Anda di halaman 1dari 132

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI RSUD ROKAN HULU PROPINSI RIAU

TESIS

Oleh NOVA NURMAWILIS 047012016/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2008


Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI RSUD ROKAN HULU PROPINSI RIAU

TESIS

Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan Masyarakat (M.Kes) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh NOVA NURMAWILIS 047012016/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2008


Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008

Judul Tesis

: PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI RSUD ROKAN HULU TAHUN 2008 Nama Mahasiswa : Nova Nurmawilis Nomor Pokok : 047012017 Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Menyetujui Komisi Pembimbing :

(Prof.Dr.Ritha F Dalimunthe, MSi) Ketua

(Dra. Syarifah. MS) Anggota

(Sri Supriyantini, S Psi, M Si) Anggota

Ketua Program Studi,

Direktur ,

(Dr. Drs. Surya Utama, MS)

(Prof. Dr.Ir. T. Chairun Nisa, B.M.Sc)

Tanggal Lulus : 24 September 2008

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008

Telah diuji pada Tanggal 24 September 2008

PANITIA PENGUJI TESIS Ketua Anggota : Prof. Dr.Ritha F. Dalimunthe, MSi : 1. Dra. Syarifah. MS 2. Sri Supriyantini Spsi, MSi. 3. Dr. Dra. Ida Yustina, MSi 4. Siti Khadijah SKM, M Kes

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008

PERNYATAAN

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA DENGAN KINERJA KARYAWAN DI RSUD ROKAN HULU TAHUN 2008

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka

Medan, Agustus 2008

Nova Nurmawilis

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008

ABSTRAK

Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu (RSUD ROHUL) adalah Rumah Sakit satu-satunya milik pemerintah Rokan Hulu diharapkan mampu memberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Dengan ini diharapkan kinerja RSUD Rokan Hulu akan semakin baik sehingga diperlukan gaya kepemimpinan yang tepat dan kepuasan yang tinggi dari karyawan. Masalah yang ada pada saat ini adalah tingkat pemanfaatan RSUD Rokan Hulu masih rendah yang menunjukkan masih rendahnya kinerja RSUD Rokan Hulu. Rendahnya kinerja RSUD Rokan Hulu menunjukkan masih rendahnya kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu. Kinerja yang rendah ini disebabkan oleh berbagai faktor seperti gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis hubungan gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja dengan kinerja karyawan di Rumah Sakit Daerah Rokan Hulu. Penelitian ini menggunakan metode survey explanatory. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan kuesioner yang didukung dengan wawancara dan observasi. Populasi adalah seluruh karyawan di RSUD Rokan Hulu yang berada pada level di bawah kepala unit, kepala ruang dan sampel yang diambil dalam penelitian ini sebanyak 84 orang. Analisis data yang digunakan adalah analisis univariat dan regresi linier berganda. Hasil penelitian uji regresi berganda menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu. Variabel yang paling besar pengaruhnya terhadap kinerja karyawan adalah variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dengan B= 0,594. Untuk meningkatkan kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu dianjurkan untuk meningkatkan efektivitas gaya kepemimpinannya terutama pada aspek memberikan perhatian pada karyawan baru, menemukan keinginan karyawan serta memberikan informasi mengenai organisasi dan pihak rumah sakit juga harus lebih memperhatikan faktor kepuasan kerja karyawannya terutama dalam aspek memberikan kebijakan promosi, penghargaan terhadap keberhasilan tugas serta kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri.

Kata Kunci : Gaya kepemimpinan, Kepuasan kerja, Kinerja Karyawan

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008 i

ABSTRACT

Rokan Hulu General Hospital is the only hospital belongs to the district govermenment of Rokan Hulu which is expected to be able to provide the community with a good service. With this study, it is expected that the performance of Rokan Hulu General Hospital will be better that, for this purpose, an appropriate style of leadership and high satisfaction of employees are needed. The problem currently faced is that the utilization level of Rokan Hulu General Hospital is still low which automatically shows the low performance of its employees. This low performance has resulted from various factors such as style of leadership and satisfaction. The explanatory survey study is intended to analyze the relationship between style of leadership and work satisfaction and the performance of the employees of Rokan Hulu General Hospital. The data for this study were collected through distributing questionnaires supported by observation and interviews. The population for this study is all of the employees working for Rokan Hulu General Hospital with the level under the head of unit or the head of ward and 84 0f the total population were selected to be the samples for this study. The data obtained were analyzed by means of univariate and multiple linier regression analysis. The result of multiple linear regression test shows that the style of leadership and work satisfaction has an influence on the performance of the employees of Rokan Hulu General Hospital. The variable with the biggest influence on the performance of employees is the variable of style of leadership initiating the structure with B = 0.594. To improve the performace of the employees of Rokan Hulu General Hospital, it is suggested that the management improve the effectiveness of their style of leadership especially on the aspects of paying attention to brand new employees, finding out the employees desire and giving information about the organization. The management should also give more attention to the employees work satisfaction especially on the aspects of providing promotion policy, reward for doing a good job, and an opportunity of self-growth and development.

Key words: Style of Leeadership, Work Satisfaction, Employees Performance

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008 ii

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, atas limpahan dan rahmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini. Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Sekolah Pascasarjana Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan, yang berjudul Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja dengan Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 Penulis menyadari dalam penyelesaian tesis ini banyak pihak yang telah membantu baik berupa moril maupun material, oleh karena itu pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada : 1. Ibu Prof.Dr.Ir.T. Chairun Nisa B.M.Sc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. 2. Bapak Dr.Drs.Surya Utama, MS, selaku Ketua Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. 3. Ibu Prof.Dr.Ritha F.Dalimunthe, MSi, selaku ketua komisi pembimbing yang dengan baik dan sabar membimbing dan mengarahkan penulis. 4. Ibu Dra. Syarifah, MS, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah memberikan banyak saran dan masukan selama penyusunan tesis. 5. Ibu Sri Supriyantini, Spsi, MSi, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah memberikan banyak saran dan masukan selama penyusunan tesis. 6. Ibu Dr.Dra.Ida Yustina, M Si, selaku komisi penguji yang telah membimbing dan mengarahkan penulis.

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008 iii

7. Ibu Siti Khadijah, SKM, M Kes, selaku komisi penguji yang telah membimbing dan mengarahkan penulis. 8. Dosen-dosen Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. 9. Pemerintah Propinsi Riau yang telah memberi bantuan beasiswa dalam penyelesaian studi 10. Bapak dr. Wildan Asfan Hasibuan, M.Kes, selaku Direktur RSUD Rokan Hulu yang telah memberikan izin dan seluruh Staf RSUD Rokan Hulu memberikan bantuan kepada penulis dalam penyusunan tesis ini. 11. Ayahanda tercinta H.Zaharuddin M Noer dan Ibunda Hj. Nurawan Nst yang telah memberikan bantuan moril dan materil dalam penyelesaian studi saya. 12. Teman-teman mahasiswa AKK USU 2004 yang selalu memberikan semangat. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penelitian ini masih memiliki kekurangan untuk itu penulis memohon kritik dan saran demi kesempurnaan penelitian ini.

Medan, Agustus 2008

Nova Nurmawilis

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008 iv

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Dalu-dalau pada tanggal 6 Maret 1980 dari pasangan H.Zaharuddin M.Nur dan Hj Nurawan Nst. Penulis merupakan anak pertama dari lima bersaudara. Penulis mengikuti pendidikan Dasar pada tahun 1986 di SD Negeri 001 Tambusai Kabupaten Rokan Hulu-Riau dan selesai pada tahun 1992, kemudian melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 1 Tambusai Kabupaten Rokan Hulu-Riau dan selesai pada tahun 1995. Kemudian melanjutkan ke Sekolah Menengah Umum di SMU Negeri 1 Tambusai Kabupaten Rokan Hulu-Riau dan selesai pada tahun 1998. Jenjang pendidikan tinggi diperoleh pada Universitas Medan Area, dari tahun 1999 sampai Mei 2004 dengan memperoleh gelar sarjana Psikologi. Kemudian pada tahun 2004 penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan (AKK).

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008 v

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK ............................................................................................................ i ABSTRACT .......................................................................................................... ii KATA PENGANTAR .......................................................................................... iii RIWAYAT HIDUP ............................................................................................... v DAFTAR ISI ......................................................................................................... vi DAFTAR TABEL ................................................................................................. viii DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ x DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... xi BAB 1. PENDAHULUAN ................................................................................... 1.1. Latar Belakang ..................................................................................... 1.2. Perumusan Masalah ............................................................................. 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................. 1.4. Hipotesis................................................................................................ 1.5. Manfaat Penelitian ................................................................................ BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................... 2.1. Gaya Kepemimpinan ............................................................................ 2.1.1. Pengertian Kepemimpinan .......................................................... 2.1.2. Gaya Kepemimpinan................................................................... 2.2. Kepuasan Kerja ..................................................................................... 2.2.1. Pengertian Kepuasan Kerja ......................................................... 2.2.2.Teori Kepuasan Kerja ................................................................. 2.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ................ 2.3. Kinerja Karyawan ................................................................................ 2.3.1. Pengertian Kinerja ...................................................................... 2.3.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ............................. 2.3.3. Mengukur Kinerja Karyawan ..................................................... 2.4. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan .... 2.5. Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan ............. 2.6. Landasan Teori ..................................................................................... 2.7. Kerangka Konsep ................................................................................. BAB 3. METODE PENELITIAN....................................................................... 3.1. Jenis Penelitian...................................................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................ 3.3. Populasi dan Sampel Penelitian ............................................................ 1 1 5 5 6 6 8 8 8 10 16 16 17 19 21 21 22 23 24 24 25 28 29 29 29 30

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008 vi

3.4. Metode Pengumpulan Data ................................................................... 3.4.1. Data Primer ................................................................................. 3.4.2. Data Sekunder ............................................................................ 3.4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen .................................... 3.5. Variabel dan Definisi Operasional ....................................................... 3.6. Aspek pengukuran ............................................................................... 3.7. Teknik Analisa Data.............................................................................

30 30 30 30 34 35 36

BAB 4. HASIL PENELITIAN ........................................................................... 4.1. Gambaran Umum RSUD Rokan Hulu .................................................. 4.2. Karakteristik Responden ....................................................................... 4.3. Hasil Penelitian ..................................................................................... 4.3.1. Analisis Univariat ....................................................................... 4.3.2. Analisis Multivariat ..................................................................... BAB 5. PEMBAHASAN ...................................................................................... 5.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan terhadap Kepuasan Kerja ..................... 5.2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur terhadap Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu .............................................. 5.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Pertimbangan terhadap Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu .............................................. 5.4. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ....................... 5.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ..................................................................

37 37 40 42 43 56 61 61 62 64 65 66

BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 6.1. Kesimpulan .......................................................................................... 6.2. Saran ..................................................................................................... 6.2.1. Untuk Pihak Manajemen RSUD Rokan Hulu ............................ 6.2.2. Untuk Peneliti Lebih Lanjut .......................................................

68 68 68 68 69

DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................

70

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008 vii

DAFTAR TABEL

Nomor 1.1. 3.1. 4.1. 4.2.

Judul

Halaman 2 36 39

Hasil Pelayanan RSUD Rokan Hulu 2005 S.D. 2007 ....................... Aspek Pengukuran Variabel Independen dan Variabel Dependen ... Data Ketenagaan RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ........................... Distribusi Respoden Berdasarkan Jenis Kelamin di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ................................................... Distribusi Respoden Berdasarkan Umur di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 .................................................................... Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ................................................... Distribusi Respoden Berdasarkan Masa Kerja di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ................................................................... Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengatur dan Mengarahkan ............ Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengawasi atau memantau .............. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dengan Suasana Formal .............................. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Memotivasi ...................................................... Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Memberikan Kesempatan Berprestasi ............. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Suasana Kekeluargaan .................................... Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Penghargaan moneter dan non moneter ............................................

40

4.3.

41

4.4.

41

4.5.

42

4.6.

43

4.7.

44

4.8.

45

4.9.

46

4.10.

47

4.11.

48

4.12.

50

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008 viii

4.13.

Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Karakteristik Pekerjaan ....................................................................... Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Karakteristik Lingkungan .................................................................... Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Kuantitas Output .. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Kualitas Output ......................................................................... Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Jangaka waktu Output dan Tingkat Kehadiran ............................................................ Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Sikap Kooperatif........................................................................ Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur Terhadap Kepuasan Kerja ............................. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpian Pertimbangan Terhadap Kepuasan Kerja ............................................ Hasil Uji Regresi Linier berganda Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ...................................... Hasil Uji Statistik Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ......................................

51

4.14.

52 53

4.15. 4.16.

54

4.17.

55

4.18.

55

4.19.

56

4.20.

57

4.21.

58

4.22.

60

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008 ix

DAFTAR GAMBAR

Nomor 2.1. 2.2. 4.1.

Judul

Halaman 15 28 39

Gaya Kepemimpinan yang dipelajari di Ohio State University........... Kerangka Konsep Penelitian ............................................................... Struktur Organisasi RSUD Rokan Hulu .............................................

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008 x

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Judul

Halaman 74 88 95 97

Kuesioner Penelitian ............................................................................ Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................................... Output Karakteristik Responden .......................................................... Output Rincian Variabel ......................................................................

Output Analisis Regresi Berganda ....................................................... 112 Surat Permohonan Izin Penelitian ........................................................ 115 Surat Keterangan Pelaksanaan Penelitian ............................................ 116

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD, 2008 USU Repository 2008 xi

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Terwujudnya keadaan sehat adalah kehendak semua pihak. Untuk dapat mewujudkan keadaan sehat tersebut banyak hal yang diperlukan, salah satu diantaranya yang dinilai mempunyai peran yang cukup penting adalah

menyelenggarakan pelayanan kesehatan. Rumah sakit sebagai salah satu bentuk pelayanan kesehatan memiliki tiga fungsi yaitu fungsi sosial, fungsi ekonomi dan fungsi ilmu pengetahuan teknologi. Rumah sakit bertanggungjawab memberikan pelayanan yang cepat, tepat, akurat, terjangkau dan bermutu sesuai standar dan etika profesi, sehingga dapat menjadi acuan dan informasi serta memenuhi harapan dan kepuasan masyarakat. Rumah sakit sebagai organisasi pelayanan kesehatan masyarakat, berfungsi melayani masyarakat secara luas dalam bentuk jasa. Untuk mencapai sasaran yang diinginkan manajemen, rumah sakit menuntut karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Pasien yang datang baik untuk pelayanan rawat inap ataupun rawat jalan akan memberikan respon yang positif terhadap pelayanan pegawai yang baik, sehingga mampu meningkatkan kunjungan pasien ke rumah sakit. Hasil akhir dari keberhasilan pelayanan rumah sakit dapat dilihat dari tingkat Bed Occupancy Rate (BOR). Semakin tinggi tingkat BOR yang dicapai rumah sakit, dapat dijadikan

indikator untuk menilai kinerja karyawan dalam melaksanakan pengobatan maupun perawatan pasien. Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu sebagai salah satu sarana pelayanan kesehatan utama di kabupaten Rokan Hulu, merupakan rumah sakit kelas C. Berdasarkan data yang diperoleh dari RSUD Rokan Hulu pada tahun 2007, jumlah tempat tidur 109 TT, jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD ini sebanyak 14.867 orang, serta rawat inap 2.900 orang. Sedangkan hasil pelayanan nya dapat di lihat pada tabel 1.1. Tabel 1.1. Hasil Pelayanan RSUD Rokan Hulu 2005 S.D. 2007 No 1 2 3 Tahun 2005 2006 2007 BOR 33,39 34,30 35,42 LOS 2,68 3,34 3,25 TOI 2,99 3,09 5,74 BTO 45,43 31,37 41,09

Sumber : Rekam Medik RSUD Rokan Hulu, 2007

Pada Tabel 1.1. dapat dilihat bahwa tingkat pemanfaatan Rumah Sakit masih rendah pada tahun 2007 yaitu Bed Occupancy Rate (BOR) yaitu persentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu yang hanya 35,42 % (Standar Depkes, > 75%), Length Of Stay (LOS) yaitu rata-rata lama rawatan seorang pasien 3,25 (Standar Depkes 5-12 hari), Turn Over Interval (TOI) yaitu rata-rata hari, tempat tidur tidak ditempati dari saat terisi ke saat terisi berikutnya 5,74 (Standar Depkes 1-3 hari), Bed Turn Overl (BTO) yaitu frekuensi pemakaian tempat tidur 41,09 (Standar 40-50 kali). Berdasarkan data diatas, diketahui bahwa tingkat pemanfaatan Rumah Sakit masih rendah. Dari hasil wawancara dengan bagian kepegawaian RSUD,

didapat fakta bahwa para karyawan sering meninggalkan tugas pada saat jam kerja, pulang sebelum jam kerja habis, tingkat kehadiran karyawan di rumah sakit yang hanya rata-rata 75% (bagian kepegawaian RSUD Rokan Hulu) dan beban kerja tidak merata. Disamping itu didapatkan juga bahwa sebagian karyawan di RSUD Rokan Hulu saat ini adalah karyawan yang sebelumnya bekerja di Pusat Kesehatan Masyarakat (Puskesmas) dan sebagian lagi adalah karyawan yang baru diangkat menjadi pegawai negeri dengan pengalaman bekerja di rumah sakit hampir tidak ada. Belum lagi sorotan dari masyarakat tentang buruknya pelayanan yang diberikan para karyawan. Rumah Sakit untuk mencapai sasaran yang diinginkan yaitu peningkatan kunjungan pasien , karyawan dituntut untuk meningkatkan kinerjanya. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Gibson, 1997). Mengingat pentingnya kinerja karyawan dalam mencapai kinerja organisasi, maka perlu dikaji faktor-faktor yang dapat meningkatkan kinerja karyawan untuk menunjang keberhasilan Rumah Sakit di kemudian hari. Upaya peningkatan kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam melakukan pendekatan kepemimpinan yang efektif, bahwa keberhasilan Rumah Sakit sangat tergantung pada kemampuan pemimpinnya. Dengan kemampuan yang dimilikinya pemimpin dapat mempengaruhi karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diinginkannya. Kemudian dalam mengantisipasi

permasalahan diperlukan seorang pemimpin yang dapat melihat kondisi dan

kebutuhan karyawan (Porte Lawller, dalam Steers RM, 1996). Dan dibutuhkan seorang pemimpin yang bisa mengerti perilaku organisasi yang sedang dihadapinya sehingga ia mampu membawa organisasinya mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama melalui pencapaian visi organisasi. Menurut Steers (dalam Saribu, 2006) manajer sebagai seorang pemimpin harus mampu menciptakan budaya organisasi yang kondusif, saling mendukung satu sama lain, saling menguatkan yang akan membangkitkan energi organisasi dalam menghadapi era persaingan yang semakin kompetitif. Dalam mencapai tujuan organisasi, pimpinan menggunakan gaya kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan adalah prilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya (Rivai, 2004). Peranan gaya kepemimpinan, dalam mempengaruhi kinerja karyawannya adalah pentingnya kepuasan kerja. Robbin (2003) menyatakan Kepuasan Kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial individu di luar kerja. Menurut Sunarto (2004) kepentingan para manajer pada kepuasan kerja cenderung berpusat pada efeknya terhadap kinerjanya. Rumah Sakit perlu memperhatikan dan menciptakan kondisi adanya keseimbangan antara pencapaian tujuan individual karyawannya dimana salah satu tujauan individu karyawan adalah tercapainya kepuasan dalam bekerja. Pihak manajemen perlu mengetahui yang diinginkan oleh karyawan untuk meningkatkan kontribusi mereka dalam bekerja. Seorang karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan menunjukkan sikap yang positif

terhadap pekerjaannya, dan seorang karyawan yang tidak puas akan menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya. Jika karyawan merasa puas terhadap perlakuan yang diterimanya di tempat kerja, maka mereka akan bersemangat untuk bekerja sebagaimana yang diharapkan sehingga akan meningkatkan kinerja mereka dan selanjutnya akan meningkatkan kinerja organisasi (Nursiah, 2004).

