Creating Value From Business

Analytics Systems:
The Impact of Strategy
Studi Kasus: Penerapan Sistem
CRM Rekrutmen Mahasiswa di
salah satu Universitas di
Australia

G Shanks, R Sharma – 2011

 KELOMPOK 8

1. Anggi Sulaksono (5521220013)

2. Rois Mahbub Ali Rambe (5521220006)

Dosen Pengampu:
Dr. Ir. Mombang Sihite, MM
 ABSTRACT
C
O SISTEM ANALISIS BISNIS
N
KERANGKA TEORITIS
T
E
STUDI KASUS
N
KESIMPULAN
T
What is a
ABSTRACT?
Sistem analitik bisnis berpotensi berkontribusi pada kinerja

perusahaan dan menciptakan keunggulan kompetitif. Namun,

manfaat ini tidak selalu mengikuti investasi dalam teknologi

analitik bisnis. Jurnal ini berpendapat bahwa kemampuan

dinamis, yang dimungkinkan oleh teknologi analisis bisnis,

mengarah pada tindakan penciptaan nilai dan pada akhirnya

meningkatkan kinerja perusahaan.

SISTEM Sistem analitik bisnis
memungkinkan manajer dan
pembuat keputusan lainnya
ANALISIS untuk menginterpretasikan
data organisasi untuk

BISNIS meningkatkan pengambilan

keputusan dan
mengoptimalkan proses
bisnis
SISTEM Pengaruh penting lainnya pada
sistem analisis bisnis adalah strategi,
yang dioperasionalkan sebagai
arsitektur perusahaan (Ross et al.
ANALISIS 2006). Pandangan strategi ini
didasarkan pada tingkat standarisasi
dan integrasi proses dan data
BISNIS organisasi, dan mempengaruhi
teknologi analitik bisnis dan struktur
organisasi (Shanks et al. 2010).
KERANGKA TEORITIS

https://en.wikipedia.org/wiki/Goal
Kerangka teoritis didasarkan pada pandangan berbasis sumber
daya perusahaan (Barney 1991, Wade & Hulland 2004) dan
karya (Sharma et al. (2010) dan Shanks et al. (2010).
Pandangan berbasis sumber daya mengusulkan bahwa sumber
daya organisasi adalah dasar untuk meningkatkan kinerja
perusahaan. Sumber daya organisasi dapat berwujud atau
tidak berwujud, dan terdiri dari kemampuan organisasi,
manusia, dan teknis. Untuk menjadi kepentingan strategis,
sumber daya harus memiliki sifat tertentu, yaitu. berharga,
langka, tidak dapat ditiru dan tidak dapat diganti (Barney 1991,
Nevo dan Wade 2010).
Mengingat heterogenitas antar-perusahaan dan
heterogenitas intra-perusahaan), tingkat kemampuan
analisis bisnis dinamis akan berbeda di seluruh unit bisnis
dalam organisasi dan di seluruh organisasi yang bersaing
(Sharma et al. 2010). Dalam konteks ini, kemampuan
analisis bisnis yang dinamis (rutinitas untuk
mengidentifikasi kebutuhan dan peluang dan
mengalokasikan sumber daya untuk mereka) mengarah
pada inisiasi tindakan penciptaan nilai. Tindakan
penciptaan nilai kemudian mempengaruhi kinerja
perusahaan. Oleh karena itu, tindakan yang menciptakan
nilaimenengahihubungan antara sumber daya analisis
bisnis dan kinerja perusahaan (Sharma et al. 2010).
KERANGKA TEORITIS
Dynamic Business Analytics Capabilities /
Kemampuan Analisis Bisnis Dinamis

Kemampuan dinamis didefinisikan sebagai “kapasitas organisasi

untuk secara sengaja membuat, memperluas atau memodifikasi
basis sumber dayanya” (Helfat et al. 2007, p1-4). Peran kunci dari
kapabilitas dinamis adalah untuk memungkinkan organisasi
mengubah cara mereka melakukan sesuatu (Helfat et al. 2007).
Kemampuan analitik bisnis dinamis adalah kemampuan dinamis
spesifik yang memanfaatkan data untuk mengembangkan
sumber daya, dan mengimplementasikan tindakan yang
menciptakan nilai (Sharma et al. 2010).
Value Creating Actions /
Tindakan Penciptaan Nilai

Tindakan penciptaan nilai sangat penting bagi sistem analisis bisnis untuk
berkontribusi pada kinerja perusahaan (Sambamurthy et al. 2003, Sharma et
al. 2010). Memiliki kemampuan analitik bisnis yang dinamis dan sistem
analitik bisnis saja tidak cukup. Penting untuk mengenali peran kunci yang
dimiliki manajer dan pengambil keputusan dalam mengambil tindakan setelah
peluang diidentifikasi dan aset diatur. Misalnya, dengan menggunakan
wawasan yang diperoleh dari menganalisis data, organisasi mungkin
meluncurkan produk baru, mengembangkan produk baru, memperkenalkan
harga diferensial, atau membuat saluran baru untuk interaksi pelanggan
(Davenport dan Harris 2007, Kohavi et al. 2007, Sharma et al. 2010) . Tindakan
penciptaan nilai inilah yang mendorong kinerja perusahaan.
 Firm Performance/
Kinerja Perusahaan

