44

Implementasi Critical Chain Project Management

Untuk Meningkatkan Kinerja Proyek Konstruksi

Jusuf Sahupala

Abstract

This paper describes the concept of critical chain project management based on the theory
of constraints from E. M. Goldratt on construction projects, to achieve the objectives of the
project (on time, on-budget and on specifications), which was required by the project owner,
with a focus on project scheduling and management approaches. The consideration is the
scheduling, project changes can be reduced, besides the main source of increase in project
costs (cost overruns) is the performance schedule. Besides the calculation of the criticality
index is also described using PERT / CPM and Monte Carlo Simulation as a basis for
planning scheduling and resource allocation.

Keywords : critical chain project management; project performance, project
schedulebuffers;
Jusuf Sahupala adalah Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Darussalam Ambon
PENDAHULUAN
Menurut Gray dan Larson (2008) bahwa proyek
adalah usaha yang kompleks, tidak rutin, yang
dibatasi oleh waktu, anggaran, sumber daya, dan
spesifikasi kinerja yang dirancang untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan. Sedangkan
menurut Heizer dan Render (2006)
mendefinisikan proyek sebagai sederetan tugas
yang diarahkan kepada suatu hasil utama. Untuk
melaksanakan sederetan tugas-tugas tersebut
agar hasil utama yang ditargetkan akan tercapai
maka diperlukan manajemen proyek. Dalam
kaitannya dengan hal tersebut maka yang
menjadi perhatian penulis pada paper ini adalah
proyek konstruksi.
Adapun menurut Barie (1995) proyek
konstruksi merupakan proses dimana
rencana/desain dan spesifikasi para perencana
dikonversikan menjadi struktur dan fasilitas
fisik. Proses ini melibatkan organisasi dan
koordinasi dari semua sumber daya proyek
seperti tenaga kerja, peralatan konstruksi,
material-material permanen (tetap) dan
sementara, suplai dan fasilitas, dana, teknologi,
dan metode serta waktu untuk menyelesaikan
proyek tepat waktu, sesuai anggaran, serta
sesuai dengan standar kualitas dan kinerja yang
dispesifikasikan oleh perencanaan.
Dalam manajemen proyek fokus
utamanya berada pada siklus hidup proyek, yang
menurut Gray dan Larson (2008) bahwa siklus
hidup suatu proyek umumnya melewati empat
tahap yakni : tahap penentuan, tahap
perencanaan, tahap eksekusi, serta tahap
pengiriman. Sedangkan menurut Heizer dan
Render (2006) bahwa manajemen proyek
meliputi tiga fase, yakni fase perencanaan, fase
penjadwalan, dan fase pengendalian.
Tahapan-tahapan proyek ini harus
dilakukan dengan tujuan untuk mencapai target
dari proyek, yakni tepat waktu (on time), tepat
anggaran (on budget), dan tepat spesifikasi (on
specification) (Ciptono, 2001). Untuk mencapai
ketiga target tersebut yang juga merupakan
ukuran kinerja atau keberhasilan suatu proyek,
maka hal yang terpenting bagi perusahaan jasa
konstruksi adalah bagaimana melakukan
perencanaan suatu proyek sebaik mungkin.
Tahapan perencanaan ini meliputi; tingkat usaha
bertambah, mengembangkan rencana untuk
Jurnal Ilmu Ekonomi Jurnal Ilmu Ekonomi Jurnal Ilmu Ekonomi Jurnal Ilmu Ekonomi ADVANTAGE ADVANTAGE ADVANTAGE ADVANTAGE
Volume 1, Nomor 1, 9 Agustus 2010

