TUGAS MANAGEMEN INDUSTRI total quality management

Disusun Oleh
Nama : Novie Yorista Kelas / NRP : B/2210030050 Jurusan : D3 Teknik Elektro

PENGERTIAN DARI KUALITAS Definisi kualitas tergantung pada peran masyarakat mendefinisikan itu. Sebagian besar konsumen memiliki waktu yang sulit mendefinisikan kualitas, tetapi mereka tahu bahwa ketika mereka melihatnya. Sebagai contoh, meskipun Anda mungkin memiliki pendapat sebagai mana produsen sepatu atletik memberikan kualitas tertinggi, mungkin akan sulit bagi Anda untuk menentukan standar kualitas Anda dalam hal yang tepat. Juga, teman-teman Anda mungkin telah berbeda pendapat tentang sepatu atletik yang berkualitas tertinggi. Kesulitan dalam mendefinisikan kualitas ada terlepas dari produk, dan ini berlaku untuk manufaktur baik dan layanan organisasi. Pikirkan tentang betapa sulitnya mungkin untuk mendefinisikan kualitas untuk produk seperti jasa penerbangan, penitipan anak fasilitas, kelas kuliah, atau bahkan OM buku teks. Lebih rumit masalah ini adalah bahwa makna kualitas telah berubah dari waktu ke waktu. Saat ini, tidak ada definisi universal tunggal kualitas. Beberapa orang memandang kualitas sebagai "Kinerja dengan standar." Pandangan lain sebagai "memenuhi kebutuhan pelanggan" atau "memuaskan pelanggan. "Mari kita lihat beberapa definisi yang lebih umum dari kualitas. Kesesuaian dengan spesifikasi (conformance to specifications) mengukur seberapa baik produk atau jasa memenuhi target dan toleransi yang ditentukan oleh perancangnya. Sebagai contoh, dimensi dari bagian mesin dapat ditentukan oleh insinyur desain sebagai 3? .05 Inci. Ini berarti bahwa dimensi target 3 inci tetapi dimensi dapat bervariasi antara 2,95 dan 3,05 inci. Demikian pula, menunggu untuk hotel layanan kamar dapat ditetapkan sebagai 20 menit, tapi mungkin ada yang dapat diterima keterlambatan dari 10 menit tambahan. Juga, pertimbangkan jumlah cahaya yang disampaikan oleh bola lampu 60 watt. Jika bola lampu 50 watt memberikan tidak sesuai dengan spesifikasi. Sebagai contoh-contoh ini menggambarkan, kesesuaian terhadap spesifikasi secara langsung terukur, meskipun mungkin tidak secara langsung terkait dengan ide konsumen terhadap kualitas. Kebugaran untuk digunakan (fitness for use) berfokus pada seberapa baik produk melakukan fungsi yang dimaksudkan atau menggunakan. Misalnya, Mercedes Benz dan Jeep Cherokee keduanya memenuhi kebugaran untuk definisi digunakan jika kita menganggap transportasi sebagai fungsi dimaksud. Namun, jika definisi menjadi lebih spesifik dan menganggap bahwa yang dimaksudkan gunakan untuk transportasi di jalan gunung dan membawa peralatan memancing, Jeep Cherokee memiliki kebugaran yang lebih besar untuk digunakan. Anda juga dapat melihat bahwa kesesuaian untuk digunakan adalah pengguna berbasis definisi tersebut memang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan kelompok pengguna tertentuk. Nilai untuk harga yang dibayar (value for use) adalah definisi dari kualitas yang konsumen sering digunakan untuk produk atau layanan kegunaan. Ini adalah definisi-satunya yang menggabungkan ekonomi dengan kriteria konsumen; ia menganggap bahwa definisi kualitas adalah sensitif harga. Sebagai contoh, anggaplah bahwa Anda ingin mendaftar untuk sebuah seminar keuangan pribadi dan menemukan bahwa kelas yang sama yang diajarkan di dua perguruan tinggi secara signifikan berbeda pada kuliah tingkat yang berbeda. Jika Anda mengambil seminar lebih murah, Anda akan merasa bahwa Anda telah menerima nilai yang lebih besar untuk harga. Dukungan layanan (support service) yang disediakan sering bagaimana kualitas produk atau jasa dihakimi. Kualitas tidak hanya berlaku untuk produk atau layanan itu sendiri, tetapi juga berlaku kepada orang-orang, proses, dan lingkungan organisasi yang terkait dengannya. Sebagai contoh, kualitas universitas dinilai tidak hanya oleh kualitas staf dan tentu saja persembahan, tetapi juga oleh efisiensi dan akurasi pengolahan dokumen. Kriteria psikologis (psychological criteria) adalah definisi subjektif yang berfokus pada menghakimi evaluasi apa yang merupakan produk atau kualitas layanan. Berbagai faktor berkontribusi terhadap evaluasi, seperti suasana lingkungan atau dirasakan prestise produk. Sebagai contoh, seorang pasien rumah sakit mungkin menerima rata-rata perawatan

kesehatan, tetapi staf yang sangat ramah dapat meninggalkan kesan berkualitas tinggi. Demikian pula, kita sering mengasosiasikan produk-produk tertentu dengan keunggulan karena reputasi mereka, arloji Rolex dan Mercedes-Benz adalah contoh. Alasan kualitas telah menjadi terkenal adalah bahwa organisasi tersebut telah mendapatkan pemahaman tentang biaya tinggi kualitas yang buruk. Kualitas mempengaruhi semua aspek organisasi dan memiliki implikasi biaya dramatis. Konsekuensi yang paling jelas terjadi ketika kualitas yang buruk menciptakan pelanggan yang tidak puas dan akhirnya menyebabkan hilangnya bisnis. Namun, kualitas memiliki biaya lainnya, yang dapat dibagi menjadi dua kategori. Kategori pertama terdiri dari biaya yang diperlukan untuk mencapai kualitas tinggi, yang disebut biaya kualitas kontrol. Ini adalah dua jenis: pencegahan biaya dan penilaian biaya. Kategori kedua terdiri dari konsekuensi biaya kualitas yang buruk, yang disebut biaya kualitas kegagalan. Ini termasuk biaya kegagalan eksternal dan biaya kegagalan internal. Biaya-biaya kualitas yang ditunjukkan pada Gambar 5-1. Dua yang pertama biaya dikeluarkan dalam harapan mencegah dua detik.

Biaya pencegahan (prevention costs) adalah semua biaya yang dikeluarkan dalam proses mencegah kualitas yang buruk dari terjadi. Mereka termasuk biaya perencanaan kualitas, seperti biaya pengembangan dan pelaksanaan rencana mutu. Juga termasuk adalah biaya desain produk dan proses, dari mengumpulkan informasi pelanggan untuk merancang proses yang mencapai kesesuaian dengan spesifikasi. Pelatihan karyawan dalam pengukuran kualitas adalah dimasukkan sebagai bagian dari biaya ini, sebagai serta biaya pemeliharaan catatan informasi dan data yang terkait dengan kualitas. Penilaian biaya (appraisal costs) dikeluarkan dalam proses mengungkap cacat. Mereka termasuk biaya pemeriksaan kualitas, pengujian produk, dan audit melakukan untuk memastikan bahwa standar kualitas terpenuhi. Juga termasuk dalam kategori ini adalah biaya pekerja waktu yang dihabiskan untuk mengukur kualitas dan biaya peralatan yang digunakan untuk penilaian kualitas. Biaya kegagalan internal (internal failure costs) yang berhubungan dengan kualitas produk menemukan miskin sebelum produk mencapai lokasi pelanggan. Salah satu jenis biaya kegagalan internal adalah pengerjaan ulang, yang adalah biaya mengoreksi item rusak. Kadang-kadang item begitu rusak sehingga tidak dapat diperbaiki dan harus dibuang. Ini disebut memo, dan biaya yang

meliputi semua biaya bahan, tenaga kerja, dan mesin menghabiskan dalam memproduksi produk cacat. Jenis lain dari biaya kegagalan internal termasuk biaya downtime mesin akibat kegagalan dalam proses dan biaya diskon barang cacat untuk nilai sisa. Biaya kegagalan eksternal (external failure costs) berhubungan dengan masalah kualitas yang terjadi pada pelanggan situs. Biaya ini dapat sangat merusak karena iman dan loyalitas pelanggan bisa sulit untuk mendapatkan kembali. Mereka termasuk segala sesuatu dari keluhan pelanggan, produk kembali, dan perbaikan, untuk klaim garansi, ingat, dan bahkan biaya litigasi yang dihasilkan dari masalah kewajiban produk. Sebuah komponen akhir dari biaya ini adalah kehilangan penjualan dan kehilangan pelanggan. Sebagai contoh, produsen daging makan siang dan hot dog yang produknya telah ditarik karena kontaminasi bakteri harus berjuang untuk mendapatkan kembali keyakinan konsumen. Contoh lain termasuk produsen mobil yang produknya telah ditarik karena malfungsi utama seperti sistem rem bermasalah dan maskapai penerbangan yang mengalami kecelakaan dengan korban jiwa banyak. Kegagalan eksternal dapat kadang-kadang membuat perusahaan keluar dari bisnis hampir semalam. Perusahaan yang mempertimbangkan kualitas penting berinvestasi dalam pencegahan dan penilaian biaya dalam rangka untuk mencegah biaya kegagalan internal dan eksternal. Sebelumnya cacat ditemukan, semakin sedikit mahal mereka untuk memperbaiki. Misalnya, mendeteksi dan memperbaiki cacat selama desain produk dan produksi produk adalah jauh lebih murah daripada ketika cacat ditemukan di lokasi pelanggan. Biaya kegagalan eksternal cenderung sangat tinggi untuk organisasi pelayanan. Para Alasannya adalah bahwa dengan layanan pelanggan menghabiskan banyak waktu dalam penyampaian layanan sistem, dan ada sedikit kesempatan untuk memperbaiki cacat daripada ada di manufaktur. Contoh kegagalan eksternal dalam layanan termasuk maskapai penerbangan yang telah overbooked penerbangan, penundaan yang lama dalam pelayanan penerbangan, dan kehilangan bagasi. EVOLUSI DARI TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) Konsep kualitas telah ada selama bertahun-tahun, meskipun maknanya telah berubah dan berevolusi dari waktu ke waktu. Pada awal abad kedua puluh, manajemen mutu berarti memeriksa produk untuk memastikan bahwa mereka memenuhi spesifikasi. Pada tahun 1940, selama Perang Dunia II, kualitas menjadi lebih statistik dalam alam. Teknik sampling statistik yang digunakan untuk mengevaluasi kualitas, dan kualitas diagram kontrol digunakan untuk memonitor produksi proses. Pada tahun 1960, dengan bantuan yang disebut "guru yang berkualitas," mengambil konsep pada makna yang lebih luas. Kualitas mulai dipandang sebagai sesuatu yang mencakup seluruh organisasi, tidak hanya proses produksi. Karena semua fungsi yang kualitas bertanggung jawab untuk kualitas produk dan semua berbagi biaya kualitas miskin, dilihat sebagai sebuah konsep yang mempengaruhi seluruh organisasi.

Arti kualitas untuk bisnis berubah secara dramatis pada akhir tahun 1970. Sebelum kualitas itu masih dipandang sebagai sesuatu yang perlu diperiksa dan dikoreksi. Namun, pada tahun 1970 dan 1980-an banyak industri AS kehilangan pangsa pasar untuk kompetisi asing. Dalam industri otomotif, produsen seperti Toyota dan Honda menjadi pemain utama. Dalam pasar barang konsumen, perusahaan seperti Toshiba dan Sony memimpin jalan. Para pesaing asing memproduksi produk berharga murah dengan kualitas jauh lebih tinggi.

