Tesis - Hery Rohaendi - 20182073 - MM - 2020

PENGARUH MOTIVASI BERPRESTASI DAN KOMPENSASI
NON FINANSIAL TERHADAP KEPUASAN KERJA YANG

BERDAMPAK TERHADAP KINERJA GURU
DI SMK MUHAMMADIYAH 3 BANDUNG
TESIS
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh

Gelar Magister Manajemen pada Program Pascasarjana
Magister Manajemen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pasundan
Disusun Oleh :
HERY ROHAENDI
NIM : 20182073
PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PASUNDAN
BANDUNG
2020
Disusun Oleh :
HERY ROHAENDI
NIM : 20182073

Bandung, Desember 2020
Menyetujui Pembimbing,
Dr. Dudung Juhana, M.M.,

NIP. 1967050819860110022
PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PASUNDAN
BANDUNG
2020
Disusun Oleh :
HERY ROHAENDI
NIM : 20182073

Menyetujui Pembimbing,
Dr. Dudung Juhana, M.M.,

NIP. 1967050819860110022
Ketua STIE Pasundan, Ketua Program

Pascasarjana Magister Manajemen
Dr. Dudung Juhana, M.M., Dr. H. Dedi Hadian, M.M.,

NIP. 1967050819860110022 NIP. 195907051983031006
SURAT PERNYATAAN
Yang bertanda tangan dibawah ini :

Nama : Hery Rohaendi, S.Tr. KOM.,
NIM : 20182073
Konsentrasi : Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Program : Pasca Sarjana Magister Manajemen (MM)
SEKOLAH TINGGI EKONOMI (STIE) PASUNDAN BANDUNG
Judul Tesis :
“PENGARUH MOTIVASI BERPRESTASI DAN KOMPENSASI NON FINANSIAL
TERHADAP KEPUASAN KERJA YANG BERDAMPAK PADA KINERJA GURU
DI SMK MUHAMMADIYAH 3 BANDUNG ”
Dengan ini menyatakan bahwa :
1. Tesis yang saya buat dengan judul sebagaimana disebutkan diatas beserta
isi dari penelitiannya adalah merupakan hasil penelitian saya sendiri.
2. Tesis tersebut bukanlah plagiat atau salinan tesis milik orang lain.
3. Apabila tesis saya ini hasil plagiat atau menyalin tesis oranglain, maka saya
bersedia dituntut dimuka pengadilan dan dicabut dari segala wewenang
dengan ijasah dan gelar akademik Magister Manajemen (MM) sesuai
ketentuan yang berlaku.
Demikian pernyataan ini dibuat dengan sebenar-benarnya untuk diketahui oleh

pihak-pihak yang berkepentingan.
Yang Membuat Pernyataan,
Hery Rohaendi, S.Tr. KOM.,

NIM. 2018207
ABSTRAK
Penelitian ini berjudul “PENGARUH MOTIVASI BERPRESTASI DAN

KOMPENSASI NON FINANSIAL TERHADAP KEPUASAN KERJA YANG
BERDAMPAK PADA KINERJA GURU DI SMK MUHAMMADIYAH 3 BANDUNG ”
HERY ROHAENDI, NIM 20182073 dibawah bimbingan Dr. Dudung Juhana, M.M.,
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui keadaaan tentang
Motivasi Berprestasi, Kompensasi Non Finansial, Kepuasan Kerja dan Kinerja
Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung, selain itu penelitian ini bertujuan
untuk mengetahui seberapa besar pengaruh motivasi berprestasi dan
kompensasi non finansial secara simultan terhadap kepuasan kerja yang
berdampak pada kinerja guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung.
Metode penelitian yang digunakan adalah sensus yang bersifat deskriptif
analisis dengan menggunakan analisis jalur dan perhitungannya menggunakan
program SPSS 20 . Hasil dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1) Keadaan
Motivasi Berprestasi berada dalam katagori baik, dengan rata-rata skor 4,14
atau 79%, 2) Pemberian kompensasi non finansial berada pada kategori baik,
dengan rata-rata skor 4,10 atau 78%, 3) Kepuasan kerja berada pada kategori
baik, dengan rata-rata skor 4,11 atau 78%, Kinerja Guru berada pada kategori
sangat baik, dengan rata-rata 4,13 atau 78%, 4) Terdapat pengaruh signifikan
Motivasi Berprestasi terhadap Kepuasan Kerja sebesar 8,3%, 5) Kompensasi
non finansial terhadap Kepuasan kerja sebesar 59%, 6) Motivasi Berprestasi
dan Kompensasi Non Finansial secara simultan terhadap Kepuasan Kerja Guru
sebesar 67,4% serta pengaruh variabel lain yang tidak masuk dalam penelitian
sebesar 32,6%, 7) Kepuasan Kerja terhadap Kinerja sebesar 68,7% serta
pengaruh variabel lain yang tidak masuk dalam penelitian sebesar 21,3%.
Kesimpulan dari penelitian ini adalah adanya pengaruh yang signifikan
Motivasi Berprestasi dan Kompensasi Non Finansial, Kepuasan Kerja dan
Kinerja Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung..
Kata Kunci : Motivasi Berprestasi, Kompensasi Non Finansial, Kepuasan

Kerja dan Kinerja Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung.
ABSTRACT
This study entitled "THE EFFECT OF ACHIEVEMENT MOTIVATION AND

NON-FINANCIAL COMPENSATION TOWARDS JOB SATISFACTION THAT
IMPACT ON TEACHER PERFORMANCE AT SMK MUHAMMADIYAH 3
BANDUNG" HERY ROHAENDI, NIM 20182073 under the guidance of Dr.
Dudung Juhana, M.M.,
The purpose of this study was to determine the circumstances of

Achievement Motivation, Non-Financial Compensation, Job Satisfaction and
Teacher Performance at SMK Muhammadiyah 3 Bandung, besides this research
aims to greatly influence the influence of achievement motivation and non-
financial compensation simultaneously on job satisfaction which has an impact
on teacher performance at SMK Muhammadiyah 3 Bandung.
The research method used is a descriptive census analysis using path

analysis and calculations using the SPSS 20 program. The results of this study
are as follows: 1) The state of Achievement Motivation is in a good category,
with an average score of 4.14 or 79% , 2) The provision of non-financial
compensation is in the good category, with an average score of 4.10 or 78%, 3)
Job satisfaction is in the good category, with an average score of 4.11 or 78%,
Teacher performance is at very good category, with an average of 4.13 or 78%,
4) there is a significant effect of Achievement Motivation on Job Satisfaction of
8.3%, 5) Non-financial compensation to job satisfaction by 59%, 6) Achievement
Motivation and Non Compensation Simultaneously finance to Teacher Job
Satisfaction of 67.4% and the influence of other variables not included in the
study of 32.6%, 7) Job Satisfaction on Performance of 68.7% and the influence
of other variables g was not included in the study by 21.3%.
The conclusion of this study is a significant influence of Achievement

Motivation and Non-Financial Compensation, Job Satisfaction and Teacher
Performance at SMK Muhammadiyah 3 Bandung ..
Keywords : Achievement Motivation, Non-Financial Compensation, Job

Satisfaction and Teacher Performance at SMK Muhammadiyah 3 Bandung.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT Karena atas

limpahan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan
Tesis Penelitian ini dengan judul “Pengaruh Motivasi Berprestasi Dan
Kompensasi Non Finansial Terhadap Kepuasan Kerja Yang
Berdampak Pada Kinerja Guru Di SMK Muhammadiyah 3 Kota
Bandung” dengan lancar dan baik tanpa kendala. Tesis Penelitian ini
saya ajukan guna melengkapi sebagai syarat untuk mengikuti ujian sidang
seminar usulan penelitian pada Program Studi Magister Manajemen
Pascasarjana Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pasundan Bandung.
Penulis menyadari bahwa penyusunan Tesis penelitian ini masih

jauh dari kata sempurna, namun penulis berharap usulan penelitian ini
dapat memberikan manfaat bagi para pembacanya. Segala kritik dan
saran untuk perbaikan usulan penelitian ini akan penulis terima dengan
kerendahan hati dan tangan terbuka. Disadari sepenuhnya bahwa usulan
penelitian ini dapat diselesaikan berkat adanya bantuan dari berbagai
pihak, oleh karenanya penulis mengucapkan terima kasih yang tak
terhingga kepada Dr. Dudung Juhana, M.M., selaku pembimbing yang
telah memberikan dukungan dan bantuan berupa pemikiran, bimbingan
dan motivasi dengan kesabaran dan pengertiannya.
Penyelesaian Tesis penelitian ini juga tidak terlepas dari peran

sertabberbagai pihak, baik secara langsung maupun tidak langsung,
Karenanya pada kesempatan yang baik ini penulis mengucapkan terima
kasih khusus kepada :
1. Drs. Makbul Manyur, M.Si sebagai Ketua Yayasan Pendidikan Tinggi

Pasundan.
2. Dr. Dudung Juhana, M.M., sebagai Ketua STIE Pasundan Bandung.
3. Dr. H. Dedi Hadian M.M., sebagai Ketua Program Pascasarjana
Magister Manajemen STIE Pasundan Bandung.
4. Kepada seluruh Dosen dan Staff Program Pascasarjana Magister
Manajemen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pasundan Bandung.
5. Kepada Ir. Agus Kundo Rahayu selaku Kepala Sekolah SMK
Muhammadiyah 3 Kota Bandung yang telah memberikan kesempatan
dan izin atas penelitian yang dibuat oleh peneliti sehingga penelitian
ini bisa terlaksana dan terselesaikan dengan tepat waktu, serta
motivasi yang diberikan menjadi penyemangat peneliti sehingga dapat
terselesaikan dengan baik tanpa ada halangan.
6. Kepada Orang tua dan Istri tercinta, yang merupakan bagian
kebahagian tersendiri yang telah memberikan banyak mendorong
semangat dan motivasi selama perkuliahan sampai usulan penelitian
ini dapat diselesaikan.
7. Seluruh teman satu angkatan yang telah saling memberikan
semangat dan dorongan serta bantuannya pada penulis sehingga
dapat diselesaikannya usulan penelitian ini.
8. Seluruh pihak yang tidak dapat dituliskan semuanya yang telah
memberikan dia, dukungan dan motivasi dalam menyelesaikan usulan
penelitian ini.
Akhir kata semoga Allah SWT membalas dengan kebaikan kepada

semua pihak yang telah membantu dan memberikan dorongan kepada
penulis selama menyesaikan Tesis ini. Besar harapan bagi penulis agar
usulan penelitian ini dapat bermanfaat bagi berbagai pihak.
Hery Rohaendi
NIM. 20182073
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT Karena atas

limpahan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan
Tesis Penelitian ini dengan judul “Pengaruh Motivasi Berprestasi Dan
Kompensasi Non Finansial Terhadap Kepuasan Kerja Yang
Berdampak Pada Kinerja Guru Di SMK Muhammadiyah 3 Kota
Bandung” dengan lancar dan baik tanpa kendala. Tesis Penelitian ini
saya ajukan guna melengkapi sebagai syarat untuk mengikuti ujian sidang
seminar usulan penelitian pada Program Studi Magister Manajemen
Pascasarjana Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pasundan Bandung.
Penulis menyadari bahwa penyusunan Tesis penelitian ini masih

jauh dari kata sempurna, namun penulis berharap usulan penelitian ini
dapat memberikan manfaat bagi para pembacanya. Segala kritik dan
saran untuk perbaikan usulan penelitian ini akan penulis terima dengan
kerendahan hati dan tangan terbuka. Disadari sepenuhnya bahwa usulan
penelitian ini dapat diselesaikan berkat adanya bantuan dari berbagai
pihak, oleh karenanya penulis mengucapkan terima kasih yang tak
terhingga kepada Dr. Dudung Juhana, M.M., selaku pembimbing yang
telah memberikan dukungan dan bantuan berupa pemikiran, bimbingan
dan motivasi dengan kesabaran dan pengertiannya.
Penyelesaian Tesis penelitian ini juga tidak terlepas dari peran

sertabberbagai pihak, baik secara langsung maupun tidak langsung,
Karenanya pada kesempatan yang baik ini penulis mengucapkan terima
kasih khusus kepada :
9. Drs. Makbul Manyur, M.Si sebagai Ketua Yayasan Pendidikan Tinggi

Pasundan.
10. Dr. Dudung Juhana, M.M., sebagai Ketua STIE Pasundan Bandung.
11. Dr. H. Dedi Hadian M.M., sebagai Ketua Program Pascasarjana
Magister Manajemen STIE Pasundan Bandung.
12. Kepada seluruh Dosen dan Staff Program Pascasarjana Magister
Manajemen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pasundan Bandung.
13. Kepada Ir. Agus Kundo Rahayu selaku Kepala Sekolah SMK
Muhammadiyah 3 Kota Bandung yang telah memberikan kesempatan
dan izin atas penelitian yang dibuat oleh peneliti sehingga penelitian
ini bisa terlaksana dan terselesaikan dengan tepat waktu, serta
motivasi yang diberikan menjadi penyemangat peneliti sehingga dapat
terselesaikan dengan baik tanpa ada halangan.
14. Kepada Orang tua dan Istri tercinta, yang merupakan bagian
kebahagian tersendiri yang telah memberikan banyak mendorong
semangat dan motivasi selama perkuliahan sampai usulan penelitian
ini dapat diselesaikan.
15. Seluruh teman satu angkatan yang telah saling memberikan
semangat dan dorongan serta bantuannya pada penulis sehingga
dapat diselesaikannya usulan penelitian ini.
16. Seluruh pihak yang tidak dapat dituliskan semuanya yang telah
memberikan dia, dukungan dan motivasi dalam menyelesaikan usulan
penelitian ini.
Akhir kata semoga Allah SWT membalas dengan kebaikan kepada

semua pihak yang telah membantu dan memberikan dorongan kepada
penulis selama menyesaikan Tesis ini. Besar harapan bagi penulis agar
usulan penelitian ini dapat bermanfaat bagi berbagai pihak.
Hery Rohaendi
NIM : 2018207
DAFTAR ISI
ABSTRAK
ABSTRACT
KATA PENGANTAR......................................................................................
i
DAFTAR ISI...................................................................................................
iii
DAFTAR TABEL............................................................................................
ix
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................
xi
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah.........................................................
1
1.2 Identifikasi Masalah................................................................
24
1.3 Rumusan Masalah..................................................................
25
1.4 Tujuan Penelitian....................................................................
25
1.5 Kegunaan Penelitian...............................................................
26
BAB II KAJIAN TEORITIS, KERANGKA PEMIKIRAN & HIPOTESIS

2.1 Kajian Teoritis.........................................................................
27
2.2. Ilmu Manajemen.....................................................................
28
2.2.1 Pengertian Manajemen............................................
28
2.3 Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)...........
30
2.3.1 Pengertian Sumber Daya Manusia (MSDM)...........
30
2.3.2 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia............
32
2.3.3 Sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia..........
33
2.3.4 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia............
35
2.4 Motivasi Berprestasi...............................................................
36
2.4.1 Dasar-Dasar Pokok Motivasi Berprestasi................
36
2.4.2 Pola Dasar Pemikiran Teori Motivasi......................
39
2.4.2.1 Pola Dasar Pemikiran Content Theory....................
39
2.4.2.2 Pola Dasar Pemikiran Process Theory...................
40
2.4.3 Pola Dasar Pemikiran Teori Motivasi Berprestasi...
41
2.4.3.1 Hierarki Teori Kebutuhan (Heirarchical of Need
Theory).....................................................................
41
2.4.3.2 McClelland Theory of Needs...................................
43
2.4.3.3 Theory X and Theory Y............................................
46
2.4.3.4 Teori ERG Alderfer..................................................
48
2.4.3.5 Discrepancy Theory.................................................
50
2.4.3.6 Teori Poeter-Lawler.................................................
51
2.4.3.7 Equuity Theory atau Teori Keadilan........................
52
2.4.3.8 Teori Pembentukan Perilaku (Operant
Conditioning)............................................................
53
2.4.3.9 Teori Dua Faktor Herzberg......................................
56
2.4.3.10 Reinfercement Theory.............................................
58
2.4.3.11 Expectancy Theory..................................................
58
2.4.4 Model Motivas Berprestasi......................................
62
2.4.4.1 Model Tradisional....................................................
62
2.4.4.2 Model Hubungan Manusia.......................................
63
2.4.4.3 Model Sumber Daya Manusia.................................
64
2.5 Konsep Kompensasi Non Finansial........................................
65
2.5.1 Pengertian Kompensasi..........................................
65
2.5.2.1 Kompensasi Finansial..............................................
67
2.5.2.2 Kompensasi Non Finansial......................................
68
2.5.2 Tujuan Manajemen Kompensasi.............................
75
2.5.3 Komponen-Komponen Kompensasi........................
77
2.5.4 Upah........................................................................
78
2.5.4.1 Pengetian Upah.......................................................
78
2.5.4.2 Penggolongan Upah................................................
78
2.5.4.3 Proses Penentuan Upah.........................................
79
2.5.5 Gaji...........................................................................
82
2.5.5.1 Pengertian Gaji........................................................
82
2.5.5.2 Tujuan Pemberian Upah dan Gaji...........................
82
2.5.5.3 Tahapan dalm Pemberian Upah dan Gaji...............
84
2.5.6 Insentif.....................................................................
85
2.5.6.1 Pengertian Insentif...................................................
85
2.5.6.2 Tujuan Insentif.........................................................
85
2.5.6.3 Program Insentif......................................................
86
2.5.6.4 Sistem Pemberian Insentif.......................................
88
2.5.7 Penghargaan dan Imbalan Guru.............................
89
2.6 Konsep Kepuasan Bekerja.....................................................
91
2.6.1 Teori tentang Kepuasan Kerja ................................
93
2.6.1.1 Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory) ........
93
2.6.1.2 Teori Keadilan (Equity Theory) ...............................
93
2.6.1.3 Teori Dua Faktor (Two Factor Theory) ...................
94
2.6.1.4 Equity Model Theory atau Teori Kesetaraan...........
96
2.6.1.5 Relative Deprivation Theory (Teori Keinginan
Relatif)......................................................................
96
2.6.2 Indikator Kepuasan Kerja .......................................
98
2.6.2.1 Mengukur Kepuasan Kerja dengan Job
Descriptive Index ....................................................
99
2.7 Konsep Kinerja.......................................................................
102
2.7.1 Pengertian Penilaian Kinerja...................................
104
2.7.2 Tujuan Penilaian Kinerja..........................................
106
2.7.3 Kegunaan Penilaian Kinerja....................................
108
2.7.4 Ukuran Kinerja.........................................................
109
2.7.5 Kinerja Guru.............................................................
110
2.8 Penelitian Sebelumnya...........................................................
112
2.9 Kerangka Pemikiran...............................................................
115
2.9.1 Pengaruh Motivasi terhadap Kepuasan Kerja.........
116
2.9.2 Pengaruh Konpensasi terhadap Kepuasan Kerja...
117
2.9.3 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja...........
118
2.9.4 Hubungan Kompensasi terhadap Motivasi..............
119
2.10 Hipotesisi Penelitian...............................................................
120
BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1 Tempat dan Waktu Penelitian................................................
121
3.1.1 Profil Lembaga.........................................................
122
3.1.2 Visi dan Misi Lembaga.............................................
122
3.1.3 Struktur Organisasi Lembaga..................................
121
3.1.4 Unit Analisa..............................................................
125
3.1.5 Waktu Penelitian......................................................
126
3.2 Populasi dan Sampel..............................................................
127
3.3 Desain Penelitian....................................................................
129
3.4 Instrumen Penelitian ..............................................................
132
3.5 Variabel dan Devinisi Operasional.........................................
134
3.6 Teknik Instrumen Penelitian...................................................
137
3.7 Teknik Pengumpulan dan Analisis Data.................................
137
3.7.1 Pengumpulan Data..................................................
127
3.7.2 Teknik Analisis Data................................................
128
3.8 Uji Validasi dan Reliabilitas....................................................
137
3.8.1 Pengujian Validasi...................................................
139
3.8.2 Pengujian Reabilitas................................................
141
3.9 Analisis Jalur...........................................................................
142
3.10 Pengujian Hipotesis................................................................
145
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum SMK Muhammadiyah 3 Bandung.............
147
4.2 Karateristrik Profil Responden................................................
148
4.3 Uji Kualitas Data.....................................................................
151
4.3.1 Hasil Uji Validitas.....................................................
151
4.3.2 Hasil Uji Reliabilitas.................................................
156
4.3.3 Transformasi Data Ordinal Ke Interval....................
158
4.3.4 Uji Asumsi Klasik.....................................................
162
4.3.4.1 Uji Normalitas Metode Kolmogorov-Smirnova.........
162
4.3.5 Uji Normlitas Data....................................................
163
4.3.6 Analisis Deskriftif.....................................................
166
4.3.7 Deskripsi Jawaban Responden...............................
167
4.3.7.1 Deskripsi Jawaban Responden Mengenai Motivasi
Berprestasi di SMK Muhammadiyah 3 Bandung....
167
4.3.7.2 Deskripsi Jawaban Responden Mengenai
Kompensasi Berprestasi di SMK Muhammadiyah
3 Bandung...............................................................
170
4.3.7.3 Deskripsi Jawaban Responden Mengenai
Kepuasan Kerja di SMK Muhammadiyah 3
Bandung...................................................................
172
4.3.7.4 Deskripsi Jawaban Responden Mengenai Kinerja
Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung...............
175
4.3.7.5 Ketercapaian Skor pada tiap Variabel.....................
178
4.3.8 Analisis Koefisien Korelasi......................................
180
4.3.8 Analisis Koefisien Korelasi......................................
181
4.3.9.1 Analisis Jalur X1 dan X2 tehadap Y Secara
Simultan...................................................................
181
4.3.9.2 Analisis Jalur Y tehadap Z Secara Simultan...........
183
4.3.9.3 Persamaan Analisis Jalur........................................
184
4.4 Pembahasan Penelitian..........................................................
186
4.4.1 Keadaan Motivasi Berprestasi Guru di SMK
Muhammadiyah 3 Bandung.....................................
187
4.4.2 Keadaan Kompensasi Non Finansial Guru di SMK
188
4.4.3 Keadaan Kepuasan Kerja Guru di SMK
189
4.4.4 Keadaan Kinerja Guru di SMK Muhammadiyah 3
Bandung...................................................................
190
4.4.5 Pengaruh Motivasi Berprestasi terhadap
Kepuasan Kerja Guru..............................................
191
4.4.6 Pengaruh Kompensasi Non Finansial terhadap
Kepuasan Kerja Guru..............................................
192
4.4.7 Pengaruh Kompensasi Non Finansial dan Motivasi
Berprestasi terhadap Kepuasan Kerja Guru
secara simultan........................................................
193
4.4.8 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Guru..
194
BAB V PENUTUP
5.1 Kesimpulan.............................................................................
195
5.2 Saran......................................................................................
197
LAMPIRAN – LAMPIRAN
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Hasil Pengamatan/Pra-Survey Kinerja Guru............................

