MANAJEMEN STRATEGIK

STRATEGI KOMPETITIF

Hadi Rahmanda (23081019)

Dosen Pengampuh:
Prof. Dr. Yasri, M.S

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS NEGERI PADANG
2024
 Sebuah perusahaan dapat menerapkan salah satu dari beberapa nilai bagi pelanggan
dengan biaya yang lebih rendah bagi perusahaan. pendekatan dasar untuk berhasil bersaing
dan mendapatkan keunggulan kompetitif atas pesaingnya, namun semuanya melibatkan
pemberian nilai lebih kepada pelanggan dibandingkan pesaing atau pemberian nilai lebih
efisien dibandingkan pesaing (atau keduanya). Nilai lebih bagi pelanggan dapat berarti
produk bagus dengan harga lebih rendah, produk unggul yang layak dibayar lebih, atau
penawaran dengan nilai terbaik yang mewakili kombinasi menarik antara harga, fitur,
layanan, dan atribut menarik lainnya.
Namun apa pun pendekatan yang diambil perusahaan dalam memberikan nilai, hal ini
hampir selalu memerlukan pelaksanaan aktivitas rantai nilai yang berbeda dari pesaing dan
membangun sumber daya serta kemampuan yang bernilai kompetitif yang tidak dapat
ditandingi atau dikalahkan oleh pesaing. Efisiensi yang lebih besar berarti memberikan
tingkat tertentu.
Bab ini menjelaskan lima pilihan strategi bersaing yang umum. Yang mana dari lima
pilihan yang akan digunakan merupakan pilihan pertama dan utama bagi perusahaan dalam
menyusun strategi keseluruhan dan memulai usahanya untuk mencapai keunggulan
kompetitif
JENIS STRATEGI KOMPETITIF UMUM
1. Strategi penyedia berbiaya rendah —berusaha mencapai biaya keseluruhan yang lebih
rendah dibandingkan pesaing pada produk serupa yang menarik pembeli dalam spektrum
luas, biasanya melalui pesaing yang memberi harga lebih rendah.
2. Strategi diferensiasi yang luas —berusaha untuk membedakan penawaran produk
perusahaan dari produk pesaing dengan atribut yang menarik bagi spektrum pembeli yang
luas.
3. Strategi biaya rendah yang terfokus —berkonsentrasi pada kebutuhan dan persyaratan
segmen pembeli yang sempit (atau ceruk pasar) dan berusaha memenuhi kebutuhan ini
dengan biaya lebih rendah dibandingkan pesaing (sehingga mampu melayani anggota ceruk
pasar dengan harga lebih rendah). strategi petisi dan perbedaannya.
4. Strategi diferensiasi terfokus —berkonsentrasi pada segmen pembeli yang sempit (atau
ceruk pasar) dan bersaing dengan pesaing dengan menawarkan atribut khusus kepada anggota
ceruk yang lebih memenuhi selera dan persyaratan mereka dibandingkan produk pesaing.
5. Strategi penyedia biaya terbaik —berusaha menggabungkan atribut produk kelas atas
dengan biaya lebih rendah dibandingkan pesaing. Menjadi produsen “biaya terbaik” untuk
produk kelas atas dan multifitur memungkinkan perusahaan memberi pelanggan nilai lebih
atas uang yang mereka keluarkan dengan memberi harga lebih rendah kepada pesaing yang
produknya memiliki atribut multifitur kelas atas yang serupa. Pendekatan kompetitif ini
merupakan strategi gabungan yang memadukan unsur-unsur dari empat opsi sebelumnya
dengan cara yang unik dan sering kali efektif
STRATEGI PENYEDIA BIAYA RENDAH
Upaya untuk mencapai biaya keseluruhan yang lebih rendah dibandingkan pesaing
merupakan pendekatan kompetitif yang sangat ampuh di pasar dengan banyak pembeli yang
sensitif terhadap harga. Sebuah perusahaan mencapai kepemimpinan biaya rendah ketika
menjadi penyedia biaya terendah dalam industri dibandingkan hanya menjadi salah satu dari
beberapa pesaing dengan biaya yang relatif rendah. Sasaran strategis utama penyedia layanan
berbiaya rendah adalah biaya yang jauh lebih rendah dibandingkan pesaingnya—tetapi
sebenarnya tidak tentu saja biayanya serendah mungkin. Dalam mengupayakan keunggulan
biaya dibandingkan pesaing, manajer perusahaan harus menggabungkan fitur dan layanan
yang dianggap penting oleh pembeli. Penawaran produk yang terlalu bebas embel-embel
dapat dipandang oleh konsumen sebagai menawarkan nilai yang kecil, berapa pun harganya
Dua Jalan Utama untuk Mencapai Keunggulan Biaya
Untuk mencapai keunggulan biaya rendah dibandingkan pesaing, biaya kumulatif
perusahaan di seluruh rantai nilainya harus lebih rendah dibandingkan biaya kumulatif
pesaing. Ada dua cara utama untuk mencapai hal ini:
1. Melakukan aktivitas rantai nilai dengan lebih hemat biaya dibandingkan pesaing.
2. Memperbaiki keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk menghilangkan atau memotong
beberapa aktivitas yang menghasilkan biaya
Manajemen Aktivitas Rantai Nilai yang Efisien Biaya Agar perusahaan dapat
melakukan pekerjaan yang lebih hemat biaya dalam mengelola rantai nilainya dibandingkan
pesaingnya, para manajer harus dengan tekun mencari peluang penghematan biaya di setiap
bagian rantai nilai. Tidak ada aktivitas yang dapat lolos dari pengawasan penghematan biaya,
dan semua personel perusahaan harus diharapkan menggunakan bakat dan kecerdikan mereka
untuk menghasilkan cara-cara inovatif dan efektif untuk menekan biaya. Perhatian khusus
harus diberikan pada serangkaian faktor yang dikenal sebagai penggerak biaya (cost driver)
yang mempunyai pengaruh kuat terhadap biaya perusahaan dan dapat digunakan sebagai
pendorong untuk menurunkan biaya. Gambar 5.2 menunjukkan pemicu biaya yang paling
penting. Pendekatan pemotongan biaya yang menunjukkan penggunaan pemicu biaya secara
efektif meliputi:
1. Mewujudkan seluruh skala ekonomi yang tersedia. Skala ekonomi berasal dari
kemampuan untuk menurunkan biaya per unit dengan meningkatkan skala operasi.
Skala ekonomi mungkin tersedia di berbagai titik sepanjang rantai nilai. Seringkali
pabrik besar lebih ekonomis untuk dioperasikan dibandingkan pabrik kecil, terutama
jika pabrik tersebut dapat dioperasikan sepanjang waktu secara robotik. Skala
ekonomi mungkin tersedia karena operasi gudang yang besar di sisi input atau pusat
distribusi yang besar di sisi output. Dalam industri global, menjual sebagian besar
produk standar di seluruh dunia cenderung menurunkan biaya per unit dibandingkan
membuat produk terpisah untuk setiap pasar negara, sebuah pendekatan yang
biasanya mengharuskan biaya lebih tinggi karena ketidakmampuan mencapai skala
produksi yang paling ekonomis. untuk setiap negara. Ada juga skala ekonomi dalam
periklanan. Misalnya, Anheuser-Busch bisa
2. Memanfaatkan sepenuhnya pengalaman dan efek kurva pembelajaran. Biaya untuk
melakukan suatu aktivitas dapat menurun seiring berjalannya waktu seiring dengan
bertambahnya pembelajaran dan pengalaman personel perusahaan. Pembelajaran dan
pengalaman ekonomi dapat berasal dari proses debug dan penguasaan teknologi yang
baru diperkenalkan, penggunaan pengalaman dan saran pekerja untuk memasang tata
letak pabrik dan prosedur perakitan yang lebih efisien, serta kecepatan dan efektivitas
tambahan yang diperoleh dari berulang kali memilih lokasi dan membangun pabrik
baru, distribusi. pusat, atau gerai ritel.
