HUBUNGAN PENILAIAN KINERJA DENGAN KOMITMEN

KARYAWAN RUMAH SAKIT UMUM (RSU) SENTOSA BEKASI TIMUR

Oleh
JEANNE MITA RUMBAYAN
H24070103

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011

RINGKASAN
Jeanne Mita Rumbayan. H24070103. Hubungan Penilaian Kinerja dengan
Komitmen Karyawan Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa Bekasi Timur. Di
bawah bimbingan Siti Rahmawati.
Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa sebagai salah satu institusi penyedia
jasa pelayanan kesehatan harus meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan secara
berkesinambungan dan dapat dipertanggung jawabkan secara professional, efektif,
efisien dan modern demi kepuasan pengguna jasa. Hal tersebut sejalan dengan
tuntutan kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan (keperawatan, medis
dan penunjang medis) yang terus meningkat. RSU Sentosa semula merupakan
sebuah Klinik dan Rumah Bersalin, kemudian beralih fungsi sebagai Rumah Sakit
Ibu dan Anak dan terakhir menjadi Rumah Sakit Umum akreditasi C. Peningkatan
akreditasi tersebut mengindikasikan bahwa kualitas RSU Sentosa baik secara
internal maupun ekternal semakin baik, namun ternyata tedapat kecenderungan
tingkat intensitas turnover (keinginan berpindah) karyawan yang meningkat dari
tahun ke tahun. Oleh karena itu, perlu adanya pembinaan dan pengembangan
karyawan baru ataupun lama yang dilakukan melalui penilalain prestasi kinerja
karyawan yang tidak hanya untuk mengevaluasi kinerja, tetapi juga
mengembangkan dan memotivasi karyawan.
Penelitian ini bertujuan untuk (1) Mengidentifikasi penilaian kinerja yang
diterapkan RSU Sentosa Bekasi Timur, (2) Mengidentifikasi komitmen karyawan
RSU Sentosa Bekasi Timur dan (3) Menganalisis hubungan penilaian kinerja
dengan komitmen karyawan RSU Sentosa Bekasi Timur. Informasi data yang
dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder. Data primer
diperoleh melalui pengamatan langsung di RSU Sentosa, wawancara dengan
tenaga medis/kesehatan, serta hasil pengisian kuesioner oleh responden. Data
sekunder diperoleh melalui studi kepustakaan (buku-buku dan literatur-literatur)
serta catatan medik dan kepegawaian RSU Sentosa. Pengambilan sampel
dilakukan dengan menggunakan metode Proportionate Stratitified Random
Sampling Design dengan sampel sebanyak 84 responden. Pengolahan data
menggunakan analisis deskriptif yang mencakup gambaran karakteristik dan
persepsi karyawan dan uji korelasi Rank Spearman dengan bantuan software
Microsoft Excel 2007 dan SPSS 16.0 for windows.
Penilaian kinerja terhadap karyawan, yaitu staf medis (dokter), paramedis
(perawat dan bidan) dan penunjang medis (bagian farmasi, radiologi,
laboratorium, gizi dan rekam medik) RSU Sentosa dilakukan dengan metode
Rating Scale menggunakan formulir Daftar Penilaian Pekerjaan yang telah
disiapkan oleh Divisi Diklat dan SDM. Persepsi karyawan menunjukkan bahwa
penilaian kinerja yang diterapkan RSU Sentosa Bekasi Timur sudah baik. Tujuan,
proses, waktu dan efektivitas penilaian kinerja telah diimplementasikan dengan
baik, namun metode penilaian kinerja penerapannya tidak baik menurut persepsi
karyawan karena masih adanya unsur subyektivitas dalam pemberian nilai oleh
atasan serta belum sepenuhnya berdasarkan catatan kritis penilai atas perilaku
karyawan dalam melaksanakan pekerjaaan dan catatan prestasi.
Secara umum komitmen karyawan Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa
dikategorikan baik. Karyawan telah memiliki komitmen kontinuans dan normatif

yang sudah baik. Karyawan mempertahankan pekerjaannya karena kesadaran

dalam individu dimana ia akan mengalami kerugian besar jika meninggalkan
organisasi dalam hal investasi. Sebagian besar karyawan telah memiliki keinginan
bertahan karena kesadaran dan keyakinan tentang keharusan untuk tetap bekerja
sebagai petugas kesehatan di RSU Sentosa. Namun keterikatan afektif/psikologis
karyawan terhadap rumah sakit masih kurang, diketahui dari rendahnya
keterlibatan dan loyalitas karyawan.
Secara umum penilaian kinerja berhubungan positif dengan komitmen
karyawan. Hal tersebut berarti jika penilaian kinerja dilakukan dengan benar maka
komitmen karyawan terhadap organisasi akan semakin meningkat. Komitmen
tersebut berupa kepercayaan dan penerimaan yang kuat bagi karyawan atas tujuan
dan nilai-nilai organisasi, kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi
organisasi dan keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan
organisasi. Penilaian kinerja berhubungan secara positif dan nyata dengan
komitmen afektif, dimana semakin baik dan positif pelaksanaan penilaian kinerja,
maka semakin tinggi pula keterikatan secara emosional, identifikasi dan
keterlibatan karyawan terhadap rumah sakit. Metode penilaian kinerja memiliki
hubungan sangat kuat sekali dengan komitmen afektif. Tujuan penilaian kinerja,
proses penilaian kinerja dan efektivitas penilaian kinerja berhubungan kuat
dengan komitmen afektif. Sedangkan waktu penilaian kinerja memiliki hubungan
yang lemah dengan komitmen afektif.
Penilaian kinerja berhubungan positif dan nyata dengan komitmen
kontinuans. Tujuan, proses, waktu, metode dan efektivitas penilaian kinerja
memiliki hubungan nyata, positif dan kuat dengan komitmen kontinuans. Artinya
semakin baik tujuan, proses, waktu, metode dan efektivitas penilaian kinerja yang
diterapkan rumah sakit sehingga memberikan umpan balik yang tepat bagi
karyawan berupa penghargaan sesuai dengan kinerja individu yang ditampilkan,
maka semakin tinggi pula hasrat karyawan untuk bertahan di organisasi.
Penilaian kinerja juga memilki hubungan positif dan nyata dengan
komitmen normatif. Jika penilaian kinerja dilakukan dengan baik maka akan
menumbuhkan kesadaran dalam diri karyawan untuk mengikatkan diri dan
menjadi bagian dari organisasi, serta memotivasi individu untuk bertingkah laku
secara baik dan melakukan tindakan yang tepat bagi organisasi.. Tujuan penilaian
kinerja memiliki hubungan nyata, positif dan sangat kuat sekali dengan komitmen
normatif. Proses penilaian kinerja, metode penilaian kinerja dan efektivitas
penilaian kinerja memiliki hubungan yang kuat dengan komitmen normatif.
Waktu penilaian kinerja memiliki hubungan yang lemah dengan komitmen
normatif.
Keywords: Penilaian Kinerja, Komitmen Karyawan, dan Korelasi Rank Spearman

HUBUNGAN PENILAIAN KINERJA DENGAN KOMITMEN

KARYAWAN RUMAH SAKIT UMUM (RSU) SENTOSA BEKASI TIMUR

SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor

Oleh
JEANNE MITA RUMBAYAN
H24070103

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011

Judul : Hubungan Penilaian Kinerja dengan Komitmen Karyawan Rumah Sakit

Umum (RSU) Sentosa Bekasi Timur
Nama : Jeanne Mita Rumbayan
NIM

: H24070103

Menyetujui, Agustus 2011

Dosen Pembimbing

Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd.

NIP 19591231 198601 2003

Mengetahui,
Ketua Departemen

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.

NIP 19610123 198601 1002

Tanggal lulus:

RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama lengkap Jeanne Mita Rumbayan yang akrab dipanggil Mita
dilahirkan di Jakarta pada tanggal 26 Juni 1989, merupakan anak kedua dari tiga
bersaudara, pasangan Bapak Noldy Yantje Rumbayan dan Ibu Rahajeng
Puspitasari. Tahun 2000 menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Aren Jaya IX
Bekasi Timur. Kemudian pada tahun 2003 dapat lulus pendidikan menengah
pertama di SLTP Negeri 11 Bekasi dan pendidikan menengah atas pada tahun
2006 di SMA Ananda Bekasi.
Pendidikan sarjana ditempuh pada Program Studi Manajemen, Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor melalui
jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) tahun 2007. Selama kuliah
aktif dalam Himpunan Mahasiswa Manajemen (COM@) sebagai anggota serta
aktif dalam mengikuti kegiatan seminar. Tahun 2010, penulis melakukan
penelitian dengan judul Hubungan Penilaian Kinerja dengan Komitmen Karyawan
Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa Bekasi Timur.

iii

KATA PENGANTAR
Alhamdulillah puji syukur kepada Allah SWT atas berkat dan rahmat-Nya
sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Sholawat serta salam semoga
tetap tercurah kepada Nabi Muhammad SAW yang menjadi teladan bagi umatnya
dan membawa perubahan menuju peradaban yang lebih maju dan lebih baik.
Skripsi yang berjudul Hubungan Penilaian Knerja dengan Komitmen Karyawan
Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa Bekasi Timur dibuat penulis untuk
mengaplikasikan ilmu yang telah diperoleh selama perkuliahan dan diharapkan
mampu memberikan sumbangan pemikiran bagi rumah sakit dalam meningkatkan
komitmen karyawan. Skripsi ini telah selesai disusun dalam rangka memperoleh
gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor (IPB).
Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penulisan skripsi ini,
sehingga penulis mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya membangun untuk
perbaikan selanjutnya. Semoga penulisan skripsi ini dapat bermanfaat bagi kita
semua. Terima kasih.

Bogor, Agustus 2011

Penulis

iv

UCAPAN TERIMA KASIH

Penulis menyadari bahwa karya ini dapat tersusun karena banyak pihak
yang memberikan dukungan, bantuan, dorongan dan motivasi. Oleh karena itu
dengan kerendahan hati, penulis menghaturkan ucapan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada:
1.

Ayah, Ibunda, dek Ragil dan Mas Jimmy beserta segenap keluarga besar yang
senantiasa memberikan doa, pengorbanan dan dukungan kepada penulis
sehingga skripsi ini dapat diselesaikan dengan lancar.

2.

Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen

Manajemen Institut Pertanian Bogor.

3.

Ibu Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd selaku Dosen Pembimbing yang telah
meluangkan waktu, tenaga dan pikirannya untuk membimbing, memberikan
masukan, serta mengarahkan penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

4.

Bapak Ir. Budi Purwanto, ME selaku Dosen Pembimbing Akademik yang

telah memberikan banyak arahan dalam proses pembimbingan sejak penulis
resmi menjadi mahasiswa Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen,
Institut Pertanian Bogor.

5.

Bapak Ir. Abdul Basith, MS selaku Dosen Penguji yang telah meluangkan
waktu dan berkenan untuk menguji, serta memberikan masukan kepada
penulis dalam penyelesaian tugas akhir ini.

6.

Ibu Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM selaku Dosen Penguji yang juga telah
meluangkan waktu dan berkenan untuk menguji, serta memberikan masukan
untuk penyelesaian tugas akhir penulis.

7.

Seluruh Staf Pendidik dan Staf Kependidikan Departemen Manajemen,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor yang sangat
membantu dalam perolehan ilmu dan terlaksananya penelitian penulis.

8.

Bapak Kol (Purn) RV. Hardjono Soeseno BA selaku Direktur Utama PT

Lishar Sentosa Pratama yang telah memberikan ijin kepada penulis untuk
melakukan penelitian.

9.

Bapak Dr. Thomas Mook selaku Wakil Direktur Pelayanan Medis RSU
Sentosa yang telah memberikan ijin, masukan, serta pengarahan mengenai
manajemen pelayanan medis rumah sakit kepada penulis.
v

10. Ibu Nurhaida selaku Kasie. P.J Keperawatan RSU Sentosa yang telah
memberikan masukan dan pengarahan mengenai manajemen keperawatan
rumah sakit kepada penulis.
11. Bapak Rama Purwadi, SE selaku Kepala Sub Bagian SDM dan Diklat serta
Ibu Zayanti Indah Sari selaku staf HRD dan Kesekretariatan RSU Sentosa
yang telah membantu penulis dalam penelitian.
12. Seluruh staf dan karyawan Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa Bekasi Timur
yang telah meluangkan waktu serta bersedia menjadi subjek penelitian ini.
13. Teman-teman penulis, Reni Mei Farida, R. R Nurul Lina Hassyati, Ita Dwi
Kustikasari, Faaizah Suhaimi, Eka Intina Wati, Suci dan teman-teman
Manajemen44 atas bantuan dan semangat yang diberikan kepada penulis.
14. Teman satu bimbingan Enny Nuraini, Nadia Wilia Gusman, Veranika, Slamet
Riyadi dan Arlan Adinata atas segala dukungan yang diberikan.
15. Teman-teman kost Pondok Rizki, mba Peni, mba Wage, mba Umi, mba Ina,
kak Riana, kak eka, Isma, Lina Yanti, Karlina, Yanti dan Gusti yang telah
memberikan bantuan dan dukungan selama penelitian, serta kebersamaan
yang indah.
16. Semua pihak yang tidak dapat disebut satu per satu, semoga Allah membalas
segala kebaikan dan ketulusannya.
Semoga penulisan skripsi ini akan dapat membawa manfaat yang diinginkan
bagi semua pihak yang memerlukan serta berfungsi sebagaimana mestinya, Amin.

vi

DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ........................................................................................

iii

KATA PENGANTAR ...................................................................................

iv

UCAPAN TERIMA KASIH ........................................................................

DAFTAR ISI ..................................................................................................

vii

DAFTAR TABEL ..........................................................................................

ix

DAFTAR GAMBAR .....................................................................................

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................

xi

I. PENDAHULUAN .....................................................................................

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.

Latar Belakang ....................................................................................

Perumusan Masalah ............................................................................
Tujuan Penelitian ................................................................................
Manfaat Penelitian ..............................................................................
Lokasi dan Waktu Penelitian ..............................................................
Ruang Lingkup Penelitian ...................................................................

1
3
4
4
4
5

II. TINJAUAN PUSTAKA ...........................................................................

2.1. Penilaian Kinerja .................................................................................

2.1.1 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja ......................................
2.1.2 Proses Penilaian Kinerja ............................................................
2.1.3 Metode Penilaian Kinerja ..........................................................
2.1.4 Jenis-jenis Penilaian Kinerja ......................................................
2.1.5 Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Efektif ..........................
2.2. Komitmen Karyawan ..........................................................................
2.3. Penelitian Terdahulu ...........................................................................

6
6
8
12
15
16
17
19

III. METODOLOGI PENELITIAN ...........................................................

20

3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.

Kerangka Pemikiran Penelitian ...........................................................

Jenis dan Sumber Data ........................................................................
Metode Pengumpulan Data .................................................................
Metode Penentuan Sampel ..................................................................
Metode Pengolahan dan Analisis Data ...............................................
3.5.1 Uji Validitas ...............................................................................
3.5.2 Uji Reliabilitas ...........................................................................
3.5.3 Analisis Deskriptif .....................................................................
3.5.4 Analisis Korelasi Rank Spearman .............................................

20
22
23
24
26
26
26
27
28

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ..............................................................

30

4.1. Gambaran Umum Perusahaan .............................................................

4.1.1 Sejarah Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa .............................

30
30

vii

4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan RSU Sentosa ..........................................

4.1.3 Peran, Fungsi dan Rencana Strategis RSU Sentosa ...................
4.1.4 Struktur Organisasi ....................................................................

32
33
33

4.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas .....................................................

36

4.3. Karakteristik Responden .....................................................................

37

4.3.1 Jenis kelamin...............................................................................

4.3.2 Usia .............................................................................................
4.3.3 Tingkat Pendidikan ....................................................................
4.3.4 Masa Kerja .................................................................................
4.3.5 Unit Kerja ..................................................................................
4.4. Persepsi Karyawan tentang Penilaian Kinerja ....................................
4.4.1 Persepsi Karyawan terhadap Tujuan Penilaian Kinerja .............
4.4.2 Persepsi Karyawan terhadap Proses Penilaian Kinerja ..............
4.4.3 Persepsi Karyawan terhadap Waktu Penilaian Kinerja ..............
4.4.4 Persepsi Karyawan terhadap Metode Penilaian Kinerja.............
4.4.5 Persepsi Karyawan terhadap Efektivitas Penilaian Kinerja........
4.4.6 Persepsi Karyawan terhadap Penilaian Kinerja .........................
4.5. Analisis Persepsi Karyawan tentang Komitmen Karyawan ................
4.5.1 Persepsi Karyawan terhadap Komitmen Afektif .......................
4.5.2 Persepsi Karyawan terhadap Komitmen Kontinuans ................
4.5.3 Persepsi Karyawan terhadap Komitmen Normatif ....................
4.5.4 Persepsi Karyawan terhadap Komitmen ....................................
4.6. Analisis Hubungan Penilaian Kinerja dengan Komitmen Karyawan .
4.7. Implikasi Manajerial ............................................................................

37
38
39
40
40
41
41
43
49
50
52
54
55
56
57
59
61
63
70

KESIMPULAN DAN SARAN .....................................................................

74

Kesimpulan .................................................................................................

74

Saran ...........................................................................................................

75

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................

77

LAMPIRAN ...................................................................................................

79

viii

DAFTAR TABEL
Nomor
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

Halaman

Data Turn Over Karyawan RSU Sentosa Bekasi Timur ..........................

Skala Pengukuran Likert ..........................................................................
Populasi dan Sampel Penelitian ...............................................................
Rentang Keeratan Hubungan Nilai r ........................................................
Karakteristik Karyawan ...........................................................................
Persepsi Karyawan terhadap Tujuan Penilaian Kinerja ...........................
Persepsi Karyawan terhadap Proses Penilaian Kinerja ...........................
Persepsi Karyawan terhadap Waktu Penilaian Kinerja ...........................
Persepsi Karyawan terhadap Metode Penilaian Kinerja ..........................
Persepsi Karyawan terhadap Efektivitas Penilaian Kinerja.....................
Persepsi Karyawan terhadap Penilaian Kinerja .......................................
Persepsi Karyawan terhadap Komitmen Afektif ......................................
Persepsi Karyawan terhadap Komitmen Kontinuans................................
Persepsi Karyawan terhadap Komitmen Normatif ...................................
Persepsi Karyawan terhadap Komitmen ..................................................
Hubungan Penilaian Kinerja dengan Komitmen Karyawan ....................
Hubungan Penilaian Kinerja dengan Komitmen Afektif .........................
Hubungan Penilaian Kinerja dengan Komitmen Kontinuans ..................
Hubungan Penilaian Kinerja dengan Komitmen Normatif ......................
Rekapitulasi Rank Spearman dan Rataan Skor ........................................

3
23
25
29
38
42
47
49
51
52
54
56
58
59
61
63
64
65
66
68

ix

DAFTAR GAMBAR
Nomor

Halaman

1. Langkah-langkah Penilaian Unjuk Kerja ...................................................

2. Faktor-faktor Pembentuk Komitmen Organisasional .................................
3. Kerangka Pemikiran Penelitian ..................................................................

9
18
22

DAFTAR LAMPIRAN
Nomor
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Halaman

Struktur Organisasi ...................................................................................

Kuesioner Penelitian .................................................................................
Hasil Uji Validitas Kuesioner ...................................................................
Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner ...............................................................
Jawaban Kuesioner Karyawan RSU Sentosa Bekasi Timur .....................
Hasil Uji Korelasi Penilaian Kinerja dengan Komitmen Karyawan..........

80
81
84
85
87
90

xi

I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Kemajuan suatu perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan
yang bersifat eksternal dan internal. Sejauh mana tujuan perusahaan telah
tercapai dapat dilihat dari seberapa besar perusahaan memenuhi tuntutan
lingkungannya. Oleh karena itu perusahaan harus mampu melakukan
berbagai upaya untuk menghadapi atau memenuhi tuntutan dan perubahanperubahan di lingkungan perusahaan. Salah satu bentuk upaya tersebut adalah
pembinaan dan pengembangan karyawan baru ataupun lama berdasarkan
penilaian atas pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh karyawan atau disebut
dengan penilaian kinerja atau penilaian prestasi kerja.
Penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian yang sistematis yang
terarah dan terpadu dalam menilai keseluruhan unsur-unsur yang dimiliki
oleh karyawan sebagai pekerja yang produktif. Penilaian secara menyeluruh
terhadap pelaksanaan pekerjaan serta perilaku kerja karyawan dilakukan
untuk memastikan bahwa semua pekerjaan yang telah dilaksanakan berjalan
sesuai dengan rencana yang telah ditentukan sebelumnya dan apabila terjadi
suatu kesalahan atau penyimpangan, maka pekerjaan tersebut dapat segera
diperbaiki dan ditindaklanjuti sesuai dengan peraturan. Penilaian tersebut
memiliki arti penting bagi kalangan karyawan dan organisasi, dimana metode
penilaian yang diterapkan dan bagaimana hasil penilaian dikomunikasikan
akan menyebabkan imbas positif maupun negatif terhadap moral kerja
karyawan.
Rumah Sakit Umum merupakan salah satu penyedia jasa pelayanan
kesehatan

tempat

menyelengggarakan

upaya

kesehatan

dengan

memberdayakan berbagai personel terdidik dan terlatih memiliki peranan dan

fungsi yang tidak terpisahkan dari kehidupan sehari-hari. Oleh karena itu,
RSU Sentosa perlu meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan secara
berkesinambungan dan dapat dipertanggung jawabkan secara professional,
efektif, efisien dan modern demi kepuasan pengguna jasa, serta dalam rangka
mewujudkan derajat kesehatan yang optimal bagi masyarakat. Hal tersebut

sejalan dengan tuntutan kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan baik

keperawatan, medis maupun penunjang medis yang terus meningkat dan
persaingan dalam industri rumah sakit yang semakin kompetitif.
Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa merupakan rumah sakit umum tipe
C yang semula bernama Klinik dan Rumah Bersalin Sentosa berada di bawah
Yayasan Amal Kasih, kemudian berdasarkan Surat Keputusan Kepala Dinas
Kesehatan Provinsi Jawa Barat No.503/SK.5474-RS/2000 berkembang
menjadi Rumah Sakit Ibu dan Anak (RSIA) Sentosa yang dikelola oleh PT
Lishar Sentosa Pratama. Sejak perubahan tersebut, RSIA Sentosa mengalami
perkembangan dimana jumlah tempat tidur yang tersedia sebanyak 25 tempat
tidur dengan rata-rata tingkat hunian/Bed Occupancy Rate (BOR) per bulan
85%, nilai tersebut masih tinggi dari nilai rata-rata BOR Rumah Sakit seKotamadya Bekasi pada tahun 2005 yaitu sebesar 42,3%. Selain itu, RSIA
Sentosa juga telah bekerja sama dengan kurang lebih 50 perusahaan dan
asuransi terkait dengan pelayanan kesehatan karyawan. Mengacu kepada
tingginya kebutuhan masyarakat dan tuntutan dari rekanan baik dari
perusahaan industri maupun asuransi agar dapat memberikan pelayanan one
stop service menyebabkan perubahan pelayanan dari Rumah Sakit Ibu dan
Anak menjadi Rumah Sakit Umum akreditasi tipe C berdasarkan Surat Izin
Walikota Bekasi No.445.1/010/Kes.3/XII/2007 tanggal 10 Desember 2007.
Perubahan status dan peningkatan akreditasi dari klinik menjadi rumah
sakit

umum

mengindikasikan

keberhasilan

rumah

sakit

dalam

penyelenggaraan pelayanan kesehatan baik secara kualitas maupun kuantitas.

Namun keberhasilan rumah sakit tersebut diiringi dengan kecenderungan
tingkat intensitas turnover (keinginan berpindah) karyawan yang meningkat
dari tahun ke tahun (dapat dilihat pada Tabel 1) dan ini sebagai dampak dari
ketidakpuasan karyawan terhadap kebijakan suatu organisasi. Oleh karena itu,
diperlukan sistem pengelolaan masukan (sumber daya manusia, fasilitas, dan
modal), proses, keluaran dan dampak secara optimal dalam rangka
meningkatkan mutu pelayanan kesehatan secara umum pada organisasi
tempatnya bekerja, dan dampak akhir bermuara pada kualitas hidup dan
kesejahteraan masyarakat.

Sistem

pengelolaan

secara

optimal

dapat

diwujudkan

dengan

pemenuhan indikator kompetensi yang terstandarisasi, pengembangan

keahlian dengan pelatihan-pelatihan dan asuhan keperawatan, penilaian
kinerja yang objektif, pembagian jam kerja yang adil, serta sistem
kompensasi yang dapat memberikan kepuasan kerja. Penilaian kinerja yang
obyektif akan memberikan umpan balik yang tepat, sehingga karyawan akan
merasa dihargai dan didukung oleh organisasi dan akan memberikan hasil
kerja yang optimal, serta secara emosional akan lebih terikat kepada
organisasi tempatnya bekerja. Penilaian kinerja merupakan refleksi dari
berkembang atau tidaknya perusahaan dimana hasil penilaian tersebut
menunjukkan keefektifan SDM dalam melaksanakan tugas yang akan
mempengaruh kinerja perusahaan.
Berdasarkan uraian inilah dilakukan penelitian mengenai Hubungan
Penilaian Kinerja dengan Komitmen Karyawan Rumah Sakit Umum (RSU)
Sentosa terkait dengan peningkatan akreditasi rumah sakit tersebut.
Tabel 1. Data Turn Over Karyawan RSU Sentosa Bekasi Timur
No.

