MANAJEMEN

S T R A T E G I

DOSEN : Dr.ARASY ALIMUDIN,SE,MM

Definisi Strategi
Kata strategi berasal dari bahasa yunani
Strategos terdiri dari dua kata Stratos yang
berarti militer dan ag yang berarti
memimpin yang berarti generalship atau
sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal
perang untuk memenangkan perang.
(Agustinus, 1996 ; 19 )

S T R A T E G I
Cara yang harus dilakukan agar lebih unggul

Permudahlah dan Jangan

Mempersulit, Gembirakanlah dan
Jangan Menggusarkan

Strategi adalah menentukan apa yang

harus dikerjakan sedangkan taktik
adalah menentukan bagaimana kita
mengerjakan sesuatu.
Strategi yang baik adalah mampu
memenangkan persaingan tanpa harus
berkonfrontasi dan melakukan
pengorbanan yang terlalu besar atau
mengeluarkan cost yang besar.
Taktik (operasi) adalah menentukan

Penelitian oleh Gluck,Kaufman, dan walleck(The Four Phases of

Strategic Management Journal Of Business Strategy ( winter
1982),hal 9-21)

Manajemen strategis dalam perusahaan akan

berkembang melalui empat tahap berurutan :
Tahap 1.Perencanaan keuangan dasar : mencari
pengendalian operasional yang lebih baik melalui
pemenuhan anggaran
Tahap 2. Perencanaan berbasis peramalan : mencari
perencanaan yg lebih efektif untuk pertumbuhan dg
mencoba meramalkan masa yg akan datang melebihi
dari tahun berikutnya.
Tahap 3. Perencanaan strategis : Mencari cara untuk
meningkatkan respon terhadap pasar persaingan dg
mencoba berpikir secara strategis
Tahap 4. Manajemen Strategis : Mencari cara untuk
mengelola semua sumber daya guna mengembangkan
keunggulan kompetitif dan membantu menciptakan
kesuksesan dimasa yg akan datang.

The
The Definition
Definition of
of
Strategic
Strategic Management
Management
The Art and Science of
Formulating, Implementing, and
Evaluating Cross-Functional
Decisions That Enable an
Organization to Achieve Its
Objectives

Menurut W.F .Glueck Manajemen strategi

adalah serangkaian keputusan-keputusan dan
tindakan-tindakan manajerial yang mengarah
pada penyusunan strategi-strategi efektif untuk
mencapai tujuan perusahaan
Jadi Manajemen Strategik adalah
suatu suatu seni dan ilmu untuk
menciptakan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan sehingga dapat
mencapai tujuan perusahaan.

The
The Stages
Stages and
and Activities
Activities in
in the
the
Strategic
Strategic Management
Management Process
Process
Stages

Activities

Strategy
formulation

Conduct
research

Integrate
intuition
with analysis

Make
decisions

Strategy
implementation

Establish
annual
objectives

Devise
policies

Allocate
resources

Strategy
evaluation

Review internal
and external
factors

Measure
performance

Take
corrective
action

The
The Basis
Basis for
for Good
Good
Strategic
Strategic Decisions
Decisions
Intuition + Analysis

Effective Strategic Decisions

Global
Global Perspective
Perspective
The
TheWorlds
WorldsLargest
LargestCompanies
Companies
The Worlds Ten Largest Companies in
Rank Order Based on 1994 Revenues
1. Mitsubishi

6. Marubeni

2. Mitsui

7. Ford Motor

3. Itochu

8. Exxon

4. Sumitomo

9. Nissho Iwai

5. General Motors

10. Royal Dutch/Shell Group

What
What Traits
Traits CEOs
CEOs Have
Have Now
Now -- And
And Will
Will
Need
Need in
in the
the Year
Year 2000
2000
Personal Behaviors

Now

Year 2000

Conveys strong sense of vision

Links compensation to performance
Communicates frequently with employees
Emphasizes ethics
Plans for management succession
Communicates frequently with customers
Reassigns or terminates
Rewards loyalty
Makes all major decisions
Behaves conservatively

75%
66%
59%
74%
56%
41%
34%
39%
39%
32%

98%
91%
89%
85%
85%
78%
71%
44%
21%
13%

What
What Traits
Traits CEOs
CEOs Have
Have Now
Now -- And
And Will
Will
Need
Need in
in the
the Year
Year 2000
2000 (cont.)
(cont.)
Knowledge and Skills

Now

Year 2000

Strategy formulation
Human resource management
International economics and politics
Science and technology
Computer literacy
Marketing and sales
Negotiation
Accounting and finance
Handling media and public speaking
Production

68%
41%
10%
11%
3%
50%
34%
33%
16%
21%

78%
53%
19%
15%
7%
48%
24%
24%
13%
9%

A
AComprehensive
Comprehensive Strategic
StrategicManagement
Management Model
Model
Feedback

Perform
Perform
External
External
Audit
Audit

Establish
Establish
LongLongterm
term
Objectives
Objectives

Develop
Develop
Mission
Mission
Statement
Statement

Generate,
Generate,
Evaluate,
Evaluate,
and
and
Select
Select
Strategies
Strategies

Establish
Establish
Policies
Policiesand
and
Annual
Annual
Objectives
Objectives

Allocate
Allocate
Resources
Resources

Measure
Measure
and
and
Evaluate
Evaluate
Performance
Performance

Perform
Perform
Internal
Internal
Audit
Audit

Strategy Formulation

Strategy Implementation

Strategy Evaluation

Visi & Misi

Strategik Intent
Strategik Mission

I nput

SWOT
ANALYSIS

Perumusan Strategi
Perumusan
Strategi

Output

T
i
ndakan

Strategi tingkat bisnis

Strategi
tingkat bisnis
Dinamika
Persaingan

Tingkat
Perusahaan
Strategi
Dinamika
Persaingan
Strategi Restrukturisasi dan Akuisisi
Strategi
Strategi
Tingkat

Internasional

Perusahaan
Strategi Restrukturisasi dan
Akuisisi
Strategi Internasional

Penerapan Strategi
Penerapan
Strategi

Kepemimpinan Perusahaan
Kepemimpinan
Struktur
dan Pengendalian
Kepemimpinan
Strategis
Perusahaan
Kewirausahaan dan Inovasi

Struktur dan Pengendalian

Kepemimpinan Strategis
Kewirausahaan dan
Inovasi

Daya Saing Strategis

Daya
Saing Strategis
Laba di atas rata-rata
Laba di atas ratarata
Evaluasi & Kontrol

Feed Back

Feed Back

Evaluasi &
Kontrol

Pengamatan
Lingkungan

Lingkungan
Eksternal
Lingkungan
Sosial

Perumusan Strategi

Implementasi Strategi

Evaluasi
Pengendalian

Visi
Misi
Tujuan
Strategi

Lingkungan
Tugas
Kebijakan
Lingkungan
Internal

Struktur
Budaya,
Sumber
daya

Program

Anggaran

Prosedur
Kinerja

Pertanyaan Untuk Proses Manajemen Strategis

FORMAL

INFORMAL

Menentukan Visi

Apa Cita-Cita Kita ?