3. Fasilitas pengoperasian dengan kapasitas penuh. Mampu atau tidaknya suatu
perusahaan beroperasi pada atau mendekati kapasitas penuh mempunyai dampak
besar pada biaya unit ketika rantai nilainya berisi aktivitas yang terkait dengan biaya
tetap yang besar. Tingkat pemanfaatan kapasitas yang lebih tinggi memungkinkan
 penyusutan dan biaya tetap lainnya tersebar pada volume unit yang lebih besar,
sehingga menurunkan biaya tetap per unit. Semakin padat modal suatu bisnis dan
semakin tinggi biaya tetap sebagai persentase dari total biaya, semakin besar pula
penalti biaya per unit untuk operasi yang kurang dari kapasitas penuh. mampu
membayar biaya $5 juta untuk iklan Super Bowl berdurasi 30 detik pada tahun 2016
karena biayanya dapat tersebar ke ratusan juta unit Budweiser yang dijual perusahaan
tersebut.
4. Meningkatkan efisiensi rantai pasok. Bermitra dengan pemasok untuk
menyederhanakan proses pemesanan dan pembelian, mengurangi biaya penyimpanan
inventaris melalui praktik inventaris tepat waktu, menghemat pengiriman dan
penanganan material, dan untuk Menemukan peluang penghematan biaya lainnya
adalah pendekatan pengurangan biaya yang banyak digunakan. Perusahaan dengan
kompetensi khusus dalam manajemen rantai pasokan yang hemat biaya, seperti BASF
(perusahaan kimia terkemuka di dunia), terkadang dapat mencapai keunggulan biaya
yang cukup besar dibandingkan pesaing yang kurang mahir.
5. Menggantikan input yang berbiaya lebih rendah jika terdapat sedikit atau tanpa
pengorbanan dalam kualitas atau kinerja produk. Jika biaya bahan baku dan suku
cadang tertentu “terlalu tinggi”, perusahaan dapat beralih menggunakan barang
berbiaya rendah atau bahkan merancang komponen berbiaya tinggi dari produknya
sama sekali.
6. Menggunakan kekuatan tawar perusahaan terhadap pemasok atau pihak lain dalam
sistem rantai nilai untuk mendapatkan konsesi. Home Depot, misalnya, memiliki
kekuatan tawar-menawar yang cukup dengan pemasok untuk memenangkan diskon
harga pada pembelian dalam jumlah besar. 10. Memotivasi karyawan melalui insentif
dan budaya perusahaan. Sistem insentif perusahaan tidak hanya dapat mendorong
produktivitas pekerja yang lebih besar tetapi juga inovasi penghematan biaya yang
berasal dari saran pekerja. Budaya suatu perusahaan juga dapat memacu kebanggaan
pekerja terhadap produktivitas dan perbaikan berkelanjutan.
7. Menggunakan sistem online dan perangkat lunak yang canggih untuk mencapai
efisiensi operasional. Misalnya, berbagi data dan jadwal produksi dengan pemasok,
ditambah dengan penggunaan perangkat lunak perencanaan sumber daya perusahaan
(ERP) dan sistem eksekusi manufaktur (MES), dapat mengurangi inventaris suku
cadang, memangkas waktu produksi, dan menurunkan kebutuhan tenaga kerja.
Perusahaan yang terkenal dengan sistem dan budaya insentif pengurangan biaya
termasuk Nucor Steel, yang mencirikan dirinya sebagai perusahaan dengan “20.000
rekan satu tim”, Southwest Airlines, dan Walmart.
8. Meningkatkan desain proses dan menggunakan teknologi produksi yang maju.
Seringkali biaya produksi dapat dikurangi dengan (1) menggunakan prosedur desain
untuk manufaktur (DFM) dan teknik desain berbantuan komputer (CAD) yang
memungkinkan metode produksi lebih terintegrasi dan efisien, (2) berinvestasi pada
teknologi produksi robotik yang sangat otomatis. , dan (3) beralih ke proses produksi
kustomisasi massal.
9. Mewaspadai keuntungan biaya dari outsourcing atau integrasi vertikal.
Mengalihdayakan kinerja aktivitas rantai nilai tertentu bisa lebih ekonomis
dibandingkan melakukannya sendiri jika spesialis dari luar, berdasarkan keahlian dan
volumenya, dapat melakukan aktivitas tersebut dengan biaya lebih rendah. Di sisi
lain, ada kalanya integrasi ke dalam aktivitas pemasok atau sekutu saluran distribusi
dapat menurunkan biaya melalui efisiensi produksi yang lebih besar, pengurangan
biaya transaksi, atau posisi tawar yang lebih baik.
 10. Memotivasi karyawan melalui insentif dan budaya perusahaan. Sistem insentif
perusahaan tidak hanya dapat mendorong produktivitas pekerja yang lebih besar tetapi
juga inovasi penghematan biaya yang berasal dari saran pekerja. Budaya suatu
perusahaan juga dapat memacu kebanggaan pekerja terhadap produktivitas dan
perbaikan berkelanjutan. 7. Menggunakan sistem online dan perangkat lunak yang
canggih untuk mencapai efisiensi operasional. Misalnya, berbagi data dan jadwal
produksi dengan pemasok, ditambah dengan penggunaan perangkat lunak
perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) dan sistem eksekusi manufaktur (MES),
dapat mengurangi inventaris suku cadang, memangkas waktu produksi, dan
menurunkan kebutuhan tenaga kerja. Perusahaan yang terkenal dengan sistem dan
budaya insentif pengurangan biaya termasuk Nucor Steel, yang mencirikan dirinya
sebagai perusahaan dengan “20.000 rekan satu tim”, Southwest Airlines, dan
Walmart.

Pembenahan Sistem Rantai Nilai untuk Menurunkan Biaya Keuntungan biaya yang
dramatis sering kali dapat muncul dari perancangan ulang sistem rantai nilai perusahaan
dengan cara menghilangkan langkahlangkah kerja yang memakan banyak biaya dan sama
sekali mengabaikan aktivitas rantai nilai tertentu yang menghasilkan biaya. Pembenahan
rantai nilai tersebut dapat mencakup:
 Menjual langsung ke konsumen dan mengabaikan aktivitas dan biaya distributor dan
dealer. Untuk menghindari kebutuhan akan distributor dan dealer, perusahaan dapat (1)
membentuk tenaga penjualan langsungnya sendiri (yang menambah biaya pemeliharaan dan
penjualan). mendukung tenaga penjualan namun mungkin lebih murah dibandingkan
menggunakan distributor dan dealer independen untuk mengakses pembeli) dan/atau (2)
melakukan operasi penjualan di situs web perusahaan (membebankan biaya untuk
pengoperasian situs web dan pengiriman mungkin merupakan cara yang jauh lebih murah
untuk melakukan penjualan daripada melalui saluran distributor-dealer). Biaya pada bagian
grosir dan eceran dalam rantai nilai sering kali mewakili 35 hingga 50 persen dari harga akhir
yang dibayar konsumen, sehingga pembentukan tenaga penjualan langsung atau penjualan
online dapat memberikan penghematan biaya yang besar.
 Menyederhanakan operasi dengan menghilangkan langkah dan aktivitas kerja yang
bernilai tambah rendah atau tidak diperlukan. Di Walmart, beberapa barang yang dipasok
oleh produsen dikirim langsung ke toko ritel daripada disalurkan melalui pusat distribusi
Walmart dan dikirim dengan truk Walmart. Dalam kasus lain, Walmart menurunkan kiriman
masuk dari truk produsen yang tiba di pusat distribusinya dan memuatnya langsung ke truk
Walmart keluar yang menuju ke toko tertentu tanpa pernah memindahkan barang ke pusat
distribusi. Banyak jaringan supermarket telah mengurangi aktivitas pemotongan dan
pemotongan daging di toko dengan beralih ke daging yang dipotong dan dikemas di pabrik
pengepakan daging dan kemudian dikirim ke toko mereka dalam bentuk siap jual.