Unit Kerja

Jumlah Karyawan
2009

2010

2011

1.

Pelayanan Medis

14

21

2.

Direktur

3.

Wakil Direktur

4.

Keperawatan

68

47

55

5.

Penunjang Medis

39

28

28

6.

Keuangan

13

12

10

7.

Umum dan Keskretariatan

24

33

24

8.

Marketting, Humas & Customer Service

17

13

Sumber: Data Internal Rumah Sakit (2009-2011)

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang dan identifikasi permasalahan di atas, maka
diumuskan permasalahan yang diteliti sebagai berikut:
1. Bagaimana penilaian kinerja yang diterapkan Rumah Sakit Umum (RSU)
Sentosa?
2. Bagaimana komitmen karyawan Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa?
3. Bagaimana hubungan penilaian kinerja dengan komitmen
Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa?

karyawan

1.3. Tujuan Penelitian

Sesuai pemasalahan penelitian yang ada, tujuan penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi penilaian kinerja yang diterapkan Rumah Sakit Umum
(RSU) Sentosa.
2. Mengidentifikasi komitmen karyawan Rumah Sakit Umum (RSU)
Sentosa.
3. Menganalisis hubungan penilaian kinerja dengan komitmen karyawan
Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa.
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan pemikiran
bagi pihak-pihak terkait, yaitu:
1. Rumah Sakit
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbang saran, masukan,
dan pertimbangan yang positif dalam pengambilan keputusan bagi pihak
manajemen rumah sakit terkait dengan penilaian kinerja karyawan.
2. Peneliti Selanjutnya
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbangan bagi ilmu
manajemen dan dapat menjadi referensi untuk penelitian yang akan
datang.
1.5. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa Jalan
Pahlawan No. 60 Duren Jaya, Bekasi Timur pada bulan April sampai Juli
2011. Pemilihan lokasi penelitian menggunakan teknik purpose (sengaja)
dimana RSU Sentosa merupakan salah satu rumah sakit umum tipe C di
Bekasi Timur berprestasi dengan jenis pelayanan kesehatan yang banyak
mengalami perkembangan sejak perubahan dari status klinik menjadi rumah
sakit umum.

1.6. Ruang lingkup Penelitian

Penelitian dibatasi ruang lingkup mengenai hubungan penilaian kinerja
terhadap komitmen karyawan Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa. Penilaian
kinerja dalam ruang lingkup penelitian ini meliputi beberapa variabel, yaitu
tujuan penilaian kinerja, proses penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja,
metode penilaian kinerja dan efektivitas penilaian kinerja. Sedangkan
komitmen karyawan diidentifikasi berdasarkan affective commitment,
continuance commitment dan normative commitment. Penelitian hanya
dilakukan pada karyawan RSU Sentosa bagian pelayanan medis yang
mencakup unit medis (dokter), paramedis (perawat dan bidan) dan penunjang
medis (bagian farmasi, radiologi, laboratorium, gizi dan rekam medik).

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penilaian Kinerja
Penilaian unjuk kerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai
unjuk kerja pegawainya. Penilaian unjuk kerja dilakukan untuk memberikan
feedback kepada pegawai dalam upaya memperbaiki tampilan kerjanya dan
upaya meningkatkan produktivitas organisasi dan secara khusus dilakukan
dalam kaitannya dengan berbagai kebijaksanaan seperti untuk tujuan promosi,
kenaikan gaji, pendidikan dan latihan dan lain-lain (Hariandja, 2007).
Menurut Rivai dan Sagala (2009), penilaian kinerja merupakan suatu
sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk menilai dan
mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil
kerja karyawan termasuk tingkat kehadiran. Suatu perusahaan tidak cukup
sekedar mempunyai sistem penilaian kinerja, namun sistem tersebut harus
efektif, diterima, dan dapat digunakan dengan baik.

Hal-hal yang harus

diperhatikan dalam program penilaian kinerja, diantaranya adalah tujuan

penilaian, instrumen penilaian meliputi metode dan kualitas yang dicirikan
validity, reliability dan practicality, standar penilaian, siapa yang menilai dan
yang dinilai, waktu penilaian, pelatihan bagi penyelia, feedback dan
implikasi.
2.1.1 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Simamora (2004), terdapat beberapa tujuan penting dari
program penilaian kinerja yaitu:
1. Tujuan Evaluasi
Hasil-hasil penilaian kinerja sering berfungsi sebagai dasar bagi evaluasi
rutin terhadap kinerja anggota organisasi.
a. Penilaian kinerja dan telaah gaji
Keputusan-keputusan yang paling sering bertumpu pada tujuan
evaluatif adalah keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan
tunjangan jasa, bonus karyawan dan kenakan gaji lainnya.
b. Penilaian kinerja dan kesempatan promosi

Keputusan penyusunan karyawan dimana para manajer dan penyelia

harus membuat keputusan yang berkaitan dengan promosi, demosi,
transfer, dan pemberhentian.
2. Tujuan pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja dapat pula
dimanfaatkan untuk memudahkan pengembangan pribadi anggota
organisasi.
a. Mengukuhkan dan menunjang kinerja
Menggunakan penilaian kinerja sebagai instrumen pengembangan
karyawan dengan menempatkan penyelia dalam peran pengukuhan
dan penunjang kinerja.
b. Meningkatkan kinerja
Penilaian kinerja yang bertujuan pengembangan mencakup pemberian
pedoman kepada karyawan untuk peningkatan kinerjanya dimasa
mendatang.
c. Menentukan tujuan progresi karir
Sesi penilaian kinerja memberikan kesempatan kepada penyelia dan
karyawan untuk membahas rencana karir jangka panjang.
d. Menentukan kebutuhan pelatihan
Beberapa menggunakan penilaian kinerja sebagai sumber analisis
kebutuhan pelatihan.
e. Proses yang terkoordinasi
Penilaian kinerja tidak boleh menjadi proses yang berdiri sendiri,
harus terkait dengan aktivitas manajemen sumber daya manusia
lainnya agar menjadi efektif.
Pentingnya penilaian unjuk kerja atau penilaian kinerja menurut
Hariandja (2007) adalah:
1.

Penilaian unjuk kerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk

mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja
melalui feedback yang diberikan oleh organisasi.

2.

Penyesuaian gaji, yaitu penilaian kinerja dapat dipakai sebagai

informasi dalam menentukan kompensasi secara layak sehingga dapat
memotivasi pegawai.

3.

Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan

sesuai dengan keahliannya.

4.

Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui

kelamahan-kelemahan dari pegawai sehingga dapat ditentukan program
pelatihan dan pengembangan yang lebih efektif.

5.

Perencanaan karier, yaitu organisasi dapat memberikan bantuan

perencanaan karir bagi pegawai dan menyelaraskannya dengan
kepentingan organisasi.

6.

Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan,

yaitu unjuk kerja yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan
dalam penempatan sehingga dapat dilakukan tindakan perbaikan.

7.

Mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu

kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam
perancangan pekerjaan.

8.

Meningkatkan adanya perlakuan yang sama terhadap semua pegawai,

yaitu dengan dilakukannya penilaian yang objektif.

9.

Membantu pegawai mengatasi masalah eksternal, yaitu dengan

penilaian unjuk kerja, atasan akan mengetahui apa yang menyebebkan
terjadinya unjuk kerja yang jelek, sehingga atasn dapat membantu
mengatasinya.

10. Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya

manusia, yaitu dengan diketahuinya unjuk kerja pegawai secara
keseluruhan dapat menjadi informasi sejauh mana fungsi sumber daya
manusia berjalan baik atau buruk.
2.1.2 Proses Penilaian Kinerja
Organisasi membentuk sistem penilaian formal guna memastikan
bahwa manajer memberikan umpan balik terhadap para bawahannya secara
teratur. Penilaian unjuk kerja harus dikaitkan dengan pencapaian usaha
unjuk kerja yang diharapkan, maka sebelumnya harus ditentukan tujuan-

tujuan setiap pekerjaan, kemudian penentuan standar/dimensi-dimensi

kinerja serta ukurannya, diikuti dengan penentuan metode penilaian,
pelaksanaan dan evaluasi (Hariandja, 2007). Berikut bagan proses tersebut:
Penentuan Sasaran

Penentuan
Standar/Ukuran

Penentuan Metode dan

Pelaksanaan Penilaian

Evaluasi Penilaian

Gambar 1. Langkah-langkah Penilaian Unjuk Kerja (Hariandja, 2007)

1. Penentuan Sasaran
Penentuan sasaran harus spesifik, terukur, menantang dan didasarkan
pada waktu tertentu. Hal yang perlu diperhatikan adalah diharapkan
sasaran tugas individu dirumuskan bersama-sama antara atasan dan
bawahan. Setiap sasaran merupakan sasaran yang diturunkan atau
diterjemahkan dari sasaran yang lebih tinggi.
2. Penentuan Standar/Ukuran
Pentingnya penilaian unjuk kerja menghendaki penilain tersebut harus
benar-benar obyektif, yaitu mengukur unjuk kerja pegawai sesungguhnya
(job related). Artinya pelaksanaan penilaian harus mencerminkan
pelaksanaan unjuk kerja yang sesungguhnya atau mengevaluasi perilaku
yang mencerminkan keberhasilan pelaksanaan pekerjaan. Oleh karena
itu, sistem penilaian kinerja harus mempunyai standar, memiliki ukuranukuran yang dapat dipercaya dan harus praktis (mudah digunakan dan
dipahami oleh penilai dan yang dinilai).
3. Penentuan Metode dan Pelaksanaan Penilaian
Metode adalah pendekatan atau cara serta perlengkapan yang digunakan
seperti formulir dan pelaksanaannya. Terdapat dua metode atau teknik
penilaian kinerja karyawan (Rivai dan Sagala, 2009; Hariandja, 2007;
Rivai dan Basri, 2005), yaitu:

10

a. Metode penilaian berorientasi masa lalu, dimana penilaian perilaku

kerja dilakukan berdasarkan kinerja masa lalu. Melalui hasil penilaian
tersebut dapat dilakukan usaha untuk mengubah perilaku kerja atau
pengembangan pegawai. Beberapa metode ini terdiri dari rating scale,
checklist, critical incident technique, skala penilaian berjangkarkan
perilaku, observasi dan tes unjuk kerja dan metode perbandingan
kelompok atau pendekatan evaluasi komparatif.
b. Metode penilaian berorientasi masa depan, yaitu penilaian akan
potensi seorang pegawai untuk melakukan pekerjaan pada masa yang
akan datang meliputi penilaian diri sendiri, management by objective,
penilaian secara psikologis dan assessment centre.
4. Evaluasi Penilaian
Evaluasi penilaian merupakan pemberian umpan balik kepada pegawai
mengenai aspek-aspek unjuk kerja yang harus diubah dan dipertahankan
serta berbagai tindakan yang harus diambil, baik oleh organisasi maupun
pegawai dalam upaya perbaikan kinerja pada masa yang akan datang.
Aspek-aspek yang dinilai (Rivai dan Sagala, 2009) adalah:
a. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan,
metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan
tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.
b. Kemampuan

konseptual,

yaitu

kemampuan

untuk

memahami

kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit

masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara
menyeluruh, yang pada intinya karyawan memahami tugas, fungsi
serta tanggung jawabnya.
c. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu kemampuan untuk bekerja
sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, dan melakukan
negosiasi.
Simamora (2004) menyatakan bahwa penilaian kinerja tidak dapat
berdiri sendiri, sehingga dalam pelaksanaannya penilaian kinerja juga terkait
dengan kegiatan lain, yaitu sebagai berikut:
1. Analisis Pekerjaan dan Penentuan Kriteria Evaluasi

11

Proses penilaian kinerja berdasarkan pada analisis pekerjaan merupakan

tahap mendasar dalam penilaian kinerja, karena analisis pekerjaan
dipergunakan untuk menentukan output kinerja yang diperlukan, tugas
yang dilaksanakan, kompetensi individu, aktivitas kepenyeliaan dan
tanggung jawab penganggaran bagi pemegang jabatan. Analisis
pekerjaan secara menyeluruh mencakup empat kriteria dasar penilaian,
yaitu karakter (traits), perilaku (tindakan yang diperlukan untuk
menunaikan tugas pekerjaan), tugas dan hasil kerja (work outcomes)
yang diharapkan dari pemegang jabatan. Perilaku dan karakter dapat
ditarik dari deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan, sedangkan
hasil kerja berasal dari standar kinerja.
2. Penyusunan Kriteria Kinerja
Penilaian kinerja yang adil membutuhkan standar/kriteria untuk menjadi
perbandingan terhadap kinerja karyawan. Semakin jelas standar kinerja,
semakin akurat penilaian tersebut. Standar kinerja harus berisi dua jenis
informasi dasar untuk mempermudah karyawan maupun penyelia, yaitu:
a. Terkait dengan apa yang harus dilakukan, yaitu dengan identifikasi
tugas pekerjaan, kewajiban dan elemen kritis.
b. Seberapa baik tugas akan dilaksanakan, yaitu setiap standar/kriteria
dinyatakan secara jelas agar bawahan atau kelompok kerja mengetahui
apa yang diharapkan dan apakah telah tercapai atau tidak.
3. Penyusunan Format Penilaian
Desain dan implementasi penilaian formal melibatkan tiga keputusan
menyangkut formatnya:
a. Siapakah yang akan melaksanakan penilaian?
Yang dapat bertindak sebagai penilai adalah immediate supervisor
(penyelia langsung), higher-level supervisor (penyelia yang lebih
tinggi), peer (rekan sejawat), subordinate (bawahan), klien yang
dilayani, computer, dan penilaian 360 derajat.
b. Kapankah penilaian akan dilakukan?
Frekuensi pelaksanaan penilaian tergantung pada pertimbangan
praktis dan tipe karyawan yang sedang dievaluasi. Periode penilaian

12

semakin pendek bertujuan untuk mengoreksi kinerja karyawan dan

kemungkinan memicu motivasi. Menurut Simanjuntak (2005), waktu
pelaksanaan disesuaikan dengan kebutuhan atau menurut kondisi
pekerjaan atau kondisi perusahaan, yaitu menjelang atau segera
setelah akhir penugasan, secara rutin-berkala (setiap hari, setiap
minggu, setiap kwartal, setiap semester atau setiap tahun), evaluasi
khusus karena dirasakan timbul masalah, serta untuk programprogram organisasi dan kepegawaian (rotasi dan promosi, analisis
jabatan, perencanaan karir, identifikasi kebutuhan latihan, penyusunan
skala upah).
c. Instrumen apakah yang akan digunakan?
2.1.3 Metode Penilaian Kinerja
Metode atau teknik penilaia kinerja menurut Rivai dan Sagala (2009)
terdiri dari dua pendekatan, yaitu:
1. Metode penilaian berorientasi masa lalu yang didasarkan pada kinerja
masa lalu dan dijadikan sebagai pemberian umpan balik bagi karyawan
yang selanjutnya mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknikteknik penilaian ini terdiri dari:
a. Rating Scale merupakan metode yang mengharuskan para penilai
melakukan suatu penilaian terhadap hasil kerja karyawan dalam skalaskala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling
tinggi. Penilaian dilakukan oleh atasan langsung yang didasarkan pada
pendapat penilai (subyektif) dengan nilai kuantitatif (bobot) yang
mencerminkan

nilai

rata-rata

untuk

kemudian

dihitung

dan

dibandingkan. Pada umumnya penilai diberi formulir yang berisi

sejumlah sifat dan ciri-ciri hasil kerja yang harus diisi, seperti
kemandirian, inisiatif, sikap, kerja sama dan sebagainya.
b. Checklist (Daftar Pertanyaan) adalah metode yang
penilai

untuk

menyeleksi

kata-kata

atau

mensyaratkan

perntanyaan

yang

menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini

dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap
hal (item) yang terkait dengan derajat kepentingan item tersebut.

13

Hariandja (2007) menyatakan bahwa metode checklist didasarkan

pada suatu standar unjuk kerja yang sudah dideskripsikan terlebih
dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah pegawai sudah
memenuhi atau melakukannnya.
c. Forced Choice Method (Metode dengan Pilihan Terarah) adalah
metode yang dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan
mengurangi subjektivitas dalam penilaian dimana penilai diharuskan
untuk memilih pernyataan yang paling sesuai dengan pasangan
pernyataan yang bernada positif atau negatif terkait dengan karyawan
yang dinilai.
d. Critical Incident Technique atau metode peristiwa kritis merupakan
pemilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku
baik atau buruk karyawan dalam melaksanakan pekerjaan. Kejadian
yang dicatat meliputi penjelasan singkat tentang apa yang telah dan
kapan itu terjadi. Penilaian dilakukan melalui observasi langsung ke
tempat kerja, kemudian mencatat perilaku-perilaku kritis yang tidak
baik dan mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku tersebut
(Hariandja, 2007).
e. Metode Catatan Prestasi berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis,
yaitu catatan penyempurnaan, misalnya penampilan, kemampuan
berbicara, peran kepemimpinan dan aktivitas lain terkait dengan
pekerjaan yang secara khusus untuk menghasilkan detail laporan
tahunan tentang kontribusi seorang profesional. Laporan akan
digunakan atasan untuk menentukan kenaikan dan promosi dan untuk
memberikan saran-saran tentang hasil kerjanya untuk masa yang akan
datang.
f. Skala Peringkat Dikaitkan Dengan Tingkah Laku atau Behaviorally
Anchored rating Scales (BARS) merupakan suatu cara penilaian
prestasi untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan
mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu.
Metode ini meliputi penentuan skala peringkat penilaian prestasi
kerja, penentuan kategori prestasi kerja seseorang untuk dikaitkan

14

dengan skala peringkat tersebut dan uraian prestasi sedemikian rupa

sehingga kecenderungan perilaku karyawan yang dinilai terlihat jelas.
g. Field Review Method atau Metode Peninjauan Lapangan adalah
metode dimana ahli dari SDM turun lapangan dalam penilaian kinerja
dan hasil penilaian disampaikan pada penyelia untuk keperluan
review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan pihak
karyawan yang dinilai.
h. Performance Test and Observation (Tes dan Observasi Prestasi Kerja)
merupakan metode pengujian kemampuan karyawan, baik melalui
ujian tertulis yang menyangkut tingkat pengetahuan tentang prosedur
dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau
melalui ujian praktik yang diawasi langsung oleh penilai.
i. Comparative

Evaluation

Approach

(Pendekatan

Evaluasi

Komparatif), mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang

dengan karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis.
Metode ini dipandang bermanfaat untuk manajemen sumber daya
manusi dengan lebh rasional dan efektif, kususnya dalam hal kenaikan
gaji, promosi dan pemberian berbagai bentuk imbalan kepada
karyawan. Penilaian biasanya dilakukan dengan metode peringkat,
distribusi terkendali dan metode alokasi angka.
2. Metode penilaian berorientasi masa depan, terfokus pada kinerja masa
mendatang dengan mengevaluasi potensi karyawan atau menetapkan
sasaran kinerja di masa mendatang secara bersama-sama antara pimpinan
dengan karyawan. Metode penilaian meliputi:
a. Self Appraisals (Penilaian Diri Sendiri) adalah

penilaian yang

dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan dapat

lebih mengenal kekuatan dan kelemahan pribadi sehingga mampu
mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki
pada masa yang akan datang.
b. Management By Objective (Manajemen Berdasarkan Sasaran) adalah
salah satu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-

15

sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan

kerja di masa yang akan datang.
c. Penilaian Secara Psikologis adalah proses penilaian dilakukan oleh
para ahli psikolgis untuk mengetahui potensi seseorang berkaitan
dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intelektual,
motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologis. Penilaian ini biasanya
dilakukan melalui serangkaian tes psikologi seperti tes kecerdasan, tes
kecerdasan emosional, dan tes kepribadian yang dilakukan melalui
wawancara tau tes-tes tertulis.
d. Assesment Centre (Pusat Penilaian) merupakan penilaian yang
dilakukan oleh sejumlah penilai melalui serangkaian teknik penilaian
untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung
jawab yang lebih besar. Proses pelaksanaanya dilakukan dengan
interview mendalam, tes psikologi, pemeriksaan mendalam, penilaian
rekan kerja, diskusi terbuka dan simulasi pekerjaan dalam bentuk
pengambilan keputusan dan suatu masalah untuk mengetahui
kekuatan, kelemahan dan potensi seseorang.
2.1.4 Jenis-jenis Penilaian Kinerja
Jenis-jenis penilaian kinerja menurut Rivai dan Sagala (2009), yaitu:
1. Penilaian hanya oleh atasan bersifat cepat dan langsung, serta dapat
mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
2. Penilaian oleh kelompok lini yaitu atasan dan atasannya lagi bersamasama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai. Objektivitasnya
lebih akurat dibandingkan dengan hanya atasan sendiri dan individu yang
dinilai.
3. Penilaian oleh kelompok staf, yaitu atasan meminta satu atau lebih
individu untuk bermusyawarah dengannya dan atasan langsung yang
membuat keputusan akhir.
4. Penilaian melalui keputusan komite yaitu sama seperti pada pola
sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi
mengambil keputusan akhir dan hasilnya didasarkan pada pilihan
mayoritas.

16

5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan yaitu sama seperti pada

kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan
atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau independen.
6. Penilaian oleh bawahan dan sejawat. Penilaian ini mungkin terlalu
subjektif dan digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang
lain.
2.1.5 Karakteristik Sisem Penilaian Kinerja Efektif
Sistem penilaian kinerja yang baik tergantung pada persiapan yang
benar-benar baik dan memenuhi syarat:
1. Praktis, yaitu adanya keterkaitan langsung dengan pekerjaan dimana
penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan
keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu.
2. Kejelasan standar yang merupakan tolak ukur seseorang dalam
melaksanakan pekerjaannya dan berfungsi sebagai alat pembanding
antara prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya yang
melakukan pekerjaan yang sama.
3. Kriteria yang objektif berupa ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan
seperti mudah digunakan, handal dan memberikan informasi tentang
perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan
pekerjaan. Dengan demikian syarat efektifnya suatu penilaian kinerja
adalah (Rivai dan Sagala, 2009):
a. Reliability, yaitu konsistensi suatu ukuran kinerja dimana apabila ada
dua penilaian mengevaluasi pekerja yang sama, mereka perlu
menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu kerja.
b. Relevance, ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari
suatu

kegiatan

yang

secara

logika

itu

mungkin.

Relevansi

mengindikasikan terdapat hubungan yang jelas antara standar kinerja

untuk suatu pekerjaan tertentu dan tujuan organisasi, dan hubungan
yang jelas antara unsur-unsur kerja kritis yang diidentifikasi melalui
suatu analisis pekerjaan dan dimensi yang akan dinilai pada formulir
penilaian kinerja (Simamora, 2004).

17

c. Sensitivity, beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan

antara penampilan nilai tinggi dan rendah. Penampilan tersebut harus
dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan kinerja.
d. Practicality, kriteria harus dapat diukur dan kekurangan pengumpulan
data tidak terlalu mengganggu atau tidak inefisiensi.
2.2. Komitmen Karyawan
Mathias dan Jackson (2000) mendefinisikan komitmen organisasional
karyawan sebagai derajat yang mana karyawan percaya dan menerima tujuantujuan organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan
organisasi (Sopiah, 2008). Menurut Mowday (1982) dalam Sopiah (2008)
komitmen organisasional atau yang disebut dengan komitmen kerja adalah
keinginan anggota organisasi untuk mempertahankan keanggotanya dalam
organisasi dan bersedia berusaha keras bagi pencapaian tujuan organisasi.
Steers dan Black (1994) dalam Sopiah (2008) mengungkapkan bahwa
karyawan yang memiliki komitmen organisasional yang tinggi bisa dilihat
dari ciri-ciri berikut:
1. Adanya kepercayaan dan penerimaan yang kuat atas tujuan dan nilai-nilai
organisasi.
2. Adanya kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi organisasi.
3. Keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan organisasi
Menurut

Kuntjoro

(2002)

komponen

komitmen

organisasional

karyawan terdiri atas komponen sikap dan kehendak. Komponen sikap

mencakup:
1. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi yang
dipercayai telah disusun demi memenuhi tujuan pribadi karyawan yaitu
pemenuhan kebutuhan dan keinginan pribadi. Penerimaan ini merupakan
dasar dari komitmen organisasi. Identifikasi karyawan tampak melalui
sikap menyetujui kebijaksanaan organisasi, kesamaan nilai pribadi dan
nilai-nilai organisasi, serta adanya kebanggan menjadi bagian dari
organisasi.
2. Keterlibatan sesuai peran dan tanggung jawab pekerjaan pada organisasi
tersebut. Hal ini tercermin dari usaha karyawan untuk menerima dan

18

melaksanakan setiap tugas dan kewajiban yang dibebankan kepadanya.