Untuk bertahan hidup, perusahaan harus membuat perubahan besar dalam kualitas mereka programs. Banyak yang menyewa konsultan dan melembagakan program-program pelatihan yang berkualitas bagi karyawan mereka. Sebuah baru Konsep kualitas itu muncul. Salah satu hasilnya adalah bahwa kualitas mulai memiliki strategis makna. Saat ini, perusahaan sukses memahami bahwa kualitas menyediakan kompetitif keuntungan. Mereka menempatkan pelanggan pertama dan mendefinisikan kualitas sebagai pertemuan atau melebihi harapan pelanggan. Sejak 1970-an, kompetisi yang didasarkan pada kualitas telah berkembang penting dan telah dihasilkan bunga yang luar biasa, perhatian, dan antusiasme. Perusahaan di setiap baris bisnis berfokus pada peningkatan kualitas agar lebih kompetitif. Di banyak keunggulan kualitas industri telah menjadi standar untuk melakukan bisnis. Perusahaan yang tidak memenuhi standar ini hanya tidak akan bertahan hidup. Seperti yang akan Anda lihat nanti di bab, pentingnya kualitas ini ditunjukkan oleh penghargaan kualitas nasional dan sertifikasi kualitas yang didambakan oleh bisnis. Istilah yang digunakan untuk konsep baru hari ini kualitas manajemen mutu total atau TQM. Gambar 5-3 menyajikan timeline dari konsep-konsep lama dan baru kualitas. Anda dapat melihat bahwa konsep lama adalah reaktif, dirancang untuk memperbaiki masalah kualitas setelah mereka terjadi. Konsep baru proaktif, dirancang untuk membangun kualitas ke dalam produk dan desain proses. Selanjutnya, kita melihat orang yang telah membentuk pemahaman kita tentang kualitas. Quality gurus Untuk sepenuhnya memahami gerakan TQM, kita perlu melihat filsafat terkenal individu yang telah membentuk evolusi TQM. Mereka filsafat dan ajaran telah berkontribusi untuk pengetahuan dan pemahaman tentang kualitas hari ini. Kontribusi individu mereka dirangkum dalam Tabel 5-2.

Walter A. Shewhart adalah ahli statistik di Bell Labs selama 1920-an dan 1930-an. Shewhart mempelajari keacakan dan mengakui bahwa ada variabilitas dalam semua proses manufaktur. Ia mengembangkan diagram kontrol kualitas yang digunakan untuk mengidentifikasi apakah variabilitas dalam proses adalah acak atau karena dialihkan penyebab, seperti pekerja miskin atau mesin miscalibrated. Dia menekankan bahwa menghilangkan variabilitas meningkatkan kualitas. Karyanya menciptakan landasan untuk hari ini pengendalian proses statistik, dan ia sering disebut sebagai kakek " kontrol kualitas. " W. Edwards Deming sering disebut sebagai bapak "kualitas kontrol ". Dia seorang profesor statistik di New York University pada 1940-an. Setelah Perang Dunia II ia dibantu banyak perusahaan Jepang dalam meningkatkan kualitas. Orang Jepang menganggapnya begitu tinggi bahwa pada tahun 1951 mereka mendirikan Deming Prize, tahunan penghargaan yang diberikan kepada perusahaan yang menunjukkan kualitas luar biasa. Itu hampir 30 tahun kemudian bahwa bisnis Amerika mulai mengadopsi filosofi Deming. Sejumlah elemen filosofi Deming berangkat dari gagasan tradisional kualitas. Yang pertama adalah manajemen peran yang harus dimainkan dalam kualitas perusahaan

upaya perbaikan. Secara historis, kualitas buruk disalahkan pada pekerja-pada mereka kurangnya produktivitas, kemalasan, atau kecerobohan. Namun, Deming menunjukkan bahwa hanya 15 persen dari masalah kualitas sebenarnya karena kesalahan pekerja. Sisanya 85 persen disebabkan oleh proses dan sistem, termasuk manajemen yang buruk. Deming mengatakan bahwa terserah kepada manajemen untuk masalah sistem yang benar dan menciptakan sebuah lingkungan yang mempromosikan kualitas dan memungkinkan pekerja untuk mencapai potensi penuh mereka. Dia percaya bahwa manajer harus mendorong keluar setiap karyawan takut telah mengidentifikasi Masalah kualitas, dan bahwa kuota numerik harus dihilangkan. Yang tepat metode harus diajarkan, dan mendeteksi dan menghilangkan kualitas miskin harus tanggung jawab semua orang. Deming diuraikan filsafatnya pada kualitas dalam bukunya yang terkenal Titik-titik "14 poin" adalah prinsipprinsip yang membantu perusahaan dalam mencapai memandu peningkatan kualitas. Prinsip-prinsip yang didirikan pada gagasan bahwa manajemen tingkat atas harus mengembangkan komitmen untuk kualitas dan menyediakan sistem untuk mendukung komitmen ini yang melibatkan semua karyawan dan pemasok. Deming menekankan bahwa perbaikan kualitas tidak dapat terjadi tanpa organisasi perubahan yang datang dari manajemen atas. Joseph M. Juran Setelah W. Edwards Deming, Dr Joseph Juran dianggap memiliki dampak terbesar pada manajemen mutu. Juran awalnya bekerja di program mutu di Western Electric. Ia menjadi lebih dikenal pada tahun 1951, setelah Kualitas penerbitan bukunya Pengendalian Handbook. Pada tahun 1954 ia pergi ke Jepang untuk bekerja dengan produsen dan mengajar kelas pada kualitas. Meskipun filosofi ini mirip dengan Deming, ada beberapa perbedaan. Sedangkan Deming menekankan kebutuhan untuk organisasi "transformasi," percaya bahwa kualitas Juran menerapkan Inisiatif tidak harus memerlukan seperti perubahan dramatis dan bahwa manajemen mutu harus tertanam dalam organisasi. Salah satu kontribusi yang signifikan Juran adalah fokus pada definisi kualitas dan biaya kualitas. Juran dikreditkan dengan mendefinisikan kualitas sebagai kesesuaian untuk digunakan dan bukan hanya kesesuaian dengan spesifikasi. Seperti yang telah kita pelajari dalam bab ini, mendefinisikan kualitas sebagai kesesuaian untuk penggunaan memperhitungkan niat rekening nasabah untuk penggunaan produk, bukan hanya berfokus pada spesifikasi teknis. Juran juga dikreditkan dengan mengembangkan konsep biaya kualitas, yang memungkinkan kita untuk mengukur kualitas dalam dolar istilah bukan berdasarkan evaluasi subjektif. Juran terkenal berasal ide dari trilogi kualitas: perencanaan kualitas, kontrol kualitas, dan peningkatan kualitas. Bagian pertama dari trilogi, kualitas perencanaan, ini diperlukan agar perusahaan mengidentifikasi pelanggan mereka, persyaratan produk, dan utama tujuan bisnis. Proses harus dibentuk untuk memastikan bahwa standar mutu dapat dipenuhi. Bagian kedua dari trilogi, kualitas kontrol, menekankan penggunaan rutin metode kontrol statistik untuk memastikan bahwa standar kualitas bertemu dan untuk mengidentifikasi variasi dari standar. Bagian ketiga dari trilogi kualitas adalah peningkatan kualitas. Menurut Juran, perbaikan kualitas harus terus menerus serta terobosan. Bersama dengan Deming, Juran menekankan bahwa untuk menerapkan pekerja perbaikan terus-menerus perlu memiliki pelatihan yang tepat metode secara teratur. Armand V. Feigenbaum, seorang pemimpin yang berkualitas adalah Armand Feigenbaum V., yang memperkenalkan konsep kontrol kualitas total. Pada tahun 1961 buku Kontrol Kualitas total nya, dia digariskan prinsip kualitasnya dalam 40 langkah. Feigenbaum mengambil pendekatan sistem total untuk kualitas. Ia mempromosikan ide dari lingkungan kerja di mana kualitas devel opments yang terintegrasi di seluruh organisasi, di mana manajemen dan karyawan memiliki komitmen total untuk meningkatkan kualitas, dan orang-orang belajar dari masing-masing lain keberhasilan. Filosofi ini diadaptasi oleh Jepang dan disebut "Perusahaan-lebar kontrol kualitas." Philip B. Crosby diakui guru lain di bidang TQM. Dia bekerja di bidang kualitas selama bertahun-tahun, pertama di Martin Marietta dan kemudian, di tahun 1970-an, sebagai wakil presiden untuk kualitas di ITT. Dia mengembangkan kalimat "Lakukan benar pada kali pertama "dan konsep nol cacat, dengan alasan bahwa tidak ada jumlah cacat harus dipertimbangkan diterima. Dia mencemooh gagasan bahwa sejumlah kecil cacat adalah bagian normal dari proses operasi karena sistem dan pekerja tidak sempurna. Sebaliknya, ia menekankan ide pencegahan. Untuk

mempromosikan konsep nya, Crosby menulis sebuah buku berjudul Kualitas Apakah Gratis, yang diterbitkan pada tahun 1979. Dia menjadi terkenal karena coining frase "kualitas adalah gratis" dan untuk menunjukkan banyak biaya kualitas, yang meliputi tidak hanya biaya terbuang tenaga, waktu peralatan, memo, pengerjaan ulang, dan kehilangan penjualan, tetapi juga organisasi biaya yang sulit untuk diukur. Crosby menekankan bahwa upaya untuk meningkatkan kualitas yang lebih dari membayar untuk diri mereka sendiri karena biaya ini dicegah. Oleh karena itu, kualitas adalah gratis. Deming dan Juran Seperti, Crosby menekankan peran manajemen dalam peningkatan kualitas upaya dan penggunaan alat kontrol statistik dalam pengukuran dan pemantauan kualitas. Kaoru Ishikawa yang terbaik dikenal untuk pengembangan alat-alat berkualitas disebut diagram sebab-akibat, juga disebut tulang ikan atau diagram Ishikawa. Diagram ini digunakan untuk memecahkan masalah kualitas, dan kami akan melihat mereka secara rinci nanti dalam bab ini. Dia adalah guru kualitas pertama untuk menekankan pentingnya "internal pelanggan, "orang berikutnya dalam proses produksi. Dia juga salah satu pertama untuk menekankan pentingnya kontrol kualitas total perusahaan, bukan hanya berfokus pada produk dan layanan. Dr Ishikawa percaya bahwa semua orang di perusahaan harus bersatu dengan berbagi visi dan tujuan bersama. Dia menekankan bahwa inisiatif kualitas harus dikejar pada setiap tingkat organisasi dan bahwa semua karyawan harus terlibat. Dr Ishikawa adalah pendukung pelaksanaan lingkaran kualitas, yang kecil tim karyawan yang sukarela untuk memecahkan masalah kualitas. Genichi Taguchi Dr Genichi Taguchi adalah seorang ahli kualitas Jepang terkenal karena bekerja di bidang desain produk. Ia memperkirakan bahwa persen sebanyak 80 dari semua cacat barang yang disebabkan oleh desain produk yang buruk. Taguchi menekankan bahwa perusahaan harus fokus kualitas mereka upaya pada tahap desain, karena lebih murah dan lebih mudah untuk membuat perubahan selama tahap desain produk daripada nanti selama produksi proses. Taguchi dikenal untuk menerapkan sebuah konsep yang disebut desain percobaan untuk desain produk. Metode ini merupakan pendekatan rekayasa yang didasarkan pada pengembangan yang kuat desain, desain yang menghasilkan produk yang dapat melakukan melalui berbagai kondisi. Filosofi Taguchi didasarkan pada gagasan bahwa lebih mudah untuk merancang produk yang dapat melakukan lebih dari berbagai kondisi lingkungan daripada untuk mengontrol kondisi lingkungan. Taguchi juga memiliki dampak besar pada pandangan hari ini tentang biaya kualitas. Dia menunjukkan bahwa pandangan tradisional biaya kesesuaian dengan spesifikasi yang tidak benar, dan mengusulkan cara yang berbeda untuk melihat biaya-biaya tersebut. Mari kita melihat sudut pandang Dr Taguchi mengenai biaya kualitas. Ingatlah bahwa kesesuaian dengan spesifikasi menetapkan nilai target untuk produk dengan toleransi yang ditentukan, katakanlah 5,00-+0,20. Menurut pandangan tradisional kesesuaian spesifikasi, kerugian dalam hal biaya terjadi jika dimensi produk jatuh di luar batas yang ditentukan. Hal ini ditunjukkan pada Gambar 5-4. Namun, Dr Taguchi mencatat bahwa dari pandangan tentang pelanggan ada sedikit perbedaan apakah suatu produk jatuh di luar atau hanya di dalam batas kontrol. Dia menunjukkan bahwa ada banyak besar perbedaan kualitas produk antara membuat target dan menjadi dekat batas kendali. Dia juga menyatakan bahwa variasi kecil di sekitar target, semakin baik kualitasnya. Berdasarkan hal ini ia mengusulkan sebagai berikut: sebagai nilai kesesuaian menjauh dari sasaran, kerugian meningkat sebagai fungsi kuadrat. Ini disebut Taguchi Loss function dan ditunjukkan pada