1.2 Perumusan Masalah Berdasarkan uraian di atas, rumusan masalah penelitian diajukan adalah: 1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan kerja di RSUD Rokan Hulu. 2. Apakah gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu.

1.3 Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk : 1. Menganalisis pengaruh antara gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpinan pertimbangan terhadap kepuasan kerja di RSUD Rokan Hulu. 2. Menganalisis pengaruh antara gaya kepemimpinan memprakarsaia struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu.

3. Menganalisis faktor dominan yang mempengaruhi gaya kepemimpinan memprakarasai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu.

1.4 Hipotesis Ha 1: Terdapat pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan terhadap variabel kepuasan kerja. Ha 2: Terdapat pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja variabel kinerja karyawan. terhadap

1.5 Manfaat Penelitian 1. Manfaat Praktis Bagi Pihak Manajemen RSUD Rokan Hulu : Sebagai informasi bagi pihak manajemen mengenai gaya kepemimpinan yang diterapkan di Rumah Sakit berdasarkan persepsi bawahan, kepuasan kerja dan kinerja karyawan, sehingga diharapkan dapat digunakan dalam program pembinaan karyawan dalam rangka peningkatan kinerja karyawan. 2. Manfaat Teoritis a. Menambah wawasan ilmu pengetahuan, terutama di bidang manajemen sumber daya manusia khususnya tentang pengaruh gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.

b. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang memfokuskan studi penelitian pada masalah yang sama di masa mendatang.

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Gaya Kepemimpinan 2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan pada sebuah organisasi, menjadi salah satu pusat perhatian. Organisasi yang berhasil memiliki sebuah ciri utama yang membedakannya dengan organisasi yang tidak berhasil, yaitu kepemimpinan yang dinamis dan efektif. Kotter (2003) menyatakan bahwa dalam perubahan yang besar, kita perlu lebih berdaya tahan dan bersaing secara efektif dalam lingkungan yang baru. Perubahan yang semakin banyak selalu menuntut kepemimpinan yang lebih kuat. Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi dan

mengarahkan para pegawai dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka, Sebagai mana didefinisikan oleh Stoner, dkk (dalam Saefullah, dkk, 2005) bahwa kepemimpinan adalah The process of directing and influencing the task related activities of group members. Griffin (dalam Saefullah, dkk., 2005) membagi pengertian kepemimpinan menjadi 2 (dua) konsep, yaitu sebagai proses dan sebagai atribut. Sebagai proses kepemimpinan difokuskan kepada apa yang dilakukan oleh para pemimpin yaitu proses dimana para pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk memperjelas tujuan organisasi bagi para pegawai, bawahan atau yang dipimpinnya, memotivasi mereka untuk mencapai tujuan tersebut, serta membantu menciptakan suatu budaya produktif 8

dalam organisasi. Adapun dari sisi atribut, kepemimpinan adalah kumpulan karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Oleh karena itu, pemimpin dapat didefinisikan sebagai sesorang yang memiliki kemampuan untuk

mempengaruhi perilaku orang lain tanpa menggunakan kekuatan, sehingga orangorang yang dipimpinnya menerima dirinya sebagai sosok yang layak memimpin mereka. House (dalam Yukl, 2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai

kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi. Menurut Rivai (2003), Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dengan kelompoknya. Hal ini juga didukung oleh Robbins (2003) yang menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan sekelompok orang bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu. Berdasarkan definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi dan

menggerakkan sekelompok orang untuk mencapai tujuan.

10

2.1.2. Gaya Kepemimpinan Menurut Rivai (2004), gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika sedang mempengaruhi bawahannya. Hersey dan Blanchard (1994), menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah perilaku yang dilakukan oleh pimpinan pada saat berupaya mempengaruhi aktivitas orang lain untuk mencapai tujuan. Selain itu juga menyatakan Bahwa tidak ada cara terbaik untuk mempengaruhi perilaku orang-orang, gaya kepemimpinan yang harus diterapkan bergantung pada tingkat kematangan dari orang-orang yang akan dipengaruhi. Ada empat gaya kepemimpinan berkaitan dengan kesiapan bawahan dalam melaksanakan tugas yaitu: a. Gaya kepemimpinan direktif, ditandai dengan adanya komunikasi satu arah. Pimpinan membatasi peranan bawahan, apa, bagaimana, kapan, dimana, dan bagaimana sesuatu tugas dilaksanakan. Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan semata-mata menjadi tanggung jawab pemimpin. b. Gaya kepemimpinan konsultatif, masih memberikan direktif yang cukup besar serta menetapkan keputusan-keputusan. Bedanya dengan tipe direktif, pada tipe konsultatif mempergunakan konsultasi dua arah dan memberikan support terhadap bawahan. Pemimpin mau mendengarkan keluhan dan perasaan bawahan mengenai keputusan yang diambil. Sementara bantuan terhadap bawahan ditingkatkan, pelaksanaan tetap ada pada pimpinan.

11

c. Gaya kepemimpinan partisipatif, kontrol atas pemecahan masalah dan pengambilan keputusan antara pemimpinan dan bawahan dalam keadaan seimbang. Pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Komunikasi dua arah makin meningkat. Pemimpin makin mendengarkan secara intensif terhadap bawahannya. Keikutsertaan bawahan dalam memecahkan masalah dan pengambilan keputusan makin bertambah, sebab pemimpin berpendapat bahwa bawahan memiliki kecakapan dan pengetahuan yang luas untuk menyelesaikan tugas. d. Gaya kepemimpinan delegatif, pemimpin mendiskusikan masalah-masalah yang dihadapi dengan bawahan dan selanjutnya mendelegasikan pengambilan keputusan seluruhnya kepada bawahan. Selanjutnya hak bawahan untuk menentukan langkah-langkah bagaimana keputusan dilaksanakan. Bawahan diberikan wewenang untuk menyelesaikan tugas-tugas sesuai dengan keputusan sendiri, sebab mereka dianggap telah memiliki kecakapan dan dipercaya untuk memikul tanggung jawab untuk mengarahkan dan mengelola dirinya sendiri. Menurut House (dalam Thoha, 2006) dengan teori path-goal berusaha menjelaskan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi, kepuasan dan pelaksanaan pekerjaan bawahannya. Teori House memasukkan empat gaya kepemimpinan yaitu : a. Gaya kepemimpinan direktif, gaya ini sama dengan gaya kepemimpinan otokratif dari Lippit dan White. Bawahan tahu apa yang diharapkan darinya

12

dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pimpinan. Dalam model ini tidak ada partisipasi bawahan. b. Gaya kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership) kepemimpinan ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya. c. Gaya kepemimpinan partisipasif, pemimpin berusaha meminta dan

menggunakan saran-saran dari bawahannya. Namun pengambilan keputusan masih tetap berada padanya. d. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi, kepemimpinan yang menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk berpartisipasi, mencari perbaikan kinerja, menekankan kinerja yang luar biasa, dan memperlihatkan keyakinan bahwa bawahan akan mencapai standar yang tinggi. Diantara beberapa program penelitian yang luas mengenai kepemimpinan yang berkembang setelah perang dunia II, salah satu yang paling penting adalah penelitian yang dilakukan oleh Fleishman dan rekan-rekannya di Ohio State University (dalam Robbin, 2006). Penelitian menghasilkan suatu teori yang dinamakan teori kepemimpinan dua faktor yang disebut initiating structure dan consideration. Initiating structure (memprakarsai struktur) menyangkut perilaku pemimpin untuk mengorganisasi dan menentukan hubungan dalam kelompok, menetapkan pola

13

dan saluran komunikasi yang jelas dan menguraikan secara terinci cara menyelesaikan tugas. Jadi struktur ini mencakup perilaku yang berupaya mengorganisasi kerja, hubungan kerja dan tujuan. Sedangkan consideration (pertimbangan) menyangkut perilaku yang menunjukkan persahabatan, saling mempercayai, rasa hormat, kehangatan, dan hubungan antara pemimpin dan pengikut. Gaya kepemimpinan yang menekankan pada initiating structure merupakan task oriented (berorientasi tugas). Sedangkan gaya kepemimpinan yang menekankan pada consideration adalah employee oriented (berorientasi karyawan). Kedua dimensi perilaku / gaya kepemimpinan di atas dapat diukur dari pimpinan sendiri dan dari orang lain (bawahan, atasan atau rekan sejawat). Instrumen yang mengukur gaya kepemimpinan berdasarkan persepsi pimpinan sendiri dinamakan LOQ (Leader Opini Questionnaire), yang menilai bagaimana pikiran pimpinan mengenai perilaku mereka sendiri dalam menjalankan peranan

kepemimpinan. Instrumen yang mengukur gaya kepemimpinan berdasarkan persepsi bawahan, atasan atau rekan sejawat dinamakan LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire). LBDQ adalah sebuah instrument yang dirancang untuk menggambarkan bagai mana cara pemimpin melaksanakan aktivasi mereka. LBDQ berisi lima belas hal yang berkenaan dengan orientasi konsiderasi dan jumlah yang sama bagi orientasi struktur inisiatif. Para responden menentukan frekuensi perilaku yang diperlihatkan pemimpin dalam masing-masing orientasi dengan memberi tanda pada satu dari lima uraian, dalam kaitannya dengan masing-masing butir pertanyaan. Dengan demikian

14

orientasi konsiderasi dan struktur inisiatif adalah dimensi-dimensi perilaku yang diamati oleh orang lain. LBDQ diisi oleh bawahan pemimpin, atasan atau rekan sejawat mereka (Hersey dan Blancahard, 1998). LBDQ digunakan untuk menganalisis gaya kepemimpinan berbagai kelompok pemimpin dan dalam berbagai situasi. Studi telah dilaksanakan pada angkatan bersenjata, pengawas produksi, pegawai administrasi perguruan tinggi, guru, kepala sekolah, pemimpin kelompok pelajar, dan kelompok sipil lainnya (Luthans, 1998). Studi yang telah dilaksanakan oleh Universitas Ohio dengan menggunakan LBDQ tersebut sangat berarti dan bernilai bagi studi kepemimpinan. Studi mereka merupakan studi yang pertama yang menunjuk dan menetapkan dua hal, tugas dan sifat manusiawi dalam menilai kepemimpinan. Kedua hal ini mencakup orientasi tugas atau tujuan dan mengenai kebutuhan individu dan persahabatan dimana kedua dimensi tersebut saling melengkapi satu sama lain (Luthan, 1998). Berdasarkan kombinasi gaya kepemimpinan tersebut para peneliti di Ohio State University menemukan adanya empat kemungkinan kombinasi gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin yaitu : (1) pertimbangan yang tinggi dan memprakarsai struktur tinggi; (2) pertimbangan yang tinggi dan memprakarsai struktur yang rendah; (3) pertimbangan yang rendah dan memprakarsai struktur yang tinggi; (4) pertimbangan yang rendah memprakarsai struktur yang rendah. Berkaitan dengan kombinasi gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan pertimbangan tersebut, para peneliti dari Universitas Ohio membuat empat kelompok

15

perilaku kepemimpinan yang dikenal dengan kwadran kepemimpinan seperti terlihat pada Gambar 2.1 berikut ini:

Tinggi

Struktur Rendah Dan Pertimbangan Tinggi Struktur Rendah Dan Pertimbangan Rendah Pertimbangan

Struktur Tinggi Dan Pertimbangan Tinggi Struktur Tinggi Dan Pertimbangan Rendah

Memprakarsai Struktur Rendah


Sumber : Rivai (2004)

Tinggi

Gambar 2.1. Gaya Kepemimpinan yang Dipelajari di Ohio State University Kedua perilaku initiating structure dan Consideration menurut penelitian Universitas Ohio merupakan perilaku kepemimpinan yang tidak saling

mempengaruhi atau tidak memiliki saling ketergantungan, tetapi masing-masing berdiri sendiri. Realisasinya oleh seorang pemimpin secara serentak memiliki beberapa kemungkinan. Kemungkinan pertama initiating structure tinggi dan consideration juga tinggi atau sama-sama rendah, salah satu tinggi dan yang lain rendah (Nawawi 2003).

16

2.2. Kepuasan Kerja 2.2.1 Pengertian Kepuasan Kerja Locke (dalam Luthans, 2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kemudian Robbins (2003) mengemukakan kepuasan kerja merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaan itu, seseorang yang tak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu. Mathis dan Jackson (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang. Sedangkan Siagian (2002) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang baik yang bersikap positif maupun bersikap negatif tentang pekerjaannya. Lebih lanjut Gibson (1997) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap seseorang terhadap pekerjaannya, sikap tersebut berasal dari persepsi mereka mengenai pekerjaannya. Hal itu tergantung pada tingkat outcome intrinsik maupun ekstrinsik dan bagaimana pekerja memandang outcome tersebut. Kepuasan kerja akan mencerminkan perasaan mereka terhadap pekerjaannya. Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa Kepuasan kerja merupakan penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya.

17

2.2.2

Teori Kepuasan Kerja Wexley dan Yukl (dalam As,ad, 2001) mengemukakan beberapa teori tentang

kepuasan kerja, yaitu two factors theory, discrepancy theory dan equity theory. a. Teori Dua Faktor (Two Factor theory) Teori dua faktor yang dikemukakan oleh Herzberg menyatakan bahwa kepuasan dan ketidak puasan dalam bekerja merupakan dua hal yang berbeda. Menurut teori ini, karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yaitu kelompok disatisfiers atau hygiene factors dan kelompok satisfiers atau motivator. Disatisfiers atau hygiene factors meliputi hal-hal seperti gaji atau upah, pengawasan, hubungan antar pribadi, kondisi kerja dan memenuhi dorongan biologis serta kebutuhan dasar seseorang seperti kebutuhan keamanan dan kelompok. Jika kebutuhan- kebutuhan ini terpenuhi, seseorang tidak akan merasa puas. Namun jika besarnya hygiene factors memadai untuk memenuhi kebutuhan tertentu, maka seseorang tidak lagi merasa kecewa tetapi mereka belum merasa terpuaskan, dengan kata lain faktor ini terbukti menjadi sumber ketidak puasan seseorang. Perbaikan terhadap gaji atau kondisi kerja tidak akan menimbulkan kepuasan tetapi hanya mengurangi ketidak puasan. b. Teori Kesenjangan (Discrepancy Theory) Seseorang akan terpuaskan jika tidak ada selisih antara kondisi yang diinginkan dengan kondisi actual. Semakin besar kekurangan dan semakin banyak hal-hal penting yang diinginkan, maka akan semakin besar ketidak puasannya.