Karyawan bukan hanya sekedar melaksanakan tugas-tugasnya melainkan
selalu berusaha melebihi standar minimal yang ditentukan oleh organisasi.
Karyawan akan terdorong pula untuk melakukan pekerjaan diluar tugas
dan peran yang dimilikinya apabila bantuannya dibutuhkan oleh
organisasi., bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama
teman kerja.
3. Kehangatan, afeksi dan pemihakan karyawan (loyalitas) terhadap
organisasi yang merupakan evaluasi terhadap komitmen dengan adanya
ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi dengan karyawan.
Komponen kehendak mencakup:
1. Kesediaan untuk menampilkan usaha, yaitu kesediaan bekerja melebihi
apa yang diharapkan organisasi agar dapat maju.
2. Keinginan untuk tetap berada dalam organisasi. Karyawan dengan
komitmen tinggi akan memiliki sedikit alasan untuk keluar dari organisasi
dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi yang telah dipilihnya
dalam waktu yang lama.
Spector (1997) dalam Sopiah (2008) menggambarkan bentuk-bentuk
komitmen organisasional serta faktor-faktor yang membentuknya, yaitu:
Job Conditions
Met Expectation

Affective
Commitment

Benefit Accrued
Continuance
Commitment

Job Available
Personal Values
Felt Obligations
Keterangan:

Normative
Commitment

bermakna sebagai faktor yang membentuk

Gambar 2. Faktor-faktor Pembentuk Komitmen Organisasional (Spector, 1997)

Meyer, Allen dan Smith (1998) dalam Sopiah (2008) mengemukakan

bahwa ada tiga komponen komitmen organisasional karyawan, yaitu:

19

1. Affective commitment, terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari

organisasi karena adanya ikatan emosional.

Allen dan Meyer (1997)

dalam Umam (2010) berpendapat bahwa komitmen affective berkaitan

dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan karyawan di dalam suatu
organisasi. Karyawan dengan komponen affective tinggi, masih bergabung
dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota
organisasi.
2. Continuance commitment, muncul apabila karyawan tetap bertahan pada
suatu organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan
lain, atau karena karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan lain.
Menurut Meyer dan Allen (1997) dalam Umam (2010), continuance
commitment berkaitan dengan kesadaran anggota organisasi sehingga akan
mengalami kerugian jika meninggalkan organisasi. Anggota organisasi
dengan

continuance

commitment

tinggi

akan

mempertahankan

keanggotaannya karena memiliki membutuhkan untuk menjadi anggota

organisasi tersebut.
3. Normative commitment, timbul dari nilai-nilai dalam diri karyawan.
Karyawan bertahan menjadi anggota organisasi karena adanya kesadaran
bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan hal yang seharusnya
dilakukan. Komitmen ini menyebakan karyawan bertahan pada suatu
pekerjaan karena mereka merasa wajib untuk melakukannya serta didasari
pada adanya keyakinan tentang apa yang benar dan berkaitan dengan
masalah moral, yaitu pemberian balasan atas apa yang telah diterimanya
dari organisasi (Meyer, Allen dan Smith dalam Setiawati, 2007).
2.3. Penelitian Terdahulu
Hasil penelitian Naulina (2009) yang berjudul Hubungan Sistem
Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan pada
Divisi Human Resources dan General Affairs PT Indocement Tunggal
Prakarsa, Tbk Citeurep. Terdapat hubungan yang positif, agak lemah, dan
nyata antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan. Sistem
penilaian kinerja memiliki hubungan yang positif, agak lemah, dan nyata
dengan kepuasan kerja karyawan.

20

Sastrajendra (2011) dengan penelitian mengenai Hubungan Penilaian

Kinerja dengan Motivasi Kerja Widyaiswara pada Pusat Diklat Kehutanan
Kementrian Kehutanan Bogor. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara
keseluruhan semua indikator penilaian kinerja berhubungan dengan motivasi
kerja dan penilaian kinerja yang diterapkan pada Widyaswara di Pusat Diklat
Kementrian Kehutanan Bogor secara keseluruhan adalah baik. Pernyataan
tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja
dan metode penilaian kinerja adalah baik, tetapi pernyataan implementasi
penilaian kinerja dikatakan kurang baik. Faktor-faktor motivasi kerja yang
diteliti adalah balas jasa (gaji atau upah), kondisi kerja, kebijakan dan
administrasi, hubungan antar pribadi, prestasi, pengakuan, pekerjaan itu
sendiri, tanggung jawab dan pengembangan potensi individu. Indikator
implementasi penilaian kinerja memiliki hubungan yang sangat kuat dengan
motivasi. Indikator waktu penilaian kinerja dan prosedur penilaian kinerja
memiliki hubungan yang kuat. Sedangkan indikator metode penilaian kinerja
memiliki hubungan yang lemah dan indikator tujuan penilaian kinerja
memiliki hubungan yang sedang dengan motivasi kerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Respati (2009) mengenai Analisis
Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Intensi Turnover Karyawan PT
Astra Daihatshu Motor Casting Plant. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
komitmen organisasi para karyawan PT ADM Casting Plant termasuk dalam
kategori tinggi, dimana karyawan memiliki keinginan untuk tetap memelihara
keanggotaan atau tetap ada di perusahaan. Intensi turnover karyawan
termasuk dalam kategori rendah, dimana karyawan memiliki keinginan untuk
tetap bertahan di perusahaan tersebut. Komitmen organisasi secara
keseluruhan berpengaruh terhadap intensi turnover Karyawan PT ADM
Casting Plant. Secara atribut (parsial) komitmen normatif yang memiliki
pengaruh nyata dengan intensi turnover.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa Bekasi Timur memiliki visi, misi,
dan tujuan yang dapat terwujud apabila didukung oleh berbagai pihak
diantaranya karyawan sebagai sebagai perencana, pelaku, dan penentu
tercapainya tujuan organisasi. Sesuai dengan visi RSU Sentosa yaitu
menjadikan RSU Sentosa sebagai pusat rujukan penyakit anak (pediatric)
yang memiliki pelayanan unggulan bertaraf internasional serta menjadi
kepercayaan masyarakat Bekasi dan sekitarnya pada tahun 2012, diperlukan
berbagai upaya untuk mewujudkannya. Salah satunya melalui penilaian
kinerja karyawan dimana hasil penilaian tersebut merupakan refleksi dari
berkembang atau tidaknya perusahaan. Hasil penilaian kinerja akan
menunjukkan keefektifan SDM dalam melaksanakan tugas, yaitu apakah
mereka telah memenuhi tuntutan yang dikehendaki perusahaan baik dari segi
kuantitas maupun kualitas.
Menurut Samsudin (2006), penilaian kinerja yang dilakukan dengan
baik dan tertib akan dapat membantu meningkatkan motivasi kerja dan
loyalitas organisasional karyawan. Penilaian kinerja sebagai dasar untuk
keputusan administratif (memberi arah untuk penetapan promosi, transfer dan
kenaikan gaji), informatif (informasi tentang prestasi kerja bawahan bagi
pihak manajemen dan informasi mengenai kelebihan dan kekurangan bagi
karyawan), dan motivasi (pengalaman belajar untuk mengembangkan diri dan
meningkatkan prestasi kerja) menjadi fokus strategi organisasi demi
pencapaian tujuan organisasi.
Oleh karena itu, perlu dilakukan penelitian mengenai hubungan
penilaian kinerja dengan komitmen karyawan rumah RSU Sentosa. Penelitian
dilakukan dengan uji presepsi karyawan terhadap penilaian kinerja yang
diterapkan dan komitmen karyawan. Penilaian kinerja mencakup beberapa
variabel, yaitu tujuan, proses, waktu, metode dan efektivitas penilaian kinerja.
Komitmen karyawan diidentifikasi berdasarkan komitmen afektif, kontinuans
dan komitmen normatif. Selanjutnya dilakukan analisis hubungan antara

22

penilaian kinerja dengan komitmen karyawan menggunakan teknik korelasi

Rank Spearmen dan program bantuan SPSS 16.0 for windows dan Microsoft
Excel 2007. Hasil penelitian tersebut dapat menjadi rekomendasi bagi
manajemen RSU Sentosa terkait dengan penilaian kinerja sebagai umpan
balik untuk memperbaiki, mempertahankan dan

meningkatkan kinerja

karyawan. Uraian diatas dapat menjadi pedoman dalam peneltian ini dan
dilihat pada Gambar 3.
Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa Bekasi Timur

Visi, Misi dan Tujuan RSU Sentosa Bekasi Timur

Kebijakan RSU Sentosa Bekasi Timur

1.
2.
3.
4.
5.

Penilaian Kinerja
Tujuan penilaian kinerja
Proses penilaian kinerja
Waktu penilaian kinerja
Metode penilaian kinerja
Efektivitas penilaian kinerja

Komitmen Karyawan
1. Affective commitment
2. Continuance commitment
3. Normative commitment

Analisis hubungan penilaian kinerja dengan

komitmen karyawan
(Uji Korelasi Rank Spearman)

Rekomendasi kebijakan bagi

manajemen RSU Sentosa

Gambar 3. KerangkaPemikiran Penelitian

3.2. Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer
dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan langsung di
lokasi, wawancara dengan tenaga medis/kesehatan, serta menggunakan
instrumen angket atau kuesioner yang berisi sejumlah pertanyaan tertulis
yang terstruktur dengan tujuan untuk memperoleh informasi dari responden,
baik tentang hal pribadi maupun hal-hal lain yang terkait dengan obyek

23

penelitian. Data sekunder diperoleh melalui studi kepustakaan (buku-buku

dan literatur-literatur) dan berasal dari catatan medik dan kepegawaian
Rumah Sakit Umum Sentosa Bekasi Timur.
3.3. Metode Pengumpulan Data
Metode yang digunakan untuk memperoleh data primer dan sekunder
adalah sebagai berikut:
1. Metode angket/kuesioner
Adalah metode yang digunakan untuk memperoleh data primer, melalui
pengisian kuesioner oleh para tenaga medis RSU Sentosa Bekasi Timur.
Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi
seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (variabel
penelitian). Data yang dikumpulkan dari hasil kuesioner menggunakan
skala Likert selanjutnya akan diolah dengan uji validitas dan reabilitas.
Penggunaan Skala Likert memberi kebebasan bagi responden dan data
yang didapat cukup objektif. Menurut Narbuko (2001), penentuan skor
nilai atas jawaban responden berdasarkan skala Likert 4 (empat) tingkat
yang disajikan pada Tabel 2 meliputi sangat setuju, setuju, tidak setuju,
sangat tidak setuju. Hal tersebut untuk mengurangi kecenderungan
responden menjawab pilihan ragu-ragu, karena obyek penilaian yang
cukup sensitif. Pengolahan data dari kuesioner adalah memberi skor pada
masing-masing jawaban responden, skor nilai yang diperoleh dipindahkan
ke lembar tabulasi, data hasil tabulasi tersebut diperiksa, kemudian
dihitung nilai total dari masing-masing peubah terakhir memindahkan data
ke lembar kerja untuk diolah dan dianalisis.
Tabel 2. Skala pengukuran Likert
Skala

Keterangan

Sangat Tidak Setuju (STS)

Tidak Setuju (TS)

Setuju (S)

Sangat Setuju (SS)

Sumber: Narbuko (2001)

Setiap jawaban responden diberikan bobot (skor rataan) dan perhitungan

skor rataan adalah sebagai berikut:

24

fi.wi ..................................................................
fi

(1)

Keterangan:
x = rata-rata berbobot
fi = frekuensi ke-i
wi = bobot
Langkah selanjutnya adalah menggunakan rentang skala penelitian untuk
menentukan posisi tanggapan responden dengan rumus:

Rs

R(bobot) (4 1)
0,75 ........................................ (2)
=
4
M

Keterangan:
R (bobot) = bobot terbesar bobot tekecil
M

= banyaknya kategori bobot

Dimana: 1,00 x < 1,76 = STS atau Sangat tidak baik

1,76 x < 2,51 = TS atau Tidak baik
2,51 x < 3,26 = S atau Baik
3,26 x < 4,00 = SS atau Sangat baik
2. Metode wawancara secara tidak terstruktur dengan karyawan RSU Sentosa
bagian pelayanan medis guna mendapat keterangan dan data yang
dibutuhkan, serta berkaitan dengan masalah penelitian.
3.4. Metode Penentuan Sampel
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek yang
mempunyai kulitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti
untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Sampel adalah bagian
dari jumlah dari karakteristik yang dimiliki oleh populasi dan pengambilan
sampel yang dilakukan harus mewakili populasi atau harus representatif
(Sugiyono, 2009). Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah
Proportionate Stratitified Random Sampling Design, melibatkan proses
stratifikasi atau segragasi yang diikuti dengan pemilihan acak subjek dari setiap
strata. Populasi terlebih dahulu dibagi ke dalam kelompok saling eksklusif
(mutually exclusive) yang relevan, tepat dan berarti dalam konteks studi.
Anggota yang mewakili dalam sampel dari setiap strata akan proporsional

25

terhadap total jumlah elemen dalam strata yang bersangkutan (Sekaran, 2006).
Populasi RSU Sentosa secara keseluruhan berjumlah 163 karyawan. Namun,
dalam penelitian ini dibatasi hanya pada tenaga medis (dokter), paramedis
(perawat dan bidan) dan non medis (penunjang medik bagian farmasi,
radiologi, laboratorium, gizi dan rekam medik). Sehingga berdasarkan data
karyawan RSU Sentosa, populasi yang digunakan berjumlah 106 karyawan.
Penentuan jumlah sampel didasarkan pada pendapat Slovin (Umar, 2003)
sebagai berikut:

Dimana,

.......................................................................... (3)

n : Ukuran sampel
N : Ukuran populasi
e : Margin of error, yaitu persen kelonggaran ketidaktelitian karena
kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir.
Tingkat keyakinan pada penelitian ini adalah 95% dengan signifikansi
p 0,05 menyatakan bahwa setidaknya 95 dari 100 taksiran kita akan
mencerminkan

karakteristik

populasi

sebenarnya

(Sekaran,

2006).

Berdasarkan rumus diatas dengan margin of error (e) sebesar 5%, maka
diperoleh sampel yang diambil sebanyak 84 karyawan sebagai responden
(dapat dilihat pada Tabel 3) dengan perhitungan:
=

( , )

Tabel 3. Populasi dan Sampel Penelitian

Petugas
Unit Medis
Dokter
Unit Paramedis
Keperawatan
Kebidanan
Unit Penunjang Medis
Farmasi
Radiologi
Laboratorium
Gizi
Rekam Medik
Jumlah

= 83,79 4

RSU Sentosa Bekasi Timur

Jumlah Populasi
Jumlah Sampel
21

84/106 x 21 = 16,60 17

45
12

84/106 x 45 = 35,57 36
84/106 x 12 = 9,49 9

10
4
4
6
4
106

84/106 x 10 = 7,91 8
84/106 x 4 = 3,16 3
84/106 x 4 = 3,16 3
84/106 x 6 = 4,74 5
84/106 x 4 = 3,16 3
84

26

3.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data

3.5.1 Uji Validitas
Menurut Umar (2003) validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat
pengukur dapat mengukur apa yang ingin diukur. Berikut ini adalah
langkah-langkah untuk mengukur validitas kuesioner:
1. Mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur.
2. Melakukan uji coba pengukur tersebut kepada sejumlah responden.
3. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban.
4. Menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pertanyaan
dengan skor total memakai rumus teknik korelasi product moment, yaitu:

Dimana,

( )

) (

( )

............................... (4)

r = angka korelasi
N = jumlah responden
X = skor masing-masing pertanyaan
Y = skor total
5. Membandingkan angka korelasi yang diperoleh dengan angka kritik tabel
nilai r. Uji validitas yang dilakukan pada 30 responden dimana nilai rhitung
> rtabel, maka pertanyaan tersebut valid atau signifikan dalam penelitian
ini. Angka kritik tabel korelasi untuk nilai r adalah r (n-2;a). Tingkat
kesalahan yang ditetapkan sebesar 5%, maka nilai rtabel sebesar 0,361.
Validitas suatu pertanyaan dapat dilihat pada hasil output SPSS 16.0
for windows tabel item-Total Statistic, dimana suatu butir pertanyaan
dikatakan valid jika nilai rhitung yang merupakan nilai dari Corrected ItemTotal Correlation > dari rtabel (Nugroho, 2005).
3.5.2 Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat
pengukur di dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2003). Uji
reliabilitas menggunakan teknik Alpha Cronbanch, yaitu:
.............................................................. (5)

27

Keterangan:
r11 = reliabilitas instrumen
k

= banyak butir pertanyaan

t2 = varian total
b2 = jumlah varian butir
Rumus varian yang digunakan adalah:
=

......................................................... (6)

Keterangan:

n = jumlah responden
X = nilai skor yang dipilih (total dari nomor-nomor butir pertanyaan)
Uji reliabilitas dapat dilakukan secara bersama-sama terhadap seluruh
butir pernyataan untuk lebih dari satu variabel, namun sebaiknya uji
reliabilitas dilakukan pada masing-masing variabel pada lembar kerja yang
berbeda-beda, sehingga dapat diketahui konstruk variabel mana yang tidak
reliabel. Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki
nilai Cronbachs Alpha > dari 0,60 dan hasil uji reliabilitas dapat dilihat
pada tabel Reliability Statistic output SPSS 16.0 for windows (Nugroho,
2005).
3.5.3 Analisis Deskriptif
Statistik deskriptif adalah statistik yang digunakan untuk menganalisis
data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah
terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang
berlaku untuk umum atau generalisasi. Analisis deskriptif merupakan dugaan
terhadap nilai satu variabel secara mandiri antara data sampel dan data populasi
(jadi bukan dugaan nilai komparasi atau asosiasi). Analisis dilakukan dengan
cara melakukan perhitungan sehingga setiap rumusan masalah dapat ditemukan
jawabannya secara kuantitatif. Data hasil analisis deskriptif dapat disajikan
dalam bentuk tabulasi silang, tabel distribusi frekuensi, grafik batang, grafik
garis dan pie chart (Sugiyono, 2009).
Penelitian mengenai hubungan penilaian kinerja dengan komitmen
karyawan termasuk ke dalam jenis penelitian deskriptif karena penelitian

28

bertujuan untuk memberikan gambaran yang jelas mengenai penilaian kinerja

dan komitmen karyawan Rumah Sakit Umum (RSU) SENTOSA berdasarkan
kuesioner.
3.5.4 Analisis Korelasi Rank Spearmen
Uji korelasi bertujuan untuk menguji hubungan antara dua variabel yang
tidak menunjukkan hubungan fungsional (berhubungan bukan berarti
disebabkan). Uji korelasi tidak membedakan jenis variabel (tidak ada variabel
dependen dan independen) dan keeratan hubungan dinyatakan dalam bentuk
koefisien (Nugroho, 2005). Menurut Umar (2003), langkah-langkah dalam
pengujian korelasi Rank Spearmen adalah sebagai berikut:
1. Menentukan hipotesis untuk mengetahui ada atau tidaknya hubungan antara
penilaian kinerja dengan komitmen karyawan. Hipotesis dalam penelitian
ini adalah:
H0: b = 0, artinya tidak ada hubungan nyata antara penilaian kinerja (b)
dengan komitmen karyawan.
H1:b 0, artinya terdapat hubungan nyata antara penilaian kinerja (b)
dengan komitmen karyawan.
2. Menghitung korelasi Rank Spearmen menggunakan rumus berikut:

............................................................... (7)

Keterangan:
rs

= koefisisen korelasi Rank Spearmen

di2 = Skor antar dua variable

n

= banyaknya pasangan data

Besarnya nilai r terletak antara -1< rs <1, artinya:

a.

rs = 1
Artinya hubungan sistem penilaian kinerja dan komitmen karyawan
sempurna positif (mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif).

b.

rs = -1
Artinya hubungan sistem penilaian kinerja dan komitmen karyawan
sempurna negatif (mendekati -1, hubungan sangat kuat dan negatif).

c.

r s= 0

29

Artinya hubungan sistem penilaian kinerja dan komitmen karyawan

sangat lemah dan tidak ada hubungan.
Koefisien korelasi akan berada pada selang -1 hingga +1, maka semakin
mendekati -1 atau +1, artinya korelasi antara kedua peubah semakin erat.
Tanda positif

(+) dan negatif (-) menunjukkan arah korelasi. Korelasi

positif (+) berarti jika variabel x1 mengalami kenaikan maka variabel x2

juga akan mengalami kenaikan atau jka variabel x2 mengalami penurunan
maka variabel x1 juga akan mengalami penurunan. Korelasi negatif (-)
berarti jika variabel

x1 mengalami kenaikan maka variabel x2 akan

mengalami penurunan atau jka variabel x2 mengalami kenaikan maka

variabel x1 juga akan mengalami penurunan. Keeratan hubungan nilai r
dapat dilihat pada tabel 4.
Tabel 4. Rentang Keeratan Hubungan Nilai r.
Interval koefisien
0,00 r 0,20
0,21 r 0,40

0,41 r 0, 70
0,71 r 0,90
0,91 r 0,99
1

Keeratan hubungan
Sangat lemah
Lemah
Kuat
Sangat kuat
Sangat kuat sekali
Korelasi sempurna

Sumber: Nugroho (2005)

3. Menguji hipotesis dengan ketentuan sebagai berikut:

Dasar pengambilan keputusan dilakukan berdasarkan uji hipotesis yaitu jika
signifikansi hasil perhitungan < tingkat signifikansi yang ditentukan
(

= 0,05 ), maka Ho ditolak dan H1 diterima, artinya terdapat hubungan

nyata antara sistem penilaian kinerja dengan komitmen karyawan.

Pemilihan tingkat signifikansi sebesar 0,05 (5%) karena angka tersebut dinilai
cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel dan merupakan
tingkat signifikansi yang sudah sering digunakan dalam penelitian ilmu sosial.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa
Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa merupakan salah satu sarana
kesehatan di Bekasi Timur yang berdiri pada tanggal 1 September 1998.
Semula berfungsi sebagai Klinik dan Rumah Bersalin dan berada di bawah
kelola Yayasan Amal Kasih, namun seiring berjalannya waktu mengalami
perkembangan menjadi Rumah Sakit Ibu dan Anak (RSIA) Sentosa
berdasarkan Surat Keputusan Kepala Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat
No.503/SK.5474-RS/2000. Selanjutnya

pada tahun 2002 RSU Sentosa

berubah status kepemilikan menjadi

PT Lishar Sentosa Pratama,

berdasarkan akta notaries No.24 tanggal 10 Oktober 2002.

Sejak

perubahan

fungsi

tersebut,

RSIA

Sentosa

mengalami

perkembangan yang cukup baik dimana jumlah tempat tidur yang tersedia
sebanyak 25 tempat tidur dengan rata-rata tingkat hunian/Bed Occupancy
Rate (BOR) per bulan 85%, nilai tersebut masih tinggi dari nilai rata-rata
BOR Rumah Sakit se-Kotamadya Bekasi pada tahun 2005 yaitu sebesar
42,3%. Selain itu, RSIA Sentosa juga telah bekerja sama dengan kurang
lebih 50 perusahaan dan asuransi terkait dengan pelayanan kesehatan
karyawan. Selanjutnya mengacu kepada tingginya kebutuhan masyarakat di
wilayah Bekasi dengan kepadatan penduduk mencapai 18.054 jiwa/km2
pada tahun 2005 dan tuntutan dari rekanan baik dari perusahaan industri
maupun asuransi agar dapat memberikan pelayanan one stop service,
maka manajemen RSIA Sentosa membuat kebijakan berupa perubahan
kembali dari Rumah Sakit Ibu dan Anak menjadi Rumah Sakit Umum
dengan

akreditasi

berdasarkan

No.445.1/010/Kes.3/XII/2007

tanggal

Surat
10

Izin

Walikota

Desember

2007.

Bekasi
Untuk

mengoptimalkan pelayan dan tuntutan tersebut, maka terdapat penambahan

ruang perawatan dan kelengkapan fasilitas medis, jumlah tempat tidur
mejadi 50 tempat tidur serta pengembangan Ruang Perawatan Intensif
(ICU) dan Ruang Perawatan Intensif Bayi (NICU).

31

Jenis pelayanan kesehatan yang dimiliki oleh RSU Sentosa setelah

perkembangan dari status klinik menjadi rumah sakit umum terdiri dari:
1. Pelayanan medis umum yang meliputi pelayanan IGD (Instalasi Gawat
Darurat/Emergency Unit), unit pemeriksaan kesehatan berkala atau
Medical Check Up, pelayanan poli dokter umum (general practice) dan
gigi (dentist), serta pelayanan kesehatan ibu dan anak.
2. Pelayanan medis spesialis Kebidanan dan Kandungan (ObstetricianGynecologist), Anak (Pediatric), Penyakit Dalam

(Internist), THT

(ENT), Penyakit Kulit dan Kelamin (Dermato-Veneral), Paru, Bedah

Umum (General Surgeon), Syaraf (Neurology), Bedah Orthopedi
(Penyakit Tulang) dan Rehabilitasi Medik (Physioteraphy).
3. Pelayanan penunjang medis berupa laboratorium, radiologi, fisioterapi,
Ultra Sonografi (USG) tiga dimensi, Elektro Kardiografi (EKG),
farmasi/apotik, Kamar Operasi (OK), Kamar Bersalin (VK) dan Ruang
Perawatan Intensif (ICU/NICU).
4. Pelayanan 24 jam mencakup gawat darurat, laboratorium, apotek,
ambulans, radiologi dan on call service.
5. Kelas perawatan (Instalasi Rawat Inap) terdiri dari VIP, kelas Utama,
kelas I, kelas II, kelas III dan kamar perawatan bayi. Untuk kelas utama,
kelas I dan isolasi terdapat satu (1) tempat tidur, kelas II sejumlah enam
belas (16) tempat tidur, kelas III sebanyak dua puluh dua (22) tempat
tidur, serta peritanologi dengan tujuh (7) tempat tidur.
Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa juga memiliki fasilitas pelayanan
lain, yaitu unit pelayanan administrasi, fasilitas umum, fasilitas transportasi,
sumber daya energi keamanan yaitu satuan pengamanatau satpam, serta
kebersihan (cleaning service). Pelayanan administrasi berupa keuangan,
administrasi perusahaan, logistik, humas dan marketing, personalia, rekam
medik dan kesekretariatan. Fasilitas umum yang dimiliki adalah kantin,
mushola, ruang auditorium dan tempat parkir. Sedangkan fasilitas
transportasi berupa ambulans dan kendaraan operasional, sumber daya
energi berasal dari PLN dan genset.

