See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/354521960

Perilaku Organisasi : Konsep dan Implementasi

Book · September 2021

CITATIONS READS

9 35,078

2 authors, including:

Dedi Rianto Rahadi

President University
43 PUBLICATIONS 190 CITATIONS

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Dedi Rianto Rahadi on 11 September 2021.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

1|Halaman
 PERILAKU ORGANISASI :
Konsep dan Implementasi

Copy Right by Dedi Rianto Rahadi, Etty Susilowati

Penyunting : Dr. Ono Supriadi & Pandu Cakranegara, M.Sc.

Terbit : Desember 2019

ISBN : 978-623-92175-0-1

Penerbit : PT. Filda Fikrindo

The Right Consulting Partner to Thrive in a Complex World
Alamat : Alamat : Sindang Barang No. 454 Bogor. (0251) 8627748,

0812-8616-8584

Cetakan Pertama : Desember 2019

Hak Cipta Dilindungi Undang Undang

Dilarangmengutipataumemperbanyaksebagianatauseluruhisibukuinitanpa
izintertulisdaripenerbit

Isi Diluar Tanggung Jawab Percetaka

2|Halaman
 KATA PENGATAR

Ucapan Alhamdulillah serta kata Syukur kepada Allah SWT

menjadi awal dari proses merampungkan buku PERILAKU
ORGANISASI : Konsep dan Implementasi.

Setiap individu akan terlibat dalam suatu organisasi dalam

menumbuhkembangkan institusinya. Keterlibatan individu
dalam suatu organisasi memerlukan kajian tersendiri,
dimana dalam suatu organisasi akan terbentuk perilaku
individu dan perilaku kelompok, yang masing-masing
memerlukan perlakuan tersendiri oleh puncuk pimpinan
dalam menjalankan roda organisasinya. Dalam pengelolaan
organisasi lebih kepada seni mengelola sumber daya
manusia, terutama dalam hal penanganan konflik,
kepemimpinan, dan perubahan organisasi dalam
menghadapi perkembanghan jaman yang terus berubah dan
dinamis.

Sebagai penulis, kami mengucapkan terima kasih kepada

semua pihak yang ikut mendukung terbitnya buku ini dan
khususnya keluarga tercinta sehingga buku ini dapat
terselesaikan dengan baik.

Tak lupa kami mohon masukan, arahan serta kritik untuk

buku edisi ini agar dapat menjadi lebih baik lagi.

Jakarta, Desember 2019

3|Halaman
 SEKILAS ISI BUKU

Buku PERILAKU ORGANISASI : Konsep Dan

Implementasimerupakan pelengkap dari buku-buku
sebelumnya, baik yang ditulis oleh penulis sendiri maupun
rekan-rekan penulis lainnya. Buku ini menjelaskan tentang
perilaku tingkat individu dan tingkat kelompok dalam suatu
organisasi serta dampaknya terhadap kinerja (baik kinerja
individual, kelompok, maupun organisasi).

Organisasi merupakan bagian yang penting dalam segala

hal yang berkaitan dengan kelembagaan, baik dunia usaha,
maupun organisasi kemasyarakatan. Dengan adanya
organisasi akan ada kerjasama yang saling
berkesinambungan antara bagian yang satu dengan yang
lain dalam suatu institusi. Organisasi terdiri dari berbagai
komponen dengan fungsi masing – masing untuk
menjalankan roda institusi dengan sebaik-baiknya.

Buku ini membahas tentang perbedaan individu dalam

organisasi, yang meliputi sikap (attitude) dan kepuasan
kerja, emosi seseorang, persepsi, motivasi, dan faktor
lainnya yang senantiasa menjadi seni dalam mengelola
keberagaman individu dalam membangun suatu organisai;
juga membahas terbentuknya suatu kelompok (groups),
yang meliputi komunikasi, kepemimpinan, dan konflik yang
terjadi dalam suatu organisasi; serta membahas juga sistem
organisasi, yang meliputi terbentuknya budaya organisasi,
mengelola sumber daya manusia, dan perubahan organisasi
(organizational change) sebagai suatu kenistayaan terhadap
tuntutan perubahan jaman yang dinamis.

Buku ini disusun dalam 14 bab, yang meliputi Bab 1 Perilaku

Organisasi, Bab 2 Keberagaman Didalam Organisasi, Bab 3

4|Halaman
Sikap dan Kepuasan Kerja, Bab 4 Emosi dan Mood, Bab 5
Kepribadian dan Nilai, Bab 6 Persepsi dan Pengambilan
Keputusan, Bab 7 Konsep Motivasi, Bab 8 Motivasi : dari
Konsep ke Implementasi, Bab 9 Fondasi Perilaku Kelompok,
Bab 10 Pemahaman Team work, Bab 11 Komunikasi, Bab
12 Kepemimpinan, Bab 13 Politik dan Kekuasaan, Bab 14
Konflik dan Negosiasi.

Buku ini akan sangat bermanfaat dan dapat dijadikan

referensi untuk mahasiswa, akademisi, dan profesional
dalam memahami perilaku pegawai atau individu serta
terbentuknya suatu kelompok dalam suatu organisasi, dan
bagaimana menyikapinya dalam mengelola suatu organisasi
yang sesuai dengan perkembangan jaman.

Kami berharap semoga buku ini memiliki manfaat serta

menjadi pundi-pundi pahala nantinya, Amin.

5|Halaman
 DAFTAR ISI
Hal.

Bab 1 Perilaku Organisasi 1

Bab 2 Keberagaman Didalam Organisasi 30

Bab 3 Sikap dan Kepuasan Kerja 65

Bab 4 Emosi dan Mood 110

Bab 5 Kepribadian dan Nilai 148

Bab 6 Persepsi dan Pengambilan Keputusan 186

Bab 7 Konsep Motivasi 224

Bab 8 Motivasi : dari Konsep ke Implementasi 248

Bab 9 Fondasi Perilaku Kelompok 315

Bab 10 Pemahaman Team work 370

Bab 11 Komunikasi 397

Bab 12 Kepemimpinan 444

Bab 13 Politik dan Kekuasaan 492

Bab 14 Konflik dan Negosiasi. 531

DAFTAR PUSTAKA 574

6|Halaman
 Profil Penulis
Dedi Rianto Rahadi, nama yang
diberikan oleh Bapak bernama H.
Rahadi dan Ibu Hj Soelastri. Dilahirkan
di kota Palembang, 5 Desember 1968
yang merupakan anak kedua dari tujuh
bersaudara. Menikah dengan Hj Diantini
dan dikaruniai tiga orang putera yaitu M.
Iqbal Tawaqal, M. Hanif Al Hafiz serta M. Firdaus Al Amin.
Saat ini tinggal di Tasikmalaya dan mengabdikan ilmunya di
Universitas Presiden, Cikarang Bekasi, Jawa Barat.
Pendidikan terakhir Strata Tiga (S3) diselesaikan di
Universitas Brawijaya, Malang selesai tahun 2004. Bidang
ilmu yang ditekuni saat ini adalah riset mengenai Human
Resources Management (HRM), Organizational Behavioral
(OB) serta Management Information System (MIS). Email
dedi1968@yahoo.com.

Etty Susilowati, nama yang diberikan

oleh Bapak bernama H. Drs Nurwachidi
dan Ibu Hj Sri Arundhati. Dilahirkan di
kota Jakarta, 2 Desember 1968 yang
merupakan anak kedua dari empat
bersaudara. Menikah dengan H Minto
Yuwono dan dikaruniai tiga orang anak
yaitu Avatar Akbar Yuwono, Aisha Diva
Sedona Yuwani serta Aversa Rayya
Yuwono. Saat ini tinggal di Jakarta dan mengabdikan
ilmunya sebagai Dosen di Perguruan Tinggi Swasta.
Pendidikan terakhir Strata Tiga (S3) diselesaikan di Institut
Pertanian Bogor (IPB), Bogor pada tahun 2015. Pendidikan
Strata Dua (S2) diselesaikan di Universitas Indonesia,
Jakarta pada tahun 2000, Bidang ilmu yang ditekuni saat ini

7|Halaman
adalah riset mengenai Human Resources Management
(HRM), Organizational Behavioral (OB), Financial
Management (FM), International Business (IB), Business
Economic (BE), Risk Management (RM), Strategic
Management Business (SMB) dan Operational Management
(MO). Email : ettysslwt@gmail.com, Web : ettysusilowati.id

8|Halaman
Perilaku Organisasi
Organisasi
menjadi sangat
menentukan bagi
manusia untuk
berkarya,
menciptakan suatu
pengharapan, dan
memenuhi kebutuhan
hidup seseorang
yang mendedikasikan dirinya pada suatu organisasi. Melalui
organisasi seseorang dapat memperoleh imbalan baik
berupa materi maupun non materi atau kepuasan tertentu
yang dapat memenuhi kebutuhan hidupnya maupun
keluarganya sampai batas tertentu sesuai aturan organisasi.
Organisasi dapat dikondisikan menjadi lingkungan tempat
kehidupan manusia yang berhubungan pada setiap aspek.

Organisasi dapat mempengaruhi perilaku manusia

dan perilaku manusia dapat mengubah organisasi dengan
membentuk suatu kebiasaan yang lama kelamaan bisa
menjadi suatu budaya. Pada dasarnya perilaku organisasi
adalah ilmu yang mempelajari determinan perilaku dan
interaksi manusia dalam organisasi terkait dengan sikap dan
perilaku individu, perilaku kelompok dan struktur dalam
organisasi. Perilaku organisasi dapat juga dipahami sebagai
suatu cara berpikir untuk memahami persoalan persoalan
organisasi dan menjelaskan secara nyata apa yang

9|Halaman
ditemukan dalam tingkah laku individu atau kelompok dalam
organisasi berikut tindakan pemecahan yang diperlukan.
Perilaku manusia banyak menekankan aspek aspek
psikologi dari tingkah laku manusia dalam organisasi.

Perilaku manusia dalam organisasi menjadi perilaku

organisasi memberikan arah dan petunjuk bagi pencapaian
tujuan organisasi sesuai visi dan misi organisasi di mana
manusia itu mendedikasikan dirinya. Misalnya organisasi
bisnis, organisasi pemerintah, organisasi kemasyarakatan,
organisasi pendidikan, organisasi sosial dan sejumlah
organisasi lainnya sesuai ciri dan karakteristik
organisasinya. Perilaku organisasi dipengaruhi oleh ciri dan
karakter setiap organisasi dan akan ditentukan dari perilaku
manusia yang ada dalam organisasi. Mengacu pada
pemikiran tersebut, pada bagian ini akan dikaji mengenai
tantangan dan peluang perilaku organisasi yang efektif .

Perilaku organisasi (Organizational Behavior) adalah

studi bagaimana manusia berinteraksi dalam kelompok.
Teori perilaku organisasi digunakan untuk memaksimalkan
output sumber daya manusia dari anggota
kelompok.Perilaku organisasi dapat juga didefinisikan
sebagai bagian bidang studi yang menyelidiki bagaimana
struktur organisasi mempengaruhi perilaku di dalam
organisasi.Perilaku organisasi mempelajari dampak individu,
kelompok, dan struktur terhadap perilaku manusia di dalam
organisasi. Ini adalah bidang interdisipliner yang mencakup
sosiologi, psikologi, komunikasi, dan manajemen. Perilaku
organisasi melengkapi teori organisasi, yang berfokus pada
topik organisasi dan intra-organisasi, dan melengkapi studi
sumber daya manusia, yang lebih berfokus pada praktik
bisnis sehari-hari.Perilaku organisasi adalah studi tentang
bagaimana orang bertindak dalam organisasi atau tempat
kerja, dan apa yang memotivasi mereka untuk melakukan

10 | H a l a m a n
hal tersebut. Mengingat pentingnya mempekerjakan, melatih
dan mengembangkan karyawan, manajer baru perlu
memahami aspek-aspek kunci dari perilaku organisasi.
Memotivasi pekerja membantu Anda mengoptimalkan
kesuksesan bisnis.Robbins (2005) mengemukakan bahwa
perilaku organisasi adalah cara berfikir yang meneliti
dampak perilaku dari individu, kelompok, dan struktur
organisasi yang bertujuan untuk meraih pengetahuan dalam
mengembangkan efektifitas organisasi.

Lebih lanjut Gibson (1996) mendefinisikan perilaku

organisasi sebagai bidang studi yang mencakup teori,
metode, dan prinsip-prinsip dari berbagai disiplin guna
mempelajari persepsi indivdu, nilai-nilai, kapasitas
pembelajar individu, dan tindakan-tindakan saat bekerja
dalam kelompok dan dalam organisasi secara keseluruhan,
menganalisis akibat lingkungan eksternal terhadap
organisasi dan sumberdayanya, misi sasaran dan straegi.

Definisi tersebut menegaskan kepada kita bahwa perilaku

organisasi menggabarkan sejumlah hal sebagai berikut :

1) Perilaku organisasi adalah cara berpikir. Perilaku

ada pada diri individu, kelompok, dan tingkat
organisasi. Pendekatan ini menyarankan pada kita
bahwa pada saat mempelajari perilaku organisasi,
maka harus diidentifikasi dengan jelas tingkat
analisisnya, apakah individu, kelompok dan/atau
organisasi yang digunakan.
2) Perilaku organisasi adalah multi disiplin. Yaitu
menggunakan prinsip , model, teori, dan metode-
metode dari disiplin ilmu lain.
3) Perilaku organisasi berorientasi pada orientasi
kemanusiaan. Manusia dan perilaku mereka,

11 | H a l a m a n
 persepsi, kapasitas pembelajar, perasaan, dan
sasaran.
4) Perilaku organisasi berorientasi pada kinerja.
Sebuah organisasi akan berjalan sesuai harapan
apabila organisasi tersebut dapat memacu dan
memaksimalkan potensi individu didalamnya dengan
baik dalam kinerja yang baik.
5) Lingkungan eksternal memberikan dampak signifikan
terhadap perilaku organisasi.
6) Metode ilmiah sangat penting dalam mempelajari
perilaku organisasi, yaitu dalam mempelajari variable
dan keterkaitanya.

Perilaku organisasi sangat relevan di bidang

manajemen karena fakta ini mencakup banyak masalah
yang dihadapi manajer setiap hari. Konsep seperti
kepemimpinan, pengambilan keputusan, pembentukan tim,
motivasi, dan kepuasan kerja adalah semua aspek perilaku
dan tanggung jawab organisasi manajemen. Memahami
tidak hanya bagaimana mendelegasikan tugas dan
mengatur sumber daya tetapi juga bagaimana menganalisis
perilaku dan memotivasi produktivitas sangat penting untuk
kesuksesan manajemen.Perilaku organisasi juga sangat
bergantung pada budaya. Budaya perusahaan atau
perusahaan sulit didefinisikan namun sangat relevan
dengan bagaimana organisasi berperilaku. Perusahaan
perdagangan saham Wall Street, misalnya, akan memiliki
budaya kerja yang berbeda secara dramatis daripada
departemen akademik di universitas. Memahami dan
mendefinisikan budaya kerja ini dan implikasi perilaku yang
mereka sisipkan secara organisasi juga merupakan topik
utama dalam perilaku organisasi.

Perilaku organisasi juga dikenal sebagai studi

tentang organisasi. Studi ini adalah sebuah bidang telaah

12 | H a l a m a n
akademik khusus yang mempelajari organisasi, dengan
memanfaatkan metode-metode dari ekonomi, sosiologi, ilmu
politik, antropologi dan psikologi. Disiplin-disiplin lain yang
terkait dengan studi ini adalah studi tentang Sumber daya
manusia dan psikologi industri serta perilaku organisasi.

Unsur pokok dalam perilaku organisasi adalah orang,

struktur, teknologi, dan lingkungan tempat organisasi
beroperasi. Apabila orang-orang berkgabung dalam suatu
organisasi untuk mencapai tujuan, diperlukan jenis struktur
tertentu. Orang-orang juga menggunakan teknologi untuk
membantu penyelesaian pekerjaan, jadi ada interaksi antara
orang, struktur, dan teknologi. Disamping itu, unsur-unsur
tersebut dipengaruhi oleh lingkungan luar. Masing-masing
unsur perilaku organisasi itu dapat dijelaskan sebagai
berikut:

1. Orang

Orang-orang membentuk system sosial intern

organisasi. Mereka terdiri dari orang-orang dan
kelompok, baik kelompok besar maupun kecil. Selain itu
ada juga kelompok tidak resmi dan informal. Orang-
orang adalah makhluk hidup yang berjiwa, berpikiran,
dan berperasaan yang menciptakan organisasi untuk
mencapai tujuan mereka.Organisasi dibentuk untuk
melayani manusia, dan bukan sebaliknya orang hidup
untuk melayani organisasi.

2. Struktur

Struktur menentukan hubungan resmi orang-orang

dalam organisasi. Berbagai pekerjaan yang berbeda
diperlukan untuk melakukan semua aktivitas organisasi.
Orang-orang ini harus dihubungkan dengan cara
tertentu yang terstruktur agar pekerjaan mereka efektif.

13 | H a l a m a n
 Semua hubungan ini menimbulkan berbagai masalah
kerjasama, perundingan, dan pengambilan keputusan
yang rumit.

3. Teknologi

Teknologi menyediakan sumber daya yang digunakan

orang-orang untuk bekerja dan sumber daya itu
mempengaruhi tugas yang mereka lakukan. Teknologi
yang dihasilkan menimbulkan pengaruh signifikan atas
hubungan kerja. Teknologi yang besar berguna sebagai
sarana memungkinkan manusia melakukan lebih
banyak pekerjaan dengan kualitas yang lebih baik.
Tetapi teknologi juga menghambat orang-orang dalam
berbagai cara. Teknologi mengandung kerugian dan
juga maslahat bagi manusia.

4. Lingkungan.

Organisasi merupakan bagian dari system yang lebih

besar yang memuat banyak unsur lain, seperti
pemerintah, keluarga, dan organisai lainnya. Semua
unsur ini saling mempengaruhi dalam suatu system
yang rumit yang menjadi corak hidup sekelompok
orang. Suatu organisasi tidak dapat menghindar dari
pengaruh lingkunga luar. Lingkungan luar
mempengaruhi sikap orang-orang, mempengaruhi
kondisi kerja, dan menimbulkan persaingan untuk
memperoleh sumber daya dan kekuasaan. Oleh sebab
itu, lingkungan luar harus dipertimbangkan untuk
menelaah perilaku manusia dalam organisasi.

14 | H a l a m a n
Tujuan Perilaku Organisasi
Perilaku Organisasi bertujuan untuk menjelaskan,
memprediksi, dan mempengaruhi perilaku. Manajer harus
mampu menjelaskan mengapa karyawan melakukan
perilaku tertentu, memprediksi bagaimana karyawan akan
menanggapi berbagai tindakan dan keputusan, dan
mempengaruhi perilaku karyawan.

Menurut Robbins (2002) tujuan perilaku organisasi pada

dasarnya ada tiga, yaitu menjelaskan, meramalkan dan
mengendalikan perilaku manusia.

1) Menjelaskan berarti kajian perilaku organisasi

berupaya mengetahui factor-faktor penyebab
perilaku seseorang atau kelompok. Penjelasan
fenomena dalam manajemen merupakan hal yang
penting karena membantu para manajer atau
pemimpin tim dalam melakukan sasaran kelompok
tim.
2) Meramalkan berarti perilaku organisasi membantu
memprediksi kejadian organisasi pada masa
mendatang. Pengetahuan terhadap factor-faktor
penyebab munculnya perilaku individu atau
kelompok membantu manajer meramalkan akibat-
akibat dari suatu program atau kebijakan organisasi.
3) Mengendalikan berarti bahwa perilaku organisasi
menawarkan berbagai strategi dalam mengarahkan
perilaku individu atau kelompok. Berbagai strategi
kepemimpinan, motivasi dan pengembangan tim
kerja yang efektif merupakan contoh-contoh dalam
mengarahkan perilaku individu atau kelompok.

15 | H a l a m a n
Peran Manajer
Peranan seorang manajer dalam suatu organisasi
sangat penting, karena akan menjadi sumber motivasi dan
motivator bagi karyawan. Manajer adalah seoarang yang
berkerja melalui orang lain dengan melakukan koordinasi
setiap kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan
organisasi. Pengertian lain dapat dikatakan manajer adalah
seseorang yang memiliki pengalaman, pengetahuan dan
keterampilan yang baik dan diakui oleh organisasi tertentu
untuk dapat memimpin, mengelola, mengendalikan, dan
mengatur serta mengembangkan organisasi tersebut untuk
mencapai tujuannya. Terdapat pula definisi lainnya dari
manajer, yaitu seseorang yang dapat mengarahkan /
memerintahkan orang lain dan dapat bertanggung jawab
atas kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan orang lain
tersebut. Untuk mendukung kegiatannya seorang manajer
harus memiliki kemampuan multi disiplin, seperti dalam
bidang teknologi, bisnis, manajemen serta kepemimpinan
(leadership).Manajer adalah seorang yang memiliki
tanggung jawab yang besar untuk seluruh bagian pada
suatu perusahaan atau organisasi yang dipimpinnya dan
harus mempunyai wawasan yang luas. Manajer memimpin
beberapa unit bidang fungsi pekerjaan yang mengepalai
beberapa sektor yang dipegangnya. Pada perusahaan yang
berskala kecil mungkin cukup diperlukan satu orang manajer
umum, sedangkan pada perusahaan atau organisasi yang
berkaliber besar biasanya memiliki beberapa orang manajer
umum yang bertanggung-jawab pada area tugas yang
berbeda-beda.

Berikut ini adalah penjelasan singkat mengenai 10

Peran Manajer menurut Mintzberg yang dipublikasikan

16 | H a l a m a n
dalam “Mintzberg on Management: Inside our Strange World
of Organizations” pada tahun 1990.

a. Interpersonal Roles (Peran Antarpribadi)

Kategori Peran Antarpribadi ini adalah kategori peran

seorang Manajer untuk memberikan informasi dan
Ide. Terdapat 3 peran Manajer yang digolongkan ke
dalam Kategori Interpersonal Roles (Peran
Antarpribadi), ketiga peran tersebut adalah :

1. Sosok atau Figur (Figurehead)

Seorang Manajer memiliki tanggung jawab

terhadap legal, sosial, seremonial dan juga
bertindak sebagai simbol perusahaan. Seorang
Manajer diharapkan menjadi sumber inspirasi.
Sebagai contoh, seorang Manajer biasanya akan
melakukan hal-hal seremonial seperti menghadiri
acara pemootongan pita peresmian,
menandatangani dokumen legal (hukum),
menyapa tamu perusahaan dan menjadi tuan
rumah resepsi.

2. Pemimpin (Leader)

Seorang Manajer bertugas sebagai pemimpin

dalam Tim, departemen ataupun organisasinya.
Menyeleksi dan Melatih karyawanya serta
mengelola kinerja dan memotivasi karyawannya.

3. Penghubung (Liaison)

Seorang Manajer harus membangun dan

menjaga komunikasi dengan kontak Internal

17 | H a l a m a n
 perusahaan maupun kontak eksternal
perusahaan. Contohnya berpartisipasi dalam
pertemuan dengan perwakilan dari
divisi/departemen lain atau organisasi lainnya.

b. Informational Roles (Peran Informasional)

Pada Peran Informasional ini, Seorang Manager

berperan sebagai pengelola Informasi. Tiga Peran
yang tergolong dalam Informational Rolessebagai
berikut :

1. Pemantau (Monitor)

Dalam Peran Pemantau ini, seorang manajer

berperan sebagai pencari informasi yang
berkaitan dengan industri dan organisasinya.
Seorang Manajer juga memantau tim yang
dipimpinnya baik dari segi produktivitas, kinerja
maupun kenyamanan kerja anggota timnya.

2. Penyebar Informasi (Disseminator)

Setelah mendapatkan informasi, seorang manajer

harus menyebarkan dan mengkomunikasikan
informasi tersebut ke orang lain yang ada di
dalam organisasinya atau mengkomunikasikan
informasi tersebut ke anggota timnya ataupun
karyawan yang berkaitan lainnya di dalam
perusahaan. Contoh peran penyebar informasi
seorang manajer seperti menyampaikan memo,
email atau laporan kepada bawahannya
mengenai informasi dan keputusan yang telah
diambil.

18 | H a l a m a n
 3. Juru Bicara (Spokesperson)

Seorang Manajer juga berperan sebagai Juru

Bicara yang meneruskan informasi tentang
organisasinya dan tujuan organisasinya ke pihak
luar.

c. Decisional Roles (Peran Pengambilan

Keputusan)

Seorang Manajer juga berperan sebagai

Wirausahawan, Pemecah masalah, pembagi sumber
daya dan perunding. Keempat peran tersebut
termasuk ke dalam kategori Decisional Roles atau
Peran Pengambilan Keputusan. Berikut ini
penjelasan singkatnya.

1. Wirausahawan (Entrepreneur)

Seorang Manajer harus mampu membuat suatu

perubahaan dan mengendalikannya untuk
kemajuan organisasinya. Peran Manajer disini
adalah memecahkan masalah dan menghasilkan
ide-ide baru serta menerapkannya dalam
organisasi. Manajer harus merencanakan masa
depan organisasinya, membuat proyek-proyek
perbaikan dan peningkatan kualitas dan
produktivitas.

2. Pemecah masalah (Disturbance Handler)

Setiap organisasi pasti menemukan masalah dan

hambatan dalam operasionalnya. Ketika suatu
permasalahan atau hambatan terjadi, manajer
harus bertanggung jawab untuk

19 | H a l a m a n
 menyelesaikannya. Dan jika terjadi konflik
diantara anggota timnya, manajer harus menjadi
penengah dan mencarikan alternatif strategis
untuk menyelesaikan konflik tersebut.

3. Pembagi Sumber Daya (Resource Allocator)

Seorang Manajer juga berperan sebagai pembagi

sumber daya yaitu menentukan dimana sumber
daya tersebut harus dialokasikan untuk
mendapatkan hasil yang terbaik. Sumber daya
yang dimaksud disini dapat berupa dana, tenaga
kerja, material, mesin dan sumber daya lainnya.

4. Negosiator (Negotiator)

Seorang Manajer adalah juga seorang

Negosiator, berpartisipasi atau mengambil bagian
dalam melakukan negosiasi dengan pihak luar
untuk memperjuangkan kepentingan bisnis
perusahaannya

Fungsi Manajer
Manajemen melibatkan fungsi-fungsi dalam
mencapai tujuannya. Seperti diketahui bahwa fungsi
manajemen dapat berbeda antara ahli satu dengan ahli
lainnya.Fungsi manajemen bukan berarti fungsi kegunaan
dari manajemen, melainkan sebagai acuan atau tugas yang
diemban oleh setiap anggota organisasi. Tugas yang
diemban nantinya akan dberikan sesuai degan keahlian dan
porsi masing-masing. Setiap anggota memegang peranan
penting dalam manajemen. Bukan hal mudah namun, ketika

20 | H a l a m a n
mereka ada yang berhalangan hadir maka, anggota yang
telah memiliki porsi dan kedudukan yang telah diberikan
dapat menggantikan fungsi dari mereka yang berhalangan
hadir. Fungsi manajemen menurut para ahli sebenarnya
memiliki kesamaan namun, terdapat perbedaan istilah di
dalamnya diantaranya yang dapat dijelaskan adalah sebagi
berikut :

1. Menurut seorang ahli manajemen Henry Fayol,

Dalam bukunya yang berjudul General and Industrial

Manajement dijelaskan 5 fungsi manajemen yaitu: planning(
perencanaan), Organizing ( pengorganisasian ),
Commanding (pemberian perintah), dan Controlling (
pengendalian ). Commanding diartikan sebagai pemberian
perintah dimana biasanya pemberian perintah diberikan oleh
ketua selaku pimpinan tertinggi. Commanding ini sama
halnya dengan actuating.

2. Menurut seorang ahli manajeman G.R Terry,

Dalam bukunya yang berjudul Principle of manajemnet

dijelaskan 5 fungsi manajemen yaitu Planning, Organizing,
Actuating, dan Controlling, (perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian). Fungsi
yang dijelaskan oleh G. R terry memiliki kesamaan dengan
fungsi manajemen secara umum.

3. Menurut seorang ahli manajemen Winasdi dan

kemuadian James Stoner

Memiliki kesamaan dalam menjelaskan tentang fungsi

manajemen yaitu, fungsi manajemen menyangkut
perencanaan, pengorganisasaian, kepemimpinan, dan
pengendalian (Planning, Organizing, Leading

21 | H a l a m a n
danControlling) Fungsi ini berbeda pada Actuating.
Actuating digantikan sebagai Leading (memimpin). Hal ini
serupa dengan Actuating yaitu pelaksanaan. Leading adalah
memimpin, karena pemimpin bertugas untuk menggerakkan
dan mengarahkan tenaga kerjanya agar dapat mencapi
tujuan yang diinginkan.

4. Menurut seorang ahli manajemen Ernest Dale,

Fungsi manajemen menyangkut Planning (perencanaan),

Organising (pengorganisasian), staffing (penyusunan kerja),
directing (pengarahan), inovasion (inovasi), reporting
(penyajian laporan), dan controlling (pengarahan).
Sebenarnya seperti yang dijelaskan diatas namun, disini
staffing (penyususunan kerja ) yaitu para tenaga kerja dibagi
menjadi beberapa bagian sesuai dengan porsinya dalam
ketenaga kerjaan sama pengertiannya dengan organizing
(pengorganisasain) , directing (pengarahan) yaitu dimana
pengarahan dilakukan dalam sebuah pelaksanaan yang
mengarahkan adalah pimpinan, innovating (inovasi) dalam
pelaksanaan lahirlah inovasi baru untuk memberikan
tambahan agar tujuan cepat terselesaikan dan tercapai ,
dan juga reporting ( penyajian laporan), penyajian laporan
disini berguna untuk melaporkan segala apa saja yang telah
dilaksananakan, guna pengambilan keputusan serta
kebijakan dan kendala apa saja yang dihadapi yang
berguna dalam pengendalian nantinya.

5. Menurut seorang ahli manajemen Koonts dan

O’Donnel

Dalam bukunya yang berjudul Principle Of Managemnet

dijelaskan 5 fungsi manajemen yaitu sama halnya dengan
Ernest dale tanpa innovation dan reporting. Fungsi
manajemen menyangkut Planning (perencanaan),

22 | H a l a m a n
Organising (pengorganisasian), staffing (penyusunan kerja
), directing (pengarahan), dan controlling ( pengarahan ).

6. Menurut seorang ahli manajemen oey Liang lee ,

Fungsi manajemen menyangkut POAC ( Planning,

Organizing, Directing, dan Controlling). Actuating digantikan
sebagai directing (pengarahan ).

7. Menurut seorang ahli manajemen Wiliam

Newman ,

Fungsi manajemen menyangkut Planning ( perencanaan),

organizing ( pengorganisasian), assembling Resource (
pengumpulan sumber ), Survesing ( pengendalian ) , dan
controlling ( pengendalian)

8. Menurut seorang ahli manajemen Louis A Allen ,

Fungsi manajemen menyangkut (yaitu planning, staffing,

leading, controlling).

9. Menurut seorang ahli manajemen S. P Siagian

Dalam bukunya yang berjudul filsafat adminitrasi dijelaskan

5 fungsi manajemen yaitu perencanaan (planning),
pengorganisasain (organizing), pemberian motivasi
(motivating), pengendalian (controlling) dan yang terkahir
yaitu pemberian evaluasi ( evaluating ).

10. Menurut Richard L Daft

Manajemen adalah sebuah proses pencapaian tujuan-tujuan

organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui
perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan

23 | H a l a m a n
pengendalian sumber daya organisasi. Pada dasarnya
fungsi menajemen adalah perencanan, pengorganisasian,
leading dan controliing.

11. Menurut Odway Tead

Manajemen merupakan sebuah proses dan kegiatan

pelaksanaan usaha memimpin dan menunjukkan arah
penyelenggaraan tugas suatu organisasi dalam upaya
mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan bersama.
Menurutnya fungsi manajemen terletak pada leading dan
pengarahan.

12. Menurut The Liang Gie

Manajemen merupakan sebuah unsur yang menjadi

serangkaian kegiatan untuk menggerakkan karyawan-
karyawan dan mengarahkan segenap fasilitas kerja agar
tujuan organisasi yang bersangkutan bisa benar-benar
tercapai. Tokoh ini menitikberatkan fungsi menajemen pada
balancing yakni keseimbangan antara pergerakan bawahan
dan penggunaan serta pengolahan fasilitas yang ada.

13. Menurut T Hani Handoko

Manajemen merupakan proses bekerja bersama demi

menentukan, mengintepretasikan, dan mencapai sebuah
tujuan organisasi dengan sebuah pelaksanaan dari fungsi-
fungsi perencanaan, pengorganisasian, penyusunan
personalia, pengarahan, kepemimpinan dan pengawasan.
Tokoh ini memiliki perbedaan dengan tokoh lain dalam
menjelaskan fungsi menajemen, yakni dalam
manajemenpun harus ada fungsi penyusunan personalia
dan kepemimpinan.

24 | H a l a m a n
 14. Menurut Marry Parker Follet

Manajemen merupakan sebuah seni guna melaksanakan

suatu pekerjaan melalui orang lain. Jadi menurut Parker
menajemen memiliki sebuah fungsi utama untuk
mempengaruhi dan memimpin orang lain agar bisa bekerja
bersama-sama

15. Menurut Eiji Ogawa

Manajemen merupakan sebuah proses yang terdiri dari

perencanaan, pengimplementasian dan pengendalian
kegiatan-kegiatan yang termasuk sistem pembuatan barang
yang dilakukan oleh sebuah organisasi dan serta
sebelumnya sudah menetapkan tujuan atau sasaran yang
mereka inginkan dan bisa disempurnakan setiap saat sesuai
dengan perubahan kondisi yang ada.

Pendapat-pendapat di atas dapat diringkas dalam suatu

tabel 1.1 sebagai berikut :

Tabel 1.1. Ringkasan Para Ahli tentang Fungsi Manajer

25 | H a l a m a n
Dari kesemuanya sebenarnya sama mengacu pada
(Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling),
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan
pengendalian. Fungsi manajemen yang utama adalah
POAC tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut:

a. Planning ( perencanaan )

Disini diartikan sebaga perencanaan dalam

mengambil keputusan untuk melakukan sebuah proses atau
kegiatan untuk mencapai tujuan yang akan dilakukan.
Perencanaan yang baik adalah perencanaan yang memiliki
tujuan yang jelas, kontinyu, stabil, flesibel, jelas,dan
sederhana.

Perencanaan berawal dari misi, misi dilakukan

karena ingin mencapai sebuah tujuan, sebuah tujuan
biasanya ingin mencapai hasil yang yang diinginkan, maka
diperlukan langkah – langkah atau strategi yang diambil,
setelah itu kita dapat melanjutkan dengan mengukur target,
sehingga nantinya kita akna menemukan cara yang efektif
untuk mencapai kesuksesan dan kembali kepada tinjauan
yang akan di capai. Aktivitas perencanaan meliputi mulai
dari menganalisis situasi, analisis situasi ini menyangkut
bagaimana kita mengantisispasi masa depan, antisipasi
yang dilakukan akan dibuat pada hal perencanaan, selain
antisipasi, dari sini akan muncul strategi – strategi dalam
rangka antisipasi tersebut.

Dalam penyusunan perencanaan memerlukan

jawaban dari apa (apa yang dikerjakan, sumber dana,
sumber daya, serta saran dan prasarana apa yang
dibutuhkan ), dimana (dimana kegiatan akan dilaksanakan,
agar dalam proses manajemen tercakup, keefisienan,
kenyamanan, kemudahan transportasi, dan karyawan ),

26 | H a l a m a n
kapan ( kapan kegiatan akan dilangsungkan), bagaimana
(bagaimana cara kerja kegiatan yang akan dilangsungkan),
siapa (siapa saja yang bertanggung jawab, siapa saja yang
melaksanakan, dan siapa pimpinan, dan yang terakhir yaitu
mengapa ( mengapa semua keputusan yang tertera dalam
beberapa pertanyaan diatas diambil, harus memiliki alasan
yang jelas, yang tidak lain tidak bukan adalah untuk
mencapai tujuan).

b. Organizing ( pengorganisasian )

Dalam pengorganisasian nantinya akan dibentuk

sebuah struktur organisasi. Sesuai dengan yang diceritakan
di awal bahwa nantinya seseorang akan ditempatkan pada
posisi sesuai degan keahlian dan porsi masing-masing.
Dalam pengorganisasian ini nantinya akan menyangkut
pada tanggung ajwab mereka.Tahapan kedua setelah
perencanaan ini, tujuannya adalah untuk menyelesaikan
perencanaan yang begitu banyak, sehingga membutuhkan
banyak tenaga kerja. Dari tenaga kerja inilah nantinya akan
timbul sebuah kerja sama. Kerja sama ini nantinya akan
membentuk sebuah kekuatan untuk meningkatkan mutu
sehingga dapat mencapai tujuan secara efektif.

c. Actuating ( pelaksanaan ).

Merupakan realisasi dar tahap satu dan tahap kedua

yaitu perencanaan dan pengorganisasian. Dalam
pelaksanaan ini nantinya akan terbentuk upaya untuk
menggerakkan dan mengarahkan tenaga kerja sehingga
tenaga kerja nantinya akan terdorong untuk melakukan
pekerjaan dengan baik.Dalam actuating ini menyangkut
tentang fungsi kepemimpinan, fungsi komunikasi, dan fungsi
motivasi. Fungsi kepemimpinan berguna dalam ketika
melakukan upaya untuk mempengaruhi seseorang untuk

27 | H a l a m a n
mencapai tujuan yang ingin dicapai, yang fungsinya nanti
sebagai penggerak dan pemberi arahan dalam suatu
kegiatan, fungsi motivasi sendiri adalah sebagai dorongan
untuk melakukan sesuatu. Fungsi dari actuating sendiri
adalah bagaimana karyawan dapat memupuk rasa
tanggung jawab, selain itu juga karyawan dapat mengikuti
perintah dari pimpinan sesuai dengan tujuan yang akan
dicapai, timbullah kesetiaan dalam bekerja

d. Controlling ( pengwasan)

Berguna untuk mengukur produktifitas dari tahap

satu sampai tahap ketiga. Semua tahapandan fungsi
manajemen yang dilakukan tidak akan efektif apabila tidak
dilakukan pengendalian ataupun pengawasan. Selain itu
juga untuk mengukur efektivitas kerja, dan pengendalian
yang mengandung aspek mengukur jalannya suatu
penegakkan, memperbaiki agar tujuan yang akan dicapai
mendapat respon yang baik Sehingga perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan , dan pengendalian
merupakan kunci utama dalam proses manajemen. Hal ini
harus selalu dilakukan dalam proses manajeman.

Tingkatan Manajer
Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering
dikelompokan menjadi manajer puncak, manajer tingkat
menengah, dan manajer lini pertama (biasanya
digambarkan dengan bentuk piramida, di mana jumlah
karyawan lebih besar di bagian bawah daripada di puncak).
Berikut ini adalah tingkatan manajer mulai dari bawah ke
atas yang disajikan pada gambar 1.1:

28 | H a l a m a n
 1. Manejemen lini pertama (first-line management),
dikenal pula dengan istilah manajemen operasional,
merupakan manajemen tingkatan paling rendah
yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan
non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi.
Mereka sering disebut penyelia (supervisor),
manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer
departemen, atau mandor (foreman).
2. Manajemen tingkat menengah (middle
management), mencakup semua manajemen yang
berada di antara manajer lini pertama dan
manajemen puncak dan bertugas sebagai
penghubung antara keduanya. Jabatan yang
termasuk manajer menengah di antaranya kepala
bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau
manajer divisi.
3. Manajemen puncak (top management), dikenal pula
dengan istilah executive officer. Bertugas
merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan
secara umum dan mengarahkan jalannya
perusahaan. Contoh top manajemen adalah CEO
(Chief Executive Officer), CIO (Chief Information
Officer), dan CFO (Chief Financial Officer).
4.

29 | H a l a m a n
Keterampilan Manajemen
Robert L. Katz pada tahun 1970-an mengemukakan
bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga
keterampilan dasar. Ketiga keterampilan tersebut (gambar
1.2) sebagai berikut.

1) Keterampilan Konseptual (conceptional skill )

Manajer tingakat atas harus memiliki konsep untuk
memajukan sebuah organisasi. Konsep tersebut harus
dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk
mewujudkan gagasan atau konsepnya.

2) Keterampilan Berhubungan Dengan Orang Lain (

humanity skill )
Manajer juga harus dilengkapi dengan keterampilan
berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan
orang lain yang disebut dengan keterampilan kemanusiaan.

3) Keterampilan Teknis ( technical skill )

Keterampilan teknis merupakan kemampuan menjalankan
suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program
computer, memperbaiki mesin,dan lain-lain. Selain
keterampilan di atas, Ricky W. Griffin menambahkan dua
keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu :

30 | H a l a m a n
 a. Keterampilan Manajemen Waktu
Keterampilan yang merujuk pada kemampuan seoarang
manajer untuk menggunakan waktu yang di miliki secara
bijaksana. Griffing mengajukan contoh kasus Lew Frankfort
dari Coach. Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika di
asumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu
dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap
jamnya adalah $800 per jam- sekitar $13 permenit. Dapat
kita lihat bahwa setiap mengit yang terbuang akan sangat
merugikan perusahaan. Waktu tetap merupakan asset
berharga, dan menyia-nyiakannya berarti membuang-buang
uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.

b. Keterampilan Membuat Keputusan

merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan
menentukan cara terbaik dalam memecahkannya.
Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama
bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer
atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam
pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus
mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif
yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua,
manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan
memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan
terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif
yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya
agar tetap berada di jalur yang benar.

c. Ketrampilan Interpesonal Skill

Interpersonal Skill (keterampilan interpersonal) sebagai
kemampuan seseorang secara efektif untuk berinteraksi
dengan orang lain maupun dengan rekan kerja, seperti
pendengar yang baik, menyampaikan pendapat secara jelas
dan bekerja dalam satu tim. Pakar lain mengatakan bahwa
interpersonal skill adalah kecakapan atau keterampilan yang

31 | H a l a m a n
dimiliki oleh seseorang dalam hubungannya dengan orang
lain, kecakapan atau keterampilan untuk berkomunikasi baik
verbal maupun non verbal.
Manajer mengembangkan keterampilan interpersonal untuk
membantu organisasi dan menjaga karyawan berkinerja
tinggi. Ketrampilan interpersonal diperlukan untuk
membangun hubungan antara manajer dengan sesama
rekan kerja, yang mengarah pada pertukaran ide, informasi
dan keterampilan bersama. Selanjutnya, manajer saling
menghargai pendapat dan masukan sesama pegawai.
Komunikasi yang dilakukan memungkinkan kinerja,
pengelolaan dan penyelesaian tugas dapat berjalan dengan
baik Keterampilan interpersonal adalah keterampilan yang
digunakan setiap hari saat berkomunikasi dan berinteraksi
dengan orang lain, baik secara individu maupun kelompok.
Orang dengan keterampilan interpersonal yang kuat
seringkali lebih berhasil dalam kehidupan profesional dan
pribadi mereka.
Keterampilan interpersonal mencakup beragam
keterampilan, meskipun banyak berpusat di seputar
komunikasi, seperti mendengarkan, mempertanyakan dan
memahami bahasa tubuh. Mereka juga mencakup
keterampilan dan atribut yang terkait dengan kecerdasan
emosional, atau mampu memahami dan mengelola emosi
Anda sendiri dan orang lain.
Orang dengan kemampuan interpersonal yang baik
cenderung dapat bekerja dengan baik dalam tim atau
kelompok, dan dengan orang lain secara lebih umum.
Mereka dapat berkomunikasi secara efektif dengan orang
lain, baik keluarga, teman, kolega, pelanggan atau klien.
Keterampilan interpersonal sangat penting di semua area
kehidupan di tempat kerja, di bidang pendidikan dan sosial.

Adapun beberapa interpersonal skill (keterampilan

interpersonal), antara lain :

32 | H a l a m a n
1. Keterampilan listening (mendengarkan) : Salah satu
komponen dari proses komunikasi adalah bagian
menerima pesan, salah satunya ialah mendengarkan.
Mendengarkan bukan secara harfiah menggunakan alat
pendengaran (telinga) , tetapi memiliki arti yang lebih
luas dengan penggunaan alat penerimaan pesan
lainnya. Berikut ini ada empat alasan utama mengapa
orang perlu mendengarkan :

✓ Untuk memahami dan memperoleh informasi : Orang

yang menguasai informasi memiliki kesempatan
yang lebih besar untuk sukses, baik secara pribadi
maupun konteks professional, sebab, di era
sekarang, menguasai informasi berarti menguasai
sumber daya. Memahami perintah, memahami
pesan, memahami kebutuhan orang lain, menggali
lebih banyak informasi dibutuhkan sebagai modal
agar dapat berkomunikasi serta menjadi kemampuan
utama untuk dapat berhasil dalam setiap pekerjaan.
✓ Analisis terhadap kualitas Informasi : Kemampuan
seseorang untuk dapat menganalisis informasi
dibutuhkan agar dapat bertindak tepat.
Mendengarkan dan mendapatkan informasi lebih
banyak akan meningkatkan kualitas pesan yang
diterima, kelengkapan data, dan kemampuan
mengolah informasi, sehingga simpulan atau analisis
terhadap suatu kondisi atau keadaan dapat diambil.
✓ Membangun dan memelihara hubungan : Alasan
untuk mendengarkan adalah untuk melakukan
komunikasi interpersonal. Banyak survey telah
membuktikan bahwa orang yang memiliki
kemampuan untuk mendengar dengan efektif
memiliki hubungan yang lebih baik dengan
sesamanya, sebaliknya mereka yang kurang mampu
untuk mendengarkan akan memperburuk hubungan
atau setidaknya tidak dapat membangun hubungan
yang lebih baik
✓ Menolong orang lain : Kemampuan mendengarkan
wajib dimiliki agar dapat memahami orang lain dan
pada akhinya, dapat menolong orang lain. Pada saat

33 | H a l a m a n
 seseoramg mau mendengarkan dan memberikan
perjhatian yang tulus serta serius kepada
permasalahan yang kita sampaikan, hamper
sebagian besar masalah kita telah dapat ditolong,
atau minimal dapat memberikan pola atau prespektif
yang baru tentang kita dapat menghadapi masalah
yang kita hadapi.

2. Keterampilan providing feedback (memberikan umpan

balik) : Umpan Balik adalah setiap bentuk komunikasi
yang disampaikan kepada seseorang dengan tujuan
agar orang tersebut mengetahui dampak perilakunya
terhadap anda atau orang lain.
3. Keterampilan persuading (membujuk) : Persuading
(membujuk) adalah komunikasi tatap muka yang
dilakukan dengan sengaja oleh seseorang dengan
tujuan agar pihak lain mau mengikuti dengan sukarela
kehendak seseorang.
4. Keterampilan resolving conflicts adalah kemampuan
untuk mengatasi konflik dengan orang lain.

Questions For Review

1) What is the importance of interpersonal skills?
2) What do managers do in terms of functions, roles,
and skills?
3) What is organizational behavior (OB)?
4) Why is it important to complement intuition with
systematic study?
5) What are the major behavioral science disciplines
that contribute to OB?
6) Why are there few absolutes in OB?
7) What are the challenges and opportunities for
managers in using OB concepts?

34 | H a l a m a n
 8) What are the three levels of analysis in this book’s
OB model?

Case Incident
“Lessons for ‘Undercover’ Bosses”
Executive offices in major corporations are often far
re-moved from the day-to-day work that most employees
perform. While top executives might enjoy the perquisites
found in the executive suite, and separation from workday
concerns can foster a broader perspective on the business,
the distance between management and workers can come
at a real cost: top managers often fail to understand the
ways most employees do their jobs every day. The dangers
of this distant approach are clear. Executives sometimes
make decisions without recognizing how difficult or im-
practical they are to implement. Executives can also lose
sight of the primary challenges their employees face. The
practice of “management by walking around” (MBWA) works
against the insularity of the executive suite. To practice
MBWA, managers reserve time to walk through departments
regularly, form networks of acquain-tances in the
organization, and get away from their desks to talk to
individual employees. The practice was exem-plified by Bill
Hewlett and Dave Packard, who used this management
style at HP to learn more about the chal-lenges and
opportunities their employees were encountering. Many
other organizations followed suit and found that this style of
management had advantages over a typical desk-bound
approach to management. A recent study of successful
Swedish organizations revealed that MBWA was an
approach common to several firms that received national
awards for being great places to work. The popular

35 | H a l a m a n
television program Undercover Bosstook MBWA to the next
level by having top executives from companies like Chiquita
Brands, DirectTV, Great Wolf Resorts, and NASCAR work
incognito among line em-ployees. Executives reported that
this process taught them how difficult many of the jobs in
their organizations were, and just how much skill was
required to perform even the lowest-level tasks. They also
said the experience taught them a lot about the core
business in their organizations and sparked ideas for
improvements. Although MBWA has long had its advocates,
it does present certain problems.
First, the time managers spend directly observing the
workforce is time they are not doing their core job tasks like
analysis, coordination, and strategic planning. Second,
management based on subjective impressions gathered by
walking around runs counter o a research and data-based
approach to making managerial decisions. Third, it is also
possible that executives who wander about will be seen as
intruders and overseers. Implementing the MBWA style
requires a great deal of foresight to avoid these potential
pitfalls. local producers and businesses. Fair-trade
organizations are actively engaged in supporting producers
and sustainable environmental farming practices, and fair-
trade practices prohibit child or forced labor. Yesterday,
Gabriel Utterson a human resources manager at Jekyll
Corporation called you to discuss initial terms of the offer,
which seemed reasonable and standard for the industry.
However, one aspect was not mentioned, your starting
salary. Gabriel said Jekyll is an internally transparent
organization—there are no secrets. While the firm very
much wants to hire you, there are limits to what it can afford
to offer, and before it makes a formal offer, it was
reasonable to ask what you would expect. Gabriel wanted
you to think about this and call back tomorrow. Before
calling Gabriel, you thought long and hard

36 | H a l a m a n
about what it would take to accept Jekyll Corporation’s offer.
You have a number in mind, which may or may not be the
same number you give Gabriel. What starting salary would it
take for you to accept Jekyll Corporation’s offer?

Questions
1. What starting salary will you give Gabriel? What
salary represents the minimum offer you would
accept? If these two numbers are different, why?
Does giving Gabriel a different number than your
“internal” num-ber violate Jekyll Corporation’s
transparent culture? Why or why not?
2. Assume you’ve received another offer, this one from
Hyde Associates. Like the Jekyll job, this position is
on your chosen career path and in the consumer
products industry. Assume, however, that you’ve
read in the news that “Hyde Associates has been
criticized for unsustainable manufacturing practices
that may be harmful to the environment. It has further
been criticized for un-fair trade practices and for
employing underage children.”Would that change
whether you’d be willing to take the job? Why or why
not?
3. These scenarios are based on studies of Corporate
Social Responsibility (CSR) practices that show
consumers generally charge a kind of rent to
companies that do not practice CSR. In other words,
they generally expect a substantial discount in order
to buy a product from Hyde rather than from Jekyll.
For example, if Jekyll and Hyde sold coffee, people
would pay a premium of $1.40 to buy coffee from
Jekyll and demand a discount of $2.40 to buy Hyde
coffee. Do you think this preference translates into
job choice decisions? Why or why not?

37 | H a l a m a n
Keberagaman Dalam
Organisasi

Globalisasi
yang meningkat di
dunia membutuhkan
lebih banyak interaksi
di antara orang-orang
dari berbagai latar
belakang. Orang tidak
lagi tinggal dan
bekerja di lingkungan yang sempit; Mereka sekarang bagian
dari ekonomi dunia yang bersaing dalam kerangka global.
Untuk alasan ini, organisasi nirlaba dan keuntungan perlu
terdiversifikasi agar tetap kompetitif. Memaksimalkan dan
memanfaatkan keragaman di tempat kerja merupakan isu
penting bagi manajemen.

Pengawas dan manajer perlu mengenali cara-cara di

mana tempat kerja berubah dan berkembang. Mengelola
keragaman merupakan tantangan organisasi yang
signifikan, sehingga keterampilan manajerial harus
disesuaikan untuk mengakomodasi lingkungan kerja
multikultural. Dokumen ini dirancang untuk membantu para
manajer mengelola secara efektif berbagai tenaga kerja. Ini
memberikan definisi umum untuk keragaman tempat kerja,
membahas manfaat dan tantangan dalam mengelola
beragam tempat kerja, dan menyajikan strategi efektif untuk
mengelola beragam tenaga kerja.

38 | H a l a m a n
Keragaman dapat didefinisikan sebagai mengakui,
memahami, menerima, dan menghargai perbedaan di
antara orang-orang sehubungan dengan usia, kelas, ras,
etnisitas, jenis kelamin, cacat, dll. (Esty et al 1995).
Perusahaan perlu merangkul keragaman dan mencari cara
untuk menjadi organisasi inklusif karena keragaman
memiliki potensi untuk menghasilkan produktivitas kerja dan
keunggulan kompetitif yang lebih besar (SHRM 1995).
Stephen Butler, co-ketua Forum Bisnis-Perguruan Tinggi,
meyakini keragaman adalah aset kompetitif yang tak ternilai
harganya (Robinson 2002). Mengelola keragaman adalah
komponen kunci dari manajemen orang yang efektif di
tempat kerja (Black Enterprise 2001).

Perubahan demografis (perempuan di tempat kerja,

restrukturisasi organisasi, dan legislasi kesempatan yang
sama) akan meminta organisasi untuk meninjau kembali
praktik pengelolaan mereka dan mengembangkan
pendekatan baru dan kreatif untuk mengelola orang.
Perubahan positif akan meningkatkan kinerja kerja dan
layanan pelanggan. Jumlah keluarga berpenghasilan ganda
dan ibu pekerja tunggal telah mengubah dinamika tempat
kerja. Perubahan dalam struktur keluarga berarti bahwa
hanya ada sedikit peran keluarga tradisional (Zweigenhaft
dan Domhoff 1998).

Perubahan signifikan di tempat kerja telah terjadi karena

perampingan dan outsourcing, yang telah sangat
mempengaruhi pengelolaan sumber daya manusia.
Globalisasi dan teknologi baru telah mengubah praktik di
tempat kerja, dan telah terjadi kecenderungan untuk
menggunakan jam kerja yang lebih lama (Losyk 1996).
Secara umum, restrukturisasi organisasi biasanya
menghasilkan lebih sedikit orang yang melakukan lebih
banyak pekerjaan.

39 | H a l a m a n
 Di Ameriaka Serikat, perubahan dalam undang-
undang kesempatan untuk bekerja di federal dan negara
bagian telah membuat diskriminasi di tempat kerja yang
ilegal. Undang-undang ini menentukan hak dan tanggung
jawab kedua rekan kerja (karyawan) dan majikan di tempat
kerja dan meminta pertanggungjawaban kedua
kelompok.Keragaman bermanfaat bagi rekan kerja dan
atasan. Meskipun rekan kerja saling bergantung di tempat
kerja, menghargai perbedaan individu dapat meningkatkan
produktivitas. Keragaman di tempat kerja dapat mengurangi
tuntutan hukum dan meningkatkan peluang pemasaran,
rekrutmen, kreativitas, dan citra bisnis (Esty et al 1995). Di
era ketika fleksibilitas dan kreativitas adalah kunci bagi daya
saing, keragaman sangat penting bagi keberhasilan sebuah
organisasi. Selain itu, konsekuensi (kehilangan waktu dan
uang) tidak boleh diabaikan.

Ada tantangan untuk mengelola populasi kerja yang

beragam. Mengelola keragaman lebih dari sekedar
mengenali perbedaan pada orang. Ini melibatkan
pengenalan nilai perbedaan, pemberantasan diskriminasi,
dan promosi inklusivitas. Manajer juga dapat ditantang
dengan kerugian dalam produktivitas personil dan pekerjaan
karena prasangka dan diskriminasi, serta keluhan dan
tindakan hukum terhadap organisasi (Devoe 1999). Sikap
dan perilaku negatif dapat menjadi hambatan bagi
keragaman organisasi karena dapat membahayakan
hubungan kerja dan merusak semangat kerja dan
produktivitas kerja (Esty et al.1995). Sikap dan perilaku
negatif di tempat kerja mencakup prasangka, stereotip, dan
diskriminasi, yang tidak boleh digunakan oleh manajemen
untuk praktik perekrutan, retensi, dan penghentian (dapat
menyebabkan proses pengadilan yang mahal).

40 | H a l a m a n
 Manajer yang efektif menyadari bahwa keterampilan
tertentu diperlukan untuk menciptakan angkatan kerja yang
beragam dan sukses. Pertama, manajer harus memahami
diskriminasi dan konsekuensinya. Kedua, manajer harus
mengenali bias budaya dan prasangka mereka sendiri
(Koonce 2001). Keanekaragaman bukan tentang perbedaan
antar kelompok, melainkan perbedaan antar individu. Setiap
individu itu unik dan tidak mewakili atau berbicara untuk
kelompok tertentu. Akhirnya, manajer harus bersedia
mengubah organisasi jika perlu (Koonce 2001). Organisasi
perlu belajar bagaimana mengelola keragaman di tempat
kerja agar sukses di masa depan (Flagg 2002). Sayangnya,
tidak ada resep tunggal untuk sukses. Hal ini terutama
bergantung pada kemampuan manajer untuk memahami
apa yang terbaik bagi organisasi berdasarkan kerja tim dan
dinamika tempat kerja. Menurut Roosevelt (2001),
mengelola keragaman adalah proses komprehensif untuk
menciptakan lingkungan kerja yang mencakup semua
orang. Saat menciptakan beragam tenaga kerja yang
sukses, manajer yang efektif harus fokus pada kesadaran
pribadi. Baik manajer maupun rekan kerja perlu menyadari
bias pribadi mereka. Oleh karena itu, organisasi perlu
mengembangkan, menerapkan, dan memelihara pelatihan
berkelanjutan karena sesi pelatihan satu hari tidak akan
mengubah perilaku orang (Koonce 2001).

Manajer juga harus mengerti bahwa keadilan tidak

harus kesetaraan. Selalu ada pengecualian aturan.
Mengelola keragaman adalah lebih dari sekedar
kesempatan kerja dan tindakan afirmatif (Losyk 1996).
Manajer harus mengharapkan perubahan menjadi lambat,
sekaligus mendorong perubahan (Koonce 2001).
Persyaratan penting lainnya saat menghadapi keragaman
adalah mempromosikan tempat yang aman bagi rekan kerja
untuk berkomunikasi (Koonce 2001). Pertemuan sosial dan

41 | H a l a m a n
pertemuan bisnis, di mana setiap anggota harus
mendengarkan dan memiliki kesempatan untuk berbicara,
adalah cara yang baik untuk membuat dialog. Manajer harus
menerapkan kebijakan seperti mentoring program untuk
memberi akses kepada asosiasi terhadap informasi dan
peluang. Juga, Rekan kerja tidak boleh ditolak umpan balik
penting dan konstruktif untuk belajar tentang kesalahan dan
kesuksesan (Flagg 2002).

Diversity in Organization
Keberagaman adalah suatu kondisi dalam
masyarakat dimana terdapat perbedaan-perbedaan dalam
berbagai bidang terutama pada suku bangsa, ras, agama,
budaya dan gender.Organisasi adalah suatu kelompok
orang dalam suatu wadah untuk tujuan bersama.Diversity in
organization adalah keragaman/perbedaan di dalam suatu
organisasi dimana perbedaan tersebut yaitu mencakup usia,
agama, ras, fisik dan gender.

Keragaman dalam organisasi merupakan suatu hal yang

sangat penting saat ini. Dengan keragaman, organisasi
dapat memperoleh berbagai pandangan, kemampuan, dan
berbagai hal untuk mengatasi permasalahan organisasi atau
perusahaan, dan dapat juga meningkatkan efektivitas
perusahaan.

A. Tingkat Keanekaragaman

Meskipun banyak yang telah dikatakan tentang

keragaman status usia, ras, jenis kelamin, etnisitas, agama,
dan kecacatan, para ahli sekarang menyadari bahwa
karakteristik demografis ini hanyalah puncak gunung es.
Demografi sebagian besar mencerminkan surface-level
diversity, bukan pemikiran dan perasaan, dan dapat

42 | H a l a m a n
menyebabkan karyawan saling memandang satu sama lain
melalui stereotip dan asumsi. Namun, bukti telah
menunjukkan bahwa ketika orang saling mengenal satu
sama lain, mereka menjadi kurang memperhatikan
perbedaan demografis jika mereka melihat diri mereka
berbagi karakteristik yang lebih penting, seperti kepribadian
dan nilai, yang mewakili deep-level diversity.

Untuk memahami perbedaan antara keanekaragaman

surface- and deep-level diversity, pertimbangkan beberapa
contoh. Luis dan Carol adalah rekan kerja yang tampaknya
memiliki kesamaan dalam pandangan pertama. Luis adalah
lulusan sarjana pria muda yang baru saja diangkat dengan
gelar bisnis, dibesarkan di lingkungan yang berbahasa
Spanyol di Miami. Carol adalah seorang wanita tua yang
telah lama tinggal di daerah pedesaan Kansas, yang
mencapai tingkat saat ini dalam organisasi tersebut dengan
memulai sebagai lulusan sekolah menengah dan bekerja
melalui hierarki. Pada awalnya, rekan kerja ini mungkin
mengalami beberapa perbedaan dalam komunikasi
berdasarkan perbedaan tingkat permukaan mereka dalam
pendidikan, etnisitas, latar belakang regional, dan gender.
Namun, saat mereka saling mengenal satu sama lain,
mereka mungkin merasa sangat berkomitmen terhadap
keluarga mereka, memiliki cara berpikir yang sama
mengenai masalah kerja yang penting, suka bekerja sama,
dan tertarik pada tugas internasional di masa depan.
Kesamaan tingkat-dalam ini akan membayangi perbedaan
yang lebih dangkal antara keduanya, dan penelitian
menunjukkan bahwa mereka akan bekerja sama dengan
baik. Di sisi lain, Steve dan Dave adalah dua lulusan
perguruan tinggi pria kulit putih yang belum menikah dari
Oregon yang baru mulai bekerja sama. Secara dangkal,
mereka tampaknya cocok. Tapi Steve sangat tertutup, lebih
memilih menghindari risiko, meminta pendapat orang lain

43 | H a l a m a n
sebelum mengambil keputusan, dan menyukai kantor yang
sepi, sementara Dave terbuka, mencari risiko, dan bersikap
asertif dan menyukai lingkungan kerja yang sibuk, aktif, dan
energik. Kemiripan tingkat permukaan mereka tidak akan
menyebabkan interaksi positif karena mereka memiliki
perbedaan mendasar dan mendalam. Ini akan menjadi
tantangan bagi mereka untuk berkolaborasi secara teratur di
tempat kerja, dan mereka harus membuat beberapa
kompromi untuk menyelesaikan sesuatu bersama.

B. Diskriminasi

Diskriminasi merujuk
kepada pelayanan yang tidak adil
terhadap individu tertentu, di mana
layanan ini dibuat berdasarkan
karakteristik yang diwakili oleh
individu tersebut. Diskriminasi
merupakan suatu kejadian yang
biasa dijumpai dalam
masyarakatmanusia, ini
disebabkan karena kecenderungan manusian untuk
membeda-bedakan yang lain. Ketika seseorang
diperlakukan secara tidak adil karena karakteristik suku,
antargolongan, kelamin, ras, agama dan kepercayaan,
aliran politik, kondisi fisik atau karateristik lain yang diduga
merupakan dasar dari tindakan diskriminasi.

• Diskriminasi langsung, terjadi saat hukum, peraturan

atau kebijakan jelas-jelas menyebutkan karakteristik
tertentu, seperti jenis kelamin, ras, dan sebagainya,
dan menghambat adanya peluang yang sama.
• Diskriminasi tidak langsung, terjadi saat peraturan
yang bersifat netral menjadi diskriminatif saat
diterapkan di lapangan.

44 | H a l a m a n
 Meskipun keragaman memang menyajikan banyak
kesempatan bagi organisasi, manajemen keragaman yang
efektif juga berarti berupaya menghilangkan diskriminasi
yang tidak adil. Membedakan adalah untuk mencatat
perbedaan antara hal-hal, yang dengan sendirinya tidak
selalu buruk. Memperhatikan satu karyawan lebih
berkualitas diperlukan untuk membuat keputusan
perekrutan; Yang lainnya memperhatikan tanggung jawab
kepemimpinan dengan sangat baik diperlukan untuk
membuat keputusan promosi. Biasanya ketika kita berbicara
tentang diskriminasi, maksudnya membiarkan perilaku kita
dipengaruhi oleh stereotip tentang kelompok orang.
Daripada melihat karakteristik individu, diskriminasi yang
tidak adil mengasumsikan setiap orang dalam kelompok
adalah sama.

Diskriminasi ini seringkali sangat merugikan

organisasi dan karyawan. Meskipun banyak dari tindakan ini
dilarang oleh undang-undang, dan oleh karena itu bukan
merupakan bagian dari hampir semua kebijakan resmi
organisasi, ribuan kasus diskriminasi kerja
didokumentasikan setiap tahun, dan banyak lagi yang tidak
dilaporkan. Karena diskriminasi semakin banyak terjadi di
bawah pengawasan hukum dan ketidaksetujuan sosial,
bentuk yang paling terang telah pudar, yang mungkin telah
mengakibatkan peningkatan bentuk yang lebih rahasia
seperti ketidakmampuan atau pengecualian. Seperti yang
Anda lihat, diskriminasi dapat terjadi dalam banyak hal, dan
pengaruhnya bisa bervariasi seperti pada konteks
organisasi dan bias pribadi anggotanya. Beberapa bentuk,
seperti pengecualian atau ketidakmampuan, sangat sulit
untuk dibasmi karena tidak mungkin untuk mengamati dan
mungkin terjadi hanya karena aktor tersebut tidak
mengetahui dampak tindakannya. Entah disengaja atau
tidak, diskriminasi dapat menyebabkan konsekuensi negatif

45 | H a l a m a n
yang serius bagi pengusaha, termasuk penurunan
produktivitas dan perilaku kewarganegaraan, konflik negatif,
dan peningkatan omzet. Diskriminasi yang tidak adil juga
membuat calon pekerjaan yang berkualitas keluar dari
perekrutan dan promosi awal. Bahkan jika tuntutan hukum
diskriminasi ketenagakerjaan tidak pernah diajukan, kasus
bisnis yang kuat dapat dilakukan dengan agresif untuk
menghilangkan diskriminasi yang tidak adil. Keragaman
adalah istilah yang luas, dan ungkapan keragaman tempat
kerja dapat merujuk pada karakteristik yang membuat orang
berbeda satu sama lain. Bagian berikut mencakup beberapa
karakteristik tingkat permukaan yang penting yang
membedakan anggota angkatan kerja, sebagaimana
disajikan pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1.Bentuk Diskriminasi

Jenis Definisi Contoh dari

diskriminasi organisasi
Kebijakan Tindakan yang Pekerja yang lebih tua
atau praktik dilakukan oleh mungkin menjadi
diskriminatif. perwakilan sasaran PHK karena
organisasi yang mereka dibayar tinggi
menolak dan memiliki
kesempatan yang keuntungan yang
sama untuk menguntungkan.
melakukan atau
imbalan yang
tidak setara untuk
kinerja.
Pelecehan Kemajuan Tenaga penjualan di
seksual. seksual yang satu perusahaan
tidak diinginkan melakukan kunjungan
dan perilaku perusahaan ke klub

46 | H a l a m a n
 verbal atau fisik strip, membawa
lainnya yang penari telanjang ke
bersifat seksual kantor untuk
yang merayakan promosi,
menciptakan dan mendorong rumor
lingkungan kerja seksual yang
yang tidak meresap.
bersahabat atau
menyinggung
perasaan.
Intimidasi Ancaman atau Karyawan Afrika-
intimidasi terbuka Amerika di beberapa
ditujukan pada perusahaan telah
anggota menemukan noose
kelompok yang tergantung di
karyawan stasiun kerja mereka.
tertentu.
Ejekan dan Lelucon atau Arab-Amerika telah
penghinaan stereotip negatif; diminta bekerja
Terkadang hasil apakah mereka
lelucon terlalu membawa bom atau
jauh. anggota organisasi
teroris.
Pengecualian Mengecualikan Banyak wanita di
orang tertentu bidang keuangan
dari peluang, mengklaim bahwa
acara sosial, mereka ditugaskan
diskusi, atau pada peran pekerjaan
pendampingan marjinal atau diberi
informal; Bisa beban kerja ringan
terjadi tanpa yang tidak mengarah
disengaja. pada promosi.

47 | H a l a m a n
Ketidaksopan Perlakuan yang Pengacara wanita
an. tidak sopan, mencatat bahwa
termasuk pengacara laki-laki
berperilaku sering memotongnya
agresif, atau tidak
mengganggu menanggapi komentar
orang tersebut, mereka secara
atau memadai.
mengabaikan
pendapatnya.

C. Karakteristik biografis

Karakteristik biografis seperti usia, jenis kelamin, ras,

kecacatan, dan lamanya pelayanan adalah beberapa cara
yang paling jelas perbedaan karyawan. Mari kita mulai,
kemudian, dengan melihat faktor-faktor yang mudah
ditentukan dan tersedia data yang dapat diperoleh sebagian
besar berasal dari sumber daya manusia (SDM) karyawan.
Variasi surface-level characteristics ini mungkin menjadi
dasar diskriminasi terhadap kelas karyawan, jadi perlu
diketahui seberapa dekat kaitannya dengan hasil pekerjaan
yang penting.
Banyak yang tidak sepenting yang diyakini orang, dan
variasi yang jauh lebih banyak terjadi dalam kelompok yang
memiliki karakteristik biografi daripada di antara keduanya.

1. Usia
Hubungan antara usia dan kinerja kerja cenderung
menjadi isu yang semakin penting selama dekade
berikutnya karena setidaknya ada tiga alasan.
Pertama, kepercayaan meluas bahwa kinerja
pekerjaan menurun seiring bertambahnya usia.
Terlepas dari apakah ini benar, banyak orang

48 | H a l a m a n
 mempercayainya dan bertindak atasnya. Kedua,
angkatan kerja menua. Banyak pengusaha
menyadari bahwa pekerja yang lebih tua mewakili
kumpulan calon pelamar berkualitas tinggi.
Perusahaan seperti Borders dan Vanguard Group
telah berusaha meningkatkan daya tarik mereka
pada pekerja yang lebih tua dengan memberikan
pelatihan yang ditargetkan yang sesuai dengan
kebutuhan mereka, dan dengan menawarkan jadwal
kerja yang fleksibel dan kerja paruh waktu untuk
menarik orang-orang yang semi-pensiun. Alasan
ketiga adalah undang-undang A.S. bahwa, untuk
semua maksud dan tujuan, melarang pensiun wajib.
Sebagian besar pekerja A.S. saat ini tidak lagi harus
pensiun pada usia 70 tahun.
Karyawan yang lebih tua merupakan bagian integral
dari angkatan kerja di Publix Supermarket, di mana
satu dari lima karyawan berusia di atas 50 tahun.
Perusahaan menghargai etika kerja dan kematangan
rekan seniornya seperti pria yang ditunjukkan di sini
mempersiapkan pinwheol ikan untuk dicicipi oleh
pelanggan. Publix dikenal karena mempekerjakan
warga lanjut usia dan secara aktif merekrut pekerja
yang lebih tua sebagai bagian dari filosofi
perusahaannya untuk menyediakan tempat kerja
yang beragam. Perusahaan percaya bahwa pekerja
yang lebih tua memiliki etika kerja, keterampilan, dan
pengetahuan kerja yang kuat sehingga mereka
dapat berbagi dengan rekan kerja yang lebih muda.

2. Sex
Beberapa isu memulai lebih banyak perdebatan,
kesalahpahaman, dan opini yang tidak didukung
daripada apakah wanita juga melakukan pekerjaan
seperti laki-laki.

49 | H a l a m a n
 Tempat terbaik untuk mulai mempertimbangkan hal
ini adalah dengan pengakuan bahwa sedikit, jika
ada, perbedaan penting antara pria dan wanita
mempengaruhi kinerja pekerjaan.Tidak ada
perbedaan laki-laki yang konsisten dalam
kemampuan pemecahan masalah, kemampuan
analisis, dorongan kompetitif, motivasi, keramahan,
atau kemampuan belajar. Studi psikologis telah
menemukan bahwa wanita lebih setuju dan bersedia
menyesuaikan diri dengan otoritas, sementara pria
lebih agresif dan lebih cenderung memiliki harapan
akan kesuksesan, namun perbedaan tersebut kecil.
Mengingat partisipasi perempuan yang meningkat
secara signifikan dalam angkatan kerja selama 40
tahun terakhir dan pemikiran ulang tentang peran
laki-laki dan perempuan, kita dapat mengasumsikan
tidak ada perbedaan signifikan dalam produktivitas
kerja antara pria dan wanita. Sayangnya, peran seks
masih mempengaruhi persepsi kita. Misalnya, wanita
yang berhasil dalam domain pria tradisional
dianggap kurang disukai, lebih bermusuhan, dan
kurang diminati sebagai supervisor. Menariknya,
penelitian juga menunjukkan bahwa wanita percaya
bahwa diskriminasi berdasarkan jenis kelamin lebih
banyak terjadi daripada pegawai laki-laki, dan
kepercayaan ini terutama diucapkan di kalangan
wanita yang bekerja dengan proporsi pria yang
besar. Salah satu isu yang tampaknya berbeda
antara pria dan wanita, terutama saat karyawan
memiliki anak usia prasekolah, lebih memilih jadwal
kerja. Ibu yang bekerja lebih cenderung memilih
pekerjaan paruh waktu, jadwal kerja yang fleksibel,
dan telecommuting untuk mengakomodasi tanggung
jawab keluarga mereka. Wanita juga lebih memilih
pekerjaan yang mendorong keseimbangan

50 | H a l a m a n
 kehidupan kerja, yang memiliki efek membatasi
pilihan mereka untuk kemajuan karir. Sebuah studi
wawancara menunjukkan banyak masalah
kehidupan kerja yang ditemukan dalam konteks
bisnis A.S. juga umum terjadi di Prancis, terlepas
dari subsidi pemerintah untuk perawatan
anak.Bagaimana dengan tingkat absensi dan
turnover? Apakah wanita kurang stabil dibanding
pria? Pertama, bukti dari sebuah penelitian terhadap
hampir 500.000 karyawan profesional menunjukkan
perbedaan yang signifikan, dengan wanita
cenderung beralih dari pada pria. Wanita juga
memiliki tingkat ketidakhadiran yang lebih tinggi
daripada pria. Penjelasan yang paling logis adalah
bahwa penelitian dilakukan di Amerika Utara, dan
budaya Amerika Utara secara historis menempatkan
tanggung jawab rumah tangga dan keluarga pada
wanita. Ketika seorang anak sakit atau seseorang
perlu tinggal di rumah untuk menunggu tukang
ledeng, wanita tersebut secara tradisional mengambil
waktu dari pekerjaan. Namun, penelitian ini juga tak
diragukan lagi terikat waktu. Peran wanita telah
berubah selama generasi sebelumnya. Pria semakin
berbagi tanggung jawab untuk mengasuh anak, dan
semakin banyak laporan yang merasakan adanya
pertentangan antara tanggung jawab rumah mereka
dan kehidupan kerja mereka. Salah satu temuan
menarik adalah bahwa terlepas dari jenis kelamin,
orang tua dinilai lebih rendah dalam komitmen kerja,
pencapaian prestasi, dan ketergantungan
dibandingkan individu tanpa anak, namun ibu dinilai
sangat rendah dalam hal kompetensi.

51 | H a l a m a n
 3. Ras dan Etnic

Ras adalah isu

kontroversial. Dalam
banyak kasus, bahkan
mengangkat topik ras dan
etnis sudah cukup untuk
menciptakan keheningan
yang tidak nyaman.
Memang, bukti
menunjukkan bahwa
beberapa orang merasa
berinteraksi dengan kelompok rasial lainnya tidak
nyaman kecuali ada skrip perilaku yang jelas untuk
memandu perilaku mereka.

Kami mendefinisikan ras dalam buku ini sebagai

warisan budaya yang digunakan orang untuk
mengidentifikasi diri mereka; Kebangsaan adalah
tambahan ciri budaya yang sering tumpang tindih
dengan ras. Definisi ini memungkinkan setiap
individu untuk menentukan ras dan etnisnya.Ras dan
etnis telah dipelajari karena berkaitan dengan hasil
pekerjaan seperti keputusan perekrutan, evaluasi
kinerja, gaji, dan diskriminasi di tempat kerja.
Sebagian besar penelitian telah berkonsentrasi pada
perbedaan hasil dan sikap antara orang kulit putih
dan orang Afrika Amerika, dengan sedikit
mempelajari isu-isu yang relevan dengan populasi
Asia, penduduk asli Amerika, dan Hispanik.
Melakukan keadilan terhadap semua penelitian ini
tidak mungkin dilakukan di sini, jadi mari kita
rangkum beberapa poin.

52 | H a l a m a n
 Pertama, dalam situasi ketenagakerjaan, individu
cenderung sedikit menyukai rekan kerja mereka
dalam evaluasi kinerja, keputusan promosi, dan
kenaikan gaji, walaupun perbedaan tersebut tidak
ditemukan secara konsisten, terutama bila metode
pengambilan keputusan yang sangat terstruktur
dipekerjakan. Kedua, perbedaan ras yang
substansial ada dalam sikap terhadap tindakan
afirmatif, dengan orang Afrika Amerika menyetujui
program semacam itu sampai tingkat yang lebih
tinggi daripada orang kulit putih.

Perbedaan ini mungkin mencerminkan fakta bahwa

orang Amerika Afrika dan Hispanik menganggap
diskriminasi lebih menonjol di tempat kerja. Ketiga,
orang Afrika Amerika umumnya mengalami kenaikan
lebih buruk daripada orang kulit putih dalam
keputusan ketenagakerjaan. Mereka menerima
peringkat yang lebih rendah dalam wawancara kerja,
menerima peringkat kinerja pekerjaan yang lebih
rendah, dibayar lebih sedikit, dan jarang
dipromosikan. Namun, tidak ada perbedaan yang
signifikan secara statistik antara orang Amerika
Afrika dan orang kulit putih dalam tingkat
ketidakhadiran yang teramati, menerapkan
keterampilan sosial di tempat kerja, atau tingkat
kecelakaan. Orang Amerika Afrika dan Hispanik juga
memiliki tingkat turnover yang lebih tinggi daripada
orang kulit putih.

Perhatian utama pemberi kerja tentang penggunaan

tes kemampuan mental untuk seleksi, promosi,
pelatihan, dan keputusan ketenagakerjaan yang
serupa adalah bahwa hal itu mungkin berdampak
negatif pada kelompok ras dan etnis. Namun, bukti

53 | H a l a m a n
 menunjukkan bahwa "terlepas dari perbedaan dalam
kinerja tes rata-rata, ada sedikit bukti meyakinkan
bahwa tes yang dibangun dengan baik lebih dapat
diprediksi mengenai kinerja pendidikan, pelatihan,
atau pekerjaan bagi anggota kelompok mayoritas
daripada anggota kelompok minoritas." Perbedaan
nilai tes IQ menurut kelompok ras atau etnis lebih
kecil pada sampel yang lebih baru. Masalah
perbedaan ras pada tes kemampuan mental umum
terus diperdebatkan dengan hangat.
Apakah diskriminasi ras dan etnik menyebabkan
hasil kerja negatif? Seperti dicatat sebelumnya,
sebagian besar penelitian menunjukkan bahwa
anggota kelompok ras dan etnis minoritas
melaporkan tingkat diskriminasi yang lebih tinggi di
tempat kerja. Beberapa penelitian menunjukkan
bahwa memiliki iklim positif untuk keragaman secara
keseluruhan dapat menyebabkan peningkatan
penjualan.

4. Disability

Dengan berlalunya Amerika Disabilities Act

(ADA) pada tahun 1990, representasi individu
penyandang cacat di
angkatan kerja A.S.
dengan cepat
meningkat. Menurut
ADA, pengusaha
diharuskan untuk
membuat akomodasi
yang masuk akal
sehingga tempat kerja mereka dapat diakses oleh
individu penyandang cacat fisik atau mental.
Membuat kesimpulan tentang hubungan antara

54 | H a l a m a n
 kecacatan dan hasil kerja adalah sulit karena istilah
kecacatan sangat luas.

Equal Employment Opportunity Commission

mengklasifikasikan seseorang sebagai penyandang
cacat yang memiliki gangguan fisik atau mental yang
secara substansial membatasi satu atau lebih
aktivitas kehidupan utama. Contohnya termasuk
anggota badan yang hilang, gangguan kejang, Down
Syndrome, tuli, skizofrenia, alkoholisme, diabetes,
dan sakit punggung kronis. Kondisi ini hampir tidak
memiliki fitur umum, jadi tidak ada generalisasi
tentang bagaimana setiap kondisi terkait dengan
pekerjaan. Beberapa pekerjaan jelas tidak dapat
diakomodasi dengan beberapa cacat hukum dan
akal sehat mengenali bahwa orang buta tidak dapat
menjadi supir bus, orang dengan cerebral palsy berat
tidak bisa menjadi ahli bedah, dan orang dengan
kendala mobilitas yang dalam mungkin tidak dapat
dilakukan. Seorang petugas patroli polisi. Namun,
meningkatnya kehadiran teknologi komputer dan
perangkat adaptif lainnya menghancurkan banyak
hambatan tradisional terhadap pekerjaan.

Salah satu aspek yang paling kontroversial

dari ADA adalah ketentuan yang mengharuskan
pengusaha untuk menyediakan akomodasi yang
masuk akal bagi orang-orang dengan cacat
kejiwaan. Kebanyakan orang memiliki bias yang
sangat kuat terhadap orang-orang dengan penyakit
jiwa, yang oleh karena itu enggan mengungkapkan
informasi ini kepada atasan. Banyak yang
melakukannya, melaporkan konsekuensi negatifnya.
Dampak ketidakmampuan pada hasil pekerjaan telah
dieksplorasi dari berbagai perspektif. Di satu sisi,

55 | H a l a m a n
 tinjauan terhadap bukti menunjukkan pekerja
penyandang cacat menerima evaluasi kinerja yang
lebih tinggi. Namun, tinjauan yang sama ini
menemukan bahwa meskipun kinerjanya lebih tinggi,
individu penyandang cacat cenderung menghadapi
ekspektasi kinerja yang lebih rendah dan cenderung
tidak dipekerjakan. Efek negatif ini jauh lebih kuat
bagi individu penyandang cacat mental, dan ada
beberapa bukti yang menunjukkan bahwa cacat
mental dapat mengganggu kinerja lebih dari sekadar
cacat fisik: Individu dengan masalah kesehatan
mental umum seperti depresi dan kecemasan secara
signifikan lebih mungkin tidak hadir dalam pekerjaan.

Beberapa penelitian telah meneliti peserta

yang menerima resume yang identik, kecuali
beberapa yang menyebutkan kecacatan. Résumés
yang menyebutkan penyakit jiwa atau kecacatan fisik
dikaitkan dengan peringkat yang jauh lebih rendah
untuk memperoleh kelayakan kerja yang dirasakan,
terutama dalam pekerjaan yang membutuhkan
banyak kontak pribadi dengan masyarakat. Penilaian
kemampuan kerja untuk individu dengan penyakit
jiwa sangat rendah. Demikian pula, ketika diberikan
portofolio akademik yang dimanipulasi secara acak,
siswa lebih memilih untuk tidak bekerja dengan
individu yang memiliki ketidakmampuan belajar
meskipun tidak ada efek kecacatan terhadap
penilaian kinerja atau harapan. Dalam kasus ini,
mungkin individu penyandang cacat diperlakukan
sebagai kelompok luar yang membutuhkan bantuan
khusus. Demikian pula, ketika status kecacatan
dimanipulasi secara acak di antara kandidat
hipotetis, individu penyandang cacat dinilai memiliki

56 | H a l a m a n
 kualitas pribadi superior seperti ketergantungan dan
potensi.

5. Masa Jabatan

Kecuali perbedaan gender dan rasial, hanya

sedikit masalah yang lebih sesuai dengan
kesalahpahaman dan spekulasi daripada dampak
senioritas terhadap kinerja. Tinjauan ekstensif telah
dilakukan terhadap hubungan produktivitas
senioritas. Jika kita mendefinisikan senioritas
sebagai waktu pada pekerjaan tertentu, bukti terbaru
menunjukkan hubungan positif antara senioritas dan
produktivitas kerja. Jadi masa jabatan, dinyatakan
sebagai pengalaman kerja, nampaknya merupakan
prediktor produktivitas karyawan yang baik.
Penelitian yang berkaitan dengan penguasaan lahan
tidak berjalan cukup mudah. Studi secara konsisten
menunjukkan senioritas berhubungan negatif dengan
ketidakhadiran. Sebenarnya, dari segi frekuensi
absen dan total hari yang hilang di tempat kerja,
kepemilikan merupakan variabel penjelas tunggal
yang paling penting.

Masa jabatan juga merupakan variabel

potensial dalam menjelaskan omzet. Semakin lama
seseorang berada dalam pekerjaan, semakin kecil
kemungkinan dia untuk berhenti bekerja. Selain itu,
konsisten dengan penelitian yang menunjukkan
perilaku masa lalu adalah prediktor terbaik untuk
perilaku masa depan, bukti menunjukkan
kepemilikan pada pekerjaan sebelumnya karyawan
adalah prediktor kuat dari omset masa depan
karyawan tersebut. Bukti menunjukkan kepemilikan
dan kepuasan kerja berhubungan positif.

57 | H a l a m a n
 Kenyataannya, ketika usia dan masa kerja
diperlakukan secara terpisah, masa jabatan tampak
merupakan prediksi kepuasan kerja yang lebih
konsisten dan stabil daripada usia.

6. Agama
Tidak hanya orang-orang religius dan non-
religius mempertanyakan sistem kepercayaan
masing-masing; Sering orang-orang dari agama
yang berbeda konflik.
Seperti perang di Irak dan konflik masa lalu di
Irlandia Utara menunjukkan, perbedaan kekerasan
dapat meletus di antara sekte agama yang sama.
Undang-undang federal A.S. melarang pengusaha
untuk melakukan diskriminasi terhadap karyawan
berdasarkan agama mereka, dengan sedikit
pengecualian. Namun, itu tidak berarti agama adalah
nonissue di OB. Mungkin isu keragaman agama
terbesar di Amerika Serikat saat ini berkisar seputar
Islam. Ada hampir 2 juta Muslim di Amerika Serikat,
dan di seluruh dunia Islam adalah salah satu agama
yang paling populer. Ada beragam perspektif tentang
Islam. Seperti seorang cendekiawan Islam telah
mencatat, "Tidak ada yang namanya komunitas
Muslim Amerika tunggal, sama seperti tidak ada satu
komunitas Kristen. Muslim sangat beragam menurut
etnisitas, kepercayaan, tradisi, pendidikan,
pendapatan, dan tingkat ketaatan religius. "Sebagian
besar, Muslim AS memiliki sikap yang sama dengan
warga negara AS lainnya (walaupun perbedaannya
cenderung lebih besar untuk Muslim AS yang lebih
muda) . Namun, ada perbedaan yang dirasakan dan
nyata. Hampir empat dari sepuluh orang dewasa
A.S. mengakui bahwa mereka memiliki perasaan
negatif atau prasangka terhadap Muslim A.S., dan

58 | H a l a m a n
 persen percaya Muslim A.S. tidak menghormati
wanita. Beberapa mengambil bias umum ini
selangkah lebih maju. Motaz Elshafi, seorang
insinyur perangkat lunak berusia 28 tahun untuk
Cisco Systems, lahir dan besar di New Jersey,
menerima e-mail dari rekan kerja yang bertemakan
"Dear Terrorist." Penelitian telah menunjukkan
bahwa pelamar kerja dalam pakaian agama yang
diidentifikasi Muslim Yang melamar pekerjaan ritel
hipotetis di Amerika Serikat memiliki wawancara
negatif yang lebih pendek dan lebih interpersonal
daripada pelamar yang tidak mengenakan pakaian
yang dikenali oleh orang Islam. Iman bisa menjadi
masalah ketenagakerjaan ketika keyakinan agama
melarang atau mendorong perilaku tertentu.
Berdasarkan keyakinan agama mereka, beberapa
apoteker menolak menyerahkan RU-486, pil aborsi "
morning after ". Banyak orang Kristen tidak percaya
bahwa mereka harus bekerja pada hari Minggu, dan
banyak orang Yahudi konservatif percaya bahwa
mereka seharusnya tidak bekerja pada hari Sabtu.
Individu religius mungkin juga percaya bahwa
mereka memiliki kewajiban untuk mengekspresikan
keyakinan mereka di tempat kerja, dan mereka yang
tidak berbagi kepercayaan tersebut dapat keberatan.
Mungkin karena perbedaan persepsi tentang peran
agama di tempat kerja, klaim diskriminasi agama
telah menjadi sumber klaim diskriminasi di Amerika
Serikat.

7. Sexual Orientation and Gender Identity

Pengusaha sangat berbeda dalam perlakuan

orientasi seksual mereka. Hukum federal tidak
melarang diskriminasi terhadap karyawan

59 | H a l a m a n
 berdasarkan orientasi seksual, meskipun banyak
negara bagian dan kotamadya melakukannya.
Secara umum, pengamat mencatat bahwa meskipun
tidak ada undang-undang federal yang mewajibkan
nondiskriminasi, banyak organisasi telah
menerapkan kebijakan dan prosedur melindungi
karyawan berdasarkan orientasi seksual.
Raytheon, pembangun rudal jelajah Tomahawk dan
sistem pertahanan lainnya, menawarkan keuntungan
mitra dalam negeri, mendukung beragam kelompok
hak gay, dan ingin menjadi majikan pilihan bagi
kaum gay. Perusahaan yakin bahwa kebijakan ini
memberi keuntungan di pasar yang selalu kompetitif
bagi para insinyur dan ilmuwan. Raytheon tidak
sendiri. Lebih dari setengah perusahaan Fortune 500
menawarkan keuntungan mitra kerja domestik untuk
pasangan gay, termasuk American Express, IBM,
Intel, Morgan Stanley, Motorola, dan Walmart.
Beberapa perusahaan menentang manfaat mitra
kerja domestik atau klausul nondiskriminasi bagi
pegawai gay. Di antaranya adalah Alltel, ADM,
ExxonMobil, H. J. Heinz, Nissan, Nestlé, dan
Rubbermaid. Meskipun mendapat banyak
keuntungan, banyak karyawan lesbian, gay, dan
biseksual menjaga identitas gender mereka dari
mereka
Rekan kerja karena takut didiskriminasikan.
Sedangkan untuk identitas gender, perusahaan
semakin menerapkan kebijakan untuk mengatur
bagaimana organisasi mereka memperlakukan
karyawan yang mengubah jenis kelamin (sering
disebut karyawan transgender). Pada tahun 2001,
hanya delapan perusahaan di Fortune 500 yang
memiliki kebijakan mengenai identitas gender. Pada
tahun 2006, jumlah itu membengkak menjadi 124.

60 | H a l a m a n
 IBM adalah salah satunya. Brad Salavich, manajer
keragaman untuk IBM, mengatakan, "Kami percaya
bahwa memiliki kebijakan identifikasi transgender
dan identifikasi identitas yang kuat adalah
perpanjangan alami dari budaya perusahaan IBM."
Berurusan dengan karyawan transgender
memerlukan pertimbangan khusus, seperti untuk
kamar mandi, nama karyawan, dan Begitu
seterusnya.

8. Kemampuan Intelektual
Kemampuan intelektual adalah kemampuan
yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas mental -
berpikir, berpikir, dan memecahkan masalah.
Kebanyakan masyarakat menaruh nilai tinggi pada
kecerdasan, dan untuk alasan yang baik. Orang
pintar umumnya mendapatkan lebih banyak uang
dan mencapai tingkat pendidikan yang lebih tinggi.
Mereka juga lebih cenderung muncul sebagai
pemimpin kelompok. Tes kecerdasan intelektual
(IQ), misalnya, dirancang untuk memastikan
kemampuan intelektual seseorang secara umum.
Jadi, tes masuk perguruan tinggi yang populer,
seperti tes kerja SAT dan ACT dan lulus di bidang
bisnis (GMAT), hukum (LSAT), dan obat-obatan
(MCAT). Perusahaan pengujian tidak mengklaim tes
mereka menilai kecerdasan, namun para ahli tahu
mereka melakukannya. Tujuh dimensi yang paling
sering dikutip yang membentuk kemampuan
intelektual adalah kemampuan angka, pemahaman
verbal, kecepatan perceptual, penalaran induktif,
penalaran deduktif, visualisasi spasial, dan ingatan.

61 | H a l a m a n
 9. Kemampuan Fisik

Meskipun sifat kerja yang berubah

menunjukkan kemampuan intelektual semakin
penting bagi banyak pekerjaan, kemampuan fisik
telah dan akan tetap berharga. Penelitian terhadap
ratusan pekerjaan telah mengidentifikasi sembilan
kemampuan dasar yang dibutuhkan dalam kinerja
tugas fisik. Ini dijelaskan Individu berbeda sejauh
mereka memiliki masing-masing kemampuan ini.
Tidak mengherankan, ada juga sedikit hubungan di
antara mereka: nilai tinggi pada satu adalah tidak
ada jaminan nilai tinggi pada orang lain. Kinerja
karyawan yang tinggi mungkin akan tercapai ketika
manajemen telah memastikan sejauh mana
pekerjaan membutuhkan masing-masing dari
sembilan kemampuan tersebut dan kemudian
memastikan bahwa karyawan dalam pekerjaan itu
memiliki kemampuan tersebut.

10. Attracting, Selecting, Developing, and Retaining

Diverse Employees

Salah satu metode untuk meningkatkan

keragaman tenaga kerja adalah dengan
menargetkan merekrut pesan ke kelompok
demografis tertentu yang kurang terwakili dalam
angkatan kerja. Ini berarti menempatkan iklan dalam
publikasi yang diarahkan pada kelompok demografis
tertentu; Merekrut di perguruan tinggi, universitas,
dan institusi lain dengan jumlah minoritas yang
kurang terwakili; Dan membentuk kemitraan dengan
asosiasi seperti Society for Women Engineers atau
Graduate Minoritas Business Association. Upaya ini
dapat berhasil, dan penelitian telah menunjukkan
bahwa perempuan dan minoritas memiliki minat lebih

62 | H a l a m a n
 besar pada atasan yang melakukan upaya khusus
untuk menyoroti komitmen terhadap keragaman
dalam materi rekrutmen mereka. Iklan yang
menggambarkan kelompok karyawan beragam
dipandang lebih menarik bagi perempuan dan
minoritas rasioetnis, yang mungkin mengapa
kebanyakan organisasi menggambarkan keragaman
tenaga kerja secara menonjol dalam materi
rekrutmen mereka. Iklan keragaman yang gagal
menunjukkan perempuan dan minoritas dalam posisi
kepemimpinan organisasi mengirim pesan negatif
tentang iklim keragaman di sebuah organisasi.
Proses seleksi merupakan salah satu tempat
yang paling penting untuk menerapkan upaya
keragaman. Manajer yang mempekerjakan perlu
menilai keadilan dan objektivitas dalam memilih
karyawan dan fokus pada potensi produktif rekrutan
baru. Untungnya, memastikan bahwa perekrutan
bebas dari bias tampak bekerja. Dimana para
manajer menggunakan protokol yang terdefinisi
dengan baik untuk menilai bakat pemohon dan
organisasi secara jelas memprioritaskan kebijakan
nondiskriminasi, kualifikasi menjadi jauh lebih
penting dalam menentukan siapa yang dipekerjakan
daripada karakteristik demografis.
Organisasi yang tidak mengecilkan perilaku
diskriminatif cenderung melihat masalah.
Kesamaan dalam kepribadian tampaknya
mempengaruhi kemajuan karir. Mereka yang sifat
kepribadiannya mirip dengan rekan kerja mereka
cenderung dipromosikan daripada orang-orang yang
kepribadiannya berbeda. Ada yang kualifikasi
penting untuk hasil ini: dalam budaya kolektif,
kemiripan dengan atasan lebih penting untuk
memprediksi kemajuan, sedangkan pada budaya

63 | H a l a m a n
 individualistik, kesamaan dengan teman sebaya lebih
penting. Sekali lagi, faktor keragaman dalam tingkat
nampaknya lebih penting dalam membentuk reaksi
orang satu sama lain daripada karakteristik tingkat
permukaan.
Bukti dari sebuah penelitian terhadap lebih
dari 6.000 pekerja di sebuah organisasi ritel besar
menunjukkan bahwa di toko-toko dengan iklim
keragaman yang kurang mendukung, orang Afrika
Amerika atau Hispanik menghasilkan penjualan yang
jauh lebih sedikit daripada pegawai White, namun
bila iklim keragamannya positif, Hispanik dan kulit
putih terjual sekitar Jumlah yang sama dan orang
Amerika keturunan Afrika menghasilkan lebih banyak
penjualan daripada orang kulit putih. Orang kulit
putih menjual dengan jumlah yang sama apakah ada
iklim keragaman yang positif atau tidak, tapi orang
Amerika dan Hispanik Afrika menjual jauh lebih
banyak saat ada. Ada implikasi bottom-line yang
jelas dari penelitian ini: toko yang memupuk iklim
keragaman positif mampu memanfaatkan beragam
angkatan kerja mereka dan menghasilkan lebih
banyak uang. Beberapa data menunjukkan bahwa
orang-orang yang secara demografis berbeda dari
rekan kerja mereka lebih cenderung merasa rendah
komitmen dan membalikkan: perempuan lebih
cenderung beralih dari kelompok kerja yang
didominasi laki-laki dan laki-laki dari kelompok
pekerja wanita; Orang kulit putih lebih cenderung
beralih dari kelompok kerja Putih dan kulit putih dari
kelompok kerja yang sebagian besar non-kulit putih.
Namun, perilaku ini lebih menonjol di kalangan
karyawan baru. Setelah orang menjadi lebih
mengenal satu sama lain, perbedaan demografis
kurang konsisten terkait dengan perputaran. Satu

64 | H a l a m a n
 studi berskala besar menunjukkan bahwa iklim
keragaman positif terkait dengan komitmen
organisasional yang lebih tinggi dan niat turnover
yang lebih rendah antara manajer Afrika-Amerika,
Hispanik, dan Putih. Dengan kata lain, semua
pekerja tampaknya lebih memilih sebuah organisasi
yang menghargai keragaman.
Di Jepang, Nissan Motor Company membantu
karyawan wanita mengembangkan karir mereka di
pabrik manufaktur dan dealer mobil. Nissan
menyediakan wanita, seperti pekerja perakitan yang
ditunjukkan di sini, dengan program pelatihan untuk
mengembangkan keterampilan dan layanan
konseling satu lawan satu dari penasihat karir.
Nissan juga memposting wawancara karir di intranet
perusahaannya dengan wanita yang telah
memberikan kontribusi signifikan bagi perusahaan
dan menjadi panutan bagi karyawan wanita lainnya.
Bagi Nissan, mengembangkan talenta perempuan
merupakan keharusan strategis bagi kesuksesan
bisnisnya.

11. Keragaman dalam Kelompok.

Sebagian besar tempat kerja kontemporer
membutuhkan pekerjaan yang luas dalam
pengaturan kelompok. Ketika orang bekerja dalam
kelompok, mereka perlu membangun cara yang
umum untuk melihat dan menyelesaikan tugas-tugas
utama, dan mereka perlu sering berkomunikasi satu
sama lain. Jika mereka merasa tidak memiliki rasa
keanggotaan dan kohesi dalam kelompok mereka,
semua atribut kelompok ini cenderung akan
menderita.
Apakah keragaman membantu atau menyakiti kinerja
kelompok? Jawabannya adalah "ya." Dalam

65 | H a l a m a n
 beberapa kasus, sifat keragaman dapat melukai
kinerja tim, sedangkan di lain pihak dapat
memfasilitasinya. Apakah tim beragam atau
homogen lebih efektif tergantung pada karakteristik
minat. Keanekaragaman demografis (dalam jenis
kelamin, ras, dan etnis) tampaknya tidak membantu
atau menyakiti kinerja tim secara umum. Di sisi lain,
tim individu yang sangat cerdas, teliti, dan tertarik
untuk bekerja dalam pengaturan tim lebih efektif.
Dengan demikian keragaman pada variabel-variabel
ini kemungkinan akan menjadi hal yang buruk-tidak
masuk akal jika mencoba membentuk tim yang
mencampur anggota yang lebih rendah dalam
kecerdasan, kesadaran, dan tidak tertarik pada kerja
tim. Dalam kasus lain, perbedaan bisa menjadi
kekuatan. Kelompok individu dengan berbagai jenis
keahlian dan pendidikan lebih efektif daripada
kelompok homogen. Demikian pula, kelompok yang
seluruhnya terdiri dari orang-orang asertif yang ingin
bertanggung jawab, atau kelompok yang anggotanya
lebih memilih untuk mengikuti jejak orang lain, akan
kurang efektif daripada kelompok yang
mencampuradukkan pemimpin dan pengikut.
Terlepas dari komposisi kelompok, perbedaan bisa
dimanfaatkan untuk mencapai performa superior.
Cara yang paling penting adalah menekankan
persamaan tingkat tinggi antar anggota. Dengan kata
lain, kelompok individu yang beragam akan jauh
lebih efektif jika para pemimpin dapat menunjukkan
bagaimana anggota memiliki kepentingan bersama
dalam kesuksesan kelompok tersebut. Bukti juga
menunjukkan pemimpin transformasional (yang
menekankan tujuan dan nilai orde tinggi dalam gaya
kepemimpinan mereka) lebih efektif dalam
mengelola tim yang beragam.

66 | H a l a m a n
 12. Effective Diversity Programs
Organisasi menggunakan berbagai upaya
untuk memanfaatkan keragaman, termasuk
kebijakan rekrutmen dan seleksi yang telah kita
bahas, serta praktik pelatihan dan pengembangan.
Program kerja yang efektif dan komprehensif yang
mendorong keragaman memiliki tiga komponen yang
berbeda. Pertama, mereka mengajarkan manajer
tentang kerangka hukum untuk kesempatan kerja
yang setara dan mendorong perlakuan yang adil
terhadap semua orang terlepas dari karakteristik
demografis mereka. Kedua, mereka mengajari para
manajer bagaimana beragam tenaga kerja akan
lebih mampu melayani beragam pasar pelanggan
dan klien. Ketiga, mereka mendorong praktik
pengembangan pribadi yang membawa keterampilan
dan kemampuan semua pekerja, mengakui
bagaimana perbedaan perspektif dapat menjadi cara
yang berharga untuk meningkatkan kinerja bagi
semua orang. Banyak kekhawatiran tentang
keragaman berkaitan dengan perlakuan yang adil.
Sebagian besar reaksi negatif terhadap diskriminasi
kerja didasarkan pada gagasan bahwa perlakuan
diskriminatif tidak adil. Terlepas dari ras atau jenis
kelamin, orang pada umumnya mendukung program
berorientasi keragaman, termasuk tindakan afirmatif,
jika mereka yakin bahwa kebijakan tersebut
memastikan setiap orang memiliki kesempatan yang
adil untuk menunjukkan kemampuan dan
kemampuan mereka. Sebuah studi besar tentang
konsekuensi dari program keragaman sampai pada
kesimpulan yang mengejutkan. Organisasi yang
menyediakan pelatihan keragaman tidak secara
konsisten cenderung memiliki perempuan dan

67 | H a l a m a n
 minoritas di posisi manajemen atas daripada
organisasi yang tidak. Namun, pada pemeriksaan
lebih dekat, hasil ini tidak mengejutkan. Para ahli
telah lama mengetahui bahwa sesi latihan satu
tembakan tanpa strategi untuk mendorong
pengelolaan keragaman yang efektif kembali pada
pekerjaan tidak mungkin sangat efektif. Beberapa
program keragaman benar-benar efektif dalam
memperbaiki keterwakilan dalam manajemen. Ini
termasuk strategi untuk mengukur representasi
perempuan dan minoritas dalam posisi manajerial,
dan mereka meminta manajer bertanggung jawab
untuk mencapai tim manajemen yang lebih
demografis. Periset juga menyarankan agar
pengalaman keragaman lebih cenderung mengarah
pada adaptasi positif untuk semua pihak jika (1)
pengalaman keragaman merusak sikap stereotip, (2)
jika persepsi tersebut termotivasi dan dapat
mempertimbangkan perspektif baru terhadap orang
lain, (3) jika Pengamat terlibat dalam penekanan
stereotip dan pemikiran generatif dalam menanggapi
pengalaman keragaman, dan (4) jika pengalaman
positif dari stereotip meruntuhkan sering diulang.
Program keragaman berdasarkan prinsip-prinsip ini
cenderung lebih efektif daripada pembelajaran kelas
tradisional.Pemimpin organisasi harus memeriksa
angkatan kerja mereka untuk menentukan apakah
kelompok sasaran telah kurang dimanfaatkan. Jika
kelompok karyawan tidak terwakili secara
proporsional dalam manajemen puncak, manajer
harus mencari hambatan tersembunyi untuk
kemajuan. Mereka sering dapat memperbaiki praktik
rekrutmen, membuat sistem seleksi lebih transparan,
dan memberikan pelatihan bagi karyawan yang
belum pernah mendapat paparan materi tertentu di

68 | H a l a m a n
 masa lalu. Organisasi juga harus secara jelas
mengkomunikasikan kebijakannya kepada karyawan
sehingga mereka dapat memahami bagaimana dan
mengapa praktik tertentu diikuti. Komunikasi harus
fokus sebanyak mungkin pada kualifikasi dan kinerja;
Menekankan kelompok-kelompok tertentu karena
membutuhkan lebih banyak bantuan bisa menjadi
bumerang.

Kesimpulan

Beragam tenaga kerja merupakan cerminan dari perubahan

dunia dan pasar. Tim kerja yang beragam memberi nilai
tinggi bagi organisasi. Menghormati perbedaan individu
akan menguntungkan tempat kerja dengan menciptakan
keunggulan kompetitif dan meningkatkan produktivitas kerja.
Keragaman manajemen menguntungkan rekan kerja
dengan menciptakan lingkungan yang adil dan aman
dimana setiap orang memiliki akses terhadap peluang dan
tantangan. Alat manajemen dalam angkatan kerja yang
beragam harus digunakan untuk mendidik setiap orang
tentang keragaman dan permasalahannya, termasuk
peraturan perundang-undangan. Sebagian besar tempat
kerja terdiri dari beragam budaya, sehingga organisasi perlu
belajar menyesuaikan diri agar sukses.

Questions For Review

1) What are the two major forms of workforce diversity?
2) What are stereotypes and how do they function in
organizational settings?
3) What are the key biographical characteristics and
how are they relevant to OB?

69 | H a l a m a n
 4) What is intellectual ability and how is it relevant to
OB?
5) How can you contrast intellectual and physical
ability?
6) How do organizations manage diversity effectively?

Case Incident
The Flynn Effect
Given that a substantial amount of intellectual ability is
inherited, it might surprise you to learn that intelligence test
scores are rising. In fact, scores have risen so dramatically
that today’s great-grandparents seem mentally deficient by
comparison. First, let’s review the evidence for rising test
scores. Then we’ll review explanations for the results. On an
IQ scale where 100 is the average, scores have been rising
about 3 points per decade, meaning if your grandparent
scored 100, the average score for your generation would be
around 115. That’s a pretty big difference about a standard
deviation, meaning someone from your grandparent’s
generation whose score was at the 84th percentile would be
only average (50th percentile) by today’s norms.
James Flynn is a New Zealand researcher credited
with first documenting the rising scores. He reported the
results in 1984, when he found that almost everyone who
took a well validated IQ test in the 1970s did better than
those who took one in the 1940s. The resultsappear to hold
up across cultures. Test scores are rising not only in the
United States but in most other countries in which the effect
has been tested, too. What explains the Flynn effect?

70 | H a l a m a n
Researchers are not entirely sure, but some of the
explanations offered are these:
1. Education.
Students today are better educated than their
ancestors, and education leads to higher test scores.
2. Smaller families.
In 1900, the average couple had four children; today
the number is fewer than two. We know firstborns tend
to have higher IQs than other children, probably
because they receive more attention than their later-
born siblings.
3. Test-taking savvy.
Today’s children have been tested so often that they
are test-savvy: they know how to take tests and how to
do well on them.
4. Genes.
Although smart couples tend to have fewer, not
more, children (which might lead us to expect
intelligence in the population to drop over time), it’s
possible that due to better education, tracking, and
testing, those who do have the right genes are better
able to exploit those advantages. Some genetics
researchers also have argued that if genes for
intelligence carried by both parents are dominant,
they win out, meaning the child’s IQ will be as high
as or higher than those of the parents.

Despite the strong heritability of IQ, researchers

coninue to pursue mechanisms that might raise IQ scores.
Factors like brain exercises (even video games) and regular
physical exercise seem to at least temporarily boost brain
power. Other recent research in neuroscience has had
difficulty pinpointing physical mechanisms that can lead to a
boost inIQ, although researchers propose that a focus on

71 | H a l a m a n
brain chemicals like dopamine may lead, in time, to drugs
that can boost IQ chemically.

Questions
1) Do you believe people are really getting smarter?
Why or why not?
2) Which of the factors explaining the Flynn effect do
you accept?
3) If the Flynn effect is true, does this undermine the
theory that IQ is mostly inherited? Why or why not?

72 | H a l a m a n
Sikap dan Kepuasan Kerja

Attitudes (Sikap)
Dapat kita ketahui semua,
pada dasarnya setiap manusia yang
telah di ciptakan oleh Allah SWT
memiliki sikap dan sikap yang
manusia miliki dapat berupa yang positif ataupun negatif.
Apa penjelasan sikap tersebut? Jalaluddin Rakhmat,
memberikan pengertian sikap sebagai kecenderungan
individu untuk bertindak, berpersepsi, berpikir, dan merasa
pada saat menghadapi objek, ide, situasi, atau nilai. Sikap
adalah pernyataan evaluatif yang mencerminkan perasaaan
seseorang tentang sesuatu baik yang menguntungkan dan
tidak menguntungkan. Atau penggambaran bagaimana
perasaan seseorang tentang sesuatu. Sikap kerja adalah
keyakinan-keyakinan yang mengandung aspek kognitif,
behavior, dan afektif yang merupakan kesiapan metal
psikologi untuk mereaksi dan bertindak secara positif atau
negatif terhadap suatu objek. Sikap (attitude) didefinisikan
oleh Robbins (2007) sebagai pernyataan evaluatif, baik
yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan
terhadap objek, individu, atau peristiwa. Hal ini
mencerminkan bagaimana perasaan seseorang tentang
sesuatu. Sementara Kreitner dan Kinicki (2005)
mendefinisikan sikap sebagai kecenderungan merespon

73 | H a l a m a n
sesuatu secara konsisten untuk mendukung atau tidak
mendukung dengan memperhatikan objek
tertentu.Setyobroto (2004) merangkum batasan sikap dari
berbagai ahli psikologi sosial diantaranya pendapat G.W.
Alport, Guilford, Adiseshiah dan John Farry, serta Kerlinger
yaitu :
✓ Sikap bukan pembawaan sejak lahir
✓ Dapat berubah melalui pengalaman
✓ Merupakan organisasi keyakinan-keyakinan
✓ Merupakan kesiapan untuk bereaksi
✓ Relatif bersifat tetap
✓ Hanya cocok untuk situasi tertentu
✓ Selalu berhubungan dengan subjek dan
objek tertentu
✓ Merupakan penilaian dari penafsiran
terhadap sesuatu
✓ Bervariasi dalam kualitas dan intensitas
✓ Meliputi sejumlah kecil atau banyak item
✓ Mengandung komponen kognitif, afektif dan
komatif

Gibson (2003), menjelaskan sikap sebagai perasaan positif

atau negatif atau keadaan mental yang selalu disiapkan,
dipelajari dan diatur melalui pengalaman yang memberikan
pengaruh khusus pada respon seseorang terhadap orang,
obyek ataupun keadaan. Sikap lebih merupakan determinan
perilaku sebab, sikap berkaitan dengan persepsi,
kepribadian dan motivasi. Menurut Sada (2000), sikap
adalah tindakan yang akan diambil karyawan dan segala
sesuatu yang harus dilakukan karyawan tersebut yang
hasilnya sebanding dengan usaha yang dilakukan.

74 | H a l a m a n
Komponen Sikap
Sikap mengandung tiga komponen yang membentuk
struktur sikap. Ketiga komponen itu adalah komponen
kognitif, afektif dan konatif dengan uraian sebagai berikut
(Robbins, 2007) :

1. Komponen kognitif (komponen perseptual), yaitu

komponen yang berkaitan dengan pengetahuan,
pandangan, keyakinan, atau persepsi pendapat,
kepercayaan. Komponen ini mengacu kepada
proses berpikir, dengan penekanan pada rasionalitas
dan logika. Elemen penting dari kognisi adalah
kepercayaan yang bersifat penilaian yang dilakukan
seseorang. Kepercayaan evaluatif yang
dimanifestasikan sebagai kesan yang baik atau tidak
baik yang dilakukan seseorang terhadap objek atau
orang.
2. Komponen afektif (komponen emosional), yaitu
komponen yang berhubungan dengan rasa senang
atau tidak senang terhadap obyek sikap. Rasa
senang merupakan hal yang positif, sedangkan rasa
tidak senang adalah hal negatif.
3. Komponen konatif (komponen perilaku, atau action
component), yaitu komponen yang berhubungan
dengan kecenderungan bertindak atau berperilaku
terhadap obyek sikap. Misalnya ramah, hangat,
agresif, tidak ramah atau apatis. Beberapa tindakan
dapat diukur atau dinilai untuk memeriksa komponen
perilaku sikap.

