PEDOMAN PENJENJANGAN KINERJA

INSTANSI PEMERINTAH
(PERMENPAN RB NO 89 TAHUN 2021)
 2

KERANGKA PENULISAN

• BAB I : Pendahuluan
• BAB II : Pohon Kinerja dan Model Logis
• BAB III : Tahapan Penjenjangan Kinerja
• BAB IV : Menuangkan Pohon Kinerja Ke Komponen
Perencanaan dan Kinerja Jabatan
• BAB V : Penutup
 ISU STRATEGIS TERKAIT PENJENJANGAN DAN
PENYELARASAN KINERJA INSTANSI PEMERINTAH

Collaborative Capaian Kinerja

Sebagian Indikator pada Program/Kegiatan Ukuran Kinerja Tingkat
Working dan Pembangunan dan K/L Instansi dan Unit
LKjPP tidak dilaporkan belum dapat
Pengelolaan Kinerja relative stagnan, Masih ada Yang
oleh K/L terkait mengungkit capaian
yang bersifat bahkan turun, namun Berorientasi Pada
kinerja K/L/P dan
(Shared) tidak Nilai Kinerja Individu proses dan Output saja
kinerja
terdesain sejak (SKP) tinggi
pembangunan
perencanaan
 4

Mengapa Menggunakan Logic Model?

Model Logis membantu menjenjangkan

kinerja organisasi untuk mendapatkan kinerja
yang lebih operasional hingga mendapatkan
proses/aktivitas yang tepat dan berdampak
bagi kinerja organisasi…..
 5

TUJUAN PENJENJANGAN KINERJA

01 02 03 04
Mampu Memiliki acuan Mampu Mampu
menyelaraskan dalam menilai menetapkan menggunakan
kinerja organisasi kinerja program, kegiatan sumber daya
kepada kinerja organisasi, unit secara fokus dan secara efektif dan
unit dan individu kerja, dan tepat efisien
dengan baik individu
 6

BAB I
PENDAHULUAN
 7

BAB II
POHON KINERJA (MODEL
LOGIS)
 8

MODEL LOGIS
 POHON KINERJA
OUTCOME OUTCOME OUTCOME

INTERMED INTERMED INTERMED

OUTCOME OUTCOME OUTCOME CROSSCUTTING

INTERMED INTERMED INTERMED INTERMED INTERMED

OUTCOME OUTCOME OUTCOME CROSSCUTTING OUTCOME OUTCOME CROSSCUTTING

OUT- OUT- OUT- OUT- OUT- OUT- OUT- OUT- OUT- OUT- OUT-
PUT PUT PUT PUT PUT PUT PUT PUT PUT PUT PUT

ALIGNED
OUT- OUT- OUT- OUT- OUT-
PUT PUT PUT PUT PUT
 10
POHON KINERJA DALAM
PENJENJANGAN KINERJA

Strategic
Objectives

Tactical Objectives

Operational
Objectives
 11

HIERARKI SASARAN

• berupa hasil (result) yang harus diwujudkan oleh sebuah

Strategic
organisasi. Biasanya statement-nya menggambarkan perubahan
Objectives kondisi suatu masyarakat menjadi lebih baik

Tactical • biasanya berupa efektivitas/hasil dari sebuah

Objectives program.

Operational • berisi accomplishment

Objectives suatu kegiatan/aktivitas
 12

PRINSIP PENYUSUNAN
POHON KINERJA

LOGIS EMPIRIS ANTISIPATIF DINAMIS

• (HUBUNGAN LOGIKA SEBAB- • (BERDASARKAN KONDISI/ISU • (BERDASARKAN HIPOTESA • (MENGIKUTI PERUBAHAN
AKIBAT/JIKA-MAKA) YANG ADA) KARENA BUKAN UNTUK LINGKUNGAN)
DIPAKAI SECARA SHORT
TERM)

WHOLISTIC OUT OF THE BOX MATERIALISME

• (TERMASUK CROSSCUTTING • (UNTUK MENDAPATKAN • (PENTING, BOBOT TINGGI,
DNG OUTCOME ANTARA YANG TERBAIK DAN TIDAK STRATEGIS)
YANG DI ORGANISASI LAIN) UNTUK MEMPERTAHANKAN
KONDISI EKSISTING)
 13

