RINGKASAN 5S Di dalam manajemen industri tidak hanya diperlukan sifat kepemimpinan yang efektif saja, di dalamnya juga harus

terdapat karyawan yang efektif juga dimana pemimpin yang karyawan harus bekerja dengan selaras dan di dalamnya terdapat hubungan teamwork yang baik agar tujuan yang dimiliki oleh perusahaan dapat tercapai dengan baik sehingga penghasilan dari perusahaan bisa melebihi modal yang dikeluarkan atau dapat disebut dengan profit / keuntungan perusahaan. Tidak hanya berhenti sampai disitu, jika perusahaan ingin senantiasa selalu berkembang dari keadaannya sekarang maka hal yang mereka lakukan dan butuhkan tidak hanya teamwork yang bak saja tetapi harus ada slogan 5R( ringkas, rapi, resik, rawat, rajin ) ini yang diambil dari bahasa jepang 5S( seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke ). Urut-urutan deming wheels pada perusahaan yaitu Plan (tahap dimana perusahaan tersebut akan menentukan tujuan bersama yang akan diambil sebuah tindakan atau tepatnya adalah rencana untuk memanajemen suatu perusahaan tersebut dalam suatu bentuk ranah kerja dimana nantinya akan terbagi pada setiap bagian pekerjaan sesuai pada bidang yang telah diambil), Do (tahap pelaksanaan sebuah rencana yang telah disusun bersama tersebut kemudian dijadikan sebuah ranah kerja atau jobdesk tiap bagian yang ada), Check (tahap dimana setelah dilakukan pengerjaan pada setiap ranah kerja yang ada, akan dilakukan pengecekan terhadap pembagian kerja yang diambil), Action (tahap dimana setelah dilakukan pengecekan, akan diambil tindakan lanjut dari hasil pengerjaan tadi, jika dirasa sudah memenuhi target yang telah ditentukan maka akan dilakukan plan lanjutan dan jika dirasa kurang memenuhi target yang telah ditentukan maka dapat direncanakan plan yang baru dimana plan itu bisa diambil dari plan lama yang telah diperbarui ataupun plan yang benar-benar baru) dan kemudian urut-urutan ini akan membentuk siklus secara terus menerus seperti putaran roda yang lama-kelamaan roda tersebut akan terus menerus maju sampai tujuan yang ingin dicapai seperti halnya perusahaan akan melakukan berbagai pengembangan terhadap perusahaannya melalui sebuah siklus yaitu deming wheels dimana dalam pengerjaannya akan memakan waktu yang lama dan hasilnya sedikit demi sedikit akan terlihat (perkembangannya merangkak sedikit demi sedikit) hingga mencapai kesuksesan terhadap tujuan awal yang telah dirancang pada beberapa rencana-rencana tersebut. Tidak hanya urut-urutan dari deming wheel saja yang harus kita perhatikan dalam mengembangkan suatu perusahaan yang sedang kita kelola, tetapi juga kita harus memperhatikan 5R yaitu ringkas, rapi, resik, rawat, dan rajin. Dimana istilah-istilah tersebut mengandung arti masing-masingnya. Ringkas yang dimaksudkan adalah menyingkirkan barang yang tidak perlu, rapi yang dimaksudkan yaitu menyimpan barang sesuai dengan tempatnya, resik yang dimaksudkan yaitu membersihkan yang berarti memeriksa, rawat yang dimaksudkan yaitu menghindari ketidakpastian atau ketidaksesuaian, dan rajin yang dimaksudkan yaitu norma kerja produktif selalu dipatuhi. Ringkas merupakan prinsip dasar 5R yang pertama. Prinsip kerja ini merupakan prinsip kerja pemilahan barang. Sering kali kita jumpai suatu lingkungan kerja dengan kondisi barang yang tidak tertata rapi dan terkesan semrawut. Dalam fase pertama ini, kita harus memilah antara barang yang masih digunakan, dan yang tidak. Antara barang yang reject dan yang siap pakai. Barang-barang tersebut harus dipilah sesuai dengan tempatnya masing-masing agar suasana kerja menjadi lebih ringkas. Beberapa hal yang menjadi pertimbangan dalam meringkas adalah frekuensi penggunaan barang (jarang,

