KATA PENGANTAR

Alhamdulillah puji syukur kepada Allah SWT karena

dengan RahmatNya penulis dapat menyelesaikan tulisan
Dasar Manajemen Organisasi dan Kepanitiaan ini. Penulis
mengucapkan terima kasih terhadap semua pihak yang telah
memberikan inspirasi dalam penyelesaian tulisan ini.
Mungkin tidak banyak yang dapat penulis berikan, namun
semoga dapat dipahami dan memberikan manfaat yang
sebesar-besarnya. Adapun segala kekurangan dalam tulisan
ini adalah berasal dari penulis dan kesempurnaan yang
sesungguhnya hanyalah milik Tuhan Yang Maha sempurna.
Malang, September 2013
Penulis



BAB 1
THE LEADER

Pemimpin adalah pengaruh, demikian menurut JC
Maxwell. Dan hal itu tidaklah salah. Tak perlu menjadi
seorang presiden/ketua organisasi, manajer dan lain
sebagainya untuk menjadi seorang pemimpin. Karena
percuma jika mendapatkan titel tersebut namun tidak dapat
menggerakkan orang untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Dan pengaruh inilah seni utama seorang
pemimpin. Logikanya, untuk mencapai sebuah tujuan, sumber
daya tentu dibutuhkan, salah satunya sumber daya manusia.
Jika ketua organisasi kalah pengaruh untuk mengajak staffnya
mengerjakan tugas untuk kebaikan kolegium dengan
pengaruh orang diluar organisasi untuk membuat staffnya
frustasi hingga tugasnya ditinggalkan, tentu saja tujuan yang
sudah ditarget tidak akan tercapai.
Pengaruh memang hal yang esensial untuk pemimpin
tersebut, namun ada baiknya sebelum pemimpin menciptakan
pengaruh, pemimpin harus mencari sebuah kebenaran agar
yang tersebar adalah pengaruh yang baik. Pemimpin harus
memiliki mindset yang bisa dijadikan pilihan sebelum benar-
benar berniat terjun mengabdikan diri di dalam sebuah
organisasi. Disini diambil contoh adalah sebagai pengurus


BEM fakultas yang akan terjun sebagai presiden atau ketua
BEM. Berikut adalah beberapa pertanyaan yang bisa
dimanfaatkan:
1. Masalah apa yang sedang membelenggu BEM? Baik
dengan pihak fakultas, dengan lembaga mahasiswa yang
lain dan dengan mahasiswa umum?
Dan bagaimana solusi serta langkah kongkrit untuk
mengatasinya?
2. Apakah BEM sudah memiliki manfaat yang luas terhadap
fakultasnya dan dirasakan oleh semua pihak terutama
mahasiswa secara umum? Jika tidak ada data, bagaimana
cara mencarinya? Dan jika hasilnya belum bagaimana
solusi dan langkah kongkrit untuk mewujudkannya?
3. Apakah proker yang ada di lembaga mahasiswa sudah
efektif atau malah memiliki jumlah yang banyak namun
tidak berkualitas? Bagaimana cara menilainya dan
bagaimana solusi jika memang terbukti kurang efektif?
4. Apakah kegiatan kemahasiswaan masih dibutuhkan oleh
semua mahasiswa? Jika iya, tak dipungkiri pasti ada
mahasiswa yang tidak pernah aktif sama sekali dalam
kegiatan kemahasiswaan, bagaimana cara dan langkah
kongkrit menarik mahasiswa seperti itu untuk terjun di
kegiatan kemahasiswaan? Apakah lewat paksaan seperti


dengan kurikulum kemahasiswaan yang nantinya bernilai
kredit kegiatan kemahasiswaan adalah hal yang efektif?
Pertanyaan tersebut haruslah selalu terngiang di benak
pemimpin. Jangan sampai muncul gunjingan tentang terlalu
memikirkan bagaimana cara meraih posisi puncak, namun
lupa memikirkan apa yang akan dilakukan saat sudah
mendapatkan posisi puncak, sehingga saat sudah
mendapatkan posisi tersebut malah bingung mau berbuat
apa. Karena itu yang saat ini banyak terjadi. Dan jawaban
dari pertanyaan diatas bisa dijadikan dasar membentuk visi
dan misi serta program unggulan yang akan diusung oleh
calon pemimpin. Untuk itu akan dibahas lebih lanjut pada sesi
berikutnya.




BAB 2
VISI, MISI, PROKER DAN TUGAS

Ketika akan menjadi seorang pemimpin, hal yang
dibutuhkan dan sangat esensial adalah tujuan apa yang mau
dicapai ketika nanti menjadi seorang pemimpin. Kita tak lagi
membicarakan kodrat manusia sebagai pemimpin, tapi
berbicara tentang menjadi pemimpin orang banyak. Memang
terdengar terlalu formal jika berbicara tentang tujuan, mimpi,
visi atau istilah semacamnya. Namun yang perlu diingat
adalah tujuan itu sebagai garis finish dan merupakan
pegangan ketika seseorang menjadi pemimpin. Memang ini
terkesan formal dan mendasar, tapi justru ini yang sering
dilupakan orang ketika orang akan terjun dalam sebuah
komunitas atau mungkin bisa kita sebut organisasi. Padahal
menilik arti organisasi secara umum adalah sekumpulan orang
yang berkumpul dan memiliki tujuan yang sama. Sudah jelas
bahwa hal yang esensial dari organisasi adalah adanya sumber
daya manusia dan memiliki tujuan, terutama tujuan yang
sama. Padahal jika kita berbicara tentang organisasi yang ada
sekarang, tak semua orang memiliki tujuan yang sama ketika
akan terjun dalam sebuah organisasi. Misalnya kalau anak
baru akan nyemplung organisasi kebanyakan tujuannya adalah
ingin belajar. Tak salah dengan hal itu, namun perlu diketahui


bahwa sebuah organisasi lahir awalnya karena memiliki
tujuan tersendiri. Simpelnya sekarang ini organisasi sendiri
sudah punya tujuan (walaupun tergantung pemimpinnya juga
organisasi tetap memiliki tujuan seperti saat awal dibuat apa
tidak), dan orang yang berkecimpung didalamnya juga
memiliki tujuan yang ia inginkan sendiri. Ya kalau tujuannya
sinkron, kalau tidak bagaimana? Itulah tugas pemimpin,
membuat seluruh staff dan anggotanya mengerti bahwa
dengan masuk dalam organisasi tersebut, konsekuensinya juga
harus menjunjung tinggi tujuan organisasi, bukan hanya
mengejar tujuan pribadi saja. Namun pemimpin juga harus
sadar bahwa tujuan pribadi setiap staff dan anggotanya juga
ingin dipenuhi. Masalahnya, apakah selama ini pemimpin
tahu dan paham bahwa setiap anggota dan staffnya juga punya
tujuan pribadi? Sudah coba cari tahukah? No offense, just
share
Kembali ke pemimpin dan tujuan, sudah jelas
pentingnya tujuan bagi seorang pemimpin. Dan kembali lagi
muncul masalah baru yaitu tujuan (visi) biasanya aspal (asli
atau palsu), maksudnya tidak dibuat sepenuh hati dengan
berpikir holistik dan komprehensif termasuk waktu yang
tersedia, bagaimana maksud dari visi, bagaimana visi itu
diwujudkan dalam pekerjaan nyata, sumber daya yang
tersedia dan lain sebagainya. Seakan yang penting terlihat


perfect dan bagus langsung saja dipakai. Belum lagi kadang
visi dan misi hanya dibuat untuk memenuhi syarat dan setelah
terpilih hanya jadi pajangan di ruang kerja atau tertutup oleh
tumpukan file lain seperti proposal, LPJ, undangan dan lain
sebagainya. Baru di ingat dan disampaikan ke staff ketika
akan ada sidak atau penilaian terhadap organisasinya saja. Ya,
itu kejadian nyata, walaupun tak semua organisasi seperti itu,
tapi rasanya kebanyakan seperti itu.
Sebelum lebih jauh lagi kita bahas tentang visi dan
misi, ada baiknya kita ingat lagi apa arti visi/tujuan/mimpi
dan misi dalam sebuah organisasi. Visi adalah sesuatu yang
ingin dicapai dan diraih oleh sebuah organisasi. Sedangkan
misi adalah segala hal yang mendukung tercapainya visi,
simpelnya adalah cara-cara untuk mencapi visi. Nah, dalam
sebuah organisasi, biasanya kan ada proker (program kerja),
dari mana itu berasal? Sadar atau tidak pasti diantara berbagai
macam jawaban yang muncul akan ada jawaban yaitu dari
tahun atau periode sebelumnya. Dan budaya inilah yang selalu
dibawa dalam sebuah kepengurusan baru. Dan kalau boleh
penulis berpendapat, budaya ini tidak benar. Itu adalah tanda
kalau sebuah organisasi sudah terjebak dalam sistem turun-
temurun dan zona nyaman. Boleh kita melihat masa lalu, tapi
jangan lupa mengkajinya apakah proker tersebut masih layak
dijalankan atau masih dibutuhkan? Sistem turun-temurun dan


zona nyaman ini membuat para pengurus malas untuk berpikir
serta mengkaji ulang proker yang telah ada. Kebanyakan
hanya membuat inovasi yang berakibat membludaknya
jumlah proker. Walaupun ada juga yang melakukan perbaikan
terhadap proker yang sebelumnya, namun apakah sebelum
memperbaiki proker itu sudah ditinjau ulang mengapa proker
itu gagal. Sudahkah ditinjau bahwa proker yang gagal
dijalankan itu memiliki faktor lain yang membuatnya gagal?
Misalnya yang sering tidak masuk pertimbangan adalah
apakah proker tersebut masih dibutuhkan, apakah proker
tersebut dapat dijalankan dengan baik menilik sumber daya
yang ada, atau mungkin ada hal mendasar lainnya yang
menyebabkan proker itu gagal seperti kompetensi pemegang
proker tersebut pada periode sebelumnya.
Kembali ke asal muasal proker, jangan mau terjebak
dalam sistem turun-temurun dan zona nyaman. Kalau boleh
penulis berpendapat, seharusnya proker adalah terjemahan
misi yang berwujud nyata. Logikanya seperti ini, ketika kita
berada di kota Malang dan akan pergi ke Jakarta untuk
liburan, apa yang akan kita lakukan? Jika boleh penulis
simpulkan visi kita adalah sampai di Jakarta. Jika misi adalah
cara, maka ada banyak cara yang bisa kita lalukan dari hal
sederhana seperti naik kereta, pesawat, kapal laut, travel,
motor atau mobil pribadi, dan ekstrim seperti nebeng truk


angkutan, jalan kaki, lari marathon, gowes atau malah ngesot.
Misal kasus disini ditambah dengan kita berjumlah 5 orang
dengan jumlah budget sekali perjalanan 5 juta. Maka kita
harus memilih cara yang dapat dijalani dengan jumlah sumber
daya yang ada. Belum lagi pertimbangan lain seperti ada
orang yang mabuk laut, mabuk udara dan lain sebagainya.
Setelah misi dipilih, misal dengan berbagai pertimbangan
memilih naik kereta, maka hal yang selanjutnya dipikirkan
adalah bagaimana caranya kita bisa naik kereta. Untuk naik
kereta, tentu kita harus punya tiket. Bagaimana cara
mendapatkannya? Inilah yang disebut proker. Misi kita adalah
mendapatkan tiket. Caranyapun bermacam-macam, misal bisa
pesan online, lewat loket atau malah lewat calo. Itulah yang
disebut proker, wujudnya pekerjaan nyata agar misi bisa
berjalan yaitu naik kereta sehingga ketika misi berjalan visi
akan tercapai yaitu sampai di Jakarta. Dan jangan lupakan
agar proker berjalan dengan baik, maka dibutuhkan persiapan.
Persiapan ini bisa juga disebut dengan tugas secara nyata.
Misal untuk memesan atau membeli tiket dengan
mempersiapkan syarat yang dibutuhkan misalnya uang tunai,
KTP, waktu pemesanan dan lain sebagainya. Bekerja secara
nyata agar misi berjalan dan mampu mencapai visi, itulah
kesatuan antara visi, misi dan proker. Ada banyak cara (misi)
untuk mencapai visi, ada berapa cara agar misi berjalan yang


diwujudkan nyata dengan proker. Tidak harus 1 proker, bisa
juga dalam beberapa proker. Dalam membuat proker ini,
seorang pemimpin organisasi tak harus membuatnya sendiri,
melainkan dengan kepala dan wakil kepala divisinya. Yang
penting tak menyimpang dengan misi yang telah dibuatnya.
Sedangkan proker yang telah dibuatnya sendiri bisa dijadikan
program unggulan yang di usung.



BAB 3
SINKRONISASI PELAKSANA, VISI, MISI, PROKER,
DAN TUGAS

Setelah membahas apa itu visi, misi, proker dan tugas,
hal selanjutnya yang juga perlu dipahami pemimpin adalah
bagaimana caranya agar visi, misi, dan proker menjadi selaras
dan mampu dijalankan sesuai dengan harapan. Langkah yang
diambil setelah pemimpin terpilih, maka yang harus dilakukan
pemimpin adalah mencari BPI (Badan Pengurus Inti) yang
biasanya terdiri dari wakil, bendahara dan sekretaris serta
BPH (Badan Pengurus Harian) yang berisi kepala divisi dan
wakilnya. Disinilah proses pencerdasan dimulai. Dalam
memilih rekan kerja, tentu setiap pemimpin punya kriteria
tersendiri. Disini tak membahas tentang kriteria rekan kerja
baik, tapi yang ditekankan adalah bagaimana agar
kepengurusan berjalan efektif dan efisien serta mendapatkan
hasil yang sesuai dengan yang diharapkan yaitu visi tercapai.
Ketika akan merekrut rekan kerja, pemimpin harus
memperjelas ranah kerja divisi yang akan dipimpinnya,
sehingga calon rekan kerja akan paham betul apa yang akan
dijalaninya. Terutama misi organisasi mana yang dia bawa
dalam kepengurursan kedepannya. Jangan lupa juga
pahamkan visi apa yang akan menjadi tanggungan bersama.


Karena kembali kepengertian organisasi, yaitu tujuan yang
sama. Namun tetap tak boleh dilupakan timbal balik apa yang
bisa didapatkan rekan kerja ketika ia mau menerima amanah
yang kita berikan, terutama tujuan yang ia ingin capai dengan
terjun dalam kepengurusan yang dipimpinnya, asal tujuannya
tidak merugikan orang lain.
Setelah rekan kerja terpilih yang harus dilakukan
adalah mengakaji proker. Idealnya proker dibuat berdasarkan
kebutuhan. Jika perlu melakukan penelitian sederhana tentang
kebutuhan lapangan. Jika sudah muncul ide yang akan
diwujudkan sebagai proker, maka yang harus dilakukan
adalah mengarahkan BPH yang nantinya berperan sebagai SC
(Steering Committee) untuk membuat konsep dari program
kerjanya. Karena SC harus benar-benar paham apa yang dia
amanahkan kepada staffnya. Disinilah salah satu manfaat
menghilangkan budaya turun-temurun. Dengan adanya ide
fresh yang sesuai dengan kebutuhan lapangan dan muncul
dari jerih payah sendiri, tingkat kepahaman tentu memiliki
nilai yang lebih dibandingkan proker yang turun-temurun.
Kalaupun ada proker yang harus melanjutkan dari periode
sebelumnya, harus benar-benar dikaji apa urgensinya,
masalah yang ada pada periode sebelumnya, serta solusinya.
Bagaimana jika kepala divisi masih terjebak dalam
sistem turun-temurun dan pencerdasan yang dilakukan gagal?


Yang harus dilakukan adalah menanamkan mindset proker
yang akan dijalankan harus possible untuk dijalankan.
Possible yang dimaksud adalah proker ini memiliki manfaat
yang luas dan memang ada yang membutuhkan. Jika pada
periode sebelumnya tidak maksimal, dan proker ini memang
sangat dibutuhkan maka harus ada innovasi konsep untuk
kepengurusan yang akan dijalankan. Namun jika melihat lebih
banyak mudharatnya (ruginya) daripada manfaatnya serta
kurang dibutuhkan sebagai kebutuhan dasar, apalagi ditambah
dengan status proker periode lalu termasuk proker yang tidak
sukses, lebih baik dihapus. Intinya jangan ragu untuk
menghapus proker yang memang sudah tidak sesuai. Kaji
lebih dalam proker-proker yang ada, supaya proker tidak
semakin bertambah dan membludak yang ujungnya tidak
efektif dan efisien.
Kembali ke pembuatan konsep program kerja, BPH
harus memikirkan konsep secara holistik dan komprehensif.
Semuanya harus dipikirkan dengan matang, jika perlu jangan
ragu untuk memikirkan segi teknis. Berikut adalah contoh
instrumen divisi:



Divisi Informasi dan Komunikasi
Divisi Informasi dan Komunikasi mengusung 2 misi
organisasi yaitu:
1. Sinkronisasi lembaga-lembaga beserta anggota fakultas
2. Melakukan pelayanan publik yang optimal.
Dengan amanah 2 misi yang diusung organisasi
tersebut, maka dibuatlah instrumen dalam melaksanakan
amanah tersebut, yaitu:
a. Visi
Menjadi departemen penyedia informasi dan media
komunikasi yang mampu dijangkau, up to date dan
bermanfaat bagi Fakultas serta menjadi pelayan publik
yang optimal.
b. Misi
Menyediakan informasi yang up to date dan bermanfaat
Menjadi pelayan publik dan regulator dalam publikasi,
informasi dan komunikasi yang solutif dan responsif
Menjadi divisi yang siaga dalam manajemen dan
penyediaan perlengkapan yang berhubungan dengan
kelangsungan teknologi informasi dan komunikasi, dst.
c. Kongkrit Misi (bisa berwujud proker dan kebijakan)
Bekerjasama dengan divisi BEM, lembaga dan dekanat
dalam penyediaan informasi yang up to date dan
bermanfaat.


- Bekerjasama dengan Divisi Dalam Negeri (Dagri),
Divisi Kajian dan Strategi (Kastrat) dan PSDM
(Pengembangan Sumber Daya Manusia) untuk
mencari isu hangat yang akan dibahas dalam kolom
pencerdasan dan pencerdasan yang lain.
- Bekerjasama dengan Dagri, Kastrat dan Pendpro
(Pendidikan dan Profesi) dalam kolom pendidikan,
profesi, serta permasalahan yang ada di kolegium
- Bekerjasama dengan Lembaga Kesehatan Mahasiswa
dalam menyediakan informasi medis praktis
- Bekerjasama dengan Lembaga Ilmiah Mahasiswa
dalam menyediakan informasi ilmiah dan non ilmiah
baik lomba, seminar, pelatihan karya tulis dan lain
sebagainya
- Bekerjasama dengan divisi TIK (Teknologi
Informasi dan Komunikasi) Fakultas dalam
manajemen web resmi BEM
- Bekerjasama dengan Lembaga Pers Mahasiswa
dalam menyediakan media cetak serta semua hal
yang berhubungan dengan jurnalistik, dst.
Dalam pembagian tugasnya, nantinya akan ada PJ yang
berhubungan dengan departemen tertentu, misal:
Si A PJ PSDM, Kastrat, Lakesma
Si B PJ Dagri, Divlu (Divisi Luar Negeri), English Club


Si C PJ Pendpro, HMJ farmasi, Lembaga Rohani Islam
Si D PJ Keuangan, Administrasi, HMJ keperawatan
Si F PJ kolektif, editing dan publishing dengan lembaga
pers mahasiswa, dst.
Menjadi pelayan publik yang dan regulator dalam
publikasi, penyediaan informasi dan komunikasi yang
solutif dan responsif:
- Adanya alur publikasi yang simpel, jelas, dapat
dimengerti dan diketahui oleh seluruh mahasiswa
misal bekerjasama dengan dagri dan ketua kelas
untuk memasang mading di setiap kelas-kelas
tentang alur publikasi
- CP piket yang tiap harinya
- Kejelasan waktu kapan media publikasi bisa
dipublikasikan dan penyediaan informasi yang jelas
ke publik yang membutuhkan
Misal:
PSDM butuh publikasi spanduk, setelah dipublikasikan,
ada pelaporam, minimal ke pihak yang menghubungi
bahwa sapanduk siap diambil, atau waktunya jelas,
setiap harinya pukul 18.00, atau mungkin ada lembar
kontrol yang bisa diakses setiap saat melalui web, dst.