BAB III
TAHAPAN
PENJENJANGAN
KINERJA
 14

TAHAP PENJENJANGAN
KINERJA
 15

1. MENENTUKAN OUTCOME/KINERJA
YANG AKAN DIJABARKAN

Isu/Permasalahan Ekspektasi dari

Mandat Tugas dan
Strategis Masyarakat dan
Fungsi Stakeholder
 16
2. MENGIDENTIFIKASI CRITICAL SUCCESS
FACTOR (CSF) – FAKTOR PENYEBAB DAN
KONDISI YANG DIPERLUKAN

CSF adalah area atau aspek-aspek kunci dan kritis yang berpengaruh dalam mewujudkan kinerja.
Apabila CSF tercapai, maka outcome/hasil berpotensi besar untuk tercapai

1. Tetapkan CSF yang menggambarkan isu/permasalahan yang benar-benar terjadi (factual problem);
2. Tetapkan CSF yang juga menggambarkan kebutuhan mencapai outcome/kinerja di masa yang akan
datang (antisipatif);
3. Tetapkan CSF dengan mempertimbangkan perubahan lingkungan;
4. Identifikasi CSF harus dilakukan secara holistic, tidak tersekat urusan;
5. Pastikan CSF merupakan “sebab” atau “cara” dan kinerja/outcome adalah “akibat” atau “hasil” nya.
 17
2. MENGIDENTIFIKASI CRITICAL SUCCESS
FACTOR (CSF) – FAKTOR PENYEBAB DAN
KONDISI YANG DIPERLUKAN

Metode 1 : Mencari CSF dengan Mencari Faktor Pembentuk

Identifikasi Faktor-Faktor yang berpengaruh terhadap pencapaian Outcome, dengan menjawab:
a.Apa saja yang harus ada/diperlukan agar outcome/kinerja tercapai?
b.Bagaimana agar kinerja/outcome terwujud?
c.Apa kondisi/prasyarat yang harus ada agar outcome terealisasi?
Bisa menggunakan perspektif manajemen lainnya dalam mencari faktor pembentuk, missal:
Balanced scorecard, proses bisnis, dll.

Metode 2: Mencari CSF dengan Mengurai Masalah/Penyebab

Identifikasi faktor-faktor penyebab terjadinya isu/permasalahan strategis, dan kondisi yang
diperlukan untuk mengatasi penyebab isu/permasalahan
Dianjurkan untuk mendapatkan CSF melalui diskusi, brainstorming, meminta pendapat para ahli,
serta mengambil teori-teori yang relevan
 18

CONTOH CSF TINGGINYA KEMACETAN

(dengan pendekatan masalah/faktor penyebab)

Faktor Penyebab
 19

Contoh CSF PADA OUTCOME MENURUNNYA

KEMACETAN LALU LINTAS
 20
3. MENGURAI CRITICAL SUCCESS FACTOR (CSF)
KEPADA KONDISI ANTARA SAMPAI KE KONDISI
OPERASIONAL
“kondisi apa yang diperlukan agar CSF dapat terwujud?”

CSF KONDISI YANG DIPERLUKAN

Meningkatnya kapasitas jalan  Kendaraan di jalan raya berkurang
dibanding kendaraan  Panjang atau lajur kendaraan di jalan bertambah
 Proyek pembangunan jalan/galian dilakukan bukan pada jam sibuk
Menurunnya pelanggaran berlalu  Pemahaman masyarakat tentang rambu lalu lintas meningkat
lintas  Alat dan sarana prasarana memadai dan tersebuar di titik rawan
pelanggaran
 Penegakan aturan pelanggaran lalu lintas berjalan
 Dll
Meningkatnya kualitas permukaan  Terbangunnya jalan mantab
jalan  Dll
Berkurangnya parkir liar  Sistem perparkiran yang andal
 Dll
Terciptanya penataan kota yang baik  Rencana Tata Ruang Wilayah Yang Berkualitas
 Terkendalinya pembangunan kota yang sesuai dengan RTRW
 Dll
 21
POHON KINERJA MENURUNNYA KEMACETAN

Menurunnya
kemacetan lalu lintas

Meningkatnya Menurunnya
Meningkatnya kualitas Berkurangnya parkir Terciptanya penataan
kapasitas jalan pelanggaran berlalu
permukaan jalan liar kota yang baik
dibanding kendaraan lintas