Gambar 5-5. Menurut fungsi, kecil perbedaan dari hasil target biaya yang lebih kecil: semakin besar perbedaan, semakin besar biaya. Fungsi kerugian Taguchi telah memiliki dampak yang signifikan dalam mengubah tampilan biaya kualitas. Manajemen mutu total (TQM) adalah filosofi manajemen dan strategi yang dirancang untuk melibatkan semua anggota organisasi dalam proses dan tanggung jawab untuk menghasilkan produk berkualitas dan layanan. Manajemen mutu total adalah didasarkan pada ide-ide dari W. Edward Deming, Philip B. Crosby, dan Joseph M. Juran, kualitas kontrol ahli di Amerika Serikat dan Jepang. TQM pertama kali dikaitkan dengan sistem produksi Toyota. Perusahaan menggunakan sistem manajemen mutu total biasanya menggabungkan * Just-in-waktu produksi (JIT) sistem * Rekayasa ulang proses bisnis, menganalisis dan mendesain ulang lingkungan kerja * Sistem mutu seperti ISO tradisional 9000 Sebagai filosofi perusahaan, manajemen kualitas total mencakup delapan prinsip. * Tentukan kualitas dalam hal pelanggan dan persyaratan mereka. * Mengejar kualitas pada sumbernya. * Stres tujuan daripada pengukuran subjektif dan analisis. * Tekankan pencegahan daripada deteksi cacat. * Fokus pada proses daripada hasil. * Upayakan untuk nol cacat. * Menetapkan perbaikan terus-menerus sebagai cara hidup. * Membuat tanggung jawab kualitas setiap orang. Sembilan prinsip manajemen mutu total mengakibatkan set kegiatan yang akan bervariasi, tergantung pada sifat organisasi. Manajemen profesor Robert J. Trent mengembangkan serangkaian kegiatan untuk menerapkan manajemen mutu total (TQM) untuk pengelolaan rantai pasokan (pembelian), termasuk berikut. o Identifikasi internal yang rantai pasokan pelanggan dan membangun hubungan komunikasi. o Melakukan review kinerja secara berkala. o Buat ukuran kinerja yang mengukur harapan dan persyaratan. o Libatkan pemasok awal dalam pengembangan produk dan proses. o Mengembangkan sumber-prosedur seleksi yang konsisten. o Bermigrasi ke atas pemasok-target kinerja. o Gunakan kontrak jangka panjang selektif. Secara tradisional masalah inspeksi produk dan kualitas yang terkait dengan proses manufaktur, tapi dalam kualitas sistem manajemen mutu total dianggap menjadi perhatian dari semua anggota organisasi. TQM konsultan Rod Collard menjelaskan implikasi dari program manajemen mutu total sebagai o Pengurangan jumlah pegawai, terutama mereka yang sebelumnya bertanggung jawab untuk mengarahkan orang lain o Perubahan datar gaya manajemen, termasuk tim kerja tim dan lintas-fungsional o Kurang kontrol tugas oleh individu, karena setiap orang bertanggung jawab atas kualitas. Sementara manajemen kualitas total tetap menjadi praktek manajemen populer dan banyak digunakan (a 1997 Inggris Raya survei menunjukkan lebih dari dua-pertiga dari 500 negara perusahaan terbesar telah menerapkan TQM), adalah tunduk pada berbagai kritik. Dr Edward Lestrade, salah satu kritikus terkemuka praktek manajemen kualitas total di Inggris, menjelaskan tujuan manajemen kualitas total (TQM) sebagai "dirancang untuk motivasi, dalam hal ini meningkatkan tanggung jawab karyawan dalam organisasi dan memperluas lingkup tugas mereka. Namun, kenyataannya adalah bahwa hasil alami dari sistem manajemen mutu total organisasi untuk

mendorong karyawan untuk bekerja dengan jam kerja lebih keras dan lebih lama sehingga meningkatkan potensi insiden penyakit terkait stres "Di Jepang istilah karoshi (kematian karena terlalu banyak pekerjaan). dikaitkan dengan stres dan tuntutan yang dibuat dalam organisasi berlatih TQM. Lestrade menyimpulkan, "Oleh karena itu saya sarankan bahwa organisasi menggunakan manajemen kualitas total, harus, karena alasan hukum, etika serta komersial, menyelidiki metode lain dari manajemen sebagai hal yang mendesak." Kritikus lain dari manajemen kualitas total kurang dramatis dibandingkan Lestrade Dr. Banyak organisasi telah menemukan total kualitas manajemen terlalu musyawarah dan kuantitatif berorientasi untuk memanfaatkan dalam pasar yang cepat berubah. Penulis John Addey mengidentifikasi berbagai mitos yang terkait dengan sistem mutu, salah satunya adalah gagasan bahwa staf mengikuti prosedur kontrol kualitas selama bekerja seharihari mereka. Addey menunjukkan bahwa para pekerja sebenarnya cenderung untuk melakukan apa yang mereka pikir akan bekerja, sering mengabaikan membosankan dan tidak akurat atau tidak sesuai pedoman kontrol kualitas. Mitos lainnya adalah bahwa audit mutu adalah cara yang baik untuk menemukan masalah, dan manajer menyambut auditor sebagai cara untuk mengidentifikasi peluang untuk memperbaiki. Sebagai titik Addey keluar, meskipun, kualitas audit hanya meninjau masa lalu, bukan situasi saat ini. Karena mereka didasarkan pada sampel dan biasanya dilakukan oleh staf eksternal, mereka mungkin ditolak oleh pekerja di unit terpengaruh. Addey catatan, "Dalam keefektifan sistem manajemen mutu jarang dinilai;. Audit paling hanya memeriksa kepatuhan" Ia menyediakan mitos lain tentang manajemen mutu juga, termasuk pernyataan, ". Jika semuanya dikendalikan, semua akan baik" menunjukkan Addey bukan bahwa kadang-kadang kontrol yang terbaik ada kontrol sama sekali.

PENGERTIAN TQM DAN KOMPONENNYA TQM adalah cara mengelola untuk masa depan, dan jauh lebih luas dalam penerapannya dari sekedar meyakinkan produk atau kualitas pelayanan - itu adalah cara mengelola orang dan proses bisnis untuk memastikan lengkap pelanggan kepuasan pada setiap tahap, internal dan eksternal. TQM, dikombinasikan dengan kepemimpinan yang efektif, hasil dalam organisasi melakukan hal yang benar yang tepat, waktu pertama. Inti dari TQM adalah pelanggan-pemasok interface, baik eksternal dan internal, dan pada setiap antarmuka bohong sejumlah proses. Inti ini harus dikelilingi oleh komitmen terhadap kualitas, komunikasi pesan kualitas, dan pengakuan atas kebutuhan untuk mengubah budaya organisasi untuk menciptakan keseluruhan kualitas. Ini adalah dasar-dasar TQM, dan mereka didukung oleh fungsi-fungsi manajemen kunci orang, proses dan sistem dalam organisasi.

Customer and suppliers Ada ada di setiap departemen, setiap kantor, setiap rumah, serangkaian pelanggan, pemasok dan tatap muka antara keduanya. Ini adalah "rantai kualitas", dan mereka dapat rusak pada titik apapun oleh satu orang atau satu peralatan yang tidak memenuhi persyaratan pelanggan, internal atau eksternal. Kegagalan biasanya menemukan jalan ke antarmuka antara organisasi dan pelanggan eksternal, atau yang terburuk kasus, sebenarnya untuk pelanggan eksternal. Kegagalan untuk memenuhi persyaratan dalam setiap bagian dari sebuah rantai yang berkualitas memiliki cara mengalikan, dan kegagalan dalam satu bagian dari sistem menciptakan masalah di tempat lain, yang menyebabkan kegagalan lebih banyak lagi dan masalah, sehingga Situasi adalah kemampuan exacerbated. Untuk memenuhi pelanggan '(eksternal dan internal) persyaratan adalah vital. Untuk mencapai kualitas seluruh organisasi, setiap orang dalam rantai kualitas harus dilatih untuk meminta pertanyaan-pertanyaan berikut tentang setiap antarmuka pelanggan-pemasok: Pelanggan (internal dan eksternal) Siapa pelanggan saya? Apa kebutuhan mereka yang sebenarnya dan harapan? Bagaimana, atau dapat, saya menemukan apa ini? Bagaimana saya bisa mengukur kemampuan saya untuk memenuhi kebutuhan dan harapan mereka? Apakah saya memiliki kemampuan untuk memenuhi kebutuhan mereka dan harapan? (Jika tidak, apa yang harus saya lakukan untuk meningkatkan kemampuan ini?) Apakah saya terus-menerus memenuhi kebutuhan mereka dan harapan? (Jika tidak, apa yang mencegah hal ini terjadi saat kemampuan ada?) Bagaimana saya bisa memonitor perubahan kebutuhan dan harapan mereka? Pemasok (internal dan eksternal) Siapa pemasok internal? Apa kebutuhan sejati saya dan harapan? Bagaimana saya berkomunikasi kebutuhan saya dan harapan kepada pemasok saya? Apakah pemasok saya memiliki kemampuan untuk mengukur dan memenuhi kebutuhan dan harapan? Bagaimana saya menginformasikan mereka tentang perubahan dalam kebutuhan saya dan harapan? Serta menyadari sepenuhnya kebutuhan pelanggan dan harapan, setiap orang harus menghormati kebutuhan dan harapan dari pemasok mereka. Situasi yang ideal adalah hubungan kemitraan yang terbuka gaya, di mana kedua pihak berbagi dan manfaat. Poor practices Untuk dapat menjadi organisasi kualitas total, beberapa praktek buruk harus diakui dan dikoreksi. Ini mungkin termasuk: Pemimpin tidak memberikan arah yang jelas Tidak pemahaman, atau mengabaikan posisi kompetitif Setiap departemen bekerja hanya untuk dirinya sendiri Mencoba untuk mengendalikan orang melalui sistem Membingungkan kualitas dengan kelas Menerima bahwa tingkat cacat atau kesalahan tidak bisa dihindari Pemadam Kebakaran, perilaku reaktif "Ini bukan masalah saya" sikap The essential component of TQM-commitment &leadership TQM adalah suatu pendekatan untuk meningkatkan daya saing, efektivitas dan fleksibilitas organisasi untuk manfaat dari semua pemangku kepentingan. Ini adalah cara perencanaan, pengorganisasian dan pemahaman setiap kegiatan, dan menghapus semua usaha sia-sia dan energi yang secara rutin dihabiskan di organisasi. Ini memastikan para pemimpin mengadopsi gambaran strategis kualitas dan fokus pada pencegahan tidak deteksi masalah. Sementara itu harus melibatkan