Menjadi departemen yang siaga dalam manajemen dan
penyediaan perlengkapan yang berhubungan dengan
kelangsungan teknologi informasi dan komunikasi
- Memanajemen perlengkapan kelistrikan dan
perlengkapan lain yang bisa kapan saja dibutuhkan
baik dalam kepanitiaan maupun keseharian seperti
kabel roll, palu, paku, selotip, double tape, rafia dan
lain sebagainya bekerjasama dengan divisi
administrasi untuk manajemen barang.
- Untuk kebutuhan manajemen itu, maka ada hal lain
yang dibutuhkan. Misalnya orang yang piket tiap
harinya, mekanisme peminjaman serta pertanggung
jawaban. Lebih nyatanya lagi, misal untuk pinjam
harus menghubungi piketnya dan menulis dibuku
kontrol. Jadi jika hilang bisa dimintai pertanggung
jawaban. Lalu bagaimana jika hilang tanpa jejak?
Perlu adanya kesepakatan semua lembaga untuk
memberitahukan kepada kepanitiaan yang
dimilikinya tentang regulasi dan pertanggung
jawaban. Jika tiba-tiba tanpa jejak, bisa dilacak dari
kepanitiaan dimana perlengkapan menghilang. Jika
tetap tidak ditemukan, bisa melakukan kesepakatan
bahwa kita mengusung sistem gotong royong, setiap
lembaga dikenakan denda untuk membeli lagi alat


tersebut secara patungan. Jadi itulah barang bersama
yang harus dijaga bersama.
- dst

Jadi, selain memikirkan konsep proker, SC juga
seharusnya tak melupakan sisi teknis. Karena jika dilupakan
sisi teknis, bisa-bisa konsep yang diusung tak akan bisa
dijalankan dengan baik, bahkan mungkin gagal untuk
dilakukan. Teknis yang dimaksud termasuk penempatan
sumber daya, waktu kerja, SOP (standar operasional) dan lain
sebagainya. Jika merupakan proker event juga tak jauh beda,
perlu dipikirkan gambaran acara yang akan dibuat beserta
waktu yang diperlukan, sumber daya yang dibutuhkan, biaya
yang dikeluarkan dan lain sebagainya. Sehingga saat OC
(Official Committee) atau panitia pelaksana akan menjalankan
kepanitiaan, mereka tak kehilangan arah dikarenakan SC tidak
memiliki gambaran teknis saat mengkonsep. Karena penulis
pernah mengalami sebuah kepanitiaan yang konsepnya belum
matang sehingga menyebabkan OC kehilangan arah dan harus
ikut mengkonsep yang berakibat pada molornya timeline
panitia. Untuk menilai apakah sebuah proker layak untuk kita
laksanakan atau layak kita hapus bisa menggunakan metode
SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats).
Sedangkan untuk bagaimana cara mengkonsep dengan baik,


kita bisa memanfaatkan metode yang biasa dipakai yaitu
POACE (Planning, Organizing, Actuating, Controlling and
Evaluating). Untuk kedua metode tersebut akan dibahas pada
sesi yang selanjutnya.
Selain secara internal, jika kita berada diorganisasi
yang membawahi organisasi lain, BEM misalnnya, jangan
lupakan untuk melakukan sinkronisasi dengan lembaga lain.
Dari sisi proker, tentu jangan lupa melakukan evaluasi dan
rencana ke depan jauh hari sebelum rapat kerja digelar.
Karena menurut pengalaman penulis, jika upaya efektifitas
proker dilaksanakan saat rapat kerja seluruh lembaga, sudah
sangat telat. Biasanya letak masalahnya adalah belum adanya
pendekatan dan masih besarnya ego lembaga dengan proker-
prokernya. Sehingga usaha pengefektifan (termasuk
penggabungan atau mungkin malah penghapusan proker) sulit
untuk dilakukan. Sehingga, untuk mengatasi ego lembaga,
perlu adanya data evidence based yang mendukung untuk
penghapusan dan penggabungan proker. Dan untuk
mendapatkan data evidence based, tentu dibutuhkan sistem
evaluasi proker yang jelas dan bisa diterima semua lembaga.



BAB 4
ANALISIS SWOT

a. Selayang Pandang
SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and
Threats) pertama kali dikenalkan oleh Albert Humphrey
pada tahun 1960-1970an di Universitas Stanford. Kini
metode ini menyebar luas dan digunakan dalam organisasi-
organisasi diseluruh belahan dunia. Penggunaan SWOT
tidak terbatas pada organisasi saja, namun juga mulai dari
analisa diri sendiri, pembuatan program kerja, pengadaan
sebuah kegiatan, bahkan sampai perusahaan yang
berorientasi laba bisa menggunakan metode ini.
Pertumbuhan dan perkembangan dibutuhkan oleh
organisasi dari berbagai sudut pandang baik dari sisi
sistem, budaya, program kerja dan lain sebagainya.
Pertumbuhan dan perkembangan dapat dicapai dengan
adanya perubahan menyesuaikan dinamika zaman. Namun
yang perlu diingat adalah, perubahan itu tidak selalu baik,
artinya perubahan juga bisa menghancurkan. Oleh karena
itu, untuk menghindari perubahan yang bersifat
menghancurkan dan mendapatkan sebuah perubahan yang
menuju perbaikan, maka dibutuhkan sebuah metode analisa
kondisi sebuah organisasi sehingga didapatkan data


analisis valid yang dapat dimanfaatkan untuk
merencanakan sebuah pengembangan organisasi. Metode
tersebut adalah metode analisis SWOT.
Perubahan yang baik adalah perubahan yang terjadi
dengan teratur. Jika proses perubahan yang teratur
dirangkum, maka akan muncul sebuah skema sebagai
berikut:

Dari skema tersebut tampak bahwa analisa SWOT
memang dibutuhkan dalam sebuah proses pengambilan
keputusan dalam menangani berbagai permasalahan
maupun dalam pengembangan organisasi.
Dalam sebuah organisasi kemahasiswaan, SWOT
bermanfaat mulai dari menganalisa struktur organisasi
sampai menilai kelayakan sebuah program kerja.
Misalnya, saat ketua organisasi ingin menentukan apakah
diperlukan sebuah departemen atau divisi dalam
organisasinya, dia bisa melakukan SWOT. Begitu juga
dalam menetapkan program kerja, arah dan kebijakannya
juga ditentukan oleh analisa SWOT sehingga dalam
Penetapan
Tujuan
SWOT
Penetapan
Skala
Prioritas
Pemecahan
Masalah
Intervensi
Evaluasi


menentukan target kedepannya memiliki dasar yang kuat
dan berbasis kebutuhan yang bermanfaat bagi banyak
pihak.
SWOT disini lebih ditekankan untuk menilai
urgensi proker yang akan dilaksanakan dalam
kepengurusan sebuah organisasi.

b. Apa itu Analisis SWOT?
Analisis SWOT adalah sebuah metode prosedur
analisis kondisi yang mengklarifikasi kondisi objek dalam
empat kategori Strengths (Kekuatan), Weakness
(Kelemahan), Opportunities (Faktor Pendukung) and
Threats (Faktor Penghambat/Ancaman). Dalam
pembagiannya SWOT dibagi 2 bidang, yaitu faktor internal
atau eksternal.
1. Faktor Internal (Strengths dan Weakness)
Faktor internal terdiri dari strength dan weakness
yaitu faktor yang berasal dari dalam objek itu sendiri.
Jika objeknya adalah ide sebuah proker pengabdian
masyarakat, maka faktor internalnya meliputi apakah
proker memiliki banyak manfaat, apakah proker
dibutuhkan oleh orang dan lain sebagainya.



Strengths (Kekuatan)
Strength adalah sebuah faktor pendorong dan
kekuatan yang berasal dari dalam proker, dimana
kekuatan disini meliputi semua komponen-
komponen yang mendukung baik sumber daya
maupun kemampuan yang dapat dioptimalkan
sehingga bermakna positif untuk pelaksanaan proker.
Misalnya proker dibutuhkan banyak orang dan
memiliki banyak manfaat, proker dilaksanakan pada
waktu yang tepat dan lain sebagainya.
Weakness (Kelemahan)
Weakness adalah suatu faktor kekuatan yang
seharusnya dimiliki oleh proker namun tidak ada,
yang akhirnya menjadi kelemahan dari ide tersebut.
Maka weakness berarti kekurangan-kekurangan yang
berasal dari dalam proker itu sendiri. Misalnya
proker tidak dibutuhkan orang, lebih banyak ruginya
daripada manfaatnya, proker dilaksanakan pada
waktu yang salah dan lain sebagainya.

2. Faktor Eksternal (Opportunities dan Threats)
Faktor eksternal terdiri dari opportunities dan
threats yaitu faktor yang berasal dari luar objek. Jika
objeknya adalah ide sebuah proker pengabdian


masyarakat, maka faktor eksternalnya meliputi
bagaimana dengan keadaan keuangan organisasi
pelaksana, kualitas SDM calon panitia pelaksana,
budaya kerja yang akan diusung, calon target proker dan
lain-lain.
Opportunities (Faktor Pendukung)
Opportunities merupakan faktor-faktor pendukung
dalam pengembangan maupun stabilitas
pelaksanaan proker. Faktor pendukung ini
merupakan faktor yang berasal dari luar ide
proker, bukan dari dalam proker itu sendiri.
Misalnya keadaan keuangan yang kuat, SDM
calon panitia pelaksana yang berkualitas, budaya
kerja yang baik, perkembangan teknologi dan lain-
lain.
Threats (Faktor Penghambat/Ancaman)
Threat merupakan faktor-faktor penghambat atau
hal-hal yang dapat mengancam perkembangan
maupun stabilitas pelaksanaan proker, atau bahkan
dapat mengancam keberadaan proker. Faktor ini
juga berasal dari luar proker, bukan dari dalam
proker. Misalnya, kualitas SDM calon panitia
pelaksana yang rendah, kuantitas SDM calon
panitia pelaksana yang kurang, keterbatasan dana,


calon target proker sulit diajak kerjasama dan lain-
lain.









c. Tahap-tahap analisis SWOT
Setelah mengetahui apa itu SWOT, maka yang
selanjutnya dilakukan adalah memahami bagaimana tahap-
tahap melakukan analisis SWOT. Kita sepakati bahwa
yang kita bahas adalah ide proker pengabdian masyarakat.
Secara formal tahap-tahap yang dilakukan dalam analisis
SWOT adalah:
1. Ketua organisasi melibatkan kepala divisi/departemen
maupun seluruh staff organisasi untuk melakukan
SWOT. Karena kita hanya membahas proker, maka
cukup melibatkan BPI dan BPH yang bersangkutan
saja.



2. Melakukan sharing pandangan umum masing-masing
Disini dapat digali informasi sebanyak mungkin dari
informan-informan yang ada dan juga bisa ditambah
dengan poin-poin tambahan dari sudut pandang
pribadi terhadap ide proker tersebut. Hasilnya akan
terkumpul banyak pernyataan yang terdiri dari hal-hal
positif maupun negatif.
3. Maka hal yang selanjutnya dilakukan adalah
memisahkan informasi yang merupakan hal positif
atau negatif
POSITIF NEGATIF
Kekuatan,
dukungan dll
Kelemahan,
ancaman dll

4. Yang selanjutnya adalah melakukan analisa kondisi
internal dan eksternal proker dan memasukkan hasil
analisa dalam matriks SWOT
INTERNAL
Strength Nilai Weakness Nilai
1. ...................
2. dst
3. dst
.....
.....
.....
1. ..................
2. dst
3. dst
.....
.....
.....
Jumlah nilai:...... Jumlah nilai:......



EKSTERNAL
Opportunity Nilai Threat Nilai
1. ..................
2. dst
3. dst
.....
.....
.....
1. ..................
2. dst
3. dst
.....
.....
.....
Jumlah nilai:...... Jumlah nilai:......

5. Analisa Kekuatan dalam Matriks SWOT
Setelah setiap faktor telah masuk dalam matriks
SWOT, maka hal yang dilakukan selanjutnya adalah
pembobotan/penilaian/penetapan skala untuk masing-
masing kekuatan. Hal ini berguna dalam penetapan
skala prioritas pemecahan masalah. Jangan lupa bahwa
pembobotan dibuat setelah kita yakin bahwa setiap
elemen organisasi telah kita masukkan ke dalam tabel
identifikasi.
Pembobotan dapat dilakukan dengan pendekatan skala
Likert. Skala ini digologkan menjadi 2 kelas utama,
yaitu kelas Pendukung dan Penghambat, yang
sebenarnya memiliki prinsip yang sama. Nilai ini
dimasukkan dalam matriks SWOT sebagai bobot
masing-masing kondisi proker pada kolom nilai.



a. Skala Likert terhadap Faktor Pendukung untuk S
dan O:
5 : menyatakan dampak sangat kuat mendukung
4 : menyatakan dampak kuat mendukung
3 : menyatakan dampak cukup kuat mendukung
2 : menyatakan dampak kurang kuat mendukung
1 : menyatakan dampak sangat kurang kuat
mendukung
b. Skala Likert terhadap Faktor Penghambat untuk
W dan T:
5 : menyatakan dampak sangat kuat menghambat
4 : menyatakan dampak kuat menghambat
3 : menyatakan dampak cukup kuat menghambat
2 : menyatakan dampak kurang kuat menghambat
1 : menyatakan dampak sangat kurang kuat
menghambat

6. Penghitungan Akhir dan Penetapan Kondisi






Rumus:
1. Presentase Daya Dorong: Jumlah S + O x 100%
Jumlah S + W + O + T

2. Presentase Daya Hambat: Jumlah W + T x 100%
Jumlah S + W + O + T


a. Interpretasi Daya Dorong
100 % - 75% : Kondusif
74,9% - 50% : Subkondusif
49,9% - 25% : Sub Kritis
24,9% - 0% : Kritis
b. Interpretasi Daya Hambat
100 % - 75% : Kritis
74,9% - 50% : Sub kritis
49,9% - 25% : Sub kondusif
24,9% - 0% : Kondusif

7. Setelah mengetahui kondisi interpretasi ide proker
yang diusulkan, maka diharapkan kita dapat lebih
mudah membuat kebijakan untuk menangani
permasalahan yang ada ataupun melakukan peninjauan
ulang tentang ide yang telah diusulkan. Karena akan
muncul prioritas-prioritas mana yang perlu dirubah
dan mana yang tidak atau mungkin malah menghapus
sebuah proker, mana yang harus disegerakan dan mana
yang bisa ditunda. Dan yang perlu diingat, analisis
SWOT bukanlah pemecahan masalah, SWOT
hanyalah suatu bentuk metode analisis teoritis sebagai
rangkaian langkah pemecahan suatu masalah.



BAB 5
POACE

a. Apa POACE itu?
Setelah kita menilai layak tidaknya sebuah proker
untuk dilaksanakan, maka tahap yang selanjutnya adalah
membuat konsep sebagai gambaran besar proker yang akan
dilaksanakan. Hal ini juga bisa sebagai ukuran seberapa
matang proker ini untuk dijalankan. Untuk itu kita akan
menggunakan POACE. POACE merupakan kaidah yang
umumnya digunakan sebagai acuan untuk menjalankan
sebuah proker yang terikat melalui kepanitiaan sehingga
kegiatan tersebut dapat berjalan sistematis, terencana,
tersruktur, dan terkontrol. POACE bisa juga digunakan
untuk merencanakan sebuah kepengurusan organisasi yang
baru. Mengapa POACE ini dibutuhkan? Tak lain karena
dengan adanya metode semacam ini, sebuah proker
maupun kepengurusan dapat direncanakan dengan matang
dan menghindari akan ada sesuatu yang terlewat. Dengan
kata lain, POACE ini akan memancing kita untuk berpikir
lebih jauh ke depan, sehingga kita bisa lebih visioner
memandang suatu hal.


POACE terdiri dari beberapa aspek antara lain
Planning, Organizing, Actuating, Controlling dan
Evaluating. Berikut adalah teori POACE secara umum.
1. Planning
Sebuah kebaikan yang tidak terencana akan kalah
dengan keburukan yang terencana dengan baik
Layaknya ungkapan, suatu kegiatan mustahil
terwujud tanpa adanya sebuah perencana yang dikemas
dalam suatu program kerja. Dimana untuk membuat
sebuah program kerja pasti diperlukan pertimbangan
yang matang dari segi kelemahan, kelebihan, hambatan,
serta tujuan dan manfaat dari kegiatan tersebut
(menggunakan metode SWOT). Untuk sebuah kegiatan
yang nantinya dapat berjalan sukses tentunya diperlukan
perencanaan dengan segala pertimbangan yang matang.
Perencanaan diawali dengan munculnya ide atau
alasan untuk mengadakan sebuah kegiatan. Langkah
berikutnya adalah mulai membuat konsep acara atau
draft rencana kegiatan tersebut. Perencanaan yang baik
tidak dilakukan oleh banyak orang, tetapi hanya
dilakukan oleh mereka yang dalam posisi sebagai
konseptor. Semakin banyak kepala yang berpikir, belum
tentu menjadi nilai lebih. Tetapi terkadang malah
memperlama proses pengonsepan kegiatan karena


semakin banyak pihak yang terlibat, akan semakin sulit
menyatukan pandangan. Hendaknya yang menjadi
konseptor adalah orang yang benar-benar memiliki
kemampuan dan pemahaman terhadap kegiatan yang
akan diadakan.
Dalam tahap ini dihasilkan konsep kegiatan
dengan segala pertimbangannya (seperti gambaran
waktu yang dibutuhkan, perlengkapan yang dibutuhkan
secara garis besar pada kegiatan inti, dana yang
dihabiskan untuk kegiatan inti, target proker dan lain
sebagainya) personel yang dibutuhkan dan time
schedule atau timeline. Yang terpenting disini adalah
jangan ragu untuk menggambarkan teknis kegiatan,
bukan berhenti dikonsep saja dengan alasan yang sudah
dijelaskan pada sesi sinkronisasi pelaksana visi, misi,
dan proker. Jangan lupa untuk menggunakan SWOT
juga jika menemukan sebuah masalah yang tidak bisa
diselesaikan dengan analisis sederhana.
Jika konsep dianggap sudah matang, maka
dalam tahap berikutnya tinggal membagi tugas
kepanitiaan dan melakukan persiapan sesuai tugas
masing-masing.




2. Organizing
If you failed to prepare, you prepare for failed
Jika langkah perencanaan telah selesai,
kemudian hasilnya dibawa ke kelomok yang lebih besar.
Yakni mulai dengan langkah membentuk kepanitiaan
(organizing committee). Semua kegiatan tentu tidak
lepas dari kepanitiaan baik panitia kecil maupun panitia
yang membutuhkan banyak SDM, dimana sebuah tim
kepanitian tersebut dapat saling bekerjasama dan
memiliki satu tujuan yang jelas untuk mendukung
kegiatan tersebut. Sehingga dengan adanya kepanitiaan
yang terstruktur, kegiatan dapat berjalan sistematis.
Besar kecilnya orang yang terlibat dalam kepanitiaan
tentu saja disesuaikan dengan kebutuhan. Disamping
kekurangan SDM bisa menjadi masalah, kelebihan yang
terlalu banyak juga bisa menimbulkan masalah. Karena
mengatur banyak orang lebih sulit dari pada sedikit
orang. Masalah juga bisa timbul dari sisi biaya, yang
seharusnya bisa lebih hemat jika yang terlibat tidak
terlalu banyak orang.
Pada setiap jabatan yang ada dalam kepanitiaan
pasti memiliki tugas, tanggung jawab, wewenang dan
uraian jabatan atau lebih dikenal dengan jobdesc (Job
Description) yang berbeda-beda. Jadi jangan lupakan


membuat jobdesc yang mendatail dan dapat dipahami
serta tidak terjadi tabrakan jobdesc yang mengakibatkan
kacaunya ranah kerja. Semakin tinggi suatu jabatan
biasanya semakin tinggi tugas, tanggung jawab dan
wewenangnya. Dengan pembagian tugas tersebut maka
pekerjaan menjadi ringan. Berat sama dipikul, ringan
sama dijinjing. Disinilah salah satu prinsip dari
manajemen. Yaitu membagi-bagi tugas sesuai dengan
keahliannya masing-masing.
Peran pemimpin dalam kepanitiaan sangat
penting. Pemimpin yang baik, mampu mengelola SDM
yang dipimpinnya agar mempersiapkan setiap detail
yang telah direncanakan. Sehingga pada tahap
berikutnya berjalan dengan lancar.

3. Actuating
Ribuan langkah besar tidak akan terwujud tanpa
adanya satu langkah kecil yang pertama
Setelah jobdesc dan kepanitiaan terbentuk, yang
selanjutnya adalah membagikan jobdesc masing-masing
panitia. Pemimpin harus memastikan bahwa semuanya
mendapatkan tugas dan tanggungjawab yang tepat.
Selanjutnya yang dilakukan adalah mengarahkan semua
panitia untuk segera bergerak menyelesaikan tugas yang


telah diterima. Dan jika ada tugas susulan dikemudian
hari, ada baiknya pemimpin mendiskusikan dengan
kepala divisi atau koordinator yang sesuai sehingga
pekerjaan bisa disesuaikan dengan staff yang sesuai
pula.
Pelaksanaan dari sebuah kegiatan merupakan
puncak dari hasil persiapan pelaksanaan kegiatan yang
telah dilakukan oleh sebuah kepanitiaan, dengan
harapan sebuah tim kepanitiaan dapat saling membantu
dan memberikan solusi terhadap suatu masalah yang
terjadi antara panitia satu dengan yang lain. Sehingga,
dalam keadaan seperti apapun, kegiatan dapat berjalan
dengan lancar dan sukses.
Untuk itu maka dibutuhkan kerja keras, kerja,
cerdas, dan kerjasama. Semua sumber daya manusia
yang ada harus dioptimalkan untuk mencapai visi, misi
dan program kerja organisasi. Pelaksanaan kerja harus
sejalan dengan rencana kerja yang telah disusun.
Kecuali memang ada hal-hal khusus sehingga perlu
dilakukan penyesuian. Setiap SDM harus bekerja sesuai
dengan tugas, fungsi, peran, keahlian, dan kompetensi
masing-masing SDM untuk mencapai visi, misi dan
program kerja organisasi yang telah ditetapkan.



4. Controlling
Lelah itu pasti, namun menyerah adalah pilihan.
Sesungguhnya banyak orang tidak tahu betapa
dekatnya mereka dengan kesuksesan saat mereka
memutuskan untuk menyerah
Pelaksanaan sebuah proker adalah awal ujian
yang dilewati sebuah proker yang telah dibuat.
Pengontrolan terhadap suatu kegiatan juga salah satu
aspek yang amat penting saat kegiatan tersebut
berlangsung. Selain itu, dibutuhkan manajemen
kepanitiaan yang benar hingga waktu kegiatan inti
terlaksana dengan baik. Jadi pengontrolan disini bukan
hanya saat kegiatan inti dilaksanakan, namun juga saat
melakukan persiapan. Pengontrolan disini adalah tugas
dari seorang pemimpin.
Sebagai contoh remeh pada tahap persiapan
yang biasa terjadi adalah semakin hari semakin banyak
staff panitia yang hilang, tidak hadir rapat, tidak dapat
dihubungi, dan lain sebagainya. Padahal kita butuh
mereka untuk mengecek progress pekerjaan yang telah
diamanahkan yang nantinya berpengaruh terhadap
pelaksanaan proker. Oleh karena itu manajemen
kepanitiaan sangat dibutuhkan dalam tahap ini.
Misalnya adanya budaya kerja serta reward dan


punishment yang telah disepakati pada awal kepanitiaan
berjalan.
Misal pada pelaksanaan kegiatan inti,
pengontrolan dilakukan dari berbagai segi yaitu kerja
serta emosi tim kepanitiaan, kondisi kegiatan,
kenyamanan peserta, waktu berlangsungnya tiap sesi
dari susunan acara yang telah dibuat, dan lain
sebagainya. Tujuan dari adanya pengontrolan ini adalah
agar kegiatan dapat berjalan sesuai susunan acara dan
konsep yang telah disepakati sebelumnya, sehingga
kegiatan tersebut membuahkan hasil yang maksimal.
Dan jika ada masalah akibat hambatan yang belum
terduga sebelumnya, seorang pemimpin harus mampu
mengatasinya. Pada tahap ini diperlukan pemimpin
yang mampu mengambil keputusan dengan tepat dan
cepat. Tugas pemimpin dalam tahap ini memang
cenderung lebih ringan daripada panitia pelaksana yang
banyak bekerja. Tetapi tanggung jawab terbesar tetap
berada di pundak pemimpin.
Yang terpenting dalam pengontrolan adalah
bagaimana sejak dini dapat diketahui penyimpangan-
penyimpangan yang terjadi. Baik dalam tahap
perencanaan, pelaksanaan maupun pengorganisasian.
Sehingga dengan hal tersebut dapat segera dilakukan


koreksi, antisipasi dan penyesuaian-penyesuaian sesuai
dengan situasi dan kondisi yang terjadi.

