AGRI C AGRIBISNIS

BAB 16,17 & 18

Dipresentasikan oleh
KELOMPOK 5

SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN 2024

 AGUNG KURNIA FADHILA
2210221009

NADHILAH PUTERI A.
2210222019

Anggota KAELA IRDHANY

2210223049

Kelompok 5 TEGAR MAHARDHIKA

Sistem Perencanaan & 2210222067
Pengendalian Manajemen

HADI MUZAKI
2210222056
 SPPMA AGRI C 2024

KONSEP DAN EVOLUSI PERKEMBANGAN BALANCED

SCORECARD

BAB 16 Balanced Scorecard terdiri atas dua kata, yaitu: (1) kartu
skor (scorecard), dan (2) berimbang (balanced). Pada
SISTEM BALANCED tahap eksperimen awal, Balanced Scorecard merupakan
kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil
SCORECARD: KONSEP, kinerja eksekutif.Hasil perbandingan ini dimanfaatkan untuk
EVOLUSI PERKEMBANGAN, melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata berimbang
DAN DAMPAKNYA dimaksudkag untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif
diukur secara berimbang dari dua perspektif: keuangan dan
TERHADAP DESAIN SPPM nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang. internal
dan eksternal.eksekutif diharapkan akan memusatkan
perhatian dan usaha mereka pada ukuran kinerja
nonkeuangan dan jangka panjang.

HALAMAN 01
 SPPMA AGRI C 2024

Balanced Scorecard sebagai Perbaikan atas Sistem Pengukuran Kinerja Eksekutif

Balanced Scorecard dimanfaatkan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif pada
kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka
panjang.dalam sebuah artikel berjudul "Balariced Scorecard-Measures That Drive Performance"
yang diterbitkan dalam Harvard Business Review (Januari-Februari 1992). Hasil studi tersebut
menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan, diperlukan ukuran
komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses, dan
pembelajaran dan pertumbuhan.

Dengan memperluas ukuran kinerja eksekutif ke kinerja nonkeuangan. ukuran kinerja eksekutif
menjadi komprehensif. Balanced Scorecard memperluas ukuran kinerja eksekutif ke empat
perspektif keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan
pendekatan Balanced Scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan eksekutif harus merupakan
akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customer

HALAMAN 02
 SPPMA AGRI C 2024

Balanced Scorecard sebagai Rerangka Perencanaan Strategik

sistem manajemen strategik terdiri atas 2 tahap yaitu; 1. perencanaan dan 2.
pengimplementasian rencana.
Perencanaan terdiri atas 4 tahap
1. perumusan strategi, 2. perencanaan strategi, 3. penyusunan program, 4. penyusunan
anggaran
Pengimplementasian terdiri atas dua tahap, 1. Pengimplementasian 2. pemantauan
Dalam tahap pengimplementasian pelaksanaan rencana dipantau melalui penggunaan
pendekatan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif dalam empat
perspektit keuangan. customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan Pada tahap
pemantauan hasil pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard
tersebut dikomunikasikan kepada eksekutif untuk memberikan umpan balik (feedback)
tentang kinerja mereka, sehingga mereka dapat mengambil keputusan atas pekerjaan
yang menjadi tanggung jawab mereka

HALAMAN 03
 SPPMA AGRI C 2024

Balanced Scorecard sebagai Basis Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel

Balanced Scorecard telah mengalami perkembangan pesat selama lebih dari lima belas tahun sejak
diuji cobakan pertama kali pada tahun 1990. Pada awal tahun 2000, Balanced Scorecard telah
menjadi inti sistem manajemen strategik (strateg management system). Balanced Scorecard tidak
lagi hanya dimaniaatkan oleh eksekutif untuk mengelola perusahaan, namun juga dimanfaatkan
oleh seluruh personel (manajemen dan karyawan) untuk mengelola perusahaan balanced
Scorecard memberikan rerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh personel untuk
menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja non keuangan

mulai tahun 2006, Balanced Scorecard dikembangkan untuk merigintegrasikan dua sistem, yaitu: (1)
sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard, dan (2) sistem pengelolaan kinerja
personel. Jika pada tahap awal perkembangannya, Balanced Scorecard hanya terbatas
dimanfaatkan untuk memperbaiki pengukuran kinerja eksekutif, dalam perkembangannya terkini,
Balanced Scorecard sudah dimanfaatkan lebih luas sebagai basis sistem terpadu pengelolaan
kinerja seluruh personel (manajer dan karyawan).