Menentukan Misi

Apa Tujuan Keberadaan kita ?

Menentukan Tujuan

Apa yg akan kita capai ?

Perumusan Strategi

Apa yg harus dilakukan utk lebih unggul

Menentukan kebijakan
Membuat program
Menyiapkan anggaran
Menentukan prosedur
Mengukur Kinerja

dan mencapai sasaran?

Aturan apa yg harus diikuti agar dapat
mengerjakan kegiatan dg baik ?
Bagaimana mengelola operasi perusahaan
semurah dan sebaik mungkin?
Berapa banyak biaya yg diperlukan dan
darimana dana tersebut diperoleh?
Seberapa rinci kita harus menjelaskan
tugas-tugas yg akan dikerjakan ?
Faktor-faktor apa yang akan menentukan
kesuksesan kita dalam bekerja ?

Ten
Ten Key
Key External
External Forces
Forces
Competitive
Economic

Technological

Social

Governmental

Cultural

Political

Demographic

Environmental
Legal

Fourteen
Fourteen Key
Key Internal
Internal Forces
Forces
Management
Marketing

Research &
Development

Purchasing

Manufacturing
Production/
Operations

Distribution

Key
Key Internal
Internal Forces
Forces (cont.)
(cont.)
Finance/Accounting
Packaging

Promotion

Human
Resource
Management

Employee/
Manager
Relations

Vendor
Relations

Computer
Information
Systems

Keys to Formulating Strategies

Business
Business Mission
Mission

Internal
Internal
Strengths
Strengthsand
and
Weaknesses
Weaknesses

External
External
Opportunities
Opportunities
and
andThreats
Threats

Strategy
Strategy Formulation
Formulation

 Strategic Intent :
Adalah memanfaatkan sumber daya internal,
kemampuan dan kompetensi inti untuk
mencapai tujuan dalam lingkungan yang
kompetitif.
Strategic Mission :
Adalah pernyataan tujuan unik dan lingkup
operasi perusahaan dalam lingkup produk dan
pasar

VISI,MISI,TUJUAN
Visi adalah cita-cita dimasa depan yang difikirkan

oleh pendiri atau pemimpin organisasi.

Misi adalah penjabaran dari visi kedalam statement
organisasi yang terfokus kepada kebutuhan
stakeholdernya.
Falsafah atau kredo organisasi adalah nilai-nilai
yang ditanamkan dan dijadikan sebagai acuan dalam
setiap gerak dan langkah perusahaan.
Tujuan perusahan adalah pernyataan kualitatif
mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai
dimasa yang akan datang

Tujuan dibuat harus memenuhi kaidah ; kaidah

berikut atau dapat disingkat SMART:
Simple

: Tujuan harus dirumuskan dalam suatu

yang sederhana dan mudah dimengerti, sehingga dapat
dipahami oleh semua anggota organisasi.
Measurable : Jelas, kongkrit dan terukur dan mampu
menjadi motivasi bagi karyawan.
Aplikabel : Layak atau perusahaan mampu untuk
melakukannya.
Reliabel
: Selalu sesuai dengan harapan dan
kepentingan stakeholder serta perkembangan zaman
atau realita kehidupan.
Time Able :memiliki tenggang waktu atau
kemampuan untuk dicapai dalam waktu tertentu

TINGKATAN STRATEGI
1.

2.
3.

Strategi Korporat ( Corporate Strategy )

Terdiri dari beberapa bisnis Unit
dilakukan oleh Manajemen Puncak yang
menentukan Industri dimana
perusahaan bersaing dan membuat
rencana jangka panjang dari organisasi.
Strategi Bisnis yang terdiri dari 1 bisinis
unit.
Strategi Fungsional yang terdiri dari
unit-unit pendukung.

Komisaris
SC
Dirut

SBU

SF

Div.Produk A

Dep.Produksi

Div.Produk B

Dep.Marketing

Dep.Keuangan

 Daya saing strategis dicapai apabila sebuah

perusahaan dengan baik merumuskan serta
menerapkan strategi pencipta nilai.
Keunggulan bersaing diperoleh ketika perusahaan
mampu menjadikan banyak aktivitas berlainan yang
dilakukan oleh perusahaan digabungkan dalam suatu
rantai yang dapat memberikan konstribusi nilai yang
memberikan margin maksimal bagi perusahaan
( melaksanakan aktivitas-aktivitas yang penting secara
strategis dengan lebih murah atau lebih baik dibanding
pesaing).

Macam-macam keunggulan bersaing perusahaan bisa meliputi :

Superiority in Price, Keunggulan bersaing karena harga. Harga
disini tidak selalu harus lebih murah, boleh lebih tinggi tetapi
pelanggan harus merasakan nilai tambah yang lebih besar
dibandingkan harganya.
Superiority quality and disain, keunggulan bersaing karena
kualitas dan disain yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing.
Superiority in Customer responsiviness, keunggulan bersaing
karena perusahaan mampu merespon need and wants customer.
Superiority in inovation, Keunggulan bersaing karena inovasi yang
terus menerus dilakukan oleh perusahaan.