5. Evaluating
Guru yang paling baik adalah pengalaman, namun
alangkah lebih bijak jika kita bisa belajar dari
pengalaman orang lain
Jika seluruh kegiatan telah selesai, maka yang
dilakukan selanjutnya adalah evaluasi. Mengapa hal ini
diperlukan, karena dengan adanya setiap permasalahan
atau kekurangan yang terjadi dapat diketahui dan
dikumpulkan sebagai arsip, sehingga pada kegiatan
serupa yang selanjutnya dapat dijadikan pelajaran dan
diharapkan untuk kegiatan yang selanjutnya tidak
terulang permasalahan yang serupa. Evaluasi minimal
dilakukan sekali di akhir kegiatan. Namun, perlu juga
dilakukan evaluasi dipertengahan pelaksanaan kegiatan,
tanpa mengganggu jalannya kegiatan. Evaluasi juga
merupakan salah satu sarana controlling ketika
kegiatan berlangsung.
Jika setiap tahap POACE di atas dilaksanakan
dengan baik, maka tercapainya tujuan akan lebih besar.
Pemimpin tentu saja tidak pernah meninggalkan satu
tahappun. Dan memang setiap tahap dari Planning


hingga Evaluating menjadi tanggung jawab utama
pemimpin.

b. POACE SC
POACE diatas memang cenderung ke bagaimana
seharusnya sebuah program kerja dilakukan, jadi jelas
dimana SC dominan bekerja yaitu pada planning dan OC
mulai dominan bekerja yaitu mulai tahap organizing
sampai evaluating. Namun bukan berarti SC hanya bekerja
saat planning, tapi dalam semua tahap SC juga harus
melakukan kontrol. Secara sederhana pada saat organizing
tugas koordinator SC adalah membentuk struktur SC,
mengkaji calon ketua pelaksana proker dan memberikan
masukan dan arahan untuk memanajemen kepanitiaan
mulai dari pencarian BPI, BPH dan staff serta
mengarahkan pembagian jobdesc yang baik. Pada tahap
actuating dan controlling, SC juga tak lepas dari tugas. SC
harus terus mengontrol dan mengawasi jalannya
kepanitiaan. Apakah ada yang menyimpang dari konsep,
budaya kerja, panitia yang mulai menghindar dari tugas
dan lain sebagainya. Selain itu, dengan berjalannya
kepanitiaan SC juga harus mampu memberikan solusi atas
masalah yang muncul. Pada tahap evaluating SC harus
mampu menilai kepanitiaan dan kegiatan secara objektif.


Evaluasi bisa dilakukan selama persiapan kegiatan, saat
kegiatan berlangsung, dan pasca kegiatan dilaksanakan.
Menilik sumber daya SC yang lebih sedikit, maka
dalam penyusunan proker, POACE proker untuk SC harus
dibuat dengan mempertimbangkan hal-hal diatas. Berikut
adalah contoh sederhana POACE SC untuk proker
pengabdian masyarakat.



Proker Pengabdian Masyarakat 2013

1. Planning
- Pengabdian Masyarakat (Penmas) akan dilaksanakan
untuk semua mahasiswa semester II setelah UAS.
- Penmas akan dilaksanakan 4 hari 3 malam di sebuah
desa sesuai dengan rekomendasi dinkes.
- Pemilihan ketua pelaksana penmas dipilih dengan cara
tenderisasi dan dipilih secara voting oleh teman-teman
seangkatan pada saat ospek fakultas.
- Acara penmas harus meliputi 4 pilar kolegium dan 2
poin pembinaan yaitu religius, moralis, intelek,
profesional, kolegalitas dan kepemimpinan sehingga
dibutuhkan metode penilaian yang tepat untuk menilai 6
poin tersebut.
- Sumber dana utama penmas berasal dari fakultas,
sponsorship (maksimal 2 bulan sebelum kegiatan
dilaksanakan proposal sponsor sudah masuk ke semua
perusahaan yang ditarget) serta donatur yang akan
digunakan untuk kepentingan acara dan iuran peserta
yang akan digunakan untuk kepentingan peserta sendiri.
- Acara pada hari pelaksanaan dapat dimulai pukul 5 pagi
sampai dengan 8 malam, kecuali pada malam pagelaran
seni atau doa bersama. Selebihnya dari itu tidak


diperbolehkan dengan alasan utama menyangkut
keamanan.
- OC yang dibutuhkan meliputi BPI yang terdiri dari
ketua, wakil, bendahara 1 & 2, sekretaris 1 & 2, BPH
terdiri dari koordinator dan wakilnya dengan pembagian
ranah kerja yaitu sie konsumsi, acara, koordinator
lapangan (korlap), keamanan, perlengkapan, dana &
usaha (danus), transportasi, pemdis (pembinaan medis),
PDDM (publikasi, desain, dekorasi, dan multimedia),
kesekretariatan (kestari) dan rohani.
- SC yang dibutuhkan berjumlah 10 orang dengan
masing-masing memiliki fokus utama sebagai berikut:
1 orang sebagai koordinator dan SC ketua dan wakil, 1
orang SC bendahara dan danus, 1 orang SC sekretaris
dan kestari, 2 orang SC keamanan dan korlap, 2 orang
SC pemdis dan acara, 2 orang SC perlengkapan,
konsumsi, transportasi dan PDDM, serta 1 orang SC
rohani.
- Rapat koordinasi rutinan SC akan dilaksanakan setiap
hari jumat setiap minggunya, untuk perubahan
menunggu penetapan rapat koordinasi rutin BPI-BPH-
SC yang akan ditetapkan bersama setelah BPI dan BPH
terbentuk.


- Semua hal yang belum diatur pada POACE ini akan
diatur dikemudian hari dengan kesepakatan bersama,
dst.

2. Organizing
- Membuat timeline SC dan kepanitiaan secara garis
besar.
- Menentukan anggota SC.
- Membuat teknis, aturan dan tata cara tenderisasi
penmas, dst.

3. Actuating
- Mengkomunikasikan konsep proker kepada pimpinan
fakultas untuk mendapatkan persetujuan, perlindungan
dan dukungan penuh.
- Melaksanakan tenderisasi.
- Membuat jodesc bersama dengan BPI.
- Membuat dan menyepakati budaya kerja yang akan
diusung kepanitiaan beserta reward dan punishmentnya.
- Membuat teknis dari konsep yang telah diusung
bersama dengan OC.
- Menjalankan tugas yang telah dibuat dan disepakati
sebelumnya, dst.



4. Controlling
- Mengawasi, dan mengontrol teknis dari konsep yang
telah diusung.
- Melaksanakan rapat koordinasi rutin dan mengecek
setiap perkembangan tugas masing-masing sie.
- Memberikan saran dan solusi atas permasalahan yang
muncul, dst.

5. Evaluating
- Menilai kepanitiaan dan kegiatan secara objektif pada
saat persiapan maupun pelaksanaan kegiatan.
- Evaluasi meliputi budaya kerja, timeline, efektifitas
teknis kegiatan, efektifitas dana, efektifitas pekerjaan
dan lain sebagainya, dst.

c. POACE Kepengurusan
Seperti yang telah dijelaskan pada poin
sebelumnya, POACE bukan hanya untuk proker saja,
namun bisa juga digunakan untuk merencanakan
kepengurusan. Urgensi POACE kepengurusan ini tidak
jauh beda dengan yang ada pada proker, yaitu memancing
pikiran lebih visioner dan menghindari sesuatu yang bisa
saja terlewat jika hanya diawang-awang tanpa di tulis
dalam sebuah metode yang baik.


Sebenarnya, tanpa sadar saat sebuah kepengurusan
akan dimulai, siklus POACE dengan sendirinya akan
berjalan. Namun tidak terstruktur dan tertulis. Misalnya,
saat akan pemilihan pemimpin baru, tentu pemimpin akan
melewati tahap planning dengan segala visi, misi, program
unggulan, evaluasi, solusi dan lain sebagainya yang telah
dia buat. Kemudian setelah terpilih, maka akan memasuki
fase organizing dan actuating mulai dari membuat struktur,
memilih rekan kerja, proses perekrutan staff, melakukan
evaluasi kepengurusan sebelumnya, membuat budaya
kerja, menelaah proker periode sebelumnya, membuat
proker, membuat timeline dan lain sebagainya.
Dan yang sering terlewat jika kepengurusan tidak
direncanakan dengan metode yang benar adalah tahap
controlling dan evaluating. Dimana 2 tahap ini biasanya
dibuat dengan ala kadarnya, padahal ini adalah tahap
yang sangat penting dalam kepengurusan. 2 tahap ini
sangat penting karena kepengurusan berjalan dengan waktu
yang tidak singkat, sehingga tidak bisa dipungkiri ditengah
kepengurusan akan muncul fase lelah dan bosan dengan
amanah yang diemban. Oleh karena itu controlling harus
dipikirkan dengan baik, entah itu bagaimana metodenya,
dikemas seperti apa, dan kapan waktu yang tepat. Disinilah
letak kepemimpinan seorang pemimpin diuji. Bagaimana


dia bisa membangkitkan lagi semangat rekan kerjanya
yang mulai padam. Yang pasti prosesnya tidak instan.
Pemimpin harus mampu dekat dengan rekan kerjanya.
Pemimpin yang baik adalah yang mampu berperan bukan
hanya sebagai pemimpin, namun juga sebagai teman,
sahabat atau bahkan orang tua.
Begitu pula dengan tahap evaluating. Dalam
kepengurusan yang memiliki sebuah tujuan, tak selamanya
apa yang dilakukan mengarah pada tujuan yang telah
ditetapkan. Belum lagi berbagai masalah yang muncul baik
yang disadari maupun tidak. Oleh karena itu, tak
dipungkiri bahwa tahap ini juga dibutuhkan untuk menilai
kepengurusan secara objektif sehingga penyimpangan dan
masalah yang ada dapat diketahui dan diselesaikan secepat
mungkin. Hal sederhana yang dimanfaatkan untuk
mengontrol dan evaluasi adalah rapat rutin BPI-BPH.
Jangan lupakan adanya eval silang. Maksudnya, tiap divisi
diperkenankan juga untuk mengevaluasi divisi lainnya,
sehingga bisa lebih objektif, holistik, dan komprehensif.
Dan sebelum dibawa ke rapat BPI-BPH, evaluasi masing-
masing divisi harus dilakukan terlebih dahulu. Tentu saja
tidak melupakan peran evaluasi bersama staff dan saran
dari staff. Hal tersebut juga akan menimbulkan memupuk
rasa kekeluargaan dan saling peduli akan sesamanya. Dan


metode evaluasi yang lain juga banyak, seperti survei serta
penyampaian kritik dan saran melalui media online yang
nantinya akan dikaji lebih dalam misalnya. Dan jangan
lupakan teknisnya, seperti alur berikut misalnya Pembuat
Kebijakan > Kebijakan > Media kritik online > Divisi yang
bertanggung jawab untuk kajian (kastrat & litbang
misalnya) > BPI > Pembuat Kebijakan > Output





BAB 6
AYO BERPIKIR!

Setelah mempelajari teori dasar dalam sebuah
kepengurusan dan kepanitiaan, selanjutnya akan kita bahas
contoh kasus yang mungkin harus segera diselesaikan secepat
mungkin. Kasus ini harus ditelaah terlebih dulu dengan teori-
teori yang telah dibahas sebelumnya. Jadi, silahkan berpikir
dan pikirkan solusi yang tepat sesuai dengan analisa yang
telah dibuat. Dan bisa saja kasus ini merupakan kasus nyata
yang mungkin pernah kita alami.

Kasus!
Di sebuah fakultas universitas antah berantah, memiliki
organisasi kemahasiswaan yang terdiri dari LO (lembaga
otonom), LSO (lembaga semi otonom), dan HMJ (himpunan
mahasiswa jurusan). LO terdiri dari BEM (Badan Eksekutif
Mahasiswa/Senat) sebagai lembaga eksekutif dan DPM/DPL
(Dewan Perwakilan Mahasiswa/Dewan Pertimbangan
Lembaga) sebagai lembaga legislatif, sedangkan 6 LSO dan 5
HMJ dalam strukturalnya berada dibawah BEM. Setiap
tahunnya, proker setiap lembaga selalu bertambah, dan dana
yang diajukan pada rapat kerja lembaga mahasiswa dengan
pimpinan fakultas tentu ikut bertambah. Terhitung 3 tahun


terakhir dana untuk kemahasiswaan dari 900 juta, kemudian
1,4 milyar, dan yang terakhir adalah 1,7 milyar. Memang ada
prestasi yang diraih beberapa lembaga, dan prestasi yang
diarih juga tidak sedikit. Namun jika dibiarkan, dana yang
tersedot juga akan semakin bertambah. Dan saat ditengah
kepengurusan yang berjalan dimana proker dan dana sudah
disepakati di rapat kerja, ternyata pimpinan fakultas meminta
dana sejumlah 1,7 milyar dipangkas menjadi 1,2 milyar
dikarenakan dana dari pemerintah dipotong. Dengan keadaan
yang seperti itu, mau tak mau lembaga-lembaga mahasiswa
harus menuruti permintaan pimpinan fakultas. Selain
permasalahan diatas, permasalahan lain yang ada di fakultas
tersebut adalah minat mahasiswa terhadap kegiatan
kemahasiswaan semakin menurun. Hal itu terbukti dengan
semakin berkurangnya mahasiswa yang mau mendaftar aktif
sebagai pengurus organisasi maupun kepanitiaan. Dan ketika
dilakukan sebuah jejak pendapat secara acak, rata-rata
jawaban kenapa tak mau aktif adalah nilai mata kuliahnya
yang jelek. Dengan keadaan proker dan tugas yang semakin
membludak, sedangkan SDM untuk menjalankannya semakin
sedikit, akhirnya yang terjadi saat ini adalah tingkat stress
pengurus organisasi semakin besar. Hal itu terbukti dengan
berkurangnya konsistensi pengurus dalam menjalankan
tugasnya. Di awal kepengurusan begitu bersemangat untuk


perubahan, perbaikan, dan pengkaderan. Namun ditengah
jalan semangat itu memudar perlahan namun pasti seiring
berjalannya waktu. Jika dibiarkan akan berujung pada trauma
akan kegiatan kemahasiswaan dan akhirnya akan cuek serta
tidak peduli lagi dengan apa yang terjadi di fakultas tersebut.
Tentu itu bukan hal yang baik bukan? Menurut anda, dimana
letak permasalahan utama kegiatan kemahasiswaan fakultas
tersebut? Dan apa yang harus dilakukan agar hal yang lebih
buruk tidak terjadi? Serta bagaimana langkah kongkritnya? Di
kasus ini, anggaplah sebagai kejadian nyata yang anda alami
dan posisikan diri anda sebagai orang yang paling
bertanggung jawab dan berkewajiban untuk mengatasinya!
(Masalah utama yang di maksud adalah yang paling
berpengaruh besar dan memiliki kemungkinan paling besar
untuk diselesaikan)



BAB 7
ABOUT TEAM

Setelah berbicara tentang visi sampai langkah
kongkritnya untuk mewujudkannya, poin selanjutnya adalah
teman atau rekan kerja. Teman yang dimaksud tentu saja
teman yang memiliki visi atau tujuan yang sama serta mau
berpikir dan bekerja bersama. Kembali yang diambil contoh
disini adalah dunia mahasiswa. Untuk menjalani sebuah
kepengurusan yang panjang, tak mungkin dalam organisasi
seorang pemimpin itu berjalan sendirian. Manajemen sebuah
kepengurusan itu tidaklah mudah. Bukan hanya masalah
pembagian proker, tapi bagaimana mempertahankan semangat
rekan kerja, efektifitas sumber daya dan lain sebagainya.
Dengan tujuan yang sama dengan rekan kerja, antar
sesamanya bisa saling menguatkan satu dengan yang lainnya
serta bisa bekerjasama dengan baik nantinya. Minimal saat
satu orang berpendapat dalam sebuah obrolan akan ada yang
mendukungnya, tak berjuang sendirian seperti pahlawan
kesiangan. Saat ada masalah, dipecahkan bersama, bukan
malah ketika satu memiliki masalah, yang lainnya tak peduli.
Dengan tidak adanya sikap saling menguatkan dan saling
membantu, jangan harap bisa membuat perubahan besar. Dan
juga jangan harap bisa berjuang sendiri, karena sendiri itu


hanya berapi-api diawal, selanjutnya akan hilang ditelan
waktu. Karena akan cepat lelah dan bosan. Jangan kaget jika
nantinya muncul perasaan ngapin aku sibuk-sibuk ngurus
ginian, kuliah aja belum bener. Aku pengen kayak temen-
temen, yang IPnya bagus, tiap libur bisa liburan, tiap sabtu
dan minggu bisa liburan kesana-kesini, nonton dan lain
sebagainya. Itulah kenapa dibutuhkan teman dalam
organisasi.
Disini kita ambil contoh BEM lagi, karena memiliki
cakupan yang cukup luas untuk sebuah organisasi. Yang
pertama, jangan harap membuat BEM lebih baik, atau mau
membuat kegiatan kemahasiswaan fakultas lebih maju lagi
kalau hanya mengandalkan salah satu divisi saja. Karena yang
dihdapi dalam BEM dalam banyak sektor. Bukan masalah
internal BEM, tapi juga dengan pihak fakultas, lembaga lain,
mahasiswa secara umum, bahkan masyarakat.
Disamping itu, tak menutup kemungkinan juga terjadi
overlapping antar divisi. Tapi janganlah overlapping itu
dianggap sebagai hal yang buruk, memang sebuah hal abu-
abu yang membingungkan, tapi tak seharusnya itu sebagai
pengahalang untuk melakukan sesuatu, tapi itu seharusnya
sebagai sarana untuk bekerjasama. Mengapa justru kerjasama,
ya karena pada dasarnya ada visi atau tujuan yang sama. Jika
kita tak punya teman yang memiliki tujuan yang sama,


bagaimana kita bisa bekerjasama? Seperti orang yang sedang
bermain bola, tujuan sangat jelas, yaitu menang. Caranya
bagaimana? Membuat gol sebanyak-banyaknya dan menjaga
agar tak kebobolan. Jadi semua tim berusaha membuat gol
dan menjaga agar tidak kebobolan. Dan untuk meraih itu ada
lini yang berperan bertahan dan menyerang. Ya seperti itulah
sebuah organisasi seharusnya berjalan. Jangan sampai satu
tim bola itu ingin membuat gol sendiri-sendiri, yang jatuhnya
bukan terciptanya sebuah kerjasama, tapi satu tim malah
rebutan bola untuk membuat gol. 1 tim ricuh dan ujungnya
tim tersebut akan hancur.



BAB 8
JUST IDEA

a. Sistem Evaluasi Proker
Dalam sebuah organisasi kemahasiswaan, pasti ada
lembaga eksekutif dan legislatif. Lembaga Eksekutif tentu
adalah lembaga yang melaksanakan kebijakan. Sedangkan
legislatif adalah lembaga yang salah satu perannya adalah
evaluasi terhadap lembaga eksekutif. Namun yang
biasanya terjadi hanyalah evaluasi kinerja lembaga secara
umum. Data yang diambil untuk penilaianpun kurang
objektif.
Jika dilihat lebih lanjut, ada hal yang cenderung
membuat masalah dalam kepengurusan dengan jumlah
lembaga yang banyak dan bentuknya lebih nyata yaitu
proker. Proker inilah ujung dari tombak sebuah organisasi.
Disini kinerja lembaga yang nyata bisa dinilai lebih
objektif. Namun sayangnya belum ada sistem yang pernah
dibuat untuk mengevaluasi proker.
Sistem evaluasi proker ini mungkin bisa memakai
beberapa instrumen seperti data dari administrasi tentang
proposal dan LPJ baik secara format, ketepatan waktu,
kedisiplinan dan lain sebagainya, dari segi keuangan
apakah mengalami masalah atau tidak, dari segi


perencanaan mungkin SWOT dan POACE proker, apakah
indikator tercapai atau tidak, apakah sesuai dengan visi dan
misi yang diusung (mewakili misi yang mana) dan lain
sebagainya.
Dengan adanya evaluasi proker ini, data evidence
based akan didapatkan. Sehingga jika suatu saat
mengusulkan penggabungan atau penghapusan proker akan
memiliki bukti dan dasar yang kuat.

b. Memperbarui Indikator Keberhasilan
Indikator keberhasilan idealnya dibuat oleh OC
beserta SC. Indikator ini berfungsi sebagai pencapaian
minimal yang harus diraih panitia sehingga sebuah
kepanitiaan bisa dikatakan berhasil dalam menyelesaikan
proker dan belum tentu menyukseskan proker. Mengapa
demikian? Karena seharusnya, setelah proker terselesaikan,
maka tujuan proker seharusnya tercapai. Dengan kata lain,
indikator keberhasilan merupakan kriteria yang diturunkan
dari tujuan dan dapat diukur.
Namun kenyataannya indikator yang dibuat oleh
panitia sangat kurang mencerminkan tujuan. Karena
biasanya panitia hanya mengukur melalui presensi baik
dari peserta maupun panitia yang hadir dalam rapat.
Sedangkan tujuan yang bersifat kualitatif belum dijadikan


sebuah indikator keberhasilan yang bisa diukur. Dan
karena berbicara tentang sesuatu yang seharusnya dapat
diukur, maka kita juga harus membuat cara untuk
mengukur indikator tersebut. Oleh karena itu, tujuan dan
indikator keberhasilan harusnya juga sudah
dipertimbangkan saat pembuatan proker.

c. Indikator Keberhasilan Proses
Dalam menyusun sebuah proker, pasti akan ada
indikator keberhasilan. Karena dengan indikator inilah
sebuah proker diukur apakah berhasil dilaksanakan atau
tidak. Namun disitulah masalahnya, indikator keberhasilan
berhenti pada proker berhasil dilaksanakan atau tidak,
bukan berhasil dilaksanakan dengan baik atau tidak. Bisa
saja proker selesai dijalankan dan indikator tercapai namun
dalam proses perjalanannya banyak hal merugikan yang
seharusnya dapat dihindari sejak awal namun karena
kurangnya persiapan harus dialami. Kerugian ini bisa
berupa tenaga, waktu, pikiran bahkan biaya.
Oleh karena itu indikator keberhasilan proses
dibutuhkan. Hal ini juga bisa jadi bentuk teknis dari
POACE. Jadi diharapkan dengan adanya indikator ini,
pembentukkan dan pelaksanaan proker bisalebih matang


dan sesuai target. Berikut adalah contoh indikator
keberhasilan proses.
N
o
Nama
proker
Indikator
keberhasilan
proses

Indikator
keberhasilan

1.
Pengab
dian
Masyar
akat
- Timeline selesai
dibentuk akhir
Januari
- 95% mahasiswa
baru dapat
berpartisipasi
aktif

- SC selesai
dibentuk bulan
maret

- Dana yang
dimiliki
mahasiswa cukup
dan tidak minus

- Teknis tender
selesai bulan mei,
dst.