Pemahaman
Rencana Tata Ruang
Kendaraan di jalan masyarakat tentang Terbangunnya jalan Sistem perparkiran
Wilayah Yang
raya berkurang rambu lalu lintas mantab yang andal
Berkualitas
meningkat

Alat dan sarana Terkendalinya

Panjang atau lajur
prasarana memadai pembangunan kota
kendaraan di jalan
dan tersebuar di titik yang sesuai dengan
bertambah
rawan pelanggaran RTRW

Proyek pembangunan Penegakan aturan

jalan/galian dilakukan pelanggaran lalu lintas
bukan pada jam sibuk berjalan
 22

POHON KINERJA MENURUNNYA KEMISKINAN

 23
PRINSIP-PRINSIP TEKNIS PADA SAAT
PENYUSUNAN

• TIDAK DIHUBUNGKAN DULU DENGAN KOMPONEN PERENCANAAN

• (TIDAK DARI AWAL SUDAH DIBERI NAMA VISI-MISI-TUJUAN-SASARAN-PROGRAM-SASARAN PROGRAM-KEGIATAN-
SASARAN KEGIATAN)
• TIDAK DIHUBUNGKAN DULU DENGAN HIERARKI ORGANISASI
• (TIDAK DARI AWAL SUDAH DIATRIBUSIKAN UNTUK K/L/P-ES1-ES2-ES3-ES4)

• TIDAK DIHUBUNGKAN DULU DENGAN EKSISTING STRUKTUR ORGANISASI

• (TIDAK DARI AWAL DIARAHKAN KEPADA UNIT KERJA YANG ADA)

• TIDAK DIHUBUNGKAN DULU DENGAN EKSISTING PROGRAM/KEGIATAN

• (TIDAK DARI AWAL DIARAHKAN KEPADA PROGRAM/KEGIATAN YANG ADA)

• TIDAK DIHUBUNGKAN DULU DENGAN NOMENKLATUR PROGRAM/KEGIATAN

• (TIDAK DARI AWAL SUDAH MENGGUNAKAN NOMENKLATUR PROGRAM/KEGIATAN YANG DITETAPKAN OLEH
SISTEM/APLIKASI)
• TIDAK DIHUBUNGKAN DULU DENGAN EKSISTING ANGGARAN
• (TIDAK DARI AWAL SUDAH DICOCOKKAN DENGAN ANGGARAN YANG TERSEDIA DALAM DIPA/DPA
 24

BAB IV
MENERJEMAHKAN POHON
KINERJA DALAM
STRUKTUR PERENCANAAN
 25

MENERJEMAHKAN POHON KINERJA KE

KOMPONEN PERENCANAAN DAN KINERJA
TIAP JABATAN

Langkah-Langkah menuangkan Pohon Kinerja ke Komponen

Perencanaan dan Kinerja Tiap Jabatan
1.Mengklasifikasi Level Kinerja (Strategis, Taktikal, Operasional)
2.Menuangkan Pohon Kinerja ke Komponen Perencanaan dan Kinerja Tiap Jabatan
Kementerian/Lembaga
3.Menuangkan Pohon Kinerja ke Komponen Perencanaan dan Kinerja Tiap Jabatan
Pemerintah Daerah
 26

SKEMA
PENUANGAN POHON KINERJA
KE KOMPONEN PERENCANAAN
DAN KINERJA JABATAN
 28

CONTOH IMPLEMENTASI PADA K/L

PENUANGAN POHON KINERJA
KE KOMPONEN PERENCANAAN
DAN KINERJA JABATAN
 29

KLASIFIKASI LEVEL KINERJA – KEMENTERIAN LEMBAGA

 30

KINERJA STRATEGIS IP SEBAGAI TUJUAN/SASARAN

DI RENSTRA DAN PK MENTERI/LEMBAGA

Tujuan Indikator Tujuan Target

Meningkatnya Rata-rata lama X5
Pemerataan sekolah
Pendidikan
Sasaran Strategis Indikator Sasaran 1 2 3 4 5
Meningkatnya Angka Partisipasi X1 X2 X3 X4 X5
Aksesibilitas Kasar
Pendidikan SD/SMP/SMA
 31