semua orang, untuk menjadi sukses, itu harus mulai dari atas dengan pemimpin organisasi. Semua manajer senior harus menunjukkan keseriusan mereka dan komitmen terhadap kualitas, dan manajer menengah harus, serta menunjukkan komitmen mereka, memastikan mereka mengkomunikasikan prinsip-prinsip, strategi dan manfaat kepada orang-orang untuk siapa mereka memiliki tanggung jawab. Hanya kemudian akan menyebar sikap yang tepat seluruh organisasi. Persyaratan mendasar adalah kebijakan kualitas suara, didukung oleh rencana dan fasilitas untuk menerapkannya. Pemimpin harus mengambil tanggung jawab untuk mempersiapkan, mengkaji dan pemantauan kebijakan, ditambah mengambil bagian dalam secara teratur perbaikan dan memastikan itu dipahami pada semua tingkat organisasi. Kepemimpinan yang efektif dimulai dengan pengembangan pernyataan misi, diikuti dengan strategi, yang diterjemahkan ke dalam rencana aksi turun melalui organisasi. Ini, dikombinasikan dengan pendekatan TQM, harus menghasilkan sebuah organisasi yang berkualitas, dengan pelanggan yang puas dan hasil bisnis yang baik. Para 5 persyaratan untuk kepemimpinan yang efektif adalah: Mengembangkan dan penerbitan keyakinan perusahaan, nilai-nilai dan tujuan, sering sebagai pernyataan misi Pribadi keterlibatan dan bertindak sebagai model peran bagi budaya kualitas total Mengembangkan strategi yang jelas dan efektif dan mendukung rencana untuk mencapai misi dan tujuan Meninjau dan meningkatkan sistem manajemen Berkomunikasi, memotivasi dan mendukung orang-orang dan mendorong partisipasi karyawan yang efektif Tugas menerapkan TQM dapat menakutkan. Berikut ini adalah daftar poin yang pemimpin harus dipertimbangkan; mereka adalah distilasi dari berbagai kepercayaan dari beberapa quality gurus: Organisasi perlu komitmen jangka panjang untuk perbaikan terus-menerus. Mengadopsi filosofi dari nol kesalahan / cacat untuk mengubah budaya untuk pertama kalinya yang tepat Melatih orang untuk memahami pelanggan / pemasok hubungan Jangan membeli produk atau jasa pada harga saja - melihat total biaya Mengakui bahwa peningkatan sistem harus dikelola Mengadopsi metode modern pengawasan dan pelatihan - menghilangkan rasa takut Menghilangkan hambatan antara departemen dengan mengelola proses - meningkatkan komunikasi dan kerja sama tim Menghilangkan gol tanpa metode, standar hanya didasarkan pada angka, hambatan untuk kebanggaan pengerjaan dan fiksi - mendapatkan fakta-fakta dengan mempelajari proses Terus-menerus mendidik dan melatih - mengembangkan ahli dalam organisasi Mengembangkan pendekatan sistematis untuk mengelola implementasi TQM Culture change Kegagalan untuk mengatasi budaya organisasi sering alasan banyak manajemen inisiatif baik memiliki keberhasilan terbatas atau gagal sama sekali. Memahami budaya organisasi, dan menggunakan pengetahuan itu untuk berhasil memetakan langkah yang diperlukan untuk mencapai perubahan yang berhasil, adalah sebuah yang penting bagian dari perjalanan kualitas. Budaya dalam organisasi apapun dibentuk oleh keyakinan, perilaku, norma-norma, nilai-nilai dominan, peraturan dan "Iklim". Sebuah perubahan budaya, misalnya, dari salah satu penerimaan tingkat tertentu kesalahan atau cacat pada salah satu pertama kali yang tepat, setiap waktu, kebutuhan dua elemen kunci: Komitmen dari para pemimpin Keterlibatan semua orang organisasi Ada pengakuan luas bahwa inisiatif perubahan besar tidak akan berhasil tanpa budaya kerja tim yang baik dan kerjasama di semua tingkat dalam sebuah organisasi, seperti yang dibahas pada bagian Orang.

The building blocks of TQM:processes, people, management systems and performance measurement Segala sesuatu yang kita lakukan adalah Proses, yang merupakan transformasi dari satu set input, yang dapat mencakup tindakan, metode dan operasi, ke output yang diinginkan, yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan harapan. Di setiap daerah atau fungsi dalam sebuah organisasi akan ada banyak proses yang terjadi, dan masing-masing dapat dianalisis oleh pemeriksaan dari input dan output untuk menentukan tindakan yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas. Dalam setiap organisasi ada beberapa proses yang sangat besar, yang merupakan kelompok yang lebih kecil proses, disebut kunci atau inti proses bisnis. Ini harus dilakukan dengan baik jika sebuah organisasi untuk mencapai misinya dan tujuan. Bagian pada Proses membahas proses dan bagaimana memperbaiki mereka, dan Implementasi mencakup bagaimana untuk memprioritaskan dan memilih proses yang tepat untuk perbaikan. Titik hanya di mana tanggung jawab yang benar untuk kinerja dan kualitas dapat berbohong adalah dengan Orang-orang yang benar-benar melakukan pekerjaan atau melaksanakan proses, masing-masing memiliki satu atau beberapa pemasok dan pelanggan. Cara yang efisien dan efektif untuk mengatasi proses atau peningkatan kualitas adalah melalui kerja sama tim. Namun, orang tidak akan terlibat dalam kegiatan perbaikan tanpa komitmen dan pengakuan dari pemimpin organisasi, iklim untuk perbaikan dan strategi yang diimplementasikan serius dan efektif. Bagian pada Orang memperluas isu-isu ini, yang meliputi peran dalam tim, tim seleksi dan pengembangan dan model untuk kerja tim sukses. Sebuah didokumentasikan sesuai Sistem Manajemen Mutu akan membantu organisasi tidak hanya mencapai tujuan yang ditetapkan dalam kebijakan dan strategi, tetapi juga, dan sama-sama penting, mempertahankan dan membangun mereka. Sangat penting bahwa para pemimpin bertanggung jawab untuk adopsi dan dokumentasi dari suatu sistem manajemen yang tepat dalam organisasi mereka jika mereka serius tentang perjalanan kualitas. Para Bagian Sistem membahas manfaat dari memiliki sistem seperti ini, bagaimana untuk menetapkan satu dan berhasil menerapkannya. Setelah arah strategis untuk perjalanan kualitas organisasi telah ditetapkan, perlu Kinerja Langkah-langkah untuk memantau dan mengendalikan perjalanan, dan untuk memastikan tingkat kinerja yang diinginkan sedang dicapai dan berkelanjutan. Mereka dapat, dan harus, didirikan pada semua tingkatan dalam organisasi, idealnya yang mengalir ke bawah dan paling efektif dilakukan sebagai kegiatan tim dan ini dibahas pada bagian Kinerja. PHILOSOPHY DARI TQM Yang mengkarakterisasi TQM adalah fokus pada identifikasi akar penyebab masalah kualitas dan mengoreksi mereka di sumber, sebagai lawan memeriksa produk setelah telah telah dibuat. TQM tidak hanya mencakup seluruh organisasi, tetapi menekankan kualitas yang didorong oleh pelanggan. TQM upaya untuk menanamkan kualitas dalam setiap aspek organisasi. Hal ini berkaitan dengan aspek teknis kualitas serta keterlibatan orang dalam kualitas, seperti pelanggan, karyawan perusahaan, dan pemasok. Di sini kita melihat konsep-konsep tertentu yang membentuk filosofi TQM. Ini konsep dan ide-ide utama mereka dirangkum dalam Tabel 5-3. Customer focus Fitur pertama dan utama dari TQM adalah fokus perusahaan pada pelanggan. Kualitas didefinisikan sebagai pertemuan atau melebihi harapan pelanggan. Tujuannya adalah untuk pertama mengidentifikasi dan kemudian memenuhi kebutuhan pelanggan. TQM mengakui bahwa sempurna dihasilkan produk memiliki sedikit nilai jika tidak apa yang pelanggan inginkan. Oleh karena itu, kita dapat mengatakan bahwa kualitas yang didorong oleh pelanggan. Namun, tidak selalu mudah untuk menentukan apa yang pelanggan ingin, karena selera dan preferensi berubah. Juga, harapan pelanggan seringkali bervariasi dari satu pelanggan ke yang berikutnya. Sebagai contoh, dalam tren industri otomotif perubahan yang relatif cepat, dari mobil kecil untuk kendaraan utilitas olahraga dan kembali ke kecil mobil. Hal yang sama berlaku di industri ritel, di mana gaya dan

fashion yang singkat tinggal. Perusahaan perlu terus mengumpulkan informasi dengan cara kelompok fokus, pasar survei, dan wawancara pelanggan untuk tetap selaras dengan apa yang pelanggan inginkan. Mereka harus selalu ingat bahwa mereka tidak akan dalam bisnis jika bukan karena mereka pelanggan. Continuous improvement Konsep lain dari filosofi TQM adalah fokus pada perbaikan terus-menerus. Sistem tradisional beroperasi pada asumsi bahwa sekali perusahaan mencapai tingkat tertentu kualitas, itu berhasil dan tidak membutuhkan perbaikan lebih lanjut. Kami cenderung memikirkan perbaikan dalam hal dataran tinggi yang akan dicapai, seperti melewati tes sertifikasi atau mengurangi jumlah cacat ke tingkat tertentu. Secara tradisional, perubahan untuk manajer Amerika melibatkan besaran besar, seperti restrukturisasi organisasi besar. Jepang, di sisi lain, percaya bahwa perubahan terbaik dan paling abadi datang dari perbaikan bertahap. Untuk menggunakan analogi, mereka percaya bahwa lebih baik untuk mengambil dosis kecil sering obat dari untuk mengambil satu dosis besar. Perbaikan terus-menerus, yang disebut kaizen oleh Jepang, membutuhkan bahwa perusahaan terus berusaha untuk menjadi lebih baik melalui pembelajaran dan masalah pemecahan. Karena kita tidak pernah bisa mencapai kesempurnaan, kita harus selalu mengevaluasi kami kinerja dan mengambil tindakan untuk memperbaikinya. Sekarang mari kita lihat dua pendekatan yang dapat membantu perusahaan dengan perbaikan terus-menerus: rencana-lakukan-studi-tindakan(PDSA) siklus dan benchmarking.

Plan-Do-Study-Act Siklus Plan-Do-studi-tindakan (PDSA) siklus menggambarkan kegiatan perusahaan perlu melakukan dalam rangka untuk menggabungkan berkelanjutan perbaikan dalam operasinya. Siklus, yang ditunjukkan pada Gambar 5-6 juga disebut sebagai Shewhart siklus atau roda Deming. Sifat melingkar dari siklus ini menunjukkan bahwa terus menerus perbaikan adalah proses yang tidak pernah berakhir. Mari kita lihat langkah-langkah tertentu dalam siklus.