2.
Desa
binaan
- Timeline selesai
dibentuk akhir
Januari

- Semua lembaga
berpartisipasi
aktif dalam
desbin

- Ketua OC terpilih
februari

- Sinkronisasi
konsep antar
lembaga februari

- Dana yang
dimiliki
mahasiswa cukup
dan tidak minus

- Rapat besar
maret, dst.


d. Kalender Kepengurusan dan Media Pencerdasan
Dalam sebuah periode kepengurusan, setelah
membentuk struktur pengurus, membuat proker dan
berbagai persiapan lainnya, tentu akan dilaksanakan rapat
kerja (raker) dimana disinilah setiap lembaga (dan/atau


divisi) memaparkan setiap program kerja yang akan
dilakukannya. Selain pemaparan proker, disini juga terjadi
kesepakatan antara lembaga mahasiswa dengan seluruh
anggaran yang diajukan dengan pelindung dan pemberi
dana yaitu pihak fakultas.
Masalahnya, jika raker ini hanya sebatas pemaparan,
bisa saja kegiatan akan bertabrakan pelaksanaannya.
Apalagi kalau dalam sebuah institusi memiliki banyak
lembaga dan proker yang tak kalah banyak. Seharusnya di
dalam raker tersebut juga diatur pelaksanaan proker-proker
terutama yang bersifat event supaya tidak terjadi tabrakan
kegiatan sehingga menimbulkan masalah nantinya.
Untuk bentuk kongkrit dari pengaturan kegiatan, bisa
dilakukan dengan adanya kalender kepengurusan. Yaitu
seluruh kegiatan diplot dengan kalender umum selama
kepengurusan berlangsung, sehingga ketika raker
berlangsung diketahui mana proker yang bertabrakan
pelaksanaannya. Kalau proker yang bertabrakan tersebut
adalah proker yang melibatkan mahasiswa tertentu saja
tidak masalah, tapi jika proker tersebut termasuk proker
yang memungkinkan terlibatnya mahasiswa umum pasti
akan timbul masalah. Agar lebih jelas contohnya seperti
berikut:


Misalkan ada 2 HMJ dalam 1 fakultas yaitu HMJ
farmasi dan gizi yang akan melaksanakan kegiatan latihan
kepemimpinan dan manajemen mahasiswa (LKMM) pada
hari yang sama yaitu Sabtu, 7 April 2013 dengan
pesertanya khusus dari jurusannya masing-masing. Hal itu
tidak akan menimbulkan masalah, karena acara itu khusus
untuk jurusan masing-masing yang tidak akan saling
mengganggu antara 2 kegiatan tersebut jika dijalankan
bersamaan.
Tapi jika 2 HMJ tersebut akan menyelenggarakan seminar
dengan target mahasiswa secara umum dan akan
dilaksanakan hari yang sama, tentu akan saling
merugikan. 2 kegiatan ini secara tidak langsung akan
berebut peserta. Namun jika pelaksanaannya berbeda
waktu, kemungkinan kegiatan akan mendapat lebih banyak
peserta akan lebih besar.

Setelah kalender kepengurusan terbentuk, tentu
kalender ini harus disebarluaskan bisa membuat mading
dikelas-kelas, mading tempat pengumuman, melalui web
fakultas atau organisasi dan lain sebagainya. Dengan
adanya kalender yang disebar luaskan ini, setiap orang
yang ada dalam 1 fakultas bisa tahu akan ada kegiatan apa
saja yang dibuat oleh lembaga yang ada difakultasnya. Dan


hal ini juga bisa sebagai sarana controlling dan evaluating
dari setiap lembaga.
Berbicara tentang sarana controlling dan evaluating,
ada baiknya disediakan media khusus yang menarik
ditempat yang strategis untuk menunjukkan kalender
kepengurusan dan bisa ditambah dengan tugas serta
proker seluruh lembaga yang ada di fakultas, misalkan
mading atau mading 3D. Pada setiap periode waktu
tertentu (misalnya setiap bulan), sarana ini di update.
Tujuannya tak lain adalah adanya kontrol langsung dari
masyarakat fakultas, apakah lembaga ini mengerjakan
tugasnya sesuai dengan yang telah direncakan atau tidak.
Hal tersebut akan memacu semangat lembaga untuk terus
melaksanakan tugasnya dengan baik, karena nantinya
seakan muncul hukuman moral jika tugasnya tak
dijalankan dengan baik. Selain itu media ini juga bisa
sebagai sarana pencerdasan mahasiswa agar melek tentang
dunia kegiatan kemahasiswaan. Apa tujuannya, apa
tugasnya, bagaimana caranya agar tujuan tercapai dan lain
sebagainya, sehingga mahasiswa bisa lebih tahu dengan
harapan minimal bisa mengerti dan diajak untuk
bekerjasama ketika ada sebuah kebijakan. Dan berharap
juga mahasiswa bisa lebih berperan aktif dalam kegiatan
kemahasiswaan yang ada.



e. Media Online
Selain adanya media khusus yang ada di dunia nyata,
tentu tak bisa dilupakan adanya media online. Konten yang
sama bisa diunggah di dunia maya, misalkan pada web
fakultas atau mungkin web resmi lembaga. Tujuannya tak
jauh beda, yaitu sarana controlling dan evaluating serta
sarana pencerdasan mahasiswa.
Selain berisi tentang informasi lembaga-lembaga,
ada baiknya disediakan halaman sebagai media untuk kritik
dan saran. Sehingga, ketika suatu saat ada subuah kritik
dan saran, bisa dilayangkan ditempat yang benar. Dengan
harapan kritik dan saran tersebut harus ditindak lanjuti
dengan baik.

f. Pembatasan Kepanitiaan
Berbicara tentang kepengurusan organisasi, kita tak
akan jauh-jauh dengan kegiatan manajemen.
Manajemenpun bermacam-macam, dan salah satunya
adalah manajemen sumber daya manusia atau pengurus.
Banyak teori kepemimpinan dan manajemen yang bisa kita
pelajari untuk memanajemen manusia. Dan disini tidak
akan dibahas satu per satu. Disini hanya mengusulkan ide
yaitu pembatasan jumlah kepanitiaan yang diikuti oleh


seorang pengurus. Hal ini penting karena untuk menjaga
tingkat stress dan kejenuhan seorang pengurus. Karena jika
seorang pengurus sudah stress tingkat tinggi dan jenuh,
tugas-tugasnya tidak akan terselesaikan dengan baik. Dan
hal tersebut bisa merusak performa sebuah lembaga.
Misalnya saja sebagai seorang staff, dia
diperkenankan mengikuti 3 kepanitiaan dalam 1 tahun
kepengurusan dengan seijin kepala divisinya serta semua
tugasnya diorganisasi harus selesai. Dan sebagai BPH
(kepala divisi dan wakil kepala divisi), tidak
diperkenankan mengikuti kepanitiaan OC, dikarenakan
sudah memiliki tugas sebagai SC prokernya serta tugas lain
dalam organisasinya.

g. Kuisioner Kunjungan
Terkadang dalam sebuah kepengurusan, sebuah
organisasi bisa saja mendapatkan tamu, biasanya dalam
rangka studi banding. Dalam proses studi banding ini,
tentunya ada tahap perencanan dari kedua pihak, persiapan
serta pelaksanaan jika tiba waktunya. Walaupun sudah ada
mekanisme yang sudah ditentukan oleh organisasi
bagaimana cara untuk dapat melakukan studi banding
(menghubungi humas organisasi misalnya) dan bagaimana
menggelar studibanding, namun tak dipungkiri juga harus


diadakan evaluasi. Seperti yang kita tahu, evaluasi ini
semakin baik jika dilihat dari berbagai sudut pandang. Jadi
bukan hanya evaluasi dari panitia penyelenggara, namun
juga evaluasi dari tamu yang telah kita terima dan kita
jamu. Mungkin saja ada sesuatu yang salah, namun tamu
merasa tidak enak untuk mengungkapkannya secara
langsung.
Oleh karena itu, dibutuhkan sarana evaluasi dari
tamu supaya penerimaan tamu yang berikutnya bisa lebih
baik lagi. Salah satu cara adalah dengan cara membuat
kuisioner kepuasan tamu. Tentu saja kuisioner ini harus
ditindak lanjuti nantinya supaya tidak mubadzir.

h. Membuat Proposal Sponshorship yang Unik
Tak dipungkiri dalam berjalannya kepengurusan,
terkadang sebuah proker membutuhkan dana lebih dari
yang telah dianggarkan. Misalnya saja proker yang
bertingkat nasional. Oleh karena itu dalam berjalannya
kepanitiaan yang melaksanakan proker tersebut akan
melakukan berbagai cara untuk mendapatkan dana segar
sebagai tambahan. Misalnya saja ada yang dengan
enterpreneur, mengajukan proposal sponsor, melalui
permohonan donatur, bahkan yang ekstrim seperti
mengamen juga ada.


Dari beberapa cara tersebut yang hasilnya cukup
menjanjikan adalah dengan mengajukan proposal
sponsorship. Namun yang perlu dicermati lagi yaitu calon
sponsor tidak bodoh. Mereka juga akan
mempertimbangkan setiap proposal yang masuk. Yang
mana yang lebih besar untungnya untuk mereka. Selain
dari level kegiatan, isi kegiatan serta kompensasi yang
diperoleh, kapasitas panitia yang menawarkan proposal
juga masuk dalam penilaian mereka.
Dari sekian pertimbangan pihak sponsor dalam
memutuskan proposal mana yang disetujui, ada hal yang
mungkin lepas dari pertimbangan kita sebagai pihak yang
mengajukan proposal, yaitu desain proposal. Terkadang
kita terlalu fokus memikirkan bagaimana cara bernegosiasi
agar proposal kita disetujui dan mendapatkan apa yang kita
harapkan. Padahal ada hal yang lebih esensial, yaitu
apakah pihak sponsor mau melirik proposal yang kita buat?
Karena mungkin tak sedikit proposal yang masuk ke
mereka untuk meminta sponsor, apalagi perusahaan yang
besar.
Oleh karena itu, untuk memperbesar kemungkinan
proposal kita dibaca oleh sponsor target, kita harus
membuat desain yang menarik dan eye catching. Misalkan


membuat proposal yang berbentuk 3 dimensi atau mungkin
proposal pop-up.
Proposal disinipun bisa sebagai proposal per
kepanitiaan yang ingin mengajukan, atau malah bisa
sebagai proposal kerjasama selama 1 periode kepengurusan
secara penuh, dengan kompensasi yang telah dipikirkan
dan direncakan sebelumya oleh semua lembaga yang akan
menjalin kerjasama. Misalnya dikoordinir oleh BEM, dan
untuk mekanisme pembagian hasil sponsor juga harus
dipikirkan, supaya tidak ada yang merasa dicurangi
nantinya.

i. Organization Diary
Seperti namanya, diary organisasi merupakan catatan
sehari-hari sebuah organisasi. Mungkin tak perlu setiap
hari dicatat dalam sebuah diary, namun pada waktu tertentu
saja yang memang bisa dijadikan referensi untuk
kepengurusan periode selanjutnya. Karena biasanya ada
kejadian penting yang didalamnya da pelajaran berharga
yang bermanfaat untuk kepengurusan periode selanjutnya
hilang begitu saja tertelan waktu. Misalnya pada saat
terjadi kesalahan yang mempengaruhi performa organisasi,
padahal itu tak disengaja. Mungkin hal itu remeh, namun
cukup memiliki pengaruh. Berikut contoh kasusnya:


Pada suatu waktu bagian administrasi BEM yang
seharusnya bertugas untuk menerima dan mengecek
proposal tidak ada sama sekali padahal sudah ada jadwal
piket. Dan pada hari itu ada beberapa lembaga yang ingin
mengajukan proposal ke BEM dengan kecewa dan
melapor pada presiden BEM mengapa hal tersebut bisa
terjadi. Dan setelah ditelusuri ternyata yag seharusnya
bertugas saat itu mendadak ada ujian, sehingga pada saat
jam tugasnya dia tidak bisa bertugas.

Kesalahan seperti itu memang tidak disegaja, namun
pengurus yang harusnya bertugas saat itu juga harus
memiliki tanggung jawab minimal untuk memberitahu
kepala divisi untuk dicarikan pengganti. Itu idealnya,
naumn kita tak memungkiri bahwa tak semua orang
memiliki pikiran yang seperti itu, bisa saja pengurus
tersebut tidak terpikirkan, apalagi sudah bingung akan
ujian mendadak. Nah, hal seperti ini menjadi pelajaran
bersama. Namun seharusnya tak berhenti disitu, hal ini
butuh untuk didokumentasikan dengan baik.
Mengapa dibutuhkan dokumentasi yang baik? Karena
kebanyakan orang akan lupa dengan kejadian seperti ini,
apalagi sepele. Jangankan orang yang diberitahu ada
kejadian seperti itu, bahkan biasanya yang mengalaminya


sendiri saja akan lupa dengan erjalannya waktu. Tujuan
lainnya adalah pada waktu yang kemudian bisa dicarikan
solusinya. Misal pada kasus ini yaitu ada mekanisme
perijinan yang jelas dan ditekankan dari awal
kepengurusan atau mungkin ada staff bayangan setiap
harinya untuk jaga-jaga jika staff yang seharusnya jaga
mengalami kejadian serupa. Dan misal setelah kejadian
tersebut terbentuk mekanisme baru (misal mekanisme
perijinan), setidaknya pada saat mensosialisasikan dan
menekankan ke pengurus untuk menjalankan mekanisme
tersebut, alasannya dapat jelas dan rasional karena ada
dokumentasi tersebut. Sehingga mekanisme tersebut bisa
dimengerti dengan baik dan bisa dilaksanakan sesuai
dengan harapan.
Dokumentasi yang baik ini juga akan membantu
kepengurusan baru di periode yang selanjutnya untuk lebih
komprehensif dalam membuat teknis suatu tugas atau
proker, paling tidak bisa sebagai sumber POACE.
Misalkan teknis open recruitment (OR) pengurus yang
sebelumnya ada masalah seperti bagaimana mengatur sesi
wawancara dengan BPH dan BPI agar bisa lebih teratur,
antriannya lebih terkendali, waktunya efektif dan lain
sebagainya. Atau masalah-masalah yang timbul saat
kepengurusan baru dimulai, apa saja yang harus disiapkan


karena disini biasanya pengurus baru bingung apa yang
harus diperbuatnya saat dia terpilih memegang amanah
baru dan lain sebagainya. Sehingga, hal-hal sepele yang
bisa menganggu performa organisasi bisa dihindari dengan
dini.
Mekanisme dokumentasi inipun bisa disesuaikan
dengan selera dan dengan pertimbangan tersendiri.
Misalkan disediakan format file untuk kemudian diisi, atau
dikirim melaui email atau mungkin yang lebih simpel
melalui pesan singkat (sms) ke penanggung jawab
dokumentasi yaitu sekretaris organisasi misalnya. Nantinya
dokumentasi ini bisa diwujudkan sebagai diary organisasi
atau mungkin sebagai diary masing-masing divisi. Dan
yang lebih penting adalah jangan lupa menyerahkan
dokumentasi ini kepada kepengurusan baru pada periode
selanjutnya. Percuma saja dokumentasi ada, namun tidak
diserahkan ke pengurus baru.

j. Buku Putih Organisai dan Divisi
Entah istilah buku putih organisasi dan divisi ini
benar atau tidak, tapi ini hanyalah sebuah ide yang
mungkin bisa diwujudkan. Menilik kepada sejarah, pasti
dibentuknya sesuatu memiliki sebab, latar belakang,
tujuan, dan manfaat. Begitu pula dengan terbentuknya


organisasi. Tujuan dari organisasi tak lepas dari sejarah
yang dia miliki. Nah inilah yang harusnya dipahamkan
paling awal kepada pengurus atau mungkin calon pengurus
yang baru, supaya mereka tahu dunia seperti apa dan tugas
mulia apa yang akan mereka emban selama berkarya dalam
organisasi tersebut.
Buku ini pulalah yang berisi apa saja yang telah
terjadi terhadap organisasi dan divisi. Bagaimana budaya
didalamnya terbentuk, bagaimana sejarah
perkembangannya, apa saja masalah dan konflik yang telah
terjadi, bagaimana perubahan visi misinya terjadi dan lain
sebagainya.
Jika organisasi anda tidak memilikinya, ada baiknya
segera dibuat. Untuk buku putih organisasi mungkin
cenderung tugas dari BPI. Sedangkan buku putih divisi
tentu tanggung jawab BPH dan staff divisi yang terlibat
didalamnya.



BAB 9
DASAR MANAJEMEN KEPANITIAAN

a. Segitiga Presiden BEM, SC dan OC







Kita semua tentu pernah mendengar tentang segitiga
Presiden BEM, SC dan OC. Dimana Presiden BEM
merupakan pemegang kekuasaan tertinggi dan bertanggung
jawab atas semua program kerja yang dilaksanakan dalam
masa kepengurusannya. Ditempat lain ada juga yang
disebut ketua BEM, ketua senat dan lain-lain.
Steering Committee (SC) merupakan perpanjangan
tangan dari Presiden BEM yang membantu berjalannya
proker secara langsung. SC biasanya minimal merupakan
ketua pelaksana pada kepengurusan yang sebelumnya
dimana dia yang mengetahui seluk-beluk kepanitiaan itu
dan menteri/kepala divisi dimana proker yang dijalankan
bernaung. Namun bisa juga yang lainnya. Sedangkan
Presiden BEM
OC SC


Organizing Committee (OC) merupakan panitia yang
bertugas untuk menjalankan sebuah program kerja.
Itulah komponen utama yang menjalankan teknis
program kerja. Kemudian OC akan di downgrade menjadi
beberapa divisi sesuai dengan kebutuhan sehingga tugas
dapat dibagi secara spesifik dan tidak ada overlapping job.
Divisi dalam sebuah kepanitiaan biasanya disebut sie atau
bisa juga disebut seksi. Tugas yang spesifik ini biasa
disebut dengan jobdesc (job description).

b. Struktur dalam OC
Dalam melaksanakan kepanitiaan, agar tugas yang ada
bisa lebih mudah diselesaikan, maka dibutuhkan
pembagian tugas. Pembagian tugas ini agar lebih spesifik
bisa dibuat bagian-bagian untuk mengerjakannya, Berikut
adalah pembagiannya:
1. Badan Pengurus Inti (BPI)
BPI adalah panitia pelaksana yang memiliki
kekuasaan tertinggi termasuk berkuasa dalam
manajemen kepanitiaan dan mengambil keputusan.
Biasanya BPI ini terdiri atas Ketua Pelaksana (Kapel),
Wakil Ketua pelaksana (Wakapel), Bendahara dan
Sekretaris. Untuk jumlah dari BPI ini sendiri tidak ada
sebuah aturan khusus, semuanya tergantung kebutuhan.


Ketua pelaksana/panitia
Ketua pelaksana/panitia adalah seseorang yang
dipilih atau terpilih dan bertanggung jawab atas
terbentuknya, berjalannya dan terlaksananya sebuah
program kerja.
Wakil ketua
Wakil ketua merupakan orang yang dipilih ketua
untuk mendampinginya dalam menyelesaikan tugas
dalam sebuah kepanitiaan. Jumlah wakil ketua
tergantung dengan kebutuhan. Bisa 1 bisa lebih dari
1. Namun yang lebih sering adalah hanya
menggunakan 1 wakil ketua saja. Pembagian tugas
antara ketua dan wakil ketuapun cukup beragam.
Misalnya contoh yang penulis tahu dalam
kepanitiaan pengabdian masyarakat maba FKUB
(Penmas maba FKUB) biasanya ada 2 wakil ketua.
Ketua 1 biasanya berfokus pada divisi konseptor
(acara, pemdis, korlap), sedangkan ketua 2 biasanya
berfokus pada divisi support (transko, perkap,
keamanan).
Bendahara
Bendahara merupakan orang yang dipilih ketua dan
bertanggugjawab atas arus keuangan yang beredar
dari kepanitiaan, entah itu arus masuk maupun


keluar. Jumlah dari bendahar juga bisa disesuaikan,
bisa 2 dengan 1 khusus arus masuk, dan 1 lagi
khusus arus keluar.
Sekretaris
Sekretaris merupakan orang yang dipilih ketua dan
bertanggungjawab atas manajemen administrasi dan
arus informasi dalam kepanitiaan. Jumlahnya sama,
tergantung kebutuhan, misalkan 1 khusus
berkoordinasi ke bawah yaitu ke panitia pelaksana,
dan satu lagi khusus berkoordinasi ke pihak selain
panitia seperti ke dekanat dan luar universitas.