Berbagai ukuran kinerja yang berbeda ada termasuk "produktivitas,

kesejahteraan konsumen, laba akuntansi, penilaian pasar dan kinerja
operasional" (Aral dan Weill 2007, p771). Dalam konteks sistem analisis bisnis,
kinerja perusahaan dapat dinilai dari segi profitabilitas perusahaan (margin
bersih dan laba atas investasi), keunggulan kompetitif (kemampuan organisasi
untuk menghasilkan keuntungan di atas rata-rata dalam sektor industri tertentu)
dan/atau inovasi (pendapatan) dari produk baru dan modifikasi) (Davenport dan
Harris 2007, Aral dan Weill 2007). Langkah-langkah khusus akan tergantung
pada sifat inisiatif yang didorong oleh analisis bisnis yang dilakukan dalam
organisasi.
 Business Analytics Technology Quality/
Kualitas Teknologi Analisis Bisnis

Teknologi analitik bisnis adalah perangkat keras dan perangkat lunak di mana organisasi
berinvestasi, serta data yang disimpan dalam sistem informasi mereka (Davenport dan
Harris 2007). Perangkat keras dan perangkat lunak termasuk perangkat keras tujuan
khusus (misalnya perangkat keras Teradata), perangkat lunak termasuk pembuat
laporan, alat pemrosesan analitik on-line (OLAP), paket analisis statistik dan alat
penambangan data (Watson dan Wixom 2007). Data yang disimpan dan digunakan
dalam sistem analisis bisnis harus berkualitas tinggi (Price dan Shanks 2007).
Ketersediaan teknologi analitik bisnis berkualitas tinggi (data, perangkat lunak, dan
perangkat keras) kemungkinan akan membuat kemampuan analitik bisnis dinamis
(khususnya pencarian dan seleksi) lebih efektif, menghasilkan efek positif (jumlah yang
lebih besar, lebih banyak hal baru). dan tindakan yang lebih kompleks) pada tindakan
penciptaan nilai yang dilakukan organisasi.
Organisational Structure /
Struktur Organisasi

Struktur organisasi juga memainkan peran penting dalam kemampuan

manajer dan pengambil keputusan untuk memulai tindakan penciptaan
nilai. Tindakan penciptaan nilai dimulai melalui interaksi antara kognisi
manajer lokal dan manajemen perusahaan (Gavetti 2005)
Secara khusus, dua aspek kunci dari struktur organisasi yang
mempengaruhi pengambilan tindakan penciptaan nilai adalah:otonomidan
kemerdekaan. Otonomi yang lebih tinggi menyiratkan alokasi sumber daya
yang lebih tinggi oleh unit bisnis. Diharapkan unit bisnis tersebut akan lebih
efektif dalam memulai tindakan penciptaan nilai. Selanjutnya, unit bisnis
dengan ketergantungan yang rendah pada unit bisnis lain juga diharapkan
lebih efektif dalam memulai tindakan penciptaan nilai (Sharma et al. 2010)
Strategy
Ross dkk. (2006) berpendapat bahwa strategi dioperasionalkan sebagai model operasi
yang diadopsi oleh perusahaan atau bisnis, di mana model operasi didefinisikan dalam
hal tingkat standarisasi proses bisnis dan tingkat integrasi proses bisnis dalam unit
organisasi. Berikut adalah karakteristik masing-masing jenis strategi:

- Unification: (high standardisation and high integration)

Dalam model operasi ini, organisasi memiliki proses dan data bersama, unit bisnis
digabungkan secara erat dan manajemen sangat terpusat. Ini akan menyebabkan unit bisnis
yang memiliki otonomi rendah karena manajer dan pengambil keputusan perlu mendapatkan
persetujuan pusat untuk tindakan. Selain itu, unit bisnis akan memiliki kemandirian yang
rendah karena sangat erat dengan unit bisnis lainnya. Standar dan terintegrasi data akan
berkualitas tinggi untuk digunakan dalam aplikasi analisis bisnis. Perangkat lunak dan
perangkat keras analitik bisnis akan dibagikan di antara unit bisnis dan karenanya
dipahami dan didukung dengan baik.
- Coordination: (low standardisation and high integration)

Organisasi dengan model operasi ini memiliki pelanggan bersama

tetapi unit bisnis bersifat otonom. Data dibagikan tetapi proses
dirancang dalam unit bisnis. Hal ini akan mengarah pada unit bisnis
yang memiliki otonomi tinggi dan kemandirian tinggi, karena proses
didefinisikan dalam setiap unit bisnis. Meskipun data akan terintegrasi,
karena tidak terstandarisasi, akan sulit untuk mempertahankan
kualitas data yang tinggi. Namun data yang terintegrasi akan
memberikan peluang untuk memanfaatkan pelanggan yang ada di
seluruh unit bisnis. Perangkat keras dan perangkat lunak analitik bisnis
mungkin berbeda di setiap unit bisnis.
- Replication: (high standardisation and low integration)