18

Apabila kenyataan yang didapat ternyata lebih besar apa yang diinginkan, maka orang akan merasa puas, walaupun terdapat discrepancy, tetapi ini merupakan discrepancy yang positif. Locke (dalam As,ad, 2001) menyatakan bahwa kepuasan atau tidak puasan dengan sejumlah aspek pekerjaan tergantung pada selisih (discrepancy) antara yang telah dianggap telah didapatkan dengan yang diinginkan. c. Teori Keadilan(Equity Theory) Teori keadilan ini memiliki implikasi terhadap pelaksanaan kerja para bawahan disamping terhadap kepuasan kerja. Teori ini meramalkan bahwa seorang pekerja akan mengubah input usahanya bila tindakan ini lebih layak dari reaksi lainnya terhadap ketidak adilan. Jadi komponen utama dari teori keadilan yang dikembangkan oleh Adam (dalam As,ad) adalah input, hasil, orang bandingan serta keadilan dan ketidak adilan. Input adalah sesuatu yang bernilai bagi seseorang yang dianggap mendukung pekerjaannya seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan, banyaknya usaha yang dicurahkan, jumlah dan kerja dengan peralatan atau perlengkapan pribadi yang dipergunakan untuk pekerjaannya. Hasil adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seseorang pekerja yang diperoleh dari pekerjaannya seperti upah atau gaji, keuntungan sampingan, symbol status, penghargaan serta kesempatan untuk berhasil atau ekspresi diri, orang bandingan orang yang bekerja dalam organisasi itu sendiri ataupun organisasi lain menyangkut dengan pekerjaanpekerjaan terdahulu. Keadilan dan ketidak adilan dimana, jika rasio input seorang pekerja adalah sama atau sebanding dengan rasio orang bandinagn maka suatu

19

keadaan adil dianggap oleh pekerja. Jika para pekerja menganggap perbandingan tersebut tidak adil, maka keadaan ketidak adilanlah dianggap ada.

2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja Desantis dan Durst (dalam Emelisa, 2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat dikelompokkan ke dalam empat kelompok yaitu: monetary and nonmonetary reward, job characteristics, workenvironment characteristics, personal characteristics. Monetary dan nonmonetary reward merupakan penghargaan finansil, kesempatan promosi dan fasilitas lain yang diberikan. Job characteristics terdiri dari keanekaragaman tugas/keterampilan, signifikansi/keberartian pekerjaan, otonomi, dan umpan balik pekerjaan. Work-environment characteristics adalah faktor-faktor yang diduga dapat membantu atau menghalangi karyawan dalam pelaksanaan tugasnya, terdiri dari keadaan fisik dan lingkungan kerja, hubungan dengan rekan sekerja dan hubungan dengan atasan. Personal characteristics adalah karakteristik pribadi karyawan, antara lain jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan sebagainya. Menurut Luthans (2006) ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, pengaruh yang utama terdiri dari lima dimensi yaitu: pertama pekerjaan itu sendiri, kedua gaji, ketiga kesempatan promosi, keempat pengawasan dan kelima rekan kerja. Mathis dan Jackson (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja mempunyai banyak dimensi. Secara umum tahap yang diamati adalah kepuasan dalam pekerjaan itu sendiri, gaji, pengakuan, hubungan supervisor dengan tenaga

20

kerja, dan kesempatan untuk maju. Setiap dimensi menghasilkan perasaan puas secara keseluruhan dengan pekerjaan itu sendiri, namun pekerjaan mempunyai defenisi yang berbeda bagi orang lain. Kreitner dan Kinicki (2005) mengemukakan aspek-aspek kepuasan kerja yang relevan terdiri dari kepuasan terhadap pekerjaan, gaji, promosi, rekan sekerja, dan penyelia. Robbins (2001) mengatakan faktor-faktor yang lazim yang akan dicakup dalam mengukur kepuasan kerja adalah sifat dasar pekerjaan, penyelia, upah sekarang, kesempatan promosi, dan hubungan dengan rekan sekerja. Rivai (2004) menyatakan bahwa kepuasan kerja itu adalah rasa aman dan mempunyai segi-segi : segi sosial ekonomi terdiri dari gaji dan jaminan sosial, segi sosial psikologi terdiri dari kesempatan untuk maju, kesempatan untuk mendapatkan penghargaan, berhubungan dengan masalah pengawasan, berhubungan dengan pergaulan antara karyawan dengan karyawan dan antara karyawan dengan atasan. Sedangkan Newstroom dan Davis (1997) menyatakan bahwa beberapa studi memisahkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan kedalam dua bagian yaitu: pertama faktor yang berhubungan langsung dengan jenis pekerjaan (job content), dan kedua faktor yang berhubungan dengan pengawasan, rekan sekerja serta organisasi (job context). Berdasarkan beberapa pendapat diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja adalah penghargaan finansial, kesempatan promosi, fasilitas-fasilitas yang diberikan perusahaan, karakteristik

21

pekerjaan, linkungan kerja (kondisi fisik, hubungan dengan sekerja dan hubungan dengan atasan)

2.3. Kinerja Karyawan 2.3.1. Pengertian Kinerja Mathis dan Jackson (2002) berpendapat bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk: kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif. Kemudian Gibson, dkk (1997) menyatakan Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Selanjutnya Alwi (2001) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Lebih lanjut Bernardin dan Russel (dalam Achmad 2004) menyatakan bahwa kinerja adalah sebagai pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu. Prihadi S.F (2004) mengatakan kinerja bukanlah hanya merupakan hasil kualitas spesifik moneter, produktivitas, atau kualitas yang dicapai di masa lampau, namun juga merupakan cara bagaimana mereka melakukan karakteristik-karakteristik

22

yang mereka tunjukkan yang memprediksikan kinerja superior dalam jabatan mereka di masa kini atau jabatan mereka di masa datang. Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan merupakan hasil yang dicapai karyawan dalam pelaksanaan suatu pekerjaan baik secara kuantitas maupun kualitas.

2.3.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Mathis dan Jackson (2002) menyatakan bahwa banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja tenaga kerja yaitu kemampuan, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lukukan dan hubungan mereka dengan organisasi. Bernadin (1993) menambahkan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh pengetahuan, keterampilan, kapabilitas, sikap dan prilaku karyawan. Sedangkan Suprihanto (2000) mengemukakan sejumlah faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu bakat, pendidikan dan pelatihan, lingkungan dan fasilitas, iklim kerja, motivasi dan kemampuan hubungan industrial, teknologi, manajemen, kesempatan berprestasi dan lain sebagainya. Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja adalah pendidikan dan pelatihan, keterampilan, motivasi, manajemen, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, kesempatan berprestasi, kemampuan, dukungan yang diterima, hubungan dengan organisasi, pengetahuan,

23

sikap dan perilaku karyawan, bakat, lingkungan dan fasilitas, iklim kerja dan teknologi.

2.3.3. Mengukur Kinerja Karyawan Nawawi (2003) mengemukakan penilaian kinerja diartikan sebagai proses pengamatan (observasi) terhadap pelaksanaan pekerjaan seorang karyawan atau tim kerja. Pelaksanaannya selain menggunakan observasi juga dapat menggunakan interviu angket/kuesioner atau cara lain. Menurut Mathis dan Jackson (2002) penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual. Kemungkinannya antara lain adalah para atasan yang menilai karyawannya, karyawan yang menilai atasannya, anggota kelompok yang menilai satu sama lain, sumber-sumber dari luar, penilaian karyawan sendiri dan penilaian dengan multi sumber (360 0 ). Swanburg (dalam Nursalam, 2002) mengemukakan bahwa Penilaian kinerja merupakan alat yang paling dapat dipercaya oleh manajer perawat dalam mengontrol sumber daya manusia dan produktivitas. Proses penilaian kinerja dapat digunakan secara efektif dalam mengarahkan perilaku pegawai dalam rangka menghasilkan jasa keperawatan dalam kualitas dan volume yang tinggi. Robbins (2001) mengatakan bahwa yang dapat melakukan penilaian adalah atasan langsung, rekan sekerja, evaluasi diri, bawahan langsung, dan pendekatan

24

menyeluruh: evaluasi 360 derajat. Sedangkan Dessler (2000) menyatakan bahwa yang dapat melakukan penilaian adalah atasan langsung, penilaian rekan sekerja, penilaian oleh panitia, penilaian sendiri dan penilaian oleh bawahan.

2.4. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja karyawan Upaya peningkatan kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam melakukakan pendekatan kepemimpinan yang efisien, efektih dan produktif. Dengan kemampuan yang dimilikinya pemimpin dapat mempengaruhi karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diinginkan. Dalam mencapai tujuan organisasi, pimpinan menggunakan gaya kepemimpinannya (Rivai, 2008).

Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan sekelompok orang bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu. Dengan kemampuan yang dimilikinya, pimpinan dapat mempengaruhi dan mendorong karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diarahkannya dan diinginkannya agar dapat mencapai tingkat kinerja yang diharapkan sehingga tujuan dan keberhasilan organisasi dapat dicapai.

2.5. Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan Dalam mempengaruhi kinerja karyawannya adalah penting kepuasan kerja. Kepuasan kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial

25

individu di luar kerja. Menurut Sunarto (2004) kepentingan para manajer pada kepuasan kerja cenderung berpusat pada efeknya terhadap kinerjanya. Menurut Robbins (2001) efek kepuasan kerja cenderung berpuasat pada kinerja karyawan. Lebih lanjut dijelaskannya bahwa hubungan kepuasan kerja dan kinerja pada hakikatnya dapat diringkaskan dalam pernyataan seorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang produktif. Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja organisasi, artinya kinerja seseorang akan meningkat ketika kepuasan kerja dari individu berada pada posisi yang tinggi (Utomo, 2002).

2.6. Landasan Teori Pada saat ini pentingnya peranan sumber daya manusia tercermin dari

kebutuhan organisasi untuk membuat strategi sumber daya manusianya sendiri. Sumber daya manusia merupakan tulang punggung kehidupan organisasi. Keberhasilan organisasi sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia yang bersangkutan, sehingga perlu memiliki karyawan yang berkemampuan tinggi dan berkembang dengan baik untuk meningkatkan kinerja yang tinggi. Menurut Mathis dan Jackson (2002) kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif. Kuantitas output mengacu pada jumlah hasil yang dicapai. Kualitas output mengacu pada akurasi dan margin kesalahan. Jangka waktu output mengacu pada penyelesaian tugas dalam waktu yang diperkenankan.

26

Kehadiran di tempat kerja mengacu pada ketaatan pada jadwal kerja sebagaimana ditugaskan, dan sikap kooperatif mengacu pada kerja sama dan komunikasi dengan penyelia dan rekan kerja. Kemampuan karyawan mencapai tingkat kinerja yang tinggi penting untuk peningkatan kinerja organisasi yang efisien, efektif dan produktif. Upaya peningkatan kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam melakukan pendekatan kepemimpinan yang efektif. Robbins (2003) yang menyatakan bahwa Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan sekelompok orang bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu. Pimpinan dengan kemampuan yang dimilikinya dapat mempengaruhi dan mendorong karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan yang diarahkannya dan dinginkannya agar dapat mencapai tingkat kinerja yang diharapkan sehingga tujuan dan keberhasilan organisasi dapat dicapai. Perilaku kepemimpinan manajer akan tercermin dari gaya kepemimpinannya yang muncul pada saat memimpin bawahannya. Robbin (2001) mengemukakan bahwa berdasarkan studi yang dilakukan oleh Fleishman dan rekan-rekannya di Universitas Ohio, gaya kepemimpinan dibagi dalam dua dimensi yaitu intiating structure, dan consideration. Intiating Structure (memprakarsai struktur) mengacu pada sejauh mana seorang pemimpin berkemungkinan menetapkan dan menstruktur peranannya dan peran bawahannya dalam mengusahakan tercapainya tujuan. Struktur ini mencakup perilaku yang berupaya mengorganisasi kerja, hubungan kerja, dan tujuan. Sedangkan consideration (pertimbangan) mengacu tentang hubungan pekerjaan yang dicirikan

27

oleh saling percaya, menghargai gagasan bawahan, dan memperhatikan perasaan karyawan. Disamping faktor kepemimpinan yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan dalam mencapai keberhasilan perusahaan, tingkat kepuasan kerja karyawan. Menurut Fathoni (2006) kepuasan kerja merupakan kunci pendorong moral kerja, kedisplinan, dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan. Desantis dan Durst dalam Emelisa (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat dikelompokkan ke dalam empat kelompok yaitu: monetary and nonmonetary reward, job characteristics, workenvironment characteristics, personal characteristics. Monetary dan nonmonetary reward merupakan penghargaan finansil, kesempatan promosi dan fasilitas lain. Job characteristics terdiri dari kenekaragaman keterampilan/tugas,

signifikansi/keberartian pekerjaan, otonomi, dan umpan balik pekerjaan. Workenvironment characteristics terdiri dari keadaan fisik dan lingkungan kerja, hubungan dengan rekan sekerja dan hubungan dengan atasan. Personal characteristics adalah karakteristik pribadi karyawan, antara lain jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan sebagainya. The cornell studies (Winardi, 2004) menunjukkan bahwa kepuasan kerja terdiri dari 5 aspek yaitu pekerjaan itu sendiri, pembayaran (upah-gaji), supervisi, kesempatan untuk promosi, dan ciri-ciri/ sifat rekan sekerja. Menurut Robbins (2001) efek kepuasan kerja cenderung berpusat pada kinerja karyawan. Lebih lanjut dijelaskannya bahwa hubungan kepuasan kerja dan kinerja

28

pada hakikatnya dapat diringkaskan dalam pernyataan seorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang produktif. Utomo (2002) menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja organisasi, artinya kinerja seseorang akan meningkat ketika kepuasan kerja dari individu berada pada posisi yang tinggi.

2.7. Kerangka Konsep Keterkaitan antara suatu variabel bebas (independent) yaitu gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja tehadap variabel terikat (dependent) yaitu kinerja kerja, dapat dilihat sebagai berikut : Independen Variabel
Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur (X1) Gaya Kepemimpinan Pertimbangan (X2) Kinerja Karyawan (Y) 1. Kuantitas output 2. Kualitas output 3. Jangka waktu output 4. Kehadiran di tempat kerja 5. Sikap kooperatif

Dependen Variabel

Kepuasan Kerja (X3) 1. Penghargaan moneter dan nonmoneter 2. Karakteristik pekerjaan 3. Karakteristik lingkungan

Gambar 2.2. Kerangka Konsep Peneliti

29

BAB 3 METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian Jenis penelitian ini termasuk penelitian survei dengan menggunakan tipe explanatory. Penelitian survei adalah penelitian yang mengambil sampel dari satu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpul data pokok. Pendekatan yang digunakan adalah explanatory research yang bertujuan untuk menjelaskan pengaruh variabel gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja karyawan terhadap kinerja karyawan melalui pengujian hipotesis.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu, yang terletak di Jalan Syekh Ismail, Pasir Pengarayan Kecamatan Rambah Kabupaten Rokan Hulu Propinsi Riau. Adapun alasan pemilihan tempat penelitian ini karena RSUD Rokan Hulu adalah satu-satunya Rumah Sakit Umum Daerah yang diharapkan mampu memberikan pelayanan bermutu. Penelitian tentang pengaruh gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja kerja karyawan, belum pernah dilakukan. Penelitian ini dilaksanakan selama 6 (enam) bulan dimulai dari penelusuran pustaka, konsultasi judul, pengumpulan data, penyusunan hasil penelitian, seminar hasil dan ujian komprehensif.

29

30

3.3. Populasi dan Sampel Penelitian Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan yang berada dibawah kepala ruangan atau kepala unit yang ada di RSUD Rokan Hulu meliputi Para medis (Perawat, Bidan) tenaga penunjang medis (tenaga Laboratorium, tenaga

Radiodiagnostik, tenaga Fisioterafi, tenaga Farmasi) dan tenaga non medis yaitu sebanyak 84 orang. Mengingat populasi yang hanya 84 orang dan dapat dijangkau oleh peneliti maka dalam metode pengambilan data. Seluruh karyawan akan dijadikan subjek dalam penelitian ini.

3.4. Metode Pengumpulan Data 3.4.1. Data primer Data primer berupa gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan kinerja diperoleh dari responden melalui kuesioner penelitian.

3.4.2. Data sekunder Data sekunder berupa data-data administratif yang mendukung data primer yang diperoleh dari dokumen di bagian rekam medik dan bagian kepegawaian.

3.4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Pada penelitian ini instrumen yang dirancang untuk memperoleh data tentang subyek penelitian dengan menggunakan kuesioner. Butir-butir dalam kuesioner akan diukur validitasnya dan reliabilitasnya, hanya butir-butir yang valid yang akan

31

dipakai sebagai data untuk dianalisis. Pengukuran validitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauhmana ketepatan dan kecermatan alat ukur dalam melakukan fungsi alat ukurnya. Sedangkan pengukuran reliabilitas dimaksudkan untuk melihat konsistensi suatu alat ukur didalam mengukur gejala yang sama. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban dari responden terhadap pertanyaan yang sama adalah tetap atau konsisten dari waktu ke waktu. (Azwar, 2004) Pengujian instrumen dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui apakah instrumen yang akan digunakan dalam mengumpulkan data cukup memenuhi syarat sebagai alat pengumpul data. Menurut Azwar (2004) instrumen dapat dikatakan memenuhi persyaratan sebagai alat pengumpulan data apabila instrumen tersebut valid dan reliabel. Validitas adalah seberapa cermat suatu alat tes melakukan fungsi ukur (Azwar, 2004), atau suatu alat ukur yang dapat mengukur yang ingin diukur (Singarimbun, 1989). Pengukuran uji daya beda instrumen pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan teknik korelasi Product Moment. Teknik ini bertujuan untuk menguji apakah tiap item atau butir pernyataan benar-benar mampu mengungkap faktor yang akan diukur atau konsistensi internal tiap item alat ukur, dalam mengungkap faktor yang akan diukur. Untuk menguji daya beda kuesioner digunakan rumus statistik koefisien korelasi product moment dari pearson dengan rumus sebagai berikut :

32

xy =

[n

n ( )( )
2

( )

] [n

( )

Keterangan: n X Y : Jumlah subjek : Skor setiap item : Skor total

( )2 : Kuadrat jumlah skor item


2 : Jumlah kuadrat skor item

2 : Jumlah kuadrat skor total

( )2 : Kuadrat jumlah skor total


xy
: Koefisien korelasi

Berdasarkan hasil pengujian daya beda instrumen yang dilakukan terhadap 20 responden diperoleh bahwa : (1) untuk instrument gaya kepemimpinan yang terdiri dari 30 item pertanyaan didapatkan nilai r minimum 0,450 dan r maksimum 0,978; (2) untuk instrument kepuasan kerja yang terdiri dari 16 item pertanyaan didapatkan r minimum 0,555 dan r maksimum 0,848; (3) untuk instrumen kinerja kerja yang terdiri dari 15 item pertanyaan didapatkan r minimum 0,503 dan r maksimum 0, 923. Menurut tabel nilai r dengan taraf signifikan 5% diperoleh nilai r tabel = 0,44 dan dalam uji instrument didapat r hitung > r tabel. Dengan demikian instrumen dalam penelitian ini memiliki daya beda yang memuaskan atau valid.