HALAMAN 04
 SPPMA AGRI C 2024

DAMPAK BALANCED SCORECARD TERHADAP DESAIN SPPM

1. Balanced Scorecard Meningkatkan Kualitas Perencanaan secara Signifikan

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang
sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan meluas pada tiga perspektif yang lain, yakni
customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik
pada perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan, karena dalam
perencanaan, perhatian dan usaha personel difokuskan kepala perspektif nonkeuangan-perspektif
yang di dalamnya terletak pemacu sesungguhnya kinerja keuangan.

b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks, karena Balanced
Scorecard menghasilkan rencana yang mencakup perspektif luas (keuangan, customer, proses,
serta pembelajaran dan pertumbuhan), sehingga rencana yang dihasilkan mampu dengan
kompless merespons perubahan lingkungan.

HALAMAN 05
 SPPMA AGRI C 2024

DAMPAK BALANCED SCORECARD TERHADAP DESAIN SPPM

2. Balanced scorecard meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja personel

pengelolaan kinerja personel ditujukan untuk meningkatkan akuntabilitas personel dalam
memanfaatkan berbagai sumber daya untuk mewujudkan visi perusahaan melalui misi pilihan.
Pengelolaan kinerja personel terdiri atas lima
tahap terpadu berikut ini:
1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan.
2. Penetapan peran dan kompetensi inti personel dalam mewujudkan kinerja perusahaan.
3. Pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja.
4. Pengukuran dan penilaian kinerja personel.
5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil pengukuran dan penilaian kinerja personel.

HALAMAN 05
SPPMA AGRI C 2024

KINERJA PERSONEL DITENTUKAN OLEH TIGA FAKTOR:

BAB 17 1.Bakat dan kemampuan

2. Persepsi tentang peran dan
3. Usaha

KINERJA TINGGI DIHASILKAN OLEH PERSONEL YANG MEMILIKI

SISTEM BAKAT DAN KEMAMPUAN (KOTAK #4) SERTA MEMILIKI PERAN
YANG JELAS DALAM ORGANISASI . NAMUN, BAKAT DAN
PENGHARGAAN KEMAMPUAN SERTA PERAN SAJA TIDAK CUKUP UNTUK
MENGHASILKAN KINERJA: UNTUK MENGHASILKAN KINERJA
BERBASIS KINERJA YANG TINGGI, PERSONEL HARUS DIMOTIVASI UNTUK
BERUSAHA .

HALAMAN 01
SPPMA AGRI C 2024

KONSEP KINERJA
Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam
mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan
perilaku yang diharapkan. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik perlu
diukur. Itulah sebabnya sasaran strategik yang menjadi basis pengukuran
kinerja perlu ditentukan ukurannya, dan ditentukan inisiatif strategik untuk
mewujudkan sasaran tersebut

HALAMAN 03
SPPMA AGRI C 2024

FUNGSI SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA DALAM

SISTEM PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL

1. Meningkatkan kemungkinan kinerja diberi penghargaan , sehingga akan

berdampak terhadap meningkatnya usaha personel dalam menghasilkan
kinerja
2. Meningkatkan nilai penghargaan bagi personel melalui kepuasan personel
atas penghargaan karena penghargaan yang diterima oleh personel dirasa
pantas

HALAMAN 03
SPPMA AGRI C 2024

RERANGKA PENDESAINAN SISTEM PENGELOLAAN KINERJA

PERSONEL BERBASIS BALANCED SCORECARD

Berdasarkan model Porter-Lawler, sistem pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard
dilaksanakan melalui lima tahap berikut ini:
1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan (kotak #6);
2. Penetapan peran (kotak #5) dan penentuan kompetensi inti (kotak #4) unit organisasi dan personel untuk
mewujudkan peran;
3. Peningkatan usaha (kotak #3) dengan pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja (kotak #7) untuk
meningkatkan kepastian bahwa kinerja akan diberi penghargaan (kotak #2);
4. Pengukuran dan penilaian kinerja (kotak #6);
5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil penilaian kinerja untuk meningkatkan nilai penghargaan bagi
personel (kotak #1) melalui kepuasan personel terhadap penghargaan (kotak #9), dan penilaian personel
atas kepantasan penghargaan yang mereka terima