Dalam model operasinya, proses dan data distandarisasi dan dikontrol secara
terpusat, tetapi data tidak dibagikan. Unit bisnis sangat otonom, tetapi
beroperasi dengan cara yang sama. Hal ini akan menyebabkan otonomi yang
tinggi dalam unit bisnis karena meskipun proses operasional dibakukan,
tindakan penciptaan nilai lokal dapat dilakukan. Unit bisnis akan memiliki
kemandirian yang tinggi karena secara longgar digabungkan dengan unit
bisnis lainnya. Data dalam unit bisnis mungkin berkualitas tinggi dan
meskipun tidak terintegrasi, karena data distandarisasi, mengintegrasikan
data organisasi seharusnya tidak sulit. Perangkat lunak dan perangkat keras
analitik bisnis akan dibagikan di antara unit bisnis dan karenanya dipahami
dan didukung dengan baik
- Diversification: (low standardisation and low integration)

Dalam model operasi diversifikasi tidak diperlukan integrasi data

dan proses, dan unit bisnis memiliki manajemen otonom dan
struktur pengambilan keputusan sendiri. Hal ini akan mengarah
pada unit-unit bisnis dengan otonomi yang tinggi dan kemandirian
yang tinggi. Data dalam unit bisnis mungkin tidak berkualitas tinggi
dan mengintegrasikan data organisasi akan sulit, karena tidak
distandarisasi.
CASE STUDY
 Research Approach
• This research use an explanatory case study approach
• (Yin, 1984) stated case studies are particularly useful for in-depth studies
of contemporary phenomena within their organizational context.
• This research examined the implementation of a student recruitment
CRM system within a major Australian University
• Data collection included semi-structured interviews and access to
relevant documents.
• Interviewees were selected using heterogeneity sampling to enable
triangulation
• All interviews were recorded and transcribed.
• This research used thematic analysis to identify common patterns and
themes emerging from the data
Case Description
• University is a large Australian research and teaching
university with a student population of approximately
35,000 students, over 7,000 staff and revenue of
approximately $1.5 billion.
• University recently initiated a major restructuring of its
course offerings with a reduction in undergraduate course
offerings resulting in the provision of six broad and flexible
undergraduate courses.
• University management established a CRM initiative to
better manage the new student recruitment and
admissions and cycle, from initial enquiry to enrolment,
and subsequently to graduation and as alumni.
Case Study Analysis (1)
Ross et al. (2006) provide a method for categorising the
operating model of a business unit, based on their degrees
of standardisation and integration.
• The degree of integration is assessed by examining the
extent to which completion of one business unit’s
transactions depend on data from another business unit
being available, accurate, and arriving at a required time.
• The degree of standardisation is assessed by examining
how similar business processes are in different locations
and the degree to which differences or diversity are
encouraged.
Case Study Analysis (2)
This Research observed a number of examples of dynamic
business analytics capabilities that led to value-creating
actions in both Graduate Schools.

We now focus in particular on how the replication strategy

impacts business analytics technology quality and
organisational structure, and therefore value-creating
actions.
Case Study Analysis (3)
• Impact on Business Analytics Technology Quality and Value Creating
Actions
o Data definitions were standardised within the CRM system and a
high quality database of enquiries was established within each
Graduate School.
o All interactions with a particular prospective student could be
grouped within the CRM system. The Manager of Marketing and
Recruitment in Graduate School A noted “... one source of
information is fantastic”.
o The CRM system was implemented in each graduate school with
the same data definitions and software.
o there was little integration of data between the graduate schools
as the identifier for each enquiry was its email address, and these
were not always consistent.
Case Study Analysis (4)
• Impact on Organisational Structure and Value Creating Actions
• Graduate Schools were free to develop their own courses
(products) and marketing strategies.
• In this way they were autonomous from University central
management. They made decisions locally and used local data and
resources.
• Furthermore, Graduate Schools were free to make decision
independently of other Graduate Schools.
These value-creating actions were initiated autonomously within
each graduate school independent of each other. They could develop
their own routines involving searching and selecting, and asset
orchestration with both autonomy and independence. This greatly
simplified the process of change management and new value-
creating actions could be readily conceived and implemented.
Case Study Conclusion
Case study data analysis has demonstrated that the three
new concepts in the enhanced theoretical model
developed in this study (strategy, business analytics
technology quality and organizational structure) are useful
in explaining how business analytics systems may lead to
value-creating actions, for the replication operating model.
The underlying logic of propositions 1 and 2 have been
consistent with the patterns of cause and effect in the case
study.
 Conclusion
• We have argued that dynamic business analytics
capabilities provide a means of understanding how and
why business analytics technology may lead to value-
creating actions and ultimately to improved firm
performance.
• we argued that organisational strategy impacts both
business analytics technology quality and organizational
structure, and also value-creating actions.
• Having shown that the model is consistent with the data
in this single case study, further case study research is
now required.
• We also need to undertake longitudinal case studies to
understand better how value-creating actions lead to
improved firm performance.
thank
you!
a goal setting presentation
by thomas phillips