Jusuf Sahupala, Implementasi Critical Chain Project Management Untuk Meningkatkan Kinerja Proyek
Konstruksi
45

menentukan proyek apa yang akan bertahan,
kapan proyek akan dijadwalkan, siapa yang akan
memetik manfaat, tingkat kualitas apa yang
harus dijaga, dan berapa anggaran yang
diperlukan (Gray dan Larson, 2008).
Dari beberapa item perencanaan
sebagaimana yang disebutkan tersebut, maka
yang menjadi fokus utama penulis adalah
masalah penjadwalan proyek, yang didasarkan
pada pendapat Yang (2007), mengatakan bahwa
perencanaan dan pengendalian jadwal adalah
suatu tugas utama bagi kesuksesan manajemen
proyek konstruksi. Leach (1999) juga
mengatakan bahwa melalui peningkatan kinerja
penjadwalan proyek maka dapat mengurangi
perubahan proyek dan peningkatan biaya proyek
(cost overruns project).
Berkaitan dengan masalah penjadwalan
proyek, maka kita telah mengenal beberapa
teknik penjadwalan proyek yakni Gantt Chart,
PERT dan CPM. Namun dalam paper ini
penulis memfokuskan pada critical chain
project management yang merupakan suatu
pendekatan baru dalam manajemen proyek yang
dikembangkan dan dipublikasikan oleh E. M.
Goldratt dalam bukunya critical chain tahun
1997 yang juga didasarkan pada theory of
constraint (Raz, Barnes dan Dvir, 2003) yang
fokus utamanya pada penjadwalan proyek
(project schedule) (Leach, 1999). Menurut
Leach pula bahwa critical chain plan secara
efektif dapat menghilangkan banyaknya sumber
daya yang saling tumpang tindih sebelum
proyek dimulai, dan menggunakan penyangga
(buffer) bagi pengendalian proyek.
Berkaitan dengan hal tersebut diatas
maka dalam paper ini, penulis menekankan pada
perspektif teoritis yang fokus pada penggunaan
konsep critical chain project management
dalam melakukan penjadwalan suatu proyek
konstruksi, agar target yang telah ditentukan
akan tercapai. Adapun tujuan penulisan paper ini
yaitu : pertama, menguraikan konsep critical
chain project management. Kedua,
Menguraikan perhitungan criticality index
dengan menggunakan PERT/CPM Simulation
dan Monte Carlo Simulation sebagai dasar untuk
membuat perencanaan penjadwalan dan alokasi
sumber daya.

KAJIAN TEORITIS

Theory of Constraint
Theory of Constraint adalah suatu
pendekatan untuk mengembangkan teknik
manajemen agar meningkatkan sistem kinerja
secara terus menerus (Yang, 2007). Menurut
Leach( 1999) Goldratt menjelaskan pertama
kali teorinya ini pada tahun 1984 dalam The
Goal dan menerapkannya kedalam sistem
produksi. Akan tetapi menurut Yang (2007)
bahwa teori ini dipopulerkan oleh E. M.
Goldratt pada tahun 1992 dalam novelnya yang
berjudul The Goal. Novel ini memperkenalkan
prinsip-prinsip dari Theory of Constraint pada
manajemen operasi untuk mengatasi atau
menyelamatkan pabrik-pabrik produksi dari
ancaman penutupan. Theory of Constraint
berdasarkan pada kepercayaan bahwa suatu
sistem pasti memiliki kendala atau batasan
yang kecil dan berdampak pada outputnya.
Sebaliknya outputnya akan meningkat tak
terbatas atau akan menjadi nol.
Pesan utama dari The Goal adalah
Fokus. Fokus pada tujuan perusahaan. Fokus
pada kendala yang menghalangi atau membatasi
pencapaian tujuan perusahaan. Theory of
Constraint mengembangkan lima tahapan atau
prosedur untuk meningkatkan kinerja sistem
melalui menaikkan kendala-kendalanya. Lima
tahapan tersebut dapat dianggap sebagai
continuing strategy of self improvement. Ide dan
prinsip-prinsip dari Theory of Constraint telah
dimanfaatkan pada berbagai bidang, khususnya
pada manajemen proyek (fokus utamanya pada
critical chain scheduling). Adapun kelima
prosedur adalah sebagai berikut :
1. Identify the Systems Constraint
2. Decide How to Exploit the Systems
Constraint
3. Subordinate Everything Else to the Above
Decision
Jurnal Ilmu Ekonomi Jurnal Ilmu Ekonomi Jurnal Ilmu Ekonomi Jurnal Ilmu Ekonomi ADVANTAGE ADVANTAGE ADVANTAGE ADVANTAGE
Volume 1, Nomor 1, 9 Agustus 2010