12
Tabel 1.2 Hasil Pra-Survey Kepuasan Kerja Guru...................................
15
Tabel 1.3 Hasil Pra-Survey Sarana dan Prasarana.................................
17
Tabel 1.4 Data Hasil Pra-Survey Pendidik dan Kependidikan.................
18
Tabel 1.5 Hasil Pra-Survey Kualifikasi Pendidikan Guru.........................
20
Tabel 1.6 Hasil Pra-Survey Penerima Sertifikasi.....................................
20
Tabel 1.7 Data Penerimaan Siswa Baru...................................................
21
Tabel 1.8 Data Rata – Rata Nilai Ujian Nasional......................................
21
Tabel 1.9 Hasil Pra-Survey Plafon Penggajihan Tenaga Pendidik dan
Kependidikan............................................................................
22
Tabel 2.1 Faktor-faktor Pemuas dan Pemeriharaan dalam bekerja.........
57
Tabel 2.2 Penelitian Sebelumnya.............................................................
113
Tabel 3.1 Waktu Penelitian.......................................................................
126
Tabel 3.2 Definisi Operasional..................................................................
135
Tabel 4.1 Karateristrik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin..............
148
Tabel 4.2 Umur Responden......................................................................
149
Tabel 4.3 Tingkat Pendidikan Responden................................................
149
Tabel 4.4 Data Kepegawaian Berdasarkan Status Kepegawaian............
150
Tabel 4.5 Masa Kerja Responden............................................................
148
Tabel 4.6 Hasil Pengujian Validitas Variabel X1 (Motivasi Berprestasi)...
152
Tabel 4.7 Hasil Pengujian Validitas Variabel X2 (Kompensasi Non
Finansial)...................................................................................
153
Tabel 4.8 Hasil Pengujian Validitas Variabel Y (Kepuasan Kerja)...........
154
Tabel 4.9 Hasil Pengujian Validitas Variabel Z (Kinerja Guru).................
155
Tabel 4.10 Rekapitulasi Hasil Uji Reliabilitas..............................................
157
Tabel 4.11 Data Konversi Original ke Interval (Metode Successive
Interval) Variabel (X1) Motivasi Berprestasi..............................
158
Tabel 4.12 Data Konversi Original ke Interval (Metode Successive
Interval) Variabel (X2) Kompensasi Non Finansial....................
159
Tabel 4.13 Data Konversi Data Original ke Interval (Metode Successive
Interval)Variabel (Y) Kepuasan Kerja.......................................
161
Tabel 4.14 Data Konversi Data Original ke Interval (Metode Successive
Interval) Variabel (Z) Kinerja Guru............................................
162............................................................................................
Tabel 4.15 Hasil Uji Normalitas Motivasi Berprestasi.................................
164
Tabel 4.16 Hasil Uji Normalitas Kompensasi Non Finansial......................
164
Tabel 4.16 Hasil Uji Uji Normalitas Kepuasan Kerja..................................
165
Tabel 4.17 Hasil Uji Uji Normalitas Kinerja Guru........................................
165
Tabel 4.18 Kriteria Pengukuran Skor..........................................................
167
Tabel 4.19 Tanggapan Responden tentang (X1) Motivasi Berprestasi......
167
Tabel 4.20 Rata-Rata Kriteria Tiap Dimensi Variabel (X 1) Motivasi
Berprestasi................................................................................
169
Tabel 4.21 Tanggapan Responden tentang (X2) Kompensasi Non
Finansial....................................................................................
170
Tabel 4.22 Rata-Rata Kriteria Tiap Dimensi Variabel (X 2) Kompensasi
Non Finansial............................................................................
171
Tabel 4.23 Tanggapan Responden tentang (Y) Kepuasan Kerja..............
172
Tabel 4.24 Rata-Rata Kriteria Tiap Dimensi Variabel (Y) Kepuasan Kerja
174
Tabel 4.25 Tanggapan Responden tentang (Z) Kinerja Guru....................
175
Tabel 4.26 Rata-Rata Kriteria Tiap Dimensi Variabel (Z) Kinerja Guru......
178
Tabel 4.27 Kriteria Penafsiran Kondisi Variabel Penelitian........................
179
Tabel 4.28 Rata-rata Nilai Kriteria Penelitian tiap Variabel........................
179
Tabel 4.29 Interprestasi Koeffisien Korelasi Nilai r....................................
180
Tabel 4.30 Korelasi Antar Variabel.............................................................
180
Tabel 4.31 Summary X1 dan X2 terhadap Y Secara Simultan....................
181
Tabel 4.32 Summary X1 dan X2 terhadap Y Secara Simultan....................
182
Tabel 4.33 Summary Y terhadap Z Secara Simultan.................................
183
Tabel 4.34 Koefisien X1 dan X2 terhadap Y Secara Simultan.....................
183
Tabel 4.35 Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung dari Analisis Jalur. .
185
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Struktur Teori Penelitian.........................................................

27
Gambar 2.2 Model Motivasi Content Theory.............................................
40
Gambar 2.3 Hierarki Kebutuhan Maslow...................................................
41............................................................................................
................................................................................................
Gambar 2.4 Proses Pembentukan Perilaku...............................................
54
Gambar 2.5 Proses Penguatan..................................................................
58............................................................................................
Gambar 2.6 Hubungan pada Teori Harapan..............................................
59
Gambar 2.6 Model Teori Harapan..............................................................
61
Gambar 2.7 Pengaruh Fungsi Divisi SDM terhadap kepuasan dan
Motivasi...................................................................................
97
Gambar 2.8 Paradigma Penelitian.............................................................
117
Gambar 3.1 Struktur Organisasi.................................................................
125
Gambar 3.2 Desain Penelitian....................................................................
130
Gambar 3.3 Digram Jalur Hubungan Kausal X1, X2 Ke Y dan Z................
144
Gambar 4.1 Hasil Uji Reliabilitas Cronbach Alpha.....................................
156
Gambar 4.2 Hasil Uji Normalitas Metode Kolmogorov-Smirnova One
-Sample...................................................................................
163
Gambar 4.3 Bagan Analisis Jalur...............................................................
184
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Guru memegang peranan strategis terutama dalam upaya
membentuk watak bangsa melalui pengembangan kepribadian dan nilai-nilai
yang diinginkan. Dari hal tersebut, peranan guru sulit digantikan oleh orang
lain, peranan guru dalam masyarakat Indonesia tetap dominan sekalipun
teknologi yang dapat dimanfaatkan dalam proses pembelajaran berkembang
amat cepat. Hal ini disebabkan karena ada dimensi-dimensi proses
pendidikan, atau lebih khusus bari proses pembelajaran, yang diperankan
oleh guru yang tidak dapat digantikan oleh teknologi.
Dewasa ini masyarakat menuntut profesionalisme kerja guru. Hal
tersebut menunjukkan refleksi dari adanya tuntutan yang makin besar dalam
masyarakat akan proses dan hasil kerja yang bermutu, penuh tanggung
jawab, bukan hanya sekedar asal dilaksanakan.
Fungsi pendidikan sesuai Pasal 3 UU No.20/2003 tentang sistem
pendidikan Nasional, tercantum pengertian pendidikan: “pendidikan adalah
usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses
pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi
dirinya sehingga memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri,
kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan
oleh dirinya, masyarakat, banga dan negara”.
1
2
Agar pendidikan berjalan baik penyelenggaraan pendidikan diatur oleh
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia diantaranya:
1. Permendiknas Nomor 24 tahun 2008 tentang Standar Tenaga
Administrasi Sekolah.
2. Permendiknas Nomor 47 tahun 2008 tentang Wajib Belajar
3. Permendiknas Nomor 48 tahun 2008 tentang Pendanaan
Pendidikan.
4. Permendiknas Nomor 74 tahun 2008 tentang guru.
Guru memiliki banyak peranan, salah satunya peran guru sebagai
pendidik merupakan peran-peran yang berkaitan dengan tugas-tugas
memberi bantuan dan dorongan (supporter), tugas-tugas pengawasan dan
pembinaan (supervisor) serta tugas-tugas yang berkaitan dengan
mendisiplinkan anak agar anak itu menjadi patuh terhadap aturan-aturan
sekolah dan norma hidup dalam keluarga dan masyarakat. Tugas-tugas ini
berkaitan dengan meningkatkan pertumbuhan dan perkembangan anak
untuk memperoleh pengalaman-pengalaman lebih lanjut seperti penggunaan
kesehatan jasmani, bebas dari orang tua, dan orang dewasa yang lain,
moralitas tanggung jawab kemasyarakatan, pengetahuan dan keterampilan
dasar, persiapan.untuk masa depan dan hidup berkeluarga, pemilihan
jabatan, dan hal-hal yang bersifat personal dan spiritual. Oleh karena itu
tugas guru dapat disebut pendidik dan pemeliharaan anak. Guru sebagai
penanggung jawab pendisiplinan anak harus mengontrol setiap aktivitas

3
anak-anak agar tingkah laku anak tidak menyimpang dengan norma-norma
yang ada.
Posisi guru adalah posisi yang strategis bagi pemberdayaan dan
pembelajaran suatu bangsa yang tidak mungkin digantikan oleh unsur
manapun dalam kehidupan sebuah bangsa sejak dahulu. Semakin
signifikannya keberadaan guru melaksanakan peran dan tugasnya semakin
terjamin terciptanya kehandalan dan terbinanya kesiapan seseorang.
Dengan kata lain potret manusia yang akan datang tercermin dari potret guru
di masa sekarang dan gerak maju dinamika kehidupan sangat bergantung
dari "citra" guru di tengah-tengah masyarakat.
Sejalan dengan tantangan kehidupan global, peran dan tanggung
jawab guru pada masa mendatang akan semakin kompleks, sehingga
menuntut guru untuk senantiasa melakukan berbagai peningkatan dan
penyesuaian kemampuan profesionalnya. Guru harus harus lebih dinamis
dan kreatif dalam mengembangkan proses pembelajaran peserta didik. Guru
di masa mendatang tidak lagi menjadi satu-satunya orang yang paling well
informed terhadap berbagai informasi dan pengetahuan yang sedang
tumbuh, berkembang, berinteraksi dengan manusia di jagat raya ini. Di masa
depan, guru bukan satu-satunya orang yang lebih pandai di tengah-tengah
peserta didiknya. Status sebagai guru dapat dipandangan sebagai yang
tinggi atau rendah, tergantung di mana ia berada. Sedangkan perannya yang
berkedudukan sebagai pendidik seharusnya menunjukkan kelakuan yang
layak sesuai harapan masyarakat, dan guru diharapkan berperan sebagai

4
teladan dan rujukan dalam masyarakat dan khususnya anak didik yang dia
ajar. Guru tidak hanya memiliki satu peran saja, ia bisa berperan sebagai
orang yang dewasa, sebagai seorang pengajar dan sebagai seorang
pendidik, sebagai pemberi contoh dan sebagainya. Salah satu peran guru
adalah sebagai profesional. Jabatan guru sebagai profesional menuntut
peningkatan kecakapan dan mutu keguruan secara berkesinambungan.
Guru yang berkualifikasi profesional, yaitu guru yang tahu secara mendalam
tentang apa yang diajarkannya, cakap dalam cara mengajarkannya secara
efektif serta efisien, dan guru tersebut punya kepribadian yang mantap,
Selain itu integritas diri serta kecakapan keguruannya juga perlu
ditumbuhkan serta dikembangkan.
Guru pun dituntut untuk bisa berperan dan menunjukkan citra guru
yang ideal dalam masyarakatnya. Guru juga harus memiliki kecakapan kerja
yang baik dan kedewasaan berpikir yang tinggi sebab guru sebagai
pemangku jabatan yang profesional merupakan posisi yang bersifat strategis
dalam kehidupan dan pembangunan masyarakat. Guru juga harus terus bisa
memantapkan posisi dan perannya lewat usaha-usaha mengembangkan
kemampuan diri secara maksimal dan berkesinambungan dalam belajar
lebih lanjut. Salah satu yang melandasi pentingnya guru harus terus
berusaha mengembangkan diri karena pendidikan berlangsung sepanjang
hayat. Hal ini berlaku untuk diri guru dan siswa di mana usaha seseorang
untuk mencapai perkembangan diri serta karyanya tidak pernah selesai.

5
Menjadi bangsa yang maju tentu merupakan cita-cita yang ingin
dicapai oleh setiap negara di dunia. Sudah menjadi suatu rahasia umum
bahwa maju atau tidaknya suatu negara di pengaruhi oleh faktor pendidikan.
Begitu pentingnya pendidikan, sehingga suatu bangsa dapat diukur apakah
bangsa itu maju atau mundur, karena seperti yang kita ketahui bahwa suatu
Pendidikan tentunya akan mencetak Sumber Daya Manusia yang berkualitas
baik dari segi spritual, intelegensi dan skill dan pendidikan merupakan proses
mencetak generasi penerus bangsa. Apabila output dari proses pendidikan
ini gagal maka sulit dibayangkan bagaimana dapat mencapai kemajuan.
Bagi suatu bangsa yang ingin maju, pendidik harus dipandang
sebagai sebuah kebutuhan sama halnya dengan kebutuhan-kebutuhan
lainnya. Maka tentunya peningkatan mutu pendidikan juga berpengaruh
terhadap perkembangan suatu bangsa.
Agar tujuan pendidikan di sekolah dapat tercapai secara efektif dan
efisien, maka proses manajemen pendidikan memiliki peranan yang amat
vital. Karena bagaimana pun sekolah merupakan suatu sistem yang di
dalamnya melibatkan berbagai komponen dan sejumlah kegiatan yang perlu
dikelola secara baik dan tertib. Sekolah tanpa didukung proses manajemen
yang baik, boleh jadi hanya akan menghasilkan kesemrawutan lajunya
organisasi, yang pada gilirannya tujuan pendidikan pun tidak akan pernah
tercapai secara semestinya.
Dengan demikian, setiap kegiatan pendidikan di sekolah harus
memiliki perencanaan yang jelas dan realisitis, pengorganisasian yang efektif

6
dan efisien, pengerahan dan pemotivasian seluruh personil sekolah untuk
selalu dapat meningkatkan kualitas kinerjanya, dan pengawasan secara
berkelanjutan.
Merujuk kepada kebijakan Direktorat Pendidikan Menengah Umum
Depdiknas dalam buku Panduan Manajemen Sekolah mengenai manajemen
personalia, terdapat empat prinsip dasar manajemen personalia yaitu : (a)
dalam mengembangkan sekolah, sumber daya manusia adalah komponen
paling berharga; (b) sumber daya manusia akan berperan secara optimal jika
dikelola dengan baik, sehingga mendukung tujuan institusional; (c) kultur dan
suasana organisasi di sekolah, serta perilaku manajerial sekolah sangat
berpengaruh terhadap pencapaian tujuan pengembangan sekolah; dan (d)
manajemen personalia di sekolah pada prinsipnya mengupayakan agar
setiap warga dapat bekerja sama dan saling mendukung untuk mencapai
tujuan sekolah.
Berdasarkan hal diatas maka dalam mengembangkan sekolah sumber
daya manusia adalah komponen paling berharga dan akan berperan secara
optimal jika dikelola dengan baik sehingga akan mendukung tujuan
institusional. Maka diperlukannya penelitian sumber daya manusia disekolah
untuk mendapatkan informasi kekurangan dan kelebihan sumber daya yang
ada dan juga penyebab atau pengaruh-pengaruh yang mempengaruhi
kinerja guru seperti kompensasi, motivasi, kepuasan kerja sehingga dapat
dilakukan perbaikan-perbaikan dan pegembangan sumber daya manusia
untuk meningkatkan kinerjanya.

7
Guru sebagai tenaga kependidikan merupakan salah satu faktor
penentu keberhasilan tujuan pendidikan, karena guru yang langsung
bersinggungan dengan peserta didik, untuk memberikan bimbingan yang
akan menghasilkan tamatan yang diharapkan. Guru merupakan sumber
daya manusia yang menjadi perencana, pelaku dan penentu tercapainya
tujuan pendidikan. Untuk itu dalam menunjang kegiatan guru diperlukan iklim
sekolah yang kondusif dan hubungan yang baik antar unsur-unsur yang ada
di sekolah antara lain kepala sekolah, guru, tenaga administrasi dan siswa.
Serta hubungan baik antar unsur-unsur yang ada di sekolah dengan orang
tua murid/masyarakat.
Berdasarkan uraian diatas, maka kinerja guru harus selalu
ditingkatkan mengingat tantangan dunia pendidikan untuk menghasilkan
kualitas sumber daya manusia yang mampu bersaing di era global semakin
ketat. Kinerja guru (performance) merupakan hasil yang dicapai oleh guru
dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang
didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta
penggunaan waktu. Upaya-upaya untuk meningkatkan kinerja itu biasanya
dilakukan dengan cara memberikan motivasi disamping cara-cara yang lain.
Faktor kesejahteraan menjadi salah satu hal yang berpengaruh
terhadap kinerja guru di dalam meningkatkan kualitasnya sebab semakin
sejahteranya seseorang makin tinggi kemungkinan untuk meningkatkan
kerjanya. Profesionalitas guru tidak saja dilihat dari kemampuan guru dalam
mengembangkan dan memberikan pembelajaran yang baik kepada peserta

8
didik, tetapi juga harus dilihat dengan cara memberikan gaji yang pantas
serta berkelayakan. Bila kebutuhan dan kesejahteraan para guru telah layak
diberikan oleh pemerintah, maka tidak akan ada lagi guru yang membolos
karena mencari tambahan penghasilan diluar.
Kepuasan kerja tidak dapat dipisahkan dalam meningkatkan kinerja
profesional guru. Komitmen guru merupakan derajat kepedulian guru dalam
memberikan kontribusi terhadap keberhasilan sekolah. Di antara tugas dan
peranan guru seperti yang telah diuraikan di atas sangatlah berpengaruh
terhadap kepuasan kerja guru, karena erat sekali dukungan dengan hasil
kerjanya. Jika tingkat kepuasannya rendah maka akan semakin rendah pula
cara kerjanya, yang akhirnya menghasilkan prestasi guru yang rendah pula.
Oleh karena itu pembinaan terhadap kepuasan kerja guru sangat penting,
agar dapat meningkatkan produktivitas guru.
Kinerja guru yang baik tentunya tergambar pada penampilan mereka
baik dari penampilan kemampuan akademik maupun kemampuan profesi
menjadi guru artinya mampu mengelola pengajaran di dalam kelas dan
mendidik siswa di luar kelas dengan sebaik-baiknya.
Informasi atau pengetahuan yang diperoleh melalui penelitian
mempunyai tingkat kesahihan yang lebih bisa diandalkan dan dapat
digunakan dalam menetapkan kebijakan baru dalam dunia pendidikan.
Hasil Penilaian Kinerja Guru ini diharapkan dapat menentukan
berbagai kebijakan yang terkait dengan peningkatan mutu dan kinerja guru
9
sebagai pelaksana proses pendidikan dalam menciptakan insan yang
cerdas, komprehensif, dan berdaya saing tinggi.
SMK Muhammadiyah 3 Kota Bandung didirikan pada tahun 2008,
yang beralamatkan Jl. Gede Bage Selatan No. 20. Telp. (022) 751 2676 Kota
Bandung, Jawa Barat, 40296 dan terakreditasi “B” dan memiliki moto
pendidikan yaitu “Siap Bekerja, Melanjutkan dan berwirausaha yang
berwawasan yang Islami” . keberhasilan dalam capaian prestasinya, tentu
berkaitan erat dengan program-program yang telah di atur dan dilaksanakan
sedemikian rupa, sehingga berdampak positif baik bagi masyarakat maupun
bagi sekolah tersebut, khususnya pada bidang Intrakurikuler dan
Extrakurikuler yang ada di SMK Muhammadiyah 3 Kota Bandung. Lembaga
pendidikan yang dimiliki Muhammadiyah ini memiliki Program keahlian
Agribisnis dan Agroteknologi, Pariwisata, Teknologi & Rekayasa, yang
terfokus jurusan yang berbeda yaitu Teknik Audio Video (TAV), Tata Busana
(TB) dan Agribisnis Tanaman Pangan Hortikultura (ATPH) dan Teknik
Kendaraan Ringan (TKR), akan tetapi di tahun 2018 jurusan Teknik
Kendaraan Ringan (TKR) resmi ditutup oleh pihak sekolah dikarenakan
kurang dan sedikitnya jumlah pendaftar dijurusan tersebut dan di alihkan
kejurusan yang lain. Kurangnya pendaftar dikarenakan sekolah negeri yang
ada dilingkungan SMK Muhammadiyah menambah kuota peserta didiknya
dan imbasnya terjadi pengurangan jumlah pendaftar di Sekolah Swasta
terutama di SMK Muhammadiyah 3 Kota Bandung dan adanya program
pemerintah yang memberikan bebas biaya terhadap siswa yang masuk ke
negeri.
10
Rombongan belajar pada tahun ajaran 2018-2019 di SMK
Muhammadiyah 3 Bandung sebanyak 9 kelas, dengan rincian kelas X
sebanyak tiga kelas, kelas XI sebanyak tiga Kelas, kelas XII sebanyak tiga
kelas. Masing - masing rombongan belajar ada tiga program keahlian
diantaranya, Teknik Audio Video (TAV), Tata Busana (TB) dan Agribisnis
Tanaman Pangan Hortikultura (ATPH). Semua program keahlian tersebut
telah terakreditasi “B” Baik pada tahun 2018.
SMK Muhammadiyah 3 Bandung yang merupakan sekolah kejuruan
dengan program keahlian Teknik Audio Video (TAV), Tata Busana (TB) dan
Agribisnis Tanaman Pangan Hortikultura (ATPH) menunjukkan prestasi yang
menggembirakan baik prestasi belajar siswa maupun prestasi lain di luar
pembelajaran seperti kegiatan lomba-lomba. Hasil ini tidak terlepas dari
dukungan dan kinerja guru yang akhirnya memberikan hasil sesuai harapan
sekolah. Penilaian kinerja guru yang dilakukan menunjukkan kinerja guru
yang sesungguhnya. Namun demikian, dalam pengelolaan penilaian kinerja
guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung belum secara maksimal dilakukan,
selama ini untuk meningkatkan pengelolaan penilaian kinerja guru pada
pihak sekolah sebenarnya sudah memberikan kesempatan pada guru-guru
utuk mengikuti pelatihan-pelatihan, workshop, seminar maupun ingin
melanjutkan ke pendidikan yang lebih tinggi, namun dari pihak guru masih
banyak yang belum mempunyai motivasi untuk melanjutkan ke pendidikan
yang lebih tinggi. Di samping itu pihak sekolah juga masih jarang
mengikutkan personel gurunya untuk mengikuti berbagai pelatihan dan
seminar yang diselenggarakan baik oleh pemerintah maupun oleh swasta.

11
Melihat kenyataan tersebut dan belum adanya penelitian secara
komprehensif yang mengungkap pengelolaan penilaian kinerja guru di SMK
maka penelitian ini dilakukan dengan mengambil permasalahan tentang
“Pengelolaan Penilaian Kinerja Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung”.
Kinerja guru yang optimal dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik
internal maupun eksternal, antara lain: pengalaman kerja, keterampilan
teknis, tingkat pendidikan, gaya kepemimpinan kepala sekolah, motivasi
kerja, dan kepuasan kerja. Sebagaimana diungkapkan oleh Robbins
(2001:184), bahwa kinerja juga dapat dipengaruhi oleh kemangkiran,
komitmen, kompetensi, produktivitas, motivasi, dan kepuasan kerja.
Jenis penelitiannya adalah penelitian kualitatif dengan pendekatan
studi kasus tunggal dan metode deskriptif. Teknik pengumpulan data
menggunakan dokumentasi, wawancara dan observasi. Analisis data
dilakukan dengan mengorganisasikan data, menjabarkannya ke dalam unit-
unit, melakukan sintesa, menyusun ke dalam pola, memilih mana yang
penting dan yang akan dipelajari, dan membuat kesimpulan yang dapat
diceritakan kepada orang lain. Ada tiga tahapan dalam analisis data yaitu
reduksi data, penyajian data, dan verifikasi. Hasil penelitian menyimpulkan
bahwa: (1) Perencanaan dalam meningkatkan kinerja guru di SMK
Muhammadiyah 3 Bandung: perencanaan dilakukan dalam bentuk rapat
guru dan rekrutmen guru. Rapat dilakukan bersama guru dan tenaga
kependidikan dalam upaya peningkatan kinerja guru. Rekrutmen tenaga guru
honorer dilakukan untuk memenuhi kebutuhan tenaga pendidik, dengan
menetapkan persyaratan minimum S1, (2) Pelaksanaan meliputi:

12
mempersiapkan penugasan guru sesuai kebutuhan, melakukan pembagian
tugas guru, serta mempersiapkan struktur organisasi sekolah yang
semuanya bertujuan untuk menjamin kinerja guru, (3) Evaluasi: dilakukan
sebagai bentuk pembinaan kinerja, namun pada pelaksanaan penilaian
kinerja guru belum sesuai dengan standart yang telah ditetapkan. Berikut
tabel 1.1 Pra-Survey yang dilakukan berdasarkan hasil pengamatan peneliti :
Tabel 1.1
Hasil Pengamatan/Pra-Survey Kinerja Guru
di SMK Muhammadiyah 3 Bandung, Tahun Pelajaran 2018-2019
Prosentasi
No Indikator
Rata-rata (%)
1 Menunjukan semangat kerja dan tanggung jawab 85
2 Kehadiran dikelas lebih dari 80% pertemuan 60
3 Selalu hadir tepat waktu masuk dan keluar kelas 65

4 Selalu berada dikelas selama melaksankan pembelajaran 70
5 Selalu memberikan tugas apabila berhalangan hadir 50
6 Menguasai materi pembelajaran 75
7 Materi pelajaran disampaikan secara jelas 65
8 Menggunakan metode pembelajaran yang bervariasi 25
9 Menguasai media pembelajaran yang bervariasi 20
10 Selalu menilai hasil ulangan dan membagikan hasilnya 40
11 Melaksanakan remedial/perbaikan nilai 30
12 Dapat berinteraksi dan berkomunikasi dengan siswa secara efektif 80
13 Memberikam motivasi kepada siswa untuk belajar 70
14 Memberikan perlakukan yang sama bagi seluruh siswa 90
15 Berpenampilan sopan dan rapi 75
16 Bersikap ramah terhadap seluruh siswa 90
Sumber : Data Pra- Survey dari Kepala Sekolah di SMK Muhammadiyah 3 Bandung,
dilihat dari data supervisi kepala sekolah tahun 2019
13
Dari data hasil pengamatan kinerja Guru pada tahun pelajaran
2018/2019 terlihat di SMK Muhammadiyah 3 Bandung masih banyak
permasalahannya dengan kinerja, seperti kehadiran Guru yang masih minim,
banyak guru yang tidak menggunakan metode pembelajaran yang bervariasi,
masih banyak guru yang tidak melengkapi dokumen administrasi pendidikan.
Kepuasan kerja guru yang terdapat di SMK MUhammadiyah 3 Bandung
digunakan analisis kualitatif dimana Martoyo (2007:142) mengemukakan bahwa
kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional karyawan, di mana
terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari
perusahaan/organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh
karyawan yang bersangkutan. Balas jasa karyawan dapat berupa uang (financial)
maupun bukan uang (non financial).
Aspek-aspek kepuasan kerja guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung
meliputi keterlibatan guru dalam membuat keputusan sekolah, pengakuan
yang dirasakan guru, harapan guru, hubungan antar personil yang terjadi
dalam lingkungan kerja dan lingkungan kerja yang menyenangkan. Aspek-
aspek kepuasan kerja guru ini akan dijadikan alat ukur untuk mengukur
variabel kepuasan kerja guru, dengan pertimbangan bahwa aspek-aspek
tersebut sesuai dengan kebutuhan guru, dimana dalam melakukan aktivitas
kegiatan proses belajar mengajar, di antaranya berupa mempersiapkan
materi pengajaran, mengajar di kelas, ataupun melakukan evaluasi dari hasil
belajar siswa, sudah barang tentu seorang guru mempunyai harapan akan
mendapatkan imbalan dari pihak sekolah yang menyelenggarakan kegiatan
pendidikan. Kepuasan guru terhadap pekerjaan akan tumbuh bilamana