33

Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat hasil suatu pengukuran dapat dipercaya. Hasil pengukuran dapat dipercaya hanya apabila dalam beberapa kali pelaksanaan pengukuran terhadap kelompok subjek yang sama diperoleh hasil yang relatif sama, selama aspek yang diukur dalam diri subjek belum pernah diukur. Formula statistika yang dapat digunakan untuk menguji reliabilitas adalah Alpha Cronbach, dengan rumus sebagai berikut :

(n )(S 2 Si 2 ) = (n 1)S 2
Keterangan:

n S2

: koefisien alpha : Jumlah item dalam skala : Varian total dari skor test : Varian dari s etiap item skala

S1

Hasil uji memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,44, maka variabel tersebut dikatakan reliabel. Uji reabilitas yang dilakukan terhadap 20 responden didapat bahwa : (1) gaya kepemimpinan memiliki nilai alpha cronbach = 0,948; (2) instrumen kepuasan kerja memiliki nilai alpha cronbach = 0,949; (3) instrumen kinerja kerja memiliki nilai alpha cronbach = 0,963. Dengan demikian hasil uji coba instrumen dinyatakan reliabel dimana alpha cronbach > 0,44.

34

3.5

Variabel dan Definisi Operasional Dalam penelitian ini terdapat empat variabel yang diukur yaitu:

1. Variabel Independen : a. Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur (1 ) b. Gaya kepemimpinan pertimbangan ( 2 ) c. Kepuasan kerja ( 3 ) 2. Variabel dependen : kinerja karyawan ( )

1. Variabel gaya kepemimpinan Gaya kepemimpinan adalah perilaku pemimpin yang dilakukan oleh pimpinan dalam berinteraksi dengan bawahannya. Gaya kepemimpinan dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan kepala ruang atau kepala unit yang menjadi atasan langsung karyawan di RSUD Rokan Hulu. Gaya kepemimpinan diukur dengan menggunakan The Leadership Behaviour

Description Questionnaire (LBDQ) yang disusun oleh Staf Universitas Ohio (dalam
Sugiharsono, 2002). Gaya kepemimpinan dalam penelitian ini diungkap melalui persepsi karyawan dengan mengacu pada indikator gaya kepemimpinan sebagai berikut : a. Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur : perilaku pemimpin yang mengacu pada tugas terdiri dari indikator mengatur dan mengarahkan,

mengawasi/memantau dan suasana formal.

35

b. Gaya kepemimpinan pertimbangan : Perilaku pemimpin yang mengacu pada hubungan pekerjaan terdiri dari indicator motivasi, kesempatan berprestasi dan suasana kekeluargaan. c. Kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaan secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Pengukuran variabel ini menggunakan skala kepuasan kerja. Dimensi kepuasan kerja terdiri dari penghargaan moneter dan nonmoneter (gaji, promosi, fasilitas dan keamanan kerja), karakteristik pekerjaan (keanekaragaman tugas, signifikansi pekerjaan, otonomi, dan umpan balik), dan karakteristik lingkungan kerja (kondisi lingkungan kerja, dan kerja sama). 2. Variabel kinerja karyawan Kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya dalam upaya mencapai tujuan organisasi, yang meliputi kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif. Skala pengukuran yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan adalah skala kinerja.

3.6. Aspek pengukuran Aspek pengukuran dalam hal ini adalah gaya kepemimpinan (gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpinan pertimbangan), kepuasan kerja (penghargaan moneter dan non moneter, karakterstik pekerjaan,

36

lingkungan kerja) sebagai variabel independent dan kinerja kerja karyawan sebagai variabel dependen. Secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 3.1. berikut :

Tabel 3.1. Aspek Pengukuran Variabel Independen dan Variabel Dependen Variabel
Gaya kepemimpinan memprakarasai struktur

Indikator
15

Kategori
Tidak Pernah Jarang Sering Sangat Sering Tidak Pernah Jarang Sering Sangat Sering Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik Kurang Kurang Sekali Baik Baik Sekali

Bobot nilai
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Total Nilai
15 30 45 60 15 30 45 60 16 32 48 64 15 30 45 60

Range
15-26 27-37 38-48 49-60 15-26 27-37 38-48 49-60 16-27 28-39 40-51 52-64 15-26 27-37 38-48 49-60

Skala Ukur
Interval

Gaya kepemimpinan pertimbangan

15

Interval

Kepuasan Kerja

16

Interval

Kinerja

15

Interval

3.7.

Teknik Analisa Data Data yang sudah terkumpul akan dianalisis dengan memakai bantuan

perangkat lunak komputer. Analisa data yang dilakukan adalah analisis univariat untuk menjelaskan atau mendeskripsikan karakteristik setiap variabel yaitu gaya kepemimpinan, kepuasan kerja, kinerja. Analisa Multivariat menggunakan analisis linier berganda untuk melihat seberapa kuat pengaruh gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja (variabel independen) terhadap kinerja karyawan.

37

BAB 4 HASIL PENELITIAN

4.1. Gambaran Umum RSUD Rokan Hulu Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu adalah satu-satunya Rumah Sakit Umum Daerah milik pemerintah Kabupaten Daerah Rokan Hulu, merupakan rumah sakit pengembangan dari sebuah puskesmas rawat inap dan menjadi rumah sakit di resmikan pada tahun 2003 oleh Bupati Rokan Hulu dengan tipe C. Rumah Sakit ini terletak di Pasir Pengarayan, Kec Rambah, Kabupaten Rokan Hulu, kira-kira 175 km dari Ibukota Propinsi Riau. Rumah Sakit Daerah Rokan Hulu memiliki visi, misi dan nilai sebagai berikut : Visi RSUD Rokan Hulu : Menjadi pusat rujukan kesehatan untuk wilayah kabupaten Rokan Hulu dan sekitarnya. Misi RSUD Rokan Hulu : 1. Menyelenggarakan pelayanan prima yang bermutu tinggi sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit. 2. Memberikan pelayanan kesehatan menyeluruh dan terpadu yang memandang manusia secara utuh, fisik, mental, sosial dan spiritual. 3. Mengutamakan pelayanan yang cepat, tepat, aman, nyaman dan terjangkau.

37

38

4. Menciptakan suasana kerja yang mendukung kebersamaan, rasa memiliki serta disiplin untuk kemajuan rumah sakit umum daerah kabupaten Rokan Hulu. Nilai- Nilai Dasar RSUD Rokan Hulu : 1. Pelayanan sepenuh hati 2. Bertindak cepat dan tepat 3. Kerjasama tim 4. Integritas tinggi 5. Transparansi dan akuntabel Rumah sakit ini dibangun diatas lahan 5 Ha dengan kapasitas 109 tempat tidur yang terdiri dari : VIP sebanyak 6 tempat tidur, ICU sebanyak 4 tempat tidur, kelas I sebanyak 19 tempat tidur, kelas II sebanyak 26 tempat tidur, kelas III sebanyak 53 tempat tidur dan Perinatologi 4 tempat tidur. Jenis pelayanan yang ada di RSUD Rokan Hulu: pelayanan rawat jalan, pelayanan rawat inap, pelayanan penunjang dianostik (Pelayanan laboratorium kesehatan, pelayanan radio diagnostik), pelayanan gawat darurat selama 24 jam, pelayanan pembedahan (pembedahan umum, pembedahan kebidanan, pembedahan mata), pelayanan kefarmasian, pelayanan rehabilitas medik, pelayanan kesehatan gigi. Berdasarkan survey pendahuluan (Tabel 1.1.) didapat bahwa tingkat pemanfaatan RSUD Pandan (BOR) untuk tahun 2005 dan 2007 berturut-turut 33,39%, 34,30% dan 35,42 %, hal ini menunjukkan masih rendahnya kinerja RSUD Rokan Hulu.

39

RSUD Rokan Hulu dilayani mulai dari dokter ahli sampai staf pendukung berjumlah 136 orang, secara rinci data ketenagaan dapat dilihat pada Tabel 4.1 berikut: Tabel 4.1. Data Ketenagaan RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 No 1 Jenis Medis : Dokter Ahli Dokter Umum Dokter Gigi Para medis : Perawat Bidan Penunjang Medis : Laboratorium Radiodiagnostik Fisiotherapi Farmasi Tenaga non Medis Total Jumlah 8 Orang 10 Orang 4 Orang 54 Orang 15 Orang 5 Orang 3 Orang 3 Orang 5 Orang 30 Orang 136 Orang

2 3

Sumber : Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu, 2008

Gambar 4.1. Struktur Organisasi RSUD Rokan Hulu

40

Rumah sakit ini melayani masyarakat Rokan Hulu yang berjumlah 353.520 jiwa. Diwilayah ini dijumpai instalasi kesehatan lain berupa 1 unit Rumah Sakit Swasta milik PTPN V, 16 unit Puskesmas induk yang 3 diantaranya merupakan puskesmas perawatan, 65 unit puskesmas pembantu, 14 unit puskesmas keliling.

4.2. Karakteristik Responden Karakteristik responden meliputi jenis kelamin, umur, masa kerja dan tingkat pendidikan. Hasil penelitian berdasarkan jenis kelamin (Tabel 4.2) menunjukkan sebagian besar responden (55 orang; 65%) adalah perempuan.

Tabel 4.2. Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 Karakteristik Laki-laki Perempuan Total Frekuensi 29 55 84 Persentase (%) 34,5 65,5 100

Hasil penelitian berdasarkan umur menunjukkan bahwa sebagian besar responden berumur 25-29 (57 orang;67,9%), sedangkan yang berumur > 35 tahun hanya 7 orang (8,3 %). Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan di RSUD Rokan Hulu berusia produktif. Komposisi responden berdasarkan usia dapat dilihat dilihat pada Tabel 4.3 berikut ini:

41

Tabel 4.3. Distribusi Responden Berdasarkan Umur di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 Umur 20-24 25-29 30-34 >35 Total Frekuensi 15 57 5 7 84 Persentase (%) 17,9 67,9 6,0 8,3 100

Distribusi

responden

berdasarkan

tingkat

pendidikan

(Tabel

4.4)

menunjukkan bahwa sebagian besar responden berpendidikan D3 (50 orang;59,5%) sedangkan yang berpendidikan S1 hanya 18 orang (21,4%), sehingga karyawan diharapkan mampu melaksanakan tugas di RSUD Rokan Hulu.

Tabel 4.4. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 Karakterstik SLTA D3 S1 Jumlah Frekuensi 16 50 18 84 Persentase (%) 19,0 59,5 21,4 100

Hasil penelitian berdasarkan masa kerja menunjuk bahwa sebagian responden bekerja 3-4 tahun (46 orang; 54,8%), sedangkan karyawan yang bekerja > 4 tahun hanya 10 orang (11,9 %). Komposisi responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat dilihat pada Tabel 4.5 berikut ini:

42

Tabel 4.5. Distribusi Responden Berdasarkan Masa Kerja di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 Masa Kerja 1-2 Tahun 3-4 Tahun >4 Tahun Total Frekuensi 28 46 10 84 Persentase (%) 33,3 54,8 11,9 100

4.3. Hasil Penelitian Hasil penelitian dimulai dari analisis univariat meliputi distribusi frekwensi variabel independen (gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja) serta variabel dependen (kinerja karyawan) dan analisis multivariat untuk mengetahui pengaruh variabel independen (gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja) dengan dependen (kinerja karyawan)

4.3.1. Analisis univariat 1. Gaya kepemimpinan Gaya kepemimpinan diukur berdasarkan persepsi karyawan terhadap dimensi memprakarsai struktur dan pertimbangan.

a. Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur terdiri dari indikator mengatur dan mengarahkan, mengawasi atau memantau dan suasana formal. Tanggapan

43

responden mengenai gaya kepemimpinan dalam mengatur dan mengawasi dapat dilihat pada Tabel 4.6 berikut : Tabel 4.6. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengatur dan Mengarahkan No Indikator Tidak Pernah F 6 4 4 14 % 7,1 4,8 4,8 3,3 Jarang F 15 18 29 18 19 99 % 17,9 21,4 34,5 21,4 22,6 23,6 Sering F 59 56 44 56 56 271 % 70,2 66,7 52,4 66,7 66,7 64,5 Sangat Sering F 10 10 5 6 5 36 % 11,9 11,9 6,0 7,1 6,0 8,6

1 2 3 4 5

Merencanakan langkahlangkah yang tegas Menyampaikan tujuan dengan jelas Menunjukkan cara kerja yang baku Mencari cara kerja yang lebih baik Menetapkan tujuan yang harus dicapai Jumlah

Pada indikator mengatur dan mengarahkan mayoritas responden 70% sering pimpinan merencanakan langkah-langkah yang tegas kemudian pimpinan sering menyampaikan tujuan dengan jelas, pimpinan sering mencari cara kerja yang lebih baik dan menetapkan tujuan yang harus dicapai, masing-masing sebesar 66,7%. Hal ini menunjukkan pimpinan selalu mengatur dan mengarahkan karyawan agar dapat melaksanakan tugas-tugas yang diberikan. Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam mengawasi atau memantau terlihat pada Tabel 4.7 dibawah ini :

44

Tabel 4.7. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengawasi atau Memantau No Indikator Tidak Pernah F 4 % 4,8 Jarang F 31 % 36,9 Sering F 44 % 52,4 Sangat Sering F 5 % 6,0

Memantau agar karyawan mencapai acuan kerja Menetapkan batas waktu penyelesai pekerjaan Memantau pekerjaan karyawan agar pekerjaan bermutu Memantau tindakan karyawan dalam menyelesaikan tugas Jumlah

4,8

31

36,9

44

52,4

6,0

4,8

26

31,0

49

58,3

6,0

4,8

22

26,2

57

67,9

1,2

16

4,8

110

32.7

194

57,7

16

4.8

Pada indikator mengawasi atau memantau menjelaskan bahwa mayoritas responden (67,9%) menyatakan pimpinan sering memantau tindakan karyawan untuk dapat menyelesaiakan tugasnya. 58,3% responden menyatakan pimpinan sering memantau pekerjaan karyawan agar pekerjaan bermutu. Kemudian sering pimpinan memantau agar karyawan mencapai acuan kerja dan pimpinan menetapkan batas waktu penyelesaian pekerjaan, masing-masing sebesar 52,4%. Hal ini menunjukkan pimpinan selalu mengawasi atau memantau karyawan dalam meyelesaiakan pekerjaan. Tanggapan responden tentang gaya kepemimpinan berkaitan dengan suasana formal dapat dilihat pada Tabel 4.8 berikut ini :

45

Tabel 4.8. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dengan Suasana Formal No Indikator Tidak Pernah F 4 % 4,8 Jarang F 16 % 19,0 Sering F 59 % 70,2 Sangat Sering F 5 % 6,0

2 3 4

Memberi kesempatan dan wewenang melaksanakan tugas Menekankan karyawan bekerja maksimal Memberikan instruksi jelas Memperingatkan karyawan selalu taat pada peraturan Memprioritaskan perhatian terhadap tugas yang harus dikerjakan Meminta pertanggung jawaban atas pelaksanaan pekerjaan Jumlah

4 6 4

4,8 7,1 4,8

69 71 73

82,1 84,5 86,9

11 7 7

13,1 8,3 8,3

23

27,4

58

69,0

3,6

21

25,0

46

54,8

17

20,2

0.8

74

14,7

376

74,6

50

9,9

Pada Tabel 4.8 diatas bahwa mayoritas responden (86,9%) menyatakan pimpinan sering memperingatkan petugas selalu taat pada peraturan. 84,9% responden menyatakan pimpinan sering memberi instruksi jelas kepada karyawan. 82,1% responden juga menyatakan pimpinan sering menekankan karyawan bekerja maksimal. 70,2% responden menyatakan bahwa sering pimpinan memberi kesempatan dan wewenang pada karyawan untuk melaksanakan tugas sesuai aturan. Kemuadian pada pernyataan pimpinan memprioritaskan perhatian terhadap tugas yang harus dikerjakan 69,0% responden menyatakan sering.