46
Jusuf Sahupala, Implementasi Critical Chain Project Management Untuk Meningkatkan Kinerja Proyek
Konstruksi

4. Elevate the Systems Constraint
5. If the Constraint Discovered in the Previous
Steps is Broken, Go Back to Step 1

Critical Chain Project Management
Dalam CPM, jalur kritis (critical path)
adalah jalur yang paling terpanjang, yang
dimulai dari permulaan proyek sampai dengan
selesainya proyek, yang mana memerlukan
waktu terpanjang untuk penyelesaian proyek
tersebut. Sedangkan CCPM (Critical Chain
Project Management) atau yang lebih dikenal
dengan nama Metode Rantai Kritis dikenalkan
oleh Dr. Elliyahu Goldratt pada tahun 1997. Ini
merupakan suatu metode baru dalam
penjadwalan proyek agar selesai tepat pada
waktunya. Sebenarnya CCPM tidak semata-
mata melakukan penjadwalan proyek seperti
yang dilakukan oleh CPM/PERT tetapi juga
melakukan pendekatan manajemen. Semua ini
bisa ditempuh dengan cara menghilangkan
multitasking, student syndrome, parkinson's law
serta memberi buffer di waktu akhir proyek.
Masalah yang sering terjadi di proyek konstruksi
adalah penyerahan hasil proyek yang terlambat.
Ini sangat merugikan bagi pemilik proyek, oleh
karena itu CCPM dapat digunakan untuk
mengatasi masalah tersebut.


Multitasking
Multitasking adalah pelaksanaan
beberapa aktivitas proyek pada saat yang
bersamaan (Leach, 1999). Orang-orang secara
aktual dapat bekerja dalam beberapa aktivitas
(multiactivity) dengan cara membagi waktu
diantara aktivitas-aktivitas tersebut. Mereka
dapat melaksanakannya sepanjang hari dengan
cara satu aktivitas dilaksanakan pada pagi hari
dan aktivitas yang lain dilaksanakan pada siang
hari.
Multitasking pada aktivitas proyek memiliki
banyak dampak buruk bagi proyek. Misalkan
seseorang memiliki waktu tiga minggu untuk
melaksanakan tiga proyek yang berbeda. Jika
orang tersebut diijinkan untuk bekerja secara
eksklusif pada masing-masing proyek tersebut,
maka proyek pertama akan berhasil diselesaikan
dalam satu minggu. Proyek kedua akan
diselesaikan pada akhir minggu kedua, dan
proyek ketiga juga akan diselesaikan pada akhir
minggu ketiga. Hal ini dapat dilihat pada
gambar berikut :

Gambar 1. Multitasking Extends Activity
Duration Sumber : Leach
(1999), hal 45














Student Syndrome
Sebagaimana yang dijelaskan oleh
Goldratt (1997) yang dikutip dari Leach (1999)
bahwa terdapat beberapa akibat yang
berpengaruh bagi kinerja, dan secara sistematis
melebihi waktu yang telah diestimasikan,
sekalipun estimasi awalnya menggunakan
kemungkinan waktu yang panjang, akan tetapi
banyak orang cendrung untuk menunggu sampai
aktivitas tersebut benar-benar mendesak baru
aktivitas itu dilaksanakan. Hal ini membuat
mereka sangat sibuk pada saat permintaan yang
tinggi.
Karena itu semua manajer proyek
mengharapkan semua pekerjaan pada jalur kritis
dapat dilaksanakan tepat pada waktunya. Namun
apabila mereka percaya bahwa mereka memiliki
waktu ekstra dalam perkiraan mereka, maka
mereka sering memprioritaskan untuk bekerja
pada permulaan durasi aktivitas yang telah
One Unit
of T
TASK A TASK B TASK C
Task A
Task B
Task C
One Unit
of T
One Unit
of T
Jurnal Ilmu Ekonomi Jurnal Ilmu Ekonomi Jurnal Ilmu Ekonomi Jurnal Ilmu Ekonomi ADVANTAGE ADVANTAGE ADVANTAGE ADVANTAGE
Volume 1, Nomor 1, 9 Agustus 2010

