGAI STRATEGI.”.hlm.102

24
10. Meningkatkan hubungan dengan pemerintah dan
pengusaha Kedua komponen tersebut sangat berpengaruh
terhadap kemajuan bank syariah. Peran yang selama ini
kurang dioptimalkan oleh bank syariah harus mampu
meningkatkan hubungan yang harmonis. Secara lokal,
bank syariah perlu juga mempererat hubungan dengan
pemerintah setempat. Pemerintah bukan hanya dijadikan
legalisasi berdirinya bank syariah, namun lebih baik lagi
jika dana-dana pemerintahan juga diinvestasikan di bank
syariah. Sehingga kemudian hubungan yang demikian
rasa kekeluuargaan ini mampu untuk tumbuh, karena yang
terjadi antara nasabah dan bank adalah hubungan
kemitraanya. hubungan yang perlu ditingkatkan yang
ketiga yaitu dengan pengusaha. ini perlu dikembangkan
karena pengusaha merupakan prospek nasabah potensial
yang hendak dituju oleh bank syariah. Jika hubungan ini
bisa terjalin dengan baik maka diharapkan para pengusaha
yang ada bisa menjadi partner yang membantu terhadap
perkembangan bank syariah yang ada di indonesia.
11. Perhatian terhadap sertifikasi halal tidak hanya oleh
pelaku usaha muslim, tapi juga oleh pelaku usaha industri
halal yang non-muslim.
12. Harmonisnya interaksi dalam kehidupan bermasyarakat
antara muslim dan non-muslim.

25
 13. Perkembangan industri halal dunia yang terus
menunjukkan perkembangan positif
14. Market demand yang tinggi karena meningkatnya
populasi muslim di dunia dan Indonesia.
15. Pesatnya pertumbuhan fintech dan teknologi informasi.
16. Banyaknya jenis usaha industri halal memberikan banyak
peluang bagi bank syariah untuk membuat produk
pembiayaan.25

E. Strategi Strenghts Treaths (Ancaman)

Beberapa Definisi Atau Pengertian Treaths :
1. Analisis terhadap unsur ancaman sangatlah penting karena
menentukan apakah bisnis dapat bertahan atau tidak di
masa depan. Beberapa hal yang termasuk unsur ancaman
misalnya banyaknya pesaing, ketersediaan sumber daya,
jangka waktu, minat konsumen dan lain sebagainya.
2. Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan
pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya
pertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan masayarakat,
perubahan teknologi atau adanya peraturan baru, hampir

25
Cipta and Hamtara, ANALISIS SWOT Perbankan Syariah Di
Indonesia Integrasi Industri Halal Dan Perbankan Syariah Di
Indonesia(Bangka Belitung, shiddiq press). hlm.102

26
 semua perusahaan menggunakan promosi besar-besaran.
dll.26
Membuat daftar ancaman perusahaan bisa untuk
jangka pendek maupun jangka panjang serta bisa sewaktu-
waktu Bertambah atau berkurang. Strategi Strenghts Treaths
merupakan strategi yang berdasar pada faktor kekuatan dan
ancaman.
Treaths (Ancaman) pada Perbankan Syariah :
1. Menjalin kerjasama dengan bank lain yang ada
Sesungguhnya bank kompetitor bisa dijadikan pihak yang
diajak kerjasama bukan justru menjadi pesaing sehingga
menghambat jalannya laju perkembangan Bank Syariah.
Oleh karena itu, Bank Syariah perlu melakukan
pendekatan-pendekatan persuasif agar Bank Syariah juga
berkeinginan untuk menjadi partner kerja. Oleh sebab itu
antara Bank Syariah dan bank kompetitor perlu
mempererat jaringan kerjasama.
2. Menetapkan target pemasaran Lembaga keuangan yang
menjadi pesaing berat Bank Syariah adalah bank
konvensional. Oleh sebab itu Bank Syariah harus
menetapkan pasar sasaran dan target-target pemasaran
melalui perencanaan yang strategis dan defensif. Jangan
sampai target pemasaran tersebut salah sasaran. Bank
Syariah harus juga mempunyai kemampuan dalam
26
Ritonga, Buku Ajar Manajemen Strategi, (Yogyakarta CV.Budi
Utama). .34

27
 meneropong peluang- peluang yang terlewati oleh bank-
bank konvensional.
3. Meningkatkan kualitas pelayanan Peningkatan kualitas
pelayanan harus terus ditingkatkan untuk menarik
simpatik nasabah maupun calon nasabah. Kalaupun bisa
pelayanan yang diberikan oleh Bank Syariah kepada
nasabah mempunyai nilai lebih dibandingkan dengan
pelayanan di bank konvensional. Sehingga rasa
kepercayaan nassabah terhadap bank makin meningkat,
dan pada akhirnya loyalitas kepada nasabah juga
meningkat. Selain itu bank juga bisa menarik nasabah
baru yang menjadi target sasarannya.27
4. Bank-bank pesaing mulai lebih fokus untuk
mengembangkan bisnis Syariah baik secara umum di
Indonesia.
5. Penguasaan sistem informasi dan teknologi bank pesaing
yang lebih unggul.
6. Variasi pilihan produk Bank pesaing yang lebih sesuai
dengan kebutuhan pasar dan memiliki keunggulan
komparatif.28
7. Tingkat literasi dan halal awareness masyarakat masih
kurang.

27
Volume No P-issn E-issn, “Al-Kharaj : Jurnal Ekonomi , Keuangan
& Bisnis Syariah Al-Kharaj : Jurnal Ekonomi , Keuangan & Bisnis Syariah” 4,
no. 1 (2022): 62–72, hlm.8
28
Nurjannah, “ANALISIS SWOT SEBAGAI STRATEGI.”hlm.101

28
 8. Mempunyai banyak regulasi di bidang keuangan syariah,
namun diterbitkan oleh regulator yang berbeda-beda.
9. Industri halal Indonesia masih didominasi oleh produk
yang diimpor dari luar negeri.
10. Standar halal yang berlaku di Indonesia belum
diperhitungkan secara global Masih rendahnya minat para
pelaku usaha industri halal untuk mengurus sertifikasi
halal. Adanya anggapan pengurusan sertifikasi halal
membutuhkan proses yang tidak mudah dan biaya yang
tidak murah.
11. Efek wabah pandemi COVID-19 membuat bank syariah
lebih berhati-hati dalam menyalurkan pembiayaan.
12. Belum ada sinkronisasi antara regulasi yang ada dengan
kondisi di lapangan sehingga menyulitkan implementasi
regulasi di lapangan.29

29
Cipta and Hamtara, ANALISIS SWOT Perbankan Syariah Di
Indonesia Integrasi Industri Halal Dan Perbankan Syariah Di
Indonesia(Bangka Belitung, shiddiq press). hlm.66

29
 BAB III
GRAND STRATEGY
A. Pengertian Grand Strategy
Grand strategies atau strategi umum, sering dinamai strategi
induk atau bisnis, memberikan arah bagi tindakan–tindakan
strategik. Jadi, suatu strategi umum dapat didefinisikan
sebagai ancangan umum yang memedomani tindakan–
tindakan penting perusahaan. Strategi umum secara garis
besar terdapat 4 tipe , yaitu :
1. Integration Strategies (Strategi Integrasi)
Strategi integrasi dibagi menjadi tiga jenis, yaitu :
Forward Integration (Integrasi Hilir)
Strategi ini adalah strategi yang dilakukan perusahaan
dengan membeli atau menguasai perusahaan yang lebih
dekat dengan konsumen atau yag berhubungan langsung
dengan konsumen, contohnya : agen distributor ,
pedagang pengecer dan lain – lain . Strategi ini dilakukan
untuk meluaskan distribusi barang dari sebuah
perusahaan. Salah satu bentuk yang efektif dari strategi ini
adalah franchising (waralaba). Contohnya : Perusahana
farmasi Kimia Farma dengan apotik kimia farmanya dan
perusanaan Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di
berbagai negara .
2. Backward Intergration (Strategi Hulu)