HALAMAN 03
SPPMA AGRI C 2024

Kinerja setiap manajer pusat pertanggungjawaban dan karyawan secara individual dinilai berdasarkan
kontribusi mereka dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik perusahaan secara keseluruhan yang
ditetapkan dalam company scorecard.
Dengan demikian, penetapan peran dalam mewujudkan kinerja yang ditetapkan dalam company scorecard
dan penentuan kompetensi inti dalam mewujudkan peran dilaksanakan melalui tiga tahap berikut ini:
1. Cascading company scorecard ke dalam mission cente rscorecard;
2. Cascading mission center scorecard ke dalam service center scorecard;
3. Cascading mission center scorecard dan service center scorecard ke dalam team and personal scorecard.
Dengan demikian, dalam pengelolaan kinerja, proses cascading company scorecard ini mempunyai dua
sasaran:
1. Terumuskannya peran pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran strategik perusahaan
(jawaban atas pertanyaan ke satu sampai ketiga);
2 Terumuskannya kompetensi inti pusat pertanggungjawaban yang diperiukan eran mereka (jawaban atas
pertanyaan keempat). untuk melaksanakan peran

HALAMAN 03
SPPMA AGRI C 2024

Ada dua tujuan yang hendak dicapai melalui sistem penghargaan berbasis kinerja ini: (1) meningkatnya kepastian
bagi personel bahwa kinerja mereka akanı diberi penghargaan, dan (2) meningkatnya kepuasan personel atas
penghargaan, sehingga akan menyebabkan meningkatnya nilai penghargaan bagi personel. Kepastian suatu kinerja
diberi penghargaan, dan tingginya nilai penghargaan bagi personel inilah yang menjadi pemacu usaha personel
dalam menggunakan kompetensi inti melalui peran mereka untuk menghasilkan kinerja.

Sistem penghargaan didesain melalui enam langkah berikut ini:

1. Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan;
2. Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja;
3. Menentukan performance grade yang dipakai untuk menilai setiap aspek kinerja dan penghargaan yang diberikan
untuk setiap performance grade; 4. Menetapkan bobot (weight) untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran
strategik dalam achievement base aspect;
5. Menetapkan bobot untuk setiap sasaran strategik dalam setiap perspektif dalam achievement base aspect;
6. Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan (threshold, midpoint, dan
siretch) dalam achievement base aspect.

HALAMAN 03
SPPMA AGRI C 2024

Ada beberapa aspek yang dipandang sebagai kinerja yang pantas untuk diberi penghargaan.
Sebagai contoh aspek kinerja yang dapat dijadikan sebagai basis pemberian penghargaan
adalah: (1) achievement base aspect, (2) core competence base aspect, (3) technical
competence base aspect, dan (4) core values aspect.
Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Pengukuran kinerja dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap misstom center dan
service center dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam mission center
scorecard dan service center scorecard yang bersangkutan.

Pengukuran kinerja juga dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap Him dan
karyawan dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam team scorecard atau
personal scorecard yang bersangkutan.

HALAMAN 03
SPPMA AGRI C 2024

Pendistribusian Penghargaan Berdasarkan Hasil Penilaian Kinerja

Distribusi penghargaan kepada personel dimaksudkan untuk menegaskan bahwa kinerja personel dipastikan
memeroleh penghargaan. Jenis dan nilai penghargaan direncanakan untuk menghasilkan kepuasan bagi
personel, agar meningkatkan nilai penghargaan bagi personel, sehingga meningkatnya nilai penghargaan ini
berdampak pada peningkatan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.

Fungsi Penghargaan
Dalam model Porter Lawler tsb jelas dilukiskan fungsi penghargaan dalam memotivasi personel dalam
menghasilkan kinerja
1. Meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja melalui peningkatan kepastian bahwa kinerja
personel akan diberi penghargaan.
2. Meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja melalui peningkatan nilai penghargaan sebagai
akibat kepuasan personel atas penghargaan yang mereka terima.