Keyakinan bahwa ”diskriminasi salah” merupakan sebuah

pernyataan evaluatif. Opini semacam ini adalah komponen

75 | H a l a m a n
kognitif (cognitive component), yang menentukan tingkatan
untuk bagian yang lebih penting dari sebuah sikap.
Komponen afektif-nya (affective component). Perasaan
adalah segmen emosional atau perasaan dari sebuah
segmen emosional atau perasaan dari sebuah sikap,
perasaan ini selanjutnya menimbulkan hasil akhir perilaku.
Komponen perilaku (behavioral component) dari sebuah
sikap merujuk pada suatu maksud untuk berperilaku dalam
cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu.Gambar3.
yang ditampilkan berikut menunjukkan hubungan dari tiga
komponen sikap. Contoh yang diberikan oleh Robbins ini
menggambarkan bagaimana sikap negatif seorang
karyawan terhadap pengawasnya.

Gambar 3. Hubungan dari tiga komponen sikap

Sumber : Organizational behavior / Stephen P. Robbins,

Timothy A. Judge. — 15th ed

76 | H a l a m a n
 Faktor Yang Mempengaruhi Sikap Kerja Blum and
Nylon (2008) menyatakan beberapa faktor yang
mempengaruhi sikap kerja antara lain:

a) Kondisi kerja, meliputi lingkungan fisik maupun sosial

berpengaruh terhadap kenyamanan dalam bekerja.
b) Pengawasan atasan, pengawasan dan perhatian
yang baik dari atasan dapat mempengaruhi sikap
dan semangat kerja.
c) Kerja sama dari teman sekerja, adanya kerja sama
dari teman sekerja juga berpengaruh dengan
kualitas dan prestasi dalam menyelesaikan
pekerjaan.
d) Kesempatan untuk maju, jaminan terhadap karir dan
hari tua dapat dijadikan salah satu motivasi dalam
sikap kerja.
e) Keamanan, rasa aman dan lingkungan yang terjaga
akan menjamin dan menambah ketenangan dalam
bekerja.
f) Fasilitas kerja, fasilitas kerja yang memadai
berpengaruh terhadap terciptanya sikap kerja yang
positif.
g) Imbalan, rasa senang terhadap imbalan yang
diberikan baik berupa gaji pokok maupun tunjangan
mempengaruhi sikap dalam menyelesaikan
pekerjaannya.

Sikap kerja seseorang dipengaruhi oleh faktor internal dan

faktor eksternal dari orang yang bersangkutan. Faktor
internal merupakan faktor yang berasal dari dalam diri,
meliputi emosional, psikologis terhadap pekerjaan,
kedekatan dengan rekan kerja, dan kenyamanan yang
tercipta dari diri sendiri. Faktor eksternal merupakan faktor
dari luar atau faktor yang berasal dari lingkungan. Faktor

77 | H a l a m a n
eksternal juga sangat berperan dalam pembentukan sikap
seseorang. Faktor ini meliputi kondisi pekerjaan, hubungan
kerja, rasa aman, lingkungan kerja, dan fasilitas dalam
bekerja. Semakin tinggi tingkat kenyamanan seseorang
ketika bekerja maka sikap kerja positif yang dihasilkan akan
semakin tinggi.

Sebagai contoh orang yang selalu bekerja dengan

semangat, hasil pekerjaan selalu memuaskan, tidak pernah
mengeluh dan putus asa ketika mendapatkan kesulitan
maka sikap kerja yang terlihat dari orang tersebut
merupakan sikap kerja positif. Sebaliknya, apabila orang
mendapat pekerjaan mengeluh, tidak bersemangat, sering
mengumpat saat bekerja, putus asa saat mendapatkan
kesulitan dalam bekerja, selalu ingin segera menyelesaikan
pekerjaan tanpa melihat hasilnya maka sikap kerja yang
tampak dari orang tersebut merupakan sikap kerja negatif.
Kedua contoh dari sikap kerja orang atau karyawan dapat
memperlihatkan indikator dari sikap kerja positif dan sikap
kerja negatif. Ciri-ciri dalam sikap kerja tersebut dapat
digunakan sebagai acuan untuk mengetahui sikap kerja
seseorang dengan hanya memperhatikan dalam waktu yang
singkat, sehingga dapat diketahui sikap kerja yang terbentuk
dari orang tersebut.

Apakah sikap selalu mengikuti perilaku?

Terdapat hubungan sebab dan akibat antara sikap

(attitude) dan perilaku (behavior) yaitu sikap yang diambil
individu menentukan apa yang akan mereka lakukan. Logika
juga menunjukan suatu hubungan. Bukanlah sangat logis
jika orang menonton acara televisi yang mereka sukai atau
para karyawan mencoba menghindarkan diri dari
penugasan yang tidak mereka sukai?. Telah ditegaskan
bahwa sikap mempengaruhi perilaku dimana sikap

78 | H a l a m a n
mempunyai hubungan sebab akibat dengan perilaku, yaitu
sikap yang dimiliki individu menentukan apa yang mereka
lakukan.

Namun penelitian baru-baru ini menunjukkan bahwa

sikap memprediksi perilaku masa depan secara signifikan
dan memperkuat keyakinan semula dari Festinger bahwa
hubungan tersebut bisa ditingkatkan variabel-variabel
pengaitnya.

a. Variabel-variabel pengait
Variabel pengait hubungan sikap-perilaku yang paling
kuat adalah :
1. Pentingnya sikap
2. Kekhususannya
3. Aksesibilitasnya
4. Apakah ada tekanan-tekanan sosial
5. Apakah seseorang mempunyai pengalaman
langsung dengan sikap tersebut.

b. Teori persepsi diri

Teori persepsi diri merupakan sikap yang
digunakan setelah melakukan sesuatu untuk
memahami tindakan yang telah terjadi. Ketika
individu ditanyai tentang sikap mereka dan tidak
mempunyai pendirian atau perasaan yang kuat,
maka teori persepsi diri menyatakan bahwa
mereka cenderung membuat jawaban yang
masuk akal.

79 | H a l a m a n
Sikap Utama Dalam Bekerja
Sikap dalam organisasi dianggap penting karena
berpengaruh terhadap perilaku. Dan komitmen
organisasional sebagai bagian dari sikap mmepengaruhi
berbagai perilaku penting agar organisasi berfungsi efektif.
Pentingnya Komitmen pegawai diperkuat dengan
serangkaian penelitian yang menunjukan ada hubungan
yang kuat antara komitmen organisasional dengan
penampilan kerja. (Luthans, 2002:237).
Penelitian Dessler (1999:58) yang menunjukkan
bahwa pegawai yang memiliki komitmen tinggi memiliki nilai
absensi yang rendah dan memiliki masa bekerja yang lebih
lama dan cenderung untuk bekerja lebih keras serta
menunjukan prestasi yang lebih baik.
Tingginya komitmen para pegawai tersebut di atas
tidak terlepas dari rasa percaya pegawai akan baiknya
perlakuan manajemen terhadap mereka, yaitu adanya
pendekatan manajemen terhadap sumber daya mansuai
sebagai asset berharga dan tidak semata-mata sebagai
komoditas yang dapat dieksploitasi sekehendak
manajemen.
Kepuasan kerja (jobs satisfaction) adalah suatu
perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang
merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya.
Keterlibatan pekerjaan (job involvement) adalah mengukur
sampai dimana individu secara psikilogis memihak
pekerjaan mereka dan menganggap penting tingkat kinerja
yang di capai sebagai bentuk penghargaan diri. Karyawan
yang mempunyai tingkat keterlibatan pekerjaan yang tinggi
sangat memihak dan benar-benar peduli dengan bidang
pekerjaan yang mereka lakukan. Komitmen Organisasi
adalahtingkat dimana seorang karyawan mengidentifikasi

80 | H a l a m a n
dengan organisasi tertentu dan tujuannya dan keinginan
untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi.

Tiga dimensi terpisah komitmen organisasional adalah :

• Komitmen efektif (affective commitment),

perasaan yang emosional untuk organisasi dan
keyakinan dalam nilai-nilainya.
• Komitmen berkelanjutan (continuance
commitment), nlai ekonomi yang di rasa dari
bertahan dalam suatu organisasi bila di
bandingkan dengan meninggalkan organisasi
tersebut.
• Komitmen normatif (normative commitment),
kewajiban untuk bertahan dalam organisasi
untuk alasan-alasan moral atau etis.

Dukungan Organisasi adalah tingkat di mana karyawan

percaya bahwa organisasi menghargai kontribusi dan
kepedulian mereka terhadap kesejahteraan mereka.

Keterlibatan Karyawan, keterlibatan individu dengan

kepuasan dan antusiasme terhadap pekerjaan yang
dilakukannya.

Job Satisfaction (Kepuasan

Kerja)
Studi mutakhir tentang kepuasan kerja (job
satisfaction) dilakukan oleh Callahan, Fleenor dan Khudson
(1986) dan Wood, et al., (1998) Menurut mereka kepuasan
kerja terkait dengan adanya rasa percaya dan perasaan
positif menyangkut karakteristik pekerjaan maupun

81 | H a l a m a n
pengalaman-pengalaman kerja.Sesungguhnya kepuasan
kerja dikembangkan secara mental oleh pekerja atas dasar
pekerjaan-pekerjaan yang menantang, kondisi pekerjaan
yang bagus, imbalan yang berkeadilan, serta peluang untuk
promosi atau peningkatan karier. Kepuasan kerja dapat
mengurangi tingkat kemangkiran maupun perpindahan
kerja. Walaupun tidak serta merta meningkatkan kinerja.
Kepuasan kerja dapat dipandang sebagai suatu skema
mengenai pekerjaan yang dikonstruksikan oleh pekerja
(Sulivan, 1991).
Isu mengenai keterkaitan antara kepuasan kerja
dengan perilaku para pekerja dalam hal perwujudannya
pada kinerja merupakan isu yang sangat kompleks.
Callahan, Fleenor, dan Knudson (1986) menyatakan bahwa
persepsi yang dimiliki oleh pekerja akan mempengaruhl
perilaku melalui sikap-sikap yang mereka tunjukkan. Dalam
bidang keorganisasian, hal demikian sangat esensial untuk
dipahami. Ketidakakuratan informasi maupun
ketidakcukupan data dalam memahami sikap-sikap pekerja
akan dapat mengakibatkan terjadinya salah persepsi
(misperceptions) tentang para pekerja. Lebih jauh, salah
persepsi tersebut dapat berakibat terjadinya konflik dan
tekanan di antara individu, departemen, dan bahkan pada
organisasi).
Wood, et al. (1998) menganalisis bahwa terdapat
hubungan fungsional timbal balik antara kepuasan kerja
dengan komitmen pekerja pada satu sisi, kepuasan kerja
mempengaruhi komitmen pekerja, namun pada sisi lainnya,
komitmen pekerja dapat mempengaruhi kepuasan kedanya.
Komitmen yang dimaksudkan adalah terutama pada
komitmen keberlanjutan, yaitu seberapa jauh para pekerja
memilih untuk tetap bertahan pada organisasi. Begitu pula
bahwa kepuasan kerja tersebut akan berpengaruh pada
berbagai sikap perilaku produktif pekerja, yang ditandai
dengan rendahnya tingkat kemangkiran maupun tingginya

82 | H a l a m a n
pencapaian kinerja, yaitu komitmen pekerja untuk
berprestasi.
Diungkapkan lebih lanjut oleh Wood, et al. (1998)
bahwa kepuasan kerja merupakan hal penting yang
mempengaruhi perilaku pada tempat kerja. oleh karenanya
penting pula untuk mengukur kepuasan kerja guna
memahami konsekuensi yang ditimbulkannya pada tempat
kerja. Melalui pengamatan secara hati-hati dapat
diinterpretasikan mengenai apa yang diperbuat dan
dikatakan pada saat para individu melakukan pekerjaannya.
Seringkali juga bermanfaat untuk melihat tingkat kepuasan
dari kelompok-kelompok pekerja
Job Satisfaction (kepuasan kerja) adalah suatu hal
yang bersifat individual. Setiap individu mempunyai tingkat
kepuasan yang berbeda. Kepuasan itu terjadi apabila
kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait
dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan karyawan
(Robins, 1999). Menurut Siegel dan Lane (dalam Munandar,
2001) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah penilaian
dari pekerjaan seseorang sebagai pencapaian atau
memungkinkan pencapaian nilai-nilai pekerjaan seseorang
yang penting, pemberian nilai-nilai ini
adalahsebanding dengan atau membantu memenuhi
kebutuhan dasar seseorang. Pada definisi tersebut dapat
disimpulkan terdapat dua unsur penting dalam kepuasan
kerja, yaitu nilai-nilai pekerjaan dan kebutuhan dasar.
Herzberg di dalam teorinya Two Factors Theory
mengatakan bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan
kerja merupakan dua hal yang berbeda serta kepuasan dan
ketidakpuasan terhadap pekerjaan. itu tidak merupakan
suatu variabel yang kontinyu. Berdasarkan penelitian yang
ia lakukan, Herzberg membagi situasi yang mempengaruhi
sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua
kelompok yaitu kelompok satisfiers dan kelompok
dissatisfiers. Kelompok satisfiers atau motivator adalah

83 | H a l a m a n
faktor-faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai
sumber kepuasan kerja yang terdiri dari achievement,
recognition, work it self, responsibility and advancement.
Herzberg mengatakan bahwa hadirnya faktor ini
dapat menimbulkan kepuasan, tetapi tidak hadirnya faktor
ini tidaklah selalu mengakibatkan ketidakpuasan.
Sedangkan kelompok dissatisfiers ialah faktor-faktor yang
terbukti menjadi sumber ketidakpuasan yang terdiri dari
company policy and administration, supervision technical,
salary, interpersonal relations, working conditions, job
security dan status. Perbaikan terhadap kondisi atau situasi
ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan,
tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan karena ia bukan
sumber kepuasan kerja.
Menurut Howel dan Dipboye (dalam Munandar,
2001) kepuasan kerja adalah hasil keseluruhan dari derajat
rasa suka dan tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai
aspek dari kehidupannya. Dengan kata lain kepuasan kerja
mencerminkan sikap tenaga kerja terhadap
pekerjaannya. Keith Davis dalam (Indy & Handoyo,
2013) kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau
tidak menyokong yang dialami pegawai dalam mengerjakan
pekerjaannya.Wexley & Yulk (Indy & Handoyo,
2013) kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan
dirinya atau pekerjaannya.
Menurut Hasibuan (2007) Kepuasan kerja adalah
sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai
pekerjaannya. Kepuasan kerja (job statisfaction) karyawan
harus diciptakan sebaik-baiknya supaya moral kerja,
dedikasi, kecintaan, dan kedisiplinan karyawan meningkat.
Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan
prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan,
luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan.
Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja
yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian

84 | H a l a m a n
hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan, dan suasana
lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang lebih suka
menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih
mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa walaupun
balas jasa itu penting.
Senada dengan itu, Noe, et. all (2006)
mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan yang
menyenangkan sebagai hasil dari persepsi bahwa
pekerjaannya memenuhi nilai-nilai pekerjaan yang penting.
Selanjutnya Kinicki and Kreitner (2005) mendefinisikan
kepuasan kerja sebagai respon sikap atau emosi terhadap
berbagai segi pekerjaan seseorang. Definisi ini memberi arti
bahwa kepuasan kerja bukan suatu konsep tunggal. Lebih
dari itu seseorang dapat secara relative dipuaskan dengan
satu aspek pekerjaannya dan dibuat tidak puas dengan satu
atau berbagai aspek. Dalam pandangan yang hampir sama,
Nelson and Quick (2006) menyatakan bahwa kepuasan
kerja adalah suatu kondisi emosional yang positif dan
menyenangkan sebagai hasil dari penilaian pekerjan atau
pengalaman pekerjaan seseorang.

Teori Kepuasan Kerja

Teori yang menjelaskan masalah kepuasan kerja
diuraikan sebagai berikut :

a. Opponent – Process Theory .

Teori yang dikemukakan oleh Landy (1978) ini
menekankan pada upaya seseorang dalam
mempertahankan keseimbangan emosionalnya.
Artinya, baik kepuasan maupun ketidakpuasan
merupakan masalah emosional. Rasa kepuasan

85 | H a l a m a n
 seseorang sangat ditentukan oleh sejauhmana
penghayatan emosionalnya terhadap situasi yang
dihadapi. Bila situasi yang dihadapi dapat
memberikan keseimbangan emosional bagi dirinya,
maka orang tersebut akan merasa puas. Namun
apabila situasi tersebut menimbulkan
ketidakstabilan emosional, maka orang tersebut
merasa tidak puas.

b. Discrepancy Theory
Konsep yang dikemukakan oleh Porter (1961)
menjelaskan bahwa kepuasan kerja adalah selisih
dari sesuatu yang seharusnya ada (harapan),
dengan sesuatu yang sesungguhnya ada (fakta).
Ditambahkan oleh Locke (1969) bahwa seseorang
akan merasa terpuaskan apabila kondisi faktual
sesuai dengan kondisi yang diinginkan. Semakin
sesuai antara kondisi faktual dengan kondisi yang
diinginkan, maka akan semakin tinggi tingkat
kepuasannya. Sebaliknya, semakin banyak
ketidaksesuaian antara kondisi faktual dengan
kondisi yang diharapkan, maka akan semakin tinggi
pula rasa ketidakpuasannya.

c. Equity Theory
Teori keadilan yang dikemukakan oleh Adam
(1963) menjelaskan bahwa individu akan merasa
puas terhadap aspek-aspek khusus dari pekerjaan
mereka. Aspek tersebut misalnya : gaji / upah,
rekan kerja, dan supervisi. Individu akan merasa
puas apabila jumlah aspek yang senyatanya
diperoleh sesuai dengan jumlah aspek yang
semestinya diterima. Implikasi dari teori ini adalah
pekerja akan menyesuaikan kontribusinya sesuai
dengan tingkat kepuasan dan keadilan yang

86 | H a l a m a n
 diperolehnya. Individu yang memperoleh
kompensasi yang tidak sepadan dengan
kontribusinya pada perusahaan, maka hal itu akan
mempengaruhi kualitas dan kuantitas kerjanya
.Adapun komponen dari teori ini adalah input,
outcome dan comparasion Person. Input adalah
semua nilai yang diterima pegawai yang dapat
menunjang pelaksanaan kerja. Outcome adalah
semua nilai yang diperoleh dan dirasakan pegawai,
seperti upah, bonus, dan sebagainya. Comparasion
Person adalah seorang pegawai dalam organisasi
yang sama atau yang berbeda atau dirinya sendiri
dalam pekerjaannya sebelumnya. Menurut teori ini
puas atau tidak puasnya pegawai merupakan hasil
dari membandingkan antara input dan outcomenya
dengan perbandingkan input dan outcome pegawai
lain.

d. Two – factor Theory

Teori Dua Faktor yang dikemukakan oleh Herzberg
(1966) disebut juga teori Motivasi - Higiene. Faktor
hygiene atau faktor ekstrinsik membuat orang
merasa “sehat”. Sedangkan faktor motivasi atau
faktor intrinsik membuat orang merasa terpacu/
termotivasi untuk mencapai sesuatu. Herzberg
memaparkan kesimpulan penelitiannya :

1. Ada serangkaian faktor ekstrinsik (atau job

context) yang menyebabkan rasa tidak puas
andaikata faktor tersebut tidak ada. Namun, bila
faktor tersebut ada, maka tidak menimbulkan
motivasi bagi karyawan. Faktor yang dimaksud
adalah kebijaksanaan dan administrasi
perusahaan, supervisi, kondisi kerja, hubungan
antar pribadi, gaji , status, dan keamanan.

87 | H a l a m a n
 2. Serangkaian faktor ekstrinsik (atau job
content) yang apabila ada dalam pekerjaan ,
maka akan dapat menimbulkan kepuasan
kerja. Namun , bila faktor ini tidak ada, maka
tidak menimbulkan ketidakpuasan yang
berlebihan. Faktor ini adalah prestasi,
pengakuan, tanggung jawab, kemajuan,
kemungkinan untuk berkembang, dan
pekerjaan itu sendiri.

Menurut teori ini, karakteristik kerja

dapat dikelompokkan dalam dua kategori.
Kelompok pertama disebut “dissatisfiers” atau
“hygiene factors” dan kelompok kedua disebut
“satisfiers” atau “motivator factors” (Wexley dan
Yukl,1977; Gibson et al., 1990). Yang termasuk
hygiene factors adalah gaji, supervisi, hubungan-
hubungan interpersonal, kondisi kerja, keamanan
kerja, dan status. Jika jumlah atau kadar tertentu
dari hygiene factors tidak terpenuhi, karyawan akan
merasakan ketidakpuasan kerja. Kalau jumlah yang
memadai dari hygiene factors tersebut terpenuhi,
karyawan tidak lagi merasakan ketidakpuasan, tapi
bukan berarti motivator factors pekerjaan yang
menarik dan menantang, tanggung jawab, peluang
untuk berprestasi, pengakuan, dan kemajuan
terpenuhi. Dengan demikian, teori ini menunjukkan
bahwa untuk dicapainya situasi kerja yang sehat
dan produktif maka perusahaan harus berusaha
untuk meminimalisasi ketidakpuasan kerja dan
memaksimalkan kepuasan kerja dengan cara
mengelola sebaik-baiknya hygiene factors dan
motivator factors

88 | H a l a m a n
 e. Teori pemenuhan kebutuhan (need fulfillment
theory)
Menurut teori ini,kepuasan kerja pegawai
bergantung pada terpenuhi atau tidaknya
kebutuhan pegawai. Pegawai akan merasa puas
apabila ia mendapatkan apa yang
dibutuhkannya.Makin besar kebutuhan pegawai
terpenuhi,makin puas pula pegawai tersebut.
Begittu pula sebaliknya apabila kebutuhan pegawai
tidak terpenuhi,pegawai itu akan merasa tidak
puas.

Komitmen Organisasional

Pandangan
mengenai Komitmen
organisasi, menurut
Porter (Greenberg
dan Baron:
1997:191)
merupakan akibat
dan tiga faktor yaitu:
"(1) acceptance of
the organizations
goals and values, (2) willingness to help 'he organization
achieve its goals, and (3) the desire to remain within the
organization. Dimaksudkan bahwa : tiga faktor tersebut
adalah: (1) penerimaan terhadap tujuan-tujuan dan niliai-
nilai yang dimiliki organisasi, (2) kemauan untuk membantu

89 | H a l a m a n
organisasi dalam mencapai tujuan-tujuannya, dan (3) hasrat
atau keinginan untuk tetap berada dalam organisasi.
Searah dengan pendapat tersebut, Sacker
(Benkhoff:l997:115) menyatakan bahwa:
"commitment can generally he characterized by at least
three factors: (a) a strong belief in and acceptance of the
organization's goals and values, (b) a willingness to exert
considerable effort on behalf of the organization; (c) a
definite desire to maintain organizational membership ".
Komitmen dapat digeneralisasi menjadi karakteristik,
paling sedikit ada tiga faktor yaitu: (1) sebuah kekuatan
kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan dan nilai-nilai
yang dimiliki organisasi, (2) sebuah hasrat untuk berupaya
menggunakan atau mengerahkan kesungguhannya untuk
kepentingan organisasi, dan (3) sebuah hasrat yang pasti
untuk memelihara keanggotaannya dalam organisasi.
Selanjutnya, mengenai karakteristik Komitmen
organisasi, Nelson dan James (1997:109) menyatakan
bahwa Komitmen organisasi (organizational commitment)
terdiri dari dua yaitu: "affective commitment and continuance
commitment". Seinng dengan pendapat tersebut Alien dan
Meyer dalam (Grenberg dan Baron, 1997:191) menyatakan
bahwa Komitmen organisasi (organizational commitment)
terdiri dari tiga (pada gambar 3.1) yaitu: "continuance
commitment, affective commitment and normatif
commitment". Penjelasann mengenai tiga komitmen
tersebut adalah sebagai berikut:

"Continuance commitment, related to //n • ".ide bets

approach, refers to the strength of a person's lendencv to
need to continue working for an organization because he or
sh" cannot effort to do otherwise "
"Affective commitment, suggested by the goal-congruence
approach, refers to the strength of a person '.v desire to

90 | H a l a m a n
continue working for an organization because he or she
agree., with it and wants Ic do so ".
"Normative commitment, this kind of commitment refers to
employees feelings of obligation to stay with the
organization because of pressures from others".

Dimaksudkan bahwa continuance commitment

merujuk pada tendensi pnbadi seseorang untuk tetap
bekerja pada suatu organisasi disebabkan karena
ketidakmampuannya mengupayakan jenis pekekerjaan yang
lain. Dan affective commitment merujuk pada kekuatan
keinginan seseorang untuk terus bekerja pada suatu
organisasi disebabkan karena kesesuaian dan
keinginannya, sementara normative commitment merujuk
pada perasaan 'kewajiban' seseorang untuk tetap pada
suatu organisasi karena adanya tekanan atau daya tarik.
Komitmen organisasional menurut Fred Luthans
(2002:235) :
As an attitude, organizational commitment is most often
defined as (1) a strong desire to remain a member of a
particular organi¬zation; (2) a willingness to exert high levels
of effort on behalf of the organization: and (3) a definite
belief in, and acceptance of, the values and goals of the
organization. In other words, this is an attitude reflecting
employees' loyalty to their organization.
Sebagai sebuah sikap komitmen organisasi sering
didefiniskan sebagai aspek-aspek yang menandai tingginya
komitmen seseorang terhadap organisasinya, yaitu :
a) Keinginan yang kuat untuk tetap bertahan sebagai
anggota organisasi (a strong aesire to remain a
member of a particular organization),
b) Kemauan untuk mengerahkan segenap
kemampuannya bagi suksesnya organisasi (a
willingness to exert high levels of effort on behalf
of the organization), dan

91 | H a l a m a n
 c) Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan
organisasi (a definite belief in, and acceptance of,
the values and goals of the organization).

Sikap kerja didefinisikan sebagai suatu keadaan

dimana seorang individu memihak organisasi serta tujuan-
tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan
keangotaannya dalam organisasi.

Dalam penelitiannya Porter dan Steers (dalam

Luthans, 1992 : 125) menunjukkan bahwa komitmen yang
tinggi berpengaruh terhadap tingginya tingkat performansi.
Selain itu seseorang yang mempunyai tingkat komitmen
yang tinggi terhadap organisasinya cenderung untuk
bertahan sebagai anggota dalam waktu yang relatif panjang.

Berikut ini akan dikemukakan beberapa defenisi

mengenai komitmen organisasional dari beberapa ahli.
o Organizational commitment is the degree to which an
employee Identifies with the organization and wants
to continue actively participating in it (Davis and
Newstrom, 1993: 198).
o Organizational commitment is the extent to which an
individual identifies and his involved with his or her
organization and/or is unwilling to leave it. (Baron
and Greenberg, 1997: 190).
o Organization commitment is the strength of an
individual’s iderntification with an organization.
(Nelson & James,1997:109).
Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan
bahwa komitmen organisasional itu menggambarkan sejauh
mana seseorang mengidentifikasikan dirinya dengan
organisasinya dan kesediaannya untuk tetap bertahan
dalam organisasinya.

92 | H a l a m a n
 Komitmen organisasi menurut Noe (2000:364)
yaitu:"organizational commitment is the degree to which an
employee identifies with the organisation and is willing to put
forth effort on its behalf. Individuals whc have low
organizational commitment are often just waiting for the first
good opportunity their jobs. ".
Dimaksudkan bahwa Komitmen organisasi adalah
tingkatan dimana seseorang memposisikan dirinya pada
organisasi dan kemauan untuk melanjutkan upaya
pencapaian kepentingan organisasinya. Individu yang
memiliki komitmen yang rendah pada organisasi seringkali
hanya menunggu kesempatan yang baik untuk keluar dari
pekerjaan mereka.
Pengertian ini memberikan gambaran bahwa
Komitmen organisasi adalah bagaimana seseorang
menempatkan dirinya dalam sebuah organisasi dan
bagaimana seseorang memiliki kemauan untuk tetap
mempertahankan dirinya dalam organisasi.
Selanjutnya, Komitmen organisasi menurut Griffin dan
Moorhead (1998:99) berhubungan dengan kepemihakan
dan keterikatan seseorang terhadap organisasi,
sebagaimana pernyataannya, yaitu:
"organizational commitment reflect an individuals
identification with and attachment to the organization".
Pada sisi yang lain Mottaz (Bratton & Gold, 1999:194)
memandang Komitmen organisasi sebagai: "organizational
commitment as an effective response (attitude) resulting an
evaluation of the work situation which links or attaches the
individual to the organization. Dimaksudkan bahwa
Komitmen organisasi sebagai sebuah respon yang efektif
(sikap) yang menghasilkan sebuah evaluasi pada situasi
kerja yang berhubungan atau keterikatan individu pada
organisasi.
Richard M. Steers mendefinisikan komitmen
organisasi sebagai rasa identifikasi (kepercayaan terhadap

93 | H a l a m a n
nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk
berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi) dan
loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi
yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang pegawai
terhadap organisasinya. Steers berpendapat bahwa
komitmen organisasi merupakan kondisi dimana pegawai
sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran
organisasinya.
Konsep komitmen organisasi telah didefinisikan dan
diukur dengan berbagai cara yang berbeda. Menurut
Cherirington (1996) dalam Khikmah (2005) komitmen
organisasi sebagai nilai personal, yang kadang-kadang
mengacu sebagai sikap loyal pada perusahaan. Robbins
(2003) mengemukakan komitmen organisasi merupakan
salah satu sikap yang merefleksikan perasaan suka atau
tidak suka terhadap organisasi tempat bekerja.
Komitmen organisasi ialah sikap karyawan yang
tertarik dengan tujuan, nilai dan sasaran organisasi yang
ditunjukan dengan adanya penerimaan individu atas nilai
dan tujuan organisasi serta memiliki keinginan untuk
berafiliasi dengan organisasi dan kesediaan bekerja keras
untuk organisasi sehingga membuat individu betah dan
tetap ingin bertahan di organisasi tersebut demi tercapainya
tujuan dan kelangsungan organisasi. Komitmen organisasi
diungkap dengan skala komitmen organisasi. Aspek
komitmen diungkap melalui aspek yang dikemukakan
Schultz dan Schultz (1993, 290) yaitu : (1) penerimaan
terhadap nilai dan tujuan organisasi (2) kesediaan untuk
berusaha keras demi organisasi dan (3) memiliki keinginan
untuk berafiliasi dengan organisasi.
Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari
sekedar keanggotaan formal, karena meliputi sikap
menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan
tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi
pencapaian tujuan. Berdasarkan definisi ini, dalam

94 | H a l a m a n
komitmen organisasi tercakup unsur loyalitas terhadap
organisasi, keterlibatan dalam pekerjaan, dan identifikasi
terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.Rendahnya
komitmen mencerminkan kurangnya tanggung jawab
seseorang dalam menjalankan tugasnya. Mempersoalkan
komitmen sama dengan mempersoalkan tanggung jawab,
dengan demikian, ukuran komitmen seorang pimpinan yang
dalam hal ini adalah kepala sekolah adalah terkait dengan
pendelegasian wewenang (empowerment. Dalam konsep ini
pimpinan dihadapkan pada komitmen untuk
mempercayakan tugas dan tanggung jawab ke bawahan.
Sebaliknya, bawahan perlu memiliki komitmen untuk
meningkatkan kompetensi diri.
Mowday yang dikutip Sopiah(2008)
mengembangkan suatu skala yang disebut Self Report
Scales untuk mengukur komitmen individu terhadap
organisasi. Tiga aspek yang diukur meliputi :

• Affective Commitment, berkaitan dengan emosional,

identifikasi dan keterlibatan individu kepala sekolah
di dalam organisasi.
• Normative Commitment merupakan perasaan-
perasaan individu kepala sekolah tentang kewajiban
yang harus ia berikan kepada organisasi.
• Contituance Commitment berarti komponen
berdasarkan persepsi individu kepala sekolah
tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia
meninggalkan organisasi

Kepuasan kerja merupakan respon afektif atau emosional

terhadap berbagai segi atau aspek pekerjaan seseorang
sehingga kepuasan kerja bukan merupakan konsep tunggal.
Seseorang dapat relatif puas dengan salah satu aspek
pekerjaan dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek
lainnya.

95 | H a l a m a n
Mengukur Kepuasan Kerja
Beberapa
teknik dan
instrumen yang
digunakan dalam
mengukur
kepuasan kerja
pun bermacam-
macam
diantaranya yang
paling populer adalah Skala Kepuasan Brayfield-Rothe
(ukuran umum), Index Deskriptif Pekerjaan, Skala Wajah
GM (ukuran umum), dan Minnesota Satisfaction
Quetionaire.Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan
kerja, diantaranya:

✓ Menggunakan skala indeks deskripsi jabatan (Job

Description Index).
Skala pengukuran ini dikembangkan oleh Smith,
Kendall, dan Hullin pada tahun 1969. Cara
penggunaaanya, yaitu dengan mengajukan
pertanyaan-pertanyaan pada karyawan mengenai
pekerjaan. Setiap pertanyaan yang diajukan, harus
dijawab oleh karyawan dengan menandai jawaban:
ya, tidak, ragu-ragu. Dengan cara ini dapat diketahui
tingkat kepuasan kerja karyawan. Dengan instrumen
ini dapat diketahui secara luas bagaimana sikap
karyawan terhadap komponen-komponen dari
pekerjaan itu. Variabel yang diukur adalah pekerjaan
itu sendiri, gaji, kesempatan promosi, supervisi dan
mitra kerja.

96 | H a l a m a n
 ✓ Menggunakan kuesioner kepuasan kerja Minnesota
(minnesota satisfaction questionare),
Pengukuran kepuasan kerja ini dikembangkan oleh
Weiss dan England pada tahun 1967. Minnesota
Satisfaction Ouestionaire (MSQ) merupakan
instrumen pengukuran kepuasan kerja yang
didasarkan pada orientasi kognitif pekerja, yang
meliputi sejumlah kondisi kerja dimana pekerja
diminta untuk memberikan penilaian. MSQ terdiri dari
dua faktor yang akan mengukur kepuasan kerja
intrinsik (intrinsic job satisfaction) dan mengukur
kepuasan kerja ekstrinsik (extrinvic.job satisfaction).
MSQ mengukur kepuasan kerja yang terkait dengan
kondisi pekerjaan, peluang untuk peningkatan,
kebebasan untuk mempergunakan penilaian sendiri,
kebanggaan dalam melakukan dan menyelesaikan
pekerjaan. Berdasarkan penelusuran pada butir-butir
instrumen, maka terdapat sebelas dimensi penting
dari kepuasan kerja yang mencakup: pekerjaan itu
sendiri, supervise, promosi, hubungan dengan rekan
kerja, gaji, otonomi dan kebijakan organisasi.
Skala ini berisi tanggapan yang mengharuskan
karyawan untuk memilih salah satu dari alternatif
jawaban: sangat tidak puas, tidak puas, netral, puas,
dan sangat puas terhadap pertanyaan yang
diajukan. Berdasarkan jawaban jawaban tersebut
dapat diketahui tingkat kepuasan kerja karyawan.
Teknik minnesota satisfaction questionare, pada
dasarnya sama dengan menggunakan skala Likert.
kelebihan teknik ini antara lain :

• Teknik ini lebih simpel dibandingkan dengan

teknik yang ketiga.

97 | H a l a m a n
 • Teknik ini lebih banyak memberikan alternative
jawaban untuk responden dibandingkan
dengan teknik yang pertama.

✓ Porter Need Satisfaction Questionare adalah suatu

intrumen pengukur kepuasan kerja yang digunakan
untuk mengukur kepuasan kerja para manajer.
Pertanyaan yang diajukan lebih mempokuskan diri
pada permasalahan tertentu dan tantangan yang
dihadapi oleh para manajer.
✓ Critical Incidents,Critical Incidents dikembangakan
oleh Frederick Herzberg. Dia menggunakan teknik ini
dalam penelitiannya tentang teori motivasi dua
faktor. Dalam penelitiannya tersebut dia mengajukan
pertanyaan kepada para karyawan tentang faktor-
faktor apa yang saja yang membuat mereka puas
dan tidak puas.
✓ Pengukuran berdasarkan ekspresi wajah.
Pengukuran kepuasan kerja dengan cara ini
dikembangkan oleh Kunin pada tahun 1955.
Responder diharuskan memilih salah satu gambar
wajah orang, mulai dari gambar wajah yang sangat
gembira, gembira, netral, cemberut dan sangat
cemberut. Kepuasan kerja karyawan akan dapat
diketahui dengan melihat pilihan gambar yang
diambil responden.

Menurut Robbins (2003:73) terdapat dua macam

pendekatan yang secara luas dipergunakan untuk
melakukan pengukuran kepuasan kerja, yaitu sebagai
berikut :
1. Single Global Rating
Yaitu tidak lain dengan minta individu merespon atas
satu pertanyaan seperti : dengan mempertimbangkan
semua hal, seberapa puas anda dengan pekerjaan

98 | H a l a m a n
 anda? Responden menjawab antara “Highly Satisfied”
dan “Highly Dissatisfied”.
2. Summation Score lebih canggih
Mengidentifikasi elemen kunci dalam pekerjaan dan
menanyakan perasaan pekerja tentang masing-masing
elemen. Faktor spesifik yang diperhitungkan adalah
sifat pekerjaan, supervisor, upah sekarang, kesempatan
promosi dan hubungan dengan kondisi kerja.

Sedangkan Greenberg dan Baron (2003:151),

menunjukkan adanya tiga cara untuk melakukan
pengukuran kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut :
1. Rating Scales dan Kuesioner
Rating scales dan kuesioner merupakan pendekatan
pengukuran kepuasan kerja yang paling umum dipakai
dengan menggunakan kuesioner dimana rating scales
secara khusus disiapkan. Dengan menggunakan
metode ini, orang menjawab pertanyaan yang
memungkinkan mereka melaporkan reaksi mereka
pada pekerjaan mereka.
2. Critical Incidents
Critical Incidents dikembangkan oleh Frederick
Herzberg. Dia menggunakan teknik ini dalam
penelitiannya tentang teori motivasi dua faktor. Dalam
penelitiannya tersebut dia mengajukan pertanyaan
kepada para karyawan tentang faktor-faktor apa yang
saja yang membuat mereka puas dan tidak puas. Disini
individu menjelaskan kejadian yang menghubungkan
pekerjaan mereka yang mereka rasakan terutama
memuaskan atau tidak memuaskan. Jawaban mereka
dipelajari untuk mengungkap tema yang mendasari.
Sebagai contoh misalnya apabila banyak pekerja
menyebutkan situasi di pekerjaan dimana mereka
diperlakukan kasar oleh supervisor atau apabila pekerja
memuji supervisor atas sensitifitas yang ditunjukkan

99 | H a l a m a n
 pada masa yang sulit, gaya pengawasan memainkan
peranan penting dalam kepuasan kerja mereka.
3. Interviews
Interview merupakan prosedur pengukuran kepuasan
kerja dengan melakukan wawancara tatap muka
dengan pekerja. Dengan menanyakan secara langsung
tentang sikap mereka, sering mungkin mengembangkan
lebih mendalam dengan menggunakan kuesioner yang
sangat terstruktur. Dengan mengajukan pertanyaan
secara berhati-hati kepada pekerja dan mencatat
jawabannya secara sistematis, hubungan pekerjaan
dengan sikap dapat dipelajari.

Aspek Kepuasan Kerja

Terdapat lima aspek dalam Job Description Index
(JDI) untuk mengukur kepuasan kerja dalam hal mana
seharusnya manajer memiliki perhatian kepada (Wood, et
al., 1998).

Kelima aspek JDI dari kepuasan kerja meliputi:

1. Pekerjaan itu sendiri (Work It self). Setiap pekerjaan

memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai
dengan bidang nya masing-masing. Sukar tidaknya
suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa
keahliannya dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan
tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi
kepuasan kerja.
2. Atasan (Supervisior). Atasan yang baik berarti mau
menghargai pekerjaan bawahannya. Bagi bawahan,
atasan bisa dianggap sebagai figur ayah/ibu/teman
dan sekaligus atasannya.

100 | H a l a m a n
 3. Teman sekerja (Workers). Merupakan faktor yang
berhubungan dengan hubungan antara pegawai
dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik
yang sama maupun yang berbeda jenis
pekerjaannya.
4. Promosi (Promotion). Merupakan faktor yang
berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan
untuk memperoleh peningkatan karir selama bekerja.
5. Gaji/Upah (Pay). Merupakan faktor pemenuhan
kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau
tidak.

Sementara itu, berdasarkan Index of Work

Satisfactions (IWS), terdapat enam aspek untuk mengukur
tingkat kepuasan kerja (dalam Jernigen III, Beggs, dan
Kohut 2002). Keenam aspek: tersebut adalah

• otonomi (autonomy),
• interaksi (interaction),
• upah (pay),
• status profesional (professional status),
• kebijakan organisasi (organizational policies), dan
• persyaratan pekerjaan atau tugas (task
requirements).

Organ dan Near (dalam Moorman, 1993)

menyarankan bahwa mengukur kepuasan kerja sebaiknya
didasarkan pada kondisi dan sikap pekerja, yakni meminta
pekerja untuk menilai aspek-aspek yang terkait dengan
kondisi pekerjaannya sebagai rujukan, dan bidang pada
penilaian yang didasarkan pada emosi atau perasaannya.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2005)terdapat lima

faktor yang dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan yaitu:

101 | H a l a m a n
 a) Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan). Model ini
mengajukan bahwa kepuasan ditentukan tingkatan
karakteristik pekerjaan yang memungkinkan
kesempatan pada individu untuk memenuhi
kebutuhannya.
b) Discrepancies (perbedaan). Model ini menyatakan
bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi
harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan
perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang
diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan
lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan
tidak puas. Sebaliknya diperkirakan individu akan
puas apabila mereka menerima manfaat diatas
harapan.
c) Value attainment (pencapaian nilai). Gagasan value
attainment adalah bahwa kepuasan merupakan hasil
dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan
nilai kerja individual yang penting.
d) Equity (keadilan). Dalam model ini dimaksudkan
bahwa kepuasan merupakan fungsi dari seberapa
adil individu diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan
merupakan hasil dari persepsi orang bahwa
perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif
lebih menguntungkan dibandingkan dengan
perbandingan antara keluaran dan masukkan
pekerjaan lainnya.
e) Dispositional/genetic components (komponen
genetik). Beberapa rekan kerja atau teman tampak
puas terhadap variasi lingkungan kerja, sedangkan
lainnya kelihatan tidak puas. Model ini didasarkan
pada keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian
merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik.
Model menyiratkan perbedaan individu hanya
mempunyai arti penting untuk menjelaskan
kepuasan kerja seperti halnya karakteristik

102 | H a l a m a n
 lingkungan pekerjaan.

Indikator Kepuasan Kerja

Penelitian dari Spector (Yuwono, 2005, p. 69)
mendefinisikan kepuasan sebagai cluster perasaan evaliatif
tentang pekerjaan dan ia dapat mengidentifikasikan
indikator kepuasan kerja dari sembilan aspek yaitu :

✓ Upah : jumlah dan rasa keadilannya

✓ Promosi : peluang dan rasa keadilan untuk
mendapatkan promosi
✓ Supervisi : keadilan dan kompetensi penugasan
menajerial oleh penyelia
✓ Benefit: asuransi, liburan dan bentuk fasilitas yang
lain
✓ Contingent rewards : rasa hormat, diakui dan
diberikan apresiasi
✓ Operating procedures : kebijakan, prosedur dan
aturan
✓ Coworkers : rekan kerja yang menyenangkan dan
kompeten
✓ Nature of work : tugas itu sendiri dapat dinikmati atau
tidak
✓ Communication : berbagai informasi didalam
organisasi (vebal maupun nonverbal)

Adapun indikator-indikator kepuasan kerja menurut

Hasibuan (2001) antara lain:

1. Kesetiaan

103 | H a l a m a n
 Penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap
pekerjaannya, jabatannya, dan organisasi. Kesetiaan ini
dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan
membela
organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari
rongrongan orang yang tidak bertanggung jawab.

2. Kemampuan
Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas
yang dapat dihasilkan karyawan tersebut dari uraian
pekerjaannya.

3. Kejujuran
Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-
tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri
maupun terhadap orang lain.

4. Kreatifitas
Penilai menilai kemampuan karyawan dalam
mengembangkan kreativitasnya untuk menyelesaikan
pekerjaannya, sehingga akan dapat bekerja lebih baik.

5. Kepemimpinan
Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, mempunyai
pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat
memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja
secara efektif.

6. Tingkat Gaji
Penilai menilai jumlah gaji yang diberikan perusahaan
dan diterima karyawan harus sesuai dengan apa yang
karyawan berikan kepada perusahaan agar mereka
merasa puas.
7. Kompensasi tidak langsung

104 | H a l a m a n
 Penilai menilai pemberian balas jasa yang memadai dan
layak kepada para karyawan atas kontribusi mereka
membantu perusahaan mencapai tujuannya. Pemberian
balas jasa atau imbalan atas tenaga, waktu, pikiran serta
prestasi yang telah diberikan seseorang kepada
perusahaan.
8. Lingkungan Kerja
Penilai menilai lingkungan kerja yang baik dapat
membuat karyawan merasa nyaman dalam bekerja

Menurut Robbin (2002), aspek-aspek kerja yang

berpengaruh terhadap kepuasan kerja adalah :
1. Kepuasan kerja sebagai respon emosional terhadap
situasi kerja (kondisi kerja itu sendiri).
2. Hasil kerja yang diperoleh atau yang diharapkan
(pendapatan, promosi).
3. Kepuasan kerja mempresentasikan beberapa sikap yang
merupakan sumber kepuasan kerja (hubungan kerja
dengan atasan, rekan kerja).

Jadi, dapat disimpulkan indikator dari kepuasan kerja

yang dimaksud di sini adalah : 1) Kepuasan terhadap atasan
; 2) Kepuasan terhadap rekan kerja; 3) Kepuasan terhadap
pekerjaan ; 4) Kepuasan terhadap peluang promosi ;
5) Kepuasan terhadap pendapatan.
Tolok ukur kepuasan kerja yang mutlak sulit untuk
dicarikarena setiap individu karyawan berbeda standar
kepuasannya. Secara umum indikator kepuasan kerja
sebagai berikut :

105 | H a l a m a n
 a. Kepuasan pada Pekerjaan itu sendiri (Satisfaction
with theWork Itself).

Pekerjaan yang dilakukan oleh seorang karyawan

akan dapat menghasilkan kepuasan kerja, motivasi
intern, prestasi kerja yang tinggi, tingkat kemangkiran
yang rendah dan tingkat labour turn over yang
rendah . Hal ini bisa dicapai apabila :

✓ Pekerjaan itu dialami sebagai sesuatu yang

berarti, bermanfaat atau penting.
✓ Pekerja menyadari bahwa dirinya
bertanggungjawab atas hasil pekerjaan itu
secara pribadi.
✓ Pekerja dapat memastikan dengan cara yang
teratur dan terandalkan mengenai hasil
usahanya; apa saja yang telah dicapai, dan
memuaskan atau tidak.

Robbins (1996) memperjelas bahwa salah satu

penentu kepuasan kerja adalah pekerjaan yang
secara mental bersifat menantang. Artinya
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka,
dan menawarkan berbagai macam tugas,
kebebasan, dan umpan balik pekerjaan. Pada saat
tantangan tersebut mampu dilampaui secara baik
oleh karyawan, maka kepuasan terhadap pekerjaan
akan terasakan.

Sementara itu pendapat yang dikemukakan oleh

Wall dan Martin dalam Spector (1997), bahwa “ job
characteristic refer to the content and nature of job
tasksthemselves “ (karakteristik pekerjaan mengacu
pada isi dan kondisi dari tugas-tugas itu sendiri).
Dapat disimpulkan bahwa karakteristik pekerjaan

106 | H a l a m a n
 merupakan ciri yang terkandung dalam suatu
pekerjaan, yang terdiri dari berbagai dimensi inti dari
suatu pekerjaan.

b. Kepuasan pada Pembayaran (Satisfaction with

Pay)

Kepuasan pada pembayaran merupakan hal yang

bersifat multi dimensional. Hal ini berarti bahwa
kepuasan karyawan bukan hanya terletak pada
jumlah gaji/ upah semata, namun lebih dari itu
kepuasan pada pembayaran dibentuk dari empat
dimensi yaitu:

✓ Kepuasan terhadap administrasi dan kebijakan

penggajian.
✓ Kepuasan terhadap berbagai jenis tunjangan
yang ada .
✓ Kepuasan terhadap tingkat gaji /upah
✓ Kepuasan terhadap kenaikan gaji/ upah

c. Kepuasan pada Promosi ( Satisfaction with

Promotion)

Kesempatan untuk dipromosikan merupakan hal

yang dapat memberikan kepuasan pada karyawan.
Kesempatan ini merupakan bentuk imbalan yang
bentuknya berbeda dengan imbalan yang lain.
Promosi bisa dilakukan berdasarkan senioritas
karyawan maupun berdasarkan kinerja. Promosi
dengan kenaikan gaji 20% lebih memuaskan
daripada promosi yang kenaikan gajinya hanya 10
% . Maka wajar apabila promosi di kalangan
eksekutif lebih dirasa memuaskan daripada promosi
dikalangan karyawan level bawah. (Luthans 1992).

107 | H a l a m a n
 Patchen dalam Fieldmand & Arnold (1983)
menemukan hasil penelitian bahwa karyawan yang
merasa berhak mendapat promosi tetapi tidak jadi
dipromosikan, ternyata lebih sering absen daripada
karyawan lain yang memang belum mendapat
kesempatan dipromosikan.

d. Kepuasan pada Supervisi ( Satisfaction with

Supervision )
Supervisi merupakan salah satu hal yang cukup
penting sebagai sumber kepuasan kerja. Kepuasan
terhadap supervisi sangat berkaitan dengan gaya
kepemimpinan supervisi. Cukup banyak penelitian
yang membahas pengaruh kepemimpinan terhadap
kepuasan kerja maupun produktivitas kerja (Berry
1998)

Sehubungan dengan hal itu, setidaknya terdapat dua

dimensi gaya supervisor yang dapat mempengaruhi
kepuasan kerja:

1. Supervisor yang berorientasi pada karyawan

(Employee Centeredness).

Dimensi ini diukur dari tingkat seberapa sering

supervisor memberikan perhatian secara
personal pada karyawan, dalam hubungannya
dengan kesejahteraan karyawan. Hal ini
ditunjukkan dengan tindakan mengecek
seberapa baik karyawan melaksanakan
pekerjaannya; memberikan arahan/ nasehat/
bantuan secara individual, dan berkomunikasi
dengan karyawan secara wajar sebagaimana
berkomunikasi dengan atasan maupun
karyawan yang tingkatannya lebih tinggi.

108 | H a l a m a n
 2. Supervisor yang mengutamakan partisipasi
karyawan (employee participation).

Dimensi ini digambarkan sebagai tindakan para

manajer yang mengajak karyawannya untuk
berpartisipasi dalam membicarakan berbagai
persolan yang akan mempengaruhi pekerjaan
mereka. Dalam banyak kasus, pendekatan
kepemimpinan seperti ini telah memberikan
tingkat kepuasan yang tinggi. Hasil penelitian
telah menyebutkan bahwa partisipasi karyawan
berdampak positip pada kepuasan kerja. Iklim
partisipatif yang dikembangkan oleh supervisor
di tempat kerja, ternyata memberikan efek
substansial bagi kepuasan karyawan.

e. Kepuasan pada Rekan Kerja (Satisfaction with

Coworkers)

Rekan kerja dapat menjadi sumber kepuasan

karyawan, manakala antar karyawan diberi
kesempatan untuk berinteraksi satu sama lain.
Dalam sebuah penelitian di industri mobil, Walter &
Guest dalam Feldman & Arnold (1983) menemukan
fakta bahwa karyawan yang terisolasi ternyata tidak
menyukai pekerjaannya, dan sengaja mengisolasi
diri dari lingkungan sosial karena ada alasan
pribadi.Beberapa penelitian lainnya (Kerr et al. dalam
Feldman & Arnold 1983) telah menemukan bahwa
manakala kesempatan yang diberikan pada
karyawan untuk berkomunikasi hanya sedikit, maka
kepuasan mereka rendah dan cenderung terjadi turn
over. Rekan kerja bahkan merupakan sumber
kepuasan kerja yang lebih kuat ketika anggotanya

109 | H a l a m a n
 memiliki kemiripan dalam nilai-nilai dan perilaku.
Berjumpa dengan orang-orang yang memiliki
kemiripan nilai menyebabkan bertambahnya rasa
persahabatan. Nilai perasaan dari suatu kelompok
kerja berkaitan erat dengan kepuasan kerja.

Ketidakpuasan Karyawan
Menurut Robbins (2001) karyawan yang tidak
memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai
kematangan psikologis dan bisa menjadi frustasi.

Gambar 3.2. Respon Ketidakpuasan Karyawan

Ada konsekuensi ketika karyawan menyukai
pekerjaan mereka, dan ada konsekuensi ketika karyawan
tidak menyukai pekerjaan mereka. Dalam suatu organisasi
ketidakpuasan kerja dapat ditunjukan melalui berbagai cara,
Robins and Judge (2009) menerangkan ada 4 respon yang
berbeda satu sama lain dalam 2 dimensi yaitu
konstruktif/destruktif dan aktif/pasif (disajikan pada gambar
3.2), dengan penjelasan sebagai berikut(6) :

110 | H a l a m a n
 1) Exit ,Ketidakpuasan ditunjukkan melalui perilaku
diarahkan pada meninggalkan organisasi,
termasuk mencari posisi baru atau
mengundurkan diri.
2) Voice , Ketidakpuasan ditunjukkan melalui usaha
secara aktif dan konstruktif untuk memperbaiki
keadaan, termasuk menyarankan perbaikan,
mendiskusikan masalah dengan atasan, dan
berbagai bentuk aktivitas perserikatan.
3) Loyalty ,Ketidakpuasan ditunjukkan secara pasif,
tetapi optimistik dengan menunggu kondisi
untuk memperbaiki, termasuk dengan
berbicara bagi organisasi dihadapan kritik
eksternal dan mempercayai organisasi dan
manajemen melakukan hal yang benar.
4) Neglect, Ketidakpuasan ditunjukkan melalui
tindakan secara pasif membiarkan kondisi
semakin buruk, termasuk kemangkiran atau
keterlambatan secara kronis, mengurangi
usaha, dan meningkatkan tingkat kesalahan.

Secara umum dapat dijelaskan ketika karyawan

merasa tidak puas, dapat melakukan beberapa hal seperti
gambar 3.2.

1) Ketika karyawan lebih aktif dan peduli dengan

pekerjaanya maka karyawan akan bersuara,
dengan maksud karyawan memperhatikan
perkembangan perusahaan dan kinerja dirinya.
2) Ketika karyawan tidak aktif dengan
pekerjaannya dan dia bisa peduli/memperbaiki
maka karayawan tersebut loyal terhadap
perusahaan tersebut. Karena karyawan
tersebut akan mengikuti apa yang dikatakan
oleh pemimpinnya walaupun karyawan

111 | H a l a m a n
 tersebut tidak aktif di organisasi atau
perusahaan tersebut.
3) Apabila karyawan tidak memperbaiki/peduli
terhadap perusahaan dan karyawan tersebut
masih aktif dissuatu perusahaannya, maka
yang akan dilakukan olehnya adalah keluar
atau mengundurkan diri. Karena ketika
karyawan aktif dan merasa tidak peduli dengan
pekerjaanya mereka akan mengundurkan diri
agar mendapatkan kenyamanan atau
kepuasan kerja di perusahaan lain
4) Terakhir ketika karyawan sudah tidak aktif dan
tidak peduli dengan perkembangan PT.
Indofood Sukses Makmur, maka karyawan
tersebut akan merusak organisasi dan
menghancurkan perusahaan serta dampak
buruk kepada rekan kerja lainnya sebagai
karyawan, organisasi serta perusahaannya.

Gambar 3.3. Penyebab Ketidakpuasan Kerja

Dari hasil survey yang dilakukan di Amerika Serikat,

penyebab utama ketidakpuasan kerja lebih banyak
disebabkan oleh kondisi stress ditempat kerja dan
berikutnya dalah masalah gaji yang tidak sesuai dengan
harapan, seperti terlihat pada gambar 3.3.

112 | H a l a m a n
Kepuasan dan ketidakpuasan karyawan dapat berdampak
pada pada produktivitas, kemangkiran dan keluarnya
karyawan (Robbins, 2003).

1. Kepuasan dan produktivitas

Pandangan ini mengenai hubungan kepuasan kerja
pada hakekatnya dapat dikatakan bahwa seorang
karyawan yang bahagia adalah seorang pekerja yang
produktif. Misalnya adanya hubungan yang lebih kuat
bila perilaku karyawan tidak dikendalikan oleh faktor-
faktor luar. Jadi jika melakukan suatu pekerjaan yang
baik secara intrinsik akan merasa senang mengenai
hal tersebut karena dapat menghasilkan produktivitas
yang lebih tinggi serta dapat menimbulkan kepuasan
kerja yang tinggi pula. Sehingga dapat meningkatkan
pengakuan dari perusahaan yaitu gaji dan promosi.
Ganjaran ini selanjutnya menentukan tingkat kepuasan
kerja.
2. Kepuasan dan kemangkiran
Pandangan mengenai kepuasan dan kemangkiran
karyawan yang tidak mendapatkan kepuasan atas
lingkungan sosial kerjanya maka akan cenderung untuk
tidak masuk kerja/lebih sering mangkir. Pekerja yang
tidak puas tidak harus mangkir tetapi mereka merasa
lebih mudah bereaksi terhadap kesempatan untuk
melakukan itu. Semuanya kemangkiran yang tidak
valid itu dapat dikurangi dengan menyediakan berbagai
insentif yang dapat mendorong pegawai masuk kerja
seperti misalnya undian modifikasi perilaku organisasi,
dan sebaliknya jika karyawan merasa terpuaskan atas
hasil kerjanya maka dapat mendorong keaktifan
karyawan dalam hal kehadiran atau absensi.

113 | H a l a m a n
3. Kepuasan dan tingkat keluarnya karyawan
Kepuasan juga dihubungkan segara negatif dengan
keluarnya karyawan, tetapi keadaan itu lebih kuat dari
pada apa yang kita temukan untuk kemangkiran.
Sedangkan faktor-faktor yang dapat menghalangi
keluarnya karyawan untuk meninggalkan pekerjaannya
adalah kondisi pasar kerja, pengharapan akan
kesempatan kerja dan panjangnya masa kerja
dalam organisasi. Kepuasan kerja yang tinggi berkaitan
dengan rendahnya tingkat keluarnya karyawan atau
pergantian karyawan. Para karyawan yang lebih puas
kemungkinan besar lebih lama bertahan dengan
majikan mereka, begitu pula sebaliknya karyawan yang
tidak puas akan cenderung untuk keluar
dari pekerjaannya, mereka mencari sesuatu yang lebih
baik di tempat lain dan meninggalkan majikan mereka
walaupun rekan kerja mereka merasa lebih puas dan
memilih untuk tetap tinggal disana. Jadi keluarnya
karyawan cukup merugikan perusahaan baik secara
langsung maupun tidak langsung, karena dapat
mempengaruhi karyawan lainnya yang masih tetap
bekerja disana, mereka akan merasa tidak puas harus
berpisah dengan rekan kerjanya yang bernilai dan
timbul gangguan pola sosial yang telah dibina selama
ini. Di samping itu untuk dipertimbangkan kemungkinan
yang timbul dari keadaan tersebut yaitu keterbukaan
kesempatan yang lebih besar untuk melakukan promosi
intern dan tambahan keahlian pegawai yang baru
diangkat.

114 | H a l a m a n
Questions For Review
1) What are the main components of attitudes? Are
these components related or unrelated?
2) Does behavior always follow from attitudes? Why or
why not? Discuss the factors that affect whether
behavior follows from attitudes.
3) What are the major job attitudes? In what ways are
these attitudes alike? What is unique about each?
4) How do we measure job satisfaction?
5) What causes job satisfaction? For most people, is
pay or the work itself more important?
6) What outcomes does job satisfaction influence?
What implications does this have for management?

Case Incident
Crafting a Better Job
Consider for a moment a midlevel manager at a
multinational foods company, Fatima, who would seem to be
at the top of her career. She’s consistently making her
required benchmarks and goals, she has built successful
relationships with colleagues, and senior management have
identified her as “high potential.” But she isn’t happy with her
work. She’d be much more interested in understanding how
her organization can use social media in marketing efforts.
Ideally, she’d like to quit and find something that better suits
her passions, but in the current economic environment this
may not be an option. So she has decided to proactively
reconfigure her current job.

115 | H a l a m a n
Fatima is part of a movement toward job “crafting,” which is
the process of deliberately reorganizing your job so that it
better fits your motives, strengths, and passions. The core of
job crafting is creating diagrams of day-to-day activities with
a coach. Then you and the coach collaboratively identify
which tasks fit with your personal passions, and which tend
to drain motivation and satisfaction. Next the client and
coach work together to imagine ways to emphasize
preferred activities and de-emphasize those that are less
interesting. Many people engaged in job crafting find that
upon deeper consideration, they have more control over
their work than they thought. So how did Fatima craft her
job? She first noticed that she was spending too much of her
time monitoring her team’s performance and answering
team questions, and not enough time working on the
creative projects that inspire her. She then considered how
to modify her relationship with the team so that these
activities incorporated her passion for social media
strategies, with team activities more centered around
developing new marketing. She also identified members of
her team who might be able to help her implement these
new strategies and directed her interactions with these
individuals toward her new goals. As a result, not only has
her engagement in her work in creased, but she has also
developed new ideas that are being recognized and
advanced within the organization. In sum, she has found
that by actively and creatively examining her work, she has
been able to craft her current job into one that is truly
satisfying.

Questions
1. Why do you think many people are in jobs that are not
satisfying? Do organizations help people craft sat-
isfying and motivating jobs, and if not, why not?

116 | H a l a m a n
 2. Think about how you might reorient yourself to your own
job. Are the principles of job crafting described above
relevant to your work? Why or why not?
3. Some contend that job crafting sounds good in principle
but is not necessarily available to everyone. What types
of jobs are probably not amenable to job rafting
activities?
4. Are there any potential drawbacks to the job crafting
approach? How can these concerns be minimized?

117 | H a l a m a n
Emosi dan Mood
Emosi bisa
menjadi bagian penting
dari cara orang
berperilaku di tempat
kerja. Peran emosi yang
terlihat dalam kehidupan
kita, perilaku organisasi
telah memberi topik
sedikit perhatian pada
emosi. Pandangan umum tentang emosi adalah ketika
seseorang mengalami suatu kejadian di lingkungannya dan
kejadian tersebutlah yang membentuk emosi dalam diri kita.
Awalnya dari lingkungan lalu tubuh bereaksi sebagai
respon, berikutnya perubahan fisiologis ini memunculkan
emosi. Emosi dalam organisasi memiliki fungsi salah
satunya untuk menjadi kritik atas pemikiran rasional.
Seperti, pembagian proyek dalam kasus tadi. Walau Kepala
Kantor telah membagi sesuai dengan kemampuan, namun
apabila ada ketidakcocokan antar personal justru dapat
berakibat buruk bagi proyek. Fungsi lainnya yaitu menjadi
motivasi. Misal, emosi positif yang ditampilkan oleh seorang
staf (bekerja dengan perasaan bahagia) akan memengaruhi
staf lain untuk memiliki emosi positif itu juga. Organisasi
seringkali tidak memperbolehkan karyawan
mengekspresikan emosi karena dapat mempengaruhi

118 | H a l a m a n
rasionalitas. Namun nyatanya setiap tindakan manusia tetap
dipengaruhi oleh emosi.

Gambar 4.1. Hubungan antara Afeksi,

Emosi dan Mood

Terdapat 3 istilah yang akan dibahas pada Bab 4,

seperti terlihat pada gambar 4.1 ini, diantaranya adalah
Afeksi, Emosi, dan Suasana Hati. Afeksi (Affecting) adalah
istilah umum yang mencakup kisarann yang luasdari
perasaan yang dialami seseorang, meliputi emosi maupun
suasana hati. Emosi (emotion) adalah perasaaan intens
yang diarahkan pada seorang atau seseuatu. Suasana hati
(Mood) adalah perasaan yang kurang intens dibandingkan
emosi dan sering (meskipun tidak selalu) muncul tanpda
sebuah persitiwa spesifik sebagai stimulus.
Para ahli mempercayai bahwa emosi akan lebih cepat
datang dibandingkan dengan suasana hati. Sebagai contoh
ketika seseorang berlaku kasar pada anda, secara reflek
anda akan merasa marah akan sikap tersebut. Emosi yang
Intens mungkin datang dan pergi dengan cepat sampai
pada hitungan detik. Ketika anda tiba-tiba pada suasana
yang buruk dengan segara anda akan merasa sedih.

119 | H a l a m a n
 A. Emosi (Emotions)
Emosi muncul dan hilang dalam waktu lebih sekejap
dibandingkan mood. Emosi dapat mempengaruhi dan
merubah mood, begitu pula mood dapat membuat individu
lebih emosional saat menanggapi kejadian. Perasaan pada
mood tidak dapat dikaitkan pada satu kejadian manapun.
Seseorang yang mengalami suatu mood, berada dalam
kondisi bukan dirinya yang biasanya.Emosi merupakan jenis
khusus dari afek yang merefleksikan eksistensi tujuan
spesifik individu sehingga reaksi emosi lebih jelas dan lebih
kuat daripada suasana hati yang bersifat umum dan
temporer. Emosi primer bersifat universal artinya berlaku
umum, dialami/diterima/diakui banyak orang. Yang termasuk
emosi primer adalah senang/bahagia, sedih, takut, marah,
terkejut, dan jijik. Misalnya saat melihat kue, semua orang
ingin memakannya, sebaliknya jia melihat kotoran semua
orang pasti jijik. Emosi sekunder yaitu beberapa perilaku
dilabeli emosi terutama emosi sosial, seperti perilaku malu,
irihati, rasa bersalah, dan bangga. Ini tidak berlaku pada
semua orang. Ada orang yang malu jika tampil menyanyi di
depan umum, tetapi ada orang yang malah merasa
bahagian dan bangga jika menyanyi dan ditonton banyak
orang.
Pembagian jenis emosi menurut Lazarus (1991, dalam
Prawitasari 2012) membaginya menjadi dua yaitu (1)
kelompok emosi negatif dan kelompok emosi positif. Emosi
negatif: marah, takut, cemas, rasa bersalah, malu, sedih,
irihati dan jijik; (2) Emosi positif: senang, bahagia dan cinta.
Emosi negatif muncul dari anggitan (appraisal) terhadap
stimulus lingkungan yang tidak sesuai dan tidak sama (goal
irelevance dan goal incongruence) dengan tujuan sehingga
stimulus dipandang menunda, menghilangkan, menentang,
atau bahkan mengancam tujuan individu. Emosi positif
muncul dari anggitan terhadap stimulus lingkungan yang

120 | H a l a m a n
sesuai dan sama dngan tujuan (goal relevance dan goal
congruence) sehingga stimulus dinilai mendukung
pencapaian tujuan individu. Menurut Lewin (1992) tujuan
individu adalah merefleksikan nilai-nilai yang dianutnya.
Dalam hal intensitas, emosi mencakup dua keadaan
yakni keadaan perasaan subjektif (emotion as state) dan
kesiapan untuk bertindak [(action readiness, Lazarus, 1991;
dalam Prawitasari, 2012)]. Ekspresi suatu emosi selalu
melibatkan dua hal tersebut, yang selalu dibarengi dgn
perubahan fisiolgis. Misalnya, marah selalu merupakan
perasaan yg disertai dengan perubahan fisiologis spt
aktifitas otak, biokimia tubuh, detak jantung, ritme
pernafasan, dan tingkat tekanan darah di otot-otot, yg
memungkinkan ndividu siap bertindak menyerang objek
penyebab marah, baik secara verbal maupun non verbal,
secara intensif daripada ketika ia sedang tidak marah.
Demikian juga dgn jenis emosi lainnya spt takut, sedih,
riang, gembira, jijik, dan terhina, selalu berkaitan dgn
keadaan subjektif dan perubahan fisiologis yg menyiapkan
individu utk bertindak tertentu. Menurut Frijda (2004), emosi
bisa muncul dlm bentuk perilaku yg meledk-ledak atau
impulsif.
Sebagai suatu keadaan dan kesiapan bertindak, emosi
terwujud dalam reaksi spontan dan reaksi konstan (Lazarus,
1991). Dalam reaksi spontan, emosi akan muncul spontan
ketika menghadapi situasi khusus dan anggitan khusus
pula, misalnya, seorang siswa spontan marah letika
bukunya dirobek teman. Sebagai reaksi konstan, suatu
emosi ertentu menjadi respon permanen yang terwujud
dalam kecenderungan konstan (tetap) seseorang. Artinya,
seseorang sering menggunakan salah satu emosi dan
tindakan tertentu dalam mereaksi berbagai lingkungan.
Misalnya, dalam mereaksi inglah laku nakal siswa, seorang
guru cenderung menggunakan emosi marah dan menjewer
telinga, sehingga siswa yg sering dimarahi dan dijewer akan

121 | H a l a m a n
mengatakan guru tersebut pemarah, memiliki sifat suka
marah, atau mudah marah

B. Suasana Hati (mood)

Merefleksikan perubahan temporer ‘afek’ berkaitan
dengan harapan tentang kecenderungan umum positif atau
negatif. Sebagai bagian dari afek, suasana hati juga
berfungsi untuk memberi sinyal atau informasi kepada
individu tentang kemungkinan senang atau kecewa dalam
suatu interaksi dengan lingkunagan sosial atau fisik.
Suasana hati menjadi cerah jika lingkungan memberikan
kesenangan dan menjadi muram jika lingkungan tidak
memberikan kesenangan. Suasana hati yang baik dapat
meningkatkan perilaku kecenderungan mendekat ke
interaksi sosial, perilaku prososial, dan tantangan.
Sedangkan suasana hati yang buruk meningkatkan respon
semakin menjauh dan membela diri.
Contoh, seorang anak dengan suasana hati tidak
tenang, akan menolak untuk makan bersama keluarga,
walaupun disajikan makanan yang sangat enak. Demikian
juga, jika siswa mengikuti pembelajaran di kelas dengan
‘hati yang tidak tenteram’. Kosentrasi siswa tersebut besar
kemungkinan akan terganggu sehingga materi pelajaran
menjadi tidak bermakna, bahkan ia cenderung ingin segera
pelajaran berakhir. Siswa seperti ini ingin segera bermain
atau beraktifitas tanpa suatu aturan, beraktifitas secara tidak
formal. Karena dengan demikian, ia akan merasa bebas dari
suasana hati yang kacau.

C. Rasa (Affect)
Afek mencakup pengertian sikap, nilai-nilai (value),
semangat belajar, tanggungjawab, dan keterlibatan emosi
siswa (Bloom, 1982). Denton dan McKinney (2004)
menunjukkan delapan aspek afektif yg berkorelasi posoitif

122 | H a l a m a n
dengan prestasi yaitu: (1) merasa mampu (2) menganggap
penting (3) komitmen melakukan tugas (4) Merasa rileks
selama ikuti pelajaran (5) merasa sebagai anggota kelas, (6)
merasa diterima dan dihargai oleh guru (7) merasa tertarik
dengan pelajaran dan (8) merasa diterima dan dihargai oleh
teman-teman kelas. Rasa (Affect) adalah isitilah umum
yang mencakup beragam perasaan yang dialami seseorang,
ini mencakup emotions dan moods. Emosi (Emotions)
adalah perasaan intens yang diarahkan pada seseorang
atau sesuatu. Mood (Moods) adalah perasaan yang kurang
intens dibandingkan emosi, yang tidak diarahkan, dan
terkadang muncul tanpa ada kejadian yang menstimuli.
Emosi dan moods akan mempengaruhi individu
didalam sebuah organisasi. Maka dari itu sangat
diperlukan seseorang untuk tahu dan mengertiapa itu
kepribadian dan emosi baik dari segi pengertian, ciri – ciri,
dll. Dengan penguasaan materi tentang emosi dan mood ini
diharapkan setiap individu akan bisa menempatkan dirinya
didalam sebuah organisasi. Keberhasilan sebuah organisasi
sangat ditentukan oleh setiap individu di dalamnya.

Emosi Dasar
Emosi yaitu
kemarahan, penghinaan,
antusiasme, rasa iri,
ketakutan, frustrasi,
kekecewaan, rasa malu,
kebencian, kebahagiaan,
kebencian, harapan,
kecemburuan, sukacita, cinta, kesombongan, kejutan, dan

123 | H a l a m a n
kesedihan. Banyak periset telah mencoba membatasi
mereka pada rangkaian yang mendasar. Tetapi beberapa
orang berpendapat bahwa tidak masuk akal untuk berpikir
dalam pengertian emosi "dasar" karena bahkan emosi yang
jarang kita alami, seperti syok, dapat memiliki efek yang
kuat pada kita. Peneliti lain, bahkan filsuf, mengatakan
bahwa ada emosi universal yang umum bagi semua orang.
René Descartes, yang sering disebut pendiri filsafat modern,
mengidentifikasi enam "hasrat sederhana dan primitif" -
keajaiban, cinta, kebencian, keinginan, kegembiraan, dan
kesedihan - dan berpendapat bahwa "semua yang lain
terdiri dari beberapa dari enam atau spesies ini Dari mereka.
Meskipun filsuf lain seperti Hume, Hobbes, dan Spinoza
mengidentifikasi kategori emosi, bukti adanya serangkaian
emosi dasar masih menunggu periset kontemporer.
Psikolog telah mencoba untuk mengidentifikasi
emosi dasar dengan mempelajari ekspresi wajah. Satu
masalah adalah bahwa beberapa emosi terlalu rumit agar
mudah ditunjukkan di wajah kita. Banyak yang menganggap
cinta sebagai emosi yang paling universal, misalnya, namun
tidak mudah mengekspresikannya hanya dengan ekspresi
wajah. Budaya juga memiliki norma yang mengatur ekspresi
emosional, jadi cara kita mengalami emosi tidak selalu sama
dengan cara kita menunjukkannya.
Orang-orang di Amerika Serikat dan Timur Tengah
mengakui senyuman sebagai indikasi kebahagiaan, namun
di Timur Tengah, senyuman juga lebih cenderung dilihat
sebagai tanda ketertarikan seksual, sehingga perempuan
telah belajar untuk tidak tersenyum kepada laki-laki. Di
negara-negara kolektif, orang lebih cenderung mempercayai
penampilan emosional orang lain berkaitan dengan
hubungan di antara mereka, sementara orang-orang dalam
budaya individualistis tidak menganggap ekspresi emosional
orang lain ditujukan pada mereka.

124 | H a l a m a n
 Pegawai ritel Prancis, sebaliknya, sangat terkenal
karena bersikap bermuka masam terhadap pelanggan
(seperti yang dilaporkan oleh pemerintah Prancis sendiri).
Pembeli Jerman yang serius dilaporkan telah dimatikan oleh
penyambut tamu ramah Walmart dan staf yang sangat
membantu. Banyak perusahaan saat ini menawarkan
program manajemen kemarahan untuk mengajar orang
untuk mengandung atau bahkan menyembunyikan
perasaan batin mereka. Tidak mungkin para psikolog atau
filsuf akan sepenuhnya menyetujui serangkaian emosi
dasar, atau bahkan mengenai apakah ada hal seperti itu.
Meski begitu, banyak peneliti menyepakati enam emosi
universal-kemarahan, ketakutan, kesedihan, kebahagiaan,
jijik, dan kejutan. Beberapa bahkan menyusunnya bersama
sebuah kontinum: kebahagiaan - kejutan-ketakutan -
kesedihan - kemarahan - jijik. Semakin dekat dua emosi
saling terkait dalam kontinum ini, semakin besar
kemungkinan orang akan membingungkan mereka.
Terkadang kita menyalahkan kebahagiaan karena terkejut,
tapi jarang kita membingungkan kebahagiaan dan jijik.
Selain itu, seperti yang akan kita lihat nanti, faktor budaya
juga dapat mempengaruhi interpretasi
Bila emosi dikategorikan menjadi dua kelompok
postif dan negatif, maka akan menjadi keadaan suasana
hati karena sekarang emosi dipandang secara lebih umum
dan bukan satu emosi tertentu. Jadi, kita dapat menganggap
afek positif (possitive affect) sebagai sebuah dimensi
suasana hati yang terdiri atas emosi-emosi postif seperti
kesenangan, ketenangan diri, dan kegembiraan pada ujung
tinggi, dan kebosanan, kemalasan, dan kelelahan pada
ujung rendah. Afek negatif (negative affect) adalah sebuah
dimensi suasana hati yang terdiri atas kegugupan, stres,
dan kegelisahan pada ujung tinggi, serta relaksi,
ketenangan, dan keseimbangan pada ujung rendah

125 | H a l a m a n
 Emosi dapat diklasifikasikan menjadi emosi positif
dan negatif. Rasa positif (positive affect) adalah dimensi
mood yang terdiri atas emosi positif, seperti kegembiraan
(joy) atau syukur (gratitude). Sedangkan rasa negatif
(negative affect) adalah dimensi mood yang terdiri atas
emosi negatif, seperti marah (anger) atau rasa bersalah
(guilt).

Kehidupan emosi sangat kompleks, banyak macam

ragamnya, dan tiap macam emosi bervariasi pula menurut
muatannya. Diantaranya :

a. Takut, cemas dan khawatir

Ketiga macam emosi ini berkenaan dengan adanya rasa
terancam oleh sesuatu. Pada rasa takut ancaman ini lebih
khusus dan jelas sedang pada cemas dan khawatir onjek
yang mengancamnya tidak begitu jelas. Seorang merasa
khawatir karena menghadapi suatu situasi yang tidak bisa
memberikan jawaban yang jelas, tidak bisa mengharapkan
sesuatu pertolongan, dan tidak ada harapan yang jelas akan
mendapatkan hasil. Kecemasan dan kekhawatiran memiliki
nilai positif, asalkan intensitasnya tidak begitu kuat, sebab
kecemasan dan kekhawatiran yang ringan dapat merupakan
motivasi. Kecemasan dan kekhawatiran yang sangat kuat
bersifat negatif sebab dapat menimbulkan gangguan baik
secara psikis maupun fisik.

b. Marah dan permusuhan

Marah dan permusuhan merupakan suatu perasaan yang
dihayati oleh seseorang atau suatu kelompok yang
cenderung bersifat menyerang. Pada umumnya kedua jenis
emosi ini diberi konotasi negatif, walaupun sesungguhnya
merupakan suatu kondisi yang normal. Keduanya
merupakan suatu cara individu menyesuaikan diri dengan
lingkungan dan memenuhi kebutuhannya melalui bentuk

126 | H a l a m a n
perilaku agresif atau menyerang. Marah dan permusuhan
terhadap sesuatu perbuatan atau keadaan yang negatif
adalah sesuatu yang konstruktif, asalkan intensitas
penghayatannya tidak terlalu kuat serta dinyatakan dengan
cara yang konstruktif pula.

c. Rasa bersalah dan rasa berduka

Kedua emosi ini dialami seseorang karena kegagalan atau
kesalahan dalam melakukan sesuatu perbuatan yang
berkenaan dengan norma. Seperti halnya dengn jenis-jenis
emosi yang lain, keduanya memiliki nilai positif apabila
intensitasnya tidak terlalu kuat dan diterima sebagai koreksi
terhadap dirinya. Apabila intensitasnya terlalu kuat dan
dialami dalam tempo yang cukup panjang, maka akan
memberikan beberapa dampak negatif (Stephen P. Robbins
dan Timothy A. Judge dalam Perilaku Organisasi, 2012).

Fungsi Emosi
Emosi memiliki fungsi-fungsi vital bagi manusia.
Emosi yang dialami manusia menjadikan manusia mampu
menimbulkan respon berdasarkan informasi yang
diterimanya. Misalnya ada yang mengganggu maka
muncullah marah. Lalu karena marah, seseorang mungkin
akan bertindak mengusir
si pengganggu.

Secara umum terdapat

sekurang-kurangnya 7
fungsi emosi bagi
manusia. Masing-masing
fungsi itu berperan

127 | H a l a m a n
penting bagi kelangsungan hidup manusia karena
membantu dalam penyesuaian terhadap lingkungan.

1. Menimbulkan respon otomatis sebagai persiapan

menghadapi krisis.Bayangkan tiba-tiba Anda bertemu
dengan ular. Anda mungkin merasa terkejut dan lalu
melompat. Karena terkejut itulah maka Anda selamat dari
gigitan ular. Tiba-tiba saja Anda melompat. Bayangkan juga
saat Anda bertemu harimau di hutan, karena Anda takut
maka Anda melarikan diri. Tanpa berpikir apapun Anda lari
begitu saja. Artinya, keadaan krisis bisa dilewati karena
Anda memiliki respon otomatis. Anda otomatis merespon
ular dengan melompat, dan merespon harimau dengan
berlari. Bayangkan juga Anda dimarahi oleh atasan Anda
karena kerja Anda tidak beres. Anda merasa takut. Jika
tidak selesai maka Anda akan dipecat. Oleh karena rasa
takut itu, maka Anda berusaha menyelesaikan pekerjaan.

2. Menyesuaikan reaksi dengan kondisi khusus. Pada

saat Anda ditinggalkan oleh orang yang Anda sayangi, Anda
akan bersedih hati. Nah, adanya sedih membuat Anda
menyesuaikan diri dengan reaksi yang tepat untuk kondisi
kehilangan. Lalu misalnya Anda sedang berlayar di lautan
dengan kapal laut. Saat itu ada badai besar menerjang.
Kapal Anda digoncang kesana kemari. Boleh jadi karena
emosi cemas, Anda jadi lebih waspada. Anda lalu memakai
pelampung, berpegangan erat, atau melakukan tindakan
keamanan lainnya.

3. Memotivasi tindakan yang ditujukan untuk

pencapaian tujuan tertentu. Emosi-emosi tertentu
mendorong seseorang melakukan tindakan tertentu.
Misalnya pada saat mengalami emosi cinta. Karena emosi
itu, Anda berbuat macam-macam hal untuk menarik
perhatian yang Anda cintai. Anda rela menembus hujan

128 | H a l a m a n
lebat karena ingin menunjukkan bahwa Anda selalu
menepati janji. Mungkin Anda juga rela menemaninya
mendaki gunung, padahal Anda takut ketinggian.

4. Mengomunikasikan sebuah niat pada orang lain.Anda

marah. Apa pesan Anda?. Anda mungkin berpesan bahwa
Anda tidak ingin disepelekan. Mungkin Anda berpesan
bahwa Anda ingin memukul orang yang membuat marah.
Mungkin juga Anda berpesan akan membalas dendam
padanya. Intinya, ada pesan dibalik emosi Anda.

5. Meningkatkan ikatan sosial.Apa jadinya jika hubungan

sosial Anda dengan orang lain tanpa ada emosi? Hubungan
itu hambar saja. Tidak akan ada rasa dekat yang terbangun.
Adanya emosi yang positif seperti rasa bahagia,
penerimaan, sayang, kegembiraan, kedamaian, akan
membuat hubungan sosial yang ada semakin erat. Anda
semakin dekat dengan teman-teman Anda karena
terbangunnya emosi yang positif yang terus menerus lebih
kuat dalam hubungan itu.

6. Mempengaruhi memori dan evaluasi suatu kejadian.

Dono bertemu dengan seorang dara bernama Evi.
Wajahnya cantik. Mereka berkenalan. Setelah berkenalan,
emosi yang dialami Dono maupun Evi pada saat kencan
akan menjadi tolak ukur apakah kencan itu akan diingat
kuat, atau dilupakan. Jika Dono maupun Evi merasakan
emosi suka yang kuat, boleh jadi mereka akan beranjak ke
kencan berikutnya. Jika mereka tidak merasakan apa-apa,
maka boleh jadi akan saling melupakan.

7. Meningkatkan daya ingat terhadap memori

tertentu.Seseorang akan lebih mengingat kembali
kenangan-kenangan yang diliputi oleh emosi yang kuat.
Misalnya pertama kali dicium pacar karena saat itu Anda

129 | H a l a m a n
seperti melayang-layang di awan rasanya. Lalu misalnya
saat Anda ditinggal mati orangtua Anda. Anda
mengingatnya kuat karena saat itu Anda merasakan
kesedihan yang sangat. Begitu juga saat Anda mengingat
saat-saat dimana Anda merasa sangat ketakutan. Misalnya
diancam preman, diserang anjing, atau yang lain.

Dalam buku (Rakhmat : 2007) dituliskan bahwa terdapat

empat macam fungsi emosi menurut Coleman dan Hammen
(1997), yaitu:

1. Emosi adalah pembangkit energi (energizer).

Artinya ketika seseorang merasakan emosi, maka
tubuhnya akan tergerak untuk melakukan apa yang
dirasakannya, dalam hal ini emosi membangkitkan
dan memobilisasi energi kita. Contohnya, ketika kita
takut, maka kita akan berteriak atau lari.
2. Emosi adalah pembawa informasi (messenger).
Fungsi ini lebih mengarah pada komunikasi
intrapersonal. Maksudnya, ketika emosi itu kita
rasakan pada diri kita, maka secara tidak langsung
kita menyadari apa yang sedang terjadi pada diri kita
atau stimuli apa yang kita dapat dari lingkungan.
Seperti, ketika kita sedang merasa bahagia, berarti
kita sedang memperoleh sesuatu yang kita senangi
atau dapat terhindar dari sesuatu yang kita benci.
3. Pembawa pesan dalam komunikasi intrapersonal
dan interpersonal. Dalam berkomunikasi, pasti
memiliki tujuan atau pesan yang akan disampaikan.
Seperti ketika kita sedang bercerita dengan sahabat
kita, dalam cerita itu terdapat cerita sedih yang
membuat kita menangis bahkan sahabat kita
(pendengar/komunikan) juga turut menangis.
4. Sumber informasi tentang keberhasilan.

130 | H a l a m a n
 Setiap orang pasti pernah mengalami emosi. Emosi
tidak selalu bernilai negatif. Saya akam menceritakan
pengalaman saya yang berhubungan dengan fungsi
emosi yang dikemukakan oleh Coleman dan
Hammer.

Ketika menunggu pengumuman penerimaan

mahasiswa baru, jantung saya sangat berdebar, bahkan
kedua orang tua saya dan beberapa saudara saya turut
merasakan ketegangan itu. Pengumuman penerimaan di
lakukan secara online pada web ub.ac.id dengan
memasukkan nomor peserta ujian. Saya sedikit lupa kapan
tepatnya pengumuman itu keluar, yang saya ingat, saat
akan diumumkan saya sudah bersiap di depan laptop
beserta kedua orang tua saya. Kemudian, beberapa teman
saya yang juga mengikuti jalur tersebut mengirimkan pesan
singkat kepada saya, memberitahukan bahwa pengumuman
sudah bisa diakses online dan mereka juga membawa kabar
bahwa mereka diterima di jurusan yang mereka inginkan.
Hal itu semakin membuat jantung saya berdebar kencang,
saya pasrah dengan hasil pengumuman. Ketika
memasukkan nomor peserta ujian, dalam hati saya berdoa
meminta yang terbaik. Dan Alhamdulillah hasilnya seperti
apa yang saya inginkan. Kebahagian pun tak terbendung,
senyum turut mengembang di wajah kedua orang tua saya.

Jadi dalam cerita singkat saya, keempat fungsi emosi yang

disebutkan oleh Coleman dan Hammen hampir semuanya
ada. Seperti fungsi pertama yaitu pembangkit emosi, ketika
saya dinyatakan diterima, maka perasaan yang saya
rasakan adalah bahagia dan ekspresi yang saya keluarkan
adalah tersenyum. Kemudian fungsi kedua, yaitu emosi
sebagai pembawa informasi, rasa bahagia yang saya
rasakan termasuk pada fungsi ini. Ketiga, pembawa
informasi intra personal dan interpersonal. Ketika orang-

131 | H a l a m a n
orang terdekat saya juga merasakan rasa bahagia atau rasa
tegang. Yang terakhir, informasi tentang keberhasilan.

Sumber Emosidan Mood

Emosi dan suasana hati adalah dua hal yang
berbeda, namun keduanya selalu berjalan seiringan.
Suasana hati memengaruhi perasaan kita. Perasaan yang
dirasakan akan menentukan apakah kita dapat menghadapi
tantangan dan risiko atau menjadi kehilangan keyakinan dan
optimisme. Sementara itu, emosi lebih kepada sikap dan
perilaku dalam menghadapi suatu keadaan di luar kehendak
kita. Ekspresi orang disaat senang atau bahagia akan
berbeda sekali ketika antara keadaan bosan dan berduka.

Menurut beberapa ahli psikolog emosi lebih cepat berlalu

daripada suasana hati. Sebagai contoh bila seseorang
bersikap kasar terhadap kita, tentu kita akan merasa marah.
Jika dalam bekerja diganggu oleh teman kantor, secara
spontan kita akan menghindar dan mencari ketenangan
agar lebih fokus. Perasaan intens kemarahan tersebut
mungkin datang dan pergi dengan cukup cepat, bahkan
mungkin dalam hitungan detik.

Tetapi ketika dalam suasana hati yang buruk, kita dapat

merasa tidak enak dalam waktu yang lama. Sebaliknya
suasana hati tidak diarahkan pada objek. Melainkan
membawa pikiran dan rasa dalam satu bentuk dimensi yang
berbeda. Sehingga emosi dapat juga berubah menjadi
suasana hati, saat kehilangan fokus pada objek konstektual.
Seperti ketika hasil kerja kita tidak sesuai target, maka akan
dikenai sanksi dari atasan meskipun tenaga dan pikiran

132 | H a l a m a n
sudah dicurahkan yang akan menimbulkan perasaan tidak
nyaman, gelisah bahkan stres.

Perbedaan emosi dan mood sebagai berikut :

Emosi:
• Ada penyebab yang jelas
• Jangka waktunya sebentar
• Yang dirasakan spesifik, seperti marah, kesal, takut,
kecewa, dsb.
• Biasanya emosi yang dirasakan ditunjukkan oleh
ekspresi wajah
Mood:
▪ Tidak ada penyebab yang jelas
▪ Jangka waktunya lebih lama dari emosi
▪ Yang dirasakan lebih general
▪ Umumnya tidak ditunjukkan oleh ekspresi apapun

Beberapa pengaruh utama dalam emosi dan suasana hati,

adalah

1. Kepribdian
Kepribadian mempengaruhi setiap orang untuk
mengalami mood dan emosi tertentu, sebagai contoh
beberapa merasa bersalah dan marah dalam keadaan yang
lebih siap dibandingkan dengan yang lain. Kebanyakan
orang telah membangun kecenderungan untuk mengalami
beberapa mood dan emosi lebih sering dibandingkan
dengan orang lain. Beberapa orang juga memiliki
kecenderungan untuk mengalami emosi apapun dengan
lebih kuat, orang-orang tersebut disebut sebagai affect
intensity: perbedaan individu dalam kekuatan emosi yang
dialami oleh oleh individu. Kejadian-kejadian yang positif
yang terjadi dapat mempengaruhi mood untuk menjadi
positif dan ber-emosi positif untuk terbuka; begitu pula

133 | H a l a m a n
kejadian-kejadian negatif yang dapat mempengaruhi mood
untuk menjadi negatif dan ber-emosi negatif bagi mereka
yang memiliki nilai rendah pada stabilitas emosional.

2. Waktu dalam Hari

Tingkat afeksi positif cenderung mencapai puncak
pada akhir dan kemudian bertahan pada level tersebut
sampai awal malam. Mulai sekitar 12 jam sudah bangun,
afeksi positif mulai jatuh sampai tengah malam, dan
kemudian, untuk yang tatap terjaga, penurunan itu
meningkat sampai suasana hati positif naik lagi sesudah
terbitnya matahari. Untuk afeksi negative, kebanyakan riset
menyatakan ia berfluktuasi kurang dari afeksi positif, tetapi
tren umumnya adalah ia meningkat sepanjang hari,
sehingga titik rendahnya pada awal pagi dan tertingginya
pada akhir malam.

3. Hari dalam Minggu

Orang-orang memiliki kecenderungan berada pada
mood yang terburuk saat berada pada awal minggu dan
dalam mood yang terbaik ketika berada di akhir minggu.
Mengapa hal tersebut terjadi? Hal ini dikarenakan ketika
berada di awal minggu, orang-orang akan mulai
berkerja/sekolah dan di akhir minggu, orang-orang akan
mulai berhenti bekerja di akhir minggu. Begitu pula ketika
seseorang akan memulai 1 harinya, mereka akan memulai
hari dengan keadaan yang tidak semangat, dan pada
pertengahan hari, mood kita menjadi meningkat dan
menurun pada sore hari.Orang Amerika Serikat, Jerman,
Cina cenderung mengalami afeksi positif tertinggi pada hari
Jumat, Sabtu, Minggu dan terendah hari Senin. Meskipun
demikian, Seperti ditunjukan di Jepang, afeksi positif lebih
tinggi pada hari Senin, dari pada hari Jumat maupun Sabtu.

134 | H a l a m a n
4. Cuaca
Cuaca memiliki efek yang kecil untuk mempengaruhi
mood. Kesimpulan dari seorang ahli yang menyatakan
bahwa “kebalikkan dengan sudut pandang budaya secara
umum, data-data ini mengindikasikan bahwa orang-orang
tidak melaporkan mood yang lebih baik pada hari yang
cerah dan bercahaya.” Kejadian tersebut disebut dengan
illusory correlation: kecenderungan orang untuk
mengasosiasikan 2 kejadian walaupun dalam kenyataannya
tidak ada koneksi antara keduanya.

5. Steres
Merupakan peristiwa harian yang memberi tekanan
di tempat kerja secara negative memengarhui suasana hati.
Menumpuknya level stress dapat memperburuk suasana hat
kita dan kita lebih megalami emosi-emosi negative.

6. Aktivitas Sosial
Untuk beberapa orang, aktivitas sosial meningkatkan
mood yang positif dan memiliki sedikit efek terhadap mood
yang negatif. Peneliti menyarankan bahwa kegiatan-
kegiatan fisik, informal, atau epicuren berasosiasi kuat
dengan pertambahan mood yang positif dibandingkan
dengan kegiatan-kegiatan formal atau kegiatan-kegiatan
yang menetap.

7. Tidur
Angkatan kerja Amerika Serikat mayoritas dapat
tidur kurang dari enam juta per malam. Kualitas tidur
mempengarhui suasana hati dan keletihan yang meningkat
menempatkan pekerja pada resiko kesehatan yakni
penyakit, luka, dan depresi. Kualitas tidur seseorang juga
dapat mempengaruhi mood seseorang. Ketika seseorang
kekurangan kualitas tidur, menempatkan dirinya kedalam

135 | H a l a m a n
mood yang buruk karena hal tersebut merusak pengambilan
keputusan dan membuat sulit dalam mengontrol emosi.

8. Olahraga
Riset menunjukkan bahwa olah raga meningkatkan
suasan hati positif orang. Efeknya paling besar dirasakan
oleh mereka yang depresi. Jadi latihan fisik mungkin
membantu menempatkan suasana hati yang lebih baik,
tetapi jangan mengharapkan keajaiban.

9. Umur
Suatu studi terhadap orang-orang dengan umur 18-
94 tahun mengungkapakan bahwa emosi-emosi negative
tampaknya terjadi lebih sedikit seiring bertambanya usia.
Perode suasana hati positif yang tinggi petahan lebih lama
bagi individu-individu berumur, dan suasana hati buruk
menghilang dengan cepat.

10. Jenis Kelamin

Pria dan wanita diasosiasikan dengan cara yang
berbeda-beda. Pria diajarkan menjadi kuat dan berani.
Menunjukkan emosi tidak konsisten dengan citra ini.
sebaliknya, wanita diasosiasikan untuk mengasuh, mungkin
inilah penyebab adanya persepsi bahwa wanita biasanya
lebih ramah dan hangat dibandingkan pria. Wanita lebih
ekspresif sacara emosional daripada pria. Mereka
mengalami emosi lebih intens, mereka lebih cenderung
berada pada emosi tertentu lebih lama daripada pria, dan
mereka lebih sering menampilkan emosi baik emosi positif
maupun negative, kecuali amarah.Sebagai contoh, wanita
diharapkan untuk mengekspresikan lebih banyak emosi
positif pada pekerjaan (ditunjukkan dengan tersenyum)
dibandingkan pria, dan mereka memang demikian.
Penjelasan kedua adalah wanita mungkin memperlihatkan
emosi mereka dibandingkan pria. Ketiga, wanita mungkin

136 | H a l a m a n
memiliki kebutuhan yang lebih besar terhadap penerimaan
sosial dan juga, sebuah kecondongan yang lebih tinggi
untuk menunjukkan emosi-emosi positif, seperti
kebahagiaan

Emotional Labor Vs Emotional Dissonance

Emotional labor adalah situasi dimana karyawan
harus mengekspresikan emosi yang diinginkan organisasi
selama bekerja. Konsep kerja emosional muncul dari studi
pekerjaan pelayanan. Paling tidak manajer Anda
mengharapkan Anda bersikap sopan, tidak bermusuhan,
dalam interaksi Anda dengan rekan kerja. Permasalahan
muncul ketika karyawan harus menunjukkan satu emosi
sambil merasakan emosi lainnya. Contohnya adalah ketika
kita berbelanja pada department store. Pada umumnya
karyawan yang ada cenderung ramah, selalu tersenyum,
sopan, rapi dll tetapi bisa jadi karyawan tersebut sedang
dibelit oleh permasalahan. Namun, karena tuntutan
pekerjaan, karyawan tersebut tidak dapat bertindak seperti
apa adanya yang sedang dirasakan. Pertentangan
perbedaan emosi ini disebut emotional dissonance.

Emotional dissonance adalah ketidaksesuaian

antara emosi yang dirasakan seseorang dengan emosi yang
mereka tunjukkan. Merasa emosi adalah emosi aktual
seseorang. Sebaliknya, emosi yang ditampilkan adalah
aktivitas yang mengharuskan pekerja untuk menunjukkan
dan menganggapnya tepat dalam pekerjaan tertentu.
Menampilkan emosi palsu mengharuskan kita untuk
menekan emosi yang sebenarnya sedang dirasakan.

137 | H a l a m a n
 Akting permukaan menyembunyikan perasaan batin
dan ekspresi emosional yang sedang berlangsung sebagai
respons terhadap peraturan tampilan. Seorang pekerja yang
tersenyum pada pelanggan bahkan ketika dia tidak merasa
seperti itu adalah akting permukaan.

Sedangkan ada yang namanya akting mendalam.

Akting ini mencoba untuk mengubah perasaan batin kita
untuk mematuhi aturan perusahaan. Penelitian
menunjukkan bahwa akting permukaan lebih menimbulkan
stress pada karyawan karena hal itu memerlukan
penyangkalan terhadap emosi sejati mereka.

Felt versus displayed emotions

Felt emotions: emosi actual individu.

Displayed emotions: emosi yang organisasi butuhkan dan
memerlukan perhatian yang tepat dalam suatu pemberian
tugas.
Felt emotion dan displayed emotion bukanlah suatu
bawahan sejak lahir, tetapi merupakan sesuatu yang dapat
dilatih dan dipelajari. Kebanyakan orang mengalami
kesulitan bekerja dengan orang lain karena mereka secara
naïf mengasumsikan bahwa emosi yang mereka tampilkan
merupakan perasaannya yang sebenarnya, tetapi
sebenarnya tidak karena felt emotion dan displayed emotion
seringkali berbeda / bertolak belakang. Kebanyakan dari
pekerjaan jaman sekarang memerlukan pekerja yang bisa
berinteraksi dengan para pelanggan dan terkadang para
pelanggan tidak selalu mudah untuk dihadapi. Oleh karena
itu, para pekerja perlu melakukan tindakan yang dimana
mereka bisa mempertahankan pekerjaannya, yaitu dengan
cara: 1. surface acting: menyembunyikan satu perasaan dan
tidak jadi mengekspresikan emosi untuk mentaati peraturan,

138 | H a l a m a n
2. deep acting: berusaha untuk memodifikasi satu perasaan
yang sesungguhnya berdasarkan pada peraturan. Tetapi
perlu diperhatikan bahwa norma emotional berbeda antar
budaya dan pihak management mengharapkan perbedaan
emosi antara laki-laki dan perempuan walaupun dalam
pekerjaan yang sama

Kendala Eksternal Emosi

Sebuah emosi yang dapat diterima di lapangan
bermain mungkin tidak dapat diterima ditempat kerja. Dan
lain halnya, apa yang tepat disuatu negara sering tidak
pantas dinegara lain . Dari kedua fakta diatas
menggambarkan peran kendala eksternal dalam
menampilkan emosi. Setiap organisasi mendefinisikan
batas-batas emosi apa yang diterima dan sejauh mana
emosi mereka dapat diterima. Pada bagian ini kita melihat
pengaruh organisasi dan budaya emosi

1. Pengaruh Organisasi (Organizational influences)

Setiap organisasi memiliki keharusan emosional
tersendiri, tergantung dalam bidang pekerjaannya. Di
Amerika Serikat menunjukkan bahwa ada kebiasaan
terhadap emosi negatif seperti rasa takut, kecemasan dan
kemarahan yang cenderung tidak dapat diterima kecuali
dalam kondisi cukup spesifik. Contoh nyatanya yaitu dalam
suatu perusahaan yang memiliki anggota yang berstatus
tinggi yang menunjukkan sikap ketidaksabaran terhadap
kelompok anggota berstatus rendah, hal ini dapat
mengakibatkan kinerja anggota yang kurang baik.

139 | H a l a m a n
2. Pengaruh budaya (Cultural Influence)
Norma-norma budaya Amerika Serikat menyatakan
bahwa layanan karyawan dalam organisasi harus bersikap
ramah yaitu ditampilkan dengan cara tersenyum ketika
berinteraksi dengan pelanggan, namun norma ini tidak
berlaku diseluruh dunia. Di dalam budaya Islam, tersenyum
sering diartikan sebagai tanda ketertarikan seksual,
sehingga wanita disosialisasikan untuk tidak tersenyum
kepada pria. Contoh ini menggambarkan kebutuhan dalam
mempertimbangkan faktor-faktor budaya, sebagai pengaruh
yang dianggap sebagai emosional dalam satu budaya yang
mungkin tampak sangat disfungsional dinegara lain.
Sebagai contoh, sebuah studi meminta agar negara
Amerika untuk mencocokan ekspresi wajah dengan 6 emosi
dasar. 6 emosi dasar yang dimaksud yaitu bahagia, terkejut,
ketakutan, kesedihan, kemuakan, kemarahan. Kisaran
kesepakatan adalah 86% dan 98%. Ketika sekelompok
Jepang diberi tugas yang sama, mereka benar hanya pada
1 percobaan (dengan perjanjian 97 persen). Pada 5 emosi
lain, akurasi mereka berkisar dari hanya 27%-70%. Selain
itu, penelitian menunjukkan bahwa beberapa budaya
kekurangan kata-kata untuk seseorang beremosi seperti
kecemasan, depresi, atau rasa bersalah.

Ability and Selection.

Orang yang tahu emosi mereka sendiri dan pandai
membaca emosi orang lain mungkin lebih efektif dalam
pekerjaan mereka. Itu pada dasarnya, adalah tema
penelitian terbaru yang mendasari pada kecerdasan
emosional ".

140 | H a l a m a n
Emotional Intelligence (EI)
Mengacu pada berbagai macam keterampilan non
kognitif, kemampuan, dan kompetensi yang mempengaruhi
kemampuan seseorang untuk berhasil dalam menghadapi
tuntutan lingkungan dan tekanan. Ini terdiri dari lima
dimensi:

✓ Self-awareness. Menyadari apa yang Anda rasakan

✓ Self-management. Kemampuan untuk mengelola
emosi dan impuls
✓ Self-motivation. Kemampuan untuk bertahan dalam
menghadapi kemunduran dan kegagalan Empathy.
kemampuan untuk merasakan perasaan orang lain.
✓ Sosial skills. Kemampuan untuk menangani emosi
orang lain.

Definisi Kecerdasan Emosional Menurut Para Ahli -

Salovey dan Mayer mendefinisikan kecerdasan emosional
atau yang sering disebut EQ sebagai : “himpunan bagian
dari kecerdasan sosial yang melibatkan kemampuan
memantau perasaan sosial yang melibatkan kemampuan
pada orang lain, memilah-milah semuanya dan
menggunakan informasi ini untuk membimbing pikiran dan
tindakan.” (Shapiro, 1998:8).

Kecerdasan emosional sangat dipengaruhi oleh lingkungan,

tidak bersifat menetap, dapat berubah-ubah setiap saat.
Untuk itu peranan lingkungan terutama orang tua pada
masa kanak-kanak sangat mempengaruhi dalam
pembentukan kecerdasan emosional.

141 | H a l a m a n
Keterampilan EQ bukanlah lawan keterampilan IQ atau
keterampilan kognitif, namun keduanya berinteraksi secara
dinamis, baik pada tingkatan konseptual maupun di dunia
nyata. Selain itu, EQ tidak begitu dipengaruhi oleh faktor
keturunan. (Shapiro, 1998-10).

Sebuah model pelopor lain yentang kecerdasan emosional

diajukan oleh Bar-On pada tahun 1992 seorang ahli
psikologi Israel, yang mendefinisikan kecerdasan emosional
sebagai serangkaian kemampuan pribadi, emosi dan sosial
yang mempengaruhi kemampuan seseorang untuk berhasil
dalam mengatasi tututan dan tekanan lingkungan
(Goleman, 2000 :180).

Gardner dalam bukunya yang berjudul Frame Of Mind

(Goleman, 2000 : 50-53) mengatakan bahwa bukan hanya
satu jenis kecerdasan yang monolitik yang penting untuk
meraih sukses dalam kehidupan, melainkan ada spektrum
kecerdasan yang lebar dengan tujuh varietas utama yaitu
linguistik, matematika/logika, spasial, kinestetik, musik,
interpersonal dan intrapersonal. Kecerdasan ini dinamakan
oleh Gardner sebagai kecerdasan pribadi yang oleh Daniel
Goleman disebut sebagai kecerdasan emosional.

Menurut Gardner, kecerdasan pribadi terdiri dari

:”kecerdasan antar pribadi yaitu kemampuan untuk
memahami orang lain, apa yang memotivasi mereka,
bagaimana mereka bekerja, bagaimana bekerja bahu
membahu dengan kecerdasan. Sedangkan kecerdasan intra
pribadi adalah kemampuan yang korelatif, tetapi terarah ke
dalam diri. Kemampuan tersebut adalah kemampuan
membentuk suatu model diri sendiri yang teliti dan mengacu
pada diri serta kemampuan untuk menggunakan modal tadi
sebagai alat untuk menempuh kehidupan secara efektif.”
(Goleman, 2002: 52).

142 | H a l a m a n
Dalam rumusan lain, Gardner menyatakan bahwa inti
kecerdasan antar pribadi itu mencakup “kemampuan untuk
membedakan dan menanggapi dengan tepat suasana hati,
temperamen, motivasi dan hasrat orang lain.” Dalam
kecerdasan antar pribadi yang merupakan kunci menuju
pengetahuan diri, ia mencantumkan “akses menuju
perasaan-perasaan diri seseorang dan kemampuan untuk
membedakan perasaan-perasaan tersebut serta
memanfaatkannya untuk

Berdasarkan kecerdasan yang dinyatakan oleh Gardner

tersebut, Salovey (Goleman, 200:57) memilih kecerdasan
interpersonal dan kecerdasan intrapersonal untuk dijadikan
sebagai dasar untuk mengungkap kecerdasan emosional
pada diri individu. Menurutnya kecerdasan emosional
adalah kemampuan seseorang untuk mengenali emosi diri,
mengelola emosi, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi
orang lain (empati) dan kemampuan untuk membina
hubungan (kerjasama) dengan orang lain

Menurut Goleman (2002 : 512), kecerdasan emosional

adalah kemampuan seseorang mengatur kehidupan
emosinya dengan inteligensi (to manage our emotional life
with intelligence); menjaga keselarasan emosi dan
pengungkapannya (the appropriateness of emotion and its
expression) melalui keterampilan kesadaran diri,
pengendalian diri, motivasi diri, empati dan keterampilan
sosial.

Dalam penelitian ini yang dimaksud dengan kecerdasan

emosional adalah kemampuan siswa untuk mengenali
emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri,
mengenali emosi orang lain (empati) dan kemampuan untuk
membina hubungan (kerjasama) dengan orang lain.

143 | H a l a m a n
Faktor Kecerdasan Emosional

Goleman mengutip Salovey (2002:58-59) menempatkan

menempatkan kecerdasan pribadi Gardner dalam definisi
dasar tentang kecerdasan emosional yang dicetuskannya
dan memperluas kemapuan tersebut menjadi lima
kemampuan utama, yaitu :

a. Mengenali Emosi Diri

Mengenali emosi diri sendiri merupakan suatu
kemampuan untuk mengenali perasaan sewaktu
perasaan itu terjadi. Kemampuan ini merupakan dasar
dari kecerdasan emosional, para ahli psikologi
menyebutkan kesadaran diri sebagai metamood, yakni
kesadaran seseorang akan emosinya sendiri. Menurut
Mayer (Goleman, 2002 : 64) kesadaran diri adalah
waspada terhadap suasana hati maupun pikiran tentang
suasana hati, bila kurang waspada maka individu
menjadi mudah larut dalam aliran emosi dan dikuasai
oleh emosi. Kesadaran diri memang belum menjamin
penguasaan emosi, namun merupakan salah satu
prasyarat penting untuk mengendalikan emosi sehingga
individu mudah menguasai emosi.

b. Mengelola Emosi
Mengelola emosi merupakan kemampuan individu
dalam menangani perasaan agar dapat terungkap
dengan tepat atau selaras, sehingga tercapai
keseimbangan dalam diri individu. Menjaga agar emosi
yang merisaukan tetap terkendali merupakan kunci
menuju kesejahteraan emosi. Emosi berlebihan, yang
meningkat dengan intensitas terlampau lama akan
mengoyak kestabilan kita (Goleman, 2002 : 77-78).
Kemampuan ini mencakup kemampuan untuk

144 | H a l a m a n
 menghibur diri sendiri, melepaskan kecemasan,
kemurungan atau ketersinggungan dan akibat-akibat
yang ditimbulkannya serta kemampuan untuk bangkit
dari perasaan-perasaan yang menekan.

c. Memotivasi Diri Sendiri

Presatasi harus dilalui dengan dimilikinya motivasi
dalam diri individu, yang berarti memiliki ketekunan
untuk menahan diri terhadap kepuasan dan
mengendalikan dorongan hati, serta mempunyai
perasaan motivasi yang positif, yaitu antusianisme,
gairah, optimis dan keyakinan diri.

d. Mengenali Emosi Orang Lain

Kemampuan untuk mengenali emosi orang lain disebut
juga empati. Menurut Goleman (2002 :57) kemampuan
seseorang untuk mengenali orang lain atau peduli,
menunjukkan kemampuan empati seseorang. Individu
yang memiliki kemampuan empati lebih mampu
menangkap sinyal-sinyal sosial yang tersembunyi yang
mengisyaratkan apa-apa yang dibutuhkan orang lain
sehingga ia lebih mampu menerima sudut pandang
orang lain, peka terhadap perasaan orang lain dan lebih
mampu untuk mendengarkan orang lain.
Rosenthal dalam penelitiannya menunjukkan bahwa
orang-orang yang mampu membaca perasaan dan
isyarat non verbal lebih mampu menyesuiakan diri
secara emosional, lebih populer, lebih mudah beraul,
dan lebih peka (Goleman, 2002 : 136). Nowicki, ahli
psikologi menjelaskan bahwa anak-anak yang tidak
mampu membaca atau mengungkapkan emosi dengan
baik akan terus menerus merasa frustasi (Goleman,
2002 : 172). Seseorang yang mampu membaca emosi
orang lain juga memiliki kesadaran diri yang tinggi.
Semakin mampu terbuka pada emosinya sendiri,

145 | H a l a m a n
 mampu mengenal dan mengakui emosinya sendiri,
maka orang tersebut mempunyai kemampuan untuk
membaca perasaan orang lain.

e. Membina Hubungan
Kemampuan dalam membina hubungan merupakan
suatu keterampilan yang menunjang popularitas,
kepemimpinan dan keberhasilan antar pribadi
(Goleman, 2002 : 59). Keterampilan dalam
berkomunikasi merupakan kemampuan dasar dalam
keberhasilan membina hubungan. Individu sulit untuk
mendapatkan apa yang diinginkannya dan sulit juga
memahami keinginan serta kemauan orang lain.
Orang-orang yang hebat dalam keterampilan membina
hubungan ini akan sukses dalam bidang apapun. Orang
berhasil dalam pergaulan karena mampu berkomunikasi
dengan lancar pada orang lain. Orang-orang ini populer
dalam lingkungannya dan menjadi teman yang
menyenangkan karena kemampuannya berkomunikasi
(Goleman, 2002 :59). Ramah tamah, baik hati, hormat
dan disukai orang lain dapat dijadikan petunjuk positif
bagaimana siswa mampu membina hubungan dengan
orang lain. Sejauhmana kepribadian siswa berkembang
dilihat dari banyaknya hubungan interpersonal yang
dilakukannya.