 Mengurangi biaya penanganan dan pengiriman material dengan meminta pemasok
menempatkan pabrik atau gudang mereka dekat dengan fasilitas perusahaan. Memiliki
pemasok yang menempatkan pabrik atau gudang mereka di dekat pabrik milik perusahaan
akan memfasilitasi pengiriman suku cadang dan komponen tepat pada waktunya ke tempat
kerja yang tepat di mana suku cadang dan komponen tersebut akan digunakan dalam
perakitan produk perusahaan. Hal ini tidak hanya menurunkan biaya pengiriman yang masuk
tetapi juga mengurangi atau menghilangkan kebutuhan perusahaan untuk membangun dan
mengoperasikan gudang untuk suku cadang dan komponen yang masuk dan meminta
personel pabrik memindahkan inventaris ke stasiun kerja sesuai kebutuhan untuk perakitan.
Kunci Menjadi Penyedia Berbiaya Rendah yang Sukses
Meskipun penyedia layanan berbiaya rendah sangat mengutamakan penghematan,
mereka jarang ragu untuk membelanjakan sumber daya dan kemampuan secara agresif yang
menjanjikan pengurangan biaya dalam bisnis. Memang benar, memiliki aset kompetitif
seperti ini dan memastikan bahwa aset tersebut tetap unggul secara kompetitif merupakan hal
yang penting untuk mencapai keunggulan kompetitif sebagai penyedia layanan berbiaya
rendah. Walmart, misalnya, telah menjadi pengguna awal teknologi tercanggih di seluruh
operasinya; namun, perusahaan tersebut dengan hati-hati memperkirakan penghematan biaya
dari teknologi baru sebelum segera berinvestasi pada teknologi tersebut. Dengan terus
berinvestasi pada teknologi yang kompleks dan hemat biaya yang sulit ditandingi oleh para
pesaingnya, Walmart telah mempertahankan keunggulan biaya rendahnya selama lebih dari
30 tahun.
Perusahaan lain yang terkenal karena keberhasilan mereka dalam menggunakan
strategi penyedia berbiaya rendah termasuk Vizio di TV layar besar, EasyJet dan Ryanair di
maskapai penerbangan, Huawei di peralatan jaringan dan telekomunikasi, Bic di pulpen,
Stride Rite di alas kaki, dan Poulan di rantai gergaji.
Kapan Strategi Penyedia Berbiaya Rendah Berhasil
1. Persaingan harga antar penjual saingan sangat ketat. Penyedia layanan berbiaya
rendah berada dalam posisi terbaik untuk bersaing secara ofensif berdasarkan harga,
untuk memperoleh pangsa pasar dengan mengorbankan pesaing, untuk memenangkan
bisnis pembeli yang sensitif terhadap harga, untuk tetap mendapatkan keuntungan
meskipun persaingan harga sangat ketat, dan untuk bertahan dalam harga. perang.
2. Produk penjual pesaing pada dasarnya identik dan tersedia dari banyak penjual yang
berminat. Produk yang mirip dan/ atau pasokan produk yang melimpah menyebabkan
persaingan harga yang dinamis; di pasar seperti ini, perusahaan yang kurang efisien
dan berbiaya lebih tinggilah yang paling banyak mendapat keuntungan.
3. Sulitnya mencapai diferensiasi produk dengan cara yang mempunyai nilai bagi
pembeli. Ketika perbedaan antara atribut produk atau merek tidak terlalu menjadi
masalah bagi pembeli, pembeli hampir selalu sensitif terhadap perbedaan harga, dan
perusahaan industri terkemuka cenderung merupakan perusahaan yang memiliki
merek dengan harga terendah.
4. Kebanyakan pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama. Dengan
kebutuhan pengguna yang umum, suatu produk yang terstandarisasi dapat memenuhi
kebutuhan pembeli, dalam hal ini harga yang murah, bukan fitur atau kualitas,
menjadi faktor dominan yang menyebabkan pembeli memilih produk penjual yang
satu dibandingkan produk penjual yang lain.
5. Pembeli mengeluarkan biaya rendah untuk mengalihkan pembelian mereka dari satu
penjual ke penjual lainnya. Biaya peralihan yang rendah memberi pembeli
fleksibilitas untuk mengalihkan pembelian ke penjual dengan harga lebih rendah yang
memiliki produk sama bagusnya atau ke produk pengganti dengan harga menarik.
Pemimpin berbiaya rendah mempunyai posisi yang baik untuk menggunakan harga
rendah untuk mendorong calon pelanggan beralih ke mereknya.
Kesalahan yang Harus Dihindari dalam Mengejar Biaya Rendah Strategi Penyedia
Mungkin kesalahan terbesar yang dilakukan penyedia layanan berbiaya rendah adalah
terbawa oleh pemotongan harga yang terlalu agresif. Penjualan unit dan pangsa pasar yang
lebih tinggi tidak secara otomatis berarti keuntungan yang lebih tinggi. Mengurangi harga
menghasilkan margin keuntungan yang lebih rendah pada setiap unit yang terjual. Dengan
demikian, penurunan harga akan meningkatkan profitabilitas hanya jika harga yang lebih
rendah meningkatkan penjualan unit cukup untuk mengimbangi hilangnya pendapatan karena
margin keuntungan per unit yang lebih rendah. Contoh numerik sederhana menjelaskan hal
ini: Misalkan sebuah perusahaan menjual 1.000 unit dengan harga $10, biaya $9, dan margin
keuntungan $1 memilih untuk memotong harga 5 persen menjadi $9,50—yang mengurangi
margin keuntungan perusahaan menjadi $0,50 per unit. terjual. Jika biaya per unit tetap pada
$9, maka diperlukan peningkatan penjualan sebesar 100 persen menjadi 2.000 unit hanya
untuk mengimbangi margin keuntungan yang lebih sempit dan kembali ke total keuntungan
sebesar $1.000. Oleh karena itu, apakah pemotongan harga akan menghasilkan profitabilitas
yang lebih tinggi atau lebih rendah bergantung pada seberapa besar keuntungan penjualan
yang dihasilkan dan seberapa besar, jika ada, biaya per unit yang akan turun seiring dengan
peningkatan volume penjualan.
Kendala kedua adalah mengandalkan pendekatan pengurangan biaya yang dapat
dengan mudah ditiru oleh pesaing. Jika pesaing merasa relatif mudah atau murah untuk
meniru metode berbiaya rendah yang dilakukan pemimpin, maka keunggulan pemimpin akan
berumur pendek untuk menghasilkan keunggulan yang berharga di pasar.
Jebakan ketiga adalah terlalu terpaku pada pengurangan biaya. Biaya rendah tidak
dapat dicapai dengan begitu bersemangat sehingga penawaran perusahaan menjadi terlalu
miskin fitur untuk menghasilkan daya tarik pembeli. Selain itu, perusahaan yang berusaha
keras menekan biayanya harus berhati-hati agar tidak mengabaikan penurunan sensitivitas
pembeli terhadap harga, peningkatan minat pembeli terhadap fitur atau layanan tambahan,
atau perkembangan baru yang mengubah cara pembeli menggunakan produk. Jika tidak,
mereka berisiko kehilangan pangsa pasar jika pembeli mulai memilih produk yang lebih
mewah dan kaya fitur.
Sekalipun kesalahan ini dapat dihindari, strategi penyedia layanan berbiaya rendah
tetap mengandung risiko. Pesaing yang inovatif mungkin menemukan pendekatan rantai nilai
yang lebih berbiaya rendah. Dan jika penyedia layanan berbiaya rendah mempunyai investasi
besar pada sarana operasionalnya saat ini, maka akan memakan banyak biaya jika harus
segera beralih ke pendekatan rantai nilai baru atau teknologi baru.