Rencana Langkah pertama dalam siklus PDSA adalah untuk merencanakan. Manajer harus mengevaluasi saat ini proses dan membuat rencana berdasarkan masalah yang mereka temukan. Mereka perlu mendokumentasikan semua prosedur saat ini, mengumpulkan data, dan mengidentifikasi masalah. Informasi ini kemudian harus dipelajari dan digunakan untuk

mengembangkan rencana untuk perbaikan sebagai serta langkah-langkah khusus untuk mengevaluasi kinerja. Apakah Langkah berikutnya dalam siklus ini mengimplementasikan rencana (melakukan). Selama pelaksanaan, proses manajer harus mendokumentasikan semua perubahan yang dibuat dan mengumpulkan data untuk evaluasi. Studi Langkah ketiga adalah untuk mempelajari data yang dikumpulkan pada tahap sebelumnya. Para Data dievaluasi untuk melihat apakah rencana ini mencapai tujuan didirikan pada tahap rencana. Undang-undang fase terakhir dari siklus ini adalah untuk bertindak atas dasar hasil yang pertama tiga fase. Cara terbaik untuk melakukannya adalah untuk mengkomunikasikan hasil untuk anggota lain dalam perusahaan dan kemudian menerapkan prosedur baru jika telah telah berhasil. Catatan bahwa ini adalah sebuah siklus, langkah berikutnya adalah untuk merencanakan lagi. Setelah kami telah bertindak, kita perlu terus mengevaluasi proses, perencanaan, dan mengulang siklus itu lagi. Pembandingan(benchmarking) lain cara perusahaan menerapkan perbaikan terus-menerus adalah dengan mempelajari praktik bisnis perusahaan dianggap "terbaik di kelasnya." ini disebut Benchmarking/ pembandingan. Kemampuan untuk belajar dan belajar bagaimana orang lain melakukan hal-hal adalah penting bagian dari perbaikan terus-menerus. Perusahaan acuan tidak harus berada di bisnis yang sama, asalkan unggul pada sesuatu bahwa perusahaan melakukan studi keinginan untuk meniru. Sebagai contoh, banyak perusahaan telah menggunakan Lands End 'untuk benchmark distribusi katalog dan ketertiban mengisi, karena Lands End 'dianggap sebagai pemimpin dalam hal ini daerah. Demikian pula, banyak perusahaan telah menggunakan American Express untuk konflik patokan resolusi. Employee empowerment Bagian dari filosofi TQM adalah untuk memberdayakan semua karyawan untuk mencari masalah kualitas dan memperbaikinya. Dengan konsep lama kualitas, karyawan takut untuk mengidentifikasi masalah karena takut bahwa mereka akan ditegur. Seringkali kualitas buruk disahkan pada kepada orang lain, dalam rangka untuk membuatnya "masalah orang lain." Konsep baru dari kualitas, TQM, memberikan insentif bagi karyawan untuk mengidentifikasi masalah kualitas. Karyawan dihargai untuk mengungkap masalah kualitas, tidak dihukum. Dalam TQM, peran karyawan sangat berbeda dari apa itu dalam sistem tradisional. Pekerja diberi wewenang untuk membuat keputusan relatif terhadap kualitas produksi proses. Mereka dianggap sebagai elemen penting dari upaya untuk mencapai kualitas tinggi. Mereka kontribusi yang sangat dihargai, dan saran mereka diterapkan. Dalam rangka untuk melakukan fungsi ini, karyawan diberi pelatihan yang terus-menerus dan luas dalam kualitas alat pengukuran. Untuk lebih menekankan peran karyawan dalam kualitas, TQM membedakan antara eksternal dan internal pelanggan. Pelanggan eksternal adalah mereka yang membeli perusahaan barang dan jasa. Pelanggan internal adalah karyawan dari organisasi yang menerima barang atau jasa dari orang lain di perusahaan. Sebagai contoh, departemen kemasan dari suatu organisasi adalah pelanggan internal departemen perakitan. Hanya sebagai barang yang rusak tidak akan disampaikan ke pelanggan eksternal, item cacat seharusnya tidak disampaikan ke pelanggan internal. Pendekatan TQM Tim (team approach TQM) menekankan bahwa kualitas adalah usaha organisasi. Untuk memfasilitasi pemecahan masalah kualitas, itu tempat penekanan besar pada kerja sama tim. Penggunaan tim didasarkan pada pepatah lama bahwa Menggunakan teknik "dua kepala lebih baik dari satu." seperti brainstorming, diskusi, dan alat kontrol kualitas, tim kerja secara teratur untuk masalah yang benar. Kontribusi dari tim yang dianggap penting untuk keberhasilan perusahaan. Untuk alasan ini, perusahaan menyisihkan waktu di hari kerja untuk pertemuan tim. Tim bervariasi dalam derajat struktur dan formalitas, dan berbagai jenis tim memecahkan berbagai jenis masalah. Salah satu jenis yang paling umum dari tim adalah lingkaran kualitas, tim relawan karyawan produksi dan supervisor mereka tujuan yang adalah untuk memecahkan masalah kualitas.

Lingkaran biasanya terdiri dari delapan sampai sepuluh anggota, dan keputusan dibuat melalui konsensus kelompok. Tim biasanya memenuhi mingguan selama jam kerja di tempat yang ditunjuk untuk tujuan ini. Mereka mengikuti proses yang telah ditetapkan untuk menganalisis dan memecahkan masalah kualitas. Diskusi terbuka dipromosikan, dan kritik tidak diperbolehkan. Meskipun fungsi lingkaran kualitas ramah dan santai, itu adalah bisnis yang serius. Lingkaran kualitas tidak hanya "obrolan sesi. "Sebaliknya, mereka melakukan pekerjaan penting bagi perusahaan dan telah sangat sukses di banyak perusahaan. Pentingnya yang luar biasa kualitas ditunjukkan oleh Walt Disney Company di operasi yang tema taman. Fokusnya dari taman adalah kepuasan pelanggan. Hal ini dilakukan melalui perhatian teliti setiap detail, dengan khusus fokus pada peran karyawan dalam penyediaan layanan. Karyawan dipandang sebagai yang paling penting sumber daya organisasi dan perawatan besar dalam mempekerjakan karyawan diambil dan pelatihan. Semua karyawan disebut "cor anggota, "terlepas dari apakah mereka petugas pembersih atau artis. Karyawan secara ekstensif terlatih dalam layanan pelanggan, komunikasi, dan kesadaran kualitas. Terus-menerus pemantauan kualitas dianggap penting, dan karyawan bertemu secara teratur dalam tim untuk mengevaluasi efektivitas mereka. Semua karyawan diperlihatkan bagaimana kualitas mereka pekerjaan individu memberikan kontribusi bagi keberhasilan taman. Use of quality tools Anda dapat melihat bahwa TQM menempatkan banyak tanggung jawab pada semua pekerja. Jika karyawan adalah untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah kualitas, mereka membutuhkan pelatihan yang tepat. Mereka perlu memahami bagaimana untuk menilai kualitas dengan menggunakan berbagai alat kontrol kualitas, bagaimana menafsirkan temuan, dan bagaimana untuk memperbaiki masalah. Dalam bagian ini kita melihat tujuh berbeda kualitas alat. Ini sering disebut tujuh alat kontrol kualitas dan ditunjukkan pada Gambar 5-7. Mereka mudah untuk dimengerti, namun sangat berguna dalam mengidentifikasi dan menganalisis masalah kualitas. Kadang-kadang pekerja hanya menggunakan satu alat pada suatu waktu, namun sering merupakan kombinasi dari alat yang paling membantu. Diagram sebab akibat (cause and effect diagram) adalah grafik yang mengidentifikasi potensi penyebab masalah kualitas tertentu. Mereka sering disebut diagram tulang ikan karena mereka terlihat seperti tulang ikan. Diagram sebab-dan-efek umum ditunjukkan pada Gambar 5-8. "Kepala" ikan adalah masalah kualitas, seperti ritsleting rusak pada pakaian atau katup yang rusak di ban. Diagram diambil sehingga "Tulang belakang" ikan menghubungkan "kepala" untuk kemungkinan penyebab masalah. Ini penyebab bisa berhubungan dengan mesin, pekerja, pengukuran, pemasok, bahan, dan banyak aspek lain dari proses produksi. Masing-masing penyebab yang mungkin dapat kemudian memiliki lebih kecil "tulang" yang membahas masalah-masalah khusus yang berhubungan untuk menyebabkan masingmasing. Sebagai contoh, masalah dengan mesin bisa disebabkan oleh kebutuhan untuk penyesuaian, peralatan lama, atau perkakas masalah. Demikian pula, masalah dengan pekerja dapat berhubungan dengan kurangnya pelatihan, pengawasan yang buruk, atau kelelahan. Cause and effect diagram

pemecahan masalah alat yang biasa digunakan oleh kualitas kendali tim. Penyebab spesifik masalah dapat dieksplorasi melalui brainstorming. Pengembangan diagram sebab-akibat membutuhkan tim untuk berpikir melalui semua kemungkinan penyebab kualitas yang buruk. Flowchart adalah diagram skematik dari urutan langkah-langkah yang terlibat dalam operasi atau proses. Ini menyediakan alat visual yang mudah digunakan dan memahami. Dengan melihat langkahlangkah yang terlibat dalam operasi atau proses, setiap orang mengembangkan sebuah gambaran yang jelas tentang bagaimana operasi bekerja dan di mana persoalan bisa muncul. Checklist adalah daftar cacat umum dan jumlah kejadian yang diamati dari cacat. Ini adalah alat pencari fakta sederhana namun efektif yang memungkinkan pekerja untuk mengumpulkan informasi spesifik tentang cacat diamati. Daftar periksa ini pada Gambar 5-7 memperlihatkan empat cacat dan berapa kali mereka telah diamati. Sudah jelas bahwa masalah terbesar adalah bahan robek. Ini berarti bahwa tanaman perlu fokus pada masalah tertentu-misalnya, dengan pergi ke sumber pasokan atau melihat apakah robekan bahan selama proses produksi tertentu. Daftar A juga dapat digunakan untuk fokus pada dimensi lain, seperti lokasi atau waktu. Sebagai contoh, jika cacat sedang diamati sering, checklist dapat dikembangkan yang mengukur jumlah kejadian per shift, per mesin, atau per operator. Dalam mode ini kita dapat mengisolasi lokasi cacat tertentu dan kemudian fokus pada mengkoreksi masalah. Control Charts adalah alat pengendalian kualitas yang sangat penting. Kami akan mempelajari penggunaan bagan kontrol panjang lebar dalam bab berikutnya. Grafik ini digunakan untuk mengevaluasi apakah suatu proses operasi dalam harapan relatif terhadap beberapa nilai diukur seperti berat, lebar, atau volume. Sebagai contoh, kita bisa mengukur berat sekarung tepung, ban lebar, atau volume botol drink. Ketika proses produksi ringan beroperasi sesuai harapan, kita mengatakan bahwa itu adalah "dalam kendali." Untuk mengevaluasi apakah atau tidak suatu proses dalam kendali, kami secara rutin mengukur variabel bunga dan plot itu pada grafik kontrol. Grafik memiliki garis di tengahnya mewakili nilai rata-rata dari variabel kita mengukur. Atas dan di bawah Garis tengah dua baris, yang disebut batas kontrol atas (UCL) dan kontrol yang lebih rendah batas (LCL). Selama nilai-nilai yang diamati jatuh dalam kontrol atas dan bawah batas, proses ini dalam kontrol dan tidak ada masalah dengan kualitas. Ketika diukur pengamatan berada di luar batas-batas ini, ada masalah. Scatter diagram adalah grafik yang menunjukkan bagaimana dua variabel terkait satu sama lain. Mereka sangat berguna dalam mendeteksi jumlah korelasi, atau tingkat hubungan linier antara dua variabel. Sebagai contoh, peningkatan produksi kecepatan dan jumlah cacat dapat berkorelasi positif, seperti meningkatkan kecepatan produksi, demikian juga jumlah cacat. Dua variabel juga dapat berkorelasi negatif, sehingga peningkatan di salah satu variabel yang terkait dengan penurunan yang lain. Sebagai contoh, pelatihan pekerja meningkat mungkin terkait dengan penurunan jumlah cacat yang diamati. Semakin besar derajat korelasi, semakin linier adalah pengamatan di Diagram pencar. Di sisi lain, semakin tersebar pengamatan dalam diagram, korelasi kurang ada antara variabel-variabel. Tentu saja, lain jenis hubungan juga dapat diamati pada diagram pencar, seperti terbalik? Hal ini mungkin menjadi kasus ketika seseorang mengamati hubungan antara dua variabel seperti oven. Pareto Analysis adalah teknik yang digunakan untuk mengidentifikasi masalah kualitas berdasarkan tingkat kepentingannya. Logika di balik analisis Pareto adalah bahwa hanya masalah kualitas sedikit yang penting, sedangkan yang lain banyak yang tidak kritis. Teknik ini bernama setelah Vilfredo Pareto, seorang ekonom abad kesembilan belas Italia yang menentukan bahwa hanya sebagian kecil orang menguasai sebagian besar kekayaan. Ini Konsep telah sering disebut aturan 80-20 dan telah diperluas ke berbagai bidang. Dalam manajemen mutu logika di balik prinsip Pareto adalah bahwa masalah yang paling berkualitas adalah hasil dari hanya beberapa penyebab. Caranya adalah dengan mengidentifikasi penyebab. Salah satu cara untuk menggunakan analisis Pareto adalah untuk mengembangkan bagan yang peringkat penyebab miskin kualitas dalam urutan menurun berdasarkan persentase masing-masing telah menyebabkan cacat. Sebagai contoh, penghitungan dapat dibuat dari jumlah cacat hasil bahwa