2. Badan Pengurus Harian (BPH)
BPH adalah merupakan panitia yang dipilih
langsung oleh BPI dimana nantinya akan bersama-sama
bekerjasama dalam menyukseskan program kerja. BPH
perlu dibentuk untuk membagi jobdesc spesifik yang
dibutuhkan dalam suatu kepanitiaan. Karena, tugas
dalam kepanitiaan tidak mungkin diselesaikan hanya
oleh BPI. Harapannya dengan adanya BPH, tugas-tugas
yang spesifik bisa ditangani oleh ahlinya. Bahkan
kadang BPH lebih mengerti apa yang harus dilakukan
daripada BPI.


Adapun yang dimaksud dengan BPH adalah
koordinator (kordi) dan wakil koordinator (wakordi).
Mereka yang akan bertugas mengatur dan
memanajemen sienya masing-masing. Sie yang
dibutuhkan dalam suatu kepanitiaan juga bermacam-
macam tergantung kebutuhan kepanitiaan itu sendiri.
Adapun pembagian sie yang biasanya ada di FKUB
adalah:
Sie Acara
Sie acara merupakan sie yang bertanggung jawab
atas berjalannya konsep acara yang diwujudkan
sebagai teknis acara yang bisa dijalankan oleh
kepanitiaan. Ada juga yang pernah mengenal sie ini
dengan sie TOA (Tour, Outbond dan Acara). Dengan
nama itu sudah jelas bahwa sie ini juga akan
menangani masalah tour dan outbond.
Sie PDDM (Publikasi, Dekorasi, Design dan
Multimedia)
Dari namanya saja sudah jelas terpampang sie ini
bertanggung jawab atas publikasi, dekorasi, design
dan multimedia demi mendukung kelancaran dan
kesuksesan suatu program kerja



Sie Kestari (Kesekretariatan)
Sie ini bisa dibilang sie yang berurusan dengan
komputer, printer dan kertas. Karena sie ini
merupakan sie yang bertanggung jawab atas
pembuatan surat, penyusunan proposal, LPJ dan lain-
lain.
Sie Perkap (Perlengkapan)/Properti
Dari namanya juga sudah dapat diartikan bahwa sie
inilah yang bertanggung jawab atas segala
pelengkapan yang dibutuhkan dalam pelaksanaan
sebuah program kerja.
Sie Humas (Hubungan Masyarakat)
Merupakan sie yang menghubungkan pihak panitia
dengan pihak-pihak luar kepanitiaan secara intens,
misalnya dengan kasubag perlengakapan, dekanat,
rektorat ataupun instansi-instansi terkait lainnya jika
memang dalam program kerja itu dibutuhkan misal
dalam penmas akan berhubungan dengan dinkes,
camat, kepala desa dan lan-lain.
Transko/Transakom (Transportasi dan Akomodasi)
Dari namanya sudah jelas bahwa sie ini yang
bertanggung jawab atas tersedianya transportasi dan
akomodasi.



Konsumsi
Apalagi tanggung jawab sie ini kecuali mengurusi
urusan perut :D. Ya walaupun begitu, yang harus
disiapkan sie ini juga banyak.
Danus (Dana dan Usaha)
Ini adalah sie paling matre sedunia. Dipikirannya
hanya ada uang, uang dan uang. Hal itu bisa dilihat
dari matanya yang berubah menjadi ijo dan
mendadak buas ketika melihat kilap uang koin yang
terjatuh di tengah jalan. Hati-hati kalau dia sudah
berubah, tidak peduli siapapun anda walaupun anda
presiden, anda akan dibabatnya hingga uang koin itu
masuk ke kantongnya.
LO (Liaison Officer)
Dalam kepanitiaan nasional biasanya akan ditemui
sie ini. Sie ini merupakan sie yang intens
berhubungan dengan universitas lain dan
bertanggung jawab atas delegasi. Boleh jadi sie ini
dikatakan sebagai ujung tombak dalam menggalang
peserta, karena dengan masifnya sie ini, bisa jadi
banyak peserta yang dapat dijaring. Selain itu, sie ini
harus paham tentang semua acara, karena sie ini yang
akan berhadapan langsung dengan peserta, proses
tanya jawab pasti lewat sie ini.


Materi
Sie materi ini memang tidak begitu umum. Biasanya
sie ini muncul pada acara-acara kompetisi ilmiah dan
pelatihan. Tentu saja tanggung jawabnya adalah
tersedianya materi yang akan dilatihkan kepada
target dan konsep soal ataupun kasus serta aturan-
aturannya pada kompetisi ilmiah.
PK (Pendamping Keluarga)
Sie ini merupakan sie yang hanya ditemui saat
probinmaba (program pembinaan mahasiswa baru)
yang meliputi PK2Maba (Pengenalan Kehidupan
Kampus Mahasiswa Baru) dan Krima (Krida
Mahasiswa) FKUB. PK akan berinteraksi langsung
dengan maba layaknya seorang orang tua asuh saat
maba masuk dalam dunia barunya. Tugasnya cukup
kompleks, mengenalkan, membina, mengajari dan
sebagainya layaknya orang tua.
TKP (Tim Kontrol Pembinaan)/Komdis (Komisi
Disiplin)
Sie TKP ini juga spesial dalam probinmaba FKUB
saja. Memang sie ini di mata maba yang awam
terkenal suka marah-marah, tapi sesungguhnya
mereka bukan marah, namun bertindak tegas karena
memiliki dasar dan bukti otentik dengan tujuan


utamanya adalah membina, bukan emosional.
Sedangkan komdis biasanya ada pada program
pembinaan juga, namun bukan pada probinmaba,
misalnya pada diklat.
Sie Ilmiah
Sie ini juga termasuk spesial juga. Sie ini juga hanya
ada di probinmaba FKUB, tepatnya di PK2Maba
saja. Sie ini bertanggungjawab atas tugas-tugas
ilmiah maba. Dia juga yang bertanggungjawab
mengenalkan dan membimbing maba dalam
pembuatan karya ilmiah yang baik dan benar.
Fasilitator
Sie ini merupakan sie yang bertugas untuk
membimbing, mengarahkan dan mencerdaskan
mahasiswa. Biasanya sie ini ada di kepanitiaan yang
berbasis pelatihan dan pengkaderan seperti LKMM
(Latihan Kepemimpinan dan Manajemen
Mahasiswa), pelatihan KTI (Karya Tulis Ilmiah)
seperti PKM-Maba (Program Kreativitas Mahasiswa-
Mahasiswa Baru) dan lain-lain.
Korlap (Koordinator Lapangan)
Sie ini juga termasuk sie yang spesial, misal di
FKUB ada sie ini di PENMAS dan PK2MABA,
tugasnya hampir mirip, namun tetap memiliki


perbedaan. Korlap ini bertanggung jawab terutama
pengkondisian peserta pada saat hari pelaksanaan,
walaupun pada sebelum hari pelaksanaan juga ada
pekerjaan yang harus diselesaikan sesuai dengan
konteks kegiatan yang diadakan.
Keamanan
Dari namanya saja sudah jelas, berarti
tanggungjawabnya adalah menjaga keamanan saat
keberlangsungan kegiatan.
Pemdis (Pembinaan Medis)
Sie ini adalah konseptor segala hal tentang dunia
medis, terutama pada kegiatan pengabdian
masyarakat.
Rohani
Sie ini adalah sie yang bertanggung jawab atas asas
religius dalam sebuah kepanitiaan. Biasanya sie ini
ada pada kepanitiaan pembinaan.




BAB 10
J OB DESCRIPTION DALAM KEPANITIAAN

Job description (jobdesc) adalah pembagian tugas kerja
dalam kepanitiaan yang berfungsi sebagai batasan ranah kerja
dan pembagian beban kerja. Berikut adalah contoh pembagian
jobdesc panitia:
a. Jobdesc SC
1. Bertanggung jawab terhadap keseluruhan konsep pada
suatu kegiatan.
2. Melakukan koordinasi antar SC dalam perumusan
konsep kegiatan.
3. Mensosialisasikan konsep kegiatan pada OC.
4. Mengawasi dan mengarahkan OC dalam pelaksanaan
kegiatan.
5. Memberikan solusi terhadap masalah yang muncul
dalam kepanitiaan saat OC tidak bisa memecahkannya.

b. Jobdesc BPH (Badan Pengurus Harian)
Jobdesc Sie Kestari
1. Mencari informasi dan belanja kebutuhan. Seperti
kertas hvs, amplop putih, lem, dobel tip, amplop
coklat untuk pengiriman dan perlengkapan lain
sesuai dengan kebutuhan kepanitiaan.


2. Mencari tempat cetak yang murah dan berkualitas.
3. Membuat proposal kegiatan dan proposal
sponsorship (jika diperlukan). Untuk proposal
sponsorship kerjasama dengan danus karena danus
yang lebih tahu tentang sponsor.
4. Mencatat nama dan NIM seluruh panitia.
5. Meminta anggaran dana yang jelas dari setiap sie.
6. Design proposal sponsorship bekerjasama dengan sie
PDDM.
7. Presensi & Notulensi Rapat. Setiap rapat harus
terkumpul rapi, jangan sampai hilang, dan notulensi
setiap rapat. Presensi untuk dimasukkan ke LPJ.
Setiap rapat harus ada kestari yang datang minimal 1
orang
8. Persiapan surat masuk dan surat keluar. Penomoran
jelas dan tepat. Penomoran surat diurutkan. Untuk
surat keluar harus jelas kepada siapa, perihal apa dan
yang mengeluarkan siapa. Undangan jangan
mendadak, usahakan maksimal 1 mingggu sebelum
acara sudah diterima oleh yang bersangkutan.
Himbau kepada seluruh panitia yang memerlukan
surat keluar jangan mendadak.



9. Undangan
Meminta bantuan sie humas mengenai siapa saja
yang akan di undang. up date alamat/ tempat tujuan
para undangan.
10. Dokumentasi namanama peserta. Maksimal 1 hari
sebelum hari pelaksanaan memastikan peserta yang
akan mengikuti acara.
11. Menentukan persyaratan yang dibutuhkan peserta
12. Mendata kebutuhan yang harus dibawa peserta
berkoordinasi dengan acara, materi dan
menyampaikannya kepada PDDM, LO dan humas
untuk dipublikasi
13. Mempersiapan buku materi yang diberikan ke
peserta (jika tersedia)
14. Beberapa hari sebelum hari pelaksanaan, meminta
bantuan sie perlengkapan untuk menyiapkan laptop
& printer beserta perangkatkanya untuk notulensi
selama acara (jika diperlukan)
15. Pada waktu hari pelaksanaan, datang 2 jam sebelum
regristasi dibuka. menyiapkan meja regristasi,
menyiapkan apa saja yang diperlukan (form
registrasi/ presensi).
16. Notulensi dan berita acara di PJ kan pada 1 orang
pada setiap acara


17. Rapikan notulensi, daftar hadir ( peserta dan panitia)
18. Persiapan pembuatan LPJ, meminta laporan
secepatnya dari masing ko.sie
19. Pembuatan LPJ maksimal 1 bulan setelah kegiatan
sudah jadi
20. LPJ untuk fakultas, sponsor dan donatur

Jobdesc Sie Acara
1. Membuat susunan acara yang terdiri dari acara
(termasuk tour jika ada).
2. Menyusun kronologis acara dan segera
dikoordinasikan dengan seluruh panitia.
3. Membuat / mengkoordinasikan acara pra-hari
pelaksanaan untuk panitia, ex: Training of trainer
(TOT)/upgrading panitia, rapat besar, simulasi.
4. Membuat Term of Referendum (TOR) materi yang
dibutuhkan. Misal untuk pemateri upgrading,
seminar dll.
5. Koordinasi dengan sie lain, terkait :
- Sie Humas dan Materi
Koordinasi berhubungan dengan juri, undangan,
pemateri dll.
- Sie LO
Koordinasi mengenai kedatangan peserta


- Sie Kestari
Koordinasi waktu presensi dan pembagian
fasilitas acara (kertas pre-post test, modul, dll).
- Sie Danus
Koordinasi waktu presentasi pihak sponsor
Koordinasi produk produk sponsor yang bisa
dipakai untuk doorprize
- Sie Konsumsi
Koordinasi mengenai waktu makan / pembagian
konsumsi/ coffee break( jika ada)
- Sie PDDM
Koordinasi susunan acara untuk disertakan dalam
publikasi
Rancangan konsep acara untuk setting ruangan
Koordinasi iklan dari sponsor yang harus
ditampilkan
- Sie Perlengkapan
Koordinasi mengenai kebutuhan peralatan selama
kegiatan/acara berlangsung
- Sie Transportasi
Koordinasi waktu penjemputan juri, undangan dan
peserta
Koordinasi untuk survey


6. Memilih MC dan menjelaskan konsep acara (formal,
semi formal, atau informal).
7. Mengadakan gladi bersih untuk memudahkan
pelaksanaan pada hari pelaksanaan.
8. Briefing/koordinasi sebelum acara dilaksanakan dan
memastikan panitia lain mengetahui perubahan-
perubahan terbaru mengenai pelaksanaan acara.

Jobdesc Sie Materi
1. Membuat TOR tim formatur materi atau soal dan
mengkonsultasikannya kepada BPI dan SC.
2. Membuat kisi-kisi materi dan soal yang akan
diujikan (simulasi, studi kasus dan studi lapangan)
3. Membuat petunjuk pelaksanaan (juklak), tata tertib
beserta sanksi, serta scoring lomba bersama Acara
dan SC.
4. Koordinasi dengan sie lain, terkait :
- Sie Acara
Koordinasi teknis acara, simulasi.
- Sie Humas
Koordinasi berhubungan dengan juri, pemateri dll.
- Sie Kestari
Koordinasi pembagian fasilitas acara (lembar
jawaban, seminar kit dll).


- Sie Perlengkapan
Koordinasi mengenai kebutuhan peralatan selama
kegiatan/acara berlangsung
5. Memilih juri yang sebelumnya dikonsultasikan
dengan BPI dan atas persetujuan SC.

Jobdesc Sie Humas
1. Mediator dengan Juri/pemateri
- Mencari informasi tentang juri/pemateri yang
diundang.
- Memastikan bagaimana birokrasi tentang
permintaan juri/pemateri, dapat dengan cara
menghubungi nomor telepon yang bersangkutan.
Bentuk birokrasi biasanya dari pihak panitia
diminta mengirim proposal atau surat
permohonan.
- Terus memastikan juri/pemateri (siapa, kapan,
dimana) melalui koordinasi dengan sie materi dan
acara.
- Memberikan kisi-kisi materi yang di berikan
sesuai jalan pikiran juri/pemateri.
- Meminta CV masing-masing juri/pemateri nama,
gelar, jabatan, dan nomor telepon juri/pemateri dll
yang dibutuhkan.


- Jika semua sudah selesai, mengkonfirmasi kapan
acara di lakukan, dimana, waktu dimana masing-
masing juri/pemateri berperan.
- Saat hari pelaksanaan, tingal memastikan
juri/pemateri untuk tetap di tempat acara
berlangsung. Lalu menghubungi kembali.
- Menjemput juri/pemateri ke tempat sesuai
perjanjian jika juri/pemateri tidak datang sendiri.
- Mempersilahkan dan memandu ke ruang acara
berlangsung.
2. Mencari semua tanda tangan pihak-pihak yang
terdapat pada proposal , LPJ , dan surat-surat terkait.
3. Bertanggung jawab atas undangan untuk datang ke
acara sesuai persetujuan sebelumnya
- Mencari nama dan NIP mulai dari Rektor,
PR(1,2,3,4), Dekan.
- PD(1,2,3), Kajur, Sekjur, dan pihak-pihak lain
yang bersangkutan
- Setelah itu mengirimkan masing-masing
undangan.
4. Menjadi komunikator dengan pihak terkait
- Menghubungi pihak terkait dengan kegiatan
(undangan, delegasi, dst)


- Bersama dengan PDDM, mempublikasikan acara
baik di level fakultas hingga nasional
5. Menjadi mediator antara OC dengan instansi terkait
kegiatan dalam hal perijinan, misal ingin
bekerjasama dengan rumah sakit dalam suatu acara
dan lain-lain.

Jobdesc Sie LO (Liaison Officer)
1. Mendata target peserta (misalkan disini adalah
ISMKI [Ikatan Senat Mahasiswa Kedokteran
Indonesia], maka LO harus mendata anggota aktif
atau Fakultas Kedokteran yang dinaungi ISMKI)
dan berusaha mendata semua FK se-Indonesia.
2. Mengirim proposal kegiatan kepada target peserta.
Dalam hal ini bekerjasama dengan sie kestari perihal
kebutuhan proposal pendelegasian.
3. Follow up kepastian jumlah delegasi pada masing-
masing institusi.
4. Koordinasi dengan sie lain:
- Sie transakom
Perihal penjemputan dan pengantaran delegasi
sampai pada tempat yang dituju.
- Kestari


Masalah proposal pendelegasian, biodata,
persyaratan dan kebutuhan peserta yang
dibutuhkan
- Acara
Tentang detail acara dan kebutuhan peserta
- Materi
Tentang detail mekanisme lomba dan kebutuhan
peserta
- Konsumsi
Tentang data alergi atau peserta berkebutuhan
khusus
- PDDM
Bekerjasama dalam mekanisme publikasi

5. Memastikan delegasi mengikuti semua acara yang
telah disusun oleh panitia.
*sebelum hari pelaksanaan bertugas untuk membantu
sie yang lain jika dibutuhkan seperti humas dan
danus.

Jobdesc Sie Konsumsi
1. Survei dan mencari informasi mengenai katering,
toko kue dan tempat belanja perlengkapan konsumsi


yang murah, mulai dari menu, harga, jenis, rasa,
kapasitas pemesanan, dsb.
2. Memastikan jumlah panitia, peserta, pemateri dan
tamu undangan serta selalu meng-update perubahan-
perubahan yang mungkin terjadi.
3. Menyusun anggaran dana yang dibutuhkan oleh sie
konsumsi.
4. Menyusun menu untuk makan besar, snack dan
coffee break untuk hari pelaksanaan disesuaikan
dengan anggaran yang telah disusun.
5. Merencanakan waktu pemesanan jauh hari
sebelumnya dan sedapat mungkin selalu
berkoordinasi dengan pihak katering.
6. Merinci perlengkapan apa saja yang diperlukan saat
hari pelaksanaan.
7. Berkoordinasi dengan sesama anggota sie konsumsi.
8. Berkoordinasi dengan pihak penginapan, terkait
pengadaan konsumsi & coffee break.
9. Berkoordinasi dengan sie-sie lain;
- Sie Acara
Terkait penentuan waktu & tempat pembagian
konsumsi.
- Sie perlengkapan


Terkait persiapan perlengkapan & peralatan yang
dibutuhkan saat hari pelaksanaan.
- Sie transakom
Terkait pengambilan konsumsi (bila tidak diantar
pihak katering/penginapan).
- Sie kestari
Terkait jumlah panitia, peserta, pemateri, dan
tamu undangan.
- Sie humas & LO
Apabila ada permintaan khusus dari peserta,
pemateri atau tamu undangan.
10. Mempersiapkan katering cadangan dan back-up plan
apabila sewaktu-waktu terjadi hal yang tidak
diinginkan.
11. Memeriksa keadaan makanan, apakah ada yang
salah, misalnya basi.
12. Mengelompokkan makanan sesuai dengan keadaan
untuk pembagian. Misal dikelompokkan yang alergi,
dikelompokkan sesuai tempat peserta berada dll.

Jobdesc Sie PDDM
1. Menyiapkan desain untuk publikasi, spanduk, name
tag panitia, sertifikat, video, kaos dll
2. Mencari percetakan yang murah dan berkualitas


3. Menyiapkan dekorasi ruangan.
4. Mendokumentasikan mulai dari pra-acara, selama
acara, dan saat evaluasi acara
5. Bekerjasama dengan sie lain:
- Sie Acara dan Materi
Memastikan dan membuat multimedia untuk
keperluan acara
- Sie humas dan LO
Untuk publikasi kegiatan.
- Sie danus
Terkait dengan kontrapretasi sponsor
- Sie Kestari
Desain proposal sponsorship, nametag, sertifikat
dll.

Jobdesc Sie Transakom
Pra acara :
1. Bekerjasama dengan danus mengenai transportasi
ketempat perusahaan pihak sponsor.
2. Mensurvey tempat penginapan dan outbond bagi
peserta tempat acara.
3. Mensurvey dan bekerja sama dengan pihak-pihak
terkait apabila memerlukan sewa kendaraan untuk
mengganggut peserta dalam jumlah besar. Misalnya:


sewa bus, truk militer ataupun transportasi milik
fakultas.
Acara :
1. Berkoodinasi dengan Humas, terkait transportasi
juri/pemateri menuju dan kembali dari tempat acara
(jika diperlukan)
2. Berkoordinasi dengan konsumsi, terkait transportasi
Makanan dan Snack selama acara (jika diperlukan)
3. Berkoordinasi dengan LO, terkait transportasi
peserta.(penjemputan dan pengantaran ke bandara,
terminal maupun stasiun)
4. Berkoordinasi dengan Acara, terkait tour dll yang
memerlukan transportasi peserta dalam jumlah besar.