30
 Strategi ini adalah strategi yang dilakukan perusahaan
dengan membeli atau menguasai supplier atau pemasok.
Hal ini dilakukan untuk menghindari kekurangan supply
bahan baku, perusahaan pemasok terlalu mahal atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini
merupakan upaya untuk mengamankan jalur pasokan
terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya.
Namun demikian, kecenderungan industri besar
melakukan aktivitas desintergrasi, yaitu melepas berbagai
aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup
kemungkinan perusahaan menemukan bahwa jenis
integrasi ini bukan solusi yang tepat untuk unggul dalam
persaingan karena menjadi semakin membebani
keuangan. Contohnya : Harian Jawa Pos yang mendirikan
pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan
kebutuhan bahan bakunya dan Gudang Garam yang
memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.
3. Horizontal Integration
Strategi ini dilakukan dalam bentuk membeli atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing .
Yang bisa disapat dari strategi ini adalah memperbesar
pangsa pasar potensial perusahaan, meningkatkan
penjualan dan memperbesar ukuran perusahaan. Caranya
dapat dengan akuisisi, merjer (penggabungan) dan
pengambilalihan perusahaan yang menjadi pesaing.

31
 Contohnya : Toko obat Guardian membeli Shop-in,
Indofood yang membeli SuperMie dan merjer berbagai
bank yang membentuk Bank Mandiri .
4. Intensive Strategies (Strategi Intensif )
Strategi ini disebut strategi intensif karena mensyaratkan
berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi
kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Strategi
intensif dibagi menjadi tiga, yaitu :
a. Market Penetration
Strategi ini dilakukan dalam upaya meningkatkan
pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat
ini dalam pasar melalui upaya–upaya pemasaran yang
lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri
maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya.
Bentuk strategi ini antara lain : meningkatkan jumlah
tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan,
penawaran barang–barang promosi secara besar-
besaran atau peningkatan upaya–upaya publisitas
lainnya. Contoh : Promosi intensif dari AXIS atau XL
yang iklannya banyak dan menarik, penambahan sales
di berbagai event untuk menjual produk dan usaha
McDonald untuk memberikan berbagai cineramata
untuk anak–anak.
b. Market development

32
 Strategi ini dilakukan perusahaan sebagai upaya untuk
mengenalkan produk atau layanan yang ada kepada
wilayah geografis yang baru. Strategi ini juga bisa
dalam bentuk memasarkan produk lama dengan
sedikit memodifikasi agar lebih menarik dan
membuka cabang di kota atau negara baru untuk
memperluas jangkauan produk. Globalisasi dan iklim
perkembangan pasar internasional semakin kondusif
untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak
jarang persaingan yang sedemikian ketat pada suatu
pasar tertentu menyebabkan pengalihan kepada pasar
yang baru sehinga dapat tersingkir dari arena
bisnisnya. Namun demikian, perlu dicermati bahwa
pada wilayah–wilayah tertentu, masuknya para
pemain baru menimbulkan pergeseran keseimbangan
bisnis yang ada. Tidak jarang para pemain besar akan
mengalami tantangan dari pemain lokal dan begiti
juga sebaliknya. Contoh : Matahari dan Giant
membuka gerai baru ke daerah baru dan Indosat yang
membuka gerai baru untuk menjangkau daerah baru.
c. Product development
Strategi ini meliputi modifikasi cukup besar atas
prosuk lama atau penciptaan prosuk baru yang masih
berkaitan yang dapat dipasarkan kepada pelanggan
lama melalui saluran yang sudah ada. Strategi

33
 pengembangan produk digunakan untuk
memperpanjang daur hidup produk yang sudah ada
ataupun untuk mempertahankan reputasi atau merek
favorit. Contoh : Rinso mengembangkan berbagai
variant nya , Sunsilk dengan formula yang seakan–
akan diciptakan oleh penata rambut profesional
padahal sama saja dan ponsel yang muncul dengan
tipe baru padahal rata – rata hanya modifikasi sedikit
dari tipe sebelumnya.
5. Diversification Strategies
Strategi ini adalah strategi yang membuat
kelompok usaha baru namun tidak sejenis dengan jenis
usaha sebelumnya (beda sektor) sebagai usaha
pengembangan perusahaan. Strategi ini dinilai kompleks
karena usaha yang bergerak pada sektor yang beragam
sulit untuk dikelola. Pada 1960-an dan 1970-an strategi ini
populer digunakan karena setiap perusahaan ingin
semaksimal mungkin agar tidak tergantung pada satu jenis
usaha saja, tapi konsep ini surut pada dekade 1980-an.
Walau demikian, bukan berarti strategi ini sudah benar–
benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang
berahsil dengan strategi ini, terutama ketika perusahaan
yang bergerak di wilayah yang mengalami kecenderungan
menurun seperti keika Philip Morris, sebuah produsen
rokok membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan

34
makanan kelompok Nestle. Hal ini dilakukan atas dasar
asumsi konsumsi rokok semakin menurun akibat
peningkatan kesadaran akan kesehatan dan bahaya rokok.
Strategi diversifikasi ini dibagi menjadi beberapa bentuk
yaitu:
a. Concentric Diversification
Strategi ini adalah akuisisi bisnis yang terkait dengan
perusahaan pengakuisisi dari segi tekhnologi, pasar
atau produk. Jadi, perusahaan pengakuisisi mencari
usaha – usaha baru yang produk, pasar, saluran
distribusi, tekhnologi dan kebutuhan sumber dayanya
serupa namun tidak sama dengan yang dimilikinya
sekarang yang akusisinya menghasilkan sinerji tetapi
bukan berupa saling kebergantungan sepenuhnya.
Contoh : harian Kompas yang memunculkan berbagai
surat kabar, tabloid dan majalah baru.
b. Conglomerate Diversification
Berbeda dengan strategi concentrate diversification
yang mengakuisisi jenis usaha yang sinerji,
conglomerate diversification tidak
mempermasalahkan sinerji produk–pasar dengan
bisnis yang sedang berjalan. Contoh : ketika
Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor
properti dan Maspion dengan Maspionbank-nya.
c. Horizontal Diversification

35
 Bentuk strategi ini adalah menambah produk atau
layanan baru yang tidak berhubungan atau terkait
yang telah ada tapi sasarannya (konsumen) sama.
Contoh : Garuda Indonesia Airways yang memiliki
beberapa jaringan hotel di Indonesia. Jenis usaha hotel
tidak terkait dengan penerbangan, namun sasarannya
sama . Pengguna layanan maskapai garuda yang pergi
ke suat kota dapat menggunakan layanan hotel yang
dimiliki Garuda juga .
6. Defensive Strategies
Pada prinsipnya strategi ini ditujukan untuk
mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin
ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian
eksternal yang sulit dikontrol dan diprediksi. Biasanya
strategi ini digunakan ketika dalam suasana krisis. Oleh
karena itu strategi ini sering disebut juga Survival
Strategy.
7. Joint Ventura
Strategi yang akrab disebut JV ini muncul ketika dua
perusahaan atau lebih membentuk suatu kerjasama dalam
rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama–
sama. Strategi ini termasuk defensif karena perusahaan
yang melakukan JV tidak berminat untuk mengambil
resiko sendiri. Tak jarang pihak – pihak yang melakukan
kerjasama membentuk perusahaan baru dengan tujuan