Berdasarkan uraian tersebut di atas, penulis mengambil

komponen-komponen utama dan prinsip-prinsip dasar
dari kecerdasan emosional sebagai faktor untuk
mengembangkan instrumen kecerdasan emosional

Decision Making
Pendekatan tradisional untuk mempelajari
pengambilan keputusan dalam organisasi telah

146 | H a l a m a n
menekankan rasionalitas. Mengingat data tujuan yang
sama, kita harus berharap bahwa orang dapat membuat
pilihan yang berbeda ketika mereka marah dan stres
daripada ketika mereka tenang dan dikumpulkan.
Emosi negatif dapat mengakibatkan pencarian
terbatas untuk alternatif baru dan kurang waspada dalam
menggunakan informasi. Di sisi lain, emosi positif dapat
meningkatkan kemampuan memecahkan masalah dan
memfasilitasi integrasi informasi.
Anda dapat meningkatkan pemahaman Anda tentang
pengambilan keputusan dengan mempertimbangkan "hati"
serta "kepala." Orang menggunakan emosi serta proses
rasional dan intuitif dalam membuat keputusan. Kegagalan
untuk memasukkan emosi ke dalam studi tentang proses
pengambilan keputusan akan menghasilkan pandangan
yang tidak lengkap (dan sering tidak akurat) dari proses.

Motivation
Teori motivasi pada dasarnya mengusulkan bahwa
individu-individu "termotivasi untuk sejauh bahwa perilaku
mereka diharapkan dapat mengarah pada hasil yang
diinginkan. Image adalah bahwa pertukaran rasional:
Karyawan pada dasarnya merupakan perdagangan usaha
untuk membayar, keamanan, promosi, dan sebagainya"
Tetapi orang tidak dingin, mesin tidak berperasaan.
Persepsi mereka dan perhitungan situasi diisi dengan
konten emosional yang secara signifikan mempengaruhi
berapa banyak usaha yang mereka arahkan. Selain itu,
ketika Anda melihat orang-orang yang sangat termotivasi
dalam pekerjaan mereka, mereka secara emosional
berkomitmen.
Apakah semua orang secara emosional terlibat
dalam pekerjaan mereka? Tidak. Tapi banyak. Dan jika kita
fokus hanya pada perhitungan rasional bujukan dan

147 | H a l a m a n
kontribusi, kita gagal untuk dapat menjelaskan perilaku
seperti individu yang lupa untuk makan malam dan bekerja
sampai larut malam, tenggelam dalam sensasi karyanya.

Leadership.
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk memimpin
orang lain adalah kualitas mendasar dicari oleh organisasi.
Pemimpin yang efektif hampir semua bergantung pada
ekspresi dari perasaan untuk membantu menyampaikan
pesan mereka. Bahkan, ekspresi emosi dalam pidato sering
elemen penting yang menghasilkan individu menerima atau
menolak pesan pemimpin. "Ketika para pemimpin merasa
bersemangat, antusias, dan aktif, mereka mungkin lebih
cenderung untuk memberi energi bawahan mereka dan
menyampaikan rasa keberhasilan, kompetensi, optimisme,
dan kenikmatan.
Eksekutif perusahaan tahu bahwa konten emosional
sangat penting untuk karyawan ke dalam visi mereka
tentang masa depan perusahaan mereka dan menerima
perubahan. Jadi, ketika para pemimpin yang efektif ingin
menerapkan perubahan yang signifikan, mereka bergantung
pada "kebangkitan, framing, dan mobilisasi emosi. Dengan
membangkitkan emosi dan menghubungkan mereka
dengan visi menarik, pemimpin meningkatkan kemungkinan
bahwa manajer dan karyawan akan menerima perubahan.

Interpersonal Conflict.
Setiap kali konflik muncul, Anda dapat cukup yakin
bahwa emosi juga muncul ke permukaan. Keberhasilan
seorang manajer dalam mencoba untuk menyelesaikan
konflik, pada kenyataannya, sering terutama disebabkan
kemampuannya untuk mengidentifikasi elemen-elemen
emosional dalam konflik dan untuk mendapatkan pihak yang
bertikai untuk bekerja melalui emosi mereka. Dan manajer

148 | H a l a m a n
yang mengabaikan unsur-unsur emosional dalam konflik,
dengan fokus tunggal pada kekhawatiran rasional dan
berfokus pada tugas, tidak mungkin sangat efektif dalam
menyelesaikan konflik tersebut.

Deviant Workplace Behaviors

Emosi negatif dapat menyebabkan sejumlah perilaku
menyimpang di tempat kerja. Siapapun yang telah
menghabiskan banyak waktu di sebuah organisasi
menyadari bahwa orang-orang yang sering terlibat dalam
tindakan sukarela yang melanggar norma-norma dan yang
mengancam organisasi, anggotanya, atau keduanya.
Tindakan ini disebut penyimpangan karyawan. Perilaku
menyimpang ini dapat menjadi kekerasan atau tanpa
kekerasan dan jatuh ke dalam kategori seperti produksi
(yaitu, meninggalkan awal, sengaja bekerja lambat) Properti
(pencurian, sabotase) politik (yaitu,bergosip menyalahkan
rekan kerja); dan agresi pribadi (yaitu, pelecehan seksual,
pelecehan verbal). Banyak dari perilaku menyimpang dapat
ditelusuri ke emosi negatif. Misalnya, iri hati adalah emosi
yang terjadi ketika anda membenci seseorang untuk
memiliki sesuatu yang tidak anda lakukan, dan yang anda
sangat menginginkan-seperti tugas yang lebih baik kerja,
kantor yang lebih besar, atau gaji yang lebih tinggi. dapat
menyebabkan perilaku menyimpang berbahaya. Envy,
misalnya, telah ditemukan terkait dengan permusuhan
"pengkhianatan" dan bentuk lain dari perilaku politik,
menimbulkan gangguan terhadap orang lain 'keberhasilan,
dan positif mendistorsi prestasi sendiri.

149 | H a l a m a n
Implikasi Motivasi Bagi
Manager
Personality
Sebuah tinjauan literatur kepribadian menawarkan
pedoman umum yang dapat menyebabkan kinerja yang
efektif. Dengan demikian, dapat meningkatkan perekrutan,
transfer, dan keputusan promosi. Karena karakteristik
kepribadian menciptakan parameter untuk perilaku
masyarakat. Sebagai contoh, individu yang pemalu,
introvert, dan tidak nyaman dalam situasi sosial mungkin
akan tidak cocok sebagai penjual. Individu yang tunduk dan
sesuai mungkin tidak efektif sebagai iklan "ide" orang.
Bisakah kita memprediksi orang akan berkinerja
tinggi dalam penjualan, penelitian, atau perakitan kerja
berdasarkan karakteristik kepribadian mereka sendiri?
jawabannya adalah tidak. Penilaian kepribadian harus
digunakan dalam hubungannya dengan informasi lain
seperti keterampilan, kemampuan, dan pengalaman. Tapi
pengetahuan tentang kepribadian seorang individu dapat
membantu dalam mengurangi ketidaksesuaian, yang pada
gilirannya, dapat menyebabkan penurunan omset dan
kepuasan kerja yang lebih tinggi.
Kita bisa melihat pada karakteristik kepribadian
tertentu yang cenderung berhubungan dengan keberhasilan
pekerjaan, tes untuk sifat-sifat, dan menggunakan data
untuk membuat pilihan yang lebih efektif. orang yang
menerima aturan, kesesuaian, dan ketergantungan
misalnya, cenderung merasa lebih nyaman dalam,
katakanlah, pekerjaan perakitan terstruktur, selain sebagai
peneliti atau karyawan yang pekerjaannya membutuhkan
tingkat kreativitas yang tinggi.

150 | H a l a m a n
Emotion
Dapatkah manajer mengendalikan emosi rekan-
rekan dan karyawan mereka? Tidak. Emosi adalah bagian
alami dari yang dibangun individu. Sebagai salah satu
konsultan tepat mengatakan, "Anda tidak bisa menolak
emosi dari tempat kerja karena anda tidak bisa menolak
emosi dari orang-orang. Manajer yang memahami peran
emosi secara signifikan akan meningkatkan kemampuan
mereka untuk menjelaskan dan memprediksi perilaku
individu.
Apakah emosi mempengaruhi pekerjaan kinerja? Ya.
Mereka bisa menghambat kinerja, terutama emosi negatif.
Itu mungkin mengapa organisasi, untuk sebagian besar,
mencoba untuk mengambil emosi dari tempat kerja. Tapi
emosi juga dapat meningkatkan kinerja. Bagaimana? Dua
cara. " Pertama, emosi dapat meningkatkan tingkat gairah,
sehingga bertindak sebagai motivator untuk kinerja yang
lebih tinggi. kedua, tenaga kerja emosional mengakui bahwa
perasaan dapat menjadi bagian dari pekerjaan yang
diperlukan perilaku. Jadi, misalnya, kemampuan untuk
secara efektif mengelola emosi dalam kepemimpinan,
penjualan, dan posisi pelanggan interfance mungkin penting
untuk sukses dalam posisi tersebut.Apa yang membedakan
fungsional dari emosi disfungsional di tempat kerja?
sementara tidak ada jawaban yang tepat untuk ini, sudah
menyarankan bahwa variabel moderasi kritis adalah
kompleksitas tugas individu. "Semakin kompleks tugas,
semakin rendah tingkat gairah yang dapat ditoleransi tanpa
mengganggu kinerja. Sementara tertentu tingkat minimal
gairah mungkin diperlukan untuk kinerja yang baik, tingkat
yang sangat tinggi mengganggu kemampuan untuk
berfungsi, terutama jika pekerjaan membutuhkan proses
kognitif kalkulatif dan rinci.

151 | H a l a m a n
Kesimpulan
Pada dasarnya, emosi dan mood hampir sama. Namun,
emosi lebih umum apabila dibandingkan dengan mood. Hari
hari di kantor, faktor stress, aktifitas sosial, dan lamanya
tidur merupakan beberapa faktor yang mempengaruhi emosi
dan mood. Emosi dan mood mempengaruhi kinerja dan
perilaku karyawan, pengambilan keputusan, motivasi,
kepemimpinan, dan skill negosiasi seseorang. Emosi dan
mood dibutuhkan untuk berperilaku di dalam perusahaan.
Sebagai contoh, emosi dan mood seorang manajer dapat
mempengaruhi karyawannya. Emosi dan mood dibagi
menjadi dua, yaitu perasaan positif dan negatif. Perasaan
positif akan memberikan perilaku positif.

Questions For Review

1) What is the difference between emotions and
moods?
2) What are the basic emotions and moods?
3) Are emotions rational? What functions do they
serve?
4) What are the sources of emotions and moods?
5) What impact does emotional labor have on
employees?
6) What is affective events theory? What are its
applications?
7) What is the evidence for and against the existence of
emotional intelligence?
8) What are some strategies for emotion regulation and
their likely effects?

152 | H a l a m a n
 9) How do you apply concepts about emotions and
moods to specific OB issues?

Case Incident
Is It Okay to Cry at Work?

As this chapter has shown, emotions are an inevitable part

of people’s behavior at work. At the same time, it’s not
entirely clear that we’ve reached a point where people feel
comfortable expressing allemotions at work. The reason
might be that business culture and etiquette remain poorly
suited to handling overt emotional displays. The question is,
can organizations become more intelligent about emotional
management? Is it ever appropriate to yell, laugh, or cry at
work? Some people are skeptical about the virtues of more
emotional displays at the workplace. As the chapter notes,
emotions are automatic physiological responses to the
environment, and as such, they can be difficult to control
appropriately.One 22-year-old customer service represen-
tative named Laura who was the subject of a case study
noted that fear and anger were routinely used as methods to
control employees, and employees deeply resented this use
of emotions to manipulate them. In another case, the
chairman of a major television network made a practice of
screaming at employees whenever anything went wrong,
leading to badly hurt feelings and a lack of loyalty to the
organization. Like Laura, workers at this organization were
hesitant to show their true reactions to these emotional
outbursts for fear of being branded as “weak” or
“ineffectual.” It might seem like these individuals worked in

153 | H a l a m a n
heavily emotional workplaces, but in fact, only a narrow
range of emotions was deemed acceptable. Anger appears
to be
more acceptable than sadness in many organizations, and
anger can have serious maladaptive consequences.
Others believe organizations that recognize and work with
emotions effectively are more creative, satisfying, and
productive. For example, Laura noted that if she could
express herhurt feelings without fear, she would be much
more satisfied with her work. In other words, the problem
with Laura’s organization is not that emotions are displayed,
but that emotional displays are handled poorly. Others note
that use of emotional knowledge, like being able to read and
understand the reactions of others, is crucial for workers
anging from salespeople and customer service agents all
the way to managers and executives. One survey even
found that 88 percent of workers feel being sensitive to the
emotions of others is an asset. Management consultant
Erika Anderson notes, “Crying at work is transformative and
can open the door to change.” The question then is, can
organizations take specific steps to become better at
allowing emotional displays ithout opening a Pandora’s Box
of outbursts?

Questions
1) hat factors do you think make some organizations
ineffective at managing emotions?
2) Do you think the strategic use and display of
emotions serve to protect employees, or does
covering your true emotions at work lead to more
problems than it solves?
3) Have you ever worked where emotions were used as
part of a management style? Describe the

154 | H a l a m a n
 advantages and disadvantages of this approach in
your experience.
4) Research shows that acts of co-workers (37 percent)
and management (22 percent) cause more negative
emotions for employees than do acts of customers (7
percent). What can Laura’s company do to change
its emotional climate?

155 | H a l a m a n
Kepribadian dan Nilai
Personality (kepribadian) adalah keseluruhan cara
seorang individu bereaksi dan berinteraksi dengan individu
lain paling sering dideskripsikan dalam istilah sifat yang bisa
diukur yang ditunjukkan oleh seseorang.
Kepribadian
membentuk prilaku
setiap individu. Jadi
apabila ingin
memahami dengan
lebih baik perilaku
seseorang dalam suatu
organisasi, sangatlah
berguna jika kita mengetahui sesuatu tentang
kepribadiannya. Pengertian kepribadian para psikolog
cenderung mengartikan kepribadian sebagai suatu konsep
dinamis yang mendiskripsikan pertumbuhan dan
perkembangan seluruh sistem psikologis seseorang.
Definisi kepribadian yang paling sering digunakan di
buat oleh Gordon Allort. Ia mengatakan bahwa kepribadian
adalah organisasi dinamis dalam sistem psikofisiologis
individu yang menetukan caranya untuk menyesuaikan diri
secara unik terhadap lingkungannya. Istilah personality
berasal dari kata latin “persona” yang berarti topeng atau
kedok, yaitu tutup muka yang sering dipakai oleh pemain-
pemain panggung, yang maksudnya untuk menggambarkan
perilaku, watak, atau pribadi seseorang. Bagi bangsa Roma,

156 | H a l a m a n
“persona” berarti bagaimana seseorang tampak pada orang
lain.
Menurut Agus Sujanto dkk (2004), menyatakan
bahwa kepribadian adalah suatu totalitas psikofisis yang
kompleks dari individu, sehingga nampak dalam tingkah
lakunya yang unik.
Sedangkan personality menurut Kartini Kartono dan Dali
Gulo dalam Sjarkawim (2006) adalah sifat dan tingkah laku
khas seseorang yang membedakannya dengan orang lain;
integrasi karakteristik dari struktur-struktur, pola tingkah
laku, minat, pendiriran, kemampuan dan potensi yang
dimiliki seseorang; segala sesuatu mengenai diri seseorang
sebagaimana diketahui oleh orang lain.
Allport juga mendefinisikan personality sebagai
susunan sistem-sistem psikofisik yang dinamis dalam diri
individu, yang menentukan penyesuaian yang unik terhadap
lingkungan. Sistem psikofisik yang dimaksud Allport meliputi
kebiasaan, sikap, nilai, keyakinan, keadaan emosional,
perasaan dan motif yang bersifat psikologis tetapi
mempunyai dasar fisik dalam kelenjar, saraf, dan keadaan
fisik anak secara umum. Dari beberapa pengertian di atas,
maka dapat disimpulkan bahwa kepribadian merupakan
suatu susunan sistem psikofisik (psikis dan fisik yang
berpadu dan saling berinteraksi dalam mengarahkan tingkah
laku) yang kompleks dan dinamis dalam diri seorang
individu, yang menentukan penyesuaian diri individu
tersebut terhadap lingkungannya, sehingga akan tampak
dalam tingkah lakunya yang unik dan berbeda dengan orang
lain.
Sigmund Freud memandang kepribadian sebagai
suatu struktur yang terdiri dari tiga sistem yaitu Id, Ego dan
Superego. Dan tingkah laku, menurut Freud, tidak lain
merupakan hasil dari konflik dan rekonsiliasi ketiga sistem
kerpibadian tersebut.

157 | H a l a m a n
Dari sebagian besar teori kepribadian diatas, dapat kita
ambil kesamaan (E. Koswara):

1) sebagian besar batasan melukiskan kerpibadian

sebagai suatu struktur atau organisasi hipotesis, dan
tingkah laku dilihat sebagai sesuatu yang
diorganisasi dan diintegrasikan oleh kepribadian.
Atau dengan kata lain kepribadian dipandang
sebagai “organisasi” yang menjadi penentu atau
pengarah tingkah laku kita.
2) sebagian besar batasan menekankan perlunya
memahami arti perbedaan-perbedaan individual.
Dengan istilah “kepribadian”, keunikan dari setiap
individu ternyatakan. Dan melalui study tentang
kepribadian, sifat-sifat atau kumpulan sifat individu
yang membedakannya dengan individu lain
diharapkan dapat menjadi jelas atau dapat dipahami.
Para teoris kepribadian memandang kepribadian
sebagai sesuatu yang unik dan atau khas pada diri
setiap orang.
3) sebagian besar batasan menekankan pentingnya
melihat kepribadian dari sudut “sejarah hidup”,
perkembangan, dan perspektif. Kepribadian,
menurut teoris kepribadian, merepresentasikan
proses keterlibatan subyek atau individu atas
pengaruh-pengaruh internal dan eksternal yang
mencakup factor-faktor genetic atau biologis,
pengalaman-pengalaman social, dan perubahan
lingkungan. Atau dengan kata lain, corak dan
keunikan kepribadian individu itu dipengaruhi oleh
factor-faktor bawaan dan lingkungan.

158 | H a l a m a n
Pengertian Kepribadian Menurut Ahli

Apa itu kepribadian? Menurut Horton (1982:12),

pengertian kepribadian adalah keseluruhan sikap, perasaan,
ekspresi, dan temperamen seseorang. Sikap, perasaan,
ekspresi, dan temperamen itu akan terwujud dalam tindakan
seseorang jika dihadapkan pada situasi tertentu. Setiap
orang mempunyai kecenderungan berprilaku yang baku,
atau berpola dan konsisten, sehingga menjadi ciri khas
pribadinya. Sedangkan pengertian kepribadian menurut
Schaefer dan Lamm (1998:97) adalah sebagai keseluruhan
pola sikap, kebutuhan, ciri-ciri khas, dan perilaku seseorang.
Pola berarti sesuatu yang sudah menjadi standar atau baku,
berlaku terus-menerus secara konsisten dalam menghadapi
situasi yang dihadapi. Pola perilaku dengan demikian juga
merupakan perilaku yang sudah baku, yang cenderung
ditampilkan seseorang jika ia dihadapkan pada situasi
kehidupan tertentu. Orang yang pada dasarnya pemalu
cenderung menghindarkan diri dari kontak mata dengan
lawan bicaranya.

Apa faktor yang mempengaruhi kepribadian seseorang?

Kepribadian seseorang berkembang melalui interaksi di
antara banyak faktor, yaitu warisan biologis, lingkungan fisik,
kebudayaan, kehidupan kelompok, dan pengalaman khas
seseorang. Warisan biologis menjadi bahan mentah bagi
kepribadian seseorang. Bahan mentah itu dapat dibentuk
melalui beragam cara. Selain itu. pengaruh lingkungan alam
atau fisik terhadap kepribadian manusia paling sedikit
dibandingkan faktor-faktor lainnya. Lingkungan fisik tidak
mendorong terjadinya kepribadian khusus seseorang.
Interaksi antara masyarakat juga sangat berpengaruh.
Kepribadian yang muncul dari masyarakat yang satu
berbeda dengan kepribadian dari masyarakat lainnya.
Setiap masyarakat mengembangkan satu atau beberapa

159 | H a l a m a n
macam kepribadian dasar yang sesuai dengan
kebudayaannya. Aspek kebudayaan yang berpengaruh
pada perkembangan kepribadian adalah norma
kebudayaan.

Definisi kepribadian menurut psikologi

Berdasarkan psikologi, Gordon Allport menyatakan bahwa

kepribadian sebagai suatu organisasi (berbagai aspek psikis
dan fisik) yang merupakan suatu struktur dan sekaligus
proses. Jadi, kepribadian merupakan sesuatu yang dapat
berubah. Secara eksplisit Allport menyebutkan, kepribadian
secara teratur tumbuh dan mengalami perubahan.

Ciri-ciri kepribadian

Para ahli tampaknya masih sangat beragam dalam

memberikan rumusan tentang kepribadian. Dalam suatu
penelitian kepustakaan yang dilakukan oleh Gordon W.
Allport (Calvin S. Hall dan Gardner Lindzey, 2005)
menemukan hampir 50 definisi tentang kepribadian yang
berbeda-beda. Berangkat dari studi yang dilakukannya,
akhirnya dia menemukan satu rumusan tentang kepribadian
yang dianggap lebih lengkap. Menurut pendapat dia bahwa
kepribadian adalah organisasi dinamis dalam diri individu
sebagai sistem psiko-fisik yang menentukan caranya yang
unik dalam menyesuaikan diri terhadap lingkungannya. Kata
kunci dari pengertian kepribadian adalah penyesuaian diri.
Scheneider (1964) mengartikan penyesuaian diri sebagai
“suatu proses respons individu baik yang bersifat behavioral
maupun mental dalam upaya mengatasi kebutuhan-
kebutuhan dari dalam diri, ketegangan emosional, frustrasi
dan konflik, serta memelihara keseimbangan antara
pemenuhan kebutuhan tersebut dengan tuntutan (norma)
lingkungan.

160 | H a l a m a n
Sedangkan yang dimaksud dengan unik bahwa kualitas
perilaku itu khas sehingga dapat dibedakan antara individu
satu dengan individu lainnya. Keunikannya itu didukung oleh
keadaan struktur psiko-fisiknya, misalnya konstitusi dan
kondisi fisik, tampang, hormon, segi kognitif dan afektifnya
yang saling berhubungan dan berpengaruh, sehingga
menentukan kualitas tindakan atau perilaku individu yang
bersangkutan dalam berinteraksi dengan lingkungannya.

Untuk menjelaskan tentang kepribadian individu, terdapat

beberapa teori kepribadian yang sudah banyak dikenal,
diantaranya : teori Psikoanalisa dari Sigmund Freud, teori
Analitik dari Carl Gustav Jung, teori Sosial Psikologis dari
Adler, Fromm, Horney dan Sullivan, teori Personologi dari
Murray, teori Medan dari Kurt Lewin, teori Psikologi
Individual dari Allport, teori Stimulus-Respons dari
Throndike, Hull, Watson, teori The Self dari Carl Rogers dan
sebagainya. Sementara itu, Abin Syamsuddin (2003)
mengemukakan tentang aspek-aspek kepribadian, yang di
dalamnya mencakup :

• Karakter yaitu konsekuen tidaknya dalam mematuhi

etika perilaku, konsiten tidaknya dalam memegang
pendirian atau pendapat.
• Temperamen yaitu disposisi reaktif seorang, atau
cepat lambatnya mereaksi terhadap rangsangan-
rangsangan yang datang dari lingkungan.
• Sikap; sambutan terhadap objek yang bersifat positif,
negatif atau ambivalen.
• Stabilitas emosi yaitu kadar kestabilan reaksi
emosional terhadap rangsangan dari lingkungan.
Seperti mudah tidaknya tersinggung, marah, sedih,
atau putus asa
• Responsibilitas (tanggung jawab) adalah kesiapan
untuk menerima risiko dari tindakan atau perbuatan

161 | H a l a m a n
 yang dilakukan. Seperti mau menerima risiko secara
wajar, cuci tangan, atau melarikan diri dari risiko
yang dihadapi.
• Sosiabilitas yaitu disposisi pribadi yang berkaitan
dengan hubungan interpersonal. Seperti : sifat
pribadi yang terbuka atau tertutup dan kemampuan
berkomunikasi dengan orang lain.

Setiap individu memiliki ciri-ciri kepribadian tersendiri, mulai

dari yang menunjukkan kepribadian yang sehat atau justru
yang tidak sehat. Dalam hal ini, Elizabeth (Syamsu Yusuf,
2003) mengemukakan ciri-ciri kepribadian yang sehat dan
tidak sehat, sebagai berikut :

Kepribadian yang sehat

• Mampu menilai diri sendiri secara realisitik; mampu

menilai diri apa adanya tentang kelebihan dan
kekurangannya, secara fisik, pengetahuan,
keterampilan dan sebagainya.
• Mampu menilai situasi secara realistik; dapat
menghadapi situasi atau kondisi kehidupan yang
dialaminya secara realistik dan mau menerima secara
wajar, tidak mengharapkan kondisi kehidupan itu
sebagai sesuatu yang sempurna.
• Mampu menilai prestasi yang diperoleh secara realistik;
dapat menilai keberhasilan yang diperolehnya dan
meraksinya secara rasional, tidak menjadi sombong,
angkuh atau mengalami superiority complex, apabila
memperoleh prestasi yang tinggi atau kesuksesan
hidup. Jika mengalami kegagalan, dia tidak
mereaksinya dengan frustrasi, tetapi dengan sikap
optimistik.

162 | H a l a m a n
 • Menerima tanggung jawab; dia mempunyai keyakinan
terhadap kemampuannya untuk mengatasi masalah-
masalah kehidupan yang dihadapinya.
• Kemandirian; memiliki sifat mandiri dalam cara berfikir,
dan bertindak, mampu mengambil keputusan,
mengarahkan dan mengembangkan diri serta
menyesuaikan diri dengan norma yang berlaku di
lingkungannya.
• Dapat mengontrol emosi; merasa nyaman dengan
emosinya, dapat menghadapi situasi frustrasi, depresi,
atau stress secara positif atau konstruktif , tidak
destruktif (merusak)
• Berorientasi tujuan; dapat merumuskan tujuan-tujuan
dalam setiap aktivitas dan kehidupannya berdasarkan
pertimbangan secara matang (rasional), tidak atas
dasar paksaan dari luar, dan berupaya mencapai tujuan
dengan cara mengembangkan kepribadian (wawasan),
pengetahuan dan keterampilan.
• Berorientasi keluar (ekstrovert); bersifat respek, empati
terhadap orang lain, memiliki kepedulian terhadap
situasi atau masalah-masalah lingkungannya dan
bersifat fleksibel dalam berfikir, menghargai dan menilai
orang lain seperti dirinya, merasa nyaman dan terbuka
terhadap orang lain, tidak membiarkan dirinya
dimanfaatkan untuk menjadi korban orang lain dan
mengorbankan orang lain, karena kekecewaan dirinya.
• Penerimaan sosial; mau berpartsipasi aktif dalam
kegiatan sosial dan memiliki sikap bersahabat dalam
berhubungan dengan orang lain.
• Memiliki filsafat hidup; mengarahkan hidupnya
berdasarkan filsafat hidup yang berakar dari keyakinan
agama yang dianutnya.
• Berbahagia; situasi kehidupannya diwarnai
kebahagiaan, yang didukung oleh faktor-faktor

163 | H a l a m a n
 achievement (prestasi), acceptance (penerimaan), dan
affection (kasih sayang).

Kepribadian yang tidak sehat

• Mudah marah (tersinggung)

• Menunjukkan kekhawatiran dan kecemasan
• Sering merasa tertekan (stress atau depresi)
• Bersikap kejam atau senang mengganggu orang lain
yang usianya lebih muda atau terhadap binatang
• Ketidakmampuan untuk menghindar dari perilaku
menyimpang meskipun sudah diperingati atau
dihukum
• Kebiasaan berbohong
• Hiperaktif
• Bersikap memusuhi semua bentuk otoritas
• Senang mengkritik/mencemooh orang lain
• Sulit tidur
• Kurang memiliki rasa tanggung jawab
• Sering mengalami pusing kepala (meskipun
penyebabnya bukan faktor yang bersifat organis)
• Kurang memiliki kesadaran untuk mentaati ajaran
agama
• Pesimis dalam menghadapi kehidupan
• Kurang bergairah (bermuram durja) dalam menjalani
kehidupan

Faktor-faktor penentu kepribadian

a. Faktor keturunan

Keturunan merujuk pada faktor genetika seorang

individu. Tinggi fisik, bentuk wajah, gender,
temperamen, komposisi otot dan refleks, tingkat
energi dan irama biologis adalah karakteristik yang

164 | H a l a m a n
 pada umumnya dianggap, entah sepenuhnya atau
secara substansial, dipengaruhi oleh siapa orang tua
dari individu tersebut, yaitu komposisi biologis,
psikologis, dan psikologis bawaan dari individu.

Terdapat tiga dasar penelitian yang berbeda yang

memberikan sejumlah kredibilitas terhadap argumen
bahwa faktor keturunan memiliki peran penting
dalam menentukan kepribadian seseorang. Dasar
pertama berfokus pada penyokong genetis dari
perilaku dan temperamen anak-anak. Dasar kedua
berfokus pada anak-anak kembar yang dipisahkan
sejak lahir. Dasar ketiga meneliti konsistensi
kepuasan kerja dari waktu ke waktu dan dalam
berbagai situasi.

Penelitian terhadap anak-anak memberikan

dukungan yang kuat terhadap pengaruh dari faktor
keturunan. Bukti menunjukkan bahwa sifat-sifat
seperti perasaan malu, rasa takut, dan agresif dapat
dikaitkan dengan karakteristik genetis bawaan.
Temuan ini mengemukakan bahwa beberapa sifat
kepribadian mungkin dihasilkan dari kode genetis
sama yang memperanguhi faktor-faktor seperti tinggi
badan dan warna rambut.

Para peneliti telah mempelajari lebih dari 100

pasangan kembar identik yang dipisahkan sejak lahir
dan dibesarkan secara terpisah. Ternyata peneliti
menemukan kesamaan untuk hampir setiap ciri
perilaku, ini menandakan bahwa bagian variasi yang
signifikan di antara anak-anak kembar ternyata
terkait dengan faktor genetis. Penelitian ini juga
memberi kesan bahwa lingkungan pengasuhan tidak
begitu memengaruhi perkembangan kepribadian

165 | H a l a m a n
 atau dengan kata lain, kepribadian dari seorang
kembar identik yang dibesarkan di keluarga yang
berbeda ternyata lebih mirip dengan pasangan
kembarnya dibandingkan kepribadian seorang
kembar identik dengan saudara-saudara
kandungnya yang dibesarkan bersama-sama.

b. Faktor lingkungan

Faktor lain yang memberi pengaruh cukup besar

terhadap pembentukan karakter adalah lingkungan di
mana seseorang tumbuh dan dibesarkan; norma
dalam keluarga, teman, dan kelompok sosial; dan
pengaruh-pengaruh lain yang seorang manusia
dapat alami. Faktor lingkungan ini memiliki peran
dalam membentuk kepribadian seseorang. Sebagai
contoh, budaya membentuk norma, sikap, dan nilai
yang diwariskan dari satu generasi ke generasi
berikutnya dan menghasilkan konsistensi seiring
berjalannya waktu sehingga ideologi yang secara
intens berakar di suatu kultur mungkin hanya
memiliki sedikit pengaruh pada kultur yang lain.
Misalnya, orang-orang Amerika Utara memiliki
semangat ketekunan, keberhasilan, kompetisi,
kebebasan, dan etika kerja Protestan yang terus
tertanam dalam diri mereka melalui buku, sistem
sekolah, keluarga, dan teman, sehingga orang-orang
tersebut cenderung ambisius dan agresif bila
dibandingkan dengan individu yang dibesarkan
dalam budaya yang menekankan hidup bersama
individu lain, kerja sama, serta memprioritaskan
keluarga daripada pekerjaan dan karier.

166 | H a l a m a n
Sifat-sifat kepribadian

Berbagai penelitian awal mengenai struktur kepribadian

berkisar di seputar upaya untuk mengidentifikasikan dan
menamai karakteristik permanen yang menjelaskan perilaku
individu seseorang. Karakteristik yang umumnya melekat
dalam diri seorang individu adalah malu, agresif, patuh,
malas, ambisius, setia, dan takut. Karakteristik-karakteristik
tersebut jika ditunjukkan dalam berbagai situasi, disebut
sifat-sifat kepribadian. Sifat kepribadian menjadi suatu hal
yang mendapat perhatian cukup besar karena para peneliti
telah lama meyakini bahwa sifat-sifat kepribadian dapat
membantu proses seleksi karyawan, menyesuaikan bidang
pekerjaan dengan individu, dan memandu keputusan
pengembangan karier.

Cara identifikasi kepribadian

Terdapat sejumlah upaya awal untuk mengidentifikasi sifat-

sifat utama yang mengatur perilaku. Seringnya, upaya ini
sekadar menghasilkan daftar panjang sifat yang sulit untuk
digeneralisasikan dan hanya memberikan sedikit bimbingan
praktis bagi para pembuat keputusan organisasional. Dua
pengecualian adalah Myers-Briggs Type Indicator dan
Model Lima Besar. Selama 20 tahun hingga saat ini, dua
pendekatan ini telah menjadi kerangka kerja yang dominan
untuk mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sifat-sifat
seseorang.

Myers-Briggs Type Indicator

Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) adalah tes kepribadian

menggunakan empat karakteristik dan mengklasifikasikan
individu ke dalam salah satu dari 16 tipe kepribadian.

167 | H a l a m a n
Berdasarkan jawaban yang diberikan dalam tes tersebut,
individu diklasifikasikan ke dalam karakteristik ekstraver
atau introver, [sensitif]] atau intuitif, pemikir atau perasa, dan
memahami atau menilai. Instrumen ini adalah instrumen
penilai kepribadian yang paling sering digunakan. MBTI
telah dipraktikkan secara luas di perusahaan-perusahaan
global seperti Apple Computers, AT&T, Citgroup, GE, 3M
Co., dan berbagai rumah sakit, institusi pendidikan, dan
angkatan bersenjata AS.

MBTI merupakan salah satu tes kepribadian yang

akurat. Tes ini dibuat oleh Katharine Cook Briggs dan
anaknya Isabel Briggs Myers. MBTI dibuat agar seseorang
dapat mengenal kepribadiannya dan orang lain, dan agar
orang-orang tahu bahwa kepribadian bukanlah hal yang
perlu dibandingkan karena memang telah berbeda sejak
awal.
MBTI didasarkan pada 4 dimensi utama yang saling
berlawanan. Berikut ini adalah 4 dimensi tersebut.

1. Extrovert (E) vs. Introvert (I)

Extrovert adalah tipe yang menyukai dunia luar.
Mereka suka bergaul dan berinteraksi dengan orang
lain. Sedangkan introvert adalah adalah sebaliknya
Mereka cenderung lebih senang menghabiskan
waktu sendiri, merenung, membaca, dan kalaupun
ingin menghabiskan waktu dengan orang
lain,mereka lebih memilih untuk bertemu dengan
orang terdekatnya.
2. Sensing (S) vs. Intuitive (N)
Sensing adalah tipe orang yang berpikir logis,
percaya pada fakta, dan realistis. Mereka
menggunakan data yang konkrit sebagai pedoman.
Sedangkan intuitive adalah tipe orang yang senang
memprediksi sesuatu berdasarkan feeling mereka.

168 | H a l a m a n
 Mereka senang berandai-andai dan cenderung lebih
inovatif.
3. Thinking (T) vs. Feeling (F)
Thinking merupakan tipe orang yang menggunakan
logika dan menganalisis sesuatu terlebih dahulu
sebelum mengambil keputusan. Mereka cenderung
lebih objektif, kaku, dan keras kepala. Sedangkan
feeling adalah orang yang cenderung menggunakan
perasaan, empati, serta nilai-nilai yang diyakini untuk
mengambil keputusan. Thinking cenderung lebih
mengutamakan pikiran daripada perasaan,
sedangkan feeling adalah sebaliknya.
5. Judging (J) vs. Perceiving (P)
Judging di sini bukan berarti menghakimi, melainkan
merupakan tipe orang yang bertumpu pada rencana
yang sistematis serta bertindak secara teratur.
Mereka tidak menyukai hal-hal di luar
perencanaannya. Sementara perceiving merupakan
orang yang bersifat fleksibel, spontan, dan bertindak
secara random untuk melihat peluang yang ada

Model Lima Besar

Myers-Briggs Type Indicator kurang memiliki bukti

pendukung yang valid, tetapi hal tersebut tidak berlaku pada
model lima faktor kepribadian -yang biasanya disebut Model
Lima Besar. Selama beberapa tahun terakhir, sejumlah
besar penelitian mendukung bahwa lima dimensi dasar
saling mendasari dan mencakup sebagian besar variasi
yang signifikan dalam kepribadian manusia. Faktor-faktor
lima besar mencakup ekstraversi, mudah akur dan
bersepakat, sifat berhati-hati, stabilitas emosi, dan terbuka
terhadap hal-hal baru.

169 | H a l a m a n
Big five personality terdiri dari lima factor, yang secara rinci
dijelaskan (tabel 5.1) adalah :
1. Extroversion
Dimensi ini melihat tingkat kenyamanan hubungan
seseorang. Seseorang yang ektrovert cenderung
lebih suka berteman, bersosialisasi dan
menghabiskan waktu dengan oramg lain. Berbeda
dengan orang memiliki tipe introvert, mereka
cenderung lebih senang menghabiskan waktu
sendiri.
2. Agreeableness
Dimensi ini dimiliki oleh orang yang ramah, mampu
bersepakat, kooperatif, dan percaya pada orang lain.
Mereka juga memiliki kecenderungan untuk mudah
mengikuti orang lain.
3. Conscientiousness
Dimensi ini dimiliki oleh orang yang bertanggung
jawab, terorganisir, dapat diandalkan, dan gigih.
4. Emotional Stability
Dimensi ini menggambarkan seseorang yang
memiliki masalah dengan emosi seperti rasa
khawatir dan rasa tidak aman. Seseorang yang
memiliki tingkat neuroticsm yang tinggi cenderung
lebih gembira dan puas dengan hidupnya
dibandingkan seseorang dengan tingkat neuroticsm
yang rendah.
5. Openness to experience
Openness merupakan ciri orang yang mudah
bertoleransi, kreatif, sensitif, dan mampu bersikap
waspada terhadap berbagai perasaan.

170 | H a l a m a n
 Tabel 5.1. Big Five Personality
Skala Trait Karakteristik skor Karakteristik
tinggi skor rendah
Extraversion Mudah Tidak ramah,
Mengukur kuantitas menyesuaikan diri bersahaja,
dan itensitas dari dengan lingkungan suka
interaksi social, aktif, banyak menyendiri,
interpersonal, bicara, orientasi pada orientasi
tingkatan aktivitas, hubungan sesame, pada tugas,
kebutuhan akan optimis, fun loving, pendiam.
dorongan, dan affectionate.
kapasitas dan
kesenangan.
Agreeableness Lembut hati, dapat Sinis, kasar,
Mengukur kualitas dipercaya, suka curiga, tidak
dari apa yang menolong, pemaaf, kooperatif,
dilakukan dengan penurut. pedendam,
orang lain dan apa kejam,
yang dilakukan manipulative.
terhadap orang lain.
Neuroticism Tenang, santai, Cemas,
Menggambarkan merasa aman, puas gugup,
stabilitas emosional terhadap dirinya, emosional,
dengan cakupan- tidak emosional, merasa tidak
cakupan perasaan tabah. aman,
negative yang kuat merasa tidak
termasuk mampu,
kecemasan, mudah panik.
kesedihan,
irritability dan
nervous tension.
Openness Ingin tahu, minat Konvensional
Gambaran luas, kreatif, original, , sederhana,
keluasan, imajinatif,untraditional minat sempit,
kedalaman,dan . tidak artistic,
kompleksitas dan tidak
mental individu dan analitis.
pengalamannya.
Conscientiousnes Teratur, dapat Tidak

171 | H a l a m a n
s dipercaya, pekerja bertujuan,
Mengukur tingkat keras, disiplin, tepat tidak dapat
keteraturan waktu, teliti, rapi, dipercaya,
seseorang, ambisius, dan tekun. malas,
ketahanan dan kurang
motivasi dalam perhatian,
mencapai tujuan. lalai,
Berlawanan dengan sembrono,
ketergantungan, tidak disiplin,
dan kecenderungan keinginan
untuk menjadi lemah, suka
malas dan lemah. bersenang-
senang.

Menilai Kepribadian
Alasan paling penting mengapa manajer perlu
mengetahui cara menilai kepribadian adalah karena
penelitian menunjukkan bahwa tes-tes kepribadian sangat
berguna dalam membuat keputusan perekrutan. Nilai dalam
tes kepribadian membantu manajer meramalkan calon
terbaik untuk suatu pekerjaan.

Tiga cara utama untuk menilai kepribadian:

1) Survei mandiri, yang diisi sendiri oleh individu.
Adalah cara paling umum yang digunakan untuk
menilai kepribadian. Kekurangan dari survei jenis ini
adalah individu mungkin berbohong atau hanya
menunjukkan kesan yang baik. Individu tersebut
berbohong untuk mendapatkan hasil tes yang terbaik
guna menciptakan kesan yang baik.
2) Survei peringkat oleh pengamat, dikembangkan
untuk memberikan suatu penilaian bebas mengenai

172 | H a l a m a n
 kepribadian. Oleh karena itu, daripada dilakukan
sendiri oleh individu seperti dalam kasus survei
mandiri, survei mungkin dapat dilakukan oleh rekan
kerja.
3) Ukuran proyeksi, beberapa contoh ukuran proyeksi
adalah Rorschach Inkbplt Test dan Thematic
Apperception Test (TAT). Dalam Rorschach Inkbolt
Test, individu diminta untuk menyatakan menyerupai
apakah inkblot yang disediakan. TAT adalah
serangkaian gambar (lukisan atau kartu). Individu
yang diuji diminta menuliskan kisah dari setiap
gambar yang dilihatnya. Dengan Rorschach dan
TAT, para ahli kemudian menilai respon-respon
tersebut. Namun, penilaian respon-respon tersebut
telah terbukti sebagai suatu tantangan karena
seorang ahli acap kali menilai hasil-hasil tersebut
secara berbeda satu sama lain.

Sifat kepribadian utama yang memengaruhi

perilaku organisasi

a. Evaluasi inti diri

Evaluasi inti diri adalah tingkat di mana individu
menyukai atau tidak menyukai diri mereka sendiri,
apakah mereka menganggap diri mereka cakap dan
efektif, dan apakah mereka merasa memegang
kendali atau tidak berdaya atas lingkungan mereka.
Evaluasi inti diri seorang individu ditentukan oleh dua
elemen utama: harga diri dan lokus kendali. Harga
diri didefinisikan sebagai tingkat menyukai diri sendiri
dan tingkat sampai mana individu menganggap diri
mereka berharga atau tidak berharga sebagai
seorang manusia..

173 | H a l a m a n
 Self monitoring merupakan konsep yang
berhubungan dengan konsep pengaturan kesan
(impression management) atau konsep pengaturan
diri .Teori tersebut menitikberatkan perhatian pada
kontrol diri individu untuk memanipulasi citra dan
kesan orang lain tentang dirinya dalam melakukan
interaksi sosial . Individu baik secara sadar maupun
tidak sadar memang selalu berusaha untuk
menampilkan kesan tertentu mengenai dirinya
terhadap orang lain pada saat berinteraksi dengan
lingkungan sosialnya.
b. Machiavellianisme
Machiavellianisme adalah tingkat di mana seorang
individu pragmatis, mempertahankan jarak
emosional, dan yakin bahwa hasil lebih penting
daripada proses. Karakteristik kepribadian
Machiavellianisme berasal dari nama Niccolo
Machiavelli, penulis pada abad keenam belas yang
menulis tentang cara mendapatkan dan
menggunakan kekuasaan.
c. Narsisisme
Narsisisme adalah kecenderungan menjadi arogan,
mempunyai rasa kepentingan diri yang berlebihan,
membutuhkan pengakuan berlebih, dan
mengutamakan diri sendiri. Sebuah penelitian
mengungkap bahwa ketika individu narsisis berpikir
mereka adalah pemimpin yang lebih baik bila
dibandingkan dengan rekan-rekan mereka, atasan
mereka sebenarnya menilai mereka sebagai
pemimpin yang lebih buruk. Individu narsisis
seringkali ingin mendapatkan pengakuan dari
individu lain dan penguatan atas keunggulan mereka
sehingga individu narsisis cenderung memandang
rendah dnegan berbicara kasar kepada individu yang

174 | H a l a m a n
 mengancam mereka. Individu narsisis juga
cenderung egois dan eksploitif, dan acap kali
memanfaatkan sikap yang dimiliki individu lain untuk
keuntungannya.
d. Pemantauan diri
Pemantauan diri adalah kemampuan seseorang
untuk menyesuaikan perilakunya dengan faktor
situasional eksternal. Individu dengan tingkat
pemantauan diri yang tinggi menunjukkan
kemampuan yang sangat baik dalam menyesuaikan
perilaku dengan faktor-faktor situasional eksternal.
Bukti menunjukkan bahwa individu dengan tingkat
pemantauan diri yang tinggi cenderung lebih
memerhatikan perilaku individu lain dan pandai
menyesuaikan diri bila dibandingkan dengan individu
yang memiliki tingkat pemantauan diri yang rendah.
e. Kepribadian tipe A
Kepribadian tipe A adalah keterlibatan secara agresif
dalam perjuangan terus-menerus untuk mencapai
lebih banyak dalam waktu yang lebih sedikit dan
melawan upaya-upaya yang menentang dari orang
atau hal lain. Dalam kultur Amerika Utara,
karakteristik ini cenderung dihargai dan dikaitkan
secara positif dengan ambisi dan perolehan barang-
barang material yang berhasil. Karakteristik tipe A
adalah:
• selalu bergerak, berjalan, dan makan cepat;
• merasa tidak sabaran;
• berusaha keras untuk melakukan atau
memikirkan dua hal pada saat yang
bersamaan;
• tidak dapat menikmati waktu luang;
• terobsesi dengan angka-angka, mengukur
keberhasilan dalam bentuk jumlah hal yang
bisa mereka peroleh.

175 | H a l a m a n
 Karakteristik Type B’s
• Tidak perlu merasa terdesak karena bersabar
• Merasa tidak perlu untuk menampilkan atau
mendiskusikan baik prestasi atau prestasi
mereka kecuali paparan tersebut dituntut oleh
situasi
• Bekerja dengan santai
• Dapat bersantai tanpa kuatir dengan rasa
bersalah
f. Kepribadian proaktif
Kepribadian proaktif adalah sikap yang cenderung
oportunis, berinisiatif, berani bertindak, dan tekun
hingga berhasil mencapai perubahan yang berarti.
Pribadi proaktif menciptakan perubahan positif
daalam lingkungan tanpa memedulikan batasan atau
halangan

Nilai (Values)
Nilai (value) merupakan kata
sifat yang selalu terkait dengan
benda, barang, orang atau hal-
hal tertentu yang menyertai
kata tersebut. Nilai adalah
sebuah konsep yang abstrak
yang hanya bisa dipahami jika dikaitkan dengan benda,
barang, orang atau hal-hal tertentu. Pengkaitan nilai dengan
hal-hal tertentu itulah yang menjadikan benda, barang atau

176 | H a l a m a n
hal-hal tertentu dianggap memiliki makna atau manfaat. Nilai
(Value) menunjukkan alasan dasar bahwa “cara
pelaksanaan atau keadaan akhir tertentu lebih disukai
secara pribadi atau social dibandingkan cara pelaksanaan
atau keadaan akhir yang berlawanan”. Nilai memuat elemen
pertimbangan yang membawa ide-ide seorang individu
mengenai hal-hal yang bener, baik atau diinginkan. Nilai
mempunyai sifat isi dan intensitas. Sifat isi menyampaikan
bahwa cara pelaksanaan atau keadaan akhir dari kehidupan
adalah penting. Sifat intensitas menjelaskan betapa
pentingnya hal tersebut. Jadi ketika menggolongkan nilai
seorang individu menurut intensitasnya kita kenal dengan
sistem nilai (value sistem) orang tersebut. Nilai mempuyai
kecenderungan yang relative stabil dan berlangsung lama.
Sejak kecil kita diberi tahu bahwa perilaku-perilaku tertentu
pantas atau tidak. Pembelajaran nilai secara absolute atau
secara “Hitam atau Putih” inilah yang setidaknya menjamin
kestabilan dan daya tahan nilai tersebut.

Menurut pandangan psikolog, nilai diartikan sebagai

upaya penguatan keyakinan terhadap kebenaran, kebaikan,
dan keindahan perilaku seseorang. Gordon Allport dalam
Mulyana (1989, 29) mendefinisikan nilai sebagai keyakinan
yang membuat individu bertindak atas dasar pilihannya.
Adapun pilihan di sini disesuaikan dengan tuntutan norma
yang berlaku dalam masyarakat dan agama. Shaver dan
Strong (dalam Mulyana, 1989: 46) mendefinisikan nilai
sebagai pedoman atau prinsip yang merupakan kriteria
untuk menimbang suatu permasalahan. Nilai adalah
keyakinan yang dapat dijadikan pedoman atau prinsip dalam
menjalani kehidupan. Nilai bersifat mendasar, berakar lebih
dalam dan stabil sebagai bagian dari kepribadian yang
dapat mewarnai kepribadian kelompok (Azwar, 1985: 9).
Menurut pandangan psikolog, nilai diartikan sebagai upaya
penguatan keyakinan terhadap kebenaran, kebaikan, dan

177 | H a l a m a n
keindahan perilaku seseorang. Gordon Allport dalam
Mulyana (1989, 29) mendefinisikan nilai sebagai keyakinan
yang membuat individu bertindak atas dasar pilihannya.
Adapun pilihan di sini disesuaikan dengan tuntutan norma
yang berlaku dalam masyarakat dan agama. Shaver dan
Strong (dalam Mulyana, 1989: 46) mendefinisikan nilai
sebagai pedoman atau prinsip yang merupakan kriteria
untuk menimbang suatu permasalahan. Nilai adalah
keyakinan yang dapat dijadikan pedoman atau prinsip dalam
menjalani kehidupan. Nilai bersifat mendasar, berakar lebih
dalam dan stabil sebagai bagian dari kepribadian yang
dapat mewarnai kepribadian kelompok (Azwar, 1985: 9)

Dalam bidang studi perilaku organisasi memahami

nilai-nilai personal karyawan bukan merupakan pilihan
melainkan menjadi keharusan bagi para manajer karena
nilai-nilai personal merupakan landasan untuk memahami
sikap dan perilaku karyawan. Ketika seseorang bergabung
dengan sebuah organisasi, Ia juga membawa serta nilai-nilai
personalnya. Artinya, seseorang telah memiliki kriteria mana
yang seharusnya dan mana yang tidak seharusnya; mana
yang baik dan mana yang buruk; mana yang benar dan
mana yang dianggap salah. Dengan kata lain, setiap orang
yang bergabung dengan sebuah organisasi pasti tidak
pernah bebas nilai (value free) sehingga dalam menjalankan
pekerjaannya seseorang lebih memilih prilaku atau outcome
tertentu yang sesuai dengan tata nilainya dibandingkan
dengan perilaku atau outcome lainnya. Hal ini bisa diartikan
pula bahwa dalam batas-batas tertentu nilai personal
seseorang seringkali membatasi seseorang untuk bertindak
obyektif atau rasional. Organisasi adalah tempat
bertemunya berbagai macam konsep nilai – nilai
masyarakat (societal values), nilai institusi (institutional
values), nilai organisasi (organizational values), nilai kerja
(work values), nilai profesi (professional values) dan nilai

178 | H a l a m a n
personal (personal values). Akibat langsung dari
bertemunya konsep nilai tersebut adalah kemungkinan
terjadinya perbedaan antara satu konsep nilai dengan
konsep nilai yang lain. Oleh karena itu konflik nilai sering
tidak bisa dihindarkan. Tiga diantaranya akan mendapat
perhatian yaitu intrapersonal conflict, interpersonal conflict,
dan konflik antara nilai individu dengan nilai organisasi.
Ketiga jenis konflik nilai ini masing-masing bersumber pada
diri orang tersebut, hubungan antar manusia dan hubungan
antara person dengan organisasi.

Pentingnya Nilai
Nilai sangat penting terhadap penelitian perilaku
organisasional karena menjadi dasar pemahaman dan
motivasi individu, dan dikarenakan berpengaruh juga pada
persepsi kita. Secara umum nilai mempengaruhi sikap dan
perilaku, misal sebuah perusahaan dan memiliki pendangan
bahwa pengalokasian imbalan berdasarkan pretasi kerja
adalah benar, sementara pengalokasian imbalan
berdasarkan senioritas adalah salah. Sehingga hal tersebut
memicu untuk tidak berupaya semaksimal mungkin karena
“bagaimana pun juga, hal tersebut tidak akan menghasilkan
lebih banyak imbalan”.
Contoh : Ada seorang yang pada masa kecilnya sering
ditindas oleh teman-temnanya, akibatnya ketika ia sudah
dewasa , ia menjadi orang yang tertutup , pendiam , tidak
suka bergaul. Sikap dari orang tersebut akan berdampak
pada kehidupan sosialnya baik dalam lingkungan keluarga
maupan lingkungan pekerjaannya.

179 | H a l a m a n
Ciri-Ciri Nilai
a. Nilai itu suatu realitas abstrak dan ada dalam
kehidupan manusia. Nilai yang bersifat abstrak tidak
dapat diindra. Hal yang dapat diamati hanyalah objek
yang bernilai itu. Misalnya, orang yang memiliki
kejujuran. Kejujuran adalah nilai,tetapi kita tidak bisa
mengindra kejujuran itu. Yang dapat kita indra
adalah kejujuran itu.
b. Nilai memiliki sifat normatif, artinya nilai mengandung
harapan, cita-cita, dan suatu keharusan sehingga
nilai nemiliki sifat ideal (das sollen). Nilai diwujudkan
dalam bentuk norma sebagai landasan manusia
dalam bertindak. Misalnya, nilai keadilan. Semua
orang berharap dan mendapatkan dan berperilaku
yang mencerminkan nilai keadilan.
c. Nilai berfungsi sebagai daya dorong/motivator dan
manusia adalah pendukung nilai. Manusia bertindak
berdasar dan didorong oleh nilai yang
diyakininya.Misalnya, nilai ketakwaan. Adanya nilai
ini menjadikan semua orang terdorong untuk bisa
mencapai derajat ketakwaan.

Tipe-tipe nilai
a. Nilai-nilai Terminal : Bentuk akhir keberadaan yang
sasaran sangat diinginkan; yang ingin dicapai
seseorang dalam hidupnya.
ex. Keamanan keluarga, kebebasan, kebahagiaan,
kehormatan dll.
b. Nilai-nilai Instrumental: Bentuk-bentuk perilaku atau
upaya-upaya pencapaian nilai-nilai terminal yang
lebih disukai oleh orang tertentu.
ex. Jujur, bertanggung jawab, penolong, pemberani,
berkemampuan dll

180 | H a l a m a n
Contoh penerapan terminal values dan instrument values
adalah, misalnya saja seorang pelajar ingin menjadi juara 1
dikelasnya, maka keinginan tersebut disebut sebagai
terminal values, sedangkan instrument values yang didapat
dari kasus diatas adalah bagaimana cara anak ini
mendapatkan juara 1 tersebut, seperti misalnya rajin belajar,
selalu mendengarkan saat dikelas, dan rajin mengikuti
kursus-kursus.

Jenis-jenis Nilai
a. Rokeach Value Survey (RVS).
RVS terdiri atas dua kumpulan nilai, dengan
setiap kumpulan memuat 18 pokok nilai
individu. Satu kumpulan yang disebut nilai
terminal, merujuk pada keadaan-keadaan
akhir yang diinginkan. Kumpulan lainnya
disebut dengan nilai instrumental, merujuk
pada perilaku atau cara-cara yang lebih
disukai untuk mencapai nilai terminal.
b. Kelompok Kerja Kontemporer
Kita telah menggabung beberapa analisis
terbaru mengenai nilai kerja ke dalam empat
kelompok yang berusaha mendapatkan nilai
unik dari kelompok atau generasi yang
berbeda-beda dalam angkatan kerja AS.
Tabel 5.2 menunjukkan bahwa karyawan
dapat digolongkan berdasarkan masa dimana
mereka memasuki angkatan kerja tersebut.
Karena sebagian besar individu memulai
kerja antara usia 18 dan 23 tahun, masa
tersebut berkaitan kuat dengan usia
kronologis karyawan.

181 | H a l a m a n
 Tabel 5.2. Nilai-Nilai Kerja Dominan

Nilai-Nilai Kerja Dominan Pada Angkatan Kerja

Saat Ini
Memasuki Rata-rata
Nilai-nilai Kerja
Kelompok Angkatan Usia saat
Dominan
kerja ini
Veteran 1950-an 65+ Kerja keras,
atau awal konsevatif, patuh,
1960-an loyal terhadap
Boomer Awal 40- organisasi
1965-1985 an
Sampai Keberhasilan,
60-an pencapaian, ambisi,
tidak menyukai
Generasi otoritas: loya
X 1985-2000 terhadap pekerjaan
Akhir 20-
an sampai Keseimbangan
awal 40-an kerja/kehidupan,
berorientasi tim,
Nexter 2000 tidak menyukai
sampai peraturan; setia
saat ini D bawah pada hubungan-
30 hubungan.
Percaya diri,
keberhasilan
finansial, percaya
diri tetapi
berorientasi tim;
setia pada diri
sendiri dan
hubungan-
hubungan.

182 | H a l a m a n
Menghubungkan Kepribadian Individu Dan Nilai ke
Tempat Kerja
Person-Job Fit
Person-job fit didefinisikan sebagai kompatibilitas
antara individu dan pekerjaan atau tugas yang mereka
lakukan di tempat kerja. Definisi ini mencakup kompatibilitas
(kemampuan) berdasarkan kebutuhan karyawan dan
perlengkapan pekerjaan yang tersedia untuk memenuhi
kebutuhan
tersebut, serta
tuntutan
pekerjaan dan
kemampuan
karyawan untuk
memenuhi
permintaan
tersebut.Dalam
Sekiguchi (2004)
mendefenisikan
person–job fit sebagai kesesuaian antara kemampuan
seseorang dengan tuntutan pekerjaan atau keinginan
seseorang dan atribut pekerjaan.
Dalam diskusi atribut kepribadian, kesimpulan kita
sering memenuhi syarat untuk mengakui bahwa persyaratan
pekerjaan memoderasi hubungan antara kepemilikan
kepribadian karakteristik dan prestasi kerja. Perhatian ini
dengan pencocokan persyaratan pekerjaan dengan
kepribadian karakteristik paling baik diartikulasikan dalam
pekerjaan kepribadian fit. Teori ini didasarkan pada gagasan
kesesuaian antara karakteristik kepribadian individu dan
lingkungan kerjanya.
Ada 6 tipe kepribadian seperti pada gambar 5.1. dan
mengusulkan bahwa kepuasan dan kecenderungan untuk
meninggalkan pekerjaan tergantung pada sejauh mana
individu-individu berhasil sesuai dengan kepribadian mereka

183 | H a l a m a n
dengan lingkungan kerja. Enam tipe karakteristik jenis
pekerjaan yang disukai dan cocok bagi setiap individu, yaitu:

• Tipe Realistik: Lebih menyukai kegiatan fisik yang

menuntut ketrampilan dan koordinasi. Contoh:
operator mesin, sopir truk, petani, penerbang,
pengawas bangunan, ahli listrik.
• Tipe Menyelidik: menyukai pekerjaan yang
melibatkan pemikiran, organisasi dan pemahaman.
Contoh: ahli fisika, ahli biologi, kimia, antropologi,
matematika, peneliti.
• Tipe Sosial: menyukai kegiatan yang melibatkan
bantuan dan pengembangan. Contoh: guru, pekerja
sosial, konselor, misionari, psikolog klinik, dan
terapis.
• Tipe Konvensional: menyukai peraturan dan tata
tertib. Contoh: kasir, statistika, pemegang buku,
pegawai arsip dan pegawai bank.
• Tipe Pengusaha: menyukai kegiatan yang verbal,
dimana ada kesempatan untuk memengaruhi orang
lain. Contoh: pedagang, politikus, manajer pimpinan
eksekutif perusahaan dan perwakilan dagang.
• Tipe Artistik: menyukai hal hal yang bersifat seni
dan abstrak. Contoh: ahli musik, ahli kartun, ahli
drama, pencipta lagu dan penyair.

The Person-Organization Fit

Seperti disebutkan sebelumnya, perhatian dalam
beberapa tahun terakhir telah diperluas untuk mencakup
pencocokan orang untuk organisasi serta pekerjaan. Untuk
tingkat bahwa organisasi menghadapi lingkungan yang
dinamis dan berubah dan membutuhkan karyawan yang
mampu mengubah tugas mudah dan bergerak lancar antara
tim, itu mungkin lebih penting bahwa kepribadian karyawan

184 | H a l a m a n
sesuai dengan budaya organisasi secara keseluruhan
daripada dengan karakteristik dari setiap pekerjaan tertentu.
The Person-Organization Fit dasarnya berpendapat
bahwa orang meninggalkan pekerjaan yang tidak
kompatibel dengan personalities. Mereka Menggunakan Big
Five terminologi, misalnya, kita bisa berharap bahwa orang-
orang yang tinggi pada extraversion lebih cocok dengan
budaya agresif dan berorientasi tim, orang tinggi pada
keramahan akan cocok baik dengan iklim organisasi yang
mendukung dari satu yang berfokus pada agresivitas, dan
bahwa orang-orang yang tinggi pada keterbukaan untuk
mengalami lebih cocok menjadi organisasi yang
menekankan inovasi daripada standardization.43 Setelah
panduan ini pada saat perekrutan harus mengarah memilih
karyawan baru yang lebih cocok dengan budaya organisasi
yang pada gilirannya harus menghasilkan kepuasan
karyawan yang lebih tinggi dan mengurangi omset.

Internasional Values
Tiap negara memiliki perbedaan budaya, begitu pula
nilai yang dikandungnya. Untuk dapat menilai dimensi kultur
atau budaya, Hofstede menciptakan kerangka Hofstede
yaitu
1. Power Distance
Adalah ketidaksamaan distribusi kekuatan dalam
institusi dan organisasi antara satu orang dengan
orang lainnya yang disebabkan oleh hal-hal seperti
status sosial, gender, ras, pendidikan, umur dan
sebagainya. Merupakan tingkat kepercayaan atau
penerima dari sutu power yang tidak seimbang.
Dimana perbedaan kekuatan ini tergantung dari

185 | H a l a m a n
 tingkat sosial. Tingkat pendidikan dan jabatan.(High
power distance), terdapat perbedaan kekuasaa yang
sangat jelas diantara masyarakatnya.
Misalnya di Indonesia, terjadi hubungan yang tidak
dekat antara atasan dan bawahan.
(lower power distance), dimana kekuasaan lebih di
bagikan secara merata.
Misalnya di amerika, dimana atasan sering
bersosialisasi dengan bawahan dan memperlakukan
bawahannya tidak semena-mena. Contoh : jabatan
yang dimiliki oleh seorang berumur 22 tahun dengan
seorang yang berumur 30 tahun, tapi orang lain
menganggap bahwa yang berumur 30 tahun lebih
dapat dipercaya sehingga pekerjaan banyak yang
dipertanggungjawabkan kepada yang lebih tua.

2. Individualisme vs. Kolektivisme

Individualisme adalah di mana seseorang lebih
mementingkan kepentingan pribadi dibanding
kepentingan kelompok. Sebaliknya, kolektivisme
adalah dimana seseorang lebih mementingkan
kepentingan kelompok daripada kepentingan
pribadinya.

3. Kuantitas kehidupan vs. Kualitas kehidupan

Kuantitas kehidupan dinilai dari daya saing,
ketegasan, ambisi, dan akumulasi harta kekayaan
dan materi. Sedangkan kualitas kehidupan dinilai dari
hubungan nilai masyarakat dan kualitas hidup atau
kesejahteraan. Di poin ini sering juga disebut sebagai
maskulinitas (kuantitas kehidupan) vs. Feminitas
(kualitas kehidupan).

186 | H a l a m a n
4. Penghindaran ketidakpastian
Adalah kemampuan untuk beradaptasi dengan
ketidakpastian dan ambiguitas. Jika penghindaran
ketidakpastiannya kuat maka orang lebih memilih
aturan eksplisit dan aktivitas secara formal terstruktur,
dan karyawan cenderung tinggal lebih lama dengan
majikan yang sekarang. Tetapi apabila penghindaran
ketidakpastiannya lemah maka orang lebih memilih
aturan implisit atau fleksibel atau pedoman dan
kegiatan informal. Karyawan cenderung lebih sering
berganti majikan.

5. Orientasi jangka panjang vs. Jangka pendek

Dalam masyarakat yang berorientasi jangka panjang,
orang-orangnya cenderung memperhatikan tindakan
nilai orang dan sikap yang mempengaruhi masa
depan seperti kegigihan / ketekunan, hemat, dan
malu. Untuk masyarakat yang berorientasi jangka
pendek, tindakan nilai orang dan sikap yang
dipengaruhi oleh masa lalu atau masa kini seperti
laporan normatif, stabilitas langsung, melindungi
wajah sendiri, menghargai tradisi, dan balasan dari
salam, nikmat, dan hadiah lebih diperhatikan.

The GLOBAL Framework for Assessing Culture

1. Ketegasan
Perilaku dimana seseorang dituntut untuk menjadi
tangguh, konfrontatif, tegas dan kompetitif
dibandingkan sederhana dan lembut. Contoh apabila
ada evaluasi dalam suatu panitia maka seharusnya
semua menyebutkan dengan benar kesalahan yang
dilakukan bukan malah diam dan tidak melakukan
apa-apa.

187 | H a l a m a n
 2. Orientasi Masa Depan
Adalah orientasi tehadap masa depan seperti
perencanaan, investasi masa depan dan menunda
kepuasan.
3. Diferensiasi gender
Perbedaan antar gender dalam masyarakat bisa sejauh
mana.
4. Penghindaran ketidakpastian
Ketergantungan masyarakat pada norma-norma dan
prosedur untuk mengurangi ketidakpastian peristiwa
masa depan.
5. Power Distance
Didefinisikan sejauh mana anggota masyarakat
mengharapkan kekuatan untuk tidak terbagi secara
merata.
6. Individualisme atau kolektivisme
Sejauh mana individu didorong oleh lembaga-
lembaga sosial untuk diintegrasikan ke dalam
kelompok-kelompok organisasi dan perkumpulan
sosial.
7. Kolektivisme in-group
sejauh mana anggota masyarakat bangga kepada
keanggotaan dalam kelompok kecil, seperti keluarga
mereka, teman-teman dekat dan organisasi di mana
mereka bekerja.
8. Orientasi performa
Mengacu pada pemberian penghargaan kepada
kelompok untuk peningkatan kinerja dan keunggulan.
9. Orientasi kemanusiaan
Sejauh mana masyarakat menghargai individu
dengan adil, altruistik, murah hati, peduli dan baik
kepada orang lain.

188 | H a l a m a n
 Menghubungkan Kepribadian Dan Nilai Individu Di
Tempat Kerja

Kesesuaian Individu-Pekerjaan
Memadankan persyaratan pekerjaan dengan
karakteristik kepribadian merupakan pernyataan terbaik
dalam teori kesesuaian kepribadian-pekerjaan (personality-
job fit theory) milik Jhon Holand. Teori ini didasarkan pada
pendapat tentang kesesuaian antara karekteristik
kepribadian sesorang individu dengan pekerjaan. Holland
menghadirkan enam tipe kepribadian (pada Tabel 5.3) dan
mengemukakan bahwa kepuasan dan kecenderungan untuk
meninggalkan satu posisi bergantung pada tingkat sampai
mana individu secara berhasil mencocokan kepribadian
mereka dengan suatu pekerjaan.

Tabel 5.3 jenis Karateristik Kepribadian

Jenis Karakteristik Pekerjaan
Kepribadian yang
Kongruen
· Realistis: lebih Pemalu, sungguh- Mekanik,
menyukai aktivis sungguh, gigih, operator alat bor,
fisik yang stabil, mudah pekerja lini
menbutuhkan menyesuaikan diri, perakitan, petani
ketrampilan, praktis
kekuatan dan
koordinasi
Analitis, tidak Ahli biologi, ahli
· Investigatif: lebih dibuat-buat, ingin ekonomi, ahli
menyukai aktivitas tahu, bebas matematika, dan
yang melibatkan pembawa berita
proses berpikir,
berorganisasi dan
memahami

189 | H a l a m a n
 Suka bergaul, Pekerja sosial,
· Sosial: lebih ramah, koopertif, guru, konselor,
menyukai aktivitas pengertian psikolog klinis
sosial seperti
membantu dan
mengarahkan Patuh, efesien, Akuntan,
orang lain praktis, tidak manajer
· Konvensional: imajinatif, tidak perusahaan,
lebih menyukai fleksibel kasir bank, juru
aktivitas yang tulis
diatur oleh
peraturan, rapi, dan
tidak ambigu Percaya diri, Pengacara, agen
ambisius, real estat,
· Giat: lebih energetik, humas, manajer
menyukai aktivitas mendominasi bisnis kecil
verbal dimana
terdapat banyak
peluang untuk
mempengaruhi
orang lain dan
memperoleh Imajinatif, tidak Pelukis, musisi,
kekuasaan suka bekerja penulis, desainer
dibawah aturan, interior
·Artistik: lebih idealistis,
menyukai aktivitas emosional, tidak
ambigu dan tidak praktis
sistematis,
memungkinkan
ekspresi yang
kreatif

190 | H a l a m a n
 Seorang realistis yang melakukan pekerjaan sosial
berada dalam situasi yang sangat tidak sesuai. Poin-poin
utama dari model ini adalah :
✓ Terdapat perbedaan intrinsik dalam hal kepribadian
diantara para individu
✓ Terdapat jenis pekerjaan yang berbeda-beda
✓ Individu yang melakukan pekerjaan yang sesuai
dengan kepribadian mereka harus merasa lebih
nyaman dan berkemungkinan lebih sedikit untuk
mengundurkan diri bila dibandingkan individu yang
melakukan pekerjaan yang tidak sesuai dengan
kepribadian mereka.

Kesesuaian Individu-Organisasi

Kesesuaian individu-organisasi pada dasarnya

memperlihatkan bahwa individu meninggalkan organisasi-
organisasi yang tidak cocok dengan kepribadian mereka.
Mengikuti pedoman ini pada saat melakukan perekrutan
seharusnya dapat membantu kita memilih karyawan yang
sesuai dengan kultur organisasi, yang pada akhirnya,
menghasilkan tingkat kepuasan karyawan yang lebih tinggi
dan perputaran karyawan yang lebih rendah.
Penelitian terhadap kesesuaian individu-organisasi
juga menelaah nilai individu dan apakah hal tersebut sesuai
dengan kultur organisasi. Kesesuaian antara nilai karyawan
dengan kultur organisasi mereka menjadi dasar kepuasan
kerja, komitmen terhadap organisasi, dan tingkat perputaran
karyawan yang lebih rendah.

191 | H a l a m a n
Questions For Review
1) What is personality? How do we typically measure it?
What factors determine personality?
2) What is the Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), and
what does it measure?
3) What are the Big Five personality traits?
4) How do the Big Five traits predict work behavior?
5) Besides the Big Five, what other personality traits
are relevant to OB?
6) What are values, why are they important, and what is
the difference between terminal and instrumental
values?
7) Do values differ across generations? How so?
8) Do values differ across cultures? How so?

Case Incident
Lifelong commitment to one employer is a thing of the past.
An analysis by Princeton economist Henry Farber revealed
that the percentage of private-sector employees who
remained with the same employer for 10 or more years has
dropped from 50 percent in 1973 to less than 35 percent
today. Those with 20 or more years with the same employer
dropped from 35 percent to 20 percent. To be sure, some of
this movement is employer-driven. Lifetime job security is
long gone for most positions. So are benefit packages that
would keep employees secure, such as rock-solid pensions
and generous health benefits. But does a generational shift
in values also explain the drop?
According to Pew Research, 66 percent of Millennials say
they want to switch careers some time in their life, while 62

192 | H a l a m a n
percent of Generation X members and 84 percent of Baby
Boomers say they would prefer to stay at their current job for
the rest of their lives. Another study sugested that while 64
percent of Baby Boomers “really care about the fate” of their
organization, this figure is only 47 percent for Millennials.
Yet another study indicated that two-thirds of Millennials had
plans to move or “surf” from one job to another as a means
of gaining desired skills and increasing their pay. One
Millennial, Rebecca Thorman, notes that mobility makes
sense only because if you aren’t mobile, you limit your
options. She says you can’t expect your pay to grow “by
staying at the same job . . . You just can’t.”
These values don’t sit well with some employers. “We prefer
long tenured employees who have stuck with us and been
loyal,” says Dave Foster, CEO of AvreaFoster, an
advertising agency in Dallas. “It appears that a lot of
Millennials don’t think that one path is the answer. This is a
problem because the commitment isn’t there.” To attitudes
like that, Thorman retorts, “We’re not going to settle.”

Questions
1) In your experience, do younger individuals differ from
older individuals in their plans to remain with one
employer for a long time? Do you think these
differences, if you believe they exist, are due to shifting
economic realities or to changing work values?
2) Do you think you should feel free to “job surf”—
purposely moving from job to job as soon as the desire
strikes? Do you think employers have a right to ask
about “job surfing” plans when they interview you?
3) If you had an interview with Foster or someone with his
views of Millennials, how might you combat his
preconceptions?

193 | H a l a m a n
Persepsi dan Pengambilan
Keputusan

Persepsi adalah proses

dimana individu mengatur
dan menafsirkan kesan
indrawi mereka untuk
memberi makna pada
lingkungan mereka.
Namun, apa yang kita anggap berbeda secara substansial
dari realitas obyektif. Misalnya, semua karyawan di
perusahaan dapat menganggapnya sebagai tempat yang
tepat untuk bekerja dengan kondisi kerja yang
menguntungkan, tugas pekerjaan yang menarik, gaji yang
baik, manfaat yang sangat baik, pemahaman dan
manajemen yang bertanggung jawab - namun, seperti yang
kita ketahui, sangat tidak biasa untuk menemukan
Kesepakatan tersebut. Persepsi mempunyai sifat subjektif,
karena bergantung pada kemampuan dan keadaan dari
masing-masing individu, sehingga akan ditafsirkan berbeda
oleh individu yang satu dengan yang lain. Dengan demikian
persepsi merupakan proses perlakuan individu yaitu
pemberian tanggapan, arti, gambaran, atau
penginterprestasian terhadap apa yang dilihat, didengar,
atau dirasakan oleh indranya dalam bentuk sikap, pendapat,
dan tingkah laku atau disebut sebagai perilaku individu.

194 | H a l a m a n
Pengertian Persepsi Menurut Ahli

1. Menurut Bimo Walgito pengertian persepsi adalah suatu

proses yang didahului oleh penginderaan yaitu
merupakan proses yang berwujud diterimanya stimulus
oleh individu melalui alat indera atau juga disebut
proses sensoris.
2. Menurut Slameto (2010:102) = persepsi adalah proses
yang menyangkut masuknya pesan atau informasi
kedalam otak manusia, melalui persepsi manusia terus
menerus mengadakan hubungan dengan
lingkungannya. Hubungan ini dilakukan lewat
inderanya, yaitu indera pengelihat, pendengar, peraba,
perasa,
dan pencium.
3. Menurut Robbins (2003:97) yang mendeskripsikan
bahwa persepsi merupakan kesan yang diperoleh oleh
individu melalui panca indera kemudian di analisa
(diorganisir), diintepretasi dan kemudian dievaluasi,
sehingga individu tersebut memperoleh makna.
4. Menurut Purwodarminto (1990: 759), persepsi adalah
tanggapan langsung dari suatu serapan atau proses
seseorang mengetahui beberapa hal melalui
pengindraan.
5. Dalam kamus besar psikologi, persepsi diartikan
sebagai suatu proses pengamatan seseorang terhadap
lingkungan dengan menggunakan indra-indra yang
dimiliki sehingga ia menjadi sadar akan segala sesuatu
yang ada dilingkungannya.
6. Pendapat Wagner dan Hollenbeck tersebut mirip
dengan Robbins (2003:160) yang mendefinisikan
persepsi sebagai suatu proses yang ditempuh individu-
individu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan
kesan indera mereka agar memberi makna kepada
lingkungan mereka. Sejumlah faktor yang

195 | H a l a m a n
 mempengaruhi persepsi menurut Robbins adalah
pelaku persepsi, obyek atau target yang dipersepsikan
dan situasi.

Dapat disimpulkan Persepsi merupakan suatu proses

yang didahului oleh penginderaan, yaitu suatu stimulus
yang diterima oleh individu melalui alat reseptor yaitu
indera. Alat indera merupakan penghubung antara
individu dengan dunia luarnya. Persepsi merupakan
stimulus yang diindera oleh individu, diorganisasikan
kemudian diinterpretasikan sehingga individu menyadari
dan mengerti tentang apa yang diindera. Di antara
karakteristik pribadi dari pelaku persepsi yang lebih
relevan mempengaruhi persepsi adalah sikap, motif,
kepentingan atau minat, pengalaman masa lalu dan
pengharapan (ekspektasi). Obyek atau target bisa
berupa orang, benda atau peristiwa. Sifat-sifat obyek
atau target itu biasanya berpengaruh terhadap persepsi
orang yang melihatnya. Situasi adalah konteks objek
atau peristiwa, yang meliputi unsur-unsur lingkungan
sekitar dan waktu.

Jenis-Jenis Persepsi
Berdasarkan proses pemahaman terhadap suatu
rangsang atau stimulus yang diperoleh oleh indera manusia
menyebabkan persepsi terbagi menjadi beberapa jenis,
yaitu

• Persepsi visual adalah Persepsi didapatkan dari indera

penglihatan. Persepsi visual merupakan hasil dari apa
yang kita lihat baik sebelum kita melihat atau masih
membayangkan dan sesudah melakukan pada objek

196 | H a l a m a n
 yang dituju. Persepsi visual ini merupakan persepsi
yang paling awal berkembang pada bayi, dan
memengaruhi bayi dan balita untuk memahami
dunianya. Persepsi visual merupakan topik utama dari
bahasan persepsi secara umum, sekaligus persepsi
yang biasanya paling sering dibicarakan dalam konteks
keseharian.
• Persepsi auditori adalah Persepsi yang didapatkan dari
indera pendengaran yaitu telinga. Persepsi auditori
didapatkan dari indera pendengaran yaitu telinga.
Pendengaran adalah kemampuan untuk mengenali
suara. Dalam manusia dan binatang bertulang
belakang, hal ini dilakukan terutama oleh sistem
pendengaran yang terdiri dari telinga, syaraf-syaraf, dan
otak. Tidak semua suara dapat dikenali oleh semua
binatang. Beberapa spesies dapat mengenali amplitudo
dan frekuensi tertentu. Manusia dapat mendengar dari
20 Hz sampai 20.000 Hz. Bila dipaksa mendengar
frekuensi yang terlalu tinggi terus menerus, sistem
pendengaran dapat menjadi rusak
• Persepsi perabaan adalah Persepsi yang didapatkan
dari indera taktil yaitu kulit. Persepsi perabaan
didapatkan dari indera taktil yaitu kulit. Kulit dibagi
menjadi 3 bagian, yaitu bagian epidermis, dermis, dan
subkutis. Kulit berfungsi sebagai alat pelindung bagian
dalam, misalnya otot dan tulang; sebagai alat peraba
dengan dilengkapi bermacam reseptor yang peka
terhadap berbagai rangsangan; sebagai alat ekskresi;
serta pengatur suhu tubuh. Sehubungan dengan
fungsinya sebagai alat peraba, kulit dilengkapi dengan
reseptor reseptor khusus. Reseptor untuk rasa sakit
ujungnya menjorok masuk ke daerah epidermis.
Reseptor untuk tekanan, ujungnya berada di dermis
yang jauh dari epidermis. Reseptor untuk rangsang

197 | H a l a m a n
 sentuhan dan panas, ujung reseptornya terletak di
dekat epidermis.
• Persepsi penciuman atau olfaktori adalah Persepsi
didapatkan dari indera penciuman yaitu hidung.
Persepsi penciuman atau olfaktori didapatkan dari
indera penciuman yaitu hidung. Penciuman,
penghiduan, atau olfaksi, adalah penangkapan atau
perasaan bau. Perasaan ini dimediasi oleh sel sensor
tespesialisasi pada rongga hidung vertebrata, dan
dengan analogi, sel sensor pada antena invertebrata.
Untuk hewan penghirup udara, sistem olfaktori
mendeteksi zat kimia asiri atau, pada kasus sistem
olfaktori aksesori, fase cair. Pada organisme yang hidup
di air, seperti ikan atau krustasea, zat kimia terkandung
pada medium air di sekitarnya. Penciuman, seperti
halnya pengecapan, adalah suatu bentuk kemosensor.
Zat kimia yang mengaktifkan sistem olfaktori, biasanya
dalam konsentrasi yang sangat kecil, disebut dengan
bau.
• Persepsi pengecapan atau rasa adalah
Persepsididapatkan dari indera pengecapan yaitu
lidah.Persepsi pengecapan atau rasa didapatkan dari
indera pengecapan yaitu lidah. Pengecapan atau
gustasi adalah suatu bentuk kemoreseptor langsung
dan merupakan satu dari lima indra tradisional. Indra ini
merujuk pada kemampuan mendeteksi rasa suatu zat
seperti makanan atau racun. Pada manusia dan banyak
hewan vertebrata lain, indra pengecapan terkait dengan
indra penciuman pada persepsi otak terhadap rasa.
Sensasi pengecapan klasik mencakup manis, asin,
masam, dan pahit. Belakangan, ahli-ahli psikofisik dan
neurosains mengusulkan untuk menambahkan kategori
lain, terutama rasa gurih (umami) dan asam lemak.
Pengecapan adalah fungsi sensoris sistem saraf pusat.
Sel reseptor pengecapan pada manusia ditemukan

198 | H a l a m a n
 pada permukaan lidah, langit-langit lunak, serta
epitelium faring dan epiglotis.

Dinamika Persepsi
Persepsi [perception] merupakan konsep yang
sangat penting dalam psikologi, kalau bukan dikatakan yang
paling penting. Melalui persepsilah manusia memandang
dunianya. Apakah dunia terlihat “berwarna” cerah, pucat,
atau hitam, semuanya adalah persepsi manusia yang
bersangkutan. Persepsi harus dibedakan dengan sensasi
[sensation]. Yang terakhir ini merupakan fungsi fisiologis,
dan lebih banyak tergantung pada kematangan dan
berfungsinya organ-organ sensoris. Sensasi meliputi fungsi
visual, audio, penciuman dan pengecapan, serta perabaan,
keseimbangan dan kendali gerak. Kesemuanya inilah yang
sering disebut indera.

Jadi dapat dikatakan bahwa sensasi adalah proses manusia

dalam dalam menerima informasi sensoris [energi fisik dari
lingkungan] melalui penginderaan dan menerjemahkan
informasi tersebut menjadi sinyal-sinyal “neural” yang
bermakna. Misalnya, ketika seseorang melihat
(menggunakan indera visual, yaitu mata) sebuah benda
berwarna merah, maka ada gelombang cahaya dari benda
itu yang ditangkap oleh organ mata, lalu diproses dan
ditransformasikan menjadi sinyal-sinyal di otak, yang
kemudian diinterpretasikan sebagai “warna merah”.

Berbeda dengan sensasi, persepsi merupakan sebuah

proses yang aktif dari manusia dalam memilah,
mengelompokkan, serta memberikan makna pada informasi
yang diterimanya. Benda berwarna merah akan memberikan

199 | H a l a m a n
sensasi warna merah, tapi orang tertentu akan merasa
bersemangat ketika melihat warna merah itu, misalnya.

Prinsip Persepsi Berdasarkan

Teori Gestalt
Sebagian besar dari prinsip-prinsip persepsi
merupakan prinsip pengorganisasian berdasarkan teori
Gestalt. Teori Gestalt percaya bahwa persepsi bukanlah
hasil penjumlahan bagian-bagian yang diindera seseorang,
tetapi lebih dari itu merupakan keseluruhan [the whole].
Teori Gestalt menjabarkan beberapa prinsip yang dapat
menjelaskan bagaimana seseorang menata sensasi menjadi
suatu bentuk persepsi.

Prinsip persepsi yang utama adalah prinsip figure and

ground. Prinsip ini menggambarkan bahwa manusia,
secara sengaja maupun tidak, memilih dari serangkaian
stimulus, mana yang menjadi fokus atau bentuk utama
[figure] dan mana yang menjadi latar [ground].

Dalam kehidupan sehari-hari, secara sengaja atau tidak, kita

akan lebih memperhatikan stimulus tertentu dibandingkan
yang lainnya. Artinya, kita menjadikan suatu informasi
menjadi figure, dan informasi lainnya menjadi ground. Salah
satu fenomena dalam psikologi yang menggambarkan
prinsip ini adalah, orang cenderung mendengar apa yang
dia ingin dengar, dan melihat apa yang ingin dia lihat.

Prinsip Pengorganisasian

Sebagai contoh dalam kehidupan sehari-hari,

kebanyakan orang akan mempersepsikan beberapa orang

200 | H a l a m a n
yang sering terlihat bersama-sama sebagai sebuah
kelompok / peer group. Untuk orang yang tidak mengenal
dekat anggota “kelompok” itu, bahkan akan tertukar identitas
satu dengan yang lainnya, karena masing-masing orang
[sebenarnya ada 4 lajur titik] terlabur identitasnya dengan
keberadaan orang lain [dipersepsi sebagai 2 kelompok titik].

• Prinsip similarity; seseorang akan cenderung

mempersepsikan stimulus yang sama sebagai satu
kesatuan.
• Prinsip continuity; prinsip ini menunjukkan bahwa
kerja otak manusia secara alamiah melakukan proses
melengkapi informasi yang diterimanya walaupun
sebenarnya stimulus tidak lengkap. Dalam kehidupan
sehari-hari, contohnya adalah fenomena tentang
bagaimana gosip bisa begitu berbeda dari fakta yang
ada. Fakta yang diterima sebagai informasi oleh
seseorang, kemudian diteruskan ke orang lain setelah
“dilengkapi” dengan informasi lain yang dianggap
relevan walaupun belum menjadi fakta atau tidak
diketahui faktanya.

Determinasi Persepsi

Di samping faktor-faktor teknis seperti kejelasan stimulus

[mis. suara yang jernih, gambar yang jelas], kekayaan
sumber stimulus [mis. media multi-channel seperti audio-
visual], persepsi juga dipengaruhi oleh faktor-faktor
psikologis. Faktor psikologis ini bahkan terkadang lebih
menentukan bagaimana informasi/pesan/stimulus
dipersepsikan.

Faktor yang sangat dominan adalah faktor ekspektansi

dari si penerima informasi sendiri. Ekspektansi ini
memberikan kerangka berpikir atau perceptual set atau

201 | H a l a m a n
mental set tertentu yang menyiapkan seseorang untuk
mempersepsi dengan cara tertentu. Mental set ini
dipengaruhi oleh beberapa hal.

• Ketersediaan informasi sebelumnya; ketiadaan

informasi ketika seseorang menerima stimulus yang
baru bagi dirinya akan menyebabkan kekacauan
dalam mempersepsi. Oleh karena itu, dalam bidang
pendidikan misalnya, ada materi pelajaran yang
harus terlebih dahulu disampaikan sebelum materi
tertentu. Seseorang yang datang di tengah-tengah
diskusi, mungkin akan menangkap hal yang tidak
tepat, lebih karena ia tidak memiliki informasi yang
sama dengan peserta diskusi lainnya. Informasi juga
dapat menjadi cues untuk mempersepsikan sesuatu.
• Kebutuhan; seseorang akan cenderung
mempersepsikan sesuatu berdasarkan
kebutuhannya saat itu. Contoh sederhana,
seseorang akan lebih peka mencium bau masakan
ketika lapar daripada orang lain yang baru saja
makan.
• Pengalaman masa lalu; sebagai hasil dari proses
belajar, pengalaman akan sangat mempengaruhi
bagaimana seseorang mempersepsikan sesuatu.
Pengalaman yang menyakitkan ditipu oleh mantan
pacar, akan mengarahkan seseorang untuk
mempersepsikan orang lain yang mendekatinya
dengan kecurigaan tertentu. Contoh lain yang lebih
ekstrim, ada orang yang tidak bisa melihat warna
merah [dia melihatnya sebagai warna gelap, entah
hitam atau abu-abu tua] karena pernah menyaksikan
pembunuhan. Di sisi lain, ketika seseorang memiliki
pengalaman yang baik dengan bos, dia akan
cenderung mempersepsikan bosnya itu sebagai

202 | H a l a m a n
 orang baik, walaupun semua anak buahnya yang
lain tidak senang dengan si bos.

Faktor psikologis lain yang juga penting dalam persepsi

adalah berturut-turut: emosi, impresi dan konteks.

• Emosi; akan mempengaruhi seseorang dalam

menerima dan mengolah informasi pada suatu saat,
karena sebagian energi dan perhatiannya [menjadi
figure] adalah emosinya tersebut. Seseorang yang
sedang tertekan karena baru bertengkar dengan
pacar dan mengalami kemacetan, mungkin akan
mempersepsikan lelucon temannya sebagai
penghinaan.
• Impresi; stimulus yang salient / menonjol, akan lebih
dahulu mempengaruhi persepsi seseorang. Gambar
yang besar, warna kontras, atau suara yang kuat
dengan pitch tertentu, akan lebih menarik seseorang
untuk memperhatikan dan menjadi fokus dari
persepsinya. Seseorang yang memperkenalkan diri
dengan sopan dan berpenampilan menarik, akan
lebih mudah dipersepsikan secara positif, dan
persepsi ini akan mempengaruhi bagaimana ia
dipandang selanjutnya.
• Konteks; walaupun faktor ini disebutkan terakhir,
tapi tidak berarti kurang penting, malah mungkin
yang paling penting. Konteks bisa secara sosial,
budaya atau lingkungan fisik. Konteks memberikan
ground yang sangat menentukan bagaimana figure
dipandang. Fokus pada figure yang sama, tetapi
dalam ground yang berbeda, mungkin akan
memberikan makna yang berbeda.

203 | H a l a m a n
Faktor yang Mempengaruhi
Persepsi
Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi pada
dasarnya dibagi menjadi 2 yaitu Faktor Internal dan Faktor
Eksternal.

1. Faktor Internal yang mempengaruhi persepsi, yaitu

faktor-faktor yang terdapat dalam diri individu, yang
mencakup beberapa hal antara lain :

• Fisiologis. Informasi masuk melalui alat indera,

selanjutnya informasi yang diperoleh ini akan
mempengaruhi dan melengkapi usaha untuk
memberikan arti terhadap lingkungan sekitarnya.
Kapasitas indera untuk mempersepsi pada tiap
orang berbeda-beda sehingga interpretasi terhadap
lingkungan juga dapat berbeda.
• Perhatian. Individu memerlukan sejumlah energi
yang dikeluarkan untuk memperhatikan atau
memfokuskan pada bentuk fisik dan fasilitas mental
yang ada pada suatu obyek. Energi tiap orang
berbeda-beda sehingga perhatian seseorang
terhadap obyek juga berbeda dan hal ini akan
mempengaruhi persepsi terhadap suatu obyek.
• Minat. Persepsi terhadap suatu obyek bervariasi
tergantung pada seberapa banyak energi atau
perceptual vigilance yang digerakkan untuk
mempersepsi. Perceptual vigilance merupakan
kecenderungan seseorang untuk memperhatikan
tipe tertentu dari stimulus atau dapat dikatakan
sebagai minat.

204 | H a l a m a n
 • Kebutuhan yang searah. Faktor ini dapat dilihat dari
bagaimana kuatnya seseorang individu mencari
obyek-obyek atau pesan yang dapat memberikan
jawaban sesuai dengan dirinya.
• Pengalaman dan ingatan. Pengalaman dapat
dikatakan tergantung pada ingatan dalam arti sejauh
mana seseorang dapat mengingat kejadian-
kejadian lampau untuk mengetahui suatu rangsang
dalam pengertian luas.
• Suasana hati. Keadaan emosi mempengaruhi
perilaku seseorang, mood ini menunjukkan
bagaimana perasaan seseorang pada waktu yang
dapat mempengaruhi bagaimana seseorang dalam
menerima, bereaksi dan mengingat.

2. Faktor Eksternal yang mempengaruhi persepsi,

merupakan karakteristik dari linkungan dan obyek-
obyek yang terlibat didalamnya. Elemen-elemen
tersebut dapat mengubah sudut pandang seseorang
terhadap dunia sekitarnya dan mempengaruhi
bagaimana seseoarang merasakannya atau
menerimanya. Sementara itu faktor-faktor eksternal
yang mempengaruhi persepsi adalah :

• Ukuran dan penempatan dari obyek atau stimulus.

Faktor ini menyatakan bahwa semakin besrnya
hubungan suatu obyek, maka semakin mudah untuk
dipahami. Bentuk ini akan mempengaruhi persepsi
individu dan dengan melihat bentuk ukuran suatu
obyek individu akan mudah untuk perhatian pada
gilirannya membentuk persepsi.
• Warna dari obyek-obyek. Obyek-obyek yang
mempunyai cahaya lebih banyak, akan lebih mudah
dipahami (to be perceived) dibandingkan dengan
yang sedikit.

205 | H a l a m a n
 • Keunikan dan kekontrasan stimulus. Stimulus luar
yang penampilannya dengan latarbelakang dan
sekelilingnya yang sama sekali di luar sangkaan
individu yang lain akan banyak menarik perhatian.
• Intensitas dan kekuatan dari stimulus. Stimulus dari
luar akan memberi makna lebih bila lebih sering
diperhatikan dibandingkan dengan yang hanya sekali
dilihat. Kekuatan dari stimulus merupakan daya dari
suatu obyek yang bisa mempengaruhi persepsi.
• Motion atau gerakan. Individu akan banyak
memberikan perhatian terhadap obyek yang
memberikan gerakan dalam jangkauan pandangan
dibandingkan obyek yang diam.

3. Factor lain yang mempengaruhi persepsi individu

a. Primary Effect : Pentingnya Kesan Pertama

Kesan pertama merupakan faktor penting dalam proses
persepsi manusia. Setiap orang dari kita pasti
memiliki hari yang baik dan hari yang buruk dalam
kehidupan kita, bahkan faktor baik dan buruk
tersebut dapat mempengaruhi persepsi oranglain
terhadap kita. Apakah ketika kita membuat kesan
pertama kita pada hari yang baik atau yang buruk.
Informasi pertama yang kita dapat dari orang lain
cenderung mempengaruhi pendapat kita terhadap
mereka dibandingkan informasi-informasi
selanjutnya. Inilah yang disebut primacy
effect sebagai contoh : ketika Hanif Al Hafiz
bertemu dengan Firdaus Al-Amin seorang yang
sangat hebat di bidang Fisika, Hanif Al Hafizmelihat
bahwa Firdaus Al-Amin ini adalah seorang siswa
SMA yang jago Fisika dan menjadi juara kelas,
serta ramah dengan siapapun. Kesan pertama
Hanif Al Hafiz akan positif. Setelah itu ketika ia

206 | H a l a m a n
 bertemu lagi dengan Firdaus Al-Amindi kafe,
dimana ia duduk sendiri dan setengah mabuk,
Hanif Al Hafiz melihat sisi lain dari Firdaus Al-Amin.
Namun, karena kesan pertama bertemu adalah
positif, Hanif Al Hafiz mengabaikan hal tersebut dan
mengira bahwa dia berada di bar sendirian akrena
adanya sesuatu yang negatif yang menimpanya.
Dan Sebaliknya, ketika mereka bertemu, kesan
pertama negatif. Dan ketika keesokan harinya
mereka bertemu kesan yang terlihat cukup possitif,
namun karena awalnya negatif. Maka kesan yang
mendominasi justru yang negatif.
Efek Kesan pertama ( primacy effect) tidak selalu
penting dan akan sangat berkurang dalam tiga
kondisi sebagi berikut :
1. Prolonged expose ( paparan yang
berkepanjangan)
Prolonged expose cenderung mengurangi
pentingnya kesan pertama. Walaupun, membuat
kesan pertama yang baik pada hari pertama
bekerja sangat penting, namun anda tidak perlu
kuatir karena rekan kerja anda akan mengetahui
diri anda yang sebernarnya dengan
mengumpulkan informasi dalam jangka panjang,
sehingga hal tersebut dapat menghilangkan
kesan pertama anda.
2. Passege of time (Berlalunya waktu)
Seperti yang lainnya, kesan pertama akan
dilupakan seiring berjalannya waktu. Jika
adanya jangka waktu yang panjang antara
kesan pertama dengan kesan selanjutnya,
kesan yang terbaru yang lebih mendominasi
3. Knowledge of primacy effects
Ketika seseorang telah diperingati untuk tidak
terpengaruh dengan kesan pertama. Maka

207 | H a l a m a n
 primacy effect dapat dikurangi. Dengan adanya
Manager atau profesi lainnya yng mampu
mempersepsi seseorang secara akurat dapat
mengajarkan tentang bahayanya primacy effect,
sehingga mengurangi pentingnya primacy effect
dalam proses persepsi mereka.

b. Proximity (kedekatan geografis)

Ini merupakan sebuah hal penting, namun tidak
romantis yang menyebabkan ketertarikan. Sangatlah
susah untuk jatuh cinta dengan seseroang yang
jarang kita temui. Kedekatan fisik dan interpersonal
yang dihasilkan sangat penting untuk perkembangan
ketertarikan. Sebagai contoh : kamu akan lebih ramah
dengan tetangga yang tinggal dekatmu daripada
oranglain yang tinggal ditempat yang jauh darimu. Hal
ini dikarenakan Proximity meningkatkan ketertarikan,
dan pertemuan yang berulang-ulang terhadap
seseorang akan meningkatkan rasa suka kita
(Zajonc,1968).

c. Mutual liking
Manusia akan lebih tertarik pada orang yang
menyukainya daripada orang yang tidak. Menyukai
seseorang biasanya akan mengarah pada balasan
perasaan yang sama. Mengapa demikian? Alasan
pertamanya adalah ketika kita menyukai seseorang,
kita akan terlihat lebih menarik secara fisik, khususnya
apabila ada sedikit nafsu di dalamnya. Banyak orang
yang berkata bahwa jatuh cinta membuat kamu
terlihat lebih cantik dan itu benar. Matamu akan lebih
menarik, pupil mata akan lebih terbuka ketika kamu
melihat seseorang yang kamu anggap menarik secara
seksual, dan orang lain akan melihat bahwa pupil
yang terbuka sangat menarik secara seksual. Selain

208 | H a l a m a n
 itu postur dan gerakan tubuh akan lebih menarik juga.
Dengan kata lain, kamu akan lebih memikat secara
fisik ketika kamu tertarik
dengan seseorang. Alasan yang lain adalah ketika
kamu menyukai seseorang, kamu akan bersikap lebih
baik terhadap orang tersebut dan bersikap baik
membuat kamu kelihatan lebih menarik. Beberapa
penelitian menunjukkan bahwa kita cenderung
menyukai orang yang memuji kita atau orang yang
banyak membantu kita. Akan tetapi akan ada dampak
negatif dari pujian dan perhatian yang terlalu banyak.
Apabila terlalu berlebihan, khususnya ketika orang
tersebut mengira kamu tidak ikhlas dan mempunyai
motif yang egois dari pemberian, pujian, dan
bantuanmu, hal itu tidak akan mengarahkan
perasaannya ke rasa suka dan malah akan
membencinya

Proses persepsi

Salah satu
pandangan yang dianut
secara luas menyatakan
bahwa psikologi, sebagai
telaah ilmiah,
berhubungan dengan
unsur dan proses yang
merupakan prantara
rangsangan di luar organisme dengan tanggapan fisik
organisme yang dapat diamati terhadap rangsangan.
Menurut rumusan ini, yang dikenal dengan teori
rangsangan-rangasangan(stimulus-respons/SR), persepsi

209 | H a l a m a n
merupakan bagian dari keseluruhan proses yang
menghasilkan tanggapan setelah rangsangan diterapkan
keapada manusia. Subproses psikologi lainnya yang
mungkin adalah pengenalan,prasaan, dan penalaran.
persepsi dan kognisi diperlukan dalam semua kegiatan
psikologis. Bahkan, diperlukan bagi orang yang paling
sedikit terpengaruh atau sadar akan adanya rangsangan
menerima dan dengan suatu cara menahan dampak dari
rangsangan. Rasa dan nalar bukan merupakan bagian yang
perlu dari setiap situasi rangsanga-tanggapan, sekalipun
kebanyakan tanggapan individu yang sadar dan bebas
terhadap satu rangsangan atau terhadap satu bidang
rangsangan sampai tingkat tertentu dianggap dipengaruhi
oleh akal atau emosi atau kedua-duanya.
Perpepsi, pengenalan, penalaran, dan perasaan kadang-
kadang disebut variabel psikologis yang muncul di antara
rangsangan dan tanggapan. Sudah tentu, ada pula cara lain
untuk mengonsepsikan lapangan psikologi, namun rumus S-
R dikemukakan di sini karena telah diterima secara luas
oleh para psikolog dan karena unsur-unsur dasarnya mudah
dipahami dan digunakanoleh ilmu sosial lainnya (Hennessy,
1981:117)
Dari segi psikologi dikatakan bahwa tingkah laku
seseorang merupakan fungsi dari cara dia memandang.
Dalam proses persepsi, terdapat tiga komponan utama
berikut:
a. Seleksi adalah proses penyaringan oleh indra
terhadap rangsangan dari luar, intensitas dan
jenisnya dapat banyak atau sedikit.
b. Interprestasi, yaitu proses mengorganisasikan
informasi sehingga mempunyai arti bagi
seseorang. Interprestasi dipengaruhi oleh
berbagai faktor, seperti pengalaman masa lalu,
sistem nilai yang dianut, motivasi, kepribadian,

210 | H a l a m a n
 dan kecerdasan. Interprestasi juga bergantung
pada kemampuan seseorang untuk mengadakan
pengkatagoriaan informasi yang kompleks
menjadi sarjana.
c. Interprestasi dan persepsi kemudian ditrjemahkan
dalam bentuk tingkah laku sebagai rekasi
(Depdikbud, 1985), dalam Soelaeman, 1987).
Jadi, proses persepsi adalah melakukan seleksi,
interprestasi, dan pembulatan terhadap informasi
yang sampai.
Apa yang kita hayati tidak hanya bergantung pada
stimulus, tetapi juga pada proses kognitif yang
merefleksikan minat, tujuan, dan harapan seseorang pada
saat itu pemusatan persepsi itu disebut “perhatian”.
Perhatian mempunyai fungsi memiliki dan
mengarahkan rangsangan-rangsangan yang saampai
kepada kita, sehingga tidak kita terma secara kacau.
Perhatian dipengaruhi aleh beberapa faktor yang dapat
dibagi atas dua golongan besar, yaitu faktor luar dan faktor
dalam. Faktor luar adalah faktor-faktor yang terdapat pada
objek yang diamati itu sendiri, intensitas atau ukuran,
kontras atau pengulangan, dan gerakan sedangkan faktor
dalam adalah adalah faktor-faktor yang berasal dari dalam
diri individu si pengamat, yaitu mptif, kesediaan, dan
harapan (Dirgagunasra, 1996: 107).
Kita dapat mengilustrasikan bagaimana persepsi
bekerja dengan menjelaskan tiga langka yang terlibat dalam
prosesnya.tahap-tahap ini tidaklah saling terpisa bener
dalam kenyatannya, ketiganya bersifat countinu, bercampur
baur, dan berumpang tindih satu sama lain.
a. Terjadinya stimulasi alat indar (sensory stimulation)
Pada tahap pertama. Alat-alat indra distimulasi
(dirangsang): kita mendegarkan alat musik. Kita melihat

211 | H a l a m a n
 seorang yang sudah lama tidak kita jumpai. Kita
mencium parfum orang yang berdekatan dengan kita.
Kiat mencicipi sepotong kue. Kiat merasakan telapak
tangan berkeringat ketika kita berjabat tangan.
b. Stimulasi terhadap alat indra diatur
Pada tahap kedua, rangsangan terhadap alat indar diatur
menurut berbagai prinsip. Salah satu prinsip yang
sering digunakan adalah prinsip proksimitas (proximility)
atau kemiripan: orang atau pesan secara fisik mirip satu
sama lain, dipersepsikan bersama-sama, atau sebagai
suatu kesatuan (unity).
c. Stimulasi alat indra ditafsirkan-dievaluasi
Langkah ketiga ini merupakan proses subjektif yang
melibatkan evaluasi dipihak penerima.
Penafsiran/evaluasi tidak semata-mata didasarkan pada
rangsangan luar, melainkan juga sangat dipengaruhi
pengalaman masa lalu, kebutuhan, keinginan, sistem
nilai, keyakinan tentang yang seharusnya, keadaan fisik
dan emosi pada saat itu, dan sebagainya yang ada
pada kita

Pengambilan Keputusan
Individu dalam
organisasi membuat
keputusan, pilihan dari dua
alternatif atau lebih.

Pengambilan keputusan
terjadi sebagai reaksi
terhadap suatu masalah.
Artinya, ada perbedaan
antara keadaan saat ini

212 | H a l a m a n
dan beberapa keadaan yang diinginkan, yang
mengharuskan kita mempertimbangkan tindakan alternatif
lainnya.

Kita juga perlu mengembangkan alternatif dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan mereka. Sekali lagi,
proses persepsi kita akan mempengaruhi hasil akhir.
Akhirnya, sepanjang keseluruhan proses pengambilan
keputusan, distorsi perseptual sering muncul sehingga bias
bias dan kesimpulan.

Pengambilan keputusan (desicion making) adalah

melakukan penilaian dan menjatuhkan pilihan. Keputusan ini
diambil setelah melalui beberapa perhitungan dan
pertimbangan alternatif. Sebelum pilihan dijatuhkan, ada
beberapa tahap yang mungkin akan dilalui oleh pembuat
keputusan. Tahapan tersebut bisa saja meliputi identifikasi
masalah utama, menyusn alternatif yang akan dipilih dan
sampai pada pengambilan keputusan yang terbaik.

Secara umum, pengertian pengambilan keputusan telah

dikemukakan oleh banyak ahli, diantaranya adalah :

1) G. R. Terry : Mengemukakan bahwa pengambilan

keputusan adalah sebagai pemilihan yang didasarkan
kriteria tertentu atas dua atau lebih alternatif yang
mungkin.
2) Claude S. Goerge, Jr : Mengatakan proses
pengambilan keputusan itu dikerjakan oleh
kebanyakan manajer berupa suatu kesadaran,
kegiatan pemikiran yang termasuk pertimbangan,
penilaian dan pemilihan diantara sejumlah alternatif.
3) Horold dan Cyril ODonnell : Mereka mengatakan
bahwa pengambilan keputusan adalah pemilihan
diantara alternatif mengenai suatu cara bertindak yaitu

213 | H a l a m a n
 inti dari perencanaan, suatu rencana tidak dapat
dikatakan tidak ada jika tidak ada keputusan, suatu
sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi
yang telah dibuat.
4) P. Siagian : Pengambilan keputusan adalah suatu
pendekatan sistematis terhadap suatu masalah,
pengumpulan fakta dan data, penelitian yang matang
atas alternatif dan tindakan.
5) Shull, Delbecq & Cummings (dalam Taylor, 1994)
mendefinisikan pengambilan keputusan sebagai suatu
kesadaran dalam proses manusia, menyangkut
individu dan fenomena sosial, berdasarkan hal-hal
yang fakta dan aktual yang menghasilkan pilihan dari
satu aktivitas perilaku yang berasal dari satu atau
lebih pilihan.
6) Morgan (1986), menyatakan bahwa pengambilan
keputusan merupakan salah satu jalan dari
penyelesaian masalah dimana kita dihadapkan
dengan berbagai pilihan yang harus kita pilih.
7) Menurut Baron & Byrne (2005) pengambilan
keputusan merupakan tindakan menggabungkan dan
mengintegrasikan informasi yang ada untuk memilih
satu dari beberapa kemungkinan tindakan.
8) Menurut Ralp C.DavisKeputusan adalah hasil
pemecahan masalah yang dihadapinya dengan tegas.
Suatu keputusan merupakan jawaban yang pasti
terhadap suatu pertanyaan. Keputusan harus
menjawab pertanyaan tentang apa yang dibicarakan
dalam hubungannya dengan perencanaan. Keputusan
dapat pula berupa tindakan terhadap pelaksanaan
yang sangat menyimpang dari rencana semula.
9) Menurut Mary FolletKeputusan adalah suatu hukum
atau sebagai hukum situasi. Apabila semua fakta dari
situasi itu dapat diperolehnya dan semua yang terlibat
baik pengawas maupun pelaksana mau mentaati
hukumnya atau ketentuannya maka tidak sama

214 | H a l a m a n
 dengan mentaati perintah. Wewenang tinggal
dijalankan tetapi itu merupakan wewenang dari hukum
situasi.
10) Menurut Prof.Dr.Prajudi Atmosudirjo,SH.Keputusan
adalah suatu pengakhiran dari proses pemikiran
tentang suatu masalah untuk menjawab pertanyaan
apa yang harus diperbuat guna mengatasi masalah
tersebut,dengan menjatuhkan pilihan pada suatu
alternative.

Proses Pengambilan
Keputusan
Janis (1987) mengemukakan lima tahapan dalam
mengambil keputusan, yaitu:

1.Appraising the Challenge

Ketika individu dihadapkan pada suatu informasi atau

kejadian yang menyita perhatian tentang sebuah
keyataan bahwa ia akan kehilangan, individu cenderung
tetap menggunakan suatu sikap yang tidak
memperdulikan serangkaian kegiatan yang diikuti untuk
mendapatkan kepuasan dalam dirinya sendiri. Informasi
yang menantang menghasilkan krisis sementara, jika
individu memulai untuk menimbang kebijakan untuk
melanjutkan masalah. Pada tahap individu mulai merasa
tidak nyaman berada dalam kondisi tertentu dan ia
menyadari adanya kesempatan dan tantangan untuk
berubah. Individu mulai memahami tantangan serta apa
manfaat tantangan tersebur bagi dirinya.Pemahaman
yang baik akan tantangan yang dihadapi penting, agar
pengambil keputusan terhindar dari asumsi-asumsi yang

215 | H a l a m a n
 salah atau sikap terlalu memandang remeh masalah
yang kompleks.

2.Surveying Alternatives

Ketika individu telah percaya diri (yakin) dalam

menentukan kebijakan yang dipilih, maka individu akan
mulai memfokuskan perhatian pada satu atau lebih
pilihan. Menerima permasalahan, individu mulai mencari
pilihan-pilihan tindakan yang akan dilakukan di dalam
memorinya, mencari saran dan informasi dari orang lain
mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ancaman
tersebut. Individu biasanya mencari saran dari apa yang
diketahui orang yang ia kenal baik dan menjadi lebih
perhatian pada informasi yang berkaitan pada media
massa. Individu lebih menaruh perhatian pada
rekomendasi berupa saran-saran untuk menyelesaikan
permasalahan, meskipun saran tersebut tidak sesuai
dengan keyakinannya sekarang ini.

3.Weighing Alternatives

Individu yang mengambil keputusan pada tahap ini

melakukan proses pencarian dan evaluasi dengan teliti,
berfokus pada mendukung atau tidaknya pillihan-pilihan
yang ada untuk menghasilkan tindakan terbaik. Dengan
waspada individu membicarakan keuntungan dan
kerugian dari masing-masing pilihan hingga individu
tersebut merasakan percaya diri dan yakin dalam memilih
satu yang dinilai objektif. Individu berusaha memilih
alternatif yang terbaik di antara pilihan alternatif yang
tersedia baginya. Ia mempertimbangkan keuntungan,
kerugian serta kepraktisan dari tiap-tiap alternatif hingga
ia merasa cukup yakin untuk memilih satu alternatif yang
menurutnya paling baik dalam upayanya mencapai
tujuan tertentu. Adakalanya saat ia mempertimbangkan

216 | H a l a m a n
 alternatif-alternatif secara bergantian, ia merasa tidak
puas dengan semua alternatif yang ada. Ia menjadi
stress dan dapat kembali ke tahap dua.

4.Deliberating About Commitment

Setelah memutuskan, individu akan mengambil sebuah

perencanaan tindakan tertentu untuk dilaksanakan,
pengambil keputusan mulai memikirkan cara untuk
mengimplementasikannya dan menyampaikan
keinginannya tersebut kepada orang lain. Disamping itu,
ia juga mempersiapkan argumen-argumen yang
mendukung pilihannya tersebut khususnya bila ia
berhadapan dengan orang-orang yang menentang
keputusannya tersebut, dikarenakan pengambil
keputusan menyadari bahwa cepat atau lambat orang-
orang pada jaringan sosialnya yang tidak secara
langsung terkena dampak seperti; keluarga, teman, akan
mengetahui tentang keputusan tersebut.