Jobdesc Sie Dana dan Usaha
Sie Dana dan Usaha (Sie Danus) bertanggungjawab
dalam pencapaian dana yang dibutuhkan untuk
keberlangsungan acara, baik berupa uang tunai maupun
sumber lain yang dapat meminimalisasi anggaran. Sie
Danus berkewajiban mengerahkan segala daya dan
upaya yang halal secara maksimal untuk mendapatkan
dana yang dibutuhkan. Sumber dana bisa didapatkan
melalui kegiatan berikut:


1. Mendapatkan sumber dana utama melalui
sponsorship dan permohonan bantuan dana.
Dibutuhkan timeline kerja yang jelas karena rata-rata
sponsor bersedia memberikan bantuan jika proposal
sponsorship disampaikan minimal 2 bulan sebelum
acara. Masing-masing anggota sie Danus harus saling
mendukung kerja anggota yang lainnya. Pastikan
tidak ada yang macet. Beri masukan yang tidak
menjatuhkan. Jika sudah memeberi kepercayaan
penuh ke seseorang untuk mencari dana, jangan
disalahkan atas apapun keputusannya.
2. Jobdesc sie danus dalam kegiatan sponsorship antara
lain :
- Menentukan pemberian kontraprestasi sponsor
dalam proposal sponsorship dan proposal
permohonan bantuan dana.
- Ketika proposal kegiatan sudah disetujui, segera
meminta bantuan sie kestari untuk membuat
proposal sponsorship dan proposal permohonan
bantuan dana.
- Menentukan tempat-tempat pengajuan proposal
sponsorship dan permohonan bantuan dana.
Pertimbangan sasaran sponsorship antara lain:
Koneksi dengan sponsor, lokasi, peluang kerja


sama. Sie danus bertanggung jawab atas sponsor
yang telah diamanahkan kepada masing-masing
sie danus sejak pengiriman proposal sponsorship
dan proposal permohonan bantuan dana hingga
penyerahan LPJ sponsorship.
- Mengirimkan proposal sponsorship dan
permohonan bantuan dana pada tempat yang
dituju. Berkoordinasi dengan sie Transakom. Tiap
anggota danus bertanggung jawab atas
tersampaikannya proposal pada sasaran
sponsorship sesuai timeline, bahkan jika sie
Transakom sedang berhalangan.
- Follow up sasaran sponsorship dan permohonan
bantuan dana. Usahakan semaksimal mungkin
hingga sasaran sponsorship dan permohonan
bantuan dana bersedia memberikan bantuan dana
yang ditargetkan.
- Menyampaikan deadline pencatuman logo
sponsorship di media publikasi panitia.
- Memastikan pihak sponsor menandatangani surat
perjanjian kerjasama/MOU (Memorandum of
Understanding)


- Berkoordinasi dengan sie PDDM mengenai
pencantuman dan pendokumentasian logo sponsor
sesuai kesepakatan dengan pihak pemberi sponsor
- Membuat LPJ danus setelah hari pelaksanaan
- Meminta bantuan sie Kestari untuk pembuatan
LPJ sponsorship
- Mengumpulkan hasil dokumentasi sie PDDM
- Menyerahkan LPJ sponshorship dan bukti
dokumentasi pada sponsor terkait. Waktu
penyerahan LPJ sesuai kesepakatan dengan pihak
pemberi sponsor.

3. Mendapatkan dana melalui usaha non-pengajuan
proposal
Pemberian sponsorship dan bantuan dana melalui
pengajuan proposal tidak datang dalam sekejap. Oleh
karena itu, selama persiapan acara dibutuhkan
sumber dana tunai yang didapatkan melalui usaha
lain, misalnya, berjualan barang, pernak pernik
kegiatan, dll yang keuntungannya digunakan untuk
kegiatan yang bersangkutan. Diperlukan kreativitas
dan totalitas tinggi dalam setiap aktivitas
penggalangan dana yang dibutuhkan demi
keberlangsungan acara.


Kriteria yang bisa menjadi sie dana dan usaha adalah
sebagai berikut:
1. Mengerti job desc dari sie danus
2. Tidak mengemban terlalu banyak amanah, jika
terpaksa, usahakan dia tetap berkomitmen dengan
tugas sie dana usaha.
3. Memiliki rasa percaya diri yang kuat.
4. Berani mengambil keputusan.
5. Cerdas dalam memanfaatkan situasi meraih
keuntungan.
6. Mau mengambil resiko, rajin, mau berkorban,
kreatif.
7. Tidak banyak menolak, jika diminta tolong ke
sponsor-sponsor.
8. Memiliki koneksi-koneksi yang sekiranya dapat
dimintai dana atau bantuan.
9. Lebih diutamakan memiliki kendaraan pribadi, untuk
memudahkan pekerjaannya, terlebih jika sie transport
sedang berhalangan.

Jobdesc Sie Perlengkapan/Properti
1. Persiapan
Yang harus dilakukan pada tahap ini adalah
pembuatan kerangka kerja ke depan, serta


mengidentifikasi peralatan apa saja yang harus
disisapkan untuk hari pelaksanaan. dalam pembuatan
kerangka kerja, satu hal yang tidak boleh dilupakan
adalah penetapan deadline untuk setiap tugas yang
didapat, tujuannya adalah untuk memastikan bahwa
alat tersebut dapat tersedia pada saat diperlukan
nanti.
Sementara itu untuk mengidentifikasi peralatan
apa saja yang dipderlukan untuk hari pelaksanaan,
harus dilakukan kooordinasi yang intensif dengan sie
acara. Setelah peralatan tersebut sudah di list, maka
koordinasi sie perlengkapan harus membagi tugas
dengan stafnya beserta deadline untuk mencari
peralatan dan ruangan yang diperlukan pada hari
pelaksanaan.
Jobdesc spesifik :
Mencari info tentang biaya sewa ruangan jika ada
pembayaran ruangan
Survey lokasi, fasilitas apa saja yang tersedia
(jumlah mikrofon, jumlah meja, jumlah tempat
duduk, LCD, pencahayaan) dan fasilitas apa saja
yang perlu ditambahkan sendiri.
Mulai menjalin komunikasi dengan penjaga
ruangan


2. Fase Kerja
Inti dari tahap ini adalah penyediaan peralatan
peralatan sampai dengan pemasangan peralatan di
lokasi. Setelah survey lokasi sudah fix, segera
melakukan pencarian peralatan yang diperlukan, dan
jika ada peralatan yang dalam pengadaannya
memerlukan surat, maka segera komunikasikan ke
sie kestari. Satu hal yang paling penting dalam tahap
ini adalah ketepatan dengan deadline yang diberikan
oleh Koordinator.
Selama kegiatan berlangsung, sebaiknya ada satu
orang anggota sie perlengkapan di setiap ruangan
yang dipergunakan selama acara dan melakukan
koordinasi dengan sie acara, konsumsi, dan kestari
terus dilakukan karena mungkin ada peralatan baru
yang perlu ditambahkan, sebab konsep acara dari
waktu ke waktu akan mengalami beberapa perbaikan.
Misalkan apabila ada kebutuhan atau kejadian
mendadak yang diluar perencanaan dan perkiraan,
contoh: microfon tiba-tiba ada yang mati, permintaan
peralatan dari pemateri, perubahan setting lokasi
(karena penyesuaian dengan keadaan) dan lain-lain.
Jobdesc spesifik:
Mencari semua perlengkapan yang diperlukan


Menata lokasi untuk tiap mata acara seperti acara
penyampaian materi, demontrasi (jika ada),
regristasi peserta, lunch/coffe break jika ada dan
ishoma. Jangan lupa kamar mandi juga di cek
Memasang setiap peralatan yang diperlukan untuk
setiap mata acara, pastikan jumlahnya tidak
kurang. kalau bisa dilebihkan untuk jaga-jaga
Mengadakan perjanjian / memastikan penjaga
ruangan bersedia untuk stand by di lokasi selama
hari pelaksanaan maupun malam sebelum hari
pelaksanaan jika diperlukan (untuk acara yang
berdurasi 1 hari atau lebih)
Tahap ini sebaiknya selesai pada sore hari
sebelum pelaksanaan acara, agar gladi bersih
lokasi dapat dilakukan sebelum malam terlalu
larut (untuk acaraacara besar ).
3. Gladi bersih lokasi
Tujuan utama tahap ini adalah untuk memastikan
bahwa asetiap alat yang akan digunakan pada setiap
mata acara dapat berfungsi sesuai dengan yang
diharapkan, dan jumlahnya tidak kurang dari
kebutuhan.
Job desk spesifik :


Mengecek peralatan di ruangan tempat acara,
pastikan suara mikrofon di dapat mendengar di
ruanganruangan yang lain (jika ada ruangan
yang perarel)
Mengecek setting ruang makan (jika ada)
Mengecek setting area regristasi
Mengecek setting ruang ibadah
Mengecek setting ruang pantia

Jobdesc Sie PK (Pendamping Keluarga)
1. Mendampingi keluarga selama PK2Maba dan
KRIMA dalam kaitannya untuk mendidik maba
sehingga outputnya sesuai spesifikasi yang termuat
dalam muatan-muatan probinmaba
2. Membantu dan mengarahkan kolega baru dalam
menyelesaikan tugas-tugasnya dalam taraf wajar dan
mendidik.
3. Mencatat semua bentuk pelanggaran kolega baru
selama acara berlangsung dan melaporkannya kepada
sie TKP.
4. Mencatat semua prestasi yang diukir maba saat acara
berlangsung dan membacakannya saat acara interaksi
keluarga dalam rangka menumbuhkan bibit-bibit
kebaikan di antara anggota keluarga atau sebagai


suatu stimulus positif yang dapat diteladani oleh
kolega maba.
5. Teladan yang dapat dilihat langsung oleh maba
ketika sudah menjalani kehidupan kampus yang
sebenarnya, karena itulah PK sebagai figure yang
dekat dengan maba dan dapat mengarahkan maba
diharapakan konsisten antara apa yang diberikan
kepada maba dengan apa yang dikerjakan oleh PK di
kehidupan sehari pelaksanaanari.
6. Satu teladan lebih baik daripada seribu kata-kata.

Jobdesc Sie TKP (Tim Kontrol Pembinaan
1. Tugas Umum
Melakukan kontrol terhadap pelaksanaan pembinaan
maba dalam acara probinmaba.
2. Tugas Khusus, yaitu:
Menyusun tatib dan aturan penjelas tatib
pelaksanaan probinmaba yang mencakup aspek
peserta (termasuk penghargaan dan sanksi).
Mempublikasikan tata tertib probinmaba dan
ketentuan-ketentuan yang harus dipenuhi oleh
peserta selama waktu registrasi dan pra
probinmaba.


Menyusun target pembinaan yang harus dicapai
maba setiap harinya dalam pelaksanaan kegiatan
probinmaba FKUB, oleh karena itu, penting untuk
menentukan target tiap kali pertemuan
probinmaba.
Mengkoordinasikan dan mengevaluasi sejauh
mana maba mencapai target pembinaan tersebut.
Mengkreasikan cara-cara efektif untuk
meningkatkan mutu maba melalui kegiatan
evaluasi rutin maba untuk mencapai tujuan
probinmaba.
Membuat aspek-aspek penilaian maba selama
kegiatan probinmaba (gcu, penilaian harian, rekap
pelanggaran, dll).
Membuat pre-post materi kegiatan probinmaba
beserta jawabannya.
Mencatat keterlambatan maba.
Menentukan tingkat pelanggaran maba dan
sanksi.
Menentukan tingkat penghargaan maba dan
reward.
Membuat rekap rapor penilaian maba untuk
menentukan kelulusan maba berdasarkan
pertimbangan OC dan SC.


Melakukan tindakan-tindakan yang sesuai dengan
nilai-nilai FKUB untuk menjaga keadaan kondusif
selama pelaksanaan probinmaba atas ijin ketua
OC.
Briefing kepada setiap sie-sie terkait dengan tugas
masing-masing yang berkaitan dengan kinerja
pembinaan yang diPJ-kan pada TKP.
Hal-hal yang sekiranya berkaitan dengan tugas
TKP akan dibicarakan lebih lanjut dalam forum
bersama SC-OC-TKP.

Jobdesc Science Officer (SO)/Sie Ilmiah
1. Seminar Ilmiah BASED ON CASE
Menetapkan tema besar disesuaikan dengan tema
PK2Maba, bisa dikaitkan dengan emerging
disease di Indonesia, dll.
Konsep Acara :
a. Bentuk, presentasi dan diskusi tentukan jumlah
kelompok dalam setiap ruangan, sistem
presentasi dan diskusi
b. Topik-topik pilih yang mudah dipahami
apabila dibuat dalam bentuk study case
c. Pembuatan Study Case tetapkan dalam 1
ruangan memiliki case yang sama.


d. Tetapkan waktu (menyesuaikan dengan waktu
dari sie acara) waktu acara dan waktu
e. pengumpulan.
f. Pengelompokan pembagian ruang.
g. Sistem Penilaian juri-juri yang dilibatkan
dalam penilaian (makalah dan presentasi).

2. Penyuluhan Kesehatan (PETAN)
Menetapkan tema besar diesuaikan dengan tema
PK2Maba diutamakan tema-tema yang dapat
diaplikasikan ke masyarakat dalam bentuk
pemberdayaan masyarakat.
Konsep Acara :
a. Bentuk, presentasi dan diskusi tentukan jumlah
kelompoh dalam setiap ruangan, sistem
presentasi dan diskusinya.
b. Topik-topik pilih topik-topik yang mudah
dipahami dan diimplementasikan oleh Maba.
c. Konsep Poster atau alat peraga harus
memenuhi 5W+1H
d. Tetapkan waktu (menyesuaikan dengan waktu
dari sie acara) waktu acara dan waktu
pengumpulan.
e. Pengelompokan pembagian ruang/ tempat.


f. Sistem Penilaian juri-juri yang dilibatkan
dalam penilaian (makalah dan presentasi).

3. Artikel Nama Medis
Merumuskan nama medis setiap keluarga sesuai
dengan jumlah anggota keluarga
Membagi PJ dari PK dan SO pada masing-masing
keluarga (koordinasi dengan sie PK).
Menyiapkan materi Pelatihan SO sebanyak 3
kali menyiapkan peralatan SO (spidol kecil, kertas
buram dan penanda spasi di kertas mika,
penggaris, dan map putih untuk setiap SO) dan
menyiapkan artikel untuk dikoreksi pada hari
pertama latihan.

Jobdesc Sie Fasilitator
Membimbing peserta agar lebih memahami materi
yang diajarkan.
Menilai peserta sesuai dengan format yang
disediakan panitia.
Memotivasi peserta untuk lebih aktif dalam
jalannya kegiatan.




c. Jobdesc BPI (Badan Pengurus Inti)
Jika membicarakan tentang jobdesc BPI, sebenarnya
tugasnya cukup abstrak kecuali sekretaris dan bendahara.
Karena biasanya BPI ini kerjanya serabutan. Idealnya BPI
memang seharusnya mempunyai skill yang merata, jadi
bisa mengerti bagaimana setiap sie bekerja dan membantu
sie-sie yang membutuhkan bantuan. Bahkan ada yang
menyebut BPI adalah PU (Pembantu Umum :p). Karena
memang peran dominan dari BPI memang seharusnya
sebagai controller dan decision maker. Peran BPI dalam
kepanitiaan ini juga saling melengkapi, jadi serba
serabutan. Namun tetap harus ada pembagian yang jelas
agar nantinya tidak menimbulkan kesalahan yang fatal.
Contoh pembagian job BPI yang memang bisa
diklasifikasikan.
Jobdesc BPI secara umum adalah sebagai berikut:
1. Berkoordinasi dengan SC untuk mengkoordinasikan
konsep umum/grand design.
2. Berkoordinasi dengan SC dan konseptor (bisa acara,
materi) mendowngrade konsep umum/grand design
sehingga nantinya tercapai kesepakatan bahwa konsep
bisa direalisasikan secara teknis.



3. Menyusun BPH
4. Membagi fokus sie yang dipegang, karena ini demi
proses controlling yang lebih efektif dan efisien,
misalnya:
a. Fokus Kapel : Acara, Materi
b. Fokus Wakapel : Transakom, Perlengkapan, PDDM
c. Fokus Bendahara : Danus, Konsumsi
d. Fokus Sekretaris : Kestari, Humas, LO

Jobdesc Ketua Pelaksana
Ketua pelaksana merupakan orang yang berperan sentral
dalam sebuah kepanitiaan. Jobdesc dari kapel memang
tidak jelas, namun disini akan kita coba jabarkan
bagaimana langkah-langkah mulai dari nol yang harus
dilakukan seseorang saat dia menjadi kapel.
Namun tetap disini kami memberikan contoh gambaran
umum jobdesc kapel:
1. Mengontrol fokus sie
2. Koordinasi intens bersama humas dengan
stakeholder misal dekanat, rektorat dll
3. Decision Maker

Jobdesc Wakil Ketua Pelaksana
1. Mengontrol fokus sie


2. Koordinasi intens bersama humas dengan
stakeholder misal dekanat, rektorat dll

Jobdesc Bendahara
1. Mengatur arus keuangan
2. Mengefisiensikan pengeluaran dana sekecil
mungkin
3. Mengontrol fokus sie
4. Koordinasi intens bersama humas dengan
stakeholder misal dekanat, rektorat terkait dengan
dana
5. Berkoordinasi intens dengan danus mengenai
kebutuhan anggaran dana

Jobdesc Sekretaris
1. Mengatur arus informasi, persuratan, request rapat
dll
2. Mengatur jadwal besar kepanitiaan
3. Follow up deadline bersama
4. Mengontrol fokus sie






BAB 11
JENIS KOORDINASI DAN KOMUNIKASI

Dalam menjalankan kepanitiaan, tentunya panitia harus
berkoordinasi. Tujuannya sudah jelas, mengkomunikasikan
segala hal yang berhubungan dengan kebutuhan,
perkembangan, dan masalah yang dihadapi oleh kepanitiaan
sehingga bisa segera mendapat solusi dan teratasi. Dengan
adanya koordinasi yang baik, kepanitiaan akan berjalan lebih
stabil dan apa yang diharapkan bisa terwujud. Jenis koordinasi
yang bisa dilakukanpun beragam baik formal seperti rapat
koordinasi (rakor) dan non-formal seperti sambil makan-
makan, melalui sms, telepon dan lain sebagainya. Berikut
lebih jelasnya:
a. Rapat Internal SC
Dalam rapat ini, sudah tentu yang terlibat adalah
koordinator SC dan anggotanya. Rapat ini diperlukan pada
saat pembuatan konsep kegiatan. Sehingga seluruh SC tahu
kegiatan seperti apa yang menjadi amanahnya. Selain
untuk pembuatan konsep, rapat ini bisa juga diadakan
sesuai dengan kebutuhan. Misal jika kegiatan merupakan
kegiatan yang di tenderkan, maka harus dibahas pula
bagaimana mekanisme, syarat, dan aturan yang akan
dipakai.


b. Koordinasi Internal BPI
Disini disebut koordinasi karena didalam koordinasi
internal BPI tak harus berjalan formal. Koordinasi ini
termasuk hal penting yang diperlukan BPI. Dalam sebuah
kepanitiaan, BPI merupakan pemimpin tertinggi, SC
hanyalah pengarah dan seperti yang telah dijelaskan
sebelumnya, bahkan peran sebesar decision maker
dipegang oleh BPI. BPI adalah role model bagi panitia
yang dipimpinnya. Oleh karena itu, suasana dalam BPI
harus kondusif. Kesolidan panitia berawal dari kesolidan
BPI. BPI memiliki peran sentral yang tak bisa dianggap
remeh.
Koordinasi yang dilakukan juga bermacam-macam
tergantung dengan kebutuhan. Misalkan yang paling sering
adalah bagaimana cara membuat panitia lebih kompak,
menurunkan tensi kepanitiaan yang sedang panas karena
konflik dengan SC serta kontrol perkembangan sie yang
menjadi fokus masing-masing BPI.

c. Rapat Koordinasi BPI-SC
Dari namanya sudah jelas, yang terlibat dalam forum
ini adalah BPI dan SC. Biasanya terjadi saat awal
kepanitiaan berjalan sebelum terpilihnya BPH atau pada
saat SC maupun BPI membutuhkan saat ditengah


perjalanan kepanitiaan. Biasanya yang dilakukan disini
adalah persiapan pemilihan BPH, koordinasi SC terhadap
BPI ataupun sebaliknya yang bersifat urgent misal teguran
dengan pertimbangan jika dilakukan didepan BPH atau
staff akan berakibat kurang baik seperti menjatuhkan, dan
lain sebagainya. Rapat ini bisa berlangsung secara formal
maupun tidak.

d. Rapat Koordinasi BPI-BPH
Pada rapat koordinasi ini, BPI mengecek progress
pekerjaan masing-masing sie yang ada dalam
kepanitiaannya. Selain itu disini juga tempat krusial dalam
pemecahan masalah yang muncul, tempat memulai
kesolidan panitia, tempat membangun kerjasama, tempat
mempersatukan visi dan banyak lagi yang lain. Disini BPI
juga bisa melihat suasana kepanitiaan yang sedang
dimanajemen, apakah sedang surut atau dalam keadaan
baik.

e. Rapat Internal Sie
Dalam rapat ini jelas melibatkan BPH dengan staff sie
terkait. Disini tugas dibagi secara detail sesuai dengan
jumlah SDM, kapasistas dan kemampuan SDM, progress
kerja yang sudah 1dibagi, masalah yang sedang dihadapi,


serta juga tak lupa dengan kondisi staff sebagai manusia
dan mahasiswa juga harus diperhatikan. Disini adalah
tempat yang paling strategis bagi BPH untuk menanamkan
kerjasama dan suasana kekeluargaan. Dengan terbentuknya
suasana seperti itu, nantinya setiap terjadi masalah bisa
diselesaikan dengan kepala dingin dan menemukan solusi
yang tepat.

f. Rapat Koordinasi antar Sie
Untuk rapat yang ini sistemnya adalah by request.
Ketika koordinasi antar sie tidak cukup melalui rapat BPI-
BPH, maka suatu sie akan meminta waktu tersendiri untuk
rapat dengan sie lain beserta staffnya. Misal, sie acara
meminta rapat khusus dengan sie materi terkait mekanisme
lomba yang harus dijalankan pada saat acara berlangsung
secara detail.

g. Rapat Besar Panitia
Rapat besar panitia biasa disingkat rabes adalah suatu
media dimana seluruh komponen panitia berkumpul mulai
dari SC, BPI, BPH, dan staff. Inti rapat ini adalah progress
report, evaluasi dan langkah yang akan dilakukan ke
depannya dari masing-masing sie, serta evaluasi dan
motivasi dari BPI dan SC. Selain itu bisa juga ditambah


acara yang bisa membuat suasana kepanitiaan lebih
kondusif dan akrab seperti games.
Namun, perlu digaris bawahi bahwa di siniah
koordinasi yang paling rawan. Karena setiap panitia akan
mengetahui kinerja panitia yang lain. Dan respon yang
akan terjadi akan bermacam-macam. Misal ketika sie X
melihat sie Y sudah memiliki progress yang pesat, bisa
jadi sie X akan lebih termotivasi, namun tak dipungkiri
juga ada yang cuek. Tapi bagaimana jika yang terjadi
adalah sebaliknya? Ketika sie Y melihat progress sie X
yang masih amburadul, responnya juga bisa macam-
macam seperti sie Y yang akhirnya juga terpengaruh
malas-malasan, atau jika 2 sie ini saling keterikatan bahkan
bisa jadi akan muncul hal yang kurang menyenangkan
misal cek-cok yang ujungnya saling menjelekkan. Jika hal
tersebut terjadi, maka adalah tugas BPI untuk
menyelesaikan masalah tersebut agar kepanitiaan kembali
kondusif, utamanya staff tidak kehilangan kepercayaan
terhadap pemimpinnya. Singkatnya, segala tingkah laku
SC, BPI, BPH, dan antar staff akan dinilai oleh semua
panitia yang hadir dalam rapat ini, terutama kepemimpinan
saat menghadapi masalah.




h. Rapat Kronologi
Kronologi adalah dokumen yang dibuat oleh sie acara
yang merupakan pengembangan dari rundown acara.
Pengembangan ini sangat mendatail, terutama list barang
yang dibutuhkan serta tugas detail dari masing-masing sie
yang terlibat saat kegiatan berlangsung. Kronologi ini juga
dibuat dengan melalui beberapa koordinasi. Setelah
kronologi selesai, barulah penjelasan kegiatan dijelaskan
secara detail. Waktunyapun beragam, mulai seminggu
sebelum pelaksanaan kegiatan sampai waktu sebelum
pelaksanaan seusai subuh misalnya pada PK2Maba.

i. Simulasi
Simulasi merupakan salah satu cara jitu panitia dalam
mempersiapkan kegiatan. Dengan simulasi, nantinya bisa
ditemukan masalah yang mungkin tak sengaja terlewatkan
atau mungkin malah belum terpikirkan ketika membuat
teknis kegiatan. Selain itu, dengan simulasi diharapkan
panitia juga semakin siap dengan segala apa saja yang
harus dihadapi ketika hari pelaksanaan kegiatan.

j. Koordinasi non formal
Ini adalah salah satu komponen koordinasi yang cukup
penting, namun sering diremehkan dan dilupakan.