36
 menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi
dalan berbagai bentuk seperti jaringan distribusi,
kesepakatan lisensi, kesepakatan produksi dan upaya
melakukan penawaran bersama guna memenagkan suatu
tender. Strategi ini populer karena kemampuannya
menciptakan komunikasi dan jaringan kerja untuk
melakukan operasi secara global serta dapat menurunkan
resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan
yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi.
Biasanya kesepakatan kerjasama merupakan jembatan
untuk mensinergikan keunggulan kompetitif di bidang
masing–masing, baik itu tekhnologi, distribusi, riset
dasarmaupun kapasitas produksi. Contoh : Kompas dan
Poskota melakukan JV yang menghasilkan Harian Surya
di Surabaya.
8. Divestasi
Divestasi adalah strategi dengan menjual suatu
perusahaan atau komponen utama perusahaan . Sebagai
contoh, pada bulan Maret 1992, Goodyear Tire
mengumumkan keputusannya untuk menjual bisnis
poliesternya kepada Shell Chemical guna menghapuskan
utang sebesar $2,6 miliar. Penjualan ini merupakan bagian
dari strategi Goodyear 1991 untuk menekan utangnya
sampai di bawah $2 miliar 18 bulan.

37
9. Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi
mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset
dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan
dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal
sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan
dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan
yang membedakan yang dimiliki perusahaan. Pada masa
strategi ini, operasi perusahaan berjalan dengan sumber
daya yang terbatas dan akan pada tekanan dari berbagai
pihak seperti pemilik saham, pegawai dan media. Bentuk
penciutan seperti penjualan aste untuk memperoleh dana
tunai, pemangkasan lini produk, menutup bisnis yang
kuramg menguntungkan, pengurangan jumlah pegawai
dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya.
Contohnya : PHK besar – besaran saat krisis moneter
tahun 1998.

Konsep dasar grand strategy, grand strategy

berasal dari dua kata, yaitu grand dan strategy. Menurut
kamus bahasa inggris, kata grand dapat diartikan agung atau
besar. Sedangkan strategy adalah pendekatan secara
keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan,
perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun
waktu tertentu. Dari pengertian diatas tentang grand dan

38
strategi. Dapat disimpulkan bahwa, grand strategy adalah
suatu pendekatan secara keseluruhan yang kaitannya dengan
pelaksanaan gagasan atau ide, perencanaan, dan pengambil
keputusan sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu secara
besar-besaran dan keseluruhan.
Strategi ini adalah strategi yang dilakukan perusahaan
dengan membeli atau menguasai perusahaan yang lebih dekat
dengan konsumen atau yang berhubungan langsung dengan
konsumen, contohnya : agen distributor , pedagang pengecer
dan lain – lain.
Pentingnya grand strategy dalam penyelamatan
industri dalam negeri pemerintah harus membuat rancangan
grand strategy ekonomi untuk menyelamatkan industri di
Tanah Air. Kamar Dagang dan Industri (Kadin) Indonesia
menyatakan strategi besar itu dibutuhkan untuk mengatasi
serbuan produk Cina yang mematikan industri dalam negeri.
Ketua Umum Kadin, MS Hi-dayat, mengatakan untuk
sanggup bersaing dengan serbuan produk buatan Cina,
Indonesia dapat mengejar ketinggalannya dengan
memfokuskan pada sektor unggulan tertentu. "Misalnya,
karena kita sulit bersaing di sektor otomotif, kita bisa unggul
di subsektor otomotif," jelas Hidayat di Jakarta, akhir pekan
lalu.
Kalangan pengusaha yang diwakili berbagai
asosiasinya mengeluhkan adanya banjir produk-profuk Cina

39
 di sejumlah bidang. Produk-produk dari Negeri Tirai Bambu
yang masuk pasar Indonesia itu, antaralain, tekstil, barang
elektronik, mainan, makanan, minuman, alat tulis kantor, dan
pakaian jadi.
Sumber pertumbuhan ekonomi pertumbuhan ekonomi
yang tertinggi dan berkelanjutan merupakan kondisi utama
atau suatu keharusan bagi kelangsungan pembangunan
ekonomi dan peningkatan kesejahteraan karena jumlah
penduduk bertambah setiap tahun yang dengan sendirinya
kebutuhan konsumsi sehari hari juga bertambah setiap tahun
maka di butuhkan penambahan pendapatan setiap tahun.30

B. Grand Strategy Pengembangan Pasar Perbankan Syariah

Sebagai langkah konkrit upaya pengembangan

perbankan syariah di Indonesia, maka Bank Indonesia telah
merumuskan sebuah Grand Strategi Pengembangan Pasar
Perbankan Syariah, sebagai strategi komprehensif
pengembangan pasar yg meliputi aspek-aspek strategis, yaitu:
Penetapan visi 2010 sebagai industri perbankan syariah
terkemuka di ASEAN, pembentukan citra baru perbankan
syariah nasional yang bersifat inklusif dan universal,
pemetaan pasar secara lebih akurat, pengembangan produk
yang lebih beragam, peningkatan layanan, serta strategi

30
Muhammad Dedy Mizwar, Kumpulan Tulisan Pe, ed. Nur Amin
Saleh (Makassar: Nas Media Pustaka, 2018), hlm. 45

40
 komunikasi baru yang memposisikan perbankan syariah lebih
dari sekedar bank.

Selanjutnya berbagai program konkrit telah dan akan

dilakukan sebagai tahap implementasi dari grand strategy
pengembangan pasar keuangan perbankan syariah, antara lain
adalah sebagai berikut:31

1. Menerapkan visi baru pengembangan perbankan syariah,

membangun pemahaman perbankan syariah sebagai
Beyond Banking, dan dengan pencapaian target asset
sebesar –besarnya.
2. Program pencitraan baru perbankan syariah yang meliputi
aspek positioning, differentiation, dan branding.
Positioning baru bank syariah sebagai perbankan yang
saling menguntungkan kedua belah pihak, aspek
diferensiasi dengan keunggulan kompetitif dengan produk
dan skema yang beragam, transparans, kompeten dalam
keuangan dan beretika, teknologi informasi yang selalu
update dan user friendly, serta adanya ahli investasi
keuangan syariah yang memadai. Sedangkan pada aspek
branding adalah “bank syariah lebih dari sekedar bank
atau beyond banking”.

31
Nuralam Inggang Perwangsa, Etika Pemasaran Dan Kepuasan
Konsumen Dalam Pemasaran Perbankan Syariah (Malang: UB Press,
166AD), hlm.65-67

41
3. Program pemetaan baru secara lebih akurat terhadap
potensi pasar perbankan syariah yang secara umum
mengarahkan pelayanan jasa bank syariah sebagai layanan
universal atau bank bagi semua lapisan masyarakat dan
semua segmen sesuai dengan strategi masing-masing bank
syariah.
4. Program pengembangan produk yang diarahkan kepada
variasi produk yang beragam yang didukung oleh ke
unikan value yang ditawarkan (saling menguntungkan)
dan dukungan jaringan kantor yang luas dan penggunaan
standar nama produk yang mudah dipahami.
5. Program peningkatan kualitas layanan yang didukung
oleh SDM yang kompeten dan penyediaan teknologi
informasi yang mampu memenuhi kebutuhan dan
kepuasan nasabah serta mampu mengkomunikasikan
produk dan jasa bank syariah kepada nasabah secara benar
dan jelas, dengan tetap memenuhi prinsip syariah; dan
6. Program sosialisasi dan edukasi masyarakat secara lebih
luas dan efisien melalui berbagai sarana komunikasi
langsung, maupun tidak langsung (media cetak,
elektronik, online/web-site), yang bertujuan untuk
memberikan pemahaman tentang kemanfaatan produk
serta jasa perbankan syariah yang dapat dimanfaatkan
oleh masyarakat.