5.Adhering Despite Negative Feedback

Banyak keputusan memasuki periode ”Honeymoon”,

dimana pengambil keputusan sangat bahagia dengan
pilihan yang ia ambil dan menggunakannya tanpa rasa
cemas. Tahapan kelima ini menjadi setara dengan
tahapan pertama, dalam rasa dimana masing-masing
kejadian atau komunikasi yang tidak diinginkan
membangun negative feedback yang merupakan sebuah
permasalahan potensial untuk mengambil kebijakan yang
baru. Tahap kelima menjadi berbeda dengan tahap
pertama dalam kejadian ketika sebuah masalah sangat
berpengaruh atau sangat kuat dan memberikan respon
postitif pada pertanyaan pertama, fokus pada resiko
serius ketika tidak dibuat perubahan, pengambil
keputusan hanya tergoncang sesaat meskipun

217 | H a l a m a n
 permasalahan lebih ia pilih diselesaikan dengan
keputusan sebelumnya.

Menurut Sir Francis Bacon proses pengambilan

keputusan terdiri dari 6 tahap yaitu :

1) Merumuskan/mendefinisikan masalah
Tahap ini merupakan usaha untuk mencari permasalahan
yang sebenarnya
2) Pengumpulan informasi yang relevan
Tahap ini merupakan pencarian faktor-faktor yang
mungkin terjadi sehingga dapat diketahui penyebab
timbulnya masalah.
3) Mencari alternatif tindakan
Tahap ini merupakan pencarian kemungkinan yang
dapat ditempuh berdasarkan data dan permasalahan
yang ada.
4) Analisis Alternatif
Tahap ini merupakan analisis terhadap setiap
alternative menurut krietria tertentu yang sifatnya
kualitatif dan kuantitatif
5) Memilih alternatif terbaik
Tahap ini merupakan pemilihan alternative terbaik yang
dilakukan atas kriteria dan skala prioritas tertentu
6) Melaksanakan keputusan dan evaluasi hasil;
Tahap ini merupakan tahap pelaksanaan dan
pengambilan tindakan. Umumnya tindakan ini
dituangkan ke dalam rencana tindakan. Evaluasi hasil
memberikan masukan/umpan balik yang berguna untuk
memperbaiki suatu keptusan atau mangubah tujuan
semula karena telah terjadi perubahan-perubahan.

Menurut Richard I. Levin proses pengambilan

keputusan terdiri dari 6 tahap yaitu :

218 | H a l a m a n
1) Observasi
Tahap ini berupa (aktifitas proses) kunjungan lapangan,
konprensi, observasi, dan riset yang dapat menjadi
informasi dan data penunjang
2) Analisis dan pengenalan masalah
Tahap ini dapat berupa (aktivitas proses) penentuan
penggunaan, penentuan tujuan, dan penentuan
batasan-batasan yang dapat menjadi pedoman atau
petunjuki yang jelas untuk mencari pemecahan yang
dibutuhkan.
3) Pengembangan Model
Tahap ini dapat berupa (aktivitas proses) peralatan
pengambilan keputusan antar hubungan model
matematik, riset yang dapat menjadi (output proses)
model yang berfungsi di bawah batasan lingkungan
yang telah ditetapkan.
4) Memilih data masukan yang sesuai
Tahap ini dapat berupa data internal dan ekternal,
kenyataan, pendapat, serta data bank computer yang
dapat menjadi (output process) input yang memadai
untuk mengerjakan dan menguji model yang digunakan.
5) Perumusan dan pengetesan yang dapat
dipertanggungjawabkan
Tahap ini berupa pengujian, batasan, dan pembuktian
yang dapat menjadi pemecahan yang membantu
pencapaian tujuan.
6) Penerapan Pemecahan
Tahap ini berupa pembahasan perilaku, pelontaran ide,
pelibatan manajemen, serta penjelasan yang menjadi
pemahaman manajemen untuk menunjang model
operasi dalam jangka yang lebih panjang.

Proses pengambilan keputusan memiliki berapa tahap :

219 | H a l a m a n
 Tahap 1 : Pemahaman dan Perumusan Masalah.
Para manager sering menghadapi kenyataan bahwa
masalah yang sebenarnya sulit dikemukaan atau
bahkan sering hanya mengidentifikasikan masalah,
bukan penyebab dasar. Para manager dapat
mengidentifi8kasi masaklah dengan beberapa cara.
Pertama, manager secra sistematis menguji
hubungan sebab-akibat. Kedua manager mencari
penyimpangan atau perubahan dari yang nomimal.

Tahap 2 : Pengumpulan dan Analisis Data yang

Relevan.
Setelah manajer menemukan dan merumuskan
masalah, manajer harus memutuskan langkah-
langkah selanjutnya. Manajer pertama kali harus
menentukan data-data apa yang dibutuhkan untuk
membuat keputusan yang tepat dan kemudiaan
mendapatkan informasi tersebut.

Tahap 3 : Pegembangan Alternatif-Alternatif.

Kecenderungan untuk menerima alternatif keputusan
pertama yang feasibel sering menghindarkan
manager dari pencapaian penyelesaian yang terbaik
untuk masalah manajer.Pengembangan sejumlah
alternatif memungkinkan manajer menolak
kecnderungan untuk membuat keputusan terlalu
cepat dan membuat keputusan yang efektif. Manager
harus memilih suatu alternatif yang cukup baik,
walaupun bukan sesuatu yang sempurna atau ideal.

Tahap 4 : Evaluasi Alternatif-Alternatif.

Setelah manajer mengembangkan sekumpulan
alternatif, mansger harus mengevaluasi sekumpulan
alternati, manager harus mengevaluasi untuk menilai
efektifitas etiap alternatif.

220 | H a l a m a n
 Tahap 5 : Pemilihan Alternatif Terbaik.
Pembuatan keputusan merupakan hasil evaluasi
berbagai alternatif. Alternatif terpilih akan didasarkan
pada jumlah informasi bagi manager dan
ketidaksempurnaan kebijakan manajer.

Tahap 6: Implementasi Keputusan .

Setelah alternatif terbaik dipilih, para manager harus
membuat rencana untuk mengatasi berbagai
permasalahan dam masalah yang mungkin dijumpai
dalam penerapan keputusan. Dalam hal ini, manager
perlu memperhatikan berbagai resiko dan
ketidakpastian sebagai konsekuensi dibuatnya suatu
keputusan. Disamping itu, pada tahapimplementasi
keputusan manager juga perlu menetapkan prosedur
laporan kemajuaan periodik dan memnpersiapkan
tindakan korektif bila masalah baru muncul dalam
pembuatan kjeputusan, serta merancang peringatan
dini untuk menghadapi berbagai kemungkinan.

Tahap 7: Evaluasi Hasil-Hasil. Keputusan.

Implementasi keputusan harus selalu dimonitor.
Manajer harus meangevaluasi apakah implementasi
dilakukan dengan lancar dan keputusan memberikan
hasil yang diinginkan.

Pengambilan keputusan dalam organisasi

Model Rasional, Rasionalitas Bounded, dan Intuition

Rational Decision Making Kita sering berpikir pembuat
keputusan terbaik itu rasional dan membuat pilihan yang
konsisten dan memaksimalkan nilai dalam batasan yang
ditentukan

221 | H a l a m a n
Keputusan ini mengikuti model pengambilan keputusan
enam langkah yang rasional
Langkah-Langkah dalam Pengambilan Keputusan secara
Rasional.
1. Mengidentifikasi Masalah.
2. Mengidentifikasi Kriteria Keputusan.
3. Menganalisa masalah terhadap Kriteria yang ada.
4. Mencari alternatif lain.
5. Evaluasi terhadap segala alternatif.
6. Memilih alternatif terbaik.

Intuisi Mungkin cara paling rasional untuk mengambil

keputusan adalah pengambilan keputusan yang intuitif,
proses tak sadar yang tercipta dari pengalaman suling. Hal
itu terjadi di luar pemikiran sadar; Itu bergantung pada
asosiasi holistik, atau hubungan antara potongan informasi
yang berbeda; itu cepat; Dan itu bermuatan afektif, yang
berarti biasanya melibatkan emosi.

Bias &Kesalahan
Pengambilan Keputusan

Pengambil keputusan terlibat dalam rasionalitas

terbatas, namun juga memungkinkan bias dan kesalahan
sistematis merayap masuk ke dalam penilaian mereka.
Untuk meminimalkan usaha dan menghindari pertukaran
yang sulit, orang cenderung terlalu bergantung pada
pengalaman, dorongan hati, perasaan buruk, dan peraturan
yang mudah digunakan. Berikut adalah bias paling umum
dalam pengambilan keputusan.

Berikut beberapa saran bagaimana menghindari bias

dan kesalahan.

222 | H a l a m a n
1. Fokus pada Sasaran.

Tujuan yang jelas membuat pengambilan keputusan

menjadi lebih mudah dan membantu menghilangkan pilihan
yang tidak sesuai dengan tujuannya.

2. Carilah Informasi yang Menolak Keyakinan Anda.

Salah satu cara paling efektif untuk menangkal terlalu

percaya diri dan bias konfirmasi dan dugaan adalah untuk
secara aktif mencari informasi yang bertentangan dengan
keyakinan dan asumsi.

3. Jangan Mencoba Menciptakan Arti dari Kejadian

Acak.

Pikiran terdidik telah dilatih untuk mencari hubungan sebab-

akibat. Ketika sesuatu terjadi, kami bertanya mengapa. Dan
bila kita tidak dapat menemukan alasan, kita sering
menemukan mereka. Anda harus menerima bahwa ada
kejadian dalam kehidupan yang berada di luar kendali.
Tanyakan pada diri Anda apakah pola bisa dijelaskan
secara bermakna atau apakah itu hanya kebetulan saja.
Jangan mencoba untuk menciptakan makna dari kebetulan.

4. Tingkatkan Pilihan Anda.

Tidak peduli berapa banyak pilihan yang telah Anda

identifikasi, pilihan terakhir Anda tidak akan lebih baik
daripada pilihan terbaik yang Anda pilih. Ini berargumen
untuk meningkatkan alternatif keputusan Anda dan untuk
menggunakan kreativitas dalam mengembangkan beragam
pilihan beragam. Semakin banyak alternatif yang bisa Anda
hasilkan, dan semakin beragam alternatifnya lebih besar
kesempatan Anda untuk menemukan yang luar biasa.

Kecurigaan Bias Telah dikatakan bahwa "tidak ada masalah

dalam penilaian dan pengambilan keputusan lebih lazim dan
lebih berpotensi terjadi bencana daripada kepercayaan diri
yang berlebihan."

223 | H a l a m a n
Investor yang mempunyai kepercayaan diri yang tinggi
beroperasi dengan berbagai cara. Profesor keuangan
Terrance Odean mengatakan "orang berpikir mereka tahu
lebih banyak dari mereka, dan harganya mahal." Investor,
terutama pemula, menilai terlalu tinggi bukan hanya
keahlian mereka dalam memproses informasi, tapi juga
kualitasnya

• Bias Penahan (Anchoring Bias) adalah kecenderungan

untuk mematuhinya pada infomasi awal dan gagal
menyesuaikan secara memadai informasi selanjutnya.
Hal ini terjadi karena pikiran kita tampaknya memberi
penekanan yang tidak proporsional terhadap informasi
pertama yang diterimanya.
• Konfirmasi Bias (confirmation bias) proses
pengambilan keputusan yang rasional mengasumsikan
kita mengumpulkan informasi secara objektif. Tapi kita
tidak lakukan. Kami selektif mengumpulkan itu.
Konfirmasi Bias merupakan kasus khusus dari persepsi
selektif: kita mencari informasi yang menegaskan kembali
pilihan masa lalu kita, dan kita diskon informasi yang
bertentangan.
• Bias Ketersediaan (Availability bias) kecenderungan
kita untuk mendasarkan penilaian pada informasi yang
tersedia.
• Eskalasi komitmen yang meningkat terhadap keputusan
sebelumnya terlepas dari informasi negatif.
• Keacakan Kesalahan (Randomness error) Sebagian
besar dari kita suka berpikir kita memiliki kontrol atas
dunia kita dan takdir kita. kecenderungan kita untuk
percaya kita dapat memprediksi hasil dari kejadian acak
adalah kesalahan keacakan.
• Risk aversion adalah kecenderungan untuk lebih
memilih hal yang pasti mengenai hasi yang berisiko. Risk
aversion memiliki implikasi penting. Untuk mengimbangi
risiko yang melekat dalam upah berbasis komisi,
perusahaan membayar menugaskan karyawan
mempertimbangkan- cakap lebih dari yang mereka
lakukan yang di gaji lurus. karyawan menghindari risiko
akan tetap dengan cara yang didirikan untuk melakukan

224 | H a l a m a n
 pekerjaan mereka, daripada mengambil kesempatan
pada metode inovatif atau kreatif.
• Bias belakang (Hindsight Bias) adalah kecenderungan
untuk percaya secara salah, setelah hasilnya diketahui,
bahwa kita telah memperkirakannya secara akurat.
Ketika kita memiliki umpan akurat pada hasil, kita
tampaknya cukup baik menyimpulkan itu jelas.

Pengaruh Pengambilan Keputusan: Perbedaan Individu

Dan Kendala Organisasi

a. Perbedaan individu

Pengambilan keputusan dalam praktek ditandai

dengan rasionalitas dibatasi, bias umum dan
kesalahan, dan penggunaan intuisi. Selain itu,
perbedaan individu membuat penyimpangan dari
model rasional. Pada bagian ini, kita melihat dua
perbedaan seperti: kepribadian dan gender.

Kepribadian, pada penelitian sederhana sejauh

dilakukan pada kepribadian dan pengambilan
keputusan menunjukkan kepribadian yang
mempengaruhi keputusan kami.

Gender Penelitian tentang ruminasi menawarkan

wawasan tentang perbedaan gender dalam
pengambilan keputusan. Ruminasi mengacu pada
refleksi panjang lebar. Dari segi pengambilan
keputusan, itu berarti masalah berfikir berlebihan.

Aspek tertentu dari kesadaran bukan sifat yang luas

itu sendiri dapat mempengaruhi eskalasi komitmen,
diantaranya

a. orang yang berorientasi pada prestasi benci untuk

gagal, sehingga mereka meningkat komitmen
mereka, berharap untuk mencegah kegagalan.

225 | H a l a m a n
 b. individu prestasi-berjuang tampil lebih rentan
terhadap bias belakang, mungkin karena mereka
memiliki kebutuhan yang lebih besar untuk
membenarkan tindakannya.
c. ketiga adalah bahwa perempuan lebih berempati
dan lebih dipengaruhi oleh peristiwa dalam
kehidupan orang lain, sehingga mereka memiliki
lebih banyak tentang pemikiran mereka.

b. Kendala organisasi

Organisasi dapat membatasi pengambil keputusan,

menciptakan penyimpangan dari model tradisional.
Misalnya, manajer membentuk keputusan mereka
untuk mencerminkan evaluasi kinerja dan reward
sistem organisasi, untuk mematuhi peraturan formal,
dan untuk memenuhi kendala waktu organisasi yang
dikenakan.

• Evaluasi Kinerja (Performan Evaluation)

Manajer sangat dipengaruhi oleh kriteria penilaian
mereka. Jika seorang manajer divisi yakin pabrik
manufaktur di bawah tanggung jawabnya
beroperasi paling baik saat dia tidak mendengar
sesuatu yang negatif, kita tidak perlu heran jika
manajer pabriknya menghabiskan sebagian
waktunya untuk memastikan informasi negatif
tidak sampai kepadanya.
• Sistem Reward Sistem penghargaan organisasi
mempengaruhi pengambil keputusan dengan
menyarankan pilihan mana yang memiliki jumlah
uang pribadi yang lebih baik. Jika organisasi
menghargai penghindaran risiko, manajer
cenderung membuat keputusan konservatif.
• FormalRegulations Semua kecuali organisasi
terkecil membuat peraturan dan kebijakan untuk
menentukan keputusan program dan membuat
individu bertindak sesuai keinginan. Dan tentu

226 | H a l a m a n
 saja, dengan berbuat demikian, mereka
membatasi pilihan keputusan.
• Sistem-Dikenakan Kendala Waktu Hampir semua
keputusan penting datang dengan tenggat waktu
eksplisit. Sebuah laporan pada pengembangan
produk baru mungkin harus siap untuk diperiksa
komite eksekutif dengan pertama bulan.

Etika dalam pengambilan keputusan dalam suatu

organisasi
Tiga Kriteria Keputusan Etis

a. utilitarianisme, yang mengusulkan membuat

keputusan semata-mata atas dasar hasil mereka,
idealnya untuk memberikan kebaikan terbesar
untuk jumlah terbesar.
b. Untuk membuat keputusan konsisten dengan
kebebasan fundamental dan hak istimewa,
sebagaimana diatur dalam dokumen-dokumen
seperti Bill of Rights.
c. untuk memaksakan dan menegakkan aturan adil
dan tidak memihak untuk menjamin keadilan atau
pemerataan manfaat dan biaya.

Tiga Komponen Model Kreativitas

Apa yang bisa individu dan organisasi lakukan untuk

merangsang kreativitas bagi karyawannya. diantaranya

1. bahwa kreativitas individu pada dasarnya memerlukan

keahlian, keterampilan berpikir kreatif, dan motivasi
tugas intrinsik.
2. kemampuan berpikir kreatif. Ini meliputi karakteristik
personal dikaitkan dengan kreativitas, kemampuan
untuk menggunakan analogi, dan bakat untuk melihat
akrab dalam cahaya yang berbeda.
3. motivasi tugas intrinsik. Ini adalah keinginan untuk
mengerjakan sesuatu karena itu Menariknya ing,

227 | H a l a m a n
 melibatkan, menarik, memuaskan, atau secara pribadi
menantang

Peningkatan Pengambilan Keputusan Bagi Manajer

a. Pertama, menganalisis situasi.
Sesuaikan pendekatan pengambilan keputusan
sesuai dengan budaya setempat. Jika berada di
sebuah negara yang tidak menghargai rasionalitas,
tidak perlu untuk mengikuti model pengambilan
keputusan rasional atau mencoba untuk membuat
keputusan yang nampaknya rasional.
Kedua, menyadari bias. Kemudian cobalah untuk
meminimalkan dampak. Pameran 6-4 menawarkan
beberapa saran.
b. Ketiga, menggabungkan analisis rasional dengan
intuisi.
Ini tidak bertentangan pendekatan untuk
pengambilan keputusan. Dengan menggunakan
keduanya, Anda benar-benar dapat meningkatkan
efektivitas pengambilan keputusan. Ketika
mendapatkan pengalaman manajerial, anda harus
merasa semakin percaya diri dalam memaksakan
cesses pro intuitif di atas analisis rasional.
c. Keempat, meningkatkan kreativitas
Secara aktif mencari solusi baru untuk masalah,
upaya untuk melihat masalah dengan cara baru, dan
menggunakan analogi. Cobalah untuk menghapus
pekerjaan dan hambatan organisasi yang mungkin
menghambat kreativitas

Questions For Review

1) What is perception, and what factors influence our
perception?
2) What is attribution theory? What are the three
determinants of attribution? What are its implications
for explaining organizational behavior?

228 | H a l a m a n
 3) What shortcuts do people frequently use in making
judgments about others?
4) What is the link between perception and decision
making? How does one affect the other?
5) What is the rational model of decision making? How
is it different from bounded rationality and intuition?
6) What are some of the common decision biases or
errors that people make?
7) What are the influences of individual differences,
organizational constraints, and culture on decision
making?
8) Are unethical decisions more a function of an
individual decision maker or the decision maker’s
work environment? Explain.
9) What is creativity, and what is the three-component
model of creativity?

Case Incident
As you saw in the opening vignette, computerized decision
making has really taken off in recent years. Some have
blamed the financial crisis that began in 2007–2008 on
excessive reliance on these computerized decision-making
models. Lending officers who used to make individualized
decisions about credit worthiness through personal
judgment were replaced by computerized and statistical
models, which resulted in mechanistic decision making. As a
result, large numbers of decisions were tied to a common
set of assumptions, and when those assumptions proved to
be wrong, the entire credit system fell apart and the
economy faltered. Besides the use of computerized decision
models, the use of computerized systems like Twitter for

229 | H a l a m a n
information sharing and the burgeoning number of computer
“apps” may be leading to information overload, so facts and
figures replace analysis and thought in making human
decisions. Eric Kessler from Pace University’s Lubin School
of Business notes, “What starts driving decisions is the
urgent rather than the important.” Researchers have begun
to find that people using too much information actually make
worse decisions than people with less information, or they
get so swamped in information that they are unable to reach
a decision at all. Computer decision models do present
certain advantages. Computers are capable of amassing
and compiling enormous amounts of data and using them to
spot trends and patterns a human observer would simply
never see. Computers also are not prone to emotional
decision making or falling into the heuristics and biases we
discussed in this chapter. Finally, computerized decision
making systems are generally faster than human beings.
However, computer decision-making systems have certain
faults that might severely constrain their usefulness.
Although computers can grind through masses of data, they
are not capable of intuition or creative thought. As scholar
Amar Bhidé notes, “An innovator cannot simply rely on
historical patterns in placing bets on future opportunities.”
People are much more likely to spot opportunities that lie
just beyond what the data can tell us directly. Also, groups of
people working in collaboration can discuss and question
assumptions and conclusions. Computers cannot actively
consider whether their programming makes sense or adapt
automatically when values change.

Questions
1) What are the specific advantages of using
computerized decision making? How can computers
be better decision makers than humans?

230 | H a l a m a n
 2) What are the weaknesses of using computers as
decision tools? Are computers likely to have any
specific problems in making decisions that people
wouldn’t have?
3) Do you think computer decision making systems can
effectively take ethical issues into account? What is
the role of human decision makers in creating ethical
choices?
4) Are there advantages to completely disconnecting
from the wired world when possible? What can you
do to try to retain your ability to focus and process
information deeply

231 | H a l a m a n
Konsep Motivasi
Definisi Motivasi
Secara umum definisi
atau pengertian motivasi dapat
diartikan sebagai suatu tujuan
atau pendorong, dengan tujuan
sebenarnya tersebut yang
menjadi daya penggerak utama bagi seseorang dalam
berupaya dalam mendapatkan atau mencapai apa yang
diinginkannya baik itu secara positif ataupun negatif.
Adapun istilah dalam pengertian Motivasi berasal dari
perkataan Bahasa Inggris yakni motivation. Namun
perkataan asalnya adalah motive yang juga telah digunakan
dalam Bahasa Melayu yakni kata motif yang berarti tujuan
atau segala upaya untuk mendorong seseorang dalam
melakukan sesuatu. Secara ringkas, Selain itu, Pengertian
Motivasi merupakan suatu perubahan yang terjadi pada diri
seseorang yang muncul adanya gejala perasaan, kejiwaan
dan emosi sehingga mendorong individu untuk melakukan
atau bertindak sesuatu yang disebabkan karena kebutuhan,
keinginan dan tujuan.
Motivasi (motivation) adalah suatu proses yang
menjelaskan mengenai kekuatan, arah, dan ketekunan
seseorang dalam upaya untuk mencapai tujuan. Kekuatan
(intensity) menggambarkan seberapa kerasnya seseorang
dalam berusaha. Kita harus mempertimbangkan mutu upaya

232 | H a l a m a n
agar sejalan dengan kekuatannya. Motivasi memiliki dimensi
ketekunan (persistence) yang mengatur seberapa lama
seseorang dapat mempertahankan upayanya.

Pengertian dan definisi motivasi menurut pendapat para ahli

1. Menurut Hamalik (1992:173), Pengertian Motivasi

merupakan perubahan energi dalam diri atau pribadi
seseorang yang ditandai dengan timbulnya perasaan
dan reaksi untuk mencapai tujuan.
2. Menurut Sardiman (2006:73), Pengertian Motivasi
merupakan perubahan energi dalam diri seseorang
yang ditandai dengan munculnya felling dan didahului
dengan tanggapan terhadap adanya tujuan.
3. Menurut Victor H. Vroom, motivasi ialah sebuah akibat
dari suatu hasil yang ingin diraih atau dicapai oleh
seseorang dan sebuah perkiraan bahwa apa yang
dilakukannya akan mengarah pada hasil yang
diinginkannya.
4. Robbins dan Judge, motivasi ialah suatu proses yang
menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan individu
agar dapat mencapai tujuannya.
5. Mc. Donald, motivasi ialah sebuah perubahan energi
yang ada dalam diri seseorang yang ditandakan
dengan adanya rasa (feeling) dan didahului dengan
respon adanya sebuah tujuan.
6. Azwar, motivasi merupakan sebuah rangsangan atau
dorongan yang dimiliki oleh seseorang atau
sekelompok masyarakat yang ingin bekerjasama
secara maksimal dalam melakukan sesuatu yang
sudah direncanakan untuk mencapai sebuah tujuan
yang sudah ditetapkan.
7. Malayu, menjelaskan bahwa motivasi diambil dari kata
latin yaitu movere yang artinya dorongan atau
pemberian daya penggerak yang dapat menciptakan

233 | H a l a m a n
 suatu kegairahan kerja seseorang agar mereka mau
bekerja efektif, bekerjasama dan terintegrasi dengan
segala upaya untuk mencapai sebuah kepuasan.
8. Edwin B. Flippo, disebutkan bahwa motivasi
merupakan suatu keahlian dalam mengarahkan
seorang pegawai & sebuah organisasi agar dapat
bekerja supaya berhasil, hingga para pegawai dan
tujuan dari organisasi tersebut tercapai.
9. American Encyclopedia, disebutkan bahwa motivasi
sebagai sebuah kecendrungan yang ada didalam diri
seseorang yang membangkitkan topangan &
mengarahkan tindak-tanduknya.
10. G. R. Terry, menjelaskan bahwa motivasi ialah sebuah
keinginan yang ada pada diri seseorang yang
merangsangnya untuk melakukan berbagai tindakan.
11. Morgan et al. (dalam Marwansyah dan Mukaram,
2002: 151) menjelaskan bahwa : "motivasi merupakan
kekuatan yang mengendalikan dan menggerakkan
seseorang untuk melakukan tindakan atau perilaku
yang diarahkan pada tujuan tertentu".
12. Barton dan Martin (dalam Marwansyah dan Mukaram,
2000: 151) menjelaskan bahwa: "motivasi merupakan
kekuatan yang menggerakkan perilaku yang memberi
arah pada perilaku dan mendasari kecenderungan
untuk tetap menunjukkan perilaku tersebut."
13. Djamarah (2002: 34) mendefiniskan motivasi sebagai
perubahan energi dalam diri seseorang yang ditandai
dengan munculnya feelling dan didahului dengan
tanggapan terhadap adanya tujuan. Perubahan energi
dalam diri seseorang itu berbentuk suatu aktivitas
nyata berupa kegiatan fisik. Karena seseorang
mempunyai tujuan tertentu dan aktivitasnya, maka
seseorang mempunyai motivasi yang kuat untuk
mencapainya dengan segala upaya yang dapat ia
lakukan untuk mencapainya.

234 | H a l a m a n
 14. Menurut Winardi (2007,p1), motivasi berasal dari kata
motivation yang berarti ”menggerakkan”. Motivasi
merupakan hasil sejumlah proses yang bersifat
internal atau eksternal bagi seorang individu, yang
menyebabkan timbulnya sikap entutiasme dan
persistensi dalam hal melaksanakan kegiatan-
kegiatan tertentu.
15. Menurut Mulyasa (2003:112) motivasi adalah tenaga
pendorong atau penarik yang menyebabkan adanya
tingkah laku ke arah suatu tujuan tertentu. Peserta
didik akan bersungguh-sungguh karena memiliki
motivasi yang tinggi. Seorang siswa akan belajar bila
ada faktor pendorongnya yang disebut motivasi.
16. Dimyati dan Mudjiono (2002:80) mengutip pendapat
Koeswara mengatakan bahwa siswa belajar karena
didorong kekuatan mental, kekuatan mental itu berupa
keinginan dan perhatian, kemauan, cita-cita di dalam
diri seorang terkadang adanya keinginan yang
mengaktifkan, menggerakkan, menyalurkan dan
mengarahkan sikap dan perilaku individu dalam
belajar.

Dari pengertian maupun definisi motivasi para ahli

diatas maka dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan
suatu keadaan atau kondisi yang mendorong, merangsang
atau menggerakan seseorang untuk melakukan sesuatu
atau kegiatan yang dilakukannya sehingga ia dapat
mencapai tujuannya.
Motivasi menjadi suatu kekuatan, tenaga atau daya,
atau suatu keadaan yang kompleks dan kesiapsediaan
dalam diri individu untuk bergerak ke arah tujuan tertentu,
baik disadari maupun tidak disadari (Makmun, 2003).
Motivasi seseorang dapat ditimbulkan dan tumbuh
berkembang melalui dirinya sendiri-intrinsik dan dari
lingkungan-ekstrinsik (Elliot et al., 2000; Sue Howard, 1999).

235 | H a l a m a n
Motivasi intrinsik bermakna sebagai keinginan dari diri
sendiri untuk bertindak tanpa adanya rangsangan dari luar
(Elliott, 2000). Motivasi intrinsik akan lebih menguntungkan
dan memberikan keajegan dalam belajar. Motivasi ekstrinsik
dijabarkan sebagai motivasi yang datang dari luar individu
dan tidak dapat dikendalikan oleh individu tersebut (Sue
Howard, 1999). Elliott et al. (2000), mencontohkannya
dengan nilai, hadiah, dan/atau penghargaan yang
digunakan untuk merangsang motivasi seseorang.
Sebagai contoh, dalam kegiatan belajar, motivasi
merupakan daya penggerak yang menjamin terjadinya
kelangsungan kegiatan belajar dan memberikan arah pada
kegiatan belajar sehingga tujuan yang diinginkan dapat
terpenuhi. Dengan demikian motivasi sangat berpengaruh
terhadap hasil belajar seseorang. Apabila seseorang tidak
mempunyai motivasi untuk belajar, maka orang tersebut
tidak akan mencapai hasil belajar yang optimal. Untuk dapat
belajar dengan baik di perlukan proses dan motivasi yang
baik, memberikan motivasi kepada pembelajar, berarti
menggerakkan seseorang agar ia mau atau ingin melakukan
sesuatu.
Morgan (dalam Soemanto, 2001: 194) menjelaskan
motivasi bertalian dengan tiga hal. Ketiga hal tersebut
adalah "keadaan yang mendorong tingkah laku (motivating
states), tingkah laku yang didorong oleh keadaan tersebut
(motivated behavior), dan tujuan daripada lingkah laku
tersebut (good or ends of such behavior). Senada dengan
Morgan, lebih lanjut Hamalik (2002: 173-174) menjelaskan
bahwa "motivasi adalah suatu perubahan energi di dalam
peribadi seseorang yang ditandai dengan timbulnya afektif
dan reaksi untuk mencapai tujuan". Pendapat di atas,
mengandung tiga unsur yang saling berkaitan, yaitu : 1)
motivasi dimulai dari adanya perubahan energi dalam
pribadi, 2) motivasi ditandai dengan timbulnya perasaan

236 | H a l a m a n
(affective aronsal), 3) motivasi ditandai oleh reaksi-reaksi
untuk mencapai tujuan. Unsur-unsur yang dimaksud adalah:

1. motivasi dimulai dengan adanya perubahan energi

dalam pribadi. Perubahan-perubahan dalam motivasi
timbul dari perubahan-perubahan tertentu di dalam
sistem neurofisiologis dalam organisme manusia.
Contoh adanya perubahan dalam sistem pencernaan
akan menimbulkan motif lapar. Akan tetapi, ada juga
perubahan energi yang tidak diketahui,
2. motivasi ditandai timbulnya perasaan (affective
arousal) mula-mula merupakan ketegangan
psikologis, lalu merupakan suasana emosi.
Suasana emosi ini menimbulkan kelakuan yang
bermotif. Perubahan ini mungkin disadari, mungkin
juga tidak. Kita dapat mengamatinya pada
perbuatan. Contoh siswa terlibat dalam diskusi.
Karena dia merasa tertarik pada masalah yang
dibicarakan, dia akan berbicara dengan kata-kata
dan suara yang lancar dan cepat, dan motivasi
ditandai oleh reaksi-reaksi untuk mencapai tujuan.
Pribadi yang bermotivasi mengadakan respons-
respons yang tertuju ke arah suatu tujuan. Respons-
respons itu berfungsi mengurangi ketegangan yang
disebabkan oleh perubahan energi dalam dirinya.
Setiap respons merupakan suatu langkah ke arah
pencapaian tujuan. Contoh siswa ingin mendapat
hadiah, maka ia akan belajar, mengikuti ceramah,
bertanya, membaca buku, mengikuti tes, dan
sebagainya

237 | H a l a m a n
Teori Awal Mengenai Motivasi
B. Teori Hierarki Kebutuhan

Mungkin bisa dikatakan bahwa teori motivasi yang

paling terkenal adalah hirarki kebutuhan yang diungkapkan
oleh Abraham Maslow. Hipotesisnya mengatakan bahwa di
dalam diri semua manusia bersemayam lima jenjang
kebutuhan (lihat gambar 7.1.), yaitu:

1. Fisiologis, meliputi kelaparan, kehausan, tempat

perlindungan, seks, dan kebutuhan fisik lainnya.
2. Rasa aman, keamanan dan perlindungan dari
bahaya fisik dan emosional.
3. Sosial, kasih, sayang, rasa memiliki, penerimaan,
dan persahabatan.
4. Penghargaan, Faktor-faktor internal misalnya
harga diri, kemandirian, dan pencapaian, serta
faktor-faktor eksternal misalnya status,
pengakuan, dan perhatian.
5. Aktualisasi diri, Dorongan yang mampu
membentuk seseorang untuk menjadi apa,
meliputi pertumbuhan, mencapai potensi kita, dan
pemenuhan diri.

238 | H a l a m a n
Gambar 7.1Teori Hierarki Kebutuhan

Ketika masing-masing kebutuhan ini terpenuhi

secara substansial, kebutuhan berikutnya akan menjadi
dominan. Individu bergerak naik mengikuti anak-anak
tangga hierarki. Dari titik pandang motivasi, teori tersebut
mengatakan bahwa meskipun tidak ada kebutuhan yang
bisa dipenuhi sepenuhnya, kebutuhan tertentu yang telah
dipuaskan secara substansial tidak lagi menjadi pendorong
motivasi. Jadi, jika ingin memotivasi seseorang, menurut
maslow, anda harus memahami sedang berada di anak
tangga manakah orang tersebut dan anda harus focus pada
pemenuhan kebutuhan di tingkat di atasnya.

Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu sebagai tingkat

tinggi dan tingkat rendah. Kebutuhan psikologis dan
kebutuhan akan keamanan di gambarkan sebagai
kebutuhan tingkat rendah, sementara kebutuhan sosial,
kebutuhan akan penghargaan, dan aktualisasi diri
ditempatkan ke dalam tingkat tinggi. Perbedaan antara
kedua tingkat tinggi dipenuhi secara internal (dalam diri
orang itu), sedangkan kebutuhan tingkat rendah terutama
dipenuhi secara eksternal (dengan upah, kontrak sebagai
buruh, dan masa kerja, misalnya). Teori-teori lama, terutama
teori yang logis secara instuitif, tampaknya tetap bertahan.

239 | H a l a m a n
Walaupun teori hierarki kebutuhan dan terminologinya tetap
popular di kalangan manajer aktif, prediksi-prediksi teori itu
kurang mendapat dukungan empiris. Lebih spesifik, hanya
ada sedikit bukti bahwa struktur kebutuhan itu terorganisasi
sepanjang dimensi-dimensi yang dikemukakan oleh maslow
bahwa kebutuhan yang tak terpuaskan akan mengaktifkan
dorongan ke tingkat kebutuhan yang baru.

C. Teori X dan Teori Y

Douglas McGregor, mengemukakan dua pandangan
yang jelas berbeda mengenai manusia. Pada dasarnya,
yang negative ditandai sebagai teori X, dan yang positif
ditandai dengan teori Y. Setelah mangkaji cara para
manajer menangani karyawan, McGregor menyimpulkan
bahwa pandangan manajer mengenai kodrat manusia
didasarkan pada kelompok asumsi tertentu, dan menurut
asumsi-asumsi ini, manajer cenderung menularkan cara
berperilakunya kepada para bawahan. Seperti terlihat pada
gambat 7.2. memperlihatkan pandangan teori X dan Y
terhadap karyawan.

Gambar 7.2Teori X dan Y

240 | H a l a m a n
Menurut teori X, empat asumsi yang dipegang para manajer
adalah :

1. Karyawan secara inheren tidak menyukai kerja,

apabila dimungkinkan, akan mencoba
menghindarinya.
2. Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka
harus dipaksa, diawasi, atau diancam dengan
hukuman untuk mencapai sasaran;
3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan
mencari pengarahan formal bila mungkin;
4. Kebanyakan karyawan menempatkan keamanan di
atas semua faktor lain yang terkait dengan kerja dan
akan menunjukkan ambisi yang rendah;

Kontras dengan pandangan negative mengenai kodrat

manusia ini, McGregor mencatat empat asumsi positif, yang
disebutnya teori Y, yaitu:

1. Karyawan dapat memandang kerja sebagai kegiatan

alami yang sama dengan istirahat atau bermain.
2. Orang-orang akan melakukan pengaeahan diri dan
pengawasan diri jika mereka memiliki komitmen
pada sasaran.
3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima,
bahkan mengusahakan tanggung jawab;
4. Kemapuan untuk mengambil keputusan inovatif
menyebar luas kepada semua orang dan tidak hanya
milik mereka yang berbeda dalam posisi
manajemen.

D. Teori Dua-Faktor
Teori dua faktor (kadang-kadang disebut juga teori
motivasi-higiene) dikemukakan oleh psikolog, Frederick
Herzberg (robbins, 2006). Dalam keyakinannya bahwa

241 | H a l a m a n
hubungan individu dengan pekerjaan merupakan hubungan
dasar dan bahwa sikap seseorang terhadap kerja sangat
menentukan kesuksesan atau kegagalan individu.
Dari respons yang dikategorikan, Herzberg menyimpulkan
bahwa jawaban yang diberikan orang-orang ketika mereka
merasa senang mengenai pekerjaannya sangat berbeda
dari jawaban yang diberikan ketika mereka merasa tidak
senang. Karakteristik-karekteristik tertentu cenderung
secara konsisten terkait dengan kepuasan kerja, dan yang
lain terkait dengan ketidakpuasan kerja. Faktor intrinsic,
seperti kemajuan, prestasi, pengakuan, dan tanggung
jawab, tampaknya terkait dengan kepuasan kerja. Mereka
cenderung mengaitkan faktor-faktor ini Kediri mereka
sendiri. Di pihak lain, apabila tidak puas, mereka cenderung
mengaitkan dengan faktor-faktor ekstrinsik, seperti
pengawasan, gaji, kebijakan perusahaan, dan kondisi kerja.
Menurut Herzberg, faktor-faktor yang menyebabkan
kepuasan kerja terpisah dan berbeda dari faktor-faktor yang
menimbulkan ketidakpuasan kerja. Karena itu, manajer
berusaha menghilangkan faktor-faktor yang menciptakan
ketidakpuasan kerja dapat membawa ketentraman, tetapi
belum tentu mendatangkan motivasi. Pada gambar 7.3.
memperlihatkan penerapan teori dua faktor

Gambar 7.3 Penerapan Teori Dua Faktor

242 | H a l a m a n
Teori dua faktor tidaklah tanpa cacat (robbins. 2006). Kritik
terhadap teori itu, antara lain adalah sebagai berikut.

1. Prosedur yang digunakan Herzberg terbatasi oleh

metologinya. Bila semuanya berlangsung baik, orang
cenderung menganggap itu berkat diri mereka.
Sebaliknya, mereka menyalahkan lingkungan luar
jika terjadi kegagalan.
2. Keandalan metodologi Herzberg dipertanyakan.
Karena penilai harus melakukan penafsiran, mungkin
mereka dapat mencemari penemuan denagn
menafsirkan respons tersebut dengan cara tertentu,
namun di sisi lain mempermalukan respons lain yang
serupa dengan berbeda.
3. Tidak digunakan ukuran total kepuasan apapun.
Dengan kata lain, seseorang dapat tidak menyukai
bagian dari pekerjaannya, masih berpikir bahwa
pekerjaan itu dapat diterimanya.
4. Teori itu tidak konsisten dengan riset sebelumnya.
Teori dua faktor mengabaikan variabel-variabel
situasi.
5. Herzberg mengasumsikan hubungan antara
kepuasan dan produktivitas.

E. Teori Kebutuhan McClelland

Teori ini menyatakan bahwa pencapaian,
kekuasaan, dan afiliasi adalah tiga kebutuhan yang penting
dan dapat membentu dalam menjelaskan motivasi. Pada
gambar 7.4. menunjukkan teori kebutuhan Mcclelland.

243 | H a l a m a n
 Gambar 7.4. Teori Kebutuhan McClelland

Teori Kebutuhan Mcclelland dikembangkan oleh David

McClelland dan rekan-rekan dengan melihat 3 kebutuhan :

✓ Kebutuhan akan
pencapaian (nAch) adalah
dorongan untuk berprestasi,
utuk pencapaian yang
berhubungan dengan
serangkaian dengan
serangkaian standar
✓ Kebutuhan akan
kekuasaan (nPow) adalah kebutuhan untuk membuat
orang lain berperilaku dengan cara yang tidak akan
dilakukan tanpa dirinya
✓ Kebutuhan akan afiliasi (nAff) adalah keinginan untuk
hubungan yang penuh persahabatan dan
interpersonal yang dekat.
Diantara teori-teori awal mengenai motivasi, McClelland
memiliki dukungan riset terbaik. Namun, teori ini memiliki
efek kurang praktis dibanding yang lain.

244 | H a l a m a n
Teori Kontemporer Motivasi
A. Teori Penentuan Nasib Sendiri
Teori ini berpendapat bahwa motivasi seseorang
untuk melakukan suatu aktivitas akan lebih besar apabila ia
termotivasi secara intrinsik untuk melakukan aktivitas
tersebut karena ia akan lebih menikmatinya,daripada ia
termotivasi secara ekstrinsik sehingga aktivitas yang
dilakukannya berubah menjadi sebuah kewajiban.
Selain itu teori evaluasi kognitif juga berpendapat
bahwa imbalan secara ekstrinsik akan mengurangi motivasi
intrinsik dari seseorang untuk melakukan suatu tugas atau
aktivitas,apabila imbalan tersebut terkesan seperti
pengendalian.Dengan adanya imbalan ekstrinsik membuat
orang-orang terdorong melakukan sesuatu karena suatu
keharusan yang belum tentu diimbangi dengan keinginan
dari dalam dirinya untuk melakukan hal tersebut.Namun
sebuah studi menjelaskan secara lebih luas tentang teori
evaluasi kognitif, bagaimana imbalan ekstrinsik
meningkatkan motivasi. Dalam situasi tertentu,imbalan
ekstrinsik akan meningkatkan motivasi,misalnya imbalan
ekstrinsik seperti pujian atau umpan balik atas kompetensi
akan meningkatkan motivasi intrinsik dari pekerja untuk
bekerja lebih giat.
Teori kesesuaian diri merupakan pengembangan
dari teori penentuan nasib sendiri. Kesesuaian diri adalah
ketika seseorang memiliki alasan yang kuat dalam mengejar
tujuannya yang sesuai dengan minat intrinsik mereka.
Ketika seseorang memilki minat intrinsik dalam mengejar
tujuannya,orang tersebut memilki kesempatan lebih besar
untuk meraih tujuannya dan cenderung lebih
bahagia,karena ia menikmati proses perjuangan untuk
meraih tujuan tersebut sehingga tidak terasa terbebani.

245 | H a l a m a n
Sedangkan orang yang mengejar tujuan atas alasan
ekstrinsik (uang,status,atau mendapat keuntungan lainnya)
cenderung akan kurang bahagia ketika mampu meraih
tujuan tersebut,karena bisa jadi proses untuk meraih tujuan
tersebut kurang bermaknan bagi mereka

Keterlibatan pada pekerjaan adalah ketika seorang

pekerja terlibat secara fisik,kognitif, dan energi emosional
dalam kinerjanya terhadap suatu pekerjaan. Keterlibatan
pada pekerjaan memilki hubungan positif dengan hasil kerja.
Hasil penelitian Gallup membuktikan bahwa sebuah
perusahaan yang memilki pekerja dengan tingkat
keterlibatan pekerjaan yan tinggi memilki keberhasilan yang
tinggi pula,hal itu disebabkan oleh tingginya keterlibatan
pekerjaan karyawan sehingga hasil kerja yang dicapai juga
baik. Hal hal yang mendorong seseorang untuk terlibat
dalam pekerjaannya adalah:
1. Keyakinan atas manfaat yang akan mereka dapat dari
keterlibatan dalam pekerjaan tersebut,
2. Kesesuaian antara nilai individu dengan nilai organisasi,
3. Perilaku kepemimpinan yang memotivasi pekerja itu
sendiri.

B. Teori Penetapan Tujuan

Teori ini berpendapat bahwa tujuan yang spesifik
dan sulit,serta adanya umpan balik, akan memotivasi
seseorang untuk meningkatkan kinerjanya. Dengan adanya
tujuan,akan menuntun para pekerja untuk menentukan hal
apa yang perlu mereka lakukan dan seberapa besar usaha
yang diperlukan dalam mencapai tujuan tersebut.
Tujuan yang spesifik dan sulit akan meningkatkan
kinerja karena,tujuan yang spesifik menghasilkan output
yang lebih tinggi daripada ketika tujuan tersebut
digeneralisasikan. Kemudian tujuan yang sulit akan

246 | H a l a m a n
memotivasi pekerja untuk meningkatkan kinerjanya,hal itu
disebabkan oleh :
1. Karena pekerjaan tersebut menantang sehingga
pekerja meningkatkan perhatian dan fokus terhadap
pekerjaan tersebut,
2. Pekerja harus meningkatkan energi dan bekerja
keras demi tercapainya tujuan tersebut,
3. Pekerja harus mampu bertahan demi tercapainya
tujuan,
4. Pekerja terdorong untuk mencari strategi yang efektif
dalam menyelesaikan pekerjaannya.
Umpan balik atas kemajuan yang pekerja lakukan
dalam mencapai tujuan,juga akan meningkatkan kinerja
para pekerja itu sendiri. Umpan balik ini akan menuntun
perilaku pekerja. Umpan balik yang berasal dari dalam diri
sendiri akan lebih kuat daripada umpan balik yang berassal
dari eksternal. Terdapat beberapa faktor lain yang
mempengaruhi hubungan antara tujuan dan kinerja, yaitu :
1. Komitmen tujuan,
2. Karateristik tugas,
3. Budaya nasional,
Seorang yang memilki komitmen terhadap tujuannya
pasti berusaha untuk mencapai tujuan tersebut,dimana
komitmen tersebut akan berpengaruh secara kuat terhadap
kinerja dari orang itu sendiri.
Para peneliti mengungkapkan bahwa setiap orang memilki
cara yang berbeda dalam mengatur pikiran dan menentukan
perilaku mereka dalam mencapai tujuan,terdapat 2 kategori
yaitu
1. Fokus Promosi
Seseorang yang termasuk dalam kategori fokus
promosi,akan mengupayakan kemajuan dan
pencapaian ,serta pendekatan kondisi yang
mendorong mereka untuk lebih dekat dengan tujuan
yang hendak dicapai.

247 | H a l a m a n
 2. Fokus Pencegahan
Seseorang akan berupaya untuk memenuhi tugas dan
kewajiban,serta menghindari kondisi yang
menjauhkan mereka dengan tujuan yang hendak
dicapai.

Mengimplementasikan Penetapan Tujuan

Salah satu cara mengimplementasikan penetapan
tujuan adalah dengan manajemen berdasarkan tujuan
(MBO). Manajemen berdasarkan tujuan menekankan
penetapan tujuan secara partisipatif,dapat diukur,dan dapat
diverifikasi. MBO menerjemahkan tujuan organisasi secara
keseluruhan ke dalam tujuan yang lebih spesifik lagi dalam
level divisi,departemen,dan individu. MBO mampu bergerak
dari level atas ke bawah maupun sebaliknya,sehingga
mampu menghubungkan tujuan antar level.

C. Teori Efikasi Diri

Teori efikasi diri (self-eficacy theory) juga dikenal
sebagai teori kognitif sosial, atau teori pembelajaran
sosial, mengacu pada suatu keyakinan individu bahwa
diamampu untuk melaksanakan tugas. Empat cara untuk
meningkatkan efikasi diri, adalah:
1. Kemahiran dalam melaksanakan
Kemahiran dalam melaksanakan: memperoleh
pengalaman yang relevan dengan tugas atau
pekerjan.
2. Pemodelan yang dilakukan
Pemodelan yang dilakukan: menjadi lebih percaya diri
karena Anda melihat seseorang yang lain
mengerjakan tugasnya.
3. Bujukan secara lisan
Bujukan secara lisan: menjadi semakin percaya diri
karena seseorang meyakinkan Anda memiliki keahlian
yang diperlukan untuk mencapai kesuksesan.

248 | H a l a m a n
 4. Stimulasi
Stimulasidapat meningkatkan efeksi diri.

D. Teori Penguatan
Teori penguatan (reinforcement theory) adalah
mengambil susut pandang bahwa behavioristic, menyatakan
kondisi penguatan prilaku. Teori pengondisian prilaku,
mungkin merupakankomponen yang paling relevan dari teori
penguatan bagi manajemen, menyatakan bahwa orang-
orang akan belajar untuk berprilaku agar bisa mendapatkan
sesuatu yang mereka inginkan atau menghindari sesuatu
yang tidak mereka inginkan.
Behaviorisme (behaviorism) adalah suatu teori yang
berpendapat bahwa prilaku akan mengikui stimulus dalam
sustu hal yang secara relatif tidak terpikirkan.
Teori pembelajaran sosial (social-learning theory)
adalah suatu pandangan yang dapat kita pelajari, baik
melalui observasi dan pengalaman secara langsung.
Empat proses yang menentukan pengaruh pada individu,
adalah:
1. Proses atensi
2. Proses retensi
3. Proses reproduksi pengerak
4. Proses penguatan

E. Teori Keadilan/Keadilan Organisasi

Teori keadilan (equity theory) adalah suatu teori
yang menyatakan bahwa perbandingan individu mengenai
input dan hasil pekerjaan mereka dan berespon untuk
menghilangkan ketidakadilan. Didasarkan pada teori
keadilan, para pekerja yang mengangap sebagai
ketidakadilan akan melakukan salah satu dari enam pilihan
berikut :

249 | H a l a m a n
 1. Mengubah input
Mengubah input = melakukan sedikit upaya jika
bergaji rendah atau upaya lebi jika bergaji tinggi.
2. Mengubah hasil
Mengubah hasil = para individu dibayar
denganmenggunakan dasarhasil kerja dapat
meningkatkan gaji mereka dengan memproduksi
kualitas unit yang lebih banyak dengan mutu yang
lebih rendah.
3. Mengubah persepsi sendiri
Mengubah persepsi sendiri = “Saya biasa berfikir
bahwa saya telah bekerja dengan kecepatan yang
sedang, tetapi sekarang saya menyadari bahwa
saya telah bekerja lebih keras dari orang lain.”
4. Mengubah persepsi orang lain
Mengubah persepsi orang lain = “Pekerjaan Mike
tidak seperti yang saya pikirkan.”
5. Pilih pembicara yang berbeda
Pilih pembicara yang berbeda = “Saya tidak
memperoleh sebanyak kakak ipar saya, tetapi saya
melakukan dengan jauh lebih baik dari pada yang
Ayah saya lakukan ketika dia seumur saya.”
6. Meninggalkan bidang
Meninggalkan bidang = keluar dari pekerjan
Keadilan organisasi (organizational justice) adalah
persepsi keseluruhan mengenai apa itu keadilan
ditempat kerja, terdiri atas keadilan distributif,
prosedural, informasional, dan interpersonal.

Adapun teori keadilan terdiri dari :

• Keadilan distributif (distributive justice), yaitu Keadilan

yang dirasakan baik jumlah maupun alokasi
penghargaan di antara para individu.

250 | H a l a m a n
 • Keadilan procedural (procedural justice), yaitu
Keadilan yang dirasakan pada proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi penghargaan.
• Keadilan informasi (informational justice), yaitu
Keadilan di mana pekerja diberikan penjelasan yang
jujur dari setiap keputusan.
• Keadilan interpersonal (interpersonal justice), yaitu
Keadilan di mana pekerja diperlakukan dengan rasa
hormat dan bermartabat.

F. Teori Ekspektansi
Teori Ekspektansi (expectancy theory) yang
dikemukakan Victor Vroom menunjukkan bahwa kekuatan
dari suatu kecenderungan kita untuk bertindak dalam cara
tertentu bergantung pada kekuatan ekspektansi kita
mengenai hasil yang diberikan dan ketertarikannya.
Dalam hal yang lebih praktis, teori ekspektansi
mengatakan bahwa para pekerja akan termotivasi untuk
mengeluarkan tingkat usaha yang lebih tinggi ketika mereka
yakin bahwa usaha tersebut akan menghasilkan penilaian
kinerja yang baik; penilaian yang baik akan menghasilkan
imbalan organisasi, seperti kenaikan gaji atau imbalan
secara intrinsik, tentu imbalan tersebut akan memuaskan
tujuan pribadi para pekerja. Oleh karena itu, teori tersebut
berfokus pada tiga hubungan, seperti pada tampilan berikut
ini:

1. Hubungan upaya-kinerja. Kemungkinan yang dirasakan

oleh individu yang mengeluarkan sejumlah usaha akan
menghasilkan kinerja.
2. Hubungan kinerja-imbalan. Keadaan yang mana
individu tersebut yakin bahwa bekerja pada tingkat
tertentu akan menghasilkan pencapaian yang diinginkan.

251 | H a l a m a n
3. Hubungan imbalan-tujuan pribadi. Keadaan yang
mana imbalan organisasional akan memuaskan tujuan
pribadi atau kebutuhan dan daya tarik atas imbalan yang
potensial bagi individu tersebut.

Integrasikan Teori Motivasi

Kontemporer
Dimulai dengan peluang, yang bisa membantu atau
menghalangi usaha-usaha individual. Peluang berhubungan
dengan tujuan seorang individu, yang mengarahkan pada
suatu perilaku. Teori ekspektansi memprediksi bahwa para
pekerja akan mengeluarkan tingkat usaha yang tinggi
apabila mereka merasa bahwa ada hubungan yang kuat
antara upaya dan kinerja, kinerja dan imbalan, serta imbalan
dan pemenuhan tujuan pribadi. Setiap hubungan ini
dipengaruhi oleh faktor-faktor tertentu. Agar upaya dapat
menghasilkan kinerja yang baik, individu harus memiliki
kemampuan yang dibutuhkan untuk bekerja dan sistem
penilaian kinerja tersebut dianggap adil dan objektif.
Hubungan kinerja-imbalan akan mejadi kuat ketika
individu merasa bahwa kinerja yang diberikan imbalan.
Apabila teori evaluasi kognitif benar-benar valid di tempat
kerja yang aktual, kita bisa memprediksi bahwa imbalan
atas kinerja akan mengurangi motivasi intrinsik individu.
Hubungan terakhir dalam teori ekspektansi ialah hubungan
imbalan-tujuan. Motivasi akan tinggi jika imbalan atas kinerja
yang tinggi mampu memenuhi kebutuhan dominan yang
konsisten dengan tujuan-tujuan individu.
Pengintegrasian teori-teori kontemporer
mempertimbangkan motivasi pencapaian, desain pekerjaan,
penguatan, dan teori keadilan /keadilan organisasi. Individu

252 | H a l a m a n
yang berprestasi tinggi tidak termotivasi oleh penilaian
kinerja organisasi atau imbalan organisasi, sehingga terjadi
lompatan ke tujuan pribadi dengan nAch yang tinggi. Teori
penguatan mengakui bahwa imbalan organisasi
menguatkan kinerja individu. Individu akan menilai
keuntungan dari hasil mereka bila dibandingkan dengan apa
yang diterima individu lain. Namun berkaitan juga dengan
bagaimana mereka diperlakukan ketika individu merasa
kecewa dengan imbalan mereka, mereka cenderung sensitif
dengan keadilan prosedur yang digunakan dan imbalan
yang diberikan kepada mereka oleh atasan mereka.

Questions For Review

1) What are the three key elements of motivation?
2) What are some early theories of motivation? How
appli-cable are they today?
3) How do the predictions of self-determination theory
apply to intrinsic and extrinsic rewards?
4) What are the implications of employee engagement
for management?
5) What are the similarities and differences between
goal-setting theory and management by objectives?
6) What are the similarities and differences between
reinforcement theory and goal-setting theory?
7) How is organizational justice a refinement of equity
theory?
8) What are the key tenets of expectancy theory?
9) What are some contemporary theories of motivation
and how do they compare to one another?

253 | H a l a m a n
Case Incident
Few topics in the business press have grabbed more
headlines recently than highly lucrative annual bonuses for
top management. Critics bemoan the multimillion- dollar
compensation packages offered in the financial services
industry in particular, following the dire consequences of the
meltdown of this sector a few short years ago. How is
executive compensation determined by compensation
committees? Some researchers suggest that principles from
equity theory (making comparisons to referent others) might
explain variations in executive pay. To set what is
considered a “fair” level of pay for top executives, members
of the board find out how much executives with similar levels
of experience in similar firms (similar inputs) are being paid
and attempt to adjust compensation (outcomes) to be
equitable. In other words, top executives in large oil firms
are paid similarly to top executives in other large oil firms,
top executives in small hospitals are paid similarly to top
executives in other small hospitals. In many cases, simply
changing the referent others can change the salary range
considered acceptable. According to one view of justice
theory, this should be erceived as equitable, although
executives may encourage boards to consider specific
referent others who are especially well-paid. Critics of
executive compensation change the debate by focusing on
the ratio of executive compensation to that of the company’s
lowest-paid employees. Researcher Cary Cooper notes, “In
business, it is important to reward success and not simply
status.” Cooper believes all employees should share the
company’s good fortune in profitable periods. He has
recommended that CEO compensation be capped at 20
times the salary of the lowest-paid employee. In fact, the

254 | H a l a m a n
average S&P 500 CEO is paid 263 times what the lowest-
paid laborer makes. This is eight times more than the ratio
from the 1950s, which might serve as another reference
point for determining what is considered “fair.”

Questions
1) How does the executive compensation issue relate
to equity theory? Who do you think should be the
referent others in these equity judgments? What are
the relevant inputs for top executives?
2) Can you think of procedural justice implications
related to the ways pay policies for top executives
have been instituted? Do these pay-making
decisions follow the procedural justice principles
outlined in the chapter?
3) Do you think the government has a legitimate role in
controlling executive compensation? How might we
use distributive and procedural justice theories to
inform this debate?
4) Are there any positive motivational consequences of
tying compensation pay closely to firm performance?

255 | H a l a m a n
Motivasi : Dari Konsep Ke
Implementasi
Semakin lama,
penelitian tentang motivasi
difokuskan pada
pendekatan yang
menghubungkan konsep-
konsep motivasional dengan
perubahan dalam cara
penyusunan kerja.
Penelitian dalam rancangan
pekerjaan (job design) memberikan bukti yang lebih kuat
bahwa cara elemen-elemen dalam suatu pekerjaan diatur
bisa berfungsi untuk meningkatkan atau mengurangi usaha.
Penelitian ini juga memberikan wawasan yang mendetail
mengenai apa saja elemen tersebut.

Cara dan upaya untuk melakukan kerja hebat adalah

dengan menumbuhkan rasa cinta terhadap pekerjaan kita.
Sebab, dengan mencintai pekerjaan kita akan menjadi
termotivasi dan tertantang untuk melakukan yang lebih baik
lagi. Rasa cinta pekerjaan akan membuat kita berusaha
untuk menggali potensi diri dan meningkatkan kompetensi
diri agar bisa melakukan yang terbaik.
Ada 5 faktor atau kunci motivasi kerja karyawan, yang
meliputi: kepuasan, penghargaan, pengakuan, inspirasi dan
kompensasi.

256 | H a l a m a n
1. Motivasi karyawan dengan membangun kepuasan
Dalam buku “The Service Profit Chain,” menyatakan
bahwa satu-satunya cara untuk memperoleh keuntungan
yang berkelanjutan adalah dengan membangun sebuah
lingkungan kerja yang nyaman dan menarik, selalu fokus,
dan menjaga karyawan yang berbakat. Maksudnya adalah
mereka harus bisa termotivasi supaya siap menunjukkan
kemampuan dan mendapatkan komitmen agar mampu
tampil di tingkat yang maksimal.
Motivasi kerja berhubungan erat dengan tingkat
kepuasan diri pekerja atau karyawan dan hal ini dapat
tercipta dengan adanya lingkungan kerja yang
menyenangkan. Sebab, jika kita fokus pada menciptakan
kepuasan karyawan, lalu fokus pada motivasi karyawan,
maka akan tercipta suatu hubungan kerja yang baik, karena
karyawan yang puas akan mengurus pelanggan dengan
baik.

2. Motivasi karyawan melalui apresiasi

Memberikan apresiasi kepada karyawan sangatlah
penting agar membangkitkan perilaku positif dan prestasi
karyawan, sehingga mereka dapat melakukan pekerjaan
dengan baik atau tidak. Manajer yang cerdas dapat
meningkatkan motivasi kerja karyawan dengan memberikan
perhatian secara personal, seperti memberikan tepukan di
punggung, catatan tulisan tangan, atau komentar singkat di
aula. Dan menunjukkan atau memberikan penghargaan,
usahakan agar mengatakannya dengan lebih spesifik.
Dengan menjadi spesifik, karyawan menyadari tindakan
mereka benar-benar diawasi. Dan, motivasi tingkat tinggi
karyawan akan didapatkan melalui hasil yang alami.

3. Motivasi karyawan melalui pengakuan

Sebagian orang mampu melakukan apapun hanya
untuk mendapatkan pengakuan, mereka juga dengan

257 | H a l a m a n
senang hati akan melakukan hal tersebut tanpa imbalan
atau bayaran. Hal ini bisa menjadi senjata rahasia seorang
manajer untuk memotivasi kerja karyawannya. Pengakuan
merupakan 'hadiah emosional' untuk kerja mereka, sepeti
mengakui keunggulan karyawan di tempat kerja,
memberikan penghargaan atas keberhasilannya mencapai
target penjualan atau bahkan penghargaan untuk kehadiran
dan kedisiplinannya. Hal ini dapat dikatakan sangat efektif
dalam upaya memotivasi karyawan

Model Karakteristik Pekerjaan

Dalam Simamora, (2004:129) model karakteristik
pekerjaan (Job characteristics models) merupakan suatu
pendekatan terhadap pemerkayaan pekerjan (job
enrichment). Program pemerkayaan pekerjaan (job
enrichment) berusaha merancang pekerjaan dengan cara
membantu para pemangku jabatan memuaskan kebutuhan
mereka akan pertumbuhan, pengakuan, dan tanggung
jawab. Pemerkayaan pekerjaan menambahkan sumber
kepuasan kepada pekerjaan. Metode ini meningkatkan
tanggung jawab, otonomi, dan kendali. Penambahan
elemen tersebut kepada pekerjaan kadangkala disebut
pemuatan kerja secara vertikal (vertical job loading).
Pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) itu sendiri
merupakan salah satu dari teknik desain pekerjaan,dalam
Samuel, (2003:75) dikatakan bahwa pendekatan klasik
tentang desain pekerjaan yang diajukan Hackman dan
Oldham (1980) dikenal dengan istilah teori karakteristik
pekerjaan (job characteristics theory).

Menurut teori karakteristik pekerjaan ini, sebuah

pekerjaan dapat melahirkan tiga keadaan psikologis dalam
diri seorang karyawan yakni mengalami makna kerja,

258 | H a l a m a n
memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan
akan hasil kerja. Akhirnya, ketiga kondisi psikologis ini akan
mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas
kinerja, kepuasan kerja, ketidakhadiran dan perputaran
karyawan. Keadaan psikologis kritis ini dipengaruhi oleh
dimensi inti dari sebuah pekerjaan yang terdiri dari
keragaman keahlian, identitas tugas, signifikansi tugas,
otonomi tugas dan umpan balikDikembangkan oleh
J.Richard dan Greg Oldham, model karakteristik pekerjaan
(job characteristic-JCM) mengemukakan suatu model yang
mengusulkan bahwa suatu pekerjaan dapat
digambarkan dalam bentuk lima dimensi utama
pekerjaan. Pada gambar 8.1 menunjukkan model
karateristik pekerjaan.

Gambar 8.1 Model Karateristik Pekerjaan

Sumber : Munandar (2001 : 359)

Menurut Munandar (2001:357) ada lima ciri-ciri intrinsik

pekerjaan yang memperlihatkan kaitannya dengan
kepuasan kerja untuk berbagai macam pekerjaan. Kelima
ciri intrinsik tersebut adalah sebagai berikut.

259 | H a l a m a n
1. Keragaman ketrampilan (skill variety)
Banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan. Makin banyak ragam ketrampilan yang
digunakan, makin kurang membosankan pekerjaan.

2. Jati diri Tugas (task identity)

Tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara
keseluruhan dapat dilihat hasilnya dan dapat dikenali
sebagai hasil kinerja seseorang. Tugas yang dirasakan
sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan yang
dirasakan tidak merupakan satu kelengkapan tersendiri
menimbulkan rasa tidak puas.

3. Tugas yang penting (task significance)

Tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak yang
berarti bagi kehidupan orang lain, baik orang tersebut
merupakan rekan sekerja dalam suatu perusahaan yang
sama maupun orang lain di lingkungan sekitar. Jika tugas
dirasakan penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia
cenderung mempunyai kepuasan kerja.

4. Otonomi
Tingkat kebebasan pemegang kerja, yang mempunyai
pengertian ketidaktergantungan dan keleluasaan yang
diperlukan untuk menjadwalkan pekerjaan dan memutuskan
prosedur apa yang akan digunakan untuk
menyelesaikannya. Pekerjaan yang memberi kebebasan,
ketidaktergantungan dan peluang mengambil keputusan
akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja.

5. Umpan balik
Tingkat kinerja kegiatan kerja dalam memperoleh informasi
tentang keefektifan kegiatannya. Pemberian balikan pada
pekerjaan membantu meningkatkan tingkat kepuasan

260 | H a l a m a n
 Pada gambar 8.2. memperlihatkan model karateristik
pekerjaan

Gambar 8.2. Model Karateristik Pekerjaan

Job Characteritics Model (JCM) adalah Sebuah model yang

mengusulkanbahwa pekerjaan apa pun dapat digambarkan
ke dalam Job Dimensi.

Seperti :Skill variety,Task identity,Task

Signficance,Autonomy,Feedback

➢ Skill Variety : Sejauh mana pekerjaan

membutuhkan berbagai kegiatan yang berbeda.
➢ Task Siginificance : Sejauh mana pekerjaan
memiliki dampak besar pada kehidupan atau
pekerjaan orang lain.

261 | H a l a m a n
 ➢ Feedback dimana melaksanakan kegiatan kerja
yang dibutuhkan oleh hasil pekerjaan. masing-
masing memperoleh informasi langsung dan
jelas tentang efektivitas kinerja nya.
➢ Task Identity : Sejauh mana pekerjaan
membutuhkan penyelesaian keseluruhan dan
sepotong diidentifikasi kerja.
➢ Autonomy : Sejauh mana pekerjaan
menyediakan kebebasan substansial dan
keleluasaan untuk individu dalam penjadwalan
pekerjaan dan dalam menentukan prosedur
yang harus digunakan dalam melaksanakannya.

Pekerjaan yang mempunyai otonomi memberi

individu yang memegang pekerjaan suatu perasaan
tanggung jawab pribadi untuk hasil, dan bahwa apabila
suatu pekerjaan memberikan umpan balik, mereka akan
mengetahui seberapa efektif mereka bekerja.
Bagaimana tiga dimensi pertama keanekaragaman
keterampilan, identitas tugas, dan arti tugas
dikombinasikan untuk mengasilkan pekerjaan yang
berarti. Dengan demikian, jika ketiga karakteristik ini
berada dalam suatu pekerjaan, model tersebut akan
memprediksikan bahwa yang berkempentingan akan
melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang penting,
bernilai dan bermanfaat.

262 | H a l a m a n
Desain Ulang Pekerjaan
Sistem Desain Kerja (Job Design)

Desain pekerjaan
adalah fungsi
penetapan kegiatan-
kegiatan kerja
seorang individu atau
kelompok karayawan
secara
organisasional.
Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan
kerja yang memenuhi kebutuhan organisasi, teknologi dan
keperilakuan. Desain pekerjaan merupakan keputusan dan
tindakan manajerial yang mengkhususkan kedalam cakupan
dan hubungan pekerjaan yang objektif untuk memenuhi
kebutuhan orgranisasi serta kebutuhan sosial dan pribadi
pemegang pekerjaan.
Strategi desain pekerjaan dikembangkan dengan
menekankan pentingnya karakteristik pekerjaan inti. Strategi
berdasarkan teori motivasi Herzberg yang mencakup
peningkatan kedalam pekerjaan melalui pendelegasian
wewenang yang lebih besar kepada pemegang pekerjaan.
Tetapi pemerkayaan tidak dapat diterapkan secara universal
karena tidak mempertimbangkan perbedaan individu.
Ukuran perbedaan individu mendorong untuk mengkaji cara
meningkatkan persepsi positif terhadap keragaman.
Identitas, arti, otonomi dan balikan akan meningkatkan
prestasi kerja dan kepuasan kerja seandainya para

263 | H a l a m a n
pemegang pekerjaan memiliki kebutuhan pertumbuhan yang
relatif tinggi.

A. Desain Pekerjaan
Pengertian DesainPekerjaan Desainpekerjaan atau
job designmerupakan faktor penting dalam manajemen
terutama manajemen operasi karena selain berhubungan
dengan produktifitas juga menyangkut tenaga kerja yang
akan melaksanakan kegiatan operasi perusahaan.
Desainpekerjaan adalah suatu alat untuk memotivasi dan
memberi tantangan pada karyawan. Oleh karena itu
perusahaan perlu memiliki suatu sistem kerja yang dapat
menunjang tercapainya tujuan perusahaan secara efektif
dan efisien yang dapat merangsang karyawan untuk bekerja
secara produktif, mengurangi timbulnya rasa bosan dan
dapat meningkatkan kepuasan kerja, desain pekerjaan
terkadang digunakan untuk menghadapi stress kerja yang
dihadapi karyawan(Sulipan,2000 ).

Herjanto (2001) menjelaskan bahwa desain pekerjaan

adalah rincian tugas dan cara pelaksanaan tugas atau
kegiatan yang mencakup siapa yang mengerjakan tugas,
bagaimana tugas itu dilaksanakan, dimana tugas dikerjakan
dan hasil apa yang diharapkan. Sulipan (2000)
menambahkan desain pekerjaan adalah fungsi penetapan
kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara
organisasional. Tujuannya untuk mengatur penugasan kerja
supaya dapat memenuhi kebutuhan organisasi. Definisi
diatasmenjelaskanbahwa desainpekerjaan dibuat oleh
perusahaan untuk mengaturtugas-tugas yang tepat sasaran,
memberikan tugas kepada orang dengan kemampuan dan
keterampilan yang harusdimiliki untuk mengerjakan tugas
tersebut demi mencapai sasaran dari perusahaan.Sejalan
dengan Dessler (2004) desain pekerjaanmerupakan
pernyataan tertulis tentang apa yang harus dilakukan oleh

264 | H a l a m a n
pekerja, bagaimana orang itu melakukannya, dan
bagaimana kondisi kerjanya. Desain pekerjaan meliputi
identifikasi pekerjaan, hubungan tugas dan tanggung jawab,
standar wewenang dan pekerjaan, syarat kerja harus
diuraikan dengan jelas, penjelasan tentang jabatan dibawah
dan diatasnya. Desain pekerjaan menguraikan cakupan,
kedalaman, dan tujuan dari setiap pekerjaan yang
membedakan antara pekerjaan yang satu dengan pekerjaan
yang lainnya. Tujuan pekerjaan dilaksanakan melalui
analisis kerja, dimana para menejer menguraiakan
pekerjaan sesuai dengan aktifitas yang dituntut agar
membuahkan hasil (Gibson, 1987).

Handoko (2000) menyatakan bahwa desain pekerjaan

adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seseorang
individu atau kelompok karyawan secara organisasional
yang bertujuan untuk mengaturpenugasan-penugasan kerja
yang memenuhi kebutuhan organisasi, teknologi, dan
keperilakuan. Selain itu, menurut Dwiningsih (2009) desain
pekerjaan adalah sebuah pendekatan yang menentukan
tugas-tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi
seseorang atau sekelompok karyawan dalam suatu
organisasi.

Selain mengetahui fakor-fakotr yang dapat mempengaruhi

desain pekerjaan, kita juga harus mengetahui langkah apa
saja yang dilakukan dalam merancang suatu pekerjaan.
Adapun langkah-langkahnya sebagai berikut :

1. Merancang cara-cara yang terbaik untuk orang-

orang secara bergiliran, sesuai dengan tugasnya
masing-masing.
2. Perubahan pekerjaan dalam bentuk pemberian
tugas yang berulang-ulang.

265 | H a l a m a n
 3. Menyusun alat dan perlengkapan dalam usaha-
usaha untuk memperkecil kehilangan waktu.
4. Membangun lingkungan pekerjaan dari hal-hal yang
membisingkan, ventilasi yang cukup dan dukungan
fasilitas yang memadai dengan tidak mengurangi
efektifitas organisasi.
5. Mendesain alat-alat khusus dari pekerjaan, seperti
alat-alat pembawa barang dan mesin lainnya untuk
mengurangi tindakan yang tidak diperlukan.
6. Semua kegiatan sifatnya melelahkan diupayakan
untuk menghilangkannya atau segala kegiatan yang
tidak ada hubungannya dengan kegiatan yang
sedang ditangani dihilangkan.

Dessler (2004) menerangkan bahwa sebuah desain

pekerjaan merupakan pernyataan tertulis tentang apa yang
harus dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu
melakukannya, dan bagaimana kondisi kerjanya. Desain
pekerjaan mencakup hal-hal berikut ini :

1. Identitas pekerjaan. Identitas pekerjaan merupakan

jabatan pekerjaan yang berisi nama pekerjaan
seperti penyelengara operasional dan manajer
pemasaran. Handoko (2000) menambahkan bila
pekerjaan tidak mempunyai identitas, karyawan tidak
akan atau kurang bangga dengan hasil-hasilnya. Ini
berarti kontribusi mereka tidak tampak.
2. Hubungan tugas dan tanggung jawab, yakni
perincian tugas dan tanggung jawab secara nyata
diuraikan secara terpisah agar jelas diketahui.
Rumusan hubungan hendaknya menunjukkan
hubungan antara pelaku organisasi.
3. Standar wewenang dan pekerjaan, yakni
kewenangan dan standar pekerjaan yang harus
dicapai oleh setiap pejabat harus jelas. Pekerjaan-

266 | H a l a m a n
 pekerjaan yang memberikan kepada para karyawan
wewenang untuk mengambil keputusan-keputusan,
berarti menambah tanggung jawab. Hal ini akan
cendrung meningkatkan perasaan dipercaya dan
dihargai.
4. Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas, seperti
alat-alat, mesin, dan bahan baku yang akan
dipergunakan untuk melakukan pekerjaan tersebut.
5. Ringkasan pekerjaan atau jabatan harus
menguraikan bentuk umum pekerjaan dan
mencantumkan fungsi-fungsi dan aktifitas utamanya
6. Penjelasan tentang jabatan dibawah dan diatasnya,
yaitu harus dijelaskan jabatan dari mana petugas
dipromosikan dan kejabatan mana petugas akan
dipromosikan.

B. Mendesain kembali Pekerjaan (Job Redesign)

Mendesain kembali pekerjaan hendaknya bertujuan
pada perubahan pada pekerjaan-pekerjaan yang lebih
khusus, saling mempunyai ketergantungan antara individu
dan kelompok kerja dengan tujuan untuk meningkatkan
kualitas kerja para pegawai dan produktifitas kerja dalam
suatu organisasi.Pengertian mendesain kembali pekerjaan
(job redesign) adalah kegiatan merancang atau menyusun
kembali rencana-rencana yang telah dibuat tentang tugas-
tugas para pegawai sesuai dengan kebutuhan dan
kemampuan individu.1 Manajemen merancang kembali
proses-proses yang dilewati perusahaan dalam
menjalankan pekerjaan. Manajemen juga harus menilai atau
mengevaluasi proses-proses penting yang dapat
menonjolkan kompetensi perusahaan tersebut.
Definisi Mendesain kembali pekerjaan (job redesign)
menurut para ahli:

267 | H a l a m a n
 • Robbins: Mendesain kembali pekerjaan (job
redesign) merupakan kegiatan untuk merancang
kembali pekerjaan tertentu yang berhubungan
dengan perubahan

• Schermerhorn: Mendesain kembali pekerjaan (job

redesign) adalah penyusunan kembali komponen-
komponen dari tugas-tugas pada kebutuhan yang
layak serta dalam rangka memperbaiki kemampuan
individu.Yang paling penting dalam mendesain
kembali pekerjaan (job redesign) adalah mendesain
kembali pekerjaan-pekerjaan tersebut agar dapat
menarik, bervariasi, dan adanya tantangan dalam
pekerjaan tersebut.
1. Menvariasikan keterampilan,
2. Mengidentifikasi tugas,
3. Mensignifikan tugas-tugas,
4. Otonomi pekerjaan,
5. Memberikan umpan balik terhadap pekerjaan
sendiri,
6. Memberikan umpan balik terhadap agen-agen.

• Rothwell menyebutkan bahwa pertemuan-pertemuan

antar pekerja yang memegang jabatan dalam suatu
organisasi cenderung menimbulkan mendesain
kembali pekerjaan (job redesign).

C. Pendekatan dan teknik desain kerja (Job Design)

Pengertian job design adalah suatu pendekatan
didalam suatu pekerjaan yang dilakukan dengan sedemikian
rupa untuk memetik minat pekerja dengan mengadakan job
enlargement yaitu praktek untuk memperluas isi daripada
suatu pekerjaan yang meliputi jenis dan tugas dalam tingkat
yang sama dan job enrichment yaitu praktek yang
memberikan karyawan tingkat kebebasan yang lebih tinggi

268 | H a l a m a n
terhadap perencanaan dan pengorganisasian melalui
implementasi kerja dan evaluasi hasil.
Banyak penelitian yang menghasilkan konsep dan
teori baku tentang job design dengan pendekatan motivasi.
Konsep dan teori tersebut telah banyak diadopsi oleh
banyak organisasi di dunia dan terus mengalami perubahan
sesuai dengan perubahan zaman. Salah satunya adalah
konsep tentang job design dengan pendekatan motivasi
adalah model survei Diagnostik Pekerjaan Hackman-oldman
yang mengkombinasikan lima variabel karakteristik
pekerjaan.
Dengan menggunakan pendekatan ini organisaai
dapat mendesign pekerjaan dengan menggunakan
karakteristik pekerjaan sebagai dasar kategori. Namun,
sejalan dengan perubahan dan kebutuhan terutama pada
era globalisasai, konsep hackman-oldman tidak mampu
seluruhnya menjawab tantangan tersebut, untuk itu perlu
diadakan modifikasi konsep job design. Untuk itu perlu
dilakukan pengembangan model dan pendekatan job design
dari setiap organisasi.
Model baru ini muncul sebagai akibat dari pengaruh
lingkungan dan munculnya kebutuhan baru dalam proses
job design dari setiap organisasi tersebut. Namun model
apapun yang digunakan oleh tiap organisasi tersebut, job
design harus mampu mengakomodir kebutuhan individu dan
organisasi dan mampu mencapai tujuan organisasi secara
efektif dan efisien.Job design dikaji dikaji melalui
pendekatan scientific management.

Elemen-elemen desain pekerjaan

• Elemen organisasional
• Pendekatan mekanistik
• Aliran kerja
• Praktek-praktek kerja

269 | H a l a m a n
Elemen lingkungan
• Kemampuan dan ketersediaan karyawan
• Pengharapan sosial
• Elemen keperilakuan
• Otonomi
• Variasi
• Identitas tugas
• Umpan balik

Trade-offs keperilakuan dan efisiensi

• Produktifitas versus Spesialisasi
• Kepuasan kerja versus Spesialisasi
• Proses belajar versus Spesialisasi
• Perputaran karyawan versus Spesialisasi

Teknik job re-design

• Simplifikasi pekerjaan
• Perluasan pekerjaan

Teknik Desain Kerja

Desain pekerjaan (job redesign) merupakan kegiatan
merancang atau menyusun kembali rencana-rencana yang
telah dibuat tentang tugas-tugas dari pekerjaan para
pegawai sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan
individu. Dalam mendesain kembali pekerjaan dibutuhkan
teknik baik secara individu maupun kelompok. Teknik-teknik
tersebut antara lain :
1. Teknik Pengayaan Kerja (job enrichment)
2. Teknik Perluasan Kerja (job enlargement)

270 | H a l a m a n
 3. Rotasi Kerja (job rotation)
4. Kelompok Kerja

1. Rotasi Kerja (job rotation)

Job rotation is workers who spend all their time in one
routine task can instead move from one task to another.
(Rotasi pekerjaan adalah pekerja yang menghabiskan waktu
mereka disalah satu tugas rutin yang kemudian bisa
berpindah dari satu tugas ke tugas yang lain) sedangkan
menurut Stephen P. Robbins mengemukakan rotasi kerja
adalah variasi horizontal atau perpindahan pekerjaan secara
horizontal.
Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari
prkerjaan, maka alternative yang dapat dilakukan adalah
rotasi pekerjaan – job rotation (disebut juga pelatihan
silang). Kita mendefinisikan praktik ini sebagai pergantian
periodik seseorang karyawan dari satu tugas ke tugas yang
lain. Ketika satu aktivitas tidak lagi menantang, karyawan
tersebut dipindahkan ke pekerjaan lain, biasanya pada
tingkat yang sama, yang mempunyai persyaratan-
persyaratan keterampilan yang sama.
Kelebihan dari rotasi pekerjaan adalah mampu
mengurangi rasa bosan, meningkatkan motivasi melalui
pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas karyawan, dan
membantu karyawan memahami dengan lebih baik
bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi
terhadap organisasi. Rotasi pekerjaan juga memiliki manfaat
tidak langsung untuk organisasi karena yang mempunyai
banyak keterampilan memberi manajemen lebih banyak
fleksibilitas dalam merencanakan pekerjaan,
menyesuaiakan diri terhadap perubahan, dan mengisi
lowongan-lowongan. Namun, rotasi pekerjaan bukannya
tidak memiliki kekurangan. Biaya pelatihan meningkat dan
produktivitas berkurang dengan adanya pemindahan
seseorang pekerja ke posisi baru ketika efisiensi di

271 | H a l a m a n
pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan penghematan
organisasional. Rotasi pekerjaan juga meningkatkan
gangguan. Anggota-anggota kelompok kerja harus
menyesuaikan diri dengan karyawan baru. Selain itu para
pengawas juga harus menghabiskan lebih banyak waktu
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dan mengawasi
dari para karyawan yang baru saja dirotasi.
Menurut para ahli:

• Robbins: Rotasi kerja adalah variasi horisontal atau

pepindahan pekerjaan secara horisontal. Perpindahan
pekerjaan secara horisontal dapat diterapkan pada hal-
hal dasar yang dirancang, yakni dengan program
latihan dimana para pegawai memerlukan waktu lebih
kurang tiga bulan dalam suatu aktivitas,kemudian baru
dilanjutkan dengan pekerjaan yang lain.
• Stonner: Dalam rotasi kerja para pegawai dapat
dipindah-pindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan
yang lainnya. Dengan cara memberikan peluang bagi
pegawai untuk mengembangkan pekerjaan yang
berbeda-beda dan rotasi kerja juga menawarkan
tantangan dan motivasi untuk berprestasi.

Berikut ini adalah dampak rotasi kerja bagi pegawai maupun

organisasi:

Dampak positif:

1. Menambah teman kerja, pengalaman dan

kemampuan yang baru bagi pegawai.
2. Mengurangi kebosanan yang dirasa para karyawan
dan meningkatkan motivasi lewat
penganekaragaman kegiatan karyawan.

272 | H a l a m a n
2. Perluasan Kerja (job enlargement)
“Job Enlargement is increasing the number of
different tasks in a given job by changing the division of
labor”. (Perluasan Kerja adalah meningkatkan jumlah tugas
yang berbeda dalam suatu pekerjaan yang diberikan
dengan mengubah pembagian kerja) Sedangkan Stephen
P. Robbins menganggap perluasan kerja merupakan
penjabaran pekerjaan dari rotasi kerja.Lebih dari 35 tahun
lalu, ide meluaskan pekerjaan secara horizontal, atau apa
yang kita sebut perluasan pekerjaan (job enlargement),
mendapatkan popularitas. Semakin banyak dan jumlah
keanekargaman tugas yang dikerjakan oleh seseorang
individu menghasilkan pekerjaan yang lebih banyak
perbedaan.
Perbedaan antara rotasi pekerjaan dan perluasan
pekerjaan mungkin tidak kentara. Namun, dalam rotasi
pekerjaan pekerjaan tidak dirancang ulang. Karyawan hanya
berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi sifat
pekerjaan tersebut tidak berubah. Namun, pekerjaan benar-
benar melibatkan perubahan pekerjaan. Stoner menjelaskan
bahwa perluasan pekerjaan dapat menanggulangi
ketidakpuasan pegawai dalam bekerja, dengan cara
meningkatkan bidang pekerjaannya, dimana pekerjaan
dikombinasikan sesuai dengan fungsi horizontal dari suatu
unit organisasi. Bone mempertegas bahwa “job enlargement
is the rearranging of jobs to increase their complexity.

Mitchelt menggambarkan 4 cara yang dapat digunakan

untuk perluasan pekerjaan (job enlargement), yaitu:

1. Pertukaran pegawai
2. Mengganti tingkat kesulitan, mengulang tugas-tugas
yang memberatkan digantikan dengan mesin bila
perlu

273 | H a l a m a n
 3. Memberikan tugas-tugas banyak atau
memperbanyak petunjuk untuk melakukan pekerjaan
4. Penggunaan rotasi kerja
5. Pengayaan kerja (job enrichment)

Pengayaan kerja berusaha untuk menghilangkan

ketidakpuasan kerja dengan meningkatkan kedalaman
pekerjaan. Menurut stoner dalam pengayaan kerja kegiatan-
kegiatan kerja dari suatu bidang vertical dari suatu unit
organisasi dikombinasikan dalam suatu bentuk pekerjaan
,sehingga pegawai dapat merasakan adanya otonomi pada
pelaksanaan pekerjaan yang lebih besar. Tiap pegawai
dapat diberikan tanggung jawab untuk mengatur kecepatan
kerjanya sendiri, untuk memperbaiki kesalahan sendiri,
dapat memutuskan cara terbaik untuk melaksanakan
pekerjaan, dan pengambilan keputusan sendiri

3. Pengayaan Kerja (Job Enrichment)

“Job Enrichment is changing a task to make it
inherently more rewarding, motivating and satisfying”. (
pengayaan kerja adalah mengubah suatu tugas untuk
membuatnya saling tidak terpisahkan agar bermanfaat,
memotivasi, dan memuaskan.
Pengayaan pekerjaan (job enrichment) merujuk pada
perluasan vertical pekerjaan. Hal ini meningkatkan
pengendalian pekerjaan terhadap perencanaan,
pelaksanaan, dan evaluasi kerja. Pekerja yang diperkaya
mengatur tugas-tugas sedemikian rupa sehingga
memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas,
meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan,
meningkatkan tanggung jawab, dan memberikan umpan
balik, sehingga individu akan mampu menilai dan
memperbaiki kinerja mereka sendiri. Pengayaan pekerjaan
dapat ditelusuri menggunakan teori dua factor Herzberg.
Mengikuti teori ini, dengan meningkatkan factor-faktor

274 | H a l a m a n
intrinsic dalam pekerjaan, seperti pencapian, tanggung
jawab, dan pertumbuhan karyawan cenderung lebih puas
dengan pekerjaan tersebut dan termotivasi untuk
mengerjakannya.
Seluruh bukti dalam pengayaan pekerjaan pada
umumnya menunjukan bahwa ini mengurangi
ketidakhadiran dan biaya perputaran karyawan serta
meningkatkan kekuasaan, tetapi dalam persoalan
produktivitas, bukti tersebut tidak menyakinkan. Dalam
beberapa situasi, pengayaan pekerjaan meningkatkan
produktivitas, dalam situasi lain menguranginya. Namun,
bahkan ketika produktivitas menurun, tampaknya tetap ada
penggunaan sumber yang lebih berhati-hati dan kualitas
produk atau jasa yang lebih tinggi.
Pengayaan kerja merupakan perluasan kerja secara
vertikal yang di fokuskan kepada peningkatan terhadap
kedalaman pekerjaan. Selanjutnya dalam pengayaan kerja,
menghendaki para pekerja mengontrol pekerjaannya
sendiri. Tugas-tugas yang ditambahkan terhadap pekerjaan
hendaknya memungkinkan para pekerja melakukan aktivitas
yang sempurna dan penuh dengan kebebasan, mandiri,
bertanggung jawab, dan meningkatkan kualitas kerja.jenis
pekerjaan seperti ini harus dapat memberikan umpan balik,
sehingga para pegawai atau pekerja dapat menilai dirinya
sendiri dan dapat menilai pekerjaannya sendiri.

4. Kelompok Kerja
Kelompok kerja dalam suatu organisasi merupakan
bentuk kelompok kerja yang dibentuk untuk kelancaran
pelaksanaan kegiatan dalam organisasi, sehingga nantinya
dengan kelompok kerja para pegawai dapat melaksanakan
pekerjaan secara efisien dan efektif sesuai dengan rencana
kerja yang telah ditetapkan semula. Sedangkan Strees
mengemukakan bahwa kelompok kerja adalah sekelompok
pegawai yang mempunyai tanggung jawab untuk melayani

275 | H a l a m a n
atau menghasilkan hasil, kelompok yang membuat banyak
kebutuhan dengan kegiatan produksi.

Alternatif Pengaturan Kerja

Pendekatan lainnya mengenai motivasi adalah untuk
mengubah pengaturan kerja dengan jam kerja yang
fleksibel, pembagian pekerjaan, atau bekerja jarak jauh. Hal-
hal ini cenderung dirasakan sangat penting bagi tenaga
kerja yang beragam yang terdiri atas para pasangan karier,
orang tua tunggal, dan para pekerja yang merawat kerabat
yang sakit atau menua. Penerapan jam kerja di dalam
sebuah perusahaan saat ini memang berbeda-beda mulai
dari jam kerja shift, jam kerja tetap, bahkan ada yang jam
kerja fleksibel dimana karyawan dapat menentukan waktu
kerja mereka sendiri. Hal ini menimbulkan beberapa
perdebatan tentang mana yang lebih efektif dan efisien
antara jam kerja fleksibel dan jam kerja tetap?. Banyak yang
menilai dengan menetapkan jam kerja fleksibel karyawan
dapat lebih bertanggung jawab atas tugasn-tugasnya, dan
ada yang mengatakan juga memberlakukan jam kerja tetap
jauh lebih menguntungkan untuk perusahaan karena akan
membuat karyawan lebih produktif.

1. Jam Kerja yang Fleksibel (Flextime)

Jam kerja yang fleksibel telah menjadi sebuah
pilihan pengaturan yang sangat popular. Karyawan
harus bekerja dalam jumlah waktu tertentu mereka
bebas mengubah jam kerja.
Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang
fleksibel sangatlah banyak, diantaranya
berkurangnya ketidakhadiran, meningkatnya
produktivitas, semakin sedikitnya biaya lembur,
berkurangnya bermusuhan terhadap manajemen,

276 | H a l a m a n
 menurunya kemacetan lalu lintas disekitar tempat
kerja, peniadaan keterlambatan, meningkatnya
otonomi serta tanggung jawab untuk para karyawan
(bisa meningkatkan kepuasan kerja karyawan).
Sebagian besar bukti kinerja mempunyai
perbandingan yang baik. Jam kerja yang fleksibel
cenderung mengurangi ketidakhadiran dan acap kali
meningkatkan produktivitas kerja. Karyawan bisa
mengatur jam kerja mereka agar sesuai dengan
tuntutan pribadi, yang demikian mengurangi
keterlambatan dan ketidakhadiran, dan mereka bisa
menyesuaikan aktivitas kerja dengan jam-jam kerja
tersebut, sehingga mereka lebih produktif secara
individual.
Kekurangan utama dari jam kerja yang fleksibel
adalah tidak bisa diterapkan untuk semua pekerjaan.
Hal ini berfungsi dengan sangat baik bila diterapkan
untuk tugas-tugas administrasi, yang interaksi antara
karyawan dengan individu-individu diluar
departemennya sangat terbatas. Dengan
menerapkan jam kerja fleksibel maka setiap
karyawan dapat memilih waktu kerja sesuai
kebutuhan mereka, awalnya kebijakan ini
diberlakukan pertama kali di eropa untuk mengurai
kemacetan dijalan yang disebabkan oleh jam sibuk
kerja. Dan sebenarnya flextime working bukan
berarti karyawan dapat pergi dan pulang kerja
seenaknya, tetapi ada metode penerapan sesuai
kebijakan. Flextime working memiliki 2 metode yang
paling dikenal di antaranya adalah :

a. Flexible working hours

Memilki waktu atau jam kerja yang sama setiap

minggunya, namun karyawan dapat memilih

277 | H a l a m a n
 sendiri berapa jam setiap harinya, kemudian
masuk dan pulang juga karyawan sendiri yang
menentukan. Sebagai contoh bila perusahaan
mengatur kebijakan yaitu setiap karyawan
wajib kerja selama 40 jam setiap minggunya,
tetapi mereka bebas memilih mulai dan sampai
jam berapa bekerja.

b. Variable working hours

Jumlah kerja setiap karyawan ditetapkan sama

oleh perusahaan, tetapi diluar jam-jam tertentu
yang mengharuskan semua karyawan hadir,
sebagai contoh jam 10.00 WIB – 13.00 WIB,
karyawan bebas memilih jam kerja yang
mereka inginkan.

Dari 2 metode flextime working di atas

memang memiliki khasiat masing-masing bagi
karyawan maupun perusahaan. Namun
dengan menerapkan salah satu dari 2 metode
tersebut maka manfaat yang bisa didapatkan
adalah sebagai berikut :

• Menambah motivasi kerja karyawan karena

mereka bisa datang jam berapapun.
• Bisa lebih produktif dalam bekerja dengan
suasana kerja yang nyaman
• Komitmen tinggi yang bisa diberikan
karyawan terhadap tanggung jawab atas
tugas-tugasnya.
• Keberadaan karyawan akan jauh lebih
efektif dan efisien ketika berada di kantor.

278 | H a l a m a n
 Nah setelah kita membahas manfaat jam kerja
fleksibel yang ternyata memilki banyak
keuntungan baik untuk karyawan ataupun
perusahaan itu sendiri. Namun pemberlakuan
Jam kerja tetap juga bisa memberikan
keuntungan, aslah satunya adalah dengan
kehadiran fisik karyawan di kantor akan
memudahkan mereka berkordinasi dengan tim
ataupun dengan atasannya.

Dan sesuai dengan perundang-undangan

ketenagakerjaan tentang jam kerja atau waktu
kerja ini telah diatur dalam 2 sistem
seperti diabwah ini :

• 7 jam kerja dalam 1 hari atau 40 jam

kerja dalam 1 minggu untuk 6 hari kerja
dalam 1 minggu; atau
• 8 jam kerja dalam 1 hari atau 40 jam
kerja dalam 1 minggu untuk 5 hari kerja
dalam 1 minggu.

Dari peraturan yang telah diberlakukan oleh

pemerintah ini bahwa maksimal dari jam kerja
karyawan adalah 40 jam setiap minggunya dan
apabila jam kerja melebihi dari ketentuan di
atas, maka akan dihitung sebagai jam kerja
lembur, dan terdapat uang lemburan di luar gaji
pokok. Kemudian apa saja keuntungan bila
menerapkan sistem jam kerja tetap, berikut
adalah ulasannya :

279 | H a l a m a n
 Manfaat jam kerja tetap :

• Memudahkan koordinasi antar karyawan

atau dengan atasan
• Kehadiran karyawan di kantor akan
membuka diskusi, dan ini akan menjadikan
semua karyawan sama-sama produktif
• Pengawasan terhadap kedisiplinan dan
kinerja karyawan akan bisa lebih di pantau.

Kedua penerapan jam kerja di atas sama-sama

memilki manfaat yang berbeda, kedua metode di
atas sebenarnya sama-sama menguntungkan kedua
belah pihak yakni karyawan dan perusahaan.
Walaupun sistem kerja fleksibel saat ini banyak di
terapkan oleh perusahaan start-up namun tidak
semua jenis bidang usaha dapat menerapkan sistem
flextime working ini, seperti pelayanan jasa
pengiriman, dan perushaaan yang bergerak dibidang
pelayanan masyarakat.

2. Pembagian Pekerjaan
Pembagian pekerjaan adalah suatu pengaturan
yang memungkinkan dua individu atau lebih untuk
mambagi pekerjaan yang memiliki jam kerja
tradisional 40 jam dalam satu minggu.
Inovasi pengaturan pekerjaan yang baru
adalah pembagian pekerjaan (job sharing). Hal ini
memungkinkan individu atau lebih untuk membagi
suatu pekerjaan 40 jam per minggu. Jadi seseorang
bisa melakukan pekerjaan dari jam 8 pagi sampai
siang hari, sementara individu lain melakukan
pekerjaan yang sama dari pukul 1 siang samapi 5
sore, atau keduanya bisa bekerja 1 hari penuh,
secara bergantian.

280 | H a l a m a n
 Saat ini, sebanyak kurang 31% perusahaan
besar memberi pembagian pekerjaan kepada para
karyawannya. Namun, selain ketersediannya,
tampaknya hal ini tidak digunakan secara luas oleh
para karyawan. Hal ini mungkin dikarenakan
kesulitan mencari rekan-rekan yang cocok utnuk
berbagi suatu pekerjaan dan persepsi-persepsi
negative yang dimiliki individu-individu yang tidak
sepenuhnya berkomitmen pada pekerjaan dan
pemberi kerja.
Pembagian pekerjaan memungkinkan
organisasi menggunakan bakat dari lebih dari
seorang individu untuk suatu pekerjaan. Hal ini juga
membuka peluang untuk mendapatkan pekerja-
pekerja yang trampil.
Dari sudut pandang karyawan, pembagian
pekerjaan meningkatkan fleksibilitas, pun demikian
hal ini bisa meningkatkan motivasi dan kepuasan
bagi mereka, kekurangan terbesar dari prespektif
manajemen adalah mencari pasangan karyawan
yang cocok yang bisa menyelaraskan komitmen
suatu pekerjaan dengan baik.Pengertian pembagian
kerja (job description) menurut beberapa ahli:

1. Menurut Hasibuan (2007). Pembagian kerja yaitu

informasi tertulis yang menguraikan tugas dan
tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan
pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada
suatu jabatan tertentu dalam organisasi.
2. Menurut Rivai (2004). Pembagian tugas adalah
hasil analisis pekerjaan sebagai rangkaian
kegiatan atau proses menghimpun dan mengolah
informasi mngenai pekerjaan.
3. Menurut Pophal (2008). “Pembagian kerja adalah
rekaman tertulis mengenai tanggung jawab dari

281 | H a l a m a n
 pekerjaan tertentu. Dokumen ini menunjukkan
kualifikasi yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut
dan menguraikan bagaimana pekerjaan tersebut
berhubungan dengan bagian lain dalam
perusahaan”.

Fungsi pembagian kerja adalah untuk

memudahkan dan menghindarkan bentrok kerja.
Diwujudkan untuk mengelompokan tugas sesuai
dengan tanggung jawab masing-masing individu
atau kelompok. Dengan jadwal ataupun definisi
pembagian pekerjaan akan disesuaikan dengan
kemampuan seorang lebih terlihat, dan yang jelas
lebih mengurangi tingkat kerumitan. Yang pastinya
akan lebih efektif dan efisiensi.
Contoh pembagian kerja bisa dilihat dari
jenis kebiasaan suatu kelompok masyarakat. Pada
masyarakat yang suka berburu misalnya, untuk laki-
laki bertugas melakukan perburuan, sedangkan
untuk perempuan bertugas mengumpulkan
tumbuhan-tumbuhan dan rempah-rempah. Atau
dalam masyarakat yang hidup dari meladang, untuk
laki laki bertugas membuka hutan dan
membakarnya, sedangkan perempuanya bertugas
menanam bibit . Demikian pula untuk masyarakat
yang hidup dari bertani, untuk laki laki bertugas
membajak sawah dan perempuan bertugas
menyemai serta memanen hasilnya. Bila di lihat dari
usia, anak-anak biasanya melakukan pekerjaan
ringan di rumah atau di luar rumah, sebaliknya orang
dewasa bertugas mengerjakan pekerjaan yang lebih
berat.

282 | H a l a m a n
 3. Bekerja jarak jauh (Telecommuting)
Telecommuning adalah merujuk pada
karyawan yang melakukan pekerjaan Mereka
dirumah, setidaknya dua hari dalam satu minggu
terhubung dengan kantor mereka melalui computer.
Tiga kategori pekerjaan yang paling sesuai untuk
telecommuting.
Terdapat tiga kategori yang telah
diidentifikasikan sebagai pekerjaan yang sesuai:
Tugas penangan informasi yang rutin, Aktifitas
berpindah-pindah, Tugas professional dan yang
terkait dengan pengetahuan. Penulis, pengacara,
analis dan karyawan yang menghabiskan mayoritas
waktu mereka didepan computer atau ditelepon
adalah calon-calon pelaku telecommuting.
Tambahan potensial untuk manajemen
telecommuting meliputi kelompok tenaga kerja yang
lebih besar yang bisa dipilih, produktivitas yang lebih
tinggi, perputaran karyawan yang lebih sedikit, moral
yang lebih baik, dan biaya ruang akntor yang lebih
sedikit. Apek negative telecommuting bagi
manajemen antara lain adalah kurangnya
pengawasan langsung terhadap karyawan. Ditempat
kerja yang berfokus pada tim, telecommuting
mungkin lebih menyulitkan manajer untuk
mengoordinasi kerja tim. Selain itu, bagi karyawan
yang mempunyai kebutuhan social yang tinggi,
telecommuting bisa meningkatkan perasaan
pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja. Dari
sundut pandang karyawan, telecommuting
memberikan peningkatan fleksibilitas yang sangat
banyak. Tetapi, bukannya tanpa biaya. Bagi
karyawan yang mempunyai kebutuhan social yang
tinggi, telecommuting bisa meningkatkan perasaan
pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja.

283 | H a l a m a n
Praktik Terbaik untuk Melakukan Kerja Jarak Jauh

Dalam artikel ini, penyedia perangkat lunak cloud terkemuka

untuk pasar contact center perusahaan, mengidentifikasi
lima carabahwa perusahaan di semua industri dapat
memberdayakan karyawan untuk bekerja dari jarak jauh.

1. Evaluasi Infrastruktur Teknologi

Sebelum membuat kebijakan kerja jarak jauh secara

permanen, evaluasi kekuatan dan kemampuan
infrastruktur teknologi perusahaan. Lakukan
pengujian kualitas untuk komponen seperti
bandwidth internet dan kapasitas penyimpanan
untuk memastikan kecepatan dan keamanan dalam
menangani operasi jarak jauh sehari-hari.Jika bisnis
inti beroperasi di cloud, secara alami akan lebih
mudah bagi karyawan untuk bekerja melalui web.
Jika tidak, perusahaan dapat memakai alat dan
aplikasi web – seperti Microsoft 365 dan Slack,
misalnya. Peralatan tersebut dapat mempermudah
karyawan dalam mengakses email, berkolaborasi
dengan rekan kerja dan mengakses dokumen secara
online. Untuk contact center pada khususnya,
lengkapi agen dengan platform perangkat lunak yang
menyimpan semua alat dan aplikasi di satu tempat.

2. Tetapkan Kebijakan Kerja Jarak Jauh

Buatlah kebijakan keseluruhan perusahaan untuk

menentukan berapa persen personil yang dapat
bekerja dari jarak jauh, dan bagaimana caranya.
Misalnya, apakah semua karyawan berhak bekerja
dari jarak jauh? Apakah itu hak istimewa berbasis
kinerja?. Terlepas dari jumlah karyawan yang

284 | H a l a m a n
 bekerja dari rumah, menetapkan protokol yang jelas
termasuk harapan kinerja saat bekerja dari jarak
jauh. Misalnya, agen contact center yang bekerja
dari rumah harus berusaha menjawab 20 sampai 30
pertanyaan pelanggan setiap hari. Tetapkan
pedoman ini untuk menjaga agar karyawan tetap
pada jalur sementara tidak berada di tempat fisik.

3. Berinvestasi dalam Peralatan untuk Menjaga

Efisiensi

Karyawan jarak jauh memerlukan alat yang tepat

untuk bekerja secara efisien, dan tergantung pada
perusahaan untuk memutuskan peralatan apa yang
akan diinvestasikan untuk membantu menjaga
pengalaman kerja jarak jauh yang lancar dan
produktif.

Beberapa perusahaan lebih memilih kebijakan

“BYOD” bawa perangkat Anda sendiri. Ini
memunculkan kebutuhan peralatan seperti laptop,
headset, internet berkecepatan tinggi. Namun, yang
paling umum bagi perusahaan adalah menyediakan
alat penting untuk memastikan karyawan jarak jauh
ditetapkan untuk sukses. Misalnya, penting bahwa
agen layanan pelanggan memiliki headset
berkualitas tinggi untuk melakukan sejumlah
panggilan telepon pelanggan.

Jika perusahaan memutuskan terhadap kebijakan

“BYOD”, investasikan elemen yang akan membuat
pekerjaan karyawan jauh lebih efisien. Sebagai
contoh, selesaikan biaya internet berkecepatan tinggi
atau sediakan mouse nirkabel. Selain itu, organisasi
perlu mempersenjatai karyawan dengan perangkat

285 | H a l a m a n
 lunak keamanan untuk melindungi informasi
perusahaan yang sensitif dari pelanggaran data.
Anda dapat mengandalkan jasa outsourcing
keamanan infrastruktur IT yang berpengalaman
dalam ekosistem kerja jarak jauh agar anggaran
lebih efektif dan efisien.

4. Tentukan Rencana Tindakan Berskala

Penting untuk memiliki rencana tindakan krisis

sementara karyawan berada jauh. Jika masalah tak
terduga terjadi namun tim bekerja dari rumah,
pastikan ada cara untuk segera terhubung dengan
semua orang sekaligus. Misalnya, pusat kontak
untuk menghadapi sejumlah besar panggilan dan
pertanyaan saat ada pelanggaran layanan dan harus
melakukan operasi skala sebagai hasilnya. Penting
bagi semua agen untuk segera mendapatkan
halaman yang sama dan mengatasi masalah
sebagai satu unit. Entah itu sistem komunikasi
internal atau panggilan darurat melalui video Skype
untuk Bisnis, pastikan orang-orang di tim memasang
aplikasi ini dan siap menggunakannya. Dengan
begitu saat situasi muncul, rekan tim jarak jauh tidak
akan mencegah perusahaan menemukan solusi
cepat.

5. Perbarui Program Manajemen

Karyawan yang bekerja jarak jauh biasanya

karyawan yang dipercaya bekerja tanpa
pengawasan langsung. Namun, penting bagi
karyawan dan manajer untuk tetap berkomunikasi
dengan baik, terutama bila kedua belah pihak tidak
secara fisik berada di kantor.Jika tim manajemen

286 | H a l a m a n
 tidak yakin untuk mengizinkan karyawan bekerja dari
jarak jauh, buatlah metrik kinerja untuk menunjukkan
perbandingan antara karyawan di tempat dan
karyawan jarak jauh agar manajer lebih nyaman.
Seperti yang disebutkan sebelumnya, taktik ini juga
akan membantu karyawan tetap produktif. Hasilnya
mungkin mengejutkan manajemen – kebanyakan
perusahaan mempertahankan produktivitas dengan
pekerja jarak jauh.Menurut jajak pendapat Gallup
tahun 2015, 58 persen pekerja A.S. mengatakan
bahwa telecommuters sama produktifnya dengan
pekerja lainnya.

Keterlibatan Pekerja
Didefinisikan sebagai sebuah proses partisipatif yang
menggunakan input yaitu para pekerja dan dimaksudkan
untuk meningkatkan komitmen pekerja kepada kesuksesan
organisasi. Logika yang mendasari adalah jika keterlibatan
dalam keputusan-keputusan yang mempengaruhi serta
meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan
kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi,
berkomitmen terhadap organisasi, dan puas dengan
pekerjaan mereka.

Pengertian Job Involvement

Lodahl dan Kejner (dalam Cohen, 2003)

mendefinisikan keterlibatan kerja (Job Involvement) sebagai
internalisasi nilai-nilai tentang kebaikan pekerjaan atau
pentingnya pekerjaan bagi keberhargaan seseorang.
Keterlibatan kerja sebagai tingkat sampai sejauh mana
performansi kerja seseorang mempengaruhi harga dirinya
dan tingkat sampai sejauh mana seseorang secara

287 | H a l a m a n
psikologis mengidentifikasikan diri terhadap pekerjaannya
atau pentingnya pekerjaan dalam gambaran diri totalnya.
Individu yang memiliki keterlibatan yang tinggi lebih
mengidentifikasikan dirinya pada pekerjaannya dan
menganggap pekerjaan sebagai hal yang sangat penting
dalam kehidupannya.
Brown (dalam Muchinsky, 2003) mengatakan bahwa
keterlibatan kerja (Job Involvement) merujuk pada tingkat
dimana seseorang secara psikologis memihak kepada
organisasinya dan pentingnya pekerjaan bagi gambaran
dirinya. Ia menegaskan bahwa seseorang yang memiliki
keterlibatan kerja yang tinggi dapat terstimulasi oleh
pekerjaannya dan tenggelam dalam pekerjaannya.
Robbins menambahkan bahwa karyawan yang
memiliki tingkat keterlibatan yang tinggi sangat memihak
dan benar-benar peduli dengan bidang pekerjaan yang
mereka lakukan. Seseorang yang memiliki Job Involvement
yang tinggi akan melebur dalam pekerjaan yang sedang ia
lakukan. Tingkat keterlibatan kerja yang tinggi berhubungan
dengan Organizational Citizenship Behavior dan
performansi kerja. Sebagai tambahan, tingkat keterlibatan
kerja yang tinggi dapat menurunkan jumlah ketidakhadiran
karyawan (Robbins, 2009: 306).
Hiriyappa (2009) mendefinisikan keterlibatan kerja
(Job Involvement) sebagai tingkat sampai sejauh mana
individu mengidentifikasikan dirinya dengan pekerjaannya,
secara aktif berpartisipasi di dalamnya, dan menganggap
performansi yang dilakukannya penting untuk keberhargaan
dirinya. Tingkat keterlibatan kerja yang tinggi akan
menurunkan tingkat ketidakhadiran dan pengunduran diri
karyawan dalam suatu organisasi. Sedangkan tingkat
keterlibatan kerja yang rendah akan meningkatkan
ketidakhadiran dan angka pengunduran diri yang lebih tinggi
dalam suatu organisasi.

288 | H a l a m a n
 Patchen (dalam Srivastava, 2005) menyatakan bahwa
seseorang yang memiliki keterlibatan kerja (Job
Involvement) yang tinggi akan menunjukkan perasaan
solidaritas yang tinggi terhadap perusahaan dan mempunyai
motivasi kerja internal yang tinggi. Individu akan memiliki
keterlibatan kerja yang rendah jika ia memiliki motivasi kerja
yang rendah dan merasa menyesal dengan pekerjaannya.
Artinya, individu yang memiliki keterlibatan kerja yang
rendah adalah individu yang memandang pekerjaan sebagai
bagian yang tidak penting dalam hidupnya, memiliki rasa
kurang bangga terhadap perusahaan, dan kurang
berpartisipasi dan kurang puas dengan pekerjaannya.
Berdasarkan dari definisi-definisi di atas maka dapat
disimpulkan bahwa keterlibatan kerja (Job Involvement)
merupakan komitmen seorang karyawan terhadap
pekerjaannya yang ditandai dengan karyawan memiliki
kepedulian yang tinggi terhadap pekerjaan dalam
lingkungan kerjanya, serta keterlibatan kerja berhubungan
langsung dengan Organizational Citizenship Behavior dalam
menentukan kinerja. Dengan adanya perasaan terikat
secara psikologis terhadap pekerjaan yang ia lakukan, maka
karyawan akan merasa bahwa pekerjaanya sangat penting
dalam kehidupan kerja dan mempunyai keyakinan kuat akan
kemampuan dalam menyelesaikan masalah.