46

b. Gaya Kepemimpinan Pertimbangan Gaya kepemimpinan pertimbangan terdiri dari indikator motivasi, kesempatan berpartisipasi dan suasana kekeluargaan. Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam memotivasi karyawan ditunjukkan pada Tabel 4.9 berikut ini :

Tabel 4.9. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Memotivasi No Indikator Tidak Pernah F 12 14 2 3 9 40 % 14,3 16,6 2,4 3,6 10,7 9.5 Jarang F 23 44 42 48 29 186 % 27,4 52,4 50,0 57,1 34,5 44,3 Sering F 45 26 39 33 45 188 % 53,6 31,0 46,4 39,3 53,6 44,8 Sangat Sering F 4 1 1 6 % 4,8 1,2 1,2 1,4

1 2 3 4 5

Memberi pujian kepada karyawan berprestasi Menemukan keinginan karyawan Memberi informasi mengenai organisasi Memberi perhatian kepada karyawan baru Memberi keleluasaan kepada karyawan Jumlah

Dari Tabel 4.9. menggambarkan mayoritas responden 57,1% menyatakan bahwa pimpinan jarang memberikan perhatian kepada karyawan baru dan hanya 39,3% menyatakan sering. Pada pernyataan bahwa pimpinan memberi pujian kepada karyawan yang berprestasi, 53% menyatakan sering dan 27% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan memberikan keleluasan kepada karyawan untuk bekerja sesuai dengan caranya masing-masing, 53% menyatakan sering dan 34% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan berusaha menemukan

47

keinginan karyawan 52,4% menyatakan jarang dan hanya 31,0% menyatakan sering. Pada pernyataan bahwa pimpinan memberi informasi mengenai organisasi kepada karyawan 50% menyatakan jarang dan hanya 46,4% menyatakan sering. Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam memberikan kesempatan berpartisipasi ditunjukkan pada Tabel 4.10 berikut : Tabel 4.10. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Memberikan Kesempatan Berprestasi No Indikator Tidak Pernah F 8 3 1 % 9,5 3,6 1,2 Jarang F 26 20 21 % 31,0 23,8 25,0 Sering F 42 61 62 % 50 72,6 73,8 Sangat Sering F 8 % 9,5 -

1 2 3

Meminta pendapat dan saran karyawan Bersedia melakukan perubahan Menyediakan waktu, mendengar pendapat atau saran karyawan Mengambil keputusan setelah mendengar pendapat karyawan Jumlah

1,2

24

28,6

58

69,0

1,2

13

3.8

91

27.1

223

66.4

2,7

Data diatas menunjukkan 73,8% responden menyatakan sering pada pernyataan bahwa pimpinan menyediakan waktu untuk mendengarkan pendapat bawahannya dan 25,0% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan bersedia melakukan perubahan kebijakan apabila dipandang perlu oleh karyawan,

72,6 menyatakan sering dan 23,8% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan mengambil keputusan setelah mendengar pendapat dari karyawan, 69% menyatakan sering dan 28% menyatakan jarang. Sedangkan pada pernyataan bahwa

48

pimpinan meminta pendapat dan saran karyawan dalam melakukan suatu tugas tertentu, 50% menyatakan sering dan 31,0% menyatakan jarang. Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam suasana kekeluargaan ditunjukkan pada Tabel 4.11. berikut : Tabel 4.11. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Suasana Kekeluargaan No Indikator Tidak Pernah F 4 7 5 % 4,8 8,3 6,0 Jarang F 12 19 27 22 24 % 14,3 22,6 32,1 26,2 28,6 Sering F 61 60 49 47 47 % 72,6 71,4 58,3 56,0 56,0 Sangat Sering F 11 5 4 8 8 % 13,1 6,0 4,8 9,5 9,5

1 2 3 4 5

Bersikap ramah Menciptakan hubungan sosial Membantu menyelesaikan masalah Membuat karyawan merasa tenang Suasana hubungan kerja yang menggembirakan Membuat karyawan merasa senang berbicara dengannya. Jumlah

1,2

25

29,8

50

59,5

9,5

17

3,4

129

25,6

314

62,3

44

8.7

Dari Tabel 4.11. menunjukkan mayoritas responden 72,6% menyatakan sering pada pernyataan bahwa pimpinan bersikap ramah terhadap karyawan dan 14,3% responden menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan menciptakan hubungan sosial yang baik dengan karyawan, 71,4% responden menyatakan sering dan 22,6% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan membuat karyawan merasa senang apabila berbicara dengannya, 59,5% responden menyatakan sering dan

49

29,8%

menyatakan

jarang.

Pada

pernyataan

bahwa

pimpinan

membantu

menyelesaikan masalah pekerjaan yang dihadapi karyawan, 58,3% responden menyatakan sering dan 32,1% responden menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan menciptakan suasana hubungan kerja yang menggembirakan karyawan, 56,0% responden menyatakan sering dan 28,6% responden menyatakan jarang. Sedangkan pada pernyataan bahwa pimpinan membuat karyawan merasa senang apabila berbicara dengannya, 56,0% responden menyatakan sering dan 26,2% menyatakan jarang.

2. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja diukur terdiri dari indikator penghargaan moneter dan nonmoneter, karakteristik pekerjaan dan lingkungan kerja. Tanggapan responden mengenai penghargaan moneter dan nonmoneter dapat dilihat pada Tabel 4.12 berikut ini:

50

Tabel 4.12. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Penghargaan Moneter dan Non Moneter No Indikator Tidak Baik F % 3 12 2 2 3,6 14,3 2,4 2,4 Kurang Baik F % 12 14,5 18 25 44 41 21,4 29,8 52,4 48,8 Baik F 67 62 46 37 41 % 79,8 73,8 54,8 44,0 48,8 Sangat Baik F % 5 6,0 1 1 1 1,2 1,2 1,2 -

1 2 3 4 5

Kesesuaian gaji dengan pekerjaan Kesesuaian gaji dengan pendidikan Besar dan jenis tunjangan Kebijaksanaan promosi Kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri Jumlah

19

4.5

140

33,4

253

60,2

1,9

Data diatas menunjukkan mayoritas responden pada pernyataan kesesuaian gaji yang diterima dengan pekerjaan, 79,8% responden menyatakan baik dan 14,5% menyatakan kurang baik. Pada pernyataan kesesuaian gaji yang diterima dengan pendidikan, 73,8% responden menyatakan baik dan 21% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan besar dan jenis tunjangan yang diterima, 54,8% responden menyatakan baik dan 29,8% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan kebijaksanaan promosi ditempat bekerja, 52,4% responden menyatkan Kurang baik dan 44,0% responden menyatakan baik. Sedangkan pernyataan kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri dalam posisi manajemen, 48,8% responden menyatakan baik dan 48,8% responden menyatakan kurang baik.

51

Tabel 4.13. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Karakteristik Pekerjaan No Indikator Tidak Baik F % 3 3,6 2 2,4 Kurang Baik F % 39 46,4 31 36,9 Baik F 41 50 % 48,8 59,5 Sangat Baik F % 1 1,2 1 1,2

1 2

5 6 7

Penghargaan terhadap keberhasilan tugas Otonomi yang diberikan dalam menyelesaikan tugas Kesesuaian tugas dan keterampilan yang dimiliki Dukungan dan bantuan pimpinan dalam bekerja Objektivitas pimpinan menilai kinerja Kesesuaian tugas dengan minat Saran dan pendapat bawahan dipertimbangkan pimpinan Jumlah

1,2

23

27,4

60

71,4

1,2

25

29,8

53

63,1

6,0

1 2 2

1,2 2,4 2,4

18 19 16

21,4 22,6 19,0

58 55 62

69,0 65,5 73,8

7 8 4

8,3 9,5 4,8

12

2.1

171

29,1

379

64,4

26

4,4

Data diatas menunjukkan mayoritas responden pada pernyataan saran dan pendapat bawahan diterima dan dipertimbangkan pimpinan, 73,8% responden menyatakan baik dan 19,0% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan kesesuaian tugas dengan keterampilan yang dimiliki, 71,4% responden menyatakan baik dan 27,4% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan objektivitas pimpinan dalam menilai kinerja sesama karyawan, 69,0% responden menyatakan baik dan 21,4% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan kesesuaian

52

tugas dengan minat yang dimiliki, 65,5% responden menyatakan baik dan 22,6% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan dukungan dan bantuan pimpinan terhadap karyawannya dalam bekerja, 63,1% responden menyatakan baik dan 29,8% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan tingkat otonomi yang diberikan kepada karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan, 59,5% responden menyataka baik dan 36,9% responden menyatakan kurang baik. Sedangakan pada pernyataan penghargaan pengawas terhadap keberhasilan menjalankan tugas, 48,8% responden menyatakan baik dan 46,4% responden menyatakan kurang baik. Tabel 4.14. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Karakteristik Lingkungan No Indikator Tidak Baik F % Kurang Baik F % 9 10,7 3 3,6 9 10,7 8 9,5 29 8.6 Baik F 71 75 73 72 291 % 84,5 89,3 86,9 85,7 86.6 Sangat Baik F % 4 4,8 6 7,1 2 2,4 4 4,8 16 4,8

1 2 3 4

Keadaan lingkungan Hubungan dengan rekan Kerja sama antar bagian Hubungan atasan dengan bawahan Jumlah

Data diatas menunjukkan pada pernyataan hubungan dengan rekan sekerja, 89,3 responden menyatakan baik dan 7,1% menyatakan sangat baik. Pada pernyataan hubungan kerjasama antar bagian ditempat kerja, 86,9% responden menyatakan baik dan 10,7% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan hubungan atasan dengan bawahan ditempat kerja, 85,7% responden menyatakan baik dan 9,5% responden menyatakan kurang baik. Sedangakan pada pernyataan keadaan fisik dan

53

lingkungan kerja, 84,5% responden menyatakan baik dan 10,7% responden menyatakan kurang baik.

3. Kinerja Karyawan Tanggapan responden terhadap kinerjanya dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel 4.15. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Kuantitas Output No Indikator Kurang Sekali F % Kurang F % F 72 Baik % 85,7 Baik Sekali F % 12 14,3

4 5 6

Kemampuan menyelesaikan tugas pokok Kemampuan menyelesaiakan tugas tambahan Kemampuan menangani volume pekerjaan yang banyak Pengetahuan tentang pekerjaan Kemampuan merencanakan pekerjaan Menyelesaikan pekerjaan secara efisien Jumlah

9,5

65

77,4

11

13,1

3,6

27

32,1

48

57,1

7,1

4 3 1 11

4,8 3,6 1,2 2,2

13 10 5 63

15,5 11,9 6,0 12,5

54 60 67 366

64,3 71,4 79,8 72,6

13 11 11 64

15,5 13,1 13,1 12,7

Data diatas menunjukkan bahwa mayoritas responden 85,7% menyatakan kemampuan menangani tugas pokok yang diberikan baik dan 7,1% menyatakan baik sekali. Untuk menyelesaiakan pekerjaan secara efisien, 79,8% responden menyatakan baik dan 13,1% responden menyatakan baik sekali. Untuk kemampuan menangani

54

tugas tambahan, 77,4% responden menyatakan baik dan 13,1% responden menyatakan baik sekali. Untuk kemampuan merencanakan pekerjaan, 71,4% responden menyatakan baik dan 13,1% responden menyatakan baik sekali. Untuk pengetahuan tentang pekerjaan, 64,3% responden menyatakan baik dan 15,25 responden menyatakan baik sekali. Kemudian kemampuan menangani volume pekerjaan yang sangat banyak, 57,1% responden menyatakan baik dan 32,1% responden menyatakan kurang baik. Tabel 4.16. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Kualitas Output No Indikator Kurang Sekali F % 5 3 3 11 6,0 3,6 3,6 3,3 Kurang F 14 22 7 7 50 % 16,7 26,2 8,3 8,3 14,9 Baik F 61 51 69 68 249 % 72,6 60,7 82,1 81,0 74,1 Baik Seakali F % 9 10,7 6 5 6 26 7,1 6,0 7,1 7,7

1 2 3 4

Menyelesaikan pekerjaan dengan mutu yang baik Tingkat keakuratan pekerjaan tinggi Menyelesaikan pekerjaan tanpa bantuan Kreatif dalam melaksanakan pekerjaan Jumlah

Tabel 4.16 diatas menjelaskan bahwa mayoritas 82,1% responden menyatakan dapat menyelesaiakan pekerjaan tanpa bantuan dan 8,3% responden menyatakan kurang. Pernyataan kreatif dalam melaksanakan pekerjaan, 81,0% responden menyatakan baik dan 8,3% responden menyatakan kurang. Pada pernyataan menyelesaiak pekerjaan dengan mutu baik, 72,6% responden menyatakan baik dan 16,7% responden menyatakan kurang. Sedangkan pernyataan tingkat keakuratan

55

pekerjaan yang tinggi, 60,7% responden menyatakan baik dan 26,2% responden menyatakan kurang. Tabel 4.17. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Jangka Waktu Output dan Tingkat Kehadiran No Indikator Kurang Sekali F % 2 2,4 Kurang F 13 % 15,5 F 62 Baik % 73,8 Baik Seakali F % 7 8,3

Menyelesaikan pekerjaan dengan tepat waktu Tingkat kehadiran Jumlah

1,2

13

7,75

73 135

86,9 80,35

11 18

13,1 10,7

Pada Tabel 4.17 menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan dalam hal tingakat kehadiran, 86,9% responden menyakan baik dan 13,1% responden menyatakan baik sekali. Kemudian pada pernyataan menyelesaiakan pekerjaan dengan tepat waktu, 73,8% responden menyatakan baik dan 15,5% responden menyatakan kurang baik. Tabel 4.18. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Sikap Kooperatif No Indikator Kurang Sekali F % 2 2,4 4 4 10 4,8 4,8 4 Kurang F 2 1 3 % 2,4 1,2 1,2 Baik F 71 71 72 214 % 84,5 84,5 85,7 84,9 Baik Seakali F % 11 13, 1 7 8,3 7 25 8,3 9,9

1 2 3

Kerja sama dengan rekan kerja Kerja sama dengan pimpinan Komunikasi dengan rekan kerja Jumlah

56

Pada Tabel 4.18 diatas menunjukkan bahwa mayoritas responden 85,7% menyatakan bahwa komunikasi dengan rekan sekerja baik dan 8,3% responden menyatakan sangat baik. Pada pernyataan kerja sama dengan pimpinan, 84,5% responden menyatakan baik dan 13,1% responden menyatakan baik sekali. Kemudian pada pernyataan kerja sama dengan pimpinan, 84,5% responden menyatakan baik dan 8,3% responden menyatakan baik sekali.

4.3.2 .Analisis Multivariat Analisis multivariat dilakukan untuk melihat pengaruh variabel independen (gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpian pertimbangan serta kepuasan kerja) terhadap variabel dependen (kinerja) dengan menggunakan regresi linear ganda. Berdasarkan analisis regresi diketahui hasil sebagai berikut:

Tabel 4.19. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur Terhadap Kepuasan Kerja Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std.Error Beta 24.352 3.127 .463 .074 0.569

Model 1 (Constant) gktot 1

T 7.787 6.271

Sig. .000 .000

a. Dependent Variabel: kktot

Hasil ini menunjukkan bahwa t hitung sebesar 6,271 dan t tabel 2,000 pada taraf signifikansi 5%. Bila t hitung lebih besar dari t tabel berarti pengaruh kedua variabel signifikan. Dengan demikian t hitung 6,271 > t tabel 2,000, berati variabel

57

gaya kepemimpinan memprakarsai struktur berpengaruh signifikan terhadap variabel kepuasan kerja. Tabel 4.20. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpinan Pertimbangan Terhadap Kepuasan Kerja Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std.Error Beta 25.670 2.986 .463 .075 0.561

Model 1 (Constant) gktot 2

T 8.598 6.129

Sig. .000 .000

a. Dependent Variabel: kktot

Hasil ini menunjukkan bahwa t hitung sebesar 6,129 dan t tabel 2,000 pada taraf signifikansi 5%. Bila t hitung lebih besar dari t tabel berarti pengaruh kedua variabel signifikan. Dengan demikian t hitung 6,129 > t tabel 2,000, berati variabel gaya kepemimpinan pertimbangan berpengaruh signifikan terhadap variabel kepuasan kerja.

58

Tabel 4.21. Hasil Uji Regresi Linear berganda Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan kerja terhadap Kinerja Karyawan Analisis Model Summary Model

R 0,618

Adjusted R Square 0,382

Anova Model

R 16,466

Sig 0,001

Coeffisient Model Constant Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur Gaya kepemimpinan pertimbangan Kepuasan Kerja

B 21,695 0,594 -0,309 0,221

Sig 0,000 0,000 0,012 0,049

Berdasarkan Tabel 4.21.diatas diketahui ketiga variabel independen ternyata masuk kedalam model regresi, R = 0,618 yang berarti hubungan (relation) antara gaya kepemimpinan memprakarsai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap kinerja sebesar 61,8%. Artinya hubungan erat. Nilai koefisien determinasi (R Square ) = 0,382, yang artinya bahwa gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpian pertimbangan serta kepuasan kerja mempengaruhi kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu sebesar 38,2%. Kemudian dapat dijelaskan secara parsial p value gaya kepemimpinan memprakarsai struktur (p value = 0,000) dan koefisien regresi nya adalah 0,594

59

artinya jika ditingkatkan variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur sebesar satu satuan maka kinerja kerja akan meningkat sebesar 0,594 satuan. Gaya kepemimpinan pertimbangan (p value = 0,012) dan koefisien regresi nya adalah -0,309 artinya jika pada gaya kepemimpinan pertimbangan terjadi peningkatan maka kinerja kerja akan menurun sebesar 0,309, begitu pula jika terjadi penurunan pada gaya kepemimpinan pertimbangan maka kinerja akan meningkat sebesar 0,309. Kemudian kepuasan kerja (p value = 0,049) dan koefisien regresi nya adalah 0,221 artinya jika ditingkatkan variabel kepuasan kerja karyawan sebesar satu satuan maka kinerja karyawan akan meningkat sebesar 0,221 satuan. Berdasarkan koefisien regresi masing-masing variabel dapat dibuat persamaan regresi sebagai berikut : Y = 21,695 + 0,594 X1 0,309 X2 + 0,221 X3 X1 = Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur X2 = Gaya Kepemimpinan Pertimbangan X3 = Kepuasan Kerja Model persamaan diatas, dapat diperkirakan peningkatan kinerja karyawan dengan menggunakan variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpian pertimbangan serta kepuasan kerja. Variabel yang paling besar pengaruhnya terhadap kinerja karyawan adalah variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dengan B = 0,594.