STRATEGI DIFERENSIASI LUAS
Strategi diferensiasi menjadi menarik ketika kebutuhan dan preferensi pembeli terlalu
beragam untuk dapat dipuaskan sepenuhnya dengan penawaran produk yang terstandarisasi.
Diferensiasi produk yang sukses memerlukan studi yang cermat untuk menentukan atribut
apa yang menurut pembeli menarik, berharga, dan layak dibayar.3 Kemudian perusahaan
harus memasukkan kombinasi fitur-fitur yang diinginkan ini ke dalam produk atau
layanannya yang akan cukup berbeda untuk membedakannya dari produk tersebut. atau
penawaran layanan dari pesaing. Strategi diferensiasi luas mencapai tujuannya ketika
sejumlah besar pembeli menganggap penawaran perusahaan lebih menarik dibandingkan
pesaingnya dan bernilai harga lebih tinggi.
Diferensiasi yang berhasil memungkinkan perusahaan melakukan satu atau lebih hal
berikut:
 Memerintahkan harga premium untuk produknya.
 Meningkatkan penjualan unit (karena tambahan pembeli dimenangkan oleh diferensiasi
fitur
Mendapatkan loyalitas pembeli terhadap mereknya (karena pembeli sangat tertarik pada
fitur pembeda dan ikatan dengan perusahaan dan produknya).
Diferensiasi meningkatkan profitabilitas ketika produk perusahaan dapat
menghasilkan harga yang cukup tinggi atau menghasilkan penjualan unit yang cukup besar
sehingga mampu menutupi biaya tambahan untuk mencapai diferensiasi. Strategi diferensiasi
perusahaan gagal ketika pembeli tidak terlalu menghargai keunikan merek dan/atau ketika
fitur pembeda perusahaan mudah ditandingi oleh pesaingnya.
Mengelola Rantai Nilai untuk Menciptakan Atribut Pembeda
Diferensiasi bukanlah sesuatu yang dipupuk di departemen pemasaran dan periklanan,
juga tidak terbatas pada keseluruhan kualitas dan layanan. Peluang diferensiasi dapat terjadi
pada aktivitas di sepanjang rantai nilai industri. Pendekatan paling sistematis yang dapat
diambil oleh para manajer adalah dengan berfokus pada penggerak nilai (value driver),
serangkaian faktor—yang serupa dengan penggerak biaya—yang sangat efektif dalam
menciptakan diferensiasi. Gambar 5.3 berisi daftar penggerak nilai penting. Cara-cara yang
dapat dilakukan manajer untuk meningkatkan diferensiasi berdasarkan penggerak nilai adalah
sebagai berikut:
1. Ciptakan fitur produk dan atribut kinerja yang menarik bagi banyak pembeli. Fitur
fisik dan fungsional suatu produk memiliki pengaruh besar terhadap diferensiasi,
termasuk fitur seperti peningkatan keselamatan pengguna atau peningkatan
perlindungan lingkungan. Gaya dan penampilan merupakan faktor pembeda besar
dalam industri pakaian dan kendaraan bermotor. Ukuran dan berat penting dalam
teropong dan perangkat seluler. Sebagian besar perusahaan yang menerapkan strategi
diferensiasi luas berupaya memasukkan fitur-fitur inovatif dan baru dalam penawaran
produk atau layanan mereka, terutama yang meningkatkan kinerja dan fungsionalitas.
2. Meningkatkan layanan pelanggan atau menambah layanan ekstra. Layanan pelanggan
yang lebih baik, di berbagai bidang seperti pengiriman, pengembalian, dan perbaikan,
dapat menjadi sama pentingnya dalam menciptakan diferensiasi seperti halnya fitur
produk yang unggul. Contohnya termasuk bantuan teknis yang unggul kepada
pembeli, layanan pemeliharaan berkualitas lebih tinggi, informasi produk yang lebih
banyak dan lebih baik diberikan kepada pelanggan, materi pelatihan yang lebih
banyak dan lebih baik bagi pengguna akhir, persyaratan kredit yang lebih baik,
pemrosesan pesanan lebih cepat, dan kenyamanan pelanggan yang lebih baik.
3. Berinvestasi dalam aktivitas penelitian dan pengembangan terkait produksi. Terlibat
dalam penelitian dan pengembangan produksi dapat memungkinkan pembuatan
pesanan khusus dengan biaya yang efisien, menyediakan variasi dan seleksi produk
yang lebih luas melalui “versi” produk, atau meningkatkan kualitas produk. Banyak
produsen telah mengembangkan sistem manufaktur fleksibel yang memungkinkan
 model dan versi produk berbeda dibuat di jalur perakitan yang sama. Mampu
menyediakan produk yang dibuat sesuai pesanan kepada pembeli dapat menjadi
kemampuan pembeda yang kuat.
4. Mengupayakan inovasi dan kemajuan teknologi. Inovasi yang berhasil adalah jalan
menuju kemenangan pertama di pasar yang lebih sering dan merupakan pembeda
yang kuat. Jika inovasi tersebut terbukti sulit untuk ditiru, melalui perlindungan paten
atau cara lain, hal ini dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan sebagai
penggerak pertama (first mover advantage) yang berkelanjutan.
5. Mengupayakan peningkatan kualitas yang berkesinambungan. Proses kendali mutu
mengurangi kecacatan produk, mencegah kegagalan produk dini, memperpanjang
umur produk, menjadikannya ekonomis untuk menawarkan cakupan garansi yang
lebih lama, meningkatkan keekonomian penggunaan, menghasilkan lebih banyak
kenyamanan bagi pengguna akhir, atau meningkatkan penampilan produk. Perusahaan
yang sistem manajemen mutunya memenuhi standar sertifikasi, seperti standar ISO
9001, dapat meningkatkan reputasi kualitasnya di mata pelanggan.
6. Meningkatkan kegiatan pemasaran dan pembangunan merek. Pemasaran dan
periklanan dapat mempunyai pengaruh yang luar biasa terhadap nilai yang dirasakan
oleh pembeli dan oleh karena itu kesediaan mereka untuk membayar lebih untuk
penawaran perusahaan. Mereka dapat menciptakan diferensiasi bahkan ketika hanya
ada sedikit perbedaan nyata. Misalnya, uji rasa secara buta menunjukkan bahwa
bahkan peminum Pepsi atau Coke yang paling setia pun mengalami kesulitan
membedakan minuman cola yang satu dengan yang lain.4 Merek menciptakan
loyalitas pelanggan, yang meningkatkan persepsi “biaya” untuk beralih ke produk
lain.
7. Carilah masukan yang berkualitas tinggi. Kualitas input pada akhirnya dapat meluas
hingga mempengaruhi kinerja atau kualitas produk akhir perusahaan. Starbucks,
misalnya, mendapat peringkat tinggi pada kopinya karena mereka mempunyai
spesifikasi yang sangat ketat pada biji kopi yang dibeli dari pemasok.
8. Menekankan kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang meningkatkan
keterampilan, keahlian, dan pengetahuan personel perusahaan. Perusahaan dengan
modal intelektual berkaliber tinggi sering kali memiliki kapasitas untuk menghasilkan
ide-ide yang mendorong inovasi produk, kemajuan teknologi, desain produk dan
kinerja produk yang lebih baik, teknik produksi yang lebih baik, dan kualitas produk
yang lebih tinggi. Sistem kompensasi insentif yang dirancang dengan baik sering kali
dapat mendorong upaya personel yang berbakat untuk mengembangkan dan
menerapkan atribut pembeda yang baru dan efektif.