Jusuf Sahupala, Implementasi Critical Chain Project Management Untuk Meningkatkan Kinerja Proyek
Konstruksi
47


dijadwalkan. Kecendrungan ini yang
mengakibatkan terbuangnya waktu mereka
sebelum mereka memulai suatu aktivitas, dan
memaksa mereka untuk melaksanakan sebagian
besar pekerjaannya pada bagian akhir dari waktu
aktivitas yang telah dijadwalkan. Sehingga
apabila terjadi permasalahan pada saat tersebut,
maka tidak ada lagi cukup waktu untuk
menyelesaikannya. Hal ini dapat dilihat pada
gambar berikut.

Gambar 2. Typical Work Pattern Sumber :
Leach (1999), hal 43



Parkinsons Law
Meredith dan Manel (1995) sebagaimana
dikutip dari Leach (1999) menjelaskan
bahayanya operasi dari Parkinsons Law, yakni
menurut mereka bahwa dalam mengerjakan
elemen-elemen dari proyek hampir dipastikan
bahwa dibutuhkan waku tambahan. Waktu
tambahan ini digunakan untuk menyelesaikan
aktivitas-aktivitas yang membutuhkan tambahan
waktu sebagai akibat dari tertundanya
penyelesaian aktivitas-aktivitas tersebut,
tambahan waktu tersebut disebut sebagai waktu
pengaman (safety time). Akan tetapi menurut
Goldratt safety time tersebut adalah
pemborosan.
Salah satu faktor yang mempengaruhi
panjangnya durasi proyek adalah kegagalan
untuk menyediakan sumber daya ketika
dibutuhkan. Sebab jika hal ini terjadi maka akan
berdampak pada aktivitas sehingga
memperpanjang durasi mulai dari waktu
memasukkan input sampai aktivitas itu
diselesaikan. Disamping itu pula jika
menyediakan lebih sedikit sumber daya
dibanding yang direncanakan juga akan
memperpanjang durasi aktivitas. Dengan
demikian faktor-faktor ini harus benar-benar
diperhatikan oleh seorang manajer proyek
sehingga tidak akan mempengaruhi durasi
proyek secara keseluruhan.

Referensi
C. F. Gray and E. W. Larson. 2008. Project
Management. Singapore: McGraw-Hill, Inc.
D. S.Barie, B. C. Paulson Jr. dan Sudinarto.
1995. Manajemen Konstruksi Profesional.
Penerbit Erlangga. Jakarta.
J. Heizer and B. Render. 2006. Operations
Management. Pearson Prentice Hall. New
Jersey.
J. B. Yang. How the Critical Chain Scheduling
Method is Working for Construction. Cost
Engineering, Vol 49/No. 4, 2007, 25-32
L. P. Leach. Critical Chain Project Management
Improves Project Performance. Project
Management Journal. 1999, 39-51
T. Hegazy. Simplified Project Management for
Construction Practitioners. Cost
Engineering, Vol 48/No. 11, 2006, 20-28
T. Raz, R. Barnes, dan D. Dvir. A Critical Look
At Critical Chain Project Management.
Project Management Journal. 2003. Vol 34,
No. 4, 24-32
W. S. Ciptono. Quantifying The Criticality
Index(CI) for One Project Expediting
Analysis: PERTSIM and Monte Carlo
Simulations. Gadjah Mada International
Journal of Business. 2001. Vol. 3, No. 2,
203-236.