Studi Kasus

EXPRESS GROWTH IN JNES EXPRESS ACCROSS NATION

The 6th Master Journey in Management
Depok, 25 April 2013

MRC-Management Research Center

Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia.
Kampus UI, Depok, Jawa Barat. Telp: +6221-7272425 ext.503. Fax: +6221-7863556. Email: mrc.icbmr@gmail.com

Hak cipta 2013 Team Penulis Kasus JNE, MRC Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi
Universitas Indonesia dan PT Tiki Jalur Nugraha Ekakurir.
Tidak ada bagian terbitan ini yang bisa digandakan untuk kepentingan di luar The 6 th MJM 2013.

Pendahuluan
Kami berkembang di tempat dan waktu yang tepat. Tempatnya adalah Indonesia,
waktunya adalah sekarang inisaat ekonomi tumbuh luar biasa cepat. Hanya saja,
keberuntungan tersebut kini sekaligus menjadi sebuah tantangan bagi kami.
Johari Zein, DIrektur Eksekutif JNE

Aktivitas pembangunan gedung yang akan menjadi kantor pusat baru JNE berlangsung siang
dan malam. Johari Zein terus memantau perkembangan pembangunan gedung tersebut
mengingat urgensinya yang tinggi bagi JNE. Ini hanyalah satu dari sekian banyak proyek
pengembangan kapasitas yang dilakukan oleh JNE demi mengejar pertumbuhan permintaan
yang begitu cepat. Sebagai gambaran, antara tahun 2010 2012, pendapatan JNE tumbuh
rata-rata 40% per-tahun, suatu angka yang fantastis untuk bisnis kurir dan logistik.
Pendapatan tahun 2012 sendiri mencapai Rp 1,2 triliun, Johari Zein memperkirakan
angkanya akan naik menjadi Rp 1,75 triliun pada tahun 2013.
Fantastisnya tingkat pertumbuhan JNE di satu sisi merupakan kabar baik bagi perusahaan.
Namun di sisi lain, pertumbuhan yang luar biasa ini menuntut penambahan kapasitas yang
signifikan. Jika tidak, hal itu justru bisa menjadi bumerang bagi sustainability perusahaan.
Kekhawatiran tersebut sedikit banyak mulai terbukti dengan makin meningkatnya komplain
dari pelanggan. Ini terjadi karena awalnya JNE menyiapkan dirinya untuk pertumbuhan yang
hanya berkisar 20% per-tahun. Kini ketika secara aktual pertumbuhan mencapai 40%,
perusahaan menjadi kewalahan dan mulai kedodoran di beberapa lini. Dana non-budgeter
sampai perlu digunakan untuk mendanai berbagai proyek penambahan kapasitas yang
sifatnya ad hoc, tanpa direncanakan sebelumnya. Konsekuensinya, arus kas perusahaan
menjadi terganggu.

MJM Case-study team mempersiapkan kasus ini di bawah pengawasan MRC Departemen Manajemen FEUI
dan team dari PT Tiki Jalur Nugraha Ekakurir dengan tujuan untuk dijadikan manual penulisan business
plan pada kompetisi The 6th MJM 2013. Kasus ini tidak bermaksud untuk dijadikan rujukan atau
rekomendasi, sumber data primer atau ilustrasi penggunaan strategi yang tepat atau kurang tepat di dalam
suatu situasi manajerial. Para penulis mungkin sudah menyamarkan beberapa nama dan informasi untuk
melindungi kerahasiaan perusahaan. Dilarang memfoto-copy, mereproduksi, atau mengubah isi tanpa izin
tertulis dari penulis, team The 6th MJM 2013 dan PT Tiki Jalur Nugraha Ekakurir.

Johari Zein mendeteksi adanya tantangan yang lebih besar dari sekedar penambahan
kapasitas perusahaan. Menurutnya, JNE harus bertransformasi sebagai satu kesatuan,
dimana semua aspek harus dipikirkan termasuk pemasaran, sumber daya manusia, sistem
informasi, permodalan, operasional, pengembangan jaringan dan model bisnis. Semua
aspek tersebut saling terkait satu sama lain dalam blue print pengembangan perusahaan
yang ingin ia susun. Pertanyaannya, seperti apa blue print baru tersebut dan mampukah JNE
mengimplementasikannya?