60

Hasil pengujian hipotesis gaya kepemimpinan memprakarsai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan secara serempak dapat dilihat pada Tabel 4.22. berikut:

Tabel 4.22. Hasil Uji Statistik Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Model 1 Regression Residual Total Sum of Squares 605.940 981.298 1587.238 Df 3 80 83 Mean Square 201.980 12.266 F 16.466 Sig. .000

Tabel 4.22 mengungkapkan bahwa nilai F hitung adalah 16.466 dengan tingkat signifikansi 0,000. Sedangkan F tabel pada tingkat kepercayaan 95% ( =0,05) adalah 2,27. Oleh karena F hitung > F tabel dan tingkat signifikansinya (0,000) < 0,05 maka H 0 ditolak dan H a diterima pada =0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja tersebut secara simultan atau serempak dapat diprediksikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

61

BAB 5 PEMBAHASAN

5.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan Terhadap Kepuasan Kerja Hasil uji hipotesis menunjukkan adanya pengaruh gaya kepemimpinan memprakarsai dan gaya kepemimpinan pertimbangan terhadap kepuasan kerja berarti gaya kepemimpinan yang semakin baik akan memberikan tingkat kepuasan yang paling baik pula bagi karyawan. Kepuasan kerja karyawan berarti perasaan yang menyenangkan atau tidak yang dirasakan oleh karyawan dalam memandang pekerjaannya. (Davis, 1996). Mengingat bahwa gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja, maka pihak manajemen RSUD Rokan Hulu perlu meningkatkan efektifitas gaya kepemimpinannya terutama pada aspek memberikan kebijakan promosi, penghargaan terhadap keberhasailan tugas serta kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri. Sesuai dengan teori Maslow bahwa kebutuhan manusia diawali dengan memenuhi kebutuhan dasar dan bila kebutuhan ini sudah tercapai maka upaya lebih lanjut adalah memberikan kepuasan psikologis seperti promosi dan jenjang karir. Gaya kepemimpinan seorang pimpinan akan sangat berpengaruh terhadap efektivitas seorang pemimpin. Pemilihan gaya kepemimpinan yang benar disertai dengan motivasi eksternal yang tepat dapat mengarahkan pencapaian tujuan

61

62

perseorangan maupun tujuan organisasi. Dengan gaya kepemimpinan atau teknik memotivasi yang tidak tepat tujuan organisasi akan terbengkalai dan karyawan dapat merasa kesal, gelisah berontak dan tidak puas.(Supardi, 2002). Sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya adalah makna lain dari kepuasan kerja. Seseorang yang memiliki kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap positif terhadap pekerjaan, orang yang memiliki kepuasan kerja yang rendah menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaan. (Robin, 2001). Dengan demikian memperhatikan kepuasan karyawan merupakan tanggungjawab pimpinan agar tercipta suasana kerja yang kondusif dalam mendukung tercapainya tujuan organisasi.

5.2

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur Terhadap Kinerja Karyawan di RSUD Rokan Hulu Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur adalah perilaku kepemimpinan

yang berhubungan dengan tugas, indikatornya mengatur dan mengarahkan, mengawasi dan suasana formal. Hasil uji regresi berganda menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur mempunyai pengaruh (B= 0,594) taraf signifikan 0,000.

Artinya jika gaya kepemimpinan memprakarsai struktur terjadi peningkatan sebesar satu satuan maka kinerja akan meningkat sebesar 0,594. Hasil penelitian ini sejalan dengan Studi Ohio dan Michigan (Yukl, 2005) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang tinggi (gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan pertimbangan) cenderung lebih sering mencapai kinerja

63

karyawan yang tinggi, demikian juga sebaliknya jika gaya kepemimpinan (gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan pertimbangan) rendah kinerja karyawan karyawan rendah. Demikian juga dengan penelitian Dolok Saribu (2006), di mana hasil uji regresi menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang tinggi akan mengakibatkan kinerja karyawan baik, sebaliknya gaya kepemimpinan rendah akan mengakibatkan kinerja buruk. Hal ini juga sejalan dengan hasil penelitian Nursiah (2004), bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, di mana gaya kepemimpinan berorientasi karyawan yang tinggi menghasilkan kinerja yang tinggi. Dari pengamatan dilapangan ditemukan perbedaan kinerja petugas

berdasarkan tingkat gaya kepemimpinan memprakarsai struktur yang diterapkan dimana kinerja yang baik ditemukan bila pimpinan sering mengatur dan mengarahkan, mengawasi serta meminta pertanggung jawaban petugas, sedangkan pimpinan yang jarang menerapakan gaya kepemimpinan memprakarsai struktur kinerjanya cenderung buruk. Sedangkan pimpinan yang jarang menerapkan gaya kepemimpinan memprakarsai struktur kinerjanya buruk. Hal ini disebabkan pemimpin yang gaya kepemimpinan memprakarsai struktur tinggi selalu mengatur dan mengarahkan karyawan, mengawasi pekerjaan karyawan, dan meminta pertanggung jawaban karyawan atas pekerjaanya, sehingga karyawan akan lebih mudah dalam menjalankan pekerjaannya. Pemimpin yang gaya kepemimpinan memprakarsai struktur rendah hampir tidak pernah mengatur dan

64

mengarahkan, mengawasi karyawan, serta meminta pertanggung jawaban dari karyawan sehingga karyawan bekerja semaunya.

5.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Pertimbangan Terhadap Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu Gaya kepemimpinan pertimbangan adalah perilaku pemimpin yang

berhubungan dengan pemeliharaan hubungan antara karyawan dengan pimpinan dengan indikator memotivasi, kesempatan berprestasi dan suasana kekeluargaan. Hasil uji regresi berganda menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan pertimbangan mempunyai pengaruh (B= -0,309) dengan taraf signifikan 0,012. Artinya jika pada gaya kepemimpinan pertimbangan terjadi peningkatan maka kinerja karyawan akan menurun sebesar 0,309 begitu pula jika terjadi penurunan pada gaya kepemimpinan pertimbangan maka kinerja akan meningkat sebesar 0,309. Hal ini kemungkinan disebabkan karena semakin meningkat gaya kepemimpinan

pertimbangan karyawan merasa lebih memperlihatkan hal-hal lain diluar itu untuk kinerja karyawannya. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian Nursiah (2004), bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh dan signifikan terhadap kinerja karyawan, di mana gaya kepemimpinan berorientasi karyawan yang tinggi menghasilkan kinerja yang tinggi. Dalam perspektif pengembangan sumber daya manusia, karyawan merupakan potensi yang dapat dimanfaatkan bagi kepentingan organisasi, apabila pemimpin mampu menciptakan situasi dan kondisi kerja yang dapat memotivasi bawahannya

65

untuk berprilaku mengikuti aturan dan kebijakan organisasi serta antusiasme dan kegairahan dalam bekerja. Karyawan yang memiliki antusiasme dan kegairahan dalam bekerja akan melaksanakan pekerjaannya dengan penuh tanggung jawab dan dengan kesadaran bahwa apa yang dilakukannya menghasilkan sesuatu yang berarti bagi organisasi. Apabila pemimpin mampu memainkan peranannya dalam memberdayakan dan mengarahkan bawahannya untuk memberikan kontribusi terbaik bagi organisasi, ia tidak saja berhasil memimpin melainkan juga berhasil dalam mencapai tujuan dan keberhasilan bagi organisasi yang dipimpinnya.

5.4. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaan secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Dimensi kepuasan kerja terdiri dari moneter dan nonmoneter, karakteristik pekerjaan dan karakteristik lingkungan.

Karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi akan melaksanakan pekerjaannya dengan penuh tanggung jawab sehingga menghasilkan sesuatu yang berarti bagi organisasi. Hasil uji regresi berganda menunjukkan bahwa variabel kepuasan kerja mempunyai pengaruh (B= 0,221) dengan taraf signifikansi 0,049. Artinya jika pada kepuasan kerja terjadi peningkatan sebesar satu satuan maka kinerja karyawan akan naik sebesar 0,221 satuan. Kepuasan kerja yang mencakup pemberian ganjaran yang pantas seperti gaji dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil sesuai dengan

66

pengharapan mereka, pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan, umpan balik, lingkungan kerja yang mendukung serta hubungan atasan dan rekan sekerja yang baik akan menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. Kepuasan kerja yang diperoleh pekerja dapat memberikan pengaruh yang positif terhadap semangat dan kinerja mereka. Hasil pengujian ini menunjukkan mayoritas responden menyatakan kepuasan kerja baik, dalam peningkatan kinerja karyawan faktor kepuasan kerja harus mendapat perhatian dari pihak manajemen RSUD Rokan Hulu terutama dalam aspek memberikan kebijakan promosi, penghargaan terhadap keberhasilan tugas serta kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri. Sebagaimana yang dikemukakan oleh Utomo (2002), bahwa kepuasan kerja mempengaruhi kinerja (prestasi kerja). Artinya kinerja seseorang akan meningkat ketika kepuasan kerja dari individu dapat tercapai.

5.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Gaya kepemimpinan adalah perilaku yang ditunjukkan pimpinan dalam berinteraksi dengan bawahannya. Kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaan secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Hasil uji regresi berganda menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan memprakarsai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja mempunyai pengaruh 38,2% terhadap kinerja, sedangkan 62,8% dipengaruh oleh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Faktor-faktor lain yang mempunyai

67

pengaruh terhadap kinerja adalah kemampuan, disain pekerjaan, bakat, pengalaman, struktur organisasi dan kepribadian. Variabel yang paling berpengaruh adalah variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur sedangakan variabel yang paling kecil pengaruhnya adalah variabel gaya kepemimpinan pertimbangan. Hasil penelitian menunjukkan mayoritas karyawan berpendidikan D3 dengan Masa kerja 3-4 tahun dan kemampuan yang masih rendah sehingga dengan kondisi seperti ini dibutuhkan seorang pemimpin yang mampu mengatur dan mengarahkan karyawan, mengawasi dan memantau karyawan serta meminta pertanggung jawaban karyawan atas penyelesaian pekerjaannya. Hal ini sesuai dengan teori kepemimpinan situasional Hersey dan Blancherd 1994) yang harus diterapkan bergantung kepada tingkat kematangan atau kesiapan bawahan, dimana tingkat kematangan atau kesiapan bawahan masih rendah seperti yang ada di RSUD Rokan Hulu saat ini maka gaya kepemimpinan yang harus diterapkan adalah gaya kepemimpinan direktif (pimpinan yang merumuskan atau menerapkan peran pengikutnya).

68

BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian, maka dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpinan pertimbangan mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja dengan taraf signifikan 0,000. 2. Variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan dengan taraf signifikan 0,000. 3. Variabel gaya kepemimpinan pertimbangan mempunyai pengaruh terhadap kinerja dengan taraf signifikan 0,012. 4. Variabel kepuasan kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja dengan taraf signifikan 0,049. 5. Variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur memiliki pengaruh yang dominan terhadap kinerja karyawan. Dengan nilai Standardized Coefficients

Beta= 0,725

6.2. Saran 6.2.1. Untuk Pihak Manajemen RSUD Rokan Hulu 1. Mengingat gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan, maka pihak manajemen RDUD Rokan Hulu perlu meningkatkan 68

69

efektifitas gaya kepemimpinannya terutama pada aspek memberikan perhatian pada karyawan baru, menemukan keinginan karyawan serta memberikan informasi mengenai organisasi kepada karyawan 2. Untuk meningkatkan kinerja karyawan faktor kepuasan karyawan juga harus mendapat perhatian dari pihak manajemen RSUD Rokan Hulu terutama dalam aspek memberikan kebijakan promosi, penghargaan terhadap keberhasilan tugas serta kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri.

6.2.2. Untuk Penelitian Lebih Lanjut 1. Gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja memiliki kontribusi pengaruh sebesar 38,2% terhadap kinerja karyawan, yang berarti masih ada 62,8% pengaruh variabel lain yang tidak diteliti oleh penelitian ini, dan peneliti lebih lanjut dapat meneliti faktor-faktor lain yang mempengaruhi kinerja seperti bakat, pendidikan dan pelatihan, iklim kerja dan lain sebagainya. 2. Pada peneliti selanjutnya untuk dapat mengukur kinerja dengan cara lain seperti langsung mengukur kinerja atau tidak melalui persepsi karyawan terhadap kinerjanya. 3. Pada peneliti selanjutnya untuk variabel gaya kepemimpinan diukur melalui persepsi pimpinannya dan kemudian dapat dibandingkan dengan persepsi karyawan.

70

DAFTAR PUSTAKA

Achmad, S, Ruky., 2004. Sistem Manajemen Kinerja, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Alwi, Syafaruddin., 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia: Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi 1, Yogyakarta: BPFE. Arikunto, S., 2002. Prosedur Penelitian, Jakarta: Rineka Cipta. . ., 2005. Manajemen Penelitian, Jakarta: Rineka Cipta.

Azwar, Saefuddin., 2004. Reabilitas dan Validitas, Edisi Revisi, Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Bernadin, H, John., and Joyce E.A., 1993. Human Resources Management, International Edition, Singapura: Mc Graw Hill, Inc. Daft, L, Richard., 2003. Manajemen, Edisi Kelima, Jakarta: Erlangga. Djatmiko,H.Y., 2002. Perilaku Organisasi, Bandung: Alfabeta. Dolok Saribu, Masdyana., 2006. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan motivasi Terhadap Kinerja Petugas Di RSUD Pandan, Tesis: Universitas Sumatera Utara. Emelisa, Netania., 2001. Hubungan antara Job Satisfaction dengan Organizational Commitment pada Dana Pensiun Lembaga Keuangan yang dikelola oleh Perusahaan Asuransi di Jakarta, Media Riset Bisnis dan Manajemen, Vol 1, No.3, pp 229-224. Fathoni, Abdurrahmat., 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Rineka Cipta. Gibson, J.L., dan Donnelly, J.H., 1997. Organisasi Perilaku,Struktur dan proses. Jilid 1, Jakarta: Erlangga. Griffin, R., 2004. Manajemen, Edisi Kelima, Jakarta: Erlangga. Hadi, Sutrisno., 2001. Metodologi Research, Yogyakarta: Andi.

70

71

Hasan, I.M., 2002. Metodologi Penelitian dan Aplikasi, Jakarta: Ghalia Indonesia. Hersey, Paul., dan Blanchard, Ken., (Terjemahan Agus Dharmo). 1995. Manajemen Prilaku Organisasi Pendayagunaan Sumber Daya Manusia, Jakarta: Erlangga. Kadarman., dan Udaya, J., 2001. Pengantar Ilmu Manajemen, Jakarta: PT Prenhallindo. Kotter, John P., 1998, The Leadership Factor, The Free Press, New York: A Division of MacMillan Inc. Kreitner, R., and Kinicki, A., 2005. Perilaku Oganisasi, Jakarta, salemba. Luthans Fred., 1995. Organizational Behavior, Seventh Edition, Mc Grawlill,Inc. ., 2006. Perilaku Organisasi (Alih Bahasa Vivin Andhika Yuwono), Edisi sepuluh, Yogyakarta: Andi. Mathis, L.R., and Jackson, H.J., 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Salemba Empat. Mangkunegara, P.A., 2005. Perilaku Dan Budaya Organisasi, Bandung: Refika Aditama. Muchlas, M., 2003. Perilaku Organisasi, Yogyakarta: Gadjah Mada Press. Nawawi, Hadari., 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi, Edisi Ketiga, Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Munandar, S.A., 2001. Psikologi Industri dan Organisasi, Jakarta: Universitas Indonesia. Nawawi, H., 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi, Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Newstroom, J.W., and Keith Davis., 1997. Organizational Behavior, Human Behavior at Work, Tenth Edition, New York: McGraw Hill Inc. Notoatmodjo, S., 2002. Metodologi Penelitian Kesehatan, Jakarta: Rineka Cipta. Nursalam., 2002. Manajemen Keperawatan, Jakarta: Selemba Medika.

72

Prihadi, S.F., 2004. Identifikasi, Pengukuran dan Pengembangan Kompetensi, Jakarta: Universitas Terbuka. Ramses., 2004. Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan motivasi Kerja Karyawan Di Rumah Sakit Umum Daerah Porsea. Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. Richard L., 2006. Manajemen, Jakarta: Salemba empat. Ridwan., 2002. Skala Pengukuran Varibel-Variabel penelitian, Bandung: Alfabeta Ritonga, A. Imran., 2004. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Pegawai di RSU Rantau Prapat Labuhan Batu Tahun 2004, Skripsi. Medan, FKM Universitas Sumatera Utara. Rivai, Veithzal., 2004. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Jakarta: PT Raja Grafido Persada. Robbins, P.Stephen., 2001. Perilaku Organisasi Jilid 1 (Alih Bahasa Tim Indeks), Jakarta: PT Indeks. ., 2006. Perilaku Organisasi (Alih Bahasa Benyamin Molan), Edisi Kesepuluh, Jakarta: PT Indeks. Salmon, E., 2000. Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Motivasi kerja Karyawan di RSUD Porsea. Pascasarjana Universitas Gadjah Mada. Yogyakarta. Sari, Novita., 2006. Pengaruh Stres Kerja dan Kinerja Kerja Karyawan PT. H. M. Sampoerna Tbk Surabaya. Studi Pembangunan Pascasarjana Universitas Airlangga. Siagian, S.P., 2004. Teori Motivasi dan Aplikasi, Jakarta: Rineka Cipta. Siswanto, B. H., 2005. Pengantar Manajemen, Jakarta: Bumi Aksara. Sugiharsono., 2002. Efektifitas Gaya Kepemimpinan Manajer Koperasi Unit Desa, Thesis, Universitas Airlangga. Sunarto., 2004. Perilaku Organisasi, Yogyakarta: Grafika Indah. Sule, T.E., and Saefullah., 2005. Pengantar Manajemen, Jakarta: Kencana. Sugiyono., 2005. Metode Penelitian Administrasi, Bandung: Alfabet.