sering, selalu) dan fungsi kerja barang (rusak, perlu perbaikan, bagus). Dengan melakukan fase yang pertama ini, kita akan mendapatkan keuntungan antara lain: 1. Area kerja menjadi lebih luas, dan banyak space yang bisa dimanfaatkan. Apabila kita menggunakan space sewa, kita dapat mengurangi biaya sewa tersebut 2. Mencegah dis-fungsional dari barang yang ada. Yang seharusnya sudah rusak, dapat diketahui, dan tidak akan digunakan atau dikirim 3. Mengurangi jumlah penggunaan media penyimpanan dan material handling tools. Misalnya barang yang tadinya letaknya berjauhan, karena sudah diringkas menjadi lebih dekat dan mengurangi jarak tempuh. Hal ini akan menghemat biaya transport. Demikian juga dengan penggunakan media storage seperti pallet. Pallet akan lebih efisien digunakan setelah prinsip kerja Ringkas dilakukan. Rapi merupakan fase kedua dalam prinsip kerja 5R. Fase ini merupakan kelanjutan dari fase yang pertama. Setelah barang-barang diringkas, selanjutnya barang tersebut dirapikan sesuai dengan tempat penyimpanan dan juga standar penyimpanannya. Proses me-Rapi-kan ini dapat dikerjakan sesuai dengan metode penyimpanan yang dilakukan. Misal barang disimpan berdasarkan jenis materialnya, maka barang-barang tersebut juga harus dirapikan sesuai dengan jenis materialnya. Yang akan diperoleh jika prinsip yang kedua ini berjalan adalah mempermudah pencarian barang karena barang-barang sudah terletak pada tempatnya, mempermudah stock counting karena barang-barang sudah dirapikan sesuai dengan standar penyimpanan dan kondisi kerja akan terlihat jauh lebih rapi dan sedap dipandang mata. Resik adalah R yang ketiga yang juga kelanjutan dari 2R sebelumnya. Sesuai dengan namanya, Resik berarti membersihkan. Baik barang maupun lingkungan. Contoh keadaan yang disebut sebagai Resik antara lain, tidak ada jaring laba-laba di ruangan kerja, tidak ada coretan tidak perlu di pintu, hand pallet, atau rack dan forklift tidak berada dalam kondisi kotor, terutama akibat oli mesin atau debu. Dengan melakukan R yang ketiga ini, akan diperoleh beberapa keuntungan seperti: a. Lingkungan kerja jauh lebih bersih b. Meningkatkan mood untuk bekerja karena lingkungan lebih bersih c. Kualitas barang akan lebih bagus karena tidak kotor, terutama untuk barang yang sensitif terhadap kotoran seperti gear, seal, dan bracket d. Meningkatkan image perusahaan di mata orang lain Rawat adalah prinsip ke-4 dalam 5R. Rawat dimaksudkan agar masing-masing individu dapat menerapkan secara kontinu ketiga prinsip sebelumnya. Dalam fase ini dilakukan pengawasan terhadap pelaksanaan 3R sebelumnya. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah membuat checklist terhadap pekerjaan yang harus dilakukan, terkait dengan 3R sebelumnya. Pelaksanaan fase Rawat ini akan membuat lingkungan selalu terjaga dalam kondisi 3R secara terus menerus. Prinsip yang terakhir adalah Rajin. Fase ini lebih mengarah kepada membangun kesadaran masing-masing individu untuk secara konsisten menjalankan 4R sebelumnya.