14
pekerjaan, gaji, peluang promosi, dan lingkungan kerja di sekolah mampu
memberikan rasa senang. Dengan pekerjaan yang membanggakan, gaji
yang memadai, peluang promosi yang terbuka, dan lingkungan kerja yang
kondusif akan memberikan kepuasan bagi guru dalam menjalani profesinya.
Apabila kebutuhan-kebutuhan tersebut dipenuhi bukan tidak mungkin akan
memicu timbulnya kinerja yang tinggi.
Hasibuan (2005:202) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap
emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan
kerja guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung berkenaan dengan
kesesuaian antara harapan seseorang dengan imbalan yang disediakan.
Kepuasan kerja individu berdampak pada prestasi kerja, disiplin, dan kualitas
kerja. Pada diri individu yang puas terhadap pekerjaanya kemungkinan akan
berdampak positif terhadap peningkatan mutu pekerjaannya. Demikian
sebaliknya, jika kepuasan kerja individu rendah maka akan berdampak
negatif terhadap perkembangan mutu pekerjaannya. Individu yang
membolos, malas, mogok kerja, sering mengeluh, merupakan tanda adanya
ketidakpuasan dalam bekerja dapat dilihat tabel 1.2 dengan hasil analisis
pra-survey yang sudah dilakukan oleh penulis dengan hasil yang masih
kurang efektif dalam hal beberapa indikator yang mempengaruhi kepuasan
kerja guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung diantaranya : Pekerjaan,
Supervisi/Pengawasan, Upah/Imbalan, Promosi Jabatan dan suasana kerja
yang sangat mempengaruhi beberapa kepuasan kerja guru yang ada di SMK
Muhammadiyah 3 Bandung.
15
Tabel 1.2
Hasil Pra-Survey Kepuasan Kerja Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung
Hasil Penelitian
No
Berdasarkan Instrumen
Alat Jumlah Hasil
No Variabel Indikator Cara Ukur Nomor Nomor
Ukur Guru Gugur
Sebelum Setelah
Uji Coba Uji Coba
1,2,3,4,5,7 1,2,3,4,5,7,
Pekerjaan Angket Skala Likert 25 Orang
,8,12 8,12
Supervisi/
Angket Skala Likert 25 Orang 9,10,11,24 9,10,11 24
Pengawasan
Kepuasan Upah/Imbalan Angket Skala Likert 25 Orang 13,14,22,23 13,14, 22,23,
1.
Kerja
Promosi 15,16,17,18,
Angket Skala Likert 25 Orang 15,16,17,18, 25
Jabatan 25
Suasana Kerja Angket Skala Likert 25 Orang 19,20,21 19,20,21
Jumlah 25 21 4
Tahun Pelajaran 2018-2019
Sumber : Data Tata Usaha dari Kepala Sekolah

SMK Muhammadiyah 3 Bandung, Tahun 2019
Dari data pra-survey dan pengamatan diatas dapat disimpulkan
bahwa kepuasan kerja guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung masih
sangat kurang dalam kepuasan kerja yang dampaknya berpengaruh dalam
kinerja guru, dapat terlihat kepuasan Kerja dari 25 orang guru dalam
beberapa indikator 25 point instrumen diantaranya : Pekerjaan,
Pengawasan/Supervisi, Upah/Imbalan, Promosi/Jabatan dan Suasana Kerja,
yang mempengaruhi dari semua faktor dan indikator dalam variabel
Kepuasan Kerja ada 4 instrumen yang gugur dalam hasil analisis kepuasan
kerja yakni point, 24, 22, 23 dan 25 yaitu : Pengawasan/Supervisi,
Upah/Imbalan dan Promosi/Jabatan. Dari data yang tercatat diatas
menunjukan rendahnya kepuasan kerja berdampak pada kinerja guru di
SMK Muhammadiyah 3 Bandung perlu adanya perubahan dalam hal
kepuasan kerja, agar menjadi point peningkatan kinerja bagi para guru.
16
Penelitian McClelland juga menunjukkan bahwa sampai pada
tingkatan tertentu, para manajer dapat meningkatkan kebutuhan prestasi dari
anak buahnya dengan menciptakan lingkungan kerja yang layak –memberi
kesempatan bagi bawahannya untuk mengukur tingkat kemandirian,
meningkatkan rasa tanggung jawab dan otonomi, secara bertahap membuat
tugas-tugas jadi lebih menantang, dan memuji serta menghargai prestasi
yang tinggi. McClelland menyebut aspek dari motivasi manajerial ini sebagai
kebutuhan akan kekuasaan atau need for power (nPow).
Penelitian motivasi berprestasi ini menggunakan analisis kualitatif.
Kebutuhan akan prestasi yang tinggi juga dapat dipicu oleh rasa takut akan
kegagalan dalam diri seseorang. Para manajer mungkin mempunyai motivasi
yang kuat untuk mengambil tindakan karena ketakutan mereka akan
kegagalan dalam mencapai tujuan-tujuan pribadi maupun organisasi dan
ketakutan mereka terhadap kemungkinan akan dipermalukan di depan
banyak orang ketika kegagalan-kegagalan mereka diketahui. Sebaliknya,
bagi beberapa individu, ketakutan akan keberhasilan dapat menjadi motif.
Beberapa orang mungkin menyimpan rasa takut terhadap tekanan dan
beban dari kesuksesan dan juga kecemburuan serta rasa tidak suka yang
mungkin timbul pada orang lain. Motivasi dalam penelitian ini melihat dari
berbagai aspek diantaranya : Fasilitas, Jumlah Pendidik dan Kependidikan,
Kualifikasi Pendidikan bagi guru, Sertifikasi guru, jumlah siswa dan hasil data
nilai rata-rata siswa yang ada di SMK Muhammadiyah 3 Bandung. Motivasi
dalam hal prestasi sangat diperlukan untuk kemajuan sekolah dalam
beberapa aspek yang terdapat di SMK Muhammadiyah 3 Bandung

17
diantaranya dapat dilihat dibawah ini dengan analisis pengumpulan data
sebagai berikut :
Tabel 1.3
Hasil Pra-Survey Sarana dan Prasarana
Di SMK Muhammadiyah 3 BandungTahun Pelajaran 2018-2019
No Nama Barang Jumlah Keadaan
1 Ruang Kelas 9 Baik

2 Ruang Kantor 1 Baik
3 Ruang Kepala Sekolah 1 Baik
4 Ruang UKS 1 Baik
5 Ruang Jurusan 3 Baik
6 Ruang Galeri 3 Baik
7 Ruang Tata Usaha 1 Baik
8 Mesjid 1 Baik
9 Toilet Mesjid/Tempat Wudu 1 Baik
10 Bangku dan Meja Siswa 110 Baik
11 Bangku dan Meja Guru 25 Baik
12 Papan Tulis 9 Baik
13 Komputer 9 Perlu Perbaikan
14 LCD Proyektor 30 Baik
15 Ruang Perpustakaan 1 Baik
16 Laboratorium Komputer 1 Baik
17 Meja Komputer 1 Baik
18 Kursi Lab Komputer 30 Baik
19 Lemari Guru 1 Baik
20 Mesjid 15 Baik
21 Toilet Guru 1 Perlu Perbaikan
22 Toilet Siswa 3 Perlu Perbaikan
23 Gudang Sekolah 4 Perlu Perbaikan
24 Sofa 1 Baik
25 Dispenser 1 Perlu Perbaikan
26 Jam Dingding 2 Baik
27 Printer 15 Baik
28 Kantin Sekolah 2 Baik
29 Lapangan Upacara 1 Perlu Perbaikan
Sumber : Data Tata Usaha SMK Muhammadiyah 3 Bandung

Serta Bidang Sarana dan Prasarana tahun 2019
Terlihat dari Data Pra-Survey di atas sarana di SMK Muhammadiyah 3
Bandung masih kurang dan perlu dilengkapi seperti jumlah toilet yang perlu
tambah karena belum sesuai dengan proporsi jumlah Siswa dan Guru, LCD
18
Projector baru satu, bangku dan meja guru yang masih terlalu sedikit
dibanding dengan jumlah guru yang ada. Data pendidik di SMK
Muhammadiyah 3 Bandung, sebagai berikut :
Tabel 1.4
Data Pra-Survey Pendidik dan Kependidikan
Di SMK Muhammadiyah 3 Bandung, Tahun Pelajaran 2018-2019
N Pendidikan
Nama JK TMT Jabatan SKP Ket
o Terkhir
Kepsek/Guru Mapel S1- UNIV
1 Ir. Agus Kundo Rahayu L 1 Juli 2008 GTY/PTY Aktif
ATPH SUMATRA UTARA
Wakil Kepala Bid.
2 Nopiyanto, S.Pd L 1 Juli 2008 Kesiswaan GTY/PTY S1-UNINUS Aktif
Guru Bahasa Inggris
Wakil Kepala Bid.
Kesiswaan S2- STKIP
3 Eva Novianti, M. Pd P 1 Juli 2012 GTY/PTY Aktif
SILIWANGI
Guru Kurikulum
Wakil Sanara Prasarana
D4-POLTEK PIKSI
4 Hery Rohaendi, S.Tr. Kom L 1 Juli 2015 Guru Simulasi GTY/PTY Aktif
GANESHA
Digital/KKPI/TIK
Guru Penjaskes S1- UNIV
5 Kentarsih Suganda S.Pd P 1 Juli 2009 GTY/PTY LANGLANGBUAN Aktif
Guru BK A
6 Nunung Hamidah, S. Pdi P 1 Juli 2008 Guru PAI GTY/PTY S1-UNINUS Aktif
7 Simandullah Prawira, S. H L 1 Juli 2009 Guru PKn Dan Sejarah GTY/PTY S1-UNINUS Aktif
8 R. Badar Ali, S. Pd L 1 Juli 2009 Guru Produktif TAV GTY/PTY S1-UNINUS Aktif
9 Enceng Kendarsyah, BA L 1 Juli 2009 Guru Produktif GTY/PTY D3-STT MANDALA Aktif
10 H. Muchtar Zaini, S.Sos L 1 Juli 2010 Guru KWU/Alsin GTY/PTY S1-STIE BAGASASI Aktif
11 R. Manja Puspitaloka, S. Pd P 1 Juli 2012 Guru B. Indonesia GTY/PTY S1-UNINUS Aktif
12 Sutarya, S.ST L 1 Juli 2013 Guru Produktif TAV GTY/PTY D4-POLTEK TEDC Aktif
13 Asep Saepudin, S.ST L 1 Juli 2013 Guru Produktif TAV GTY/PTY D3-POLTEK TEDC Aktif
14 Koswara, S.ST L 1 Juli 2013 Guru Produktif TAV GTY/PTY D4-POLTEK TEDC Aktif
15 Dra. Atiek Kusumayati P 1 Juli 2013 Guru Produktif GTY/PTY S1-IKIP JAKARTA Aktif
16 Tatang Herwawan, S. Hum L 1 Juli 2015 Guru PAI Dan BTQ GTY/PTY S1-UIN BANDUNG Aktif
17 Pupu Nurul Amanah, M.Pd P 1 Juli 2015 Guru Muhammadiyah GTY/PTY S3-UIN BANDUNG Aktif
18 Dra. Nina Suherlina P 1 Juli 2015 Guru Produktif TB GTY/PTY S1-IKIP BANDUNG Aktif
D3-IKIP
19 Ene Misriah, Amd P 1 Juli 2015 Guru Produktif TB GTY/PTY Aktif
BANDUNG
19
Kepala Perpustakaan S1-UIN SUNAN Aktif

20 Wawan Gunawan L 4 Jan 2016 GTY/PTY
Guru Seni Budaya GUNUNG DJATI Aktif
D3-STIMIK
21 Itar Mintarsah, A.Md P 1 Mei 2017 Bendahara/Guru KWU GTY/PTY Aktif
BANDUNG
Iis Aisyah Siti Nurjanah,
22 P 1 Juli 2017 Guru Bahasa. Inggris GTY/PTY S1-UNINUS Aktif
S.S
Dra. Hj. Ami Fatmah
23 P 1 Juli 2018 Guru Produktif GTY/PTY S1- UPI BANDUNG Aktif
Agustina
S1-UNIVERSITAS
24 Regina Prathama W. S.Pd P 4 Jan 2018 Guru Matematika GTY/PTY Aktif
PASUNDAN
Akhmad Hartoko
25 L 4 Jan 2018 Produktif Agro Bisnis GTY/PTY S1-UMM Aktif
SC,SE.M.M
Guru Produktif Tata
26 Mutiara Zahra, S. Pd P 1 Mar2018 GTY/PTY S1-UPI BANDUNG Aktif
Busana
Mahdalena Sari Harahap,
27 P 1 Juli 2018 Kemuhammadiyahan GTY/PTY S1- UIN BANDUNG Aktif
S. Pd
28 Muhamad Diyan, S.H P 1 Juli 2019 Guru Mapel Bhs. Sunda GTT S1-UNPAD Aktif
29 Shita Dhevi Permatasari P 1 Juli 2019 Guru Kesenian GTT S1-UPI BANDUNG Aktif
Guru Mapel
30 Elisa Yuliani Dewi P 1 Juli 2019 GTT SMA Aktif
Kewirausahaan
31 Ari Wahyu Ridho. S. Pd P 1 Juli 2019 Guru Mapel PJOK GTT SMA Aktif
S2-STIE
32 Rella Mugiana, S.Pd, . MM,. P 1 Juli 2020 Guru Produktif TB GTT Aktif
PASUNDAN BDG

Tahun 2019
Terlihat dari analisis data pra-survey di atas, jumlah guru masih relatif
sedikit dan masih banyak guru yang memegang mata pelajaran lebih dari
satu bahkan ada yang sampai memegang 4 mata pelajaran, sehingga
guru tidak fokus dalam mengajar pada mata pelajaran tertentu, dan
beberapa guru mengajar mata pelajaran yang tidak sesuai dengan
bidangnya sehingga kinerjanya tidak maksimal.

20
Tabel 1.5
Pra-Survey Kualifikasi Pendidikan Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung
Lulusan SMA D3 D4 S1 S2 S3
Jumlah Guru 2 4 3 18 4 1

Tahun 2019
Dari hasil data pra-survey, Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung
yang memiliki kualifikasi Sarjana masih sedikit dan masih ada guru yang
pendidikannya hanya sampai tingkat SMA, sehingga masih perlunya
ditingkatkan kualifikasinya supaya bisa tercapai kinerja yang lebih baik.
Tabel 1.6
Hasil Pra-Survey Guru Penerima Sertifikasi
Di SMK Muhammadiyah 3 Bandung ,Tahun Pelajaran 2018-2019
No Mata Pelajaran Jumlah
1 B-ahasa Inggris 1
2 Matematika 2
3 Guru Produktif Tata Busana 1
4 Guru Produktif Teknik Audio Video 1
5 Guru Produktif Agribisnis Tanaman Pangan Hortikultura 1
Sumber : Data Tata Usaha SMK Muhammadiyah 3 Bandung, Tahun 2019
Dari hasil pra-survey diatas menunjukan bahwa jumlah guru yang
mendapatkan sertifikasi guru profesional masih sangat sedikit di bandingkan
dengan jumlah total guru yang ada, sehingga daya dukung kinerja guru di
sekolah oleh guru profesional masih sangat lemah dan ini salah satu faktor
utama dalam pengembangan kinerja yang masih sangat dibawah standar
pendidik yang professional dalam bidang pendidikan bangsa.
Tabel 1.7
21
Data Penerimaan Siswa Baru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung

Tahun Pelajaran Jumlah Siswa/i

2016-2017 242 Orang
2017-2018 152 Orang
2018-2019 214 Orang

Tahun 2019
Keadaan penerimaan siswa baru terlihat tidak stabil, malah pada
tahun ajaran 2017-2018 jumlah penerimaan siswa cenderung menurun, perlu
di teliti permasalahan yang menyebabkan penurunan tersebut, bisa terjadi
akibat dari kurangnya kinerja guru.
Tabel 1.8
Data Rata-rata Nilai Ujian Nasional di SMK Muhammadiyah 3 Bandung
Tahun Pelajaran Rata-rata nilai UN Jumlah Mata Pelajaran
2016-2017 6.25 4
2017-2018 6.80 4
2018-2019 6.48 4

Tahun 2019
Dari Analisis Data Pra-Survey di atas Nilai Ujian Nasional Siswa
tidak begitu istimewa tiap tahunnya, nilai menggambarkan kemampuan siswa
dalam menguasai pelajaran yang diajarkan oleh gurunya, sehingga
tergambar kinerja guru dalam mengajar masih perlu ditingkatkan.
Dalam hal kompensasi penelitian ini mengunakan analisis kualitatif
dengan beberapa data yang telah dikumpulkan. Dilihat dari asensi

22
pengupahan/honor yang masih rendah dan menurut para guru dan karyawan
ini adalah suatu kendala dalam beberapa faktor yang terdapat di SMK
Muhammadiyah 3 Bandung karena minimnya honor/upah yang diterima oleh
para guru dan karyawan. Berikut hasil data pra-survey plafon penggajian
tenaga pendidik dan kependidikan di SMK Muhammadiyah 3 Bandung :
Tabel 1.9
Hasil Pra-Survey dari Plafon Penggajihan Tenaga Pendidik dan Kependidikan
di SMK Muhammadiyah 3 Bandung, Tahun Pelajaran 2018-2019
Tunjangan Jabatan
N
Jabatan Banyak
o
1 Kepala Sekolah 1.000.000
2 Wakil Kepala Sekolah Bidang Kurikulum 850.000
3 Wakil Kepala Sekolah Bidang Kesiswaan 850.000
4 Wakil Kepala Sekolah Bidang Sarana Prasarana 850.000
5 Kepala Tata Usaha 850.000
6 Bendahara 500.000
7 Staff Tata Usaha 300.000
8 Wali Kelas 200.000
9 Kepala Laboraturium Komputer 200.000
10 Kepala Laboraturium Bahasa 200.000
11 Kepala Program Keahlian Jurusan 200.000
12 Kepala Perpustakaan 200.000
Tunjangan Guru
N
Keterangan Banyak
o
1 Jam Tatap Muka 25.000/Pertemuan
2 Gaji Pokok (Dihitung Masa Kerja) 50.000/Tahun
3 Kehadiran Harian 10.000/Kehadiran
*Pendapatan terbesar Rp. 1.0 80.000 Per/bulan

*Pendapatan terkecil Rp. 285.000 Per/bulan

(Bendahara Sekolah) Tahun 2019
Dari hasil pra-survey data diatas terlihat kompensasi yang
didapatkan oleh Guru sangat minim, gaji terkecil yang diterima hanya Rp
1.080.000 - /perbulan dan gaji terbesar hanya sebesar Rp 285.000 perbulan,

23
atau gaji yang diterima oleh Guru masih belum layak, hal ini bisa
berpengaruh negatif terhadap kinerja guru.
Secara Keseluruhan dari data-data di atas, SMK Muhammadiyah 3
Bandung masih memiliki permasalahan seperti kekurangan sarana-
prasarana, kualifikasi Guru masih banyak yang belum kualifikasi sarjana,
banyak guru yang merangkap mata pelajaran dan tidak sesuai dengan
kompetensinya, penerimaan siswa di sekolah menurun, nilai Ujian Nasional
siswa yang tidak istimewa, gaji guru yang belum layak, hal-hal di atas bisa
bisa mempengaruhi kinerja guru menjadi kurang. Gaji guru yang tidak layak
tidak menyebabkan banyak Guru yang mengundurkan diri, hal ini bisa saja
terjadi karena berhubungan dengan kepuasan kerja, Stephen P Robbins &
Timothy A Judge (2008, hal. 110) mengatakan bahwa Bayaran dan
Kepuasan Kerja mempunyai hubungan yang menarik. Upah sangat
berhubungan dengan kepuasan kerja dan kebahagiaan secara keseluruhan.
Kemudian Ishak Mad Shah (2006, hal. 56) mengungkapkan bahwa kepuasan
kerja adalah satu dari variabel yang terkait erat dengan motivasi, semakin
tinggi kepuasan kerja yang dirasakan oleh pekerja, maka semakin tinggi
motivasi mereka terhadap kinerja. Selanjutnya Stephen Robbins dan Timothy
Judge (2008, hal. 113) mengungkapkan sebuah tinjauan dari 300 penelitian
menunjukan bahwa korelasi antara Kepuasan dan kinerja cukup kuat.
Berdasarkan permasalah yang ada dan teori yang mendukung maka penulis
tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Motivasi
Berprestasi dan Kompensasi Non Finansial terhadap Kepuasan Kerja

24
yang Berdampak terhadap Kinerja Guru di SMK Muhammadiyah 3
Bandung”.
1.2 Identifikasi Masalah
Dari latar belakang diatas maka penulis mengidentifikasikan
masalah yang terjadi sebagai berikut :
1. Kompetensi guru masih kurang
2. Motivasi Guru belum optimal
3. Kinerja guru masih belum optimal
4. Disiplin kerja guru masih relatif rendah
5. Program diklat untuk pengembangan kompetensi guru masih
kurang.
6. Sarana dan prasarana yang tersedia di sekolah belum
dimanfaatkan secara maksimal
7. Tingkat kepuasan guru masih rendah
8. Lingkungan kerja belum tertata dan terjalin dengan baik
9. Budaya organisasi masih belum tercipta
10.Komunikasi personal multi arah belum berjalan dengan baik.
11.Pemberian kompensasi masih relatif rendah
12.Loyalitas guru masih rendah
13.Kurangnya kreatifitas dalam metode pembelajaran
14.Adanya kesenjangan antara pekerjaan yang di inginkan dan
kompensasi yang dibutuhkan.
15.Kurangnya motivasi pimpinan (kepala sekolah) kepada guru

25
16.Belum maksimalnya eksistensi kepemimpinan (kepala sekolah)
terhadap guru dan karyawan.
1.3 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah di atas dapat dirumuskan
beberapa masalah penelitan, sebagai berikut:
1. Bagaimana motivasi Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung?
2. Bagaimana kompensasi Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung?
3. Bagaimana kepuasan kerja Guru di SMK Muhammadiyah 3
Bandung?
4. Bagaimana kinerja Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung?
5. Seberapa besar pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja Guru
di SMK Muhammadiyah 3 Bandung?
6. Seberapa besar pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja
Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung?
7. Seberapa besar pengaruh motivasi dan kompensasi terhadap
kepuasan kerja Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung
8. Seberapa besar pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja Guru di
SMK Muhammadiyah 3 Bandung?
1.4 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian yang dilakukan adalah untuk
mengetahui dan menganalisis:
1. Motivasi Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung.

26
2. Kompensasi Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung.
3. Kepuasan kerja Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung.
4. Kinerja Guru di SMK Muhammadiyah 3 Bandung.
5. Besarnya pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja Guru di
SMK Muhammadiyah 3 Bandung.
6. Besarnya pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja Guru di
7. Besarnya pengaruh motivasi dan kompensasi secara simultan
terhadap kepuasan kerja Guru di SMK Muhammadiyah 3
Bandung.
8. Besarnya pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja Guru di SMK
Muhammadiyah 3 Bandung
1.5 Kegunaan Penelitian
Hasil penelitian ini sekurang-kurangnya diharapkan dapat

memberikan kegunaan dan , yaitu:
a. Manfaat teoritis, dapat memperkaya konsep atau teori yang
menyokong perkembangan ilmu pengetahuan manajemen sumber
daya manusia, khususnya yang terkait dengan pengaruh
kompensasi, motivasi, kepuasan kerja, terhadap kinerja.
b. Manfaat praktis, dapat memberikan masukan yang berarti bagi
Manajemen SMK Muhammadiyah 3 Bandung dalam meningkatkan
kinerja Gurunya, khususnya melalui perspektif kompensasi,
motivasi, dan kepuasan kerja.