73

Thoha, Miftah., 2006. Kepemimpinan Dalam Manajemen, Jakarta: PT Raja Grafindo. Tika, Moh. Pabundu., 2006. Budaya Organisasi dan peningkatan Kinerja Perusahaan, Jakarta: PT Bumi Aksara. Usmara, A., 2006. Motivasi Kerja Proses, Teori dan Praktik, Yogyakarta: Amara Books. Utomo, Wahyu, Kabul., 2002. Kepemimpinan dan Pengaruhnya Terhadap Perilaku Citizenship (OCB), Kepuasan Kerja dan Perilaku Organisasional, Jurnal Riset Ekonomi dan Manajemen, Vol 3 No.2 Mei, 34-52. Widodo., 2004. Cerdik menyusun Proposal Penelitian, Jakarta: Yayasan Kelopak. Winardi., 2002. Kepemimpinan dalam Manajemen, Jakarta: Rineka Cipta. Winardi, J., 2004. Manajemen Perilaku Organisasi, Bandung: Kencana. ., 2004. Motivasi Pemotivasian Dalam Manajemen, Jakarat: PT Raja Grafindo Persada. Yukl, G., 2005. Kepemimpinan Dalam Organisasi (Alih Bahasa Budi Supriyanto), Edisi ke-empat. Jakarta: Indeks. Yuli, Cantika, S., 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia, Malang: UMM Press.

74

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan di RSUD Rokan Hulu Propinsi Riau

PENGANTAR ANGKET Perihal: Permohonan pengisian angket. Lampira: 1 (satu) berkas Kepada Yth: Bapak/Ibu/Sdr Pegawai RSUD Rokan Hulu

Dengan hormat, Dalam rangka penulisan tesis di Sekolah Pascasarjana USU Medan, sebagai salah satu Syarat untuk mendapakan gelar Magister Kesehatan (MKes). Saya memohon dengan sangat kepada Bapak/Ibu/Sdr Pegawai RSUD Rokan Hulu untuk mengisi kuesioner yang telah disediakan. Kuesioner ini bukan tes psikologi dari atasan atau dari manapun, maka dari itu Bapak /Ibu/Sdr tidak perlu takut atau ragu-ragu dalam memberikan jawaban yang sejujurnya. Artinya semua jawaban yang diberikan adalah benar dan jawaban yang diminta adalah sesuai dengan kondisi yang dirasakan Bapak/Ibu/Sdr selama ini. Setiap jawaban yang diberikan merupakan bantuan yang tidak ternilai harganya bagi peneliti ini, dan hanya akan digunakan untuk keperluan penelitian ini. Atas perhatian dan bantuannya saya ucapkan terimakasih.

Medan, April 2008 Hormat Saya,

(Nova Nurmawilis)

74

75

IDENTITAS RESPONDEN

Mohon dilingkari jawaban yang dipilih atau diisi: Jenis kelamin: 1. Pria 2. Wanita Latar belakang pendidikan : 1. SLTP 2. SLTA 3. D3 4. S1 5. S2 Usia :........... tahun

Lama Bekerja :........... tahun Penghasilan sebulan rata-rata sebagai pegawai : a. < Rp. 500.000 b. Rp. 500.000 - Rp. 1.000.000 c. Rp. 1.000.000 - Rp. 2.000.000 d. > Rp. 2.000.000

Terimakasih atas partisipasinya

76

KUESIONER PENELITIAN

1. GAYA KEPEMIMPINAN 1.Berikan jawaban berikut sesuai dengan pendapat anda, dengan cara memberi tanda (X) pada kolom yang tersedia. 1. 2. 3. 4. Tidak Pernah (TP) Jarang (JR) Sering (SR) Sangat Sering (SS)

2. Berilah penjelasan pada setiap pilihan jawaban untuk masing-masing pertanyaan.

Pernyataan TP JR SR SS Pimpinan merencanakan langkah-langkah yang jelas/tegas untuk menyelesaikan pekerjaan. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan menyampaikan tujuan dengan jelas TP JR SR SS atas tugas-tugas yang harus diselesaikan oleh karyawan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan menunjukkan cara-cara kerja yang TP JR SR SS baku untuk menyelesaikan suatu pekerjaan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan mencari cara kerja yang lebih baik TP JR SR SS untuk melakukan pekerjaan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 4 3 2

NO 1

77

Pimpinan menetapkan tujuan yang harus dicapai TP JR SR SS karyawan dalam melaksanakan tugas. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan memantau agar karyawan bias TP JR SR SS mencapai jadwal/ acuan kerja yang telah ditetapkan. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan menekankan batas waktu yang harus TP JR SR SS dipenuhi oleh karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 8 Pimpinan memantau pekerjaan karyawan agar menghasilkan pekerjaan bermutu TP JR SR SS 7 6

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... TP JR SR SS Pimpinan memantau tindakan karyawan dalam menyelesaikan tugas karyawan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 9 Pimpinan memberi kesempatan dan wewenang TP JR SR SS secara ketat pada karyawan untuk melaksanakan tugas sesuai aturan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 10

78

Pimpinan menekankan karyawan untuk bekerja TP JR SR SS secara maksimal. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan memberikan instruksi dengan jelas TP JR SR SS agar pekerjaan diselesaikan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan memperingatkan karyawan untuk TP JR SR SS selalu taat terhadap peraturan yang berlaku. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan memprioritaskan perhatiannya TP JR SR SS terhadap tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh karyawan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan meminta pertanggungjawaban dari TP JR SR SS karyawan atas pelaksanaan/penyelesaian setiap pekerjaan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... TP JR SR SS Pimpinan memberi hadiah/pujian kepada karyawan yang berprestasi baik Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 16 15 14 13 12

11

79

Pimpinan berusaha menemukan keinginan TP JR SR SS karyawan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan memberi informasi mengenai TP JR SR SS organisasi kepada karyawan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan memberikan perhatian kepada TP JR SR SS karyawan baru. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan memberikan keleluasan kepada TP JR SR SS karyawan untuk bekerja sesuai dengan cara masing-masing Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan meminta pendapat dan saran TP JR SR SS karyawan dalam mengerjakan suatu tugas tertentu. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... TP JR SR SS Pimpinan bersedia melakukan perubahan kebijakan/tindakan-tindakan apabila dipandang perlu oleh karyawan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... 22 21 20 19 18

17

80

Pimpinan menyediakan waktu untuk TP JR SR SS mendengar- kan pendapat/saran dari karyawan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan mengambil keputusan-keputusan TP JR SR SS setelah mendengar pendapat/saran dari Karyawan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 25 Pimpinan bersikap ramah terhadap karyawan TP JR SR SS 24

23

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... TP JR SR SS Pimpinan menciptakan hubungan sosial yang baik dengan karyawan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 26 Pimpinan membantu menyelesaikan masalah TP JR SR SS pekerjaan yang dihadapi oleh karyawan. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan membuat karyawan merasa tenang TP JR SR SS atau tenteram dengan kehadirannya Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Pimpinan menciptakan suasana hubungan kerja TP JR SR SS yang menggembirakan karyawan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 29 28 27

81

Pimpinan membuat karyawan merasa senang TP JR SR SS apabila berbicara dengannya Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................

30

82

II. KEPUASAN KERJA 1. Berikan jawaban berikut sesuai dengan pendapat anda, dengan cara memberi tanda (X) pada kolom yang tersedia. 1. 2. 3. 4. Tidak Baik (TB) Kurang Baik (KB) Baik (B) Sangat Baik (SB)

2. Berilah penjelasan pada setiap pilihan jawaban masing-masing pertanyaan

Pernyataan TB KB B SB Kesesuaian gaji yang saya terima dengan pekerjaan saya. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Kesesuaian gaji yang saya terima dengan TB KB B SB pendidikan saya. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 3 Besar dan jenis tunjangan yang saya terima. TB KB B SB 2

NO 1

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 4 Kebijaksanaan promosi ditempat saya bekerja. TB KB B SB

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................

83

Kesempatan untuk pertumbuhan dan TB KB B SB pengembangan diri saya dalam posisi manajemen. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... TB KB B SB Penghargaan pengawas terhadap keberhasilan saya dalam menjalankan tugas. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 6 Tingkat otonomi yang diberikan kepada TB KB B SB karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... TB KB B SB Kesesuaian tugas dengan keterampilan yang saya miliki. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 8 Dukungan dan bantuan pimpinan terhadap TB KB B SB karyawannya dalam bekerja. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Objektivitas pimpinan dalam menilai kinerja TB KB B SB sesama karyawan. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Kesesuaian tugas dengan minat yang saya TB KB B SB miliki. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 11 10 9 7

84

Saran dan pendapat bawahan diterima dan TB KB B SB dipertimbangkan pimpinan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Keadaan fisik dan lingkungan tempat saya TB KB B SB bekerja. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 14 Hubungan dengan rekan sekerja TB KB B SB 13

12

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Hubungan kerjasama antar bagian di tempat TB KB B SB saya bekerja Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Hubungan atasan dengan bawahan di tempat TB KB B SB saya bekerja. Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 16 15

85

III. KINERJA KARYAWAN 1. Berilah jawaban berikut sesuai dengan pendapat anda, dengan cara memberi tanda (X) pada kolom yang tersedia. 1. 2. 3. 4. Kurang Sekali (KS) Kurang (K) Baik (B) Baik Sekali (BS)

2. Berilah penjelasan pada setiap pilihan jawaban untuk masing-masing pertanyaan

Pernyataan KS K B BS Kemampuan menangani dan menyelesaikan tugas pokok yang diberikan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Kemampuan menangani dan menyelesaikan KS K B BS tugas tambahan yang diberikan Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Menangani volume pekerjaan yang sangat KS K B BS banyak Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 4 Pengetahuan tentang pekerjaan KS K B BS 3 2

NO 1

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................

86

Kemampuan merencanakan

KS

BS

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 6 Menyelesaikan pekerjaan secara efisien KS K B BS

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Menyelesaikan pekerjaan dengan hasil yang tepat KS K B BS (mutu yang tinggi) Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Akurat (jarang membuat kesalahan dalam KS K B BS pekerjaan/tidak berulang-ulang melakukan pekerjaan karena kesalahan) Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 9 Inisiatif KS K B BS 8 7

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 10 Kreatifitas KS K B BS

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Menyelesaiakan pekerjaan dengan tepat waktu KS K B BS (sesuai jadwal kerja) Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 11

87

12

Tingkat kehadiran

KS

BS

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 13 Kerjasama dengan rekan sekerja KS K B BS Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 14 Kerjasama dengan pimpinan KS K B BS

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 15 Komunikasi dengan orang lain. KS K B BS

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................

88

Lampiran 2. Uji Validitas dan Reliabilitas

R Tabel dengan sample 20 = 0.44 Reliability

Case Processing Summary N Cases Valid Excludeda Total 20 0 20 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.


Reliability Statistics Cronbach's Alpha .948 N of Items 30

88

89

Item Statistics gk1 gk2 gk3 gk4 gk5 gk6 gk7 gk8 gk9 gk10 gk11 gk12 gk13 gk14 gk15 gk16 gk17 gk18 gk19 gk20 gk21 gk22 gk23 gk24 gk25 gk26 gk27 gk28 gk29 gk30 Mean 2.65 2.80 2.45 2.55 2.90 2.60 2.65 2.75 2.50 2.75 2.70 2.95 3.05 2.55 3.20 2.60 2.10 2.55 2.60 2.55 2.70 2.70 2.75 2.60 2.65 2.90 2.70 2.70 2.60 2.70 Std. Deviation .587 .523 .826 .759 .447 .503 .489 .444 .607 .444 .571 .510 .394 .605 .696 .598 .852 .605 .598 .686 .801 .470 .444 .503 .489 .447 .470 .657 .754 .733 N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

90

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted 77.80 77.65 78.00 77.90 77.55 77.85 77.80 77.70 77.95 77.70 77.75 77.50 77.40 77.90 77.25 77.85 78.35 77.90 77.85 77.90 77.75 77.75 77.70 77.85 77.80 77.55 77.75 77.75 77.85 77.75 Scale Variance if Item Deleted 120.168 122.871 118.316 117.042 121.418 121.187 121.221 122.326 119.103 122.326 121.250 121.526 124.147 117.674 118.303 119.818 118.239 118.305 117.713 119.147 119.039 121.250 122.221 118.976 119.853 123.629 120.618 119.145 117.818 120.303 Corrected Item-Total Correlation .610 .450 .522 .654 .685 .626 .641 .594 .671 .594 .540 .585 .463 .787 .633 .625 .507 .737 .793 .584 .497 .666 .605 .833 .772 .456 .729 .613 .610 .468 Cronbach's Alpha if Item Deleted .946 .948 .948 .946 .946 .946 .946 .947 .946 .947 .947 .947 .948 .945 .946 .946 .948 .945 .945 .947 .948 .946 .947 .945 .945 .948 .946 .946 .947 .948

gk1 gk2 gk3 gk4 gk5 gk6 gk7 gk8 gk9 gk10 gk11 gk12 gk13 gk14 gk15 gk16 gk17 gk18 gk19 gk20 gk21 gk22 gk23 gk24 gk25 gk26 gk27 gk28 gk29 gk30

91

Reliability

Case Processing Summary N Cases Valid Excludeda Total 20 0 20 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha .949 N of Items 16
Item Statistics kk1 kk2 kk3 kk4 kk5 kk6 kk7 kk8 kk9 kk10 kk11 kk12 kk13 kk14 kk15 kk16 Mean 2.85 2.70 2.35 2.85 2.45 2.55 2.60 2.65 2.60 2.65 2.70 2.60 2.75 2.90 2.80 2.90 Std. Deviation .587 .657 .988 .587 .605 .686 .754 .489 .681 .587 .571 .681 .716 .553 .616 .553 N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

92

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted 40.05 40.20 40.55 40.05 40.45 40.35 40.30 40.25 40.30 40.25 40.20 40.30 40.15 40.00 40.10 40.00 Scale Variance if Item Deleted 54.997 54.274 52.576 54.997 54.261 54.345 53.800 57.461 54.221 56.934 55.853 55.695 53.924 54.947 54.411 54.947 Corrected Item-Total Correlation .787 .774 .603 .787 .850 .730 .708 .607 .750 .555 .705 .595 .738 .848 .816 .848 Cronbach's Alpha if Item Deleted .945 .945 .952 .945 .944 .946 .946 .948 .945 .949 .946 .949 .946 .944 .944 .944

kk1 kk2 kk3 kk4 kk5 kk6 kk7 kk8 kk9 kk10 kk11 kk12 kk13 kk14 kk15 kk16

Scale Statistics Mean 42.90 Variance 62.200 Std. Deviation 7.887 N of Items 16

93

Reliability

Case Processing Summary N Cases Valid Excludeda Total 20 0 20 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha .963 N of Items 15 Item Statistics kr1 kr2 kr3 kr4 kr5 kr6 kr7 kr8 kr9 kr10 kr11 kr12 kr13 kr14 kr15 Mean 3.10 3.00 2.80 3.05 2.80 3.05 3.05 3.05 2.95 2.95 3.05 3.05 3.10 2.90 2.85 Std. Deviation .641 .562 .696 .826 .696 .605 .605 .605 .605 .605 .605 .605 .641 .718 .745 N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

94

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted 41.65 41.75 41.95 41.70 41.95 41.70 41.70 41.70 41.80 41.80 41.70 41.70 41.65 41.85 41.90 Scale Variance if Item Deleted 54.450 55.355 54.892 55.800 54.892 54.537 54.537 54.537 56.274 56.274 54.537 54.537 54.345 55.397 56.937 Corrected Item-Total Correlation .876 .894 .753 .540 .753 .923 .923 .923 .717 .717 .923 .923 .888 .676 .503 Cronbach's Alpha if Item Deleted .958 .958 .961 .966 .961 .957 .957 .957 .961 .961 .957 .957 .958 .962 .966

kr1 kr2 kr3 kr4 kr5 kr6 kr7 kr8 kr9 kr10 kr11 kr12 kr13 kr14 kr15

Scale Statistics Mean 44.75 Variance 63.145 Std. Deviation 7.946 N of Items 15

95

Lampiran 3. Output Karakteristik Responden

Frequencies
Statistics N Valid Missing umurkat 84 0 lamakerjakat 84 0 sex 84 0 didik 84 0 phasil 84 0

Frequency Table
umurkat Frequency 15 57 5 7 84 Percent 17.9 67.9 6.0 8.3 100.0 Valid Percent 17.9 67.9 6.0 8.3 100.0 Cumulative Percent 17.9 85.7 91.7 100.0

Valid

20-24 tahun 25 - 29 tahun 30 - 34 tahun >34 tahun Total

lamakerjakat Frequency 28 46 10 84 Percent 33.3 54.8 11.9 100.0


sex Frequency 29 55 84 Percent 34.5 65.5 100.0 Valid Percent 34.5 65.5 100.0 Cumulative Percent 34.5 100.0