Terkadang kita lupa dan tidak mensyukuri bahwa cara kita
berkomunikasi sudah sangat praktis. Hampir tak ada
mahasiswa yang tak memiliki ponsel. Ketika suatu
progress kerja terselesaikan, atau ada sesuatu yang lupa
disampaikan saat rapat, manfaatkan fasilitas yang ada
untuk segera memberitahukan apa yang ingin
dikoordinasikan. Jangan menunda waktu dengan cara
menunggu rapat selanjutnya atau menjelang rapat baru
melaporkan progress pekerjaan yang sudah dilaksanakan.
Semakin cepat dikoordinasikan semakin baik, karena bisa
jadi jika tidak saat itu juga diinformasikan, yang paling
ditakuti adalah lupa yang bisa mengganggu jalannya atau
bahkan mengancam gagalnya kepanitiaan.


BAB 12
STEP BY STEP

Saat konsep proker, SC, dan juga ijin dari sebuah proker
sudah tersedia, tentu langkah selanjutnya adalah membentuk
panitia OC. Berikut adalah diagram asal mula proker beserta
nasibnya dan ringkasan proses kepanitiaan.



Dalam membentuk OC, yang pertama dipilih tentu ketua
pelaksana panitia OC. Adapun langkah-langkah selanjutnya
yang harus dilakukan seseorang setelah ditetapkan menjadi
seorang ketua pelaksana adalah berikut (jangan lupakan
POACE yang sudah dibahas sebelumnya):



a. Membentuk BPI (Badan Pengurus Inti)
Kapel sebagai pemimpin memang tidak mungkin
mengerjakan semua sendiri tanpa partner yang
mendampinginya. Oleh karena itu, dibutuhkan partner
yang bisa membantu dan bisa mengerti bagaimana pribadi
kapel. Karena fungsi partner disini adalah saling
melengkapi dan menguatkan. Dan partner inilah yang
nantinya akan disebut sebagai BPI. BPI ini harus dibuat
dengan segera supaya kepanitiaan bisa segera dijalankan
dengan akselerasi yang lenih cepat.
Seperti yang telah dijelaskan di sesi yang sebelumnya,
badan pengurus inti bisa fleksibel jumlahnya. BPI ini yang
umum terdiri dari Ketua, Wakil Ketua, Sekretaris dan
Bendahara. BPI ini perannya sangat sentral. Di BPI semua
teknis kepanitiaan berpegang, karena peran decision maker
ada pada BPI.
Maka jangan sampai salah dalam memilih komposisi
BPI. Jika memang memungkinkan, pilihlah BPI yang
kompleks. Kalau dari kepribadian, jangan hanya memilih
orang yang tipe koleris saja yang bisa memimpin dengan
tegas namun keras kepala, jangan hanya memilih orang
plegmatis yang bisa menenangkan tapi juga bisa
menghanyutkan, jangan hanya memilih orang sanguinis
yang bisa menghidupkan suasana namun gampang bosan


serta orang melankolis yang perfeksionis namun lambat.
Jadi pintar-pintarlah memilih partner. Setiap orang
memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing. Dan
ingat, BPI harus saling menguatkan dan melengkapi.
Jangan lupa BPI juga harus menjalankan teknis,
terutama bendahara dan sekretaris, jadi tempatkan orang
sesuai dengan tempatnya. Jangan sampai kita melupakan
teknis itu. Dan juga kebanyakan orang yang kita tawari
amanah akan meminta waktu untuk berpikir, oleh karena
proses pemilihan BPI ini harus secepat mungkin setelah
ketua pelaksana terpilih. Jangan lupakan juga untuk
meminta pertimbangan SC untuk membentuk BPI ini.

b. Membuat rancangan kepanitiaan
Setelah terbentuk BPI, langkah selanjutnya adalah
membuat rancangan kepanitiaan termasuk
memperhitungkan sumber daya yang dibutuhkan. Untuk
itu BPI juga harus menelaah konsep proker sehingga
terbayang sie apa saja yang dibutuhkan dan perkiraan
berapa sumber daya manusia yang dibutuhkan termasuk sie
apa saja dan berapa jumlah staff yang dibutuhkan. Untuk
membuat rancangan ini, bisa dengan rapat koordinasi BPI.
Dan ada baiknya dalam menelaah konsep proker ini, BPI
bisa memanfaatkan POACE yang sudah dibahas


sebelumnya. Sehingga meminimalkan langkah yang
terlewat nantinya. Dan untuk membuat POACE ini, tak ada
salahnya BPI berkonsultasi dengan SC, supaya nantinya
tidak menyimpang dari konsep yang sudah dibentuk.

c. Pembagian tugas (Jobdesc) dalam BPI
Setelah rancangan kepanitiaan terbentuk, langkah
selanjutnya adalah membagi tugas diantara BPI tersebut.
Sebenarnya banyak sekali variasi pembagian tugas yang
bisa diaplikasikan, karena sebenarnya hal ini sesuai dengan
kreatifitas dan kebutuhan. Disini mungkin salah satu
contoh saja yang mungkin bisa dipakai yaitu seperti yang
telah dijabarkan di jobdesc BPI.

d. Pemilihan BPH
Setelah BPI mendapatkan tugas masing-masing, saat
kembali fokus dengan pekerjaan bersama yaitu memilih
BPH. BPH yang terdiri dari koordinator dan wakil
koordinator ini dibuat berdasarkan kebutuhan sie yang
sudah dipertimbangkan saat membuat rancangan
kepanitiaan.
Karena dalam jobdesc BPI biasanya BPI juga
memiliki tugas fokus sie, untuk itu dianjurkan setiap BPI
untuk mengajukan nama yang akan sering berkoordinasi


dengannya. Mengapa hal tersebut diperlukan? Karena tak
dipungkiri setiap orang membutuhkan kenyamanan saat
bekerja supaya apa yang dikerjakan bisa maksimal. Namun
tetap kapabilitas adalah pertimbangan tertinggi. Dan dalam
pemilihan BPH ini, harus tetap didiskusikan sesama BPI
dan disepakati bersama serta mempertimbangkan saran
dari SC.
Untuk pertama kali tentu saja memilih koordinator.
Jika koordinator terpilih, selanjutnya adalah memilih wakil
koordinator. Untuk memilih wakil koordinator lebih baik
didiskusikan juga dengan koordinator terpilih. Alasannya
sama, yaitu kenyamanan bekerja tanpa mengkesampingkan
kapabilitas.
Dalam melakukan perekrutan, BPI harus terbuka.
Maksudnya harus menjelaskan secara gamblang gambaran
besar kegiatan serta amanah yang akan dia emban. Dan
juga BPI tidak boleh memaksa serta memberikan
kesempatan calon BPH untuk berpendapat. Dan seperi saat
pemilihan BPI, kebanyakan orang yang kita tawari amanah
akan meminta waktu untuk berpikir, oleh karena proses
pemilihan BPH ini harus secepat mungkin setelah BPI
terbentuk.



e. Pemaparan Konsep Kegiatan secara Detail, Konversi
Konsep Menjadi Teknis dan Pembagian tugas BPH
Setelah BPH terbentuk, yang harus dilakukan
selanjutnya adalah memperjelas konsep kegiatan serta
ranah kerja dan tugas (jobdesc) masing-masing sie yang
dipimpin oleh BPH secara detail berdasarkan konsep
kegiatan tersebut. Konsep kegiatan yang ada, bersama-
sama BPI-BPH dan SC harus membuat teknisnya.
Biasanya proses konversi ini dilaksanakan dengan rapat
koordinasi BPI-BPH-SC yang pertama kali. Teknis ini
secara garis besar meliputi acara apa saja yang akan
dilangsungkan selama kegiatan dilangsungkan, seperti apa
acaranya, berapa waktu yang dihabiskan, perlengkapan
atau alat dan bahan apa yang dibutuhkan, perkiraan biaya
yang dibutuhkan dan lain sebagainya. Dalam proses
merubah konsep menjadi teknis ini, yang perlu diingat
adalah bedakan antara acara inti dan acara tambahan.
Jangan sampai justru acara tambahan mengganggu
stabilitas atau malah merusak acara inti. Misal, biaya yang
dihabiskan untuk acara tambahan lebih besar daripada
untuk acara inti.
Proses konversi konsep ke teknis inilah yang biasanya
sulit dan alot. Dimana ada perbedaan pandangan antara SC
dan OC. Dimana SC begitu idealis tentang latar belakang,


tujuan, manfaat dan keyakinan, sedang OC berbicara
tentang logika, probabilitas, dan kapabilitas. Disini
biasanya akan terjadi konflik internal, dan BPI terutama
ketua harus bisa mengontrol konflik yang terjadi ini agar
menuju kearah yang positif, bukan negatif. Misalnya bisa
membuat OC menjadi lebih solid dengan kesatuan
pendapat. Dengan adanya perbedaan idealisme SC dengan
logika dari OC, harus ditemukan titik terang dan titik
tengah diantaranya. Dan solusi yang diambil juga harus
kongkrit, dapat dipertanggungjawabkan, dan disertai
dengan alasan yang logis, jika perlu memiliki bukti yang
otentik. Dan yang lebih penting adalah disepakati bersama
dengan ikhlas dan legowo. Dengan adanya kesepakatan
bersama, diharapkan kedua belah pihak sama-sama
bertanggung jawab dan resikojuga ditanggung bersama.
Oleh karena itu, dibutuhkan pertimbangan yang matang
dan keputusan yang bijak dari BPI terlebih ketua
pelaksana.
Dalam proses konversi konsep ke teknis ini, BPI dan
BPH juga harus membayangkan kira-kira tugas apa yang
akan dilakukannya. Pertimbangankan juga waktu,tenaga,
pikiran serta biaya yang tersedia. Sehingga tugas yang akan
dijalankanpun lebih realistis.


Setelah teknis disepakati, yang selanjutnya dilakukan
adalah memperjelas peran, tugas dan ranah kerja (jobdesc)
masing-masing panitia. Dengan jobdesc yang detail dan
jelas, harapannya BPH dapat memahami dan
membayangkan perjalanannya ke depan termasuk masalah
apa yang akan dia hadapi, staff yang dia butuhkan dan lain
sebagainya.
Dalam pembagian tugas ini, diusahakan seminimal
mungkin adanya overlapping, yaitu tugas yang sama
diemban 2 atau lebih sie yang berbeda. Karena hal tersebut
akan menghambat jalannya kepanitiaan. Selain itu, disini
juga harus dimunculkan suasana kekeluargaan yang saling
mendukung dan bekerjasama. Ditambah lagi suasana
diskusi tentang pemahaman serta batas ranah kerja harus
diperjelas.
Jobdesc sie yang telah dibahas sebelumnya bisa
dipakai dan disesuaikan sesuai dengan kebutuhan
kepanitiaan yang akan dijalankan.

f. Pembuatan Budaya Kerja
Selain pemaparan konsep kegiatan secara detail,
konversi konsep menjadi teknis, dan pemaparan jobdesc
dengan detail, hal lain yang penting dilakukan saat
pertemuan pertama antara BPI, BPH, dan SC adalah


pembuatan budaya kerja. Budaya kerja adalah sebuah tata
aturan melaksanakan kepanitiaan yang disepakati bersama,
dilaksanakan bersama beserta reward dan punishmentnya
yang juga disepkati bersama. Contoh budaya kerja yang
simpel yaitu tentang ketepatan waktu saat rapat. Kita pasti
tahu apa pentingnya tepat waktu. Dan kita tentu tahu
polemik sebuah aturan, yaitu aturan ada untuk dilanggar.
Dan kita juga pasti tahu, sebenarnya sanksi yang baik
adalah sanksi moral, namun rasanya sanksi moral tak akan
berguna jika hampir semua orang menganggap apa yang
salah sudah menjadi hal biasa. Jika memang ingin aturan
berjalan sebagaimana mestinya, maka sistem reward dan
punishment harus dijalankan. Misal bagi siapa yang telat
datang hukumannya adalah menutup rapat dengan
inspiring story, atau yang biasa dipakai yaitu denda yang
nantinya denda ini bisa diarahkan ke pemasukan panitia
dan jika tidak datang tanpa ijin, maka denda di dua kali
lipatkan. Selain itu juga harus dibuat budaya lain yang
positif seperti mekanisme perijinan, mekanisme pengadaan
rapat kondisional seperti waktu maksimal pemberitahuan
rapat (misal maksimal 24 jam sebelum pelaksanaan rapat),
dan lain sebagainya.




g. Perekrutan Staff
Satu langkah perjalanan telah selesai dilakukan.
Gambaran besar teknis dan jobdesc telah terbentuk.
Selanjutnya adalah menambah daya kerja dalam
menyelesaikan tugas-tugas yang sudah ada didepan mata
dengan menambah jumlah sumber daya manusia.
Dalam proses perekrutan staff, ada beberapa cara yang
bisa dipakai, yaitu open recruitment (OR), semi-OR dan
close recruitment (CR). OR adalah metode perekrutan
staff yang bersifat terbuka dimana setiap orang memiliki
kesempatan yang sama untuk ikut proses seleksi dengan
syarat memiliki kriteria yang telah ditentukan panitia
sebelumnya, misal khusus jurusan farmasi angkatan 2010.
Sedang CR adalah metode perekrutan staff secara tertutup
dimana BPH memilih secara langsung orang-orang yang
akan dijadikan staff tanpa melalui proses seleksi.
Sedangkan semi-OR adalah gabungan dari keduanya,
maksudnya sudah terjadi kesepakatan di belakang proses
seleksi, proses seleksi seperti pengumpulan form dan
wawancara adalah sebagai formalitas, namun jika tidak
datang saat proses seleksi, bisa saja kesepakatan
dibatalkan. Biasanya yang paling sering dipakai pertama
kali adalah OR. Dan jika terpaksa karena tidak mencukupi,
akan menuju metode semi-OR dan CR.


Selain metode mana yang akan dipakai, teknis
rekrutmenpun juga harus dipikirkan, terutama OR. Apa isi
form yang harus diisi, bagaimana menarik minat,
bagaimana teknis wawancara BPI-BPH, bagaimana
mengatur antrian, bagaimana kriteria staff yang dicari,
kemungkinan OR Online dan lain sebagainya. Jika setelah
proses OR selesai namun jumlah panitia masih kurang,
mungkin perlu dipikirkan adanya OR sesi 2 atau CR.
Dalam proses rekrutmen inipun bisa saja timbul
masalah. Misalnya yang paling sering adalah terjadinya
rebutan calon staff. Dan saat pengambilan keputusan calon
staff mana yang akan diambil, harus dikomunikasikan
dengan BPI, SC juga BPH yang lain supaya kesalahan
seperti adanya nama yang sama dalam 2 atau lebih sie
berbeda. Jadi sebaiknya perlu diadakan forum untuk
penetapan staff atau biasa disebut staffing.

h. Pembuatan Proposal Kegiatan
Menurut KBBI, proposal adalah rencana yang
dituangkan dalam bentuk rancangan kerja. Untuk yang
dibahas kali ini adalah proposal kegiatan yang bisa
dikatakan sebagai dokumen yang berfungsi sebagai
legalitas dari sebuah kegiatan yang akan diselenggarakan
pada sebuah institusi. Selain itu, biasanya proposal dibuat


karena sebagai syarat administrasi untuk pencairan dana
yang membiayai sebuah program kerja yang sudah
disepakati saat rapat kerja kepengurusan.
Pembuatan proposal ini sebaiknya secepat mungkin.
Karena bukan hanya 1 atau 2 proposal saja yang harus
ditangani oleh sebuah institusi. Semakin cepat, maka akan
semakin baik, entah dari sisi legalitas atau bahkan sampai
proses pencairan dana.
Jika memang dibutuhkan, panitia juga bisa membuat
proposal sponsorship untuk menambah pemasukan untuk
proses menjalankan kegiatan. Dan syarat proposal
sponsorship yang paling utama adalah eye catching karena
kembali lagi bahwa tak sedikit proposal yang masuk ke
perusahaan untuk menawarkan kerjasama. Karena bisa saja
proposal panitia tidak eye catching,jadinya dilirik saja
tidak, apalagi dibaca. Dan karena kali ini panitia akan
berhadapan dengan calon mitra yang mengharapkan timbal
balik yang setimpal, maka jangan lupakan timbal balik
yang akan diberikan kepada mitra ketika nantinya
mencapai kata sepakat. Nah disinilah kemampuan lobbying
dari panitia sangat diuji. Dan jangan lupakan aspek hukum
yang biasanya diwujudkan dengan MoU (Memorandum of
Understanding) bermaterai.



i. Rapat Internal Sie dan Pembagian Jobdesc
Panitia telah terbentuk secara utuh. Langkah
selanjutnya tentu saja menjelaskan secara gamblang
kepada staff yang telah terpilih tentang detail kegiatan serta
jobdesc masing-masing sie melalui rapat internal. Tentu
saja sebelumnya adalah sesi perkenalan untuk mengetahui
siapa saja rekan kerja yang akan bekerjasama dalam sie
tersebut.
Jobdesc sie yang telah disusun, kemudian dibagi
kepada staff agar pekerjaan bisa segera diselesaikan. Dan
pembagiannya tentu seadil dan seefisien mungkin sesuai
dengan jumlah SDM yang ada serta kapasitas dan
kemampuan staff.

j. Proses Pengerjaan Tugas, Koordinasi, dan Komunikasi
Fase inilah petualangan panitia dimulai. Akan banyak
rintangan dan tantangan yang dihadapi oleh kepanitiaan.
Macam koordinasi dan komunikasi yang sudah dibahas
sebelumnya tak harus semua digunakan. Dipilih sesuai
dengan jenis kegiatan yang dilakukan dan sesuai dengan
kebutuhan.
Yang perlu diwaspadai adalah kelalaian panitia akan
tugas yang mengakibatkan tertundanya tugas, molornya
timeline yang sudah dibentuk dan bisa mengancam


kesuksesan kegiatan. Oleh karena itu, mekanisme
controlling yang telah direncakan sebelumnya dan
kepemimpinan BPI serta BPH sangat berperan.

k. Pelaksanaan Kegiatan
Inilah saat paling mendebarkan, menyenangkan, dan
terkadang juga menyebalkan. Mendebarkan karena waktu
inilah segala jerih payah, rintangan, dan tantangan yang
kita lalui dalam proses persiapan dipertaruhkan. Mulai dari
kualitas konsep acara, kesiapan panitia, hingga manajemen
dana yang tersedia. Menyenangkan karena disini juga jerih
payah persiapan yang dilakukan akhirnya terwujud secara
nyata. Dan terkadang menyebalkan karena walaupun sudah
melakukan berbagai macam koordinasi, usaha jerih payah
namun masih ada saja msalah yang muncul, ditambah
dengan panitia masih kelabakan dalam menghadapi situasi,
dan kadang hasilnya kurang memuaskan baik dari sisi
teknis maupun kepuasan peserta kegiatan.
Namun bagaimanapun hasilnya, minimal panitia harus
bersyukur karena panitia masih mampu melaksanakan
amanah sampai saatnya tiba. Dan yang lebih penting
adalah BPI dan BPH tak boleh melewatkan proses
controlling acara beserta staff yang sedang mengerjakan
tugasnya. Dan ketika usaha sudah maksimal, doapun


senantiasa mengiringi, yang terakhir adalah memasrahkan
semuanya pada Yang Maha Kuasa.

l. Pelaksanaan Evaluasi Pasca Pelaksanaan
Evaluasi pasca pelaksanaan dilakukan untuk
mengetahui apa saja masalah yang timbul dan kekurangan
yang dialami panitia selama menjalankan kegiatan. Hal ini
bertujuan agar kedepannya panitia tidak melakukan hal
bodoh yaitu mengulangi kesalahan yang sama lagi.
Tujuannya jelasagar kegiatan berjalan sesuai dengan yang
diharapkan. Evaluasi ini bisa dilakukan pada hari yang
sama setelah acara dilaksanakan dan sangat disarankan
pilihan yang ini, karena jika ditunda, biasanya sulit
mengumpulkan kembali panitia. Jika kegiatan berjalan
lebih dari 1 hari, untuk evaluasi lebih baik disepakati
bersama oleh panitia. Dan evaluasi ini harus ditulis untuk
kebaikan panitia dengan proker yang sama dikemudian
hari.

m. Pembuatan Laporan Kegiatan
Laporan kegiatan merupakan bentuk pertanggung
jawaban tertulis disertai bukti-bukti yang otentik saat
menjalankan program kerja seperti presensi, dokumentasi,
serta bukti pengeluaran. Dan tak lupa juga disertakan hasil


evaluasi dan hasil kegiatan, apakah target tercapai atau
tidak. Laporan kegiatan tak harus mulai dikerjakan diakhir
kegiatan, namun bisa dicicil sejak proses koordinasi
pertama kali dimulai. Misal dengan mengumpulkan
presensi dan hasil rapat. Sehingga saat kegiatan berakhir,
laporan tinggal proses finishing saja.