42
 BAB IV
STRATEGI DAYA SAING PASAR
A. Manajemen Strategi Daya Saing Bank Syariah
Daya saing diartikan sebagai sebuah kemampuan
yang dimiliki oleh perusahaan untuk membuktikan
keunggulan mereka dalam hal tertentu. Pembuktiannya
dengan menunjukkan hal terbaik yang dimiliki, baik dari
segi keuntungan, ataupun dari segi produknya. Pastinya,
keunggulan inilah yang harus diperlihatkan dan
ditunjukkan kepada kompetitornya. Karena unsur uttama
dalam daya saing adalah keunggulan yang dimiliki
dibandingkan dengan pesaing.
Faktor pendukung perusahaan dalam kepemilikan
keunggulan dan daya saing meliputi banyak hal. Sebagai
contoh, keahlian yang dimiliki dari sumber daya manusia
dibalik kesuksesan perusahaan dan manajemennya, modal
yang dimiliki pun termasuk keunggulan, karena banyak
perusahaan lain yang memiliki kesulitan dalam hal
permodalan.
Daya saing terdiri atas beberapa hal, antara lain: a)
keahlian dalam menempatkan posisi di pasar, b) keahlian
dalam mengintegrasikan antara kepentingan perusahaan
dengan lingkungan, c) keahlian untuk terus belajar dan
bekerja tanpa henti, dan d) keahlian dalam menempatkan
posisi yang menguntungkan bagi perusahaan.

43
 Dengan demikian disimpulkan, bahwa daya saing
merupakan kemampuan dari seseorang atau organisasi
untuk menunjukkan unggul dan daya bersaingnya
(competitive advantage) dalam hal tertentu. Caranya
dengan menunjukkan keadaan dan kondisi yang paling
menguntungkan, hasil kerja terbaik dibandingkan dengan
para pesaingnya. Inti dari daya saing adalah kompetisi.
Bersaing dengan para kompetitor demi menjadi yang
terbaik, untuk menjadikan sebagai pemenang dalam
kompetisi.
Daya saing memiliki keunggulan dalam
mendiskripsikan dan memvisualisasikan perusahaan dalam
memilih dan melaksanakan strategi yang dipilih untuk
mencapai tujuan perusahaan dalam memenangkan
persaingan. Dengan adanya persaingan, perusahaan akan
terus meningkatkan kinerja, melakukan inovasi, dan
memiliki manajemen produksi yang baik. Sehingga
mempengaruhi kinerja perusahaan, baik sudut pandang atau
pun cara kerja dalam mewujudkan visi-misi perusahaan.
Sehingga dalam aktivitasnya, perusahaan akan
memerhatikan konsumennya, pangsa pasarnya, peringkat
dalam survei maupun sumber daya yang dimiliki dan yang
dibutuhkan oleh perusahaan. 32

32
Sri Anugerah Natalina and Arif Zunaidi, “Manajemen Strategik
Dalam Perbankan Syariah,” Wadiah 5, no. 1 (2021): 86–117, hlm.95-97

44
 Guna memenangkan persaingan, ada tiga strategi
yang bisa diadopsi untuk dilakukan, antara lain: 33
1. Strategi Diferensiasi (differentiation strategy).
Perusahaan dapat melakukan dengan memproduksi
barang dengan spesifikasi tertentu dan memiliki
keunikan tersendiri. Nilai keunikan inilah yang
dijadikan kekuatan dibanding produk serupa yang
milik kompetitor.20
2. Strategi Kepemimpinan Biaya (cost leadership
strategy). Strategi ini memainkan biaya dalam
produknya dengan menurunkan biaya produksi,
namun tetap mempertahankan kualitas produk.
Strategi ini membuat perusahaan akan lebih menarik
konsumen karena dari segi kualitas tetap sama.
3. Strategi Fokus (focus strategy). Startegi ini
perusahaan memilih untuk fokus pada satu hal, baik
produknya saja atau hal lain yang menjadi
keunggulannya. Degan fokus pada hal satu saja, maka
perusahaan akan lebih menghemat biaya dan tenaga
untuk bisa tetap bertahan dalam menguasai pasar.

B. Keunggulan Kompetitif
33
Michael E porter, Teknik Menganalisis Industri Dan Pesaing
(Tanggerang: Karisma, 2007), hlm.35

45
 Bank Syariah BUMN sebagai bank syariah terbesar
terus berkomitmen untuk melakukan penguatan daya saing
perusahaan, hal ini dilakukan melalui penguatan
kompetensi usaha dan peningkatan layanan digital pada
tahun 2018. Dalam rangka penguatan kompetensi usaha,
langkah yang dilakukan oleh perusahaan diantaranya
melalui pelatihan khusus yaitu pelatihan kepemimpinan
(leadership training) ke luar negeri dalam bentuk sekolah
staf dan pimpinan bank, management development
program, alaupun graduate development program. Program
pelatihan tersebut dilakukan bersinergidengan Bank
Mandiri selaku induk perusahaan. Selain berbagai program
pelatihan, peningkatan kompetensi juga dilakukan dengan
cara menugaskan karyawan ke luar negeri baik level group
head, department head, maupun officer. Perusahaan juga
mengubah pola grading pegawai, pola kenaikan grade, dan
apresiasi, sehingga mampu mendorong produktivitas
pegawai dengan efektif.
Perusahaan memberikan peningkatan layanan
digital yang sangat dibutuhkan dalam peningkatan daya
saing perusahaan yaitu dengan menghadirkan new mobile
banking dengan beragam fitur layanan ibadah (wakaf, ZIS,
waktu Shalat, masjid terdekat, dan arah kiblat). Selain
peningkatan kualitas SDM dan layanan digital, juga
meningkatkan penguatan dari sisi bisnis. Hal ini dilakukan

46
 dengan tetap fokus pada target pasar dan menjalin sinergia
dengan Mandiri Group.
Dalam upaya mewujudkan visi menjadi "Bank
Syariah Terdepan dan Modern." perusahaan menyadari
bahwa peningkatan jumlah nasabah harus diimbangi
dengan peningkatan pelayanan. Caranya adalah dengan
meningkatkan kehandalan teknologi informasi terkini serta
melakukan inovasi secara berkesinambungan untuk
meningkatkan daya saing pada industri perbankan. Selain
meningkatkan teknologi, perusahaan fokus pada strategi
peningkatan produktivitas. kapabilitas dengan memperkuat
fungsi mandiri syariah university untuk menjadi sdm
unggul dan kompeten.
Fokus strategi lainya adalah memperkuat budaya
risk, budaya digital ,budaya sales mengimplementasikan
employee value proposition yang membedakan dengan
perbankan lainya. Langkah langkah yang di lakukuan
adalah memperkuat daya saing serta keunggulan kompetitif
untuk menjadi perbankan yang menjadi tujuan nasabah.34
1. Kondisi Faktor Sumberdaya
Kondisi faktor sumberdaya yang berpengaruh terhadap
keunggulan kompetitif perbankan syariah Indonesia
adalah sumberdaya alam, sumberdaya manusia,
sumberdaya ilmu pengetahuan dan teknologi,
34
Setianingrum Nurul, Model Transformasi Manjemen Perbankan,
ed. Nur Hidayat (Surabaya: Jakad Media Publishing, 2022).hlm.64

47
sumberdaya modal, dan sumberdaya infrastruktur.
Kelima kondisi faktor sumberdaya tersebut dijelaskan
sebagai berikut:
a. Sumberdaya Alam Faktor
Sumber daya alam merupakan faktor
pendukung keunggulan kompetitif perbankan
syariah di Indonesia. Namun dukungan faktor
sumberdaya alam terhadap perbankan syariah di
Indonesia tidak secara langsung. Sebagai contoh,
perbankan syariah menyalurkan pembiayaan pada
sektor riil seperti pada lapangan usaha pertanian
perburuan dan kehutanan, perikanan,
pertambangan dan penggalian, industri
pengolahan, listrik gas air, konstruksi,
perdagangan besar dan eceran, penyedia
akomodasi dan makanan minuman, transportasi
pergudangan dan telekomunikasi.
Penyaluran pembiayaan Bank Umum
Syariah dan Unit Usaha Syariah berdasarkan
lapangan usaha terdapat pada Tabel 1.1.