BAB II
KAJIAN TEORITIS, KERANGKA PEMIKIRAN
DAN HIPOTESIS
2.1 Kajian Teoritis
Pada kajian pustaka ini dibahas beberapa teori yang
berhubungan dengan masalah penelitian yang dilakukan yaitu
tentang Pengaruh Motivasi Berprestasi dan Kompensasi terhadap
Kepuasan Kerja yang berdampak pada Kinerja Guru . Buku-buku
referensi dan jurnal yang digunakan adalah yang berhubungan
dengan penelitian tersebut dimana akan dimulai dari Grand theory,
Middle Theory dan Applied Theory seperti terlihat dalam gambar
berikut ini :
Grand Theory Manajemen
Middle Theory MSDM
- Motivasi Berprestasi
- Kompensasi
Applied Theory - Kepuasan Kerja
- Kinerja Guru
Gambar 2.1
Struktur Teori Penelitian
27
28
2.2 Ilmu Manajemen
2.2.1 Pengertian Manajemen
Kata manajemen dalam bahasa inggris management
berasal dari kata kerja to manage, pada asalnya dari bahasa italia
maneggiare (memegang, mengatur, mengendalikan kuda), kata
tersebut pada mulanya dari kata Latin manus (tangan). Dalam
bahasa Francis mesnagement (kemudian menjadi ménagement),
kata ini kemudian mempengaruhi perkembangan kata dalam
bahasa inggris menjadi management. (Wikipedia, 2012)
Saat ini tidak ada definisi manajemen yang telah diterima
secara universal. Mary Parker Folett mendefinisikan manajemen
sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain.
Definisi ini mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan-
tujuan organisasi melalui pengaturan, arti bahwa para manajer
mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang
lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin diperlukan,
atau berarti dengan tidak melaksanakan tugas-tugas itu sendiri.
Manajemen menurut Stoner sebagai berikut (Handoko, 1997):
Manajemen adalah proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha
para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-
sumberdaya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan.

29
Dari definisi diatas terlihat bahwa Stoner menggunakan
kata proses, suatu proses adalah cara sistematis untuk melakukan
pekerjaan. Proses tersebut terdiri dari kegiatan-kegiatan
manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
dan pengawasan.
Kita bisa menyimpulkan bahwa pada dasarnya manajemen
dapat didefinisikan sebagai kegiatan bekerja dengan orang-orang
untuk menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-
tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan
(planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia
atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan
(leading) dan pengawasan (controlling).
Setiap manusia dalam perjalanan hidupnya selalu akan
menjadi anggota dari beberapa macam organisasi, seperti
organisasi sekolah, perkumpulan olah raga, kelompok musik, militer
ataupun organisasi perusahaan. Organisasi-organisasi ini
mempunyai persamaan-persamaan dasar, walupun dapat berbeda
satu dengan yang lain dalam beberapa hal, Sebagai contoh,
organisasi perusahaan atau departemen pemerintah dikelola
secara lebih formal dibanding kelompok olahraga atau rukun
tetangga. Persamaan ini terutama tercermin pada fungsi-fungsi
manajerial yang dijalankan.

30
Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, karena
tanpa manajemen, semua usaha akan sia-sia dan pencapain tujuan
akan lebih sulit. Ada tiga alasan utama diperlukannya manajemen
(Handoko, 1997)
1. Untuk mencapai tujuan. Manajemen dibutuhkan untuk
mencapai tujuan organisasi dan pribadi.
2. Untuk menjaga keseimbangan di antara tujuan-tujuan
yang saling bertentangan. Manajemen dibutuhkan untuk
menjaga keseimbangan antara tujuan-tujuan, sasaran-
sasaran dan kegiatan-kegiatan yang saling bertentangan
dari pihak-pihak yang berkepentingan dalam organisasi.
3. Untuk Mencapai efisiensi dan efektivitas. Suatu kerja
organisasi dapat diukur dengan banyak cara yang
berbeda. Salah satu cara yang umum adalah efisiensi
dan efektivitas.
2.3 Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
2.3.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan
salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian.
Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran,
keuangan, maupun kepegawaian. Karena sumber daya manusia
(SDM) dianggap semakin penting perannya dalam pencapaian

31
tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian
dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang
disebut manajemen sumber daya manusia.
Untuk mencapai tujuan perusahaan, akan ditemukan
permasalahan yang tidak hanya pada bahan mentah, mesin-mesin
produksi, alat-alat kerja, uang, dan lingkungan kerja, tetapi juga
menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang mengelola
faktor-faktor produksi lainya, merupakan masukan (input) yang
diolah oleh perusahaan dan menghasilkan keluaran (output).
Karyawan baru yang belum mempunyai keterampilan dan keahlian
dilatih, dimotivasi diberikan pengalaman, sehingga menjadi
karyawan yang terampil dan ahli, Pengolahan sumber daya
manusia inilah yang disebut manajemen SDM.
Keberadaan manajemen SDM sangat penting bagi
perusahaan dalam mengelola, mengatur, mengurus, dan
menggunakan SDM sehingga dapat berfungsi secara produktif,
efektif, dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan. Dalam
manajemen sumber daya manusia, karyawan adalah kekayaan
(asset) utama perusahaan, sehingga harus dipelihara dengan baik,
karena dengan SDM menyebabkan sumber daya yang lain dalam
perusahaan dapat berfungsi/dijalankan. Faktor yang menjadi
perhatian dalam manajemen sumber daya manusia adalah
manusianya itu sendiri.

32
Manusia sebagai SDM keberadaannya sangat penting
dalam perusahaan, karena SDM menunjang perusahaan melalui
karya, bakat, kreativitas, dorongannya dan peran serta nyata
seperti yang dapat disaksikan dalam setiap perusahaan ataupun
organisasi. Tanpa adanya unsur manusia dalam perusahaan, tidak
mungkin perusahaan tersebut dapat bergerak dan berjalan menuju
yang diinginkan. Dengan demikian, SDM adalah seseorang yang
siap, mau, dan mampu memberi sumbangan terhadap usaha
pencapaian tujuan organisasi.
2.3.2 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Tujuan manajemen SDM ialah meningkatkan kontribusi
produktif orang-orang yang ada dalam perusahaan melalui
sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis, dan
sosial. Tujuan ini menuntun studi dan praktik manajemen sumber
daya manusia. Studi manajemen menguraikan upaya-upaya yang
terkait dengan SDM kalangan manajer operational dan
memperlihatkan bagaimana para profesional personalia
memberikan andil atas upaya-upaya ini. SDM memengaruhi
keberhasilan setiap perusahaan atau organisasi. Meningkatkan
andil manusia sangat penting, sehingga seluruh perusahaan
membentuk departemen SDM. Manajemen SDM mendorong para
manajer dan tiap karyawan untuk melaksanakan strategi-strategi
yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Untuk mendukung para
pimpinan yang mengoperasikan departemen-departemen atau unit-

33
unit organisasi dalam perusahaan sehingga manajemen SDM
harus memiliki sasaran.
2.3.3 Sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Sasaran merupakan titik puncak dan tindakan-tindakan apa
yang dievaluasi. Terkadang sasaran dipikirkan secara seksama dan
diekspresikan dalam bentuk tulisan. Sering sasaran tidak
dinyatakan secara formal. Melalui kedua cara ini, sasaran
membimbing fungsi praktik SDM. Sasaran SDM tidak hanya perlu
merefleksikan keinginan manajemen senior, tetapi juga harus
menetralisir berbagai tantangan dari organisasi, fungsi SDM,
masyarakat, dan orang-orang yang dipengaruhi. Kegagalan untuk
berbuat seperti itu bisa merugikan kinerja. Tantangan ini
menegaskan empat sasaran yang relative umum bagi manajemen
SDM dan membentuk sebuah kerangka masalah yang sering
ditemui dalam perusahaan.
a. Sasaran Perusahaan
Sasaran ini untuk mengenali manajemen SDM dalam
rangka memberikan kontribusi atas efektivitas perusahaan.
Departemen SDM diciptakan untuk dapat membantu para
manajer dalam mencapai sasaran perusahaan. Manajemen
SDM bukan merupakan tujuan (hasil), akan tetapi manajemen
SDM hanya merupakan cara untuk membantu pimpinan yang
menyangkut masalah SDM perusahaan. Sasaran perusahaan
antara lain meliputi: perencanaan SDM, seleksi, pelatihan,

34
pengembangan, pengangkatan, penempatan, penilaian,
hubungan kerja.
b. Sasaran Fungsional
Sasaran ini untuk mempertahankan kontribusi
departemen SDM pada level yang cocok bagi berbagai
kebutuhan perusahaan. Sasaran fungsional antara lain meliputi:
pengangkatan, penempatan, dan penilaian.
c. Sasaran Sosial
Sasaran ini untuk selalu tanggap secara etis maupun
sosial terhadap berbagai kebutuhan dan tuntutan masyarakat
dengan terus meminimalkan dampak negatif atas tuntutan
tersebut terhadap perusahaan. Kegagalan perusahaan dalam
menggunakan sumber daya mereka bagi kepentingan
masyarakat yang tidak melalui cara-cara yang etis bisa
menimbulkan sejumlah kendala. Sasaran sosial antara lain
meliputi: keuntungan perusahaan, pemenuhan tuntutan hukum,
dan hubungan manajemen dengan serikat pekerja.
d. Sasaran Pribadi
Yaitu untuk membantu para karyawan mencapai tujuan-
tujuan pribadi mereka, setidaknya sejauh tujuan-tujuan tersebut
dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan.
Sasaran pribadi karyawan harus mampu ditemukan bila mereka
ingin dipertahankan dan dimotivasi. Selain itu, kinerja dan
kepuasan karyawan bisa menurun dan mereka hengkang dari

35
perusahaan. Dengan mengingat sasaran-sasaran ini para
spesialis SDM bisa memahami alasan-alasan dibalik aktivitas
departemennya. Sasaran pribadi karyawan antara lain meliputi:
pelatihan dan pengembangan, penilaian, penempatan,
kompensasi, dan penugasan.
2.3.4 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Sudah merupakan tugas manajemen SDM untuk mengelola
manusia seefektif mungkin agar diperoleh suatu satuan SDM yang
merasa puas dan memuaskan. Manajemen SDM merupakan
bagian dari manajemen umum yang memfokuskan diri pada SDM.
Adapun fungsi-fungsi manajemen SDM, seperti halnya fungsi
manajemen umum, yaitu:
1. Fungsi Manajerial
 Perencanaan (Planning)
 Pengorganisasian (Organizing)
 Pengarahan (Directing)
 Pengendalian (Controlling)
2. Fungsi Operasional
 Pengadaan tenaga kerja (SDM)
 Pengembangan
 Kompensasi
 Pengintegrasian
 Pemeliharaan dan Pemuntusan hubungan kerja

36
2.4 Motivasi Berprestasi
Motivasi berprestasi merupakan faktor pendorong untuk
menentukan keberhasilan dalam belajar dan untuk meraih atau
mencapai sesuai yang diinginkan agar meraih kesuksesan. Besar
kecilnya pengaruh tersebut tergantung pada intensitasnya.
2.4.1 Definisi Motivasi Berprestasi Menurut Para Ahli
Menurut Heckhausen pengertian motivasi berprestasi adalah
dorongan yang terdapat dalam diri guru yang selalu berusaha atau
berjuang untuk meningkatkan atau memelihara kemampuannya
setinggi mungkin dalam semua aktivitas dengan menggunakan
standar keunggulan. Menurutnya ada tiga komponen dari standar
keunggulan yang diantaranya adalah :
1. Standar keunggulan tugas (berhubungan dengan pencapaian
tugas sebaik-baiknya).
2. Standar keunggulan diri (berhubungan dengan pencapaian
prestasi yang lebih tinggi dibandingkan dengan prestasi yang
pernah dicapai selama ini).
3. Standar keunggulan guru (berhubungan dengan pencapain
prestasi yang lebih tinggi dibandingkan dengan prestasi yang
dicapai oleh guru lainnya).
Menurut MCClelland pengertian motivasi berprestasi adalah
sebagi kompetisi dengan standar keunggulan. Dengan demikian
motivasi ditandai oleh keinginan untuk mencapai standar unggulan
yang tinggi dan untuk mencapai tujuan yang unik. Motivasi

37
berprestasi dapat dianggap sebagai disponsisi untuk mendekati
keberhasilan atau kapasitas untuk mendapatkan kebanggaan
dalam pemenuhan ketika kesuksesan dicapai dalam suatu
kegiatan.
Kemampuan manajer untuk memotivasi, mempengaruhi,
mengarahkan, dan berkomunikasi dengan para bawahannya akan
menentukan efektifitas manajer. Motivasi merupakan kegiatan yang
mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia.
Motivasi ini adalah subjek yang penting bagi manajer karena
menurut definisi manajer harus bekerja dengan dan melalui orang
lain.
Banyak istilah yang digunakan untuk menyebutkan motivasi
(motivation) atau motif, antara lain kebutuhan (need), desakan
(urge), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Dalam hal ini
digunakan istilah motivasi yang diartikan sebagai keadaan dalam
pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk
melakukan kegiatan-kegitan tertentu guna mencapai tujuan.
(Handoko, 1997, hal. 252). Berikutnya Veithzal Rivai dan Ella
Sagala (2009, hal. 837) mendefinisikan motivasi serangkaian sikap
dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal
yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Sikap dan nilai
tersebut merupakan suatu yang invisible yang memberikan
kekuatan untuk mendorong individu bertingkah laku dalam
mencapai tujuan. Dorongan tersebut terdiri dari dua komponen,

38
yaitu: arah perilaku (kerja untuk mencapai tujuan), dan kekuatan
perilaku (seberapa kuat usaha individu dalam bekerja). Motivasi
meliputi perasaan unik, pikiran dan pengalaman masa lalu yang
merupakan bagian dari hubungan internal dan eksternal
perusahaan. Selain itu motivasi dapat pula diartikan sebagai
dorongan individu untuk melakukan tindakan karena mereka ingin
melakukannya. Apabila individu termotivasi, mereka akan membuat
pilihan yang positif untuk melakukan sesuatu, karena dapat
memuaskan keinginan mereka.
Pada dasaranya motivasi dapat memicu karyawan untuk
bekerja keras sehingga dapat mencapai tujuan mereka. Hal ini
akan meningkatkan produktivitas kerja karyawan sehingga
berpengaruh pada pencapaian tujuan perusahaan. Sumber
motivasi ada tiga faktor menurut Veithzal Rivai dan Ella Sagala
(2009, hal. 838), yakni : (1) kemungkinan untuk berkembang, (2)
jenis pekerjaan, (3) apakah mereka dapat merasa bangga menjadi
bagian dari perusahaan tempat mereka bekerja. Disamping itu
terdapat beberapa aspek yang berpengaruh terhadap motivasi
kerja karyawan, yakni: rasa aman dalam bekerja, mendapatkan gaji
yang adil dan kompetitif, lingkungan kerja yang menyenangkan,
penghargaan atas prestasi kerja dan perlakuan yang adil dari
manejemen. Sementara itu menurut Stephen Robbins, motivasi
adalah; The willingness to exert high levels of effort toward

39
organizational goals, conditioned by the effort’s to satisfy some
individual need.
Motivasi berprestasi dapat disimpulkan :
1. Sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah
suatu tujuan tertentu.
2. Suatu keahlian dalam mengarahkan karyawan dan
perusahaan agar mau bekerja secara berhasil, sehingga
keinginan karyawan dan tujuan perusahaan sekaligus
tercapai.
3. Sebagai inisiasi dan pengarahan tingkah laku. Pelajaran
motivasi sebenarnya pelajaran tingkah laku.
4. Sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri.
5. Sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan,
mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan
dengan lingkungan kerja.
2.4.2 Pola Dasar Pemikiran Teori Motivasi Berprestasi
2.4.2.1 Pola Dasar Pemikiran Content Theory
Content Theory ini berkaitan dengan beberapa nama,
seperti Maslow, McGregor, Herzbert, Atkinson, dan McClelland.
Teori ini menekankan arti pentingnya pemahaman faktor-faktor
yang ada di dalam individu yang menyebabkan mereka bertingkah
laku tertentu. Teori ini mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan
seperti kebutuhan apa yang dicoba dipuaskan oleh seseorang:
apa yang menyebabkan mereka melakukan sesuatu? Dalam

40
pandangan ini, setiap individu mempunyai kebutuhan yang ada di
dalam (inner needs) yang menyebabkan mereka didorong, ditekan
atau dimotivasi untuk memenuhinya. Kebutuhan tertentu yang
mereka rasakan akan menentukan tindakan yang mereka lakukan.
Kebutuhan Dorongan Tindakan
Kepuasan
Gambar 2.2 Model Motivasi Content Theory
Sumber : Rivai, V. P., & Sagala, E. J. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Halaman 845
Kita akan melihat betapa sulitnya penerapan teori ini dalam
praktiknya terutama disebabkan hal-hal sebagai berikut:
 Pertama, Kebutuhan sangat bervariasi pada setiap individu

manusia.
 Kedua, perwujudan kebutuhan dalam tindakan juga sangat
bervariasi antara satu orang dengan orang lain.
 Ketiga, para individu tidak selalu konsisten dengan tindakan
mereka karena dorongan suatu kebutuhan.
2.4.2.2 Pola Dasar Pemikiran Process Theory
Proses Theory bukannya menekankan pada isi kebutuhan
dan sifat dorongan dari kebutuhan tersebut, tetapi pendekatan ini
menekankan pada bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan
atau bagaimana dan dengan tujuan apa setiap individu dimotivasi
agar menjalankan tugasnya dengan sebaik-baiknya. Dalam

41
pandangan ini, kebutuhan hanyalah salah satu elemen dalam
suatu proses tentang bagaimana para individu bertingkah laku.
Dasar dari teori proses tentang motivasi ini adalah adanya
expectasy (harapan), yaitu apa yang dipercayai oleh individu akan
mereka peroleh dari tingkah laku mereka. Faktor tambahan dari
teori ini adalah kekuatan dari preferensi individu terhadap hasil
yang diharapkan. (Rivai & Sagala, 2009, hal. 846)
Teori-teori yang termasuk kategori teori-teori proses adalah

1) teori pengharapan, 2) pembentukan perilaku (operant
conditioning), 3) teori Porter-Lawler, dan 4) teori keadilan.
2.4.3 Pola Dasar Pemikiran Teori Motivasi Berprestasi
2.4.3.1 Hierarki Teori Kebutuhan (Heirarchical of Needs Theory)
Menurut Abraham Maslow dalam Veithzal Rivai dan Ella
Sagala (2009, hal. 840) bahwa pada setiap diri manusia itu terdiri
atas lima kebutuhan yaitu: kebutuhan secara fisologis, rasa aman,
sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri, seperti paga gambar 2.3
berikut ini:
42
Gambar 2.3 Hierarki Kebutuhan Maslow
Sumber : Rivai, V. P., & Sagala, E. J. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia
untuk Perusahaan. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Halaman 840
Gambar di atas menjelaskan bahwa urutan dan rangkaian
kebutuhan seseorang selalu mengikuti alur yang dijelaskan oleh
teori Maslow. Semakin ke atas kebutuhan seseorang semakin
sedikit jumlah atau kuantitas manusia yang memiliki kriteria
kebutuhannya, contohnya kebutuhan kategori self-actualization
atau kebutuhan kebebasan diri untuk merealisasikan cita-cita atau
harapan individu untuk mengembangkan bakat atau talenta yang
dimiliknya. Menurut Maslow, manusia akan didorong untuk
memenuhi kebutuhan yang paling kuat sesuai waktu, keadaan
dan pengalaman yang bersangkutan mengikuti suatu hirarki.
Dalam tingkatan ini, kebutuhan pertama yang harus dipenuhi
terlebih dahulu adalah kebutuhan fisiologis, seperti balas jasa,
istirahat dan sebagainya. Setelah kebutuhan pertama dipuaskan,
kebutuhan yang lebih tinggi berikutnya akan menjadi kebutuhan
utama, yaitu kebutuhan akan keamanan dan rasa aman.
Kebutuhan ketiga akan muncul setelah kebutuhan kedua
terpuaskan. Proses ini berjalan terus sampai terpenuhinya
kebutuhan aktualisiasi diri, dimana manajemen dapat memberikan
insentif untuk memotivasi hubungan kerja sama, kewibawaan
pribadi serta rasa tanggung jawab untuk mencapai hasil prestasi
yang tinggi dari karyawan.

43
Proses di atas menunjukkkan bahwa kebutuhan-kebutuhan
saling tergantung dan saling menopang. Kebutuhan yang telah
terpuaskan akan berhenti menjadi motivasi utama dari perilaku,
digantikan kebutuhan-kebutuhan selanjutnya yang mendominasi.
Tetapi meskipun suatu kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu
masih mempengaruhi perilaku dan tidak hilang, hanya
interpretasinya lebih kecil.
2.4.3.2 McClelland Theory of Needs
Secara proses bahwa tingkat kebutuhan timbul karena
dorongan individu, dimana kebutuhan dipelajari. McClelland
mengajukan teori motivasi yang berkaitan erat dengan konsep
belajar. Ia berpendapat bahwa banyak kebutuhan yang diperoleh
dari kebudayaan atau kebiasaan individu; Dalam pandangannya
terdapat tiga dari kebutuhan yang dipelajari, yaitu: kebutuhan
berprestasi (need for achievement), kebutuhan berafiliasi (need
for affiliation) dan kebutuhan berkuasa (need for power).
(Sukmalana, 2007, hal. 167).
David McClelland menganalisis tentang tiga kebutuhan
manusia yang sangat penting di dalam organisasi atau
perusahaan tentang motivasi mereka.
McClelland Theory of Needs memfokuskan kepada tiga hal
(Rivai & Sagala, 2009, hal. 840) yaitu:
1. Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan (Need for achievement);
kemampuan untuk mencapai hubungan kepada standar

44
perusahaan yang telah ditentukan juga perjuangan karyawan
untuk menuju keberhasilan.
2. Kebutuhan dalam kekuasaan atau otoritas kerja (Need for
power); kebutuhan untuk membuat orang berperilaku dalam
keadaan yang wajar dan bijaksana di dalam tugasnya masing-
masing.
3. Kebutuhan untuk berafiliasi (Need for affiliation); hasrat untuk
bersahabat dan mengenal lebih dekat dengan rekan kerja atau
para karyawan di dalam organisasi.
Need for achievement. Beberapa orang memiliki
keinginan untuk mencapai kesuksesan. Mereka berjuang
untuk memenuhi ambisi secara pribadi dari pada mencapai
kesuksesan dalam bentuk penghargaan perusahaan atau
organisasi. Sehingga mereka melakukannya selalu lebih baik
dan lebih efisien dari waktu ke waktu. Maksud high achiever
di sini adalah seseorang atau karyawan yang dalam
menyelesaikan tugasnya selalu lebih baik dari yang lain.
Need for Power. Beberapa orang mungkin selalu
untuk memiliki pengaruh, dihormati dan senang mengatur
sebagian manusia lainnya. Manusia semacam ini justru
senang, dengan tugas yang dibebankan kepadanya atau
statusnya dan cenderung untuk lebih peduli dengan
kebanggaan, prestise, dan memperoleh pengaruh terhadap
manusia lainnya.
45
Need for affiliation. Kebutuhan ini menempati posisi
paling akhir dari riset para pakar manajemen. Maksudnya di
sini, orang yang memiliki kebutuhan seperti ini tentu mereka
memiliki motivasi untuk persahabatan, menanggung dan
bekerja sama daripada sebagai ajang kompetisi di dalam
suatu organisasi. Termasuk di dalam hal pengertian satu
dengan lainnya.
McClelland juga menemukan bahwa kebutuhan
prestasi tersebut dapat dikembangkan pada orang dewasa.
Orang-orang yang berorientasi prestasi mempunyai
karakteristik-karakteristik tertentu yang dapat dikembangkan,
(Handoko, 1997, hal. 262), yaitu:
1. Menyukai pengambilan risiko yang layak (moderat)
sebagai fungsi keterampilan, bukan kesempatan;
menyukai suatu tantangan; dan menginginkan tanggung
jawab pribadi bagi hasil-hasil yang dicapai.
2. Mempunyai kecenderungan untuk menetapkan tujuan-
tujuan prestasi yang layak dan menghadapi risiko yang
sudah diperhitungkan. Salah satu alasan mengapa
banyak perusahaan berpindah ke program management
by objectives (MBO) adalah karena adanya korelasi
positif antara penetapan tujuan dan tingkat prestasi.
3. Mempunyai kebutuhan yang kuat akan umpan balik
tentang apa yang telah dikerjakannya.

46
4. Mempunyai keterampilan dalam perencanaan jangka
panjang dan memiliki kemampuan-kemampuan
organisasional.
2.4.3.3 Theory X and Theory Y
Douglas McGregor mengajukan dua pandangan yang
berbeda tentang manusia; negatif dengan tanda label X dan positif
dengan tanda label Y. Setelah melakukan penyelidikan tentang
perjanjian seorang manajer dan karyawan, McGregor
merumuskan asumsi-sumsi dan perilaku manusia dalam
organisasi sebagai berikut (Rivai & Sagala, 2009, hal. 842):
Teori X (negatif) merumuskan asumsi seperti:
1. Karyawan sebenarnya tidak suka bekerja dan jika ada
kesempatan dia akan menghindari atau bermalas-malasan
dalam bekerja.
2. Semenjak karyawan tidak suka atau tidak menyukai
pekerjaannya, mereka harus diatur dan dikontrol bahkan
mungkin ditakuti untuk menerima sanksi hukum jika tidak
bekerja dengan sungguh-sungguh.
3. Karyawan akan menghindari tanggung jawabnya dan mencari
tujuan formal sebisa mungkin.
4. Kebanyakan karyawan menempatkan keamanan di atas faktor
lainnya yang berhubungan erat dengan pekerjaan dan akan
menggambarkannya dengan sedikit ambisi.