Tentang JNE
PT. Tiki Jalur Nugraha Ekakurir atau dikenal dengan nama Tiki JNE didirikan pada tanggal 26
November 1990 oleh H. Soeprapto Suparno dan Johari Zein dengan modal sebesar Rp 100
juta. Pada tahun pertama pendiriannya, Tiki JNE hanya memiliki delapan orang karyawan
dengan kegiatan usahanya yang berfokus pada penanganan kegiatan kepabean, impor
kiriman barang, dokumen, serta pengantaranya dari luar negeri ke Indonesia. Tiki JNE
tumbuh dengan cepat, dan menjelma menjadi perusahaan yang makin besar. Karena
tuntutan pertumbuhan usaha, Tiki JNE membentuk JNE sebagai divisi yang fokus melayani
bidang jasa kurir internasional.
Segera setelah terbentuk, JNE mulai membangun jaringan internasionalnya. Pada tahun
1991, JNE bergabung sebagai anggota Asosiasi Pengangkutan Udara Internasional atau
International Air Transport Association (IATA), yang memungkinkan JNE untuk menyediakan
jasa antaran ke seluruh dunia. IATA merupakan sebuah organisasi perdagangan
internasional yang bermarkas di Montreal, Kanada, yang anggotanya terdiri dari maskapaimaskapai penerbangan. Melalui organisasi ini, maskapai-maskapai penerbangan yang
menjadi anggotanya mendapatkan kelonggaran khusus untuk dapat mengkonsultasikan
harga antara sesama anggota.
Selain itu, JNE bersama-sama dengan perusahaan-perusahaan jasa kurir lain di Indonesia,
Singapura, Jepang, Malaysia, Filipina, Taiwan, dan Hong Kong, membentuk Association
Courier Conference of Asia (ACCA) yang bermarkas di Hongkong yang kemudian memberi
kesempatan kepada JNE untuk mengakses pasar Asia.
Dinamika perkembangan pasar domestik membuat JNE harus membagi fokusnya ke dalam
negeri. Pada awal dekade 1990-an, terjadi peningkatan permintaan jasa kurir dan logistik
yang begitu pesat di Indonesia. Untuk menangkap peluang ini, JNE memutuskan untuk ikut
menggarap pasar lokal. Jaringan lama yang telah dirintis oleh TiKi JNE menjadi keunggulan
kompetitif bagi JNE dihadapan para pesaing.

Awalnya, fokus JNE saat mengembangkan bisnis dan jaringan domestiknya adalah pada
bisnis logistik. Perijinan dan pengawasan bisnis kurir ada di bawah Departemen Komunikasi
dan Informatika (Depkominfo) sementara bisnis Logistik merupakan kewenangan
Departemen Perhubungan (Dephub). Namun karena kurangnya pengawasan dari regulator
yang membuat pemain bisnis logistik bisa masuk ke bisnis kurir dan sebaliknya. Tidak
adanya koordinasi pengawasan yang kuat membuat banyak pemain yang akhirnya terjun di
kedua bisnis tersebut, tidak terkecuali JNE yang memutuskan untuk menggarap bisnis kurir
dan logistik sekaligus.
Sejak mulai menggarap pasar domestik pada tahun 1994 pertumbuhan bisnis JNE meningkat
dengan pesat dalam kurun waktu 5 tahun berikutnya, sehingga pada tahun 2000 JNE sudah
dianggap sebagai pemain utama di bisnis kurir dan logistik di tanah air. Hal yang sama juga
dialami TiKi yang semakin berkembang menjadi perusahaan besar. Kondisi ini membuat
keduanya menjadi saingan. Akhirnya, pada tahun 2000, JNE memutuskan untuk menjadi
perusahaan sendiri dengan manajemennya sendiri. JNE juga meluncurkan kebijakan
marketing baru dengan logo baru untuk membedakannya dengan TiKi.
Karena bisnisnya terus berkembang pesat, pada tahun 2002, JNE memperluas asetnya
dengan membeli gedung dan membangun JNE Operation Sorting Center di Jakarta. Dua
tahun kemudian, JNE membeli dan membangun kantor pusat yang juga berlokasi di Jakarta.
Tantangan yang dihadapi JNE sebagai sister company dari TiKi adalah tidak boleh beradu
harga dan layanan. JNE menyasar segmen yang premium dengan harga lebih tinggi.
Meskipun membidik pasar premium, ternyata JNE tetap mampu meraih tingkat
pertumbuhan bisnis yang jauh lebih tinggi daripada tingkat pertumbuhan industri.

Tumbuh Pesat Berkat Segmen Ritel

Cerita pertumbuhan JNE merupakan gabungan antara kerja keras dan keberuntungan. Pada
tahun 2012 lalu, JNE mampu membukukan pendapatan sebesar Rp 1,2 triliun dengan total
transaksi sebesar 60 juta kiriman. Pencapaian ini jauh melebihi perkiraan manajemen
puncak JNE, yang hanya menetapkan ekspektasi target pertumbuhan sebesar 20%. Pada
kenyataannya, realisasi pertumbuhan mencapai 40%, dua kali lipat dari target. Dan ini telah
terjadi dua tahun berturut-turut, dari tahun 2010 sampai dengan 2012.

Latar belakang dibalik pertumbuhan yang fantastis tersebut ternyata sangat menarik. Ada
dua faktor yang mendorong terjadinya hal tersebut. Pertama adalah kesiapan dan
kemampuan JNE yang lahir dari kerja keras perusahaan. Kedua, kejelian JNE dalam melihat
peluang pasar.
Awalnya JNE memposisikan diri untuk fokus melayani konsumen korporasi. Alasannya
karena segmen korporasi diprediksi menjadi sumber utama pertumbuhan bisnis logistik di
tanah air. Prediksi tersebut ternyata tidak salah. Totalitas JNE dalam menyiapkan semua
sumber dayanya, baik sumber daya manusia, sistem IT, dan lain-lain, untuk memenuhi
kebutuhan segmen korporasi terbayar dengan didapatkannya pangsa pasar yang cukup
besar di segmen tersebut. Namun tanpa disadari, kemampuan JNE yang baik ini ternyata
mendapat respon yang baik dari segmen lain yang sebenarnya bukan target utama JNE,
yaitu segmen konsumen ritel.
Seiring dengan penetrasi internet di Indonesia yang sangat cepat, bisnis jual beli online
menjadi semarak. Para penjual dan pembeli yang terlibat dalam bisnis tersebut
mengandalkan layanan kurir dan pengiriman barang untuk melancarkan kegiatan mereka.