BAB 13
EXPERIENCES, TIPS, AND TRICKS

a. Penyebab Kegagalan
Salah satu hal yang paling ditakuti oleh banyak orang
(bukan kepanitiaan saja) adalah kegagalan. Kegagalan ini
dibagi menjadi gagal hasil, gagal proses, gagal konsep, dan
gagal kepuasan hati. Gagal secara hasil tentu sudah jelas,
yaitu target yang telah ditetapkan tidak tercapai.
Sedangkan gagal proses terjadi ketika tugas dan masalah-
masalah yang muncul tidak dapat terselesaikan, dan bisa
menyebabkan kegagalan hasil. Yang sedikit lebih rumit
adalah gagal konsep. Bisa dibilang gagal konsep ini
memang kesalahan mulai awal terbentuknya proker, entah
disadari maupun tidak. Misalkan suatu proker yang di
kepengurusan sebelumnya gagal, dipaksakan dilaksanakan
lagi tanpa dilakukan evaluasi dan pembuatan solusi yang
kongkrit. Dan yang terakhir adalah gagal dalam kepuasan
hati yaitu ada sesuatu yang mengganjal walaupun proker
telah diselesaikan dan beerhasil ddalam hasil. Misal tak
sesuai dengan tujuan awal, meninggalkan bekas yang
kurang baik seperti trauma akan kepanitiaan, menimbulkan
permusahan dan lain sebagainya.


Sedangkan dari sumber kegagalan bisa berasal dari
berikut:
1. Dari SC (konseptor)
Proker tidak sesuai dengan kebutuhan lapangan
Ada 2 hal yang harus dicermati dengan kebutuhan
lapangan disini, yaitu target membutuhkan diiringi
dengan target juga merasa membutuhkan dan target
membutuhkan (menurut konseptor) tapi tidak diiringi
dengan target yang merasa membutuhkan. Jika
proker jatuh pada pilihan pertama, jelas sudah bahwa
proker akan sukses. Jika dianalogikan, mahasiswa
membutuhkan makan, dan konseptor menyediakan
makanan yang murah, sehat, enak, dan mudah
dijangkau, dengan otomatis mahasiswa akan datang
untuk membeli. Namun jika jatuh pada pilihan
kedua, dimana target tidak merasa membutuhkan,
maka akan mengalami kesulitan dalam
menyukseskan proker, kecuali bisa merubah mindset
yang merasa tidak butuh menjadi merasa butuh.

Tujuan proker yang tidak jelas
Tidak jelasnya tujuan proker bisa disebabkan
beberapa hal. Yang paling sering adalah proker yang
turun-temurun dan sudah tak sesuai dengan


perkembangan keadaan. Bisa juga dikarenakan
proker yang digunakan dengan tujuan yang
melenceng dari tujuan utama proker oleh oknum
yang tidak bertanggung jawab. Dengan kata lain
memiliki tujuan terselubung dibalik tujuan proker
yang disosialisasikan. Sehingga, dalam pelaksanaan
proker tersebut, akan ada kejanggalan-kejanggalan
yang terjadi.

Metode pelaksanaan proker yang kurang tepat
Setelah latar belakang dan tujuan proker, satu hal lagi
yang sering menyebabkan kegagalan adalah metode
yang kurang tepat. Dengan kata lain proses
pelaksanaannya kurang tepat. Misalkan dalam
probinmaba, maba selalu dievaluasi jika melakukan
kesalahan termasuk yang dilakukan maba sehari-hari
misalkan 5S No S dan SPMK. Namun panitia
probinmaba yang menuntut maba dengan segala
idealisme yang ditanamkan justru tak melaksanakan
idealisme tersebut seperti tak memberikan teladan.
Jika hal tersebut terjadi, nantinya bisa jadi
boomerang bagi panitia. Mengapa demikian? Karena
panitia hanya berbicara, namun dirinya sendiri tak
melaksanakannya. Tak dipungkiri nantinya akan ada


maba yang membelot dan menyerang balik panitia.
Oleh karena itu dibutuhkan solusi untuk menghindari
hal seperti itu, misal dengan sistem reward dan
punishment yang tepat baik bagi panitia jika
melaksanakan dan melanggar idealisme yang
harusnya diusung bersama.

2. Dari SC dan OC
Indikator keberhasilan kurang mencerminkan tujuan
Indikator keberhasilan yang dibuat oleh OC beserta
SC berfungsi sebagai pencapaian minimal yang harus
diraih panitia sehingga sebuah kepanitiaan bisa
dikatakan berhasil dalam menyelesaikan proker dan
belum tentu menyukseskan proker. Mengapa
demikian? Karena seharusnya, setelah proker
terselesaikan, maka tujuan proker seharusnya
tercapai. Dengan kata lain, indikator keberhasilan
merupakan kriteria yang diturunkan dari tujuan dan
dapat diukur. Padahal, indikator yang selama ini
dibuat oleh panitia sangat kurang mencerminkan
tujuan. Karena biasanya panitia hanya mengukur
melalui presensi baik dari peserta maupun panitia
yang hadir dalam rapat. Sedangkan tujuan yang


bersifat kualitatif belum dijadikan sebuah indikator
keberhasilan yang bisa diukur.

Belum adanya cara mengukur indikator keberhasilan
atau caranya salah
Asal-muasal indikator keberhasilan yang sudah
dibahas sebelumnya belum selesai begitu saja. Ketika
berbicara tentang kualitatif, maka kita akan kesulitan
untuk membuat cara agar indikator itu bisa diukur.
Kalaupun bisa membuat caranya, bisa jadi cara yang
ada masih kurang obyektif atau terlalu subyektif. Ini
juga akan menjadi masalah jika mulai awal
pembuatan proker tidak dipikirkan.

3. Dari OC
Manajemen dan Kepemimpinan yang buruk
Terlepas dari SC, OC juga memiliki pemimpin dan
sistem manajemen yang dilakukan untuk
menjalankan kepanitiaan agar sesuai dengan yang
diharapkan baik dari segala sisi. Namun terkadang
tak semua pemimpin tahu apa yang harus
dilakukannya dalam melakukan kepemimpinan dan
manajemen kepanitiaan. Dari ketidaktahuan inilah
nantinya akan muncul berbagai masalah yang bisa


mengancam kestabilan panitia. Oleh karena itu,
seorang pemimpin harus terus belajar tanpa lelah
untuk menjadi lebih baik. Dan yang tak kalah penting
adalah adanya sikap saling mengingatkan serta saling
menjaga, bukan saling menjatuhkan baik didepan
umum maupun di belakang atau gosip.

b. Timeline Kepanitiaan
Timeline adalah susunan jadwal terstruktur yang akan
dilakukan kepanitiaan dalam menjalankan program kerja.
Dalam pembuatan timeline, ada baiknya jika
mempertimbangkan banyak hal sesuai dengan jenis dan
target proker yang akan dijalankan. Berikut adalah hal-hal
yang bisa dipertimbangkan dalam membuat timeline:
1. Jadwal ujian.
2. Libur panjang.
3. Jadwal rapat koordinasi rutin dan rapat besar sudah
terplot (misal rakor rutin 1 minggu sekali setiap hari
rabu. Bisa dengan reminder misal 24 jam sebelum
rapat atau tanpa reminder).
4. Jadwal padat acara internal dan eksternal.
5. Untuk hari pelaksanaan acara, buat beberapa
kemungkinan dan dikonsulkan dengan pihak-pihak
yang dilibatkan terlebih pihak fakultas untuk melihat


jadwal yang tersedia untuk tempat, waktu serta
kehadiran pihak yang diundang jika membutuhkan
(jika perlu di SWOT).
6. Jika memang bertabrakan dengan acara lain,
komunikasikan dan lakukan lobbying jika perlu.
7. Pembuatan komitmen bersama beserta reward dan
punishmentnya.

c. Proposal Kegiatan
Berikut adalah beberapa tips dan trik pembuatan
proposal supaya nantinya cepat terselesaiakan sehingga
tidak mengganggu jalannya kepanitiaan:
1. Jangan copas secara utuh karena sering terjadi
kesalahan editing yang kurang teliti dan memiliki
format yang berbeda. Dan tentu saja update format
yang berlaku.
2. Segera dibuat setelah panitia terbentuk.
3. Membuat rincian dana sedetail mungkin. Bahkan
melakukan survei terlebih dahulu juga sangat
disarankan.
4. Prioritas pengeluaran dari kebutuhan yang utama
(misal: konsumsi peserta lebih utama daripada desain
panggung).



d. Proposal Sponsorship
Proposal sponsorship tidaklah wajib dibuat oleh
sebuah kepanitiaan. Biasanya proposal ini dibuat oleh
kepanitiaan yang membutuhkan dana yang sangat besar.
Berikut adalah tips dan trik dalam pembuatan proposal
sponsorship:
1. Memuat desain yang menarik.
2. Membuat rincian dana yang jelas.
3. Menentukan dan membuat feedback yang jelas yang
didapatkan pihak sponsor dalam bentuk tertulis.
4. Selambat-lambatnya proposal telah ditangan pihak
sponsor 1 bulan sebelum hari pelaksanaan.
5. Follow up hasil minimal seminggu sekali.
6. Disarankan memiliki orang dalam yang berada di
dalam sponsor agar memudahkan proses negosiasi.
7. Membuat MoU (Memorandum of Understanding)
bermaterai sebagai bukti otentik terjadinya
kesepakatan kerjasama.
8. Segera mengerjakan feedback yang telah disepakati
saat tercapai kesepakatan antara sponsor dan panitia
agar nantinya tidak lupa dan menyalahi MoU yang
sudah dibuat.



e. Laporan Pertanggung Jawaban (LPJ)
Sebuah kepanitiaan biasanya ingin segera
menyelesaikan kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya.
Namun, ada hal yang biasanya sering terlupa dan tak
terurus ketika kepanitiaan berjalan, yaitu LPJ. Sehingga
kadang menjadi kendala ketika kegiatan berakhir, dimana
panitia biasanya sudah sangat sulit untuk dikumpulkan,
sehingga akan mengalami kesulitan untuk menyelesaikan
LPJ. Berikut adalah tips dan trik untuk menyelesaikan LPJ
secara cepat:
1. Update format yang berlaku.
2. Cicil sedini mungkin seperti presensi dan hasil rapat
dikumpulkan setiap minggu dan lain sebagainya.
3. Menyampaikan hal apa saja yang harus dilengkapi dari
masing-masing sie untuk di taruh dalam LPJ serta
mekanismenya (misal: presensi & nota dikumpulkan
setiap rakor rutin BPI & BPH).
4. Menyediakan tempat khusus untuk mengumpulkan
berkas LPJ supaya nantinya tidak hilang atau
tercampur dengan berkas yang lain.

f. Surat Tugas
Surat tugas dalam kepanitiaan mahasiswa ada 2 yang
sering dipakai, yaitu surat tugas panitia dan surat tugas


dosen. Surat tugas panitia adalah sebuah berkas yang
berfungsi sebagai legalisasi dan perintah terhadap panitia
dalam menjalankan proker. Sedangkan surat tugas dosen
adalah sebuah berkas yang berfungsi sebagai penugasan
dosen untuk melakukan sebuah tugas dari fakultas,
termasuk request dari mahasiswa denga persetujuan dosen
yang bersangkutan. Berikut adalah tips membuat surat
tugas:
1. Update format yang berlaku.
2. Segera diajukan permohonan penerbitan surat tugas
kepada fakultas setelah panitia terbentuk.
3. Segera diajukan permohonan penerbitan surat tugas
kepada fakultas setelah ada request dosen.

g. Term of Reference (TOR)
TOR adalah sebuah rumusan materi serta batasan yang
berguna untuk setiap pengisi (pemateri/pembicara) agar
sesuai dengan apa yang diharapkan panitia. Isi TOR
minimal meliputi, judul, tujuan umum, tujuan khusus,
durasi, deskripsi acara (minimal waktu dan tempat),
sasaran, metode, materi yang diharapkan, keterangan.
Berikut adalah tips untuk membuat TOR:
1. Materi yang diharapkan dibuat dengan detail dan
sangat disarankan untuk menghindari kata dan lain-


lain karena bisa membuat materi melebar,
melenceng, dan tidak fokus.
2. Tentukan metode minimal yang diharapkan, namun
berikan juga kebebasan pemateri untuk memakai
metode lain, misal:
Kuliah pakar
Tanya jawab
Lainnya...... (studi kasus, small group discussion,
focus discussion, games)
3. Apapun yang perlu ditambahkan sebagai pesan untuk
pemateri/pembicara bisa ditulis di sini dalam
keterangan. Misalkan seperti hal apa yang perlu
ditekankan saat memberikan materi seperti nasehat
dan lain sebagainya.

h. Pembagian Jobdesc yang Jelas
Pembagian jobdesc yang jelas sudah tentu sangatlah
penting. Karena disini bisa menghindari overlapping
jobdesc dan seluruh panitia bisa memahami tugas yang
menjadi tanggungjawabnya. Agar lebih memudahkan
pemahaman panitia akan tugasnya juga untuk
memperlancar jalannya kepanitiaan, ada baiknya panitia
dibagi dalam 2 kategori, yaitu:
1. Penganggung jawab (PJ) tugas


Tugas yang menjadi tanggungjawab sebuah sie, dibagi
secara detail dan adil kepada masing-masing anggota
sie. Misal sie perlengkapan yang memiliki 3 orang staff
memiliki 3 tugas baru yaitu mencari informasi tentang
persewaan sound system, persewaan panggung, dan
peminjaman ruangan. 3 tugas yang ada dibagi secara
rata kepada 3 orang staff tersebut. Dan 3 orang staff
yang diberi tanggung jawab itulah yang disebut sebagai
PJ tugas.

2. PJ Hari
PJ hari merupakan orang yang paling bertanggungjawab
terhadap hari pelaksanaan sebuah kegiatan. Biasanya PJ
ini dibuat jika kegiatan berlangsung dalam beberapa
hari bukan 1 hari saja. Setiap sie harus memiliki PJ hari,
sehingga nantinya mereka akan berkoordinasi lebih
intensif dan nantinya PJ hari dan BPH masing-masing
sie akan mengatur penugasan anggota sienya yang lain.
Dan semuanya entah dalam proses koordinasi maupun
hari pelaksanaan tetap berjalan dengan kontrol dari
BPH.




i. Membuat Checklist Jobdesc
Checklist jobdesc dibagi menjadi 2, yaitu milik staff
dan BPH. Keduanya dibuat sebagai sarana pengingat,
kontrol, dan evaluasi tugas yang menjadi tanggung jawab
seorang staff panitia dan semua tugas sie. Saat
membuatnya, sebaiknya disediakan ruang kosong dibawah
tugas yang sudah ada untuk tambahan tugas yang akan
menyusul dikemudian hari. Dan checklist ini bisa di
evaluasi pada saat rapat internal sie dilaksanakan. Berikut
adalah contoh checklist jobdesc:
Milik staff

Milik BPH



j. Kronologis Acara
Kronologis acara merupakan acuan menjalankan
teknis acara pada waktu pelaksanaan acara. Kronologis ini
dibuat oleh sie acara berkoordinasi dengan seluruh sie
(biasanya antar penanggung jawab [PJ] hari) terkait dengan
segala kebutuhan dan pekerjaan yang harus
dikoordinasikan.
Kronologis dibuat detail mulai dari waktu, tugas,
penanggung jawab, dan contact person. Yang perlu
ditekankan disini adalah masing-masing orang harus tahu
dan paham akan tugasnya disetiap detiknya. Karena hampir
semua orang pasti memiliki tugas, jika tidak tahu dan tidak
paham, bisa jadi tugas yang menjadi tanggungjawabnya
bisa tidak terselesaikan yang mungkin bisa membuat
panitia kelabakan dan mengancam kesuksesan kegiatan.
Namun jika suatu waktu ada panitia yang merasa
menganggur, ada baiknya dievaluasi lagi apakah semua
tugas sudah terselesaikan atau belum. Jika memang sudah
selesai, ada baiknya membantu sie lain yang sangat
membutuhkan. Berikut adalah contoh kronologis:




k. Pengkondisian panitia
Pengkondisian panitia bisa juga dianggap sebagai
bagian dari manajemen kepanitiaan. Berikut adalah
beberapa hal yang bisa membantu dalam pengkondisian
panitia:
1. Kondisi kerja yang positif.
Bersaing boleh, namun bersaing yang sehat, bukan
saling menjatuhkan. Justru karena ada persainganlah
kepanitiaan bisa berjalan lebih baik. Bisa bersaing
dengan kepanitiaan lain, atau persaingan antar sie
didalam kepanitiaan sendiri. Misal dengan adanya
sistem reward and punishment bagi sie yang kinerjanya
paling progresif dan yang tidak produktif.



2. Budaya prioritas
Budaya ini penting, karena panitia bisa berjalan efektif
dan efisien. Contoh yang paling simpel adalah
penggunaan dana. Contoh lebih baik dana yang sangat
sedikit digunakan untuk kebutuhan kegiatan yang lebih
penting seperti ketersediaan sound system yang
memadai dari pada membuat dekorasi panggung yang
mewah.

3. Ingatlah akan individu
Tak dipungkiri kepanitiaan juga terdiri dari manusia
biasa yang juga mau diperlakukan sebagai manusia
sebagaimana umumnya. Ada saat manusia sedang
memiliki banyak masalah yang membutuhkan bantuan,
maka sudah menjadi tugas panitia yang lain untuk
membantu terutama pemimpin untuk membantu
menyelesaikan masalah yang ada jika memang
memungkinkan. Yang jelas pemimpin harus mengerti
sebagaimana manusia ingin diperlakukan, bukan hanya
melakukan eksploitasi sedangkan dirinya sendiri hanya
menikmati kerja keras orang lain.

4. Identitas tim


Dengan adanya identitas tim, panitia bisa menjadi lebih
kompak. Memang tidak secara langsung, namun tanpa
disadari akan berangsur-angsur menuju arah yang lebih
baik. Hal simpel yang biasa digunakan adalah jargon.
Selain jargon tentu cita-cita dan tujuan yang mungkin
sudah disepakati bersama, misalkan menjadi
kepanitiaan yang paling kompak atau paling sukses dan
menjunjung tinggu budaya yang diciptakan.

5. Pengkondisian melalui perenungan
Selain pengkondisian yang dilakukan secara langsung,
ada juga pengkondisian panitia secara tidak langsung
misalkan melalui perenungan. Disini, pemimpin
mengajak panitia dan dirinya sendiri untuk berpikir
tentang logika dan perasaan sebagai seorang manusia
secara umum bukan sebagai seorang panitia yang
memiliki tanggungjawab. Berikut adalah wacana yang
bisa dijadikan renungan:
Apa yang lebih dihargai atau diakui oleh orang lain?
Apakah orang yang dihargai adalah mereka yang
kelihatan sibuk dan bekerja lebih lama atau mereka
yang membuahkan hasil?


Apakah harus merasa takut dan malu untuk bersikap
dan berpendapat padahal memiliki ide kreatif yang
sangat dibutuhkan?
Orang akan selalu bertingkah laku sejalan dengan
mekanisme penghargaan yang telah membentuk
mereka, setiap orang harus merasa bahwa perlakuan
terhadap mereka adalah adil dan pantas, setiap orang
harus merasa bahwa sumbangan mereka bagi tim
diakui, setiap orang harus merasa bahwa peran mereka
mendukung ke arah keberhasilan, dan setiap orang
harus mempunyai kesetiaan dan rasa hormat terhadap
pemimpin dan rekan. Mengapa demikian? Karena kita
semua adalah manusia biasa yang ingin dimanusiakan.

l. Pemimpin yang baik
Jika berbicara tentang manajemen, pasti kita tak lepas
dari kepemimpinan dan sosok pemimpin. Dan tak perlu
menjadi pemimpin yang ideal untuk mempin sebuah
kepanitiaan, namun tak salah jika pemimpin berusaha
menjadi pemimpin yang baik. Berikut adalah beberapa
kriteria yang bisa digunakan untuk menjadi pemimpin
yang baik:
1. Menetapkan target
2. Memberikan teladan


3. Terus melakukan perbaikan
4. Memberi diri waktu untuk berpikir
5. Membuat penilaian berdasarkan proses dan hasil
6. Membangun kepercayaan diri untuk kepanitiaan
7. Mengharap datangnya kritik bukan menolak kritik
8. Berpikir tentang masa depan
9. Berpikir sebagai seorang pemenang
10. Memimpin tanpa memaksa

m. Tips yang lain
Berikut adalah beberapa tips lain yang juga bisa
membantu dalam menjalankan kepanitiaan agar lebih
terkondisikan:
1. Membuat mekanisme perijinan yang jelas. Contoh
tidak boleh ijin rapat kecuali kuliah, sakit atau ada
anggota keluarga yang meninggal dan ijin harus
mendapat persetujuan Kapel dan SC.
2. Jangan menunda pekerjaan yang ada
3. Wajib membawa alat tulis saat rakor
4. Sistem Reward and Punishment kepanitiaan
5. Komunikasi 2 arah (SCOC, OCSC)
6. Selalu melakukan Follow Up tugas yang telah dibagi,
baik SC kepada OC, BPI kepada BPH, BPH kepada
staff maupun sebaliknya.