47
Sebaliknya Teori Y (positif) memiliki asumsi-asumsi
sebagai berikut:
1. Karyawan dapat memandang pekerjaan sebagai sesuatu yang
wajar, lumrah dan alamiah baik tempat bermain atau beristirahat,
dalam artian berdiskusi atau sekedar teman bicara.
2. Manusia akan melatih tujuan pribadi dan pengotrolan diri sendiri
jika mereka melakukan komitmen yang sangat objektif.
3. Kemampuan untuk melakukan keputusan yang cerdas dan
inovatif adalah tersebar secara meluas di berbagai kalangan
tidak hanya melulu dari kalangan top management atau dewan
direksi.
Teori X seperti diuraikan diatas pada dasarnya
menganut pandangan yang agak pesimis sedangkan Teori Y
sebaliknya, mulai dengan dasar pikiran bahwa para pekerja akan
berbuat jauh lebih dari pada yang diharapkan dari mereka jika
diperlakukan sebagai mana layaknya manusia dan merasakan
kepuasan pribadi atas pekerjaan.
Teori McGregor ini lebih memihak kepada asumsi-
asumsi Y atau positive side dari perilaku sumber daya manusia
di dalam organisasi.
Bukti yang paling dasar terhadap keberhasilan suatu
bentuk motivasi adalah hasil yang diperoleh dari pelaksanaan
suatu pekerjaan. Veithzal Rivai dan Ella Sagala (2009, hal. 843)
mengungkapkan bahwa dari berbagai penelitian menunjukkan

48
bahwa penggunaan ‘ancaman’ atau motivasi negatif, seringkali
menghasilkan yang lebih banyak, berupa peningkatan dalam
jangka pendek. Tetapi penggunaan motivasi positif akan berhasil
dalam jangka panjang.
2.4.3.4 Teori ERG Alderfer
Alderfer setuju dengan pendapat Maslow bahwa setiap
orang mempunyai kebutuhan yang tersusun dalam suatu hirarki.
Akan tetapi, hirarki kebutuhannya hanya meliputi tiga perangkat
kebutuhan, yaitu:
1. Eksistensi (existence), ini adalah kebutuhan yang dipuaskan
oleh faktor-faktor seperti makan, air, udara, upah, dan
kondisi kerja.
2. Keterkaitan (relatednes), ini adalah kebutuhan yang
dipuaskan oleh hubungan sosial dan hubungan antar pribadi
yang bermanfaat.
3. Pertumbuhan (growth), ini adalah kebutuhan dimana individu
merasa puas dengan membuat suatu kontribusi
(sumbangan) yang kreatif dan produktif.
Teori ERG adalah teori motivasi kepuasan yang
mengatakanbahwa individu mempunyai kebutuhan-kebutuhan
akan eksistensi/existence (E), keterhubungan/relatednes (R),
dan pertumbuhan/growth (G). Penjelasan Alderfer tentang

49
kebutuhan berbeda dengan Maslow dalam beberapa hal
(Sukmalana, 2007, hal.169) .
Pertama, Alderfer mengajukan suatu kebutuhan tiga hirarki,
Eksistensi (E), keterkaitan (R), dan pertumbuhan (G) atau ERG.
Kebutuhan eksistensi sama dengan kategori Maslow yaitu
fisiologi dan Keselamatan, kebutuhan akan keterkaitan sama
dengan kategori kebutuhan akan rasa memiliki, sosial dan cinta,
dan kebutuhan akan pertumbuhan sama dengan kategori harga
diri dan perwujudan diri.
Kedua, teori ERG dan hirarki kebutuhan Maslow berbeda
yaitu dalam cara bagaimana seseorang melangkah melalui
rangkaian kebutuhan. Maslow mengemukakan bahwa kebutuhan
yang tidak terpenuhi adalah kebutuhan utama, dan bahwa
tingkat kebutuhan yang lebih tinggi berikutnya tidak akan
tergerak apabila kebutuhan yang lebih utama belum dipenuhi
secara wajar. Jadi, seseorang maju ke atas hirarki kebutuhan,
segera setelah terpenuhi tingkat kebutuhan lebih rendah.
Sebaliknya, teori ERG Alderfer mengemukakan bahwa sebagai
tambahan terhadap proses kemajuan pemuas yang
dikemukakan Maslow, juga terjadi proses pengurangan
keputusasaan. Yaitu, jika seseorang terus menerus terhambat
dalam usahanya untuk memenuhi kebutuhan pertumbuhan,
maka kebutuhan akan keterkaitan akan muncul kembali sebagai
kekuatan motivasi utama yang menyebabkan individu tersebut

50
mengarahkan kembali upayanya menuju pemenuhan kategori
kebutuhan lebih rendah.
2.4.3.5 Discrepancy Theory
Suatu studi yang telah dilakukan untuk menguji teori hirarki
kebutuhan Maslow dengan versi modifikasi adalah Lyman W.
Porter (1961). Dalam penelitiannya Porter mengukur kepuasan
kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang
seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan (difference
between how much of something there should it and how much
there is now). Pada waktu awal peneltitan, ia berasumsi bahwa
para manajer sudah cukup terpenuhi kebutuhan fisiologisnya
sehingga mereka menggantikannya dengan kebutuhan yang lebih
tinggi tingkatannya, yang disebut otonomi, yang didefinisikan
sebagai kepuasan seseorang karena mempunyai kesempatan
untuk membuat keputusan secara bebas, menetapkan tujuan dan
bekerja tanpa pengawasan yang ketat.
Dalam studinya tersebut Porter mengembangkan adanya
program dan diskusi kelompok diantara para manajer untuk
memperoleh pandangan yang mendalam tentang kebutuhan
(needs) dan motivasi atas dasar hirarki Maslow tersebut. Salah
satu penggunaan yang sangat luas dari daftar pertanyaan
program yang dilakukan oleh Lyman W. Porter adalah ditujukan
untuk mengetahui betapa pentingnya berbagai karakteristik

51
kebutuhan bagi seseorang dalam pekerjaanya dalam suatu
organisasi. Bahkan sekalipun seseorang tersebut tidak berada
dalam suatu organisasi atau tidak lagi bekerja, dapat
dipergunakan dengan menggunakan salah satu jenis pekerjaan
yang disukainya untuk dapat menjawab pertanyaan tersebut.
Kemudian Locke menerangkan bahwa kepuasan kerja
seseorang bergantung kepada discrepancy antara should it job
(expectation, needs, atau values) dengan apa yang menurut
perasaannya atau persepsinya telah diperoleh atau dicapai
melalui pekerjaan. Dengan demikian orang akan merasa puas bila
tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya
atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan telah
terpenuhi. Apabila yang didapat telah lebih besar dari apa yang
diinginkan maka orang akan merasa lebih puas lagi walaupun
terdapat discrepancy, tetapi discrepancy yang positif. Sebaliknya
makin jauh kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar
minimum sehingga menjadi negative discrepancy maka makin
besar pula ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya.
(Sukmalana, 2007, hal. 160).
2.4.3.6 Teori Poeter-Lawler
Model Porter-Lawler adalah teori pengharapan dari
motivasi dengan versi orientasi masa mendatang, dan juga
menekankan antisipasi tanggapan-tanggapan atau hasil-hasil.

52
Para manajer tergantung terutama pada pengharapan di masa
yang akan datang, dan bukan pengalaman biasa yang lalu. Atas
dasar probabilitas usaha-pengharapan yang dirasakan usaha
dijalankan, prestasi dicapai, penghargaan di terima, kepuasan
terjadi, dan ini mengarahkan ke usaha di masa yang akan datang.
2.4.3.7 Equuity Theory atau Teori Keadilan
Equity theory ini dikembangkan oleh Adams (1963),
beberapa unsur dari teori ini (Sukmalana, 2007, hal. 162) adalah:
 Input (masukan), yaitu segala sesuatu yang bernilai dan
dirasakan oleh karyawan didalam menjalankan pekerjaan,
seperti pendidikan, pengalaman, keterampilan, jumlah jam kerja
serta fasilitas-fasilitas yang dipergunakan pada tempat kerja.
 Oucome (hasil), yaitu segala sesuatu yang bernilai dan
didapatkan oleh karyawan atas pekerjaan yang dilakukannya,
seperti gaji, tunjangan, status, pengakuan, kesempatan untuk
lebih berprestasi.
 Comparison person, yaitu orang lain yang dijadikan suatu
perbandingan. Yang dijadikan bandingan dapat dari
perusahaan itu ataupun yang sejenis dan dapat pula dari
perusahaan yang berbeda, bahkan pula terhadap dirinya
sendiri sewaktu bekerja pada perusahaan ataupun bidang
pekerjaan lainnya.
53
Selanjutnya teori ini berpendapat bahwa seorang
karyawan akan ataupun dapat melakukan perbandingan antara
masukan dan hasil yang diterima dengan masukan dan hasil
dari kelompok lainya yang dijadikan bandingan. Apabila hasil
bandingan tersebut ternyata berjumlah sama dengan hasil dari
kelompok lainnya sebagai bandingan, maka terjadi suatu
keseimbangan (equity). Dengan terjadinya suatu keseimbanga
maka kepuasan kerja dapat diwujudkan dan demikian juga
sebaliknya.
2.4.3.8 Teori Pembentukan Perilaku (Operant Conditioning)
B.F Skinner mengemukakan pendekatan lain terhadap
motivasi yang mempengaruhi dan merubah perilaku kerja yaitu
teori pembentukan perilaku (operant conditioning), atau sering
disebut dengan istilah-istilah lain seperti behavior modification,
positive reinforecement, dan Skinnerian conditioning. Pendekatan
ini didasarkan terutama atas hukum pengaruh (law of effect), yang
menyatakan bahwa perilaku yang diikuti dengan konsekuensi-
konsekuensi pemuasan cenderung diulang, sedangkan perilaku
yang diikuti konsekuensi-konsekuensi hukuman cenderung tidak
di ulang. Dengan demikian perilaku individu di waktu mendatang
dapat diperkirakan atau dipelajari dari pengalaman di waktu yang
lalu. Proses pembentukan perilaku ini secara sederhana dapat
digambarkan sebagai berikut:

54
Gambar 2.4 Proses Pembentukan Perilaku

Sumber : Rivai, V. P., & Sagala, E. J. (2009). Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk Perusahaan. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Jadi, perilaku (tanggapan) individu terhadap suatu situasi
atau kejadian (stimulus) adalah penyebab konsekuensi tertentu.
Bila konsekuensi itu positif, individu akan memberikan tanggapan
sama terhadap situasi yang sama, tetapi bila konsekuensi tidak
menyenangkan individu akan cenderung merubah perilakunya
untuk menghindarkan dari konsekuensi tersebut.
Hal ini memberikan petunjuk bila manajer akan mengubah
perilaku bawahan, dia harus mengubah konsekuensi dari perilaku
tersebut. Sebagai contoh, seorang karyawan yang sering datang
terlambat dapat dimotivasi agar datang tepat pada waktunya
(pengubah perilaku), dengan memberikan penghargaan untuk
kedatangan yang tepat atau dapat juga dihentikan dengan
pernyataan celaan yang keras.
Ada empat teknik yang dapat dipergunakan manajer untuk
mengubah perilaku bawahan (Handoko, 1997, hal. 265):
1. Penguatan Positif, bisa penguat primer seperti minuman
atau makanan yang memuaskan kebutuhan-kebutuan
biologis, ataupun penguat sekunder seperti penghargaan
berujud hadiah, promosi, dan uang.

55
2. Penguatan Negatif, dimana individu akan mempelajari
perilaku yang membawa kosekuensi tidak menyenangkan
dan kemudian menghindari perilaku tersebut di masa
mendatang (avoidance learning).
3. Pemadaman, dilakukan dengan peniadaan penguatan.
4. Hukuman, melalui mana manajer mencoba untuk mengubah
perilaku bawahan yang tidak tepat dengan pemberian
konsekuensi-konsekuensi negatif.
Clay Hammer di dalam buku Tani Handoko (1997,
hal. 265) telah mengidentifikasikan 6 (enam) pedoman
penggunaan teknik-teknik pembentukan perilaku, atau disebut
teori belajar (learning theory), yaitu:
1. Jangan memberikan penghargaan yang sama kepada semua
orang.
2. Perhatikan bahwa kegagalan untuk memberikan tanggapan
dapat juga mengubah perilaku.
3. Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan untuk
mendapatkan penghargaan.
4. Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah.
5. Jangan memberi hukuman di depan karyawan lain.
6. Bertindak adil
56
2.4.3.9 Teori Dua Faktor Herzberg
Pada umumnya, para karyawan baru cenderung
memusatkan perhatiannya pada pemuasan tingkat kebutuhan
lebih rendah dalam pekerjaan pertama mereka, terutama
keamanan. Tetapi, setelah hal itu terpuaskan, mereka akan
berusaha untuk memenuhi tingkatan kebutuhan yang lebih tinggi,
seperti kebutuhan inisiatif kreatifitas, dan tanggung jawab.
Beberapa percobaan penelitian motivasi telah dilakukan yang
memperagakan pentingnya tingkatan kebutuhan yang lebih tinggi
tersebut sebagai motivasi. Salah satu diantarnya penelitan yang
dilakukan Frederick Herzberg dengan kelompok risetnya dari
“Psychlogical Service Pittsburgh”.
Berdasarkan penelitiannya, yang dilakukan dengan
wawancara terhadap lebih dari dua ratus insinyur dan akuntan,
Herzberg dan kawan-kawannya telah menemukan dua kelompok
faktor-faktor yang mempengaruhi kerja seseorang dalam
organisasi. Faktor penyebab kepuasan kerja (job satisfaction)
mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dan semangat
kerja, penyebab ketidakpuasan kerja (job dissatisfaction)
mempunyai pengaruh negatif. Jadi, menurut penemuannya para
peneliti membedakan antara yang mereka sebut “motivators” atau
“pemuas” (satisfiers) dan faktor-faktor pemeliharaan”. (kadang-
kadang disebut “hygienic factors”) atau “dissatisfiers”. Motivator
mempunyai pengaruh meningkatkan prestasi atau kepuasan kerja.

57
Faktor pemeliharaan mencegah merosotnya semangat kerja atau
efisiensi, dan meskipun ini tidak dapat memotivasi, tetapi dapat
menimbulkan ketidakpuasan kerja atau menurunkan produktifitas.
Perbaikan terhadap faktor pemeliharaan akan mengurangi,
menghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi tidak dapat digunakan
sebagai sumber kepuasan kerja. Faktor ini dapat diperbandingkan
dengan pasta gigi. Penyikat gigi secara teratur tidak akan
memperbaikinya, tetapi hal itu membantu pencegahan kerusakan
lebih lanjut. Teori motivasi-pemeliharaan atau teori motivasi-
higienis atau teori dua faktor, sebenarnya paralel dengan teori
hirarki kebutuhannya Maslow. Motivator berhubungan dengan
kebutuhan aktualisasi diri. Penghargaan dan faktor pemeliharaan
berhubungan dengan kebutuhan-kebutuhan lebih rendah terutama
kebutuhan keamanan/rasa aman. (Handoko, 1997, hal. 259).
Tabel 2.1
Faktor-faktor Pemuas dan Pemeliharaan dalam Bekerja
Faktor-faktor Pemuas Faktor-Faktor Pemeliharaan
Prestasi Kebijakan dan Administrasi

Penghargaan Perusahaan
Pekerjaan Kreatif dan Menantang Kualitas Pengendalian Teknik
Tanggung Jawab Kondisi Kerja
Kemajuan dan Peningkatan Hubungan Kerja
Status Kerja
Keamanan Kerja
Kehidupan Pribadi
Penggajian
Sumber : Handoko, T. (1997). Manajemen. Yogyakarta: BPFE-

Yogyakarta. Halaman 260
58
2.4.3.10 Reinforcement Theory
Teori ini tidak menggunakan konsep suatu motif atau
proses motivasi. Sebaliknya teori ini menjelaskan bagaimana
konsekuansi perilaku di masa yang lalu memengaruhi tindakan di
masa yang akan datang dalam suatu siklus proses belajar.
Dalam pandangan teori ini, individu bertingkah laku
tertentu karena di masa lalu mereka belajar bahwa perilaku
tertentu seseorang akan berhubungan dengan hasil yang
menyenangkan terhadap orang lain, dan perilaku tertentu akan
juga menghasilkan akibat yang tidak menyenangkan. Pada
umumnya, individu lebih suka akibat yang menyenangkan,
karena mereka akan mengulangi perilaku yang akan
mengakibatkan konsekusensi yang menyenangkan.
Gambar : 2.5 Proses Penguatan

2.4.3.11 Expectancy Theory
Teori ini dikemukakan oleh Victor Vroom’s, teori ini
mengemukakan bahwa tindakan seseorang cenderung untuk
dilakukan karena harapan hasil yang akan dia dapatkan. Dalam
hal ini seperti harapan bonus, kenaikan gaji, promosi, dan

59
penghargaan. Lebih intinya, teori memfokuskan hubungan
sebagai berikut:
 Effort-performance relationship, Probabilitas yang akan
diterima oleh individu dengan mengerahkan kemampuanya
untuk suatu hasil kerja yang baik.
 Reward-personal goal relationship, Penghargaan organisasi
atas seseorang mengakibatkan kepuasan individu di dalam
bekerja.
 Performance-reward relationship, tingkatan kepercayaan
individu atas hasil kerja tertentu akan mengakibatkan
harapan yang diinginkannya.
Gambar 2.6 Hubungan pada Teori Harapan

Sumber : Robins, S. P. (2008). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba
Empat. Hal. 254
Vroom menjelaskan bahwa motivasi merupakan suatu produk
dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu, dan penaksiran
seseorang memungkinkan aksi tertentu yang akan menuntunnya.
Pernyataan di atas berhubungan dengan rumus di bawah ini:
Motivasi Berprestasi = Valensi x Harapan x Instrumen

60
Keterangan :
 Valensi merupakan kekuatan hasrat seseorang untuk mencapai
sesuatu.
 Harapan merupakan kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi
tertentu.
 Instrumen merupakan insentif atau penghargaan yang akan
diberikan.
Valensi lebih menguatkan pilihan seorang pegawai untuk suatu
hasil. Jika seorang pegawai mempunyai keinginan yang kuat untuk
suatu kemajuan, maka berarti valensi pegawai tersebut tinggi untuk
suatu kemajuan. Valensi timbul dari internal pegawai yang dikondisikan
dengan pengalaman.
Pengharapan merupakan kekuatan keyakinan pada suatu
perlakuan yang diikuti dengan hasil khusus. Hal ini menggambarkan
bahwa keputusan pegawai yang memungkinkan mencapai suatu hasil
dapat menuntun hasil lainnya. (Mangkunegara, 2005, hal. 70)
Expectancy theory menjelaskan kenapa banyak karyawan tidak
termotivasi di dalam pekerjaannya. Menurut teori ini ada empat asumsi
mengenai perilaku individu dalam perusahaan, yaitu:
 Perilaku individu ditentukan oleh kombinasi faktor-faktor individu dan
faktor-faktor lingkungan
 Individu mengambil keputusan dengan sadar mengenai perilakunya
sendiri dalam perusahaan.
 Individu mempunyai kebutuhan, keinginan dan tujuan yang berbeda.

61
 Individu memutuskan diantara perilaku alternatif berdasarkan
harapannya bahwa suatu perilaku akan mengarahkan pada tujuan
yang diinginkan.
Teori harapan menunjukkan bahwa kekuatan dari suatu
kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu bergantung
pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan
diikuti oleh hasil yang ada pada yang tarik dari hasil itu terhadap
individu tersebut. Dalam bentuk yang lebih praktis, teori harapan
mengatakan bahwa karyawan-karyawan akan termotivasi untuk
mengeluarkan tingkat usaha yang tinggi ketika mereka yakin bahwa
usaha tersebut akan menghasilkan penilaian kerja kinerja yang baik;
penilaian yang baik akan menghasilkan penghargaan-penghargaan
organisasional seperti bonus, kenaikan imbalan kerja, atau promosi,
dan penghargaan-penghargaan tersebut akan memuaskan tujuan-
tujuan pribadi para karyawan.
Gambar 2.7 Model Teori Harapan

2.4.4 Model Motivasi Berprestasi

62
2.4.4.1 Model Tradisional
Pandangan model motivasi tradisional menurut Tani
Handoko (1997, hal. 253) menganggap bahwa para pekerja pada
dasarnya malas, dan hanya dapat dimotivasi dengan
penghargaan berwujud uang. Dalam banyak situasi pendekatan
ini cukup efektif. Sejalan dengan meningkatnya efisiensi,
karyawan yang dibutuhkan untuk tugas tertentu dapat dikurangi.
Lebih lanjut, manajer mengurangi besarnya upah insentif.
Pemutusan hubungan kerja menjadi biasa dan pekerja akan
mencari keamanan/jaminan kerja daripada hanya kenaikan upah
kecil dan sementara.
Model motivasi tradisional dihubungkan dengan tokoh
Frederick Taylor dan aliran manajemen ilmiah. Sesuai dengan
aliran ini, aspek yang sangat penting dari pekerjaan para manajer
adalah bagaimana membuat para karyawan bisa menjalankan
pekerjaan mereka yang membosankan dan berulang-ulang
dengan cara yang paling efisien. Untuk memberikan dorongan
kepada karyawan agar melakukan tugas mereka dengan berhasil,
para manajer menggunakan sistem upah insentif; semakin banyak
mereka menghasilkan atau mencapai hasil kerja yang sempurna,
semakin besar penghasilan mereka. Alat motivasi ini didasarkan
atas anggapan bahwa para karyawan sebenarnya adalah
pemalas dan bisa didorong hanya dengan imbalan keuangan.
(Rivai & Sagala, 2009, hal. 852).

63
2.4.4.2 Model Hubungan Manusiawi
Ketika tampak bahwa pendekatan tradisional tidak lagi tepat,
para ahli manajemen mulai mencari berbagai penjelasan tentang
perilaku karyawan. Elton Mayo dan peneliti tentang hubungan
manusiawi lainnya menemukan bahwa kontak sosial yang dialami
mereka, dan kebosanan serta rutinitas pekerjan merupakan hal-
hal yang mengurangi motivasi mereka dalam bekerja. Sehingga
mereka menganjurkan para manajer bisa memotivasi para
karyawan dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan dengan
membuat mereka merasa penting dan berguna.
Sesuai dengan pendapat ini, perusahaan mencoba untuk
mengakui kebutuhan sosial para karyawan, dan mencoba
memotivasi mereka dengan meningkatkan kepuasan kerjanya.
Para karyawan diberi lebih banyak waktu kebebasan untuk
mengambil keputusan dalam menjalankan pekerjaannya.
Meskipun demikian, tujuan para manajer adalah tetap sama
seperti dalam model tradisional, yaitu agar para karyawan mau
menerima kondisi kerja yang diciptakan oleh manajer. Dalam
model tradisional, para karyawan diharapkan bersedia menerima
wewenang manajer dengan diberikan imbalan upah yang tinggi,
menjalankan sistem kerja yang efisien yang dirancang oleh para
manajer. Dalam model hubungan manusiawi, para karyawan
diharapkan untuk menerima wewenang manajer karena atasan

64
mereka memperlakukan mereka dengan baik dan tenggang rasa,
juga penuh perhatian atas segala kebutuhan mereka.
Mayo dan lain-lainya juga percaya bahwa manajer dapat
memotivasi bawahan melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan
sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna dan penting
(Handoko, 1997, hal. 253)
2.4.4.3 Model Sumber Daya Manusia
Kritikan juga diajukan kepada model hubungan manusiawi
oleh McGregor, Maslow, Argyris, dan Likert, dan mengemukakan
pendekatan yang lebih “sophisticated” untuk memanfaatkan para
karyawan. Model ini menyatakan bahwa para karyawan dimotivasi
oleh banyak faktor – tidak hanya uang atau keinginan untuk
mencapai kepuasan, tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan
memperoleh pekerjaan yang berarti. Mereka mengemukakan
bahwa para karyawan lebih menyukai pemenuhan kepuasan dari
suatu prestasi kerja yang baik. Jadi, para karyawan dapat diberi
tanggung jawab yang lebih besar untuk pembuatan keputusan-
keputusan dan pelaksanaan tugas-tugas.
Banyak pendapat yang menyatakan bahwa, para karyawan
sebenarnya mempunyai motivasi yang sangat beraneka ragam,
bukan hanya motivasi karena uang ataupun keinginan akan
kepuasan. Tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan
mempunyai arti dalam bekerja. Mereka berpendapat bahwa,
sebagian besar individu sudah mempunyai dorongan untuk

65
menyelesaikan pekerjaannya dengan baik, dan tidak selalu para
karyawan memandang pekerjaan sebagai suatu hal yang tidak
menyenangkan. Bahkan umumnya, para karyawan akan
memperoleh kepuasan karena prestasi yang tinggi. Jadi, para
karyawan bisa memperoleh tanggung jawab yang lebih luas untuk
mengambil keputusan dan melaksanakan tugas-tugas mereka,
karena mereka sudah punya dorongan untuk bekerja dengan baik
dan kemungkinan besar bisa mencapai tujuan organisasi dengan
cara mereka sendiri. Tugas manajer dalam model ini untuk
mengembangkan rasa tanggung jawab bersama dalam mencapai
tujuan organiasi dan anggotanya, dimana setiap karyawan
menyumbangkan sesuai dengan kepentingan dan
kemampuannya masing-masing.
2.5 Konsep Kompensasi Non Finansial
2.5.1 Pengertian Kompensasi Non Finansial
Kompensasi menurut Kamus Besar Bahasa Indoensia Ver
1.1 adalah ganti rugi (Setiawan, 2010). Kompensasi merupakan
sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa
mereka pada perusahaan (Rivai & Sagala, 2009, hal. 741).
Berikutnya Tani Handoko (1997, hal. 245) mendefinisikan
kompensasi sebagai pemberian kepada karyawan dengan
pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang
dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di
waktu yang akan datang.