HALAMAN 03
SPPMA AGRI C 2024

Penilaian Kinerja
Apa yang menyebabkan individu dalam organisasi tidak mampu atau tidak mau mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan melalui perilaku yang diharapkan? Ada dua penyebab : ketidaksesuaian tujuan
individu dengan tujuan organisasi dan ketidakmampuan individu dalam mencapai tujuan organisasi melalui
perilaku yang diharapkan.
System penghargaan berbasis kinerja merupakan salah satu alat pengendalian penting yang digunakan oleh
perusahaan untuk memotivasi personel agar mencapai tujuan perusahaan dengan perilaku sesuai dengan
yang diharapkan oleh perusahaan.

Konsep Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodic efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personelnya,
berdasarkan sasaran strategic, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Oleh karena organisasi pada dasarnya
dioperasikan oleh modal manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam
melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam organisasi.
Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi perseonel dalam mencapai sasaran strategic organisasi dan dalam mematuhi
standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang dikehendaki oleh organisasi. Standar
perilaku dapat berupa : inisiatif strategic, program dan anggaran, dan core values organisasi serta core competence, dan technical
competence.

HALAMAN 03
SPPMA AGRI C 2024

Manfaat Penilaian Kinerja

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimal
2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti : promosi,
transfer, dan pemberhentian
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel, dan untuk menyediakan kriteria
selesai dan evaluasi program pelatihan persoel
4. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan

Kinerja Apa yang Harus Dihasilkan Oleh Karyawan?

1. Membangun customer yang puas
2. Memiliki proses yang produktif dan cost effective
3. Memiliki modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi
Menghasilkan kinerja keuangan yang luar biasa berkesinambungan

HALAMAN 03
SPPMA AGRI C 2024

Tipe Penghargaan Moneter Berbasis Kinerja

1. Kenaikan gaji berbasis kinerja
Kenaikan gaji umumnya hanya merupakan proporsi kecil dari gaji personel, namun mempunyai nilai yang
signifikan bagi personel karena kenaikan tsb bukan hanya sekali diterima oleh mereka. Kenaikan gaji akan
dinikmati oleh personel setiap bulan selama beberapa tahun mendatang, karena gaji jarang sekali
mengalami penurunan
2. Insentif jangka pendek
Umumnya berupa bonus, komisi, pembayaran per potong. Insentif jangka pendek biasanya berupa
pembayaran tunai yang didasarkan atas kinerja yang diukur untuk periode satu tahu/ kurang.
3. Insentif jangka panjang
Insentif jangka panjang didasarkan pada kinerja yang diukur selama jangka waktu lebih dari satu tahun.
Penghargaan ini biasanya diberikan terbatas untuk tingkat manajemen puncak.

HALAMAN 03
SPPMA AGRI C 2024

Penghargaan Terhadap Kelompok

System penghargaan kelompok yang diberikan oleh perusahaan berbentuk bonus, profit sharing atau gain
sharing. Dalam system penghargaan ini, kepada sekelompok personel diberi kompensasi berdasarkan kinerja
perusahaan atau divisi dalam bentuk pertumbuhan, laba, atau accounting returns.

Penghargaan Terhadap Cross – Functional Team

Cross – Functional Team dibentuk untuk memungkinkan organisasi :
1. Secara cepat merespons kebutuhan customer yang kompleks
2. Secara fleksibel beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnis
3. Secara terpadu memberikan layanan kepada customer
4. Secara inovatif merespons perubahan kebutuhan customer
Kompensasi personel terdiri atas tiga komponen :
1. Fixed base salary yang ditentukan berdasarkan kontribusi masa lalu, yang disesuaikan setiap tahun dengan
biaya hidup dan tariff gaji yang berlaku di pasar
2. Skill pay yang didasarkan pada kompetensi dalam bidang tertentu yang berhasil diperlihatkan oleh
personel yang dnilai oleh organisasi relevan dengan jenis pekerjaan personel
3. Performance pay yang didasarkan pada kombinasi kinerja perusahaan, tim, dan kinerja individu HALAMAN 03
SPPMA AGRI C 2024