Dalam dua tahun terakhir, diperkirakan segmen ini rata-rata melakukan 25 juta pengiriman
per-tahun. Ini berarti sekitar 40% dari total pengiriman yang dilakukan oleh JNE. Besarnya
proporsi kontribusi tersebut membuat JNE mau tidak mau harus lebih mendedikasikan
sebagian resources dan perhatiannya pada segmen ini.
Booming yang terjadi di segmen ritel membuat JNE harus berkejaran dengan waktu untuk
menambah kapasitas dan cakupan layanannya. Demi mengejar pertumbuhan permintaan
yang mencapai 40 persen setiap tahunnya, JNE menargetkan membuka 59 network atau
kantor cabang maupun kantor perwakilan baru per-regional di seluruh daerah di Indonesia.
Data di awal tahun 2013 menunjukkan bahwa saat ini ada sekitar 3000 point of services JNE
secara nasional belum termasuk pembukaam 500 point of services baru sampai akhir 2013 .

Sumber Daya Manusia (SDM) JNE

Konsekuensi langsung dari pertumbuhan bisnis yang begitu pesat adalah penambahan
jumlah karyawan. Per Maret 2013, JNE memiliki kurang lebih 5.900 karyawan, baik pada
level manajerial maupun non-manajerial. Jumlah karyawan ini meningkat tajam dari tahun
sebelumnya yang hanya sebesar 3.500. Pertumbuhan organisasi yang demikian cepat ini
memiliki risiko yang tidak kecil. Salah satunya adalah kemampuan perusahaan untuk
mentransfer budaya organisasi kepada karyawan baru yang jumlahnya demikian banyak.
Belum lagi masalah training dan pengawasan internal. Timbulnya masalah-masalah ini
menuntut JNE untuk menyiapkan strategi pengembangan organisasi yang baru.
Selama ini, JNE mengandalkan filosofi manajemen yang dikembangkan dari pemikiran para
pendirinya. Pendekatan yang diterapkan oleh Johari Zein dan segenap manajemen puncak
JNE dalam memimpin perusahaan dikenal dengan pendekatan manajemen spiritual.
Pendekatan manajemen ini mengutamakan sikap kekeluargaan sebagai falsafah perusahaan
yang diramu dengan aktivitas spiritual dalam kesehariannya. Menurut Johari Zein, dengan
menerapkan manajemen spiritual maka sikap kekeluargaan terbentuk dan dengan
sendirinya tanggung jawab, kejujuran dan ketaatan kepada peraturan akan melekat dalam
keseharian perilaku manajemen maupun karyawan JNE. Karyawan pun akan menganggap
perusahaan selayaknya rumah kedua yang sekaligus juga sumber penghidupan bagi seluruh
karyawan. Kecintaan dan kepedulian kepada perusahaan ditanamkan oleh manajemen di
semua lini pekerjaan.
Salah satu bentuk dari pendekatan ini adalah kebijakan status karyawan. JNE tidak
mengenal status outsourcing bagi karyawannya. Semua karyawan berstatus pegawai tetap.
Hal ini tentu sedikit berlawanan dengan kebiasaan dimana saat ini perusahaan kurir dan
logistik banyak yang melakukan outsourcing demi efisiensi. Kebijakan status ini menjadi
tantangan tersendiri, mengingat jumlah karyawan JNE yang diprediksi akan mencapai

13.000 personel pada tahun 2015. Namun di sisi lain, Johari Zein yakin bahwa kebijakan ini
memberikan kekuatan kompetitif bagi JNE dalam menyongsong penerapan Masyarakat
Ekonomi Asean (MEA) dan juga semakin terbukanya perdagangan dan mobilitas dunia. Pada
saat itu persaingan bisnis kurir dan logistik akan semakin terbuka. Oleh karena itu,
diferensiansi kecil dalam strategi bisnis seperti yang dilakukan oleh JNE diatas bisa menjadi
penentu keberhasilan di situasi persaingan seperti itu.
Keyakinan tersebut bukan tanpa bukti. Penerapan manajemen spiritual terbukti nyata
berpengaruh positif pada tingkat kesetiaan karyawan dan rendahnya tingkat turnover JNE,
yaitu hanya sekitar 3 persen. Turnover yang ada di JNE lebih disebabkan karena alasan sakit.
Ini tentu ditunjang dari kepemimpinan yang baik serta kepuasan kerja. Iklim spiritual pada
suasana kerja yang diusung oleh manajemen puncak dapat terinternalisasi di karyawan
perusahaan. Kepemimpinan dari Johari Zein membawa perusahaan menjadi maju dan
memiliki spiritual workplace seperti yang diakui oleh para karyawannya.
Johari Zein memiliki teori bahwa tempat kerja (workplace) merupakan salah satu faktor yang
mempengaruhi kepuasan dari karyawan. Setelah karyawan merasa puas pada pekerjaannya
maka karyawan bahkan akan mencintai pekerjaan dan pada akhirnya jatuh hati pada
perusahaannya. Selain itu, ia berpendapat bahwa karyawan akan loyal kepada perusahaan
jika mereka diberi ruang untuk mengaktualisasikan diri. Karyawan JNE memiliki latar
belakang pendidikan yang berbeda-beda, dari SMA hingga S3. JNE secara konsisten
mendorong pegawainya untuk meningkatkan kompetensi mereka melalui jalur pendidikan
sehingga dapat berkompetisi dengan perusahaan asing. Komposisi dari karyawan JNE saat
ini adalah 4 persen manajerial dan 96 persen non-manajerial yang akan dipertahankan
beberapa tahun ke depan.
Contoh lain dari manajemen ala JNE adalah kebijakan penggajian. JNE memberlakukan
aturan dimana Upah Minimum Regional (UMR) di JNE haruslah kurang lebih 15 persen di
atas UMR lokal. Ini menunjukkan perhatian serius JNE untuk seluruh karyawaannya.
Manfaat lebih yang diberikan oleh manajemen puncak tidak lain adalah agar karyawan
merasa lebih dihargai dan kemudian merefleksikan tindakannya untuk rajin dalam bekerja
dan akhirnya merasa bahwa perusahaan adalah tempat mereka berlabuh mencari nafkah.
Pada tahun 2012, Divisi SDM JNE memiliki anggaran sebesar 30 35 persen dari pendapatan
JNE. Kini, Divisi ini sedang melakukan perombakan besar besaran pada sumber daya
manusia JNE. Beberapa proyek yang dilakukan diantaranya adalah proses standardisasi
dalam prosedural di dalam JNE. Termasuk di dalamnya, assessment pegawai untuk
kepentingan promosi, development dengan pembakuan modul kompetensi, perencanaan
training dan pelatihan sesuai hasil assessment, performance appraisal, perencanaan
struktur gaji yang berbasis kompetensi hingga multimedia learning. Selain itu, perusahaan