Valid

1 - 2 tahun 3 - 4 tahun > 4 tahun Total

Valid Percent 33.3 54.8 11.9 100.0

Cumulative Percent 33.3 88.1 100.0

Valid

laki-laki perempuan Total

95

96

didik Frequency 16 50 18 84 Percent 19.0 59.5 21.4 100.0 Valid Percent 19.0 59.5 21.4 100.0
phasil Frequency 2 5 57 20 84 Percent 2.4 6.0 67.9 23.8 100.0 Valid Percent 2.4 6.0 67.9 23.8 100.0 Cumulative Percent 2.4 8.3 76.2 100.0

Valid

SLTA D3 S1 Total

Cumulative Percent 19.0 78.6 100.0

Valid

<Rp.500.000,Rp.500.00 - 1.000.000,Rp.1.000.000,- - Rp.2. 000.000,> Rp. 2.000.000,Total

97

Lampiran 4. Output Rincian Variabel Frequencies


St kkkkkkkkkk1 k1 k1 k2 k2 k2 k1 k1 k1 k1 k2 k2 k1 k1 k1 k2 k2 k N V 444444444444444444444444444 M 000000000000000000000000000

Frequency Table
gk1 Frequency 17 59 8 84 Percent 20.2 70.2 9.5 100.0 gk2 Frequency 21 55 8 84 Percent 25.0 65.5 9.5 100.0 gk3 Frequency 7 32 40 5 84 Percent 8.3 38.1 47.6 6.0 100.0 Valid Percent 8.3 38.1 47.6 6.0 100.0 Cumulative Percent 8.3 46.4 94.0 100.0 Valid Percent 25.0 65.5 9.5 100.0 Cumulative Percent 25.0 90.5 100.0 Valid Percent 20.2 70.2 9.5 100.0 Cumulative Percent 20.2 90.5 100.0

Valid

2 3 4 Total

Valid

2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

97

98

gk4 Frequency 4 20 56 4 84 Percent 4.8 23.8 66.7 4.8 100.0 gk5 Frequency 4 23 53 4 84 Percent 4.8 27.4 63.1 4.8 100.0 gk6 Frequency 4 32 44 4 84 Percent 4.8 38.1 52.4 4.8 100.0 gk7 Frequency 4 34 43 3 84 Percent 4.8 40.5 51.2 3.6 100.0 Valid Percent 4.8 40.5 51.2 3.6 100.0 Cumulative Percent 4.8 45.2 96.4 100.0 Valid Percent 4.8 38.1 52.4 4.8 100.0 Cumulative Percent 4.8 42.9 95.2 100.0 Valid Percent 4.8 27.4 63.1 4.8 100.0 Cumulative Percent 4.8 32.1 95.2 100.0 Valid Percent 4.8 23.8 66.7 4.8 100.0 Cumulative Percent 4.8 28.6 95.2 100.0

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

99

gk8 Frequency 5 28 48 3 84 Percent 6.0 33.3 57.1 3.6 100.0 gk9 Frequency 5 23 56 84 Percent 6.0 27.4 66.7 100.0 gk10 Frequency 4 21 55 4 84 Percent 4.8 25.0 65.5 4.8 100.0 gk11 Frequency 1 5 69 9 84 Percent 1.2 6.0 82.1 10.7 100.0 Valid Percent 1.2 6.0 82.1 10.7 100.0 Cumulative Percent 1.2 7.1 89.3 100.0 Valid Percent 4.8 25.0 65.5 4.8 100.0 Cumulative Percent 4.8 29.8 95.2 100.0 Valid Percent 6.0 27.4 66.7 100.0 Cumulative Percent 6.0 33.3 100.0 Valid Percent 6.0 33.3 57.1 3.6 100.0 Cumulative Percent 6.0 39.3 96.4 100.0

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

100

gk12 Frequency 8 71 5 84 Percent 9.5 84.5 6.0 100.0 gk13 Frequency 6 72 6 84 Percent 7.1 85.7 7.1 100.0 gk14 Frequency 1 25 58 84 Percent 1.2 29.8 69.0 100.0 gk15 Frequency 22 45 17 84 Percent 26.2 53.6 20.2 100.0 gk16 Frequency 13 25 43 3 84 Percent 15.5 29.8 51.2 3.6 100.0 Valid Percent 15.5 29.8 51.2 3.6 100.0 Cumulative Percent 15.5 45.2 96.4 100.0 Valid Percent 26.2 53.6 20.2 100.0 Cumulative Percent 26.2 79.8 100.0 Valid Percent 1.2 29.8 69.0 100.0 Cumulative Percent 1.2 31.0 100.0 Valid Percent 7.1 85.7 7.1 100.0 Cumulative Percent 7.1 92.9 100.0 Valid Percent 9.5 84.5 6.0 100.0 Cumulative Percent 9.5 94.0 100.0

Valid

2 3 4 Total

Valid

2 3 4 Total

Valid

1 2 3 Total

Valid

2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

101

gk17 Frequency 15 47 22 84 Percent 17.9 56.0 26.2 100.0 gk18 Frequency 3 43 38 84 Percent 3.6 51.2 45.2 100.0 gk19 Frequency 5 47 32 84 Percent 6.0 56.0 38.1 100.0 gk20 Frequency 10 29 44 1 84 Percent 11.9 34.5 52.4 1.2 100.0 gk21 Frequency 9 27 41 7 84 Percent 10.7 32.1 48.8 8.3 100.0 Valid Percent 10.7 32.1 48.8 8.3 100.0 Cumulative Percent 10.7 42.9 91.7 100.0 Valid Percent 11.9 34.5 52.4 1.2 100.0 Cumulative Percent 11.9 46.4 98.8 100.0 Valid Percent 6.0 56.0 38.1 100.0 Cumulative Percent 6.0 61.9 100.0 Valid Percent 3.6 51.2 45.2 100.0 Cumulative Percent 3.6 54.8 100.0 Valid Percent 17.9 56.0 26.2 100.0 Cumulative Percent 17.9 73.8 100.0

Valid

1 2 3 Total

Valid

1 2 3 Total

Valid

1 2 3 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

102

gk22 Frequency 4 21 59 84 Percent 4.8 25.0 70.2 100.0 gk23 Frequency 1 24 59 84 Percent 1.2 28.6 70.2 100.0 gk24 Frequency 1 26 56 1 84 Percent 1.2 31.0 66.7 1.2 100.0 gk25 Frequency 13 60 11 84 Percent 15.5 71.4 13.1 100.0 gk26 Frequency 19 60 5 84 Percent 22.6 71.4 6.0 100.0 Valid Percent 22.6 71.4 6.0 100.0 Cumulative Percent 22.6 94.0 100.0 Valid Percent 15.5 71.4 13.1 100.0 Cumulative Percent 15.5 86.9 100.0 Valid Percent 1.2 31.0 66.7 1.2 100.0 Cumulative Percent 1.2 32.1 98.8 100.0 Valid Percent 1.2 28.6 70.2 100.0 Cumulative Percent 1.2 29.8 100.0 Valid Percent 4.8 25.0 70.2 100.0 Cumulative Percent 4.8 29.8 100.0

Valid

1 2 3 Total

Valid

1 2 3 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

2 3 4 Total

Valid

2 3 4 Total

103

gk27 Frequency 4 29 47 4 84 Percent 4.8 34.5 56.0 4.8 100.0 gk28 Frequency 7 23 46 8 84 Percent 8.3 27.4 54.8 9.5 100.0 gk29 Frequency 5 26 45 8 84 Percent 6.0 31.0 53.6 9.5 100.0 gk30 Frequency 1 25 50 8 84 Percent 1.2 29.8 59.5 9.5 100.0 Valid Percent 1.2 29.8 59.5 9.5 100.0 Cumulative Percent 1.2 31.0 90.5 100.0 Valid Percent 6.0 31.0 53.6 9.5 100.0 Cumulative Percent 6.0 36.9 90.5 100.0 Valid Percent 8.3 27.4 54.8 9.5 100.0 Cumulative Percent 8.3 35.7 90.5 100.0 Valid Percent 4.8 34.5 56.0 4.8 100.0 Cumulative Percent 4.8 39.3 95.2 100.0

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

104

kk1 Frequency 12 67 5 84 Percent 14.3 79.8 6.0 100.0 kk2 Frequency 3 18 62 1 84 Percent 3.6 21.4 73.8 1.2 100.0 kk3 Frequency 12 25 46 1 84 Percent 14.3 29.8 54.8 1.2 100.0 kk4 Frequency 2 42 39 1 84 Percent 2.4 50.0 46.4 1.2 100.0 Valid Percent 2.4 50.0 46.4 1.2 100.0 Cumulative Percent 2.4 52.4 98.8 100.0 Valid Percent 14.3 29.8 54.8 1.2 100.0 Cumulative Percent 14.3 44.0 98.8 100.0 Valid Percent 3.6 21.4 73.8 1.2 100.0 Cumulative Percent 3.6 25.0 98.8 100.0 Valid Percent 14.3 79.8 6.0 100.0 Cumulative Percent 14.3 94.0 100.0

Valid

2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

105

kk5 Frequency 2 40 42 84 Percent 2.4 47.6 50.0 100.0 kk6 Frequency 3 36 44 1 84 Percent 3.6 42.9 52.4 1.2 100.0 kk7 Frequency 2 29 52 1 84 Percent 2.4 34.5 61.9 1.2 100.0 kk8 Frequency 1 22 61 84 Percent 1.2 26.2 72.6 100.0 Valid Percent 1.2 26.2 72.6 100.0 Cumulative Percent 1.2 27.4 100.0 Valid Percent 2.4 34.5 61.9 1.2 100.0 Cumulative Percent 2.4 36.9 98.8 100.0 Valid Percent 3.6 42.9 52.4 1.2 100.0 Cumulative Percent 3.6 46.4 98.8 100.0 Valid Percent 2.4 47.6 50.0 100.0 Cumulative Percent 2.4 50.0 100.0

Valid

1 2 3 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 Total

106

kk9 Frequency 1 25 53 5 84 Percent 1.2 29.8 63.1 6.0 100.0 kk10 Frequency 1 17 59 7 84 Percent 1.2 20.2 70.2 8.3 100.0 kk11 Frequency 2 18 56 8 84 Percent 2.4 21.4 66.7 9.5 100.0 kk12 Frequency 2 16 62 4 84 Percent 2.4 19.0 73.8 4.8 100.0 Valid Percent 2.4 19.0 73.8 4.8 100.0 Cumulative Percent 2.4 21.4 95.2 100.0 Valid Percent 2.4 21.4 66.7 9.5 100.0 Cumulative Percent 2.4 23.8 90.5 100.0 Valid Percent 1.2 20.2 70.2 8.3 100.0 Cumulative Percent 1.2 21.4 91.7 100.0 Valid Percent 1.2 29.8 63.1 6.0 100.0 Cumulative Percent 1.2 31.0 94.0 100.0

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

107

kk13 Frequency 9 71 4 84 Percent 10.7 84.5 4.8 100.0 kk14 Frequency 3 75 6 84 Percent 3.6 89.3 7.1 100.0 kk15 Frequency 9 73 2 84 Percent 10.7 86.9 2.4 100.0 kk16 Frequency 8 72 4 84 Percent 9.5 85.7 4.8 100.0 Valid Percent 9.5 85.7 4.8 100.0 Cumulative Percent 9.5 95.2 100.0 Valid Percent 10.7 86.9 2.4 100.0 Cumulative Percent 10.7 97.6 100.0 Valid Percent 3.6 89.3 7.1 100.0 Cumulative Percent 3.6 92.9 100.0 Valid Percent 10.7 84.5 4.8 100.0 Cumulative Percent 10.7 95.2 100.0

Valid

2 3 4 Total

Valid

2 3 4 Total

Valid

2 3 4 Total

Valid

2 3 4 Total

108

kr1 Frequency 72 12 84 Percent 85.7 14.3 100.0 Valid Percent 85.7 14.3 100.0 Cumulative Percent 85.7 100.0

Valid

3 4 Total

kr2 Frequency 8 65 11 84 Percent 9.5 77.4 13.1 100.0 kr3 Frequency 3 27 48 6 84 Percent 3.6 32.1 57.1 7.1 100.0 kr4 Frequency 4 13 54 13 84 Percent 4.8 15.5 64.3 15.5 100.0 kr5 Frequency 3 10 60 11 84 Percent 3.6 11.9 71.4 13.1 100.0 Valid Percent 3.6 11.9 71.4 13.1 100.0 Cumulative Percent 3.6 15.5 86.9 100.0 Valid Percent 4.8 15.5 64.3 15.5 100.0 Cumulative Percent 4.8 20.2 84.5 100.0 Valid Percent 3.6 32.1 57.1 7.1 100.0 Cumulative Percent 3.6 35.7 92.9 100.0 Valid Percent 9.5 77.4 13.1 100.0 Cumulative Percent 9.5 86.9 100.0

Valid

2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

109

kr6 Frequency 1 5 67 11 84 Percent 1.2 6.0 79.8 13.1 100.0 kr7 Frequency 14 61 9 84 Percent 16.7 72.6 10.7 100.0 kr8 Frequency 5 22 51 6 84 Percent 6.0 26.2 60.7 7.1 100.0 kr9 Frequency 3 7 69 5 84 Percent 3.6 8.3 82.1 6.0 100.0 Valid Percent 3.6 8.3 82.1 6.0 100.0 Cumulative Percent 3.6 11.9 94.0 100.0 Valid Percent 6.0 26.2 60.7 7.1 100.0 Cumulative Percent 6.0 32.1 92.9 100.0 Valid Percent 16.7 72.6 10.7 100.0 Cumulative Percent 16.7 89.3 100.0 Valid Percent 1.2 6.0 79.8 13.1 100.0 Cumulative Percent 1.2 7.1 86.9 100.0

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

110

kr10 Frequency 3 7 68 6 84 Percent 3.6 8.3 81.0 7.1 100.0 kr11 Frequency 2 13 62 7 84 Percent 2.4 15.5 73.8 8.3 100.0
kr12 Frequency 73 11 84 Percent 86.9 13.1 100.0 Valid Percent 86.9 13.1 100.0 Cumulative Percent 86.9 100.0

Valid

1 2 3 4 Total

Valid Percent 3.6 8.3 81.0 7.1 100.0

Cumulative Percent 3.6 11.9 92.9 100.0

Valid

1 2 3 4 Total

Valid Percent 2.4 15.5 73.8 8.3 100.0

Cumulative Percent 2.4 17.9 91.7 100.0

Valid

3 4 Total

kr13 Frequency 2 71 11 84 Percent 2.4 84.5 13.1 100.0 kr14 Frequency 4 2 71 7 84 Percent 4.8 2.4 84.5 8.3 100.0 Valid Percent 4.8 2.4 84.5 8.3 100.0 Cumulative Percent 4.8 7.1 91.7 100.0 Valid Percent 2.4 84.5 13.1 100.0 Cumulative Percent 2.4 86.9 100.0

Valid

1 3 4 Total

Valid

1 2 3 4 Total

111

kr15 Frequency 4 1 72 7 84 Percent 4.8 1.2 85.7 8.3 100.0 Valid Percent 4.8 1.2 85.7 8.3 100.0 Cumulative Percent 4.8 6.0 91.7 100.0

Valid

1 2 3 4 Total

112

Lampiran 5. Output Analisis Regresi Berganda

Regression
b Variables Entered/Removed

Model 1

Variables Entered gktot1a

Variables Removed .

Method Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: kktot

Model Summary Model 1 R R Square .569a .324 Adjusted R Square .316 Std. Error of the Estimate 3.589

a. Predictors: (Constant), gktot1

ANOVAb Model 1 Sum of Squares 506.593 1056.359 1562.952 df 1 82 83 Mean Square 506.593 12.882 F 39.324 Sig. .000a

Regression Residual Total

a. Predictors: (Constant), gktot1 b. Dependent Variable: kktot Coefficientsa Unstandardized Coefficients B Std. Error 24.352 3.127 .463 .074 Standardized Coefficients Beta .569

Model 1

(Constant) gktot1

t 7.787 6.271

Sig. .000 .000

a. Dependent Variable: kktot

112

113

Regression
b Variables Entered/Removed

Model 1

Variables Entered gktot2a

Variables Removed .

Method Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: kktot Model Summary Model 1 R R Square .561a .314 Adjusted R Square .306 Std. Error of the Estimate 3.616

a. Predictors: (Constant), gktot2

ANOVAb Model 1 Sum of Squares 491.039 1071.914 1562.952 df 1 82 83 Mean Square 491.039 13.072 F 37.564 Sig. .000a

Regression Residual Total

a. Predictors: (Constant), gktot2 b. Dependent Variable: kktot Coefficientsa Unstandardized Coefficients B Std. Error 25.670 2.986 .463 .075 Standardized Coefficients Beta .561

Model 1

(Constant) gktot2

t 8.598 6.129

Sig. .000 .000

a. Dependent Variable: kktot

114

Regression
b Variables Entered/Removed

Model 1

Variables Entered kktot, gktot2, a gktot1

Variables Removed .

Method Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: krtot


Model Summary Model 1 R R Square .618a .382 Adjusted R Square .359 Std. Error of the Estimate 3.502

a. Predictors: (Constant), kktot, gktot2, gktot1

ANOVAb Model 1 Sum of Squares 605.940 981.298 1587.238 df 3 80 83 Mean Square 201.980 12.266 F 16.466 Sig. .000a

Regression Residual Total

a. Predictors: (Constant), kktot, gktot2, gktot1 b. Dependent Variable: krtot Coefficientsa Unstandardized Coefficients B Std. Error 21.695 4.031 .594 .119 -.309 .120 .221 .111 Standardized Coefficients Beta .725 -.371 .219

Model 1

(Constant) gktot1 gktot2 kktot

t 5.382 4.996 -2.578 1.999

Sig. .000 .000 .012 .049

a. Dependent Variable: krtot

115

115

116

116