Pembenahan Sistem Rantai Nilai untuk Meningkatkan Diferensiasi

Sama seperti mengejar keunggulan biaya yang dapat melibatkan seluruh sistem rantai
nilai, hal yang sama juga berlaku untuk keunggulan diferensiasi. Aktivitas yang dilakukan di
hulu oleh pemasok atau di hilir oleh distributor dan pengecer dapat memberikan dampak
yang berarti terhadap persepsi pelanggan terhadap penawaran perusahaan dan proposisi
nilainya. Pendekatan untuk meningkatkan diferensiasi melalui perubahan sistem rantai nilai
meliputi:
 Berkoordinasi dengan sekutu saluran untuk meningkatkan nilai pelanggan. Koordinasi
dengan mitra hilir seperti distributor, dealer, broker, dan pengecer dapat berkontribusi
terhadap diferensiasi dalam berbagai cara. Metode yang digunakan perusahaan untuk
memengaruhi aktivitas rantai nilai mitra saluran mereka mencakup penetapan standar yang
harus diikuti oleh mitra hilir, menyediakan templat untuk menstandardisasi lingkungan atau
praktik penjualan, melatih personel saluran, atau mensponsori promosi dan kampanye
periklanan. Berkoordinasi dengan pengecer penting untuk meningkatkan pengalaman
membeli dan membangun citra perusahaan. Berkoordinasi dengan distributor atau pengirim
dapat berarti pengiriman ke pelanggan lebih cepat, pengisian pesanan lebih akurat, dan/atau
biaya pengiriman lebih rendah. Perusahaan Coca-Cola menganggap koordinasi dengan
distributor botolnya sangat penting sehingga mereka kadang-kadang mengambil alih
perusahaan pembotolan yang bermasalah untuk memperbaiki manajemennya dan
meningkatkan pabrik serta peralatannya sebelum melepaskannya lagi.
 Berkoordinasi dengan pemasok untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik.
Berkolaborasi dengan pemasok juga dapat menjadi jalan yang ampuh menuju strategi
diferensiasi yang lebih efektif. Berkoordinasi dan berkolaborasi dengan pemasok dapat
meningkatkan banyak dimensi yang memengaruhi fitur dan kualitas produk. Hal ini terutama
berlaku bagi perusahaan yang hanya terlibat dalam operasi perakitan, seperti Dell di PC dan
Ducati di sepeda motor. Koordinasi yang erat dengan pemasok juga dapat meningkatkan
diferensiasi dengan mempercepat siklus pengembangan produk baru atau mempercepat
pengiriman ke pelanggan akhir. Hubungan yang kuat dengan pemasok juga dapat berarti
bahwa kebutuhan pasokan perusahaan diprioritaskan ketika pasokan industri tidak mencukupi
untuk memenuhi permintaan secara keseluruhan.
Memberikan Nilai Unggul melalui Strategi Diferensiasi Luas
Strategi diferensiasi bergantung pada pemenuhan kebutuhan pelanggan dengan cara
yang unik atau penciptaan kebutuhan baru melalui aktivitas seperti inovasi atau iklan
persuasif. Tujuannya adalah untuk menawarkan pelanggan sesuatu yang tidak bisa
ditawarkan oleh pesaing—setidaknya dalam hal tingkat kepuasan. Ada empat jalur dasar
untuk mencapai tujuan ini.
Cara pertama adalah menggabungkan atribut produk dan fitur pengguna yang
menurunkan biaya keseluruhan pembeli dalam menggunakan produk perusahaan. Ini adalah
cara yang paling tidak jelas dan paling diabaikan menuju keunggulan diferensiasi. Ini
merupakan faktor pembeda karena dapat membantu pembeli bisnis menjadi lebih kompetitif
di pasar mereka dan lebih menguntungkan.
Produsen bahan dan komponen sering kali memenangkan pesanan untuk produk
mereka dengan melakukan penguranganlimbah bahan mentah pembeli (menyediakan
komponen yang dipotong sesuai ukuran), mengurangi kebutuhan inventaris pembeli
(menyediakan pengiriman tepat waktu), menggunakan sistem online untuk mengurangi biaya
pengadaan dan pemrosesan pesanan pembeli, dan menyediakan layanan teknis gratis
mendukung. Jalur menuju diferensiasi ini juga dapat menarik konsumen individu yang ingin
menghemat biaya konsumsi mereka secara keseluruhan. Membuat produk perusahaan lebih
ekonomis untuk digunakan pembeli dapat dilakukan dengan menggabungkan fitur-fitur hemat
energi (peralatan hemat energi dan bola lampu membantu memotong tagihan utilitas pembeli;
kendaraan hemat bahan bakar mengurangi biaya bensin pembeli) dan/atau dengan
meningkatkan pemeliharaan interval dan keandalan produk untuk menurunkan biaya pembeli
untuk pemeliharaan dan perbaikan.
 Cara kedua adalah menggabungkan fitur nyata yang meningkatkan kepuasan
pelanggan terhadap produk, seperti spesifikasi produk, fungsi, dan gaya. Hal ini dapat dicapai
dengan memasukkan atribut yang menambah fungsionalitas; meningkatkan desain;
menghemat waktu bagi pengguna; lebih dapat diandalkan; atau menjadikan produk lebih
bersih, lebih aman, lebih senyap, lebih mudah digunakan, lebih portabel, lebih nyaman, atau
tahan lama dibandingkan merek pesaing
Cara ketiga menuju keunggulan kompetitif berbasis diferensiasi adalah dengan
menggabungkan fitur-fitur tak berwujud yang meningkatkan kepuasan pembeli dengan cara
non-ekonomi. Prius Toyota menarik bagi pengendara yang sadar lingkungan bukan hanya
karena para pengemudi ini ingin membantu mengurangi emisi karbon dioksida global tetapi
juga karena mereka mengidentifikasikan diri dengan citra yang disampaikan. Bentley, Ralph
Lauren, Louis Vuitton, Burberry, Cartier, dan Coach memiliki keunggulan kompetitif berbasis
diferensiasi yang terkait dengan keinginan pembeli akan status, citra, prestise, fesyen kelas
atas, keahlian unggul, dan hal-hal terbaik dalam hidup. Hal-hal tak berwujud yang
berkontribusi terhadap diferensiasi dapat melampaui atribut produk hingga reputasi
perusahaan dan hubungan atau kepercayaan pelanggan.
Cara keempat adalah memberi sinyal nilai penawaran produk perusahaan kepada
pembeli. Tanda-tanda nilai yang umum mencakup harga yang tinggi (dalam kasus di mana
harga tinggi menyiratkan kualitas dan kinerja yang tinggi), kemasan yang lebih menarik atau
lebih mewah dibandingkan produk pesaing, konten iklan yang menekankan atribut produk
yang menonjol, kualitas brosur dan presentasi penjualan, dan kemewahan. dan suasana
fasilitas penjual (penting bagi pengecer kelas atas dan untuk kantor atau fasilitas lain yang
sering dikunjungi pelanggan). Mereka menyadarkan calon pembeli akan profesionalisme,
penampilan, dan kepribadian karyawan penjual dan/atau menyadarkan calon pembeli bahwa
suatu perusahaan memiliki pelanggan yang bergengsi. Nilai sinyal sangat penting (1) ketika
sifat diferensiasi didasarkan pada fitur-fitur yang tidak berwujud dan oleh karena itu subjektif
atau sulit diukur, (2) ketika pembeli melakukan pembelian pertama kali dan tidak yakin akan
seperti apa pengalaman mereka dengan produk tersebut. , (3) ketika pembelian kembali
jarang terjadi, dan (4) ketika pembeli tidak canggih.
Terlepas dari pendekatan yang diambil, untuk mencapai strategi diferensiasi yang
sukses, pertamatama, perusahaan harus memiliki kemampuan di berbagai bidang seperti
layanan pelanggan, pemasaran, manajemen merek, dan teknologi yang dapat menciptakan
dan mendukung diferensiasi. Artinya, sumber daya, kompetensi, dan aktivitas rantai nilai
perusahaan harus disesuaikan dengan persyaratan strategi. Agar strategi dapat menghasilkan
keunggulan kompetitif, kompetensi perusahaan juga harus cukup unik dalam memberikan
nilai kepada pembeli sehingga membantu membedakan penawaran produknya dari pesaing.