sedang mempersiapkan pembangunan JNE Learning Center untuk menunjang hal-hal

pembelajaran di JNE itu sendiri. Hal- hal di atas dilakukan dalam tujuan JNE agar dapat
meningkatkan kualitas SDM JNE.
Pendekatan budaya organisasi di JNE cukup unik, dimana diterapkan secara mixed antara
top-down dan bottom up. Top down dilakukan manajemen puncak dalam membangun
budaya organisasi yang diinginkan oleh manajemen puncak. Sementara itu, pendekatan
bottom up juga sangat kental di JNE. Hal ini ditunjukkan dengan adanya diskusi akar rumput
dimana terdapat forum diskusi yang melibatkan seluruh karyawan JNE dari berbagai level.
Forum diskusi ini bertujuan agar masalah-masalah yang timbul di operasional di JNE dapat
didiskusikan bersama agar mendapat solusi bersamanya.
Untuk program rekrutmen sendiri, JNE memiliki Management Development Program (MDP),
yang terdiri dari basic level MDP, middle level MDP, dan top level MDP. Dengan programprogram yang menggunakan seleksi yang terstruktur dengan baik, JNE berharap akan
mendapatkan karyawan yang berkualitas dan dapat menjadi top of mind bagi para pelamar
kerja di masa yang akan datang.
Dalam memproyeksikan kebutuhan pegawai di masa yang akan datang, JNE memiliki
program yang dinamakan Man Process Planning (MPP). Kegiatan ini terus dikembangkan
dari yang masih manual hingga menjadi sebuah sistem informasi yang dapat digunakan JNE
dalam memproyeksikan karyawan yang promosi, mutasi, mengundurkan diri dan
sebagainya. Kegiatan MPP adalah program pemetaan SDM yang terintegrasi di JNE dan
terus dikembangkan agar dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
Program program yang berkaitan dengan engagement dan budaya dilakukan pada divisi
human capital bagian organization development. Saat ini, divisi ini memang masih
mengelola bagian SDM saja di JNE. Namun demikian, beberapa tahun ke depan, subdivisi ini
diproyeksikan akan menjadi agen dari change management di JNE hingga pada level
stratejik dari perusahaan.
Selain program-program di atas, terdapat beberapa program unik di JNE yang dibawahi
subdivisi organization development. Salah satu program tersebut adalah beras. Beras yang
dimaksud adalah seluruh karyawan JNE di semua level akan diberikan beras sebanyak 10 kg
setiap bulan dari perusahaan. Hal ini jarang sekali ditemui di perusahaan lain dan sekali lagi
menunjukkan perhatian JNE untuk karyawannya. Selain itu, terdapat JNE speak up dimana
aktivitas ini difungsikan seperti lembaga konseling dalam perusahaan untuk memenuhi
kebutuhan dari karyawannya. Belum lagi banyaknya kegiatan ekstrakulikuler berbasis
olahraga, seni, dan keagamaan yang terdapat di JNE untuk memenuhi kebutuhan dari
karyawannya.

Gambaran Industri Logistik Indonesia

Indonesia menjelma menjadi pasar kurir dan logistik raksasa yang menjadi incaran para
pemain di bisnis tersebut. Dengan pertumbuhan ekonomi diatas 5% per-tahun dan
penduduk berjumlah 240 juta, pemain lokal maupun asing berlomba-lomba ingin menguasai
pasar ini. Segmen utama yang menjadi target mereka adalah kelas menengah. Menurut
Bank Dunia, jumlah kelas menengah di Indonesia pada tahun 2010 telah mencapai 81 juta
jiwa. Iklim investasi juga terus membaik seiring dengan upaya untuk memperbaiki
infrastruktur. Sementara itu, industri jasa dan pariwisata juga tengah tumbuh, dimana
menurut BPS sepanjang tahun 2012 jumlah wisatawan mancanegara mencapai 8 juta dan
diprediksikan akan mencapai 9 juta pada 2013. Sektor-sektor tersebut terkait secara
langsung dengan bisnis kurir dan logistik di Indonesia.