Keunggulan bersaing yang berkesinambungan

dicapai pada saat perusahaan menerapkan suatu
pencipta nilai dan perusahaan pesaing tidak
secara berkesinambungan menerapkannya, serta saat

Strategi Generik M.
Porter.
Keunggulan Bersaing
Posisi biaya rendah

Sasaran
Luas

Segmen
tertentu

Keunikan yg dilihat pelangan

Keunggulan
Biaya

Differensiasi

Fokus Biaya

Fokus
Differensiasi

Diferensiasi

Diferensiasi adalah mengambil pelanggan sebagai titik perhatian

utama. Strategi ini menitik beratkan pada membangun persepsi
pembeli akan keungulan kualitas, desain produk, teknologi,
jaringan distribusi, image berat, bahan atau pelayanan.
Persyaratan untuk strategi ini adalah :

Ketrampilan dan Sumberdaya Umum yang di perlukan

kemampuan pemasaran yang kuat

bakat yang kreatif

perekayasaan produk

kemampuan yang kuat dalam riset dasar

reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu dan teknologi

strategi yang lama dalam industri atau gabungan yang unik dari
ketrampilan yang diambil dari usaha-usaha yang lain

kerjasama yang kuat dari saluran-saluran.

Persyaratan Organisasi Umum

koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan

pengembangan produk, dan pemasaran.

Pengukuran dan insentif yang subyektif.

Suka menarik tenaga yang kreatif.

Kepemimpinan biaya (cost leadhership)

Adalah strategi yang lebih memperhitungkan para

pesaing daripada pelanggan. Perusahaan
memfokuskan pada harga jual yang murah pada
pembeli.
Persyaratan strategi ini adalah :
A. Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang
diperlukan

Investasi modal yang terus menerus dan akses ke modal.

Keterampilan perekayasaan proses
Supervisi tenaga kerja yang ketat.
Produk didisain untuk kemudahan dalam produksi.
Sistim distribusi dengan biaya rendah.

B. Persyaratan organisasi umum

Pengendalian biaya yang ketat.

Laporan yang sering dan laporan pengendalian yang rinci.
Insentif berdasarkan target kuantitatif yang ketat

Strategi Generik dari Glueck

Glueck berpendapat bahwa pada prinsipnya terdapat empat macam strategi

generik. Keempatnya dikenal sebagai strategi stabilitas (Stability strategy),
strategi ekspansi (Expansion strategy),strategi penciutan (retrenchment
strategy) dan combinasi (Combination).

Strategi stabilitas

Tidak ada pertambahan pada produk,pasar dan fungsi-fungsi

perusahaan.
Peningkatan efisiensi.
Resikonya kecil
Alasan menggunakan strategi ini :
Perusahaan telah berhasil dan menguntungkan pada saat ini.
Mudah menerapkan.
Takut ada pemborosan.

Strategi ekspansi

Menitik beratkan pada pertambahan pada produk,pasar dan

fungsi-fungsi perusahaan.
Meningkatkan aktivitas perusahaan.
Resiko tinggi.
Alasan menggunakan strategi ini

1. Masyarakat akan diuntungkan dengan adanya perluasan usaha.

2. Adanya tekanan dari pihak luar
Strategi penciutan
Pengurangan atas produk,pasar dan fungsi-fungsi perusahaan.
Penekanan pada pengurangan bisnis.
Kondisi bisnis menurun
Karena unit-unit tertentu memerlukan penambahan untuk mengatasi
masalah yang timbul (SBU).
Alasan :
Adanya kesempatan yang lebih baik dibidang lain.
Kekuatan yang tidak mampu menghadapi persaingan
Unit bisnis merugi terus.
Unit bisnis todak dapat memenuhi target yang telah ditentukan.

Strategi combinasi
Gabungan strategi diats pada situsi dan kondisi yang berbeda.
Alasan menggunakan strategi ini :
Terjadinya perubahan yang cepat.
Adanya tahap-tahap kehidupan yang berbeda dari sebuah produk

S W O T ANALYSIS
Konsep Lama :
Kekuatan (S) lawan diterjemahka sebagai ancaman (T)
bagi perusahaan.Oleh karena itu kita harus menghancurkan
dengan kekuatan kita.Sebaliknya kelemahan (W) lawan
diterjemahkan sebagai peluang kita dimana pendekatan ini
berarti melakukan pendekatan Win Lose Solution.
Konsep Baru :
Kekuatan lawan kita rangkul untuk menutupi kelemahan
kita, dan kekuatan kita digunakan untuk menutup
kelemahan lawan. Pendekatan ini disebut pendekatan WinWin Solution

Strength
Sumber daya ( Resource) :
Kumpulan asset dan capabilities organisasi baik yang tangible
maupun intangible yang unik.Dimana nilai dari sumber daya
perusahaan ditentukan oleh :
Customer Demand :Fulfillment of customer needs
( kemampuan untuk memenuhi kebutuhan
konsumen )
Resources Scarcity : Distinctive competence, memiliki
kompetensi yang berbeda dan sulit untuk ditiru.Biasanya ada
pada diri manusia dan dibentuk oleh capabilities manusia.
Appropriability : kemampuan untuk menyediakan dimana ini
menyangkut distribution profit ( kemampuan perusahaan
menjaga keseimbangan antara kebutuhan karyawan dan
perusahaan ).

Sumber daya
Berwujud
tak berwujud

Kemampua
n
Kumpulan
sumber daya

Kompetensi inti
Sumber
Keunggulan
bersaing

Keunggulan bersaing
yang
berkesinambungan
Diperoleh dari kompetensi
inti
Daya saing
Laba diatas ratarata

Analisa kekuatan dan kelemahan perusahaan

Analisis Value Chain
Value Chain adalah membagi SBU menjadi
beberapa aktivitas - aktivitas bisnis yang
dikelompokan menjadi dua aktivitas besar
yaitu aktivitas utama dan aktivitas
pendukung.aktivitas utama seperti semua
aktivitas yg berhubungan dg
produksi,pergudangan,distribusi,
pemasaran,layanan purna jual.aktivitas
pendukung adalah semua aktivitas yg
mendukung aktivitas utama
seperti,pembelian,infrastruktur,teknologi,sdm