32

4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan RSU Sentosa

Seluruh staf dan karyawan, serta unit strategis (unit kerja) Rumah
Sakit Umum (RSU) Sentosa dalam melaksanakan strategi, peran dan
fungsinya mengacu pada visi, misi dan tujuan organisasi. RSU Sentosa
memiliki visi yaitu berlandaskan keyakinan yang kokoh menjadikan Rumah
Sakit Sentosa sebagai pusat rujukan penyakit anak (pediatric) yang memiliki
pelayanan unggulan bertaraf internasional serta menjadi kepercayaan
masyarakat Bekasi dan sekitarnya. Adapun misi RSU Sentosa sebagai
berikut:
1. Menjadi yang terdepan dalam memberikan pelayanan kesehatan secara
paripurna, holistik, profesional, bermutu dan terpercaya serta terjangkau
oleh semua lapisan masyarakat dalam upaya meningkatkan derajat
kesehatan masyarakat di wilayah Bekasi.
2. Menjadi pusat rujukan dengan pelayanan unggul penyakit anak
(pediatric) dengan menyediakan SDM medis dan non medis yang
professional dan memiliki kompetensi di bidangnya serta menyediakan
sarana dan prasarana yang mendukung tata laksana pelayanan penyakit
anak (pediatric).
3. Membentuk paradigma budaya pelayanan prima bagi setiap karyawan
Rumah Sakit dengan prinsip dapat dipercaya (reliability), responsif
(responsiveness), membuat pelanggan merasa dihargai (make customer
feel valued), empati (emphaty), dan kompetensi (competency).
Tujuan RSU Sentosa adalah sebagai berikut:
1. Mewujudkan derajat kesehatan yang setinggi-tingginya bagi seluruh
lapisan masyarakat melalui pendekatan pemeliharaan, peningkatan
kesehatan (promotif), pencegahan penyakit (preventif), penyembuhan
penyakit (kuratif), dan pemulihan kesehatan (rehabilitatif) yang
dilaksanakan secara menyeluruh sesuai dengan peraturan perundangundangan dengan tidak memandang agama, golongan dan kedudukan.
2. Membantu

pemerintah

dalam

meningkatkan

derajat

kesehatan

masyarakat menuju tercapainya Bekasi sehat 2008 dan Indonesia sehat

2010.

33

4.1.3 Peran, Fungsi dan Rencana Strategis RSU Sentosa

RSU Sentosa sebagai salah satu penyedia jasa layanan kesehatan
memiliki peranan sesuai dengan Keputusan Menteri Kesehatan RI
No.983/Menkes/SK/XI/1992, yaitu melaksanakan tugas dinas dibidang
upaya kesehatan secara berdaya guna dengan mengutamakan upaya promosi
kesehatan, penyembuhan dan pemulihan, yang dilaksanakan secara serasi
dan terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan
upaya rujukan.Dalam menyelenggarakan tugas pokok tersebut Rumah Sakit
Sentosa mempunyai beberapa fungsi sebagai berikut:
1. Penyelenggaraan pelayanan medik.
2. Penyelenggaraan pelayanan penunjang medik dan non medik.
3. Penyelenggaraan pelayanan asuhan keperawatan.
4. Penyelenggaraan pelayanan rujukan.
5. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan.
6. Penyelenggaraan administrasi umum dan keuangan.
RSU Sentosa mempunyai rencana strategi sebagai upaya untuk
mencapai visi, misi dan tujuan, diantaranya adalah:
1. Menjadikan RSU Sentosa sebagai pendukung industri kelas C dengan
sarana dan prasarana memadai yang tercantum didalamnya sarana
ibadah, penambahan peralatan medik dan non medik.
2. Menciptakan sumber daya manusia yang professional, sejahtera yang
diwujudkan dengan pelatihan dan pendidikan secara berkesinambungan
insentif, jenjang karir karyawan, pengawasan disiplin dan meningkatkan
budaya kerja yang baik.
4.1.4 Struktur Organisasi
Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa membagi unit-unit organisasi
secara fungsional dan struktural berdasarkan Surat Keputusan Direktur RSU
Sentosa B/01/Skep/Dirut-PT.LSP/XI/2010 yang memberikan kewenangan
kepada staf dan direktur beserta unit-unit kerja struktural dan fungsional
untuk melaksanakan tugas yang menjadi kewajiban dari masing-masing
karyawan tersebut.

34

Struktur organisasi RSU Sentosa dapat dilihat pada lampiran 1,

Direktur RSU Sentosa merupakan jabatan tertinggi rumah sakit dengan
tanggung jawab berupa teknis administratif dan operasional kepada Direktur
Utama PT Lishar Pratama dan teknik medis kepada Kepala Dinas Kesehatan
Bekasi. Direktur memiliki hubungan kerja secara langsung dengan Komite
Medik. Wakil Direktur Pelayanan Medik dan Wakil Direktur Umum dan
Keuangan.

Komite

Medik

merupakan

wadah

nonstruktural

yang

keanggotaannya terdiri atas ketua-ketua Staf Medik Fungsonal (SMF) yang

mencakup dokter umum, dokter gigi dan dokter spesialis dari semua disiplin
yang berada di rumah sakit (Siregar, 2004). Komite Medis bertanggung
jawab dalam melaksanakan kebijakan prosedur pelayanan medis.
Direktur membawahi secara langsung divisi penunjang yang terdiri
dari divisi Humas dan Customer Service, Marketting Umum serta
Marketting Asuransi dan Perusahaan. Kegiatan operasional rumah sakit
dipimpin langsung oleh Wakil Direktur Pelayanan Medik yang berperan
sebagai penanggung jawab bagian medik dan Wakil Direktur Umum dan
Keuangan yang bertanggung jawab untuk bagian non medik. Wakil Direktur
Pelayanan Medik membawahi unit kerja sebagai berikut:
1. Kepala Bidang Pelayanan Medik yang bertanggung jawab atas
pelaksanaan staf-staf medik yang terdiri dari dokter jaga dan dokter
ruangan. Dokter jaga adalah dokter umum yang hanya melayani pasien
umum rawat jalan, sedangkan Dokter Ruangan adalah dokter umum yang
dapat melayani baik pasien umum rawat inap maupun rawat jalan.
2. Kepala Bidang Keperawatan dengan kewenangan penuh untuk
mengkoordinasi unit-unit kerja di bawahnya untuk pelaksanaan teknis
keperawatan, melakukan evaluasi terhadap kebijakan-kebijakan di bidang
keperawatan, serta mengawasi, membina asuhan keperawatan, etika dan
mutu keperawatan Kepala Bidang Keperawatan membawahi:
a. Kasi (Kepala Seksi) Etika Keperawatan.
b. Kasi (Kepala Seksi) Asuhan Keperawatan yang menangani urusan
pasien rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat.

35

3. Kepala Bidang Penunjang Medis yang mengkoordinir, mengendalikan

dan mengembangkan fungsi pelayanan gizi, rekam medik, radiologi,
laboratorium, farmasi serta rehabilitasi medik. Berikut jabatan bawahan
langsung Kepala Bidang Penunjang Medik:
a. Kepala Urusan Farmasi.
b. Kepala Urusan Radiologi.
c. Kepala Urusan Laboratorium.
d. Kepala Urusan Rehab Medik.
e. Kepala Urusan Gizi.
f. Kepala Urusan Rekam Medik.
Wakil Direktur Umum dan Keuangan mempunyai bawahan langsung
sebagai berikut:
1. Kepala Bagian Keuangan

yang

bertugas

mengawasi, membina

pelaksanaan tugas pelayanan penyusunan dan program, perbendaharaan,

akuntansi, mobilisasi dana dan verifikasi. Kepala Bagian Keuangan
memiliki unit kerja yang terdiri dari:
a. Kepala Sub Bagian Akuntansi.
b. Kepala Sub Bagian Administrasi Keuangan dan Verifikasi.
2. Kepala Bagian Umum dan Kesekretariatan. yang mengkoordinir,
memantau dan mengembangkan pelaksanaan tugas pada bagian SDM
dan diklat, Information Technology (IT), logistik dan rumah tangga,
sanitasi dan lingkungan, pemeliharaan sarana rumah sakit, serta bagian
pemulasaran jenazah. Kepala Bagian Umum dan Kesekretariatan
membawahi:
a. Kepala Sub Bagian SDM & Diklat.
b. Kepala Sub Bagian EDP.
c. Kepala Sub Bagian Logistik & Rumah tangga.
d. Kepala Instalasi Sanitasi dan Lingkungan.
e. Kepala Instalasi Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit (IPSRS).
f. Kepala Instalasi Pemulasaran Jenazah.

36

4.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

Pengujian validitas dan reliabilitas terhadap kuesioner penelitian (pada
Lampiran 2) dilakukan berdasarkan jawaban kuesioner oleh 30 karyawan
RSU Sentosa Bekasi Timur. Kuesioner terdiri dari 25 pernyataan mengenai
penilaian kinerja yang mencakup tujuan, proses, waktu, metode dan
efektivitas penilaian kinerja. Selanjutnya terdapat 18 pernyataan yang terkait
dengan komitmen karyawan, yaitu komitmen afektif, komitmen kontinuans
dan komitmen normatif.
Uji validitas dilakukan dengan menghitung nilai korelasi antara data
pada masing-masing pertanyaan dengan skor total memakai rumus teknik
korelasi product moment yang diolah dengan software SPSS 16.0 for
windows. Hasil pengujian dilihat pada tabel Item-Total Statistic, dimana suatu
butir pertanyaan dikatakan valid jika nilai rhitung yang merupakan nilai dari
Corrected Item-Total Correlation > dari rtabel (Nugroho, 2005). Berdasarkan
hasil pengujian validitas untuk masing-masing pernyataan sikap yang
dirasakan responden terkait dengan pelaksanaan penilaian kinerja dan
komitmen karyawan pada organisasi yang bersangkutan terhadap seluruh
pernyataan, diperoleh nilai rhitung lebih besar dari rtabel dengan selang
kepercayaan 95% (rhitung > 0,361). Hal ini menunjukkan bahwa seluruh
pernyataan dinyatakan valid sehingga mampu mengukur apa yang diinginkan,
artinya mampu memperoleh data yang tepat dari peubah yang diteliti. Untuk
hasil pengujian validitas dapat dilihat pada Lampiran 3.
Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan dengan teknik Alpha
Cronbanch yang diukur berdasarkan skala 0 sampai 1. Uji reliabilitas juga
dilakukan terhadap 30 responden dengan bantuan software SPSS 16.0 for
windows. Pada uji reliabilitas, diperoleh nilai cronbach lebih besar dari 0,6
untuk semua butir pernyataan. Berdasarkan hasil pengolahan untuk variabel
penilaian kinerja diperoleh nilai cronbach sebesar 0,940 dan nilai cronbach
variabel komitmen karyawan yaitu sebesar 0,955. Dapat disimpulkan bahwa
kemungkinan terjadinya kesalahan pengukuran dalam kuesioner cukup
rendah sehingga penggunaannya dapat diandalkan dan mampu memberikan
hasil pengukuran yang konsisten apabila penulis menyebarkan kuesioner

37

secara berulang kali dalam waktu yang berlainan. Adapun hasil pengujian
reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 4.
4.3. Karakteristik Responden
Kuesioner pada penelitian ini diberikan kepada 84 karyawan RSU
Sentosa, yaitu pada tenaga medis (dokter), paramedis (perawat dan bidan)
dan penunjang medis (bagian farmasi, radiologi, laboratorium, gizi dan rekam
medik). Karakteristik responden yang ditinjau dari segi jenis kelamin, usia,
tingkat pendididkan, masa kerja dan unit kerja disajikan pada Tabel 5.
Tabel 5. Karakteristik Karyawan
Karakteristik

Jenis Kelamin

Usia

Tingkat Pendidikan

Masa Kerja

Unit Kerja

Jumlah (Orang)

Presentase (%)

Laki-laki

24

28,57

Perempuan

60

71,43

Jumlah

84

100,00

20-30 tahun

59

70,24

31-40 tahun

21

25,00

41-50 tahun

3,57

> 50 tahun

1,19

Jumlah

84

100,00

SMU/sederajat

18

21,43

Diploma

49

58,33

S1

12

14,29

S2

5,95

Jumlah

84

100,00

< 5 tahun

69

82,14

5 - 10 tahun

10

11,90

> 10 tahun

5,95

Jumlah

84

100,00

Medis

17

20,24

Paramedis

45

53,57

Penunjang Medis

22

26,19

Jumlah

84

100,00

4.3.1 Jenis Kelamin

Karakteristik karyawan ditinjau dari jenis kelamin, diperoleh
presentase karyawan laki-laki sebanyak 24 orang atau 28,57 persen
sedangkan karyawan perempuan sebanyak 60 orang atau 71,43 persen.
Perbedaan jumlah presentase antara karyawan laki-laki dan perempuan

38

pada dasarnya tidak terlalu mempengaruhi efektivitas maupun efisiensi

kinerja rumah sakit, karena lebih dipengaruhi oleh kinerja individu
berupa kompetensi (kemampuan dan keterampilan) dalam memberikan
pelayanan kesehatan kepada pengguna jasa rumah sakit. Hal ini sesuai
dengan yang dikemukakan oleh Simanjuntak (2005), dimana kinerja
perusahaan sangat dipengaruhi oleh tiga faktor utama, yaitu dukungan
organisasi, kemampuan manajemen dan kinerja individu.
Faktor kinerja tersebut berupa kompetensi individu yang meliputi
kemampuan dan keterampilan kerja, serta motivasi dan etos kerja.
Kemampuan individu mencakup kemampuan teknis (pengetahuan
karyawan dalam melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan
yang diperolehnya), konseptual (kemampuan karyawan memahami tugas,
fungsi

serta

(kemampuan

tanggung
kerjasama,

jawabnya)

dan

kepemimpinan,

hubungan
motivasi,

interpersonal
melakukan

negosiasi/komunikasi) serta sikap ketaatan, kejujuran dan kesetiaan

terhadap instansi tempat bekerja.
4.3.2 Usia
Karakteristik responden ditinjau menurut faktor usia dilakukan
karena akan menentukan produktivitasnya dalam bekerja, komitmen
terhadap organisasi serta kemampuan karyawan itu sendiri dalam hal
menyerap pengetahuan dan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan.
Merujuk pada pendapat Sopiah (2008), usia akan menentukan
kemampuan seorang untuk bekerja, termasuk bagaimana dia merespon
stimulus yang dilancarkan individu/pihak lain.
Usia responden menyebar ke dalam beberapa kelompok umur.
Karyawan RSU Sentosa cenderung didominasi usia 20-30 tahun, yaitu
sebanyak 59 orang atau 70,24 persen. Kemudian secara berturut-turut
diikuti oleh kelompok usia 31-40 tahun sebanyak 21 orang (25 persen), 3
orang (3,57 persen) untuk kelompok usia 41-50 tahun dan sebanyak 1
orang atau 1,19 persen untuk kelompok usia >50 tahun. Hal ini
menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan masih berada pada batas

39

usia produktif, dimana menurut UU No. 13 Tahun 2003, tenaga kerja

usia produktif berusia 15 tahun 64 tahun (Hartono, 2010).
4.3.3 Tingkat Pendidikan
Karakteristik selanjutnya adalah tingkat pendidikan responden.
Tingkat pendidikan yang dimiliki karyawan sangat berpengaruh dalam
menentukan kualitas kerja individu. Seseorang yang mempunyai tingkat
pendidikan tinggi akan lebih cepat menguasai bidangnya. Bagi karyawan
dengan tingkat pendidikan yang tinggi, pekerjaan yang mudah dan
sederhana dapat terselesaikan secara otomatis tanpa berpikir lagi (Strees
dan Porter, 1985).
Tingkat pendidikan 49 karyawan RSU Sentosa atau 58,33 persen
adalah pendidikan Diploma yaitu perawat dengan pendidikan Diploma
III Keperawatan, bidan (Diploma III Kebidanan), karyawan unit
radiologi (Diploma III Radiologi), unit gizi (Diploma III Gizi),
laboratorium (Diploma III Laboratorium) dan karyawan bagian rekam
medis (Diploma III Rekam Medis).
Sementara karyawan dengan pendidikan SMU/sederajat dengan
presentase 21,43 persen atau sebanyak 18 karyawan, yaitu pada bagian
paramedis dengan strata pendidikan SPK/SPRG, bagian farmasi
(SMF/SMK Farmasi), serta karyawan unit gizi sebagai juru masak
dengan tingkat pendidikan SMU. Kemudian terdapat karyawan dengan
tingkat pendidikan S1 sebesar 14,81 persen dan S2 sebesar 3,70 persen
dimana karyawan tersebut merupakan tenaga medis dokter.
Karyawan RSU Sentosa telah memenuhi kualifikasi

petugas

kesehatan rumah sakit (mengacu pada standar tenaga promosi kesehatan

rumah sakit berdasarkan Kep.Menkes N0.1114/Menkes/SK/VII/2005
tentang Pedoman Pelaksanaan Promosi Kesehatan di Daerah) dimana
kualifikasi untuk S1 Kesehatan/Kesehatan masyarakat (minimal 1 orang)
memiliki kompetensi umum membantu petugas RS lain merancang
pemberdayaan dan untuk D3 Kesehatan ditambah minat dan bakat di
bidang promosi kesehatan (minimal 2 orang) memiliki kompetensi umum

40

membantu/fasilitasi pelaksanaan pemberdayaan, bina suasana dan

advokasi (Hartono, 2010).
4.3.4 Masa Kerja
Karakteristik yang turut ditinjau dalam penelitian ini adalah masa
kerja karyawan RSU Sentosa. Pemahaman perusahaan atas masa kerja
karyawan diperlukan untuk promosi karyawan dan untuk peningkatan
kualitas sumber daya manusia. Analisis ini dilakukan untuk mengetahui
tingkat kematangan kerja karyawan.
Masa kerja karyawan sebagian besar yaitu sebanyak 69 orang
(82,14 persen) memiliki masa kerja kurang dari 5 tahun dan 10 orang
(11,90 persen) dengan masa bekerja di rumah sakit selama 5 10 tahun.
Sementara itu, untuk kelompok dengan masa kerja lebih dari 10 tahun
(>10 tahun) hanya terdapat 5 orang (5,95 persen), dimana karyawan
tersebut memulai karirnya dari jabatan paling rendah dan posisi saat ini
lebih dipengaruhi oleh jasa dan prestasi mereka terhadap rumah sakit.
Menurut Morrow dan McElroy dalam Setiawati (2007), masa kerja
memegang peranan penting dalam mempengaruhi komitmen karyawan
terhadap organisasi yang bersangkutan. Pada rentang masa berkerja 2 -10
tahun, karyawan tersebut berada pada tahap lanjutan dimana karyawan
cenderung untuk berusaha semampunya untuk mempertahankan posisi
serta segala hal yang telah dimilikinya di dalam perusahaan. Selain itu,
rasa memiliki serta rasa kekeluargaan yang telah terbentuk sebelumnya
juga akan mempengaruhi para karyawan untuk tetap berkomitmen
terhadap pekerjaannya itu.
4.3.5 Unit Kerja
Unit kerja karyawan Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa yang
terbagi ke dalam tiga kelompok meliputi unit medis, paramedis dan
penunjang medis. Karyawan RSU Sentosa Bekasi Timur didominasi
oleh unit kerja paramedis yang mencakup profesi perawat dan bidan
dengan presentase sebesar 53,57 persen atau sebanyak 45 karyawan. Hal
tersebut karena profesi perawat dan bidan merupakan profesi yang
banyak berperan dalam pelayanan kesehatan yang bersinggungan secara

41

langsung dengan pasien dan dituntut untuk memiliki kemauan dan

kemampuan mengembangkan keterampilan dan pengetahuannya dalam
usaha memberikan pelayanan yang berkualitas, yaitu ramah, sopan, serta
terampil sehingga dapat mengurangi keluhan pasien. Kemudian untuk
unit penunjang medis yang mencakup bagian farmasi, radiologi,
laboratorium, gizi dan rekam medik, yaitu sejumlah 22 orang atau 26,19
persen. Sedangkan pada unit medis terdapat 17 orang (20,24 persen)
yang merupakan tenaga ahli mencakup para dokter poli umum, dokter
gigi, serta dokter spesialis.
4.4. Persepsi Karyawan tentang Penilaian Kinerja
Persepsi karyawan RSU Sentosa didasarkan pada rataan skor jawaban
kuesioner tentang penilaian kinerja dan komitmen pada Lampiran 5.
Pernyataan mengenai penilaian kinerja terdiri dari tujuan penilaian kinerja,
proses penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, metode penilaian kinerja
dan efektivitas penilaian kinerja. Berikut penjelasan dan hasil perhitungan
persepsi karyawan terhadap penilaian kinerja beserta indikator-indikatornya:
4.4.1 Persepsi Karyawan terhadap Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan proses yang dipakai organisasi untuk
mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan. Berdasarkan hasil
wawancara dengan Wadir Yanmed RSU Sentosa, penilaian kinerja yang
selam ini diterapkan mempunyai tujuan sebagai berikut:
1. Sebagai evaluasi untuk penetapan keputusan kompensasi yang mencakup
kenaikan tunjangan jasa, bonus karyawan dan kenaikan gaji lainnya.
2. Membuat keputusan yang berkaitan dengan promosi, demosi, transfer,
dan pemberhentian.
3. Sebagai instrumen pengembangan karyawan yaitu dengan menempatkan
penyelia dalam peran pengukuhan dan penunjang kinerja, serta
pemberian pedoman kepada karyawan untuk peningkatan kinerjanya
dimasa mendatang.
4. Memberikan kesempatan kepada penyelia dan karyawan untuk
perencanaan karir jangka panjang.

42

Persepsi karyawan terhadap tujuan penilaian kinerja dapat dilihat pada

Tabel 6.
Tabel 6. Persepsi Karyawan terhadap Tujuan Penilaian Kinerja
Deskripsi Pernyataan tentang
Tujuan Penilaian Kinerja

Jawaban Responden
STS

TS

Evaluasi
untuk
keputusan
kompensasi
yang
mencakup
kenaikan tunjangan jasa, bonus
karyawan dan kenaikan gaji
lainnya.
0
7
Membuat
keputusan
yang
berkaitan dengan promosi, demosi,
transfer, dan pemberhentian.
10
15
Pengembangan karyawan dengan
menempatkan
penyelia
dan
pemberian
pedoman
kepada
karyawan
dalam
peran
pengukuhan dan penunjang kinerja
9
37
Memberikan kesempatan kepada
penyelia untuk membahas rencana
karir jangka panjang.
5
26
Memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk perencanaan karir
jangka panjang.
9
40
Dimensi Tujuan Penilaian Kinerja

SS

Rataan
Skor

42

35

3,33

Sangat Baik

57

2,61

Baik

36

2,37

Tidak Baik

46

2,65

Baik

33

2,33

Tidak Baik

2,62

Baik

Keterangan

Keterangan: 1,00 1,75 = sangat baik; 1,76 2,5 = tidak baik; 2,51 3,25 = baik; 3,26 4,00 = sangat baik

Persepsi karyawan terhadap tujuan penilaian kinerja ditunjukkan

dengan nilai total skor rataan sebesar 2,62. Nilai tersebut mengungkapkan
bahwa tujuan penilaian kinerja yang selama ini diterapkan sudah baik
dimana karyawan telah menerima tujuan organisasi yang didalamnya sudah
mencakup beberapa tujuan pribadi karyawan (kebutuhan dan keinginan
karyawan). Sebagian besar karyawan secara umum mengetahui tujuan
dilaksanakannya penilaian kinerja oleh rumah sakit adalah sebagai evaluasi
untuk penetapan keputusan kompensasi, keputusan yang berkaitan dengan
promosi,

demosi,

transfer,

dan

pemberhentian,

serta

memberikan

kesempatan kepada penyelia dalam perencanaan karir jangka panjang.