Karakteristik Job Involvement

Ada beberapa karakteristik dari karyawan yang
memiliki keterlibatan kerja (Job Involvement) yang tinggi dan
yang rendah (Cohen, 2003), antara lain:

a. Karakteristik karyawan yang memiliki keterlibatan kerja

yang tinggi:

• Menghabiskan waktu untuk bekerja

289 | H a l a m a n
 • Memiliki kepedulian yang tinggi terhadap
pekerjaan dan perusahaan
• Puas dengan pekerjaannya
• Memiliki komitmen yang tinggi terhadap karier,
profesi, dan organisasi
• Memberikan usaha-usaha yang terbaik untuk
perusahaan
• Tingkat absen dan intensi turnover rendah
• Memiliki motivasi yang tinggi

b. Karakteristik karyawan yang memiliki keterlibatan kerja

yang rendah:

• Tidak mau berusaha keras untuk kemajuan

perusahaan
• Tidak peduli dengan pekerjaan maupun
perusahaan
• Tidak puas dengan pekerjaan
• Tidak memiliki komitmen terhadap pekerjaan
maupun perusahaan
• Tingkat absen dan intensi turnover tinggi
• Memiliki motivasi kerja yang rendah
• Tingkat pengunduran diri yang tinggi
• Merasa kurang bangga dengan pekerjaan dan
perusahaan

Dimensi Job Involvement

Menurut Lodahl dan Kejner (dalam Cohen, 2003), Job
Involvement memiliki dua dimensi, yaitu:

a. Performance self-esteem contingency

Keterlibatan kerja merefleksikan tingkat dimana rasa
harga diri seseorang dipengaruhi oleh performansi
kerjanya. Aspek ini mencakup tentang seberapa jauh

290 | H a l a m a n
 hasil kerja seorang karyawan (performance) dapat
mempengaruhi harga dirinya (self-esteem). Harga diri
didefinisikan sebagai suatu indikasi dari tingkat dimana
individu mempercayai dirinya mampu, cukup, dan
berharga (Harris & Hartman, 2002).

b. Pentingnya pekerjaan bagi gambaran diri total

individu
Dimensi ini merujuk pada tingkat sejauh mana
seseorang mengidentifikasikan dirinya secara psikologis
pada pekerjaannya atau pentingnya pekerjaan bagi
gambaran diri totalnya. (Dubin (dalam Cohen, 2003)
mengatakan bahwa orang yang memiliki keterlibatan
kerja (Job Involvement) adalah orang yang
menganggap pekerjaan sebagai bagian yang paling
penting dalam hidupnya. Ini berarti bahwa dengan
bekerja, ia dapat mengekspresikan diri dan
menganggap bahwa pekerjaan merupakan aktivitas
yang menjadi pusat kehidupannya. Karyawan yang
memiliki tingkat keterlibatan yang tinggi sangat
memihak dan benar-benar peduli dengan bidang
pekerjaan yang mereka lakukan (Robbins, 2009:303).

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Job Involvement

Keterlibatan kerja (Job Involvement) dapat

dipengaruhi oleh dua variabel, yaitu variabel personal dan
variabel situasional.

a. Variabel personal
Variabel personal yang dapat mempengaruhi
keterlibatan kerja meliputi variabel demografi dan
psikologis. Variabel demografi mencakup usia,

291 | H a l a m a n
 pendidikan, jenis kelamin, status pernikahan, jabatan,
dan senioritas.
Moynihan dan Pandey (2007) juga menemukan bahwa
usia memiliki hubungan yang positif dan signifikan
dengan keterlibatan kerja, dimana karyawan yang
usianya lebih tua cenderung lebih puas dan terlibat
dengan pekerjaan mereka, sedangkan karyawan yang
usianya lebih muda kurang tertarik dan puas dengan
pekerjaan mereka. Hickling (2001) dalam penelitiannya
yang bertujuan untuk mengukur pengaruh variabel
demografi dan status karyawan (part-time atau full-time)
menemukan bahwa variabel demografi dan status
karyawan memiliki hubungan dengan keterlibatan kerja.
Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa karyawan
full-time dan part-time berbeda dalam karakteristik
demografi, dimana wanita memiliki tingkat absen yang
lebih tinggi daripada pria, yang mengindikasikan bahwa
wanita memiliki keterlibatan kerja yang lebih rendah
dibandingkan dengan pria. ia juga menemukan bahwa
karyawan yang bekerja full-time lebih terlibat dalam
pekerjaannya dibandingkan dengan karyawan yang
bekerja part-time. Westhuizen (2008) dalam
penelitiannya menambahkan bahwa variabel-variabel
demografi lainnya seperti gaji memiliki hubungan
dengan keterlibatan kerja (Job Involvement).
Sedangkan variabel psikologis mencakup
intrinsic/extrinsic need strength, nilai-nilai kerja, locus of
control, kepuasan terhadap karakteristik/hasil kerja,
usaha kerja, performansi kerja, absensi, dan intensi
turnover.
Bazionelos (2004) dalam penelitiannya mengenai
hubungan antara trait kepribadian dengan keterlibatan
kerja pada manajer menemukan bahwa ada hubungan
antara trait kepribadian dengan keterlibatan kerja
ditinjau dari teori 5 Faktor, dimana tipe kepribadian

292 | H a l a m a n
 extraversion, openness, agreeableness berhubungan
dengan keterlibatan kerja. Ia menemukan bahwa
manajer yang memiliki karakteristik aggreableness yang
rendah menunjukkan keterlibatan kerja yang tinggi.
Selain itu, ia juga menemukan bahwa ada hubungan
yang negatif antara extraversion dan openness dengan
keterlibatan kerja.

b. Variabel situasional
Variabel situasional yang dapat mempengaruhi
keterlibatan kerja mencakup pekerjaan, organisasi, dan
lingkungan sosial budaya. Variabel pekerjaan
mencakup karakteristik/hasil kerja, variasi, otonomi,
identitas tugas, feedback, level pekerjaan (status formal
dalam organisasi), level gaji, kondisi pekerjaan (work
condition), job security, supervisi, dan iklim
interpersonal. Mehta (dalam Srivastava, 2005)
mengatakan bahwa faktor-faktor seperti otonomi,
hubungan pertemanan, perilaku pengawas,
kepercayaan, dan dukungan menuntun pada
keterlibatan kerja yang pada gilirannya meningkatkan
produktivitas.
Irawan (2010) dalam penelitiannya tentang hubungan
antara gaya kepemimpinan demokratis dengan
keterlibatan kerja juga menemukan bahwa ada
hubungan positif yang signifikan antara gaya
kepemimpinan demokratis dengan keterlibatan kerja.
Artinya, apabila persepsi karyawan terhadap gaya
kepemimpinan demokratis positif, maka keterlibatan
kerja karyawan tinggi.
Variabel organisasi mencakup iklim organisasi
(partisipatif/mekanistik), ukuran organisasi (besar/kecil),
struktur organisasi (tall/flat), dan sistem kontrol
organisasi (jelas/tidak jelas). Karia dan Asaari (2003)
mengatakan bahwa praktek continuous improvement

293 | H a l a m a n
 dan pencegahan terhadap masalah secara signifikan
berkorelasi positif dengan keterlibatan kerja, kepuasan
kerja, kepuasan karier, dan komitmen organisasi.
Hao, Jung, dan Yenhui (2009) dalam penelitiannya
mengenai faktor-faktor penting dari keterlibatan kerja
(Job Involvement) personil layanan finansial
menemukan bahwa dukungan sosial dan hubungan
teman sebaya memiliki hubungan langsung yang
signifikan dengan keterlibatan kerja. Mishra dan Shyam
(2005) dalam penelitiannya mengenai hubungan antara
tipe-tipe dukungan sosial dengan keterlibatan kerja
pada sipir penjara juga menemukan bahwa ketiga tipe
dukungan sosial yang diukur (appraisal, tangible, dan
belonging support) berhubungan positif dengan
keterlibatan kerja. Variabel lingkungan sosial budaya
mencakup ukuran komunitas, rural/urban, budaya etnis,
dan agama.
Kaur dan Chadha (dalam Srivastava, 2005)
menemukan bahwa bagi pekerja white-collar, stres
yang tinggi menuntun pada keterlibatan kerja yang
rendah, sedangkan bagi pekerja blue-collar, stres yang
tinggi menuntun pada keterlibatan kerja yang tinggi.
Ada beberapa penelitian lainnya yang dilakukan
mengenai keterlibatan kerja (Job Involvement).
Penelitian mengenai kepuasan kerja dan keterlibatan
kerja menunjukkan hubungan positif antara keduanya.
Makvana (2008) menemukan bahwa karyawan yang
memiliki tingkat keterlibatan kerja yang tinggi
menunjukkan tingkat kepuasan kerja yang tinggi. Brown
(dalam Mantler & Murphy, 2005) juga menambahkan
bahwa orang-orang dengan keterlibatan kerja yang
tinggi cenderung puas dengan pekerjaannya dan
memiliki komitmen yang tinggi terhadap karier, profesi,
dan organisasi mereka.

294 | H a l a m a n
 Contoh program keterlibatan karyawan :
1. Manajemen Partisipatif
Manajemen Partisipatif adalah suatu proses yang
mana para bawahan berbagi derajat kekuasaan
pengambilan keputusan yang signifikan dengan para
atasan langsung.
Manajemen partisipatif kadang diperkenalkan
sebagai sebuah solusi atas moral yang buruk atau
produktivitas yang rendah. Agar manajemen
partisipatif menjadi efektif, para bawahan harus
memiliki keyakinan dan kepercayaan pada para
pemimpin mereka. Para pemimpin harus menahan
diri darin tindakan pemaksaan dan bukannya
menekan konsekuensi organisasi atas pengambilan
keputusan kepada para bawahan mereka.
2. Partisipasi Representatif
Partisipasi Representatif adalah suatu system yang
mana para pekerja berperan serta dalam
pengambilan keputusan organisasi melalui
sekelompok kecil representative pekerja.
Tujuan dari partisipasi representative adalah
mendistribusikan kembali kekuasaan di dalam
organisasi, menempatkan tenaga kerja dalam suatu
pijakan yang sama dengan kepentingan manajemen
dan para pemegang saham dengan memungkinkan
para pekerja diwakilkan oleh sekelompok kecil
pekerja yang berperan serta secara nyata.
3. Lingkaran Kualitas
Didefinisikan sebagai sebuah kelompok kerja yang
terdiri atas karyawan-karyawan dan pengawas yang
mempunyai bidang tanggung jawab yang sama dan
yang bertemu secara teratur, biasanya 1 kali
seminggu dalam waktu perusahaan dan
diperusahaan untuk mendiskusikan berbagai

295 | H a l a m a n
 masalah kualitas kerja, menyelidiki penyebabnya,
merekomendasikan solusi, dan mengambil tindakan
perbaikan.

Program Keterlibatan Pekerja dengan Teori

Motivasi

Menurut teori 2 faktor, program keterlibatan

karyawan bisa memberi motivasi intrinsik kepada para
karyawan dengan cara meningkatkan peluang
pertumbuhan, tanggung jawab, dan keterlibatan dalam
pekerjaan itu sendiri.
Peluang untuk mengambilan dan
mengimplementasikan keputusan dan kemudian mereka
dijalankan dapat membantu memenuhi kebutuhan
pekerja akan tanggung jawab, pencapian, pengakuan,
pertumbuhan, dan meningkatkan penghargaan diri.
Program keterlibatan pekerja secara ekstensif dan nyata
berpotensial untuk meningkatkan motivasi pekerja
secara intrinsic dalam tugas kerja. Memberikan kepada
para pekerja kendali atas keputusan pokok, seiring
dengan memastikan bahwa kepentingan mereka akan
dipresentasikan, dapat meningkatkan rasa keadilan
procedural.

Imbalan Untuk Memotivasi

Pekerja
Imbalan adalah sesuatu yang meningkatkan
frekuensi kegiatan seorang pegawai. Sesuatu dinamakan
imbalan atau bukan, tergantung pada keseluruhan pengaruh

296 | H a l a m a n
terhadap perilaku pegawai. Jika kinerja seorang pegawai
diikuti oleh sesuatu dan kinerja lebih sering terjadi di saat
kemudian setelah sesuatu, maka sesuatu tersebut disebut
imbalan.

Imbalan dalam pekerjaan memungkinkan sebuah kinerja

akan diulang pada waktu yang akan datang. Sebagai
contoh, seorang supervisor operator komputer
menginginkan terjadi penurunan jumlah format yang tidak
terpakai akibat kesalahan pencetakan dalam
departemennya, dengan cara memberikan reaksi kepada
masing-masing operator. Hasilnya tindakan supervisor
tersebut diikuti penurunan jumlah kesalahan pencetakan
setiap hari dari 50 hingga 23. Pemberian reaksi atau
tanggapan seperti itu merupakan imbalan untuk
meningkatkan kinerja pegawai operator komputer.

Penelitian Sims dan Szilagyi (1975) menunjukkan

pemberian imbalan yang positif oleh pimpinan mempunyai
hubungan yang positif terhadap peningkatan kemampuan
dan kepuasan pegawai pada kelompok tugas administratif,
profesi, teknik dan pelayanan di Rumah Sakit. Pegawai
yang diberikan imbalan dilaporkan Cherington et.al. (1971),
Podsakoff (1984) mengalami peningkatan kepuasan bekerja
dari pada pegawai yang tidak diberi. Sementara itu, dari
penelitian Robinson dan Larsen (1990) terhadap para
pegawai penyuluh kesehatan pedesaan di Columbia
menunjukkan bahwa pemberian imbalan (reward) dan
umpan balik (feedback) mempunyai pengaruh yang lebih
besar terhadap performa kerja pegawai.

Dalam praktek, sayangnya sering terjadi kesalahan

pemberian imbalan (disfunctional reward). Pemimpin
memberikan imbalan justru terhadap perilaku pegawai yang
tidak diharapkan, sementara itu hukuman justru diberikan

297 | H a l a m a n
pada perilaku pegawai yang baik (Prawirosentono, 1999).
Sebagai contoh seorang pegawai yang mempunyai
kemampuan menyelesaikan tugas laporan yang buruk, tiba-
tiba pimpinan mengalihkan tugas secara permanen kepada
pegawai lain yang dipercaya mampu mengerjakannya
dengan baik. Pada situasi seperti itu, secara tidak sengaja
seorang pegawai memperoleh imbalan dengan membuat
kesalahan dan seseorang mendapat hukuman setelah
membuat pekerjaan yang baik.

Untuk itu, selain pengetahuan tentang imbalan yang

tepat, seorang pimpinan juga harus mampu memilih jenis-
jenis imbalan yang berarti bagi pegawai, karena sebuah
imbalan dapat menimbulkan reaksi yang berbeda. Sebagai
contoh, ajakan makan di luar bagi orang yang bekerja
seluruh waktunya berada di jalan, ajakan tersebut bukan
merupakan sebuah imbalan. Lain halnya bagi orang yang
tidak pernah makan di luar dan ia harus menyiapkan
makanannya sendiri. Untuk itu perlu dipertimbangkan jenis-
jenis imbalan yang akan diberikan sesuai situasi dan kondisi
organisasi.

Imbalan intrinsik dan ekstrinsik

Imbalan intrinsik (Simamora, 1999) adalah imbalan

yang dinilai di dalam dan dari diri pegawai, yang melekat
pada aktivitas itu sendiri. Pemberian imbalan ini tidak
tergantung pada kehadiran atau tindakan orang lain. Tipe
imbalan intrinsik adalah seperti perasaan yang berbeda
yang dialami oleh pegawai sebagai akibat kinerja mereka
pada pekerjaan. Contoh imbalan intrinsik ini adalah
perasaan individu akan kemampuan pribadi (personal
competence) sebagai akibat dari pelaksanaan pekerjaan
dengan baik, perasaan pencapaian pribadi, tanggungjawab

298 | H a l a m a n
dan otonomi pribadi dan perasaan pertumbuhan dan
pengembangan pribadi.

Imbalan intrinsik memiliki potensi untuk memberikan

pengaruh yang kuat terhadap perilaku individu dalam
organisasi. Alat utama yang dapat digunakan agar individu
dapat mendapatkan imbalan intrinsik dari pekerjaan mereka
terletak dalam cara-cara organisasi merancang pekerjaan
pegawai-pegawainya.

Imbalan ekstrinsik tidak mengikuti secara alamiah

atau secara inheren kinerja sebuah aktivitas, namun
diberikan kepada pegawai oleh pihak-pihak dari luar.
Imbalan-imbalan ini sering digunakan oleh organisasi dalam
usaha untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja pegawai.
Termasuk dalam imbalan ekstrinsik adalah pengakuan dan
pujian dari atasan, promosi, tunjangan-tunjangan finansial
serta imbalan sosial seperti kesempatan untuk berteman
dan menjumpai banyak orang baru.

Mengingat bahwa imbalan ekstrinsik dihasilkan oleh

sumber-sumber dari luar, maka agar pegawai mendapat
pujian, promosi dan imbalan sosial tergantung pada
persepsi dan pertimbangan individu oleh atasannya.
Perolehan imbalan finansial tergantung pada kebijakan-
kebijakan gaji dan keuangan dari organisasi.

Pemberian imbalan finansial tidak selalu efektif

dalam pengelolaan kinerja pegawai (Daniels dan Rosen,
1982). Dari hasil survei oleh Lee Hecht Harrison dalam
program penempatan pegawai dan pengelolaan karir pada
perusahaan di New York, menunjukkan bahwa peningkatan
upah dan pembayaran insentif (financial rewards) tidak
membantu menurunkan angka pegawai yang keluar dari
pekerjaan. Tingginya angka pegawai yang keluar dapat

299 | H a l a m a n
diatasi jika para pemimpin perusahaan menggabungkan
cara-cara peningkatan kegiatan pengembangan karier
dengan komunikasi yang bersahabat dan fleksibilitas
hubungan staf (non-financial rewards).

Dalam lingkungan kerja terdapat motivator-motivator

utama bagi para pegawai. Dari pertanyaan-pertanyaan yang
diajukan pada para pegawai untuk mengidentifikasikan
sesuatu yang dirasakan sebagai pendorong motivasi yang
paling utama adalah: pekerjaan yang menarik dan
memberikan tantangan, pengakuan terhadap hasil
pekerjaan yang baik, perasaan ikut memiliki dalam
pekerjaan, keamanan dan keselamatan kerja dan upah yang
menarik. Motivator lainnya termasuk menghormati
perseorangan, kondisi kerja yang baik, komunikasi yang
terbuka dengan pimpinan, peluang bagi pengembangan dan
kepemimpinan yang kompeten.

Program Pembayaran Gaji

Program Pembayaran Gaji yang Bervariabel adalah

suatu rencana pembayran gaji yang mendasarkan pada
porsi gaji pekerja pada beberapa individu dan/atau ukuran
kinerja oranisasi. Pembayaran gaji berdasar hasil kerja,
pembayaran gaji berdasarkan pada prestasi, bonus,
pembagian laba, pembagian keuntungan, dan rencana
kepemilikan saham kepada pekerja adalah bentuk-bentuk
dari program pembayran gaji yang bervariabel (variable-pay
program), yang mana mendasarkan pada suatu porsi
pembayaran gaji pekerja pada beberapa individu dan/atau
ukuran kinerja organisasi. Oleh karenanya pendapatan
dapat berfluktuasi ke atas dank e bawah.

Berikut ini tipe program pembayaran gaji

bervariabel yang berbeda secara lebih detail.

300 | H a l a m a n
 1. Pembayaran gaji berdasarkan hasil kerja (piece-
rate pay plan)
Pembayaran gaji berdasarkan hasil kerja (piece-
rate pay plan) adalah suatu rencana pembayaran
gaji yang mana para pekerja dibayar dalam jumlah
yang tetap atas setiap unit produksi yang
diselesaikan.
Pembayaran gaji berdasarkan hasil kerja (piece-
rate pay plan) telah lama terkenal sebagai sarana
untuk meberikan ompensasi kepada para pekerja
produksi dengan jumlah tetap atas unit produksi
yang diselesaikan. Rencana hasil kerja yang murni
tidak ada gaji pokok dan membyarkan gaji kepada
para pekerja hanya atas apa yang mereka
produksi.

2. Pembayaran gaji berdasarkan prestasi (merit-

based pay plan)
Pembayaran gaji berdsarkan prestasi (merit-based
pay plan) adalah suatu pembayaran gaji yang
didasarkan pada peringkat penilaian kinerja.
Keuntungan utama adalah bahwa orang-orang
berpendapat untuk menjadi seorang pekerja yang
berkinerja tinggi agar dapat memperoleh kenaikan
yang lebih besar. Jika dirancang dengan tepat,
maka rencaan yang didasarkan pada prestasi akan
membiarkan para individu menganggap bahwa
terdapay hubungan yang kuat antara kinerja
mereka dengan imbalan mereka.

3. Bonus
Bonus adalah suatu rencana pembayaran gaji yang
meberikan imbalan kepada para pekerja atas
kinerja terkini dan bukannya riwayat kinerja.

301 | H a l a m a n
 4. Pembayaran gaji berdasarkan keahlian (skill-
based pay)
Pembayaran gaji berdasarkan keahlian (skill-based
pay) adalah sutu rencana pembayaran gaji yang
menetapkan level gaji atas dasar berapa banyak
keahlian yang para pekerja miliki atau beberapa
banyak pekerja yang dapat mereka kerjakan.
Pembayaran gaji berdasarkan keahlian (skill-based
pay) (juga dinamakan dengan pembayaran gaji
berdasarkan kompetensi atau berdasarkan pada
pengetahuan) merupakan alternative bagi
pembayaran gaji yang didasarkan pada pekerjaan
yang mendasarkan level gaji pada berapa banyak
keahlian yang para pekerja miliki atau berapa
banyak pekerjaan yang dapat mereka kerjakan.

5. Rencana pembagian laba (profit-sharing plan)

Rencana pembagian laba (profit-sharing plan)
adalah suatu program yang dilakukan oleh
organisasi yang mendistribusikan kompensasi yang
didasrkan pada beberapa penetapan formula yang
dirancang di seputar profitabiltas perusahaan.
Kompensasi dapat berupa pembayaran uang tunai
langsung atau, terutama bagi para manajer puncak,
alokasi opsi saham.

6. Pembagian keuntungan (gainsharing)

Pembagian keuntungan (gainsharing) adalah suatu
rencana sekumpulan insentif yang didasarkan pada
formula.
Metode ini paling terkenal diantara perusahaan-
perusahaan manufaktur yang besar, meskipun
beberapa organisasi pemeliharan kesehatan telah
bereksperimen dengan metode ini sebagai
mekanisme penghematan biaya. Pembagian

302 | H a l a m a n
 keuntungan berbeda dari pembagian laba dalam
hal mengikat imbalan pada keuntungan dari
produktivitas dan bukannya laba, sehingga para
pekerja dapat menerima imbalan insentif meskipun
organisasi sedang tidak menguntungkan. Oleh
karena itu karena manfaat bertambah bagi
sekelompok pekerja, maka yang berpristasi tinggi
akan menekan yang lebih rendah untuk bekerja
lebih keras, meningkatkan kinerja sekelompok
secara keseluruhan.

7. Rencana kepemilikan saham pekerja (employee

stock ownership plan)
Rencana kepemilikan saham pekerja (employee
stock ownership plan) adalah suatu rencana
manfaat yang ditetapkan oleh perusahaan yang
mana para pekerja memperoleh saham sering kali
dibawah harga pasar, sebagai bagian dari manfaat
mereka.

Manfaat yang Fleksibel: Mengembangkan Suatu

Paket Manfaat

Manfaat yang fleksibel mengindidividualisasikan

imbalan dengan memungkinkan setiap pekerja untuk
memilih paket kompensasi yang sanagt memuaskan
kebutuhan dan situasi mereka saat ini. Rencana-rencana ini
menggantikan program satu rencana manfaat yang
memenuhin semuanya yang dirancang untuk laki-laki yang
memiliki seorang istri dan dua anak di rumah yang
mendominasi organisasi selam lebih 50 tahun.

Tipe-tipe yang paling terkenal dari rencana manfaat :

303 | H a l a m a n
 1. Rencana modular.
Rencana modular adalah paket yang telah didesai
sebelumnya atau modul manfaat, masing-masing
yang mana memenuhi kebutuhan dari sutu kelompok
para pekerja.
2. Rencana tambahan pokok
Rencana tambahan pokok adalah suatu manfat
pokok yang penting, dan pilihan lain yang disukai
yang mana para pekerja dapat memilihnya.
3. Rencana pengeluaran yang fleksibel
Rencana pengeluaran yang fleksibel adalah
memungkinkan para pekerja untuk menetapkan
penyisihan uang sebelum pajang sampai dengan
jumlah uang yang ditawarkan dalam rencana untuk
membayar manfaat khusus, misalnya perawatan
kesehatan dan perawatan gigi premium.

Implikasi untuk Para Manajer

• Menghargai perbedaan individu. Habiskan waktu yang

memadai untuk memahami apa yang penting bagi
masing-masing pekerja. Denagn pekerjaan untuk
menyesuaikan dengan kebutuhan individu dan
memaksimalkan motivasi potensial.
• Menggunakan tujuan dan umpan balik. Anda harus
memberikan kepada para pekerja perusahaan, tujuan
yang spesifik, dan mereka memperoleh umpan balik
atas seberapa baik nasib mereka dalam magejar
tujuan-tujuan tersebut.
• Memungkinkan bagi para pekerja untuk berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan yang dapat
mempengaharui mereka. Para pekerja dapat
berkontribusi untuk menetapkan tujuan kerja, memilih

304 | H a l a m a n
 paket manfaat mereka sendiri, serta memecahkan
permasalahn produktivitas dan kualitas.
• Menghubungkan imbalan dengan kinerja. Imbalan
harus bergantung pada kinerja, dan para pekerja
harus memandang pada kaitan diantara keduanya.
• Memerika keadilan system. Para pekerja harus
memandang bahwa pengalaman, keahlian,
kemampuan, usaha, dan iput nyata lainnya
menjelaskan perbedaan dalam kinerja dan pembayarn
gaji, penugasan pekerjaan, serta imbalan nyata
lainnya.

Peran Uang dalam Motivasi

Frederick Taylor mempopulerkan penggunaan
insentif finansial (imbalan finansial yang dibayarkan
kepada pekerja yang produksinya melampaui standar yang
telah ditentukan sebelumnya) pada akhir 1800-an. Taylor
mengkhawatirkan apa yang ia sebut dengan "systematic
soldiering", yang memiliki arti kecenderungan karyawan
untuk menghasilkan tingkat minimum yang dapat diterima.
Taylor mengetahui bahwa jika ia dapat memanfaatkan
energi ini di tempat kerja. Ia memberikan tiga kontribusi. Ia
melihat adanya kebutuhan untuk mereumuskan "hari kerja
yang wajar", yaitu standar keluaran presisi untuk setiap
pekerjaan ini memelopori gerakan manajemen ilmiah,
yang menekankan perbaikan kerja melalui observasi dan
analisis. Dan, ia memopulerkan penggunaan bayaran
insentif untuk memberi imbalan kepada karyawan yang
menghasilkan di atas standar.

305 | H a l a m a n
Terminologi Bayaran Insentif

Bagaimanapun juga, bayaran insentif sangatlah populer.

Permasalahannya adalah mengaitkan bayaran dengan
kinerja lebih mudah dikatakan daripada dilakukan.

Motivasi dan Insentif

Beberapa teori motivasi mempunyai relevansi khusus

terhadap desain rencana insentif.

• Motivator dan Frederick Herzberg. Frederick

Herzberg mengatakan bahwa cara terbaik untuk
memotivasi seseorang adalah dengan
mengorganisasi pekerjaan sedemikian rupa
sehingga pekerjaan tersebut memberikan tantangan
dan pengakuan yang dibutuhkan oleh semua orang
untuk membantu memuaskan kebutuhan "tingkat
yang lebih tinggi" terkait hal - hal seperti pencapaian
dan pengakuan. Sedangkan melakukan hal - hal
untuk memuaskan kebutuhan "tingkat rendah"
pekerja terkait hal - hal seperti bayaran dan kondisi
kerja yang lebih baik hanya menjaga agar seseorang
tidak merasa tidak puas. Dalam psikologi organisasi,
motivasi intrinsik adalah motivasi yang diperoleh
dari kesenangan yang didapatkan seseorang dari
melakukan pekerjaan atau tugas tersebut. Motivasi
ini datang dari "dalam" orang tersebut, dan bukan
dari luar, seperti rencana insentif finansial. Motivasi
intrinsik berarti bahwa melakukan pekerjaan itu
sendiri memberikan motivasi.
• Demotivator dan Edward Deci. Karya psikolog
Edward Deci menyoroti kelemahan potensial lainya
dari terlalu diandalkannya imbalan ekstrinsik: hal ini
bisa menjadi bumerang. Deci menemukan bahwa

306 | H a l a m a n
 imbalan ekstrinsik terkadang dapat mengurangi
motivasi intrinsik seseorang.
• Teori Ekspektansi dan Victor Vroom. Secara
umum, orang tidak akan mengejar imbalan yang
menurut mereka tidak menarik, atau sesuatu yang
memiliki kemungkinan keberhasilan sangat rendah.
Teori motivasi ekspektansi dari psikolog Victor
Vroom menggaungkan observasi akal sehat ini. Ia
mengatakan bahwa motivasi seseorang untuk
mengeluarkan sejumlah usaha tergantung pada tiga
hal: ekspektansi seseorang (dalam hal probabilitas)
bahwa usahanya akan menghasilkan kinerja;
instrumentalitas, atau adanya hubungan yang
dirasakan (jika ada) antara kinerja yang berhasil dan
memperoleh imbalan secara aktual; dan valensi,
yang mewakili nilai yang dilekatkan seseorang pada
imbalan tersebut. Teori Vroom mempunyai tiga
implikasi terhadap cara manajer mendesain rencana
insentif :
o Pertama, jika karyawan tidak berharap
usahanya akan menghasilkan kinerja, tidak
akan ada motivasi yang terjadi.
o Kedua, teori Vroom menyatakan bahwa
karyawan harus melihat instrumentalitas dari
usaha mereka.
o Ketiga, imbalan itu sendiri harus bernilai bagi
karyawan. Idealnya, manajer harus
mempertimbangkan preferensi karyawan
secara individual.
• Modifikasi / Penguatan Perilaku dan B. F.
Skinner. Penggunaan insentif juga berasumsi
bahwa manajer memahami bagaimana konsekuensi
memengaruhi perilaku. Temuan dari psikolog B. F.
Skinner berguna disini. Manajer menerapkan prinsip
- prinsip Skinner dengan menggunakan modifikasi

307 | H a l a m a n
 perilaku. Modifikasi perilaku berarti mengubah
perilaku melalui imbalan atau hukuman yang
bergantung pada kinerja.

Program Insentif dan Pengakuan Karyawan Individual

Beberapa rencana insentif khususnya cocok untuk

digunakan dengan karyawan secara individual.

Pekerjaan Per Potong

• Pekerjaan per potong adalah rencana insentif

tertua dan masih merupakan paling luas digunakan.
Pendapatan dikaitkan secara langsung dengan apa
yang dihasilkan pekerja; orang tersebut dibayar
dengan tarif per potong untuk setiap unit yang ia
hasilkan.
• Pekerjaan per potong sederhana adalah sebuah
rencana insentif yang mana seseorang dibayar
dengan jumlah setiap barang yang ia buat atau jual,
dengan proporsionalitas tepat antara hasil dan
imbalan.
• Rencana jam standar adalah rencana yang mirip
dengan rencana pekerjaan per potong, dengan satu
perbedaan. Rencana ini memungkinkan pekerja
dibayar dengan tarif dasar per jam, tetapi dibayar
presentase ekstra untuk tingkat produksinya yang
melampaui standar per jam atau per hari tersebut.
Serupa dengan pembayaran pekerjaan per potong,
tetapi didasarkan pada premi persen.
• Kelebihan dan Kekurangan. Rencana insentif
pekerjaan per potong mempunyai beberapa
kelebihan. Cara ini penghitungannya sederhana dan
mudah dipahami oleh karyawan. Rencana pekerjaan
per potong tampak adil secara prinsip, dan nilai

308 | H a l a m a n
 insentifnya kuat karena dihubungkan secara
langsung dengan kinerja. Kekurangan utamanya
adalah reputasinya yang tidak baik, berdasarkan
pada kebiasaan sejumlah pemberi kerja yang secara
sewenang - wenang meningkatkan standar produksi
ketika mereka merasa bahwa pekerja mereka
mendapatkan upah yang "berlebihan". Kekurangan
lainnya yang lebih tidak kentara adalah karena tarif
per potong dinyatakan atas dasar per potong, dalam
pikiran pekerja standar produksi (dalam jumlah
potong per jam) menjadi terkait dengan jumlah uang
yang didapatkan.

Bayaran Berdasarkan Jasa sebagai Insentif

• Bayaran berdasarkan jasa atau kenaikan bayaran

berdasarkan jasa adalah kenaikan gaji yang
diberikan oleh perusahaan kepada karyawan
indivdual berdasarkan pada kinerja individual. Ini
berbeda dengan bonus karena biasanya menjadi
bagian dari gaji dasar karyawan, sementara bonus
umumnya merupakan pembayaran satu kali.
Meskipun istilah bayaran berdasarkan jasa dapat
diterapkan pada kenaikan insentif yang diberikan
kepada semua karyawan, istilah ini lebih sering
digunakan untuk karyawan profesional, kantor, dan
administrasi.
• Opsi Bayaran Berdasarkan Jasa. Terdapat dua
adaptasi dari rencana bayaran berdasarkan jasa
yang populer. Yang pertama memberikan kenaikan
bayaran berdasarkan jasa dalam pembayaran
sekaligus setahun sekali dan tidak membuat
kenaikan tersebut sebagai bagian dari gaji karyawan
(membuatnya, pada praktiknya, menjadi bonus
jangka pendek untuk pekerja tingkat rendah).

309 | H a l a m a n
 Kenaikan bayaran berdasarkan jasa tradisional
bersifat kumulatif, tetapi kenaikan bayaran
berdasarkan jasa yang dibayarkan sekaligus ini
tidak, Ini menghasilkan dua potensi keuntungan.
Pertama, kenaikan bayaran berdasarkan jasa tidak
dimasukkan ke dalam gaji karyawan sehingga
pemberi kerja tidak harus membayarnya setiap
tahun. Kenaikan bayaran berdasarkan jasa yang
dibarkan sekaligus juga dapat menjadi motivator
yang lebih dramatis dibandingkan kenaikan bayaran
berdasarkan jasa tradisional.

Pentingnya Keragaman

Ternyata dalam sejumlah kasus, wanita mungkin

juga tidak mendapatkan akses terhadap rencana bonus
yang sama dengan yang didapatkan pria. Pekerja
perawatan, yang terutama adalah perempuan, tidak dapat
berpartisipasi dalam rencana bonus sehingga mendapatkan
lebih sedikit dari yang didapatkan pria. Pemberi kerja yang
berhasil mengetahui bahwa "keragaman adalah penting"
dan bahwa dalam mendesain semua komponen bayaran
total mereka, penting untuk mempertimbangkan pengaruh
dari rencana tersebut pada kearyawan perempuan.

Insentif untuk Karyawan Profesional

Karyawan profesional adalah mereka yang

pekerjaannya melibatkan penerapan pengetahuan yang
telah dipelajari untuk memecahkan permasalah pemberi
kerja, seperti pengacara dan teknisi. Membuat keputusan
bayaran insentif untuk karyawan profesional adalah sesuatu
yang menantang. Untuk satu hal, bagaimanapun juga
perusahaan biasanya membayara profesional tinggi. Untuk

310 | H a l a m a n
hal lainnya, mereka telah terdorong oleh keinginan untuk
menghasilkan kerja berkaliber tinggi.

Penghargaan Non-finansial dan Berbasis Pengakuan

Pemberi kerja acap kali melengkapi insentif finansial

dengan berbagai penghargaan non-finansial dan berbasis
pengakuan. Istilah program pengakuan biasanya merujuk
pada program formal, seperti program karyawan bulan ini.
Program pengakuan sosial merujuk pada pertukaran
informal manajer-karyawan seperti pujian, dukungan, atau
ungkapan penghargaan untuk pekerjaan yang telah
dilakukan dengan baik. Umpan balik kinerja berarti
memberikan informasi kuantitatif atau kualitatif pada kinerja
tugas untuk mengubah atau mempertahankan kinerja;
memperlihatkan kepada pekerja grafik tren kinerja mereka
adalah salah satu contohnya.

a. Desain Pekerjaan
Meskipun biasanya tidak dianggap sebagai "insentif",
desain pekerjaan dapat memberikan dampak
signifikan pada motivasi dan retensi karyawan.
b. Insentif untuk Tenaga Penjual
Rencana kompensasi penjualan biasanya sangat
mengandalkan komisi penjualan, dan harus
bertujuan mencapai sasaran strategis dan penjualan
perusahaan.
c. Rencana Penjualan
Beberapa perusahaan membayarkan gaji tetap
kepada tenaga penjual (mungkin dengan insentif
berkala dalam bentuk bonus, hadiah kontes
penjualan, dan sebagainya). Mengapa ini dilakukan?
Gaji tetap dibutuhkan ketika tugas utamanya
melibatkan mencari klien baru atau melayani akun.
Alasan lainnya adalah perputaran.

311 | H a l a m a n
 d. Rencana Komisi
Rencana komisi langsung membayar tenaga
penjual berdasarkan hasil, dan hanya
berdasarkan hasil. Rencana komisi cenderung
menarik tenaga penjual berkinerja tinggi yang
melihat bahwa usaha jelas menghasilkan imbalan.
Biaya penjualan proporsional dengan penjualan
alih - laih bersifat tetap, sehingga biaya penjualan
tetap perusahaan menjadi lebih rendah. Rencana
seperti ini mudah dipahami dan dihitung. Alternatif
rencana komisi meliputi komisi langsung, bonus
kuota (untuk mencapai kuota tertentu), program
manajemen sesuai objektif (bayaran didasarkan
pada metrik spesifik), dan program pemeringkatan
(program ini memberikan imbalan kepada mereka
yang berprestasi tinggi, tetapi memberikan bonus
kecil atau tidak sama sekali kepada tenaga
penjual yang berkinerja terendah).

e. Rencana Kombinasi
Rencana kombinasi mempunyai pro dan kontra.
Rencana ini memberikan dasar penghasilan
kepada tenaga penjual, memungkinkan
perusahaan menentukan peruntukan dari
komponen gaji tersebut (seperti melayani akun
yang ada), dan masih memberikan insentif untuk
kinerja yang unggul. Akan tetapi, komponen gaji
tidak dikaitkan dengan kinerja, jadi pemberi kerja
melepaskan sebagian dari nilai insentif.

f. Memaksimalkan Hasil Penjualan

Dalam menetapkan kuota penjualan dan tingkat
komisi, sasarannya adalah untuk memotivasi
aktivitas penjualan tetapi menghindari komisi yang

312 | H a l a m a n
 berlebihan. Sayangnya, kecenderungan untuk
menetapkan tingkat komisi secara informal acap
kali mengurangi efektivitas dari rencana.

Insentif untuk Manajer dan Eksekutif

Manajer memainkan peran krusial dalam

profitabilitas divisi dan seluruh perusahaan sehingga
sebagian besar perusahaan benar - benar memikirkan
bagaimana memberikan imbalan kepada mereka. Sebagian
besar manajer mendapatkan insentif jangka pendek dan
jangka panjang diluar gaji.

Strategi dan Paket Imbalan Jangka Panjang dan Imbalan

Total Eksklusif

• Hampir tidak ada praktik sumber daya manusia yang

mempunyai pengaruh mendasar pad akeberhasilan
strategis seperti insentif jangka panjang eksekutif.
Baik dalam hal mengonsolidasikan kegiatan operasi,
maupun mengejar pertumbuhan, perusahaan tidak
dapat menerapkan strategi sepenuhnya hanya
dalam 1 atau 2 tahun. Oleh karena itu, sinyal jangka
panjang yang dikirimkan kepada manajer mengenai
yang diberikan sebagai imbalan dapat memengaruhi
apakah strategi perusahaan tersebut akan berhasil.
• Sarbanes-Oxley. Sarbanes-Oxley Act
2002 memengaruhi bagaimana pemberi kerja
merumuskan program insentif eksekutif mereka.
Kongres mengesahkan undang - undang tersebut
untuk memasukkan tanggung jawab tingkat tinggi ke
dalam keputusan eksekutif dan anggota dewan.
Undang - undang ini membuat mereka bertanggung
jawab secara pribadi atas pelanggaran tanggung
jawab terhadap pemegang saham mereka.

313 | H a l a m a n
Insentif Jangka Pendek dan Bonus Tahunan

• Meskipun ada sisi baik dan buruknya, pemberi kerja

telah mulai beralih dari insentif jangka panjang dan
semakin menekankan kinerja serta insentif jangka
pendek. Sebagian besar perusahaan mempunyai
rencana bonus tahunan untuk memotivasi kinerja
jangka pendek manajer yang dihubungan dengan
profitabilitas perusahaan.
• Kelayakan. Pemberi kerja terlebih dahulu
menentukan kelayakan. Kebanyakan orang secara
tradisional mendasarkan kelayakan untuk
mendapatkan bonus tahyunan pada tingkat
pekerjaan / jabatan, gaji dasar, dan atau status
pejabat. Beberapa orang lainnya hanya
mendasarkan kelayakan pada tingkat pekerjaan atau
jabatan pekerjaan atau gaji.
• Ukuran Dana. Kedua, seseorang harus menentukan
seberapa besar dana bonus tahunan tersebut.
• Penghargaan Individual. Yang terakhir, seseorang
harus memiliki cara untuk memutuskan penghargaan
individual yang aktual. Biasanya, pemberi kerja
menetapkan bonus target (serta bonus maksimum,
mungkin dua kali lipat dari bonus target) untuk setiap
posisi yang berhak. Bonus aktualnya kemudian
mencerminkan kinerja manajer.

Insentif Jangka Panjang Strategis

• Pemberi kerja menggunakan insentif jangka panjang

untuk memasukkan prspektif jangka panjang ke
dalam keputusan eksekutif mereka. Jika manaje
rhanya menggunakan kriteria jangka pendek, ia bisa
saja mendongkrak profitabilitas dengan cara
mengurangi pemeliharaan pabrik.

314 | H a l a m a n
 • Opsi saham adalah hak untuk membeli saham dari
perusahaan dengan jumlah tertentu pada harga
tertentu selama periode tertentu. Eksekutif tersebut
berharap mendapatkan laba dengan menggunakan
opsinya untuk membeli saham tersebut di masa
depan, tetapi pada harga hari ini. Hal tersebut
dengan asumsi bahwa harga saham tersebut akan
naik. Sayangnya, salah satu faktor yang
memengaruhi hal tersebut adalah pertimbangan -
pertimbangan yang berada diluar kendali manajer.
• Permasalahan Opsi Saham. Permasalah kronis
terkait opsi saham adalah opsi saham ini sering kali
memberi imbalan kepada setiap manajer, bahkan
yang berkinerja lemah, tetapi juga terdapat masalah
- masalah lainnya diluar hal tersebut.
• Rencana Saham Lainnya. Diluar itu, trennya adalah
mengaitkan imbalan secara lebih eksplisit pada
sasaran kinerja. Alih - alih opsi saham, lebih banyak
perusahaan yang menghadiahkan berbagai jenis
saham berbasis kinerja. Dengan saham terbatas
terkait kinerja, eksekutif menerima sahamnya hanya
jika ia memenuhi target kinerja yang telah
ditetapkan. Dengan rencana saham terbatas,
perusahaan biasanya menghadiahkan hak atas
saham tanpa biaya bagi eksekutif tetapi karyawan
tersebut dibatasi dengan mendapatkan saham
tersebut selama 5 tahun. Tinjauan pemberi kerja
adalah untuk mempertahankan pengabdian
karyawan selama waktu tersebut. Hak apresiasi
saham (stock appreciation rights --
SARS) memungkinkan penerimanya untuk
melaksanakan opsi saham (dengan membeli saham
tersebut) atau untuk mengambil apresiasi dalam
harga saham dalam bentuk uang, saham, atau
kombinasi dari keduanya.

315 | H a l a m a n
 • Etika dan Insentif. Semua orang yang menyusun
rencana insentif jangka panjang juga harus
memerhatikan kebenaran mutlak manajemen "orang
- orang memberikan seluruh upaya mereka ketika
mereka mengetahui bahwa mereka akan diberi
imbalan." Permasalahannya adalah bahwa insentif
simplistik yang hanya berfokus pada satu faktor
dapat secara tidak disengaja mendorong manajer
untuk mengabaikan faktor - faktor penting lainnya.

Insentif Eksekutif Lainnya

• Perusahaan juga menawarkan serangkaian insentif

eksekutif lainnya. Beberapa darinya memberikan
insentif kepada eksekutif agar tetap berada di
perusahaan. Hal ini penting terutama ketika eksekutif
tersebut meninggalkan perusahaan karena
perusahaan lain sedang mengintai perusahaan
tersebut dengan maksud untuk membelinya. Parasut
emas merupakan pembayaran luar biasa yang
diberikan perusahaan kepada eksekutif terkait
adanya pergantian kepemilikan atau kendali
perusahaan.

Rencana Insentif Tim dan Seluruh Organisasi

Bagaimana Mendesain Insentif Tim

• Berbagai perusahaan semakin mengandalkan tim

untuk mengelola pekerjaan mereka. Jadi, mereka
membutuhkan rencana insentif yang mendorong
kerja tim dan memfokuskan anggota tim pada
kinerja. Rencana insentif tim (atau kelompok) adalah
rencana yang mana suatu standar produksi
ditetapkan untuk kelompok kerja tertentu, dan

316 | H a l a m a n
 anggotanya diberi insentif jika kelompok tersebut
melampaui standar produksi.
• Standar yang Dirancang dengan Baik. Meskipun
kebanyakan pemberi kerja hanya menggunakan
pengalaman untuk memperkirakan sasaran atau
standar tim, ada pemberi kerja lainnya yang
merancang standar produksi mereka dengan teliti.
Jika demikian, pemberi kerja baisanya akan
menghitung insentif tim dengan menggunakan dasar
rencana tarif per potong atau jam kerja standar.
Semua anggota tim biasanya menerima bagian yang
sama dari bayaran insentif tim tersebut.
• Pro dan Kontra dari Insentif Tim. Insentif tim acap
kali masuk akal. Insentif tim dapat menguatkan
perencanaan dan pemecahan masalah tim, dan
dapat membantu memastikan adanya kerja sama.
Insentif tim juga memfasilitasi pelatihan, karena
setiap anggota mempuyai kepentingan untuk
membuat anggota baru dilatih dengan cepat.
Kekurangan utamanya adalah pada pengaruh
pengurangan motivasi dari pekerja yang berbagi
bayaran berbasis tim bersama pekerja yang tidak
bekerja sepenuh hati untuknya (penumpang gratis).

SDM Berbasis Bukti : Ketidakadilan yang Melemahkan

Insentif Tim

• Banyak pemberi kerja membawa gagasan insentif

tim ke tingkat logis yang lebih tinggi dari menerapkan
rencana insentif yang mana semua atau sebagian
besar karyawan berpartisipasi. Rencana insentif
seluruh perusahaan adalah rencana dimana semua
atau sebagian esar karyawan dapat berpartisipasi,
dan yang biasanya mengaitkan imbalan dengan
sejumlah ukuran kinerja perusahaan secara

317 | H a l a m a n
 menyeluruh. Yang juga disebut dengan rencana
bayaran variabel, rencana ini meliputi pembagian
laba, rencana Scnalon / pembagian keuntungan, dan
rencana kepemilikan saham karyawan.

Rencana Pembagian Laba

• Rencana pembagian laba adalah rencana yang

mana semua atau sebagian besar karyawan
menerima bagian dari laba tahunan perusahaan
tersebut. Riset yang telah dilakukan tidak terperinci.
Sebuah studi menyimpulkan bahwa terdapat bukti
yang cukup mengenai rencana pembagian laba
dapat mendongkrak profitabilitas dan moral, tetapi
pengaruhnya terhadap laba tidak signifikan setelah
diperhitungkan fakto biaya dari pembayaran rencana
tersebut.

Rencana Scanlon

• Rencana Scanlon adalah rencana insentif yang

dikembangkan pada tahun 1937 oleh Joseph
Scanlon dan dirancang untuk meningkatkan
kooperasi, keterlibatan, dan pembagian manfaat.
Rencana Scanlon sangat bersifat progresif. Rencana
ini mempunyai lima fitur dasar. Yang pertama adalah
filosofi kooperasi Scanlon. Filosofi ini berasumsi
bahwa manajer dan pekerja harus membuang sikap
"kami" dan "mereka" yang baisanya menghambat
karyawan untuk mengembangkan rasa memiliki
perusahaan. Fitur kedua adalah yang disebut oleh
para praktisi sebagai identitas. Ini berarti bahwa
untuk memfokuskan keterlibatan karyawan,
perusahaan harus memberitahukan misi atau
tujuannya, dan karyawan harus memahami

318 | H a l a m a n
 bagaimana bisnisnya beroperasi dalam hal
pelanggan, harga, dan biaya. Kompetensi
merupakan fitur dasar yang ketiga. Program
tersebut, kata tiga orang ahli, "secara eksplisit
mengakui bahwa rencana Scanlon menuntut
kompetensi tingkat tinggi dari karyawan di semua
tingaktan" Ini membutuhkan seleksi dan pelatihan
yang teliti. Fitur keempat dari rencana ini adalah
sistem keterlibatan. Karyawan memberikan saran -
saran perbaikan kepada komisi tingkat departemen
yang sesuai, yang akan menyampaikan apakah
saran tersebut akan diterapkan. Elemen kelima dari
rencana tersebut adalah rumus pembagian manfaat.
Jika sebuah saran diterapkan dan berhasil, semua
karyawan biasanya mendapatkan bagian 75% dari
penghematan tersebut.

Rencana Pembagian Keuntungan Lainnya

• Rencana Scanlon adalah salah satu dari versi awal

dari rencana pembagian keuntungan masa kini.
Pembagian keuntungan adalah rencana insentif
yang melibatkan banyak atau seluruh karyawan
dalam suatu usaha bersama untuk mencapai
sasaran produktivitas perusahaan, dengan
keuntungan pengematan biaya yang dihasilkannya
dibagi diantara karyawan dan perusahaan.

Rencana Bayaran Berisiko

• Dalam rencana bayaran penghasilan berisiko,

karyawan sepakat untuk memberikan sebagian dari
bayaran normal mereka untuk dirisikokan jika
mereka tidak memenuhi sasaran mereka, dengan
imbalan untuk kemungkinan mendapatkan bonus

319 | H a l a m a n
 yang jauh lebih besar jika mereka melampaui
sasaran mereka.

Rencana Kepemilikan Saham Karyawan

• Rencana kepemilikan saham karyawan (employee

stock ownership plans -- ESOP) adalah rencana
seluruh perusahaan yang mana pemberi kerja
mengontribusikan sebagian dari sahamnya sendiri
kepada sebuah perwalian yang dibentuk untuk
membeli saham perusahaan kepada karyawan.
Perusahaan tersebut biasanya memberikan
kontribusi tahunan secara proporis terhadap total
kompensasi karyawan, dengan batasan 15% dari
kompensasi. Perwalian tersebut menyimpan
sahamnya dalam akun individual karyawan. Mereka
kemudian membagikan saham tersebut kepada
karyawan pada saat pensiun, dengan berasumsi
bahwa orang tersebut telah bekerja cukup lama
untuk menghasilkan kepemilikan saham.
• Opsi Saham Berbasis Luas. Beberapa perusahaan
menawarkan "rencana opsi saham berbasis luas"
yang mana semua atau sebagian besar karyawan
dapat berpartisipasi. Pemikiran dasarnya adalah
bahwa pembagian kepemilikan atas perusahaan
dengan karyawan menimbulkan motivasi dan
kepraktisan

Questions For Review

1) What is the job characteristics model? How does it
motivate employees?
2) What are the three major ways that jobs can be
redesigned? In your view, in what situations would
one of the methods be favored over the others?

320 | H a l a m a n
 3) What are the three alternative work arrangements of
flextime, job sharing, and telecommuting? What are
the advantages and disadvantages of each?
4) What are employee involvement programs? How
might they increase employee motivation?
5) What is variable pay? What are the variable-pay
programs that are used to motivate employees?
What are their advantages and disadvantages?
6) How can flexible benefits motivate employees?
7) What are the motivational benefits of intrinsic
rewards?

Case Incident
Spitting Mad

How would you like to be spat at? The answer to that

question is pretty obvious, but what may surprise you is that
spit is an occupational hazard of New York City bus drivers.
The outcomes of these incidents are even more interesting.
In a typical 1-year period, roughly 80 New York City bus
drivers are spat upon by disgruntled passengers. These
spitting incidents (no other injury was involved) generate an
average of 64 days off work—the equivalent of 3 months’
pay. In 2009, one spat-upon driver took 191 days of paid
leave. The union representing the bus drivers said the leave
was justified because being spat upon “is a physically and
psychologically traumatic experience.” The causes of
passenger spitting are varied, ranging from the MetroCard
not working to perceived delays in schedules. Driver Raul
Morales was spat upon by a passenger irate over the fare.
After the incident, Morales stopped at a nearby McDonald’s,

321 | H a l a m a n
cleaned himself off, then finished his shift. “I just kept on
going,” he says. As any watcher of the TV series World’s
Toughest Jobsknows, there is a lot of dangerous work out
there, and bus drivers face their own hazards. Some bus
drivers have been assaulted by passengers, including one
New York City bus driver who was stabbed to death by a
passenger in 2008. Nancy Shevell, chair of the New York
City transit authority, questions whether the time off is
justified by the injury. “You have to wonder if you can go
home and shower off, take a nap, take off the rest of the day
and maybe the next day,” she said. “When it gets strung out
over months, you start to wonder.”

Questions
1) Do you think bus drivers should be able to take time
off in return for being spit at? If so, how long do you
think they should have?
2) People react differently to stressful situations. One of
the flight attendants on US Airways Flight 1549 that
Captain Chesley “Sully” Sullenberger landed on the
Hudson River has not been able to go back to work 3
years after the incident. Yet her two fellow flight
attendants have. How do you judge ethical
responsibilities and develop policy in situations
where different people react differently?
3) What ethical responsibility does New York City’s
Transit Authority have toward its bus drivers?

322 | H a l a m a n
Fondasi Perilaku Kelompok
Kelompok merupakan bagian dari kehidupan
manusia. Setiap manusia dalam berbagai kegiatan apapun
manusia akan terlibat dalam aktivitas kelompok. Dalam
organisasi akan banyak ditemui kelompok-kelompok seperti
ini. Hampir pada umumnya, manusia yang menjadi anggota
dari suatu organisasi besar atau kecil adalah salat kuat
kecenderungannya untuk mencari keakraban dalam
kelompok-kelompok tertentu dan kondisi tertentu. Di mulai
dari adanya kesamaan tugas pekerjaan yang dilakukan,
kedekatan tempat kerja, seringnya berjumpa, dan latar
belakang lainnya yang menjadi factor-faktor manusia hidup
secara berkelompok dan berkembang dari kelompok
tersebut.Tantangan yang paling berat dihadapi oleh
organisasi dengan meningkatnya perubahan adalah
perbedaan individu yang ada di dalam organisasi, yang
selanjutnya akan membentuk perilaku kelompok. Salah satu
topik yang sering digunakan dalam bidang perilaku
organisasi adalah mengenai perilaku kelompok.
Tujuan dari bab ini adalah untuk memperkenalkan
kepada Anda konsep dasar kelompok, memberikan kepada
Anda fondasi untuk memahami bagaimana kelompok-
kelompok bekerja, dan memperlihatkan kepada Anda
bagaimana menciptakan tim yang efektif. Mari mulai dengan
mendefinisikan sebuah kelompok dan menjelaskan
mengapa orang-orang bergabung dengan kelompok.

323 | H a l a m a n
Definisi dan Klasifikasikan
Kelompok
Pengertian Kelompok menurut beberapa ahli, diantaranya:
a. Menurut Schermerhorn, Kelompok adalah Suatu
kumpulan dua atau lebih orang-orang yang bekerja
dengan yang lainnya secara teratur untuk mencapai
satu atau lebih tujuan umum
b. Menurut Greenberg dan Baron, kelompok adalah
Sekumpulan dua individu atau lebih yang saling
berinteraksi dengan pola hubungan yang tetap dan
saling berbagi tujuan, dan menganggap mereka
sebagai suatu kelompok
c. Menurut Kreitner dan Kinicki, kelompok adalah
Sekumpulan orang dengan keahlian yang beragam,
dimana mereka sepakat dalam suatu kegunanaan,
tujuan dan pendekatan.
d. Menurut Robbin, kelompok adalah Dua atau lebih
individu yang berinteraksi dan saling bergantung, yang
saling bergabung untuk mencapai sasaran tertentu.
e. Menurut Gibson, kelompok adalah Dua atau lebih
karyawan yang berinteraksi satu sama lain sedemikian
rupa sehinga perilaku dan atau prestasi anggota
dipengaruhi oleh perilaku dan atau prestasi anggota lain
b. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia kelompok
adalah golongan tertentu (profesi, aliran, lapisan
masyarakat, dan sebagainya). Kelompok merupakan
kumpulan manusia yang merupakan kesatuan
beridentitas dengan adat istiadat dan sistem norma
yang mengatur pola-pola interaksi antara manusia itu

324 | H a l a m a n
Kelompok-kelompok di dalam organisasi secara sengaja
direncanakan atau sengaja dibiarkan terbentuk oleh
manajemen selaku bagian dari struktur organisasi formal.
Kendati begitu, kelompok juga kerap muncul melalui proses
sosial dan organisasi informal. Organisasi informal muncul
lewat interaksi antar pekerja di dalam organisasi dan
perkembangan kelompok jika interaksi tersebut
berhubungan dengan norma perilaku mereka sendiri,
kendati tidak digariskan lewat struktur formal organisasi.
Kelompok dapat dibedakan ke dalam berbagai
macam, tergantung pada sudut, pensifatan, tugas, atau
pandangan:
a. Kelompok formal (formal group), adalah kelompok yang
sengaja dibentuk dengan keputusan manager melalui
bagan organisasi untuk menyelesaikan suatu keputusan
manager melalui bagan organisasi untuk
menyelesaikan suatu tugas secara efisien dan efektif.
b. Kelompok informal (informal group), adalah kelompok
yang tidak dibentuk secara formal melalui struktur
organisasi, yang muncul karena adanya kebutuhan
akan kontak sosial.
c. Kelompok komando (command group), adalah bagian
dari kelompok formal. Kelompok komando memiliki
definisi yaitu kelompok yang ditentukan oleh bagan
organisasi dan melaksanakan tugas-tugas rutin
organisasi.
d. Kelompok tugas (task group), adalah suatu kelompok
yang bekerja sama untuk menyelesaikan suatu tugas
atau proyek tertentu. Kelompok tugas juga termasuk
bagian dari kelompok komando.
e. Kelompok persahabatan, merupakan bagian dari
kelompok informal. Kelompok ini terbentuk karena
adanya kesamaan-kesamaan tentang suatu hal.

325 | H a l a m a n
 f. Kelompok kepentingan, merupakan kelompok yang
berafiliasi untuk mencapai sasaran yang sama.
Kelompok ini juga termasuk kedalam kelompok
informal.
g. Kelompok bagian (department group), kelompok yang
merupakan bagian dari suatu organisasi.
h. Kelompok horizontal (horizontal group), adalah
kelompok yang angota-anggotanya dari jenjang yang
sama dari bagai-bagian dalam organisasi.
i. Kelompok vertical (vertical group), kelompok ini sama
seperti kelompok komando.
j. Kelompok kompleks (complex group), adalah kelompok
yang anggota-anggotanya dari berbagai bagian dan
berbagai jenjang dalam organisasi.
k. Kelompok tertutup (closed group), ialah suatu kelompok
yang anggota–anggotanya tertentu (dan atau tidak
dapat di tambah lagi).
l. Kelompok terbuka (open group),adalahkelompok yang
anggotanyabebas dapat keluar dan dapat masuk.
m. Kelompok kerja (work group), merupakan kelompok
yang dibentuk oleh pejabat formal suatu organisasi
untuk metransformasi masukan-masukan (inputs)
berupa sumberdaya menjadi hasil-hasil (outputs)
berupa produk.

Namun secara garis besar kelompok itu hanya terbagi

menjadi dua, yaitu kelompok formal dan kelompok informal.

Dengan demikian, terdapat perbedaan antara kelompok

formal dan informal.
1. Kelompok Formal
Kelompok formal yaitu kelompok-kelompok yang
didefinisikan oleh struktur organisasi, dengann

326 | H a l a m a n
 penentuan tugas berdasarkan penunjukan penugasan
kerja. Kebutuhan dan proses organisasi menimbulkan
formulasi tipe – tipe kelompok yang berbeda–beda.
Khususnya ada dua tipe kelompok formal, di
antaranya :
a. Kelompok Komando (Command Group)
Kelompok komando ditentukan oleh bagan
organisasi. Kelompok terdiri dari bawahan yang
melapor langsung kepada seorang supervisor
tertentu. Hubungan wewenang antara manajer
departemen dengan supervisor, atau antara
seorang perawat senior dan bawahannya,
merupakan kelompok komado.
b. Kelompok Tugas (Task Group)
Kelompok tugas terdiri dari para karyawan yang
bekerja – sama untuk menyelesaikan suatu
tugas atau proyek tertentu. Misalnya, kegiatan
para karyawan administrasi dalam perusahaan
asuransi pada waktu orang mengajukan tuntutan
kecelakaan, merupakan tugas yang harus
dilaksanakan
2. Kelompok Informal
Kelompok informal yaitu perhimpunan yang tidak
terstruktur secara formal maupun secara
organisasional. Dengan perkataan lain, kelompok
informal tidak muncul karena dibentuk dengan
sengaja, tetapi muncul secara wajar.
Orang mengenal dua macam kelompok informal
khusus diantaranya:
a. Kelompok Kepentingan (Interest Group)
Orang yang mungkin tidak merupakan anggota
dari kelompok komando atau kelompok tugas

327 | H a l a m a n
 yang sama, mungkin bergabung untuk mencapai
sesuatu sasaran bersama. Para karyawan yang
bersama – sama bergabung dalam kelompok
untuk membentuk front yang terpadu
menghadapi manajemen untuk mendapatkan
manfaat yang lebih banyak dan pelayan wanita
yang mengumpulkan uang persen mereka
merupakan contoh dari kelompok kepentingan.
Perlu diketahui juga tujuan kelompok semacam
itu tidak berhubungan dengan tujuan organisasi,
tetapi tujuan itu bersifat khusus bagi tiap-tiap
kelompok.
b. Kelompok Persahabatan (Friendship Group)
Banyak kelompok dibentuk karena para
anggotanya mempunyai sesuatu kesamaan,
misalnya usia, kepercayaan politis, atau latar
belakang etnis. Kelompok persahabatan ini
seringkali melebarkan interaksi dan komunikasi
mereka sampai pada kegiatan diluar pekerjaan.
Jika Pola gabungan karyawan dicatat, maka
akan segera menjadi jelas bahwa mereka
termasuk dalam berbagai macam kelompok
yang sering bersamaan. Maka diadakan
perbedaan diantara dua klasifikasi kelompok
yang luar: kelompok formal dan informal.
Perbedaan utama antara keduanya adalah
bahwa kelompok formal (kelompok komando
dan kelompok tugas) dibentuk oleh organisasi
formal dan merupakan alat untuk mencapai
tujuan, sedangkan kelompok informal (kelompok
kepentingan dan kelompok persahabatan)
adalah penting untuk keperluan mereka sendiri
(artinya, mereka memenuhi kebutuhan pokok
akan berkelompok)

328 | H a l a m a n
Alasan Membentuk Kelompok
Teori identitas sosial (social identity theory)
menjelaskan bahwa orang-orang memiliki reaksi emosional
pada kegagalan atau keberhasilan dari kelompok mereka
karena penghargaan diri terikat ke dalam kinerja kelompok.
Ketika kelompok melakukan dengan baik, sikap akan
mencerminkan kegembiraan kemenangan, dan harga diri
akan meningkat. Ketika kelompok melakukan perbuatan
buruk, maka merasa kesal dengan diri sendiri, atau bahkan
mungkin akan menolak bagian tersebut dari identitas.
Identitas sosial bahkan dapat mengarahkan orang-orang
untuk mengalami kesenangan setelah melihat kelompok
lainnya menderita. Sering kali melihat perasaan atas
penderitaan orang ini saat para fans yang bergembira
karena tim yang dibenci kalah.
Pengertian Identitas Sosialmenurut para ahli sebagai berikut
:

a. Taylor, Peplau, Sears (2009) menyatakan bahwa

pengetahuan tentang diri berasal dari banyak
sumber, dan banyak dari pengetahuan diri kita
berasal dari sosialisasi. Sosialisasi adalah
bagaimana seseorang mendapat aturan, standar,
dan nilai kelompoknya, dan kulturnya.
b. Selanjutnya Ellemers (1993) menyatakan bahwa
teori identitas sosial merupakan identifikasi ingroup,
yang merupakan sumber penjelasan terjadinya
konflik antar kelompok. Konsep identitas sosial
digunakan untuk merujuk ke bagian dari konsep-diri
yang berasal dari kategori sosial orang yang terkait.
c. Ellemers, Kortekaas & Ouwerkerk (1999) juga
menyatakan bahwa ada 3 komponen yang

329 | H a l a m a n
 berkontribusi dalam pembentukan identitas sosial,
yaitu cognitive (kesadaran kognitif seseorang
mengenai keanggotaan nya dalam sebuah kelompok
– self categorization). Kedua, evaluative component
(nilai konotasi positif atau negatif yang melekat pada
keanggotaan kelompok – group self esteem). Yang
ketiga, emotional component (rasa keterlibatan
emosional dengan kelompok – affective
commitment).
d. Menurut Burke & Stets (1998), identitas sosial
merupakan kategorisasi-diri dalam hal kelompok,
dan lebih terfokus pada makna yang terkait dalam
menjadi anggota kategori sosial. Dengan penekanan
yang lebih besar pada identifikasi kelompok,
berfokus pada hasil kognitif seperti ethnosentrisme,
atau kohesivitas kelompok.
e. Kemudian Tajfel (dalam Taylor, Peplau & Sears,
2009) menyatakan bahwa social Identity adalah
bagian dari konsep diri individu yang berasal dari
keanggotaannya dalam satu kelompok sosial (atau
kelompok-kelompok sosial) dan nilai serta signifikasi
emosional yang ada dilekatkan dalam keanggotaan
itu.

Komponen Pembentuk Identitas Sosial

Dinamika identitas sosial lebih lanjut, ditetapkan

secara lebih sistematis oleh Tajfel dan Turner pada tahun
1979. Mereka membedakan tiga proses dasar terbentuknya
identitas sosial, yaitu social identification, social
categorization, dan social comparison.

330 | H a l a m a n
a.Identification

Ellemers (1993) menyatakan bahwa identifikasi sosial,

mengacu pada sejauh mana seseorang mendefinisikan
diri mereka (dan dilihat oleh orang lain) sebagai anggota
kategori sosial tertentu. Posisi seseorang dalam
lingkungan, dapat didefinisikan sesuai dengan
“categorization” yang ditawarkan. Sebagai hasilnya,
kelompok sosial memberikan sebuah identification pada
anggota kelompok mereka, dalam sebuah lingkungan
sosial. Ketika seseorang teridentifikasi kuat dengan
kelompok sosial mereka, mereka mungkin merasa
terdorong untuk bertindak sebagai anggota kelompok,
misalnya, dengan menampilkan perilaku antar kelompok
yang diskriminatif. Aspek terpenting dalam proses
identification ialah, seseorang mendefinisikan dirinya
sebagai anggota kelompok tertentu. Selanjutnya
Ellemers, , Kortekaas & Ouwerkerk (1999)
menambahkan bahwa identification terutama digunakan
untuk merujuk kepada perasaan komitmen afektif kepada
kelompok (yaitu komponen emosional), daripada
kemungkinan untuk membedakan antara anggota pada
kategori sosial yang berbeda (komponen kognitif).

Menurut Tajfel (dalam Hogg, 2003), identifikasi

merupakan identitas sosial yang melekat pada individu,
mengandung adanya rasa memiliki pada suatu
kelompok, melibatkan emosi dan nilai-nilai signifikan
pada diri individu terhadap kelompok tersebut. Dalam
melakukan identifikasi, individu dipacu untuk meraih
identitas positif (positive identity) terhadap kelompoknya.
Dengan demikian akan meningkatkan harga diri (self
esteem) individu sebagai anggota kelompok. Sementara
demi identitas kelompok (identitas sosial) nya, seseorang
atau sekelompok orang rela melakukan apa saja agar

331 | H a l a m a n
 dapat meningkatkan gengsi kelompok, yang dikenal
dengan istilah in-group favoritsm effect. Tajfel (dalam
Hogg, 2003) juga menyatakan bahwa dalam melakukan
identifikasi, individu cenderung memiliki karakteristik
ethnocentrism pada kelompoknya.

Hogg & Abrams (1990) juga menyatakan bahwa dalam

identifikasi, ada pengetahuan dan nilai yang melekat
dalam anggota kelompok tertentu yang mewakili identitas
sosial individu. Selain untuk meraih identitas sosial yang
positif, dalam melakukan identifikasi, setiap orang
berusaha untuk memaksimalkan keuntungan bagi dirinya
sendiri dalam suatu kelompok.

b. Categorization

Ellemers (1993) menyatakan bahwa categorization

menunjukkan kecenderungan individu untuk menyusun
lingkungan sosialnya dengan membentuk kelompok-
kelompok atau kategori yang bermakna bagi individu.
Sebagai konsekuensi dari categorization ini, perbedaan
persepsi antara unsur-unsur dalam kategori yang sama
berkurang, sedangkan perbedaan antara kategori (out
group) lah yang lebih ditekankan. Dengan demikian,
categorization berfungsi untuk menafsirkan lingkungan
sosial secara sederhana. Sebagai hasil dari proses
categorization, nilai-nilai tertentu atau stereotip yang
terkait dengan kelompok, dapat pula berasal dari individu
anggota kelompok itu juga.

Kategorisasi dalam identitas sosial memungkinkan

individu menilai persamaan pada hal-hal yang terasa
sama dalam suatu kelompok (Tajfel & Turner, dalam
Hogg & Vaughan, 2002). Adanya social categorization
menyebabkan adanya self categorization. Self
categorization merupakan asosiasi kognitif diri dengan

332 | H a l a m a n
 kategori sosial (Burke & Stets, 1998) yang merupakan
keikutsertaan diri individu secara spontan sebagai
seorang anggota kelompok. Oleh karena itu dalam
melakukan kategorisasi, terciptalah conformity, karena
memungkinkan individu untuk mempertahankan identitas
sosialnya dan mempertahankan keanggotaannya (Tajfel
& Turner, dalam Hogg & Abrams, 1990).

Tajfel dan Turner (dalam Hogg, 2003) menyatakan,

kategorisasi membentuk identitas sosial yang dapat
menjelaskan hubungan antar kelompok.

1. Kategorisasi menekankan pada hal-hal yang terasa

sama di antara anggota kelompok.
2. Kategorisasi dapat meningkatkan persepsi dalam
homogenitas dalam kelompok. Ini lah yang
memunculkan streotype dalam kelompok.
3. Dalam melakukan kategorisasi, anggota kelompok
cenderung melakukan polarisasi dua kutub secara
ekstrim, kami (ingroup) atau mereka (outgroup).
Sehingga setiap anggota kelompok berusaha
mempertahankan keanggotaannya dengan
melakukan conformity.

c.Social Comparison

Ketika sebuah kelompok merasa lebih baik dibandingkan

dengan kelompok lain, ini dapat menyebabkan identitas
sosial yang positif. Ellemers (1993). Identitas sosial
dibentuk melalui perbandingan sosial. Perbandingan
sosial merupakan proses yang kita butuhkan untuk
membentuk identitas sosial dengan memakai orang lain
sebagai sumber perbandingan, untuk menilai sikap dan
kemampuan kita. Melalui perbandingan sosial identitas
sosial terbentuk melalui penekanan perbedaan pada hal-

333 | H a l a m a n
 hal yang terasa berbeda pada ingroup dan outgroup
(Tajfel & Turner, dalam Hogg & Abrams, 1990).

Menurut Hogg & Abrams (1990), dalam perbandingan

sosial, individu berusaha meraih identitas yang positif jika
individu bergabung dalam ingroup.

Keinginan untuk meraih identitas yang positif dalam

identitas sosial ini merupakan pergerakan psikologis dari
perilaku individu dalam kelompok. Proses perbandingan
sosial menjadikan seseorang mendapat penilaian dari
posisi dan status kelompoknya.

Perbandingan sosial dalam tingkah laku antar kelompok,

menurut Tajfel (dalam Hogg, 2003), menekankan pada
hal-hal berikut:

1. Penilaian yang ekstrim pada outgroup, dan kelompok

minoritas ataupun subdominant lebih menunjukkan
diferensiasi daripada kelompok mayoritas atau
dominant.
2. Adanya perbandingan sosial memberikan
penekanan tingkah laku yang berbeda antar
kelompok (integroup differentiation).
3. Individu yang berada pada kelompok sub-dominant
selalu menaikkan harga diri kelompoknya (identitas
sosial), dengan cara menurunkan derajat kelompok
lain.

334 | H a l a m a n
Karakter Identitas Sosial

Hogg & Vaughan (2002) menyatakan bahwa

identitas sosial diasosiasikan dengan tingkah laku
kelompok, yang mempunyai karakteristik umum;
ethnocentrism, in-group favoritsm, intergroup differentiation,
conformity to in-group norms, dan group stereotype

a.Ethnocentrism
Ethnocentrism adalah sifat khas daripada individu yang
menganggap kelompoknya lebih superior. Sehingga
menumbuhkan kecenderungan penilaian memandang in-
group secara moral lebih baik dan lebih berharga
daripada outgroup.

b.In-group favoritsm
In-group favoritsm adalah perilaku yang menyukai dan
menilai apa yang ada pada kelompoknya (in-group)
melebihi kelompok lain (outgroup). Individu umumnya
kan menilai anggota in-group lebih positif. Dengan
adanya in-group favoritsm, individu akan mempunyai
solidaritas yang kuat dalam kelompoknya.

c.Intergroup differentiation
Tingkah laku yang menekankan perbedaan antar
kelompok yang dimilikinya (in-group) dan kelompok lain
(outgroup). Perbedaan antar kelompok akan
mempengaruhi persepsi sesorang tentang kelompoknya
sendiri dan tentang kelompok lainnya. Menurut Tajfel
(dalam Hogg & Vaugha, 2002), kelompok dengan
kekuasaan yang lebih kecil lebih menyadari perbedaan
kekuatannya dan statusnya.

335 | H a l a m a n
d.Conformity to in-group norms
Konformitas merupakan kecenderungan untuk
memperbolehkan suatu perilaku untuk dilakukan individu
sesuai dengan norma yang ada di dalam kelompok (in-
group) nya. Konformitas merupakan kecenderungan
seseorang untuk mengikuti aturan dan tekanan in-group
walaupun tidak ada permintaan langsung dari kelompok
tersebut agar individu merasa diterima oleh
kelompoknya.
e.Group stereotype
Stereotype kelompok merupakan kepercayaan tentang
karakteristik kelompok tertentu. Stereotype kelompok
bisa positif, bisa negatif. Stereotype merupakan persepsi
terhadap suatu kelompok yang kaku (tidak dapat diubah),
dan uniform (seragam, sama-sama dimiliki oleh kelompok
sejenis).

Karena individu mendapatkan identitas sosial mereka

melalui kelompok dimana mereka bergabung, mereka
menciptakan ketertarikan dalam mempertahankan atau
memperoleh profil in-group yang lebih positif daripada
kelompok outgroup yang relevan (mirip).

Beberapa karakteristik yang membuat identitas sosial

menjadi penting bagi seseorang:

• Kesamaan (similarity). Tidak mengejutkan, orang-

orang yang memiliki nilai atau karateristik yang
sama sebagaimana para anggota lainnya dari
organisasi mereka memiliki level identifikasi
kelompok yang lebih tinggi. Kesamaan demografis
dapat juga mengarah pada identifikasi yang
semakin kuat bagi para anggota yang baru direkrut,
sementara mereka yang berbeda secara
demografis akan memiliki kesulitan untuk

336 | H a l a m a n
 mengidentifikasi kelompok sebagai suatu
keseluruhan.
• Keunikan (distinctiveness). Orang-orang yang
lebih cenderung memperhatikan identitas yang
memperlihatkan bagaimana mereka berbeda dari
kelompok lainnya. Sebagai contoh, para dokter
hewan yang bekerja dalam klinik hewan (di mana
setiap orang adalah seorang dokter hewan)
identifikasi dalam organisasi mereka, dan para
dokter hewan dalam bidang bukan kedokteran
hewan misalnya riset binatang atau inspeksi
makanan (seorang dokter hewan adalah
karakteristik yang lebih unik) identifikasi dengan
profesi mereka.
• Status (status).Oleh karena orang-orang
menggunakan identitas untuk mendefinisikan diri
mereka sendiri dan meningatkan penghargaan diri,
sehingga masuk akal bahwa mereka tertarik dalam
mengaitkan diri mereka sendiri dengan kelompok
yang memiliki status tinggi. Orang-orang cenderung
untuk tidak mengidentifikasi dengan status
organisasi yang rendah dan akan lebih cenderung
untuk keluar meninggalkan identitas tersebut.
• Penurunan yang tidak pasti (Uncertainty
reduction). Keanggotaan dalam sebuah kelompok
juga membantu beberapa orang memahami siapa
mereka dan bagaimana mereka menyesuaikan diri
ke dalam dunia. Salah satu kajian yang
memperlihatkan bagaimana penciptaan sumber
penghasilan bagi perusahaan menghasilkan
pertanyaan-pertanyaan mengenai bagaimana para
karyawan akan mengembangkan suatu identitas
yang uni yang berhubungan lebih erat dengan
sasaran divisi. Para manajer bertugas untuk

337 | H a l a m a n
 mendefiniskan dan mengomunikasikan identifikasi
yang ideal bagi organisasi baru ketika para
karyawan berada dalam kondisi membingungkan.

Tahapan Pengembangan
Kelompok
Umumnya, semua kelompok melewati urutan yang
dapat diorediksikan dalam evolusi mereka. Meskipun tidak
semua kelompok mengikuti model lima tahap, tetapi model
ini merupakan kerangka kerja yang berguna untuk
memahami perkembangan kelompok. Dalam bab ini, kami
menggambarkan model lima tahap dan alternatif untuk
kelompok sementara dengan tenggat waktu.

Model Lima Tahap (The Five-Stage Model)

Modellima tahap pengembangan kelompok(five-stage
group-development model), mencirikan kelompok yang
berjalan melalui tahapan yang unik, antara lain:
• Tahap pertama, tahappembentukan (forming
stage), digolongkan sebagai sejumlah besar
ketidakpastian mengenai tujuan, struktur, dan
kepemimpinan kelompok. Para anggotanya
“menguji keadaan” untuk menentukan tipe perilaku
yang dapat diterima. Tahap ini selesai ketika para
anggotanya mulai berpikir bahwa dirinya sendiri
sebagai bagian dari sebuah kelompok.
• Tahap mempeributkan (stroming stage), adalah
salah satu konflik intrakelompok. Para anggotanya
menerima keberadaan kelompok tetapi menentang
hambatan yang memaksakanpada individualitas.
Terdapat konflik tentang siapa yang akan

338 | H a l a m a n
 mengendalikan kelompok. Ketika tahap ini selesai,
akan terdapat suatu hierarki kepemimpinan yang
relatif jelas dalam kelompok.
• Tahap menyusun norma (norming stage) ini
selesai ketika struktur kelompok mengeras dan
kelompok telah berasimilasi serangkaian ekspetasi
umum mengenai apa yang mendefinisikan perilaku
anggota yang benar. Pada tahap ketiga, hubungan
yang dekat akan berkembang dan kelompok akan
menunjukkan kekompakan. Sekarang terdapat rasa
identitas kelompok yang kuat dan persahabatan.
• Tahap keempat adalah mengerjakan
(performing). Struktur pada poin ini sepenuhnya
fungsional dan diterima. Energi kelompok telah
berpindah dari mengenal dan memahami satu
sama lain hingga mengerjakan tugas yang ada.
• Tahap membubarkan (adjourning stage) adalah
untuk mengakhiri kegiatan dan mempersiapkan diri
untuk pembubaran. Beberapa anggota kelompok
optimis, bersenang-senang atas pencapaian
kelompok. Anggota lainnya lebih tertekan karena
kehilangan persahabatan dan pertemanan yang
didapat selama kelangsungan kerja kelompok. Bagi
kelompok kerja yang permanen, mengerjakan
adalah tahap terakhir dalam pengembangan.
Namun, untuk komite-komite, satuan tugas, dan
kelompok sama yang bersifat semenntara yang
memiliki tugas yang terbatas untuk mengerjakan.

Banyak penerjemah model lima tahap yang

mengasumsikan melalui sebuah kelompok menjadi lebih
efektif sebagaimana perkembangannya melalui empat tahap
pertama. Meskipun hal ini biasanya benar, apa yang
membuat sebuah kelompok yang efektif benar-benar lebih

339 | H a l a m a n
kompleks. Pertama, kelompok yang berlanjut melalui
tahapan-tahapan pengembangan kelompok pada peringkat
yang berbeda. Mereka dengan pemahaman yang kuat akan
tujuan dan strategi dengan cepat mencapai kinerja yang
tinggi dan meningkat dari waktu kke waktu, sedangkan
mereka dengan pemahaman yang kurang mengenai tujuan
benar-benar melihat kinerja mereka semakin memburuk dari
waktu ke waktu.
Sama halnya, kelompok yang memulai dengan fokus sosial
yang positif mampu mencapai tahap “mengerjakan” dengan
lebih cepat. Tidak ada kelompok yang selalu melanjutkan
dengan jelasdari satu tahap ke tahap selanjutnya.
Mempeributkan dan mengerjakan dapat terjadi secara
bersamaan, dan kelompok bahkan dapat mengalami
kemunduran kek tahapan sebelumnya.

Model Alternatif bagi Kelompok Bersifat Sementara

dengan Tenggat Waktu (Deadline)
Kelompok yang bersifat sementara dengan tenggat
waktu yang nampaknya tidak mengikuti model lima tahap
yang biasanya. Kajian-kajian mengidentifikasikan bahwa
mereka memiliki urutan tindakan (atau kelambanan) yang
unik sendiri, antara lain:
• pertemuan pertama mereka menetapkan arah
kelompok
• fase pertama aktivitas kelompok ini adalah salah
satu inersia
• transisi terjadi tepat ketika kelompok tersebut
telah menghabiskan setengah dari waktu yang
ditentukan
• transisi ini memulai perubahan besar
• fase kedua inersia mengikuti transisi
• pertemuan terakhir kelompok ditandai dengan
aktivitas yang cepat dipercepat

340 | H a l a m a n
Pola diatas, dinamakan model kesinambungan-berselang
(punctuated-equilibrium model), dimana merupakan satu set
fase yang diikuti suatu kelompok sementara melibatkan
transisi antara inersia dan aktivitas. Hal tersebut ditunjukkan
dalam Gambar 9.1.

Gambar 9.1model kesinambungan-berselang

Pertemuan pertama menetapkan arak kelompok,
kemudian suatu kerangka kerja atas pola perilaku dan
asumsi-asumsi yang ada di kelompok dalam mencapai
proyek yang muncul, kadang kala dalam beberapa detik
pertama dari keberadaan kelompok. Ketika ditetapkan, arah
kelompok menguat dan tidak mungkin dievaluasi kembali
selama setengah pertama perjalanan. Ini merupakan
periode kelambanan-kelompok cenderung untuk tetap
berthan atau menjadi terkunci dalam suatu rangkaian
tindakan yang tetap bahkan jika hal in memperoleh
wawasan baru yang menantang pola dan asumsi awal.
Salah satu dari pertemuan yang sangat menarik dalam
kajian mengenai kerja tim adalah bahwa kelompok-
kelompok yang mengalami transisi mereka persis tepat
pada pertengahan jalan antara pertemuan pertama dengan
tenggat waktu resmi-apakah para anggota menghabiskan
jam pada proyek mereka atau 6 bulan. Titik tengah terlihat
seperti sebuah alarm jam dinding, kesadaran para anggota
yang memuncak bahwa waktu mereka terbatas dan mereka

341 | H a l a m a n
perlu untuk bergerak. Transisi ini mengakhiri fase 1 dan
dicirikan dengan ledakan perubahan yang terkonsentrasi,
menjatuhkan pola-pola lama, dan mengadopsi sudut
pandang yang baru. Transisi menetapkan arahan yang
direvisi untuk fase 2, suatu kesetimbangan yang baru atau
periode inersia yang mana kelompok menjalankan rencana
yang diciptakan selama periode transisi. Pertemuan terakhir
kelompok dicirikan dengan lonjakan ativitas terakhir untuk
menyelesaikan pekerjaannya. Secara ringkas, model yang
diselingi kesetimbangan mencirikan kelompok yang
menunjukkan periode kelambanan yang lama yang diselingi
dengan perubahan revolusioner yang ringkas yang dipicu
terutama oleh kesadaran para anggota atas waktu dan
tenggat waktu. Perlu diingat, bahwa model ini tidak dapat
diterapkan pada semua kelompok tetepi disesuaikan
dengan kualitas yang terbatas atas kelompok tugas yang
bersifat sementara yang bekerja di bawah tenggat waktu.

Properti Kelompok: Peranan, Norma, Status,

Besaran, Kekompakan, dan Keragaman
Kelompok kerja bukanlah tidak terorganisasi oleh
massa; mereka memiliki properti yang membentuk perilaku
para anggota dan membantu menjelaskan serta
memprediksikan perilaku individu di dalam kelompok sama
halnya dengan kinerja kelompok itu sendiri. Beberapa dari
properti ini adalah peranan, norma, status, besaran,
kekompakan, dan keragaman.

A. Properti Kelompok 1 :Peran

Shakepeare berkata, “Seluruh dunia ini adalah
sebuah panggung, dan seluruh pria dan wanita hanyalah
para pemainnya.” Dengan menggunakanmetafora yang
sama, semua anggota kelompok adalah para aktor, masing-
masing memainkan sebuah peran. Dengan istilah ini, kita

342 | H a l a m a n
mengartikan serangkaian pola perilaku yang diharapkan
dikaitkan dengan seseorang yang menduduki posisi tertentu
dalam suatu unit sosial. Pemahaman kita terhadap peran
perilaku secara dramatis yang disederhanakan jika masing-
masing dari kita dapat memilih salah satu peran dan
memainkannya secara teratur dan konsisten. Malahan, kita
diminta untuk memainkan sejumlah peran yang beragam,
keduanya menghidupkan dan mematikan pekerjaan Anda.
Sebagaimana kita akan melihat, salah satu dari tugas dalam
memahami perilaku yang memegang peranan seseorang
yang saat ini sedang bermain.

✓ Persepsi peran (Role Perception). Pandangan kita

mengenai bagaimana kita seharusnya bertindak
dalam situasi tertentu adalah persepsi peran. Kita
mendapatkan persepsi peranan dari semua stimulus
di sekitar kita-sebagai contoh, teman, buku, film,
televisi, ketika kita membentuk kesan terhadap
pekerjaan dokter dari menonton film Grey’s
Anatomy. Tentu saja, alasan utama program
magang yang terjadi dalam banyak perdagangan
dan profesi agar para pemula menonton sang ahli
sehingga mereka dapat belajar untuk bertindak
sebagaimana mereka seharusnya.

✓ Ekspetasi Peran (Role Expectations). Ekspetasi

peran adalah cara orang lain meyakini Anda
bertindak dalam suatu konteks tertentu. Hakim
federal AS dipandang memiliki kesopanan dan
kehormatan, sementara seorang pelatih sepak bola
dilihat sebagai seorang yang agresif, dinamis, dan
menginspirasi bagi para pemainnya.
Di tempat kerja, kita melihat ekspetasi peran melalui
perspektif kontrak psikologis (psychological
contract), yaitu sebuah perjanjian yang tidak tertulis

343 | H a l a m a n
 yang terjadi para karyawan dengan pemilik usaha.
Perjanjian ini mengemukakan ekspetasi timbal-balik:
apa yangmanajemen harapkan dari para karyawan
dan sebaliknya. Manajemen diharapkan untuk
memperlakukan karyawan dengan adil,
menyediakan kondisi kerja yang dapat diterima,
komunikasi yang jelas mengenai apa hari kerja yang
adil, dan memberikan umpan balik atas seberapa
baik karyawan dalam bekerja. Para karyawan
diharapkan untuk memberikan tanggapan dengan
mendemonstrasikan tingkah laku yang baik,
mengikuti arahan, dan menunjukkan kesetiaan pada
organisasi.
✓ Konflik Peran (Role Conflict). Ketika kepatuhan
dengan salah satu persyaratan peran mempersulit
untuk menyesuaikan dengan yang lainnya, hasilnya
adalah konflik peran. Pada keadaan ekstrem, dua
atau lebih ekspetasi peran saling bertentangan.
Sebagian besar karyawan secara bersamaan dalam
pekerjaan, kelompok kerja, divisi, dan kelompok
demografis, serta identitas yang berbeda ini dapat
masuk ke dalam konflik ketika ekspetasi dari
seseorang bertentangan dengan ekspektasi yang
lainnya. Selama proses merger dan akuisisi, para
karyawan dapat berbagi antara identitas mereka
sebagai para anggota dari organisasi awal dengan
induk perusahaan yang baru. Organisasi yang
terstruktur di sekitar operasional multinasional juga
diperlihatkan mengarah pada identifikasi ganda,
dengan para karyawan yang membeda-bedakan
antara divisi lokal dan organisasi internasional.
✓ Eksperimen Penjara Zimbardo (Zimbardo’s Prison
Experiment). Salah satu dari peran yang paling
memperjelas dan eksperimen identitas dilakukan
pada beberapa tahun lalu oleh ahli psikologi Stanford

344 | H a l a m a n
 University Philip Zimbardo dan rekan-rekannya.
Mereka menciptakan sebuah “penjara dalam ruang
bawah tanah gedung psikolog Stanford University,
menyewa dua puluhan orang dengan biaya $15
sehari yang secara emosional stabil, secara fisik
sehat, para mahasiswa yang patuh hukum dengan
skor “rata-rata normal” pada uji kepribadian yang
ekstensif, secara acak mereka ditugaskan berperan
sebagai “penjaga” atau “tahanan penjara”, dan
menetapkan beberapa aturan dasar.
Memerlukan sedikit waktubagi “para tahanan
penjara” untuk menerima otoritas posisi “para
penjaga” dan bagi para penjaga bohongan untuk
menyesuaikan dengan otoritas peran baru mereka.
konsisten dengan teori identitas sosial, para penjaga
datang untuk mengawasi para tahanan sebagai
kelompok luar yang negatif, dan komentar-komentar
mereka kepada para peneliti menunjukkan bahwa
mereka telah mengembangkan stereotip mengenai
tipe kepribadian para tahanan “yang umum.” Setelah
para penjaga menghancurkan upaya pemberontakan
pada hari kedua, para tahanan menjadi semakin
pasif. Apa pun yang dihidangkan oleh para penjaga,
para tahanan akan mengambilnya. Para tahanan
benar-benar mulai untuk meyakini dan bertindak
sebagai rendahan dan tidak berdaya, para penjaga
secara konstan mengingatkan mereka. setiap
penjaga, pada suatu waktu selama ", terlibat dalam
perilaku yang kasar dan bersifat otoriter. Salah
seorang berkata, “saya terkejut dengan diri saya
sendiri... Saya membuat mereka memanggil nama
satu sama lain dan membersihkan toilet dengan
tangan kosong. Saya hampir menganggap para
tahanan seperti ternak, dan saya terus berpikir:
‘Saya harus mengawasi mereka jika seandainya

345 | H a l a m a n
 mereka mengusahakan sesuatu.’ Secara
mengejutkan, selama keseluruhan eksperimen-
bahkan setelah berhari-hari diperlakukan secara
kasar- tidak ada tahanan yang berkata, “Tolong
berhentilah. Saya juga seorang mahasiswa sama
seperti Anda. Ini hanyalah sebuah eksperimen!”

B. Properti Kelompok 2 :Norma

Semua kelompok telah menciptakan norma –
standar perilaku yang diterima dan berlaku pada para
anggota kelompok yang mencerminkan apa yang harus dan
tidak harus dilakukan berdasarkan suatu keadaan tertentu.
Ketika disetujui dan diterima oleh kelompok, maka norma
akan memengaruhi perilaku para anggota dengan
pengendalian eksternal yang minimum. Kelompok-kelompok
yang berbeda, komunitas, dan masyarakat memiliki norma
yang berbeda, tetapi mereka semuanya memilikinya.
Norma sebenarnya dapat mencakup beberapa aspek dari
perilaku kelompok. Mungkin yang paling umum adalah
norma kinerja, memberikan petunjuk secara eksplisit
mengenai bagaimana kerasnya para anggota harus bekerja,
apa level kemalasan yang tepat, dan sebagainya. Norma-
norma ini secara ekstrem ampuh dan mampu memodifikasi
prediksi kinerja secara signifikan yang didasarkan pada
kemampuan dan level motivasi personel semata. Norma-
norma lainnya meliputi norma penampilan (kode baju,
aturan-aturan tak tertulis mengenai kapan terlihat sibuk),
norma pengaturan sosial (dengan siapa makan siang,
apakah membentuk persahabatan atau tidak saat dan
setelah pekerjaan), dan norma alokasi sumber daya
(penugasan pekerjaan-pekerjaan yang sulit dan distribusi
sumber daya, misalnya gaji atau perlengkapan).

346 | H a l a m a n
Studi Hawthorne
Para peneliti Hawthorne mulai dengan memeriksa hubungan
antara lingkungan fisik dengan produktivitas. Semakin
mereka meningkatkan level lampu bagi eksperimental
kelompok pekerja, output mereka naik atas unit tersebut dan
kendali kelompok. Tetapi keterkejutan mereka,
sebagaimana mereka menurunkan level mampu dalam
eksperimental kelompok. Produktivitas berlanjut untuk
meningkat dalam kedua kelompok. Pada kenyataannya,
produktivitas dalam eksperimental kelompok hanya
mengalami penurunan ketika intensitas lampu telah
dikurangi pada sinar bulan tersebut.
Sebagai tindak lanjut, para peneliti mulai melakukan
serangkaian eksperimen kedua di Western Electric.
Kelompok kecil wanita yang merakit sambungan telepon
diisolasi dari kelompok kerja utama sehingga perilaku
mereka dapat diamati lebih teliti. Pengamatan dilakukan
periode jangka panjang dan menemukan bahwa keluaran
kelompok kecil in imeningkat dengan mantap. Jumlah
personel dan ketidakhadiran di luar sakit kira-kira 1/3 dari
yang dicatat oleh para wanita dalam departemen produksi
reguler. Hal ini menjadi bukti bahwa kinerja kelompok ini
secara signifikan dipengaruhi oleh status “istimewa”-nya.
Mereka berpendapat bahwa mereka berada dalam
kelompok elite, dan bahwa manajemen memperlihatkan
perhatian mengenai kepentingan mereka dengan
melibatkan dalam eksperimen seperti ini. Pada dasarnya,
para pekerja dalam kedua ruang uji eksperimen
pencahayaan dan perakitan benar-benar bereaksi pada
meningkatnya perhatian yang mereka terima.
Hasil temuan yang sangat penting adalah bahwa para
karyawan tidak secara perorangan memaksimalkan output
mereka. Sebaliknya, output mereka dikendalikan oleh
norma kelompok yang ditentukan pada ahri kerja secara
tepat. Hasil interviuw yang ditetapkan kelompok beroperasi

347 | H a l a m a n
dengan baik di bawah kemampuannya dan level output
untuk melindungi sendiri. Para anggota takut jika mereka
secara signifikan meningkatkan output mereka, maka tingkat
insentif atas unit akan dipangkas, output harian yang
diharapkan akan meningkat, pemecatan akan terjadi, atau
para pekerja yang lamban akan ditegur. Dengan demikian,
kelompok menetapkan gagasannya mengenai output yang
wajar-tidak terlalu banyak juga tidak terlalu sedikit. Para
anggota saling membantu satu sama lain untuk memastikan
laporan mereka mendekati level tersebut.
Norma kelompok yang ditetapkan meliputi sejumlah kalimat
“jangan. Kata “Jangan” disini menjadi perusak peningkat,
yang menghasilkan terlalu banyak pekerjaan. Metode-
metode meliputi sarkasme, saling mengejek, menertawakan,
dan bahkan memukul lengan diberlakukan kepada anggota
yang melanggar norma kelompok. Para anggota juga
mengucilkan para individu yang memiliki perilaku
menentang kepentingan kelompok.

Kepatuhan (conformity).
Sebagai seorang anggota dari suatu kelompok, Anda
menginginkan penerimaan oleh kelompok. Dengan
demikian, Anda rentan dengan kepatuhan pada norma-
norma kelompok. Bukti yang dapat dipertimbangkan
menyarankan bahwa kelompok dapat menempatkan
tekanan yang kuat pada para individu untuk mengubah
tingkah laku mereka dan perilaku untuk mematuhi standar
kelompok. Terdapat banyak sekali alasan bagi kepatuhan,
dengan riset terbaru yang menyoroti pentingnya keinginan
untuk membentuk persepsi yang akurat atas realitas
didasarkan pada konsenus kelompok, untuk
mengembangkan hubungan sosial yang bermakna dengan
yang lainnya, dan untuk mempertahankan konsep diri
sendiri yang menyenangkan.

348 | H a l a m a n
Dampak dari tekanan kelompok atas kepatuhan dapat
berupa pertimbangan anggota individu yang
memperlihatkan dalam studi Solomon Asch. Asch
membentuk kelompok-kelompok berisi 7-8 orang yang
diminta untuk membandingkan dua kartu yang dipegang
oleh penguji. Satu kartu memiliki satu garis lurus dan kartu
lain memiliki tiga garis lurus yang panjangnya bervariasi,
salah satu garis identik dengan garis yang ada pada kartu
satu garis lurus, sebagaimana yang diperlihatkan pada
Tampilan 9-2 Perbedaan dalam panjangnya garis cukup
jelas; pada kenyataannya, di bawah kondisi yang biasa,
subjek membuat kesalahan lebih sedikit 1% saat menjawab
garis mana yang sesuai dengan garis pada kartu dengan
garis tunggal. Asch mengatur kelompok sehingga hanya
USS yang tidak waspada dengan eksperimen yang telah
dicurangi. Tempat duduk telah diatur sebelumnya sehingga
USS adalah salah satu dari yang terakhir yang
mengumumkan keputusan.
Eksperimen tersebut dimulai dengan beberapa rangkaian
latihan pencocokan. Semua subjek memberikan jawaban
yang benar. Tetapi pada rangkaian yang ketiga, subjek
pertama memberikan jawaban yang secara nyata salah –
sebagai contoh, mengatakan “C” dalam tampilan 9-2.
Subjek berikutnya memberikan jawaban salah yang sama,
dan juga orang lainnya hingga sampai pada giliran subjek
yang tidak sadar tersebut. Dilema yang dihadapi oleh USS
sekarang adalah : apakah didepan umum Anda menyatakan
sebuah persepsi yang berbeda dari posisi yang telah
diumumkan sebelumnya oleh orang lain dalam kelompok
Anda, atau apakah Anda akan memberikan sebuah jawaban
yang Anda sangat percaya adalah salah dengan tujuan
membuat respons Anda sejalan dengan anggota kelompok
yang lain?

349 | H a l a m a n
 Gambar 9.2. Perbedaan Kepatuhan

Hasil yang didapat melalui banyak eksperimen dan banyak

percobaan menunjukkan bahwa 75 % dari subjek
memberikan setidaknya satu jawaban yang menyesuaikan –
yaitu, yang mereka ketahui adalah salah tetapi konsisten
dengan jawaban anggota kelompok yang lain – dan rata-
rata untuk orang yang melakukan konformitas adalah 37%.
Mereka menyatakan bahwa terdapat norma-norma
kelompok yang menekan kita menuju konformitas. Yaitu,
kita menginginkan untuk menjadi salah satu dari kelompok
tersebut dan menghindari untuk terlihat berbeda.
Norma-norma mereka menjadi bervariasi dan kadang kala
bertentangan, dimana orang-orang yang patuh pada
kelompok penting yang mana mereka miliki atau berharap
untuk memiliki. Kelompok penting ini adalah kelompok
acuan(reference group), yang mana di dalam kelompok
seseorang perhatian kepada anggota lainnya,
mendefinisikan diri mereka sendiri sebagai seorang anggota
atau akan menjadi seorang anggota, dan merasa bahwa
para anggota kelompok sangat berarti baginya. Kemudian,
implikasinya adalah bahwa semua kelompok tidak
memaksakan tekanan kepatuhan yang sama pada para
anggota mereka.
Mereka yang mewakili para karyawan dimana telah
terekspos untuk bertindak terhadap perilaku yang
menyimpang di tempat kerja. Perilaku menyimpang di
tempat kerja (juga disebut perilaku antisocial/ antisocial

350 | H a l a m a n
behavior atau ketidaksopanan di tempat kerja/ workplace
incivility adalah perilaku disengaja yang melanggar norma-
norma organisasional signifikan dan, dengan melakukannya,
mengancam kesejahteraan organisasi atau anggota-
anggotanya. Tabel 9-1 memberikan sebuah tipologi dari
perilaku menyimpang di tempat kerja dengan masing-
masing contoh.

Tampilan 9-1Tipologi dari Perilaku Menyimpang di

Tempat Kerja
Kategori Contoh
Produksi Pulang awal
Secara sengaja bekerja dengan
lambat
Memboroskan sumber-sumber
daya
Properti Sabotase
Berbohong mengenai jam kerja
Mencuri dari organisasi

Politikus Memperlihatkan sikap favoritisme

Menggosip dan menyebarkan
desas-desus
Menyalahkan rekan kerja
Agresi pribadi Melakukan pelecehan seksual
Melontarkan kata-kata kasar
Mencuri dari rekan kerja

Beberapa organisasi mengakui telah menciptakan atau

membiarkan kondisi-kondisi yang mendorong dan
mempertahankan norma-norma menyimpang namun benar
adanya. Seperti halnya norma secara umum, tindakan-

351 | H a l a m a n
tindakan antisocial karyawan secara individual dibentuk oleh
konteks kelompok di tempat mereka bekerja. Perilaku
menyimpang di tempat kerja kemungkinan akan
berkembang di tempat yang didukung oleh norma-norma
kelompok. Bagi para manajer ini berarti saat di mana norma-
norma menyimpang timbul di tempat kerja, kerja sama,
komitmen, dan motivasi karyawan akan tercemar.
Hal ini, pada saatnya, dapat mengakibatkan penurunan
produktivitas dan kepuasan kerja karyawan serta
meningkatkan pergantian (perputaran) karyawan. Selain itu,
menjadi bagian dari suatu kelompok dapat meningkatkan
perilaku menyimpang seorang individu. Dengan kata lain,
seseorang yang biasanya tidak akan terlibat dalam perilaku
menyimpang akan lebih berkemungkinan melakukannya
ketika bekerja dalam sebuah kelompok.

C. Properti Kelompok 3 : Status

Status adalah suatu posisi yang didefinisikan secara
sosial atau peringkat yang diberikan kepada kelompok atau
para anggota kelompok oleh orang lain-meresap di setiap
masyarakat. Bahkan kelompok terkecil akan
mengembangkan peranan, hak, dan ritual untuk membeda-
bedakan para anggotanya. Status merupakan pemotivasi
yang signifikan dan memiliki konsekuensi perilaku yang
besar ketika para individu memandang kesenjangan antara
apa yang mereka yakini atas status mereka dan apa yang
orang lain menganggapnya menjadi apa.
Menurut teori karakteristik status, status cenderung
berasal dari salah satu di antara ketiga sumber berikut:
Kekuasaan seseorang yang dimiliki atas orang lain.
Oleh karena mereka cenderung untuk mengendalikan
sumber daya kelompok, maka orang-orang yang
mengendalikan hasil cenderung sebagai penyandang status
yang tinggi.

352 | H a l a m a n
Kemampuan seseorang untuk memberikan kontribusi
bagi tujuan sebuah kelompok. Orang-orang yang memiliki
kontribusi yang sangat penting bagi kesuksesan kelompok
cenderung memiliki status yang tinggi. Beberapa
berpendapat bahwa bintang NBA Kobe Bryant lebih
didengar pendapatnya dibandingkan pelatihnya (meskipun
tidak sebanyak yang diinginkan oleh Bryant!)
Karakteristik pribadi individu. Seseorang yang memiliki
karakteristik pribadi akan dinilai secara positif oleh kelompok
(penampilan yang bagus, cerdas, uang, atau kepribadian
yang ramah), biasanya memiliki status yang lebih tinggi
daripada seseorang dengan atribut nilai yang lebih sedikit.
Status dan Norma (Status and Norms). Status telah
memiliki beberapa efek menarik pada kekuatan norma dan
tekanan untuk menyesuaikan diri. Orang yang berstatus
tinggi sering diberikan lebih banyak kebebasan untuk
menyimpang dari norma dibandingkan anggota kelompok
lainnya. Orang-orang dipekerjaan berstatus tinggi (seperti
dokter, pengacara, atau eksekutif) memiliki reaksi negatif
terutama terhadap tekanan sosial yang dipaksakan oleh
orang-orang di pekerjaan berstatus rendah. Status tinggi
orang juga lebih mampu menahan tekanan dari bawah
sesuai status rekan-rekan mereka. Seorang individu yang
sangat dihargai oleh kelompok tetapi tidak banyak
membutuhkan atau memedulikan penghargaan sosial yang
diberikan kelompok khususnya dapat menaruh perhatian
minimal terhadap norma yang sesuai.
Status dan Interaksi Kelompok (Status and Group
Interaction). Orang berstatus tinggi cenderung untuk
menjadi anggota kelompok yang lebih tegas. Mereka lebih
sering berbicara, mengkritik, menyatakan perintah, dan
menginterupsi orang lain. Tapi perbedaan status
sebenarnya menghambat keanekaragaman ide dan
kreativitas dalam diskusi kelompok. Bila anggota berstatus
rendah memiliki keahlian dan wawasan yang dapat

353 | H a l a m a n
membantu kelompok, mereka tidak mungkin untuk
dimanfaatkan sepenuhnya, sehingga mengurangi kinerja
keseluruhan kelompok.
Ketidakadilan Status (Status Inequity).Para anggota
kelompok penting untuk percaya status hierarki itu
setara. Ketika terjadi ketidaksetaraan, hal itu menciptakan
ketidakseimbangan, yang mengilhami berbagai jenis
perilaku korektif. Orang-orang mengharapkan hadiah harus
sesuai dengan biaya yang dikeluarkan.

D. Properti Kelompok 4 : Ukuran

Kemalasan sosial (social loafing)adalah sebuah
kecenderungan bagi para individu untuk mengeluarkan
usaha yang lebih sedikit ketika bekerja secara kolektif
daripada ketika bekerja secara individual. Hal tersebut
secara langsung bertentangan dengan logika bahwa
produktivitas dari sebuah kelompok sebagai keseluruhan
setidaknya harus seimbang dengan jumlah produktivitas
setiap individu dalam kelompok tersebut.Sebuah stereotip
umum tentang kelompok adalah bahwa semangat tim
memacu upaya individu dan meningkatkan produktivitas
secara keseluruhan kelompok. Tapi stereotip ini mungkin
salah. Hal ini mungkin disebabkan sebuah keyakinan bahwa
orang lain dalam kelompok tidak memikul bagian secara
adil. Jika Anda melihat orang lain malas atau tidak
kompeten, Anda dapat membuatnya kembali seimbang
dengan mengurangi usaha Anda. Penjelasan lain adalah
penyebaran tanggung jawab.
Ada beberapa cara untuk mencegah kemalasan sosial (lebih
kepada meminimalisasikan efek yang terjadi dari kemalasan
social), antara lain:
a. Tetapkan tujuan kelompok, sehingga kelompok
memiliki tujuan yang sama untuk berjuang
b. meningkatkan persaingan antar kelompok, yang
sekali lagi berfokus pada hasil bersama

354 | H a l a m a n
 c. melakukan evaluasi pada rekan sehingga setiap
orang mengevaluasi kontribusi setiap orang lain
d. memilih anggota yang memiliki motivasi tinggi dan
lebih suka bekerja dalam kelompok
e. jika memungkinkan, penghargaan kemampuan
kelompok sebagai bagian pada masing-masing
anggota yang unik.

E. Properti Kelompok 5 : Kekompakan

Kekompakan adalah penting karena mempengaruhi
produktivitas kelompok. Berbagai studi secara konsisten
menunjukkan bahwa hubungan antara kekompakan dan
produktivitas tergantung pada norma-norma terkait kinerja
kelompok. Jika norma-norma terkait kinerja untuk kualitas,
output, dan kerjasama dengan pihak luar, misalnya, hasil
tinggi, kelompok kohesif akan lebih produktif dibandingkan
kelompok yang kurang kohesif. Tetapi jika kekompakan
tinggi dan norma kinerja rendah, produktivitas akan
rendah. Jika kekompakan rendah dan norma kinerja tinggi,
produktivitas meningkat, tetapi lebih sedikt dibandingkan
pada situasi kekohesifan tinggi/norma tinggi. Ketika
kekompakan dan kinerja yang berhubungan dengan norma
rendah, produktivitas cenderung turun ke kisaran norma
rendah sampai sedang. Untuk mendorong kekompakan
kelompok, dapat dilakukan dengan cara:
a. membuat kelompok yang lebih kecil
b. mendorong kesepakatan dengan tujuan kelompok
c. meningkatkan waktu yang dihabiskan anggota
secara bersama-sama
d. meningkatkan status kelompok dan anggapan
sulitnya menjadi anggota dari kelompok tersebut
e. mendorong kompetisi dengan kelompok lain
f. memberikan penghargaan kepada kelompok bukan
untuk anggota individu
g. secara fisik mengisolasi group.

355 | H a l a m a n
F. Properti Kelompok 6 : Keragaman
Properti terakhir dari kelompok yang kita
pertimbangkan adalah keragaman di dalam keanggotaan
kelompok, atau keadaan yang mana para anggota kelompok
sama dengan, atau berbeda dari, satu sama lain. Sejumlah
besar riset dilakukan mengenai bagaimana keragaman
memengaruhi kinerja kelompok. Beberapa riset melihat
pada keragaman budaya dan beberapa pada rasial, gender,
dan perbedaan-perbedaan lainnya. Secara keseluruhan,
studi mengidentifikasi biaya maupun manfaat dari
keragaman kelompok. Keragaman terlihat untuk
meningkatkan konflik kelompok, terutama dalam tahap awal
masa jabatan kelompok, yang mana sering kali menurunkan
moral kelompok. Efek samping dalam tim yang beragam
adalah lini kesalahan, yaitu divisi yang dipandang membagi
kelompok menjadi dua atau lebih subkelompok yang
didasarkan pada perbedaan individu misalnya jenis kelamin,
ras, umur, pengalaman kerja, dan pendidikan. Lini
kesalahan yang didasarkan pada perbedaan keterampilan,
pengetahuan, dan keahlian dapat memberikan manfaat
ketika kelompok-kelompok dalam budaya organisasi yang
menekankan kuat pada hasil.

Pengambilan Keputusan
Kelompok
Keyakinan yang dicirikan
oleh hakim bahwa dua orang lebih
baik daripada satu orang telah lama
diterima sebagai komponen dasar
dari sistem hukum Amerika Serikat
dan banyak negara lainnya. Banyak

356 | H a l a m a n
keputusan dalam organisasi dibuat oleh kelompok, tim, atau
komite. Dalam bagian ini, kita mendiskusikan pengambilan
keputusan kelompok.
Intisari dari proses “pengambilan keputusan”
sebenarnya adalah proses membuat pilihan diantara
beberapa pilihan dan harapan akan terciptanya suatu hasil
yang baik. Sweeney & McFarlin (2002) mendefinisikan
pengambilan keputusan sebagai proses dalam
mengevaluasi satu atau lebih pilihan dengan tujuan untuk
meraih hasil terbaik yang diharapkan. Sementara itu, Kinicki
& Kreitner (2003) mendefinisikan pengambilan keputusan
sebagai proses mengidentifikasi dan memilih solusi yang
mengarah pada hasil yang diinginkan.Ditinjau dari
karakteristiknya, pengambilan keputusan terdiri dari 2
karakteristik, yakni:
a. Pengambilan keputusan individual
b. Pengambilan keputusan kelompok

a. Kelompok versus Individual

Pengambilan keputusan merupakan hasil proses dari

beberapa pertimbangan alternatif untuk menyelesaikan
masalah. Oleh sebab itu, maka pengambilan keputusan
sesungguhnya bukanlah hal yang sederhana.
Seorang filosof Prancis, Jean-Paul Sartre
mengatakan bahwa manusia sebagai makhluk yang
berkesadaran “dikutuk untuk bebas”. Kutukan kekebasan ini
menempatkan manusia sebagai makhluk yang dapat
menentukan jalannya sendiri. Apapun jalan yang diambil,
maka manusia itu sendiri yang harus bertanggung jawab
atas segala sesuatu yang terjadi dikemudian hari.Di zaman
modern ini manusia dihadapkan pada banyak pilihan,
memilih universitas, jurusan, pekerjaan, pacar, dll.. yang

357 | H a l a m a n
menuntut kemampuan manusia untuk dapat mengambil
keputusan secara tepat.