Diharapkan secara disiplin, masing-masing individu dapat menjalankan prinsip kerja tersebut meski tidak diawasi oleh atasannya. Beberapa hal yang menunjukkan bahwa seseorang sudah berada di level teratas dalam 5R ini adalah: 1. 2. 3. 4. 5. Membuang sampah pada tempatnya Tidak meludah disembarang tempat Memungut sampah yang berceceran Melaksanakan piket kebersihan tanpa dikomando Merapikan barang tanpa harus ada perintah dari atasan

Secara umum, 5R akan memberikan dampak besar pada perusahaan seperti peningkatan image perusahaan, peningkatan sense of belonging karyawan, efisiensi dan mengurangi waste. Sebenarnya istilah 5R tersebut berasal dari bahasa Jepang yaitu 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke) yang sebenarnya jika diartikan sama seperti pada 5R atau lebih jelasnya adalah deskripsi dari istilah bagaimana cara mengorganisasi sebuah ruang kerja yang ada agar efisien dan efektif dengan mengidentifikasi dan menceritakan peralatan yang digunakan, memelihara tempat dan peralatan, dan meneruskan pesanan baru. Proses pembuatan keputusan biasanya datang dari sebuah dialog tentang standarisasi yang mana dibangun dari pengetahuan awal diantara karyawan tentang bagaimana pekerjaan seharusnya dilakukan dimana juga ditanamkan pada setiap diri karyawan masing-masing. Yang jika dijabarkan yaitu : Sortir (seiri) Hilangkan semua alat yang tidak perlu, bagian, dan instruksi. Pergi melalui semua alat, bahan, dan sebagainya di pabrik dan tempat kerja. Hanya menyimpan barang-barang penting dan menghilangkan apa yang tidak dibutuhkan, memprioritaskan hal-hal yang sesuai kebutuhan dan menjaga mereka di tempat yang mudah diakses. Segala sesuatu yang lain disimpan atau dibuang. Straightening or setting in order / stabilize (seiton) Harus ada tempat untuk segala sesuatu dan segala sesuatu harus di tempatnya. Tempat untuk setiap item harus diberi label yang jelas atau batas-batasnya. Produk harus diatur dengan cara yang mempromosikan alur kerja yang efisien, dengan peralatan yang paling sering digunakan yang paling mudah diakses. Pekerja seharusnya tidak membungkuk berulang-ulang untuk mengakses bahan. Setiap alat, bagian, pasokan, atau peralatan harus disimpan dekat dengan tempat itu akan digunakan - dengan kata lain, meluruskan jalur aliran. Seiton adalah salah satu fitur yang membedakan 5S dari "pembersihan standar". Fase ini juga dapat disebut sebagai Penyederhanaan. Sweeping or shining or cleanliness / systematic cleaning (seiso) Bersihkan ruang kerja dan semua peralatan, dan tetap bersih, rapi dan terorganisir. Pada akhir setiap shift, membersihkan area kerja dan pastikan semuanya dikembalikan ke tempatnya. Hal ini membuat mudah untuk mengetahui apa yang terjadi di mana dan memastikan bahwa segala sesuatu di tempatnya. Tumpahan, kebocoran, dan kotoran lainnya juga kemudian menjadi sinyal visual untuk peralatan atau proses langkahlangkah yang perlu diperhatikan. Sebuah titik kunci adalah bahwa menjaga kebersihan