Penilaian kinerja yang diterapkan oleh RSU Sentosa tidak hanya bertujuan
untuk mengevaluasi kinerja, tetapi juga mengembangkan dan memotivasi
karyawan.
Merujuk pada pendapat Simamora (2004) dimana program penilaian
kinerja memiliki tujuan penting yang mencakup tujuan evaluasi dan

43

pengembangan bagi karyawan. Menurut Hariandja (2002), arti pentingnya

penilaian kinerja dapat dilihat dengan jelas yaitu bahwa penilaian kinerja
tidak sekedar menilai yaitu mencari aspek dari pegawai atau karyawan
tentang yang kurang atau lebih, tetapi lebih luas lagi yaitu membantu
pegawai atau karyawan untuk mencapai kinerja yang diharapkan oleh
organisasi dan berorientasi pada pengembangan pegawai atau karyawan.
Tujuan penilaian kinerja yang telah ditetapkan masih memiliki
kelemahan dimana sebagian karyawan unit paramedis dan penunjang medis
merasa bahwa penempatan penyelia untuk pengembangan karyawan belum
memberikan kontibusi yang nyata dalam peran pengukuhan dan penunjang
kinerja. Kondisi tersebut diakibatkan karena para penyelia kurang
mengkomunikasikan hasil penilaian kinerja, yaitu memberi penjelasan
kepada karyawan mengenai posisi mereka dimata atasan langsung dan
organisasi. Hal tersebut ditunjukkan dengan nilai rata-rata persepsi menurut
karyawan sebesar 2,37.
Pemberian kesempatan kepada karyawan untuk perencanaan karir
jangka panjang dapat dikatakan tidak baik karena jenjang karir untuk
paramedis dan penunjang medis di RSU Sentosa yang merupakan rumah
sakit tipe c hanya sebatas pada posisi kepala bagian dan untuk mencapai
posisi tersebut dan posisi yang lebih tinggi merupakan orang kepercayaan
yang kompeten terutama di bidang kesehatan. Hal ini dibuktikan dengan
nilai rata-rata persepsi menurut karyawan sebesar 2,33.
4.4.2 Persepsi Karyawan terhadap Proses Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja terhadap karyawan RSU Sentosa dilakukan dengan
cara atasan langsung (Penilai 1) mengisi sebuah formulir Daftar Penilaian
Pekerjaan yang telah disiapkan oleh Divisi Diklat dan SDM. Atasan
langsung akan melihat pencapaian hasil karyawan dan menilai kesesuaian
antara standar kinerja individu dengan standar kinerja unit yang telah
ditetapkan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai
yang paling tinggi.
Obyek penilaian kinerja karyawan difokuskan pada tiga poin, yaitu
tingkat kehadiran, performa individu dan kompetensi individu. Penilaian

44

kinerja secara umum dilakukan dengan metode Rating Scale dalam bentuk
nilai kuantitatif (bobot) berdasarkan hasil perhitungan pada formulir
penilaian, serta laporan kegiatan kerja setiap staf medis (dokter, perawat dan
karyawan penunjang medis) baik tertulis maupun hasil pemantauan kegiatan
kerja secara langsung (tidak tertulis).
Staf medis dokter poli umum, poli gigi, serta dokter spesialis dinilai
secara langsung oleh Wadir Yanmed dimana penilaian dititikberatkan pada
aspek kehadiran (ketepatan waktu praktek), jumlah pasien yang diperoleh
dan aspek lain yang terdapat pada Daftar Penilaian Pekerjaan. Sedangkan
pada unit penunjang medis, penilaian dilakukan oleh tiap Kaur (Kepala
Urusan) bagian farmasi, radiologi, laboratorium, gizi dan rekam medis.
Bagian keperawatan dan kebidanan dinilai oleh atasan langsung KASI
(Kepala Seksi) Keperawatan.
Setelah dilakukan penilaian, penilai 1 melaporkan hasil penilaian dan
mendiskusikannya oleh atasan Penilai 1, yaitu KABID (Kepala Bidang)
yang terdiri dari:
1.

KABID Keperawatan yang bertangggung jawab atas penilaian kinerja

perawat dan bidan.

2.

KABID Penunjang Medis yang berperan dan bertanggung jawab dalam

penilaian kinerja karyawan bagian farmasi, radiologi, laboratorium, gizi
dan rekam medis.

Selanjutnya Kepala Bidang meneruskan laporan kinerja karyawan kepada

Wakil Direktur Pelayanan Medis (Wadir Yanmed) untuk menyelaraskan
keputusan mengenai kinerja karyawan yang bersangkutan kemudian
disepakati dan ditandatangani agar dapat dilakukan tindak lanjut atas hasil
penilaian atau umpan balik bagi karyawan.
KASI Keperawatan menilai kinerja perawat dan bidan menggunakan
formulir tersendiri dengan aspek penilaian yang terdiri dari:
1. Disiplin dalam menjalankan tugas sesuai dengan peraturan yang berlaku,
yaitu penampilan secara fisik dengan pakain seragam lengkap, rapih dan
bersih.

45

2. Disiplin waktu, yaitu datang dan pulang tepat waktu (absensi), tidak
meninggalkan tugas tanpa ijin atasan, serta pengajuan ijin pada atasan
atau surat dari UGD jika sakit atau ada keperluan.
3. Tanggung jawab terhadap pekerjaan dan loyalitas.
4. Hubungan Interpersonal dengan pasien, atasan, sesama perawat, mitra
kerja dan dokter.
5. Perilaku profesional dimana perawat melakukan setiap tindakan yang
sesuai dengan SOP dan SAK, mampu menjelaskan setiap tindakan yang
akan dilakukan kepada pasien, membuat catatan asuhan keperawatan
dengan lengkap, rapi dan jelas, serta mengetahui nama, jumlah dan kelas
dari dokter yang menangani setiap pasien yang dirawat.
6. Kemampuan Intelektual.
7. Kemampuan

menerima

telepon,

yaitu

perilaku

perawat

saat

mengucapkan salam, menyebutkan ruangan dan berbicara sopan dan

jelas.
8. Komunikasi dengan pasien, yaitu cara memperkenalkan diri kepada
pasien/keluarga, membuat kontrak dengan pasien setiap awal sift dan
melakukan terminasi setiap akhir sift.
Alat atau instrumen penilaian kinerja untuk dokter dan penunjang medis
berupa formulir Daftar Penilaian Pekerjaan dengan aspek penilaian berikut:
1. Prestasi Kerja
Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat
dihasilkan karyawan dari uraian jabatannya.
2. Tanggung Jawab
Mencakup

kesediaan

karyawan

dalam

mempertanggungjawabkan

kebijaksanaannya, pekejaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana

yang digunakan serta perilaku kerjanya.
3. Ketaaatan
Penilaian terhadap kesediaan karyawan dalam melaksanakan tugasnya,
menaati perintah kedinasan yang diberikan oleh atasan yang berwenang
serta ketentuan yang ditetapkan rumah sakit.
4. Kejujuran

46

Kejujuran karyawan dalam melaksanakan tugas-tugasnya, memenuhi

perjanjian baik bagi diri sendiri maupun terhadap orang lain (atasan,
rekan kerja, pasien dan pengunjung).
5. Kerjasama
Kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerjasama dengan karyawan
lainnya secara vertikal maupun horizontal, baik di dalam maupun di luar
pekerjaan agar hasil kerja semakin baik.
6. Kepemimpinan
Pertimbangan sejauh mana individu dapat memberikan inspirasi kepada
pihak lain dan mengembangkan minat, antusias atau daya tarik, kerja tim
dan kerjasama yang menyenangkan, bermanfat dan efektif.
Kriteria penilaian yang diterapkan rumah sakit sebagai perbandingan
terhadap kinerja karyawan adalah sebagai berikut:
1. Sangat baik (Nilai: 85-95)
Karyawan dinilai berprestasi di atas Job Requirement dalam semua tugas
dan tanggung jawab yang diberikan (hasil kerja jauh melebihi standar
kinerja baik dalam arti mutu maupun dalam arti jumlah), dapat
memberikan kontribusi yang nyata terhadap rumah sakit serta memiliki
kualitas dan ketepatan waktu dalam mencapai sasaran kerja.
2. Baik (Nilai: 73-83)
Karyawan pada kategori ini dinilai mampu mencapai Job Requirement
dalam semua tugas dan tanggung jawab yang diberikan, dapat
memberikan kontribusi yang nyata terhadap rumah sakit dan selalu
melaksanakan perintah atasan dan memiliki kualitas dan ketepatan waktu
dalam mencapai sasaran kerja.
3. Cukup (Nilai: 61-71)
Karyawan pada kategori ini dinilai dapat memenuhi Job Requirement
dalam semua tugas dan tanggung jawab yang diberikan namun
adakalanya tidak dapat mencapai hasil kerja rata-rata, cukup memiliki
kualitas dan ketepatan waktu dalam mencapai sasaran kerja serta sedikit
dan jarang terulang dalam melakukan kesalahan.
4. Sedang (Nilai: 51-59)

47

Karyawan pada kategori ini dinilai berkali-kali tidak dapat memenuhi

Job Requirement dalam semua tugas dan tanggung jawab yang diberikan,
cukup memiliki kualitas dan ketepatan waktu dalam mencapai sasaran
kerja serta berkali-kali melakukan kesalahan dalam hal pekerjaan.
5. Kurang (Nilai: 40-49).
Karyawan pada kategori ini dinilai memiliki prestasi kerja yang tidak
dapat melampaui Job Requirement dimana hasil kerja selalu jauh di
bawah standar, kurang memadai dan secara konsisten tidak dapat
diterima dalam semua tugas dan tanggung jawab yang diberikan.
Persepsi karyawan terhadap proses penilaian kinerja ditunjukkan
dengan perolehan nilai total rataan skor sebesar 2,59 (dapat dilihat pada
Tabel 7). Nilai tersebut menunjukkan bahwa proses penilaian kinerja bagi
karyawan RSU Sentosa sudah baik dimana sebagian besar karyawan
mengetahui, memahami dan setuju dengan kebijakan rumah sakit terkait
dengan proses dalam mengevaluasi kinerja.
Tabel 7. Persepsi Karyawan terhadap Proses Penilaian Kinerja
Deskripsi Pernyataan tentang
Proses Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja mencerminkan
keberhasilan pelaksanaan unjuk
kerja sesungguhnya (job related).
Mengetahui standar penilaian
yang diterapkan rumah sakit
Mengetahui kriteria penilaian
yang diterapkan rumah sakit
Penilaian
kinerja
yang
dilaksanakan berdasarkan analisis
pekerjaan dengan kriteria dasar
penilaian berupa traits (karakter),
work
perilaku,
tugas
dan
outcomes
Mengetahui format penilaian
mencakup pihak yang bertindak
sebagai penilai, waktu penilaian
dan instrumen yang digunakan.
Dimensi Proses Penilaian Kinerja

Jawaban Responden
STS

TS

SS

Rataan
Skor

Keterangan

13

20

35

16

2,64

Baik

11

48

24

2,18

Tidak Baik

11

27

41

2,48

Tidak Baik

12

63

2,71

Baik

16

53

13

2,92

Baik

2,51

Baik

Keterangan: 1,00 1,75 = sangat baik; 1,76 2,5 = tidak baik; 2,51 3,25 = baik; 3,26 4,00 = sangat baik

Sebagian besar staf medis (dokter), paramedis (perawat dan bidan) dan
penunjang medik (bagian farmasi, radiologi, laboratorium, gizi dan rekam
medik) merasa bahwa pelaksanaan penilaian kinerja sudah rasional dan
obyektif, yaitu mencerminkan pelaksanaan unjuk kerja yang sesungguhnya

48

atau mengevaluasi perilaku yang mencerminkan keberhasilan pelaksanaan

pekerjaan. Hal ini ditunjukkan dengan skor rataan sebesar 2,51.
Penilaian telah dilakukan berdasarkan analisis pekerjaan dengan
komponen kriteria dasar penilaian berupa traits (karakter), perilaku, tugas
dan work outcomes (kinerja final atau hasil lain yang diharapkan dari
pemegang jabatan), dimana hal tersebut dibuktikan dengan rataan skor
sebesar 2,71. Karyawan sudah mengetahui format penilaian yang mencakup
desain dan implementasi penilaian formal yang melibatkan tiga keputusan
mengenai pihak yang berperan sebagai penilai, waktu pelaksanaan penilaian
kinerja dan instrumen yang digunakan, yaitu dengan rataan skor sebesar
2,92.
Sebagian kecil karyawan unit penunjang medis masih kurang
memahami standar penilaian yang menunjukkan perilaku kerja yang sedang
dinilai dan kriteria penilaian yang telah ditetapkan RSU Sentosa Bekasi
Timur. Hal ini ditunjukkan dengan nilai rata-rata persepsi karyawan sebesar
2,18 dan 2,48. Faktor penyebab tersebut adalah karena kurangnya peran
serta atasan dalam mensosialisasikan informasi terkait dengan standar dan
kriteria penilaian kinerja.
Merujuk pendapat Ambarwati (2002), kegiatan manajemen SDM yang
efektif harus dimulai dengan menetapkan standar pekerjaan yang akurat,
baik untuk pekerja sebagai individu maupun kelompok/tim. Kriteria di
dalam standar pekerjaan harus dibuat secara tertulis agar pimpinan dan
pekerja dapat mengetahui apa yang diharapkan organisasi dari dirinya dalam
bekerja. Dengan demikian pekerja dapat memperoleh kepuasan dalam
bekerja dan yang berprestasi akan merasa dihargai secara adil. Begitu pula
Rivai dan Sagala (2009) menyatakan bahwa penilaian kinerja yang adil
membutuhkan standar/kriteria untuk menjadi perbandingan terhadap kinerja
karyawan. Semakin jelas standar kinerja, semakin akurat penilaian tersebut.
Standar kinerja harus berisi dua jenis informasi dasar untuk mempermudah
karyawan maupun penyelia, yaitu:
1. Terkait dengan apa yang harus dilakukan, yaitu dengan identifikasi tugas
pekerjaan, kewajiban dan elemen kritis.

49

2. Seberapa baik tugas akan dilaksanakan, yaitu setiap standar/kriteria

dinyatakan secara jelas agar bawahan atau kelompok kerja mengetahui
apa yang diharapkan dan apakah telah tercapai atau tidak.
4.4.3 Persepsi Karyawan terhadap Waktu Penilaian Kinerja
Frekuensi pelaksanaan penilaian tergantung pada pertimbangan
praktis dan tipe karyawan yang sedang dievaluasi. Persepsi karyawan
terhadap waktu penilaian kinerja dapat dilihat pada Tabel 8.
Berdasarkan persepsi karyawan terhadap waktu penilaian kinerja,
diperoleh nilai total rataan skor sebesar 2,61. Nilai tersebut berarti karyawan
atau staf medis (dokter), paramedis (perawat dan bidan) dan penunjang
medik (bagian farmasi, radiologi, laboratorium, gizi dan rekam medik)
mengetahui hal-hal yang terkait dengan waktu pelaksanaaan penilaian
kinerja. Rataan skor sebesar 2,77 dapat diinterpretasikan bahwa karyawan
mengetahui pelaksanaan penilaian kinerja di RSU Sentosa yang dilakukan
dua kali dalam setahun (per semester).
Tabel 8. Persepsi karyawan terhadap Waktu Penilaian Kinerja
Deskripsi Pernyataan tentang
Waktu Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja dilakukan dua
kali dalam setahun (per semester).
Waktu pelaksanaan disesuaikan
dengan kebutuhan atau menurut
kondisi pekerjaan atau kondisi
perusahaan.
Penilaian kinerja dapat dilakukan
secara khusus pada saat tertentu
bila dirasakan timbul masalah.
Penilaian kinerja dilakukan untuk
program
organisasi
dalam
kepegawaian.
Penilaian kinerja dilakukan secara
berkelanjutan
dan
terencana
dengan baik serta tepat waktu.

Jawaban Responden

Rataan
Skor

Keterangan

2,77

Baik

38

2,42

Tidak Baik

22

49

2,57

Baik

59

10

2,87

Baik

32

40

2,44

STS

TS

71

34

Dimensi Waktu Penilaian Kinerja

SS

2,88

Tidak Baik
Baik

Keterangan: 1,00 1,75 = sangat baik; 1,76 2,5 = tidak baik; 2,51 3,25 = baik; 3,26 4,00 = sangat baik

Penilaian kinerja juga pernah diadakan secara khusus karena

timbulnya masalah atau penyimpangan, sehingga perlu dilakukan tindakan
korektif dimana hal ini merupakan interpretasi rataan skor persepsi
karyawan sebesar 2,88. Karyawan juga mengetahui dan setuju bahwa
penilaian kinerja dilakukan dalam rangka untuk program organisasi dalam

50

kepegawaian, seperti rotasi dan promosi, analisis jabatan, perencanaan karir,

identifikasi kebutuhan latihan, penyusunan skala upah. Hal tersebut
ditunjukkan dengan nilai rata-rata persepsi karyawan sebesar 2,87.
Rataan skor persepsi karyawan sebesar 2,42 mengindikasikan bahwa
penetapan waktu pelaksanaan penilaian selama ini tidak disesuaikan dengan
kebutuhan atau tidak menurut kondisi pekerjaan atau kondisi rumah sakit.
Selain itu berdasarkan nilai rata-rata sebesar 2,44, penilaian kinerja saat ini
dinilai tidak dilakukan secara berkelanjutan dan terencana dengan baik serta
tepat waktu. Hal ini karena adanya pergantian direktur yang mengakibatkan
adanya perubahan manajemen rumah sakit termasuk kebijakan dalam hal
waktu penilaian kinerja. Mengacu pada pendapat Joinson dan Clara (2001)
dalam Ambarwati (2002) dikatakan bahwa ketika penilaian sudah tidak fair,
akurat dan tepat waktu, maka penilaian tersebut gagal untuk mendapatkan
pekerja yang sangat bagus dalam bekerja atau berkualitas, gagal untuk
menyediakan dorongan dan pedoman untuk pekerja dalam garis batas dan
gagal untuk memberi feedback kepada pekerja yang telah memenuhi syarat
dalam bekerja.
4.4.4 Presepsi Karyawan terhadap Metode Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja memiliki arti penting bagi kalangan karyawan dan
organisasi, dimana metode penilaian yang diterapkan dan bagaimana hasil
penilaian dikomunikasikan akan menyebabkan imbas positif maupun negatif
terhadap moral kerja karyawan. Persepsi karyawan terhadap metode
penilaian kinerja dapat dilihat pada Tabel 9.
Berdasarkan persepsi karyawan terhadap metode penilaian kinerja
diperoleh nilai total rataan skor sebesar 2,47. Nilai tersebut menunjukkan
ketidaksetujuan karayawan terhadap metode pelaksanaan penilaian kinerja
di Rumah Sakit Umum Sentosa. Menurut persepsi karyawan dengan nilai
rata-rata sebesar 2,25 mengindikasikan bahwa metode penilaian kinerja
yang diterapkan dapat dikatakan merupakan teknik berorientasi masa lalu,
namun penilaian kinerja yang dilakukan tidak berdasarkan pada kinerja
masa lalu.

51

Tabel 9. Rataan Skor terhadap Metode Penilaian Kinerja

Deskripsi Pernyataan tentang
Metode Penilaian Kinerja
Penilaian dilakukan dengan metode
berorientasi masa lalu yang didasarkan
pada kinerja masa lalu
Penilaian kinerja dilakukan dengan
rating scale yang didasarkan pada
pendapat penilai (subyektif).
Penggunaan
Checklist
(Daftar
Pertanyaan) yang didasarkan pada suatu
standar unjuk kerja dalam penilaian
kinerja.
Penilaian dilakukan berdasarkan catatan
kritis penilai atas perilaku karyawan
dengan melakukan observasi langsung
ke tempat kerja.
Pengisian daftar penilaian pekerjaan
karyawan berdasarkan catatan prestasi
yaitu catatan penyempurnaan.

Jawaban Responden

Keterangan

STS

TS

11

43

28

2,25

Tidak Baik

10

22

51

2,51

Baik

10

20

44

10

2,64

Baik

16

60

2,43

Tidak Baik

34

38

2,42

Tidak Baik

2,47

Tidak Baik

Dimensi Metode Penilaian Kinerja

SS

Rataan
Skor

Keterangan: 1,00 1,75 = sangat baik; 1,76 2,5 = tidak baik; 2,51 3,25 = baik; 3,26 4,00 = sangat baik

Perolehan rataan skor sebesar 2,43 dan 2,42 berarti sebagian karyawan
merasa penilaian belum sepenuhnya berdasarkan catatan kritis penilai atas
perilaku karyawan dalam melaksanakan pekerjaaan dengan melakukan
observasi langsung ke tempat kerja. Pengisian daftar penilaian pekerjaan
karyawan juga belum sepenuhnya dilakukan berdasarkan catatan prestasi
yaitu catatan penyempurnaan, misalnya penampilan, kemampuan berbicara,
peran kepemimpinan dan aktivitas lain terkait dengan pekerjaan yang secara
khusus untuk menghasilkan detail laporan tahunan tentang kontribusi
seorang profesional.
Ketidaksetujuan karyawan terhadap metode yang digunakan karena
masih adanya penilaian secara subyektif, yaitu pada rasa suka dan tidak
suka terhadap yang dinilai dan adanya kedekatan hubungan atasan dengan
yang dinilai. Subyektivitas didukung pada hal penilaian terhadap seorang
dokter dengan adanya sumpah dokter atau pemahaman mengenai hukum
hipokratis dimana antar dokter merupakan teman sejawat dan dianggap
saudara kandung dalam hal pembayaran jasa. Menurut Longenecker O.
Clinton et. all (1987) dalam Ambarwati (2002), penilaian kinerja yang
akurat tak mungkin dapat dicapai apabila benak pimpinan masih
dipengaruhi oleh subyektivitas dan politik organisasi. Adanya berbagai
pertimbangan psikologis seperti itu menyebabkan penilaian menjadi tidak

52

menarik dan kurang memberikan motivasi bagi sebagian pekerja yang

berprestasi.
Karyawan setuju dan mengetahui bahwa penilaian kinerja selama ini
dilakukan dengan rating scale yang mengacu pada pendapat penilai
(subyektif) berupa nilai kuantitatif (bobot) yang mencerminkan nilai ratarata untuk kemudian dihitung dan dibandingkan. Penilaian kinerja juga
menggunakan Checklist (Daftar Pertanyaan) yang didasarkan pada suatu
standar unjuk kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian
penilai memeriksa apakah karyawan telah memenuhi atau melakukannnya.
Hal tersebut berdasarkan rataan skor yang diperoleh, yaitu sebesar 2,51 dan
2,64.
4.4.5 Persepsi Karyawan terhadap Efektivitas Penilaian Kinerja
Sistem penilaian kinerja yang baik tergantung pada persiapan yang
benar-benar baik dengan kriteria yang objektif berupa ukuran-ukuran yang
memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan, handal dan memberikan
informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam
melaksanakan pekerjaan. Persepsi karyawan terhadap efektivitas penilaian
kinerja dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Rataan Skor terhadap Efektivitas Penilaian Kinerja
Deskripsi Pernyataan tentang
Efektivitas Penilaian Kinerja
Penilaian
kinerja
sudah
praktis
(keterkaitan langsung dengan pekerjaan).
Penilaian kinerja sudah memiliki
kejelasan standar yang berfungsi sebagai
alat pembanding antara prestasi kerja
seorang karyawan dengan karyawan
lainnya yang melakukan pekerjaan yang
sama.
Kriteria
penilaian
kinerja
yang
ditetapkan sudah objektif
Pelaksanaan penilaian kinerja yang
dilakukan rumah sakit telah memenuhi
persyaratan reliability dimana ukuran
kinerja sudah konsisten.
Penilaian kinerja yang diterapkan saat ini
mampu mencerminkan perbedaan antara
penampilan dengan nilai tinggi dan
rendah (sensitivity).