Gaya Pengambilan Keputusan pada Individu

Ada dua dimensi dalam gaya pengambilan keputusan,

yakni:
o Orientasi nilai (values orientation),yaitu Tipe
pengambil keputusan yang berorientasi nilai, fokus
pada tugas (masalah teknis) dan fokus pada orang
(sosial).

o Kompleksitas kognitif (cognitive complexity),yaitu

mengindikasikan tingkat di mana seseorang memiliki
toleransi terhadap ambiguitas dan kebutuhan
terhadap struktur.

Empat Gaya pengambilan keputusan individu:

Menurut Rowe & Boulgarides (1994), dua dimensi di

atas (orientasi nilai & kompleksitas kognitif) apabila dikombi-
nasikan menghasilkan 4 gaya pengambilan keputusan,
yakni:
1. Directive
Individu dengan gaya direktif, toleransinya
rendah terhadap ambiguitas, ia mencari
rasionalitas. Efisien dan logis. Keputusan dibuat
dengan informasi yang minimal, dengan menilai
beberapa alternatif. Membuat keputusan yang
cepat dan fokus pada jangka pendek.“gaya
directive” Cenderung fokus pada hal-hal yang
bersifat teknis, lebih menyukai hal-hal yang
terstruktur, seringkali agresif, serta cenderung
mendominasi orang lain.

358 | H a l a m a n
 2. Analytical
Individu dengan gaya analitis, toleransinya lebih
besar terhadap ambiguitas. Fokus terhadap
keputusan yang bersifat teknis. Berkeinginan
mencari informasi lebih lanjut dan
mempertimbangkan lebih banyak alternatif.
Dicirikan sebagai pengambil keputusan yang
terbaik dalam hal kehati-hatiannya dan
kemampuannya dalam beradaptasi, sehingga
tidak cepat dalam mengambil keputusan.
3. Conceptual
Individu dengan gaya konseptual, cenderung
luas pan-dangannya dalam mempertimbangkan
berbagai alternatif. Fokus mereka adalah jangka
panjang, dan mereka sangat baik dalam
menemukan kreativitas pemecahan masalah.
Disamping itu, tingkat kompleksitas kognitif dan
orientasi.
“gaya conceptual” orientasi pada manusia tinggi.
Ada kepercayaan dan kebutuhan dalam
hubungan dengan bawahan. Cenderung idealis,
menekankan pada etika dan nilai. Kreatif, cepat
memahami hubungan yang kompleks. Fokusnya
pada jangka panjang dengan komitment
organisasi yang tinggi. Berorientasi ke masa
depan pada prestasi dan penghargaan,
pengakuan, dan kemandirian. Lebih sebagai
“pemikir” daripada pelaksana.
4. Behavioral
Individu dengan gaya behavioral, memiliki
tingkat kompeksitas kognitif yang rendah, namun
mereka memiliki perhatian yang mendalam
terhadap organisasi dan perkembangan orang
lain. Peduli dengan prestasi rekan-rekan dan
bawahan, menerima saran dari orang lain, serta

359 | H a l a m a n
 mengandalkan pertemuan-pertemuan (meeting)
untuk berkomunikasi. Memiliki keinginan untuk
kompromi. Fokus pada jangka pendek,
menghindari konflik untuk mencari penerimaan,
namun kadangkala merasa tidak aman.

Persepsi dan Nilai Pengambilan Keputusan

1. Persepsi
Persepsi merupakan unsur penting, sebagai
“gerbang awal” masuknya informasi dari lingkungan.
Berangkat dari stimulus, individu pengambil
keputusan akan mengguna-kan frame of reference-
nya dalam bereaksi terhadap informasi yang
diterimanya, di mana hal ini merupakan fungsi dari
pengalaman dan kompleksitas kognitif.
Persepsi yang “bias,” tentu akan mempengaruhi
interpre-tasi dan reaksi individu terhadap situasi.
Pada akhirnya akan membedakan antara individu
yang satu dengan individu lainnya dalam mengambil
keputusan.

2. Nilai Pengambilan Keputusan

Unsur penting yang tidak kalah pentingnya dalam
memahami pengambilan keputusan adalah nilai
(values). Nilai sebagai faktor kunci dalam
menentukan gaya pengambilan keputusan. Nilai
dapat dimaknai sebagai pedoman normatif pada diri
seseorang yang mempengaruhinya dalam memilih
sejumlah alternatif untuk bertindak. Nilai dapat dilihat
sebagai penyediaan kerangka perseptual yang stabil
dalam mempengaruhi perilaku seseorang, karena
dibangun dan berkembang melalui pengalaman.

360 | H a l a m a n
 Singkatnya, nilai dapat dilihat sebagai refleksi dari
keyakinan yang mengarahkan tindakan,
pertimbangan, dan pengambilan keputusan sebagai
akhir dari proses yang terjadi dalam individu.
Bila persepsi berperan dalam mengartikan informasi
sesuai realitas subjektif, maka nilailah yang
menggerak-kan (melalui motif) perilaku (gaya)
tertentu dalam men-capai tujuan.

Faktor Individual dalam Pengambilan Keputusan

Sebelumnya telah dikemukakan proses dasar pengambilan
keputusan yang dilakukan seseorang dalam pengambilan
keputusan. Dalam kenyataannya pengambilan keputusan
yang dilakukan oleh seseorang tidak sistematis seperti
proses yang dikemukakan sebelumnya. Keputusan individu
dalam organisasi biasanya dilakukan untuk permasalahan-
permasalahan yang tidak kompleks. Dalam pengambilan
suatu keputusan individu dipengaruhi oleh tiga faktor utama
yaitu nilai individu, kepribadian dan kecenderungan dalam
pengambilan resiko.

b. Kekuatan Pengambilan Keputusan Kelompok

Kelompok dapat menghasilkan informasi dan
pengetahuan yang lebih lengkap. Dengan menjumlahkan
sumber sumber daya dari beberapa individu, kelompok
membawa lebih banyak input sebagai heterogenitas ke
dalam proses keputusan. Mereka menawarkan keragaman
pandangan yang lebih luas. Hal ini akan membuka peluang
untuk mempertimbangkan lebih banyak pendekatan dan
alternatif. Terakhir, kelompok mengarah pada meningkatnya
penerimaan suatu solusi. Para anggota kelompok yang
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan lebih
cenderung untuk mendukung secara antusias dan
mendorong orang lain untuk menerimanya.

361 | H a l a m a n
 Pengambilan keputusan kelompok timbul dari
keyakinan pendapat dua orang lebih dari satu. Kelebihannya
adalah kelompok dapat menghasilkan informasi
danpengetahuan yang lebih lengkap dan membawa
heterogenitas dalam pengambilankeputusan.
Kelemahannya adalah waktu yang lebih banyak , tekanan
konformitas ,keinginan untuk diterima dalam kelompok
dapat mengganggu putusan yang dibuat,akan timbul
ketidakjelasan tanggungjawab dan ada dominasi keputusan
yang terjadi. Efektifitas dan efisiensi, keputusan kelompok
lebih akurat dari rata-rata anggota,tetapi kurang akurat
dalam kelompok tersebut. Waktunyapun lebih lama dan
kurang efisiensi.

Contoh kasus : yang masih ragu dalam pengambilan

keputusan menaikkan tarif listrik . ini dikarenakan
bentroknya pemerintah dengan masyarakat. Pemerintah
yang ingin tarif dinaikkan, dan masyarakatnya yang tidak
setuju. mungkin bagi pemerintah memaksa ingin menaikkan
tarif hanya hal biasa saja, tetapi bagi masyarakat apalagi
yang tidak mampu ini adalah yang berat. (kibatnya pihak
DPR pun belum mengambil keputusan apapun untuk
menaikkan atau tidak.

Kelemahan Pengambilan Keputusan Kelompok

Keputusan kelompok mempunyai kekurangan –
kekurangan. Keputusan kelompok lebih memakan waktu
karena tipe kelompok membutuhkan banyak waktu untuk
mencapai sebuah solusi. Terdapat kepatuhan tekanan.
Keinginan para anggota kelompok untuk diterima dan
dianggap sebagai aset dalam kelompok dapat berakibat
menghentikan perbedaan pendapat yang ada. Pembahasan
kelompok dapat didominasioleh satu atau beberapa
anggota. Jika koalisi dominan ini terdiri atas anggota –

362 | H a l a m a n
anggota kelompok dengan kemampuan rendah dan
menengah, efektifitas keseluruhan kelompok tersebut akan
lumpuh. Akhirnya, keputusan kelompok menderita akibat
tanggung jawab yang ambigu. Dalam keputusan individu,
sudah jelas siapa yang bertanggung jawab untuk hasil
akhirnya. Dalam suatu keputusan kelompok, tanggung
jawab tiap individu anggota tidak jelas.

Efektivitas dan Efisiensi

Keputusan kelompok biasanya lebih akurat daripada
keputusan rata – rata individual dalam sebuah kelompok
tapi kurang akurat dibandingkan penilaian anggota
kelompok yang paling akurat. Pada istilah kecepatan,
individual adalah pemimpinnya. Jika kreativitas penting,
kelompok cenderung lebih efektif. Dan jika efektivitas berarti
tingkat penerimaan atas solusi akhir yang dicapai, sekali lagi
kelompok lebih efektif.
Tapi kita tidak bisa menganggap efektivitas tanpa menilai
efisiensi. Kelompok hampir selalu berada di tempat kedua
dibandingkan pengambil keputusan individual. Dengan
sedikit pengecualian, pengambilan keputusan kelompok
membutuhkan waktu kerja lebih lebih daripada jika seorang
individu diharuskan mengatasi masalah yang sama secara
sendirian. Pengecualian cenderung merupakan hal – hal
dimana untuk mencapai kuantitas yang sebanding dari
masukan yang beragam, pengambil keputusan tunggal
harus menghabiskan banyak waktu untuk memeriksa file
dan berbicara kepada orang – orang. Karena kelompok
dapat memasukkan anggota kelompok dari berbagai bidang,
waktu yang dihabiskan untuk mencari informasi dapat
dikurangi. Tetapi, seperti yang kita perhatikan, keuntungan
dalam efisiensi ini cenderung menjadi pengecualian.
Kelompok biasanya kurang efisien dibandingkan individual.

363 | H a l a m a n
Pemikiran Kelompok dan Pergeseran Kelompok
Dua produk dalam pengambilan keputusan
kelompok yang berpotensial untuk memengaruhi
kemampuan kelompok untuk menilai alternatif secara
objektif dan hingga mencapai solusi yang bermutu.
Pertama, disebut pemikiran kelompok, berkaitan
dengan norma-norma. Menggambarkan situasi di mana
tekanan kelompok untuk mendapatkan kecocokan
mencegah kelompok dari kritis dinilai tidak biasa, minoritas,
atau pandangan tidak populer. Pemikiran kelompok
merupakan penyakit yang menyerang banyak kelompok dan
secara dramatis dapat menghambat kinerja mereka.

Kedua adalah pergeseran kelompok, yang

menggambarkan cara, dalam membahas serangkaian
alternatif dan sampai pada solusi, anggota kelompok
cenderung membesar-besarkan posisi awal mereka pegang.
Dalam beberapa situasi, hati-hati mendominasi dan ada
pergeseran konservatif. Yang lebih sering, bagaimanapun,
kelompok cenderung ke arah pergeseran yang berisiko.

Pemikiran Kelompok. Pernahkah merasa ingin

berbicara dalam sebuah rapat, kelas, atau kelompok
informal tetapi memutuskan untuk tidak berbicara? Satu
alasannya mungkin karena malu. Atau kamu mungkin
pernah menjadi korban dari pemikiran kelompok, yang
terjadi ketika norma untuk konsensus mengesampingkan
penilaian yang realistis dari program alternatif dan ekspresi
yang menyimpang, minoritas, atau pandangan tidak populer.
Efisiensi mental individu, pengujian realitas, dan penilaian
moral memburuk sebagai akibat dari tekanan kelompok.

Kita semua telah melihat gejala – gejala dari fenomena

pemikiran kelompok:

364 | H a l a m a n
 • Para anggota kelompok merasionalisasi semua
penolakan terhadap asumsi – asumsi yang telah
mereka buat. Tidak peduli seberapa kuat bukti –
bukti yang ada berkontradiksi dengan asumsi –
asumsi dasar mereka, para anggota berperilaku
sedemikian rupa untuk memperkuatnya.
• Para anggota memberikan tekanan – tekanan
langsung pada mereka yang untuk sementara
mengekspresikan keraguan tentang pandangan
kelompok tersebut atau yang mempertanyakan
validitas argumen yang mendukung alternatif yang
disukai oleh mayoritas.
• Para anggota yang mempunyai keraguan atau
mempunyai sudut pandang yang berbeda
menghindari perbedaan pendapat dengan apa
yang tampak sebagai konsesus kelompok dengan
tetap diam terhadap kekhawatiran – kekhawatiran
yang ada dan bahkan meminimalkan arti dari
pentingnya keraguan mereka.
• Tampak adanya ilusi dari kebulatan suara. Jika
seseorang tidak berbicara, maka diasumsikan
bahwa ia setuju. Dengan perkataan lain, tidak
adanya suara dipandang sebagai suara “ya”.

Pemikiran kelompok tampaknya sangat sesuai dengan

kesimpulan – kesimpulan yang ditarik oleh Asch di dalam
eksperimen – eksperimennya tentang individu yang
bertentangan pendapat dengan kelompok. Individu-individu
yang mempunyai posisi yang berbeda dengan mayoritas
yang dominan berada dalam tekanan untuk menekan,
menahan, atau mengubah perasaan dan keyakinan mereka
yang sebenarnya. Sebagai anggota dari sebuah kelompok,
kita merasa lebih nyaman untuk berada di dalam
persetujuan – menjadi bagian yang positif dalam kelompok –

365 | H a l a m a n
daripada menjadi kekuatan yang mengganggu, bahkan
sekalipun gangguan itu perlu untuk meningkatkan efektivitas
keputusan kelompok tersebut.

Satu hal yang dapat dilakukan adalah dengan memantau

ukuran kelompok. Orang-orang menjadi lebih terintimidasi
dan ragu – ragu seiring dengan ukuran kelompok yang
semakin besar, dan meskipun tidak terdapat angka ajaib
yang akan mengeliminasi pemikiran kelompok, individu –
individu kemungkinan akan merasakan lebih sedikit
tanggung jawab personal ketika kelompok menjadi semakin
besar melebihi 10 orang. Para manajer juga harus
mendorong pemimpin kelompok untuk memainkan peran
yang tidak membeda – bedakan. Para pemimpin harus
secara aktif mencari masukan dari semua anggota dan
menghindari untuk mengekspresikan pendapat mereka
sendiri, khususnya dalam pertimbangan tahap awal. Hal
lainnya adalah untuk menunjuk satu anggota kelompok
memainkan peran pendukung devil. Peran anggota ini
adalah secara nyata menolak posisi mayoritas dan
menawarkan perspektif – perspektif yang berbeda. Saran
lainnya adalah menggunakan latihan – latihan yang
menstimulasi diskusi aktif dari alternatif – alternatif yang
beragam tanpa mengancam kelompok dan mengintensifkan
perlindungan identitas.

Pergeseran Kelompok atau Polarisasi Kelompok.

Ada perbedaan antara keputusan kelompok dan
keputusan individual dari anggota kelompok. Kadang –
kadang keputusan kelompok lebih konservatif. Lebih sering
lagi, mereka bersandar pada resiko yang besar. Sering
tejadi di dalam kelompok adalah bahwa diskusi
mengarahkan anggota menuju pandangan yang lebih
ekstrim dari posisi mereka yang sudah ada. Konservatif
menjadi lebih hati-hati, dan lebih agresif dalam mengambil

366 | H a l a m a n
risiko lebih. Diskusi kelompok cenderung membesar-
besarkan posisi awal kelompok.

Kita dapat melihat polarisasi kelompok sebagai kasus

khusus dari pemikiran kelompok. Keputusan kelompok
mencerminkan norma pengambilan keputusan yang
dominan yang berkembang selama diskusi.Pergeseran ke
arah risiko telah menghasilkan beberapa penjelasan.
Argumen lain adalah bahwa kelompok berdifusi tanggung
jawab. Keputusan kelompok membebaskan setiap anggota
tunggal dari tanggung jawab atas pilihan akhir kelompok itu,
sehingga risiko yang lebih besar dapat diambil. Itu juga
mungkin bahwa orang mengambil posisi ekstrim karena
mereka ingin menunjukkan betapa berbedanya mereka dari
yang lainnya kelompok tersebut. Orang golongan pinggir
gerakan politik atau sosial mengambil lebih banyak dan
posisi yang lebih ekstrim hanya untuk membuktikan mereka
benar-benar berkomitmen untuk penyebabnya.

Teknik Pengambilan
Keputusan Kelompok
Bentuk pengambilan keputusan kelompok paling
umum terjadi dalam kelompok yang berinteraksi. Dalam
kelompok ini, para anggota bertemu secara tatap muka dan
mengandalkan interaksi verbal maupun nonverbal untuk
dapat saling berkomunikasi. Tukar pikiran, teknik kelompok
nominal, dan pertemuan elektronik telah diusulkan sebagai
cara – cara untuk mengurangi banyak masalah yang
melekat pada kelompok yang berinteraksi secara tradisional.
Pengambilan keputusan kelompok yang dikenal sebagai
kolaboratif pengambilan keputusan adalah situasi yang

367 | H a l a m a n
dihadapi ketika individu secara kolektif membuat pilihan dari
alternatif sebelum mereka. Keputusan ini kemudian tidak
lagi disebabkan setiap anggota kelompok individu sebagai
semua individu dan proses kelompok sosial seperti
pengaruh sosial berkontribusi pada hasil keputusan.
Keputusan yang dibuat oleh kelompok sebagian besar
berbeda dari yang dibuat oleh individu. Misalnya, kelompok
cenderung membuat keputusan yang lebih ekstrim daripada
yang dibuat oleh masing-masing anggota, sebagai individu
cenderung bias.

Untuk menghilangkan kelompok dan pergeseran

kelompok dari kelompok, kita bisa menggunakan teknik-
teknik yang berbeda yang akan membantu kita membuat
keputusan kolaboratif yang terbaik untuk grup.

1. Sumbang pendapat
dimaksudkan untuk mengatasi tekanan pada
kecocokan dalam kelompok yang yang mengurangi
kreativitas dengan mendorong setiap dan semua
alternatif sedangkan meghasilkan kritik.Sumbang
pendapat memang dapat membangkitkan ide, tetapi
tidak dengan cara yang paling efisien. Riset secara
terus menerus memperlihatkan bahwa individu yang
bekerja sendirian akan lebih banyak menghasilkan
ide dibandingkan kelompok dalam sebuah sesi tukar
pikiran. Satu alasan untuk ini adalah ‘halangan
produksi’. Ketika orang-orang menghasilkan ide-ide
di sebuah kelompok, terdapat banyak orang yang
berbicara dalam waktu yang bersamaan, yang
menghalangi proses pemikiran dan akhirnya
mengganggu pembagian ide-ide. Dua teknik berikut
mengungguli tukar pikiran dengan membantu
kelompok untuk mencapai sebuah solusi yang
diinginkan, antara lain:

368 | H a l a m a n
 Teknik kelompok nominal melarang diskusi atau
komunikasi antarpersonal selama proses
pengambilan keputusan, hal itulah yang dimaksud
dengan nominal. Teknik ini mirip dengan curah
pendapat kecuali bahwa pendekatan ini lebih
terstruktur. Ini memotivasi kreativitas individu.
Anggota membentuk kelompok untuk senama dan
beroperasi secara independen, berasal ide untuk
memecahkan masalah mereka sendiri, dalam
keheningan dan tertulis. Anggota tidak
berkomunikasi dengan baik satu sama lain sehingga
dominasi kepribadian yang kuat adalah menghindari.

Koordinator kelompok baik mengumpulkan ide-ide

tertulis atau menulis mereka di papan tulis besar
sehingga setiap anggota kelompok dapat melihat
apa ide-ide yang. Ide-ide ini lebih lanjut dibahas satu
persatu secara bergantian dan setiap peserta
termotivasi untuk mengomentari ide-ide ini untuk
mengklarifikasi dan memperbaiki mereka. Setelah
semua ide ini telah dibahas, mereka dievaluasi untuk
kelebihan dan kelemahan mereka dan masing-
masing anggota aktif berpartisipasi diperlukan untuk
memilih pada setiap gagasan dan membagi-baginya
peringkat atas dasar prioritas setiap solusi alternatif.
Ide dengan peringkat tertinggi kumulatif dipilih
sebagai solusi akhir untuk masalah ini. Para anggota
kelompok semuanya hadir, seperti di sebuah
pertemuan komisi tradisional, tetapi para anggota
beroperasi secara independen. Secara spesifik,
sebuah masalah sebuah masalah diberikan dan
kemudian kelompok mengikuti mengikuti langkah –
langkah:

369 | H a l a m a n
 ✓ Sebelum pembahasan dilakukan, setiap
anggota independen menulis gagasan-
gagasan atas permasalahan.
✓ Setelah periode tenang ini, setiap anggota
memberikan satu ide kepada kelompok. Tidak
ada diskusi yang terjadi sampai semua ide
dipaparkan dan direkam.
✓ Kelompok membahas gagasan-gagasan
untuk menjernihkan dan mengevaluasinya.
✓ Masing-masing anggota kelompok dengan
tenang dan independen memeringkatkan
sesuai urutan gagasan. Gagasan dengan
peringkat keseluruhan yang tertinggi akan
menetapkan keputusan akhir.

Cara-cara mengurangi masalah yang tertanam

dalam kelompok interaksi tradisisonal yaitu :
sumbang saran (brainstroming). Teknik kelompok
nominal, teknik delphi, dan penemuan elektronik.
Hal-hal tersebut adalah sebagai berikut:

2. Kelompok Berinteraksi (Interacting groups).

Dalam kelompok ini, para anggota bertemu secara
tatap muka dan mengandalkan interaksi verbal
maupun nonoverbal untuk dapat saling
berkomunikasi.

3. Interaksi didaktik
Teknik ini hanya berlaku dalam situasi tertentu, tetapi
merupakan metode yang baik ketika situasi benar-
benar menuntut hal itu. Jenis masalah harus
sedemikian rupa sehingga menghasilkan output
dalam bentuk ya atau tidak. Katakanlah misalnya,
keputusan harus dibuat apakah akan membeli atau
tidak membeli suatu produk, untuk menggabungkan

370 | H a l a m a n
 atau tidak untuk menggabungkan, untuk memperluas
atau tidak untuk memperluas dan sebagainya. jenis
keputusan membutuhkan diskusi yang luas dan
lengkap dan investigasi sejak keputusan yang salah
dapat memiliki konsekuensi serius.
Ada banyak keuntungan serta kerugian dari jenis
situasi. Kelompok yang membuat keputusan dibagi
menjadi dua sub-kelompok, satu demi satu "pergi"
keputusan dan menentang mendukung keputusan
"tidak pergi".
Kelompok pertama enlists semua "pro" dari solusi
masalah dan kelompok kedua berisi daftar semua
"kontra". Kelompok-kelompok ini bertemu dan
mendiskusikan penemuan mereka dan alasan
mereka.
Setelah diskusi yang melelahkan, kelompok beralih
sisi dan mencoba untuk menemukan kelemahan
dalam sudut pandang asli mereka sendiri.
interchange ini ide dan pemahaman dari berbagai
sudut pandang hasil saling menerima fakta
sebagaimana adanya sehingga solusi dapat
disatukan di sekitar fakta ini dan akhirnya keputusan
akhir tercapai.

4. Delphi Teknik
Teknik ini adalah versi improvisasi teknik kelompok
nominal, kecuali bahwa itu melibatkan memperoleh
pendapat dari ahli fisik jauh dari satu sama lain dan
tidak diketahui satu sama lain. Ini isolat anggota
kelompok dari pengaruh yang tidak semestinya dari
orang lain. Pada dasarnya, jenis masalah diurutkan
berdasarkan teknik ini tidak spesifik di alam atau
terkait dengan situasi tertentu pada waktu tertentu.
Misalnya, teknik ini dapat digunakan untuk
menjelaskan masalah yang dapat dibuat dalam hal

371 | H a l a m a n
 perang. Teknik Delphi termasuk langkah-langkah
berikut :

• Masalahnya adalah pertama kali diidentifikasi

dan panel ahli yang dipilih. ahli ini diminta
untuk memberikan solusi potensial melalui
serangkaian kuesioner yang dirancang serius.
• Setiap ahli menyimpulkan dan mengembalikan
kuesioner awal.
• Hasil kuesioner terdiri di lokasi pusat dan
koordinator pusat mempersiapkan set kedua
kuesioner berdasarkan jawaban sebelumnya.
• Setiap anggota menerima salinan hasil disertai
kuesioner kedua.
• Anggota diharuskan untuk meninjau hasil dan
menanggapi kuesioner kedua. Hasil biasanya
memicu solusi baru atau memotivasi
perubahan dalam ide-ide asli.
• Proses ini diulang sampai kesepakatan umum
diperoleh.

5. Tukar Pikiran (brainstroming)

Tukar pikiran (Brainstroming)adalah suatu proses
penimbunan gagasan yang secara khusus
mendorong dan semua alternatif, sementara
menahan setiap kritik terhadap alternatif-alternatif
tersebut. Tukar pikiran (Brainstroming). Sebuah
proses pembangkitan ide yang secara khusus
mendorong semua alternative apapun dari tiap
anggota kelompok dan sementara itu menahan kritik
atas alternative-alternative tersebut. Teknik ini
termasuk kelompok orang, sebagian besar di antara
lima dan sepuluh jumlahnya, duduk di sekitar meja,
menghasilkan ide-ide dalam bentuk asosiasi bebas.

372 | H a l a m a n
 Fokus utama adalah pada generasi ide dan bukan
pada evaluasi ide-ide ini.
Jika lebih banyak ide bisa berasal, maka
kemungkinan bahwa akan ada ide unik dan kreatif di
antara mereka. Semua ide-ide ini ditulis di papan
tulis dengan sepotong kapur sehingga semua
anggota tim dapat melihat setiap ide dan mencoba
untuk berimprovisasi ide-ide ini.
Teknik Brainstorming sangat efektif bila masalahnya
adalah relatif tepat dan dapat hanya didefinisikan.
Sebuah masalah yang kompleks dapat dibagi
menjadi beberapa bagian dan setiap bagian dapat
ditangani secara terpisah pada suatu waktu.

6. Teknik Kelompok Nominal (nominal group

technique)
Teknik Kelompok Nominal (nominal group
technique)adalah suatu metode pengambilan
keputusan kelompok dalam mana anggota-anggota
individu bertemu tatap-muka untuk mengumpulkan
pertimbangan mereka dalam suatu cara yang
sistematik tetapi tak bergantungan. Teknik kelompok
nominal merupakan sebuah metode pengambilan
keputusan kelompok dimana para anggotanya
bertemu secara tatap muka untuk menyatukan
pemikiran mereka dengan cara sistematis tetapi
independent.

Langkah-langkahnya sebagai berikut :

✓ Anggota-anggota berapat sebagai kelompok,
tiap anggota secara tak bergantungan
menuliskan gagasan-gagasannya mengenai
masalah.

373 | H a l a m a n
 ✓ Tiap anggota menyajikan gagasan-gagasannya
dan tidak dilakukan pembahasan sebelum
semua gagasan dicatat.
✓ Kelompok melakukan bahasan untuk
memperjelas dan menilai gagasan.
✓ Tiap anggota kelompok mengurutkan peringkat
gagasan. Keputusan terakhir adalah ditentukan
oleh gagasan yang mendapat gabungan
peringkat yang tertinggi.
Langkah-langkah yang terjadi :
✓ Para anggota berkumpul sebelum ada diskusi
dan menuliskan ide-ide mereka.
✓ Satu ide dari masing-masing anggota di
kumpulkan.
✓ Ise-ise tersebut di diskusikan bersama.
✓ Ide-ide tersebut diperingkat tiap anggota secara
sendiri-sendiri sesuai masing-masing.
✓ Dilakukan berulang sampai semua ide dibahas.

7. Pertemuan Elektronik (Electronic Meeting)

Pertemuan Elektronik adalah pendekatan
pengambilan keputusan dengan menggabungkan
teknik kelompok-nominal dengan teknologi komputer.
Proses pertemuan teknik sebagai berikut. Pertemuan
media elektronik merupakan sebuah pertemuan
dimana para anggota berintekasi menggunakan
computer yang dapat menjaga anominitas dan
agregasi suara.Masing – masing keempat teknik
pengambilan keputusan kelompok ini memiliki
rangkaian kekuatan dan kelemahannya masing –
masing. Pemilihan satu teknik atas yang lain akan
bergantung pada kriteria apa yang ditekankan dan
pertimbangkan manfaat kerugiannya.
Dibawah ini contoh mengevaluasi efektivitas
kelompok

374 | H a l a m a n
 Tabel 9-2. Mengevaluasi Efektivitas Kelompok

Jenis Kelompok
Kriteria Interaksi Tukar Nominal Elektroni
efektivitas pikiran k
Jumlah dan Rendah Meneng Tinggi Tinggi
kualitas ide ah
Tekanan Tinggi Rendah Meneng Rendah
sosial ah
Biaya uang Rendah Rendah Rendah Tinggi
Kecepatan Menenga Meneng Meneng Menenga
h ah ah h
Orientasi Rendah Tinggi Tinggi Tinggi
tugas
Potensi Tinggi Rendah Meneng Rendah
untuk ah
konflik
antarperso
nal
Komitmen Tinggi Tidak Meneng Menenga
pada solusi dapat ah h
diterapka
n
Pengemba Tinggi Tinggi Meneng Rendah
ngan ah
kekohesifa
n kelompok

berdasarkan interaksi, tukar pikiran, nominal dan elektronik,

sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 9.2.

375 | H a l a m a n
Questions For Review
1) Define group.What are the different types of groups?
2) What are the five stages of group development?
3) Do role requirements change in different situations?
If so, how?
4) How do group norms and status influence an
individual’s behavior?
5) How does group size affect group performance?
6) What are the advantages and limitations of cohesive
groups?
7) What are the implications of diversity for group
effectiveness?
8) What are the strengths and weaknesses of group
(versus individual) decision making?
9) How effective are interacting, brainstorming, nominal,
and electronic meeting groups?

Case Incident
Is Social loafing shirking

As you now know, social loafing is one disadvantage of

working in groups. Regardless of the type of task from
games of Tug of War to working on a group projects
research suggests that when working in a group, most
individuals contribute less than if they were working on their
own. We might call those who do social loafing “shirkers”
because they are not living up to their responsibilities as
group members. Most of us have experienced social loafing,
or shirking, in groups. And we may even admit to times
when we shirked ourselves. We discussed earlier in this
chapter some ways of discouraging social loafing, such as

376 | H a l a m a n
limiting group size, holding individuals responsible for their
contributions, seting group goals, and providing “hybrid”
incentives that reward both individual and group
performance. While these
tactics may be effective, in our experience many students
simply work around shirkers. “We just did it ourselves it was
easier that way,” says one group member.

Questions
1) If group members end up “working around” shirkers,
do you think this information should be
communicated to the instructor so that each
individual’s contribution to the project is judged more
fairly? If so, does the group have an ethical
responsibility to communicate this to the shirking
group member?
2) Do you think social loafing is always shirking (failing
to live up to one’s responsibilities)? Is social loafing
always unethical? Why or why not?
3) Social loafing has been found to be higher in
Western, more individualist, nations than in other
countries. Do you think this means we should
tolerate shirking on the part of U.S. students and
workers to a greater degree than if it occurred with
someone from

377 | H a l a m a n
PEMAHAMAN TEAM WORK
Secara umum
evaluasi kinerja
menjelaskan mengenai
suatu proses umpan balik
atas kinerja yang lalu dan
mendorong adanya
produktivitas di masa
mendatang. Dalam era globalisasi telah menuntut adanya
perubahan yang sangat cepat dan menyebabkan adanya
pergeseran pemikiran yang kompleks di segala bidang.
Untuk itu perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif
(competitive advantage) agar dapat memenangkan
persaingan, minimal untuk mempertahankan operasi
perusahaan. Salah satu keunggulan kompetitif yang penting
bagi perusahaan adalah karyawan perusahaan. Karyawan
perusahaan merupakan penggerak operasi perusahaan,
sehingga jika kinerja karyawan perusahaan baik, maka
kinerja perusahaan juga akan meningkat.
Dalam definisi singkat, team work merupakan
serangkaian nilai, sikap dan perilaku dalam sebuah tim.
Sehingga tidak selalu terdiri dari sekumpulan orang dengan
gaya, sikap, maupun cara kerja yang sama. Perbedaan
antar tim justru merupakan potensi yang akan membuat
sebuah tim menjadi kreatif dan inovatif. Untuk mencapai
kerjasama tim yang baik perlu ditumbuhkan sikap-sikap
positif di antar aanggota tim. Antara lain kebiasaan untuk

378 | H a l a m a n
saling mendengarkan sehingga tercipta komunikasi yang
baik, memberikan dukungan kepada anggota tim yang
membutuhkan, dan apresisasi terhadap kontribusi dan
pencapaian yang diperoleh dari setiap anggota tim. Sebuah
team work akan menjadi penentu mulus tidaknya perjalanan
organisasi. Sebab itu sangat diperlukan adanya kerjasama
yang baik dalam melaksanakan tanggung jawab dalam
keorganisasian.
Melalui kerjasama dan saling berbagi pengetahuan serta
ketrampilan, sebuah tim seringkali mampu menyelesaikan
tugas secara efektif, ketimbang dilakukan oleh seorang
individu. “A team is a group organized to work together to
accomplish a set of objectives that cannot be achieved
effectively by individuals”. Tim boleh jadi merupakan
kelompok kerja yang relative permanen, namun juga bisa
bersifat temporer yang bertugas untuk menyelesaikan
sebuah proyek tertentu. Tim yang relative permanen
biasanya dinamakan “natural team work”, sedangkan yang
temporer banyak disebut sebagai “a cross-functional action
team” biasanya terdiri dari orang-orang dari berbagai bagian
atau departemen. Bentuk tim yang dianggap paling majua
dalah “self-directed’’, karenanya tim semacam ini kurang
memerlukan pengawasan, dan memiliki otoritas penuh
dalam penyelesaian tugas-tugasnya. Agar tim bisa bekerja
secara efektif dalam mengembangkan motivasi, kedekatan,
dan produktivitas, banyak organisasi yang memandang
pembangunan tim merupakan salah satu aspek dari
pengembangan organisasi. Beberapa definisi menurut para
ahli teantang teamwork, sebagai berikut :

✓ Tracy (2006) menyatakan bahwa teamwork

merupakan kegiatan yang dikelola dan dilakukan
sekelompok orang yang tergabung dalam satu
organisasi. Teamwork dapat meningkatkan kerja
sama dan komunikasi di dalam dan di antara bagian-

379 | H a l a m a n
 bagian perusahaan. Biasanya teamwork
beranggotakan orang-orang yang memiliki
perbedaan keahlian sehingga dijadikan kekuatan
dalam mencapai tujuan perusahaan.
✓ Pernyataan di atas diperkuat Dewi (2007) kerja tim
(teamwork) adalah bentuk kerja dalam kelompok
yang harus diorganisasi dan dikelola dengan baik.
Tim beranggotakan orang orang yang memiliki
keahlian yang berbeda-beda dan dikoordinasikan
untuk bekerja sama dengan pimpinan.
✓ Stephen dan Timothy (2008) menyatakan teamwork
adalah kelompok yang usaha-usaha individualnya
menghasilkan kinerja lebih tinggi daripada jumlah
masukan individual. Teamwork menghasilkan sinergi
positif melalui usaha yang terkoordinasi. Hal ini
memiliki pengertian bahwa kinerja yang dicapai oleh
sebuah tim lebih baik daripada kinerja perindividu di
suatu organisasi ataupun suatu perusahaan.

Kelompok dan Tim adalah dua konsep berbeda.

Kelompok atau groups didefinisikan sebagai dua atau lebih
individu yang saling bergantung dan bekerjasama, yang
secara bersama berupaya mencapai tujuan. Kelompok kerja
(work groups) adalah kelompok yang para anggotanya
saling berinteraksi terutama untuk saling berbagi informasi
untuk membuat keputusan guna membantu satu sama lain
dalam wilayah kewenangannya masing-masing. Kelompok
kerja tidak memiliki kebutuhan ataupun kesempatan untuk
terlibat di dalam kerja kolektif yang memerlukan upaya
gabungan dari seluruh anggota tim. Akibatnya, kinerja
mereka sekedar kumpulan kontribusi parsial dari seluruh
individu anggota kelompok. Tidak ada sinergi positif yang
menciptakan tingkat kinerja keseluruhan yang lebih besar
ketimbang totalitas input yang mereka berikan. Sementara
itu, Tim Kerja mengembangkan sinergi positif melalui upaya

380 | H a l a m a n
yang terkoordinasi. Upaya individual mereka menghasilkan
suatu tingkat kinerja yang lebih besar ketimbang totalitas
input para individunya.

Mengapa Teamwork Menjadi Populer?

Teamwork atau kerja sama tim merupakan bentuk

kerja kelompok yang bertujuan untuk mencapai target yang
sudah disepakati sebelumnya. Harus disadari bahwa
teamwork merupakan peleburan berbagai pribadi yang
menjadi satu pribadi untuk mencpai tujuan bersama. Tujuan
tersebut bukanlah tujuan pribadi, bukan tujuan ketua tim,
bukan pula tujuan dari pribadi paling populer di tim.

Dalam sebuah tim yang dibutuhkan adalah kemauan untuk

saling bergandeng-tangan menyelesaikan pekerjaan. Bisa
jadi satu orang tidak menyelesaikan pekerjaan atau tidak
ahli dalam pekerjaan A, namun dapat dikerjakan oleh
anggota tim lainnya. Inilah yang dimaksudkan dengan kerja
tim, beban dibagi untuk satu tujuan bersama.

Saling mengerti dan mendukung satu sama lain merupakan

kunci kesuksesan dari teamwork. Jangan pernah
mengabaikan pengertian dan dukungan ini. Meskipun terjadi
perselisihan antar pribadi, namun dalam tim harus segera
menyingkirkannya terlebih dahulu. Bila tidak kehidupan
dalam tim jelas akan terganggu. Bahkan dalam satu tim bisa
jadi berasal dari latar belakang divisi yang berbeda yang
terkadang menyimpan pula perselisihan. Makanya sangat
penting untuk menyadari bahwa kebersamaan sebagai
anggota tim di atas segalanya.

Berikut poin-poin teamwork yang baik:

381 | H a l a m a n
 1) Teamwork adalah kerjasama dlm tim yang biasanya
dibentuk dari beragam divisi dan kepentingan.
2) Sama-sama bekerja bukanlah teamwork, itu adalah
kerja individual.
3) Filosofi teamwork: ‘saya mengerjakan apa yang
Anda tidak bisa dan Anda mengerjakan apa yang
saya tidak bisa.
4) Ketika berada dalam teamwork, segala ego pribadi,
sektoral, deparmen harus disingkirkan.
5) Dalam teamwork yang dikejar untuk dicapai adalah
target bersama, bukan individual.
6) Keragaman individu dalam teamwork memang
sebuah nilai plus namun bisa menjadi minus jika
tidak ada saling pengertian.
7) Saling pengertian terhadap karakter masing-masing
anggota team akan menjadi modal sukses bersama.
8) Jika setiap orang bekerjasama via bidang masing-
masing, target korporasi pasti akan segera
terealisasi.
9) Individu yang egois mengejar target pribadi akan
menghambat keberhasilan team. Bayangkan jika si A
mengejar target A & si B mengejar target B, lalu
target bersama bermuara kemana?
10) Keahlian masing-masing sungguh menjadi anugerah
dalam teamwork yang akan mempercepat proses
pencapaian target.
11) Kendalikan ego dan emosi saat bersama agar
pergesekan tidak berujung pada pemboikotan
kerjasama.
12) Dengan pemahaman yang tinggi soal karakter
individu dalam team, realisasi target tidak perlu
waktu yang lama.
13) Ingatlah selalu bahwa: ‘teamwork makes the dream
work’.

382 | H a l a m a n
Jenis Teamwork
Menurut Daft (2000) jenis teamwork terdiri 6 jenis, yaitu:

1. Team Formal
Tim formal adalah sebuah team yang dibentuk organisasi
sebagai bagian dari struktur organisasi formal.
2. Team Vertikal
Tim vertikal adalah sebuah team formal yang terdiri
seorang manajer dan beberapa orang bawahannya
dalam rantai komando organisasi formal
3. Team Horizontal
Team horizontal adalah sebuah team formal yang terdiri
dari beberapa karyawan dari tingkat hirarki yang hampir
sama tapi berasal dari area keahlian yang berbeda.
4. Team dengan Tugas Khusus
Team dengan tugas khusus adalah sebuah team yang
dibentuk diluar organisasi formal untuk menangani
sebuah proyek dengan kepentingan atau kreativitas
khusus.
5. Team Mandiri
Team Mandiri adalah sebuah team yang terdiri 5 hingga
20 orang pekerja dengan beragam keterampilan yang
menjalani rotasi pekerjaan untuk menghasilkan sebuah
produk atau jasa secara lengkap, dan pelaksanaannya
diawasi oleh seorang annggota terpilih.
6. Team Pemecahan Masalah
Team pemecahan masalah adalah biasanya terdiri dari
5 hingga 12 karyawan yang dibayar perjam dari
departemen yang sama, dimana mereka bertemu untuk
mendiskusikan cara memperbaiki kualitas, efisiensi, dan
lingkungan kerja.

383 | H a l a m a n
Sedangkan menurut Hariandja (2006) ada 3 (tiga) tipe team,
yaitu:

1. Problem solving team

Sebuah team yang dibentuik untuk mengatasi
berbagai masalah yang muncul
dalam upaya memperbaiki produktivitas. Pada
dasarnya, kegiatan team ini adalah
mengidentifikasikan berbagai masalah,
mendiskusikan bagaimana memecahkan
masalah tersebut dan melakukan tindakan untuk
memperbaiki. Anggota team
biasanya berasal dari satu departemen yang
beranggotakan kurang lebih sepuluh
orang yang melakukan pertemuan rutin setiap
minggu.

2. Self managed team

Sebuah team yang dimaksudkan untuk
memperbaiki produktivitas dengan
memberikan kewenangan pada kelompok untuk
mengatur kerja mereka, misalnya
menjadwal kerja, menentukan metode kerja,
mengawasi anggota, memberi reward dan
hukuman bagi anggota dan merekrut anggota.
Keanggotaan ini biasanya berasal dari satu
departemen yang melakukan tugas yang sama.

3. Cross functional team

Sebuah team yang ditujukan untuk
menyelesaikan tugas-tugas khusus, misalnya
pengembangan produk baru atau perencanaan
dan perubahan sistem kompensasi. Anggota team
ini berasal dari berbagai departemen yang

384 | H a l a m a n
 memiliki keahlian dan orientasi yang berbeda
yang bekerjasama untuk mencapai suatu tujuan.

Menurut Robbins (2008), team dapat diklasifikasikan

berdasar tujuannya. Terdapat empat bentuk umum dari
teamyang biasa kita temukan sehari-hari yaitu :

1. Tim Problem Solving

Model tim ini disajikan pada Gamabr 10.1 di bawah
ini.

Gambar 10.1. Tim Problem Solving versi Robbins

Kata teammulai populer sejak 1980-an.

Bentuk team awalnya serupa satu sama lain. Mereka
umumnya terdiri atas empat hingga dua belas
pekerja yang dibayar per jam dari departemen yang
sama dan saling bertemu beberapa jam setiap
minggu untuk membahas peningkatan kualitas,
efisiensi, dan lingkungan kerja. teamseperti ini
disebut teamProblem Solving. Dalam team jenis ini,
para anggota saling berbagi gagasan dan
menawarkan saran seputar proses dan metode
kerja seperti apa yang perlu dilakukan agar
produktivitas dapat ditingkatkan.
Teamini jarang diberikan otoritas secara
unilateral (sendiri) untuk menerapkan saran mereka
ke dalam tindakan. Satu hal yang dikenal sebagai

385 | H a l a m a n
 bentuk tim problem solving adalah lingkaran kualitas.
teamproblem solving merupakan teamkerja yang
terdiri atas gabungan delapan hingga sepuluh
pekerja dan supervisor. Mereka saling berbagi
gagasan wilayah kewenangan dan bertemu secara
teratur untuk mendiskusikan masalah kualitas
pekerjaan mereka, menyelidiki sebab masalah, dan
merekomendasikan penyelesaian.

2. Tim Self-Managed Work

Model tim ini disajikan pada Gambar 10.2 di bawah
ini :

Gambar 10.2. Tim Self-Managed Work versi

Robbins

Team Problem-Solving sudah ada di jalur

yang benar, tetetapi mereka tidak beranjak jauh
dalam hal pelibatan pekerja dalam proses
pembuatan keputusan (apalagi implementasi) yang
berhubungan dengan suatu pekerjaan. Kekurangan
ini mendorong eksperimen dari team yang benar-
benar otonom yang tidak hanya bercorak problem-
solving melainkan juga menerapkan penyelesaian
dan punya kewenangan penuh atas hasilnya.

386 | H a l a m a n
 Team Self-Managed Work umumnya terdiri
atas sepuluh hingga lima belas orang yang
mengambil alih tanggung jawab dari para supervisor.
Tanggung jawab ini termasuk kendali menyeluruh
atas kecelakaan kerja, penentuan penilaian
pekerjaan, pemecahan masalah organisasi, dan
pilihan prosedur-prosedur pemeriksaan yang
dilakukan secara kolektif. Team ini bahkan memilih
sendiri anggotanya. Robbins mencontohkan Xerox,
General Motors, Coors Brewing, PepsiCO, Hewlett-
Packard, Honeywell, M&M/Mars, dan Aetna Life
sebagai contoh sejumlah nama perusahaan populer
yang telah mengimplementasikan konsep tim self-
managed work. Perkiraan menyebutkan sekitar 30%
pekerja Amerika Serikat menggunakan bentuk tim,
dan diantara firma-firma besar, jumlah tersebut
mendekati angka 50%.

3. Tim Cross-Functional
Model tim ini disajikan pada Gambar 10.3 di bawah
ini :

Gambar 10.3. Tim Cross-Functional versi

Robbins

Menurut Robbins, Custom Research, Inc,

firma riset pemasaran di Minneapolis, Amerika

387 | H a l a m a n
 Serikat secara historis telah mengorganisir
departemen yang bersifat fungsional, tetetapi
manajemen senior menyimpulkan bahwa
departemen tersebut tidak mampu memenuhi
kebutuhan yang berubah dari klien firma. Akibat dari
hal tersebut, firma ini menggagas dibentuknya satu
team lintas departemen yang bertujuan
meningkatkan komunikasi dan penelusuran catatan
kerja, yang akan membawa pada peningkatan
produktivitas dan kepuasan klien. Organisasi ini
mencerminkan Team Cross-Functional. Team ini
terdiri atas pekerja dari tingkat hirarki yang serupa
tetetapi beda wilayah pekerjaannya. Mereka
bergabung bersama guna menyelesaikan suatu
pekerjaan.
Robbins menyebutkan, banyak organisasi
sudah menggunakan teamcross-functional seperti ini
semisal IBM membentuk gugus tugas tahun 1960-an
yang terdiri atas pekerja lintas departemen dalam
perusahaan guna mengembangkan Sistem 360 yang
terbukti sukses. Gugus tugas tiada lain melainkan
teamcross-functional yang sifatnya temporer.
Namun, Robbins mencatat bahwa ledakan
penggunaan tim cross-functional kemudian juga
terjadi di tahun 1980-an yang dilakukan oleh Toyota,
Honda, Nissan, BMW, General Motors, Ford, dan
DaimlerChrysler.
Sebagai contoh, masih menurut Robbins,
antara tahun 1999 hingga Juni 2000 manajemen
senior IBM menarik 21 pekerja dari sekitar 100 ribu
staf teknologi informasinya guna meminta saran
bagaimana perusahaan bisa cepat menyelesaikan
proyek dan memasarkan produk secara cepat ke
pasar. Ke-21 anggota dipilih karena mereka punya
karakteristik yang serupa dimana mereka pernah

388 | H a l a m a n
 berhasil memimpin proyek-proyek berjangka cepat.
“Speed Team”, demikian julukan tim tersebut,
bekerja selama 8 bulan saling berbagi informasi,
menguji perbedaan antara proyek-proyek berjangka
cepat dan lambat, dan mereka mampu melahirkan
rekomendasi-rekomendasi seputar bagaimana IBM
bisa mempercepat produksinya.

4. Tim Virtual
Model tim ini disajikan pada Gambar 10.4 di bawah
ini :

Gambar 10.4. Tim Virtual versi Robbins

Team yang telah dibahas melakukan

pertemuan face-to-face. Team Virtual
menggunakan teknologi komputer guna
menghubungkan orang-orang yang terpisah secara
fisik guna mencapai sasaran bersama. Teknik
tersebut memungkinkan orang saling bekerjasama
lewat metode online, kendati mereka dipisahkan
yuridiksi negara bahkan benua.
Team Virtual dapat melakukan lebih banyak
hal daripada team lainnya terutama dalam hal
berbagi informasi, pembuatan keputusan, dan
perampungan pekerjaan. Mereka terdiri atas para
anggota dari organisasi yang sama ataupun

389 | H a l a m a n
 hubungan anggota organ dengan para pekerja dari
organisasi lain semisal supplier ataupun partner
perusahaan.
Terdapat tiga faktor utama yang
membedakan tim virtual dengan team lain yang
face-to-face, yaitu :

a) Ketiadaan komunikasi lisan-fisik;

b) Terbatasnya konteks sosial, dan
c) Kemampuan mengatasi masalah waktu dan
hambatan tempat.

Dalam komunikasi face-to-face, orang

menggunakan paraverbal seperti nada suara,
intonasi, dan volume suara serta nonverbal seperti
gerak mata, roman muka, gerak tangan, dan
bahasa tubuh lainnya. Keduanya semakin
menjelaskan komunikasi, tetetapi kini hal-hal
tersebut nihil di dalam team virtual. Team virtual
menderita kekurangan laporan sosial yang
manusiawi akibat interaksi langsung yang kecil
diantara para anggotanya.
Robbins mencontohkan, perusahaan seperti
Hewlett-Packard, Boeing, Ford, VeriFone, dan
Royal Dutch/Shell menjadi pengguna utama tim
virtual ini. VeriFone, contoh Robbins lebih lanjut,
adalah perusahaan perakit mesin pembaca
informasi kartu kredit, di mana penggunaan Team
Virtual dalam perusahaan ini memungkinkan 3000
karyawannya yang berlokasi di seluruh penjuru
dunia, untuk kerja bersama mendesain proyek,
merencanakan pemasaran, dan membuat
presentasi penjualan. Lebih jauh, wakil presiden
VeriFone menyatidakan “Kami tidak memindahkan

390 | H a l a m a n
 orang. Jika seseorang nikmat tinggal di Colorado
dan bisa melakukan pekerjaan dari sana, kenapa
kami harus mengintimidasinya?”.

Perbedaan Tim Kerja &

Kelompok Kerja
Kelompok dengan team
dalam dunia masyarakat
dianggap sebagai hal yang
sama bahkan sulit untuk
dibedakan, seseorang
dapat dikatidakan sebagai
kelompok apabila antara
dua orang atau lebih saling
berinteraksi dengan tidak
kolektif serta tidak menghasilkan energi yang positif.
Jadi, sebenarnya kelompok dan team bukanlah
hal yang sama. Apabila kelompok didefinisikan sebagai
dua individu atau lebih yang berinteraksi dan tergantung
yang berkumpul untuk mencapai tujuan tertentu, maka
kelompok kerja adalah kelompok yang berinteraksi
terutama untuk berbagi informasi dan membuat
berbagai keputusan untuk membantu setiap anggota
bekerja didalam area tanggung jawabnya.
Kelompok kerja tidak mempunyai kebutuhan atau
kesempatan untuk terlibat dalam kerja kolektif yang
membutuhkan usaha yang sama. Kinerja mereka hanya
merupakan gabungan akhir dari kontribusi individual
setiap anggota kelompok. Tidak ada sinergi positif yang
bisa menciptidakan seluruh tingkat kinerja yang lebih
tinggi daripada jumlah masukan.

391 | H a l a m a n
 Sedangkan team kerja menghasilkan sinergi
positif melalui usaha yang terkoordinasi. Usaha
individual mereka menghasilkan satu tingkat kinerja
yang lebih tinggi daripada jumlah masukan individual.
Definisi ini membantu menjelaskan mengapa ada begitu
banyak organisasi yang akhir-akhir ini menyusun ulang
proses kerja seputar team. Manejemen mencari sinergi
positif yang memungkinkan organisasi mereka untuk
meningkatkan kinerja. Penggunaan team secara
ekstensif (luas) menghasilkan potensi bagi sebuah
organisasi untuk membuahkan banyak hasil yang lebih
besar tanpa peningkatan masukan. Namun, perhatikan
apa yang kita sebut ‘potensi’. Tidak ada yang dengan
sendirinya membuat berbagi team yang memastikan
pencapaian sinergi positif. Hanya semata-mata
menyebut sebuah kelompok sebagai team tidak
otomatis meningkatkan kinerjanya. Team yang efektif
memiliki berbagai karakteristik umum. Apabila ingin
mendapatkan peningkatkan kinerja organisasi dengan
menggunakan team, menejemen harus memastikan
bahwa tim-timnya memiliki karakteristik-karakteristik.
Perbedaan antara kelompok kerja dengan tim kerja
dapat digambarkan dengan skema (pada Gambar 10.5)
berikut :

392 | H a l a m a n
 Gambar 10.5. Perbedaan Kelompok Kerja dan Tim
Kerja

Sementara itu, penulis lain seperti Laurie J. Mullins

membedakan kelompok dan team berdasarkan enam
variabel yaitu : Ukuran, Seleksi, Kepemimpinan, Persepsi,
Gaya, dan Semangat. Penjelasan perbedaan secara
lengkap terdapat dalam tabel 10.1 berikut :

Tabel 10.1 Variabel Perbedaan Kelompok dengan Tim

Variabel Team Kelompok

Ukuran Terbatas Medium dan besar
Seleksi Krusial Imaterial
Kepemimpinan Berbagi atau dirotasi Solo
Pemahaman
pengetahuan saling
Persepsi melengkapi Fokus pada pemimpin
Peran koordinasi
Gaya yang tersebar Konvergensi,konformisme
Kebersamaan
Semangat Interaksi dinamis mengalahkan musuh

Peranan Tim Kerja

Peranan teamsecara umum yaitu menggunakan
kemampuan dan keahlian unik mereka yang bebas dari
berbagai pembelajaran akademis (misalnya kemampuan
mengkoordinasi, kreatifitas, komunikatif).Sembilan peran tim
yang harus dipenuhi yaitu:

393 | H a l a m a n
 1. Pencipta-pembaharu (creator-inovator)
Orang yang mempunyai imajinatif tinggi baik
dalam memprakarsai gagasan atau konsep,
dengan ciri tidak tergantung, suka bekerja sendiri,
cara dan gaya kerja tersendiri, pengaturan waktu
menurut selera mereka sendiri.
2. Penjelajah-promotor (Explorer-promoter)
Orang dalam kelompok ini senang mengambil
gagasan baru danmemperjuangkan kasus,
menemukan sumberdaya untuk
mempromosikangagasannya.Kelemahan orang
dalam kelompok ini: tidak selalu sabar dalam
mengendalikanketrampilan untuk memastikan
gagasan ditindaklanjuti secara rinci.
3. Penilai-pengembang (assessor-developer)
Individu dalam kelompok ini mempunyai
ketrampilan analisis yang kuat, paling baik jika
mereka diberi kesempatan untuk mengevaluasi
dan menganalisis sebelum diambil suatu
keputusan.
4. Pendorong-pengorganisasi (Thruster-
organizer)
Individu dalam kelompok menyusun prosedur
operasi untuk mengubah gagasan menjadi
kenyataan dan menyelesaikan urusan, mereka
menentukan tujuan, menegakan rencana,
mengorganisasi orang, dan menegakan sistem
untuk menjamin dipatuhinya batas waktu
(deadlines).
5. Penyimpul-penghasil (Concluder-producer)
Individu dalam kelompok ini peduli akan hasil,
peran mereka memfokuskan padadiataatinya
batas waktu dan memastikan bahwa semua
komitmen ditindaklanjuti. Mereka bangga akan
hasil keluaran secara teratur dan sesuaistandar.

394 | H a l a m a n
 6. Pengawas-pemeriksa (controller-Inspector)
Individu dalam kelompok ini sangat
mempedulikan penegakan dan mempedulikan
penegakan dan memperkuat aturan dan prosedur.
Mereka menguji rincian dan memastikan agar
menghindari ketidaktepatan, mereka mengecek
semua fakta dan angka, mereka menginginkan
semua hal lengkap dan sempurna.
7. Pemerkuat-penasehat (upholder-maintainer)
Pemerkuat-pemelihara penting, karena memberi
kemamntapan Team. mereka akan membela dan
bertempur demi team melawan orang luar.
8. Pelapor-penasehat (reporter-adviser)
Individu dalam kelompok ini mendengarkan
dengan baik, dan cenderung tdak menekankan
titik pandangnya kepada orang lain. Mereka
cenderung mendapatkan informasi sebelum
mengambil keputusan.
9. Penaut (linker)
Peran ini tumpang tindih dengan yang lain, peran
ini dapat dimainkan oleh peran-peran
sebelumnya. Penaut mencoba memahami semua
pandangan, mereka sebagai koordinator dan
integrator, mereka tidak menyukai ekstriman,
mereka mencoba membina kerja sama di antara
semua anggota tim, mereka memadukan
sumbangan anggota tim dan aktivitas meskipun
mungkin ada perbedaan.

Tahap Perkembangan Teamwork

Ada empat tahap perkembanganteam, yaitu :

1. Undevelopment

395 | H a l a m a n
 Tahap undevelopment ini adalah tahap yang paling
sering dijumpai pada suatu organisasi. Salah satu
ciri dari tahap ini adalah :
a) Terlihat sekelompok orang mengerjakan suatu
tugas tetetapi mereka tidak bersepakat tentang
bagaimana seharusnya mereka bekerja.
Contohnya antara lain dalam rapat atau
pertemuan lebih sering terjadi antrian lontaran
gagasan dan bukan diskusi. Gagasan yang
sebenarnya bersifat membangun, tidak mereka
utarakan. Mereka tidakut jika ‘gagasan itu’ akan
mengganggu keseimbangan organisasi.
b) Tidak melibatkan perasaan individu karena
dianggap tidak pada tempatnya untuk
membicarakan perasaan orang lain secara
terbuka. Contohnya yaitu setiap orang sibuk
dengan tugasnya masing-masing dan atasan
yang membuat hampir semua keputusan.
Sehingga roda organisasi menggelinding sesuai
aturan dan prosedur dari atasannya. Perlu
diketahui disini bahwa banyak team yang tidak
efektif menunjukkan ciri-ciri di atas, dan biasanya
terjadi jika atasan memiliki kearifan, energi dan
waktu untuk membuat semua keputusan. Ini
bukan kerjasama kelompok yang benar, karena
dengan cara ini kekuatan yang ada didalam team
tidak dimanfaatkan sehingga lebih terpusat pada
pemimpinnya.

2. Experimenting
Tahap ini dimulai ketika team secara bersungguh-
sungguh mulai meninjau ulang metode operasional
yang berlaku selama ini. Pada tahap Experimenting,
tim berkemauan untuk melakukan eksperimen dan
uji coba. Mereka berani menghadapi berbagai

396 | H a l a m a n
 kemungkinan dengan memasuki daerah yang belum
dikenal. Pada tahap perkembangan ini, bahwa
berbagai masalah dihadapi dan dibahas secara lebih
terbuka serta mempertimbangkan berbagai
kemungkinan yang lebih luas sebelum membuat
suatu keputusan. Contohnya yaitu, suatu
permasalahan pribadi dibicarakan secara terbuka,
perasaan individu dipertimbangkan dan diselesaikan
sampai tuntas.
Pada tahap ini walaupun team telah menjadi
lebih terbuka dan mempunyai potensi untuk menjadi
lebih efektif, masih kurang untuk disebut sebagai
team yang efektif yang menghasilkan keuntungan.

3. Consolidating
Setelah berhasil menyelesaikan masalah antar
pribadi di tahap 2, team mulai memiliki kepercayaan
diri, keterbukaan dan dipercaya untuk mencoba cara
kerjanya. Biasanya team akan memilih cara kerja
yang lebih sistematik atau bermetode. Aturan dan
cara kerja yang kaku diubah dengan aturan baru
yang disepakati bersama, dimana setiap anggota
memiliki peran agar tujuan dapat dicapai. Walau
hubungan antar pribadi telah mejadi lebih erat,
mereka sadar akan pentingnya aturan-aturan dasar
dan cara kerja yang akan dipakai oleh tim.
Bukti nyata dari tahap ini adalah cara untuk
mencapai suatu keputusan, yaitu adanya kejelasan
tujuan dari aktivitas atau tugas, adanya penetapan
sasaran, pengumpulan informasi yang dibutuhkan,
adanya kemauan memikirkan kemungkinan yang
ada pada team, adanya perencanaan rinci mengenai
apa yang harus dilakukan, kemauan meninjau
kembali hasil kerja dan menggunakannya sebagai
dasar untuk memperbaiki cara kerja di masa yang

397 | H a l a m a n
 akan datang. Hubungan antar pribadi yang lebih baik
pada tahap 2 ini tetap dipertahankan, tetetapi
mereka membangun aturan dasar dan cara kerja
yang akan dipakai oleh team.

4. Mature
Setelah mengetahui penjelasan dari tahap 3, maka
tersusunlah dasar bagi terbentuknya suatu team
yang matang. Keterbukaan, kepedulian dan
peningkatan hubungan pribadi pada tahap 2 serta
pendekatan yang sistematik dari tahap 3 merupakan
modal dasar bagi terbentuknya tim yang benar-benar
matang.
Fleksibilitas menjadi hal yang utama, karena setiap
kebutuhan memiliki prosedur kerja yang berbeda.
Seseorang tidak lagi khawatir untuk
mempertahankan posisi mereka. Team mengenali
tipe kepemimpinan yang dibutuhkan saling percaya,
jujur, terbuka dan pemimpin mengenali kebutuhan
untuk melibatkan anggotanya.
Saling percaya, keterbukaan, kejujuran, kerja sama
dan konfrontasi maupun review berkala terhadap
hasil kerja, menjadi gaya hidup team. Team akan
selalu bersedia untuk membantu team lain yang
mengalami kesulitan maupun yang belum sampai ke
tahap mereka. Tetetapi lebih dari itu, teamini adalah
tempat yang menyenangkan dan membawa hasil.

Dimensi Dalam Tim Kerja

Michael West memaparkan, ada dua dimensi dari
fungsiteam, yaitu tugas yang harus diemban oleh team dan
faktor-faktor sosial yang mempengaruhi bagaimana para
anggotanya merasakan team sebagai sebuah unit sosial.
Tugas yang harus diemban tim yaitu menjalankan seluruh

398 | H a l a m a n
program pelayanan yang sesuai dengan aturan organisasi
yang baik, di mana dalam setiap tugas kerja selalu ada
tujuan, strategi, pelaksanaan, pengawasan dan evaluasi.
Semua akan efektif jika dikerjakan dalam sebuah team
kerja. Tetetapi tim kerja merupakan satu unit sosial yang
mempengaruhi kerja team. Dengan perkataan lain, di dalam
tim terdapat interaksi sosial yang unik dan kompak.
Team terdiri atas kumpulan individu yang memiliki
perbedaan emosi, sosial, dan berbagai kebutuhan manusia,
yang membuatteamsecara keseluruhan dapat membantu
atau bahkan membuat frustrasi. Hal ini disebabkan team
bukan saja berkumpul dan menjalankan tugas organisasi,
tetetapi ada yang penting dan perlu mendapatkan perhatian,
yakni relasi sosial dalam kebersamaan mereka sebagai
sebuah team kerja. Relasi antarpribadi yang akrab dan
terbuka untuk bekerja dengan satu hati, satu pikiran dan
satu kehendak, akan menolong tim kerja berjalan dengan
efektif. Empat dimensi teamyang efektif, sebagaimana
disajikan pada Gambar 10.6 di bawah ini :
Personal
(Who I Am)

Strategic
Process
(What We Need To Do) (How
We Are Going To Do It)

Relational
(How I Relate To Others)
Gambar 10.6. Empat Dimensi Team yang Efektif

399 | H a l a m a n
1. Dimensi Personal
a. Tim yg efektif memiliki komitmen yg dalam satu
dengan yang lain.
b. Segenap tim saling menularkan anthusiasme.
c. Setiap orang rindu memberi kontribusi demi
mencapai tujuan bersama.
2. Dimensi Relational
a. Tim yang efektif berkomunikasi secara terbuka
dan jujur.
b. Mereka berkolaborasi dengan kesediaan untuk
saling melengkapi demi mencapai tujuan
bersama.
c. Mereka memanage konfliks secara bijak.
3. Dimensi Strategis
a. Tim yang efektif fokus kepada visi yg menjadi
pendorong untuk terus maju bersama.
b. Mereka menyepakati dan mengikuti sasaran yang
jelas.
4. Dimensi Proses
a. Tim yang efektif sangat terbuka terhadap
perubahan.
b. Mereka memiliki kesadaran yang kuat akan
keterkaitan segenap anggota tim.
c.

Implikasi Bagi Manager

Beberapa tren telah memengaruhi pekerjaan-
pekerjaan karyawan sebagaimana upaya besar besaran
untuk memperkenalkan tim di tempat kerja. Peralihan dari
bekerja sendiri menjadi bekerja dalam tim mengharuskan
para karyawan untuk bekerja sama dengan orang lain,

400 | H a l a m a n
berbagi informasi, menghadapi berbagai perbedaan, dan
menahan hasrat pribadi demi kebaikan tim.
• Tim yang efektif memiliki karakteristik yang sama.
Mereka memiliki sumber daya yang memadai,
kepemimpinan yang efektif, iklim kepercayaan, dan
sistem penilaian kinerja dan penghargaan yang
mencerminkan kontribusi tim. Tim ini memiliki
individu dengan keahlian teknis serta pemecahan
masalah, pengambilan keputusan, dan keterampilan
interpersonal dan sifat yang tepat, terutama
kesadaran dan keterbukaan.
• Tim yang efektif juga cenderung kecil - dengan
kurang dari 10 orang, lebih disukai dari berbagai
latar belakang. Mereka memiliki anggota yang
memenuhi tuntutan peran dan yang lebih memilih
menjadi bagian dari kelompok. Dan pekerjaan yang
diberikan anggota memberikan kebebasan dan
otonomi, kesempatan untuk menggunakan
keterampilan dan bakat yang berbeda, kemampuan
untuk menyelesaikan tugas dan produk yang utuh
dan dapat diidentifikasi, dan pekerjaan yang memiliki
dampak besar pada orang lain.
• Akhirnya, tim yang efektif memiliki anggota yang
percaya pada kemampuan tim dan berkomitmen
terhadap rencana dan tujuan bersama, model mental
bersama yang akurat tentang apa yang harus
dicapai, tujuan tim yang spesifik, tingkat konflik yang
dapat diatur, dan tingkat sosial.
• Karena organisasi dan masyarakat individualistis
menarik dan menghargai prestasi masing-masing,
sulit untuk menciptakan pemain tim di lingkungan ini.
Untuk melakukan konversi, manajemen harus
mencoba untuk memilih individu yang memiliki
keterampilan interpersonal menjadi pemain tim yang

401 | H a l a m a n
 efektif, memberikan pelatihan untuk
mengembangkan keterampilan kerja sama tim, dan
memberi penghargaan kepada individu untuk usaha
kooperatif

Questions For Review

1) How do you explain the growing popularity of teams
in organizations?
2) What is the difference between a group and a team?
3) What are the four types of teams?
4) What conditions or context factors determine
whether teams are effective?
5) How can organizations create team players?
6) When is work performed by individuals preferred
over work performed by teams?
7) What are three ways in which our understanding of
teams differs in a global context?

Case Incident
Why Don’t Teams Work Like They’re
Supposed to?

Despite years of promises that teamwork will serve as a

cure-all for the problems of business, many managers have
found that even teams with highly motivated, skilled, and
committed members can fail to achieve the expected results.
Professor Richard Hackman from Harvard University has

402 | H a l a m a n
been studying teams for years and believes that more often
than not, failing to establish the groundwork for effective
team performance leads teams to be less effective than if
the leader simply divided up tasks and had each individual
work on his or her assigned part. As Hackman notes, “I have
no question that a team can generate magic. But don’t count
on it.” What are the main factors Hackman has identified that
lead to effective teams? Teams should be kept small and
have consistent membership to minimize the types of
coordination tasks that take up valuable time. Too often,
organizations set up project-based teams and then
reconfigure them, without considering the stages of group
development that might have to occur before the team can
achieve full performance. Supports need to be in place, like
group-based rewards and clearly defined group
responsibilities. Surprisingly, in his study of 120 senior
management teams, Hackman found fewer than 10 percent
of members agreed about who was even on the team!
Successful teams also have assertive, courageous leaders
who can invoke authority even when the team resists
direction. Similar lessons were derived from the failure of
Ghana Airways, a state-run organization that experienced
frequent changes in top management that were disruptive to
establishing a consistent leadership team. As a result of
excessive turbulence and lack of strategic vision, the 40-
year-old air carrier that was once an emblem for the country
went bankrupt. Do these weaknesses mean teams are
never the answer to a business problem? Obviously, it is
often necessary to bring together and coordinate individuals
with a diverse set of skills and abilities to solve a problem. It
would be impossible for all the management tasks of a
complex organization like Ghana Airways to be done by
disconnected individuals. And often there is more work to be
done in a compressed time period than any one individual
can possibly accomplish. In these cases, it is wise to

403 | H a l a m a n
consider how to best heed the advice provided above and
ensure your team isn’t less than the sum of its parts.

Questions
1) What do you think of the elements of successful
teamwork Hackman has identified? Do you believe
these elements are necessary for effective team
performance?
2) an you think of other conditions necessary for teams
to be effective?
3) Imagine you’ve been asked to assemble and lead a
team of high-potential new hires to work on the
development of an international marketing campaign.
What specific steps might you take early in the
team’s life to ensure that the new team is able to
avoid some of the problems Hackman identified? Is
there any way to break down the overall group goal
into subtasks so individual accountability can be
enhanced?

404 | H a l a m a n
KOMUNIKASI
Komunikasi merupakan aktifitas dasar manusia. Melalui
komunikasi manusia dapat
saling berhubungan satu sama
lain baik dalam kehidupan
seharihari di rumah ditempat
kerja, pasar, masyarakat, atau
dimanapun manusia berada.
Tidak ada manusia yang tidak
ada terlibat dalam komunikasi.
Komunikasi begitu sangat
penting dalam kehidupan manusia, karena harus diakui
bahwa manusia tidak bisa hidup tanpa komunikasi karena
manusia adalah makhluk sosial yang saling membutuhkan
satu sama lain, dengan berkomunikasi secara efektif maka,
kegitan-kegitan yang sering dilakukan manusia bisa berjalan
dengan baik. Tanpa adanya komunikasi dengan baik
mengakibatkan ketidak teraturan dalam melakukan kegiatan
sehari-hari baik itu di rumah maupun dalam suatu
organisasi, perusahaan dan dimanapun manusia itu berada.
Pengertian dari komunikasi menurut devinisi Hovland, ilmu
komunikasi adalah upaya yang sistematis untuk
merumuskan secara tegar asasasas penyampaian informasi
serta pembentukan pendapat dan sikap. Definisi diatas
menunjukkan bahwa yang dijadikan obyek studi ilmu
komunikasi bukan saja menyampaikan informasi, melainkan
juga pembentukan pendapat umum (publik opinion) dan

405 | H a l a m a n
sikap publik (publik attitude) yang dalam kehidupan sosial
dan kehidupan politik memainkan peranan yang sangat
penting.

Secara harafiah komunikasi yang berasal dari

bahasa Latin yaitu ‘Communis’ berarti ‘sama’;
‘Communicatio’ yang berarti ‘membuat sama’. Dapat
dikatakan bahwa komunikasi merupakan suatu proses
upaya membangun pengertian antara yang satu dengan
yang lainnya, agar terjadi kesamaan pemahaman mengenai
suatu hal. Cukup banyak para ahli yang mendefinikan
secara lebih jelas dan detail mengenai pengertian
komunikasi. Berikut ini pengertian komunikasi menurut para
ahli.

a. James A. F. Stoner, dia berpendapat bahwa

komunikasi merupakan proses dimana seseorang
berusaha memberikan pengertian dengan cara
pemindahan pesan.
b. Prof. Drs. H.A.W. Widjaya, ia berpendapat bahwa
komunikasi ialah hubungan kontak antar dan antara
manusia baik individu maupun kelompok.
c. William F. Glueck, ia berpendapat bahwa komunikasi
terbagi menjadi 2 bentuk yaitu:
o Interpersonal Communications: Interpersonal
communications atau komunikasi antarpribadi
ialah proses pertukaran informasi dan
pemindahan pengertian antara dua orang ataupun
lebih dalam suatu kelompok kecil manusia.
o Organization Communications: Organization
communications ialah proses dimana pembicara
secara sistematis memberikan informasi serta
memindahkan pengertian kepada orang yang
banyak dalam suatu organisasi dan kepada

406 | H a l a m a n
 pribadi-pribadi dan juga lembaga-lembaga di luar
yang berkaitan.
d. Raymond S. Ross, Komunikasi adalah suatu proses
menyortir, memilih dan mengirimkan simbol-simbol
sedemikian rupa sehingga membantu pendengar
membangkitkan makna atau respons dari pikirannya
yang serupa dengan yang dimaksudkan komunikator.
(Ilmu Komunikasi Suatu Pengantar , 2005, hal 62,
Dedy Mulyana)
e. Menurut Prof. Dr. Alo Liliweri, Komunikasi adalah
pengalihan suatu pesan dari satu sumber kepada
penerima agar dapat dipahami. [Dasar-dasar
Komunikasi Kesehatan, 2003, hal 4
f. Bernard Berelson & Gary A. Steiner, [dedy Mulyana,
Ilmu Komunikasi Suatu Pengantar 2005, hal 68]
Komunikasi : Transmisi informasi, gagasan, emosi,
ketrampilan, dan sebagainya, dengan menggunakan
simbol-simbol – kata-kata, gambar, figur, grafik dan
sebagainya. Tindakan atau proses transmisi itulah
yang disebut dengan komunikasi.
g. Menurut John R. Wenburg dan William W Wilmot,
[dedy Mulyana, Ilmu Komunikasi Suatu Pengantar
2005, hal 68] Komunikasi adalah suatu usaha untuk
memperoleh makna.
h. Menurut Carl I.Hovland, [dedy Mulyana, Ilmu
Komunikasi Suatu Pengantar 2005, hal 62]
komunikasi adalah proses yang memungkinkan
seseorang (komunikator) menyampaikan rangsangan
untuk mengubah perilaku orang lain
i. Menurut Harorl D. Lasswell, 1960. [dedy Mulyana,
Ilmu Komunikasi Suatu Pengantar 2005, hal 62]
Komunikasi pada dasarnya merupakan suatu proses
yang menjelaskan siapa, mengatakan apa, dengan
saluran apa, kepada siapa? Dengan akibat apa atau

407 | H a l a m a n
 hasil apa? (Who? Says what? In which channel? To
whom? With what effect?)
j. Judy C pearson & Paul E melson, [dedy Mulyana, Ilmu
Komunikasi Suatu Pengantar 2005, hal 69]
Komunikasi adalah Proses memahami dan berbagi
makna
k. Stewart L. Tubbs & Sylvia Moss, [dedy Mulyana, Ilmu
Komunikasi Suatu Pengantar 2005, hal 69]
Komunikasi adalah proses makna diantara dua orang
atau lebih.
l. Menurut William I. Gordon, [dedy Mulyana, Ilmu
Komunikasi Suatu Pengantar 2005, hal 69]
Komunikasi secara ringkas dapat didefinisikan
sebagai suatu transaksi dinamis yang melibatkan
gagasan dan perasaan.
m. Menurut M. Djenamar. SH, [Komunikasi dan pidato,
1986, hal 2] Komunikasi adalah seni untuk
menyampaikan informasi, ide-ide, seseorang kepada
orang lain.
n. Menurut William Albig, [komunikasi, persuasi, &
rektorika, 1983, hal 13,] komunikasi adalah proses
pengoperan lambang yang berarti diantara individu-
individu.
o. Menurut Prof. Dr. Alo Liliweri, [Dasar-dasar
Komunikasi Kesehatan, 2003, hal 4] Komunikasi
adalah pengalihan suatu pesan dari satu sumber
kepada penerima agar dapat dipahami.
p. Menurut Anwar arifin (1988:17), komunikasi
merupakan suatu konsep yang multi makna. Makna
komunikasi dapat dibedakan berdasarkan Komunikasi
sebagai proses sosial Komunikasi pada makna ini ada
dalam konteks ilmu sosial. Dimana para ahli ilmu
sosial melakukan penelitian dengan menggunakan
pendekatan komunikasi yang secara umum

408 | H a l a m a n
 menfokuskan pada kegiatan manusia dan kaitan
pesan dengan perilaku

Dari uraian diatas dapat disimpulkan komunikasi merupakan

suatu proses yang digunakan oleh setiap individu dalam
masyarakat/organiasasi untuk menyampaikan pesan,
bertukar pikiran, atau berpartisipasi dengan kegiatan yang
berhubungan dengan orang lain dalam kegiatan
bermasyarakat ataupun dunia usaha baik secara langsung
maupun menggunkan teknologi.

Fungsi Komunikasi
Komunikasi dalam kelompok merupakan mekanisme
fundamental dimana anggota menunjukkan kepuasan dan
rasa frustrasi. Oleh karena itu, berikan ekspresi emosional
perasaan dan kepuasan. Fungsi akhir komunikasi adalah
untuk memudahkan pengambilan keputusan. Komunikasi
menyediakan informasi yang dibutuhkan individu dan
kelompok. Keputusan dengan mentransmisikan data yang
dibutuhkan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi
pilihan. Hampir setiap interaksi komunikasi yang terjadi
dalam kelompok atau organisasi melakukan satu atau lebih
fungsi ini, dan tidak satu pun dari empat hal tersebut lebih
penting dari yang lain. Untuk tampil efektif, kelompok perlu
mempertahankan Beberapa bentuk kontrol terhadap
anggota, merangsang anggota untuk tampil, membiarkan
ekspresi emosional, dan membuat pilihan keputusan.

Komunikasi melayani empat fungsi utama dalam

kelompok atau organisasi: Kontrol, motivasi, ekspresi
emosional, dan informasi.Komunikasi bertindak untuk

409 | H a l a m a n
mengendalikan perilaku anggota dengan beberapa cara.
Organisasi memiliki hierarki wewenang dan pedoman formal
karyawan

Fungsi Komunikasi harus mengikuti karyawan

dalam mengkomunikasikan pekerjaan yang terkait
dengannya. Keluhan kepada atasan langsung, ikuti uraian
tugas mereka, atau patuhi dengan kebijakan perusahaan,
komunikasi melakukan fungsi kontrol.Komunikasi informal
mengendalikan perilaku pegawai. Saat kelompok kerja
menggoda atau melecehkan anggota yang menghasilkan
terlalu banyak (dan membuat anggota kelompok lainnya
terlihat buruk), secara informal berkomunikasi, dan
mengendalikan, perilaku anggota. Komunikasi memupuk
motivasi dengan mengklarifikasi kepada karyawan apa
adanya harus dilakukan, seberapa baik mereka
melakukannya, dan bagaimana mereka bisa menjadi baik
jika kinerjanya di bawah standar. Setelah mengetahui
tentang apa arti komunikasi, dan bagaimana pendapat para
ahli tentang komunikasi, mari kita ketahui tentang fungsi
komunikasi. Tentu saja, pada dasarnya, komunikasi untuk
bertukar pikiran melalui interaksi.

Menurut Effendy, terdapat empat fungsi komunikasi,

sebagai berikut:

• Menginformasikan (to inform): Yaitu memberikan

informasi kepada masyarakat, memberitahukan
kepada masyarakat mengenai peristiwa yang terjadi,
ide atau pikiran dan tingkah laku orang lain, serta
segala sesuatu yang disampaikan orang lain
• Mendidik (to educate) yaitu : fungsi komunikasi
sebagai sarana pendidikan. Melalui komunikasi,
manusia dalam masyarakat dapat menyampaikan

410 | H a l a m a n
 ide dan pikirannya kepada orang lain sehingga orang
lain mendapatkan informasi dan ilmu pengetahuan
• Menghibur (to entertain) yaitu: Fungsi komunikasi
selain menyampaikan pendidikan, dan
mempengaruhi, komunikasi juga berfungsi untuk
memberi hiburan atau menghibur orang lain
• Mempengaruhi (to influence) yaitu: fungsi
mempengaruhi setiap individu yang
berkomunikasi, tentunya berusaha saling
mempengaruhi jalan pikiran komunikan dan lebih
jauh lagi berusaha merubah sikap dan tingkah laku
komunikan sesuai dengan apa yang
diharapkan. (Effendy, 1997 : 36)

Dalam buku Perilaku Organisasional (Sopiah, 2008),

dijelaskan bahwa terdapat empat fungsi komunikasi yaitu:

1. Komunikasi memiliki fungsi sebagai pengungkapan

emosi. Fungsi komunikasi ini berperan ketika
kelompok kerja dalam organisasi menjadi sumber
pertama dalam berinteraksi sosial. Komunikasi yang
terjadi dalam kelompok ini merupakan mekanisme
fundamental dimana masing masing anggota dapat
menunjukkan kekecewaan ataupun rasa puas
mereka terhadap anggota lain ataupun dalam
masyarakat.
2. Komunikasi sebagai pengendali perilaku anggota.
Fungsi komunikasi ini berjalan apabila anggota
diwajibkan untuk menyampaikan keluhan yang
berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan atau
kewajiban anggota ataupun karyawan tersebut
dalam perusahaan.
3. Komunikasi berfungsi dalam membangkitkan
motivasi karyawan. Fungsi ini berjalan ketika dalam

411 | H a l a m a n
 organisasi, seorang atasan ingin melihat kinerja
bawahan.
4. Fungsi komunikasi sebagai pertimbangan
pengambilan keputusan dalam organisasi. Dengan
adanya komunikasi, informasi akan mengalir, dan
dengan hal tersebut, akan tercipta pertimbangan
pertimbangan yang menyeluruh terhadap keputusan
ataupun kebijakan yang akan diambil, seperti
penurunan ataupun kenaikan gaji karyawan, atau
perlu tidaknya adanya liburan dan sebagainya.

Menurut Sendjaja (1994), fungsi komunikasi dalam

organisasi yaitu ;

1. Fungsi Informatif – Organisasi diartikan sebagai

suatu sistem pemrosesan informasi, dimana setiap
anggota organisasi diharapkan mampu memberi dan
menerima informasi dengan baik guna kelancaran
dalam menjalankan apa yang menjadi tugasnya.
2. Fungsi regulatif – Berkaitan dengan peraturan-
peraturan dan pedoman yang berlaku dalam suatu
organisasi.
3. Fungsi persuasif – Merupakan cara lain dari
perintah. Dimana kebanyakan pemimpin organisasi
lebih memilih menggunakan cara persuasif dari pada
perintah kepada bawahannya. Hal ini
dikarenakanasumsi terkait penggunaan cara yang
lebih halus akan menyebabkan seseorang lebih
menghargai suatu tugas yang dibebankan
kepadanya.
4. Fungsi Integratif – Berkaitan dengan penyediaan
saluran yang memungkinkan setiap anggota
organisasi untuk dapat melaksanakan tugas dan
pegerjaanya dengan baik.

412 | H a l a m a n
Rudolf F. Verderber – Menurutnya, komunikasi memiliki 2
fungsi yakni fungsi sosial dan fungsi pengambilan
keputusan. Fungsi sosial bertujuan untuk kesenangan,
menunjukan ikatan, membangun dan memelihara hubungan
dengan orang lain. Sedangkan fungsi pengambilan
keputusan ialah memutuskan untuk melakukan atau tidak
melakukan terhadap sesuatu pada saat-saat tertentu.

Judy C. Pearson & Paul E. Nelson – Mengungkapkan

bahwa komunikasi memiliki fungsi untuk kelangsungan
hidup diri sendiri dan kelangsungan hidup bermasyarakat.
Untuk kelangsungan hidup diri sendiri misalnya: dalam
meningkatkan kesadaran pribadi, keselamatan jiwa,
menampilkan diri sendiri kepada orang lain juga menggapai
ambisi diri. Fungsi untuk kelangsungan hidup
bermasyarakat yakni untuk memperbaiki hubungan sosial
masyarakat dan mengembangkan keberadaan suatu
masyarakat.

Gordon I. Zimmerman – Beliau menjelaskan bahwa

komunikasi itu berguna dalam menyelesaikan setiap tugas
penting bagi kebutuhan kita, juga untuk memberi sandang
pangan kepada diri sendiri dan memuaskan kepenasaran
kita kepada lingkungan, serta untuk menikmati hidup. Selain
itu, hal terpenting dari komunikasi ialah untuk menciptakan
dan memupuk hubungan dengan orang lain disekitar kita.

Proses Komunikasi
Untuk memahami proses komunikasi dapat dilihat
dari unsur-unsur yang berkaitan dengan siapa pengirimnya
(komunikator), apa yang dikatakan atau dikirimkan (pesan),
saluran komunikasi apa yang digunakan (media), ditujukan

413 | H a l a m a n
untuk siapa (komunikan), dan apa akibat yang akan
ditimbulkannya (efek). Dalam proses komunikasi tersebut,
kewajiban seorang komunikator adalah mengusahakan agar
pesan-pesannya dapat diterima oleh komunikan sesuai
dengan kehendak pengirim. Model proses komunikasi
secara umum dapat memberikan gambaran kepada
pengelola organisasi, bagaimana mempengaruhi atau
mengubah sikap anggota/stakeholder nya melalui desain
dan implementasi komunikasi.

Berdasarkan pada bagan atau gambar 11.1. proses

komunikasi tersebut, yaitu terdiri dari suatu pesan, sebelum
dikirim, terlebih dahulu disandikan (encoding) ke dalam
simbol-simbol yang dapat menggunakan pesan yang
sesungguhnya ingin disampaikan oleh pengirim. Apapun
simbol yang dipergunakan, tujuan utama dari pengirim
adalah menyediakan pesan dengan suatu cara yang dapat
memaksimalkan kemungkinan dimana penerima dapat
menginterpretasikan maksud yang diinginkan pengirim
dalam suatu cara yang tepat. Pesan dari komunikator akan
dikirimkan kepada penerima melaui suatu saluran atau
media tertentu. Pesan yang di terima oleh penerima melalui
simbol-simbol, selanjutnya akan ditransformasikan kembali
(decoding) menjadi bahasa yang dimengerti sesuai dengan
pikiran penerima sehingga menjadi pesan yang diharapkan
(perceived message). Hasil akhir yang diharapkan dari
proses komunikasi yakni supaya tindakan atau pun
perubahan sikap penerima sesuai dengan keinginan
pengirim. Akan tetapi makna suatu pesan dipengaruhi
bagaimana penerima merasakan pesan itu sesuai
konteksnya. Oleh sebab itu, tindakan atau perubahan sikap
selalu didasarkan atas pesan yang dirasakan.

414 | H a l a m a n
 Dalam hal ini, pengirim atau sumber pesan bisa
individu atau berupa organisasi sebagaimana dapat dilihat
dalam gambar 11.1 proses komunikasi di bawah ini:

Gambar 11.1. Proses Komunikasi

Adanya umpan balik menunjukkan bahwa proses
komunikasi terjadi dua arah, artinya individu atau kelompok
dapat berfungsi sebagai pengirim sekaligus penerima dan
masing-masing saling berinteraksi. Interaksi ini
memungkinkan pengirim dapat memantau seberapa baik
pesan-pesan yang dikirimkan dapat diterima atau apakah
pesan yang disampaikan telah ditafsirkan secara benar
sesuai yang diinginkan. Dalam kaitan ini sering digunakan
konsep kegaduhan (noise) untuk menunjukkan bahwa ada
semacam hambatan dalam proses komunikasi yang bisa
saja terjadi pada pengirim, saluran, penerima atau umpan
balik. Dengan kata lain, semua unsur-unsur atau elemen
proses komunikasi berpotensi menghambat terjadinya
komunikasi yang efektif.

415 | H a l a m a n
Pendekatan Komunikasi
Organisasi
Menurut Goldhaber (1990), yang namanya
organisasi sekurang-kurangnya meliputi empat pendekatan
yaitu: pendekatan ilmiah, pendekatan hubungan
antarmanusia, pendekatan sistem dan pendekatan budaya,
sedangkan menurut Mulyana (2011), menyatakan bahwa
pendekatan dalam suatu organisasi meliputi empat
pendekatan yaitu: Pendekatan Struktur dan fungsi
organisasi, pendekatan hubungan masyarakat, pendekatan
komunikasi sebagai proses pengorganisasian dan
pendekatan organisasi secara kultur. Pendapat-pendapat
diatas memiliki kesamaan, yang pada intinya lebih
menekankan proses pendekatan dalam suatu organisasi.

Terdapat beberapa pendekatan komunikasi terhadap

organisasi, diantaranya :

1. Pendekatan Ilmiah

Pendakatan ilmiah menggap bahwa organisasi harus

menggunakan metode-metode ilmiah dalam
meningkatkan produktivitas. Studi pengendalian
secara ilmiah akan memudahkan sebuah organisasi
mengindentifikasi cara-cara atau alat untuk
meningkatkan produktivitas, dan pada akhirnya akan
meningkatkan keuntungan. Pendekatan manajemen
ilmiah ini dipelipori oleh Frederick W. Taylor
sebagaimana ditulisan dalam bukunya “ Scientific
management (1911)” Jenis penelitian yang lebih
mencirikan manajemen ilmiah adalah studi waktu

416 | H a l a m a n
 dan gerak. Studi ini lebih menekankan tentang
penghematan waktu dalam menyelesaikan tugas
tertentu dalam sebuah organisasi. Taylor melakukan
studi waktu dan gerak untuk pekerja menyekop
batubara, kemudian dia menganalisis dan
membandingkan berbagai ukuran skop serta tugas
yang harus diselesaikan. Implikasinya adalah
mampu jumlah pekerja yang dibutuhkan.

2. Pendekatan Hubungan Antar Manusia

Pendekatan hubungan manusia berkembang

sebagai reaksi terhadap perhatian ekslusif ekslusif
faktor fisik dalam mengukur keberhasilan organisasi.
Salah satu asumsi dasar dari pendekatan hubungan
antarmanusia adalah kenaikan kepuasan kerja akan
mengakibatkan kenaijn produktivitas. Seorang
karyawan yang bahagia adalah karyawan yang
produktif. Oleh karena itu, fungsi manajemen adalah
menjaga agar karyawan terus merasa puas.
Pendekatan hububangan antar manusia sangat
menhargai pemimpin demokratis. Pemimpin tipe ini
mendorong angotanya untuk berpartisipasi untuk
menjalankan organisasi dengan memberikan saran-
saran, umpan balik dan menyelesaikan masalah dan
keluhannya sendiri. Semua angota organisasi harus
berpartisipasi dalam membuat keputusan yang pada
akhirnya mempengaruhi mereka. Komunikas
merupakan salah satu alat penting dalam
manajeman untuk mencapai hasil yang ingin di
capai.

417 | H a l a m a n
 3. Pendekatan Sistem

Karl Weick merupakan salah satu ahli yang

mempelopori pendekatan sistem dalam studi
komunikasi organisasi. Ia menganggap bahwa
sistem hierarki, garis komunikasi, dan prosedur
operasi standar merupakan musuh dari sebuah
organisasi. Selain itu, Weick berpandangan bahwa
organisasi sebagai suatu kehidupan organis.
Organisasi harus mampu beradaptasi dalam
berbagai kondisi dan perubahan.

Menurutnya, organisasi akan berkembang ketika

para anggota memiliki kebebasan dan komunikasi
interaktif. Weick juga melihat bahwa
organisasi sebagai suatu proses evolusioner yang
bersandar pada tiga rangkaian proses yaitu
penentuan, seleksi dan penyimpanan. Pendekatan
sistem merupakan kombinasi dari unsur-unsur
terbaik dari pendekatan ilmiah dan pendekatan
hubungan antar manusia. Pendekat ini memandang
bahwa organisasi adalah suatu sistem dimana
semua bagian berintraksi dan mempengaruhi bagian
lain. Organisai di pandang sebagai suatu sistem
terbuka terhadap informasi, respinsif terhadap
lingkungan, dinamis dn selalu berubah.

Pendekatan sistem menganggap bakwa kedua

faktor, yaitu faktor fisik dan psikologis sebagai
pendekatan ilmiah, dan faktor sosial serta psikologis
sebagai pendekatan hubungan antar manusia,
dimana setiap faktor mempengaruhi faktor lainnya
semua harus dipertimbangkan jika menginginkan
organisasi dapat berfungsi dengan baik, komunisasi
membuat sistem tersebut vital dan tetap hidup

418 | H a l a m a n
 4. Pendekatan Budaya

Clifort Greetz berpendapat bahwa organisasi

merupakan bagian dari suatu budaya. Organisasi
adalah cara hidup bagi para anggota. Cara tersebut
digunakan untuk membentuk sebuah realita bersama
serta menjadi pembeda dengan budaya
lainya.Kemudian, budaya dalam organisasi
diciptakan oleh interaksi-interaksi para anggotanya.
Interaksi yang sudah bagian dari aktifitas sehari-hari
dalam organisasi ini kemudian membentuk suatu
budaya dalam organisasi tersebut, Aktifitas-aktifitas
dari para anggota diantaranya meliputi cerita, simbol-
simbol serta aktifitas lainya. Sehingga, dari aktivitas
tersebut, muncullah seperangkat pemahaman dalam
organisasi yang kemudian menjadi budaya
organisasi.Pendekatan budaya adalah pendekatan
konternporer tentang organisasi. Pilotta dkk (1988)
menggap bahwa pendekatan budaya harus
dipandang sebagai suatu kesatuan sosial dan
budaya. Dalam pendekatan budaya organisasi harus
mengidentifikasi jenis kultur, norma-norma atau nilai-
nilai yang dianutnya, dimana tujuan dari analisis ini
adalah untuk memahami bagaimana organisasi
berfungsi, mempengaruhi dan dipengaruhi oleh
anggotanya dalam budaya orgasisasi tersebut.Dalam
pandangan budaya, komunikasi bukan sekedar
pesan yang disampaikan dari satu anggota
keanggota lainnya, melalui satu atau lebih saluran,
namun komunikasi harus dilihat secara integral
didalam organisasi.

419 | H a l a m a n
 5. Pendekatan komunikasi sebagai proses
pengorganisasian

Pendekatan ini lebih didasarkan pada anggapan

yang menyatakan bahwa komunikasi dalam
organisasi merupakan proses pengorganisasian,
dimana teori pengorganisasian memandang
organisasi bukan sebagai suatu struktur atau
kesatuan, namun sutau aktivitas, sehingga
organisasi merupakan sesuatu yang akan dicapai
oleh sekelompok orang melalui proses yang terus
menerus dilaksanakan secara berkesinambungan.

Inti dari setiap organisasi adalah suatu cara atau

tindakan tertentu sehingga memiliki keterkaitan
antara yang satu dengan yang lainnya dimana
komunikasi memainkan peran didalamnya. Jadi
aktivitas organisasi terdiri dari interaksi antar bagian
yang ada didalamnya.

6. Pendekatan Kritik

Pandangan ini menganggap bahwa kepentingan

organisasi sudah mendominasi hampir disemua segi
kehidupan dalam masyarakat. Pada hakikatnya,
kehidupan kita banyak ditentukan oleh keputusan
yang menyangkut kepentingan-kepentingan
organisasi seperti perusahaan. Dimana komunikasi
menjadi medium utama didalamnya.

420 | H a l a m a n
Persepsi dan Konsep Komunikasi Organisasi

Persepsi mengenai
komunikasi organisasi
perlu diketahui sebagai
dasar untuk memahami
apa yang dimaksud
dengan komunikasi
organisasi.

1. Persepsi Redding dan Sanborn Komunikasi

organisasi adalah pengiriman dan penerimaan
informasi dalam organisasi yang kompleks. Yang
termasuk bidang ini adalah :
✓ komunikasi internal
✓ hubungan manusia
✓ hubungan persatuan pengelola
✓ komunikasi downward (komunikasi dari atasan
kepada bawahan)
✓ komunikasi upward (komunikasi dari bawahan
kepada atasan)
✓ komunikasi horizontal (komunikasi dari orang-orang
yang sama tingkatnya dalam organisasi)
✓ keterampilan berkomunikasi dan berbicara,
mendengarkan, menulis dan evaluasi program.
2. Persepsi Katz dan Kahn Komunikasi organisasi
merupakan arus informasi, pertukaran informasi dan
pemindahan arti di dalam organisasi.
3. Persepsi Zelko dan Dance Komunikasi organisasi
adalah suatu sistem yang saling tergantung yang

421 | H a l a m a n
 mencakup komunikasi internal dan komunikasi
eksternal.
4. Persepsi Thayer Dia memperkenalkan tiga sistem
komunikasi dalam organisasi yaitu
✓ berkenaan dengan kerja organisasi seperti data
mengenai tugas-tugas atau beroperasinya
✓ organisasi;
✓ berkenaan dengan pengaturan organisasi
seperti perintah, aturan dan petunjuk;
✓ berkenaan dengan pemeliharaan dan
pengembangan organisasi (hubungan dengan
personal dan masyarakat, pembuat iklan dan
latihan)
5. Persepsi Greenbaunm Bidang komunikasi organisasi
termasuk arus komunikasi formal dan informal dalam
organisasi. Dia membedakan komunikasi internal
dengan eksternal dan memandang peranan komunikasi
terutama sebagai koordinasi pribadi dan tujuan
organisasi serta masalah menggiatkan aktivitas.

Meskipun bermacam-macam persepsi dari para ahli

mengenai komunikasi organisasi, tapi ada beberapa hal
yang dapat disimpulkan :

✓ Komunikasi organisasi terjadi dalam suatu sistem

terbuka yang kompleks yang dipengaruhi oleh
lingkungannya sendiri baik internal maupun eksternal
✓ Komunikasi organisasi meliputi pesan dan arusnya,
tujuan, arah dan media.
✓ Komunikasi organisasi meliputi orang dan sikapnya,
perasaannya, hubungannya dan keterampilannya.

Dari definisi persepsi tersebut terdapat tujuh konsep kunci

yaitu :

422 | H a l a m a n
 a) Proses Suatu organisasi adalah suatu sistem
terbuka yang dinamis yang menciptakan dan saling
menukar pesan diantara anggotanya. Karena gejala
menciptakan dan menukar informasi ini berjalan
terus menerus tanpa henti maka dikatakan sebagai
suatu proses.

b) Pesan adalah susunan simbol yang penuh arti

tentang orang, obyek, kejadian yang dihasilkan oleh
interaksi dengan orang lain. Dalam komunikasi
organisasi kita mempelajari pertukaran pesan dalam
seluruh organisasi. Pesan dalam organisasi ini dapat
dilihat menurut beberapa klasifikasi yang
berhubungan dengan :
✓ bahasa (verbal dan non-verbal)
✓ penerima (internal dan eksternal)
✓ metode difusi (bagaimana pesan
disebarluaskan)
✓ arus tujuan dari pesan (berkenaan dengan
tugas-tugas dalam organisasi, pemeliharaan
organisasi dan kemanusiaan dan
inovasi/Redding dalam Goldhaber, 1986).
Menurut Thayer arus tujuan dari pesan
adalah untuk memberi informasi, mengatur,
membujuk dan mengintegrasikan ).

c) Jaringan Organisasi terdiri dari satu seri orang yang

masing-masing menduduki posisi atau peranan
tertentu dalam organisasi. Pertukaran pesan dari
orang-orang tersebut melewati suatu set jalan kecil
yang dinamakan jaringan komunikasi.
Hakikat dan luas jaringan ini dipengaruhi oleh faktor
yang masing-masing mempengaruhi jaringan
komunikasi yaitu :
✓ hubungan peranan (formal dan informal)

423 | H a l a m a n
 ✓ arah dan arus pesan (komunikasi kepada
atasan, komunikasi kepada bawahan
dankomunikasi horizontal)
✓ isi dari pesan

d) Keadaan saling tergantung Keadaan saling

tergantung antara satu bagaian dengan bagian
lainnya telah menjadi sifat dari suatu organisasi
yang merupakan suatu sistem terbuka. Bila suatu
bagian dari organisasi mengalami gangguan maka
akan berpengaruh pada bagaian lainnya dan
mungkin juga pada seluruh sistem organisasi.
e) Hubungan Karena organisasi merupakan sistem
kehidupan sosial, maka untuk berfungsinya bagian-
bagian itu terletak pada tangan manusia. Oleh
karena itu hubungan manusia dalam organisasi yang
menfokuskan kepada tingkahlaku komunikasi dari
orang yang terlibat dalam satu hubungan perlu
dipelajari.

f) Lingkungan Yang dimaksud dengan lingkungan

adalah semua totalitas secara fisik dan faktor sosial
yang diperhitungkan dalam pembuatan keputusan
mengenai individu dalam suatu sistem. Lingkungan
ini dapat dibedakan :
✓ Lingkungan internal (karyawan, golongan
fungsional dari organisasi, komponen
organisasi lainnya seperti tujuan, produk/jasa
dsb)
✓ Lingkungan eksternal ( pelanggan,
kompetitor, teknologi, dsb)

g) Ketidakpastian adalah perbedaan informasi yang

tersedia dengan informasi yang diharapkan. Untuk
mengurangi ketidakpastian ini organisasi

424 | H a l a m a n
 menciptakan dan menukar pesan di antara anggota,
penelitian, pengembangan organisasi dan
menghadapi tugas-tugas yang kompleks dengan
integritas yang tinggi.

Pendekatan Komunikasi
Organisasi
Untuk melihat komunikasi yang terjadi dalam suatu
organisasi dapat digunakan tiga pendekatan, yaitu :
a) Pendekatan Makro Dalam pendekatan makro
organisasi dipandang sebagai suatu struktur global
yang berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam
berinteraksi, organisasi melakukan aktivitas tertentu
seperti :
✓ Memproses informasi dan lingkungan
✓ Mengadakan identifikasi
✓ Melakukan intergrasi dengan organisasi lain
✓ Menentukan tujuan organisasi
b) Pendekatan Mikro Pendekatan ini terutama
menfokuskan kepada komunikasi dalam unit dan
sub-unit pada suatu organisasi. Komunikasi yang
diperlukan pada tingkat ini adalah komunikasi antara
anggota kelompok seperti :
✓ Komunikasi untuk pemberian orientasi dan
latihan
✓ Komunikasi untuk melibatkan anggota
kelompok dalam tugas kelompok
✓ Komunikasi untuk menjaga iklim organisasi
✓ Komunikasi dalam mensupervisi dan
pengarahan pekerjaan

425 | H a l a m a n
 ✓ Komunikasi untuk mengetahui rasa kepuasan
kerja dalam organisasi
c) Pendekatan individual berpusat pada tingkahlaku
komunikasi individual dalam organisasi. Semua
tugas-tugas yang telah diuraikan pada dua
pendekatan sebelumnya diselesaikan oleh
komunikasi individual satu sama lainnya. Ada
beberapa bentuk komunikasi individual
✓ Berbicara pada kelompok kerja
✓ Menghadiri dan berinteraksi dalam rapat-
rapat
✓ Menulis dan mengonsep surat
✓ Berdebat untuk suatu usulan

Perspektif Komunikasi Organisasi

• Perspektif Subjektif
Dalam perspektif ini pemaknaan komunikasi
organisasi sebagai proses penciptaan makna atas
interaksi diantara unit-unit organisasi yang
menciptakan mengelola, bahkan mengubah
organisasi. Fokus dalam pemaknaan yaitu sebuah
cara yang dilakukan individu sebagai anggota
organisasi berinteraksi dan menciptakan makna atas
peristiwa komunikasi yang terjadi.

• Perspektif Objektif
Dalam perspektif ini ditekankan tentang pemaknaan
komunikasi organisasi. Penekanan dapat dilihat dari
perannya sebagai pertunjukan dan penafsiran pesan
diantara unit-unit komunikasi dalam suatu organisasi.
Selain itu, fokus dalam pemaknaan ini adalah
penanganan pesan yang meliputi, menerima,
menafsirkan dan bertindak berdasar informasi yang
diperoleh dalam suatu organisasi. Komunikasi disini
dipandang sebagai alat untuk merekayasa organisasi

426 | H a l a m a n
 yang memungkinkan individu mampu beradaptasi
dalam lingkungan organisasi.

Arah Komunikasi Organisasi

• Komunikasi kebawah
Komunikasi kebawah merupakan alur komunikasi
yang mengalir dari individu pada tingkat hierarki atas
kepada individu yang berada pada tingkat hierarki
bawah. Dapat diartikan pula sebagai alur komunikasi
antara atasan dan bawahan. bentuk komunikasi
kebawah yang paling umum adalah instruksi kerja.

• Komunikasi keatas
Komunikasi keatas merupakan arah dan alur
komunikasi yang membawa informasi dari tingkat
bawah ke tingkat atas dalam suatu organisasi, yang
artinya komunikator berada pada tingkat bawah dan
komunikan merupakan tingkat atas.
Dapat diartikan pula sebagai suatu alur komunikasi
dari bawahan ke atasan. komunikasi keatas ini
mencakup saran, keluhan dan hal hal lain yang
mana dalam sebuah organisasi yang besar
komunikasi keatas sulit mencapai taraf efektif

• Komunikasi Horizontal
Komunikasi horizontal merupakan komunikasi yang
memiliki banyak fungsi dalam organisasi. Bentuk
komunikasi ini diperlukan untuk mengintegrasikan
dan mengkoordinasikan berbagai fungsi dalam
organisasi sehingga dapat berjalan sebagaimana
mestinya.
Komunikasi horizontal umumnya sering diabaikan
padahal penting dalam penggunaanya sebagai

427 | H a l a m a n
 contoh agar tidak terjadi tumpang tindih tugas
wewenang dalam organisasi maka diperlukan
komunikasi horizontal atar pihak terkait.

Bentuk Komunikasi Organisasi

A. Komunikasi Internal
Komunikasi internal merupakan komunikasi yang
berlangsu dalam unit-unit, indiviu-individu (anggota)
didalam internal suatu organisasi. komunikasi internal
dibagi menjadi dua yaitu :
1. Komunikasi Personal
komunikasi personal merupakan komunikasi yang
terjadi diantara individu dengan individu anggota
orgabisasi. Dalam komunikasi personal ini terdapat
dua macam yaitu komunikasi tatap muka dan
komunikasi bermedia
2. Komunikasi kelompok
Komunikasi kelompok adalah komunikasi antara
seseorang dengan suatu kelompok (bidang) tertentu,
atau antar kelompok secara tatap muka dalam suatu
organisasi.

B. Komunikasi Eksternal
Komunikasi eksternal adalah komunikasi yang terjadi
antara organisasi dengan khalayak diluar organisasi.
Komunikasi eklsternal ini dibagi menjadi dua yaitu :
1. Komunikasi dari organisasi kepada khalayak.
2. komunikasi dari khalayak kepada organisasi.

Dimensi Komunikasi Organisasi

• Dimensi Internal
Dimensi internal ini meliputi diri organisasi secara
keseluruhan yaitu ;

428 | H a l a m a n
 1. komunikasi antara individu anggota organisasi.
2. komunikasi antara individu dengan bagian
(berdasar Fungsi) dalam organisasi.
3. komunikasi antara beberapa bagian (berdasar
fungsi) dalam organisasi.
4. komunikasi antara pemimpin dengan
bawahannya.

• Dimensi Eksternal
Dimensi eksternal komunikasi orgabisasi meliputi
komunikasi organisasi dengan khalayak dan
sebaliknya khalayak dengan organisasi. yang
menjadi khalayak disini adalah ;
1. Pers Relation (Relasi publik).
2. Goverment Relation (Relasi pemerintahan).
3. Comunity Relation (Relasi komunitas).
4. Supplier Relation (Relasi pengirim pesan).
5. Customer Relation (Relasi penerima pesan)

Komunikasi Persuasive
Dalam proses komunikasi, ada lima
elemen dasar yang dikemukakan
oleh Harold Lasswell dengan istilah
“Who Says What in Which Channel
to Whom with What Effect”. Kelima
elemen dasar tersebut adalah
Who(sumber atau komunikator),
Says What (pesan), in Which
Channel (Saluran), to Whom (Penerima), with What Effect
(Efek atau dampak). Lima elemen dasar dari komunikasi
yang dikemukakan oleh Harold Laswell di atas akan bisa

429 | H a l a m a n
membantu para komunikator dalam menjalankan tugas
mulianya.

Berhasil tidaknya suatu komunikasi tergantung dari

kelima elemen dasar tersebut. Bagaimana komunikator bisa
mempengaruhi komunikannya, sehingga bisa bertindak
sesuai dengan apa yang diharapkan oleh komunikator,
bahkan bisa merubah sikap dan perilaku dari komunikan
tersebut. Namun, komunikator, pesan, saluran yang
bagaimana yang akan bisa merubah sikap dan perilaku
komunikan.

Dalam ilmu komunikasi, kita mengenal adanya

komunikasi persuasif, yaitu komunikasi yang bersifat
mempengaruhi audience atau komunikannya, sehingga
bertindak sesuai dengan apa yang diharapkan oleh
komunikator. Menurut K. Andeerson, komunikasi persuasif
didefinisikan sebagai perilaku komunikasi yang mempunyai
tujuan mengubah keyakinan, sikap atau perilaku individu
atau kelompok lain melalui transmisi beberapa pesan.

Pengertian Komunikasi Persuasif

Persuasi merupakan usaha untuk mengubah sikap

melalui penggunaan pesan, berfokus terutama pada
karakteristik komunikator dan pendengar. Sehingga
komunikasi persuasif lebih jelasnya merupakan komunikasi
yang berusaha untuk mengubah sikap receiver melalui
penggunaan pesan yang dilakukan sender.

De Vito menjelaskan komunikasi persuasif dalam

buku Komunikasi Antarmanusia sebagai berikut:
Pembicaraan persuasif mengetengahkan pembicaraan yang
sifatnya memperkuat, memberikan ilustrasi, dan
menyodorkan informasi kepada khalayak. Akan tetapi tujuan
pokoknya adalah menguatkan atau mengubah sikap dan

430 | H a l a m a n
perilaku, sehingga penggunaan fakta, pendapat, dan
himbauan motivasional harus bersifat memperkuat tujuan
persuasifnya.
Dari penjelasan tersebut, De Vito mengemukakan terdapat
dua macam tujuan atau tindakan yang ingin kita capai dalam
melakukan pembicaraan persuasif. Tujuan tersebut dapat
berupa untuk mengubah sikap atau perilaku receiver atau
untuk memotivasi perilaku receiver.

Agar dapat mengubah sikap, perilaku, dan pendapat

sasaran persuasi, seorang persuader harus
mempertimbangkan faktor-faktor sebagai berikut:

1) Kejelasan tujuan
Tujuan komunikasi persuasif adalah untuk mengubah
sikap, pendapat, atau perilaku. Apabila bertujuan untuk
mengubah sikap maka berkaitan dengan aspek afektif,
mengubah pendapat maka berkaitan dengan aspek
kognitif, sedangkan mengubah perilaku maka berkaitan
dengan aspek motorik.

2) Memikirkan secara cermat orang yang dihadapi

Sasaran persuasi memiliki keragaman yang cukup
kompleks. Keragaman tersebut dapat dilihat dari
karakteristik demografis, jenis kelamin, level pekerjaan,
suku bangsa, hingga gaya hidup. Sehingga, sebelum
melakukan komunikasi persuasif sebaiknya persuader
mempelajari dan menelusuri aspek-aspek keragaman
sasaran persuasi terlebih dahulu.

3) Memilih strategi komunikasi yang tepat

Strategi komunikasi persuasif merupakan perpaduan
antara perencanaan komunikasi persuasif dengan
manajemen komunikasi. Hal yang perlu diperhatikan
seperti siapa sasaran persuasi, tempat dan waktu

431 | H a l a m a n
 pelaksanaan komunikasi persuasi, apa yang harus
disampaikan, hingga mengapa harus disampaikan.

Landasan Konsep Komunikasi Persuasif

Ketika melakukan persuasi, perhatian kita dapat

terpusat pada upaya mengubah atau memperkuat sikap
atau kepercayaan sasaran persuasi, atau pada upaya
mengajak mereka untuk bertindak dengan cara tertentu.
Dari penjelasan tersebut, terdapat tiga konsep yang perlu
kita uraikan yaitu:

1) Sikap
Sikap adalah suatu kecenderungan untuk berperilaku
dengan cara tertentu. Melalui komunikasi persuasif,
seorang receiver (penerima pesan) dapat berubah sikap
karena paparan informasi dari sender (pengirim pesan).
Menurut Martin Fishbein, sikap adalah suatu
kecenderungan untuk memberi reaksi yang
menyenangkan, tidak menyenangkan, atau netral
terhadap suatu objek atau sebuah kumpulan objek.
Sasaran perubahan sikap tersebut meliputi aspek dasar
sikap manusia yaitu aspek afektif (kesukaan atau
perasaan terhadap suatu objek), kognitif (keyakinan
terhadap sebuah objek), dan motorik / perilaku
(tindakan terhadap objek) dengan uraian sebagai
berikut:

• Sasaran aspek kognitif dalam komunikasi

persuasif
Dalam proses ini, pesan yang berkaitan dengan
objek sikap disampaikan kepada individu, agar ia
bersedia menyetujui ide-ide yang termuat dalam
pesan tersebut. Proses kognitif berjalan saat
proses persuasif terjadi, sampai akhirnya individu

432 | H a l a m a n
 memutuskan setuju atau tidak setuju terhadap
objek sikap.