dari penyebab yang berbeda, seperti kesalahan operator, bagian yang rusak, atau kalibrasi mesin tidak akurat. Persentase cacat dapat dihitung dari penghitungan dan ditempatkan di sebuah tabel seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-7. Kita umumnya cenderung untuk menemukan bahwa penyebab beberapa account untuk sebagian besar cacat. Histogram adalah grafik yang menunjukkan distribusi frekuensi yang diamati nilai variable. Kita dapat melihat dari apa jenis plot distribusi tertentu menampilkan variabel, seperti apakah ia memiliki distribusi normal dan apakah distribusi simetris. Dimana secara umum

Dalam industri makanan layanan penggunaan kualitas alat kontrol adalah penting dalam mengidentifikasi masalah kualitas. Grocery toko rantai, seperti Kroger dan Meijer, harus mencatat dan memantau kualitas masuk menghasilkan, seperti tomat dan selada. Alat-alat berkualitas dapat digunakan untuk mengevaluasi akseptabilitas produk kualitas dan untuk memantau kualitas produk dari pemasok individu. Mereka juga dapat digunakan untuk mengevaluasi penyebab masalah kualitas, seperti waktu transit yang lama atau pendinginan miskin. Demikian pula, restoran menggunakan alat kontrol kualitas untuk mengevaluasi dan memantau kualitas barang yang dikirim, seperti daging, memproduksi, atau barang dipanggang. Product Design Quality Function Deployment adalah sebuah aspek penting dari kualitas bangunan menjadi produk adalah untuk memastikan bahwa desain produk memenuhi harapan pelanggan. Ini biasanya tidak semudah tampaknya. Pelanggan sering berbicara dalam bahasa sehari-hari. Misalnya, produk dapat digambarkan sebagai "menarik," "kuat," atau "aman" Namun, istilah-istilah dapat memiliki.

sangat berbeda arti bagi pelanggan yang berbeda. Apa satu orang anggap sebagai kuat, yang lain mungkin tidak. Untuk menghasilkan produk yang pelanggan inginkan, kita perlu menerjemahkan bahasa sehari-hari pelanggan ke dalam persyaratan teknis tertentu. Namun, ini sering bisa sulit. Sebuah alat yang berguna untuk menerjemahkan suara pelanggan ke persyaratan teknis tertentu adalah kualitas fungsi penyebaran (QFD). Kualitas fungsi penyebaran ini juga berguna dalam meningkatkan komunikasi antara fungsi yang berbeda, seperti pemasaran, operasi, dan rekayasa. QFD memungkinkan kita untuk melihat hubungan antara variabel-variabel yang terlibat dalam desain produk, seperti persyaratan teknis dibandingkan pelanggan. Hal ini dapat membantu kita menganalisis gambar besar-misalnya, dengan menjalankan tes untuk melihat bagaimana perubahan dalam tertentu persyaratan teknis produk mempengaruhi persyaratan pelanggan. Sebuah contoh adalah produsen mobil mengevaluasi bagaimana perubahan dalam bahan mempengaruhi keamanan pelanggan persyaratan. Jenis analisis ini dapat sangat bermanfaat dalam mengembangkan desain produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan, namun tidak membuat persyaratan teknis yang tidak perlu untuk produksi. QFD diawali dengan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan penting, yang biasanya berasal dari departemen pemasaran. Persyaratan ini numerik mencetak berdasarkan kepentingan mereka, dan skor diterjemahkan ke dalam karakteristik produk tertentu. Evaluasi tersebut kemudian dibuat dari bagaimana produk membandingkan dengan utama relatif terhadap karakteristik pesaing diidentifikasi. Akhirnya, tujuan spesifik ditetapkan untuk mengatasi masalah yang diidentifikasikan. Matriks yang dihasilkan terlihat seperti gambar rumah dan sering disebut rumah kualitas. Selanjutnya kita akan mempertimbangkan contoh dari manufaktur tas ransel untuk menunjukkan bagaimana kita akan menggunakan QFD.We akan mulai dengan hubungan matriks yang ikatan persyaratan pelanggan untuk karakteristik produk, yang ditunjukkan pada Gambar 5-9. Customer requirement, Ingat bahwa tujuan kami adalah untuk membuat sebuah produk yang yang diinginkan oleh pelanggan. Oleh karena itu, hal pertama yang perlu kita lakukan adalah survei pelanggan kami untuk mencari tahu secara spesifik apa yang mereka akan mencari dalam produkdalam kasus ini, ransel untuk siswa. Untuk mengetahui persis apa fitur siswa ingin dalam tas ransel, departemen pemasaran mungkin mengirimkan perwakilan untuk berbicara kepada siswa di kampus, melakukan wawancara telepon, dan mungkin melakukan kelompok fokus. Katakanlah bahwa siswa telah mengidentifikasi lima fitur yang diinginkan: yang ransel harus tahan lama, ringan dan lapang, terlihat bagus, dan tidak biaya yang sangat banyak. Ini ditunjukkan pada Gambar 5-10. Para pelanggan penting melampirkan masing-masing persyaratan tersebut juga ditentukan dan ditampilkan dalam gambar. Ini bagian dari angka terlihat seperti cerobong asap Anda dapat melihat daya tahan itu dan "rumah." roominess diberikan paling penting. Competitive Evaluation, Di paling kanan dari matriks hubungan kami adalah evaluasi tentang bagaimana produk kami dibandingkan dengan para pesaing. Dalam contoh ini ada dua pesaing, A dan B. Skala evaluasi adalah dari satu sampai lima- semakin tinggi rating, semakin baik. Yang penting di sini adalah untuk mengidentifikasi persyaratan pelanggan kita harus mengejar dan bagaimana kita

ongkos relatif terhadap pesaing kami. Sebagai contoh, Anda dapat melihat bahwa produk kami unggul dalam ketahanan relatif dengan pesaing, namun tidak terlihat seperti bagus. Ini berarti bahwa dalam merancang kita produk, kita bisa mendapatkan keuntungan kompetitif dengan memfokuskan upaya desain kami pada produk lebih menarik. Product characteristic,, karakteristik produk spesifik berada di atas hubungan matriks. Ini adalah langkah-langkah teknis. Dalam contoh kita ini termasuk jumlah dan kompartemen ritsleting, berat ransel, kekuatan ransel, kelas warna pewarna, dan biaya bahan. The Relationship matrix, Kekuatan hubungan antara pelanggan persyaratan dan karakteristik produk ditampilkan dalam matriks hubungan. Sebagai contoh, Anda dapat melihat bahwa jumlah kompartemen ritsleting dan negatif terkait dengan berat ransel. Sebuah hubungan negatif berarti bahwa seperti yang kita meningkatkan keinginan kita menurunkan satu variabel keinginan dari lain. Pada saat yang sama, roominess berhubungan positif dengan jumlah ritsleting dan kompartemen, seperti penampilan. Hubungan positif berarti bahwa kenaikan dalam keinginan satu variabel berhubungan dengan peningkatan keinginan lain. Jenis informasi sangat penting dalam mengkoordinasikan produk desain. The Trade-off Matrix, Anda dapat melihat bagaimana matriks hubungan adalah mulai terlihat seperti rumah. Rumah lengkap yang berkualitas ditampilkan pada Gambar 5-10. Para Langkah berikutnya dalam proses pembangunan kita adalah untuk menempatkan "atap" rumah itu. Hal ini dilakukan melalui matriks trade-off, yang menunjukkan bagaimana setiap karakteristik produk terkait yang lain dan dengan demikian memungkinkan kita untuk melihat apa pengorbanan kita perlu membuat. Untuk Misalnya, jumlah ritsleting adalah negatif terkait dengan berat ransel. Setting targets, Langkah terakhir dalam membangun rumah kualitas adalah untuk mengevaluasi pesaing 'relatif terhadap karakteristik produk tertentu dan untuk mengatur produk target untuk produk kita sendiri. Baris bawah rumah adalah output dari kualitas fungsi penyebaran. Ini adalah khusus, karakteristik produk terukur yang telah dirumuskan dari persyaratan pelanggan umum. Rumah kualitas telah ditemukan untuk menjadi sangat berguna. Anda dapat melihat bagaimana menerjemahkan istilah sehari-hari seperti "ringan," roominess "," dan "nice looking," ke spesifik karakteristik produk yang dapat digunakan dalam pembuatan produk. Perhatikan juga bagaimana rumah kualitas dapat membantu dalam komunikasi antara pemasaran, operasi, dan rekayasa desain. Keandalan merupakan suatu dimensi penting dari desain produk adalah bahwa fungsi produk seperti yang diharapkan. Ini disebut kehandalan. Keandalan adalah probabilitas bahwa sebuah produk, layanan, atau bagian akan tampil sebagaimana dimaksud untuk jangka waktu tertentu dalam kondisi normal. Kita semua akrab dengan keandalan produk dalam bentuk garansi produk. Kita juga tahu bahwa tidak ada produk dijamin dengan 100 persen kepastian berfungsi dengan benar. Namun, perusahaan tahu bahwa keandalan tinggi merupakan bagian penting dari berorientasi pelanggan kualitas dan mencoba membangun ini ke dalam desain produk mereka. Keandalan adalah probabilitas, kemungkinan, atau kesempatan. Sebagai contoh, sebuah produk dengan 90 kehandalan persen memiliki kesempatan 90 persen berfungsi

sebagaimana dimaksud. Cara lain untuk melihat itu adalah bahwa probabilitas bahwa produk akan gagal adalah 1? .90? .10, Atau 10 persen. Ini juga berarti bahwa 1 dari 10 produk tidak akan berfungsi seperti yang diharapkan. Keandalan produk adalah fungsi langsung dari keandalan komponen bagian. Jika semua bagian dalam suatu produk harus bekerja untuk produk berfungsi, maka keandalan sistem ini dihitung sebagai produk dari reliabilitas dari individu komponen: Rs = (R1) (R2) (R3). . . (Rn) dimana Rs= keandalan produk atau sistem. R1..n= keandalan komponen 1 sampai n