Jawaban Responden
STS

TS

SS

Rataan
Skor

Keterangan

15

48

20

3,04

Baik

15

45

19

2,93

Baik

60

14

3,04

Baik

25

38

20

2,92

Baik

15

48

14

2,82

Baik

2,74

Baik

Dimensi Efektivitas Penilaian Kinerja

Keterangan: 1,00 1,75 = sangat baik; 1,76 2,5 = tidak baik; 2,51 3,25 = baik; 3,26 4,00 = sangat baik

53

Pelaksanaan penilaian kinerja dinilai sudah efektif menurut presepsi

karyawan dengan perolehan total rataan skor 2,74. Penilaian kinerja sudah
praktis terbukti dengan rataan skor sebesar 3,04 dimana instrumen penilaian
mudah dipahami dan digunakan oleh penilai dan bawahan serta tidak
membutuhkan banyak biaya dan waktu. Pelaksanaan penilaian kinerja sudah
memiliki kejelasan standar yang berfungsi sebagai alat pembanding antara
prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya yang melakukan
pekerjaan yang sama. Hal ini dinterpretasikan berdasarkan perolehan rataan
skor sebesar 2,93.
Berdasarkan rataan skor sebesar 3,04 berarti kriteria penilaian kinerja
yang ditetapkan dinilai sudah objektif, yaitu memenuhi persyaratan mudah
digunakan, handal dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang
menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. Selaras dengan
pendapat Rivai dan Sagala (2009), sistem penilaian kinerja yang dipilih
harus dapat menjamin keadilan, kriteria yang dipilih harus jelas
berhubungan dan terkait dengan persyaratan jabatannya, serta proses
penilaian pelaksanaannya harus seobyektif mungkin.
Pelaksanaan penilaian kinerja karyawan telah memenuhi persyaratan
reliability (ukuran kinerja sudah konsisten) dimana apabila ada dua
penilaian

dalam

mengevaluasi

pekerja

yang sama

maka

mereka

menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu kerja, terbukti dengan

nilai rata-rata yang diperoleh sebesar 2,92. Penilaian kinerja dikatakan
efektif jika dilakukan secara adil bagi seluruh karyawan dengan
mengesampingkan ras, jenis kelamin dan status atau dengan kata lain
penilaian dilakukan secara obyektif. Oleh karena itu, penilaian kinerja yang
diterapkan saat ini dirasakan sudah mencerminkan perbedaan antara
penampilan dengan nilai tinggi dan rendah (sensitivity). Indikasi tersebut
berdasarkan perolehan rataan skor sebesar 2,82. Simamora (2004)
menyatakan bahwa suatu perusahaan tidak cukup sekedar mempunyai
sistem penilaian kinerja, namun sistem tersebut harus efektif, diterima, dan
pantas digunakan. Syarat sistem penilaian prestasi kerja dikatakan efektif
bila sistem penilaian memenuhi aspek relevansi, sensitivitas, keandalan,

54

kemamputerimaan, dan kepraktisan. Efektivitas penilaian prestasi kerja

karyawan tidak terlepas dari presepsi karyawan dalam penilaian prestasi
kerja itu sendiri.
4.4.6 Persepsi Karyawan terhadap Penilaian Kinerja
Persepsi karyawan Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa terhadap
penilaian kinerja secara umum dapat dilihat pada Tabel 11.
Tabel 11. Presepsi Karyawan terhadap Penilaian Kinerja
Item
Total Skor
Rataan Skor
Dimensi Penilaian Kinerja
(I)
(T)
T/(N x I)
Tujuan Penilaian Kinerja
5
1102
2,62
5
1056
Proses Penilaian Kinerja
2,51
Waktu Penilaian Kinerja
5
1208
2,88
Metode Penilaian Kinerja
5
1039
2,47
Efektivitas Penilaian Kinerja
5
1150
2,74
Penilaian Kinerja
25
5555
2,65

Keterangan
Baik
Baik
Baik
Tidak Baik
Baik
Baik

Keterangan: 1,00 1,75= sangat tidak baik; 1,76 2,5= tidak baik; 2,51 3,25 = baik; 3,26 4,00 = sangat baik

Persepsi karyawan terhadap penilaian kinerja secara umum dilihat dari

total rataan skor mengenai penilaian kinerja sebesar 2,65. Ini menunjukkan
bahwa pelaksanaan penilaian kinerja karyawan yang diterapkan Rumah
Sakit Umum Sentosa sudah baik dimana karyawan merasa bahwa tujuan
penilaian kinerja, proses penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja dan
efektivitas penilaian kinerja yang telah ditetapkan sudah diterapkan dengan
baik oleh RSU Sentosa, sehingga mampu meningkatkan kinerja dan
komitmen karyawan terhadap rumah sakit. Hal ini sejalan dengan pendapat
Rivai dan Sagala (2009) bahwa suatu program penilaian kinerja yang baik
harus memperhatikan hal-hal tertentu, diantaranya adalah tujuan penilaian,
instrumen penilaian (metode dan kualitas yang dicirikan validity, reliability
dan practicality), standar penilaian, siapa yang menilai dan yang dinilai,
waktu penilaian, pelatihan bagi penyelia, feedback dan implikasi.
Namun masih terdapat kelemahan pada metode penilaian kinerja yang
digunakan dimana metode penilaian kinerja yang diterapkan masih
berorientasi masa lalu yang didasarkan pada kinerja masa lalu dan belum
sepenuhnya berdasarkan catatan kritis penilai atas perilaku karyawan serta
dalam pengisian daftar penilaian pekerjaan karyawan juga tidak sepenuhnya
dilakukan berdasarkan catatan prestasi. Hal tersebut karena masih adanya
penilaian secara subyektif, yaitu pada rasa suka dan tidak suka terhadap

55

yang dinilai dan adanya kedekatan hubungan atasan dengan yang dinilai.
Oleh karena itu, diharapkan RSU Sentosa dapat melakukan peninjauan
kembali mengenai penggunaan metode penilaian kinerja agar hasil penilaian
betul-betul objektif dan akurat, sehingga akan memberikan umpan balik
yang tepat kepada karyawan. Sesuai dengan pendapat Handoko dalam
Sadili (2006), penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal dapat diambil tanpa diskriminasi.
Simamora (2004) mengungkapkan bahwa penilaian prestasi kerja karyawan
yang tidak akurat akan menimbulkan dampak negatif bagi karyawan sendiri
dan perusahaan tersebut, seperti terjadinya penurunan gairah kerja karyawan
yang akan menyebabkan menurunnya produktivitas perusahaan.
Begitu pula Hariandja (2007) menyatakan bahwa penilaian kinerja yang
obyektif akan memberikan feed back yang tepat, dan melalui feedback yang
tepat diharapkan terjadi perubahan perilaku ke arah peningkatan
produktivitas

kerja

yang

diharapkan.

Faktor

penilaian

obyektif

memfokuskan pada fakta yang bersifat nyata dan hasilnya dapat diukur,
misalnya kuantitas, kualitas, kehadiran dan sebagainya. Sedangkan faktorfaktor subyektif cenderung berupa opini seperti menyerupai sikap,
kepribadian, penyesuaian diri, yang dinilai dengan meyakinkan bila
didukung oleh kejadian-kejadian yang terdokumentasi.
4.5. Analisis Persepsi Tentang Komitmen Karyawan
Komitmen karyawan merupakan salah satu kunci yang turut
menentukan berhasil tidaknya suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Karyawan yang mempunyai komitmen kepada organisasi biasanya mereka
menunjukan sikap kerja yang penuh perhatian terhadap tugasnya, mereka
sangat memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan tugas-tugas serta sangat
loyal terhadap perusahaan. Dalam komitmen terkandung keyakinan, pengikat,
yang akan menimbulkan energi untuk melakukan yang terbaik. Secara nyata,
komitmen berdampak kepada performansi kerja sumber daya manusia, dan
pada akhirnya juga sangat berpengaruh terhadap kinerja suatu perusahaan.
Presepsi karyawan RSU Sentosa tentang komitmen organisasi diketahui
melalui 18 pernyataan tentang komponen komitmen karyawan berdasarkan

56

Meyer, Allen dan Smith (1998) dalam Sopiah (2008) yang terdiri dari
komitmen afektif, komitmen kontinuans dan komitmen normatif. Berikut
penjelasan dan hasil presepsi karyawan terhadap komitmen:
4.5.1 Persepsi Karyawan terhadap Komitmen Afektif
Komitmen affective berkaitan dengan hubungan emosional anggota
terhadap organisasinya, identifikasi dengan organisasi dan keterlibatan
anggota dengan kegiatan di organisasi. Persepsi karyawan RSU Sentosa
terhadap komitmen afektif dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. Persepsi Karyawan terhadap Komitmen Afektif
Deskripsi Pernyataan tentang
Komitmen Afektif

Jawaban Responden
STS

TS

Keinginan karyawan untuk

menghabiskan sisa karir di
organisasi
tempat
bekerja
sekarang.
11
43
Keterikatan emosional akan
masalah
yang
dihadapi
organisasi.
10
22
Penerimaan karyawan terhadap
nilai dan tujuan organisasi.
12
20
Kebanggaan menjadi bagian
dari organisasi.
8
8
Kesediaan melaksanakan setiap
tugas dan kewajiban melebihi
standar
minimal
yang
ditentukan oleh organisasi.
9
34
Kesediaan melakukan pekerjaan
diluar tugas dan peran yang
dimiliki apabila organisasi
membutuhkannya.
9
25
Dimensi Komitmen Afektif

SS

Rataan
Skor

Keterangan

28

2,25

Tidak Baik

51

2,51

Baik

44

2,57

Baik

68

2,71

Baik

38

2,42

Tidak Baik

50

2,49

Tidak Baik

2,49

Tidak Baik

Keterangan: 1,00 1,75= sangat tidak baik; 1,76 2,5= tidak baik; 2,51 3,25 = baik; 3,26 4,00= sangat baik

Persepsi mengenai komitmen afektif karyawan dilihat dari nilai total

rataan skor sebesar 2,49. Nilai tersebut menunjukkan komitmen karyawan
terhadap rumah sakit berdasarkan komponen afektif tidak baik dimana
keterikatan afektif/psikologis karyawan terhadap pekerjaannya dapat
dikatakan rendah dan menyebabkan karyawan enggan bertahan pada
pekerjaannya sebagai karyawan Rumah Sakit Umum Sentosa.
Keterlibatan karyawan dapat dinilai rendah karena ketidaksetujuan
karyawan untuk menerima dan melaksanakan setiap tugas dan kewajiban
melebihi standar minimal yang ditentukan oleh rumah sakit, yaitu dengan

57

rataan skor sebesar 2,42 serta tidak bersedia melakukan pekerjaan diluar
tugas dan peran yang dimiliki apabila organisasi membutuhkannya denga
rataan skor sebesar 2,49. Selain itu, rataan skor sebesar 2,25 menunjukkan
bahwa loyalitas karyawan RSU Sentosa dinilai rendah dimana sebagian
besar karyawan tidak ingin menghabiskan sisa karirnya di rumah sakit
tempat bekerja sekarang. Hal ini mengindikasikan adanya ketidakcocokan
antara

organisasi

dengan

karyawan,

dimana

karyawan

merasa

lingkungannya kurang menyenangkan, rekan kerja kurang kompak dan

kurangnya perhatian atasan terhadap bawahan. Kenyataan tersebut didukung
oleh hasil penelitian Mowday (dalam Setiawati dan Zulkaida, 2007) yang
menyatakan bahwa komitmen afektif dapat ditumbuhkan oleh karakteristik
personal structural yang berkaitan dengan tugas dan pengalaman kerja.
Penelitian Meyer & Allen (dalam Setiawati dan Zulkaida, 2007)
menyatakan bahwa hubungan yang paling kuat dan konsisten dihasilkan dari
pengalaman kerja. Jika pengalaman kerja dalam organisasi sesuai harapan
dan memenuhi kebutuhan dasar karyawan, maka ia akan membangun
keterikatan afektif yang lebih kuat terhadap pekerjaannya.
Sebagian besar karyawan masih memiliki keterikatan emosional
terhadap rumah sakit, dimana karyawan setuju bahwa masalah yang
dihadapi organisasi dianggap sebagai masalahnya dan hal ini ditunjukkan
denag nilai rata-rata persepsi sebesar 2,51. Karyawan RSU Sentosa masih
memiliki aspek identifikasi terhadap rumah sakit dimana karyawan percaya
dan menerima nilai dan tujuan organisasi yang dapat memenuhi kebutuhan
dan keinginan pribadi, yaitu dengan rataan skor sebesar 2,57. Karyawan
juga memiliki kebanggaan menjadi bagian dari organisasi, ditunjukkan
dengan nilai rata-rata persepsi sebesar 2,71.
4.5.2 Persepsi Karyawan terhadap Komitmen Kontinuans
Continuance commitment, muncul apabila karyawan tetap bertahan
pada suatu organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungankeuntungan lain, atau karena karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan
lain. Persepsi karyawan RSU Sentosa terhadap komitmen kontinuans dapat
dilihat pada Tabel 13.

58

Tabel 13. Persepsi Karyawan terhadap Komitmen Kontinuans

Deskripsi Pernyataan tentang
Komitmen Kontinuans

Jawaban Responden
STS

SS

Rataan
Skor

61

10

2,92

Baik

40

2,55

Baik

40

2,46

Tidak Baik

36

2,38

Tidak Baik

25

2,24

Tidak Baik

41

2,55

Baik

2,52

Baik

TS

Keinginan
bertahan
menjadi
anggota organisasi karena adanya
kebutuhan.
4
9
Sangat berat bagi saya untuk
meninggalkan organisasi ini
6
32
Kerugian jika berhenti dari rumah
sakit karena kehilangan akan apa
yang telah diperoleh selama ini.
11
28
Pengorbanan yang besar terhadap
organisasi tempat bekerja sekarang. 10
35
Kemauan untuk bertahan meskipun
terdapat tawaran lain dengan
tunjangan dan fasilitas yang lebih
baik.
9
48
Keterbatasan menemukan pekerjaan
lain.
9
27
Dimensi Komitmen Kontinuans

Keterangan

Keterangan: 1,00 1,75 = sangat baik; 1,76 2,5 = tidak baik; 2,51 3,25 = baik; 3,26 4,00 = sangat baik

Persepsi mengenai komitmen kontinuans karyawan dilihat dari nilai

total rataan skor sebesar 2,52. Angka tersebut mengindikasikan bahwa
komitmen karyawan terhadap RSU Sentosa berdasarkan komponen
kontinuans dikatakan baik. Karyawan setuju dengan keinginan untuk tetap
bertahan menjadi anggota organisasi adalah sebuah hal yang perlu, sesuai
dengan keinginan saya karena membutuhkan gaji dan keuntungankeuntungan tertentu dan hal ini berdasarkan nilai rataan skor sebesar 2,92.
Selain itu, karyawan merasa sangat berat untuk meninggalkan organisasi ini
dan memiliki sedikit pilihan untuk meninggalkan rumah sakit karena
karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan lain dan hal ini didasarkan
pada nilai rata-rata persepsi masing-masing

sebesar 2,55. Seperti yang

dikatakan oleh Allen dan Meyer (1997) dalam Umam (2010), continuance
commitment berkembang karena adanya berbagai tindakan atau kejadian
(investasi dan alternatif) yang dapat meningkatkan kerugian jika
meninggalkan organisasi. Investasi termasuk sesuatu yang berharga (waktu,
usaha, atau uang) yang harus dilepaskan jika meninggalkan organisasi dan
alternatif adalah kemungkinan untuk masuk ke organisasi lain.
Sebagian karyawan tidak merasa rugi jika saat ini keluar dari tempat
bekerja sekarang serta lebih memilih untuk bekerja di rumah sakit lain yang

59

menawarkan tunjangan dan fasilitas yang lebih baik. Persepsi tersebut

berdasarkan nilai rataan skor berturut-turut sebesar 2,46; 2,38; dan 2,24. Hal
ini karena sebagian besar karyawan merasa tidak memberikan pengorbanan
yang berlebihan terhadap RSU Sentosa, ditunjukkan dengan rataan skor
sebesar 2,29.
4.5.3 Persepsi tentang Komitmen Normatif
Normative commitment, timbul dari nilai-nilai dalam diri karyawan
dimana keinginan bertahan menjadi anggota organisasi karena adanya
kesadaran bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan hal yang
seharusnya dilakukan (Meyer, Allen dan Smith dalam Sopiah, 2008).
Persepsi karyawan RSU Sentosa terhadap komitmen normatif dapat dilihat
pada Tabel 14.
Tabel 14. Persepsi Karyawan terhadap Komitmen Normatif
Deskripsi Pernyataan tentang
Komitmen Normatif

Jawaban Responden
STS

SS

Rataan
Skor

50

2,62

Baik

52

2,55

Baik

38

10

2,58

Baik

60

2,68

Baik

33

2,33

Tidak Baik

57

2.64

Baik

2,53

Baik

TS

Tidak adanya kewajiban untuk

meninggalkan atasan saat ini
10
15
Ketidaktepatan
untuk
meninggalkan organisasi meskipun
menguntungkan
10
20
Kewajiban
bertahan
menjadi
anggota organisasi karena adanya
kesadaran terhadap jasa organisasi. 9
27
Ajaran untuk tetap setia pada
organisasi
9
12
Meninggalkan rumah sakit ini dan
bekerja di tempat lain membuat
saya seperti tidak tahu terima
kasih.
9
40
Kontribusi dalam hal kualitas kerja
yang lebih baik sebagai balasan
atas apa yang telah diterimanya
selama ini.
9
15
Dimensi Komitmen Normatif

Keterangan

Keterangan: 1,00 1,75 = sangat baik; 1,76 2,5 = tidak baik; 2,51 3,25 = baik; 3,26 4,00 = sangat bai

Persepsi mengenai komitmen karyawan berdasarkan komponen

normatif dilihat dari nilai total rataan sebesar 2,51. Berarti komitmen
karyawan Rumah Sakit Umum Sentosa berdasarkan komponen normatif
dikategorikan baik. Karyawan merasa tidak tepat untuk meninggalkan
rumah

sakit

tempat

bekerja

sekarang

pada

saat

ini

meskipun

menguntungkan, yaitu dengan nilai rataan skor sebesar 2,55. Kondisi ini

60

didukung karena motivasi untuk setia pada rumah sakit dengan rataan skor
2,68 dan adanya kesadaran akan jasa organisasi sehingga menimbulkan rasa
kewajiban untuk tetap bertahan menjadi anggota organisasi, ditunjukkan
dengan nilai rata-rata persepsi sebesar 2,58. Faktor pendukung lainnya
adalah keyakinan karyawan bahwa Rumah Sakit Umum Sentosa telah
membuatnya belajar banyak, sehingga harus memberikan kontribusi dalam
hal kualitas kerja yang lebih baik sebagai balasan atas apa yang telah
diterima selama ini.
Merujuk pada hasil penelitian Soekiman (2007) dimana persepsi
dukungan organisasi internal berpengaruh secara signifikan terhadap
komitmen karyawan perusahaan perbankan di Jawa Timur. Persepsi
dukungan organisasi internal meliputi pola pembinaan, pengalaman kerja
karyawan, hubungan antarpersonal kesadaran akan rasa memiliki dan mau
bekerja dengan sungguh-sungguh, tanggung jawab akan pelaksanaan tugas
dan pelaporan dan sadar akan pentingnya kontribusi karyawan terhadap
pengembangan organisasi dan sistem akan mempengaruhi secara positif
terhadap peningkatan komitmen karyawan perusahaan perbankan di Jawa
Timur. Allen dan Meyer; Scholl dalam Umam (2010) juga mengungkapkan
bahwa normative commitment berkembang karena organisasi memberikan
sesuatu yang sangat berharga bagi individu yang tidak dapat dibalas
kembali. Faktor Lainnya adalah adanya kontrak psikologis, yaitu
kepercayaan dari masing-masing pihak (anggota dan organisasi) bahwa
masing-masing akan timbal balik memberi (Argryis; Rousseau; Schein
dalam Umam, 2010).
Komitmen normatif karyawan RSU Sentosa ditunjukkan dengan
karyawanyang telah bekerja antara 5-10 tahun sebanyak 10 orang dan lebih
dari 10 tahun sejumlah 5 orang. Hal ini karena telah terbentuknya rasa
memiliki dan rasa kekeluargaan sejak instansi yang bersangkutan masih
berupa klinik hingga menjadi rumah sakit. Hal ini didukung oleh hasil
penelitian Setiawati dan Zulkaida (2007) yang mengungkapkan bahwa
berdasarkan kelompok masa bekerja dapat diketahui

bahwa komitmen

tertinggi adalah pada kelompok subjek penelitian yang memiliki masa

61

bekerja antara 2-10 tahun. Selain itu, merujuk pada Sopiah (2008) dimana
banyak penelitian yang menyimpulkan bahwa semakin lama seorang
karyawan bekerja, maka semakin rendah keinginan karyawan untuk
meninggalkan pekerjaannya.
4.5.4 Persepsi Karyawan terhadap Komitmen
Komitmen

merupakan

sebuah

proses

berkesinambungan

dan

merupakan sebuah pengalaman individu ketika bergabung dalam sebuah

organisasi. Meyer dan Allen (1991) dalam Umam (2010) mendefinisikan
komitmen dalam berorganisasi sebagai suatu konstruk psikologis yang
merupakan karakteristik hubungan anggota organisasi dengan organisasinya
dan memiliki implikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan
keanggotaannya dalam berorganisasi. Berikut adalah deskripsi komitmen
karyawan RSU Sentosa secara umum pada Tabel 15.
Tabel 15. Persepsi Karyawan terhadap Komitmen Karyawan
Item
(I)

Total Skor
(T)

Rataan Skor
T/(N x I)

Keterangan

Komitmen Afektif

1253

2,48

Tidak Baik

Komitmen Kontinuans

1269

2,52

Baik

Komitmen Normatif

1275

2,53

Baik

Total Rataan

18

3797

2,51

Baik

Komitmen

Keterangan: 1,001,75 = sangat tidak baik; 1,762,5 = tidak baik; 2,513,25 = baik; 3,264,00 = sangat baik

Secara umum komitmen karyawan Rumah Sakit Umum (RSU)

Sentosa dikategorikan baik dengen nilai rataan skor sebesar 2,51. Hal
tersebut ditunjukkan denagn komitmen kontinuans dan normatif yang sudah
baik dengan rataan skor masing-masing sebesar 2,52 dan 2,53. Karyawan
tetap mempertahankan pekerjaannya yang sekarang karena kesadaran akan
kebutuhan secara finansial untuk memenuhi kebutuhan hidup dan adanya
kesulitan dalam menemukan pekerjaan lain, sehingga akan mengalami
kerugian jika meninggalkan organisasi. Sebagian besar karyawan telah
memiliki keinginan bertahan karena kesadaran untuk mempertahankan
keanggotaannya, serta keyakinan tentang apa yang benar dan berkaitan
dengan masalah

moral

diterimanya dari organisasi.

yaitu pemberian balasan atas apa yang telah

62

Karyawan kurang memiliki keterikatan afektif/psikologis karyawan

terhadap rumah sakit yang rendah dimana karyawan tersebut kurang
memiliki motivasi dan keinginan untuk berkontribusi yang berarti terhadap
organisasi, didasarkan pada rataan skor sebesar 2,49. Persepsi tersebut
diidentifikasi dari rendahnya keterlibatan dan loyalitas karyawan terhadap
RSU Sentosa. Hal ini karena adanya ketidakcocokan antara organisasi
dengan karyawan, dimana sebagian karyawan merasa lingkungannya kurang
menyenangkan, rekan kerja kurang kompak dan kurangnya perhatian atasan
terhadap bawahan.
Selaras dengan Minner dalam Sopiah (2008) bahwa faktor-faktor yang
berpengaruh terhadap komitmen karyawan adalah pengalaman kerja yang
dirasakan pada tahap awal bekerja, bagaimana pekerjaannya, hubungan dia
dengan teman sejawat atau hubungannya dengan pimpinannya. Allen dan
Meyer (1997) dalam Umam (2010) juga berpendapat bahwa komitmen
dalam berorganisasi dapat terbentuk karena faktor karakteristik organisasi
(struktur, desain kebijaksanaan dalam organisasi dan cara mensosialisasikan
kebijaksanaan tersebut), karakteristik pribadi individu dan pengalaman
selama berorganisasi.
Oleh karena itu, organisasi harus melakukan berbagai usaha untuk
meningkatkan derajat komitmen organisasi dalam diri karyawan, terutama
komponen afektif yang berkaitan dengan emosional, identifikasi dan
keterlibatan karyawan dalam suatu organisasi. Hal tersebut karena
membangun komitmen karyawan pada organisasi merupakan proses yang
panjang dan tidak instan. Perusahaan harus benar-benar memberikan
perlakuan yang benar pada awal masa karyawan memasuki organisasi
sehingga karyawan mempunyai persepsi yang positif terhadap organisasi
(Dessler dalam Sopiah, 2008). Near dan Jansen (1983) dalam Sopiah (2008)
mengungkapkan bahwa ditinjau dari segi organisasi, karyawan yang
berkomitmen rendah akan memicu perilaku yang kurang baik, seperti
tindakan kerusuhan yang dampak lebih lanjutnya adalah reputasi organisasi
menurun, kehilangan kepercayaan dari klien dan dampak lebih jauh lagi
adalah menurunnya laba perusahaan.

63

4.6. Analisis Hubungan Penilaian Kinerja dengan Komitmen Karyawan

Metode koefisien korelasi Rank Spearmen digunakan untuk mengukur
antardua variabel, dimana kedua variabel berbentuk peringkat atau variabel
berskala ordinal. Dua peubah yang diukur dinyatakan berpengaruh jika nilai
nyata hasil pengujian lebih kecil bila dibandingkan dengan taraf ketelitian ()
yang diuji. Pengujian Rank Spearman pada penelitian ini dilakukan untuk
menganalisa hubungan penilaian kinerja yang dilaksanakan Rumah Sakit
Umum Sentosa terhadap komitmen karyawan. Adapun hasil korelasi Rank
Spearman antara penilaian kinerja dengan komitmen karyawan dapat dilihat
pada Tabel 16 sampai Tabel 20 dan perhitungan selengkapnya terdapat pada
Lampiran 6.
Tabel 16. Hubungan Penilaian Kinerja dengan Komitmen Karyawan
Variabel
Penilaian Kinerja

Nilai
Korelasi
(rS)

Nilai
Peluang
(P)

Alpha
()

0,878

0,000

0,05

Kategori Korelasi
dengan
Komitmen Karyawan
Positif, nyata dan
sangat kuat

Hasil korelasi Rank Spearman menunjukkan bahwa nilai korelasi (rs)

sebesar 0,878 dengan probabilitas 0,000 lebih kecil dari nilai alpha (p < 0,05)
sehingga keputusan HO ditolak, artinya H1 diterima dimana terdapat hubungan
nyata antara penilaian kinerja dengan komitmen karyawan. Penilaian kinerja
berhubungan secara positif, nyata dan sangat kuat. Jika penilaian kinerja
dilakukan dengan benar maka komitmen karyawan terhadap organisasi akan
semakin meningkat atau jika komitmen karyawan terhadap organisasi tinggi
maka pelaksanaan penilaian kinerja akan semakin baik. Hal ini sejalan
dengan hasil penelitian Soekiman (2007) dimana persepsi dukungan
organisasi eksternal yang meliputi pelatihan karyawan (rutinitas, materi,
metode), pengukuran prestasi karyawan, perencanaan karier yang jelas,
inovasi produk/jasa perusahaan, peningkatan kesejahteraan dan aturan main
yang jelas dalam sistem penilaian kinerja akan mempengaruhi secara positif
terhadap peningkatan komitmen karyawan perusahaan perbankan di Jawa
Timur.
Hubungan secara parsial antara penilaian kinerja dengan komitmen
afektif karyawan dapat dilihat pada Tabel 17.