Indonesia Express market

Market Outlook 2013

Indonesia Supply Chain Market

- Potential Growth : 25% (IDR 20 T)

- Rise of Middle Class = Rise of
Consumptive Consumption
- On-line shop
- Tourism & Service sectors will
lead Indonesia Growth (New Business)

- Growth : 7%-10% or IDR 1800 T

- MP3EI - 2011 - 2015 (Infrastructure)
- Government Medium & Small Enterprise
policy
- International Indonesian Market focus
- Global Business process trend

Indonesia Logistics Hidden Expenditure

- Transportation : 195 T
- Storage : 40 T
- Communication : 33 T
- Manufacturing : 255 T
- Trading : 115 T

JNE Indonesia Express Market Target

2013 : IDR 1.750 T or 8% market
2014 : IDR 2.500 T or 10% market
2015 : IDR 3.500 T or 12% market
2016 : IDR 4.700 T or 13% market
2017 : IDR 6.400 T or 15% market

Sumber : Internal JNE

JNE mengidentifikasi bahwa Indonesia memiliki hidden expenditure yang besar untuk bidang
logistik. Di bidang transportasi sendiri diperkirakan sekitar Rp 195 triliun, pergudangan dan
penyimpanan sebesar Rp 40 triliun, komunikasi sebesar Rp 33 triliun, manufacturing Rp 255
triliun, dan trading Rp 115 triliun. Melihat potensi yang besar ini, JNE memperkirakan akan
ada pertumbuhan pasar kurir dan logistik sebesar 20 persen atau ekuivalen dengan Rp 20
triliun per-tahun. Dari kue yang besar itu, JNE menargetkan pada tahun 2013 untuk
menguasai 8% pasar kurir dan logistik di Indonesia.

Selain pasar domestik, pasar bebas yang akan diberlakukan merupakan sebuah kesempatan
sekaligus tantangan bagi JNE. Rencana perbaikan sistem dan infrastruktur yang akan
diberlakukan pada 2013 untuk mempersiapkan perusahaan agar memenuhi standar
Internasional dan 2016 melakukan IPO (Initial Public Offering) sudah barang tentu akan
mempengaruhi bagaimana perusahaan berbisnis di masa yang akan datang. Kerjasama
dengan pihak asing akan digalakkan bersamaan dengan penguatan jaringan domestik.
Kerjasama internasional yang telah dilakukan JNE adalah dengan dengan UPS, salah satu
perusahaan logistik ternama di dunia asal Amerika Serikat. Kerjasama ini meliputi layanan
pengiriman pelanggan JNE ke mancanegara dan sebaliknya kiriman pelanggan UPS ke tujuan
pelosok Indonesia sehingga kedua belah pihak dapat saling melengkapi. Untuk pasar
domestik, JNE fokus memperkuat dan meluaskan jaringannya. Saat ini JNE telah melayani
pelanggan dari pulau Jawa hingga Papua dengan lebih dari 2.500 gerai. Angka ini dapat terus
bertambah mengingat bahwa masih banyak area yang masih berpotensi untuk dikerjakan
JNE. Minimnya infrastruktur memang masih menjadi salah satu tantangan untuk JNE dalam
hal ini tetapi ini tidak membuat JNE mengendurkan ekpansi mereka ke area-area yang
belum tergarap.

Menjadi Perusahaan Logistik Tingkat Dunia

Sesuai dengan visinya untuk menjadi perusahaan rantai pasok global terdepan di dunia, JNE
berharap mampu bersaing dengan perusahaan logistik tingkat dunia. Untuk itu, JNE harus
bersaing ketat dengan perusahaan logistik lokal dan asing. Saat ini, meskipun pertumbuhan
terbesar masih bersumber dari permintaan dalam negeri, potensi permintaan kiriman dari
dan menuju luar negeri tidak dapat dipandang sebelah mata. Pertumbuhan permintaan
logistik dari online store tidak hanya bertumpu pada transaksi dan kiriman barang dalam
negeri, tetapi juga transaksi online store lokal dengan pembeli asing maupun online store
asing dengan pembeli lokal.
Adanya tren ini selaras dengan visi Johari Zein untuk menjadikan JNE sebagai pemain global.
Menurut Johari, hal pertama yang perlu disiapkan adalah pelayanan atau customer service
yang berstandar internasional. Tidak dapat dipungkiri bahwa tuntutan pelayanan oleh online
store dan konsumen di luar negeri jauh lebih tinggi dibanding standar dalam negeri. Untuk
mencapai standar tersebut, JNE harus mampu berinvestasi dalam bidang IT dan
memperbaiki sistem monitoring kiriman sehingga dapat dilacak secara real time oleh
pengirim dan penerima.
Gambar 1 menunjukkan perbandingan dari gudang logistik JNE dengan dua perusahaan
kelas dunia DHL dan FedEx. Untuk jumlah investasi tercatat, JNE masih lebih kecil