Perhatikan dalam contoh sebelumnya bahwa keandalan dari "sistem" lebih rendah dari itu komponen individu. Alasannya adalah bahwa semua komponen dalam rangkaian, seperti pada Misalnya, harus berfungsi untuk produk untuk bekerja. Jika hanya salah satu komponen tidak bekerja, seluruh produk tidak bekerja. Komponen yang lebih produk memiliki, rendah keandalannya. Sebagai contoh, sistem dengan lima komponen dalam seri, masing-masing dengan keandalan .90, memiliki keandalan saja (0,90) (0,90) (0,90) (0,90) (0,90)= (.90)^5= 0,59. Kegagalan produk tertentu dapat sangat kritis. Salah satu cara untuk meningkatkan keandalan produk adalah untuk membangun redundansi ke dalam desain produk dalam bentuk bagian cadangan. Pertimbangkan pemadaman selama musim panas 2003, ketika sebagian besar timur laut bagian dari Amerika Serikat keluar dari kekuasaan selama berhari-hari. Fasilitas penting, seperti rumah sakit, segera beralih ke generator listrik cadangan yang tersedia ketika sistem utama gagal. Pertimbangkan sistem penting lainnya, seperti sistem navigasi dari sebuah pesawat, sistem yang beroperasi pembangkit listrik tenaga nuklir, pesawat ulang-alik, atau bahkan pengereman sistem mobil Anda. Apa yang memberikan sistem keandalan yang tinggi tersebut adalah redundansi yang dibangun ke dalam desain produk dan berfungsi untuk meningkatkan kehandalan. Redundansi dibangun ke dalam sistem dengan menempatkan komponen secara paralel, sehingga ketika salah satu komponen gagal komponen lain mengambil alih. Dalam hal ini, keandalan sistem ini dihitung dengan menambahkan keandalan dari komponen pertama untuk keandalan komponen (cadangan) yang kedua, dikalikan dengan probabilitas yang memerlukan cadangan. Persamaan adalah sebagai berikut:

Perhatikan bahwa jika keandalan dari komponen 1 adalah 0,90, kemungkinan membutuhkan Komponen kedua adalah sama dengan komponen pertama gagal, yang adalah (1? .90)? .10. Sekarang mari kita lihat sebuah contoh.

Process management Menurut TQM produk yang berkualitas berasal dari proses kualitas. Ini berarti bahwa kualitas harus dibangun ke dalam proses. Kualitas pada sumbernya adalah keyakinan bahwa ini jauh lebih baik untuk mengungkap sumber masalah kualitas dan memperbaikinya daripada membuang cacat item setelah produksi. Jika sumber masalah tidak diperbaiki, masalah akan melanjutkan. Sebagai contoh, jika Anda membuat kue Anda mungkin menemukan bahwa beberapa dari cookie dibakar. Hanya membuang cookie dibakar tidak akan memperbaiki masalah. Anda akan terus memiliki cookie dibakar dan akan kehilangan uang ketika Anda melemparkan mereka pergi. Ini akan jauh lebih efektif untuk melihat di mana masalahnya dan memperbaikinya. Sebagai contoh, pengaturan suhu mungkin terlalu tinggi, panci dapat melengkung, menempatkan beberapa cookie dekat dengan elemen pemanas, atau oven mungkin tidak mendistribusikan panas secara merata. Kualitas pada sumbernya mencontohkan perbedaan antara konsep lama dan baru kualitas. Konsep lama terfokus pada pemeriksaan barang setelah mereka diproduksi atau setelah tahap tertentu produksi. Jika pemeriksaan mengungkapkan cacat, cacat produk tersebut baik dibuang atau dikirim kembali untuk pengerjaan ulang. Semua biaya ini perusahaan uang, dan biaya ini diteruskan ke pelanggan. Konsep baru kualitas berfokus pada identifikasi masalah kualitas pada sumbernya dan mengoreksi mereka. Dalam Bab 6 kita akan belajar bagaimana untuk memantau kualitas proses menggunakan alat kualitas, seperti sebagai diagram kontrol. Managing supplier quality TQM memperluas konsep kualitas untuk pemasok perusahaan. Secara tradisional, perusahaan cenderung memiliki banyak pemasok yang terlibat dalam penawaran harga yang kompetitif. Ketika bahan tiba, inspeksi dilakukan untuk memeriksa kualitas mereka. TQM pandangan praktek ini sebagai kontribusi terhadap rendahnya kualitas dan waktu yang terbuang dan biaya. Filosofi TQM memperluas konsep kualitas untuk pemasok dan memastikan bahwa mereka terlibat dalam praktek kualitas yang sama. Jika pemasok memenuhi standar kualitas yang telah ditetapkan, bahan tidak perlu diperiksa pada saat kedatangan. Saat ini, banyak perusahaan memiliki perwakilan yang berada di lokasi pemasok mereka, sehingga melibatkan pemasok dalam setiap tahap dari desain produk untuk produksi akhir. Sebuah konsep inti dalam TQM implementasi adalah 14 Deming poin, seperangkat praktek manajemen untuk membantu perusahaan meningkatkan kualitas dan produktivitas: 1. Buat konstannya tujuan untuk meningkatkan produk dan layanan. 2. Mengadopsi filosofi baru. 3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas.

4. Akhiri praktek bisnis pada pemberian harga saja, melainkan meminimalkan total biaya dengan bekerja sama dengan pemasok tunggal. 5. Meningkatkan terus-menerus dan selamanya setiap proses untuk perencanaan, produksi dan pelayanan. 6. Lembaga pelatihan di tempat kerja. 7. Mengadopsi dan kepemimpinan lembaga. 8. Menghilangkan rasa takut. 9. Memecah hambatan antara daerah staf. 10. Hilangkan slogan-slogan, desakan dan target untuk angkatan kerja. 11. Hilangkan kuota numerik untuk tenaga kerja dan tujuan numerik untuk manajemen. 12. Hapus hambatan yang merampok orang kebanggaan pengerjaan, dan menghilangkan rating tahunan atau merit system. 13. Institut program pendidikan yang kuat dan perbaikan diri bagi setiap orang. 14. Menempatkan setiap orang di perusahaan untuk bekerja menyelesaikan transformasi. TUJUH IMPLEMENTASI PENTING TQM TQM bukanlah sesuatu yang terjadi semalam. Walaupun ada sejumlah solusi perangkat lunak yang akan membantu organisasi cepat mulai menerapkan sistem manajemen mutu, ada beberapa filosofi yang mendasari bahwa perusahaan harus mengintegrasikan seluruh setiap departemen dari perusahaan dan pada setiap tingkat manajemen. Apapun sumber daya lainnya yang Anda gunakan, Anda harus mengadopsi tujuh prinsip penting dari Total Quality Management sebagai landasan untuk semua aktifitas Anda. 1. Quality can and must be managed Banyak perusahaan telah berkubang dalam siklus berulang kekacauan dan keluhan pelanggan. Mereka percaya bahwa operasi mereka hanya terlalu besar untuk secara efektif mengelola tingkat kualitas. Langkah pertama dalam proses TQM, kemudian, adalah untuk menyadari bahwa ada masalah dan bahwa hal itu dapat dikendalikan. 2. Processes, not people, are the problem Jika proses Anda yang menyebabkan masalah, tidak akan peduli berapa kali Anda mempekerjakan karyawan baru atau berapa banyak sesi pelatihan Anda menempatkan mereka melalui. Benar proses dan kemudian melatih orang-orang Anda pada prosedurprosedur baru. 3. Dont treat symptoms, look for the cure Jika Anda hanya menambal atas masalah mendasar dalam proses, Anda tidak akan pernah mampu sepenuhnya mencapai potensi Anda. Jika, misalnya, departemen pengiriman Anda yang jatuh di belakang, Anda mungkin menemukan bahwa itu adalah karena holdups di bidang manufaktur. Pergi untuk sumber untuk memperbaiki masalah. 4. Every employee is responsible for quality Setiap orang di perusahaan, dari para pekerja pada baris ke manajemen atas, harus menyadari bahwa mereka memiliki bagian penting untuk bermain dalam memastikan tingkat kualitas yang tinggi dalam produk dan layanan mereka. Setiap orang memiliki pelanggan untuk menyenangkan, dan mereka semua harus maju dan mengambil tanggung jawab untuk mereka. 5. Quality must be measurable Sebuah sistem manajemen mutu hanya efektif ketika Anda dapat mengukur hasil. Anda perlu untuk melihat bagaimana proses tersebut diterapkan dan jika itu adalah memiliki efek yang diinginkan. Ini akan membantu Anda menetapkan tujuan Anda untuk masa depan dan memastikan bahwa setiap departemen bekerja menuju hasil yang sama. 6. Quality improvement must be continuous

Total Quality Management bukanlah sesuatu yang dapat dilakukan sekali dan kemudian dilupakan. Ini bukan manajemen "fase" yang akan berakhir setelah masalah telah diperbaiki. Perbaikan nyata harus terjadi sering dan terus-menerus dalam rangka untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan loyalitas. 7. Quality is a long term investment Manajemen kualitas bukanlah perbaikan cepat. Anda dapat membeli perangkat lunak sistem manajemen mutu yang akan membantu Anda mendapatkan sesuatu mulai, tetapi Anda harus mengerti bahwa hasil yang nyata tidak akan terjadi segera. TQM adalah suatu investasi jangka panjang, dan dirancang untuk membantu Anda menemukan kesuksesan jangka panjang. Sebelum Anda mulai mencari setiap jenis perangkat lunak manajemen mutu, penting untuk memastikan Anda mampu menerapkan prinsip-prinsip fundamental di seluruh perusahaan. Ini jenis gaya manajemen dapat menjadi perubahan budaya besar dalam beberapa perusahaan, dan kadangkadang menggeser dapat datang dengan beberapa sakit tumbuh, tetapi jika Anda membangun di atas dasar prinsip-prinsip kualitas, Anda akan siap untuk membuat perubahan ini dan mulai bekerja menuju nyata sukses jangka panjang. PENGHARGAAN DAN STANDART QUALITY Malcolm Baldrige Nasional Quality Award (MBNQA) Malcolm Baldrige Nasional Quality Award didirikan pada tahun 1987, ketika Kongres melewati Malcolm Baldrige Nasional Peningkatan Kualitas Undang Undang. Penghargaan ini dinamai mantan Sekretaris Perdagangan, Malcolm Baldrige, dan dimaksudkan untuk menghargai dan merangsang inisiatif kualitas. Hal ini dirancang untuk mengenali perusahaan yang membangun dan menunjukkan standar kualitas tinggi. Penghargaan ini diberikan kepada tidak lebih dari dua perusahaan di masingmasing dari tiga kategori: manufaktur, jasa, dan usaha kecil. Pemenang masa lalu termasuk Motorola Corporation, Xerox, FedEx, 3M, IBM, dan Ritz-Carlton. Untuk bersaing untuk Baldrige Award, perusahaan harus mengajukan permohonan panjang, yang diikuti oleh pemeriksaan awal. Perusahaan yang lulus ini bergerak skrining untuk langkah berikutnya, di mana mereka menjalani proses evaluasi yang ketat dilakukan oleh bersertifikat Baldrige penguji. Para pemeriksa melakukan kunjungan situs dan memeriksa berbagai dokumen perusahaan. Mereka mendasarkan evaluasi mereka pada tujuh kategori, yaitu ditunjukkan pada Gambar. Mari kita lihat masing-masing kategori lebih terinci. Kategori pertama adalah kepemimpinan. Penguji mempertimbangkan komitmen manajemen puncak, mereka upaya untuk menciptakan iklim organisasi yang ditujukan untuk kualitas, dan keterlibatan aktif mereka dalam mempromosikan kualitas. Mereka juga mempertimbangkan orientasi perusahaan terhadap pelanggan pertemuan kebutuhan dan keinginan, serta orang-orang dari komunitas dan masyarakat secara keseluruhan. Kategori kedua adalah perencanaan strategis. Para pemeriksa mencari sebuah rencana strategis yang memiliki tujuan kualitas tinggi dan metode tertentu untuk implementasi. Kategori berikutnya, pelanggan dan fokus pasar, membahas bagaimana perusahaan mengumpulkan pasar dan pelanggan informasi. Perusahaan yang sukses harus menggunakan berbagai alat ke arah ini akhir, seperti survei pasar dan kelompok fokus.