Mereka harus unggul secara kompetitif. Ada banyak contoh perusahaan yang membedakan
dirinya berdasarkan kemampuan yang khas.
Kapan Strategi Diferensiasi Berhasil Terbaik
Strategi diferensiasi cenderung bekerja paling baik dalam kondisi pasar dimana:
 Kebutuhan pembeli dan kegunaan produk beragam. Preferensi pembeli yang beragam
memungkinkan pesaing industri membedakan diri mereka dengan atribut produk yang
menarik bagi pembeli tertentu. Misalnya, keragaman preferensi konsumen dalam pemilihan
menu, suasana, harga, dan layanan pelanggan memberi restoran keleluasaan yang sangat luas
dalam menciptakan penawaran produk yang berbeda. Industri lain dengan beragam
kebutuhan pembeli termasuk penerbitan majalah, manufaktur mobil, alas kaki, dan peralatan
dapur.
 Ada banyak cara untuk membedakan produk atau layanan yang memiliki nilai bagi
pembeli. Industri di mana pesaing mempunyai peluang untuk menambahkan fitur pada
produk dan layanan sangat cocok untuk strategi diferensiasi. Misalnya, jaringan hotel dapat
membedakan fitur-fitur seperti lokasi, ukuran kamar, jangkauan layanan tamu, santapan di
dalam hotel, serta kualitas dan kemewahan tempat tidur dan perabotan. Demikian pula,
produsen kosmetik dapat membedakan berdasarkan prestise dan citra, formulasi yang
melawan tanda-tanda penuaan, perlindungan sinar UV, eksklusivitas lokasi ritel, penyertaan
antioksidan dan bahan-bahan alami, atau larangan pengujian pada hewan. Komoditas dasar,
seperti bahan kimia, mineral, dan produk pertanian, hanya memberikan sedikit peluang untuk
melakukan diferensiasi
 Hanya sedikit perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.
Pendekatan diferensiasi terbaik melibatkan upaya untuk menarik pembeli berdasarkan
atribut-atribut yang tidak ditekankan oleh pesaing. Seorang pembeda menghadapi lebih
sedikit persaingan headto-head ketika ia menempuh jalannya sendiri-sendiri dalam
menciptakan nilai dan tidak mencoba untuk membedakan para pesaingnya dalam atribut-
atribut yang sama. Ketika banyak pesaing mendasarkan upaya diferensiasi mereka pada
atribut yang sama, hasil yang paling mungkin adalah diferensiasi merek yang lemah dan
“kepadatan strategi”—pesaing akhirnya mengejar pembeli yang sama dengan penawaran
produk yang hampir sama.
 Perubahan teknologi berlangsung cepat dan persaingan berkisar pada fitur produk yang
berkembang pesat. Inovasi produk yang cepat dan seringnya pengenalan produk versi
berikutnya meningkatkan minat pembeli dan memberikan ruang bagi Perusahaan untuk
mengejar jalur pembedaan yang berbeda. Dalam ponsel pintar dan perangkat Internet yang
dapat dikenakan, drone untuk penghobi dan penggunaan komersial, sensor pendeteksi jalur
mobil, dan mobil bertenaga baterai, para pesaing terjebak dalam pertempuran berkelanjutan
untuk membedakan diri mereka dengan memperkenalkan produk-produk terbaik generasi
berikutnya. Perusahaan yang gagal menghasilkan produk baru dan lebih baik serta fitur
kinerja yang khas akan segera kalah di pasar.
Kesalahan yang Harus Dihindari dalam Menerapkan Strategi Diferensiasi
Strategi diferensiasi bisa gagal karena beberapa alasan. Strategi diferensiasi yang
mengutamakan atribut produk atau layanan yang dapat ditiru dengan mudah dan cepat selalu
patut dicurigai. Peniruan yang cepat berarti tidak ada pesaing yang mencapai diferensiasi,
karena setiap kali sebuah perusahaan memperkenalkan aspek penciptaan nilai yang menarik
perhatian pembeli, perusahaan peniru yang mengikuti dengan cepat akan dengan cepat
membangun kembali keseimbangan. Inilah sebabnya mengapa sebuah perusahaan harus
mencari sumber-sumber penciptaan nilai yang memakan waktu atau menyulitkan para
pesaing untuk menandinginya jika ingin menggunakan diferensiasi untuk memenangkan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
 Strategi diferensiasi juga bisa gagal ketika pembeli melihat sedikit nilai dalam atribut
unik produk suatu perusahaan. Jadi, bahkan jika sebuah perusahaan berhasil membedakan
produknya dari produk pesaing, strateginya dapat menghasilkan penjualan dan keuntungan
yang mengecewakan jika produk tersebut tidak memberikan nilai yang memadai kepada
pembeli. Setiap kali banyak calon pembeli memandang penawaran produk terdiferensiasi
suatu perusahaan dengan sikap acuh tak acuh, maka strategi diferensiasi perusahaan berada
dalam masalah besar.
Jebakan besar ketiga adalah pengeluaran berlebihan dalam upaya membedakan
penawaran produk perusahaan, sehingga mengikis profitabilitas. Upaya perusahaan untuk
mencapai diferensiasi hampir selalu meningkatkan biaya—sering kali dalam jumlah besar,
karena pemasaran dan penelitian dan pengembangan merupakan upaya yang mahal. Kunci
untuk diferensiasi yang menguntungkan adalah dengan menjaga biaya unit untuk mencapai
diferensiasi di bawah harga premium yang dapat dihasilkan oleh atribut-atribut pembeda
(sehingga meningkatkan margin keuntungan per unit yang terjual) atau mengimbangi margin
keuntungan yang lebih tipis per unit dengan menjual unit tambahan yang cukup untuk
meningkatkannya. total keuntungan. Jika sebuah perusahaan terlalu berlebihan dalam
mengejar diferensiasi yang mahal, maka perusahaan tersebut akan dibebani dengan
keuntungan atau bahkan kerugian yang sangat rendah.
Kesalahan umum lainnya dalam menyusun strategi diferensiasi meliputi:
1. Hanya menawarkan peningkatan kecil dalam fitur kualitas, layanan, atau kinerja
dibandingkan produk pesaing. Perbedaan sepele antara penawaran produk pesaing
mungkin tidak terlihat atau penting bagi pembeli. Jika sebuah perusahaan ingin
menghasilkan pelanggan setia yang sangat diperlukan untuk mendapatkan keuntungan
superior dan membuka keunggulan kompetitif berbasis diferensiasi dibandingkan
pesaing, maka strateginya harus menghasilkan diferensiasi produk yang kuat, bukan
diferensiasi produk yang lemah. Di pasar di mana pembeda hanya mampu mencapai
diferensiasi produk yang lemah, loyalitas pelanggan lemah, biaya peralihan merek
rendah, dan tidak ada satu perusahaan pun yang memiliki cukup keunggulan
diferensiasi untuk mendapatkan harga premium dibandingkan merek pesaing
2. Melakukan diferensiasi berlebihan sehingga kualitas produk, fitur, atau tingkat
layanan melebihi kebutuhan sebagian besar pembeli. Serangkaian fitur dan pilihan
yang menakjubkan tidak hanya menaikkan harga produk tetapi juga menimbulkan
risiko bahwa banyak pembeli akan menyimpulkan bahwa merek yang lebih murah
dan lebih murah adalah nilai yang lebih baik karena mereka memiliki sedikit
kesempatan untuk menggunakan atribut deluxe.
3. Mengenakan harga premium yang terlalu tinggi. Meskipun pembeli mungkin tertarik
dengan fitur-fitur mewah suatu produk, mereka mungkin menganggapnya terlalu
mahal dibandingkan dengan nilai yang diberikan oleh atribut pembeda. Perusahaan
harus waspada terhadap hal ini mematikan calon pembeli dengan apa yang dianggap
sebagai “pencungkilan harga.” Biasanya, semakin besar harga premium untuk
tambahan yang membedakan, semakin sulit untuk mencegah pembeli beralih ke
penawaran pesaing dengan harga lebih rendah.