Hubungan Antara Penghargaan dengan Hasil

Penetapan batas atas dilandasi oleh beberapa alasan berikut ini :
1. Ketakutan bahwa bonus yang tinggi akan dibayarkan untuk suatu kondisi yang seharusnya tidak pantas untuk diberi
penghargaan karena adanya keberuntungan yang tidak dapat diperkirakan sebelumnya
2. Ketakutan bahwa manajer akan termotivasi untuk mengambil tindakan peningkatan laba tahun sekarang dengan
mengorbankan laba jangka panjang
3. Ketakutan terhadap adanya kemungkinan kesalahan dalam perencanaan
4. Keinginan untuk tidak membayar lebih bagi manajer tingkat rendah dibandingkan yang dapat diterima oleh manajer
tingkat atas, sehingga memelihara keadilan vertical dalam pemberian kompensasi
5. Keinginan untuk mempertahankan total kompensasi yang dibayarkan kepada manajer konsisten dari periode ke
periode, sehingga para manajer dapat mempertahankan gaya hidup mereka
6. Keinginan untuk tidak menyimpang dari praktik standar dalam industri
Kriteria Untuk Mengevaluasi Sistem Penghargaan
1. Penghargaan harus dihargai oleh penerima
2. Penghargaan harus cukup besar untuk dapat memiliki dampak
3. Penghargaan harus dapat dimengerti oleh penerima
4. Penghargaan harus diberikan pada waktu yang tepat
5. Dampak penghargaan harus dirasakan dalam jangka panjang
6. Penghargaan harus dapat diubah
7. Penghargaan harus memerlukan biaya yang efisien HALAMAN 03
SPPMA AGRI C 2024

Penghargaan Moneter dan Kriteria Evaluasi Sistem Penghargaan

Banyak penghargaan moneter gagal menghasilkan dampak terhadap perilaku penerima. Kenaikan gaji yang berbasis
pada kinerja sering kali sangat kecil jumlahnya pada masa inflasi rendah, sehingga penghargaan tsb tidak berdampak
terhadap perilaku personel. Penghargaan moneter, baik yang berupa bonus maupun kenaikan gaji, umumnya
dirahasiakan, kecuali yang diberikan kepada manajemen puncak yang wajib diungkapkan kepada masyarakat. Tidak
adanya keterbukaan dalam pemberian penghargaan moneter semacam ini tidak menimbulkan rasa bangga dan
pengakuan bagi penerimaan penghargaan.

Isu Penting yang Perlu Dipertimbangkan dalam Pendesainan

Sistem Penghargaan Moneter
1. Berapa proporis penghargaan yang harus berbasis kinerja?
Semakin besar proporsi penghargaan berbasis kinerja, maka semakin besar dorongan yang dihasilkan bagi personel
untuk mencapai tujuan organisasi. Secara ekstrem, berdasarkan alasan tsb, personel tidak perlu diberi gaji tetap dan
seluruh kompensasi yang mereka terima harus berbasis kinerja.
2. Seberapa eksplisit janji pemberian penghargaan dikomunikasikan kepada personel?
Suatu aturan kontrak yang dikomunikasikan dengan cara-cara yang sedemikian jelas sehingga personel segera
memahami aturan tsb, seperti layaknya jika dikomunikasikan secara langsung dalam rapat yang dilaksanakan dengan
temu muka, merupakan aturan yang bersifat eksplisit. Suatu pernyataan lisan sederhana bahwa manajer akan dipecat
jika target laba yang dianggarkan tidak tercapai dalam tahun ini merupakan penghargaan yang eksplisit. Keeksplisitan
HALAMAN 03
aturan tergantung pada kejelasan komunikasi antara personel dengan penilai kinerjanya.
 SPPMA AGRI C 2024

·Efisiensi dan produktivitas merupakan suatu ukuran

seberapa efisien suatu proses mengonsumsi masukan dan

BAB 18
seberapa produktif suatu proses menghasilkan keluaran.
·Efisiensi merupakan rasio antara keluaran dengan
masukan suatu proses, fokus pada masukan
·Produktivitas merupakan rasio antara masukan dan
EFISIENSI, keluaran, dengan fokus pada keluaran.
PRODUKTIVITAS, DAN ·Efisiensi dan produktivitas hanya memfokuskan
COST EFFECTIVENESS hubungan antara masukan dengan keluaran, sama sekali
UKURAN KINERJA tidak mempertimbangkan proses dalam perhitungan rasio
masukan dengan keluaran. Jika terjadi penyimpangan
EFISIENSI DAN dalam efisiensi dan produktivitas tidak ada usaha untuk
PRODUKTIVITAS mencari penyebabnya dalam proses. Karena secara
sederhana tidak ada informasi untuk hal tersebut.