48
Tabel 1.1 Penyaluran Pembiayaan Bank Umum
Syariah dan Unit Usaha Syariah Berdasarkan Lapangan
Usaha (dalam Milyar Rupiah)
Jenis Lapangan Usaha 2014 2015 2014
Pertanian, perburuan dan kehutanan 4.965 7.950 8.531
Perikanan 714 1.198 1.405
Pertambangan dan penggalian 4.597 6.145 6.604
Industri pengolahan 13.300 17.982 19.745
Listrik, gas, air 5.492 6.427 8.117
Konstruksi 11.669 11.193 14.435
Perdagangan besar dan eceran 22.732 25.993 30.319
Penyedia akomodasi dan makanan 1.555 2.101 3.043
minuman
Transportasi pergudangan dan 12.192 11.072 10.921
telekomunikasi
Total 77.216 90.061 103.12
1
Total Pembiayaan 199.33 212.99 248.00
0 6 7
Sumber: Statistik Perbankan Syariah, 2017.
Proporsi pembiayaan yang disalurkan pada
lapangan usaha pertanian perburuan dan kehutanan,
perikanan, pertambangan dan penggalian, industri
pengolahan, listrik gas air, konstruksi, perdagangan
besar dan eceran, penyedia akomodasi dan makanan
minuman, transportasi pergudangan dan

49
telekomunikasi cukup besar. Pada tahun 2014 proporsi
tersebut mencapai 38,74 %, 42,28 % pada tahun 2015,
dan 41,58 5 pada tahun 2017. Sedangkan penyaluran
pembiayaan bank pembiayaan rakyat syariah
berdasarkan sektor ekonomi terdapat pada Tabel 1.2.

Tabel 1.2 Penyaluran Pembiayaan Bank Pembiayaan

Rakyat Syariah Berdasarkan Sektor Ekonomi (dalam
Juta Rupiah)

Sektor Ekonomi 2014 2015 2016

Pertanian, kehutanan, dan 326.330 356.632 366.192
sarana pertanian
Pertambangan 6.886 9.561 7.117
Perindustrian 53.026 50.331 57.687
Listrik, gas, air 9.476 10.957 10.460
Konstruksi 237.323 339.756 459.986
Perdagangan, restoran dan 1.575.091 1.696.081 1.650.750
hotel
Pengangkutan, pergudangan 83.283 88.405 92.697
dan telekomunikasi
Total 2.291.415 2.551.723 2.644.889
Total Pembiayaan 5.004.909 5.765.171 6.662.556
Sumber:Statistik PBS, 2017.

50
 Proporsi penyaluran pembiayaan BPRS pada
sektor pertanian, kehutanan, dan sarana pertanian;
pertambangan; perindustrian; listrik, gas, air;
konstruksi; perdagangan, restoran dan hotel; dan
pengangkutan, pergudangan dan telekomunikasi juga
cukup besar. Proporsi tersebut mencapai 45,78 pada
tahun 2014, 44,26 % pada tahun 2015, dan 39,70 %
pada tahun 2016. Besarnya proporsi pembiayaan yang
disalurkan di sektor riil akan menyebabkan pengaruh
yang besar pula pada industri perbankan syariah di
Indonesia. Jika kondisi sumberdaya alam tidak
terkondisi dengan baik, hal ini menyebabkan nasabah
tidak sanggup membayar angsuran. Hal ini akan
berakibat pada meningkatnya jumlah pembiayaan
bermasalah. Selain itu faktor sumberdaya alam yang
berupa tanah juga dapat digunakan sebagai underlying
dalam transaksi pembiayaan pada perbankan syariah.
Underlying transaksi ini terutama dibutuhkan pada
pembiayaan yang diberikan pada sektor riil.
Pembiayaan yang diberikan pada sektor riil akan nyata
dampaknya terhadap pertumbuhan perekonomian.
Karena itu, peran pembiayaan yang diberikan
perbankan syariah akan membawa maslahat dan
kesejahteraan masyarakat.

51
b. Sumberdaya Manusia
Perbankan syariah pada tahun 2017, jumlah
sumberdaya manusia perbankan syariah (BUS, UUS,
BPRS). Menunjukkan bahwa perkembangan
sumberdaya insani perbankan syariah di Indonesia.
mencapai 59.969 orang Sumber daya insani perbankan
syariah idealnya berasal dari universitas yang
mempunyai program studi perbankan syariah. Tetapi
kenyataannya rata-rata lulusan program perbankan
syariah kalah dari lulusan konvensional. Perbankan
merupakan lembaga profit yang bergelut dalam bidang
keuangan, sehingga aspek konvensional, ekonomi, dan
perbankan lebih dominan dibandingkan aspek syariah.
Idealnya karyawan perbankan syariah memiliki
pemahaman yang kuat terhadapa tiga aspek berikut:
Pertama, paham semua aspek konvensional
(pasar uang, pasar modal, perbankan, keuangan).
Kedua, paham semua aspek syariah (al quran, hadist,
ushul fiqih, fiqih muamalah, qawaid fiqiyah). Ketiga,
paham matematika karena berhubungan dengan
statistik dan akuntansi. Selama ini praktisi perbankan
syariah didominasi mantan praktisi perbankan
konvensional yang hijrah kepada bank syariah atau
berasal dari alumni perguruan tinggi umum yang

52
berlatar belakang ekonomi konvensional. Umumnya
mereka biasanya hanya diberi training singkat (2
minggu) mengenai ekonomi syariah atau asuransi
syariah lalu diterjunkan langsung sebagai praktisi
ekonomi syariah. Selanjutnya, sebagian mereka
mengikuti training MODP selama satu bulan.8
Seringkali training seperti ini kurang memadai, karena
yang perlu di-upgrade bukan hanya knowledge semata,
tetapi juga paradigma syariah, visi dan missi, serta
kepribadian syariah, bahkan sampai kepada
membangun militansi syariah. Selain itu, materi
ekonomi syariah tidak mungkin bisa dipelajari hanya
dalam waktu 2 minggu atau 2 bulan. Pemenuhan SDM
dengan kompetensi lengkap seperti ini harus dilakukan,
baik secara kualitatif maupun kuantitatif, melalui
proses rekruitmen dan pelatihan.
Sumberdaya Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang
semakin pesat menyebabkan industri perbankan syariah
juga harus selalu up to date dengan teknologi informasi
perbankan. Teknologi informasi dibutuhkan dalam
rangka meningkatkan kecepatan, ketepatan, dan
kemudahan dalam berbisnis. Kelengkapan dan
kecepatan teknologi di bank sangat mempengaruhi
sebagian nasabah dalam memilih fasilitas atau layanan