Perusahaan kemudian perlu untuk mendemonstrasikan bagaimana bertindak berdasarkan informasi ini. Kategori keempat adalah informasi dan analisis. Penguji mengevaluasi bagaimana perusahaan memperoleh data dan bagaimana bertindak pada informasi. Perusahaan perlu untuk menunjukkan bagaimana informasi dibagi dalam perusahaan maupun dengan pihak lain, seperti pemasok dan pelanggan. Kategori kelima dan keenam kesepakatan dengan manajemen sumber daya manusia dan manajemen proses, masing-masing. Kedua kategori bersama-sama mengatasi masalah orang dan proses. Fokus sumber daya manusia membahas masalah-masalah keterlibatan karyawan. Hal ini mencakup program perbaikan terus-menerus, pelatihan karyawan, dan fungsi tim. Keterlibatan karyawan dianggap sebagai elemen penting dari kualitas. Demikian pula, manajemen proses melibatkan dokumentasi proses, penggunaan alat-alat untuk peningkatan kualitas seperti kontrol proses statistik, dan tingkat proses integrasi dalam organisasi. Kategori Baldrige terakhir menerima poin tertinggi dan berhubungan dengan bisnis hasil. Banyak ukuran kinerja dianggap, dari persentase cacat item untuk ukuran keuangan dan pemasaran. Perusahaan perlu untuk menunjukkan progresif perbaikan dalam langkah-langkah dari waktu ke waktu, tidak hanya perbaikan satu kali. Kriteria Baldrige telah berevolusi dari kriteria penghargaan sederhana untuk sebuah kerangka umum untuk evaluasi kualitas. Banyak perusahaan menggunakan kriteria ini untuk mengevaluasi mereka sendiri kinerja dan menetapkan target kualitas bahkan jika mereka tidak berencana untuk secara resmi bersaing untuk penghargaan. The Deming Prize Deming Prize adalah penghargaan yang diberikan kepada perusahaan-perusahaan Jepang untuk mengenali upaya mereka dalam peningkatan kualitas. Penghargaan ini dinamai W. Edwards Deming, yang mengunjungi Jepang setelah Perang Dunia II atas permintaan para pemimpin industri Jepang dan insinyur. Sementara di sana, dia memberi serangkaian ceramah pada kualitas. Jepang dianggap dia seperti seorang guru kualitas penting yang mereka namakan penghargaan kualitas setelah dia. Penghargaan telah diberikan oleh Persatuan Ilmuwan Jepang dan Insinyur (JUSE) sejak tahun 1951. Kompetisi untuk Deming Prize dibuka untuk perusahaan asing di 1984. Pada tahun 1989 Florida Power & Light adalah perusahaan AS pertama yang menerima penghargaan. Standar ISO 9000 Peningkatan dalam perdagangan internasional selama tahun 1980-an menciptakan kebutuhan untuk pengembangan standar universal kualitas. Standar universal dipandang perlu dalam rangka bagi perusahaan untuk dapat obyektif dokumen kualitas mereka praktek di sekitar dunia. Kemudian pada tahun 1987 Organisasi Internasional untuk Standarisasi (ISO) diterbitkan yang pertama set standar untuk manajemen mutu yang disebut ISO 9000. Internasional Organisasi untuk Standarisasi (ISO) adalah organisasi internasional yang tujuannya adalah untuk membangun kesepakatan tentang standar kualitas internasional. Saat ini memiliki anggota dari 91 negara, termasuk Amerika Serikat. Untuk mengembangkan dan mempromosikan internasional standar mutu, ISO 9000 telah dibuat. ISO 9000 terdiri dari serangkaian standar dan proses sertifikasi bagi perusahaan. Dengan menerima sertifikasi ISO 9000, perusahaan menunjukkan bahwa mereka telah memenuhi standar yang ditetapkan oleh ISO. Standar ini berlaku untuk semua jenis perusahaan dan telah mendapatkan penerimaan global. Dalam banyak industri sertifikasi ISO telah menjadi kebutuhan untuk melakukan bisnis. Juga, standar ISO 9000 telah diadopsi oleh Masyarakat Eropa sebagai standar untuk perusahaan yang melakukan bisnis di Eropa. Pada bulan Desember tahun 2000 perubahan besar pertama yang dibuat ISO 9000, memperkenalkan berikut tiga standar baru: ISO 9000:2000-Sistem- quality management systems(fundamental and standart): Menyediakan terminologi dan definisi yang digunakan dalam standar. Ini adalah awal titik untuk memahami sistem standar. ISO 9001:2000- quality management systems(requirement): Ini adalah standar digunakan untuk sertifikasi sistem manajemen perusahaan yang berkualitas. Hal ini digunakan untuk

menunjukkan kesesuaian sistem manajemen mutu untuk memenuhi kebutuhan pelanggan persyaratan. ISO 9004:2000- quality management systems(guidelines for performance): Menyediakan pedoman untuk membangun sistem manajemen mutu. Ini berfokus tidak hanya pada pemenuhan kebutuhan pelanggan tetapi juga pada peningkatan kinerja. Ketiga standar yang paling banyak digunakan dan berlaku untuk sebagian besar perusahaan. Namun, sepuluh standar yang lebih diterbitkan dan pedoman yang ada sebagai bagian dari ISO 9000 keluarga standar. Untuk menerima sertifikasi ISO, perusahaan harus menyediakan dokumentasi yang ekstensif proses berkualitas. Ini termasuk metode yang digunakan untuk memantau kualitas, metode dan frekuensi pelatihan pekerja, deskripsi pekerjaan, program inspeksi, dan statistik proses kontrol peralatan yang digunakan. Berkualitas tinggi dokumentasi semua proses sangat penting. Perusahaan ini kemudian diaudit oleh ISO 9000 registrar yang mengunjungi fasilitas untuk memastikan perusahaan memiliki sistem yang terdokumentasi dengan baik manajemen mutu dan bahwa proses memenuhi standar. Jika registrar menemukan bahwa semua adalah dalam rangka, sertifikasi diterima. Setelah sebuah perusahaan bersertifikat, itu terdaftar dalam direktori ISO yang bersertifikat daftar perusahaan. Seluruh proses dapat mengambil 18 sampai 24 bulan dan dapat biaya mana saja dari $ 10.000 sampai $ 30.000. Perusahaan harus disertifikasi ulang oleh ISO setiap tiga tahun. Salah satu kekurangan dari sertifikasi ISO adalah bahwa hal itu hanya berfokus pada proses yang digunakan dan kesesuaian dengan spesifikasi. Berbeda dengan kriteria Baldrige, sertifikasi ISO tidak menjawab pertanyaan tentang produk itu sendiri dan apakah itu memenuhi persyaratan pelanggan dan kebutuhan pasar. Saat ini ada lebih dari 40.000 perusahaan yang bersertifikat ISO. Dalam Bahkan, sertifikasi telah menjadi kebutuhan untuk melakukan bisnis di banyak industri. ISO 14000 Standar Kebutuhan untuk standardisasi kualitas menciptakan dorongan untuk pengembangan standar lainnya. Pada tahun 1996 Organisasi Standar Internasional memperkenalkan standar untuk mengevaluasi tanggung jawab lingkungan perusahaan. Standar-standar ini, disebut ISO 14000, fokus pada tiga bidang utama: Manajemen sistem standar mengukur sistem pengembangan dan integrasi tanggung jawab lingkungan ke dalam bisnis secara keseluruhan. Operasi standar meliputi pengukuran konsumsi sumber daya alam dan energi. Lingkungan mengukur standar sistem emisi, limbah, dan limbah lainnya sistem. Dengan minat yang lebih besar dalam manufaktur hijau dan kesadaran lingkungan lebih kekhawatiran, ISO 14000 dapat menjadi sebuah set standar penting untuk mempromosikan lingkungan tanggung jawab. MENGAPA USAHA TQM GAGAL Sebelumnya masih ada banyak perusahaan yang mencoba berbagai upaya peningkatan kualitas dan menemukan bahwa mereka belum mencapai apapun atau sebagian besar hasil yang diharapkan. Faktor yang paling penting dalam keberhasilan atau kegagalan Upaya TQM adalah keaslian dari komitmen organisasi. seringkali perusahaan melihat TQM sebagai satu perubahan bisnis yang harus dilaksanakan karena tekanan pasar tanpa benar-benar mengubah nilai-nilai organisasi mereka. Ingatlah bahwa TQM adalah lengkap filsafat yang harus dirangkul dengan keyakinan yang benar, bukan lip service belaka. Mencari di TQM sebagai investasi keuangan jangka pendek adalah resep pasti untuk gagal. Kesalahan lain adalah pandangan bahwa tanggung jawab untuk kualitas dan penghapusan terletak limbah dengan karyawan lain dari manajemen puncak. Ini adalah "biarkan para pekerja melakukannya" mentalitas. Sebuah kesalahan umum ketiga adalah over-atau di bawahketergantungan pada proses statistik kontrol (SPC) metode. SPC bukanlah pengganti untuk perbaikan terus menerus, kerja sama tim, dan perubahan dalam sistem kepercayaan organisasi.

Namun, SPC adalah diperlukan alat untuk mengidentifikasi masalah kualitas. Beberapa penyebab umum untuk kegagalan TQM adalah Kurangnya budaya kualitas asli Kurangnya dukungan manajemen puncak dan komitmen Lebih dari-dan di bawah-ketergantungan pada pengendalian proses statistik (SPC) metode Perusahaan yang telah mencapai manfaat dari TQM telah menciptakan budaya kualitas. Perusahaan-perusahaan ini telah mengembangkan proses untuk mengidentifikasi kualitas yang ditentukan pelanggan. Selain itu, mereka memiliki metode yang sistematis untuk mendengarkan pelanggan mereka, mengumpulkan dan menganalisis data yang berkaitan dengan masalah pelanggan, dan membuat perubahan berdasarkan umpan balik pelanggan. Anda dapat melihat bahwa di perusahaan-perusahaan ada proses sistematis untuk memprioritaskan kebutuhan pelanggan yang mencakup seluruh organisasi.