10

dibandingkan dua perusahaan kelas dunia tersebut. Namun, jika dilihat dari sisi kapabilitas,
maka aktifitas JNE sudah mencapai 8.000 package per hour dengan jangkauan wilayah yang
lebih kecil dibandingkan FedEx yang mencapai 12.000 package per hour dengan jangkauan
luas mencakup antar lima benua di bumi ini. Perlu diingat bahwa pangsa pasar terbesar
pengiriman JNE masih dalam negeri. Investasi yang dilakukan JNE pun juga masih sangat
kecil dibandingkan dengan investasi DHL (China) dan FedEx (Singapura). Data menunjukkan
bahwa DHL menanamkan investasi sebesar US$ 175 juta, FedEx senilai US$ 82 juta dan JNE
masih pada kisaran US$ 300 ribu.
Perbandingan Kapasitas Proses

Sumber : Internal JNE

Agar mampu menjadi pemain utama bidang logistik dalam kancah nasional maupun
bersaing secara regional dan internasional, JNE juga perlu memikirkan strategi branding
mereka. Misi yang diusung JNE selama ini adalah untuk memberi pengalaman terbaik
kepada konsumen secara konsisten. Namun, hal ini seringkali terkendala oleh infrastruktur
Indonesia yang buruk serta SDM yang kurang kompeten. Meski demikian, sejauh ini brand
awareness JNE masih cukup tinggi di benak konsumen dibanding pesaing. Menurut survei

11

yang dilakukan Bussines Digest, konsumen menganggap JNE mampu memberikan pelayanan
yang cepat dan aman, memiliki banyak cabang, dan pelayanan yang baik. Modal awal
berupa tingginya brand awareness ini perlu dikelola oleh JNE dengan baik. Selain itu, JNE
perlu memikirkan hal lain yang terkait dengan aktivitas branding. Diantaranya ketersediaan
talent internal yang mengerti dan paham proses pengembangan merek.

Produk-produk JNE
JNE menyediakan berbagai jenis layanan, yaitu:

Express, meliputi: Jasa Kurir Dalam Negeri & Intra Kota dan Jasa Kurir Luar Negeri

Logistics, meliputi: Jasa Cargo International, Jasa Layanan Kepabeanan, Jasa

Pindahan - Angkutan Darat - Pergudangan, Logistic dalam Negeri dan Logistik &
Distribusi

Money Remittance, dimana JNE bekerjasama dengan perusahaan kelas dunia di

bidang pengiriman uang. Divisi ini mampu melayani pengiriman uang 24 jam
sepanjang hari.

Airport Greeting Service, adalah jasa pendampingan dan penjemputan yang

disediakan JNE dalam rangka membantu pelanggan melalui proses imigrasi,
kepabeanan dan pengurusan bagasi. Selain itu JNE pun dapat membantu pengaturan
perjalanan bagi pelanggan, mulai dari pembelian tiket pesawat dalam dan luar
negeri, transportasi di kota tujuan, pemesanan kamar penginapan, sampai dengan
reservasi dokter di negara tujuan (Medical Travel Service).

Selain layanan-layanan di atas, JNE juga memiliki produk unggulan yang dinamakan PesONa,
singkatan dari Pesanan Oleh-oleh Nusantara. Produk ini dikembangkan JNE dalam rangka
mengembangkan potensi dalam negeri, yaitu dengan cara menghadirkan makanan dan
barang-barang khas daerah dengan mudah, cepat dan 100 persen Asli Indonesia. Layanan
pesona diperuntukkan bagi masyarakat yang ingin menikmati makanan khas daerah, dimana
makanan tersebut dipesan langsung dari kota asalnya dan dapat diantar di hari yang sama.
Pesona menjadi produk andalan JNE karena program ini yang membedakan JNE dari para
pesaingnya. Produk yang dikirimkan melalui Pesona ini adalah produk-produk yang original,
lokal dan tidak bisa ditiru oleh pesaingnya.
Saat ini, JNE telah bekerjasama dengan lima vendor yang ada di Makassar. Diantaranya,
Rumah Makan (RM) Surya, RM Ujung Pandang, Toko kerajinan Toraja, Otak-otak Ibu Sani
dan Bakso Bete-bete. Sementara untuk skala Nasional, hampir semuah provinsi bekerjasama

12

dengan JNE untuk makanan dan kerajinan khas daerah. Lama pengiriman pun dapat dipilih
sesuai dengan keinginan. JNE menyediakan empat pilihan paket lama pengiriman, yaitu
Super Speed, dimana pengiriman hanya sehari (hari ini kirim, hari ini sampai); Yakin Esok
Sampai (YES), dimana pengiriman sampai keesokan harinya; Reguler dengan pilihan dua
hingga tiga hari; dan paket Ongkos Kiriman Ekonomis (Oke) untuk pengiriman tiga hingga
empat hari.
Tidak sampai di situ, JNE banyak melakukan inovasi-inovasi unggul lainnya. Hal ini dilakukan
guna memenuhi perusahaan, yaitu memberi pengalaman terbaik kepada pelanggan secara
konsisten, dengan berlandaskan pada nilai-nilai dasar yang dianut perusahaan, yaitu jujur,
disiplin, tanggung jawab, dan visioner.
JNE juga melengkapi layanan logistiknya dengan teknologi seperti pada layanan trucking
yang merupakan layanan pengiriman barang-barang kebutuhan pokok. Layanan trucking ini
dilengkapi dengan Global Positioning System (GPS) agar terpantau. Rencana selanjutnya,
JNE berencana terjun ke bisnis surat-menyurat di bawah 500 gram. Bisnis yang sebelumnya
dimonopoli PT. Pos Indonesia, dengan pencabutan aturan tersebut sehubungan dengan
adanya larangan monopoli, maka membuka peluang bagi JNE. JNE saat ini tinggal menunggu
aturan pemerintah yang mengatur soal bisnis ini.