53
 di suatu bank. Saat ini mulai berkembang model
branchless banking, dimana teknologi menjadi penentu
keberlangsungan kegiatan perbankan. Secara umum,
bank-bank syariah yang ada di Indonesia menggunakan
teknologi informasi yang dimiliki bank induknya. Hal
ini disebabkan karena teknologi bank induk sudah
teruji mampu dalam menyediakan atau memfasilitasi
kegiatan bisnis bank. Bank syariah yang usianya masih
sekitar 2 tahun harus berinvestasi sangat besar untuk
membangun sistem teknologi informasi, sedangkan
pendaan menjadi kendala bagi bank syariah.
c. Sumberdaya Modal
Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber
daya keuangan dalam jumlah yang sangat besar akan
menciptakan penghalang masuk yang signifikan.
Kebutuhan modal dalam industri perbankan memang
relatif besar, hal ini dapat menjadi penghambat
masuknya pemain baru. Apalagi dengan target minimal
modal bank yang harus dipenuhi oleh masing-masing
bank. Namun kebutuhan modal minimal pendirian
bank syariah yang relatif lebih kecil jika disbanding
pendirian bank konvensional dapat mendorong para
pemodal perbankan untuk masuk ke industri perbankan
syariah ini. Hal ini harus diwaspadai oleh para pemain
bank syariah saat ini. Sumber dana bank syariah

54
 diperoleh dengan cara menghimpun dana dari nasabah
yang kemudian digunakan untuk menggerakkan
seluruh kegiatan perbankan yang berpengaruh pada
kegiatan perekonomian. Perputaran dana diperlukan
untuk memperoleh keuntungan yang kemudian
keuntungan ini akan dibagi antara bank dan nasabah
dengan menerapkan prinsip mudharabah (bagi hasil)
yang seadil-adilnya sesuai dengan kesepakatan yang
sudah terjalin di awal penerimaan dana.
d. Sumberdaya Infrastruktur
Infrastruktur perbankan syariah di Indonesia
merupakan hal penting yang mendukung
berkembangnya perbankan syariah di Indonesia.
Infrastruktur tersebut antara lain kebijakan pemerintah
yang mendukung kegiatan perbankan syariah,
lembaga-lembaga terkait, perguruan tinggi penyedia
tenaga kerja yang mumpuni di bidang perbankan
syariah dan lembaga penelitian.35

C. Transformasi Digital
Transformasi digital dunia perbankan telah sampai
pada titik disrupsi, bukan hanya di Indonesia, tetapi juga di
seluruh dunia. Bank Indonesia memandang hal ini sebagai

35
Utari Evy Cahyani, “Analisis Keunggulan Kompetitif Perbankan
Syariah Di Indonesia,” At-tijaroh: Jurnal Ilmu Manajemen dan Bisnis Islam 3,
no. 1 (2017): 16, hlm.21-28

55
suatu kesempatan untuk dapat mempercepat peningkatan
inklusi finansial serta membantu UMKM, sehingga bisa lebih
mensejahterakan masyarakat. Bank Indonesia terus
melakukan transformasi digital internal serta menginisiasi
perencanaan, regulasi, dan langkah-langkah yang diperlukan
untuk Mempercepat transformasi digital perbankan di
Indonesia, salah satunya adalah dibuatnya Blue-Print Sistem
Pembayaran Indonesia (SPI) 2025. Selain memperhatikan
aspek regulasi, bank perlu memimpin transformasi digital
organisasinya secara bisnis dan manajemen.
Banyak bank yang merasa sudah bertransformasi
digital bila ia sudah mempunyai aplikasi mobile banking.
Walaupun memang apa yang dilihat oleh pelanggan pada
bank yang telah bertransformasi digital adalah aplikasi
mobile banking dalam smartphone-nya, itu bukan berarti
bank tersebut sudah bertransformasi digital secara utuh,
karena aplikasi mobile banking hanya salah satu dari banyak
hal dalam implementasi transformasi digital.
Transformasi Digital total harus mentransformasi tiga
komponen utama, yaitu pengalaman pelanggan (Customer
Experience), operasional perusahaan yang terbaik
(Operation Excellence), dan model bisnis baru (New
Business Model). Dengan demikian, bukan hanya tampilan
digital, namun operasional, model bisnis, serta pikir seluruh
pegawai juga digital. Aplikasi mobile banking saja tanpa

56
didukung proses lainnya di belakangnya, hanya memenuhi
sebagian dari salah satu poin dalam Customer Experience,
yaitu pelanggan dapat melakukantransaksi swalayan. Padahal
masih banyak hal yang perlu dicapai dalam Customer
Experience saja, dan aplikasi mobile banking saja belum
mencerminkan apakah Operational Excellence dan New
Business Model telah dicapai. Customer Experience
(Pengalaman Pelanggan) adalah salah satu dari tiga
komponen yang harus berubah dengan digitalisasi. Dengan
digitalisasi, kita bisa lebih mengerti tentang pelanggan
tersebut secara individual, membuat pelanggan makin
terpenuhi kebutuhannya dengan produk kita yang sesuai,
memudahkan semua proses interaksi dengan kita, sehingga
mereka merasas senang berinteraksi dengan kita.
Komponen Customer Experience yang bisa kita ukur
terdiri dari tiga bagian dengan delapan komponen, yaitu:
1. Mengerti tentang pelanggan, yang mencakupi.
segmentasi berdasarkan analisis data tentang pelanggan
yang bukan hanya data demografi, tetapi yang penting
adalah analisis tingkahlaku, kebiasaan, dan
kecenderungan pelanggan yang didasarkan pada data
primer tentang hal tersebut Yang diperoleh. Pengetahuan
tentang pelanggan yang diperoleh dari data sosial di
internet, misalkan dari akun Facebook, Instagram,
Twitter, Blog, publikasi, berita, dan lainnya. Hal ini

57
 dimungkinkan dengan menarik data melalui Application
Programing Interface (API).
2. Pertumbuhan penjualan, yang mencakupi. Penjualan
yang diperkuat dengan digital, berupa penawaran-
penawaran produk yang didasarkan pada analisis
kebutuhan pelanggan secara individual yang datanya
diperoleh dari komponen ‘mengerti tentang pelanggan’,
Pemasaran prediktif; membuat produk-produk baru,
penyesuaian harga, cara dan bentuk promosi, dan
pemilihan distribusi (melalui mitra) yang berdasarkan
analisis data tentang kebutuhan pelanggan. Proses yang
singkat; memangkas proses menjadi sesederhana
mungkin sehingga ketika pelanggan ingin membuka
rekening atau membeli suatu produk secara digital, bisa
terlaksana dengan sederhana dan cepat.
Titik sentuh pelanggan, yang meliputi pelayanan
pelanggan baik pemberian informasi maupun penanganan
keluhan dilakukan secara digital yang cepat, 24 jam sehari, 7
hari seminggu.
Keselarasan berbagai cara berinteraksi dengan
pelanggan. Ketika pelanggan berinteraksi dengan
perusahaan, seharusnya ia merasa bahwa dengan apa pun
atau siapa pun ia berinteraksi, tidak perlu mengulangi suatu
prosedur yang sama. Misalkan seorang pelanggan
mempunyai keluhan yang telah ditangani oleh chatbot namun