HALAMAN 01
 SPPMA AGRI C 2024

PRODUKTIVITAS SEBAGAI UKURAN KINERJA

·Produktivitas berhubungan dengan produksi keluaran secara efisien dan terutama ditujukan
kepada hubungan antara keluaran dengan masukan yang digunakan untuk menghasilkan
keluaran tersebut.
·Pengukuran produktivitas dilakukan dengan mengukur perubahan produktivitas sehingga dapat
dilakukan penilaian terhadap usaha untuk memperbaiki produktivitas.
·Pengukuran produktivitas dapat bersifat prospektif dan berfungsi sebagai masukan untuk
pengambilan keputusan strategi.
·Pengukuran produktivitas untuk satu masukan pada suatu saat disebut dengan pengukuran
produktivitas parsial.
·Pengukuran produktivitas untuk seluruh masukan pada suatu saat disebut dengan pengukuran
produktivitas total.
·Formulasi untuk menghitung produktivitas adalah : Produktivitas = Keluaran + Masukan

HALAMAN 02
 SPPMA AGRI C 2024

UKURAN KINERJA COST EFFECTIVENESS

·Cost Effectiveness dilandasi oleh customers value mindset. Mindset ini memfokuskan usaha
manajemen untuk menghasilkan keluaran yang mampu memuasi kebutuhan customer.
·Konsep ini dilandasi juga oleh continous improvement mindset, sehingga proses yang
tadinya tidak diperhitungkan, kini dianalisis dan dilakukan improvement terhadapnya.
·Suatu proses disebut cost effective jika dalam menghasilkan keluaran masukan hanya
dikonsumsi untuk menjalankan aktivitas penambah nilai.
·Dengan demikian komponen kegiatan bisnis perusahaan terdiri dari 4 unsur, yaitu masukan,
proses, keluaran, dan customer.

HALAMAN 03
 SPPMA AGRI C 2024

UKURAN KINERJA COST EFFECTIVENESS

1.Pengukuran Cost Effectiveness

Ukuran efisiensi proses produksi dihitung dengan membandingkan processing time dengan
throughput time yang dikenal dengan cycle effectiveness (CE).

2.Dapatkah CE Diterapkan di Luar Proses Manufaktur?

·Proses pada hakikatnya adalah arus produk, bahan, atau informasi dari seorang karyawan atau
tempat kerja satu ke karyawan atau tempat kerja lain. Sebagai contoh proses perencanaan strategi
mencakup aktivitas: pemrakiraan, analisis pasar, analisis keuangan, dan analisis customer.
·Dalam setiap proses terdapat empat kejadian: pengolahan, inspeksi, transpor, dan penantian.
Inspeksi dapat dihilangkan melalui peningkatan kompetensi dan komitmen karyawan. Transpor
dapat dihilangkan dengan memanfaatkan electronic data interchange atau electronic mail,
penantian (waiting time) dapat dihilangkan dengan memanfaatkan online processing dan
networking.

HALAMAN 04
 SPPMA AGRI C 2024

·Melalui kombinasi peningkatan kualitas karyawan dan pemberdayaan karyawan melalui pemanfaatan
teknologi informasi, proses di luar manufaktur (misal di proses pembelian) dapat dikurangi waktunya
secara signifikan, sehingga mengakibatkan cycle effectiveness (CE) meningkat secara drastis.

3.Keunggulan Ukuran Kinerja Cost Effectiveness

·Konsep cost effectiveness memasukkan customer ke dalam model pengukuran kinerja sehingga
memungkinkan manajemen memfokuskan usahanya untuk melakukan improvement terhadap proses
berdasarkan sudut pandang customer.
·Konsep cost effectiveness menganalisis proses menjadi aktivitas penambah nilai dan aktivitas bukan
penambah nilai sehingga memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas (activity
management ) untuk menghasilkan pengurangan biaya secara signifikan bagi kepentingan customer.
·CE sebagai ukuran kinerja lebih halus dan rinci untuk mencerminkan efektivitas konsumsi masukan
yang digunakan untuk menghasilkan keluaran. Ini dapat diketahui berapa persen aktivitas bukan
penambah nilai bagi customer masih mengkonsumsi masukan. Fokus usaha manajemen dapat
diarahkan ke pengurangan dan penghilangan aktivitas bukan penambah nilai bagi customer.

HALAMAN 04
 2024

Terima Kasih
KELOMPOK 5

BAB 16, 17, & 18

Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen

HALAMAN 18