harus menjadi bagian dari pekerjaan sehari-hari - bukan kegiatan sesekali dimulai ketika hal-hal yang terlalu berantakan. Standardizing (seiketsu) Praktek kerja harus konsisten dan standar. Semua stasiun kerja untuk pekerjaan tertentu harus identik. Semua karyawan melakukan pekerjaan yang sama harus mampu bekerja di stasiun manapun dengan alat yang sama yang berada di lokasi yang sama di setiap stasiun. Setiap orang harus tahu persis apa nya tanggung jawab untuk mematuhi pertama 3 S. Sustaining the discipline or self discipline (shitsuke) Menjaga dan review standar. Setelah 4 sebelumnya S telah ditetapkan, mereka menjadi cara baru untuk beroperasi. Memelihara fokus pada cara baru dan tidak memungkinkan penurunan bertahap kembali ke cara lama. Sementara berpikir tentang cara baru, juga akan berpikir tentang cara-cara namun lebih baik. Ketika masalah muncul seperti perbaikan menyarankan, cara kerja baru, alat baru atau persyaratan keluaran baru, meninjau pertama 4 S dan membuat perubahan yang sesuai. Secara singkatnya, isi dari 5S adalah : 1. (seiri), Ringkas, merupakan kegiatan menyingkirkan barang-barang yang tidak diperlukan sehingga segala barang yang ada di lokasi kerja hanya barang yang benar-benar dibutuhkan dalam aktivitas kerja. 2. (seiton), Rapi, segala sesuatu harus diletakkan sesuai posisi yang ditetapkan sehingga siap digunakan pada saat diperlukan. 3. (seiso), Resik, merupakan kegiatan mempersihkan peralatan dan daerah kerja sehingga segala peralatan kerja tetap terjaga dalam kondisi yang baik. 4. (seiketsu), Rawat, merupakan kegiatan menjaga kebersihan pribadi sekaligus mematuhi ketiga tahap sebelumnya. 5. (shitsuke), Rajin, yaitu pemeliharaan kedisiplinan pribadi masing-masing pekerja dalam menjalankan seluruh tahap 5S. Selain dari 5 fase utama dari 5S, juga terdapat tambahan yaitu 3 fase lain yang kadangkadang juga digunakan antara lain : Safety Sebuah fase keenam, "Keselamatan", kadang-kadang ditambahkan. Ada perdebatan mengenai apakah ini termasuk keenam "S" mempromosikan keselamatan dengan menyatakan nilai ini secara eksplisit, atau jika program keamanan yang komprehensif dirusak ketika diturunkan ke satu item dalam metodologi efisiensi bisnis-terfokus. Security Sebuah fase ketujuh, "Keamanan", juga dapat ditambahkan. Dalam rangka untuk keamanan leverage investasi bukan beban, ketujuh "S" mengidentifikasi dan alamat risiko untuk kategori bisnis utama termasuk aset tetap (PP & E), bahan, modal manusia, ekuitas merek, kekayaan intelektual, teknologi informasi, aset-in -transit dan rantai pasokan diperpanjang. Satisfaction Fase kedelapan, "Kepuasan", dapat dimasukkan. Kepuasan Karyawan dan keterlibatan dalam kegiatan perbaikan terus-menerus memastikan perbaikan akan dipertahankan dan

ditingkatkan. Limbah Kedelapan - Non Dimanfaatkan Akal, Bakat, dan Sumber dapat limbah yang paling merusak dari semua. Asal-usul 5S 5S dikembangkan, karena dengan begitu banyak alat-alat praktik terbaik saat ini, di Jepang. Kami pertama kali mendengar hal ini sebagai salah satu teknik yang memungkinkan apa yang kita kemudian disebut 'Hanya dalam Waktu Manufaktur'. Massachusetts Institute of 5-tahun studi Teknologi ke masa depan mobil di akhir tahun 1980 mengidentifikasi bahwa istilah ini tidak tepat karena keberhasilan Jepang dibangun di atas jauh lebih dari komponen tiba hanya pada saat persyaratan. John Krafcik, seorang peneliti pada proyek, berasal Bersandar dengan teknik kolektif yang digunakan dalam pembuatan mobil Jepang, itu mencerminkan fokus pada limbah dalam segala bentuknya yang merupakan pusat pendekatan Jepang. Persediaan Minimised hanya satu aspek dari tingkat kinerja di perusahaan seperti Toyota dan dalam dirinya sendiri hanya muncul dari kemajuan di bidang-bidang seperti jaminan kualitas dan papan Andon untuk menyoroti masalah bagi tindakan segera. 