58
tidak terselesaikan, sehingga harus ditangani secara tatap
muka oleh petugas customer service, pastikan data apa yang
telah dialami oleh pelanggan dengan chatbot dapat diperoleh
oleh sang petugas sehingga pelanggan tidak perlu
menyampaikan ulang keluhannya dengan panjang lebar.
Pelanggan dapat memenuhi kebutuhannya secara
swalayan dengan cara digital. Semakin banyak hal yang
dapat dilakukan sendiri oleh pelanggan, pelanggan makin
senang karena merasa mempunyai makin banyak
kontrol.Dan di sisi perusahaan, juga merupakan efisiensi
biaya karena tidak perlu membayar pegawai melakukan hal
tersebut untuk pelanggan.
Deloitte Digital melakukan analisis dan pemetaan
terhadap digital channel bank di Eropa, khususnya melalui
aplikasi smartphone, yang membuahkan 826 poin fungsi
yang bisa dinilai dari sudut pandang pelanggan. Secara
prinsip, aplikasi yang ideal haruslah menawarkan cakupan
fungsi yang luas dan relevan untuk pelanggan, serta
mempunyai user experience (yang merupakan bagian dari
customer experience) yang nyaman dan mudah. 826 poin
tersebut mencakup keseluruhan apa yang dialami pelanggan,
yaitu dari pengumpulan informasi oleh pelanggan (informasi
tentang pelayanan/produk yang ditawarkan, harganya,
perbandingannya dengan yang lain, dan sebagainya),proses
pembukaan rekening (termasuk apa saja channel yang

59
tersedia serta metode verifikasi), proses customer
onboarding (bimbingan terhadap pelanggan mengenai proses
selanjutnya dan apa saja yang bisa dilakukan), pelayanan
banking untuk kebutuhan sehari-hari (ketersediaan pelayanan
yang dibutuhkan, mengelola rekening, dan melakukan
transfer), memperluas hubungan (cross-selling
produk/layanan tambahan seperti pinjaman, tabungan,
deposito, reksasdana, asuransi, dan lainnya), serta proses
menutup rekening (kemudahan menutup, pemindahan saldo,
dan lainnya). Jalan berpikir pemimpin transformasi digital
haruslah“Digital First”, yang berarti dalam mencari solusi
dari semua masalah, utamakan solusi digital.
Jalan berpikir konvensional yang terus ada di
perusahaan adalah terus menambah jumlah pegawai ketika
lingkup dan jumlah beban kerja bertambah. Jalan berpikir
digital akan memilih merubah desain maupun eksekusi
pekerjaan menjadi digital, sehingga tidak perlu menambah
orang, bahkan mengurangi jumlah orang yang diperlukan,
terutama orang-orang yang mengerjakan pekerjaan dengan
cara konvensional.Jadi berpikir digital adalah berpikir
dematerialisasi yang bisa sangat bertolak belakang dengan
cara berpikir konvensional. Transformasi digital ini
membuka peluang yang besar untuk setiap perusahaan
mengadopsi strategi platform, yaitu menjadi penghubung
antara pemilik produk dengan pembelinya, melalui platform

60
digital. Hal ini menjadi hal baru bagi bank yang biasanya
fokus dalam mencari bisnis dari produk sendiri.
Dengan transformasi digital, bank harus membuka
polapikir untuk mencari bisnis dengan menghubungkan dua
atau lebih pihak yang saling membutuhkan, atau menjadi
bagian dari suatu rantai ekosistem yang dibutuhkan suatu
komunitas. Misalkan DBS Bank yang membuat platform
digital DBS Marketplace, yang mempunyai Fitur property
marketplace yang menghubungkan pemilik dan agen properti
dengan pembeli atau penyewa, marketplace jual beli mobil
dan aksesoris, marketplace liburan yang menyediakan tiket
dan hotel, marketplace toko yang menyediakan elektronik,
pakaian, dan barang-barang lain, dan marketplace
pendidikan, serta utilities marketplace. Hal ini dimungkinkan
di Singapore karena Monetary Authority of Singapore (MAS)
di bulan Juni 2017 telah memberi ijin bank untuk memiliki
marketplace, yang langsung disambut oleh DBS dengan
peluncuran property marketplace di bulan Juli 2018.Model
bisnis baru inilah yang membuka kesempatan bagi bank
untuk bisa bertumbuh eksponensial, bukan hanya linier yang
dihasilkan oleh pertumbuhan secara organik. Mengapa?
Karena kesempatan bekerjasama dengan pihak lain itu jauh
lebih luas dibandingkan menghasilkan produk atau jasa
sendiri dan mengandalkan usaha sendiri.36

36
“No. 210622.W010.0259,” no. 210622 (n.d.), hlm.105-121

61
62
 BAB V
PENGEMBANGAN DAYA SAING PERBANKAN
SYARIAH
A. Akomodasi Fintech
Fintech sendiri berasal dari istilah Financial
Technology atau teknologi finansial. Menurut National
Digital Research Centre (NDRC), Financial Technology
adalah istilah yang biasa digunakan untuk menyebut suatu
inovasi di bidang jasa finansial. Fintech sendiri berasal dari
kata financial dan technology yang mengacu pada inovasi
finansial dengan sentuhan teknologi modern. Fintech adalah
alat transaksi yang memudahkan masyarakat untuk
mengetahui produk–produk keuangan dan meningkatkan
literasi keuangan serta memberikan pelayanan seperti Kredit
UMKM yang membantu usaha masyarakat hingga ke daerah-
daerah tertinggal.Pengembangan Ekonomi Daerah.
Definisi fintech yang dijabarkan oleh Bank Indonesia
adalah “Penggunaan teknologi dalam sistem keuangan yang
menghasilkan produk, layanan, teknologi, dan/atau model
bisnis baru serta dapat berdampak pada stabilitas moneter,
stabilitas sistem keuangan, dan/atau efisiensi, kelancaran,
keamanan, dan keandalan sistem pembayaran”. Konsep
fintech mengadaptasi perkembangan teknologi yang
dipadukan dengan bidang finansial pada lembaga keuangan
perbankan, sehingga diharapkan dapat memfasilitasi proses

63
transaksi keuangan yang lebih praktis, aman, serta modern.
Layanan keuangan berbasis digital yang saat ini telah
berkembang di Indonesia, yaitu payment channel system,
digital banking, online digital insurance, Peer to Peer (P2P)
Lending, serta crowdfunding.
Peran Fintech dengan layanan keuangan seperti
crowdfunding, mobile payments, dan jasa transfer uang
menyebabkan revolusi dalam bisnis startup. fintech juga
memiliki peran penting dalam mengubah perilaku dan
ekspektasi konsumen diantaranya: a. Dapat mengakses data
dan informasi kapan saja dan dimana saja b.
Menyamaratakan bisnis besar dan kecil sehingga cenderung
untuk memiliki ekspektasi tinggi meski terhadap bisnis kecil
yang baru dibangun.
Fintech dalam keuangan syariah global saat ini lebih
didominasi dalam bentuk platform crowdfunding. Sebagai
contoh adalah HalalSky dan Launch Good (USA), The
Ethical Crowd dan Yielders (UK), Pitchin dan Waqf World
(Malaysia), serta Ethis Crowd dan Kapital Boost (Singapura).
Selain crowdfunding, tipe fintech syariah lain adalah
platform akun investasi atau lebih dikenal IAP (Investment
Account Platform) dan Islamic Robo-Advisor (GIFR, 2017).
Salah satu isu utama dalam tema fintech syariah, baik di
Indonesia maupun di area global adalah kerangka peran dan
supervisi dari para pakar syariah terkait kesesuaian syariah

64
 atas industri fintech. Tata kelola konsep syariah dalam
aplikasi fintech memang harus secara jelas dimuat dan
dipahami para pemangku kepentingan yang berkepentingan
(Rusydiana, 2018). Fintech Syariah menurut Mukhlisin
(dalam Yarli, 2018) adalah kombinasi, inovasi yang ada
dalam bidang keuangan dan teknologi yang memudahkan
proses transaksi dan investasi berdasarkan nilai-nilai
syariah.37

B. Penyedia Aplikasi Digital

Perkembangan teknologi, perubahan perilaku
konsumen, dan tren bisnisPersaingan menjadi faktor
pendorong bagi bank untuk terus berinovasi, khususnya bank
syariah yang memiliki dua aturan dalam menjalankan
bisnisnya (hukum Islam dan peraturan pemerintah).
Pada dekade berikutnya, pada tahun 2010-an dan
seterusnya perbankan digital memanfaatkannya menjadi
salah satu poin penting yang membuat bank bisa bertahan
dalam krisis ekonomi kedua. Fase ini mendorong bank untuk
berinvestasi lebih banyak dalam proyek digital, menciptakan
gelombang kedua digitalisasi di Indonesia.