Value Chain model Mc Kinsey

Technology
Development

Source
Sophistication
Patent

Product
Design
Function
Physical characteristic
Aesthetics
Quality

Manufacturing

Integration
Raw material
Capacity
Location
Procurement
Part Production
Assembly

Marketing

Prices
Advertising/Pro
motion
Sales force
Package
Brand

Distribution

Channels
Integration
Inventory
Warehousing
Transport

Service

Warranty
Speed
Captive/Indepe
ndent
Prices

Mc.Kinsey disini menunjukkan bahwa

perusahaan merupakan serangkaian fungsi
dan menganalisis kinerja masing-masing
fungsi meliputi nilai teknology
development,nilai dari produk disain,nilai dari
manufacturing,nilai dari marketing, nilai dari
distribution, nilai dari service yang akan
menghasilkan keunggulan bersaing suatu
perusahaan.Konsep disini hanya membahas
fungsi dan bukan aktivitas dan tidak
membedakan serta tidak menunjukkan
bagaimana aktivitas-aktivitas tersebut
berkaitan

Value Chain model M.Porter

P
e
n
d
u
k
u
n
g

Infrastruktur Perusahaan:Planning,Finance,MIS,Legal service

Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengembangan Teknologi
Prokuremen ( Pembelian)

Logistik Operasi
Ke dalam

Logistik
Ke luar

Aktivitas Aktivitas Utama

Pemasaran
dan
Penjualan

Pelayanan

Perusahaan menciptakan nilai tambah

untuk konsumen dg melakukan aktivitasaktivitas utama dan pendukung.nilai
tambah yg dihasilkan oleh aktivitas
tersebut merupakan harga yg akan
dibayar konsumen.jika harga yg dibayar
lebih tinggi daripada total biaya yg
dikeluarkan seluruh aktivitas maka
perusahaan akan menghasilkan
keuntungan atau margin

Aktivitas Utama

Aktivitas logistik kedalam

Menerima,menyimpan,mengelola dan mengontrol
persediaan bahan baku,pengangkutan dan
pengembaliannya pada pemasok.

Aktivitas operasi.
merubah bahan baku menjadi produk akhir.

Aktivitas logistik keluar

mengangkut dan menyimpan produk akhir serta mengatur
jadwal pemesanan dan pengangkutan.

Aktivitas pemasaran dan penjualan

Aktivitas jasa (service)
pelayanan,service,layanan purna jual dll

AKTIVITAS PENDUKUNG

Aktivitas pembelian (Procurement)

Pembelian bahan-bahan baku dan peralatan pendukung
termasuk asset perusahaan.

Aktivitas pengembangan teknologi

menyediakan kebutuhan akan teknologi,prosedur dan
teknik terbaru yang dibutuhkan oleh tiap aktivitas.

Aktivitas sumber daya manusia

penseleksian,promosi jabatan,
penempatan,penilaian,penghargaan dan pengembangan

Aktivitas infrastruktur perusahaan

mengelola perencanaan,keuangan,manajemen,hukum.

Tidak semua perusahaan harus unggul

dalam setiap aktivitasnya,melainkan selalu
mencari cara dalam mengelola aktivitas agar
dapat dihasilkan produk yang murah atau
produk yg oleh konsumen dianggap berbeda
dari produk pesaing.teknik untuk membantu
perusahaan agar memiliki kemampuan yg
lebih unggul dibandingka dg pesaing adalah
Benchmarking

VALUE CHAIN UNTUK

COST LEADERSHIP

Biaya perunit terdiri dari beberapa biaya yg dihasilkan oleh

beberapa aktivitas yg berbeda.setiap aktivitas memiliki struktur
biaya yg terpisah dan dipengaruhi oleh faktor-faktor penentu
biaya(cost driver).analisa rantai nilai berguna sebagai kerangka
kerja untuk memilah/memecah perusahaan kedalam aktivitasaktivitas yg bertujuan untuk mengidentifikasi :
Besar kecilnya pengaruh biaya suatu aktivitas terhadap total
biaya,
Penentu-penentu biaya dalam setiap aktivitas dan mengapa
perusahaan dapat efisien dan efektif dalam aktivitasnya.
Bagaimana biaya-biaya dalam suatu aktivitas mempengaruhi
biaya aktivitas lainnya.
Aktivitas mana saja yg perlu dilakukan sendiri oleh perusahaan
dan mana yg diserahkan ke pihak luar (outsourching)

Tahapan dalam melakukan Analisa

Rantai Nilai(1)

Membagi/memecah unit bisnis perusahaan menjadi

beberapa unit aktivitas.
pembagian ini dapat dilakukan dg beberapa
pertimbangan yaitu

Keterpisahan suatu aktivitas dari aktivitas lainnya

Tingkat kepentingan suatu aktivitas
Perbedaan dari tiap aktivitas berdasarkan faktor-faktor
penentu biaya,dan
Perbedaan-perbedaan yg dilakukan oleh para pesaing
dalam menjalankan suatu aktivitas tertentu.

Tahapan dalam melakukan Analisa

Rantai Nilai(2)

Alokasi total biaya kepada tiap aktivitas

Jika tujuan dari analisa rantai nilai adalah untuk efisiensi
biaya maka pembagian dan pengalokasian total bikaya
kedalam tiap aktivitas dapat dilakukan dg
mempertimbangkan aktivitas-aktivitas mana yg berpotensi
untuk pengurangan biaya.

Identifikasi faktor-faktor penentu biaya.

Untuk setiap aktivitas,lakukanlah proses analisa,identifikasi
dan penentuan faktor-faktor yg sangat
menentukan/mempengaruhi tingkat biaya relatif
dibandingkan pesaing

Tahapan dalam melakukan Analisa

Rantai Nilai(3)

Identifikasi keterkaitan biaya

biaya suatu aktivitas dapat
mempengaruhi/dipengaruhi oleh cara-cara
bagaimana aktivitas lain dilakukan.misal:

Pembelian komponen yg berkualitas tinggi akan

menurunkan biaya merangkai dan kontrol kualitas
Sedikit kerusakan dalam memproduksi akan menurunkan
biaya garansi yg muncul pada aktivitas pelayanan dan
pendukung
Desain mobil dg komponen standar akan meningkatkan
skala ekonomi dalam memproduksi komponen.
Ketidakmampuan dalam memesan bahan baku akan
meningkatkan biaya penyimpanan persediaan

Tahapan dalam melakukan Analisa

Rantai Nilai(4)
Membuat

biaya.

rekomendasi untuk pengurangan

Setelah proses identifikasi keterkaitan biaya pada

aktivitas,maka perusahaan dapat menentukan
aktivitas mana yg perlu dilakukan penurunan
biaya.(misal: untuk skala ekonomi,apakah jumlah
produksi dapat dinaikkan atau jika menyangkut
upah dapatkah dikurangi dg relokasi,dan memberi
rekopmendasi misal untuk pembelian bahan baku
dilakukan teknik just in time untuk mereduksi
biaya.