5S dikembangkan oleh Hiroyuki Hirano dalam pendekatan menyeluruh untuk sistem produksi. Banyak manajer Barat datang di pendekatan untuk pertama kalinya menemukan satu pengalaman pencerahan. Mereka mungkin selalu tahu peran Taman dalam kinerja manufaktur dioptimalkan dan selalu diketahui unsur-unsur praktek terbaik. Namun, Hirano memberikan struktur untuk program perbaikan. Dia menunjukkan serangkaian langkahlangkah jelas-diidentifikasi, setiap bangunan pada pendahulunya. Manajer Barat, misalnya, selalu menyadari kebutuhan untuk memutuskan lokasi untuk bahan dan alatalat dan atas aliran kerja melalui area kerja; pusat untuk ini (tapi mungkin implisit) adalah prinsip bahwa barang tidak esensial bagi proses harus dihapus - disimpan di tempat lain atau dihilangkan sama sekali. Dengan membedakan antara SEIRI dan Seiton, Hirano membuat perbedaan eksplisit. Dia mengajarkan pendengarnya bahwa setiap upaya untuk mempertimbangkan tata letak dan mengalir sebelum penghapusan item yang tidak perlu ini cenderung mengarah ke solusi sub-optimal. Demikian pula, Seiso, atau kebersihan, fase merupakan elemen yang berbeda dari program perubahan yang dapat mengubah sebuah area proses. Hirano pandangan adalah bahwa definisi metodologi pembersihan (Seiso) adalah kegiatan diskrit, tidak menjadi bingung dengan organisasi tempat kerja dan ini jelas membantu untuk struktur program perbaikan. Itu harus diakui, bagaimanapun, bahwa ada pasti tumpang tindih antara Seiton Seiso dan. Manajer Barat mengerti bahwa peluang untuk berbagai metodologi kebersihan bervariasi dengan tata letak dan mekanisme penyimpanan diadopsi namun dengan memecah aktivitas perbaikan dalam cara ini cukup jelas bahwa persyaratan bagi rezim kebersihan harus dipahami sebagai faktor dalam aspek desain dari Seiton. Menariknya, seperti dicatat oleh John Bicheno ,adopsi Toyota dari pendekatan Hirano, adalah '4 S ', dengan Seiton Seiso gabungan dan - mungkin karena alasan ini. Tim perbaikan harus menghindari perangkap merancang area kerja dan kemudian mempertimbangkan kebersihan atau mekanisme kerapihan. Hirano juga mengingatkan dunia Efek Hawthorne. Kita semua dapat memperkenalkan perubahan dan sementara orang-orang dalam bisnis mempertimbangkan program perubahan berada di bawah manajemen fokus manfaat dari perubahan tersebut akan terus berlanjut, tetapi ketika fokus ini telah dipindahkan (seperti yang pasti terjadi) kinerja akan sekali lagi tergelincir. Manajer Barat, khususnya, mungkin diuntungkan dari perbedaan antara unsur-unsur prosedural atau mekanis, SEIKETSU, menjaga hal-hal dalam fokus dan perubahan budaya, Shitsuke, yang paling jelas pendekatan yang berbeda untuk membawa tentang cara kerja

baru. Sejumlah publikasi mengenai subyek di Barat mempertanyakan apakah budaya ini benar-benar dapat ditangani sebagai bagian dari latihan lingkup yang relatif terbatas. Kaizen yang lebih luas, atau perbaikan terus-menerus, pendekatan dibangun, antara lain, atas perusahaan penilaian dari semua anggota angkatan kerja. Jika karyawan tidak merasa dihargai dalam budaya perusahaan secara keseluruhan, mungkin perubahan yang diperlukan berada di luar batas-batas program perbaikan Taman. Tujuan 5S Hirano mengidentifikasi