37
Alfian Rinaldi, “Potensi Fintech Syariah Di Desa Terhadap
Pengembagan Pelaku Umkm (Studi Pada Pelaku UMKM Di Desa
Tajurhalang, Kabupaten Bogor),” Jurnal Ilmiah Mahasiswa FEB Universitas
Brawijaya Malang (2020): 3–11,
https://jimfeb.ub.ac.id/index.php/jimfeb/article/view/7023, hlm.5-6

65
 Beberapa bank mulai menggunakan berbagai
platform media sosial untuk menyampaikan,
memperkenalkan, dan mensosialisasikan berbagai fitur
produk yang bermanfaat bagi pelanggannya seperti:
membuka saluran layanan pengaduan pelanggan; dan
mendorong interaktif dua arah komunikasi, sehingga
pelanggan merasa lebih terhubung dan dihormati. Strategi ini
menghilangkan paradigma bahwa layanan perbankan hanya
dapat diakses melalui konvensional ranting. Tuntutan
digitalisasi perbankan juga diperkuat dengan pergeseran
bisnis kepemilikan, yang saat ini didominasi oleh generasi
milenial, yang lebih memilih kenyamanan transaksi online
dan seluler.
Seiring dengan perkembangan teknologi, digital
banking mulai mewarnai setiap aktivitas keuangan nasabah.
Kemudahan yang diberikan membuat nasabah merasa
diuntungkan. Namun sayangnya, masih sebagian masyarakat
Indonesia saja yang menikmati layanan perbankan digital ini.
Berdasarkan data dari lembaga keuangan dunia menyatakan
hanya 54% dari masyarakat Indonesia yang tersentuh
layanan perbankan.
Generasi milenial sekarang berfikir bahwa ATM,
mobile banking, internet banking, sms banking dan yang
lainnya adalah hal yang sudah biasa, atau hal yang
mainstream. Sekarang masyarakat berfikir, bagaimana

66
 masyarakat ingin membuka rekening, menabung, serta
mengajukan kredit atau pinjaman dan layanan perbankan
lainnya, tanpa harus menghadirkan diri secara fisik atau
datang langsung ke bank bersangkutan. Hal inilah yang
ditangkap sebagai potensi dan kesempatan oleh bank, untuk
meningkatkan minat calon nasabah dengan memberikan
layanan yang nasabah inginkan sehingga loyal
terhadap bank38

38
Rika Mawarni, “Penerapan Digital Banking Bank Syariah Sebagai
Upaya Customer Retantion Pada Masa Covid-19,” Al Iqtishod: Jurnal
Pemikiran dan Penelitian Ekonomi Islam 9, no. 2 (2021): 39–54, hlm. 46-47

67
 DAFTAR PUSTAKA

Cahyani, Utari Evy. “Analisis Keunggulan Kompetitif Perbankan

Syariah Di Indonesia.” At-tijaroh: Jurnal Ilmu Manajemen
dan Bisnis Islam 3, no. 1 (2017): 16.

Cipta, Hendra, and Hamtara. ANALISIS SWOT Perbankan

Syariah Di Indonesia Integrasi Industri Halal Dan, 2020.

Dedy Mizwar, Muhammad. Kumpulan Tulisan Pe. Edited by Nur

Amin Saleh. Makassar: Nas Media Pustaka, 2018.

E-issn, Volume No P-issn. “Al-Kharaj : Jurnal Ekonomi ,

Keuangan & Bisnis Syariah Al-Kharaj : Jurnal Ekonomi ,
Keuangan & Bisnis Syariah” 4, no. 1 (2022): 62–72.

E porter, Michael. Teknik Menganalisis Industri Dan Pesaing.

Tanggerang: Karisma, 2007.

Fakaya, Syaiful. Manajemen Strategi. Edited by Parmin Ishak.

Gorontalo: CV CAHAYA ARSH PUBLISHER &
PRINTING, 2021.

Ii, B A B, A Diskripsi Teori, Tinjauan Pengertian, and Strategi

Pembelajara. “Kajian Pustaka Manajemen Strategi.”
Molucca Medica 11, no. April (2012): 13–45.
http://ojs3.unpatti.ac.id/index.php/moluccamed.

Ilmiah, Jurnal, and Ekonomi Islam. “Analisis SWOT Pada

Pengembangan Perbankan Syariah Di Indonesia” 8, no. 02

68
 (2022): 2152–2158.

Ismail, Solihin. Mnajemen Strategik. Edited by Maulana Adi.

Bandung: pt.Geloera Aksara Pratama, 2012.

Laurens Paulus dkk, Ardianus. Manajemen Strategi. Edited by

Erni Setyowati. DIY: PT.KANISIUS, 2022.

Mawarni, Rika. “Penerapan Digital Banking Bank Syariah

Sebagai Upaya Customer Retantion Pada Masa Covid-19.”
Al Iqtishod: Jurnal Pemikiran dan Penelitian Ekonomi
Islam 9, no. 2 (2021): 39–54.

Muhammad Gafur Kadar, Dkk. Manajemen Startegi Dan

Kepemimpinan. Edited by Simarmata Janner Watrianthos
Ronal. Medan: Yayasan Kita Menulis, 2021.

Nurjannah, Dwi. “ANALISIS SWOT SEBAGAI STRATEGI” 1,

no. 1 (2020): 97–112.

Nurul, Setianingrum. Model Transformasi Manjemen Perbankan.

Edited by Nur Hidayat. Surabaya: Jakad Media Publishing,
2022.

Perwangsa, Nuralam Inggang. Etika Pemasaran Dan Kepuasan

Konsumen Dalam Pemasaran Perbankan Syariah. Malang:
UB Press, 166AD.

Rinaldi, Alfian. “Potensi Fintech Syariah Di Desa Terhadap

Pengembagan Pelaku Umkm (Studi Pada Pelaku UMKM Di

69
 Desa Tajurhalang, Kabupaten Bogor).” Jurnal Ilmiah
Mahasiswa FEB Universitas Brawijaya Malang (2020): 3–
11.
https://jimfeb.ub.ac.id/index.php/jimfeb/article/view/7023.

Ritonga, Zuriani. Buku Ajar Manajemen Strategi. Yogyakarta:

CV.Budi Utama, 2020.

sedarmayanti. Manajemen Strategi. Bandung: PT.REFIKA

ADITAMA, 2021.

Sri Anugerah Natalina, and Arif Zunaidi. “Manajemen Strategik

Dalam Perbankan Syariah.” Wadiah 5, no. 1 (2021): 86–117.

Sudirman, Acai dkk. Manajemen Strategik. Edited by Jeni

Irnawati. Bandung: Media Sains Indonesia, 2022.

Yam, Jim Hoy. Manajemen Strategi Konsep Dan Implementasi.

Makassar: CV.Nas Media Pustaka, 2020.

“No. 210622.W010.0259,” no. 210622 (n.d.).

70