• Sasaran aspek afektif dalam komunikasi

persuasif
Pada bagian ini proses afektif atau emosi yang
akan dijadikan pokok bahasan. Ketika pesan
persuasi disampaikan, pesan tersebut akan
menyentuh dan mempengaruhi aspek emosi
individu yang dijadikan sasaran persuasi. Pavlov
dalam prinsip classical atau respondent
conditioning mengemukakan bahwa seseorang
akan bersikap positif terhadap objek yang sering
disajikan bersamaan dengan stimulus positif,
begitupun sebaliknya, seseorang akan bersikap
negative terhadap objek yang disajikan bersamaan
dengan stimulus negatif. Prinsip tersebut berkaitan
dengan proses afektif seseorang ketika menerima
pesan.

• Sasaran aspek motorik/perilaku dalam

komunikasi persuasif
Tensi disonansi memotivasi kita untuk berubah,
baik perilaku kita atau keyakinan kita, dalam upaya
untuk menghindari perasaan tertekan. Semakin
penting isu (pesan) untuk kita dan semakin besar
perbedaan di antara perilaku dan keyakinan kita,
maka semakin tinggi besarnya disonansi yang akan
kita rasakan. Perubahan sikap dapat terjadi karena
adanya keinginan seseorang untuk menghilangkan
keadaan ketidakcocokan/ketidaknyamanan.

433 | H a l a m a n
2) Kepercayaan
Kepercayaan adalah rasa yakin akan adanya sesuatu
atau akan kebenaran sesuatu. Kepercayaan timbul
akibat dari percampuran observasi pengalaman, bukti
dari pihak kedua, juga motivasi yang kompleks. Martin
Fishbein mengatakan bahwa kepercayaan adalah
hipotesis bahwa suatu objek itu ada dan bahwa
hubungan yang terjadi diantara objek dengan
pertimbangan objek-objek yang lainnya. Sehingga
menurut definisi tersebut, terdapat dua kepercayaan
yaitu kepercayaan kepada objek dan kepercayaan
tentang objek. Kepercayaan kepada objek seperti Fulan
sedang mengalami cedera. Kepercayaan tentang objek
seperti cedera yang dialami Fulan tidak akan
berlangsung lama.

3) Perilaku

Perilaku dalam persuasi mengacu pada tindakan yang

jelas atau dapat diamati. Perilaku merupakan tindakan
dari sikap kita terhadap sesuatu. Seperti perilaku
membuang sampah pada tempatnya merupakan salah
satu tindakan yang terlihat dari orang yang memiliki
sikap sadar akan kebersihan.
Manusia pada dasarnya cenderung untuk berkelompok.
Manusia tidak bisa hidup secara individual. Ia selalu
membutuhkan kehadiran orang lain. Ada beberapa teori
yang dapat dikemukakan berkaitan dengan
pembentukan kelompok yaitu:

• Teori Kedekatan (Propinquity)

Teori yang sangat dasar tentang terbentuknya
kelompok ini adalah menjelaskan adanya afiliasi di
antara orang – orang tertentu.

434 | H a l a m a n
 • Teori Interaksi (Geome Homans)
Teori pembentukan kelompok yang lebih
komprehensif adalah suatu teori yang berasal dari
George Homans. Teorinya berdasarkan pada
aktivitas-aktivitas, interaksi-interaksi, dan sentimen-
sentimen (perasaan atau emosi).

• Teori Keseimbangan (Theodore Newcomb)

Salah satu teori yang agak
menyeluruh penjelasannya tentang pembentukan
kelompok ialah teori keseimbangan yang
dikembangkan oleh Theodore Newcomb. Teori ini
menyatakan bahwa seseorang tertarik pada yang
lain adalah didasarkan atas kesamaan sikap di
dalam menanggapi suatu tujuan.

• Teori Pertukaran
Teori ini ada kesamaan fungsinya dengan teori
motivasi dalam bekerja. Teori propinquity, interaksi,
keseimbangan, semuanya memainkan peranan di
dalam teori pertukaran ini.

Prinsip – Prinsip Komunikasi Persuasif

Prinsip dapat digunakan sebagai landasan untuk

keberhasilan mengubah sikap, kepercayaan, dan mengajak
sasaran persuasi untuk berbuat sesuatu. De Vito
menerangkan prinsip tersebut adalah sebagai berikut:

1) Prinsip Pemaparan Selektif

Prinsip ini menerangkan bahwa: (1) pendengar akan
secara aktif mencari informasi yang mendukung opini,
nilai, keputusan, perilaku, dan motivasi mereka (2)
pendengar akan secara aktif menghindari informasi

435 | H a l a m a n
 yang bertentangan dengan opini, nilai, keputusan,
perilaku, dan motivasi mereka. Ketika proses
meyakinkan sasaran persuasi akan dilangsungkan,
maka pemaparan selektif akan terjadi.

2) Prinsip Partisipasi Khalayak

Khalayak yang dimaksudkan disini adalah sasaran
persuasi. Komunikasi persuasif akan lebih efektif
apabila khalayak turut berpartisipasi dalam proses
komunikasi. Persuasi bersifat transaksional dimana
pembicara dan pendengar saling terlibat. Persuasi
dapat dikatakan berhasil apabila khalayak berpartisipasi
secara aktif.

3) Prinsip Inokulasi
Prinsip ini berbicara tentang menghadapi sasaran
persuasi yang terinokulasi – sasaran yang telah
mengetahui posisi persuader dan telah menyiapkan
senjata berupa argumen untuk menentangnya
(persuader). Sehingga seorang persuader perlu
persiapan seperti beberapa argumen dalam komunikasi
yang akan dilakukan.

4) Prinsip Besaran Perubahan

Prinsip ini mengatakan bahwa semakin besar dan
semakin penting perubahan yang diinginkan persuader,
maka semakin besar tantangan dan tugas untuk
mencapai tujuan persuasi. Sehingga, persuasi
diarahkan untuk melakukan perubahan kecil atau sedikit
demi sedikit terlebih dahulu dan diperlukan untuk
periode yang cukup lama.

436 | H a l a m a n
Teori Efek Komunikasi Persuasif

1. The Bullet Theory atau Teori Peluru

Merupakan konsepsi pertama yang muncul, berkenaan
dengan efek komunikasi persuasif. Ia disebut pula
dengan hypodermic – needle theory atau teori jarum
hipodermik. Kadang -kadang di sebut pula transmision
belt theory atau teori lajur transmisi. Dalam teori ini
dibahas mengenai pengaruh pesan yang disalurkan
melalui media massa, dan mengatakan bahwa media
massa itu ampuh untuk mengubah prilaku massa.

2. The Limited – Effects Model

Menurut model pengaruh terbatas, komunikasi massa
hanya mempunyai pengaruh yang kecil saja terhadap
khalayaknya. Hal ini dibuktikan melalui penelitian
Hovland terhadap tentara. Hasil penelitian tersebut
menunjukkan bahwa efek film hanya dapat
mentransmisikan informasi, ketimbang mengubah sikap
khalayak, demikian pula penelitian Azarsfeld tentang
pemilihan umum, menunjukkan bahwa kampanye
melalui TV hanya sedikit mempengaruhi khalayak
sasaran.

3. Cultivation Theory
Gebner dan kawan – kawannya mengembangkan theori
ini dengan mengemukakan argumennya bahwa televisi
telah menjadi tangan central kebudayaan di AS ia
mengemukakan TV telah menjadi bagian dari anggota
keluarga yang terpenting yang selalu mengisi sebagian
besar waktu yang ada.

4. The Effects of Synthetic Experience

Teori ini berawal dari hasil peneliatian Funkhouser dan
Shaw, 1990. Mereka mengatakan bahwa gambar

437 | H a l a m a n
 bergerak, televisi, dan komputer dapat membentuk
persepsi khalayak tentang realitas, yaitu dapat
memanipulasi dan merencanakan kembali, tidak hanya
isi, tetapi juga proses dari pengalaman berkomunikasi.
Kesimpulannya adalah bahwa media elaktronik
menampilkan jenis pengalaman tiruan. Pengalaman
tiruan tersebut apakah dalam hal warna, tentang hal –
hal yang menyimpang, dan lainnya telah menurunkan
martabat manusia dalam hal cara memandang terhadap
kebudayaan (Severin dan Tankard, 1992)

5. The Spiral of Silence

Dikembangkan oleh Elizabeth Noelle Neumann mereka
berargumen bahwa media massa mempunyai efek yang
kuat dalam opini public, karena merupakan sumber bagi
seseorang dalam memperoleh informasi.
Spiral kebisuan yang ditimbulkan media massa dapat
terjdi melalui hal – hal seperti audience yang
membentuk pesan opini itu.
• Dominan
• Mengalami peningkatan
• Dapat dikeluarkan seseorang dalam publik
tanpa membuatnya terisolasi

6. Media Hegemony
Menurut teori ini ide – ide dari golongan yang berkuasa
dalam suatu masyarakat merupakan ide – ide yang
berlaku dalam masyarakat itu sendiri. Menurut teori ini
media massa merupakan alat pengontrol oleh golongan
yang dominan dalam suatu masyarakat, dan di pandang
sebagai pembantu dalam menggunakan kontrol dari
golongan tersebut pada seluruh masyarakat. ( Sallach,
1974)

438 | H a l a m a n
7. Effects of Television Violence
Kajian dan penelitian tentang efek kekerasan di yang
ditimbulkan oleh TV berangkat oleh teory belajar sosial
yang dikemukakan oleh Bandura. Teori belajar sosial
berargumen bahwa orang cendrung untuk meniru
prilaku yang diamatinya, stimuli menjadi teladan untuk
prilaku (Rahmad, 1968)

8. The Powerful Effects Model

Dikemukakan oleh Elizabet Noele Nouman 1973, teori
ini memperkuat teori sebelumnya, spiral of silence.
Teori ini berpendapat bahwa media massa dapat
mempengaruhi prilaku khalayak

Komunikasi persuasif merupakan bentuk komunikasi

yang mepengaruhi komunikannya sehingga bertindak
sesuai dengan apa yang dinginkan oleh komunikatornya
mungkin juga dapat merubah sikap dari komunikannya,
namun pesan yang akan disampaikan komunikator kepada
komunikannya harus menjadi hal besar yang perlu di
perhatikan karena akan merubah sikap dan perilaku
komunikannya. Hal yang dapat mempengaruhi dalam
komunikasi persuasif diantaranya, komunikator, pesan,
saluran, penerima.Didalam menulis pesan-pesan yang
bersifat persuasif harus dibuat untuk meyakinkan dari pihak-
pihak yang berhubungan dengan organisasi. Pesan-pesan
persuasif yang efektif haruslah dirancang sedemikian rupa,
antara lain dengan fokus pada penerima, sehingga pesan
dapat sesuai dengan tujuan. Menulis pesan persuasif
sangat penting dalam organisasi bisnis, karena setiap hari
organisasi harus mengirimkan pesan-pesan dengan nada
yang meyakinkan, baik kepada konsumen, pemasok, mitra
bisnis, maupun pihak-pihak lainnya yang berhubungan
dengan organisasi.

439 | H a l a m a n
 Saat komunikasi persuasif dilakukan maka
komunikator tidak diperkenankan untuk: Menggunakan data
palsu, data yang sengaja dirancang untuk menonjolkan
kesan tertentu, data yang dengan sengaja diejawantahkan
secara salah, dibelokkan, atau bukti yang benar tapi tidak
ada hubungannya untuk mendukung suatu pernyataan atau
mengesahkan sesuatu. Tidak diperkenankan untuk
mengaku sebuah kepastian sudah dibuat padahal situasinya
masih sementara, dan derajat kemungkinan situasi masih
dapat berubah.

Komunikasi Efektif
Berkomunikasi adalah hal yang akan selalu
dilakukan seorang manusia kepada manusia lainnya.
Proses komunikasi bisa dilakukan dengan berbagai cara,
media yang digunakan untuk berkomunikasi pun beragam.
Dalam berkomunikasi pasti ada suatu pesan yang ingin
disampaikan komunikator kepada komunikan. Agar pesan
yang disampaikan menghasilkan feedback positif (misalnya
perubahan sikap, prilaku, atau opini) dari komunikan, maka
komunikator harus merancang agar komunikasi berjalan
secara efektif.

komunikasi yang efektif dapat berjalan jika komunikasi

saling menguntungkan, menggunakan bahasa yang
dipahami komunikan, pesan yang disampaikan menarik
perhatian komunikan, dan menumbuhkan penghargaan
komunikan. Jika terjadi komunikasi yang salah
(miscommunication), feedback negatif bisa saja terjadi.
Misalnya timbulnya kesalahan persepsi (misperpection) atau
interpretasi (misinterpretation), ketidak mengertian

440 | H a l a m a n
(misunderstanding), bahkan kesalahan prilaku
(misbehavior).

Seorang komunikator memiliki kewajiban untuk membuat

pesan yang disampaikannya dapat diterima dengan baik
oleh komunikan, sesuai dengan konteks yang diinginkan
pengirim pesan. Oleh sebab itu, komunikator perlu
mengusahakan proses komunikasi efektif, yang dapat
menciptakan persamaan makna antara komunikan dengan
kominikator sendiri. Berikut ini akan Pakar Komunikasi
paparkan 17 Proses komunikasi efektif:

1. Komunikator memiliki gagasan atau ide

Komunikasi diawali dengan munculnya gagasan atau ide
yang ingin disampaikan komunikator kepada khalayak.
Ide tersebut bisa berasal dari mana saja, dan berupa apa
saja. idea tau gagasan yang dimiliki setiap orang bisa
berbeda-beda meskipun berasal dari sumber yang sama,
karena setiap manusia memiliki cara yang berbeda
dalam memandang dan menanggapi sesuatu.
Hal tersebut di pengaruhi oleh pengalaman serta sifat
manusia yang sejak awal memang dilahirkan unik dan
berbeda satu sama lain. Ida tau gagasan yang
disampaikan sebaiknya unik, menarik, menambah
pengetahuan atau menjawab kebutuhan, sehingga
menarik minat komunikan

2. Komunikator mengemas gagasan atau ide menjadi

pesan
Untuk dapat menyampaikan ide atau gagasan yang
dimilikinya, komunikator perlu mengubah ide atau
gagasan tersebut kedalam bentuk sebuah pesan. Hal ini
perlu dilakukan agar ide tersebut juga bisa diterima dan
dipahami oleh orang lain, meskipun orang tersebut
memiliki cara pandang yang berbeda. Dengan pesan

441 | H a l a m a n
 tersebut, orang lain dapat melihat cara pandang yang
komunikator gunakan. Pesan dibuat sejelas mungkin
agar tidak terjadi kesalahan persepsi.

3. Komunikator memilih target (komunikan)

Komunikator perlu memilih target, baik individu atau
kelompok, yang sesuai dengan pesan yang akan
disampaikannya. Misalnya jika pesan tersebut mengenai
cara praktis belajar bahasa, maka target utama
penyampaian pesan (komunikan) adalah pelajar atau
mahasiswa yang sedang belajar bahasa. Jika pesan
tersebut mengenai kesehatan ibu hamil, maka
komunikan yang menjadi target utama adalah ibu hamil.
Semakin spesifik target yang dipilih akan semakin

4. Komunikator memilih cara dan media penyampaian

pesan
Cara penyampaian pesan serta media atau saluran
penyampaian pesan yang dipilih perlu direncanakan
dengan baik. Komunikator perlu memperhatikan detail
target yang telah dipilihnya, seperti bahasa dan budaya,
media yang sering digunakan atau familiar bagi mereka,
pandangan-pandangan yang berkembang disekitar
mereka, dan lain sebagainya. Semakin detail data yang
komunikator kumpulkan, akan semakin baik perencanaan
yang bisa dibuat

5. Pesan disampaikan kepada komunikan

Setelah pesan yang akan disampaikan dibuat, target
telah ditentukan, lalu cara penyampaian serta media
penyampaian pesan telah direncanakan, maka proses
selanjutnya adalah penyampaian pesan kepada
komunikan. Penyampaian pesan sebaiknya dilakukan
sesuai rencana, namun tidak menutup kemungkinan
terjadinya perubahan. Untuk komunikasi langsung,

442 | H a l a m a n
 dimana komunikator dan komunikan saling bertatap
muka, proses penyampaian pesan akan lebih dinamis.
Komunikator dapat segera menyasuaikan proses
penyampaian pesan dengan melihat gesture (gerak
tubuh, mimik muka) komunikan.

6. Pesan diterima oleh komunikan

Komunikasi baru dapat dikatakan terjadi, jika pesan yang
disampaikan komunikator telah diterima komunikan.
Misalnya ketika seseorang mengirim email, maka
komunikasi baru terjalin ketika penerima email telah
membaca isi email tersebut. Jika komunikan tidak
menerima pesan yang disampaikan komunikator,
komunikasi tidak lagi efektif.

7. Komunikan menafsirkan pesan yang diterima

Setelah komunikan menerima pesan yang disampaikan
oleh komunikator, komunikan akan melakukan
penafsiran-penafsiran untuk mencoba memahami pesan
yang disampaikan. Semakin jelas pesan yang
disampaikan, semakin baik penafsiran yang dilakukan.
Pesan yang baik akan dengan mudah dimengerti oleh
komunikan dan menghindari kesalahan penafsiran
pesan.

8. Komunikan memahami gagasan atau ide yang

disampaikan
Setelah komunikan mencoba mengartikan isi pesan,
maka komunikan mulai memahami pesan dan mengerti
idea tau gagasan yang disampaikan komunikator melalui
pesan tersebut. Lamanya pemahaman pesan bergantung
kejelasan pesan yang disampaikan, cara dan media yang
digunakan serta daya tangkap komunikan. Jika
komunikasi dilakukan secara langsung, komunikator
dapat memberikan informasi-informasi tambahan agar

443 | H a l a m a n
 komunikan dapat memahami isi pesan dengan cepat dan
tepat.

9. Komunikan menentukan sikap atas gagasan atau ide

yang sampaikan
Setelah komunian memahami isi pesan yang
diterimanya, selanjutnya komunikan akan menentukan
sikapanya apakah menerima atau menolak ide atau
gagasan yang terkandung dalam pesan tersebut. Jika
komunikasi efektif, komunikan akan menerima gagasan
tersebut.

10. Komunikan memberikan respon (feedback) positif

Setelah komunikan memutuskan sikapnya, selanjutkan
komunikan akan menyampaikan sikap yang diambilnya
dengan sebuat tindakan, yaitu memberikan respon
(feedback). Respon yang diberikan komunikan
sebenarnya bisa bermacam jenisnya, antara lain zero
feedback: jika pesan tidak dimengerti oleh; positif
feedback: jika respon yang diberikan bersifat positif
(mendukung); Neutral feedback: jika komunikan tidak
mendukung atau menolak isi pesan; dan Negative
feedback: jika komunikan menolak isi pesan. Jika
komunikasi efektif, komunikan akan menerima pesan.

11. Respon (feedback) diterima oleh komunikator

Respon yang disampaikan oleh komunikan akan
diterima oleh komunikator. Respon dari komunikan
tersebut sangat penting, sebab respon dari komunikan
merupakan penghubung akhir proses komunikasi.
Melalui respon tersebut, komunikator dapat
menggetahui tanggapan komunikan dan menilai
keefektifan komunikasi yang terjadi. Proses komunikasi
yang efektif akan menghasilkan respon positif.

444 | H a l a m a n
 11. Komunikator menindaklanjuti respon (feedback)
yang diterimanya
Jika respon yang diterima positif, yang mengartikan
bahwa proses komunikasi telah dilakukan secara
efektif, maka selanjutnya komunikator menindaklanjuti
respon tersebut dengan menjalankan gagasan atau ide
yang terkandung dalam pesan tersebut. Misalnya jika isi
pesan adalah mengenai produk tertentu, dan respon
komunikan adalah membeli produk tersebut, maka
komunikator menindaklanjuti respon tersebut dengan
memberikan produk yang dibeli komunikan, dan
mengedukasi komunikan mengenai penggunaan
produk.

Hambatan Proses Komunikasi Efektif Dan Cara

Mengatasinya

Meskipun telah direncanakan dengan sebaik

mungkin, proses komunikasi kadang kala tidak berjalan
dengan baik sehingga proses komunikasi tidak lagi efektif.
Satu-satunya cara agar proses komunikasi berjalan efektif
adalah dengan mengetahui hambatan-hambatan
komunikasi yang mungkin akan dihadapi dan cara
mengatasinya. di dalam komunikasi selalu ada hambatan
yang dapat mengganggu kelancaran jalannya
proses komunikasi . Sehingga informasi dan gagasan yang
disampaikan tidak dapat diterima dan dimengerti dengan
jelas oleh penerima pesan atau receiver.Menurut Ron
Ludlow & Fergus Panton, ada hambatan-hambatan yang
menyebabkankomunikasi tidak efektif beserta cara
mengatasinya:yaitu

445 | H a l a m a n
1. Perbedaan status
Status sosial dapat mempengaruhi efektifitas komunikasi.
Misalnya ketika komunikator adalah atasan, dan yang
menjadi komunikannya adalah karyawannya, bisa jadi
komunikan tidak berani mengemukakan pendapatnya
dengan jujur atau segan bertanya. Akibatnya
miscomunnication bisa terjadi. Adanya perbedaaan
pengaruh status sosial yang dimiliki setiap
manusia.Misalnya karyawan dengan status sosial yang
lebih rendah harus tunduk dan patuh apapun perintah
yang diberikan atasan. Maka karyawan tersebut tidak
dapat atau takut mengemukakan aspirasinya atau
pendapatnya. Untuk mengatasinya adalah dengan
menciptakan suasana rileks, atau menggunakan
komunikator yang setara dengan komunikan.

2. Perbedaan bahasa dan budaya

Bahasa dan budaya yang berbeda bisa menimbulkan
perbedaan penafsiran atau interpretasi antara
komunikator dengan komunikan. Hambatan yang terjadi
karena disebabkan adanya perbedaan kebudayaan ,
agama dan lingkungan sosial. Dalam suatu organisasi
terdapat beberapa suku, ras, dan bahasa yang berbeda.
Sehingga ada beberapa kata-kata yang memiliki arti
berbeda di tiap suku. Seperti contoh : kata “jangan”
dalam bahasa Indonesia artinya tidak boleh, tetapi orang
suku jawa mengartikan kata tersebut suatu jenis
makanan berupa sup.Contoh perbedaan bahasa
misalnya bagi orang jawa kata ‘atos’ berarti ‘keras’,
sedangkan bagi orang sunda kata ‘atos’ berarti ‘sudah’.
Untuk mengatasinya, komunikator harus memperhatikan
detai budaya dan bahasa komunikan.

446 | H a l a m a n
3. Perbedaan Persepsi
Persepsi bersifat unik, setiap orang bisa memiliki
persepsi berbeda terhadap sesuatu yang sama. Persepsi
dipengaruhi kondisi, latar belakang, minat, kepentingan,
atau pengalaman pribadi orang tersebut. Perceptual
distorsion dapat disebabkan karena perbedaan cara
pandangan yang sempit pada diri sendiri dan
perbedaaan cara berpikir serta cara mengerti yang
sempit terhadap orang lain. Sehingga dalam komunikasi
terjadi perbedaan persepsi dan wawasan atau cara
pandang antara satu dengan yang lainnyaUntuk
mengatasinya, komunikator bisa melakukan pernyamaan
persepsi terlebih dahulu diawal penyampaian pesan

4. Gangguan komunikasi
Gangguan komunikasi disini berupa gangguan fisik
misalnya suara musik yang keras dari luar, yang
mengganggu pendengaran komunikan.Adalah gangguan
yang disebabkan pada media yang dipergunakan dalam
melancarkan komunikasi. Contoh dalam kehidupan
sehari-hari misalnya sambungan telephone yang
terputus-putus, suara radio yang hilang dan muncul,
gambar yang kabur pada pesawat televisi, huruf ketikan
yang buram pada surat sehingga informasi tidak dapat
ditangkap dan dimengerti dengan jelas untuk
mengatasinya, komunikator perlu mengkondisikan
terlebih dahulu suasana tempat komunikasi berlangsung,
dan memilih tempat yang tepat

5. Tidak adanya respon dari komunikan

Hambatan berupa tidak ada respon dari komunikan bisa
saja terjadi. Dan jika hal ini terjadi, maka komunikasi
menjadi sia-sia, sebab komunikasi hanya berjalan satu
arah. Hal tersebut bisa terjadi karena adanya

447 | H a l a m a n
 ketidakpedulian komunikan terhadap isi pesan atau
terhadap komunikator.Hambatan tersebut adalah
seorang sender mengirimkan pesan kepada receiver
tetapi tidak adanya respon dan tanggapan dari receiver
maka yang terjadi adalah komunikasi satu arah yang sia-
sia. Seperti contoh : Seorang manajer menerangkan
suatu gagasan yang ditujukan kepada para karyawan,
dalam penerapan gagasan tersebut para karyawan tidak
memberikan tanggapan atau respon dengan kata lain
tidak peduli dengan gagasan seorang manajer.Untuk
mengatasinya komunikator harus mengemas ide atau
gagasan tersebut dalam bentuk pesan yang semenarik
mungkin sehingga komunikan merasa bahwa pesan
tersebut menjawab kebutuhannya.

6. Physical Distractions
Hambatan ini disebabkan oleh gangguan lingkungan
fisik terhadap proses berlangsungnya komunikasi.
Contohnya : suara riuh orang-orang atau kebisingan,
suara hujan atau petir, dan cahaya yang kurang jelas.
Untuk mengat6asinya perlu dilakukan perbaikan sarana
phisik dan menimalkna terjadinya gangguan tersebut

Questions For Review

1) What are the primary functions of the communication
process in organizations?
2) What are the key parts of the communication
process, and how do you distinguish formal and
informal communication?
3) What are the differences among downward, upward,
and lateral communication?

448 | H a l a m a n
 4) What are the unique challenges to oral, written, and
nonverbal communication?
5) What are the advantages and challenges of
electronic communication?
6) What are the main forms of electronic
communication? What are their unique benefits and
challenges?
7) What is the difference between automatic and
controlled processing of persuasive messages?
8) What are some common barriers to effective
communication?
9) What unique problems underlie cross-cultural
communication?

Case Incident
Using Social Media to Your Advantage

As you know, social media have transformed the way we

interact. The transparent, rapid-fire communication they
make possible means people can spread information about
companies more rapidly than ever. Do organizations
understand yet how to use social media effectively? Perhaps
not. As recently as 2010, only 19 of the top 50 chief
executives in the world had Facebook accounts, only 6 had
LinkedIn pages, and only 2 regularly used Twitter or blogs to
communicate. Many executives are wary of these new
technologies because they cannot always control the
outcomes of their communications. However, whether they
are directly involved with social media or not, companies

449 | H a l a m a n
should recognize that these messages are out there, so it
behooves them to make their voices heard. And social
media can be an important way to learn about emerging
trends. André Schneider, chief operating officer of the World
Economic Forum, uses feedback from LinkedIn discussion
groups and Facebook friends to discover emerging trends
and issues worldwide. Padmasree Warrior, chief technology
officer of Cisco, has used social media to refine her
presentations before a “test” audience. The first step in
developing a social media strategy is establishing a brand
for your communications define what you want your social
media presence to express. Experts recommend that
companies begin their social media strategy by leveraging
their internal corporate networks to test their strategy in a
medium that’s easier to control. Most companies already
have the technology to use social media through their
corporate Web sites. Begin by using these platforms for
communicating with employees and facilitating social
networks for general information sharing. As social
networking expert Soumitra Dutta from Insead notes, “My
advice is to build your audience slowly and be selective
about your contacts.”
Despite the potential advantages, companies also need to
be aware of significant drawbacks to social media. First, it’s
very difficult to control social media communications.
Microsoft found this out when the professional blogger it
hired spent more time promoting himself than getting
positive information out about the company. Second,
important intellectual capitalmight leak out. Companies need
to establish very clear policies and procedures to ensure
that sensitive information about ongoing corporate strategies
is not disseminated via social media. Finally, managers
should maintain motivation and interest beyond their initial
forays into social media. A site that’s rarely updated can

450 | H a l a m a n
send a very negative message about the organization’s level
of engagement with the world.

Questions
1) Do you think organizations need to have a social
media presence today? Are the drawbacks sufficient
to make you think it’s better for them to avoid certain
media?
2) What features would you look for in a social media
outlet? What types of information would you avoid
making part of your social media strategy?
3) Which social media sources do you think are most
useful for organizations to send communications to
external stakeholders, like stockholders or
customers? Are different social media more
appropriate for communicating with employees?
4) What do you think is the future direction of social
media? How might emerging technologies change
them?

451 | H a l a m a n
Kepemimpinan
Secara umum pengertian
kepemimpinan adalah suatu
kekuatan yang
menggerakkan perjuangan
atau kegiatan yang menuju
sukses. Kepemimpinan
dapat juga diartikan sebagai
proses memengaruhi atau
memberi contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam
upaya mencapai tujuan organisasi. Umumnya
kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi aktivitas
kelompok dalam rangka perumusan dan pencapaian tujuan.
Kepemimpinan berasal dari kata pemimpin. Pengertian
pemimpin adalah suatu peran atau ketua dalam sistem di
suatu organisasi atua kelompok. Sedangkan kepemiminan
merupakan kemampuan yang dimiliki seseorang untuk
memengaruhi orang-orang untuk bekerja mencapai tujuan
dan sasaran.
Pentingnya arti kepemimpinan terlihat dari banyak para ahli
yang memberikan pendapatnya dalam mendefinisikan
pengertian kepemimpinan.

Dibawah ini akan dijelaskan definisi kepemimpinan

menurut beberapa ahli, diantaranya :

a) Berdasarkan pendapat Anoraga dan Widiyanti

(2003), kepemimpinan merupakan hubungan dimana

452 | H a l a m a n
 satu orang yakni pemimpin mempengaruhi pihak lain
untuk bekerja sama secara suka rela dalam usaha
mengerjakan tugas-tugas yang berhubungan untuk
mencapai hal yang diinginkan oleh pemimpin
tersebut.
b) Menurut pendapat Wahjosumidjo (2005)
kepemimpinan diterjemahkan ke dalam istilah sifat-
sifat, perilaku pribadi, pengaruh terhadap orang lain,
pola- pola, interaksi, hubungan kerja sama
antarperan, kedudukan dari satu jabatan
administratif, dan persuasif, dan persepsi dari lain-
lain tentang legitimasi pengaruh.
c) Miftah Thoha (2010: 9) mendefinisikan
kepemimpinan adalah kegiatan untuk memengaruhi
perilaku orang lain, atau seni memengaruhi perilaku
manusia baik perorangan maupun kelompok.
d) Menurut C. Turney (1992) dalam Martinis Yamin dan
Maisah (2010: 74) mengemukakan pengertian
kepemimpinan sebagai suatu group proses yang
dilakukan oleh seseorang dalam mengelola dan
menginspirasikan sejumlah pekerjaan untuk
mencapai tujuan organisasi melalui aplikasi teknik-
teknik manajemen.
e) George R. Terry mengartikan kepemimpinan sebagai
aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang supaya
diarahkan mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi
dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi
perilakupengikut untuk mencapai tujuan,
mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan
budayanya (Miftah Thoha, 2010)

f) Menurut A. Dale Timple (2000: 58), kepemimpinan

merupakan proses pengaruh sosial di dalam mana
manajer mencari keikutsertaan sukarela dari

453 | H a l a m a n
 bawahan dalam usaha mencapai tujuan organisasi.
Dengan kepemimpinan yang dilakukan seorang
pemimpin juga menggambarkan arah dan tujuan
yang akan dicapai dari sebuah organisasi. Sehingga
dapat dikatakan kepemimpinan sangat berpengaruh
bagi nama besar organisasi.
g) Menurut Sudarwan Danim (2004: 56) kepemimpinan
adalah setiap perbuatan yang dilakukan oleh individu
atau kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi
arah kepada individu atau kelompok yang tergabung
di dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya.
h) Martinis Yamin dan Maisah (2010: 74)
kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi
yang dilakukan oleh seseorang dalam mengelola
anggota kelompoknya untuk mencapai tujuan
organisasi. Kepemimpinan merupakan bentuk
strategi atau teori memimpin yang tentunya
dilakukan oleh orang yang biasa kita sebut sebagai
pemimpin. Pemimpin adalah seseorang dengan
wewenang kepemimpinannya mengarahkan
bawahannya untuk mengerjakan sebagian dari
pekerjaannya dalam mencapai tujuan
i) Kepemimpinan atau leadership merupakan ilmu
terapan dari ilmu-ilmu social, sebab prinsip-prinsip
dan rumusannya diharapkan dapat mendatangkan
manfaat bagi kesejahteraan manusia (Moejiono,
2002). Ada banyak pengertian yang dikemukakan
oleh para pakar menurut sudut pandang masing-
masing, definisi-definisi tersebut menunjukkan
adanya beberapa kesamaan.
j) Menurut Tead; Terry; Hoyt (dalam Kartono,
2003) Pengertian Kepemimpinan yaitu kegiatan
atau seni mempengaruhi orang lain agar mau
bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan

454 | H a l a m a n
 orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam
mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok.
k) Moejiono (2002) memandang bahwa
leadership tersebut sebenarnya sebagai akibat
pengaruh satu arah, karena pemimpin mungkin
memiliki kualitas-kualitas tertentu yang membedakan
dirinya dengan pengikutnya. Para ahli teori sukarela
(compliance induction theorist) cenderung
memandang leadership sebagai pemaksaan atau
pendesakan pengaruh secara tidak langsung dan
sebagai sarana untuk membentuk kelompok sesuai
dengan keinginan pemimpin (Moejiono, 2002).

Dari sejumlah pengertian kepemimpinan menurut para ahli

di atas dapat disimpulkan kepemimpinan merupakan cara
seorang pemimpin dalam mempengaruhi bawahan dengan
karakteristik tententu sehingga dapat mencapai tujuan yang
diinginkan. Faktor keberhasilan seorang pemimpin
diantaranya tergantung pada teknik kepemimpinan dalam
menciptakan situasi sehingga menyebabkan orang yang
dipimpinnya timbul kesadarannya untuk melaksanakan apa
yang dikehendaki.

TeoriKepemimpinan
Para peneliti terdahulu
memformulasikan teori
kepemimpinan yang
disebut sebagai teori
orang besar (the great
person theory) yang
memandang bahwa para
pemimpin besar memang telah memiliki beberapa trait

455 | H a l a m a n
tertentu yang membedakan mereka dengan kebanyakan
orang.

a. TeoriSifat (Trait Theories)

Para peneliti terdahulu memformulasikan teori
kepemimpinan yang disebut sebagai teori orang
besar (the great person theory) yang memandang
bahwa para pemimpin besar memang telah memiliki
beberapa trait tertentu yang membedakan mereka
dengan kebanyakan orang. Teori ini termasuk dalam
Teori Sifat (trait). Trait yang dimaksud merupakan
trait yang dimiliki oleh seluruh pemimpin besar, tak
peduli kapan dan dimana mereka hidup yang
keberadaannya ada dalam derajad yang lebih tinggi
dari orang kebanyakan.
Teori ini bertolak dari dasar pemikiran bahwa
keberhasilan seorang pemimpin ditentukan oleh
sifat-sifat, perangai atau ciri-ciri yang dimiliki
pemimpin itu. Atas dasar pemikiran tersebut timbul
anggapan bahwa untuk menjadi seorang pemimpin
yang berhasil, sangat ditentukan oleh kemampuan
pribadi pemimpin. Dan kemampuan pribadi yang
dimaksud adalah kualitas seseorang dengan
berbagai sifat, perangai atau ciri-ciri di dalamnya.
Teori sifat disebut juga sebagai pendekatan
Hereditary (Turun menurun) yang mengatakan “That
Leaders Are Born And Not Made-That Leaders Do
Not Acquire The Ability To Lead, But Inherit it”. Teori
ini memandang kepemimpinan sebagai suatu
kombinasi sifat-sifat bawaan atau watak yang baik.
Teori ini menitik beratlan pada kepemilikan karakter
kepribadian, sosial, fisik, atau intelektual yang
membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin.

456 | H a l a m a n
 Keterbatasan Dan Kelemahan Dari Teori Sifat
Keterbatasan Teori Sifat, diantaranya:
a. Mengabaikan kebutuhan dari pengikut, hanya
melihat pemimpin tanpa memandang pengikut.
b. Gagal dalam menjelaskan perbedaan karakter
yang dimiliki pemimpin dan yang bukan
pemimpin.
c. Mengabaikan faktor situasi.
Beberapa Kelemahan Teori Sifat Berdasarkan
pendapat tokoh-tokoh seperti Barnard, Ordway Tead,
Millet, Stogdill, Davis, G.R. Terry, Ruslan Abdulgani
dapat simpulkan bahwa didalam perkembangan teori
sifat ini disamping mengalami tantangan dan reaksi
dari berbagai pihak, didalam prakteknya memang
ada kelemahan-kelemahan yang sulit untuk
dipraktekkan. Berbagai kelemahan teori sifat tersebut
adalah :

a. Diantara para pendukungnya sendiri tidak ada

kesepakatan mengenai sifat-sifat pemimpin
tersebut sehingga timbul berbagai pendapat
diantara pendukung-pendukung teori tersebut.
b. Tidak selalu ada relevensi antara sifat-sifat yang
dianggap tersebut dengan efektivitas
kepemimpinan.
c. Terlalu sulit untuk menentukan dan mengukur
masing-masing sifat yang sangat berbeda-beda
satu daripada yang lain.
d. Situasi dan kondisi tertentu dimana
kepemimpinan dilaksanakan memerlukan sifat-
sifat pemimpin tertentu pula.
e. Teori sifat terlalu bersifat deskriptif, tidak
memberikan analisis bagaimana sifat-sifat itu
kaitannya dengan keberhasilan seorang
pemimpin.

457 | H a l a m a n
 Jadi, atas dasar kelemahan-kelemahan tersebut
diatas, sementara timbul anggapan bahwa teori sifat,
merupakan teori kepemimpinan yang sudah kuno,
sebab sudah tidak sesuai lagi dengan
perkembangan. Tetapi apabila kita renungkan nilai-
nilai moral dan akhlak yang terkandung didalam
berbagai rumusan mengenai sifat, ciri atau perangai
pemimpin tersebut, teori sifat justru sangat
diperlukan oleh kepemimpinan yang menerapkan
prinsip keteladanan atau panutan. Hal ini dapat
dijelaskan sebagai berikut:

a. Dalam kepemimpinan yang menerapkan prinsip

keteladanan setiap pemimpin dalam kehidupan
organisasi, ditampilkan sebagai tokoh panutan
atau tokoh yang selalu diteldani oleh
bawahannya.
b. Sebagai tokoh panutan yaitu tokoh yang diikuti
dan dituruti segala perilaku da perbuatannya
harus selalu memberikan contoh-contoh positif
terhadap bawahannya.
c. Contoh-contoh tersebut ialah sifat-sifat, perangai
yang perlu dimiliki oleh pemimpin yang dapat
dirasakan dan dilihat oleh bawahannya.
d. Agar sifat-sifat tersebut dapat dianut maka sifat-
sifat tersebut harus memiliki kelebihan-kelebihan
daripada sifat-sifat yang ada pada bawahannya
atau sifat-sifat yang diunggulkan yang mampu
memberikan dorongan dan inspirasi kepada
bawahan.

Dengan demikian, kepemimpinan yang menganut

prinsip keteladanan akan berhasil melaksanakan
tugas-tugas kepemimpinannya apabila prinsip-prinsip

458 | H a l a m a n
 teori sifat dapat dilaksanakan dengan sebaik-
baiknya.

Sifat-Sifat Seorang Pemimpin

Menurut Stogdill (1982) berdasarkan lebih dari 10

studi pengamatan ditemukan sifat-sifat pemimpin,
yaitu:
1. Suka bergaul
2. Prakarsa
3. Ketekunan
4. Mengerti bagaimana menyelesaikan masalah
5. Percaya diri
6. Perhatian pada situasi
7. Senang bekerja sama
8. Terkenal
9. Penyesuaian
10. Kecakapan lisan

Menurut Usman (2006), ciri-ciri atau sifat seorang

pemimpin, diantaranya:
1. Ketaqwaan
2. Kejujuran
3. Kecerdasan
4. Keikhlasan
5. Kesederhanaan
6. Keluasan Pandangan
7. Komitmen
8. Keahlian
9. Keterbukaan
10. Keluasan Hubungan Sosial
11. Kedewasaan, dan
12. Keadilan

459 | H a l a m a n
 Studi awal tentang kepemimpinan yang di lakukan
pada tahun 1940an-1950an memusatkan perhatian
pada sifat-sifat dari pemimpin. Para peneliti mencoba
menemukan karakteristik-karakteristik individual
yang membedakan pemimpin yang berhasil dan
pemimpin yang gagal. Ralph Stogdil mengidentifikasi
enam klasifikasi dari sistem kepemimpinan, yaitu:

1. Karateristik fisik
Karakteristik fisik seperti umur, penampilan,
tinggi dan berat badan, telah dipelajari pada
berbagai penelitian awal tentang
kepemimpinan.
2. Latar belakang sosial
Beberapa studi yang meneliti tentang latar
belakag sosial ekonomi dari pemimpin telah
memfokuskan dirinya pada faktor-faktor seperti
pendidikan, status sosial dan mobilitas. Secara
umum studi tersebut menyimpulkan, pertama,
status sosial ekonomi yag tinggi adalah
menguntungkan dalam mencapai status
kepemimpinan. Kedua, lebih banyak orang-
orang dari status sosial ekonomi rendah yang
menduduki posisi tinggi pada industri saat ini
dibandingkan lima puluh tahun yang lalu.
Ketiga, lebih banyak pimpinan yang
berpendidikan lebih tinggi daripada
sebelumnya.
3. Intlegensia
Sejumlah studi yang meneliti tentang
hubungan antara intlegensia dengan
kepemimpinan menunjukan bahwa pemimpi
memiliki kemampuan lebih tinggi dalam
memutuskan, lebih tegas, pengetahuannya
lebih luas dan berbicara lebih fasih. Akan tetapi

460 | H a l a m a n
 hubungan ini bersifat lemah, dan disarankan
untuk mempertimbangkan faktor-faktor lain.
4. Kepribadian
Hasil riset tentang hubungan antara
kepribadian dengan kepemimpinan
manyarankan bahwa pemimpin yang efektif
berkaitan dengan faktor-faktor kepribadian
seperti kewaspadaan, kepercayaan diri, dan
integritas pribadi.
5. Karakteristik hubungan tugas
Riset yang menguji karakteristik hubungan
tugasmenemukan bahwa pemimpin memiliki
ciri-ciri seperti kebutuhan akan prestasi yang
tinggi, Inisiatif, dan orientasi tugas yang tinggi.
6. Karakteristik sosial
Studi tentang karakteristik sosial menemukan
bahwa pemimpin umumnya aktif terlibat dalam
berbagai aktivitas, begaul secara luas dengan
semua orang, dan bekerjasama dengan orang
lain.

Keberhasilan atau kegagalan seseorang pemimpin

banyak ditentukan atau dipengaruhi oleh sifat-sifat
yang dimiliki oleh pribadi seorang pemimpin. Sifat-
sifat itu ada pada seseorang karena pembawaan dan
keturunan. Jadi, seseorang menjadi pemimpin
karena sifat-sifatnya yang dibawa sejak lahir, bukan
karena dibuat atau dilatih.
Dalam kenyataannya berorganisasi tidak akan dapat
diketemukan pemimpin yang memiliki keseluruhan
sifat-sifat tersebut. Sifat-sifat pemimpin tersebut
merupakan tipe ideal yang tidak ada dalam
kenyataannya. Kemungkinan terjadi ada orang yang
memiliki sifat-sifat tersebut justru tidak menjadi

461 | H a l a m a n
 pemimpin, sebaliknya ada orang yang tidak memiliki
sifat-sifat tersebut justru menjadi pemimpin.
Menurut Stoner (1982), bahwa tidak ada satu sifat
umum pun untuk semua pemimpin yang efektif, tidak
ada satu gaya yang sangat efektif dalam segala
situasi (No One Traits Was Common To All Effective
Leaders, No One Style Was Most Effective In All
Situation). Dapat disimpulkan bahwa dalam setiap
organisasi menghadapi situasi yang berbeda-beda
atau berubah-ubah, sehingga memerlukan sifat-sifat
pemimpin yang berbeda (berubah) pula.

Sifat-Sifat Pemimpin Yang Tidak Efektif

Menurut Sank (1982) Ada beberapa sifat-sifat pemimpin

yang tidak efektif, yaitu sebagai berikut:
a. Tidak tegas
b. Komunikator yang buruk
c. Proses pembatan keputusan jelek
d. Tidak memiliki kepemimpinan
e. Tidak komunikatif
f. Berpusat pada diri sendiri
g. Tidak agresif
h. Bukan delegator

Perbandingan Sifat Yang Harus Dimiliki Dan Tidak

Dimiliki Pemimpin
Menurut Freeman & Raylor (1980) Perbandingan sifat yang
seharusnya dan yang tidak seharusnya dimiliki seorang
pemimpin, diantaranya sebagai berikut:

a. Sifat yang seharusnya dimiliki seorang pemimpin

1. Rajin
2. Giat

462 | H a l a m a n
 3. Banyak akal
4. Kuat
5. Berani
6. Bekerja keras
7. Yakin diri?tenang
8. Riang
9. Matang emosi
10. Susila
11. Cerdas
12. Berbakat
13. Tak mementingkan diri sendiri

b. Sifat yang seharusnya tidak dimiliki seorang pemimpin

1. Malas
2. Keras kepala
3. Alasan bebas kesalahan
4. Malu
5. Pengecut
6. Tidak mau mundur
7. Gelisah
8. Kaku
9. Labil emosi
10. Tak masuk akal
11. Tak berdaya
12. Jemu
13. Fanatik

b. TeoriPerilaku (Behavioral Theories)

Dalam studi kepemimpinan, behavioral theory atau

teori perilaku, beranggapan bahwa pemimpin bukan
hanya dilahirkan, tetapi dapat diciptakan.
Menurutnya pemimpin yang sukses pada dasarnya
dapat ditentukan, dan perilakunya dapat dipelajari.
Teori ini tidak mengamati sifat pemimpin yang

463 | H a l a m a n
 dibawa sejak lahir, melainkan pada apa yang
dilakukan pemimpin secara aktual. Menurutnya,
sukses seseorang dapat ditentukan oleh aksi nyata
dan yang terlihat. Implikasi dari pandangan ini adalah
kemampuan kepemimpinan seseorang dapat
dipelajari. Disebutkan di dalam teori ini, bahwa
keberhasilan seorang pemimpin sangat tergantung
pada perilakunya dalam melaksanakan fungsi-fungsi
kepemimpina. Gaya atau perilaku kepemimpinan
tampak dari cara melakukan pengambilan
keputusan, cara memerintah (instruksi), cara
memberikan tugas, cara berkomunikasi, cara
mendorong semangat bawahan, cara membimbing
dan mengarahkan, cara menegakkan disiplin, cara
memimpin rapat, cara menegur dan memberikan
sanksi.

Dalam menggerakkan orang lain guna mencapai

tujuan, pemimpin biasanya menampakkan perilaku
kepemimpinannya dengan bermacam-macam.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh Usman, para
peneliti telah mengidentifikasi dua gaya
kepemimpinan yang berpijak dari perilaku
kepemimpinan ini, yaitu 1) yang berorientasi pada
tugas (task oriented) dan 2) yang berorientasi pada
bawahan atau karyawan (employee oriented).
Gaya yang berorientasi pada tugas lebih
memperhatikan pada penyelesaian tugas dengan
pengawasan yang sangat ketat agar tugas selesai
sesuai dengan keinginannya. Hubungan baik dengan
bawahannya diabaikan yang penting bawahan harus
bekerja keras, produktif dan tepat waktu. Sebaliknya
gaya kepemimpinan yang berorientasi pada
bawahan cenderung lebih mementingkan hubungan
baik dengan bawahannya dan lebih memotivasi

464 | H a l a m a n
 karyawannya daripada mengawasi dengan ketat.
Gaya ini sangat sensitif dengan perasaan
bawahannya. Jadi pada prinsipnya yang dipakai
pada gaya kepemimpinan yang ini bukan otak tapi
rasa yang ada dalam hati. Pemimpin berusaha keras
tidak menyakiti bawahannya. Penjabaran perilaku
pemimpin terhadap bawahan tersebut dapat dirinci
sebagai berikut:

1. High-high berarti pemimpin tersebut memiliki

hubungan tinggi dan orientasi tugas yang tinggi
juga.
2. High task-low relation, pemimpin tersebut
memiliki orientasi tugas yang tinggi, tetapi
rendah hubungan terhadap bawahan.
3. Low task-high relation, pemimpin tersebut
lebih mementingkan hubungan dengan
bawahan, dengan sedikit mengabaikan tugas.
Teori ini disebut dengan Konsiderasi yaitu
kecenderungan seorang pemimpin yang
menggambarkan hubungan akrab dengan
bawahan. Contoh gejala yang ada dalam hal ini
seperti: membela bawahan, memberi masukan
kepada bawahan dan bersedia berkonsultasi
dengan bawahan
4. Low task-low relation, orientasi tugas lemah,
hubungan dengan bawahan juga lemah.

Dari keempat macam gaya kepemimpinan,

kepemimpinan yang paling fatal akibatnya adalah
yang keempat. Seorang pemimpin apabila memimpin
dengan gaya yang keempat ini, lebih baik turun saja
dari kepemimpinannya sebelum hancur organisasi
yang dipimpinnya tersebut.

465 | H a l a m a n
 Dari hasil penelitian terdapat beberapa teori
kepemimpinan berdasarkan perilaku yang terkenal di
kalangan para peneliti. Teori tersebut antara lain
studi lowa, studi ohio, studi Michigan, Rensis Likert,
dan Reddin.

1. Studi Lowa. Studi ini meneliti kesukaan terhadap

3 macam gaya kepemimpinan, yaitu gaya
otoriter, gaya demokratis dan gaya laizes faire.
Hasil penelitian mengatakan bahwa kebanyakan
suka gaya kepemimpinan demokratis.
2. Studi Ohio. Studi ini berusaha mengembangkan
angket deskripsi perilaku kepemimpinan. Peneliti
merumuskan bahwa kepemimpinan itu sebagai
suatu perilaku seseorang yang mengarah pada
pencapaian tujuan tertentu, yang terdiri dari dua
dimensi, yaitu struktur pembuatan inisiatif dan
perhatian. Struktur pembuatan inisiatif
menunjukkan pada pencapaian tugas. Perhatian
menunjukkan perilaku pemimpin pada hubungan
dengan bawahannya.
3. Studi Michigan. Penelitian ini mengidentifikasi
dua konsep gaya kepemimpinan, yaitu
berorientasi pada bawahan dan berorientasi
pada produksi. Pemimpin yang berorientasi
pada bawahan menekankan pentingnya
hubungan dengan pekerja dan menganggap
setiap pekerja penting. Pemimpin yang
berorientasi pada produksi menekankan
pentingnya produksi dan aspek teknik-teknik
kerja.
4. Empat sistem kepemimpinan dalam manajemen
Likert. Menurut Likert, pemimpin itu dapat
berhasil jika bergaya participatif management.
Gaya ini menekankan bahwa keberhasilan

466 | H a l a m a n
 pemimpin adalah jika berorientasi pada
bawahan dan komunikasi. Likert merancang
empat sistem kepemimpinan dalam manajemen
sebagai berikut:

• Exploitative Authoritative (Otoriter yang

Memeras)
• Benevolent Authoritative (Otoriter yang baik)
• Cosultative (Konsultatif)
• Participatif (Partisipatif).

Likert menyimpulkan bahwa penerapan sistem 1 dan

2 akan menghasilkan produktivitas kerja yang
rendah, sedangkan penerapan sistem 3 dan 4 akan
menghasilkan produktivitas kerja yang tinggi.
Memahami gaya kepemimpinan seseorang
sangatlah kompleks, sehingga memunculkan
berbagai gaya yang bervariasi satu sama lain. Dari
berbagai kombinasi gaya kepemimpinan lahir gaya
kepemimpinan dasar yang terdapat pada diri
seorang pemimpin (Hersey dan Blanchart, 1977)
seperti dikutip oleh Nanang Fattah.

Sedangkan menurut Reddin (1970) dalam bukunya “

Manajerial Effectiveness” dijelaskan bahwa
penambahan komponen efektivitas pada dua
dimensi kepemimpinan yang sudah ada (dimensi
tugas dan dimensi hubungan) sistem misi manajerial
(manajerial Grid) dari Blake dan Mounton yang
disarikan oleh Nanang Fatah (1996:94)
mengidentifikasikan selang perilaku manajemen atas
dasar berbagai cara yang membuat gaya
berorientasi kepada tugas dan gaya yang
berorientasi kepada karyawan, masing-masing

467 | H a l a m a n
 dinyatakan sebagai suatu rangkaian kesatuan pada
skala 1 sampai 9 yang berinteraksi satu sama lain
tentang kisi-kisi manajerial (manajerial Grid).
Menurut behavioral theory terdapat dua tipe perilaku
yang diperlihatkan oleh seorang pemimpin, yakni 1)
perhatian pada orang; dan 2) perhatian pada
produksi/pekerjaan. Bila kedua tipe tersebut
dikombinasikan dalam satu matriks maka menjadi
satu tabel yang disebut The Managerial Grid,
sebagaimana disajikan pada Tabel 12.1.

Tabel 12.1 Managerial Grid

Dari tabel managerial grid di atas, terlihat ada empat

tipe kepemimpinan. Tipe country club management,
orientasi kepada tugas rendah, tetapi orientasi pada
orang tinggi. Sesuai dengan namanya tipe ini cocok
diterapkan pada organisasi sosial. Tipe authority-
compliance (otoriter dan patuh) adalah tipe yang
perhatian kepada tugas tinggi, namun kepada orang
rendah.

468 | H a l a m a n
 Tipe impoverished management (manajemen
terbelakang), baik kepada tugas maupun orang
sangat rendah. Hal ini sebaiknya ditinggalkan. Lalu
ada tipe yang idel yaitu tipe team management. Tipe
ini orientasi pada tugas tinggi dan pada orang tinggi,
sehingga lebih mengutamakan tim.

Terdapat pula tipe yang berada di tengah-tengah

antara orientasi orang dan orientasi tugas yang
disebut dengan middle of the road management
(manajemen di tengah jalan).

Berdasarkan penelitian, ketika seorang pemimpin

menunjukkan kedua jenis tipe perilaku tersebut,
maka hal tersebut mengindikasikan:

• Ketika perhatian oleh pemimpin meningkat,

maka turn over karyawan dan absen
menurun; dan
• Ketika orientasi tugas oleh pemimpin
meningkat, maka performa karyawan
bertambah.

Gaya kepemimpinan yang dibawah tergolong

pemimpin miskin (impoverished management)
dengan perhatian yang rendah orang dan rendah
terhadap tugas. Gaya kepemimpinan di atas adalah
kekeluargaan (country club) perhatian yang tinggi
kepada karyawan, tetapi rendah perhatian terhadap
tugas. Gaya pemimpin di atas tapi keras adalah
manajemen tugas atau gaya otoriter yakni perhatian
tinggi terhadap tugas, tetapi rendah perhatian pada
orang. Gaya pemimpin landai/tengah-tengah adalah
gaya manajemen jalan tengah (middle road) sedang-
sedang saja pada tugas maupun pada orang. Gaya

469 | H a l a m a n
 demokratis adalah gaya manajemen kelompok atau
demokratis yakni perhatian yang tinggi baik kepada
tugas maupun pada orang dan gaya ini biasanya
lebih efektif dan mendapat dukungan kuat dari
anggota organisasi.

c. TeoriKontingensi (Contigency Theories)

Teori kontingensi menganggap bahwa kepemimpinan
adalah suatu proses di mana kemampuan seorang
pemimpin untuk melakukan pengaruhnya tergantung
dengan situasi tugas kelompok (group task situation)
dan tingkat-tingkat daripada gaya kepemimpinannya,
kepribadiannya dan pendekatannya yang sesuai
dengan kelompoknya. Dengan perkataan lain, menurut
Fiedler, seorang menjadi pemimpin bukan karena sifat-
sifat daripada kepribadiannya, tetapi karena berbagai
faktor situasi dan adanya interaksi antara Pemimpin dan
situasinya.

Model Contingency dari kepemimpinan yang efektif

dikembangkan oleh Fiedler (1967) . Menurut model ini,
maka the performance of the group is contingen upon
both the motivasional system of the leader and the
degree to which the leader has control and influence in
a particular situation, the situational favorableness
(Fiedler, 1974:73).
Dengan perkataan lain, tinggi rendahnya prestasi kerja
satu kelompok dipengaruhi oleh sistem motivasi dari
pemimpin dan sejauh mana pemimpin dapat
mengendalikan dan mempengaruhi suatu situasi
tertentu.

Untuk menilai sistem motivasi dari pemimpin, pemimpin

harus mengisi suatu skala sikap dalam bentuk skala
semantic differential, suatu skala yang terdiri dari 16

470 | H a l a m a n
 butir skala bipolar. Skor yang diperoleh
menggambarkan jarak psikologis yang dirasakan oleh
peminpin antara dia sendiri dengan “rekan kerja yang
paling tidak disenangi” (Least Prefered Coworker =
LPC). Skor LPC yang tinggi menunjukkan bahwa
pemimpin melihat rekan kerja yang paling tidak
disenangi dalam suasana menyenangkan. Dikatakan
bahwa pemimpin dengan skor LPC yang tinggi ini
berorientasi ke hubungan (relationship oriented).
Sebaliknya skor LPC yang rendah menunjukkan derajat
kesiapan pemimpin untuk menolak mereka yang
dianggap tidak dapat bekerja sama. Pemimpin
demikian, lebih berorientasi ke terlaksananya tugas
(task oriented).
Fiedler menyimpulkan bahwa:

• Pemimpin dengan skor LPC rendah

(pemimpin yang berorientasi ke tugas)
cenderung untuk berhasil paling baik dalam
situasi kelompok baik yang menguntungkan,
maupun yang sangat tidak menguntungkan
pemimpin.
• Pemimpin dengan skor LPC tinggi (
pemimpin yang berorientasi ke hubungan)
cenderung untuk berhasil dengan baik dalam
situasi kelompok yang sederajat dengan
keuntungannya.

Sebagai landasan studinya, Fiedler menemukan 3 (tiga)

dimensi kritis dari lingkungan yang mempengaruhi gaya
Pemimpin yang sangat efektif, yaitu:

a. Kekuasaan atas dasar kedudukan/jabatan

(Position power)

471 | H a l a m a n
 Kekuasaan atas dasar kedudukan / jabatan ini
berbeda dengan sumber kekuasaan yang berasal
dari tipe kepemimpinan yang kharismatis, atau
keahlian (expertise power). Berdasarkan atas
kekuasaan ini seorang pemimpin mempunyai
anggota-anggota kelompoknya yang dapat
diperintah / dipimpin, karena ia bertindak sebagai
seorang Manager, di mana kekuasaan ini
diperoleh berdasarkan atas kewenangan
organisasi (organizational authority).

b. Struktur tugas (task structure)

Pada dimensi ini Fiedler berpendapat bahwa
selama tugas-tugas dapat diperinci secara jelas
dan orang-orang diberikan tanggung jawab
terhadapnya, akan berlainan dengan situasi di
mana tugas-tugas itu tidak tersusun (unstructure)
dan tidak jelas. Apabila tugas-tugas tersebut telah
jelas, mutu daripada penyelenggaraan kerja akan
lebih mudah dikendalikan dan anggota-anggota
kelompok dapat lebih jelas
pertanggungjawabannya dalam pelaksanaan
kerja, daripada apabila tugas-tugas itu tidak jelas
atau kabur.

c. Hubungan antara Pemimpin dan anggotanya

(Leader-member relations)
Dalam dimensi ini Fiedler menganggap sangat
penting dari sudut pandangan seorang pemimpin.
Kekuasaan atas dasar kedudukan / jabatan dan
struktur tugas dapat dikendalikan secara lebih
luas dalam suatu badan usaha / organisasi
selama anggota kelompok suka melakukan dan
penuh kepercayaan terhadap kepimpinannya
(hubungan yang baik antara pemimpin-anggota).

472 | H a l a m a n
 Berdasarkan ketiga variabel ini Fiedler menyusun
delapan macam situasi kelompok yang berbeda derajat
keuntungannya bagi pemimpin. Situasi dengan dengan
derajat keuntungan yang tinggi misalnya adalah situasi
dimana hubungan pemimpin-anggota baik, struktur
tugas tinggi, dan kekuasaan kedudukan besar. Situasi
yang paling tidak menguntungkan adalah situasi dimana
hubungan pemimpin-anggota tidak baik, struktur tugas
rendah dan kekuasaan kedudukan sedikit

Teori Kontingensi Terkenal

1. Teori Fiedler.
Teori atau model kontingensi (Fiedler, 1967)
sering disebut teori situasional karena teori ini
mengemukakan kepemimpinan yang tergantung
pada situasi. Model atau teori kontingensi Fiedler
melihat bahwa kelompok efektif tergantung pada
kecocokan antara gaya pemimpin yang
berinteraksi dengan subordinatnya sehingga
situasi menjadi pengendali dan berpengaruh
terhadap pemimpin. Kepemimpinan tidak akan
terjadi dalam satu kevakuman sosial atau
lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan
pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam
kaitannya dengan situasi-situasi yang spesifik.

Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang

dimensi yang berbeda, oleh karenanya hanya
masuk akal untuk memperkirakan bahwa tidak
ada satu gaya atau pendekatan kepemimpinan
yang akan selalu terbaik. Namun, sebagaimana
telah kita pahami bahwa strategi yang paling

473 | H a l a m a n
 efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke
situasi lainnya. Penerimaan kenyataan dasar ini
melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang
dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan
teorinya sebagai Contingency Approach. Asumsi
sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang
pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh
kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal
yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh
berbagai variasi kondisi dan situasi. Untuk dapat
memahami secara lengkap efektifitas pemimpin,
kedua hal tersebut harus dipertimbangkan.
Teori kontingensi melihat pada aspek situasi dari
kepemimpinan (organization context). Fiedler
mengatakan bahwa ada 2 tipe variabel
kepemimpinan: Leader Orientation dan Situation
Favorability.

1. Leader Orinetation adalah : apakah

pemimipin pada suatu organisasi
berorinetasi pada relationship atau
beorintasi pada task. Leader Orientation
diketahui dari Skala semantic differential
dari rekan yang paling tidak disenangi
dalam organisasi (Least preffered coworker
= LPC) . LPC tinggi jika pemimpjn tidak
menyenangi rekan kerja, sedangkan LPC
yang rendah menunjukkan pemimpin yang
siap menerima rekan kerja untuk bekerja
sama. Skor LPC yang tinggi menujukkan
bahwa pemimpin berorientasi pada
relationship, sebaliknya skor LPC yang
rendah menunjukkan bahwa pemimpin
beroeintasi pada tugas. Fiedler memprediksi
bahwa para pemimpin dengan Low LPC

474 | H a l a m a n
 yakni mereka yang mengutamakan orientasi
pada tugas, akan lebih efektif dibanding
para pemimpin yang High LPC, yakni
mereka yang mengutamakan orientasi
kepada orang atau hubungan baik dengan
orang apabila kontrol situasinya sangat
rendah ataupun sangat tinggi. Sebaliknya
para pemimpin dengan High LPC akan lebih
efektif dibanding pemimpin dengan Low
LPC apabila kontrol situasinya moderat.

2. Situation favorability adalah : sejauh mana

pemimpin tersebut dapat mengendailikan
suatu situasi, yang ditentukan oeh 3 variabel
situasi, yaitu :

• Leader-Member Orintation: hubungan

pribadi antara pemimpin dengan para
anggotanya.
• Task Structure: tingkat struktur tugas
yang diberikan oleh pemimpin untuk
dikerjakan oleh anggota organisasi.
• Position Power: tingkat kekuasaan yang
diperoleh pemimpin organisasi karena
kedudukan.

Situation favorability tinggi jika LMO baik,

TS tinggi dan PP besar, sebaliknya Situation
Favoribility rendah jika LMO tidak baik, TS
rendah dan PP sedikit.

2. Teori Path Goal.

Path-Goal Theory atau model arah tujuan ditulis
oleh House (1971) menjelaskan kepemimpinan

475 | H a l a m a n
 sebagai keefektifan pemimpin yang tergantung
dari bagaimana pemimpin memberi pengarahan,
motivasi, dan bantuan untuk pencapaian tujuan
para pengikutnya. Bawahan sering berharap
pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam
mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan
berharap para pemimpin mereka membantu
mereka dalam pencapaian tujuan-tujuan bernilai
mereka.
Ide di atas memainkan peran penting dalam
House’s path-goal theory yang menyatakan
bahwa kegiatan-kegiatan pemimpin yang
menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau
menghilangkan berbagai hambatan akan
meningkatkan persepsi para bawahan bahwa
bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yang
baik dan kinerja yang baik tersebut selanjutnya
akan diakui dan diberikan ganjaran.
Path Goal Theory menekankan pada cara-cara
pemimpin memfasilitasi kinerja kerja dengan
menunjukkan pada bawahan bagamana kinerja
diperoleh melalaui pencapaian rewards yang
diinginkan. Path Goal theory juga mengatakan
bahwa kepuasan kerja dan kinerja kerja
tergantung pada expectancies bawahan.
Harapan-harapan bawahan bergantung pada ciri-
ciri bawahan dan lingkungan yang dihadapi oleh
bawahan. Kepuasan dan kinerja kerja bawahan
bergantung pada leadership behavior dan
leadership style.
Ada 4 macam leadership style :

• Supportive Leadership: Gaya

kepemimpinan ini menunjukkan perhatian
pada kebutuhan pribadi karyawannya.

476 | H a l a m a n
 Pemimpin jenis ini berusaha
mengembangkan kepuasan hubungan
interpersonal diantara para karyawan dan
berusaha menciptakan iklim kerja yang
bersahabat di dalam organisasi.
• Directive Leadership: Pemimpin yang
memberikan bimbingan khusus pada
Karyawannya dengan menetapkan standar
kinerja, mengkoordinasi kinerja kerja dan
meminta karyawan untuk mengikuti aturan
aturan organisasi.
• Achievement Oriented Leadership:
Pemimpin yang menetapkan tujuan yang
menantang pada bawahannya dan meminta
bawahan untuk mencapai level performens
yang tinggi.
• Participative Leadership: Pemimpin yang
menerima saran-saran dan nasihat-nasihat
bawahan dan menggunakan informasi dari
bawahan dalam pengambilan keputusan
organisasi.

Hal yang menentukan keberhasilan dari setiap

jenis kepemimpinan tersebut adalah subordinate
characteristics (contohnya: Karyawan yang
internal l locus of control atau external locus of
control, karyawan yang mempunyai need
achievement yang tinggi atau need affiliation yang
tinggi, dll.) dan environmental factors (system
kewenangan dalam organisasi).

3. Teori Vroom dan Yetton.

Leader-Participation Model ditulis oleh Vroom dan
Yetton (1973). Model ini melihat teori

477 | H a l a m a n
 kepemimpinan yang menyediakan seperangkat
peraturan untuk menetapkan bentuk dan jumlah
peserta pengambil keputusan dalam berbagai
keadaan. Teori Yetton dan Vroom
mengemukakan bahwa kepuasan dan prestasi
disebabkan oleh perilaku bawahan yang pada
gilirannya dipengaruhi oleh perilaku atasan,
karakteristik bawahan dan faktor lingkungan.
Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin
adalah membuat keputusan. Karena keputusan
yang dilakukan para pemimpin sering kali sangat
berdampak kepada para bawahan mereka, maka
jelas bahwa komponen utama dari efektifitas
pemimpin adalah kemampuan mengambil
keputusan yang sangat menentukan keberhasilan
yang bersangkutan melaksanakan tugas-tugas
pentingnya.
Pemimpin yang mampu membuat keputusan
dengan baik akan lebih efektif dalam jangka
panjang dibanding dengan mereka yang tidak
mampu membuat keputusan dengan baik. Dalam
mengambil keputusan, bagaimana pemimpin
memperlakukan bawahannya. Dengan kata lain
seberapa jauh para bawahannya diajak
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.
Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi
bawahan dalam pengambilan keputusan dapat
meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi
stress, dan meningkatkan produktivitas.
Teori kepemimpinan vroom & yetton adalah jenis
teori kontingensi yang menitikberatkan pada hal
pengambilan keputusan yang dilakukan oleh
pemimpin. Dalam hal ini ada 5 jenis ciri
pengambilan keputusan dalam teori ini :

478 | H a l a m a n
 1. A-I : pemimpin mengambil sendiri
keputusan berasarkan informasi yang ada
padanya saat itu.
2. A-II : pemimpin memperoleh informasi dari
bawahannya dan mengambil keputusan
berdasarkan informasi yang didapat. jadi
peran bahawan hanya memberikan
informasi, bukan memberikan alternatif.
3. C-I : pemimpin memberitahukan masalah
yang sedang terjadi kepada bawahan
secara pribadi, lalu kemudian memperoleh
informasi tanpa mengumpulkan semua
bawahannya secara kelompok, setelah itu
mengambil keputusan dengan
mempertimbangkan/ tidak gagasan dari
bawahannya.
4. C-II : pemimpin mengumpulkan semua
bawahannya secara kelompok, lalu
menanyakan gagasan mereka terhadap
masalah yang sedang ada, dan mengambil
keputusan dengan
mempertimbangkan/tidak gagasan
bawahannya
5. G-II : pemimpin memberitahukan masalah
kepada bawahanya secara berkelompok,
lalu bersama – sama merundingkan jalan
keluarnya, dan mengambil keputusan yang
disetujui oleh semua pihak.

contoh kasusnya, dalam sebuah took kue,

pemimpin took akan membicarakan masalah yang
terjadi, misalnya cara menarik minat pembeli agar
menjadi pelanggan tetap tokonya. Pemilik took
akan mengumpulkan semua karyawannya dan
menanyakan pendapat mereka. pemilik akan

479 | H a l a m a n
 menampung semua gagasan mereka, lalu
memilih gagasan yang dianggap paling menarik
dan disetujui oleh semua karyawannya.
Contoh kasus diatas, itu sesuai dengan cirri
pengambilan keputusan G-II yang dikemukakan
oleh vroom & yetton. Dan menurut saya, ciri G-II
adalah yang paling layak digunakan.

d. Teori Pertukaran Anggota Pemimpin (

Leader member exchange (LMX) Theory )

Hingga sejauh ini, pendekatan-pendekatan

kepemimpinan lebih tertuju pada Pemimpin
(Pendekatan Sifat, Pendekatan Keahlian, dan
Pendekatan Gaya) atau pada Pengikut dan
Konteks Situasi (Pendekatan Situasional, Teori
Kontijensi, dan Teori Path-Goal). Teori Leader-
Member Exchange (LMX Theory) berbeda.

Teori LMX fokus pada interaksi antara Pemimpin

dengan Pengikut. Teori ini termanifestasi dalam
pola hubungan dyadic (berdasar 2 pihak) antara
pemimpin dan pengikut sebagai fokus proses
kepempimpinan. Dalam interaksi pemimpin-
pengikut, terdapat tiga fase interaksi, yang
bagannya disajikan pada Tabel 12.2 sebagai
berikut :

480 | H a l a m a n
 Tabel 12.2. Fase Interaksi Pemimpin-Pengikut versi
Northouse

Tahap
Fase Tahap 1Asing Tahap 2Perkenalan
3Persekutuan
Peran Tertulis Pengujian Negosiasi

Pengaruh Satu Arah Campuran Timbal Balik

Kualitas
Pertukaran Kualitas Moderat Kualitas Tinggi
Rendah

Diri Sendiri dan Orang

Kepentingan Diri Sendiri Kelompok
Lain

Fase-fase tersebut adalah Fase Asing, Fase

Perkenalan, dan Fase Persekutuan.

Fase Asing. Pada fase ini interaksi dyad

pemimpin-bawahan umumnya terbangun lewat
aturan formal organisasi atau kontrak pekerjaan
yang telah ditandatangani. Pemimpin dan
bawahannya berhubungan satu sama lain sesuai
dengan peran-peran yang diharapkan oleh
organisasi selaras dengan job description.
Bawahan berhadapan dengan seorang pemimpin
yang bersifat formal, yang secara hirarkis
statusnya berada di atas posisi mereka, dan
tujuan di dalam diri bawahan sekadar
memperoleh reward ekonomis dari kendali yang
diterapkan pemimpin. Motif-motif bawahan selama
Fase Asing diarahkan terhadap kepentingan diri
mereka sendiri ketimbang kebaikan kelompok.

481 | H a l a m a n
 Fase Perkenalan. Fase ini diawali adanya
tawaran yang diajukan pemimpin atau bawahan
untuk meningkatkan pertukaran sosial yang
sifatnya career-oriented, yang bisa saja
melibatkan saling berbagi sumber daya atau
informasi. Fase ini merupakan fase pengujian,
baik untuk pemimpin ataupun bawahan. Dari sisi
bawahan, pengujian berkisar pada ketertarikan
bawahan untuk mengambil peran dan tanggung
jawab yang lebih. Dari sisi pemimpin, untuk
menilai apakah ia mau menyediakan tantangan
baru atas bawahan.Selama fase ini, beralih dari
interaksi yang sekadar diatur lewat formalnya
peraturan dan peran jabatan menuju cara
berhubungan yang baru. Dyad yang berhasil
dalam Fase Perkenalan diawali dengan
terbangunnya kepercayaan dan respek yang lebih
besar atas satu sama lain. Mereka mengurangi
fokus atas kepentingan diri mereka sendiri dan
beralih pada pencapaian tujuan kelompok.

Fase Persekutuan. Fase ini ditandai dengan

pertukaran Leader-Member yang berkualitas
tinggi. Pihak-pihak yang masuk ke tahap ini
menunjukkan hubungan yang didasarkan pada
kesalingpercayaan, respek, dan rasa kewajiban
satu sama lain. Mereka telah menguji hubungan
mereka bangun dan menemukan situasi di mana
mereka sesungguhnya dapat bergantung satu
sama lain.

Studi yang dilakukan Chester A. Schriesheim,

Stephanie L. Castro, Xiaohua Zhou, dan Francis
J. Yammarino tahun 2001 atas 75 manajer bank
dan 58 insinyur mesin, menunjukkan bahwa

482 | H a l a m a n
 hubungan leader-member yang baik adalah
tatkala mereka mulai lebih bersifat egalitarian

Kepemimpinan Karismatik
Kepemimpinan kharismatik
(charismatic leadership):
Kharisma diartikan
“keadaan atau bakat yang
dihubungkan dengan
kemampuan yang luar
biasa dalam hal
kepemimpinan seseorang
untuk membangkitkan
pemujaan dan rasa kagum
dari masyarakat terhadap dirinya” atau atribut
kepemimpinan yang didasarkan atas kualitas kepribadian
individu.

Contoh lain adalah ketika bung Karno yang begitu dicintai

rakyat, yang dielu-elukan pidatonya, bahkan ketika pidato
semua orang berlomba-lomba menghadiri dan
mendengarkannya, dan namanya familiar seantero dunia
karena kewibawaannya. That’s Leadership Charismatic.

Pemimpin kharismatik menampilkan ciri-ciri sebagai

berikut: (a) memiliki visi yang amat kuat atau kesadaran
tujuan yang jelas. (b) mengkomunikasikan visi itu secara
efektif. (c) mendemontrasikan konsistensi dan fokus (d)
mengetahui kekuatan-kekuatan sendiri dan
memanfaatkannya. Gaya kepemimpinan karismatis dapat
terlihat mirip dengan kepemimpinan transformasional, di
mana pemimpin menyuntikkan antusiasme tinggi pada tim,

483 | H a l a m a n
dan sangat enerjik dalam mendorong untuk maju. Namun
demikian, pemimpin karismatis cenderung lebih percaya
pada dirinya sendiri daripada timnya. Ini bisa menciptakan
resiko sebuah proyek atau bahkan organisasi akan kolaps
bila pemimpinnya pergi. Selain itu kepemimpinan karismatis
membawa tanggung-jawab yang besar, dan membutuhkan
komitmen jangka panjang dari pemimpin. Seorang
pemimpin yang kharismatik memiliki karakteristik yang khas
yaitu daya tariknya yang sangat memikat sehingga mampu
memperoleh pengikut yang sangat besar dan para
pengikutnya tidak selalu dapat menjelaskan secara konkret
mengapa orang tertentu itu dikagumi. Pengikutnya tidak
mempersoalkan nilai, sikap, dan perilaku serta gaya yang
digunakan pemimpin.

Pemimpin kharismatik mempunyai kebutuhan yang

tinggi akan kekuasaan, percaya diri, serta pendirian dalam
keyakinan dan cita-cita mereka sendiri. Suatu kebutuhan
akan kekuasaan memotivasi pmimpin tersebut untuk
mencoba mempengaruhi para pengikut. Rasapercaya diri
dan pendirian yang kuat meningktkan rasa percaya para
pengikut terhadap pertimbangan dan pendapat pemimpin
tersebut. Seorang pemimpin tanpa pola cirri yang demikian
lebih kecil kemungkinannya akan mencoba mempengaruhi
orang. Dan jika berusaha mempengaruhi maka lebih kecil
kemungkinan untuk berhasil

Konsep Kepemimpinan Karismatik

Karismatik adalah sebuah kata yang berasal dari

bahasa Yunani yang berarti karunia yang di inspirasi ilahi.
Ahli sosilogi seperti Max Weber telah menggunakan istilah
pemimpin karismatik untuk menjelaskan sebuah bentuk
pengaruh yang didasarkan pada persepsi para pengikut,
bahwa pemimpin tersebut dikaruniai kemampuan-

484 | H a l a m a n
kemampuan yang luar biasa. Kebanyakan dari para ahli
melihat karisma sebagai suatu hasil persepsi pengikut dan
hasil dari kemampuan-kemampuan aktual seorang
pemimpin.

Pemimpin karismatik memiliki kebutuhan yang tinggi

terhadap kekuasaan, rasa percaya diri, serta keyakinan
terhadap cita-citanya. Sebuah kebutuhan terhadap kekuatan
motivasi pemimpin karismatik untu mempengaruhi para
pengikut. Rasa percaya diri dan pendirian yang kuat
meningkatkan kepercayaan para pengikut terhadap
berbagai pertimbangan dan pendapat pemimpinnya
tersebut. Seorang pemimpin dengan pola ciri seperti di atas
memiliki kemungkinan lebih besar dalam mencapai
keberhasilan dalam mempengaruhi bawahan.

Seorang pemimpin karismatik memiliki pengaruh yang

mendalam dan luar biasa dikalangan pengikut. Pengikut
memiliki keyakinan bahwa pendapat pemimpin mereka
adalah benar dan mereka menerima pemimpin mereka
tanpa mempertanyakan lagi; mereka tunduk dengan senang
hati; mereka memiliki rasa sayang terhadap pemimpinnya;
mereka terlihat secara emosional dalam visi dan misi
organisasi, mereka percaya bahwa kontribusi mereka
sangat berarti bagi organisasi dan mereka memiliki tujuan-
tujuan kinerja yang tinggi.

Dewasa ini, dalam regulasi kepemimpinan di Indonesia

maupun negara-negara lain, kita banyak menemukan
pemimpin yang memiliki karismatik yang tinggi. Diantaranya
adalah ketika Syaikh Ahmad Yasin yang lumpuh dan
berusia lanjut. Beliau duduk di kursi roda namun dihormati
jutaan orang. Kata-katanya diikuti dan laksana menjadi
bahan bakar prajurit (jundi) Palestina. Dan menjadi sosok

485 | H a l a m a n
yang paling ditakuti zionis Israel. He is a Leader and That’s
Leadership Charismatic.

Perilaku Kepemimpinan Kharismarik

Perilaku kepemimpinan karismatik menurut R J

House adalah sebagai berikut :

Pemimpin karismatik cenderung memberikan penekanan

pada tujuan ideologis. Dengan pemaparan visi yang
menarik, seorang pemimpin mampu memberi lebih banyak
arti terhadap pekerjaan organisasi, menumbuhkan
antusiasme, dan memberi rangsangan di kalangan pengikut.
Pemimpin karismatik cenderung untuk menerapkan sebuah
contoh dalam perilaku yang berpengaruh kuat dalam
perilaku pengikut.Pemimpin karismatik cenderung
mengkomunikasikan harapan yang tinggi tentang kinerja.
Karena itu dapat membuat pengikut menetapkan ukuran
kinerja yang tinggi dan tinggi antusias dalam
pencapaian.Motivasi menjadi relevan dan sangat dibutuhkan
dalam menyelesaikan tugas-tugas yang kompleks.

Menurut Shamir, perilaku kepemimpinan karismatik adalah

menekankan pada nilai-nilai tertentu, mengoptimalkan
harapan, meningkatkan kepercayaan diri, menunjukan
identitas kolektif, dan akhirnya yang paling penting
pemimpin karismatik rela berkorban dan berkelakuan yang
tidak konvensional untuk menunjukan keberanian dan
pendirian tentang visi serta strategi mereka.

Menumbuhkan kepemimpinan karismatik dalam

organisasi

Kondisi yang memungkinkan bagi tumbuhnya

kepemimpinan karismatik dalam organisasi menurut House

486 | H a l a m a n
adalah jika pekerjaan memiliki kebutuhan yang tinggi
terhadap permintaan ideologis. Sebaliknya, pekerjaan yang
sederhana dan diulang-ulang, pekerjaan rutin, atau
pekerjaan yang memiliki arti atau signifikansi sosial yang
rendah dan pekerjaan dengan permintaan ideologis yang
rendah tidak kondusif bagi kepemimpinan karismatik.

Menurut J A Conger dan R Kanungo adalah jika terjadi

situasi krisis yang memerlukan perubahan penting atau jika
tidak ada kepuasan terhadap status quo. Menurut Shamir
adalah jika organisasi memiliki misi yang dapat dihubungkan
dengan nilai dan identitas para pengikut, organisasi memiliki
pekerjaan yang tidak terstruktur, sasaran kinerja tidak dapat
dispesifikasi, sasaran kinerja tidak dapat diukur dengan jelas
dan strategi tidak nyata, di saat itulah seorang pemimpin
karismatik merubah realitas itu semua

KepemimpinanTransformasio
nal
Konsep
kepemimpinantransformasio
nal awalnya diperkenalkan
oleh ahli kepemimpinan dan
penulis biografi presiden
James MacGregor Burns.
Menurut Burns,
kepemimpinan
transformasional dapat
dilihat ketika "para pemimpin dan pengikut membuat satu
sama lain untuk maju ke tingkat yang lebih tinggi dengan
moral dan motivasi." Melalui kekuatan visi dan kepribadian

487 | H a l a m a n
mereka, pemimpin transformasional mampu menginspirasi
pengikut untuk mengubah harapan, persepsi, dan motivasi
untuk bekerja menuju tujuan bersama. Kemudian, peneliti
Bernard M. Bass Memperluas ide asli Burns untuk
mengembangkan apa yang sekarang disebut sebagai Bass
'Teori Kepemimpinan Transformasional. Kepemimpinan
transformasional merupakan pemimpin yang kharismatik
dan mempunyai peran sentral serta strategi dalam
membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin
transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk
menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta
mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih
tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan.

Berikut ini beberapa pengertian kepemimpinan

transformasional dari beberapa sumber buku:

1. Menurut Danim (2004:54), kepemimpinan

transformasional adalah kemampuan seseorang
pemimpin dalam bekerja dengan dan/atau melalui
orang lain untuk mentransformasikan, secara optimal
sumber daya organisasi dalam rangka mencapai
tujuan yang bermakna sesuai dengan target capaian
yang telah ditetapkan.
2. Menurut Bass (Yukl, 2010:313), kepemimpinan
transformasional adalah suatu keadaan dimana para
pengikut dari seorang pemimpin transformasional
merasa adanya kepercayaan, kekaguman,
kesetiaan, dan hormat terhadap pemimpin tersebut,
dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari
pada yang awalnya diharapkan mereka.
3. Menurut Burns (Safaria, 2004:62), Kepemimpinan
transformasional dicirikan sebagai pemimpin yang
berfokus pada pencapaian perubahan nilai-nilai,
kepercayaan, sikap, perilaku, emosional, dan

488 | H a l a m a n
 kebutuhan bawahan menuju perubahan yang lebih
baik di masa depan.
4. Menurut Robbins dan Judge (2008;90), pemimpin
transformasional adalah pemimpin yang
menginspirasi para pengikutnya untuk
menyampingkan kepentingan pribadi mereka demi
kebaikan organisasi dan mampu memiliki pengaruh
yang luar biasa pada diri para pengikutnya.
5. Menurut O’Leary (Martha Andy Pradana, 2013:3),
Kepemimpinan Transformasional adalah gaya
kepemimpinan yang digunakan oleh seorang
manajer bila dia ingin suatu kelompok melebarkan
batas dan memiliki kinerja melampaui status quo
organisasi mencapai serangkaian sasaran organisasi
yang sepenuhnya baru.
6. Robbins (2003) mengemukakan Kepemimpinan
transformasional dapat diartikan sebagai sebuah
gaya kepemimpinan yang berfokus pada dampaknya
terhadap bagaimana pemimpin memperkuat sikap
saling kerjasama dan mempercayai, kemanjuran diri
secara kolektif, dan pembelajaran tim. Para
pemimpin transformasional membuat para
pengikutnya menjadi lebih menyadari kepentingan
dan nilai dari pekerjaan serta membujuk pengikut
untuk tidak mendahulukan kepentingan pribadi
diatas kepentingan organisasi.
7. Menurut Bass (1998) dalam Swandari (2003)
mendefinisikan bahwa kepemimpinan
transformasional sebagai pemimpin yang
mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan
dengan cara-cara tertentu. Dengan penerapan
kepemimpinan transformasional bawahan akan
merasa dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada
pimpinannya. Pada akhirnya bawahan akan

489 | H a l a m a n
 termotivasi untuk melakukan lebih dari yang
diharapkan.
8. Menurut O’Leary (2001) kepemimpinan
transformasional adalah gaya kepemimpinan yang
digunakan oleh seseorang manajer bila ia ingin
suatu kelompok melebarkan batas dan memiliki
kinerja melampaui status quo atau mencapai
serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya
baru. Kepemimpinan transformasional pada
prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih
baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata lain
dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan
diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap
peningkatan kinerja.

Komponen Kepemimpinan Transformasional

B.M. Bass & B.J. Avolio, dalam tulisan mereka yang

berjudul “Developing transformational leadership – 1992 and
beyond”, dalam Journal of European Industrial Training, vol.
14 no. 5 (1990), pages 21-27, menyarankan bahwa
kepemimpinan transformasional sebagai berikut ::

1. Pengaruh yang diidealisasikan (idealized

influence).
Karena mempunyai suatu visi yang jelas dan
bertujuan (sense of purpose), maka pemimpin-
pemimpin transformasional mampu untuk
memenangkan kepercayaan dan respek dari para
pengikut mereka. Dengan menunjukkan kepada para
pengikutnya bahwa mereka dapat mencapai lebih
daripada yang mereka percayai sebagai mungkin,
maka para pemimpin transformasional mendirikan
sebuah dasar/basis untuk misi-misi di masa depan

490 | H a l a m a n
 yang memampukan mereka untuk memperoleh
upaya-upaya ekstra dari para pengikut mereka.

2. Pertimbangan secara pribadi (individual

consideration).
Para pemimpin transformasional memperhatikan
kebutuhan-kebutuhan dan potensi
pengembangan diri pribadi setiap pengikut
mereka. Pendelegasian (delegating), coaching
dan pemberian umpan balik yang konstruktif
(giving constructive feedback).Gaya
kepemimpinan transformasional sangat
mengutamakan pertimbangan individual, yang
merupakan perilaku yang bersahabat, saling adanya
kepercayaan, saling menghormati, dan hubungan
yang sangat hangat di dalam kerja sama antara
pemimpin dengan anggota kelompok.

3. Stimulasi intelektual (Intellectual stimulation).

Secara aktif mencari ide-ide baru dan cara-cara
baru dalam mengerjakan segala
sesuatu.Stimulasi intelektual merupakan
kemampuan seorang pemimpin dalam menciptakan,
menafsirkan dan mengelaborasi simbol yang muncul
dalam kehidupan, dan mengajak bawahan untuk
berpikir dengan cara-cara benar. Hal ini berkaitan
dengan inovasi, profesionalisme, dan
pengembangan ide-ide baru yang berkaitan dengan
bawahan dan juga organisasi.

4. Inspirasi (Inspiration).
Memotivasi orang-orang yang dipimpin,
membangkitkan entusiasme, memberi contoh, dilihat
sebagai ikut ambil bagian dalam menanggung beban

491 | H a l a m a n
 5. Karisma
Karisma merupakan komponen pertama yang harus
muncul dalam gaya kepemimpinan seorang leader /
pemimpin. Karisma merupakan hal yang dapat
mempengaruhi orang lain dan mampu untuk
memperoleh rasa cinta dari anak buah dan membuat
anak buah menjadi percaya diri dan saling percaya
terhadap pemimpinnya.Karisma dapat ditunjukkan
dengan sikap pemimpin yang percaya dirinya tinggi,
idealisme kuat, dan juga memiliki keyakinan yang
kuat dan juga matang. Hal ini akan membuat gaya
kepemimpinan yang transformasional akan berjalan
dengan efektif.

Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional
adalah perilaku pemimpin
yang memfokuskan
perhatiannya pada transaksi
interpersonal antara
pemimpin dengan anggota
yang melibatkan hubungan
pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada
kesepakatan mengenai klarifikasi sasaran, standar kerja,
penugasan kerja, dan penghargaan.

Pemimpin transaksional harus mampu mengenali apa yang

diinginkan anggota dari pekerjaannya dan memastikan
apakah telah mendapatkan apa yang diinginkannya.
Sebaliknya, apa yang diinginkan pemimpin adalah kinerja
sesuai standar yang telah ditentukan.Hubungan pemimpin
transaksional dengan anggota tercermin dari tiga hal, yakni:

492 | H a l a m a n
(1) pemimpin mengetahui apa yang diinginkan anggota dan
menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila untuk
kerjanya sesuai dengan harapan, (2) pemimpin menukar
usaha-usaha yang dilakukan oleh anggota dengan imbalan,
dan (3) pemimpin responsif terhadap kepentingan-
kepentingan pribadi anggota selama kepentingan tersebut
sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan
anggota.

Beberapa pendapat dari para ahli mengenai Kepemimpinan

transaksional sebagai berikut :

a) Menurut Bass dalam Robbins & Judge (2009:90)

gaya kepemimpinan transaksional adalah model
kepemimpinan dimana pemimpin memadukan atau
memotivasi pengikut mereka dalam arah tujuan yang
ditegakkan dengan memperjelas peran dan tuntutan
tugas.
b) Robbins & Coulter (2012:497), pemimpin dengan
gaya kepemimpinan transaksional yaitu pemimpin
yang membimbing dan memotivasi pengikutnya
menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan
memberikan penghargaan atas produktivitas
mereka
c) Menurut Odumeru & Ifeanyi (2013:358) gaya
kepemimpinan transaksional adalah gaya
kepemimpinan dimana seorang pemimpin
memfokuskan perhatiannya pada transaksi
interpersonal antara pemimpin dengan karyawan
yang melibatkan hubungan pertukaran
d) Menurut Bycio dkk. (1995) serta Koh dkk. (1995),
kepemimpinan transaksional adalah gaya
kepemimpinan di mana seorang pemimpin
menfokuskan perhatiannya pada transaksi
interpersonal antara pemimpin dengan karyawan

493 | H a l a m a n
 yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran
tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai
klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja,
dan penghargaan.
e) Menurut Metcalfe (2000) pemimpin transaksional
harus memiliki informasi yang jelas tentang apa yang
dibutuhkan dan diinginkan bawahannya dan harus
memberikan balikan yang konstruktif untuk
mempertahankan bawahan pada tugasnya. Pada
hubungan transaksional, pemimpin menjanjikan dan
memberikan penghargaan kepada bawahannya
yang berkinerja baik, serta mengancam dan
mendisiplinkan bawahannya yang berkinerja buruk.

Dari pengertian tersebut secara sederhana Kepemimpinan

Transaksional dapat diartikan sebagai cara yang digunakan
seorang pemimpin dalam menggerakkan anggotanya dengan
menawarkan imbalan/akibat terhadap setiap kontribusi yang
diberikan oleh anggota kepada organisasi.

Karakteristik kepemimpinan transaksional terdiri atas: imbalan

kontigen dan manajemen melalui eksepsi. Kedua karakteristik
kepemimpinan transaksional, selengkapnya dapat dijelaskan
sebagai berikut:

1. Imbalan kontigen. Imbalan kontigen adalah kontrak

pertukaran imbalan untuk upaya yang dilakukan,
menjanjikan imbalan bagi kinerja yang baik, dan
menghargai prestasi kerja yang dilakukan anggota.
2. Manajemen melalui eksepsi. Manajemen melalui
eksepsi merupakan pengawasan yang dilakukan
oleh pemimpin agar kinerja anggota sesuai standar
yang telah ditentukan. Penerapan manajemen
melalui eksepsi dapat dilakukan secara aktif maupun
pasif. Pada pelaksanaan manajemen melalui eksepsi

494 | H a l a m a n
 secara aktif, pemimpin mengawasi dan mencari
deviasi atau penyimpangan atas berbagai aturan dan
standar, serta mengambil tindakan korektif.
Sebaliknya, dalam pelaksanaan manajemen melalui
eksepsi secara pasif, pemimpin melakukan
intervensi hanya bila standar tidak tercapai.

Penelitian mengenai kepemimpinan transaksional

mengemukakan ada dua karakteristik utama tipe
kepemimpinan transaksional, yaitu:

(1) pemimpin menggunakan serangkaian imbalan untuk

memotivasi para anggota, dan

(2) pemimpin hanya melakukan tindakan koreksi apabila

anggota gagal mencapai sasaran prestasi yang
ditetapkan. Kepemimpinan transaksional dengan
demikian mengarah pada upaya mempertahankan
keadaan yang telah dicapai.

Tipe / Gaya Kepemimpinan Transaksional

Gaya Kepemimpinan Transaksional dalam

pembuatan keputusan dilakukan secara otoritas karena
pemimpin lebih menentukan gaya apa yang dikerjakan oleh
pegawai agar mereka dapat mencapai tujuan mereka
sendiri, yaitu untuk mendapatkan imbalan yang sebanyak-
banyaknya. Dengan memberikan imbalan kepada pegawai
yang memiliki kinerja baik, maka pegawai akan termotivasi
untuk terus meningkatkan kinerja mereka.
Gaya kepemimpinan transaksional ini lebih
menekankan kepada individu daripada kepentingan
organisasi. Karena asumsi dengan mementingkan
kepentingan individu, dalam hal ini para pegawainya, maka
akan berdampak baik bagi organisasinya. Adapun bentuk

495 | H a l a m a n
penghargaan bagi pegawai yang mempunyai kinerja bagus
akan diberikan imbalan, sedangkan bagi individu yang
kinerjanya kurang bagus maka dia akan diberikan hukuman.

Tipe atau gaya kepemimpinan transaksional meliputi

dimensi/perilaku :

1) Contigent Reward (Penghargaan rombongan)

Untuk mempengaruhi pemimpin memperjelas
pekerjaan yang harus di lakukan,menggunakan
insentif sebagai alat mendorong pencapaiaan hasil
pelaksanaan tugas sesuai harapan.
2) Management By Exception (Manajemen Degan
Pengecualiaan )
Secara pasif,untuk memengaruhi perilaku ,pemimpin
menggunakan upaya koreksi/Hukuman sebagai
respons terhadap kinerja buruk/penyimpangan
terhadap standard. Secara aktif untuk mempengaruhi
perilaku,pemimpin secara aktif melakukan
pemantauan terhadap perkerjaan yang dilakukan
pegawai dan menggunakan upaya korektif dalam
rangka memastikan bahwa pekerjaan di lakukan dan
diselesaikan sesuai standar.
3) Laissez – Faire Leadersif (Kepemimpinan Laissez-
Faire)
Pemimpin ini menghindari upaya memengaruhi
bawahan, melalaikan tugas pembinaan sebagai
pimpinan,menenggelamkan diri pada perkerjaan rutin
dan menghindari konfrontasi. Mereka banyak memberi
tanggung jawab kepada bawahan, tidak menetapkan
tujuan jelas, tidak membantu pengambilan keputusan
kelompok, membiarkan semua mengalir selama
semua terlihat aman.

496 | H a l a m a n
Questions For Review
1) Are leadership and management different from
one another? If so, how?
2) What is the difference between trait and
behavioral theories? Are the theories valid?
3) What are the main limitations of behavioral
theories of leadership?
4) What is Fiedler’s contingency model? Has it been
supported in research?
5) How do charismatic and transformational
leadership compare and contrast? Are they
valid?
6) What is authentic leadership? Why do ethics and
trust matter to leadership?
7) How is mentoring valuable to leadership? What
are the keys to effective mentoring?
8) How can organizations select and develop
effective leaders?

EXPERIENTIAL EXERCISE

What Is a Leader?
1) Working on your own, write down 12 adjectives
that describe an effective business leader.
2) Break into groups of four or five. Appoint a
notetaker and spokesperson. Compare your lists
of adjectives, making a new list of those
common across two or more persons’ lists.
(Count synonym teadfast and unwavering, for
example—as the same.)
3) Each spokesperson should present the group’s
list to the class.

497 | H a l a m a n
 4) Are there many similarities among the lists?
What does this tell you about the nature of
leadership?

Case Incident
Leadership Mettle Forged in Battle

In 2008, facing a serious shortage of leadership-ready

employees at the store management level, Walmart decided
to recruit from the U.S. military. The company sent recruiters
tomilitary job fairs and hired 150 junior military officers,
pairing them with store mentors to learn on the job. The
result: Walmart claims that it’s been able to bring in world-
class leaders who were ready to take over once they had
learned the retail business that Walmart could easily teach
them. Other organizations that have heavily recruited from
the military in recent years include GE, Home Depot,
Lowe’s, State Farm Insurance, Merck, and
Bank of America. It’s not really surprising to see companies
turn to the military for leadership potential. A long tradition of
books and seminars advises leaders to think like military
leaders ranging from Sun Tzu to Norman Schwarzkopf. And
military veterans do have a variety of valuable skills learned
through experience. General David Petraeus notes, “Tell me
anywhere in the business world where a 22- or 23-year-old
is responsible for 35 or 40 other individuals on missions that
involve life and death . . . They’re under enormous scrutiny,
on top of everything else. These are pretty formative
experiences. It’s a bit of a crucible-like experience that they
go through.” Military leaders are also used to having to make

498 | H a l a m a n
due in less than optimal conditions, negotiate across
cultures, and operate under extreme stress.
However, they do have to relearn some lessons from the
service. Some may not be used to leading someone like an
eccentric computer programmer who works strange hours
and dresses like a slob, but who brings more to the
company’s bottom line than a conventional employee would.
Indeed, in some companies like Google, there is nothing like
the chain of command military leaders are used to. Still,
most forecasts suggest there will be an ample supply of
battle-tested military leaders ready to report for corporate
duty in the near future, and many companies are eager to
have them.

Questions
1) Do you think leaders in military contexts exhibit the
same qualities as organizational leaders? Why or
why not?
2) In what ways not mentioned in the case would
military leadership lessons notapply in the private
sector? What might military leaders have to re-learn
to work in business?
3) Are specific types of work or situations more likely to
benefit from the presence of “battle-tested” leaders?
List a few examples.

499 | H a l a m a n
Politik dan Kekuasaan
Organisasi memiliki sifat
untuk selalu melakukan
penyesuaian agar dapat
bertahan dan mencapai
tujuannya. Hal ini berarti
suatu organisasi harus
mampu mengajak
anggotanya untuk selalu bersikap dengan cara-cara yang
bermanfaat bagi organisasi misalnya bersikap adaptif
terhadap masalah di sekitar organisasi. Dalam sebuah
organisasi cara yang bermanfaatini dilaksanakan dengan
pengendalian kekuasaan. Sedang definisi kekuasaan
adalah the ability to get someone to do something you want
done or the ability to make things happen in the way you
want them to. Dengan kata lain, usaha yang dilakukan
dikendalikan oleh sebuah kekuasaan yang dimiliki oleh
pemimpin organisasi.
Garis kekuasaan kadang-kadang sangat tidak
kentara dalam organisasi, sehingga bawahantidak sadar
bahwa mereka sesungguhnya sedang digunakan untuk
mengejar keinginan dan maksud orang lain. Apa yang
menarik orang mencari kekuasaan! kadang-kadang hal ini
disebabkan orang ingin memanipulasi atau mengendalikan
orang lain dalam organisasi. atau,ada juga orang yang haus
akan ketaatan dan kepatuhan dari orang lain untuk menuruti

500 | H a l a m a n
segala perintahnya. atau memiliki hasrat besar untuk selalu
dicap berjasa. Bagi sebagian orang, situasi kerja merupakan
satu-satunya tempat dimana mereka dapat memperoleh dan
menggunakan kekuasaan. Perebutan kekuasaan dan basis
kekuatan muncul dalam lingkungankerja bila orang-orang
dan kelompok-kelompok berlomba untuk dapat
mengendalikan perilaku orang dan kelompok lain. Dan bila
orang-orang atau kelompok-kelompok berinteraksi dalam
suatu kontes kekuasaan, terciptalah kemudian apa yang
disebut dengan politik. Golongan mulai dibentuk dan
dikembangkan, orang-orang bersekutu dalam kelompok-
kelompok formal, berkoalisi, mengadakan perjanjian-
perjanjian, di mana orang dan kelompok yang satu menang
dan yang lain kalah. $enggunaan kekuasaan dan politik
dalam organisasi menentukan keberhasilan organisasi.
Tema utama dari bab ini adalah bahwa perilaku
kekuasaan dan politik adalah proses alami dalam kelompok
atau organisasi manapun. Mengingat itu, Anda perlu
mengetahui bagaimana kekuatan diperoleh dan dilakukan
jika Anda benar-benar memahami perilaku organisasi.
Meskipun Anda mungkin pernah mendengar bahwa
"Kekuasaan korup, dan kekuatan absolut benar-benar
rusak," kekuatan tidak selalu buruk. Seperti yang dicatat
oleh seorang penulis, kebanyakan obat dapat dibunuh jika
dikonsumsi dalam jumlah yang salah, dan ribuan orang
meninggal setiap tahun dalam kecelakaan mobil, namun
kami tidak meninggalkan bahan kimia atau mobil karena
bahaya yang terkait dengannya. Sebaliknya, kita
menganggap bahaya sebagai insentif untuk mendapatkan
pelatihan dan informasi yang akan membantu kita untuk
menggunakan kekuatan ini secara produktif. Hal yang sama
berlaku untuk kekuasaan. Ini adalah realitas kehidupan
organisasi, dan itu tidak akan hilang. Dengan belajar
bagaimana kekuatan bekerja dalam organisasi, Anda akan
lebih mampu menggunakan pengetahuan Anda untuk

501 | H a l a m a n
menjadi manajer yang lebih efektif. Kekuatan mengacu pada
kapasitas yang A harus mempengaruhi perilaku B sehingga
B bertindak sesuai dengan keinginan A.
Esensi kekuasaan adalah kendali atas perilaku
orang lain. Kekuasaan adalah kekuatan yang kita gunakan
agar sesuatu hal terjadi dengan cara disengaja, di mana
influence (pengaruh) adalah apa yang kita gunakan saat kita
menggunakan kekuasaan. Seorang manajer membiakkan
kekuasaan dari aneka sumber, baik dari organisasi yang
disebut sebagai “power position” ataupun dari
personalitasnya sendiri yang disebut “personal power.”

Kepemimpinan dan Kekuasaan

Kekuasaan adalah
kewenangan yang didapatkan
oleh seseorang atau
kelompok guna menjalankan
kewenangan tersebut sesuai
dengan kewenangan yang
diberikan, kewenangan tidak
boleh dijalankan melebihi
kewenangan yang diperoleh.

Kepemimpinan adalah suatu aktifitas untuk mempengaruhi

perilaku orang lain agar supaya mereka mau diarahkan
untuk mencapai tujuan tertentu. Disini dapat ditangkap suatu
pengertian bahwa jika seseorang telah mulai berkeinginan
untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka kegiatan
kepemimpinan itu telah dimulai. Kekuasaan adalah gagasan
politik yang berkisar pada sejumlah karakteristik.
Karakteristik tersebut mengelaborasi kekuasaan
selaku alat yang digunakan seseorang, yaitu pemimpin (juga

502 | H a l a m a n
pengikut) gunakan dalam hubungan interpersonalnya.
Karakter kekuasaan, menurut Fairholm adalah:

1. Kekuasaan bersifat sengaja, karena meliputi

kehendak, bukan sekadar tindakan acak;
2. Kekuasaan adalah alat (instrumen), ia adalah alat
guna mencapai tujuan;
3. Kekuasaan bersifat terbatas, ia diukur dan
diperbandingkan di aneka situasi atau dideteksi
kemunculannya;
4. Kekuasaan melibatkan kebergantungan, terdapat
kebebasan atau faktor kebergantungan-
ketidakbergantungan yang melekat pada
penggunaan kekuasaan.
5. Kekuasaan adalah gagasan bertindak, ia bersifat
samar dan tidak selalu dimiliki;
6. Kekuasaan ditentukan dalam istilah hasil, hasil
menentukan kekuasaan yang kita miliki;
7. Kekuasaan bersifat situasional, taktik kekuasaan
tertentu efektif di suatu hubungan tertentu, bukan
seluruh hubungan; dan
8. Kekuasaan didasarkan pada oposisi atau
perbedaan, partai harus berbeda sebelum mereka
bisa menggunakan kekuasaan-nya.

Keduanya memiliki keterkaitan dan Saling mendukung satu

sama lainnya. Akan dijelaskan definisi dari kekuasaan dari
beberapa ahli, yaitu :
a) Menurut Max Weber dalam Buku Wirtschaft und
Gessellshaft pada tahun 1992 bahwa pengertian
kekuasaan adalah kemampuan untuk, dalam suatu
hubungan sosial melaksanakan kemauan sendiri
sekalipun mengalami perlawanan dan apapun dasar
kemampuan ini (Macht beduetet jede chance
innerhalb einer soziale Beziehung den eigenen

503 | H a l a m a n
 Willen durchzusetchen auch gegen Widerstreben
durchzustzen, gleichviel worauf diese chance
beruht).Pengertian kekuasaan oleh Max Weber ini
dapat kita katakan bahwa kekuasaan adalah
keegoisan dalam suatu kelompok akan tetapi
walaupun keegoisan tersebut memiliki pertentangan,
tetap tidak mampu melawan dikarenakan adanya
kekuasaan tersebut.
b) Menurut Harold D. Laswell dan Abraham
Kaplanyaitu:Pengertian kekuasaan adalah suatu
hubungan dimana seseorang atau sekelompok
orang dapat menentukan (Power is a relationship in
which one person or group is able) tindakan
seseorang atau kelompok lain ke arah tujuan dari
pihak pertama (to determine the action of another in
the direction of the former’s own ends).
c) Menurut Barbara Goodwin (2003)Pengertian
kekuasaan oleh ahli politik kontemporer ini sedikit
lebih kasar, menurutnya, pengertian kekuasaan
adalah: Kemampuan (Force is the ability) untuk
mengakibatkan seseorang bertindak dengan cara
yang oleh yang bersangkutan (to cause someone to
act in a way which she would not choose), dan tidak
akan dipilih seandainya ia tidak dilibatkan (left to
herself). Dengan kata lain memaksa seseorang
untuk melakukan sesuatu yang bertentangan dengan
kehendaknya (In other words to force someone to do
something against her will).
d) Dahl (1957) menyatakan bahwa ”A memiliki
kekuasaan atas B sehingga A dapat meminta B
melakukan sesuatu yang tanpa kekuasaan A
tersebut tidak akan dilakukan B”. Definisi ini
menyempitkan konsep kekuasaan, juga menuntut
seseorang untuk mengenali jenis-jenis perilaku
khusus.

504 | H a l a m a n
 e) Riker (1964) berpendapat bahwa perbedaan dalam
kekuasaan benar-benar didasarkan pada perbedaan
kausalitas (sebab-akibat). Kekuasaan adalah
kemampuan untuk menggunakan pengaruh,
sedangkan alasan adalah penggunaan pengaruh
yang sebenarnya.
f) Sedangkan Russel (1983) menyatakan bahwa power
(kekuasaan) adalah konsep dasar dalam ilmu sosial.
Kekuasaan penting dalam kehidupan organisasi, dan
bahwa kekuasaan dalam organisasi terikat dengan
status seseorang.
g) Boulding (1989) mengemukakan gagasan
kekuasaan dalam arti luas, sampai tingkat mana dan
bagaimana kita memperoleh yang kita inginkan. Bila
hal ini diterapkan pada lingkungan organisasi, ini
adalah masalah penentuan di seputar bagaimana
organisasi memperoleh apa yang dinginkan dan
bagaimana para pemberi andil dalam organisasi itu
memperoleh apa yang mereka inginkan. Kita
memandang kekuasaan sebagai kemampuan
perorangan atau kelompok untuk mempengaruhi,
memberi perintah dan mengendalikan hasil-hasil
organisasi.
h) Dalam konteks perilaku organisasi, John R.
Schemerhorn et.al. mendefinisikan kekuasaan
sebagai “ ... kemampuan yang mampu membuat
orang melakukan apa yang kita ingin atau
kemampuan untuk membuat hal menjadi kenyataan
menurut cara yang kita inginkan.” Kekuasaan
biasanya dikaitkan dengan konsep kepemimpinan, di
mana kepemimpinan merupakan mekanisme kunci
dari kekuasaanguna memungkinkan suatu hal
terjadi.

505 | H a l a m a n
Berdasarkan pengertian kekuasaan diatas, dapat diambil
beberapa poin yaitu:

a) Bahwa kekuasaan umumnya diselenggarakan

melalui isyarat jelas. Hal ini disebut dengan
kekuasaan Manifes atau manifest power.
b) Kekuasaan yang lain, namun hanya kadang
terjadi yaitu kekuasaan implisit yang terjadi tanpa
adanya isyarat yang jelas.
c) Hal yang perlu ditekankan karena adanya
kekuasaan adalah adanya hak untuk
mengadakan sanksi. Dalam menyelenggarakan
kekuasaan, banyak upaya yang dilakukan dalam
bentuk sanksi untuk menegakkan kekuasaan
seperti koersi, persuasi dan cara lainnya

kepemimpinan dan kekuasaan memiliki perbedaan.

Perbedaannya terletak pada (Robbins dan Judge, 2007):

1. Kesesuaian Tujuan
Kekuasaan tidak membutuhkan kesesuaian tujuan,
hanya ketergantungan, sedangkan kepemimpinan
membutuhkan kesesuaian tujuan antara pemimpin
dengan orang yang dipimpinnya.
2. Arah Dari Pengaruh
Kepemimpinan berfokus pada pengaruh
atasan/pemimpin terhadap bawahannya (downward
influence), dan meminimalkan pentingnya bentuk
pengaruh ke samping dan ke atas (lateral and upward
influence). Sedangkan kekuasaan selain berfokus
pada pengaruh terhadap bawahan, juga berfokus
pada pengaruh terhadap atasan maupun kepada
sesama teman yang berada pada tingkat yang sama.
3. Cara Implementasinya

506 | H a l a m a n
 Kepemimpinan lebih menekankan pada cara atau
gaya kepemimpinan yang perlu dilakukan untuk
mencapai tujuan. Sedangkan kekuasaan, lebih
memfokuskan diri pada taktik-taktik untuk
mendapatkan kesepakatan.
4. Pemilik Kekuasaan
Kepemimpinan lebih merupakan kekuasaan yang
dimiliki secara individual, sedangkan kekuasaan,
bukan hanya dapat dimiliki oleh individu tertentu,
namun juga dapat dimiliki oleh beberapa atau
sekelompok orang.

Kekuasaan tidak membutuhkan kompatibilitas gol, hanya

ketergantungan. Kepemimpinan, di sisi lain, membutuhkan
kesesuaian antara tujuan pemimpin dan pemimpin yang
dipimpin. Perbedaan kedua berkaitan dengan arah
pengaruh. Kepemimpinan berfokus pada pengaruh turun
pada pengikut. Ini meminimalkan pentingnya pola pengaruh
lateral dan ke atas.

Dari Mana Kekuatan Berasal (Bases Of Power) ?