berbagai manfaat dari rumah tangga ditingkatkan, yang semuanya dapat dianggap sebagai jatuh dalam portofolio Bersandar - yaitu, mereka semua didasarkan sekitar penghapusan limbah dalam satu bentuk atau lain. Manfaat yang paling jelas dari barang yang diatur sedemikian rupa (yaitu bahwa mereka selalu tersedia) adalah bahwa peningkatan produktivitas. Pekerja produksi dialihkan dari produksi untuk mencari alat-alat, alat pengukur, dokumen produksi, pengencang, dan sebagainya adalah bentuk paling membuat frustrasi dari waktu yang hilang di pabrik apapun. Sebuah aspek kunci dari pendekatan organisasi Hirano adalah bahwa sering diperlukan item disimpan di lokasi yang paling mudah diakses dan adopsi yang benar dari pendekatan standardisasi berarti bahwa mereka dikembalikan ke lokasi yang benar setelah digunakan. Unsur lain dari rumah tangga ditingkatkan Hirano ditingkatkan pemeliharaan tanaman - pekerja 'memiliki' sepotong tanaman, bertanggung jawab untuk menjaga yang bersih dan rapi, dapat mengambil kepemilikan untuk menyoroti masalah potensial sebelum mereka berdampak pada kinerja. (Tentu saja, ini membawa dengan itu antarmuka dengan pemeliharaan preventif dan kebutuhan untuk kejelasan dalam 'peta tugas', yaitu -. Siapa yang melakukan apa Pembagian tugas antara pekerja produksi dan insinyur spesialis perawatan bervariasi dengan sifat bisnis , namun kepemilikan terletak dalam unit bisnis daripada dalam 'penyedia layanan'). Tujuan berikutnya adalah mungkin Kualitas. Tingkat dampak dari kotoran dalam lingkungan manufaktur, jelas, bervariasi dengan sifat dari produk dan proses, tetapi ada sedikit, jika ada, daerah di mana kotoran menyambut. Bahkan jika itu hanya dalam bentuk dokumentasi yang kotor menemani barang ke pelanggan ini dapat mengirim pesan yang sangat negatif tentang perusahaan dan budaya. Dalam kasus lain kotoran dapat memiliki dampak serius pada kinerja produk - baik secara langsung maupun tidak langsung, mungkin melalui mengorbankan integritas dari proses pengujian. Tentu saja, 5S tidak lebih dari kotoran alamat; tata letak yang tidak tepat dapat mengakibatkan, misalnya, dalam produk yang rusak melalui gerakan berlebihan atau melalui penggunaan perkakas lainnya dari yang didefinisikan sebagai standar. Standardisasi adalah tema pendekatan Hirano, tumpang tindih batas tertentu dengan, misalnya, bahwa dari Ohno. Sebuah Prosedur Operasi Standar untuk sertifikasi alat ini jauh lebih mudah untuk mencapai jika alat yang akan disertifikasi selalu di lokasi yang jelas-ditandai. Tujuan lain adalah meningkatkan Kesehatan & Keselamatan. Jalur yang jelas antara workbenches dan rak penyimpanan dapat meminimalkan kecelakaan, seperti yang bisa benar-menyapu lantai. Seperti dengan Kualitas, fasilitas terorganisir dengan baik, bersih dan rapi lends sendiri lebih mudah untuk praktek standar. Hirano juga menggambarkan bagaimana sebuah lingkungan di mana tenaga kerja memiliki kebanggaan di tempat kerja mereka dapat berkontribusi untuk sebagian yang cukup besar dalam berbagai cara termasuk layanan pelanggan. Meningkatkan tata letak fasilitas menyatu dengan konsep manajemen visual, jika pekerja dapat melihat status tanaman dan bekerja di fasilitas tersebut, sehingga menghilangkan kebutuhan untuk pelacakan kompleks dan sistem komunikasi, maka manfaat yang akan diperoleh. 5S juga dapat menjadi alat penjualan yang berharga