64

Tabel 17. Hubungan Penilaian Kinerja dengan Komitmen Afektif

Indikator Variabel

Nilai
Korelasi
(rS)

Nilai
Peluang
(P)

Alpha
()

Tujuan Penilaian Kinerja

0,600

0,000

0,05

Proses Penilaian Kinerja

0,471

0.000

0.05

Waktu Penilaian Kinerja

0,218

0.046

0.05

Metode Penilaian Kinerja

0,961

0.000

0.05

Efektivitas Penilaian Kinerja

0,552

0,000

0,05

Hubungan dengan
Komitmen Afektif
Positif, nyata dan
kuat
Positif, nyata dan
kuat
Positif, cukup nyata
dan lemah
Positif, nyata dan
sangat kuat sekali
Positif, nyata dan
kuat

Secara umum berdasarkan hasil pengujian korelasi Rank Spearman,

dapat diketahui bahwa terdapat hubungan nyata dan positif antara penilaian
kinerja dengan komitmen afektif. Hal ini berarti semakin baik pelaksanaan
penilaian kinerja maka semakin tinggi pula keterikatan secara emosional,
identifikasi dan keterlibatan karyawan terhadap rumah sakit karena didukung
adanya motivasi dan keinginan pribadi untuk berkontribusi terhadap
organisasi. Sejalan dengan penelitian Allen dan Meyer (1997) dalam Umam
(2010) dimana proses terbentuknya komitmen afektif dipengaruhi oleh
karakteristik organisasi, yaitu adanya kebijakan organisasi yang adil dan cara
menyampaikan kebijakan organisasi kepada individu.
Metode penilaian kinerja berhubungan secara nyata, positif dan sangat
kuat sekali dengan komitmen afektif dimana nilai korelasi sebesar 0,961
termasuk pada kisaran 0,91 r0,99 dan nilai probabilitas sebesar 0,000

lebih kecil dari nilai alpha (=0,05). Artinya semakin baik dan positif metode
penilaian kinerja yang digunakan sehingga memperoleh keakuratan dan
ketepatan hasil penilaian, maka komitmen afektif karyawan terhadap
organisasi akan semakin meningkat. Rivai dan Sagala (2009) menyatakan
bahwa ketepatan penilaian terutama tergantung pada berbagai standar, ukuran
dan teknik penilaian yang dipilih dan akan berpengaruh terhadap pemberian
umpan balik mengenai kinerja karyawan.
Tujuan, proses dan efektivitas penilaian kinerja berhubungan secara
positif, nyata dan kuat dengan komitmen afektif. Nilai korelasi positif secara
berturut-turut sebesar 0,600; 0,471; dan 0,552 yang berada pada kisaran
0,41 r0,70 menunjukkan hubungan kuat antara kedua variabel tersebut

65

dan nilai signifikansi/probabilitas yang diperoleh sebesar 0,000 < 0,05 ()

sehingga terdapat hubungan nyata antara kedua variabel. Artinya jika tujuan
penilaian kinerja yang ditetapkan rumah sakit semakin jelas dan sesuai
dengan harapan karyawan RSU Sentosa, maka akan membuat karyawan
terpuaskan dan akan menunjukan hubungan yang positif dengan organisasi
yang mengarah pada komitmen. Semakin baik penerapan proses dan
efektivitas penilaian kinerja maka semakin erat pula kedekatan emosional
terhadap organisasi, serta semakin tinggi motivasi dan keinginan karyawan
untuk berkontribusi.
Waktu penilaian kinerja memiliki nilai korelasi positif sebesar 0,218
termasuk pada kisaran 0,21 r0,40 dengan nilai signifikansi 0,046 lebih
kecil dari nilai alpha (=0,05), sehingga waktu penilaian kinerja berhubungan

positif, nyata dan lemah dengan komitmen afektif.

Hubungan penilaian kinerja dengan komitmen kontinuans disajikan
pada Tabel 18.
Tabel 18. Hubungan Penilaian Kinerja dengan Komitmen Kontinuans
Nilai
Nilai
Hubungan dengan
Alpha
Korelasi
()
Peluang
Komitmen
Indikator Variabel
(rS)
(P)
Kontinuans
Positif, nyata dan
Tujuan Penilaian Kinerja
0,614
0,000
0,05
kuat
Positif, nyata dan
Proses Penilaian Kinerja
0,653
0.000
0.05
kuat
Positif, nyata dan
Waktu Penilaian Kinerja
0,461
0.000
0.05
kuat
Positif, nyata dan
Metode Penilaian Kinerja
0,455
0.000
0.05
kuat
Positif, nyata dan
Efektivitas Penilaian Kinerja
0,575
0,000
0,05
kuat

Berdasarkan hasil pengujian korelasi Rank Spearman, dengan nilai

signifikansi 0,000 lebih kecil dari nilai alpha (0,05) menunjukkan adanya
hubungan nyata antara penilaian kinerja dengan komitmen kontinuans.
Tujuan, proses, waktu, metode dan efektivitas penilaian kinerja memiliki
hubungan nyata, positif dan kuat dengan komitmen kontinuans dimana nilai
korelasi masing-masing sebesar 0,614; 0,653; 0,461; 0,455 dan 0,575 berada
pada kisaran 0,41 r0,70. Artinya semakin baik tujuan, proses, waktu,
metode dan efektivitas penilaian kinerja yang diterapkan rumah sakit,
sehingga memberikan umpan balik yang tepat berupa penghargaan sesuai

66

dengan kinerja individu yang ditampilkan, maka semakin tinggi pula

kesadaran karyawan untuk bertahan di organisasi.
Hal ini sesuai dengan yang diungkapkan oleh Rivai dan Sagala (2009),
sistem yang dipilih untuk suatu program penilaian kinerja harus dapat
menjamin keadilan dimana kriteria penilaian yang digunakan harus jelas
berhubungan dan terkait dengan persyaratan jabatan, serta proses penilaian
harus seobyektif mungkin, sehingga hasil penilaian

sebagai dasar untuk

keputusan di bidang promosi dan penggajian akan membuat karyawan

menghargai

dan

menaruh

respek

terhadap

program

tersebut

serta

memandangnya sebagai program untuk meningkatkan performa mereka.

Selain itu, menurut Allen dan Meyer (1997) dalam Umam (2010),
continuance commitment juga berhubungan dengan bagaimana anggota
organisasi merespon ketidakpuasannya terhadap kejadian-kejadian dalam
pekerjaannya.
Hubungan antara penilaian kinerja dengan komitmen normatif disajikan
pada Tabel 19.
Tabel 19. Hubungan Penilaian Kinerja dengan Komitmen Normatif
Nilai
Nilai
Alpha
Hubungan dengan
Korelasi
()
Peluang
Indikator Variabel
Komitmen Normatif
(r)
(P)
Positif, nyata dan
Tujuan Penilaian Kinerja
0,933
0,000
0,05
sangat kuat sekali
Positif, nyata dan
Proses Penilaian Kinerja
0,473
0.000
0.05
kuat
Positif, cukup nyata
Waktu Penilaian Kinerja
0,234
0.032
0.05
dan lemah
Positif, nyata dan
Metode Penilaian Kinerja
0,512
0.000
0.05
kuat
Positif, nyata dan
Efektivitas Penilaian Kinerja
0,657
0,000
0,05
kuat

Tujuan penilaian kinerja memiliki hubungan nyata, positif dan sangat

kuat sekali dengan komitmen normatif, nilai korelasi yang diperoleh sebesar
0,933 berada pada kisaran 0,91 r 0,99 dan nilai signifikansi/probabilitas
0,000<0,005 (). Artinya semakin baik dan positif tujuan penilain kinerja,
maka semakin tinggi pula kesadaran karyawan untuk tetap berkomitmen
terhadap organisasi (komitmen normatif).
Hasil uji korelasi lainnya adalah nilai r sebesar 0,473; 0,512; dan 0,657
berada pada kisaran 0,41 r 0,70 dengan signifikansi sebesar 0,000< 0,05

67

menunjukkan bahwa terdapat hubungan nyata, positif dan kuat antara proses
penilaian kinerja, metode penilaian kinerja dan efektivitas penilaian kinerja
dengan komitmen normatif. Kemudian nilai korelasi untuk waktu penilaian
kinerja sebesar 0,234 yang berada pada kisaran 0,21 r 0,40 dan nilai
signifikansi/ probabilitas sebesar 0,032 < 0,05 () mengandung arti bahwa
terdapat hubungan positif, cukup nyata dan lemah antara kedua variabel.
Artinya waktu penilaian kinerja tidak terlalu memicu kesadaran karyawan
untuk tetap bertahan menjadi anggota organisasi.
Menurut Umam (2010) individu dengan normative commitment yang
ringgi akan tetap bertahan dalam organisasi karena merasa adanya suatu
kewajiban atau tugas. Komitmen normatif di RSU sentosa dikatakan sudah
baik dimana sebagian besar karyawan terutama yang telah bekerja lebih dari 5
tahun memiliki keinginan yang kuat untuk bertahan dan untuk berusaha ke
arah pencapaian organisasi. Hal ini dipengaruhi oleh kebijakan organisasi
dalam hal penilaian kinerja yang telah diimplementasikan dengan baik
dimana rumah sakit peduli dengan keberadaan dan kesejahteraan personal
karyawan dan juga menghargai kontribusi karyawan pada organisasi dan
kondisi ini mengakibatkan karyawan mau mengikatkan diri dan menjadi
bagian dari organisasi. Sesuai dengan pendapat Allen dan Meyer (1997)
dalam Umam (2010), perkembangan komitmen normatif dipengaruhi oleh
karakteristik pribadi, karakteristik organisasi dan pengalaman selama
berorganisasi.
Berdasarkan penjelasan diatas, berikut adalah program-program terkait
dengan penilaian kinerja yang perlu dilakukan sesuai prioritas dalam rangka
meningkatkan komitmen karyawan Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa yang
dapat dilihat pada Tabel 20. Dengan demikian diharapkan penilaian kinerja
dapat digunakan sebagai dasar kompetensi organisasional dan sebagai dasar
perencanaan serta dapat mendeskripsikan kelebihan maupun kekurangan dari
kinerja organisasi secara keseluruhan.

Tabel 20. Rekapitulasi Rank Spearman dan Rataan Skor

No.

Indikator
Variabel
Penilaian
Kinerja

Nilai rs
Afektif

Kontinuans

Normatif

Rataan
Skor
Persepsi

Keterangan
Rataan
Skor

Hubungan dengan Komitmen

Karyawan
Afektif

Kontinuans

1.

Tujuan

0,600

0,614

0,933

2,62

Baik

Kuat

Kuat

2.

Proses

0,471

0,653

0,473

2,51

Baik

Kuat

Kuat

3.

Waktu

0,218

0,461

0,234

2,88

Baik

Lemah

Kuat

Normatif

Rekomendasi Kegiatan

Implikasi
Manajerial

1. Membuat kebijakan untuk perekrutan

karyawan dari dalam rumah sakit sebagai
prioritas sebagai upaya untuk membangun 1. Peningkatan
motivasi kerja dan etos kerja karyawan.
komitmen
2. Mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan
afektif
Sangat
dan potensi karyawan dengan pengadaan
karyawan
kuat sekali
pendidikan, pelatihan dan penyuluhan 2. Peningkatan
mengenai
bidang
kesehatan
dan
komitmen
manajemen rumah sakit secara umum
normatif
dalam rangka peningkatan kemampuan
dan keterampilan kerja.
1. Melibatkan karyawan dalam kesempatan
pembuatan keputusan terkait dengan
standar dan kriteria penilaian.
1. Peningkatan
2. Mengadakan
pertemuan
peninjauan
komitmen
prestasi kerja secara berkala dengan
afektif
bawahan untuk mendiskusikan dan
Kuat
karyawan
mengevaluasi kemajuan bawahan dalam
2. Peningkatan
upaya mencapai sasaran kerja.
komitmen
3. Mengadakan pelatihan dan konselling
normatif
sebagai upaya untuk mengidentifikasi
masalah-masalah
karyawan
dan
memberikan solusinya.
1. Melaksanakan penilaian kinerja secara
Peningkatan
teratur, berkelanjutan dan tepat waktu
komitmen
yang disesuaikan dengan keinginan
afektif,
Lemah
karyawan maupun pimpinan.
kontinuan dan
2. Menetapkan kebjakan mengenai waktu
normatif
pelaksanaan penilaian kinerja secara
konsisten, yaitu dua kali dalam setahun.

68

Lanjutan Tabel 20.

No.

Indikator
Variabel
Penilaian
Kinerja

Nilai rs
Afektif

Kontinuans

Normatif

Rataan
Skor
Persepsi

Keterangan
Rataan
Skor

Hubungan dengan Komitmen

Karyawan
Afektif

Kontinuans

Normatif

4.

Metode

0,961

0,455

0,512

2,47

Tidak Baik

Sangat
kuat
sekali

Kuat

Kuat

5.

Efektivitas

0,552

0,575

0,657

2,74

Baik

Kuat

Kuat

Kuat

Rekomendasi Kegiatan

Implikasi
Manajerial

1. Peningkatan
1. Melakukan penilaian kinerja dengan
komitmen
melibatkan pemberi rating atau
afektif
penilai lebih dari satu (penyelia,
karyawan
bawahan, rekan sejawat dan diri
2. Peningkatan
sendiri)
komitmen
2. Memberikan penyuluhan terkait
kontinuans
dengan program penilaian kinerja
3. Peningkatan
termasuk tujuan, proses, waktu dan
komitmen
teknik yang digunakan.
normatif
1.Peningkatan dukungan organisasi
terhadap karyawan sebagai bentuk
apresiasi atas kontribusi karyawan
dapat dalam bentuk tunjangan dan
bonus, fasilitas, status dan keamanan
kerja
untuk
memotivasi
dan
memberikan
kepuasan
kepada
karyawan, sehingga mengarah pada
Peningkatan
pembentukan komitmen.
komitmen afektif,
2.Penyelenggaraan penilaian kinerja
kontinuans
dan
360-degree yang menggabungkan
normatif.
penilaian baik dari penyelia, rekan
sejawat, bawahan maupun pelanggan.
3.Sosialisasi hasil penilaian secara
konsisten kepada seluruh anggota
organisasi baik pimpinan maupun
karyawan,
sehingga
dapat
memberikan umpan balik yang tepat
kepada karyawan

69

70

4.7. Implikasi Manajerial

Berdasarkan pembahasan di atas dapat diperoleh beberapa informasi
yang bermanfaat bagi Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa Bekasi timur
dalam rangka meningkatkan komitmen karyawan.
Persepsi karyawan menunjukkan bahwa penilaian kinerja yang
diterapkan rumah sakit selama ini dikategorikan sudah baik dimana hasil
penilaian kinerja sudah dimanfaatkan dan dapat memberikan umpan balik
yang tepat bagi karyawan. Hal lain yang diperoleh dari penelitian ini adalah
metode penilaian kinerja memiliki intepretasi pelaksanaan tidak baik. Oleh
karena itu, rumah sakit sebaiknya meninjau kembali tentang penggunaan
metode penilaian kinerja agar berorientasi masa depan dimana dalam
mengevaluasi potensi karyawan atau menetapkan sasaran kinerja melibatkan
karyawan dalam proses penilaian sehingga dapat diketahui lebih mendalam
mengenai potensi karyawan. Selain itu, sebaiknya semua kriteria dan standar
penilaian tersebut harus diinformasikan kepada seluruh karyawan dan staf
dengan jelas dan harus disesuaikan dengan visi dan misi organisasi sehingga
dapat meningkatkan kinerja dan produktivitas pekerja serta organisasi secara
keseluruhan.
Secara umum komitmen karyawan Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa
dikategorikan baik. Karyawan telah memiliki komitmen kontinuans dan
normatif yang sudah baik. Karyawan mempertahankan pekerjaannya karena
kesadaran dalam individu dimana ia akan mengalami kerugian besar jika
meninggalkan organisasi. Sebagian besar karyawan telah memiliki keinginan
bertahan karena kesadaran dan keyakinan tentang keharusan untuk tetap
bekerja sebagai petugas kesehatan di RSU Sentosa. Namun memiliki
keterikatan afektif/psikologis karyawan terhadap rumah sakit masih kurang,
diketahui dari rendahnya keterlibatan dan loyalitas karyawan. Oleh karena itu,
organisasi harus berupaya untuk meningkatkan derajat komitmen organisasi
dalam

diri karyawan, terutama berkaitan dengan keeratan emosional,

identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam suatu organisasi mengingat

dalam membangun komitmen merupakan proses yang panjang dan tidak
instan. Sebaiknya rumah sakit benar-benar memberikan perlakuan yang benar

71

pada masa awal karyawan memasuki organisasi berupa bantuan yang

kongkret untuk mengembangkan potensi yang dimiliki karyawan dan
mewujudkan harapannya, sehingga karyawan akan memiliki persepsi yang
positif terhadap organisasi dan cenderung memiliki kinerja yang tinggi pada
tahap-tahap berikutnya.
Berdasarkan uji korelasi Rank Spearman menunjukkan bahwa penilaian
kinerja berhubungan secara positif, nyata dan sangat kuat dengan komitmen
karyawan. Hal tersebut berarti jika penilaian kinerja dilakukan dengan benar
maka komitmen karyawan terhadap organisasi akan semakin meningkat.
Komitmen tersebut berupa kepercayaan dan penerimaan yang kuat bagi
karyawan atas tujuan dan nilai-nilai organisasi, kesediaan untuk berusaha
sebaik mungkin demi organisasi dan keinginan yang kuat untuk
mempertahankan keanggotaan organisasi.
Uji korelasi secara parsial menunjukkan bahwa penilaian kinerja
berhubungan secara nyata dan positif dengan komitmen afektif. Dimana
metode penilaian kinerja berhubungan sangat kuat sekali dengan komitmen
afektif. Tujuan, proses dan efektivitas penilaian kinerja memiliki hubungan
kuat dengan komitmen afektif. Sedangkan waktu penilaian kinerja memiliki
hubungan sangat lemah dengan komitmen afektif. Apabila penilaian kinerja
terlaksana dengan baik dimana maka akan dapat meningkatkan keterikatan
secara emosional, identifikasi dan keterlibatan karyawan terhadap rumah sakit
karena didukung adanya motivasi dan keinginan pribadi untuk berkontribusi
terhadap organisasi.
Penilaian kinerja secara umum berhubungan secara positif dan nyata
dengan komitmen kontinuans. Tujuan dan proses penilaian kinerja
berhubungan sangat kuat dengan komitmen afektif. Waktu, metode dan
efektivitas penilaian kinerja berhubungan kuat dengan komitmen kontinuans.
Sedangkan waktu penilaian kinerja berhubungan lemah dengan komitmen
kontinuans. Apabila penilaian kinerja dilakukan secara efektif dan produktif
sehingga memberikan umpan balik yang tepat berupa penghargaan sesuai
dengan kinerja individu yang ditampilkan, maka semakin tinggi pula
kesadaran karyawan untuk bertahan di organisasi.

72

Penilaian kinerja secara umum juga memiliki korelasi nyata dan positif
dengan komitmen normatif. Tujuan penilaian kinerja berhubungan sangat
kuat sekali dengan komitmen normatif. Proses, metode dan efektivitas
penilaian kinerja memiliki korelasi kuat dengan komitmen normatif.
Sedangkan waktu penilaian kinerja berhubungan lemah dengan komitmen
normatif karyawan. Penilaian kinerja yang diimplementasikan dengan baik
dimana rumah sakit peduli dengan keberadaan dan kesejahteraan personal
karyawan dan juga menghargai kontribusi karyawan pada organisasi akan
memotivasi individu untuk bertingkah laku secara baik dan melakukan
tindakan yang tepat bagi organisasi.
Adapun langkah yang dapat dilakukan manajemen rumah sakit dalam
meningkatkan komitmen karyawan sebagai berikut:
1. Pihak manajemen RSU Sentosa perlu meninjau kembali terkait dengan
metode dan proses pelaksanaan penilaian kinerja agar seobyektif mungkin
untuk memperoleh ketepatan dan keakuratan hasil penilaian agar karyawan
merasa dihargai dan didukung oleh organisasi dan akan memberikan hasil
kerja yang optimal, serta secara emosional akan lebih terikat kepada
organisasi tempatnya bekerja. Hal ini dilakukan dengan cara:
a. Mensosialisasikan program penilaian kinerja kepadaseluruh karyawan
secara konsisten termasuk tujuan, proses, waktu dan teknik yang
digunakan, serta hasil penilaian kinerja dan alternatif jika terdapat
ketidaksesuaian dengan hasil penilaian tersebut.
b. Melakukan penilaian kinerja dengan melibatkan pemberi rating atau
penilai lebih dari satu (penyelia, bawahan, rekan sejawat dan diri
sendiri).
c. Melibatkan karyawan dalam kesempatan pembuatan keputusan terkait
dengan standar dan kriteria penilaian.
d. Mengadakan pertemuan peninjauan prestasi kerja secara berkala dengan
bawahan untuk mendiskusikan dan mengevaluasi kemajuan bawahan
dalam upaya mencapai sasaran kerja.

73

e. Mengadakan

pelatihan

mengidentifikasi

dan

konselling

masalah-masalah

sebagai

karyawan

dan

upaya

untuk

memberikan

solusinya.
2. Pihak manajemen RSU Sentosa juga perlu memperhatikan hal mengenai
penetapan waktu dan tujuan penilaian kinerja yang tidak hanya bersifat
evaluasi tetapi juga mengembangkan dan memotivasi karyawan, yaitu
dengan:
a. Melaksanakan penilaian kinerja secara teratur, berkelanjutan dan tepat
waktu yang disesuaikan dengan keinginan karyawan maupun pimpinan.
b. Menetapkan kebjakan mengenai waktu pelaksanaan penilaian kinerja
secara konsisten, yaitu dua kali dalam setahun.
c. Membuat kebijakan untuk perekrutan karyawan dari dalam rumah sakit
sebagai prioritas sebagai upaya untuk membangun motivasi kerja dan
etos kerja karyawan.
d. Mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi karyawan
dengan pengadaan pendidikan, pelatihan dan penyuluhan mengenai
bidang kesehatan dan manajemen rumah sakit secara umum dalam
rangka peningkatan kemampuan dan keterampilan kerja.
3. Meningkatkan efektivitas penilaian kinerja dengan cara:
a. Peningkatan dukungan organisasi terhadap karyawan sebagai bentuk
apresiasi atas kontribusi karyawan dapat dalam bentuk tunjangan dan
bonus, fasilitas, status dan keamanan kerja untuk memotivasi dan
memberikan kepuasan kepada

karyawan, sehingga mengarah pada

pembentukan komitmen.
b. Penyelenggaraan penilaian kinerja 360-degree yang menggabungkan
penilaian baik dari penyelia, rekan sejawat, bawahan maupun
pelanggan.
c. Sosialisasi hasil penilaian secara konsisten, yaitu setelah dilakukan
penilaian kepada seluruh anggota organisasi baik pimpinan maupun
karyawan, sehingga dapat memberikan umpan balik yang tepat kepada
karyawan.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan
Berdasarkan hasil dan pembahasan yang telah dilakukan, dapat ditarik
kesimpulan sebagai berikut:
1.

Secara umum karyawan RSU Sentosa mencakup staf medis (dokter),

paramedis (perawat dan bidan) dan non medis (penunjang medik bagian
farmasi, radiologi, laboratorium, gizi dan rekam medik) merasa bahwa
kebijakan mengenai penilaian kinerja sudah dilaksanakan dengan baik,
dimana hasil penilaian kinerja sudah dimanfaatkan dan memberikan umpan
balik yang tepat bagi karyawan. Namun perlu adanya peninjauan kembali
terutama terkait dengan metode peniliaian kinerja yang dinilai tidak baik
karena masih adanya unsur subyektivitas dalam pemberian nilai oleh atasan
serta belum sepenuhnya berdasarkan catatan kritis penilai atas perilaku
karyawan dalam melaksanakan pekerjaaan dan catatan prestasi.

2.

Secara umum komitmen karyawan Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa

dikategorikan baik. Komitmen kontinuans dan normatif karyawan terhadap
rumah

sakit

sudah

baik.

Karyawan

mempertahankan

pekerjaannya

pekerjaannya karena kesadaran akan mengalami kerugian besar jika

meninggalkan organisasi lain serta kesadaran dan keyakinan tentang tentang
keharusan untuk tetap bekerja sebagai petugas kesehatan di RSU Sentosa.
Namun karyawan kurang memiliki keterikatan afektif/psikologis karyawan
terhadap rumah sakit yang diidentifikasi dari rendahnya keterlibatan dan
loyalitas karyawan RSU Sentosa.
3.

Penilaian kinerja secara umum berhubungan secara positif, nyata dan sangat
kuat dengan komitmen karyawan. Hal tersebut berarti jika penilaian kinerja
dilakukan dengan benar akan dapat meningkatkan komitmen karyawan
terhadap organisasi dimana karyawan percaya dan menerima tujuan dan nilainilai organisasi, bersedia untuk berusaha sebaik mungkin demi organisasi dan
memiliki keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan organisasi

4.

Penilaian kinerja berhubungan secara positif dan nyata dengan komitmen

afektif, dimana semakin baik dan positif pelaksanaan penilaian kinerja
semakin tinggi pula keterikatan secara emosional, identifikasi dan

75

keterlibatan karyawan terhadap rumah sakit. Metode penilaian kinerja

memiliki hubungan sangat kuat sekali dengan komitmen afektif. Tujuan,
proses dan efektivitas penilaian kinerja berhubungan kuat dengan komitmen
afektif. Sedangkan waktu penilaian kinerja memiliki hubungan yang lemah
dengan komitmen afektif.
5.

Penilaian kinerja berhubungan positif dan nyata dengan komitmen

kontinuans. Tujuan, proses, waktu, metode dan efektivitas penilaian kinerja
memiliki hubungan nyata, positif dan kuat dengan komitmen kontinuans.
Artinya semakin baik tujuan, proses, waktu, metode dan efektivitas penilaian
kinerja yang diterapkan rumah sakit sehingga memberikan umpan balik yang
tepat bagi karyawan berupa penghargaan sesuai dengan kinerja individu yang
ditampilkan, maka semakin tinggi pula hasrat karyawan untuk bertahan di
organisasi.

6.

Penilaian kinerja secara umum juga berhubungan positif dan nyata dengan
komitmen

normatif.