66
Herman Sofyandi (2008, hal. 159) berpendapat bahwa
kompensasi merupakan suatu bentuk biaya yang harus dikeluarkan
oleh perusahaan dengan harapan bahwa perusahaan akan
memperoleh imbalan dalam bentuk prestasi kerja dari
karyawannya.
Schuller, Randal S, Jackson, dan Susan E (1997, hal. 86)
berpendapat bahwa kompensasi di bagi menjadi kompensasi
finansial dan kompensasi non finansial.
Kompensasi finansial mempunyai tujuan untuk menarik
pelamar kerja yang potensial, mempertahankan karyawan yang
berkualitas, meraih keunggulan kompetitif, meningkatkan
produktivitas, memudahkan sasaran strategis, menentukan dan
mengokohkan struktur organisasi dan melakukan pembayaran
sesuai aturan hukum. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi
langsung dan kompensasi tidak langsung. (Suyanto, 2008, hal.
232).
Herman Sofyandi (2008, hal. 159) menulis bahwa
kompensasi langsung berupa upah/gaji, insentif/bonus, tunjangan
jabatan dan kompensasi tidak langsung sebagai tambahan yang
didasarkan kepada kebijakan pimpinan seperti tunjangan hari raya,
tunjangan pensiun, tunjangan kesehatan, dan lainnya.
2.5.1.1 Kompensasi Finansial

67
Menurut Henry Simamora (1997) kompensasi finansial
terbagi dalam 2 bentuk, antara lain:
a. Kompensasi Finansial Langsung (direct financial
compensatioan), terdiri dari:
1) Bayaran pokok yang terdiri dari gaji dan upah
2) Bayaran prestasi (merit pay)
3) Bayaran insentif antara lain; bonus, komisi, pembagian
laba, pembagian keuntungan, dan pembagian saham.
4) Bayaran tertangguh (deferred pay) antara lain; program
tabungan dan anuitas pembelian saham.
b. Kompensasi Finansial Tidak Langsung (indirect financial
compensatioan), terdiri dari:
1) Program-program perlindungan seperti; asuransi,
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, dan asuransi tenaga
kerja.
2) Bayaran diluar jam kerja seperti liburan, hari besar, cuti
tahunan dan cuti hamil.
3) Fasilitas antara lain; kendaraan, ruang kantor dan tempat
parkir khusus atau akses pesawat perusahaan yang
diperoleh karyawan. Fasilitas dapat mewakili jumlah
subtansial dari kompensasi, terutama bagi eksekutif yang
dibayar mahal.
2.5.1.2 Kompensasi Non Finansial

68
Kompensasi non finansial (non financial compensation)
adalah bagian dari kompensasi yang terdiri atas kepuasan yang
diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri, atau dari
lingkungan psikologis dan atau fisik dimana orang itu bekerja.
(Simamora, 1997, hal. 444).
Pendapat yang dikemukakan oleh Widagdo, Bambang, dan
Yulianto (1992, hal. 8) kompensasi non finansial adalah program
dari perusahaan yang diberikan perusahaan dalam rangka
kesejahteraan karyawan dan lebih pada pemuasan dari segi
psikologis.
Sedangkan menurut Nawawi (1990, hal. 317) bahwa
kompensasi non finansial adalah program pemberian
penghargaan dengan variasi yang lebih luas, sebagai pemberian
bagian keuntungan perusahaan atau organisasi di luar gaji atau
upah tetap.
Menurut Mondy dan Noe (1993, hal. 389) kompensasi non
finansial terdiri dari kepuasan yang diterima oleh karyawan baik
dari pekerjaan itu sendiri seperti tanggung jawab, pengakuan,
peluang adanya promosi, lingkungan yang aman dan nyaman
dimana orang tersebut berada, rekan kerja yang menyenangkan
dan kebijakan-kebijakan yang sehat lainnya dari perusahaan.
Dari berbagai pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa
kompensasi non finansial adalah bentuk kompensasi yang bersifat
jangka panjang seperti peluang adanya promosi jabatan,

69
lingkungan kerja yang menyenangkan dan kebijakan-kebijakan
yang sehat lainnya dari perusahaan. Kompensasi non finansial
disini bentuknya tidak bersifat material melainkan lebih bersifat
psikologis.
Oleh karena itu, bagi setiap perusahaan hendaknya lebih
memperhatikan bentuk-bentuk sistem kompensasi yang diberikan
terlebih lagi kompensasi non finansial yang selama ini banyak
dikesampingkan dan kurang begitu diperhatikan dalam
perusahaan. Padahal bentuk kompensasi non finansial
memegang peranan penting dalam memenuhi kebutuhan
psikologis para karyawan yang nantinya akan berdampak pada
meningkatnya semangat kerja karyawan yang pada akhirnya akan
berdampak pada faktor yang lainnya.
a. Aspek-Aspek Kompensasi Non Finansial
b. Aspek-aspek yang ada dalam kompensasi non finansial
menurut schuller (1997, hal. 86) terbagi dalam 2 komponen,
yaitu:
1) Kompensasi Sosial
a. Simbol Status
Status merupakan posisi atauperingkat yang
didefinisikan secara sosial yang diberikan kepada
kelompok atau anggota kelompok oleh orang lain.
b. Pujian dan Pengakuan

70
Bentuk terbaik dari pujian dan pengakuan
karyawan adalah mengakui prestasi individu maupun
kelompok. Bentuk-bentuk dari pujian dan pengakuan
terhadap karyawan ini diantaranya adalah adanya
penghargaan terhadap karyawan yang mempunyai
masa tertentu, ataupun pujian dari atasan atas
pekerjaan yang telah dilakukan karyawan, walaupun
pujian itu dilakukan secara pribadi seperti jabat tangan
langsung dari atasan untuk sebuah pekerjaan yang
telah dilakukan dengan baik oleh karyawan tersebut
ditempat kerja. (Sunarto, 2004, hal. 17).
Pujian diberikan dalam bentuk pujian lisan
ataupun tulisan sedangkan pengakuan bisa dimasukan
sebagai bagian utama nilai-nilai oraganisasi. Nilai-nilai
ini bisa diperkuat dengan pendidikan, pelatihan dan
penilaian prestasi kerja.
c. Kenyamanan Tugas
Suasana tempat kerja seperti temperatur,
cahaya, maupun keributan seharusnya tidak ekstrim,
misalnya terlalu panas atau remang-remang. Selain itu
kebanyakan karyawan junga menyukai fasilitas kerja
yang bersih dan relatif modern serta perlengkapan atau
alat-alat kerja yang memadai. Diberikannya cuti kerja
juga merupakan usaha perusahaan untuk mengurangi

71
tingkat kejenuhan karyawan ditempat kerja. Dengan
diberikannya cuti tersebut diharapkan dapat
mengambalikan gairah kerja para karyawan. (Robbins
& Judge, 2008)
d. Persahabatan
Haidjrahman dan Suad Husnan (2000, hal. 140)
menyatakan bahwa mempunyai rekan kerja yang
kompak merupakan salah satu kebutuhan sosial dari
karyawan. Mondy dan Noe (1993, hal. 304)
menyatakan bahwa walaupun ada beberapa individu di
dunia ini yang merasa senang menyendiri dan tidak
ingin diganggu, sifat ini tidaklah lazim. Kebanyakan
orang, dari berbagai tingkatan, mempunyai keinginan
untuk dapat diterima oleh kelompok kerja mereka.
2) Kompensasi Karier
a. Rasa Aman
Yang dimaksud rasa aman adalah perasaan
karyawan terhadap posisi pekerjaannya. Schuler dan
Jackson (1997, hal. 88) menyatakan rasa aman
menjadi penting saat pemutusan hubungan kerja
(PHK) sering terjadi akibat kondisi ekonomi yang
buruk. Disini karyawan tidak akan merasa tenang
dalam bekerja bila posisi pekerjaannya sewaktu-
waktu dapat hilang karena adanya PHK. Rasa aman

72
disini juga dapat terpenuhi bila karyawan yakin bahwa
perusahaannya mempunyai kinerja yang baik
sehingga kemungkinan perusahaan untuk rugi atau
ditutup yang berakibat adanya PHK terhadap
karyawannya sangatlah kecil.
b. Pengembangan Diri
Pengembangan diri mengacu pada
peningkatan keterampilan pada jangka panjang.
Pengembangan karyawan yang dapat dilakukan
perusahaan meliputi pelatihan langsung oleh atasan
ditempat kerja (on the job training), pelatihan oleh
tenaga khusus (vestibule school), magang
(apprenticeship) ataupun kursus-kursus khusus.
(Heidjrachman & Husnan, 2000, hal. 142)
c. Fleksibelitas Karir
Fleksibilitas karir ini masih berhubungan dengan
promosi. Menurut Haidjrahman dan Suad Husnan
(Heidjrachman
& Husnan, 2000, hal. 144) perusahaan perlu
untuk membuat program promosi yang menyangkut,
Pertama: kearah mana suatu jabatan akan menuju:
Jabatan apa yang menjadi jenjang akhir suatu
jabatan? Kedua, kriteria apa yang dipakai untuk
menentukan orang (pejabat) yang akan dipromosikan.

73
Pernyataan pertama mengandung maksud bahwa
suatu perusahaan perlu menerapkan suatu jalur
promosi yang jelas terhadap karyawan, sedangkan
yang kedua adalah syarat-syarat yang diperlukan
karyawan untuk dapat dipromosikan. Dengan begitu
maka karyawan mempunyai pandangan jabatan apa
saja yang dapat ditempatinya bila mendapatkan
promosi dan apa yang perlu dilakukan karyawan bila
menginginkan untuk dipromosikan kejabatan yang
lebih tinggi.
d. Peluang Kenaikan Penghasilan
Yang dimaksud disini adalah kesempatan
untuk memperoleh promosi ke posisi yang lebih tinggi
sehingga penghasilan yang diterima seorang
karyawan akan meningkat seiring dengan kenaikan
posisinya tersebut.
e. Tujuan Pemberian Kompensasi Non Finansial
Menurut Widagdo, Bambang, dan Yulianto
(1992, hal. 9) kompensasi non finansial adalah untuk
mempertahankan karyawan dalam jangka panjang
agar karyawan dapat bekerja lebih lama dan tidak
meninggalkan perusahaan. Untuk itu perusahaan
menyelenggarakan program-program pelayanan bagi
karyawan yang berupayua untuk menciptakan kondisi

74
kerja yang menyenangkan seperti program atau
fasilitas-fasilitas yang disediakan oleh organisasi
seperti penunjang poliklinik dan tempat ibadah, dan
komunikasi yang baik sesama karyawan.
Pemberian kompensasi merupakan salah satu
pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan
dengan semua jenis pemberian penghargaan
individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas
keorganisasian. Jika dikelola dengan baik,
kompensasi akan membantu perusahaan untuk
mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan
menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa
kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat
mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk
melakukan penempatan kembali tidaklah mudah.
Veithzhal Rivai dan Ella Sagala (2009, hal.
741) mengungkapkan bahwa akibat dari
ketidakpuasan dalam pembayaran yang dirasa
kurang akan mengurangi kinerja, meningkatkan
keluhan-keluhan, penyebab mogok kerja, dan
mengarah pada tindakan-tindakan fisik dan
psikologis, seperti meningkatnya derajat
ketidakhadiran dan perputaran karyawan, yang pada
gilirannya akan menurunkan kesehatan jiwa karyawan

75
yang semakin parah. Sebaliknya, jika terjadi
kelebihan pembayaran, juga akan menyebabkan
perusahaan dan individual berkurangnya daya
kompetisinya dan menimbulkan kegelisahan,
perasaan bersalah, dan suasana yang tidak nyaman
di kalangan karyawan.
2.5.2 Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi dijelaskan oleh Veithzal
Rivai dan Ella Sagala (2009, hal. 743) yaitu untuk membantu
perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan
menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal.
Tujuan manajemen kompensasi efektif, meliputi:
a. Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan
untuk memberi daya tarik kepada para pelamar. Tingkat
pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan
permintaan pasar kerja karena para pengusaha
berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang
diharapkan.
b. Mempertahankan Karyawan yang ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran
kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan
76
Manajemen kompenasai selalu berupaya agar
keadilan internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan
internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan
dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan
yang sama dibayar dengan besaran yang sama.
Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja
merupakan yang dapat dibandingkan dengan
perusahaan lain di pasar kerja.
d. Penghargaan terhadap Perilaku yang di inginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan
perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif,
menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung
jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
e. Pengendalian Biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu
perusahaan memperoleh dan mempertahankan para
karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa
menajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar
di bawah atau di atas standar.
f. Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat
mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan

77
pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan
karyawan.
g. Memfasilitasi Pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan
mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi,
dan para karyawan.
h. Meningkatkan Efisensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian
hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan
efisien, membuat sistem informasi SDM optimal,
meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan
sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
2.5.3 Komponen - Komponen Kompensasi
a. Gaji
Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima
karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai
seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan
pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat juga
dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari
keanggotaannya dalam sebuah perusahaan.
b. Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang
dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah

78
barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang
diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap,
besarnya upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran
yang dihasilkan.
c. Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan
kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang
ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung
di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap. Yang
biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for
performance plan).
d. Kompensasi Tidak Langsung (Fringe Benefit)
Fringe Benefit merupakan kompensasi tambahan yang
diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap
semua karyawan sebagai upaya meningkatkan
kesejahteraan para karyawan. Contohnya, berupa fasilitas-
fasilitas seperti: asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan,
uang pensiun, dll. (Rivai & Sagala, 2009, hal. 744).
2.5.4 UPAH
2.5.4.1 Pengertian Upah
Upah didefinisikan sebagai balas jasa yang adil dan layak
diberikan kepada para pekerja atas jasa-jasanya dalam
mencapai tujuan organisasi. Upah merupakan imbalan finansial

79
langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam
kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan
yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif
tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah. Konsep upah
biasanya dihubungkan dengan proses pembayaran bagi tenaga
kerja lepas (Rivai & Sagala, 2009, hal. 758).
2.5.4.2 Penggolongan Upah
1. Upah Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya upah ditetapkan
berdasarkan standar waktu seperti jam, hari, minggu, atau
bulan. Besarnya upah sistem waktu hanya didasarkan
kepada lamanya bekerja bukan dikaitkan dengan prestasi
kerjanya.
2. Upah Sistem Hasil (Output)
Dalam sistem hasil, besarnya upah ditetapkan atas
kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti perpotong,
meter, liter, dan kilogram. Besarnya upah yang dibayar
selalu didasarkan kepada banyaknya hasil yang dikerjakan
bukan kepada lamanya waktu mengerjakan.
3. Upah Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan
yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume
pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan besarnya

80
balas jasa berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama
mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan untuk
menyelesaikannya.
2.5.4.3 Proses Penentuan Upah
Salah satu aspek yang sangat penting dalam penentuan
upah adalah jumlah upah yang diterima karyawan harus memiliki
internal equity dan external equity. Internal equity adalah jumlah
yang diperoleh dipersepsi sesuai dengan input yang diberikan
dibandingkan dengan pekerjaan yang sama dalam perusahaan.
External equity adalah jumlah yang diterima dipersepsi sesuai
dengan jumlah yang diterima dibandingkan dengan yang
diterima dalam pekerjan yang sejenis di luar organisasi. Oleh
karena itu, untuk mengusahakan adanya equity, penentuan upah
oleh perusahaan dapat ditempuh dengan :
1. Analisis Jabatan/Tugas
Analisis jabatan merupakan kegiatan untuk mencari
informasi tentang tugas-tugas yang dilakukan, dan
persyaratan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas,
spesifikasi tugas, dan standar kinerja. Kegiatan ini perlu
dilakukan sebagai landasan untuk mengevaluasi jabatan.
2. Evaluasi Jabatan/Tugas
Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk
menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan dibandingkan
dengan pekerjaan lain. Proses ini adalah untuk

81
mengusahakan tercapainya internal equity dalam pekerjaan
sebagai unsur yang sangat penting dalam penentuan tingkat
upah. Dalam melakukan penilaian pekerjaan, ditemukan
beberapa metode yang biasa dipraktikan, yaitu:
a. Metode pemeringkatan (job ranking)

b. Metode pengelompokan (job grading)
c. Metode perbandingan faktor-faktor
d. Metode penentuan poin (point system)
3. Melakukan Survei Upah
Survei upah merupakan kegiatan untuk mengetahui
tingkat upah yang berlaku secara umum dalam perusahaan-
perusahaan sejenis yang mempunyai usaha/jabatan yang
sama. Ini dilakukan untuk mengusahakan keadilan eksternal
sebagai salah satu faktor penting dalam perencanaan dan
penentuan upah. Survei dapat dilakukan dengan berbagai
macam cara seperti mendatangi perusahaan-perusahaan
untuk mendapatkan informasi mengenai tingkat upah yang
berlaku, membuat kuesioner secara formal, dan lain-lain.
4. Menentukan Tingakat Upah
Setelah evaluasi jabatan dilakukan, untuk
menciptakan keadilan internal yang menghasilkan ranking
jabatan, dan melakukan survei tentang upah yang berlaku di
pasar tenaga kerja, selanjutnya adalah penentuan upah.
Penentuan upah didasarkan pada hasil evaluasi jabatan
yang digabungkan dengan survei upah. Yang terpenting

82
dalam penentuan upah, adalah diupayakan memenuhi
tingkat upah minimum yang ditetapkan oleh pemerintah
(Rivai & Sagala, 2009, hal. 759).
2.5.5 GAJI
2.5.5.1 Pengertian Gaji
Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima
karyawan sebagai konsekuensi dari statusnya sebagai seorang
karyawan yang memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan
perusahaan. Atau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap
yang diterima seseorang karena kedudukannya dalam
perusahaan (Rivai & Sagala, 2009, hal. 762).
2.5.5.2 Tujuan Pemberian Upah dan Gaji
a. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian upah dan gaji terjalinlah ikatan kerja
sama formal antara pemilik/pengusaha dengan karyawan.
Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik,
sedangkan pemilik/pengusaha wajib membayar upah dan gaji
sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan Kerja
Dengan upah dan gaji, karyawan akan dapat memenuhi
kebutuhan-kebutuhan fisik, stasus sosial, dan egoistiknya
sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.

83
c. Pengadaan Efektif
Jika program upah dan gaji ditetapkan cukup besar,
pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan
lebih mudah.
d. Motivasi
Jika upah dan gaji yang diberikan cukup besar, manajer
akan mudah memotivasi para karyawannya.
e. Stabilitas Karyawan
Dengan program upah dan gaji atas prinsip adil dan
layak serta eksternal konsistensi yang kompetitif maka stabilitas
karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.
f. Dispilin
Dengan pemberian upah dan gaji yang cukup besar
maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari
serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
g. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program upah dan gaji yang baik pengaruh
serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan
berkonsentrasi pada pekerjaannya.
h. Pengaruh Asosiasi Usaha Sejenis/Kadin
Dengan program upah dan gaji atas prinsip adil dan
layak serta eksternal konsistensi yang kompetitif maka stabilitas
karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil dan
perpindahan ke perusahaan sejenis dapat dihindarkan.

84
i. Pengaruh Pemerintah
Jika program upah dan gaji sesuai dengan undang-
undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah
minimum), maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
2.5.5.3 Tahapan Utama dalam Pemberian Upah dan Gaji
Program pemberian upah dan gaji harus ditetapkan atas
asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang
perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus
mendapatkan perhatian dengan sebaik-baiknya supaya upah dan
gaji yang akan diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja
karyawan.
a. Asas Adil
Besarnya upah dan gaji yang dibayarkan kepada setiap
karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis
pekerjaan, risiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan
pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Jadi
adil bukan berarti setiap karyawan menerima upah dan gaji
yang sama besarnya. Dengan asas adil akan tercipta suasana
kerja sama yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan
stabilisasi karyawan akan lebih baik.
b. Asas Layak dan Wajar
Upah dan gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi
kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolok ukur

85
layak adalah relatif, penetapan besarnya upah dan gaji
didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal
konsistensi yang berlaku.
2.5.6 INSENTIF
2.5.6.1 Pengertian Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan
kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang
ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung di
luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang biasa
di sebut kompensasi berdasarakan kinerja (pay for performance
plan). Para manajer dan departemen SDM dapat menggunakan
insentif dan bagi hasil sebagai alat untuk memotivasi pekerja guna
mencapai tujuan organisasi. Sebab, ini merupakan bentuk
kompensasi yang berorientasi pada hasil kerja. Sistem insentif
menghubungkan kompensasi dan kinerja dengan menilai kinerja
yang telah dicapai atau besarnya jumlah jam kerja.
Insentif diartikan sebagai bentuk pembayaran yang
dikaitkan dengan kinerja dan grainsharing, sebagai pembagian
keuntungan bagi karyawan akibat peningkatan produktivitas atau
penghematan biaya (Rivai & Sagala, 2009, hal. 766).
2.5.6.2 Tujuan Insentif
Tujuan utama dari insentif adalah untuk memberikan
tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan dalam rangka

86
meningkatkan kualitas dan kuantitas hasil kerja. Sedangkan bagi
perusahaan, insentif merupakan strategi untuk meningkatkan
produktivitas dan efisiensi perusahaan dalam menghadapi
persaingan yang semakin ketat, di mana produktivitas menjadi
satu hal yang sangat penting (Rivai & Sagala, 2009, hal. 767).
2.5.6.3 Program Insentif
Sistem insentif ada pada hampir setiap jenis pekerjaan
dari tenaga kerja manual sampai profesional, manajer dan pekerja
eksekutif, insentif secara umum sebagai berikut:
a. Pieceworkd
Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah output
atau barang yang dihasilkan pekerja.
b. Production Bonus
Tambahan upah yang diterima karena hasil kerja
melebihi standar yang ditentukan, dimana karyawan juga
mendapatkan upah pokok. Bonus juga dapat dikarenakan
pekerja menghemat waktu penyelesaian pekerjaan.
c. Commission
Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang
yang terjual. Sistem ini biasanya digunakan untuk tenaga
penjual atau wiraniaga.