Strategi Bersaing JNE

Beberapa tahun ke depan adalah masa yang krusial bagi JNE. Tahun 2013 merupakan
transisi untuk menyiapkan diri menghadapi masa krusial tersebut. Salah satu agenda besar
yang tengah disiapkan oleh JNE adalah rencana initial public offering (IPO) pada tahun 2016.
JNE telah menyiapkan rencana-rencana kerja tiap divisi di dalamnya untuk menyiapkan
rencana IPO tersebut. Diluar itu, masih banyak lagi agenda besar lainnya yang perlu
dipikirkan dan disiapkan dengan matang mulai dari saat ini.
JNE pada dasarnya memiliki lima strategi kunci dalam bisnis ini, yaitu:
1) Merubah model bisnis dengan fokus pada pelayanan
2) Memisahkan layanan logistik menjadi perusahaan sendiri
3) Re-engineering proses kerja
4) Meningkatkan loyalitas karyawan
5) Meningkatkan kompetensi SDM.
Menurut survei yang dilakukan JNE pada pasar ekspress (kurir), konsumen pada pasar ini
sangat mementingkan ketepatan waktu, keamanan, dan kualitas pelayanan. Ini akan
menjadi tantangan JNE ke depan dengan pesaing utama dan diprediksi akan masuknya

13

pemain pemain asing dalam pasar ekspress ini. Menurut ALS Index, JNE memiliki posisi
yang lebih bagus dibandingkan dua pesaing utamanya, yaitu Pandu Siwi dan TiKi dalam hal
kebutuhan dasar konsumen pada jasa ekspress yaitu ketepatan waktu, keamanan dan
kualitas pelayanan.

Perbandingan IPA (Important Performance Analysis)

Sumber : Internal JNE

Guna mempersiapkan diri menghadapi perdagangan bebas ASEAN yang akan dimulai
dengan MEA pada tahun 2013 ini, JNE telah menyiapkan spin off untuk divisi Logistik dan
divisi Ekspress. JNE akan menghadapi tantangan baru bersaing dengan pemain asing, selain
persaingan dengan perusahaan domestik yang selama ini dihadapi. Tantangan ini tentunya
bukan hal yang mudah untuk dijawab mengingat sumber daya manusia yang terbatas pada
industri ini. Oleh karena itu, JNE akan mengembangkan JNE Learning Center yang bertujuan
untuk mengembangkan sumber daya manusia pada industri ini. JNE menganggap bahwa
diperlukan sinergisitas dari pengusaha, pemerintah dan dunia pendidikan sehingga industri
ini tidak dikuasai oleh asing. Strategi asing untuk masuk ke Indonesia ada berbagai cara,
salah satunya adalah melakukan akuisisi perusahaan-perusahaan domestik sehingga mereka
dapat menjalankan bisnis mereka tidak dari nol.

14

Selain itu, dalam menyambut pasar bebas dan serius terjun ke pasar logistik, JNE telah
bergabung pada World Cargo Assosiation. JNE juga terus berupaya mengembangkan kantor
penjualan di luar negeri. Saat ini, JNE telah memiliki sales office di Singapura, Jepang,
Belanda, Hongkong (khusus Hongkong belum official), dan Australia.

Songsong Pertumbuhan Bisnis Pesat di Masa Depan

Ke depannya, pertumbuhan bisnis JNE diperkirakan akan terus melampaui kemampuan
perusahaan dalam mengembangkan kapasitas pengiriman. Sumber pertumbuhan utama
adalah pasar ritel dari bisnis online, baik domestik maupun internasional. Berdasarkan data
dan proyeksi dari perusahaan pemodal ventura global, Ideosource, nilai transaksi online
Indonesia pada tahun 2013 diperkirakan akan tumbuh lebih dari 70 persen menjadi US$ 478
juta dibandingkan tahun 2012. Pada 2014, nilai transaksi bisnis online akan meningkat lagi
menjadi US$ 776 juta atau mengalami lebih dari 60 persen. Dengan tingkat pertumbuhan
ini, maka pada tahun 2018 nilai transaksi bisnis online di Indonesia akan mencapai US$ 5,9
miliar atau setara dengan Rp 58 triliun. Dengan tingkat pertumbuhan ini, tidak mustahil
tingkat pertumbuhan 40 persen yang ditargetkan JNE akan mudah terealisasi.1
Selain itu, industri logistik nasional juga diprediksi akan tumbuh hampir sebesar 15 persen.
Hal ini dibuktikan oleh riset yang dilakukan Frost and Sullivan, lembaga riset dan analisis
pasar asal Amerika Serikat. Hasil risetnya memproyeksikan bahwa pertumbuhan industri
logistik Indonesia pada 2013 sebesar 14,5 persen atau mencapai Rp 1.634 triliun
dibandingkan realisasi industri logistik nasional pada tahun 2012 yang sebesar Rp 1.427
triliun. Menurut lembaga riset ini, peningkatan industri logistik nasional didorong oleh
pertumbuhan ekonomi dan konsumsi masyarakat yang tinggi. Selain itu, pertumbuhan
industri logistik nasional ditunjang oleh transaksi barang dan jasa beberapa sektor, dimana
sektor manufaktur memberikan kontribusi utama pada pertumbuhan industri logistik
nasional.2
Pertumbuhan industri logistik yang pesat di masa mendatang merupakan peluang besar bagi
JNE. Namun demikian, Johari Zein selaku nahkoda kapal tidak hanya melihat pertumbuhan
ini sebagai blessing. Ia juga memikirkan cara agar dapat pertumbuhan yang luar biasa ini
tidak sampai mengancam sustainability perusahaan dan kualitas tinggi pelayanan yang
selama ini telah dibangun. Strategi yang komprehensif harus dipersiapkan dalam semua
aspek, meliputi aspek teknologi informasi, sumber daya manusia, pemasaran, keuangan,
produk yang ditawarkan, public relation dan lain-lain.
1
2