Teknik-teknik penurunan biaya(1)

Total

Quality Management

Perbaikan kualitas dg menurunkan biaya melalui :

Penyederhanaan proses
Peningkatan tanggung jawab pada bawahan
untuk mengatasi penurunan biaya.
Mendorong proses inovasi
Mengurangi biaya supervisi dan pemeliharaan
Memotong jumlah persediaan dan barang dalam
proses

Teknik-teknik penurunan biaya(2)

Restrukturisasi perusahaan
Proses retrukturisasi perusahaan melibatkan beberapa macam
ukuran penurunan biaya :

Perbaikan pabrik untuk meningkatkan kapasitas dan menghilangkan

teknologi yg sudah usang.
Memberikan pengerjaan komponen dan jasa pemasaran kepada
pemasok yg lebih unggul dalam biaya rendah.
Efisiensi manajerial melalui

Penyederhanaan struktur organisasi

Mengurangi biaya administrasi
Menerapkan aplikasi target keuangan dan kontrol
Memberikan insentif pada penurunan biaya

Proses Perekayasaan Ulang Bisnis

Suatu pemikiran kembali dan pendisainan ulang secara radikal
pada proses bisnis untuk mencapai perbaikan kinerja
perusahaan seperti: biaya,kualitas,pelayanan,dan kecepatan

VALUE CHAIN UNTUK

DIFERENSIASI
Adanya

kesesuaian antara kemampuan

perusahaan untuk menciptakan keunikan yg
sesuai dg permintaan para pelanggan.Ada
empat tahap :

Menciptakan sebuah analisa rantai nilai

Tingkat kepentingan dari tiap aktivitas yg berbeda

Keterpisahan dari aktivitas yg berbeda.
Dibuat rantai nilai yg terpisah utk setiap kelompok
pelanggan.

Identifikasi faktor penentu diferensiasi

Analisa setiap aktivitas untuk menemukan/menentukan
aktivitas-aktivitas mana yg dapat menciptakan keunikan
dan identifikasikan faktor-faktor dan langkah-langkah yg
harus dilakukan perusahaan utk menghasilkan keunikan

Pilih dan tentukan faktor-faktor kunci

pilih faktor utama yg merupakan kekuatan perusahaan.

Tempatkan keterkaitan antara rantai nilai

perusahaan dan pelanggan.
menciptakan nilai bagi pelanggan meliputi :
1.Menurunkan biaya
2.Memberi produk diferensiasi pada aktivitas pelanggan

ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNALmodel Structur Conduct Performance

( SCP) Jay Bay Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage

Industri Structure
-Number of buyers and seller
-Product differentiation.
-barriers to entry
-cost sructure
-vertikal integration

Firm Conduct
-Pricing Behavior
-Product startegy.
-Advertising
-Researh and development
-Investment in Plant and equipment

Performance
-Firm level : Normal Below normal,AboveNormal performance.
-Society : Productivity and Allocative
Efficiency, Level of employment progress

Kekuatan-keuatan yang mempengaruhi persaingan industri

( Five Forces of Competitive) M. Porter ( 1980 )
Pendatang Baru Potensial

Pendatang Baru
Potensial

Ancaman masuknya pendatang baru

( threat of new entrans )
Kekuatan tawar menawar pemasuk.
(the bargaining power of suppliers )

Pemasok

Para Pesaing
Industri
Persaingan diantara perusahaan
yang ada
(rivalry among existing firms

Ancaman produk atau jasa pengganti

( threat of subtitutes product )

Produk Pengganti

Kekuatan tawar menawar

pembeli (the bargaining
power of customer)

Pembeli

Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal .

Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan eksternal
Social
(Opportunity
& Threatman
)terdiri atas :Suppliers
Environment
Socio-Cultural

Forces.
Economic-Forces.
Political-legal forces.
Teknological Forces.
Task Environment
Competitors
Customers
Government

Creditors
Labour

unions
Trade Associations
Stockholders
(pemegang saham)
Special inters group
Mass media
Global dll.

Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal .

Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan internal
Keuangan
Distribusi
(Strenght
& Weaknes )terdiri atas :
Produksi

Pelatihan

SDM

Sistem

Sumber

daya pemasaran
Teknologi.
Litbang
Budaya Perusahaan
Manajemen
Fasilitas

dan Prosedur
Peraturan
Kondisi Kerja
Human Relation
Network

Contoh Kondisi Internal Perusahaan Strategic Advantage Profile( SAP )

Faktor Intern

Strength / Weakness

Produksi

+ mampu memproduksi barang berkualitas tinggi

- biaya produksi tinggi

Marketing

+ saluran distribusi luas

+ salesman handal
- unit penelitian pasar lemah

Keuangan

+ ratio-ratio keuangan (Rentabilitas,likuiditas,Solvabilitas,profitabilitas)

sehat.
- Akunting tidak baik

Personalia

+ Skilled labor
- Loyalitas karyawan rendah

Litbang

+ peralatan R&D canggih

- SDM R&D kursng profesional

Budaya perusahaan

- Corporet culture lemah

Struktur Organisasi

- Sutruktur organisasi terlalu luas

+ Ada pembagian pekerjaan yang jelas

Manajemen

+ gaya manajemen puncak sudah pro aktif.