STRATEGI TERFOKUS (ATAU NICHE PASAR)

Apa yang membedakan strategi terfokus dari penyedia berbiaya rendah dan strategi
diferensiasi luas adalah perhatian yang terkonsentrasi pada sebagian kecil dari total pasar.
Segmen sasaran, atau ceruk, bisa dalam bentuk segmen geografis (seperti New England), atau
segmen pelanggan (seperti hipster perkotaan), atau segmen produk (seperti kelas model atau
versi tertentu dari produk). jenis produk secara keseluruhan). Community Coffee, pengecer
kopi spesial milik keluarga terbesar di Amerika Serikat, memiliki fokus geografis di negara
bagian Louisiana dan komunitas di seluruh Teluk Meksiko.
Strategi Berbiaya Rendah yang Terfokus
Strategi biaya rendah yang terfokus bertujuan untuk mengamankan keunggulan
kompetitif dengan melayani pembeli di ceruk pasar sasaran dengan biaya dan harga yang
lebih rendah dibandingkan pesaing pesaingnya. Strategi ini memiliki daya tarik yang besar
ketika sebuah perusahaan dapat menurunkan biaya secara signifikan dengan membatasi basis
pelanggannya pada segmen pembeli yang terdefinisi dengan baik. Cara untuk mencapai
keunggulan biaya dibandingkan pesaing yang juga melayani ceruk pasar sasaran adalah sama
dengan kepemimpinan berbiaya rendah—menggunakan penggerak biaya untuk melakukan
aktivitas rantai nilai dengan lebih efisien dibandingkan pesaing dan mencari cara inovatif
untuk mengabaikan nilai yang tidak penting. kegiatan rantai. Satu-satunya perbedaan nyata
antara strategi penyedia biaya rendah dan strategi biaya rendah terfokus adalah ukuran
kelompok pembeli yang menjadi daya tarik perusahaan—yang pertama melibatkan
penawaran produk yang menarik secara luas bagi hampir semua kelompok pembeli dan
segmen pasar. sedangkan yang terakhir bertujuan hanya untuk memenuhi kebutuhan pembeli
di segmen pasar yang sempit.
Strategi berbiaya rendah yang terfokus cukup umum dilakukan. Produsen barang-
barang berlabel pribadi dapat mencapai biaya rendah dalam pengembangan produk,
pemasaran, distribusi, dan periklanan dengan berkonsentrasi pada pembuatan barang-barang
generik yang meniru barang dagangan bermerek dan menjual langsung ke jaringan ritel yang
menginginkan merek toko dengan harga rendah. Perusahaan Perrigo telah menjadi produsen
terkemuka produk perawatan kesehatan bebas resep, dengan penjualan lebih dari $4 miliar
pada tahun 2014, dengan berfokus pada produksi merek label pribadi untuk pengecer seperti
Walmart, CVS, Walgreens, Rite Aid, dan Safeway. Jaringan motel hemat, seperti Motel 6,
Sleep Inn, dan Super 8, melayani wisatawan yang sadar harga yang hanya ingin membayar
untuk tempat yang bersih dan tanpa embel-embel untuk bermalam. Ilustrasi Kapsul 5.2
menjelaskan bagaimana fokus Clinícas del Azúcar dalam menurunkan biaya perawatan
diabetes memungkinkannya mengatasi masalah kesehatan utama di Meksiko.
Strategi Diferensiasi Terfokus
Strategi diferensiasi terfokus melibatkan penawaran produk atau layanan unggul yang
disesuaikan dengan preferensi dan kebutuhan unik sekelompok pembeli yang sempit dan
terdefinisi dengan baik. Keberhasilan penggunaan strategi diferensiasi terfokus bergantung
pada (1) keberadaan segmen pembeli yang mencari atribut produk khusus atau kemampuan
penjual dan (2) kemampuan perusahaan untuk menciptakan penawaran produk atau jasa yang
berbeda dari pesaingnya. dalam ceruk pasar sasaran yang sama.
Perusahaan seperti LA Burdick (cokelat gourmet), Rolls-Royce, dan Ritz-Carlton
Hotel Company menerapkan strategi fokus berbasis diferensiasi yang sukses dan ditargetkan
pada pembeli kelas atas yang menginginkan produk dan layanan dengan atribut kelas dunia.
Memang benar, sebagian besar pasar memiliki segmen pembeli yang bersedia membayar
harga premium yang besar untuk barang-barang terbaik yang tersedia, sehingga membuka
jendela strategis bagi beberapa pesaing untuk menerapkan strategi terfokus berbasis
diferensiasi yang ditujukan pada puncak piramida pasar.
Whole Foods Market, yang menyebut dirinya sebagai “Toko Kelontong Tersehat di
Amerika,” telah menjadi jaringan supermarket makanan organik dan alami terbesar di
Amerika Serikat (penjualan pada tahun 2014 sebesar $14,2 miliar) dengan melayani
konsumen sadar kesehatan yang lebih menyukai makanan organik, alami, minimal. makanan
olahan, dan makanan yang ditanam secara lokal. Whole Foods bangga menyediakan makanan
organik dan alami berkualitas tinggi yang dapat ditemukan; perusahaan mendefinisikan
kualitas dengan mengevaluasi bahan-bahan, kesegaran, rasa, nilai gizi, penampilan, dan
keamanan produk yang dibawanya. Ilustrasi Kapsul 5.3 menjelaskan bagaimana Canada
Goose mendapatkan perhatian dengan strategi diferensiasi yang terfokus.
Bila Focused Low Cost atau Terfokus Strategi Diferensiasi Itu Menarik
Strategi terfokus yang bertujuan untuk mengamankan keunggulan kompetitif
berdasarkan biaya rendah atau diferensiasi menjadi semakin menarik jika kondisi berikut
terpenuhi:
1. Target pasar yang dituju cukup besar untuk menghasilkan keuntungan dan
menawarkan pertumbuhan yang baik
2. Para pemimpin industri telah memilih untuk tidak bersaing dalam ceruk pasar tersebut
—dalam hal ini, para pemfokus dapat menghindari pertarungan langsung melawan
pesaing-pesaing industri yang terbesar dan terkuat
3. Sulit atau mahal bagi pesaing multisegmen untuk memenuhi kebutuhan khusus
pembeli khusus dan pada saat yang sama memenuhi harapan pelanggan utama
mereka.
4. Industri ini mempunyai banyak ceruk dan segmen yang berbeda, sehingga
memungkinkan seorang fokus untuk memilih ceruk yang paling sesuai dengan sumber
daya dan kemampuannya. Selain itu, dengan lebih banyak ceruk pasar, terdapat ruang
bagi para pemfokus untuk berkonsentrasi pada segmen pasar yang berbeda dan
menghindari persaingan dalam ceruk pasar yang sama untuk pelanggan yang sama.
5. Hanya sedikit, jika ada pesaing, yang mencoba mengkhususkan diri pada segmen
sasaran yang sama—suatu kondisi yang mengurangi risiko kepadatan segmen.

Keuntungan memfokuskan seluruh upaya kompetitif suatu perusahaan pada ceruk

pasar tunggal sangatlah besar, terutama bagi perusahaan kecil dan menengah yang mungkin
kekurangan sumber daya yang luas dan mendalam untuk mengejar basis pelanggan yang
lebih luas dengan serangkaian strategi yang lebih kompleks. kebutuhan. YouTube telah
menjadi nama rumah tangga dengan berkonsentrasi pada klip video pendek yang diposting
online. Papa John's dan Domino's Pizza telah menciptakan bisnis yang mengesankan dengan
berfokus pada segmen pengiriman ke rumah.