http://www.updaterus.com/article/moneyandcareer/bisnis-online-prospek-cerah-di-2013/
http://www.bisnis.com/wah-industri-logistik-bakal-tembus-rp1634-triliun-tahun-ini

15

Johari Zein sadar bahwa pertumbuhan yang cepat jika tidak diimbangi dengan kesiapan
perusahaan tentu hanya akan menambah masalah baru. Bagi JNE, pertumbuhan ini
memaksa perusahaan untuk mampu melayani sekitar 5 juta kiriman setiap bulan. Angka ini
sangat besar untuk ukuran industri kurir di Indonesia. Konsekuensinya, meski secara
persentase komplain yang diterima JNE cukup kecil yaitu di bawah 0,01 persen, namun
secara nominal jumlahnya menjadi banyak. Ini dikhawatirkan akan mengganggu kredibilitas
dan branding yang telah susah payah dibangun. Terlebih lagi, saat ini alur informasi
bergerak sangat cepat melalui beragam jejaring sosial (seperti twitter, facebook, dan
lainnya) sehingga memungkinkan satu komplain atau keluhan yang dicurahkan melalui
media sosial dapat menyebar secara cepat ke masyarakat luas dan berdampak buruk bagi
reputasi perusahaan.
Kini JNE berjuang untuk menurunkan, atau setidaknya mempertahankan angka komplain
tersebut. Di sisi lain, Johari Zein sadar bahwa JNE harus segera membangun sistem baru
yang bisa meminimalisir berbagai bentuk kesalahan seperti barang yang tertukar,
missrouted, misaddress, dan sebagainya. Hal yang lain yang bisa dilakukan adalah
meningkatkan standar sumber daya manusia JNE hingga di tingkat agen, sehingga
diharapkan kesalahan kesalahan ini tidak berulang terus menerus.
Di sisi lain, adanya tantangan global MEA pada tahun 2015 yang akan membuka Indonesia
menjadi pasar bebas membuat JNE akan menghadapi pesaing dari luar yang tentu juga
memiliki competitive advantage-nya sendiri. Tentunya JNE akan mendapat tantangan
tantangan baru dari para pesaing dari berbagai negara ASEAN. Perubahan lanskap
persaingan ini harus diantisipasi sedini mungkin.
Gambaran tantangan dan peluang yang dihadapi JNE tersebut menunjukkan dilema yang
dihadapi oleh Johari Zein. Dengan jangkauan operasi yang luas yang mencapai hampir
seluruh Indonesia, Johari Zein yakin JNE sangat bisa menjadi raja di rumah sendiri. Kekuatan
JNE adalahn pendekatan manajemen spiritual yang orisinal dan terbukti mampu
meningkatkan loyalitas dan kinerja karyawan. Pendekatan ini tidak mudah ditiru oleh
perusahaan lain, karena tergantung pada pimpinan yang melaksanakannya. Namun, ada
juga kekhawatiran bahwa pendekatan manajemen ini tidak cocok untuk menghadapi
lanskap persaingan yang makin kompetitif. Karyawan berpeluang bekerja seenak hati karena
pengawasan yang kurang ketat akibat sandaran kepercayaan spiritual dan kekeluargaan
tersebut. Yang patut dipertanyakan adalah apakah gaya manajemen yang selama ini
diterapkan pimpinan JNE selama ini masih dapat dipertahankan dalam menjawab tantangan
yang makin kompleks di masa depan.
Selain itu, Johari Zein juga mengalami dilema terkait filosofinya agar JNE tumbuh secara
organik. Artinya, sebisa mungkin JNE tidak menggunakan dana pembiayaan dari luar. Selama

16

ini JNE mengandalkan dana internal perusahaan dalam melakukan ekspansi bisnis. Namun,
tingginya tekanan untuk mengejar pertumbuhan permintaan membuat JNE harus
mempertimbangkan opsi lain untuk memperoleh dana segar bagi pengembangannya. Johari
Zein melihat adanya peluang melakukan IPO. Namun ia perlu yakin benar bahwa IPO
tersebut tidak menjadikan JNE tidak lagi menjadi tuan rumah di negeri sendiri.
Dalam upaya menemukan solusi atas dilema tersebut, Johari mengumpulkan pimpinan dan
manajemen JNE untuk merumuskan strategi pertumbuhan terbaik. Masa depan JNE
tergantung pada kemampuan mereka mencari strategi yang tepat untuk menjawab
tantangan yang masif dan komprehensif tersebut.

17