KINERJA STRATEGIS UNIT KERJA SEBAGAI

TUJUAN/SASARAN DI RENSTRA UNIT KERJA, PK
ESELON I, DAN SASARAN PROGRAM

Tujuan Indikator Tujuan Target

Meningkatnya Angka Partisipasi X5
Aksesibilitas Pendidikan Kasar SD
Sekolah Dasar
Sasaran Strategis Indikator Sasaran 1 2 3 4 5
Menurunnya penduduk Angka Putus Sekolah X1 X2 X3 X4 X5
putus sekolah SD
 32

KINERJA STRATEGIS UNIT KERJA SEBAGAI

TUJUAN/SASARAN DI RENSTRA UNIT KERJA, PK
ESELON I, DAN SASARAN PROGRAM
 33

KINERJA TAKTIKAL SEBAGAI SASARAN

KEGIATAN DAN UKURAN KINERJA JABATAN
ESELON II

Sasaran Strategis Indikator Sasaran 1 2 3 4 5

Meningkatnya Partisipasi % penduduk putus X1 X2 X3 X4 X5

Penduduk Putus Sekolah SD sekolah SD yang
pada Sekolah Nonformal melanjutkan pendidikan
(Kejar Paket A) pada program Kejar
Paket A sampai tamat
 34

MENETAPKAN KINERJA OPERASIONAL

SEBAGAI OUTPUT DAN SEBAGAI KINERJA
JABATAN ESELON II
 35

CONTOH IMPLEMENTASI PADA PEMDA

PENUANGAN POHON KINERJA
KE KOMPONEN PERENCANAAN
DAN KINERJA JABATAN
 36
KLASIFIKASI LEVEL KINERJA –
PEMERINTAH DAERAH
 37

MENETAPKAN KINERJA STRATEGIS DAERAH SEBAGAI

TUJUAN DAN SASARAN DALAM PERENCANAAN
STRATEGIS PEMERINTAH DAERAH DAN UKURAN
KINERJA KEPALA DAERAH
 38

MENETAPKAN KINERJA STRATEGIS URUSAN/BIDANG

URUSAN SEBAGAI TUJUAN DAN SASARAN STRATEGIS
DALAM PERENCANAAN STRATEGIS PERANGKAT
DAERAH DAN KINERJA KEPALA PERANGKAT DAERAH
 39

MENETAPKAN KINERJA TAKTIKAL SEBAGAI

SASARAN PROGRAM DAN KINERJA ESELON III

Nama Program Penyelenggaraan Lalu Lintas dan Angkutan

Jalan (Kepmendagri 50)
Sasaran Program Menurunnya Volume Kendaraan
Indikator Program Rata2 Jumlah kendaraan di jam sibuk
Target Program xxx
 40

MENETAPKAN KINERJA OPERASIONAL SEBAGAI

SASARAN KEGIATAN DAN KINERJA ESELON
IV/JAFUNG

Nama Kegiatan Pelaksanaan Manajemen dan Rekayasa Lalu

Lintas untuk Jaringan Jalan Kabupaten/Kota
(Kepmendagri 50)
Sasaran Kegiatan Terlaksananya Rekayasa Lalu Lintas Ganjil
Genap yang Efektif
Indikator Kegiatan % penurunan vol kendaraan di jalur gage
Target Kegiatan xxx
 41

MENETAPKAN KINERJA OPERASIONAL SEBAGAI

SASARAN SUBKEGIATAN DAN KINERJA JAFUNG

Nama SubKegiatan Pengadaan, Pemasangan, Perbaikan dan Pemeliharaan

Perlengkapan Jalan dalam rangka Manajemen dan Rekayasa
Lalu Lintas (Kepmendagri 50)
Sasaran SubKegiatan Terlaksananya Pemasangan Plang Kawasan
Ganjil-Genap (Terlaksananya Pengadaan,
Pemasangan, Perbaikan dan Pemeliharaan
Perlengkapan Jalan dalam rangka Manajemen dan
Rekayasa Lalu Lintas)
Indikator SubKegiatan Jumlah Plang gage Terpasang (Jumlah
perlengkapan jalan dalam rangka manajemen dan
rekayasa lalulintas yang dilaksanakan pemasangan,
perbaikan, dan pemeliharaan)
Target SubKegiatan Xxx
Anggaran Rp -