Risiko Strategi Diferensiasi Berbiaya Rendah atau Terfokus yang Terfokus
Fokus membawa beberapa risiko. Salah satunya adalah peluang bahwa pesaing di luar
ceruk pasar akan menemukan cara efektif untuk menyamai kemampuan perusahaan yang
fokus dalam melayani ceruk sasaran—mungkin dengan menghadirkan produk atau merek
yang dirancang khusus untuk memenuhi kebutuhan pasar.
 Dalam bisnis penginapan, jaringan besar seperti Marriott dan Hilton telah
meluncurkan strategi multimerek yang memungkinkan mereka bersaing secara efektif di
beberapa segmen penginapan secara bersamaan. Marriott memiliki hotel andalan JW Marriott
dan Ritz-Carlton dengan akomodasi mewah untuk pelancong bisnis dan wisatawan resor.
Merek Courtyard by Marriott dan SpringHill Suites melayani pelancong bisnis yang mencari
penginapan dengan harga terjangkau, sedangkan Marriott Residence Inns dan TownePlace
Suites dirancang sebagai “rumah kedua” bagi wisatawan yang menginap lima malam atau
lebih. Fairfield Inn & Suites-nya dimaksudkan untuk menarik wisatawan yang mencari
penginapan berkualitas dengan harga “terjangkau”.
Risiko kedua dalam menerapkan strategi terfokus adalah potensi pergeseran preferensi
dan kebutuhan anggota pasar tertentu seiring berjalannya waktu menuju atribut produk yang
diinginkan oleh pembeli di porsi pasar umum. Erosi perbedaan antar segmen pembeli akan
menurunkan hambatan masuk ke ceruk pasar perusahaan focuser dan memberikan undangan
terbuka bagi pesaing di segmen yang berdekatan untuk mulai bersaing demi pelanggan dari
perusahaan focuser. Risiko ketiga adalah bahwa segmen tersebut mungkin menjadi begitu
menarik sehingga akan segera dibanjiri pesaing, meningkatkan persaingan dan memecah-
belah keuntungan segmen. Dan selalu ada risiko pertumbuhan segmen melambat hingga
tingkat yang sangat kecil sehingga prospek penjualan dan perolehan keuntungan di masa
depan bagi para focuser menjadi sangat redup.
STRATEGI PENYEDIA BIAYA TERBAIK
strategi penyedia biaya terbaik mencari jalan tengah antara mengejar keunggulan
biaya rendah dan keunggulan diferensiasi, serta antara menarik pasar yang luas secara
keseluruhan dan ceruk pasar yang sempit. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk
menargetkan sejumlah besar pembeli yang sadar nilai dan mencari produk atau layanan yang
lebih baik dengan harga yang ekonomis. Pembeli yang sadar akan nilai sering kali
menghindari produk murah dan produk kelas atas yang mahal, namun mereka bersedia
membayar harga yang “wajar” untuk fitur dan fungsi tambahan yang mereka anggap menarik
dan berguna. Inti dari strategi penyedia biaya terbaik adalah memberi pelanggan nilai lebih
dari uang yang mereka keluarkan dengan memuaskan keinginan pembeli akan fitur-fitur yang
menarik dan menetapkan harga yang lebih rendah untuk atribut-atribut ini dibandingkan
dengan pesaing dengan penawaran produk berkaliber serupa.6 Dari posisi kompetitif Dari
sudut pandang ini, strategi biaya terbaik bersifat campuran, menyeimbangkan penekanan
strategis pada biaya rendah dengan penekanan strategis pada diferensiasi (fitur-fitur yang
diinginkan diberikan dengan harga yang relatif rendah).
Untuk menerapkan strategi penyedia biaya terbaik secara menguntungkan, perusahaan
harus memiliki kemampuan untuk menggabungkan atribut kelas atas ke dalam penawaran
produknya dengan biaya lebih rendah dibandingkan pesaing. Ketika sebuah perusahaan dapat
menggabungkan fitur-fitur yang lebih menarik, kinerja atau kualitas produk yang baik hingga
sangat baik, atau layanan pelanggan yang lebih memuaskan ke dalam penawaran produknya
dengan biaya lebih rendah dibandingkan pesaingnya, maka perusahaan tersebut menikmati
status “biaya terbaik”—perusahaan tersebut disebut sebagai penyedia berbiaya rendah. suatu
produk atau jasa dengan atribut kelas atas. Penyedia biaya terbaik dapat menggunakan
keunggulan biaya rendahnya untuk memberikan harga yang lebih rendah kepada pesaingnya
yang produk atau jasanya memiliki atribut kelas atas yang serupa dan tetap memperoleh
keuntungan yang menarik.
Menjadi penyedia berbiaya terbaik berbeda dengan menjadi penyedia berbiaya rendah
karena atribut tambahan yang menarik memerlukan biaya tambahan (yang dapat dihindari
oleh penyedia berbiaya rendah dengan menawarkan produk dasar kepada pembeli dengan
sedikit tambahan). Selain itu, kedua strategi tersebut bertujuan untuk menargetkan pasar yang
sangat berbeda. Target pasar untuk penyedia biaya terbaik adalah pembeli yang sadar akan
nilai—pembeli yang mencari tambahan dan fungsionalitas yang menarik dengan harga yang
relatif rendah. Pembeli yang berburu nilai (berbeda dengan pembeli yang sadar harga yang
mencari produk dasar dengan harga murah) sering kali merupakan bagian yang sangat besar
dari keseluruhan pasar suatu produk atau layanan.
Kapan Strategi Penyedia Biaya Terbaik Berhasil
Strategi penyedia biaya terbaik bekerja paling baik di pasar di mana diferensiasi
produk adalah norma dan sejumlah besar pembeli yang sadar akan nilai dapat didorong untuk
membeli produk kelas menengah daripada produk murah, produk dasar, atau produk mahal
dan terbaik. . Penyedia biaya terbaik perlu memposisikan dirinya di dekat pasar tengah
dengan produk berkualitas menengah dengan harga di bawah rata-rata atau produk
berkualitas tinggi dengan harga rata-rata atau sedikit lebih tinggi. Strategi penyedia biaya
terbaik juga bekerja dengan baik di masa resesi, ketika banyak pembeli menjadi sadar akan
nilai dan tertarik pada produk dan layanan dengan harga ekonomis dengan atribut yang lebih
menarik. Namun, kecuali perusahaan memiliki sumber daya, pengetahuan, dan kemampuan
untuk menggabungkan atribut produk atau layanan kelas atas dengan biaya lebih rendah
dibandingkan pesaingnya, penerapan strategi biaya terbaik adalah tindakan yang keliru.
Ilustrasi Kapsul 5.4 menjelaskan bagaimana American Giant menerapkan prinsip strategi
penyedia biaya terbaik dalam memproduksi dan memasarkan kaus hoodie-nya.
Risiko Strategi Penyedia Biaya Terbaik
Kerentanan terbesar perusahaan dalam menerapkan strategi penyedia biaya terbaik
adalah terjepitnya strategi perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi berbiaya
rendah dan strategi diferensiasi kelas atas. Penyedia layanan berbiaya rendah mungkin dapat
menarik pelanggan dengan daya tarik harga yang lebih rendah (walaupun atribut produknya
kurang menarik). Pembeda kelas atas mungkin dapat memikat pelanggan dengan daya tarik
atribut produk yang lebih baik (walaupun produk mereka memiliki label harga yang lebih
tinggi). Oleh karena itu, agar berhasil, penyedia biaya terbaik harus mencapai biaya yang jauh
lebih rendah dalam menyediakan fitur-fitur kelas atas sehingga dapat mengalahkan pembeda
kelas atas berdasarkan harga yang jauh lebih rendah. Demikian pula, perusahaan harus
menawarkan atribut produk yang jauh lebih baik kepada pembeli untuk membenarkan harga
di atas harga yang ditetapkan oleh perusahaan berbiaya rendah. Dengan kata lain, perusahaan
harus menawarkan proposisi nilai pelanggan yang lebih menarik kepada pembeli.