ketika pelanggan potensial kunjungi; fasilitas terorganisir dengan baik, bersih dan rapi mengirimkan pesan dari pemasok profesional dan terorganisir dengan baik. Satu hal yang dilakukan oleh semua praktisi adalah bahwa penerapan 5S harus digerakkan oleh tujuan. Sebuah artikel dalam jurnal Inggris Institut Manajemen Operasi yang ditulis oleh Mark Eaton dan Keith Carpenter dari Pengusaha Engineering Federasi mencatat bahwa "keberhasilan pelaksanaan 5S mengharuskan setiap orang yang memahami mengapa itu sedang digunakan dan apa hasil yang diharapkan adalah. Seperti semua teknik lean tujuannya adalah peningkatan kinerja bisnis, adopsi bukanlah tujuan itu sendiri. Evolusi 5S Banyak perusahaan Barat sekarang mempromosikan pendekatan Hirano dengan keenam 'S' ditambahkan untuk Kualitas. Tidak wajar, ada beberapa perdebatan ini, dengan bakta di kedua sisi argumen. S keenam melayani tujuan mendasar - itu mengingatkan setiap orang tentang perlunya untuk Kualitas. Sebuah pelajaran penting yang diajarkan oleh produsen mobil Jepang, dan satu pusat untuk Toyota Production System, adalah bahwa tingkat tradisional kinerja harus tidak hanya melebihi, tapi digantikan oleh persepsi yang sama sekali berbeda dari skala apa yang dapat diterima. Daripada mengelola cacat dalam persentase, manajer Barat mendengar tentang manajemen dalam 'bagian per juta', dengan angka tunggal tingkat cacat menjadi tujuan. Mengingat bahwa tingkat kegagalan 1% setara dengan 10.000 ppm skala perbaikan yang harus dicari sebagai bagian dari penerapan Lean adalah, untuk sedikitnya, spektakuler. Perbaikan dalam tingkat kualitas bisa, tentu saja, hanya dapat dicapai dengan lengkap re-definisi dari proses dan budaya dalam manufaktur Barat. Ini mencakup isu-isu seperti 'Desain untuk Manufaktur dan perubahan mendasar dari Quality Control untuk Quality Assurance (yaitu, peran departemen Kualitas bergerak dari memeriksa dan menyoroti masalah untuk menjamin metode dan prosedur untuk menghilangkan kesalahan). Taman, tentu saja, adalah pusat untuk ini dan menambahkan keenam 'S' menyoroti ini. Pandangan kontras, dan yang diambil oleh Hirano dalam membangun pendekatan ini, adalah bahwa setiap dan setiap 'S' adalah sebuah fase. Seperti disebutkan sebelumnya, sebuah pelajaran besar bagi Barat adalah metodologi 5S Hirano melanggar program ke dalam serangkaian langkahlangkah. Keenam 'S' tidak menambah ini, fase Kualitas tidak, itu adalah tujuan bersama dengan produktivitas dan lain-lain dijelaskan di atas. Selain itu, tujuan dari setiap fase dan setiap. Menambahkan 'S' keenam mungkin dianggap sebagai merekomendasikan program melaksanakan pemilahan, pengorganisasian, kebersihan, langkah-langkah prosedural dan budaya dan kemudian bangunan di Kualitas, yang tentu saja tidak mungkin. Jika semua tujuan belum dibangun di sepanjang masing-masing elemen dari definisi cara kerja baru maka mereka tidak dapat diterapkan sebagai fase tambahan. 5S ini bisa terlihat nyata pada produk yang dihasilkan oleh Jepang yaitu kereta api Shinkansen yang merupakan contoh sederhana dari 5S di Jepang. Melihat persaingan yang ketat antara Negara-negara lain maka Jepang membuat inovasi baru dengan mengambil contoh desain yang positif dan membuang sisi negatifnya dengan menambah sisi positifnya. Hal ini telah dibuktikan Jepang pada pembuatan kereta api shinkansen. Shinkansen ( ), juga dikenal sebagai kereta peluru, adalah jaringan kecepatan tinggi jalur kereta api di Jepang dioperasikan oleh empat perusahaan Grup Kereta Api Jepang. Dimulai dengan Shinkansen Tokaido pada tahun 1964, jaringan telah diperluas untuk saat ini terdiri dari 2,387.7 km (1,483.6 mil) garis dengan