87
d. Maturity Curve
Matuirity Curve atau kurva kematangan merupakan
kurva yang menunjukan jumlah tambahan gaji yang dapat
dicapai sesuai dengan prestasi kerja dan masa kerja
sehingga karyawan diharapkan terus meningkatkan prestasi.
e. Merit Pay
Penerimaan kenaikan upah terjadi setelah suatu
penilaian prestasi. Kenaikan ini diputuskan oleh penyelia
karyawan, sering juga bersama atasan.
f. Pay-for-Knowledge/Pay-for-Skill Compensation
Pemberian insentif yang didasarkan bukan pada apa
yang dikerjakan oleh karyawan akan menghasilkan produk
nyata, tetapi pada apa yang dilakukan untuk organisasi
melalui pengetahuan yang diperoleh, yang diasumsikan
mempunyai pengaruh besar dan penting bagi organisasi.
Dasar pemikiran adalah seseorang yang mempunyai
tambahan pengetahuan mempunyai kemungkinan tambahan
tugas yang dapat dilakukan untuk organisasi. Hal ini dapat
meningkatkan kemampuan atau kompetensi organisasi
melalui ketersediaan (supply) karyawan internal, dan
meningkatkan fleksibilitas karyawan untuk mengisi beberapa
jabatan yang berbeda, dimana ini menjadi suatu keuntungan
bagi perusahaan.
88
g. Nonmonetary Incentive
Insentif dalam bentuk lain, sebagai contoh dalam
bentuk materi baru seperti sertifikat, liburan, dan lain-lain.
Hal ini dapat berarti sebagai pendorong untuk meningkatkan
pencapaian usaha seseorang.
h. Insentif Eksekutif
Bonus yang diberikan kepada para manajer atau
eksekutif atas peran yang mereka berikan untuk menetapkan
dan mencapaitingkat keuntungan tertentu bagi organisasi.
2.5.6.4 Sistem Pemberian Insentif
Salah satu alasan pentingnya pembayaran insentif karena
adanya ketidaksesuaian tingkat kompensasi yang dibayarkan
kepada eksekutif dengan pekerja lain. Program insentif adalah
salah satu cara untuk memungkinkan seluruh pekerja merasakan
bersama kemakmuran perusahaan. Selain itu, ada kesadaran
yang tumbuh bahwa program pembayaran tradisional seringkali
tidak bagus dalam menghubungkan pembayaran dengan kinerja.
Jika organisasi mau mencapai inisiatif strategis mereka, maka
pembayaran perlu dihubungkan dengan kinerja sedemikian rupa
sehingga pembayaran itu mengikuti tujuan karyawan dan tujuan
organisasi. Sistem pemberian insentif bisa berupa :
a. Bonus Tahunan
b. Insentif Langsung
89
c. Insentif Individu
d. Insentif Tim
e. Pembagian Keuntungan
f. Bagi Hasil
2.5.7 Penghargaan dan Imbalan Guru
Wujud dan derajat besarnya imbalan sebagi manifestasi dari
penghargaan tersebut bervariasi, tergantung kepada derajat
kepuasan yang dirasakan oleh para pengguna jasa pelayanan yang
bersangkutan. Wujudnya mungkin ada yang hanya berupa sebuah
piagam atau pernyataan terima kasih saja, namum ada juga yang
berupa bayaran finansial atau bentuk lainnya. Dalam hal ini jenis
bidang pekerjaan kedinasan yang diselenggarakan oleh pemerintah
(negara), imbalan pokoknya lazimnya berupa gaji (salaries) di
samping imbalan keprofesian (yang lazim disebut sebagai
tunjangan keahlian atau tunjangan jabatan fungsional) yang
besarnya sesuai dengan status dan peringkat jabatannya.
Sedangkan dalam hal jenis bidang pekerjaannya merupakan
sesuatu yang bersifat mandiri (independent) seperti notaris,
akuntan, pengacara, dokter, dsb. Lazimnya ketentuan besarnya
imbalan termaksud diatur oleh organisasi asosiasi profesi yang
bersangkutan dan/atau berdasarkan suatu perjanjian/kontrak yang
disepakati oleh pihak-pihak yang berkepentingan.
Berdasarkan Undang-undang Guru dan Dosen No.14 Tahun
2005 pada Bagian Kedua tentang Hak dan Kewajiban, Pasal 14

90
disebutkan bahwa, dalam melaksanakan tugas keprofesionalan,
guru berhak
1. Memperoleh penghasilan di atas kebutuhan hidup minimum
dan jaminan kesejahteraan sosial;
2. Mendapatkan promosi dan penghargaan sesuai dengan tugas
dan prestasi kerja;
3. Memperoleh perlindungan dalam melaksanakan tugas dan hak
atas kekayaan intelektual;
4. Memperoleh kesempatan untuk meningkatkan kompetensi;
5. Memperoleh dan memanfaatkan sarana dan prasarana
pembelajaran untuk menunjang kelancaran tugas
keprofesionalan;
6. Memiliki kebebasan dalam memberikan penilaian dan ikut
menentukan kelulusan, penghargaan, dan/atau sanksi kepada
peserta didik sesuai dengan kaidah pendidikan, kode etik guru,
dan peraturan perundang-undangan;
7. Memperoleh rasa aman dan jaminan keselamatan dalam
melaksanakan tugas;
8. Memiliki kebebasan untuk berserikat dalam organisasi profesi;
9. Memiliki kesempatan untuk berperan dalam penentuan
kebijakan pendidikan;
10. Memperoleh kesempatan untuk mengembangkan dan
meningkatkan kualifikasi akademik dan kompetensi, dan/atau

91
11. Memperoleh pelatihan dan pengembangan profesi dalam
bidangnya.
Penghasilan di atas kebutuhan hidup minimum
sebagaimana dimaksud dalam Pasal 14 ayat (1) huruf a, meliputi :
1. Gaji Pokok
2. Tunjangan yang melekat pada gaji
3. Penghasilan lain berupa
a. Tunjangan fungsional
b. Tunjangan khusus
c. Maslahat tambahan
2.6 Konsep Kepuasan Bekerja
Istilah kepuasan kerja (job satisfaction) dapat didefinisikan
sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang
merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya. Seseorang
dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan-
perasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara seseorang
yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan negatif tentang
pekerjaan tersebut (Robbins & Judge, 2008, hal. 99).
Kepuasan kerja juga di definisikan oleh Soelaiman
Sukmalana (2007, hal. 134) sebagai perasaan yang menyenangkan
yang dirasakan karyawan apabila ia memperoleh kebutuhannya
dari pekerjaannya dan sebaliknya ketidakpuasan kerja adalah

92
perasaan yang tidak menyenangkan yang dirasakan oleh karyawan
apabila ia tidak memperoleh kebutuhannya dari pekerjaannya.
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang
bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang
berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada
dirinya. Viethzal dan Ella Sagala (2009, hal. 856) mengemukakan
makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan
keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap
kegiatan tersebut. Dengan demikian, kepuasan merupakan evaluasi
yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang
atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
Stephen Robbins (2008, hal. 110) mengungkapkan bahwa
bayaran dan kepuasan kerja memiliki suatu hubungan yang
menarik. Untuk individu yang miskin atau yang hidup di negara-
negara miskin, upah sangat berhubungan dengan kepuasan kerja
dan kebagaiaan secara keseluruhan. Tetapi, setelah seorang
individu mencapai suatu tingkat kehidupan yang nyaman, hubungan
tersebut sebenarnya menghilang.
Selanjutnya Stephen Robbins (2008, hal. 111) mengatakan
ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan
ada konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan
mereka. Pengaruh dari ketidakpuasan adalah Perilaku keluar (exit)

93
dan pengabaian (neglect) yang mencakup variabel-variabel kinerja-
produktifitas, ketidakhadiran, dan perputaran karyawan.
2.6.1 Teori tentang Kepuasan Kerja
2.6.1.1 Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan
menghitung selisih antara sesuatu yang seharusnya dengan
kenyataan yang dirasakan. Sehingga apabila kepuasannya
diperoleh melebihi dari yang diinginkan, maka orang akan menjadi
lebih puas lagi, sehingga terdapat discrepancy, tetapi merupakan
discrepancy yang positif. Kepuasan kerja seseorang tergantung
pada selisih antara sesuatu yang dianggap akan didapatkan
dengan apa yang dicapai. (Rivai & Sagala, 2009, hal. 856).
2.6.1.2 Teori Keadilan (Equity Theory)
Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas
atau tidak puas, tergantung pada ada atau tidaknya keadilan
(equity) dalam suatu situasi, khususnya situasi kerja. Menurut teori
ini komponen utama dalam teori keadilan adalah input, hasil,
keadilan, dan ketidakadilan. Input adalah faktor bagi karyawan
yang dianggap mendukung pekerjaannya, seperti pendidikan,
pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan peralatan atau
perlengkapan yang dipergunakan untuk melaksanakan
pekerjaanya. Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh
seorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti :

94
upah/gaji, keuntungan sampingan, simbol, status, penghargaan,
dan kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri. Sedangkan
orang selalu membandingkan dapat berupa seseorang di
perusahaan yang sama, atau di tempat lain atau bisa pula dengan
dirinya di masa lalu. Menurut teori ini, setiap karyawan akan
membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil
orang lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka
karyawan akan merasa puas. Bila perbandingan itu dianggap
cukup adil, maka karyawan akan merasa puas. Bila perbandingan
itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa menimbulkan
kepuasan, tetapi bisa pula tidak. Tetapi bila perbandingan itu tidak
seimbang akan timbul ketidakpuasan.
2.6.1.3 Teori Dua Faktor (Two Factor Theory)
Menurut teori ini kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu
merupakan hal yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan
terhadap pekerjaan itu bukan suatu variabel yang kontinu. Teori ini
merumuskan karakteristik pekerjaan menjadi dua kelompok yaitu
satisfies atau motivator dan dissatisfies (hygiene factors). Satisfies
ialah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber
kepuasan kerja yang terdiri dari: pekerjaan yang menarik, penuh
tantangan, ada kesempatan untuk berprestasi, kesempatan
memperoleh penghargaan dan promosi. Terpenuhinya faktor
tersebut akan menimbulkan kepuasan, namun tidak terpenuhinya
faktor ini tidak selalu mengakibatkan ketidakpuasan. Dissatisfies

95
(hygiene factors) adalah faktor-faktor yang menjadi sumber
ketidakpuasan, yang terdiri dari: upah/gaji, pengawasan,
hubungan antar pribadi, kondisi kerja dan status. Faktor ini
diperlukan untuk memenuhi dorongan biologis serta kebutuhan
dasar karyawan. Jika tidak terpenuhinya faktor ini, karyawan tidak
akan puas. Namun, jika besarnya faktor ini memadai untuk
memenuhi kebutuhan tersebut, karyawan tidak akan kecewa
meskipun belum terpuaskan.
Teori motivator-hygiene (M-H) sebenarnya berujung pada
kepuasan kerja. Namun penelitian menunjukkan hubungan yang
positif antara kepuasan kerja dan turnover SDM serta antara
kepuasan kerja dan komitmen SDM. Pada intinya, teori M-H
justru kurang sependapat dengan pemberian balas jasa tinggi
semacam strategi golden handcuff karena balas jasa tinggi
hanya mampu menghilangakan ketidakpuasan kerja dan tidak
mampu mendatangkan kepuasan kerja (balas jasa hanyalah
faktor hygiene, bukan motivator). Untuk mendatangkan kepuasan
kerja, Herzberg menyarankan agar perusahaan melakukan job
enrichment, yaitu suatu upaya menciptakan pekerjaan dengan
tantangan, tanggung jawab dan otonomi yang lebih besar (Rivai
& Sagala, 2009, hal. 857).

96
2.6.1.4 Equity Model Theory atau Teori Kesetaraan
Teori ini dikemukakan oleh Edward Lawler, intinya teori ini
menjelaskan kepuasan dan ketidakpuasan dengan pembayaran.
Perbedaan antara jumlah yang diterima dengan jumlah yang
dipersepsikan oleh karyawan lain merupakan penyebab utama
terjadinya ketidakpuasan. Untuk itu pada dasarnya ada tiga
tingkatan karyawan, yaitu:
 Memenuhi kebutuhan dasar karyawan
 Memenuhi harapan karyawan sedemikian rupa, sehingga
mungkin tidak mau pindah kerja ke tempat lain.
 Memenuhi keinginan karyawan dengan mendapat lebih dari
apa yang diharapkan.
2.6.1.5 Relative Deprivation Theory (Teori Keinginan Relatif)
Menurut teori ini ada enam keputusan penting menyangkut
kepuasan dengan pembayaran.
 Perbedaan antara apa yang diharapkan dengan kenyataan.
 Perbedaan antara pengeluaran dengan penerimaan.
 Ekspektasi untuk menerima pembayaran lebih
 Ekspektasi yang rendah terhadap masa depan
 Perasaan untuk memperoleh lebih dari yang diinginkan
 Perasaan secara personal tidak bertanggung jawab terhadap
hasil yang buruk.

97
Kepuasan kerja dapat ditingkatkan atau tidak tergantung dari
apakah imbalan sesuai dengan ekspektasi, kebutuhan dan
keinginan karyawan. Jika kinerja yang lebih baik dapat
meningkatkan imbalan bagi karyawan secara adil dan seimbang,
maka kepuasan kerja akan meningkat. Dalam Kasus lain,
kepuasan karyawan merupakan umpan balik yang mempengaruhi
self-image dan motivasi untuk meningkatkan kinerja.
Faktor-faktor yang dapat memengaruhi kepuasan kerja
karyawan pada dasarnya secara praktis dapat dibedakan menjadi
dua kelompok, yaitu faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik. Faktor
intrinsik adalah faktor yang berasal dari dalam diri karyawan dan
dibawa oleh setiap karyawan sejak mulai bekerja ditempat
kerjanya. Sedangkan faktor ekstrinsik menyangkut hal-hal yang
berasal dari luar diri karyawan, antara lain kondisi fisik lingkungan
kerja, interaksinya dengan karyawan lain, sistem penggajian dan
sebagainya.
Gambar : 2.8 Pengaruh Fungsi Divisi SDM terhadap Kepuasan dan Motivasi
Sumber : Rival. V.P., & Sagala, E.J (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia
untuk Perusahaan. Jakarta:PT Raja Grafindo Persada Hal :840.
98
2.6.2 Indikator Kepuasan Kerja
Faktor-faktor yang dapat memengaruhi kepuasan kerja :
1. Gaya kepemimpinan
2. Produktivitas kerja
3. Perilaku
4. Locus of control
5. Pemenuhan harapan penggajian
6. Efektivitas kerja
Faktor-faktor yang biasa digunakan untuk mengukur kepuasan

kerja karyawan :
1. Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan

sebagai kontrol terhadap pekerjaan.
2. Supervisi
3. Organisasi dan menejemen
4. Kesempatan untuk maju
5. Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti
insentif
6. Rekan kerja
7. Kondisi pekerjaan
Menurut Job Descriptive Index (JDI), faktor penyebab kepuasan
kerja ialah:
1. Bekerja pada tempat yang tepat

2. Pembayaran yang sesuai
3. Organisasi dan manajemen
4. Supervisi pada pekerjaan yang tepat
5. Orang yang berada dalam pekerjaan yang tepat (Rivai &
Sagala, 2009, hal. 860).
99
2.6.2.1 Mengukur Kepuasan Kerja dengan Job Descriptive Index
Pengukuran kepuasan kerja berdasarkan Job Descriptive
Index (JDI), yaitu pengukuran standar terhadap kepuasan kerja
seperti yang terkutip pada Riggio (1996)” The job Descriptive
Index is a self-report job satisfaction rating scale measuring five
job facet: the job itself, supervision, pay, promotion and co-
workers”. Pernyataan di atas menjelaskan bahwa terdapat lima
dimensi pekerjaan yang menggambarkan elemen-elemen utama
dari pekerjaan yang dimiliki oleh seseorang, yaitu: pekerjaan itu
sendiri, supervisi, pemberian upah, promosi dan mitra kerja.
Secara lebih terperinci kelima dimensi di atas dapat dijabarkan
sebagai berikut :
a) Pekerjaan Sendiri (Job it Self)
Dari studi-studi tentang karakteristik pekerjaan,
diketahui bahwa sifat dari pekerjaan itu sendiri adalah
determinan utama dari kepuasan kerja. Hackman and Lawyer
tahun 1975 seperti yang di terjemahkan oleh Muh Shobarudin
(Shobarudin, 1988) yaitu “Kepuasan kerja akan tercapai jika
ada kesesuaian antara keinginan dari para pekerja dan
dimensi inti pekerjaan (five core job dimensions) yang terdiri
dari ragam ketrampilan, identitas pekerjaan, keberartian
pekerjaan, otonomi dan umpan balik.” Setiap dimensi inti dari
pekerjaan mencakup sejumlah aspek materi pekerjaan yang
dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Adapun

100
kaitan dari masing-masing dimensi tersebut dengan kepuasan
kerja dijelaskan bahwa dengan semakin besarnya keragaman
aktivitas pekerjaan yang dilakukan, seseorang akan merasa
pekerjaannya makin berarti, karena pekerjaan yang sama
sederhana dan berulang menyebabkan karyawan menjadi
bosan.
b) Supervisi (Supervision)
Supervisi adalah usaha mencapai mencapai hasil
yang diinginkan dengan cara mendayagunakan
bakat/kemampuan alami manusia dan sumber-sumber yang
memfasilitasi, yang ditekankan pada pemberian tantangan
dan perhatian yang sebesar-besarnya terhadap
bakat/kemampuan alami manusia. (Mulianto, Cahyadi, &
Widjajakusuma, 2006, hal. 3). Dari definisi diatas, tersirat
bahwa pada dasarnya pekerjaan seorang supervisor bukanlah
menangani sendiri secara fisik operasional pekerjaan
dibagiannya, tetapi cukup dengan mengarahkan,
membimbing, dan melatih bawahan sehingga mereka dapat
memberikan kontribusi secara maksimal, dan dapat
disimpulkan bahwa supervisi adalah suatu usaha untuk
memimpin dengan mengarahkan orang lain sehingga dapat
menjalankan tugas dengan baik, serta memberikan hasil yang
maksimum.
101
c) Imbalan (Pay)
Merupakan salah satu faktor yang dapat digunakan
untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi, dan kepuasan
kerja. Adapun pengertian imbalan menurut Hadi Poerwoto
seperti yang ditulis oleh Heijrachman (2000) adalah, “jumlah
keseluruhan pengganti jasa yang telah dilakukan oleh tenaga
kerja yang meliputi gaji / upah pokok dan tunjangan sosial
lainnya”. Pada beberapa studi yang telah dilakukan diketahui
bahwa imbalan merupakan karakteristik pekerjaan yang
menjadi ukuran ada tidaknya kepuasan kerja, dimana
penyebab utamanya adalah ketidakadilan dalam pemberian
imbalan tersebut. Ada 2 macam imbalan yaitu:
1. Imbalan intrinsik, yaitu imbalan yang diperoleh karena
adanya pengakuan dan penghargaan.
2. Imbalan ekstrinsik, yaitu imbalan yang diperoleh karena
adanya promosi, upah dan gaji.
d) Kesempatan Promosi (Promotion)
Kesempatan untuk maju didalam organisasi disebut
dengan promosi atau kenaikan jabatan. Penempatan
karyawan dilakuan dengan membuat penyesesuaian terhadap
kebutuhan perusahaan yang berhubungan dengan
perencanaan untuk memperoleh orang yang tepat pada posisi
yang tepat .Seseorang yang dipromosikan umumnya
dianggap prestasinya adalah baik, di samping pertimbangan

102
lain. Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan
pribadi, lebih bertanggung jawab dan meningkatkan status
sosial. Oleh karena itu individu yang merasakan adanya
ketetapan promosi merupakan salah satu kepuasan dari
pekerjaannya.
e) Suasana Tempat Kerja (Co-Workes)
Lingkungan pekerjaan dapat mempengaruhi perasaan
di dalam pekerjaan. Demikian juga halnya karena pekerjaan
merupakan bagian penting kehidupan pekerjaan seringkali
memberikan kepuasan kebutuhan sosial, tidak hanya dalam
arti persahabatan saja tetapi juga dari segi yang lain seperti
kebutuhan untuk dihormati, berprestasi dan berafiliasi, karena
manusia adalah mahluk sosial. Pada dasarnya seorang
karyawan menginginkan adanya perhatian dari atasan
maupun dari rekan kerjanya serta lingkungan kerja yang
mendukungnya.
2.7 Konsep Kinerja
Kinerja setiap kegiatan dan individu merupakan kunci
pencapaian produktivitas karena kinerja adalah suatu hasil dimana
orang-orang dan sumber daya lain yang ada dalam organisasi
secara bersama-sama membawa hasil akhir yang didasarkan pada
tingkat mutu dan standar yang telah ditetapkan.
Russel, Bernardin dalam Sukmalana (2007, hal. 279)
memberikan pernyataan “Performance is defined as the record of

103
outcomes produced on a specified job function or activity during a
specified time period” (kinerja adalah suatu rekor/catatan tentang
sesuatu yang dihasilkan dari suatu fungsi pekerjaan secara
spesifik/khusus atau selama aktivitas tertentu pada periode
tersebut).
Kinerja menurut T.R. Mithcell dalam sedarmayanti (2002,
hal. 53) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya
didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta
waktu.
Manajemen Kinerja adalah sebuah proses atau seperangkat
proses mengenai apa yang akan dicapai dan bagaimana
mencapainya, dan mengatur manusia dengan sedemikian rupa
sehingga tujuan yang ingin dicapai menjadi lebih terbuka. (Rivai &
Sagala, 2009).
Pembinaan dan pengembangan karyawan baru ataupun
lama dalam perusahaan adalah salah satu kegiatan dalam rangka
menyesuaikan diri dengan perubahan dan perkembangan
karyawan. Karena itu perlu dilakukan penilaian atas pekerjaan yang
telah dilaksanakan oleh karyawan atau disebut dengan penilaian
kinerja atau penilaian prestasi kerja.
Prestasi kerja karyawan dipengaruhi oleh bermacam-macam
ciri pribadi dari masing-masing individu. Dalam perkembangan yang
kompetitif dan mengglobal, perusahaan membutuhkan karyawan

104
yang berprestasi tinggi. Pada saat yang sama pekerja memerlukan
umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman bagi tindakan-
tindakan mereka pada masa yang akan datang, oleh karena itu,
penilaian seharusnya menggambarkan kinerja karyawan.
Hasil penilaian kinerja dapat menunjukkan apakah SDM
telah memenuhi tuntutan yang dikehendaki perusahaan, baik dilihat
dari sisi kualitas maupun kuantitas. Informasi dalam penilaian
kinerja karyawan merupakan refleksi dari berkembang atau
tidaknya perusahaan.
Pada umumnya sistem penilaian kinerja karyawan masih
digunakan sebagai instrumen untuk mengendalikan perilaku
karyawan, membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan
kenaikan gaji, pemberian bonus, promosi, dan penempatan
karyawan pada posisi yang sesuai serta mengetahui kebutuhan
pelatihan dan pengembangan karyawan yang bersangkutan.
2.7.1 Pengertian Penilaian Kinerja
Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan
kemampuan (Rivai & Sagala, 2009, hal. 548). Definisi lainnya
menurut T.R. Mitchell dalam Sedarmayanti (2002, hal 53) Suatu
hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-
tugas yang dibebankan kepadanya didasarkan atas kecakapan,
pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Untuk menyelesaikan
tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat
kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan

105
keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan
sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan
dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan
perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja
yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam
perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat
penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat
perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil
penilaian kinerja. Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja
adalah kecakapan, kemampuan karyawan dalam melaksanakan
suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan
tolak ukur tertentu secara objektif dan dilakukan secara berkala.
Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang
dicerminkan oleh kinerja karyawan atau dengan kata lain, kinerja
merupakan hasil kerja konkret yang dapat diamati dan dapat diukur.
Penilaian Kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan
terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan
mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan,
perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan
demikian, penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja
karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya.
Dalam praktiknya, istilah penilaian kinerja (job appraisal) dan
evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat digunakan secara

106
bergantian atau bersamaan karena pada dasarnya mempunyai
maksud yang sama. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk
menilai kinerja karyawan atau mengevaluasi hasil pekerjaan
karyawan. Penilaian kinerja yang dilakukan dengan benar akan
bermanfaat bagi karyawan manajer departemen SDM, dan pada
akhirnya bagi perusahaan sendiri.
2.7.2 Tujuan Penilaian Kinerja
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan
pada dua alasan pokok, yaitu: (1) manajer memerlukan evaluasi
yang ojektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang
digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang
akan datang; dan (2) manajer memerlukan alat yang
memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki
kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan
dan keterampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat
kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan
karyawannya.
Pada dasarnya dari sisi praktiknya yang lazim dilakukan di
setiap perusahaan, tujuan penilaian kinerja karyawan dapat
dibedakan menjadi dua, yaitu:
1. Tujuan Penilaian yang berorientasi pada masa lalu.
Praktiknya masih banyak perusahaan yang menerapkan
penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lampau, hal ini
disebabkan kurangnya pengertian tentang manfaat penilaian

107
kinerja sebagai sarana untuk mengetahui potensi karyawan.
Tujuan penilaian kinerja yang borientasi pada masa lalu ini
adalah:
a. Mengendalikan perilaku karyawan dengan menggunakannya
sebagai instrumen untuk memberikan ganjaran, hukuman
dan ancaman.
b. Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi
c. Menempatkan karyawan agar dapat melaksanakan
pekerjaan tertentu.
2. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan
Apabila dirancang secara tepat sistem penilaian ini dapat :
a. Membantu tiap karyawan untuk semakin banyak mengerti
tentang perannya dan mengetahui secara jelas fungsi-
fungsinya.
b. Merupakan instrumen dalam membantu tiap karyawan
mengerti kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan
sendiri yang dikaitkan dengan peran dan fungsi dalam
perusahaan.
c. Menambah adanya kebersamaan antara masing-masing
karyawan dengan penyelia sehingga tiap karyawan memiliki
motivasi kerja dan merasa senang bekerja dan sekaligus mau
memberikan kontribusi sebanyak-banyaknya.

108
d. Merupakan instrumen untuk memberikan peluang bagi
karyawan untuk mawas diri dan evaluasi diri serta
menetapkan sasaran pribadi sehingga terjadi pengembangan
yang direncanakan dan dimonitor sendiri.
e. Mambantu mempersiapkan karyawan untuk memegang
pekerjaan pada jenjang yang lebih tinggi dengan cara terus
menerus meningkatkan perilaku dan kualitas bagi posisi-
posisi yang tingkatnya lebih tinggi.
f. Membantu dalam berbagai keputusan SDM dengan
memberikan data tiap karyawan secara berkala.
2.7.3 Kegunaan Penilain Kinerja
1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi:
a. Umpan balik kinerja
b. Identifikasi kebutuhan pelatihan
c. Menentukan transfer dan penugasan
d. Identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan
2. Pengambilan Keputusan administratif, yang meliputi:
a. Keputusan untuk menentukan gaji, promosi,
mempertahankan atau memberhentikan karyawan.
b. Pengakuan kinerja karyawan.
c. Pemutusan hubungan kerja
d. Mengidentifikasi yang buruk

109
3. Keperluan peusahaan, yang meliputi :
a. Perencanaan SDM
b. Menentukan kebutuhan pelatihan
c. Evaluasi pencapaian tujuan perusahaan
d. Informasi untuk identifikasi tujuan
e. Evaluasi terhadap sistem SDM
f. Penguatan terhadap kebutuhan pengembangan
perusahaan
4. Dokumentasi, yang meliputi :
a. Kriteria untuk validasi penelitian
b. Dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM
c. Membantu untuk memenuhi persyaratan hukum
2.7.4 Ukuran Kinerja
Adapun ukuran kinerja menurut T.R. Mitchell dalam
Pedoman Penilaian Kinerja Guru Depdiknas (2008, hal. 20) dapat
dilihat dari empat hal, yaitu:
1. Quality of work – kualitas hasil kerja
2. Promptness – ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan
3. Initiative – prakarsa dalam menyelesaikan pekerjaan
4. Capability – kemampuan menyelesaikan pekerjaan
5. Comunication–kemampuan membina kerjasama dengan pihak
lain.
110
2.7.5 Kinerja Guru
Pemerintah dalam hal ini Departemen Pendidikan Nasional
sekarang Kementrian Pendidikan Nasional telah mengeluarkan
pedoman Penilaian Kinerja Guru pada tahun 2008.
Adapun ukuran kinerja menurut T.R. Mitchell (1989) dalam
(Penilaian Kinerja Guru, 2008) dapat dilihat dari empat hal, yaitu:
1. Quality of work – kualitas hasil kerja
2. Promptness – ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan
3. Initiative – prakarsa dalam menyelesaikan pekerjaan
4. Capability – kemampuan menyelesaikan pekerjaan
5. Comunication – kemampuan membina kerjasama dengan pihak
lain.
Standar kinerja perlu dirumuskan untuk dijadikan acuan
dalam mengadakan penilaian, yaitu membandingkan apa yang
dicapai dengan apa yang diharapkan. Standar kinerja dapat
dijadikan patokan dalam mengadakan pertanggungjawaban
terhadap apa yang telah dilaksanakan. Berkenaan dengan standar
kinerja guru Piet A. Sahertian dalam Kusmianto (1997: 49) dalam
(Penilaian Kinerja Guru, 2008) bahwa, standar kinerja guru itu
berhubungan dengan kualitas guru dalam menjalankan tugasnya
seperti: (1) bekerja dengan siswa secara individual, (2) persiapan
dan perencanaan pembelajaran, (3) pendayagunaan media
pembelajaran, (4) melibatkan siswa dalam berbagai pengalaman
belajar, dan (5) kepemimpinan yang aktif dari guru.