Hal

ini

berarti

penilaian

kinerja

yang

telah

diimplementasikan dengan baik akan memotivasi individu untuk bertingkah

laku secara baik dan melakukan tindakan yang tepat bagi organisasi, serta
akan mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi. Tujuan penilaian
kinerja memiliki hubungan nyata, positif dan sangat kuat sekali dengan
komitmen normatif. Proses metode dan efektivitas penilaian kinerja memiliki
hubungan yang kuat dengan komitmen normatif. Waktu penilaian kinerja
memiliki hubungan yang lemah dengan komitmen normatif.
Saran
Berdasarkan hasil penelitian serta dengan memperhatikan penjabaran pada
bagian-bagian sebelumnya, maka dikemukakan saran sebagai berikut:
1.

Pihak manajemen Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa Bekasi Timur

disarankan untuk meninjau kembali terkait dengan metode dan proses
pelaksanaan penilaian kinerja agar seobyektif mungkin untuk memperoleh
ketepatan dan keakuratan hasil penilaian agar karyawan merasa dihargai dan
didukung oleh organisasi dan akan memberikan hasil kerja yang optimal,
serta secara emosional akan lebih terikat kepada organisasi tempatnya
bekerja.

76

2.

Pihak manajemen Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa Bekasi Timur juga
disarankan untuk memperhatikan hal mengenai penetapan waktu dan tujuan
penilaian

kinerja

agar

tidak

hanya

bersifat

evaluasi

tetapi

juga

mengembangkan dan memotivasi karyawan,

3.

Pihak manajemen Rumah Sakit Umum (RSU) Sentosa Bekasi Timur

disarankan untuk meningkatkan efektivitas penilaian kinerja dengan
memberikan dukungan organisasi terhadap karyawan sebagai bentuk apresiasi
atas kontribusi karyawan dapat dalam bentuk tunjangan dan bonus, fasilitas,
status dan keamanan kerja, penyelenggaraan penilaian kinerja 360-degree
yang menggabungkan penilaian baik dari penyelia, rekan sejawat, bawahan
maupun pelanggan, serta sosialisasi hasil penilaian secara konsisten (setelah
dilakukan penilaian) kepada seluruh anggota organisasi baik pimpinan
maupun karyawan, sehingga dapat memberikan umpan balik yang tepat
kepada karyawan.

DAFTAR PUSTAKA
Ambarwati, Sri Dwi Ari. 2002. Managing Productive Performance Appraisal:
Sebuah Upaya Menjawab Kebutuhan Penilaian Kinerja Karyawan yang
Bebas KKN. Jurnal Siasat Bisnis, No.7, Vol. 1, 93-111.
Hariandja, Marihot Tua E. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengadaan,
Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas Pegawai.
PT Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta.
Hartono, Bambang. 2010. Promosi Kesehatan di Puskesmas dan Rumah Sakit.
Rineka Cipta, Jakarta.
Istijanto. 2005. Riset Sumber Daya Manusia: Cara Praktis Mengukur Stress,
Kepuasan Kerja, Komitmen, Loyalitas, Motivasi Kerja dan Aspek-aspek
Kerja Karyawan Lainnya. PT Garmedia Pustaka Utama, Jakarta.
Kuntjoro, Zainuddin S. 2002. Komitmen Organisasi. http://www.epsikologi.
com/Masalah/250702.htm [20 Februari 2011].
Narbuko, C dan A. Achmadi. 2001. Metodologi Penelitian. Bumi Aksara, Jakarta.
Naulina, Yohana I. 2009. Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi
Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Divisi Human Resources dan
General Affairs PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Citeurep. Skripsi
pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Nugroho, Bhuono A. 2005. Strategi Jitu Memilih Metode Statistik Penelitian
dengan SPSS. Penerbit ANDI, Yogyakarta.
Respati, Dimas Bawon. 2008. Analisis Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap
Intensi Turnover Karyawan PT. Astra Daihatshu Motor Casting Plant.
Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor,
Bogor.
Rivai, Veithzal dan Ella Jauvani Sagala. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia
untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Rivai, Veithzal dan Ahmad Fawzi Mohd. Basri. 2005. Performance Appraisal
Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan
Daya Saing Perusahaan. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Sadili, Samsudin dan Wijaya E. 2006. Manajemen Sumber DayaManusia. Pustaka
Setia, Bandung.
Sastrajendra, Hutomo Y. 2011. Hubungan Penilaian Kinerja dengan Motivasi
Kerja Widyaiswara pada Pusat Diklat Kehutanan Kementrian Kehutanan
Bogor. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian
Bogor, Bogor.
Sekaran, Uma. 2006. Metodologi Penelitian untuk Bisnis. Salemba Empat,
Jakarta.

78

Setiawati, Dewi dan Anita Zulkaida. 2007. Perbedaan Komitmen Kerja

Berdasarkan Orientasi Peran Gender pada Karyawan di Bidang Kerja Non
Tradisional. Proceeding PESAT (Psikologi, Ekonomi, Sastra, Arsitek dan
Sipil). Volume 2, Agustus 2007, ISSN: 1858-2559.
Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIE YKPN,
Yogyakarta.
Simanjuntak, Payaman J. 2005. Manajemen dan Evaluasi Kinerja. Lembaga
Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta.
Siregar, Charles J.P dan Lia Amalia. 2004. Farmasi Rumah Sakit: Teori dan
Penerapan. EGC, Jakarta.
Soekiman, J.F.X Susanto. 2007. Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi
Eksternal dan Internal melalui Komitmen Karyawan terhadap Keberhasilan
Perusahaan Perbankan di Jawa Timur. Volume 9, No.2, September 2007:
89-98.
Sopiah. 2008. Perilaku Organisasi. Penerbit ANDI, Yogyakarta.
Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Penerbit
Alfabeta, Bandung.
Umam, Khaerul. 2010. Perilaku Organisasi. CV Pustaka Setia, Bandung.
Umar, Husein. 2003. Metode Riset Bisnis: Panduan Mahasiswa untuk
Melaksanakan Riset Dilengkapi Contoh Proposal dan Hasil Riset Bidang
Manajemen dan Akuntansi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

LAMPIRAN

Lampiran 1. Struktur Organisasi Rumah Sakit Umum Sentosa

DIREKTUR

KOMITE MEDIK

WAKIL DIREKTUR UMUM DAN

KEUANGAN

WAKIL DIREKTUR
PELAYANAN MEDIK
Humas dan
Customer Service

KA BID Pelayanan
Medis

KASI Etika
Keperawatan

KA BID
Keperawatan

KA BID Penunjang
Medis

KASI Asuhan
Keperawatan

Marketing Umum

Marketing
Asuransi dan
Perusahaan

Kaur Farmasi

Dokter Jaga
Dokter Ruangan

Kaur Rawat Inap

Kaur Rawat Jalan
Kaur Gawat Darurat

Staf Medik
Fungsional (SMF)

Kaur Radiologi

Kaur Labaoratorium
Kaur Rehab Medik
Kaur Gizi

Ka BAG
Keuangan

Ka Sub Bag
Akuntansi
Ka Sub Bag
Administrasi
Keuangan dan
Verifikasi

Ka BAG Umum dan

Kesekretariatan

Ka Sub Bag SDM dan

Diklat
Ka Sub Bag EDP
Ka Sub Bag Logistik
dan RT
Ka Instalasi Sanitasi
dan Lingkungan
Ka Instalasi IPSRS
Ka Instalasi
Pemulasaran
Jenasah

Kaur Rekam Medik

80

Lampiran 2. Kuesioner Penelitian

81

KUESIONER PENELITIAN
HUBUNGAN PENILAIAN KINERJA DENGAN KOMITMEN KARYAWAN
RUMAH SAKIT UMUM (RSU) SENTOSA BEKASI TIMUR
Terima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/i menjadi salah satu responden untuk mengisi
kuesioner ini. Kuesioner ini diajukan dalam rangka pencarian dan pengumpulan data untuk
penyusunan tugas akhir yang dilakukan oleh:
Peneliti
: Jeanne Mita Rumbayan
NIM
: H24070103
Departemen
: Manajemen
Fakultas
: Ekonomi dan Manajemen
Perguruan Tinggi
: Institut Pertanian Bogor
Jawaban yang Bapak/Ibu/Sdr/i berikan sangat bermanfaat bagi pengembangan ilmu, yang
akhirnya dapat menjadi masukan bagi rumah sakit. Oleh karena itu, saya sangat menghargai
kejujuran Bapak/Ibu/Sdr/i dalam mengisi kuesioner ini dan semua informasi yang diterima sebagai
hasil dari kuesioner ini bersifat rahasia dan dipergunakan hanya untuk kepentingan akademis.
IDENTITAS RESPONDEN
Beri tanda silang (X) pada salah satu pilihan jawaban
1. Jenis kelamin:a. Laki-laki
b. Perempuan
2. Usia Bapak/Ibu/Sdr/i saat ini:
a. Antara 20-30 tahun
c. Antara 41-50 tahun
b. Antara 31-40 tahun
d. >50 tahun
3. Pendidikan terakhir:
a. SMU/sederajat
c. S-1
b. Diploma
d. S-2
4. Lama bekerja pada rumah sakit ini:
a. < 5 tahun
b. Antara 5-10 tahun
c. >10 tahun
5. Jabatan Bapak/Ibu/Sdr/i saat ini: ...................................
6. Unit kerja Bapak/Ibu/Sdr/i saat ini: ...............................
PETUNJUK PENGISIAN
Bapak/Ibu/Sdr/i dimohon untuk memberikan tanda silang (X) pada salah satu kolom
jawaban yang sesuai dengan pilihan anda.
Keterangan:
STS : Sangat Tidak Setuju
S
: Setuju
TS : Tidak Setuju
SS : Sangat Setuju

A. Penilaian Kinerja
No.
Pernyataan
Tujuan Penilaian Kinerja
1.
Evaluasi untuk keputusan kompensasi yang mencakup
kenaikan tunjangan jasa, bonus karyawan dan kenaikan gaji
lainnya.
2.
Membuat keputusan yang berkaitan dengan promosi, demosi,
transfer, dan pemberhentian.
3.
Instrumen
pengembangan
karyawan
yaitu
dengan
menempatkan penyelia dalam peran pengukuhan dan
penunjang kinerja, serta pemberian pedoman kepada karyawan
untuk peningkatan kinerjanya dimasa mendatang.
4.
Memberikan kesempatan kepada penyelia untuk membahas
rencana karir jangka panjang.
5.
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk perencanaan
karir jangka panjang.
Proses Penilaian Kinerja
6.
Pelaksanaan penilaian mencerminkan pelaksanaan unjuk kerja
yang sesungguhnya atau keberhasilan pelaksanaan pekerjaan
(job related).

STS

TS

SS

Lanjutan Lampiran 2

No.
Pernyataan
Proses Penilaian Kinerja
7.
Mengetahui standar penilaian yang diterapkan rumah sakit
berupa dimensi-dimensi yang menunjukkan perilaku kerja yang
sedang dinilai yang diterjemahkan dari sasaran kerja, meliputi
prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama
dan kepemimpinan.
8.
Mengetahui kriteria penilaian yang diterapkan rumah sakit
sebagai perbandingan terhadap kinerja karyawan, yaitu Sangat
baik (nilai 85-95), Baik (nilai 73-83), Cukup (nilai 61-71),
Sedang (nilai 51-59) dan Kurang (40-49).
9.
Penilaian kinerja dilaksanakan berdasarkan analisis pekerjaan
dengan kriteria dasar penilaian, yaitu traits (karakter), perilaku
(tindakan yang diperlukan untuk menunaikan tugas pekerjaan),
tugas dan work outcomes (kinerja final atau hasil lain yang
diharapkan dari pemegang jabatan).
10. Mengetahui format penilaian mencakup pihak yang bertindak
sebagai penilai yaitu immediate supervisor (penyelia langsung),
waktu penilaian dan instrumen yang digunakan.
Waktu penialaan Kinerja
11. Penilaian kinerja dilakukan dua kali dalam setahun (per
semester), yaitu pada periode Januari sampai Juni dan periode
Juli sampai Desember.
12. Waktu pelaksanaan sesuai dengan kebutuhan atau menurut
kondisi pekerjaan atau kondisi perusahaan.
13. Penilaian kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat
tertentu bila dirasakan timbul masalah atau penyimpangan
sehingga perlu melakukan tindakan korektif.
14. Penilaian kinerja juga dilakukan untuk program organisasi
dalam kepegawaian, seperti rotasi dan promosi, analisis
jabatan, perencanaan karir, identifikasi kebutuhan latihan,
penyusunan skala upah
15. Penilaian kinerja dilakukan secara berkelanjutan dan terencana
dengan baik serta tepat waktu.
Metode Penilaian Kinerja
16. Penilaian perilaku kerja di rumah sakit ini dilakukan dengan
metode berorientasi masa lalu yang didasarkan pada kinerja
masa lalu dan dijadikan sebagai usaha untuk mengubah
perilaku kerja atau pengembangan pegawai.
17. Penilaian kinerja dilakukan dengan rating scale yang
didasarkan pada pendapat penilai (subyektif) dengan nilai
kuantitatif (bobot) yang mencerminkan nilai rata-rata untuk
kemudian dihitung dan dibandingkan.
18. Menggunakan Checklist (Daftar Pertanyaan) yang didasarkan
pada suatu standar unjuk kerja yang dideskripsikan terlebih
dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah pegawai sudah
memenuhi atapun melakukannnya.
19. Penilaian dilakukan berdasarkan catatan kritis penilai atas
perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat jelek dalam
melaksanakan pekerjaaan dengan melakukan observasi
langsung ke tempat kerja.
20. Pengisian daftar penilaian pekerjaan karyawan berdasarkan
catatan prestasi, misalnya penampilan, kemampuan berbicara,
peran kepemimpinan dan aktivitas lain terkait dengan
pekerjaan yang secara khusus untuk menghasilkan detail
laporan tahunan tentang kontribusi seorang profesional
Efektivitas Penilaian Kinerja
21. Penilaian kinerja sudah praktis (keterkaitan langsung dengan
pekerjaan), yaitu penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap
yang menentukan keberhasilan dalam menyelesaikan suatu
pekerjaan tertentu.

82

STS

TS

SS

Lanjutan Lampiran 2.

No.
22.

23.

24.

25.

Pernyataan
Penilaian kinerja sudah memiliki kejelasan standar yang
berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja
seorang karyawan dengan karyawan lainnya yang melakukan
pekerjaan yang sama.
Kriteria penilaian kinerja yang ditetapkan sudah objektif yaitu
memenuhi persyaratan mudah digunakan, handal dan
memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang
menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan.
Pelaksanaan penilaian kinerja yang dilakukan rumah sakit
telah memenuhi persyaratan reliability (ukuran kinerja sudah
konsisten), apabila ada dua penilaian dalam mengevaluasi
pekerja yang sama, mereka menyimpulkan hal serupa
menyangkut hasil mutu kerja.
Penilaian kinerja yang diterapkan saat ini mampu
mencerminkan perbedaan antara penampilan dengan nilai
tinggi dan rendah (sensitivity).

83

STS

TS

SS

B. Komitmen Karyawan
No.
Pernyataan
Komitmen Afektif
1.
Saya akan senang sekali untuk menghabiskan sisa karir saya di
organisasi ini.
2.
Saya benar-benar merasa bahwa seakan-akan masalah yang
dihadapi organisasi ini adalah masalah saya.
3.
Saya menerima nilai dan tujuan organisasi yang dipercayai
telah disusun demi memenuhi tujuan pribadi.
4.
Saya bangga menjadi bagian dari organisasi tempat saya
bekerja sekarang ini.
5.
Saya bersedia menerima dan melaksanakan setiap tugas dan
kewajiban melebihi standar minimal yang ditentukan oleh
organisasi.
6.
Saya bersedia melakukan pekerjaan di luar tugas dan peran
yang dimiliki apabila organisasi membutuhkannya.
Komitmen Kontinuans
7.
Sekarang ini tetap bertahan menjadi anggota organisasi adalah
sebuah hal yang perlu, sesuai dengan keinginan saya
8.
Sangat berat bagi saya untuk meninggalkan organisasi ini
9.
Saya akan rugi jika berhenti dari rumah sakit ini karena apa
yang telah saya peroleh akan hilang
10.
Saya telah mengeluarkan sejumlah pengorbanan yang rumah
sakit lain tidak dapat memberikan keuntungan yang sebanding.
11.
Saya akan tetap bekerja di rumah sakit ini meskipun terdapat
tawaran rumah sakit lain dengan tunjangan dan fasilitas yang
lebih baik.
12.
Saya merasa bahwa saya memiliki sedikit pilihan untuk
meninggalkan rumah sakit ini.
Komitmen Normatif
13.
Saya merasa tidak memiliki kewajiban untuk meninggalkan
atasan saya saat ini
14.
Saya merasa tidak tepat untuk meninggalkan organisasi saya
saat ini, bahkan bila itu menguntungkan
15.
Saya memiliki kewajiban untuk bertahan menjadi anggota
organisasi karena adanya kesadaran bahwa saya telah
dibesarkan di rumah sakit ini.
16.
Saya diajarkan untuk tetap setia pada perusahaan ini apapun
yang saya alami.
17.
Meninggalkan rumah sakit ini dan bekerja di tempat lain
membuat saya seperti tidak tahu terima kasih.
18.
Rumah sakit ini telah membuat saya belajar banyak sehingga
saya harus memberikan kontribusi dalam hal kualitas kerja
yang lebih baik sebagai balasan atas apa yang telah saya terima
selama ini.

STS

TS

TERIMA KASIH ATAS BANTUAN DAN KERJASAMA BAPAK/IBU/SDR/i

SS

Lampiran 3. Hasi Uji Validitas Kuesioner

Item
No.1
No.2
No.3
No.4
No.5
No.6
No.7
No.8
No.9
No.10
No.11
No.12
No.13
No.14
No.15
No.16
No.17
No.18
No.19
No.20
No.21
No.22
No.23
No.24
No.25
No.26
No.27
No.28
No.29
No.30
No.31
No.32
No.33
No.34
No.35
No.36
No.37
No.38
No.39
No.40
No.41
No.42
No.43

Nilai Korelasi
(rhitung)
0,701
0,684
0,660
0,516
0,707
0,776
0,580
0,580
0,676
0,486
0,731
0,418
0,715
0,630
0,383
0,441
0,695
0,802
0,558
0,687
0,802
0,430
0,629
0,374
0,505
0,636
0,721
0,388
0.745
0,612
0,851
0.410
0,873
0,839
0,865
0,818
0,776
0,827
0,751
0,401
0,803
0,796
0,815

Nilai rtabel
(n= 30, =5%)
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361

84

Keterangan

Kesimpulan

rhitung > rtabel

rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel
rhitung > rtabel

Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid

Lampiran 4. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner

85

1. Variabel Penilaian Kinerja

a. Hasil uji semua dimensi penilaian kinerja
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items

Cronbach's Alpha
.940

N of Items

.941

25

b. Hasil uji dimensi tujuan penilaian kinerja

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items

Cronbach's Alpha
.839

N of Items

.831

c. Hasil uji dimensi proses penilaian kinerja

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items

Cronbach's Alpha
.811

N of Items

.819

d. Hasil uji dimensi waktu penilaian kinerja

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items

.785

N of Items

.779

e. Hasil uji dimensi metode penilaian kinerja

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items

Cronbach's Alpha
.855

N of Items

.860

f. Hasil uji dimensi efektivitas penilaian kinerja

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha
.750

Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items
.753

N of Items
5

Lanjutan Lampiran 4.

86

2. Variabel Komitmen Karyawan

a. Hasil uji semua dimensi komitmen karyawan
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items

Cronbach's Alpha
.955

N of Items

.955

18

b. Hasil uji dimensi komitmen afektif

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items

Cronbach's Alpha
.835

N of Items

.839

c. Hasil uji dimensi komitmen kontinuans

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items

Cronbach's Alpha
.903

N of Items

.901

d. Hasil uji dimensi komitmen normatif

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha
.893

Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items
.893

N of Items
6

Lampiran 5. Jawaban Kuesioner Karyawan Rumah Sakit Umum Sentosa

Butir Pernyataan
1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

87

Lanjutan Lampiran 5.
Butir Pernyataan
1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

88

Lanjutan Lampiran 5.

Butir Pernyataan
1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

89

Lampiran 6. Hasil Uji Korelasi Penilaian Kinerja dengan Komitmen Karyawan

90

NONPARAMETRIC CORRELATIONS
1. Korelasi Penilaian Kinerja dengan Komitmen Karyawan
Correlations
Komitmen
Karyawan

Penilaian Kinerja
Spearman's rho

Penilaian Kinerja

Correlation Coefficient

1.000

Sig. (2-tailed)

N
Komitmen Karyawan

.878

Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N

**

.000

84

84

.878**

1.000

.000

84

84

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

2. Korelasi Penilaian Kinerja dengan Komitmen Afektif Karyawan

Correlations
Tujuan
Penilaian
Kinerja
Spearman's
rho

Tujuan
Penilaian
Kinerja

Correlation
Coefficient

Correlation
Coefficient
Sig. (2tailed)
N

Waktu
Penilaian
Kinerja

Correlation
Coefficient
Sig. (2tailed)
N

Metode
Penilaian
Kinerja

Correlation
Coefficient
Sig. (2tailed)
N

Efektivitas
Penilaian
Kinerja

Correlation
Coefficient
Sig. (2tailed)
N

Afektif

Correlation
Coefficient
Sig. (2tailed)
N

**. Correlation is significant at the 0.01 level

(2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level
(2-tailed).

Waktu
Penilaian
Kinerja

Metode
Penilaian
Kinerja

Efektivitas
Penilaian
Kinerja

Afektif

1.000

.492**

.339**

.531**

.594**

.600**

.000

.002

.000

.000

.000

84

Sig. (2tailed)
N

Proses
Penilaian
Kinerja

Proses
Penilaian
Kinerja

84

84

84

84

84

**

1.000

.221

**

**

.471**

.000

.043

.000

.000

.000

84

84

84

84

84

84

**

1.000

.182

**

.218*

.002

.043

.097

.000

.046

84

84

84

84

84

84

**

**

.182

1.000

**

.961**

.000

.000

.097

.000

.000

84

84

84

84

84

84

**

1.000

.492

.339

.531

.594

**

.221

.477

.442

**

.501

**

.477

.489

.442

.501

.489

.552

**

.000

.000

.000

.000

.000

84

84

84

84

84

84

**

**

**

**

1.000

.600

.471

.218

.961

.552

.000

.000

.046

.000

.000

84

84

84

84

84

84

Lanjutan Lampiran 6

91

3. Korelasi Penilaian Kinerja dengan Komitmen Kontinuans Karyawan

Correlations
Tujuan
Penilaian
Kinerja
Spearman's
rho

Tujuan
Penilaian
Kinerja

Correlation
Coefficient

Proses
Penilaian
Kinerja

Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N

Waktu
Penilaian
Kinerja

Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N

Metode
Penilaian
Kinerja

Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N

Efektivitas
Penilaian
Kinerja

Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N

Kontinuans

Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N

**. Correlation is significant at the 0.01 level

(2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level
(2-tailed).

Waktu
Penilaian
Kinerja

Metode
Penilaian
Kinerja

Efektivitas
Penilaian
Kinerja

Kontinuans

1.000

.492**

.339**

.531**

.594**

.614**

.000

.002

.000

.000

.000

84

84

84

84

84

84

1.000

.221

**

**

.653**

.000

.043

.000

.000

.000

84

84

84

84

84

84

**

1.000

.182

**

.461**

Sig. (2-tailed)
N

Proses
Penilaian
Kinerja

.492

.339

**

.221

.477

.442

.501

.002

.043

.097

.000

.000

84

84

84

84

84

84

**

**

.182

1.000

**

.455**

.000

.000

.097

.000

.000

84

84

84

84

84

84

**

**

**

**

1.000

.575**

.531

.594

.477

.442

.501

.489

.489

.000

.000

.000

.000

.000

84

84

84

84

84

84

**

**

**

**

**

1.000

.614

.653

.461

.455

.575

.000

.000

.000

.000

.000

84

84

84

84

84

84

Lanjutan Lampiran 6.

92

4. Korelasi Penilaian Kinerja dengan Komitmen Normatif Karyawan

Correlations
Tujuan
Penilaian
Kinerja
Spearman's
rho

Tujuan
Penilaian
Kinerja

Correlation
Coefficient

Proses
Penilaian
Kinerja

Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N

Waktu
Penilaian
Kinerja

Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N

Metode
Penilaian
Kinerja

Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N

Efektivitas
Penilaian
Kinerja

Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N

Normatif

Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N

**. Correlation is significant at the 0.01 level

(2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level
(2-tailed).

Waktu
Penilaian
Kinerja

Metode
Penilaian
Kinerja

Efektivitas
Penilaian
Kinerja

Normatif

1.000

.492**

.326**

.531**

.594**

.933**

.000

.002

.000

.000

.000

84

84

84

84

84

84

1.000

**

**

**

.473**

Sig. (2-tailed)
N

Proses
Penilaian
Kinerja

.492

**

.292

.477

.442

.000

.007

.000

.000

.000

84

84

84

84

84

84

**

**

1.000

.154

**

.234*

.326

.292

.406

.002

.007

.162

.000

.032

84

84

84

84

84

84

**

**

.154

1.000

**

.512**

.000

.000

.162

.000

.000

84

84

84

84

84

84

**

**

**

**

1.000

.657**

.531

.594

.477

.442

.406

.489

.489

.000

.000

.000

.000

.000

84

84

84

84

84

84

**

**

**

**

1.000

.933

.473

.234

.512

.657

.000

.000

.032

.000

.000

84

84

84

84

84

84