Tanda + berarti Strength ; tanda berarti weakness. Dalam SAP diatas terdiri dari 8 + dan 7
ini berarti S lebihbanyak 1 poin dibandingkan dengan W

Kondisi eksternal perusahaan Envorimental Threat and opportunity profil (ETOP)

Faktor-faktor eksternal

Dampak : opportunity / threat

Ekonomi

- Depresiasi Rupiah terhadap US Dolar

+ Income per kapita meningkat
+ Tingkat bunga kredit turun

Pemerintah

+ Perusahaan memperoleh tax holiday

+ Pemerintah memberi subsidi
- Pemerintah menerapkan Tight Money Policy

Politik

- Keadilan politik tidak mendukung

Teknologi

- Perusahaan belum mampu meremajakan mesin-mesin

Pesaing

+ Pesaing utama meninggalkan pasar

- Muncul barang substitusi

Pemasok

- Pemasok raw materials mempunyai kedudukan monopolistic

Pelanggan

-Terjadi perubahan selera konsumen yang belum mampu kita

penuhi

Serikat buruh

- Sering melancarkan tuntutan

Ternyata terdapat 5 plus dan 8minus, jadi netto: 3 minus

Ini berarti THREAT lebih besar 3 points dari pada OPPORTUNITY

DIAGRAM S W O T
O
II
STABILITY
Mendukung Strategi
Rasionalisasi

I
EXPANSION
Mendukung Strategi
Ofensif

S
IV
COMBINATION
Mendukung Strategi
Diversifikasi

III
RETRENCHMENT
Mendukung Strategi
Defensif

Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang

dapat dilakukan oleh perusahaan adalah
menggunakan kekuatan perusahaan untuk
mengambil setiap keunggulan pada kesempatan
yang ada.
Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat
membuat keunggulan pada kesempatan sebagi
acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan
menghindari kelemahan.
Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan
segala kelemahan untuk menghadapi setiap
ancaman.
Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap
kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan
menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang

Matrik Strategi Umum

Pertumbuhan Pasar Tinggi

Persaingan
Lemah

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Peng.Pasar
Penet.Pasar
Peng.Produk
Integrasi horisontal
Penciutan bisnis
Pengurangan

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Peng.Pasar
Penet.Pasar
Peng.Produk
Integrasi kedepan
Integrasi kebelakang
Integrasi horisontal
Diversifi.Konsentrik

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Penciutan bisnis
Likuidasi
Divers.Konsentrik
Diversi.Horisontal
Diversi Konglomerasi
Pengurangan

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Divers.Konsentrik
Diversi.Horisontal
Diversi Konglomerasi
Usaha Patungan
Outsourching
Benchmarking

Pertumbuhan Pasar Rendah

Persaingan
Kuat

Integrasi ke depan (Forward Integration)

Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas penjalur atau penjual eceran.
Srategi ini digunakan ketika :
a.
jalur distribusi yang ada sangat mahal, kualitasnya terbatas
dan tidak dapat mendistribusikan dengan cepat.
b.
Organisasi mempunyai kemampuan modal dan sumberdaya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru.
c.
bisnis distribusi atau eceran mempunyai marjin keuntungan
yang tinggi.
d.
produk yang stabil lebih di utamakan, sehingga dapat
diprediksi permintaan akan produk perusahaan melalui
distributor .

Contoh,Group samporna mendirikan alfamart

2. Integrasi ke belakang (Backward Integration)

Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas
Pemasok (supplier)
Strategi ini digunakan ketika :
Jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing sangat banyak.
Perusahaan mengiginkan pasokan bahan baku yang cepat
sedangkan pemasok yang ada tidak mampu menyediakan dan
sangat mahal.
Kestabilan harga lebih diutamakan, karena dengan strategi ini
perusahaan dapat menekan biaya bahan baku.
Pemasok yang ada memiliki marjin keuntungan yang tinggi dan
perusahaan mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
berkualitas.
Contoh :
Grup Salim mendirikan pabrik tepung
bogasari

3. Integrasi horisontal (Horizontal

Integration)
Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pesaing (competitor).
Strategi ini digunakan ketika :
a.perusahaan dapat menjadi monopolistik di
suatu daerah tanpa melanggar peraturan
pemerintah.
b.perusahaan bersaing di industri yang
sedang berkembang.
c.dapat meningkatkan skala ekonomi untuk
mendukung keuntungan bersaing.
d.memiliki modal dan sumber daya manusia
yang cukup untuk melakukan ekspansi.
Contoh : Indofood membeli atau
menguasai
Supermi dan
Sarimi yang menjadi
pesaing bagi produk indofood
yaitu indomie

4. Pengembangan Pasar (Market Development)

Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada
kedaerah pemasaran yang baru (pangsa pasar
bertambah).
Strategi ini digunakan ketika :
a. jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak
mahal.
b. perusahaan memiliki kelebihan kapasitas
produksi.
c. perusahaan saat ini sangat berhasil atas apa yang
dikerjakan.
d. muncul pasar yang baru atau pasar belum jenuh.
Contoh : Kartu kredit Citibank sebelumnya hanya
dimiliki oleh para
pengusaha, saat ini dimiliki oleh para
mahasiswa.

5. Pengembangan Produk (Product Development)

Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki
atau mengembangkan produk-produk yang sudah
ada.
Strategi ini digunakan ketika :
a.memiliki produk-produk yang berhasil/sukses dan
telah berada pada tahap jenuh (maturity stage).
b.pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih
baik dan harga lebih murah.
c.perusahaan memiliki kemampuan riset dan
pengembangan produk.
d. bersaing di industri yang sedang bertumbuh.
Contoh : Sikat gigi pepsodent yang semula
hanya sikat gigi biasa lalu
dikembangkan menjadi sikat gigi elektrik.

6. Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk
tertentu melalui usaha pemasaran secara besarbesaran.
Strategi ini digunakan ketika :
a.dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung
keuntungan bersaing.
b.terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran
untuk pemasaran terhadap kenaikan penjualan.
c.pangsa pasar pesaing menurun sedangkan total
penjualan industri meningkat.
d.pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan jasa
perusahaan.
Contoh : Wings berupaya mendongkrak
popularitas Mie Sedap melalui iklan
yang gencar ( termasuk memberikan hadiah
piring dan membagikan Mie secara gratis di
wilayah segmen potensialnya.