Diindikasikan pentingnya posisi kekuasaan dalam

suatu organisasi. Tanpa kekuasaan, individu akan anarkis,
pemimpin tidak bergigi, sanksi tidak dipatuhi, dan sebab itu
ketiadaan kekuasaan kerap dianggap situasi chaos
(kekacauan). Ketiadaan kekuasaan dalam organisasi
membuat organisasi kehilangan konsep pengendalian dan
berujung pada ketidaktercapaian tujuan organisasi, bhkan
chaos dalam organisasi.
Apa yang memberi pengaruh individu atau kelompok
terhadap orang lain? Dengan membagi basis atau sumber
kekuatan menjadi dua kelompok umum - formal dan pribadi
- dan kemudian memecahkan masing-masing kategori ini

507 | H a l a m a n
menjadi kategori yang lebih spesifik.Bahwa kekuasaan
hampir selalu berkaitan dengan praktik-praktik seperti
penggunaan rangsangan (insentif) atau paksaan (coercion)
guna mengamankan tindakan menuju tujuan yang telah
ditetapkan. Seharusnya orang-orang yang berada di pucuk
pimpinan, mengupayakan untuk sedikit menggunakan
insentif dan koersif. Sebab secara alamiah cara yang paling
efisien dan ekonomis supaya bawahan secara sukarela dan
patuh untuk melaksanakan pekerjaan adalah dengan cara
mempersuasi mereka. Cara-cara koersif dan insentif ini
selalu lebih mahal, dibanding jika karyawan secara spontan
termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi yang mereka
pahami berasal dari Definisi tradisional kekuasaan
difokuskan pada kemampuan perorangan untuk
menentukan atau membatasi hasil-hasil.
Taksonomi French and Raven juga diadopsi oleh
Stephen P. Robbins. Bagi Robbins, sumber kekuasaan
dikategorikan ke dalam 2 lokus, yaitu: (1) Kekuasaan Formal
dan (2) Kekuasaan Personal. Kekuasaan Formal didasarkan
posisi individu dalam organisasi. Kekuasaan formal juga
bisa datang dari kemampuan seorang pejabat melakukan
tindak koersif, reward, juga otoritas. Kekuasaan personal
datang dari individu sendiri. Mereka tidak harus punya posisi
formal untuk berkuasa. Orang-orang yang kompeten
bekerja, kendati bukan manajer atau pimpinan, bisa
berkuasa. Kekuasaan ini datang dari karakteristik unik
mereka. Taksonomi jenis dan sumber kekuasaan dari
Robbins adalah sebagai berikut:

1. Formal Power

Kekuatan formal didasarkan pada posisi individu

dalam sebuah organisasi. Itu bisa datang dari
kemampuan untuk memaksa atau memberi imbalan,
atau dari otoritas formal.

508 | H a l a m a n
 • Kekuatan Koersif
Basis kekuatan koersif bergantung pada rasa
takut akan hasil negatif dari kegagalan
mematuhi. Ini bergantung pada aplikasi, atau
ancaman penerapan, sanksi fisik seperti rasa
sakit, frustrasi melalui pembatasan
pergerakan, atau pengendalian dengan
kekuatan kebutuhan fisiologis atau
keselamatan dasar.
Pada tingkat organisasi, A memiliki kekuatan
pemaksaan atas B jika A dapat
memberhentikan, menunda, atau
menurunkan B, dengan asumsi B menghargai
pekerjaannya. Jika A dapat menugaskan
kegiatan kerja B B menemukan tidak
menyenangkan, atau memperlakukan B
dengan cara yang B merasa memalukan, A
memiliki kekuatan pemaksaan atas B.
Kekuatan koersif juga bisa berasal dari
menahan informasi penting. Orang-orang
dalam organisasi yang memiliki data atau
pengetahuan yang dibutuhkan orang lain
dapat membuat orang lain bergantung pada
mereka.

• Reward Power
Kebalikan dari kekuatan pemaksaan adalah
kekuatan penghargaan, yang dengannya
orang mematuhi karena menghasilkan
keuntungan positif; Seseorang yang dapat
membagikan penghargaan yang dimiliki
orang lain sebagai sesuatu yang berharga
akan memiliki kekuatan atas mereka. Imbalan
ini bisa berupa keuangan - seperti
mengendalikan tingkat upah, kenaikan gaji,

509 | H a l a m a n
 dan bonus - atau non finansial, termasuk
pengakuan, promosi, tugas kerja yang
menarik, rekan yang ramah, dan pergeseran
kerja atau wilayah penjualan yang disukai.

• Coersive Power
Coersive berarti kekerasan, jadi Coersive
Power adalah perolehan kekuasaan melalui
cara kekerasan, bahkan mengkin bersifat
perebutan atau perampasan bersenjata. Hal
ini lazim disebut Kudeta

• Kekuatan yang Sah(Legitimate power)

Dalam kelompok dan organisasi formal,
mungkin akses yang paling umum ke satu
atau lebih basis kekuatan adalah melalui
kekuatan yang sah. Ini mewakili otoritas
formal untuk mengendalikan dan
menggunakan sumber daya organisasi
berdasarkan posisi struktural dalam
organisasi. Legitimate berarti pengangkatan,
jadi Legitimate Power adalah, sebuah
kekuasaan yang diperoleh dari
Pengangkatan. Sebagai contoh kekuasaan
yang diperoleh melalui pengangkatan yaitu
Kepala wilayah tidak dipilih tapi diangkat,
kecuali kepala wilayah dalam jabatan- Bupati
dan Gubernur yang masing-masing
merangkap sebagai kepala daerah tingkat I
dan II, dan masing-masing dipilih oleh DPRD
tingkat I dan II.

Kekuatan yang sah lebih luas daripada

kekuatan untuk memaksa dan menghargai.

510 | H a l a m a n
 Secara khusus, ini mencakup penerimaan
anggota terhadap otoritas suatu posisi. Kami
menghubungkan kekuatan begitu erat dengan
konsep hirarki yang hanya menggambar garis
panjang dalam bagan organisasi sehingga
orang dapat menyimpulkan pemimpinnya
sangat kuat, dan ketika seorang eksekutif
yang kuat dijelaskan, orang cenderung
menempatkan orang tersebut pada posisi
yang lebih tinggi saat menggambar Bagan
organisasi Ketika kepala sekolah, presiden
bank, atau kapten tentara berbicara (dengan
asumsi arahan mereka dipandang sebagai
kewenangan posisi mereka), guru, teller, dan
letnan pertama mendengarkan dan biasanya
mematuhi.

2. Personal Power

Banyak perancang chip yang paling kompeten dan

produktif di Intel memiliki kekuatan, tapi mereka
bukan manajer dan tidak memiliki kekuatan formal.
Yang mereka miliki adalah kekuatan pribadi, yang
berasal dari karakteristik unik seseorang. Ada dua
basis kekuatan pribadi: keahlian dan rasa hormat
dan kekaguman orang lain.

• Tenaga Pakar (Expert Power)

Tenaga ahli adalah pengaruh yang dipegang
sebagai hasil keahlian, keahlian khusus, atau
pengetahuan. Atau dengan kata lain Expert
Power adalah perolehan kekuasaan melalui
keahlian seseorang, maksudnya pihak yang
mengambil kekuasaan memang memiliki
keahlian untuk memangku jabatan tersebut.

511 | H a l a m a n
 Sebagai contoh penempatan dokter sebagi
kepala rumah sakitSeiring dengan pekerjaan
menjadi lebih terspesialisasi, kita menjadi
semakin bergantung pada para ahli untuk
mencapai tujuan. Umumnya diakui bahwa
dokter memiliki keahlian dan kekuatan ahli:
Sebagian besar dari kita mengikuti saran
dokter kita. Spesialis komputer, akuntan
pajak, ekonom, psikolog industri, dan
spesialis lainnya menggunakan kekuatan
sebagai hasil keahlian mereka.
• Kekuatan referensi
Kekuatan referensi didasarkan pada
identifikasi dengan orang yang memiliki
sumber daya atau ciri pribadi yang diinginkan.
Jika saya suka, menghormati, dan
mengagumi seseorang, maka dapat
menjalankan kekuasaan atas saya karena
saya ingin menyenangkan. Kekuatan rujukan
berkembang dari kekaguman orang lain dan
keinginan untuk menjadi seperti orang itu. Ini
membantu menjelaskan, misalnya, mengapa
selebriti dibayar jutaan dolar untuk
mendukung produk dalam iklan. Riset
pemasaran menunjukkan orang-orang seperti
LeBron James dan Tom Brady memiliki
kekuatan untuk mempengaruhi pilihan sepatu
atletik dan kartu kredit yang dimiliki. Dengan
sedikit latihan, mungkin bisa memberikan
promosi penjualan yang mulus seperti para
selebritis ini, namun masyarakat pembeli
tidak mengenali Anda dan saya. Beberapa
orang yang tidak berada dalam posisi
kepemimpinan formal tetap memiliki kekuatan
rujukan dan memberikan pengaruh atas

512 | H a l a m a n
 orang lain karena dinamisme, likability, dan
efek emosional karismatik terhadap kita.

• Reverent Power
Reverent berarti daya tarik, jadi Reverent
Power adalah perolehan kekuasaan melalui
daya tarik. Walaupun daya tarik seseorang
tidak menjadi faktor utama mengapa
seseorang ditentukan menjadi kepala, namun
daya tarik seperti postur tubuh, wajah yang
rupawan dan penampilan serta pakaian yang
parlente dapat menentukan dalam mengambil
perhatian orang lain dalam usaha menjadi
kepala

Dalam tanggapannya atas taksonomi jenis

kekuasaan French and Raven, Douglas Fairholm
mengklasifikasi 10 jenis kekuasaan yang banyak
diaplikasikan hingga saat ini, yang menurutnya adalah:

1. Reward Power
Reward Power adalah kekuasaan yang didasarkan
kemampuan seseorang menyediakan keuntungan bagi
sesuatu atau orang lain. Kekuasaan mengalir dari
individu yang mampu menyediakan reward yang
dibutuhkan orang lain. Kemampuan ini memungkinkan
pemilik kekuasaan mengendalikan perilaku orang lain
dan mencapai hasil yang diharapkan sejauh adanya
kebutuhan orang lain tersebut akan reward yang
disediakan olehnya. Penggunaan kekuasaan reward
biasanya dilakukan oleh orang di tingkatan tertinggi
hirarki organisasi. Mereka biasanya punya akses pada
material, informasi atau upah psikologis (senyum,
perhatian, pujian, kata-kata manis).

513 | H a l a m a n
 Manajemen tingkat menengah dan para supervisor juga
biasanya memiliki jenis kekuasaan ini. Sebaliknya,
pekerja juga dapat menerapkan kekuasaan reward ini
kepada atasannya, dengan cara menerapkan energi dan
skill yang mereka miliki guna menyelesaikan pekerjaan
yang diharapkan seorang manajer. Karena manajer
bergantung pada kinerja pekerja, maka pekerja dapat
menyetir perilaku manajer agar sesuai keinginan mereka.

2 Coercive Power
Coercive Power adalah kekuasaan yang didasarkan atas
kemampuan seseorang menyediakan dampak hukuman
pada target akibat ketidakpatuhannya. Kekuasaan ini
terletak pada kemampuan seseroang untuk
memerintahkan kepatuhan lewat cara fisik. Seperti
reward, kekuasaan jenis ini memungkinkan pemimpin
mempengaruhi perilaku orang lain akibat kemampuannya
menerapkan hasil yang tidak diinginkan. Ketidakpatuhan
atas orang yang punya jenis kekuasaan koersif
menghasilkan penerapan hukuman dalam bentuk
menahan reward yang diinginkan. Ini merupakan situasi
kekuasaan koersif, kekuasaan yang mengikuti model
militer.

3. Expert Power
Expert Power adalah kekuasaan yang didasarkan
kemampuan dan pengetahuan khusus yang dimiliki
seseorang di mana target atau orang lain kerap
menggunakan atau bergantung kepadanya. Orang selalu
menghargai kompetensi, dan sebab itu Expert Power
merupakan sumber kekuasaan yang penting untuk
diterapkan. Kekuasaan mengalir dari orang yang punya
skill, pengetahuan, dan kemampuan yang dibutuhkan
dan dihargai oleh orang lain. Jika orang merengek agar
seorang pekerja mau menggunakan skill yang ia miliki

514 | H a l a m a n
 untuk membantu mereka, maka pekerja tersebut punya
kekuasaan.

4. Legitimate Power
Legitimate Power adalah kekuasaan yang didasarkan
atas perasaan orang lain bahwa pelaku kekuasaan
punya otoritas dan hak untuk mempengaruhi tindakan
mereka. Perasaan ini merupakan hasil yang diterima dari
organisasi formal atau warisan historis. Kekuasaan hadir
pada mereka yang ditunjuk oleh organisasi untuk
memberi perintah. Delegasi otoritas melegitimasikan hak
seseorang memaksakan kepatuhan pada mereka yang
menyatakan wajib untuk mentaati sumber kekuasaan
(organisasi). Persepsi legitimasi di benak target
kekuasaan bersifat kritis. Baru setelah target ini yakin
bahwa pemberi perintah punya hak yang legitimate untuk
memerintah sajalah mereka akan patuh.

5.Identification Power with Other

Hubungan seseorang dengan orang lain yang punya
kekuasaan menular pada orang yang berhubungan
tersebut. Sebab itu, kekuasaan yang ada merujuk pada
penguasa lain. Jenis kekuasaan ini bisa datang lewat
hubungan personal seperti sekretaris atau asisten
administrasi yang kerap kerja bareng boss eksekutif. Jika
orang yang mendekatkan diri dengan kekuasaan tersebut
juga meniru gagasan, norma, metode, dan tujuan dari
orang berkuasa, kekuasaan orang tersebut akan
bertambah.

6. Critical Power
Pada tingkat lain, seseorang berkuasa hingga derajat
mana kontribusi orang tersebut bersifat kritis bagi individu
lain atau bagi organisasi. Bilamana orang lain berhasrat
pada energi, sumberdaya, dan keahlian seseorang,

515 | H a l a m a n
 hingga derajat tersebut pula ia punya kekuasaan atas
mereka. Seseorang juga menerapkan kekuasaan sejauh
orang tersebut terhubung dengan sumber daya yang
mereka kuasai.

7. Social Organization Power

Sumber kekuasaan lainnya adalah organisasi sosial.
Kekuasaan juga diturunkan lewat hubungan terstruktur di
mana seseorang mengkombinasikan kekuatan individual
mereka guna memenuhi tujuan kelompok. James
MacGregor Burns menyatakannya dalam kata-kata
“kekuasaan seorang pemimpin mengalir dari kekuasaan
pengikut.” Pencapaian tujuan hanya dapat terselenggara
ketika satu individu berhasil memobilisasi dan
mentransformasi pengikut, yang pada gilirannya
mentransformasikan kekuasaan tersebut kepada
pemimpin.

8. Power Using Power

Kekuasaan juga bisa bersumber tatkala seseorang
menggunakan kekuasaan-nya. Kekeliruan menerapkan
kekuasaan dapat berakibat hilangnya kekuasaan.
Sebaliknya, penggunaan kekuasaan cenderung
meningkatkan kekuasaan itu sendiri. Persepsi dari orang
lain seputar kekeliruan seorang pengguna kekuasaan
bisa menghasilkan berkurangnya dukungan. Kekeliruan
bertindak atau sering melakukan kekuasaan secara
sembrono bisa mengikis kekuasaan dan dukungan dari
orang lain yang kita butuhkan agar kekuasaan kita
langgeng. Kekuasaan, pada dirinya sendiri, adalah
sumber bagi kekuasaan lainnya.

9. Charismatic Power
Karisma yang digambarkan Max Weber dan Referent
Power diidentifikasi menyediakan dasar teoretis bagi

516 | H a l a m a n
 dasar kekuasaan. Orang yang punya karisma biasanya
punya personalitas menyenangkan, menarik, dan
mendorong orang mau mematuhi si pemilik karisma.
Orang yang punya kharisma biasanya ada di lingkar
tengah klik-klik berpengaruh dan punya akses pada
orang-orang berpengaruh di dalam komunitas.

10. Centrality Power

Penempatan strategis individu ke dalam organisasi juga
merupakan sumber kekuasaan. Lokasi fisik di jantung
kegiatan atau interaksi dengan orang-orang berkuasa
menambah perkembangan dan penggunaan efektif dari
kekuasaan. Sentralitas kekuasaan ini penting dalam
konteks kekuasaan, baik secara fisik ataupun sosial.

Politik Internal

Hingga saat ini, kita

telah menjelajahi konsep
kekuasaan (power) dalam
organisasi. Tibalah kini
saatnya kita mengeksplorasi
aspek politik di dalam
organisasi. Politik dalam
organisasi adalah sesuatu yang sulit dihindarkan tatkala
organisasi terdiri atas 2 orang atau lebih. Terdapat banyak
kepentingan di dalam organisasi, langkanya sumber daya,
dan tarik-menarik gagasan. Seluruhnya membuat politik
dalam organisasi menjadi konsekuensi logis aktivitas di
dalam organisasi.

517 | H a l a m a n
Bagi Robert Morgan, organisasi serupa dengan sistem
politik. Politik di dalam organisasi (organizational politics)
dengan memfokuskan perhatian pada tiga konsep yaitu
interest (kepentingan), konflik, dan kekuasaan (power).
Interest (kepentingan) adalah kecenderungan meraih
sasaran, nilai, kehendak, harapan, dan kecenderungan
lainnya yang membuat orang bertindak dengan satu cara
ketimbang lainnya.

Politik keorganisasian muncul tatkala orang berpikir secara

berbeda dan bertindak berbeda.Perbedaan ini menciptakan
ketegangan (tension) yang harus diselesaikan lewat cara-
cara politik. Cara-cara politik tersebut adalah:

1. Autocratically (secara otokratik) – > “kita lakukan

dengan cara ini.”
2. Bureaucratically (secara birokratis) – > “kita
disarankan melakukan cara ini.”
3. Technocratically (secara teknokratis) – > “yang
terbaik dengan cara ini.”
4. Democratically (secara demokratis) – > “bagaimana
kita melakukannya.”

Definisi Politik dan Politik Organisasi

Politik tidak sama dengan kekuasaan dan pengaruh

(influence). Ketiganya adalah konsep berbeda dan berdiri
sendiri. Power atau kekuasaan mengekspresikan kapasitas
individu untuk secara sengaja menimbulkan dampak pada
orang lain. Pengaruh (influence) adalah kemampuan
membuat orang menuruti kehendak pemberi pengaruh.
Politik mendasarkan diri pada kekuasaan (kekuasaan), dan

518 | H a l a m a n
kekuasaan ini tidak terdistribusi secara merata di dalam
organisasi.
Sebab itu, siapa pun yang menggenggam
kekuasaan di dalam organisasi akan menggunakannya
guna mempengaruhi (to influence) orang lain. Dengan kata
lain, kekuasaan adalah sumber daya sosial yang ditujukan
demi melancarkan pengaruh, yaitu proses sosial, dan
keduanya merupakan sokoguru politik.
Politik dapat didefinisikan sebagai kegiatan dimana
individu atau kelompok terlibat sedemikian rupa guna
memperoleh dan menggunakan kekuasaan untuk mencapai
kepentingannya sendiri. Kendati politik punya kans merusak,
politik sesungguhnya tidaklah buruk. Faktanya, kendatipun
para manajer dan pekerja kerap menolak bahwa politik
mempengaruhi kegiatan organisasi, sebuah riset
mengindikasikan bahwa politik kantor muncul dan ia punya
dampak terukur dalam perilaku organisasi.
Definisi lain politik diajukan oleh Richard L. Daft,
yang menurutnya adalah “... penggunaan kekuasaan guna
mempengaruhi keputusan dalam rangka memperoleh hasil
yang diharapkan." Penggunaan kekuasaan dan pengaruh
membawa pada 2 cara mendefinisikan politik. Pertama,
selaku perilaku melayani diri sendiri. Kedua, sebagai proses
pembuatan keputusan organisasi yang sifatnya alamiah.
Dalam definisi pertama, politik melibatkan
kecurangan dan ketidakjujuran yang ditujukan demi
kepentingan diri sendiri dan memicu konflik dan
ketidakharmonisan di dalam lingkungan kerja. Pandangan
suram atas politik ini umum dianut masyarakat awam. Suatu
riset yang pernah diadakan dalam masalah ini
menyuguhkan fakta bahwa pekerja yang menganggap
kegiatan politik dalam jenis ini di perusahaan kerap
dihubungkan dengan perasaan gelisah dan ketidakpuasan
kerja.

519 | H a l a m a n
 Riset juga mendukung keyakinan tidak
proporsionalnya penggunaan politik berhubungan dengan
rendahnya moral pekerja, kinerja organisasi yang rendah,
dan pembuatan keputusan yang buruk. Politik dalam cara
pandang ini menjelaskan kenapa manajer tidak menyetujui
perilaku politik.
Dalam definisi kedua, politik dilihat sebagai proses
organisasi yang alamiah demi menyelesaikan perbedaan di
antara kelompok kepentingan di dalam organisasi. Politik
adalah proses tawar-menawar dan negosiasi yang
digunakan untuk mengatasi konflik dan perbedaan
pendapat. Dalam cara pandang ini, politik sama dengan
pembangunan koalisi dalam proses-proses pembuatan
keputusan. Politik bersifat netral dan tidak perlu
membahayakan organisasi.
Setelah definisi politik dijabarkan, tibalah kita
merujuk pada konteks pembicaraan politik dalam buku ini,
yaitu dalam konteks keorganisasian. Sebelumnya masuk
lebih jauh, ada baiknya dikemukakan beberapa definisi
Politik Organisasi.

Richard L. Daft mendefinisikan politik organisasi sebagai “

[kegiatan yang] melibatkan kegiatan memperoleh,
mengembangkan dan menggunakan kekuasaan (power)
dan sumber daya lainnya guna mempengaruhi pihak lain
serta menambah hasil yang diharapkan tatkala terdapat
ketidakmenentuan ataupun ketidaksetujuan seputar pilihan-
pilihan yang tersedia.” Dengan definisi ini, perilaku politik
dapat menjadi kekuatan positif ataupun negatif.

Politik adalah penggunaan power (kekuasaan) agar sesuatu

tercapai. Ketidakmenentuan dan konflik adalah alamiah dan
tidak terelakkan. Politik adalah mekanisme guna mencapai
persetujuan. Politik melibatkan diskusi-diskusi informal yang
memungkinkan orang mencapai kesepakatan dan membuat

520 | H a l a m a n
keputusan yang mungkin bisa menyelesaikan masalah
ataupun tidak.

Douglas Fairholm, setelah menelusuri sejumlah definisi

politik organisasi, mengambil sejumlah benang merah
definisi politik keorganisasian, yang meliputi :

1. Tindakan yang diambil oleh individu melalui

organisasi;
2. Setiap pengaruh yang dilakukan seorang aktor
terhadap lainnya;
3. Upaya satu pihak guna mempromosikan
kepentingan-diri atas pihak lain dan, lebih lanjut,
mengancam kepentingan-diri orang lainnya;
4. Tindakan-tindakan yang biasanya tidak diberi sanksi
oleh organisasi tempatnya terjadi, atau hasil yang
dicari tidak diberikan sanksi;
5. Politik keorganisasian melibatkan sejumlah proses
pertukaran dengan hasil yang zero-sum (menang-
kalah);
6. Politik keorganisasian adalah proses yang
melibatkan perumusan sasaran politik, strategi
pembuatan keputusan, dan taktik; serta
7. Politik keorganisasian adalah esensi dari
kepemimpinan.

Akhirnya, Fairholm mendefinisikan politik keorganisasian

sebagai “ ... meliputi tindakan-tindakan yang diambil untuk
memperoleh dan menggunakan power (kekuasaan) dalam
hal pengendalian sumber daya organisasi demi mencapai
hasil yang diharapkan oleh satu pihak diperhadapkan
dengan pihak lainnya.” Jeffrey Pfeffer, perintis riset politik
dalam organisasi, mendefinisikan politik keorganisasian
sebagai “ ... penerapan atau penggunaan power
(kekuasaan), dengan mana kekuasaan sendiri didefinisikan

521 | H a l a m a n
sebagai kekuatan potensial.”

Definisi politik dan politik organisasi kiranya saling

bersinggungan. Konsep-konsep kekuasaan, influence
(pengaruh), resources (sumberdaya), interest (kepentingan),
merupakan sejumlah konsep inheren (melekat) di dalam
definisi politik maupun politik organisasi. Juga telah
dikatakan bahwa politik tidak selalu berarti buruk. Politik
adalah media kompetisi gagasan antar sejumlah pihak yang
berbeda guna mencapai tujuan masing-masing.

Dhal (1957) menyatakan politik adalah aktifitas untuk

mendapatkan, mengembangkan, menggunakan kekuasaan
dan sumber-sumber lannya untuk memperoleh hasil yang
diinginkan dalam situasi dimana adanya ketidakpastian atau
adanya ketidaksepakatan tentang suatu pilihan. Politik
didefinisikan sebagai “setiap pola hubungan yang kokoh
antarmanusia dan melibatkan secara cukup mencolok
kendali, pengaruh, kekuasaan dan kewenangan”.

Karl Albrecht (1983) memberikan pemahaman bahwa suatu

organisasi akan dipengaruhi factor-faktor politis internal
yang berkaitan dengan budaya organisasi dan gaya
manajemen. Faktor-faktor politis yang dimaksud Albrecht
merupakan iklim politik organisasi yang pada prinsipnya
juga mempengaruhi iklim organisasi secara keseluruhan.
Elemen Politik internal Organisasi yaitu faktor-faktor internal
dalam organisasi, kultur, dan gaya manajemen, yang
mempengaruhi para pengambil keputusan dalam
melaksanakan fungsi manajemennya.
Politik keorganisasian adalah serangkaian tindakan yang
secara formal tidak diterima dalam suatu organisasi dengan
cara mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan
individu (Greenberg dan Baron, 1997).

522 | H a l a m a n
Kreitner (2006) menjelaskan factor-faktor utama yang
menyebabkan munculnya perilaku berpolitik adalah
ketidakpastian dalam organisasi : tujuan tidak jelas, ukuran
prestasi dan kinerja tidak terstandar, proses pembuatan
keputusan tidak terdefinisi dengan baik, kompetisi antar
individu dan kelompok tinggi, dan perubahan.

Elemen Politik Internal

Albrecht (1983) mengungkapkan ada lima elemen iklim

politis organisasi yang hendaknya dapat dipahami manajer
senior dalam mengendalikan organisasi.
1. Inner Circle Relationship
2. Axis of Influence
3. Informal Power Centers
4. Polarizing Elements
5. Informal Coalitions

• Inner Circle Relationship. Mengidentifikasi

hubungan Manager Upper dengan Chief
Executive. Apakah hubungan tersebut bersifat
kekeluargaan, kerabat atau pertemanan
(Friendlines) . Disamping itu adakah Kolaborasi
antar manajer dan adakah grup khusus baik dari
dalam dept maupun dari luar dept yang dapat
mempengaruhi pengambilan keputusan.

• Axis of Influence. Mengidentifikasi hubungan

pertemanan dari manager menengah/area yang
memiliki hubungan langsung ke Chief Executive
tanpa melewati Manajer Divisinya. Apakah ada
hubungan khusus antara berbagai manajer level
menengah dengan pimpinan puncak sehingga

523 | H a l a m a n
 dapat mengesampingkan peran manajer
divisinya. Bisa jadi hubungan tersebut timbul
karena memang adanya special expertise
(keahlian khusus) yang dimilikinya dalam
pengelolaan unit yang dipimpinnya sehingga
dapat melaksanakan tugas-tugas tanpa
diperlukan manager divisi.

• Informal Power Centers. Adakah karyawan level

operasional yang memiliki hubungan
khusus/pertemanan dengan manajer senior,
sehingga melewati atasannya.

• Polarizing Elements. Adakah ketidakcocokan

antara Manajer dengan bawahannya dan dalam
hal apa sajakah itu terjadi, dalam semua aktivitas
organisasi atau hanya perbedaan yang tidak
prinsip saja. Timbulnya hubungan antar personal
yang saling berkompetisi sehingga mempengaruhi
interaksi emosional bila akan mempengaruhi
pengambilan keputusan maka akan menjadi
kendala pelaksanaan tugas-tugas saja.

• Informal Coalitions. Adakah grup manajer yang

berkoalisi untuk menolak keputusan atau
mengambil keputusan yang lain dengan yang
sudah ditetapkan manajer atasnya. Dan sejauh
mana hal ini akan diteruskan.

Richard L. Daft mengidentifikasi 3 wilayah dimana politik

organisasi terangsang untuk muncul. Wilayah-wilayah
tersebut adalah : (1) Perubahan Struktural; (2) Suksesi
Manajemen; dan (3) Alokasi Sumber Daya.

524 | H a l a m a n
 • Perubahan Struktural. Perubahan struktural,
misalnya reorganisasi jabatan, langsung menohok
ke dalam “jantung” hubungan otoritas dan
kekuasaan. Reorganisasi seperti perubahan tugas
dan wewenang, juga berdampak atas dasar
kekuasaan akibat ketidakmenentuan strategis.
Untuk alasan ini, reorganisasi membawa ke arah
maraknya kegiatan politik dalam organisasi. Para
manajer secara aktif menawar dan menegosiasi
guna memelihara wewenang dan kekuasaan yang
mereka miliki. Merger dan akuisisi juga kerap
membawa kegiatan politik yang eksplosif.
• Suksesi Manajemen. Perubahan keorganisasian
seperti rekrutmen eksekutif baru, promosi, dan
transfer pegawai punya signifikansi politik yang
besar, khususnya pada level organisasi puncak
dimana ketidakmenentuan demikian tinggi dan
jaringan kepercayaan, kerjasama, dan komunikasi
di antara eksekutif adalah penting. Keputusan
rekrutmen dapat melahirkan ketidakmenentuan,
pertentangan wacana, dan ketidaksetujuan.
Manajer dapat menggunakan perekrutan dan
promosi guna memperkuat jaringan aliansi dan
koalisi dengan menempatkan orang-orangnya
sendiri dalam posisi kunci.
• Alokasi Sumberdaya. Alokasi sumber daya adalah
arena politik ketiga. Alokasi sumberdaya memotong
seluruh sumberdaya yang dibutuhkan bagi kinerja
organisasi, termasuk gaji, anggaran, pekerja,
fasilitas kantor, perlengkapan, penggunaan
transportasi kantor, dan sebagainya. Sumber daya
adalah vital sehingga bahwa ketidaksetujuan untuk
memprioritaskan salah satu sumber daya mungkin

525 | H a l a m a n
 mengemuka. Dalam konteks ini, proses-proses
politik membantu menyelesaikan dilema ini.

Penulis lain seperti Wagner II and Hollenbeck

mengidentifikasi sejumlah faktor yang mendorong kegiatan
politik di dalam organisasi. Faktor-faktor tersebut adalah :
(1) Personalitas Individu; (2) Ketidakmenentuan; (3) Ukuran
Organisasi; (4) Level Hirarki; (5) Heterogenitas Anggota;
dan (6) Pentingnya Keputusan.

• Personalitas Pribadi. Karakteristik kepribadian

tertentu memungkinkan orang menunjukkan perilaku
politik. Contohnya, orang yang punya kebutuhan
kekuasaan (nPow) tinggi dalam istilah Charles
McClelland. Orang ini terdorong hasrat politik dari
dalam dirinya sendiri guna mencari pengaruh atas
orang lain, yang juga memotivasinya untuk
menggunakan kekuasaan demi hasil-hasil politik.

Riset lain juga menunjukkan orang yang

menunjukkan karakteristik Machiavellianisme
cenderung mengendalikan orang lain lewat tindak
oportunistik dan perilaku yang manipulatif. Mereka
cenderung terbuka untuk terlibat dalam politik.
Sebagai tambahan, riset mengindikasikan bahwa
kesadaran-diri orang tidak sama dengan lainnya
untuk terlibat dalam politik kantor karena mereka
takut menjadi perhatian publik dan dinilai negatif
karena terlibat dalam politik.

• Ketidakmenentuan. Ketidakmenentuan menjadi

alasan munculnya nuansa politik di dalam
organisasi, yang jenis-jenisnya sebagai berikut :

526 | H a l a m a n
 1. Keberatan-keberatan dalam ketersediaan
sumberdaya langka atau informasi seputar
sumber daya tersebut;
2. Informasi yang beredar bersifat ambigu (tidak
jelas) atau lebih dari satu versi;
3. Sasaran, tujuan, peran pekerjaan, atau ukuran
kinerja yang tidak didefinisikan secara baik;
4. Ketidakjelasan peraturan mengenai hal-hal yang
berkaitan dengan siapa yang harus buat
keputusan, bagaimana keputusan dicapai, atau
bilamana pembuatan keputusan harus dilakukan;
5. Perubahan reorganiasi, realokasi anggaran, atau
modifikasi prosedur dalam aneka bentuknya; dan
6. Pihak yang yang menjadi gantungan (tumpuan
harapan/backing) individu atau kelompok memiliki
pesaing atau musuh.

• Ukuran Organisasi. Politicking lebih sering muncul

pada organisasi skala besar ketimbang skala kecil.
Adanya orang dalam jumlah besar cenderung
menyembunyikan perilaku seseorang,
memungkinkan mereka terlibat dalam politik tanpa
takut diketahui (konspirasi).

• Level Hirarki. Politik juga kerap ditemukan dalam

manajer tingkat atas, karena kekuasaan yang
dibutuhkan untuk terlibat dalam politik biasanya
terkonsentrasi diantara para manajer tingkat atas
tersebut.

• Heterogenitas Anggota. Anggota dalam organisasi

yang heterogen biasanya saling berbagi kepentingan
dan nilai yang sedikit dan lebih lanjut mencari
sesuatu yang berbeda. Dalam kondisi ini, proses-

527 | H a l a m a n
 proses politik cenderung muncul dimana setiap
anggota bersaing untuk memutuskan kepentingan
siapa yang terpuaskan dan siapa yang tidak.

• Pentingnya Keputusan. Keputusan yang sifatnya

penting lebih memancing aktivitas politik organisasi
ketimbang keputusan yang biasa-biasa saja. Ini
diakibatkan sebuah keputusan penting punya
dampak besar dalam menarik perhatian para
anggota organisasi.

Kemunculan politik dalam organisasi juga dikaitkan dengan

adanya perilaku politik di kalangan anggota organisasi.
Perilaku tersebut membuka ruang yang besar bagi individu
dalam organisasi untuk melibatkan diri dalam politik. Eran
Vigoda-Gadot merinci 6 dimensi perilaku politik di diri
individu yang mendorong munculnya kegiatan politik, yaitu:

1. Otonomi Pekerjaan. Semakin independen

karyawan dalam melakukan tugas, semakin mahir
kemampuannya dalam menerapkan pengaruh untuk
tujuan mempromosikan keinginannya;
2. Masukan Keputusan. Keterlibatan dan kerjasama
dalam proses pembuatan keputusan membuat
karyawan merasa terhubung dengan organisasi,
suatu perasaan tanggung jawab agar ia berfungsi
lebih jauh, dan keinginan menanam andil (jasa) guna
mempertahankan daya saing organisasi. Lebih jauh
lagi, terbuka kesempatan yang mencukupi untuk
memunculkan perilaku politik yang berupaya
memaksimalkan tujuan personal dan organisasi dan
meraih prestasi lewat pemberian pengaruh atas
orang lain sehingga mereka akan membantunya

528 | H a l a m a n
 dalam merealisasikan tujuan individualnya maupun
organisasi.
3. Kepuasan Kerja. Semakin puas seorang karyawan,
semakin ia percaya pada organisasi berikut seluruh
proses di dalamnya sehingga keterasingannya dari
pekerjaan jauh berkurang. Kepuasan yang ia
rasakan di pekerjaan membentuk kepentingannya
sendiri yaitu memelihara status quo. Jika kepuasan
kurang akan membawa individu bertindak dalam
rangka mempengaruhi pihak lain untuk mengubah
keputusan-keputusan di dalam organisasi.
4. Status dan Prestise Pekerjaan. Status dan prestise
pekerjaan berhubungan dengan opini politik.
Semakin besar keinginan mengekspresikan opini,
protes, dan secara aktif mengutarakan ide-ide yang
ia sukai. Tatkala pekerja punya status dan prestise
profesional yang tinggi ia juga akan menuntut aset-
aset yang butuh dukungan dan perlindungan. Ia tidak
mengupayakan perubahan besar atas lingkungannya
dan menggunakan keahlian politiknya yang tinggi
guna memelihara aset-aset pribadinya.
5. Hubungan Kerja. Hubungan yang dekat antara satu
individu dengan individu lainnya di lokasi kerja
membawa pada merembeskan pandangan satu
sama lain di dalam organisasi, di mana terjadi
adaptasi persepsi, sikap dan perilaku politik mereka.
6. Unionisasi. Serikat pekerja akan memutar gagasan,
perilaku dan kebiasaan politik dari tingkat lingkungan
kerja hingga sistem politik nasional dan vice versa
(demikian sebaliknya). Orang yang cenderung
terlibat dan aktif dalam komite pekerja umumnya
mahir pula dalam berpolitik.

529 | H a l a m a n
Kemunculan dimensi politik dalam organisasi ini akan kami
tutup dengan model analisis dari Stephen P. Robbins. Model
analis tersebut disajikan pada Gambar 13.1 sebagai berikut

Gambar 13.1. Hubungan faktor individual dan

organisasi terhadap perilaku politik

Ketergantungan : Kunci
Menuju Kekuasaan
Aspek terpenting dari kekuasaan adalah bahwa hal
ini merupakan suatu fungsi ketergantungan. Dalam bagian
ini, akan ditunjukkan betapa pentingnya pemahaman

530 | H a l a m a n
mengenai ketergantungan dalam upaya untuk lebih lanjut
memahami kekuasaan itu sendiri.

1. Postulat Umum tentang Ketergantungan

Semakin besar ketergantungan B kepada A, semakin
besar kekuasaan A atas B. Ketika Anda memiliki apa
pun yang dibutuhkan orang lain dan hanya Anda
seorang dirilah yang mengendalikannya, Anda
membuat orang lain itu bergantung kepada Anda dan,
karena itu, Anda berkuasa atasnya. Jadi,
ketergantungan berbanding terbalik dengan sumber-
sumber penawaran alternatif.

2. Penyebab Ketergantungan
Ketergantungan akan meningkat manakala sumber-
sumber daya yang Anda kendalikan itu penting, langka,
dan tak tergantikan.

a. Nilai Penting. Jika tak seorang pun menginginkan

yang Anda miliki, ketergantungan pada Anda tidak
akan tercipta. Karena itu, untuk menciptakan
ketergantungan, hal-hal yang Anda kontrol haruslah
hal-hal yang dipandang penting. Banyak organisasi,
misalnya, secara aktif berusaha menghindari
ketidakpastian. Karenanya kita akan menemukan
bahwa individu atau kelompok yang dapat
menghilangkan ketidakpastian suatu organisasi akan
dipandang sebagai penguasa sumber daya yang
penting.

b. Kelangkaan. Sebagaimana dinyatakan sebelumnya,

jika sesuatu itu berjumlah banyak, kepemilikan
atasnya tidak akan meningkatkan derajat kekuasaan
Anda. Suatu sumber daya harus bisa dilihat sebagai
sesuatu yang langka guna menciptakan

531 | H a l a m a n
 ketergantungan. Ini dapat membantu menjelaskan
bagaimana para bawahan dalam sebuah organisasi
yang memiliki pengetahuan penting yang tidak
dimiliki pemimpin mendapatkan kekuasaan atas
kelompok yang disebut terakhir ini. Kepemilikan
sumber daya yang langka dalam hal ini,
pengetahuan yang penting menjadikan pemimpin
bergantung pada bawahan.
Hubungan kelangkaan – ketergantungan lebih jauh
dapat dilihat dalam kekuasaan yang termasuk
kategori jabatan. Individu-individu yang memiliki
jabatan di mana persediaan personel relatif rendah
dibandingkan dengan kebutuhnnya dapat
merundingkan paket-paket kompensasi dan
tunjangan yang jauh lebih menarik dibanding bila
jumlah calonnya banyak. Pengelola perguruan tinggi
saat ini tidak menemui masalah utnuk mencari dosen
bahasa Inggris. Sebaliknya pasar untuk guru teknik
komputer sangat ketat : permintaan memungkinkan
mereka utnuk merundingkan gaji yang lebih tinggi,
beban mengajar yang lebih rendah, dan tunjangan
lainnya.

c. Keadaan Tak Tergantikan. Semakin sedikit

pengganti yang tersedia bagi suatu sumber daya,
semakin besar kekuasaan yang diberikan oleh
kontrol atas sumber daya tersebut. Pendidikan yang
lebih tinggi sekali lagi menyediakan contoh yang
sempurna. Di universitas-universitas di mana ada
tekanan yang kuat bagi tenaga pengajar untuk
menerbitkan karya mereka, kita dapat mengatakan
bahwa kekuasaan seorang kepala jurusan atas
seorang tenaga pengajar berkorelasi terbalik dengan
banyaknya publikasi tenaga pengajar yang
bersangkutan. Semakin banyak pengakuan yang

532 | H a l a m a n
 diterima oleh seorang tenaga pengajar itu melalui
publikasi karyaya, semakin leluasalah ia. Artinya,
karena universitas-universitas lain menginginkan
tenaga pengajar yang banyak mempublikasikan
karyanya dan terpandang, pemintaan akan jasa
tenaga pengajar tersebut pun meningkat. Meskipun
masa kerja juga turut mengubah hubungan ini
dengan cara membatasi alternatif yang dimiliki
kepala jurusan, tenaga-tenaga pengajar yang baru
sedikit mempublikasikan karyanya atau tidak
memiliki publikasi sama sekali memiliki mobilitas
paling kecil dan mendapat pengaruh terbesar dari
atasan mereka.

Taktik Kekuasaan

Taktik kekuasaan adalah cara individu

menerjemahkan landasan kekuasaan ke dalam tindakan-
tindakan tertentu. Penelitian telah mengidentifikasi sembilan
macam taktik pengaruh, yaitu :
a) Legitimasi. Mengandalkan posisi kewenangan
seseorang atau menekankan bahwa sebuah
permintaan selarasdengan kebijakan atau ketentuan
dalam organisasi.
b) Persuasi rasional. Menyajikan argumen-argumen
yang logis dan berbagai bukti faktual untuk
memperluhatkan bahwa sebuah permintaan itu
masuk akal.
c) Seruan inspirasional. Mengembangkan komitmen
emosinal dengan cara menyerukan nilai-nilai,
kebutuhan, harapan, dan aspirasi sebuah sasaran.
d) Konsultasi. Meningkatkan motivasi dan dukungan
dari pihak yang menjadi sasaran dengan cara

533 | H a l a m a n
 melibatkannya dalam memutuskan bagaimana
rencana atau perubahan akan di jalankan.
e) Tukar pendapat. Memberikan imbalan kepada
terget atau sasaran berupa uang atau penghargaan
lain sebagai ganti karena mau menaati suatu
permintaan.
f) Seruan pribadi. Meminta kepatuhan berdasarkan
persahabatan atau kesetiaan.
g) Menyenangkan orang lain. Menggunakan rayuan,
pujian, atau perilaku bersahabat sebelum membuat
permintaan.
h) Tekanan. Menggunakn peringatan, tuntutan tegas,
dan ancaman.
i) Koalisi. Meminta bantuan orng lain untuk membujuk
sasaran (target) atau mengguanakan dukungan
orang lain sebagai alasan agar si sasaran setuju.

Kekuasaan Dalam Kelompok : Koalisi

Koalisi yaitu suatu kelompok informasi yang diikat

bersama dengan sebuah isu yang diperjuangkan berasama
pula. Cara alamiah untuk mendapatkan pengaruh adalah
dengan menjadi pemegang kekuasaan. Karena itu, orang-
orang nyang menginginkan kekuasaan akan berupaya
membangun landasan kekuasaan pribadi. Tetapi, dalam
banyak contoh, hal ini mungkin sulit, beresiko, mahal, atau
bahkan mustahil. Bila demikian, upaya akan dilakukan untuk
membentuk koalisi dari dua atau lebih. “ orang di luar
kekuasaan” uyang, dengan bersatu, dapat menggabungkan
sumber-sumber daya mereka guna meningkatkan
kekuasaan. Koalisi yang berhasil terdiri atas anggota-
anggota yang sifatnya cair dab bisa terbentuk secara cepat,
menjangkau isu yang menjadi sasaran mereka, dan cepat
pula bubarnya”.

534 | H a l a m a n
Politik: Kekuasaan yang Bermain

Ada lumayan banyak definisi untuk politik organisasi.

Namun pada dasarnya berbagai definisi tersebut berfokus
pada penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi
pengambilan keputusan dalam organisasi atau pada
perilaku anggota-anggotanya yang bersifat mementingkan
diri sendiri dan tidak melayani kebutuhan organisasi.
Namun dalam kasus ini perilaku politik didefinisikan
sebagai aktivitas yang tidak dianggap sebagai bagian dari
peran formal seseorang dalam organisasi, namun yang
mempengaruhi atau berusaha mempengaruhi distribusi
keuntungan dan kerugian didalam organisasi tersebut.
Definisi ini mencangkup berbagai upaya untuk
mempengaruhi tujuan, kriteria atau prosesyang digunakan
dalam pengambilan keputusan, ketika kita menyatakan
bahwa politik terkait dengan “distribusi keuntungan dan
kerugian didalam organisasi”. Didalam perilaku politik
terdapat dua dimensi “sah dan tidak sah”. Perilaku Politik
Sah yaitu perilaku politik yang mengacu pada politik sehari-
hari normal. Sedangkan perilaku Politik tidak Sah yaitu
perilaku politik yang berat yang menyimpan aturan
permainan yang telah ditentukan.

Implikasi untuk Manajer

Sebagai seorang manajer yang ingin
memaksimalkan kekuasaan, nantinya perlu meningkatkan
ketergantungan orang lain kepada manajer. Manajer tidak
akan sendirian dalam upaya membangun basis kekuasaan
manajer. Orang lain, terutama karyawan dan rekan sejawat,
akan berusaha membuat manajer bergantung kepada
mereka. Sementara manajer berusaha memaksimalkan
ketergantungan orang lain kepada manajer dan manajer

535 | H a l a m a n
akan berusaha meminimalkan ketergantungan manajer
kepada orang lain.
Manajer yang efektif menerima sifat politis
organisasi. Dengan menilai perilaku dalam kerangka politik,
manajer dapat memprediksi secara lebih baik tindakan-
tindakan orang lain dan menggunakan informasi ini untuk
merumuskan strategi politik yang akan mendatangkan
keuntungan bagi manajer dan unit kerja manajer.
Mereka yang pandai berpolitik dapat diharapkan
memperoleh nilai evaluasi kenerja yang lebih tinggi dan
karena itu kenaikan gaji yang lebih besar dan banyak
promosi daripada mereka yang naif atau tidak cakap dalam
politik. Bagi karyawan yang memiliki keterampilan politik
rendah atau yang tidak mau menjalankan permainan politik,
persepsi terhadap politik organisasi umumnya dikaitkan
dengan kepuasan kerja yang rendah, kinerja yang tak beres,
meningkatnya kecemasan, dan tingkat perputaran karyawan
yang lebih tinggi

Questions For Review

1 What is power? How is leadership different from power?
2 What are the similarities and differences among the five
bases of power?
3 What is the role of dependence in power relationships?
4 What are the nine most often identified power or influence
tactics and their contingencies?
5 What is the connection between sexual harassment and
the abuse of power?
6 What are the causes and consequences of political
behavior?
7 What are some examples of impression management
techniques?

536 | H a l a m a n
8 What standards can you use to determine whether a
political action is ethical?

Case Incident
Corporate Spying
In a conference call with investors and financial analysts, the
chief financial officer (CFO) for a major corporation outlines
the company’s positive expected earnings for the next
quarter despite some serious economic challenges.
Unknown to the CFO, party to this conference call is an ex-
CIA interrogator trained in “tactical behavioral assessment.”
The investigator detects nervousness and evasiveness in
the CFO’s hurried answers to questions. In his report, he
concludes that the CFO is probably lying. Who is the
recipient of the report? A hedge fund. Based on the report,
the fund shorts the company’s stock selling borrowed shares
in anticipation that the price will drop—and when the
company’s earnings do fall short of expectations, the hedge
fund buys the shares back at the lower price and profits
greatly. Whatever trust you may place in the ability of
investigators to detect lying, this sort of espionage happens.
And it goes further. When Swiss chocolatier Nestlé was
trying to sell a chocolate-covered toy in the United States, its
U.S. competitor, Mars, covertly used consultants to prod
government officials with misinformation that the toy was a
safety hazard. The strategy worked. Learning of Mars’
activities, Nestlé paid former Secret Service agents to bribe
garbage collectors so it could acquire Mars’ corporate trash
and counterspy. Chinese companies hacked into Google’s

537 | H a l a m a n
website, gaining access to corporate premises using night-
vision glasses stolen from a U.S. military contractor.
Hewlett-Packard used “pretexting” by investigators who
impersonated HP board members in order to obtain their
phone records as a means to investigate it own board
members. These stories are all true.

Questions

1) One corporate spy said, “Companies do this in order

to stay in front of problems.” Can you envision a
business problem so dangerous that you would
approve a spy mission if you were in charge?
2) Are there ever circumstances in which corporate
spying is ethical? If so, what are they?
3) Recently, LinkedIn reposted a tweet that questioned
whether Facebook was appropriate for public
schools. Is it ever ethical for a company to attempt to
undermine another in this way?

538 | H a l a m a n
KonflikDan Negosiasi
Konflik dilatarbelakangi
oleh perbedaan ciri-ciri
yang dibawa individu
dalam suatu interaksi.
Perbedaan tersebut
diantaranya adalah
menyangkut ciri fisik,
kepandaian, pengetahuan,
adat istiadat, keyakinan,
dan lain sebagainya. Dengan dibawasertanya ciri-ciri
individual dalam interaksi sosial, konflik merupakan situasi
yang wajar dalam setiap masyarakat dan tidak satu
masyarakat pun yang tidak pernah mengalami konflik antar
anggotanya atau dengan kelompok masyarakat lainnya,
konflik hanya akan hilang bersamaan dengan hilangnya
masyarakat itu sendiri. Konflik bertentangan dengan
integrasi. Konflik dan Integrasi berjalan sebagai sebuah
siklus di masyarakat. Konflik yang terkontrol akan
menghasilkan integrasi. sebaliknya, integrasi yang tidak
sempurna dapat menciptakan konflik. Penyelesaian konflik
bisa dilakukan dengan berbagai cara, salah satunya adalah
dengan cara negosiasi. Negosiasi biasanya dilakukan untuk
mendapat jalan tengah dalam sebuah kasus agar keadaan
bisa.

Definisi konflik menurut beberapa ahli diantaranya :

539 | H a l a m a n
 ▪ Robbins (1996) dalam “Organization Behavior”
menjelaskan bahwa konflik adalah suatu proses
interaksi yang terjadi akibat adanya
ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut
pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang
terlibat baik pengaruh positif maupun pengaruh
negatif.
• Luthans (1981) konflik adalah kondisi yang
ditimbulkan oleh adanya kekuatan yang saling
bertentengan. Kekuatan-kekuatan ini bersumber
pada keinginan manusia. Istilah konflik sendiri
diterjemahkan dalam beberapa istilah yaitu
perbedaan pendapat, persaingan dan permusuhan.
• Konflik berasal dari kata kerja Latinconfigere yang
berarti saling memukul. Secara sosiologis, konflik
diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua
orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah
satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain
dengan menghancurkannya atau membuatnya
tidak berdaya.
• Taquiri dalam Newstorm dan Davis (1977),
konflik merupakan warisan kehidupan sosial yang
boleh berlaku dalam berbagai keadaan akibat
daripada berbangkitnya keadaan ketidaksetujuan,
kontroversi dan pertentangan di antara dua pihak
atau lebih pihak secara berterusan.
• Menurut Gibson, et al (1997: 437), hubungan
selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan
saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal
ini terjadi jika masing – masing komponen
organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri
– sendiri dan tidak bekerja sama satu sama lain.
• Robbin (1996), keberadaan konflik dalam
organisasi dalam organisasi ditentukan oleh

540 | H a l a m a n
 persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidak
menyadari adanya konflik di dalam organisasi maka
secara umum konflik tersebut dianggap tidak ada.
Sebaliknya, jika mereka mempersepsikan bahwa di
dalam organisasi telah ada konflik maka konflik
tersebut telah menjadi kenyataan.
• Folger & Poole: 1984. Konflik dapat dirasakan,
diketahui, diekspresikan melalui perilaku-perilaku
komunikasi.
• (Myers,1982:234-237; Kreps, 1986:185; Stewart,
1993:341). Konflik senantisa berpusat pada
beberapa penyebab utama, yakni tujuan yang ingin
dicapai, alokasi sumber – sumber yang dibagikan,
keputusan yang diambil, maupun perilaku setiap
pihak yang terlibat

Dari definisi diatas dapat ditarik kesimpulan, Konflik

organisasi (Organizational conflik) adalah ketidaksesuaian
antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok
organisasi yang harus membagi sumber daya yang terbatas
atau kegiatan- kegiatan kerja dan atau karena kenyataan
bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai
atau persepsi. Konflik organisasi juga dapat diartikan
sebagai perilaku anggota organisasi yang dicurahkan untuk
beroposisi terhadap anggota yang lain.

Jenis Jenis Konflik

Menurut James A.F. Stoner dan Charles Wankel
dikenal ada lima jenis konflik yaitu konflik intrapersonal,
konflik interpersonal, konflik antar individu dan kelompok,
konflik antar kelompok dan konflik antar organisasi.

541 | H a l a m a n
 a. Konflik Intrapersonal
Konflik intrapersonal adalah konflikseseorang dengan
dirinya sendiri. Konflik terjadi bila pada waktu yang
sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak
mungkin dipenuhi sekaligus. Sebagaimana diketahui
bahwa dalam diri seseorang itu biasanya terdapat hal-
hal sebagai berikut:

1. Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-

peranan yang bersaing
2. Beraneka macam cara yang berbeda yang
mendorong peranan-peranan dan kebutuhan-
kebutuhan itu terlahirkan.
3. Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa
terjadi di antara dorongan dan tujuan.
4. Terdapatnya baik aspek yang positif maupun
negatif yang menghalangi tujuantujuan yang
diinginkan.

Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu :

1. Konflik pendekatan-pendekatan, contohnya

orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang
sama-sama menarik.
2. Konflik pendekatan – penghindaran, contohnya
orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang
sama menyulitkan.
3. Konflik penghindaran-penghindaran, contohnya
orang yang dihadapkan pada satu hal yang
mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus.

b. Konflik Interpersonal
Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar
seseorang dengan orang lain karena pertentengan
kepentingan atau keinginan. Hal ini sering terjadi

542 | H a l a m a n
 antara dua orangyang berbeda status, jabatan, bidang
kerja dan lain-lain. Konflik interpersonal ini merupakan
suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku
organisasi. Karena konflik semacam ini akan
melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota
organisasi yang tidak bisa tidak akan mempngaruhi
proses pencapaian tujuan organisasi tersebut.

c Konflik antar individu-individu dan kelompok-

kelompok
Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu
menghadapi tekanan tekanan untuk mencapai
konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh
kelompok kerja mereka. Sebagai contoh dapat
dikatakan bahwa seseorang individu dapat dihukum
oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat
mencapai norma-norma produktivitas kelompok
dimana ia berada.

d Konflik antara kelompok dalam organisasi yang

sama
Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi
di dalam organisasiorganisasi. Konflik antar lini dan
staf, pekerja dan pekerja – manajemen merupakan
dua macam bidang konflik antar kelompok.

e Konflik antara organisasi

Contoh seperti di bidang ekonomi dimana Amerika
Serikat dan negara-negara lain dianggap sebagai
bentuk konflik, dan konflik ini biasanya disebut dengan
persaingan.Konflik ini berdasarkan pengalaman
ternyata telah menyebabkan timbulnya
pengembangan produk-produk baru, teknologi baru
dan servis baru, harga lebih rendah dan pemanfaatan
sumber daya secara lebih efisien.

543 | H a l a m a n
 ✓ Konflik vertical adalah suatu hubungan
interaksi antara satu kelas social yang berbeda
tingkatan akibat adanya pertentangan
kepentingan yang difasilitasi atau kelompok sosil
yang berbeda di satu pihak dengan satu
kelompok di pihak lainnya.
✓ Konflik horizontal adalah suatu hubungan
interaksi vertikal (antar kelas sosial) yang
memanfaatkan secara sengaja menciptakan
konflik horizontal, dan atau sebaliknya suatu
konflik horizontal yang memanfaatkan/secara
sengaja menciptakan konflik, sebagai
kamuplase atau cara untuk mendukung
terwujudnya tujuan atau kondisi yang
dikehendaki.

Menurut Dahrendorf, konflik dibedakan menjadi 4 macam :

a. konflik antara atau dalam peran sosial

(intrapribadi), misalnya antara peranan-peranan
dalam keluarga atau profesi (konflik peran (role))
b. konflik antara kelompok-kelompok sosial (antar
keluarga, antar gank).
c. konflik kelompok terorganisir dan tidak
terorganisir (polisi melawan massa).
d. konflik antar satuan nasional (kampanye, perang
saudara)
e. konflik antar atau tidak antar agama
f. konflik antar politik.

544 | H a l a m a n
Sumber- Sumber Konflik
Faktor-faktor yang dapat menimbulkan adanya
konflik dalam suatu organisasi antara lain adalah :

1. Berbagai sumber daya yang langka

Karena sumber daya yang dimiliki organisasi terbatas
/ langka maka perlu dialokasikan. Dalam alokasi
sumber daya tersebut suatu kelompok mungkin
menerima kurang dari kelompok yang lain. Hal ini
dapat menjadi sumber konflik.

2. Perbedaan dalam tujuan.

Dalam suatu organisasi biasanya terdiri dari atas
berbagai macam bagian yang bisa mempunyai tujuan
yang berbeda-beda. Perbedaan tujuan dari berbagai
bagian ini kalau kurang adanya koordinasi dapat
menimbulkan adanya konflik. Sebagai contoh : bagian
penjualan mungkin ingin meningkatkan valume
penjualan dengan memberikan persyaratan-
persyaratan pembelian yang lunak, seperti kredit
dengan bunga rendah, jangka waktu yang lebih lama,
seleksi calon pembeli yang tidak terlalu ketat dan
sebagainya. Upaya yang dilakukan oleh bagian
penjualan semacam ini mungkin akan mengakibatkan
peningkatan jumlah piutang dalam tingkat yang cukup
tinggi. Apabila hal ini dipandang dari sudut keuangan,
mungkin tidak dikehendaki karena akan memerlukan
tambahan dana yang cukup besar.

3. Saling ketergantungan dalam menjalankan pekerjaan.

Organisasi merupakan gabungan dari berbagai bagian
yang saling berinteraksi. Akibatnya kegiatan satu

545 | H a l a m a n
 pihak mungkin dapat merugikan pihak lain. Dan ini
merupakan sumber konflik pula. Sebagai contoh :
bagian akademik telah membuat jadwal ujian beserta
pengawanya, setapi bagian tata usaha terlambat
menyampaikan surat pemberitahuan kepada para
pengawas dan penguji sehingga mengakibatkan
terganggunya pelaksanaan ujian.

4. Perbedaan dalam nilai atau persepsi

Perbedaan dalam tujuan biasanya dibarengi dengan
perbedaan dalam sikap, nilai dan persepsi yang bisa
mengarah ke timbulnya konflik. Sebagai contoh :
seorang pimpinan muda mungkin merasa tidak
senang sewaktu diberi tugas-tugas rutin karena
dianggap kurang menantang kreativitasnya untuk
berkembang, sementara pimpinan yang lebih senior
merasa bahwa tugas-tugas rutin tersebut merupakan
bagian dari pelatihan.

5. Sebab-sebab lain.
Selain sebab-sebab di atas, sebab-sebab lain yang
mungkin dapat menimbulkan konflik dalam organisasi
misalnya gaya seseorang dalam bekerja, ketidak
jelasan organisasi dan masalah-masalah komunikasi

Penyebab Konflik

Menurut Hugh Miall dkk (2000:80-91) terdapat enam teori

penyebab konflik, yakni:

1. Teori hubungan masyarakat. Dalam teori

hubungan masyarakat ini menganggap bahwa
konflik disebabkan oleh polarisasi yang terus terjadi,

546 | H a l a m a n
 ketidak percayaan dan permusuhan diantara
kelompok yang berbeda dalam suatu masyarakat.
2. Teori negosiasi prinsip. Dalam teori ini
menganggap bahwa konflik disebabkan oleh posisi-
posisi yang tidak selaras dan perbedaan pandangan
tentang konflik oleh pihak-pihak yang mengalami
konflik.
3. Teori kebutuhan manusia. Teori ini berasumsi
bahwa konflik yang berakar dalam disebabkan oleh
kebutuhan dasar manusia-fisik, mental dan sosial
yang tidak terpenuhi atau dihalangi. Keamanan,
identitas, pengakuan, partisipasi dan otonomi sering
merupakan inti pembicaraan.
4. Teori identitas. Teori ini berasumsi bahwa konflik
disebabkan karena identitas yang terancam, yang
sering berakar pada hilangnya sesuatu atau
penderitaan di masa lalu yang tidak diselesaikan.
5. Teori kesalahpahaman antarbudaya. Teori ini
berasumsi bahwa konflik disebabkan oleh
ketidakcocokan dalam cara-cara komunikasi diantara
berbagai budaya yang berbeda.
6. Teori transformasi konflik. Teori ini berasumsi
konflik disebabkan oleh masalah-masalah
ketidaksetaraan dan ketidakadilan yang muncul
sebagai masalah sosial, budaya dan ekonomi.

Sedangkan menurut Wiese dan Becker (dalam Soekamto,

2006:91), penyebab konflik di-latar-belakangi adanya
berbedaan dan pertentangan sebagai berikut:

1. Perbedaan antara individu-individu. Perbedaan

pendirian dan perasaan mungkin akan melahirkan
bentrokan antara mereka.
2. Perbedaan kebudayaan. Perbedaan kepribadian dari
orang perorangan tergantung pula dari pola-pola

547 | H a l a m a n
 kebudayaan yang menjadi latar belakang
pembentukan serta perkembangan kepribadian
tersebut.
3. Perbedaan kepentingan. Perbedaan kepentingan
antara individu maupun kelompok merupakan
sumber lain dari pertentangan.
4. Perubahan sosial. Perubahan sosial yang
berlangsung dengan cepat untuk sementara waktu
dapat mengubah nilai-nilai yang ada dalam
masyarakat.

Sebab-sebab terjadinya konflik antara lain (Diana Francis,

2006:29):

1. Komunikasi. Salah pengertian yang berkenaan

dengan kalimat, bahasa yang sulit dimengerti dan
informasi yang tidak lengkap.
2. Struktur. Pertarungan kekuasaan antara pemilik
kepentingan atau sistem yang bertentangan,
persaingan untuk merebutkan sumber daya yang
terbatas, atau saling ketergantungan dua atau lebih
kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai
tujuan mereka.
3. Pribadi. Ketidaksesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial
pribadi dengan perilaku yang diperankan mereka,
dan perubahan dalam nilai-nilai persepsi.

548 | H a l a m a n
Proses Konflik
Proses Konflik
(conflict process) dapat
dipahami sebagai
sebuah proses yang
terdiri atas lima
tahapan: potensi
pertentang atau
ketidakselarasan,
kognisi dan
personalisasi, maksud, perilaku, dan akibat. Pada dasarnya
proses konflik bermula pada saat satu pihak dibuat tidak
senang oleh, atau akan berbuat tidak menyenangkan
kepada pihak lain mengenai suatu hal yang oleh pihak
pertama dianggap penting.
Perbedaan konflik dan persaingan (kompetisi) terletak pada
apakah salah satu pihak mampu untuk menjaga dirinya dari
gangguan pihak lain dalam pencapaian tujuannya.
Persaingan ada, bila tujuan pihak- pihak yang terlibat adalah
tidak sesuai tetapi pihak- pihak tersebut tidak dapat saling
mengganggu. Sebagai contoh, dua kelompok mungkin
saling bersaing untuk memenuhi target, bila tidak ada
kesempatan untuk mengganggu pencapaian tujuan pihak
lain, situasi persaingan terjadi, tetapi bila ada kesempatan
untuk mengganggu dan kesempatan tersebut digunakan,
maka akan timbul konflik.
Kerjasama (kooperasi) terjadi bila dua pihak atau lebih
bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama. Konflik
dan kooperasi dapat terjadi bersamaan. Lawan kata
kooperasi bukan konflik, tetapi kurangnya kooperasi
(kerjasama). Sebagai contoh, dua pihak setuju pada

549 | H a l a m a n
tujuan,tetapi tidak setuju dengan cara pencapaian tujuan
tersebut. Manajemen konflik berarti bahwa para manajer
harus berusaha menemukan cara untuk menyeimbangkan
konflik dan kooperasi.
Menurut Robbin, ada 5 tahapan konflik atau 5 proses
terjadinya konflik, yaitu: oposisi (ketidakcocokan potensial),
kognisi dan personalisasi, maksud, perilaku dan hasil
sebagai berikut :

1. Oposisi
Oposisi atau Ketidakcocokan Potensial adalah
kondisi yang menciptakan kesempatan untuk
memunculkan sebuah konflik. Kondisi tersebut
tidak perlu mengarah ke konflik, namun salah satu
kondisi tersebut perlu apabila konflik harus
muncul. Kondise tersebut dikelompokan dalam 3
kategori yaitu komunikasi, struktur, dan variabel
pribadi. Komunikasi yang tidak baik atau buruk
adalah alasan utama terjadinya konfli, Selkain itu
masalah yang terjadi dalam komunikasi berperan
dalam mencegah kolaborasi dan merangasang
kesalahpahaman.
Struktur juga dapat merangsang terjadinya konflik.
Struktur-struktur tersebut meliputi ukuran, derajat
spesialisasi dalam tugas yang diberikan pada
anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi,
kecocokan anggota, tujuan, gaya kepemimpinan,
sistem imbalan dan derajat ketergantungan antara
kelompok. Variabel pribadi juga dapat menjadi
titik, awal konflik. Pernahkah kalian mengalami
situasi saat beryemu dengan orang langsung
tidak menyukainya?Apa dari kumisnya, suatanya,
pakaiannya atau yang lainnya. Karakter pribadi
yang mencakup sistem nilai individual tiap orang

550 | H a l a m a n
 dan karakteristik kepribadian, serta perbedaan
individual dapat menjadi titik awal konflik.

2. Kognisi dan Personalisasi

Kognisi dan personalisasi adalah persepsi dari
salah satu pihak atau masing-masing pihak
terhadap konflik yang sering dihadapi. Kesadaran
oleh salah satu pihak atau lebih akan eksistensi
kondisi-kondisi yang menciptakan kesempatan
untuk timbulnya konflik. Jika hal ini terjadi dan
berlanjut pada tingkat terasakan yaitu pelibatan
emosional dalam suatu konflik yang akan
menciptakan kecemasan, ketegangan, frustasi
dan permusuhan.
Kognisi dan personalisasi adalah tahap di mana
isu-isu konflik biasanya didefinisikan dan akan
menentukan jalan untuk penyelesaian konflik.
Misalnya, perasaan yang negatif dapat
mengakibatkan peremehan persoalan,
menurunnya tingkat kepercayaan dan
interprestasi negatif atas perilaku pihak lain.
Sebaliknya, perasaan positif dapat meningkatkan
kemampuan untuk melihat potensi hubungan di
antara elemen-elemen suatu masalah,
memandang secara lebih luas suatu situasi dan
mengembangkan berbagai solusi yang lebih
inovatif. Konflik disyaratkan adanya persepsi
dengan kata lain bahwa tidak berarti konflik
bersifat personalisasi. Selanjutnya, konflik pada
tingkatan perasaan yaitu saat orang mulai terlibat
secara emosional.

3. Maksud
Maksud adalah keputusan untuk bertindak dalam
suatu cara tertentu dari pihak-pihak yang

551 | H a l a m a n
 berkonflik. Maksud dari pihak yang berkonflik ini
akan tercermin atau terwujud dalam perilaku,
meskipun tidak selalu konsisten. Maksud dalam
penanganan suatu konflik ada lima yaitu:

• Bersaing, tegas dan tidak kooperatif, yakni

suatu hasrat untuk memuaskan kepentingan
seseorang atau diri sendiri, tidak peduli
dampaknyapada pihak lain dalam suatu
episode konflik.
• Berkolaborasi, apabila pihak-pihak yang
berkonflik masing-masing memiliki hasrat
untuk memenuhi sepenuhnya kepentingan
dari semua pihak, kooperatif dan pencarian
hasil yang bermanfaat bagi semua pihak.
• Menghindar, apabila salah satu dari pihak
yang berkonflik memiliki hasrat untuk menarik
diri, mengabaikan dari atau menekan sebuah
konflik.
• Mengakomodasi, apabila satu pihak berusaha
untuk memuaskan seorang lawan, atau
kesediaan dari salah satu pihak dalam suatu
konflik untuk menaruh kepentingan lawannya
di atas kepentingannya.
• Berkompromi, yakni sebuah situasi di mana
masing-masing pihak dalam suatu konflik
bersedia untuk melepaskan atau mengurangi
tuntutannya masing-masing.

4. Perilaku
Perilaku mencakup pernyataan tindakan dan
reaksi yang dibuat untuk menghancurkan pihak
lain, serangan fisik yang agresif, ancaman dan
ultimatum serangan verbal yang tegas,
pertanyaan atau tantangan terang-terangan

552 | H a l a m a n
 pada pihak lain dan ketidaksepakatan atau salah
paham kecil.

5. Hasil
Hasil adalah hubungan aksi reaksi antar pihak
yang berkonflik dan menghasilkan konsekuensi.
Hasil dapat bersifat fungsional yang artinya
konflik menghasilkan suatu perbaikan kinerja
kelompok ataupun disfungsional yang artinya
merintangi kinerja kelompok oleh pihak yang
berkonflik. Perilaku meliputi upaya terang-
terangan untuk menghancurkan pihak lain,
serangan fisik yang agresif, ancaman dan
ultimatum, serangan verbal yang tegas,
pertanyaan atau tantangan terang-terangan
terhadap pihak lain dan ketidaksepakatan atau
salah paham kecil.

Menurut Pondi, proses terjadinya konflik sebagai

berikut.

1. Konflik Laten (Latent Conflict)

Konflik Laten adalah tahapan dari munculnya faktor
penyebab konflik dalam organisasi. Bentuk-bentuk
dasar dari situasi ini yaitu persaingan untuk
memperebutkan sumber daya yang terbatas, konflik
peran, persaingan perebutan posisi dalam
organisasi.

2. Konflik Yang Dipersepsikan (Perceived Conflict)

Pada tahapan ini salah satu pihak memandang pihak
lain sebagai penghambat atau
penghalang pencapaian tujuannya.

553 | H a l a m a n
 3. Konflik Yang Dimanifestasikan (Manifest
Conflict)
Pada tahapan ini perilaku tertentu sebagai indikator
konflik sudah mulai ditunjukkan, seperti adanya
sabotase, agresi terbuka, konfrontasi, rendahnya
kinerja dan lain sebagainya.

4. Resolusi Konflik (Conflict Resolution)

Pada tahapan ini konflik yang terjadi diselesaikan
dengan berbagai macam cara dan pendekatan.

5. Konflik Aftermath
Jika konflik sudah benar-benar diselesaikan maka
hal tersebut akan meningkatkan hubungan para
anggota organisasi. Hanya saja jika penyelesaian
konflik tidak tepat, maka akan dapat menimbulkan
konflik baru.

Menurut Smith, proses terjadinya konflik sebagai

berikut :

1. Tahap Antisipasi
Tahap antisipasi adalah tahap dimana merasakan
munculnya gejala perubahan yang mencurigakan.

2. Tahap Menyadari
Tahap menyadari adalah tahap dimana perbedaan
mulai dieksepsikan dalam bentuk suasana yang tidak
mengenakkan.

3. Tahap Pembicaraan
Tahap pembicaraan adalah tahap dimana pendapat-
pendapat berbeda mulai bermunculan.

554 | H a l a m a n
 4. Tahap Perdebatan Terbuka
Tahap perdebatan terbuka adalah tahap dimana
perbedaan pendapat mulai ditunjukkan dengan nyata
dan terbuka.

5. Tahap Konflik Terbuka

Tahap konflik terbuka adalah tahap dimana
masing-masing pihak berusaha memaksakan
kehendaknya kepada pihak lain.

Strategi Penyelesaian Konflik

Pendekatan penyelesaian konflik oleh pemimpin
dikategorikan dalam dua dimensi ialah kerjasama/tidak
kerjasama dan tegas/tidak tegas. Dengan menggunakan
kedua macam dimensi tersebut ada 5 macam pendekatan
penyelesaian konflik ialah :

1. Menghindar
Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah
yang memicu konflik tidak terlalu penting atau jika potensi
konfrontasinya tidak seimbang dengan akibat yang akan
ditimbulkannya. Penghindaran merupakan strategi yang
memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk
menenangkan diri. Manajer perawat yang terlibat didalam
konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan
“Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk memikirkan
hal ini dan menentukan tanggal untuk melakukan diskusi”

2. Mengakomodasi
Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur
strategi pemecahan masalah, khususnya apabila isu
tersebut penting bagi orang lain. Hal ini memungkinkan

555 | H a l a m a n
 timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan pada
mereka untuk membuat keputusan. Perawat yang
menjadi bagian dalam konflik dapat mengakomodasikan
pihak lain dengan menempatkan kebutuhan pihak lain di
tempat yang pertama.

3. Kompetisi
Gunakan metode ini jika anda percaya bahwa anda
memiliki lebih banyak informasi dan keahlian yang lebih
dibanding yang lainnya atau ketika anda tidak ingin
mengkompromikan nilai-nilai anda. Metode ini mungkin
bisa memicu konflik tetapi bisa jadi merupakan metode
yang penting untuk alasan-alasan keamanan.

4 Kompromi atau Negosiasi

Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu
pada waktu yang bersamaan, saling memberi dan
menerima, serta meminimalkan kekurangan semua pihak
yang dapat menguntungkan semua pihak.

5 Memecahkan Masalah atau Kolaborasi

Pemecahan sama-sama menang dimana individu yang
terlibat mempunyai tujuan kerja yang sama.Perlu adanya
satu komitmen dari semua pihak yang terlibat untuk
saling mendukung dan saling memperhatikan satu sama
lainnya.

Mengendalikan konflik berarti menjaga tingakat konflik yang

kondusif bagi perkembangan organisasi sehingga dapat
berfungsi untuk menjamin efektivitas dan dinamika
organisasi yang optimal. Namun bila konflik telah terlalu
besar dan disfungsional, maka konflik perlu diturunkan
intensitasnya, antara lain dengan cara :

556 | H a l a m a n
 1. Mempertegas atau menciptakan tujuan bersama.
Perlunya dikembangkan tujuan kolektif di antara dua
atau lebih unit kerja yang dirasakan bersama dan
tidak bisa dicapai suatu unit kerja saja.
2. Meminimalkan kondisi ketidak-tergantungan.
Menghindari terjadinya eksklusivisme diatara unit-
unit kerja melalui kerjasama yang sinergis serta
membentuk koordinator dari dua atau lebih unit
kerja.
3. Memperbesar sumber-sumber organisasi seperti :
menambah fasilitas kerja, tenaga serta anggaran
sehingga mencukupi kebutuhan semua unit kerja.
4. Membentuk forum bersama untuk mendiskusikan
dan menyelesaikan masalah bersama. Pihak-pihak
yang berselisih membahas sebab-sebab konflik dan
memecahkan permasalahannya atas dasar
kepentingan yang sama.
5. Membentuk sistem banding, dimana konflik
diselesaikan melalui saluran banding yang akan
mendengarkan dan membuat keputusan.
6. Pelembagaan kewenangan formal, sehingga
wewenang yang dimiliki oleh atasan atas pihak-pihak
yang berkonflik dapat mengambil keputusan untuk
menyelesaikan perselisihan.
7. Meningkatkan intensitas interaksi antar unit-unit
kerja, dengan demikian diharapkan makin sering
pihak-pihak berkomunikasi dan berinteraksi, makin
besar pula kemungkinan untuk memahami
kepentingan satu sama lain sehingga dapat
mempermudah kerjasama.
8. Me-redesign kriteria evaluasi dengan cara
mengembangkan ukuran-ukuran prestasi yang
dianggap adil dan acceptable dalam menilai
kemampuan, promosi dan balas jasa.

557 | H a l a m a n
Metode Penyelesaian Konflik
Metode yang sering
digunakan untuk menangani
konflik adalah pertama dengan
mengurangi konflik; kedua
dengan menyelesaikan konflik.
Untuk metode pengurangan
konflik salah satu cara yang
sering efektif adalah dengan
mendinginkan persoalan
terlebih dahulu (cooling thing down). Meskipun demikian
cara semacam ini sebenarnya belum menyentuh persoalan
yang sebenarnya. Cara lain adalah dengan membuat
“musuh bersama”, sehingga para anggota di dalam
kelompok tersebut bersatu untuk menghadapi “musuh”
tersebut. Cara semacam ini sebenarnya juga hanya
mengalihkan perhatian para anggota kelompok yang sedang
mengalami konflik. Cara kedua dengan metode
penyelesaian konflik. Cara yang ditempuh adalah sebagai
berikut :

A. Dominasi (Penekanan)
Metode-metode dominasi biasanya memilki dua macam
persamaan, yaitu :

b. Mereka menekan konflik, dan bahkan

menyelesaikannya dengan jalan memaksakan konflik
tersebut menghilang “di bawah tanah”;
c. Mereka menimbulkan suatu situasi manang-kalah, di
mana pihak yang kalah terpaksa mengalah karena
otoritas lebih tinggi, atau pihak yang lebih besar
kekuasaanya, dan mereka biasanya menjadi tidak

558 | H a l a m a n
 puas, dan sikap bermusuhan muncul. Tindakan
dominasi dapat terjadi dengan macam-macam cara
sebagai berikut :

• Memaksa (Forcing). Apabila orang yang berkuasa

pada pokoknya menyatakan “Sudah, jangan
banyak bicara, saya berkuasa di sini, dan Saudara
harus melaksanakan perintah saya”, maka semua
argumen habis sudah. Supresi otokratis demikian
memang dapat menyebabkan timbulnya ekspresi-
ekspresi konflik yang tidak langsung, tetapi
destruktif seperti misalnya ketaatan dengan sikap
permusuhan (Malicious obedience) Gejala tersebut
merupakan salah satu di antara banyak macam
bentuk konflik, yang dapat menyebar, apabila
supresi (penekanan) konflik terus-menerus
diterapkan.
• Membujuk (Smoothing). Dalam kasus membujuk,
yang merupakan sebuah cara untuk menekan
(mensupresi) konflik dengan cara yang lebih
diplomatic, sang manager mencoba mengurangi
luas dan pentingnya ketidak setujuan yang ada,
dan ia mencoba secara sepihak membujuk pihak
lain, untuk mengkuti keinginannya. Apabila sang
manager memilki lebih banyak informasi
dibandingkan dengan pihak lain tersebut, dan
sarannya cukup masuk akal, maka metode tersebut
dapat bersifat efektif. Tetapi andai kata terdapat
perasaan bahwa sang menejer menguntungkan
pihak tertentu, atau tidak memahami persoalan
yang berlaku, maka pihak lain yang kalah akan
menentangnya.
• Menghindari (Avoidence). Apabila kelompok-
kelompok yang sedang bertengkar datang pada
seorang manajer untuk meminta keputusannya,

559 | H a l a m a n
 tetapi ternyata bahwa sang manajer menolak untuk
turut campur dalam persoalan tersebut, maka
setiap pihak akan mengalami perasaan tidak puas.
Memang perlu diakui bahwa sikap pura-pura bahwa
tidak ada konflik, merupakan sebuah bentuk
tindakan menghindari. Bentuk lain adalah
penolakan (refusal) untuk menghadapi konflik,
dengan jalan mengulur-ulur waktu, dan berulangkali
menangguhkan tindakan, “sampai diperoleh lebih
banyak informasi”
• Keinginan Mayoritas (Majority Rule). Upaya
untuk menyelesaikan konflik kelompok melalui
pemungutan suara, di mana suara terbanyak
menang (majority vote) dapat merupakan sebuah
cara efektif, apabila para angota menganggap
prosedur yang bersangkutan sebagai prosedur
yang “fair” Tetapi, apabila salah satu blok yang
memberi suara terus-menerus mencapai
kemenangan, maka pihak yang kalah akan merasa
diri lemah dan mereka akan mengalami frustrasi.

B. Penyelesaian secara integratif

Dengan menyelesaikan konflik secara integratif, konflik
antar kelompok diubah menjadi situasi pemecahan
persoalan bersama yang bisa dipecahkan dengan
bantuan tehnik-tehnik pemecahan masalah (problem
solving). Pihak-pihak yang bertentangan bersama-sama
mencoba memecahkan masalahnya,dan bukan hanya
mencoba menekan konflik atau berkompromi. Meskipun
hal ini merupakan cara yang terbaik bagi organisasi,
dalam prakteknya sering sulit tercapai secara
memuaskan karena kurang adanya kemauan yang
sunguh-sungguh dan jujur untuk memecahkan persoalan
yang menimbulkan persoalan. . Ada tiga macam tipe
metode penyelesaian konflik secara integrative yaitu

560 | H a l a m a n
 metode (a) Consensus (concencus); (b) Konfrontasi
(Confrontation); dan (c) Penggunaan tujuan-tujuan
superordinat (Superordinate goals) (Winardi, 1994 : 84-
89)

C. Kompetisi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak
mengalahkan atau mengorbankan yang lain. Penyelesaian
bentuk kompetisi dikenal dengan istilah win-lose orientation.

Win-Lose Orientation Terdiri dari lima orientasi sebagai

berikut:

1. Win-Lose (Menang – Kalah)

Paradigma ini mengatakan jika “saya menang,
anda kalah “. Dalam gaya ini seseorang cenderung
menggunakan kekuasaan, jabatan, mandat, barang
milik, atau kepribadian untuk mendapatkan apa
yang diinginkan dengan mengorbankan orang lain.
Dengan paradigma ini seseorang akan merasa
berarti jika ia bisa menang dan orang lain kalah. Ia
akan merasa terancam dan iri jika orang lain
menang sebab ia berpikir jika orang lain menang
pasti dirinya kalah. Jika menang pun sebenarnya ia
diliputi rasa bersalah karena ia menganggap
kemenangannya pasti mengorbankan orang lain.
Pihak yang kalah pun akan menyimpan rasa
kecewa, sakit hati, dan merasa diabaikan.
Sikap Menang-Kalah dapat muncul dalam bentuk :

• Menggunakan orang lain , baik secara

emosional atau pun fisik, untuk kepentingan diri.
• Mencoba untuk berada di atas orang lain.
• Menjelek-jelekkan orang lain supaya diri sendiri
nampak baik.

561 | H a l a m a n
 • Selalu mencoba memaksakan kehendak tanpa
memperhatikan perasaan orang lain.
• Iri dan dengki ketika orang lain berhasil

2. Lose-Win (Kalah – Menang).

Dalam gaya ini seseorang tidak mempunyai
tuntutan, visi, dan harapan. Ia cenderung cepat
menyenangkan atau memenuhi tuntutan orang lain.
Mereka mencari kekuatan dari popularitas atau
penerimaan. Karena paradigma ini lebih
mementingkan popularitas dan penerimaan maka
menang bukanlah yang utama. Akibatnya banyak
perasaan yang terpendam dan tidak terungkapkan
sehingga akan menyebabkan penyakit
psikosomatik seperti sesak napas, saraf, gangguan
sistem peredaran darah yang merupakan
perwujudan dari kekecewaan dan kemarahan yang
mendalam.
3. Lose-Lose (Kalah – Kalah)
Biasanya terjadi jika orang yang bertemu sama-
sama punya paradigma Menang-Kalah. Karena
keduanya tidak bisa bernegosiasi secara sehat,
maka mereka berprinsip jika tidak ada yang
menang , lebih baik semuanya kalah. Mereka
berpusat pada musuh, yang ada hanya perasaan
dendam tanpa menyadari jika orang lain kalah dan
dirinya kalah sama saja dengan bunuh diri.

4. Win (Menang)
Orang bermentalitas menang tidak harus
menginginkan orang lain kalah. Yang penting
adalah mereka mendapatkan apa yang mereka
inginkan. Orang bermentalitas menang menjadi
egois dan akan mencapai tujuannya sendiri. Jika
hal ini menjadi pola hidupnya maka ia tidak akan

562 | H a l a m a n
 bisa akrab dengan orang lain, merasa kesepian,
dan sulit kerja sama dalam tim.

5. Win-Win (Menang-Menang)
Menang-Menang adalah kerangka pikiran dan hati
yang terus menerus mencari keuntungan bersama
dalam semua interaksi. Menang-Menang berarti
mengusahakan semua pihak merasa senang dan
puas dengan pemecahan masalah atau keputusan
yang diambil. Paradigma ini memandang
kehidupan sebagai arena kerja sama bukan
persaingan. Paradigma ini akan menimbulkan
kepuasan pada kedua belah pihak dan akan
meningkatkan kerja sama kreatif.

D. Kompromi
Melalui kompromi mencoba menyelesaikan konflik dengan
menemukan dasar yang di tengah dari dua pihak yang
berkonflik. Cara ini lebih memperkecil kemungkinan untuk
munculnya permusuhan yang terpendam dari dua belah
pihak yang berkonflik, karena tidak ada yang merasa
menang maupun kalah. Meskipun demikian, dipandang dari
pertimbangan organisasi pemecahan ini bukanlah cara yang
terbaik, karena tidak membuat penyelesaian yang terbaik
pula bagi organisasi, hanya untuk menyenangkan kedua
belah pihak yang saling bertentangan atau berkonflik.

Yang termasuk kompromi di antaranya adalah:

• Akomodasi. Penyelesaian konflik yang

menggambarkan kompetisi bayangan cermin yang
memberikan keseluruhannya penyelesaian pada
pihak lain tanpa ada usaha memperjuangkan
tujuannya sendiri. Proses tersebut adalah taktik
perdamaian.

563 | H a l a m a n
 • Sharing. Suatu pendekatan penyelesaian
kompromistis antara dominasi kelompok dan
kelompok damai. Satu pihak memberi dan yang lain
menerima sesuatu. Kedua kelompok berpikiran
moderat, tidak lengkap, tetapi memuaskan

Negosiasi
Secara umum kata
"negosiasi" berasal dari kata to
negotiate, to be negotiating
dalam bahasa inggris yang
berarti "merundingkan,
membicarakan kemungkinan
tentang suatu kondisi, dan atau
menawar". Sedangkan kata-
kata turunanya adalah antara
lain "negotiation" yang berarti "menunjukkan suatu proses
atau aktivitas untuk merundingkan, membicarakan sesuatu
hal untuk disepakati dengan orang lain", dan "negotiable"
yang berarti "dapat dirundingkan, dapat dibicarakan, dapat
ditawar".
Negosiasi dapat digunakan untuk menyelesaikan
setiap bentuk sengketa, apakah itu sengketa ekonomi,
politik, hukum, sengketa wilayah, keluarga, suku, dan lain-
lain. Bahkan apabila para pihak telah menyerahkan
sengketanya kepada suatu badan peradilan tertentu, proses
penyelesaian sengketa melalui negosiasi ini masih
dimungkinkan untuk dilaksanakan.

Ada beberapa tujuan dari sebuah negosiasi dalam

bisnis, yaitu sebagai berikut.

564 | H a l a m a n
 1. Untuk mendapatkan kata sepakat yang mengandung
kesamaan persepsi, saling pengertian, dan
persetujuan.
2. Untuk mendapatkan jalan keluar dari masalah yang
dihadapi bersama.
3. Untuk mendapatkan atau mencapai kondisi saling
menguntungkan di mana masing-masing pihak
merasa menang (win-win solution).

Tidak hanya memiliki tujuan, negosiasi juga memiliki

manfaat. Manfaat yang diperoleh dari sebuah proses
negosiasi di dalam pengertian bisnis resmi antara lain
sebagai berikut :

1. Untuk mendapatkan atau menciptakan jalinan

kerjasama antarbadan usaha atau institusi ataupun
perorangan untuk melakukan suatu kegiatan atau
usaha bersama atas dasar saling pengertian.
Dengan terjalinnya kerja sama antar kedua belah
pihak inilah, maka tercipta sebuah transaksi bisnis
yang sling terkait sehingga membuat hidup
perekonomian. Dengan kata lain bahwa suatu
proses negosiasi bisnis merupakan bagian dari suatu
proses interaksi guna menghidupkan perekonomian
dalam skala yang lebih luas.
2. Dalam sebuah perusahaan, sebuah proses
negosiasi akan memberikan manfaat untuk menjalin
hubungan bisnis yang lebih luas dan juga untuk
mengembangkan pasar yang diharapkan agar bisa
meningkatkan penjualan. Proses negosiasi bisnis
juga akan menghasilkan harga yang lebih baik dan
efisien yang memberikan keuntungan lebih.

565 | H a l a m a n
Pada dasarnya, berhasil atau tidaknya negosiasi
dilaksanakan dipengaruhi oleh ketepatan dalam teknik
kemampuan untuk menyampaikan posisi yang diinginkan
dengan jelas dengan menggunakan berbagai alasan. Hal
lainnya adalah kemampuan untuk mematahkan argumentasi
pihak lawan, juga dengan menyampaikan alasan-alasan
yang benar.

Pengertian negosiasi menurut beberapa ahli diantaranya :

a) Menurut Hartman, Negosiasi merupakan suatu proses

komunikasi dimana dua pihak masing-masing dengan
tujuan dan sudut pandang mereka sendiri berusaha
mencapai kesepakatan yang memuaskan kedua belah
pihak tersebut mengenai masalah yang sama.

b) Menurut Oliver, Negosiasi adalah sebuah transaksi

dimana kedua belah pihak mempunyai hak atas hasil
akhir.

c) Menurut Casse, Negosiasi adalah proses dimana paling

sedikit ada dua pihak dengan persepsi, kebutuhan, dan
motivasi yang berbeda mencoba untuk bersepakat
tentang suatu hal demi kepentingan bersama.

d) Menurut Runtung Sitepu, merupakan salah satu bentuk

Penyelesaian Sengketa Alternatif dimana para pihak
yang bersengketa melakukan perundingan secara
langsung (adakalanya di dampingi pengacara masing-
masing) untuk mencari penyelesaian sengketa yang
sedang mereka hadapi ke arah kesepakatan atas dasar
win-win solution.

e) Menurut Jaqueline M. Nolan-Haley bahwa Negosiasi

dapat diartikan secara umum sebagai konsensual dari

566 | H a l a m a n
 proses penawaran antara para pihak untuk mencapai
suatu kesepakatan tetang suatu sengketa atau sesuatu
hal yang berpotensi menjadi sengketa.

f) Menurut Suyud Margono, Negosiasi yaitu suatu proses

konsensus yang digunakan para pihak untuk
memperoleh kesepakatan di antara mereka.

g) menurut H. Priyatna Abdurrasyid Negosiasi yaitu suatu

cara di mana individu berkomunikasi satu sama lain
mengatur hubungan mereka dalam bisnis dan
kehidupan sehari-harihnya atau Proses yang
dimanfaatkan untuk memenuhi kebutuhan kita ketika
ada pihak lain yang menguasai apa yang kita inginkan.

h) Negosiasi menurut Ivancevich (2007) sebuah proses di

mana dua pihak ( atau lebih ) yang berbeda pendapat
berusaha mencapai kesepakatan.

i) Menurut Sopiah (2008), negosiasi merupakan suatu

proses tawar-menawar antara pihak-pihak yang terlibat
dalam konflik.

j) Sedangkan Robbins ( 2008) menyimpulkan negosiasi

adalah sebuah proses di mana dua pihak atau lebih
melakukan pertukaran barang atau jasa dan berupaya
untuk menyepakati nilai tukarnya

Dari beberapa pengertian di atas, dapat ditarik kesimpulan

bahwa Negosiasi yaitu suatu kegiatan tawar-menawar yang
timbul dari proses yang dilakukan oleh dua pihak dengan
beberapa unsur, perbedaan dan keinginan untuk berunding.
Selain itu negosiasi dapat diartikan suatu kegiatan
yangditimbulkan oleh keinginan untuk memenangkan
kemauan atau kepentingan pribadi karena terhambat oleh

567 | H a l a m a n
kepentingan pihak lain atau adanya pemikiran bertolak
belakang.

Negosiasi adalah sebuah proses dimana dua pihak atau

lebih melakukan pertukaran barang atau jasa dan berupaya
untuk menyepakati nilai tukarnya.
Terdapat 2 (dua) pendekatan umum terhadap negosiasi:

1. Tawar Menawar Distributif (Distributive Bargaining)

Ciri yang paling jelas ditunjukan bahwa strategi ini
berjalan dibawah zero-sum. Itu artinya, perolehan
apapun yang saya dapatkan adalah dengan
mengurbankan Anda, dan sebaliknya. Jadi hakikat
tawar-menawar distributif adalah menegosiasikan siapa
mendapat bagian apa dari sebuah kue yang besarnya
sama dan tetap (fixed pie). Dengan kue itu, yang kami
maksudkan adalah bahwa tiap-tiap pihak yang saling
menawar meyakini hanya ada sejumlah barang atau
jasa untuk dibagi. Karena itu, kue tetap adalah
permainan zero-sum dalam arti bahwa setiap 1 dollar di
saku salah satu pihak adalah 1 dollar yang keluar dari
saku lawan tawar mereka. Ketika para pihak meyakini
kuenya tetap maka cenderungan melakukan penawaran
distributif. Contoh yang bisa diambil adalah negosiasi
buruh – manajemen mengenai upah.

2. Tawar Menawar Integratif (Integrative Bargaining)

Berkebalikan dengan tawar-menawar distributive,
tawar-menawar integrative dilakukan atas dasar asumsi
bahwa ada satu penyelesaian atau lebih, yang
dapat menciptakan “win–win solution” atau saling
menguntungkan.
Dalam lingkungan intraorganisasi, tawar-menawar
integrative lebih dipilih daripada negosiasi distributive.
Hal ini terjadi karena negosiasi integrative menjaga

568 | H a l a m a n
 hubungan jangka panjang. Tawar-Menawar integrative
mengikat para perunding sekaligus memungkinkan
mereka untuk meninggalkan meja perundingan dengan
perasaan kemenangan.
Tawar-Menawar integratif jarang terlihat dalam sebuah
organisasi karena terletak pada syarat-syarat yang
dibutuhkan agar negosiasi semacam ini berjalan.
Syarat-syarat tersebut meliputi :
1. Pihak-pihak yang terbuka pada informasi
2. Jujur dengan kepentingan mereka
3. Kepekaan kedua pihak terhadap kebutuhan
pihak lain
4. Kemampuan untuk saling percaya,
5. Kesediaan kedua pihak menjaga fleksibilitas
Negosiasi dalam sebuah organisasi biasanya berupa
dinamika asal saya senang. Beberapa cara untuk
mencapai hasil yang lebih integrative:
Tawar-Menawar dalam Tim
Semakin banyak orang yang duduk di meja
perundingan semakin banyak ide yang muncul
Mengajukan lebih banyak persoalan,
Semakin banyak persoalan yang diajukan dalam
negosiasi terselesaikan, semakin besar peluang untuk
mencoba mencari solusi yang saling menguntungkan
dalam berbagai persoalan lain yang mengandung
perbedaan preferensi.

Perlu disadari bahwa kompromi bisa menjadi musuh

terburuk dalam menegosiasikan kesepakatan yang
saling menguntungkan. Ini dikarenakan kompromi
(mengalah) menurunkan tekanan untuk melakukan
negosiasi secara integrative. Jika salah satu pihak
mudah mengalah, tidak ada yang menjadi kreatif dalam
usaha mencapai penyelesaian. Di bawah ini disajikan
pada Tabel 14.1 tentang perbandingan

569 | H a l a m a n
 karakteristikTawar-Menawar Distributif dan Integratif, di
bawah ini

Tabel 14.1. Perbandingan Tawar-Menawar Distributif

dengan Tawar-Menawar Integratif

Karakteristik Tawar-Menawar Tawar-Menawar

Tawar Distributif Integratif
Menawar
Tujuan Mendapatkan Memperbesar kue
potongan kue sehingga kedua belah
sebanyak mungkin pihak puas.
Motivasi Menang – Kalah Menang – Menang
Fokus Posisi (saya tidak Kepentingan (dapatkah
dapat memberi lebih anda jelaskan mengapa
banyak daripada ini) isu ini begitu penting
bagi anda?)
Kepentingan Berlawanan Selaras
Tingkat Berbagi Rendah (berbagi Tinggi (berbagi
Informasi informasi hanya akan informasi akan
memungkinkan pihak memungkinkan masing-
lain mengambil masing pihak untuk
keuntungan kita) menemukan cara yang
akan memuaskan
kepentingan kedua
belah pihak)
Lama hubungan Jangka Pendek Jangka Panjang

570 | H a l a m a n
Proses Negosiasi
Dalam pembahasan ini menyebutkan negosiasi tersusun
atas lima tahap, yaitu :

1. Persiapan Dan Perencanaan

Berisi tentang pertanyaan – pertanyaan awal yang
akan muncul dalam suatu tahap negosiasi
diantaranya : apa hakikat, dan sejarahnya sehingga
harus melakukan negosiasi, serta siapa yang akan
terlibat dan bagaimana persepsi mereka tentang
konflik tersebut. Dan apakah tujuan dan keinginan
dalam negosiasi tersebut. Sebagai negosiator yang
baik kita harus bisa memprediksi Alternatif Terbaik
untuk Kesepakatan Negosiasi (Best Alternative To a
Negoiated Agrement) yang di sebut juga dengan
nama BATNA, yaitu alternatif terbaik bagi sebuah
kesepakatan negosiasi, nilai terndah yang dpat di
terimah bagi seorang individu untuk sebuah
kesepakatan negosiasi.

2. Penentuan Aturan Dasar

Setelah pertanyaan pada bagian pertama
terselesaikan maka muncul lagi pertanyaan
selanjutnya yaitu : siapa yang melakukan, dimana
akan di lakukan, kendala apa yang akan muncul,
batasan persoalan, dan prosedur yang akan di
tempu jika terjadi kebuntuan negosiasi. Dalam fase
ini, para pihak akan juga bertukar proposal atau
tuntutan awal mereka.

3. Klarifikasi Dan Justifikasi

Inilah titik dimana kemungkinan perlu memberikan
segala dokumen kepada pihak lain yang kiranya

571 | H a l a m a n
 dapat membantu posisi kita dalam tahapan negosiasi
tersebut ketika posisi awal saling di pertukarkan, dan
kedua belah pihak akan memaparkan, menguatkan,
mengkalrifikasi, memperthankan, dan menjustifikasi
tuntutan awal.

4. Tawar Menawar Dan Penyelesaian Masalah

Hakikat proses negosiasi terletak pada tindakan
memberi dan menerima yang sesungguhnya dalam
rangka mencari suatu kesepakatan. Di sinilah
konsensi tidak di ragukan lagi perlu di buat oleh
kedua belah pihak.

5. Penutupan Dan Implementasi

Tahap akhir dalam proses negosiasi adalah
memformalkan kesepakatan yang telah di buat serta
menyusun prosedur yang di perlukan untuk
implementasi dan pengawasan pelaksanaan. Dalam
setiap kesepakatan negosiasi mensyaratkan tentang
hal – hal spesifik dalam hal kontrak formal, tapi
dalam kebanyakan kasus proses kesepakatan hanya
di tandai dengan sekedar berjabat tangan.

Menurut Hartman, ada empat poin penting yang perlu

diperhatikan sebelum bernegosiasi, antara lain pencarian
fakta terutama dari pihak lain (lawan negosisasi), menaksir
posisi lawan negosisasi, membuat perencanaan yang baik,
dan memilih serta mengatur tim negosiasi. Sementara itu,
menurut Casse, ada tiga tahapan penting dalam
bernegosiasi, yaitu tahap perencanaan (sebelum negosiasi),
tahap implementasi (selama negosiasi), dan tahap
peninjauan (setelah negosiasi).

572 | H a l a m a n
1. Tahap perencanaan.

Tahap perencanaan negosiasi membutuhkan tiga tugas

utama, yaitu merencanakan sasaran negosiasi,
memutuskan strategi, dan memperjelas proses
negosiasi.

✓ Sasaran Negosiasi
Sasaran negosiasi adalah apa hasil yang
diharapkan dalam bernegosiasi. Hal ini
merupakan salah satu alasan utama mengapa
seseorang bernegosiasi. Penentuan sasaran
atau target dalam bernegosiasi sangatlah
penting sebagai arahan atau petunjuk dalam
bernegosiasi. Ada dua jenis sasaran dalam
bernegosiasi, yaitu sasaran ideal dan sasaran
dasar (batas minimal yang dapat dicapai).

✓ Strategi Negosiasi
Komponen kedua adalah strategi negosiasi yang
merupakan cara atau teknik untuk mencapai
tujuan bernegosiasi. Untuk mencapai
kesepakatan kedua belah pihak memang
diperlukan strategi yang tepat. Ada beberapa
strategi negosiasi yang dapat anda gunakan
dalam bernegosiasi, antara lain : strategi
kooperatif, strategi kompetitif, dan strategi
analitis.
Strategi Kooperatif
▪ Sasarannya mencapai kesepakatan
kedua belah pihak
▪ Memakai semboyan win-win solution
▪ Mempercayai pihak lawan
▪ Melakukan kompromi jika diperlukan dan
timbal balik

573 | H a l a m a n
 ▪ Menciptakan landasan dan kepentingan
bersama

Strategi Kompetitif

▪ Sasaran strateginya adalah mengalahkan

lawan
▪ Tidak mempercayai lawan dan siap
bertarung
▪ Menuntut sebuah konsesi, menegaskan
posisi, dan melancarkan tekanan
▪ Tidak memberikan apa-apa dan
menghabiskan semuanya

Strategi Analitis

▪ Mempunyai filosofi bahwa seorang

negosiator adalah pemecah masalah,
bukan seorang petarung
▪ Memandang negosiasi sebagai bentuk
latihan dalam memecahkan masalah,
dan bukannya sebagai permainan
▪ Berusaha kreatif dan bersama-sama
mencari alternatif solusinya
▪ Menggunakan kriteria yang objektif
dalam mengambil keputusan
▪ Membuat alasan yang rasional dan
bukan atas dasar perasaan

✓ Proses Negosiasi
Komponen ketiga adalah proses negosiasi. Sebelum
mencapai tujuan yang anda tentukan sebelumnya,
perlu diketahui bahwa dalam negosiasi sangat
diperlukan yang namanya proses negosiasi yang
melibatkan kedua belah pihak. Proses negosiasi
merupakan proses suatu proses tawar-menawar

574 | H a l a m a n
 yang diharapkan mampu menghasilkan suatu
kesepakatan di kedua belah pihak yang saling
menguntungkan.
Menurut Casse dalam proses negosiasi ada enam
tahapan penting yang perlu diperhatikan, antara lain :
(1) persiapan, (2) kontak pertama, (3) konfrontasi, (4)
Kompromi, (5) Solusi, (6) konsolidasi.

2. Tahap Implementasi.

Tahap implementasi merupakan tahapan penerapan atau

tindakan yang diperlukan agar mencapai sukses dalam
bernegosiasi. Implementasi memiliki komponen penting
antara lain : taktik negosiasi, ketrampilan negosiasi, dan
perilaku negosiasi.

a. Macam-macam taktik negosiasi.

▪ Taktik dengan cara anda.
▪ Taktik bekerja sama.
▪ Taktik tidak bertindak apa-apa.
▪ Taktik melangkah ke tujuan lain.

b. Ketrampilan bernegosiasi.
▪ Persiapan.
▪ Memulai negosiasi.
▪ Strategi dan teknis.
▪ Kompromi.
▪ Menghindari kesalahan taktis

3. Tahap peninjauan negosiasi.

Tahap ini merupakan tahapan setelah berlangsungnya

suatu proses negosiasi. Tahapan ini memiliki arti yang
sangat penting bagi seorang negosiator dalam meninjau
apa yang sudah dilakukannya selama bernegosiasi.

575 | H a l a m a n
 Ada beberapa alasan penting mengapa tahap peninjauan
negosiasi perlu dilakukan, antara lain :

▪ Untuk memeriksa apakah anda sudah

mencapai tujuan anda.
▪ Jika tidak, maka hal itu dapat menjadi
pelajaran sekaligus pengalaman yang
sangat berharga bagi seorang
negosiator.
▪ Jika ya, maka pastikan apa yang sudah
anda lakukan dengan baik dan
bangunlah kesuksesan anda.

Macam-macam Negosiator

Seorang negosiator dapat melakukan berbagai peran

penting dalam bernegosiasi, antara lain :

• Berperan sebagai seorang pemimpin

• Faktual
• Analitis
• Reliasional
• Intuitif

Macam-macam negosiator adalah

1. Negosiator curang
Harus berhati-hati berhadapan dengan seorang
negosiator yang curang karena pada dasarnya
yang terlintas dalam benak pikirannya adalah
bagaimana memenangkan negosiasi dan
mengalahkan anda. Yang penting bagi
negosiator curang adalah dapat memenangkan
negosiasinya.
2. Negosiator Profesional

576 | H a l a m a n
 Seorang negosiator yang profesional akan tahu
apa yang sedang dinegosiasikan, dan tahu
bagaimana memperoleh apa yang
diinginkannya. Ia memiliki pengetahuan dan
ketrampilan bernegosiasi dengan baik. Yang tak
kalah pentingnya adalah ia tahu banyak hal
tentang lawan negosiasinya.
3. Negosiator bodoh
Seorang negosiator yang bodoh cenderung
menghendaki kekalahan untuk kedua belah
pihak. Tidak peduli apapun yang anda lakukan,
ia akan berusaha sekuat tenaga agar tidak ada
yang bisa menang. Yang penting baginya tidak
ada yang menang dalam negosiasi. Oleh
karena itu, untuk menghadapi negosiator
macam ini, anda harus memahami apa yang
sebenarnya terjadi di balik perilaku pihak lawan
yang berpura-pura bodoh tersebut. Jika ia takut
kalah, yakinkanlah agar ia memiliki motivasi
yang kuat untuk bernegosiasi dengan baik. Jika
ia tidak tahu, berilah pengertian yang sejelas-
jelasnya, sehingga ia memahaminya dengan
baik. Jika ia merasa terancam, maka bersikaplah
arif dan bijak dalam bernegosiasi.
4. Negosiator Naif
Pada umumnya ia adalah negosiator yang tidak
siap bernegosiasi, tidak tahu pokok persoalan
yang akan dinegosiasikan, bahkan cenderung
percaya begitu saja pada pihak lawan
negosiasinya. Kalau perlu, ia bersedia
memberikan apa saja yang diminta oleh pihak
negosiasinya. Dengan seorang negosiator yang
naïf, pihak lawan jelas dapat menang dengan
mudah. Namun, pihak lawan sebaiknya tetap
harus lebih berhati-hati, karena bukan tidak

577 | H a l a m a n
 mungkin ia sedang menyembunyikan sesuatu
yang tidak diketahui pihak lawan negosiasinya.
Ia bisa juga menyetujui apa yang diinginkan
pihak lawan negosiasi, karena ia mempunyai
tujuan lain yang menurutnya sangat berarti
baginya

Negosiasi Pihak Ketiga

Negosiasi-negosiasi tidak selalu langsung terjadi antara dua
pihak yang mengalami ketidaksepakatan. Terkadang pihak
ketiga dipanggil untuk terlibat dalam negosiasi antara pihak-
pihak yang telah mengalami jalan buntu.
Ada 3 peran pokok pihak ketiga yaitu :
1. Mediator
Pihak ketiga yang bersikap netral yang memfasilitasi
negosiasi solusi dengan menggunakan penalaran dan
persuasi, menyodorkan alternative dan semacamnya.
Mediator banyak digunakan dalam negosiasi buruh-
manajemen dan dalam sengketa perdata.
2. Arbitrator
Pihak ketiga yang memiliki wewenang untuk
menentukan kesepakatan. Arbitrase bisa bersifat
sukarela (diminta) atau wajib (dipaksakan kepada para
pihak berdasarkan undang-undang atau kontrak yang
berlaku). Kelebihannya dibanding mediasi adalah
menghasilkanpenyelesaian.
3. Konsiliator
Pihak ketiga yang dipercaya untuk membangun relasi
komunikasi informal antara perunding dan lawannya.

578 | H a l a m a n
Questions For Review
1) What is conflict?
2) What are the differences among the traditional,
interactionist, and managed-conflict views of conflict?
3) What are the steps of the conflict process?
4) What is negotiation?
5) What are the differences between distributive and
integrative bargaining?
6) What are the five steps in the negotiation process?
7) How do the individual differences of personality and
gender influence negotiations?
8) What are the roles and functions of third-party
negotiations?

Case Incident
Choosing Your Battles
While much of this chapter has discussed methods for
achieving harmonious relationships and getting out of
conflicts, it’s also important to remember there are situations
in which too little conflict can be a problem. As we noted, in
creative problem-solving teams, some level of task conflict
early in the process of formulating a solution can be an
important stimulus to innovation. However, the conditions
must be right for productive conflict. In particular, individuals
must feel psychologically safe in bringing up issues for
discussion. If people fear that what they say is going to be

579 | H a l a m a n
held against them, they may be reluctant to speak up or rock
the boat. Experts suggest that effective conflicts have three
key characteristics: they should (1) speak to what is
possible, (2) be compelling, and (3) involve uncertainty.
So how should a manager “pick a fight?” First, ensure that
the stakes are sufficient to actually warrant a disruption.
Second, focus on the future, and on how to resolve the
conflict rather than on whom to blame. Third, tie the conflict
to fundamental values. Rather than concentrating on
winning or losing, encourage both parties to see how
successfully exploring and resolving the conflict will lead to
optimal outcomes for all. If managed successfully, some
degree of open disagreement can be an important way for
companies to manage simmering and potentially destructive
conflicts.
Do these principles work in real organizations? The answer
is yes. Dropping its old ways of handling scheduling and
logistics created a great deal of conflict at Burlington
Northern Santa Fe railroad, but applying these principles to
managing the conflict helped the railroad adopt a more
sophisticated system and recover its competitive position in
the transportation industry. Doug Conant, CEO of Campbell
Soup, increased functional conflicts in his organization by
emphasizing a higher purpose to the organization’s efforts
rather than focusing on whose side was winning a conflict.
Thus, a dysfunctional conflict environment changed
dramatically and the organization was able to move from
one of the world’s worst-performing food companies to one
that was recognized as a top performer by both the Dow
Jones Sustainability Index and Fortune500 data on
employee morale.

580 | H a l a m a n
Questions
1) How would you ensure sufficient discussion of
contentious issues in a work group? How can
managers bring unspoken conflicts into the open
without making them worse?
2) How can negotiators utilize conflict management
strategies to their advantage so that differences in
interests lead not to dysfunctional conflicts but rather
to positive integrative solutions?
3) Can you think of situations in your own life in which
silence has worsened a conflict between parties?
What might have been done differently to ensure that
open communication facilitated collaboration
instead?

581 | H a l a m a n
 DAFTAR PUSTAKA

Diana Francis. 2006. Teori Dasar Tranformasi Konflik

Sosial. Alihbahasa Hindrik Muntu, Yossi Suparyo.
Yogyakarta: Quills.

Eep Saefulloh Fatah. 1994. Masalah dan Prospek

Demokrasi di Indonesia. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Gareth Morgan, Images of Organization (Thousand

Oaks, California: Sage Publications, 2006) p.166.

Gary Yukl, Leadership in Organizations, 6th Edition (New

Delhi: Dorling Kindersley, 2006) P.167

Gilbert W. Fairholm, Organizational Power Politics:

Tactics in Organizational Leadership, 2nd Edition (Santa
Barbara: Praeger, 2009) , p.5.

Hugh Miall, Oliver Ramsbotham, dan Tom Woodhouse.

2000. Resolusi Damai Konflik Kontemporer. Jakarta:
Raja Grafindo Persada.

James G. March and Thierry Weil, On Leadership

(Malden : Blackwell Publishing, 2005) p.52-3.

Jeffrey Pfeiffer, Managing with Power: Politics and

Influence in Organizations (New York: Harvard Business
School Press, 1992) p.30.

John A. Wagner II and John R. Hollenbeck,

Organizational ..., op.cit., p.216-7.

John A. Wagner II and John R. Hollenbeck,

Organizational Behavior: Securing Competitive
Advantage (Madison Avenue, New York: Routledge,
2010) p.215.

582 | H a l a m a n
 John R. Schemerhorn, James G. Hunt, Richard N.
Osborn, Organizational Behavior, 7th Edition (Phoenix :
John Wiley & Sons, 2002) p.173.

Liliweri Alo. 1997. Komunikasi Antar Pribadi. Bandung:

Citra Aditya Bakti.

Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 10th

Edition (Mason : Cengage Learning, 2010) p. 497.

Ronald J. Stupak and Peter M. Leitner, Handbook of

Public Quality Management, (Boca Raton, Florida: CRC
Press, 2001).

Soekamto, Soerjono. 2006. Sosiologi Suatu

Pengantar. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Stephen P. Robbins, Organisational Behaviour: Global

and Southern African Perspectives, 2nd Edition (Cape
Town: Pearson Education South Africa (Pty) Ltd., 2009)
p.15

Surbakti, Ramlan. 1992. Memahami Ilmu Politik.

Jakarta: Gramedia Widya Sarana.

Wilmot, William W. & Joyce L. Hocker. 1995.

Interpersonal Conflict, Third Edition. Iowa:
Wm.C.Brown Publishers.

Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik

Perubahan dan Pengembangan), Cetakan Pertama.
Bandung: Mandar Maju.

Wirawan. 2010. Konflik dan Manajemen Konflik:

Teori. Aplikasi, dan Penelitian. Jakarta: Salemba
Humanika.

583 | H a l a m a n

View publication stats