kecepatan maksimal 240-300 km / jam (149-186 mph), 283,5 km (176,2 mil) MiniShinkansen dengan kecepatan maksimum 130 km / h (81 mph) dan 10,3 km (6,4 mil) dari garis memacu dengan layanan Shinkansen jaringan saat ini link kebanyakan kota besar di pulau Honshu dan Kyushu, dengan. pembangunan link ke pulau utara Hokkaido berlangsung dan rencana untuk meningkatkan kecepatan pada Shinkansen Tohoku sampai 320 km / jam (199 mph) berjalan Tes telah mencapai 443 km / h (275 mph) untuk rel konvensional. di 1996, dan sampai rekor dunia 581 km / h (361 mph) untuk trainsets maglev pada tahun 2003. Shinkansen harfiah berarti trunk line baru, merujuk ke trek, tapi nama secara luas digunakan di dalam dan di luar Jepang untuk merujuk ke kereta api serta sistem secara keseluruhan. Para Superexpress nama ( , cho-tokky), Awalnya digunakan untuk kereta Hikari, sudah pensiun pada tahun 1972 tetapi masih digunakan dalam bahasa Inggris pengumuman dan signage. Tokaido Shinkansen adalah tersibuk di dunia kecepatan tinggi jalur rel. Membawa 151 juta penumpang per tahun (Maret 2008), telah diangkut penumpang lebih (lebih dari 4 miliar, jaringan lebih dari 6 milyar) daripada jalur kecepatan tinggi lainnya di dunia Antara Tokyo dan Osaka,. dua metropolis terbesar di Jepang, hingga kereta tiga belas per jam dengan mobil masing-masing enam belas (1323 kursi kapasitas) lari ke arah masing-masing dengan kemajuan minimal tiga menit antara kereta api. Meskipun sebagian besar sistem transportasi jarak jauh, Shinkansen juga melayani penumpang yang melakukan perjalanan untuk bekerja di daerah metropolitan dari kota-kota terpencil. Jepang adalah negara pertama untuk membangun jalur kereta api khusus untuk perjalanan kecepatan tinggi. Karena daerah pegunungan, jaringan yang ada terdiri dari 3 ft 6 in (1067 mm) garis ukur yang sempit, yang umumnya mengambil rute langsung dan tidak dapat disesuaikan dengan kecepatan yang lebih tinggi. Akibatnya, Jepang memiliki kebutuhan lebih besar untuk baris baru kecepatan tinggi dari negaranegara di mana ukuran standar yang ada atau sistem mengukur rel yang luas memiliki potensi yang lebih mengupgrade. Di antara orang-orang kunci dikreditkan dengan pembangunan Shinkansen pertama - Hideo Shima, Kepala Engineer, dan Shinji Sogo, Presiden pertama dari Jepang Nasional Kereta Api (JNR) yang berhasil membujuk politisi untuk kembali rencana tersebut. Orang-orang penting lainnya yang bertanggung jawab untuk pengembangan teknis yang - Tadanao Miki, Tadashi Matsudaira, dan Hajime Kawanabe berbasis di Kereta Api Teknologi Research Institute (RTRI), bagian dari JNR. Mereka bertanggung jawab untuk banyak pengembangan teknis dari baris pertama - Tokaido Shinkansen. Ketiganya telah bekerja pada desain pesawat selama Perang Dunia II. Di dalam pengelolaan shinkansen tidak terlepas dari 5S sehingga macam dari shinkansen sekarang berkembang menjadi beberapa shinkansen yang pastinya mempunyai kelebihan tersendiri (merupakan pengembangan dari model lama).