7. Diversifikasi Kosentrik (Concentric Diversification)

Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk pasar
yang sama.
Strategi ini digunakan ketika :
a.bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya
lambat.
b.produk yang ada telah mengalami tahap penurunan.
c.produk yang baru dapat di tawarkan dengan harga yang lebih kompetitif
dan dapat meningkatkan penjualan produk yang sudah ada.
d.produk yang baru memiliki tingkat penjualan musiman sehingga dapat
menutup kerugian pada saat produk yang ada memasuki musim
penurunan.
Contoh : Unilever selain memproduksi Pepsodent juga membuat
sikat gigi.
Ada dua cara yang dapat digunakan dalam strategi ini; Mendirikan
perusahaan baru, Merger atau akuisisi.
Merger adalah dengan menggabungkan dua perusahaan menjadi
satu.
Contoh : Erikson menggandeng Sony membuat hand phone Sony
Erikson.
Akuisisi adalah sebuah perusahaan membeli asset perusahaan lain
dan menggabungkan dengan operasinya.
Contoh : Danone mengakuisis Aqua dan mengoperasikannya.

8.Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate

Diversification)
Menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan
untuk pasar yang berbeda.
Strategi ini digunakan ketika :
a.industri mengalami penurunan dalam penjualan tahunan dan
keuntungan.
b.pasar untuk produk yang ada telah jenuh.
c.perusahaan mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang
tidak berkaitan dan merupakan peluang investasi yang
menarik.
d.mempunyai modal dan kemampuan manajemen yang
dibutuhkan dalam bersaing di industri baru.
Contoh : Canon yang memproduksi mesin fotocopy juga
merambah ke kamera,laser printer dan komputer.
Contoh : Grup Salim memproduksi indomie, promina, chiki
snack, bumbu kaldu instan.
Perusahaan dapat menggunakan cara merger dan
akuisisi.

9. Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)

Menambah produk baru yang tidak berhubungan

dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama.
Strategi ini digunakan ketika :
a.produk baru akan meningkatkan penerimaan dari
produk yang sudah ada.
b.bersaing dalam industri yang tidak tumbuh tetapi
persaingan sangat ketat.
c.jaringan industri yang ada dapat digunakan untuk
memasarkan produk baru ke pelanggan yang ada.
d.produk baru memiliki musim penjualan yang berbeda
dengan produk yang ada.
Contoh : Mc.Donald selain menjual burger, juga
menjual minuman yang
bekerja sama dengan Coca Cola.

10. Usaha Patungan (Join Venture)

Dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk
suatu perusahaan baru yang terpisah dari kedua
induknya.
Strategi ini digunakan ketika :
a.dua atau lebih perusahaan kecil tidak mampu
bersaing dengan perusahaan besar.
b.muncul kebutuhan untuk secepatnya
memperkenalkan teknologi baru.
c.keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan
dapat saling melengkapi.
d.perusahaan masuk ke pasar internasional sehingga
akan mendapatkan kemudahan-kemudahan dari
pemerintah setempat.
Contoh : Perusahaan kartu kredit Visa International
bekerja sama dengan Microsoft
Corporation membentuk Cyber Cash Inc.
( perusahaan komputer).

11. Pengurangan (Rentrenchment)

Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian
dari asset perusahaan untuk menanggulangi turunnya
penjualan dn keuntungan.
Strategi ini digunakan ketika :
a.Mempunyai kemam puan tertentu tetapi selalu gagal
memenuhi tujuan dan sasaran.
b.Perusahaanmerupakan salah satu pesaing yang paling
lemah didalam industri.
c.mengalami ketidakefisienan, moral karyawan yang buruk,
keuntungan yang rendah dan mendapat tekanan dari
pemebgang saham untuk memperbaiki diri.
d.Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat cepat
hingga memerlukan reorganisasi internal.
Contoh : Bank Rakyat Indonesia melakukan Golden
Shake Hand atau pengurangan karyawan
agar biaya dapat berkurang.

12. Penciutan ( Diversiture)

Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari
perusahaan kepada pihak lain.
Strategi ini digunakan ketika :
a.Perusahaan telah memakai strategi pengurangan,
tetapi tidak ada perbaikan.
b.sebuah divisi memerlukanlebih banyak sumber daya
untuk bersaing.
c.Sejumlah besar dana diperlukan secara
mendesaknsedangkan dana tidak diperolehdari
sumber-sumber lain.
d.Suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja
perusahaan secara keseluruhan.
Contoh : Perusahaan Coca Cola menjual salah
satu bisnis unitnya
(Persh.Film Columbia Picture) kepada Sony

13. Likuidasi ( Liquidation )

Menjual seluruh asset perusahaan atau menutup
perusahaan
Strategi ini digunakan ketika likuidasi merupakan satusatunya alternatif.
Contoh : Johnson & Johnson menutup perusahaannya
yang ada di Indonesia dan menjual seluruh
asetnya karena menganggap Indonesia tidak
aman dan merugikan.
14. Kombinasi (Combination)
Mengikuti dua atau lebih strategi secara simultan pada
waktu yang sama atau waktu yang berurutan.
Strategi ini digunakan ketika perusahaan ingin tumbuh
dengan cepat dan mempunyai sumber daya yang cukup.
Contoh : Pepsi pada saat yang sama mengadopsi
strategi pengembangan produk (menciptakan
produk Diet Pepsi), Integrasi Horisontal
( mengakuisisi 7-Up dan Mountain ) dan
diversivikasi Kosentrik ( mendapatkan kontrol
atas pizzza Hut dan Taco Bell,KFC )

Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi

Proses Evaluasi dan Kontrol Rencana Bisnis
Evaluasi strategik adalah suatu proses mendapatkan
informasi mengenai pelaksanaan rencana-rencana bisnis
dan kinerjanya serta membandingkan informasi tersebut
dengan standar yang telah ditentukan.
Tahap Manajemen strategik dimana pimpinan puncak dari
perusahaan berusaha memastikan bahwa pilihan
strateginya telah terlaksana sebagaimana mestinya dan
mencapai tujuan perusahaan.(Glueck)

 Kontrol strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang

diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan
pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk mengarahkan
aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan rencana.Dimana kegiatannya
sbb:
Menentukan target prestasi kerja,standar-standar dan batas
batas toleransi untuk tujuan,strategi dan pelaksanaannya.
Mengukur kondisi riel terhadap target yang telah
ditentukan
Menganalisis penyimpangan-penyimpangan terhadap
batas-batas toleransi.
Melakukan modifikasi-modifikasi yang diperlukan.

Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi

Proses evaluasi dan kontrol strategik akan
melalui beberapa tahap/langkah sebgai
berikut:
a. Menentukan suatu standar untuk
mengukurkinerja perusahaan dan membuat
batas toleransi yang dapat diterima untuk
tujuan, sasaran dan strategi.

Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi

Peter Drucker mengusulkan lima kriteria
untuk penentuan standar pengukuran kinerja
tersebut, yaitu:
Posisi pasar . Penilaian yang nyata terhadap
keberhasilan perusahaan adalah mengukur
posisi pangsa pasarnya dibandingkan
dengan para pesaing. Apakah pangsa pasar
telah meningkat atau cenderung menurun ?

Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi

Kinerja inovasi (Divisi Riset dan
Pengembangan).Bagaimana urutan
pengeluaran riset dan pengembangan (sebagai
persentase penjualan) dalam indusri ?
Produktivitas. Kinerja ini berhubungan
dengan nilai tambah output. Penjualan per
karyawan merupakan salah satu ukuran
produktivitas.

 Likuiditas dan aliran kas (cas flow).

Kriteria aliran kas biasanya lebih
baikdaripada masalah keuntungan.
Keuntungan/kemampulabaan.
Kriteria ini akan mengukur apakah marjin
keuntungan meningkat atau menurun.
Menghitung dan mengukur hasil kinerja yang
telah dicapai.
Membandingkan antara standar dengan hasil
yang dicapai dan jika melampaui batas
toleransi, harus dianalisa penyebabpenyebabnya.
Mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.

 Dalam mengevaluasi kinerja terhadap Rencana

bisnis, seseorang harus selalu menanyakan
apakah tujuan dan sasaran perusahaan? Dan
bagaimana kinerja perusahaan dalam mendukung
pencapaian tujuan/sasaran tersebut?. Jawaban
dari pertanyaan ini akan menghasilkan suatu
daftar dari tujuan (dirinci pada tujuan dari pihakpihak yang terkait dengan perusahaan), sasaran
dan hasil kinerja perusahaan. Kemudian pimpinan
harus memberikan suatu nilai (0-10) yang
menggambarkan tingkatan mengenai
pencapaiannya

Aspek-aspek Pengendalian
Harus didasarkan pada prestasi dan historis
diwaktu lalu.
Real Time Control khususnya aspek teknis
Manajemen Prestasi (Efektivitas organisasi)
Pengendalian adaptif (Menetukan cara yg paling
cepat dan efektif,terhadap perubahan)
Pengendalian strategik (antisipasi terhadap
penyimpangan)

KEY WORDS STRATEGY

IN THE FUTURE
Berfikir global bertindak lokal
Organisasi ramping berdasarkan proses
Konsep kemitraan,Anda tidak akan

bekerja untuk perusahaan,Anda

bekerja dengan perusahaan
Fokus total pada pelanggan
Long learning and continues
improvement

KIAT UNTUK BERTAHAN DIMASA DEPAN

Tetap berkepala dingin dan berfikir secara

pragmatis dalam merespon setiap fenomena

lingkungan
Bangun motivasi kerja dan semangat
mencapai cita-cita.
Kita harus unik dan berbeda dengan yang lain
secara nyata.
Sederhanakan masalah untuk meringankan
beban.
Yakin akan adanya jawaban dari setiap
masalah yang dihadapi.
Buat prioritas dan tahapan pekerjaan

KIAT MEMBANGUN VISI

Ahli Strategi John Elkins : Visi ibarat

kita bermain golf
jika jauh Anda mungkin beruntung.
Jika dekat anda bisa menyelesaikan
dengan mudah.
Jika tanggung gampang-gampang
susah dan Anda seringkali gagal.
Disarankan untuk membangun siklus
10 tahunan tapi tetap fleksible,Lima
tahun justru gampang-gampang
susah dan seringkali gagal.

KARAKTERISTIK MANAJER SUKSES

Berwawasan kedepan,mampu
membangun dan memotivasi tim utk
menjalankan visinya dgn
kemampuan stratejik bukan taktik.
Mampu melihat permainan yg sdg
berubah dan melakukan tindakan
efektif dalam konteks global.
Menyeimbangkan penghargaan
terhadap orang lain dg naluri
keputusan.

KARAKTERISTIK MANAJER SUKSES

Mempunyai pengalaman dan bakat yang

besar yg tidak dipelajari di dalam kelas.
Memahami hubungan perusahaan dgn
pihak luar-termasuk kebutuhan terhadap
pelayanan ( Pra,Proses,Pasca).
Memiliki kreatifitas yg dapat
menyatukan bagian-bagian perusahaan
utk membangun sesuatu yg baru,yg
mampu memberikan rangsangan utk
motivasi selain bayaran dan promosi.

KARAKTERISTIK MANAJER SUKSES

Memberi toleransi terhadap kegagalan

seseorang, tapi memiliki keberanian
utk menghadapi lawan-lawan yg
militan.
Seorang oportunitis yg serba-tahu dan
kompeten secara teknis.
Mampu mengambil sesuatu yg
bermanfaat dan mengubahnya
menjadi sebuah sistem.
Oportunis,berpikiran-luas dan terbuka.

KARAKTERISTIK MANAJER SUKSES

Memiliki kesabaran tanpa-batas

untuk mendengar,mengarahkan dan
membantu
Mengambil keputusan hari ini yg
tepat untuk lima tahun kedepan.
Mengetahui bahwa data historis
akan menjadi tidak relevan

Penelitian Management Centre Europe

yg melibatkan 600 manajer

CEO 2010 adalah pelayan sistem, di mana intelegensi

dan inisiatif yg sesungguhnya berasal dari tim yang
mandiri.Kepemimpinan itu harus dilatih dg cara yg
lebih modern daripada sekedar perintah dan
kontrol,tapi kepemimpinan itu harus lebih memberikan
inspirasi dan lebih bijak.
Pada Perusahaan mendatang
perbedaan tidak berada di puncak
tetapi di manajer madya dimana
bergeser dari tipe kharismatik yg
tegas ke tipe orang yg lebih
sebagai fasilitator dan pendengar;
ahli dalam proses-proses yg
melibatkan dan memperhatikan
Richard Pascale
orang-orang yg ada dlm
perusahaan