111
Kinerja guru mempunyai spesifikasi tertentu. Kinerja guru
dapat dilihat dan diukur berdasarkan spesifikasi/kriteria kompetensi
yang harus dimiliki oleh setiap guru. Berkaitan dengan kinerja guru,
wujud perilaku yang dimaksud adalah kegiatan guru dalam proses
pembelajaran yaitu bagaimana seorang guru merencanakan
pembelajaran, melaksanakan kegiatan pembelajaran, dan menilai
hasil belajar.
Indikator penilaian terhadap kinerja guru dilakukan terhadap
tiga kegiatan pembelajaran dikelas yaitu:
1. Perencanaan Program Kegiatan Pembelajaran
a. Identitas RPP
b. Stándar Kompetensi (SK)
c. Kompetensi dasar (KD)
d. Indikator
e. Tujuan pembelajaran
f. Materi pembelajaran
g. Metode pembelajaran
h. Langkah-langkah kegiatan
i. Sumber pembelajaran
j. Penilaian
2. Pelaksanaan Kegiatan Pembelajaran
a. Pengelolaan Kelas
b. Penggunaan Media dan Sumber Belajar
c. Penggunaan Metode Pembelajaran
3. Evaluasi/Penilaian Pembelajaran
112
2.8 Penelitian Sebelumnya
Tabel 2.2
Penelitian Sebelumnya
Nama dan Judul
Hasil Penelitian Perbedaan Penelitian
Penelitian
Yanti Trisnawati , 2012, Ada pengaruh positif motivasi Variabel Variabel
“Pengaruh Motivasi kerja terhadap kinerja guru Motivasi, Kinerja,
Kerja terhadap Kinerja pada Madrasah Aliyah Kinerja Motivasi,
Guru pada Madrasah Falakhiyah Jampet Ngasem Kompensasi,
Aliyah Falakhiyah Bojonegoro. Besarnya kepuasan kerja
Jampet Ngasem pengaruh motivasi kerja
Bojonegoro”, Tesis, terhadap kinerja guru dapat Locus Locus SMK
STIE Cendekia dilihat dari koefisien Madrasah Aliyah Muhammadiyah
Yudhi Saparudin, determinasinya yaitu 0,64. Falakhiyah 3 Bandung
PENGEMBANGAN Kontribusi kinerja kepala MA Variabel Variabel
PRODUKTIVITAS sebesar 45,02% ini dirasakan Kinerja, Kinerja,
MADRASAH (Studi cukup tinggi walaupun Budaya, Motivasi,
Kontribusi Kinerja demikian kinerja kepala MA Kompetensi, Kompensasi,
Kepala MA, Budaya masih dibutuhkan oleh MA Produktivitas kepuasan kerja
MA, Kompetensi Guru, untuk mengatur dan
serta Ketersediaan mengelola MA supaya lebih
Sarana dan Prasarana baik lagi. Locus Locus SMK
MA, terhadap Madrasah Aliyah di Muhammadiyah
Produktivitas MA di Jawa Barat 3 Bandung
Jawa Barat), Jurnal,
http://jurnal.upi.edu
Agus Hamdan Dari hasilpenelitian Variabel bebas Variabel bebas
Satiagraha, didapatkan Motivasi, Motivasi,
(Tesis,2010).“Pengaruh motivasi kerja mempengaruhi menggunakan menggunakan
Motivasi, prestasi kerja guru sebesar teori Herzberg teori David
Kepemimpinan Kepala 14,40%, kepemimpinan McClelland
Sekolah, dan Mempengaruhi prestasi kerja
Kompetensi Guru guru sebesar 36,50%,
terhadap Prestasi Kerja Sedangkan kompetensi
Guru di Sekolah Mempengaruhi prestasi kerja Locus SMAN Locus SMK
Menengah Atas (SMA) guru sebesar 21,29% 20 Bandung Muhammadiyah
Negeri 20 Bandung”, 3 Bandung
Aan Hasanah Rosyid Terdapat hubungan positif Variabel bebas Variabel
(Tesis, 2009) yang signifikan antara motivasi motivasi
“Hubungan antara kepuasan kerja dan dengan kinerja merupakan
Kepuasan kerja dan motivasi kerja secara dilihat dari sisi variabel bebas
Motivasi kerja dengan bersama- hubungan yang
kinerja Guru” sama dengan kinerja guru keeratan (korelasi) mempengaruhi
ditunjukkandengan koefisien kinerja
korelasi ry.12=0,679 Locus SMA Bogor
Locus SMK
Muhammadiyah
3 Bandung
113
Bambang Sugianto, Terdapat Variabel Variabel

Pascasarjana STIE pengaruh Kompensasi, Motivasi,
Pasundan (Tesis, signifikan Disiplin Kerja, Kompensasi,
2010), “Pengaruh kompensasi Motivasi, Kepuasan
Kompensasi, Disiplin terhadap kinerja Kinerja. Kerja, Kinerja
Kerja dan Motivasi guru sebesar
terhadap Kinerja Guru 36,5 %, terdapat
di SMA Negeri 10 pengaruh
Bandung”, signifikan disiplin Locus Locus SMK
kerja terhadap SMA Negeri 10 Muhamamdiyah
kinerja guru Bandung 3 Bandung
sebesar 20,8 %,
terdapat
pengaruh yang
signifikan
motivasi kerja
terhadap kinerja
sebesar 15,3 %
Reza Ahmadiansyah. The influence of motivation Variabel Variabel
Mahasiswa Pascasrjana and job satisfaction is an Achievement, Kinerja,
Magister Sains Psikologi important thing that affects Motivation, Motivasi,
UKSW . (international performance. This study job satisfaction and Kompensasi,
thesis), “ The Effect of aimed to examine the effects teacher performance, kepuasan kerja
Achievement motivation of motivation and job
and job satisfaction on satisfaction on the
techer performance of performance of teachers of
vocational school of SMK Muhammadiyah Salatiga
muhammadiyah salatiga, with a total sample of 52
Indonesian). teachers. From the data
analysis, it shows that the Locus Locus SMK
effect of motivation and job SMK Muhammadiyah Muhamamdiyah
satisfaction on teacher Salatiga 3 Bandung
performance at SMK
Muhammadiyah Salatiga is
significant with a significance
of 0.003 <0.05. Fvalue of
6.378, with an effective
contribution of 20.7%.
Linda Theresia, This study aims to determine Variabel Variabel
Universitas Indonesia the effect of Teacher Teacher Certification, Kinerja,
(international thesis), Certification, Job Satisfaction, Job Satisfaction, Motivasi,
The Influence of Teacher and Motivation on Teacher Motivation on Teacher Kompensasi,
Certificate, Job Performance at Central Jakarta Performance kepuasan kerja
Satisfaction and State Elementary School. The
Motivation on the population in this study is all
Teacher’s Performance teachers who have been
certified in Central Jakarta Locus Locus SMK
State Elementary School, SDN Jakarta Pusat Muhamamdiyah
amount 332 teachers. The 3 Bandung
sampling technique used is
purposive sampling.
114
Respondents numbered 181

teachers who have been
certified. Data were analyzed
using 2 methods, namely: 1).
Descriptive analysis, and 2).
Multivariate regression
analysis with Structural
Equation Modeling (SEM).
Based on data analysis and
discussion, it can be concluded
that (1) Teacher certification
has a significant positive effect
on job satisfaction ; (2) Job
satisfaction has a significant
positive effect on motivation;
and (3) Teacher certification
has significant positive effect
on teacher performance
through motivation, (4) The
teacher certification has no
significant positive effect on
the motivation and teachers'
performance; (5) Motivation
and job satisfaction has no
significant positive effect on
teachers' performance.(6) Job
satisfaction has no significant
positive effect on teacher
performance through
motivation.However. Thus,
motivation factor is an
important factor to be
managed in order to improve
the performance. Moreover,
the performance variable
shows the average interval
value of 2.85 to 4.4 with an
average of 4.34 which means
the performance of teacher is
very good. Understanding the
relationship between teacher
certification, job satisfaction,
motivation toward
performance could help the
leader improve educational
systembecause the leader
knows the factors that become
the leverages of the
performance of teacher.
115
Canavarro, University of Teacher motivation is vital for Variabel Variabel

Algarve, Faro, Teacher the educational system. For Teacher motivation, Kinerja,
motivation, work teachers to be motivated their Work satisfaction Motivasi,
satisfaction, and work satisfaction and positive positive psychological Kompensasi,
positive psychological psychological capital are capital kepuasan kerja
capital crucial. The state-of-the-art on
teacher motivation requires a
literature review regarding
the studies that relate teacher Locus Locus SMK
motivation and the Department of Muhamamdiyah
abovementioned constructs. In Psychology, Babes- 3 Bandung
this paper, through electronic Bolyai University, Cluj-
databases, the published Napoca 4 Faculty of
studies between 1990-2014 Psychology and
about these issues were Education Sciences,
identified. A total of 43 studies University of Coimbra,
were obtained. The main Coimbra
conclusions were the
following: (a) 2012 was the
year with more publications (n
= 7; 16.28%); (b) quantitative
methodologies (n = 40;
93.02%) and self-report
questionnaires (n = 43;
89.59%) were the dominant
methodology and instrument
type; and (c) work satisfaction
was the most studied concept
with teacher motivation (n =
42; 97.67%). Our results
underline the importance of
work satisfaction on teacher
motivation and emphasize the
need to realize more studies
on the relationship between
teacher motivation and
positive psychological capital.
2.9 Kerangka Pemikiran
Kerangka berfikir merupakan sintesa tentang hubungan
antar variabel yang disusun dari teori yang telah dideskripsikan.
Beberapa variabel yang saling berhubungan dijelaskan sebagai
berikut:
116
2.9.1 Hubungan Kompensasi Non Finansial terhadap Motivasi
Berprestasi
Pada hakekatnya, pemberian kompensasi merupakan
wujud penghargaan atas kontribusi karyawan dalam menunjang
tercapainya tujuan perusahaan/lembaga untuk meningkatkan
aktifitas kinerja para karyawannya. Kompensasi sangat
berpengaruh terhadap kelangsungan hidup serta kesejahteraan,
karyawan. Pemberian kompensasi yang tepat akan dapat
menumbuhkan motivasi dalam diri karyawan agar bisa giat lagi
dalam melakukan suatu pekerjaan dan tanggung jawabnya.
Sedangkan motivasi sangat diperlukan agar prestasi kerja
karyawan dapat meningkat. Sehingga, kompensasi yang diberikan
oleh perusahaan secara tepat dapat memotivasi atau mendorong
seseorang karyawan agar menghasilkan suatu prestasi kerja yang
maksimal sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai dengan hasil
yang maksimal pula. Tujuan pemberian upah dan gaji : ikatan kerja
sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas
karyawan, disiplin, pengaruh serikat buruh, pengaruh asosiasi
usaha sejenis, pengaruh pemerintah (Rivai & Sagala, 2009, hal.
762).
Kompensasi non financial yang diberikan cukup besar
dapat dipergunakan sebagai perangsang untuk memotivasi para
karyawan agar memberikan usaha-usaha atau pekerjaan-pekerjaan
mereka yang terbaik. (Suwanto, 2001, hal. 109).

117
Berdasarkan teori-teori yang telah dideskripsikan di atas
maka Kerangka Pemikiran pada penelitian ini sebagai berikut :
MOTIVASI BERPRESTASI
Variabel (X1)
1. Kebutuhan dalam mencapai Ishak Mad Shah (2006, Hal 56)
kesuksesan
2. Kebutuhan dalam kekuasaan
3. Kebutuhan untuk berafiliasi KEPUASAN KERJA
KEPUASAN KERJA Variabel (Z)
McCelland dalam Variabel (Y) 1. Kualitas Kerja Guru
Rivai & Sagala, (2009. Hal
840) 1. Pekerjaan itu sendiri 2. Ketepatan waktu pembelajaran
2. Supervisi 3. Inisiatif dalam pembelajaran
Suwanto (2001,109) 3. Imbalan 4. Kemampuan dalam pembelajaran
4. Kesempatan Promosi 5. Komunikasi pada Pimpinan, Siswa
dan antar Rekan Guru di Sekolah
KOMPENSASI NON FINANSIAL 5. Suasana tempat kerja 6. Tindak Lanjut
Variabel (X2)
Robbins &Judge, (2008, Hal 99) TR Mitchell dalam
1. Promosi
2. Pengembangan Diri
3. Lingkungan Kerja (Soedarmayanti, 2002, Hal 53)

Herman Sofyandi, (2009. Hal
840) Stephen P Robbins & Timothy A Stephen P Robbins & Timothy A
Judge, (2008, Hal 110) Judge, (2008, Hal 110)
Gambar : 2.9 Paradigma Penelitian
2.9.2 Pengaruh Motivasi Berprestasi terhadap Kepuasan Kerja
Untuk mecapai tujuan organisasi yang diinginkan, maka
seluruh sumber daya yang dimiliki haruslah dapat dimanfaatkan
secara optimal dan sebaik mungkin. Salah satunya adalah sumber
daya manusia karena faktor ini merupakan faktor terpenting dalam
menentukan keberhasilan sebuah perusahaan. Dalam usaha
memanfaatkan sumber daya manusia agar dapat optimal,
perusahaan perlu mendorong karyawan untuk bekerja lebih giat
dan memberikan dorongan agar prestasi kerja dapat meningkat
sesuai dengan harapan perusahaan. Salah satu cara untuk
meningkatkan prestasi kerja karyawan adalah dengan memenuhi

118
kebutuhan-kebutuhan karyawan agar motivasi kerja mereka
menjadi tinggi.
Frederick Herzberg menyimpulkan bahwa kepuasan dan
ketidakpuasan kerja bergantung pada dua faktor: faktor-faktor
higienis, seperti kondisi tempat kerja, dan faktor-faktor motivasi,
seperti pengakuan atas pekerjaan yang telah diselesaikan dengan
baik. (Griffin & Ebert, 2007, hal. 251).
Ishak Mad Shah (2006, hal. 56) mengungkapkan bahwa
kepuasan kerja adalah satu dari variabel yang terkait erat dengan
motivasi, semakin tinggi kepuasan kerja yang dirasakan oleh
pekerja, maka semakin tinggi motivasi mereka terhadap kinerja.
2.9.3 Pengaruh Kompensasi Non Finansial terhadap Kepuasan Kerja
Suatu organisasi/lembaga atau perusahaan dalam
menjamin kelangsungan hidup dan kontinuitas produksi senantiasa
menjaga kualitas produk atau output serta adanya kepedulian
terhadap karyawannya. Supaya karyawan mau bekerja sama
dalam mewujudkan tujuan yang ditetapkan secara optimal maka
perusahaan perlu mengelola tenaga kerja dengan sebaik-baiknya
serta memberi dorongan (motivasi).
Pemberian inspirasi, semangat dan dorongan kepada
bawahan agar mereka mau bekerja dengan giat demi tercapainya
tujuan organisasi secara efektif dan efisien merupakan pekerjaan
yang dilakukan oleh seorang pimpinan. Pimpinan lembaga perlu

119
menempatkan karyawan pada tempat dan jenis pekerjaan yang
sesuai dengan kemampuan dan keahlian masing-masing
karyawan, sehingga karyawan akan bersungguh-sungguh dalam
melaksanakan tugasnya yang sesuai dengan tanggung jawabnya.
Untuk itu dibutuhkan karyawan yang dapat memiliki semangat kerja
yang tinggi. Hal ini dapat terwujud apabila karyawan memiliki
kepuasan kerja yang tinggi, sehingga berpengaruh positif terhadap
kinerja karyawan. Stephen P Robbins & Timothy A Judge (2008,
hal. 110) mengatakan bahwa Bayaran dan Kepuasan Kerja
mempunyai hubungan yang menarik Upah sangat berhubungan
dengan kepuasan kerja dan kebahagiaan secara keseluruhan.
2.9.4 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja
Istilah kepuasan kerja (job satisfaction) dapat didefinisikan
sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang
merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya. Seseorang
dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan-
perasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara seseorang
yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan negatif tentang
pekerjaan tersebut (Robbins & Judge, 2008, hal. 99), dari definisi
diatas bisa dilihat jika seseorang telah mendapatkan perasaan
positif tentang pekerjaannya maka tingkat kepuasan kerjanya tinggi
dan ini dapat berdampak positif terhadap kinerjanya.

120
Selanjutnya Stephen Robbins & Timothy Judge (2008, hal.
111) mengatakan ada konsekuensi ketika karyawan menyukai
pekerjaan mereka, dan ada konsekuensi ketika karyawan tidak
menyukai pekerjaan mereka. Pengaruh dari ketidakpuasan adalah
Perilaku keluar (exit) dan pengabaian (neglect) yang mencakup
variabel-variabel kinerja-produktifitas, ketidakhadiran, dan
perputaran karyawan.
Karyawan yang bahagia cenderung lebih produktif
(Robbins & Judge, 2008, hal. 113).
Stephen Robbins dan Timothy Judge (2008, hal. 113)
mengungkapkan sebuah tinjauan dari 300 penelitian menunjukan
bahwa korelasi antara Kepuasan dan kinerja cukup kuat.
2.10 Hipotesis Penelitian
Berdasarkan kerangka pemikiran penulis merumuskan
hipotesis penelitian sebagai berikut:
1. Motivasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja guru di SMK
2. Kompensasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja guru di
3. Motivasi dan Kompensasi berpengaruh terhadap kepuasan
kerja di SMK Muhammadiyah 3 Bandung.
4. Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja guru di SMK
BAB III
OBJEK DAN METODE PENELITIAN
3.1 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di sebuah lembaga SMK
Muhammadiyah 3 Kota Bandung yang bergerak dalam bidang
pendidikan. Program pendidikan yang dimiliki dan diterapkan oleh
Muhammadiyah memiliki kekhasan tersendiri baik dari aspek
kurikulum sampai kepada sistem pelaksanaan dalam proses
pendidikan Muhammadiyah, yang mencerminkan visi dan misi serta
tujuan Muhammadiyah dan pendidikan Muhammadiyah, hal ini
merupakan bentuk kepedulian Muhammadiyah terhadap
pendidikan gerakan Islam khsusnya pendidikan di Indonesia.
Pengembangan program SMK Muhammadiyah 3 Bandung
yang memiliki ciri-ciri yaitu pertama, Sistem Gerakan menguatnya
pemahaman ideologi dan visi gerakan Muhammadiyah. Kedua,
Jaringan menguatnya keumatan, kebangsaan, kemanusiaan
universal, Ketiga, Sumber daya terlaksananya sistem kaderisasi
dan regenerasi dalam Muhammadiyah secara konsisten dan
berkelanjutan demi kemajuan dunia pendidikan yang ada di
Indonesia berdasarkan al-Qur’an dan as-Sunnah dengan watak
tajdidnya selalu berusaha untuk istiqomah dalam melaksanakan
dakwah amar ma’ruf nahi munkar di segala bidang kehidupan.
121
122
3.1.1 Profil Lembaga
Nama Lembaga : SMK Muhammadiyah 3 Kota Bandung

Alamat Lembaga : Jalan Gede Bage Selatan No. 20.
Telp. (022) 751 2676 Kota Bandung,
Jawa Barat,40296, Indonesia.
Akreditasi : “B” Baik
Email : smksmuhammadiyah3bandung@gmail.com
Website : https://www.smkmuhammadiyah3bdg.sch.id//
3.1.2 Visi dan Misi Lembaga SMK Muhammadiyah 3 Kota Bandung
Lembaga tersebut memiliki Visi dan Misi sebagai berikut :
Visi : Membentuk generasi muda bangsa yang islami, mandiri,
produktif dan berahlakul karimah dengan mengembangkan
IMTAQ dan IPTEK yang berwawsasan lingkungan
Misi :
1. Mengupayakan anak didik yang mempunyai cirri khas
atau karakter yang islami sehingga mempunyai
integritas yang tinggi dan pribadi yang bertanggungg
jawab terhadap agama dan dirinya sendiri.
2. Mengupayakan anak didik selalu berinovasi mampu
mengidentifikasi, menganalisa persoalan terhadap
permasalahan dengan tepat dari berbagai alternative
3. Mengupayakan anak didik selalu mengembangkan
strategi untuk dilaksanakan dan terus belajar
sepanjang hidup, mandiri, mencari dan memproses
informasi untuk kepentingan kini dan dimasa yang
akan datang.
123
4. Mengupayakan anak didik selalu menjadi pemikir

yang kreatif dan inovatif serta berani berspekulasi
secara akurat dengan meneliti dan mengembangkan
ide dan gagasan secara baik dan sesuai dengan cara
yang islami.
3.1.3 Struktur Organisasi Lembaga
Struktur organisasi merupakan suatu susunan ataupun
hubungan antara komponen berbagai bagian dan posisi dalam
sebuah organisasi, komponen – komponen yang terdapat dalam
suatu organisasi memiliki ketergantungan. Sehingga apabila
terdapat sebuah komponen yang tidak baik akan berpengaruh
kepada komponen yang lainnya dan tentunya akan berpengaruh
juga terhadap organisasi tersebut.
Adapun beberapa fungsi atau kegunaan struktur organisasi
tersebut yang akan di teliti adalah sebagai berikut :
1. Kejelasan tanggung jawab
Setiap anggota sebuah organisasi harus mempunyai tanggung
jawab terhadap pimpinann yang sudah memberikan
kewenangan, sebab pelaksanaan atau implementasi
kewenangan tersebut perlu dipertanggung jawabkan.
2. Kejelasan kedudukan
Fungsi yang kedudukannnya adalah bisa mempermudah dalam
melaksanakan koordinasi dan juga hubungan, karena adanya
keterkaitan dalam penyelesaian mengenai suatu seseorang
atau anggota/ kelompok suatu perusahaan atau lembaga.

124
3. Kejelasan jalur hubungan
Dalam melakukan tanggung jawab dan pekerjaannya setiap
pegawai dalam suatu organisasi maka diperlukan sebuah
kejelasan dalam organisasi maka akan diperlukan sebuah
kejelasan hubungan yang tergambar dan terstruktur
sehingga jalur penyelesaian pekerjaannya akan lebih efisien
serta dapat saling memberikan keuntungan terhadap
perusahaan atau lembaga.
4. Kejelasan uraian tugas
Fungsi kejelasan uraian tugas dalam strukur organisasi akan
sangat membantu apabila pihak atasan atau pimpinan dapat
melakukan controlling (Pengawasan) maupun pengembalian
dan juga bagi bawahan akan lebih bisa berkonsesuensi
dalam melakukan tugas dan tanggung jawab terhadap suatu
pekerjaannya.
5. Kejelasan Pengendalian dan Pengawasan
Adanya struktur organisasi penting untuk pengendali dan
pengawasan dari seorang pimpinan terhadap bawahannya.
Tercapainnya dari berdirinnya suatu lembaga adalah melalui
pengendalian dan pengawasan rutin untuk melakukan
evaluasi kinerja sesuai dengan tugas dan fungsi masing-
masing anggota. Karena lembaga yang ideal adalah yang
dijalankan dari tim yang terkordinasi dengan baik dan benar.

125
Bentuk dari struktur organisasi lembaga SMK
Muhammadiyah 3 Kota Bandung adalah sebagai berikut :
Gambar 3.1
Struktur Organisasi SMK Muhammadiyah 3 Kota Bandung
Sumber : Bagian Kepegawaian SMK Muhammadiyah 3 Kota Bandung
3.1.4 Unit analisa
Menurut Mahholtra ( 2007:215), unit analisis merupakan
lembaga serta pihak-pihak lain yang memberikan respon terhadap
perlakuan ataupun tindakan yang dilakukan penelitian dalam
penelitiannya. Dalam sebuah penelitian, menentukan unit analisis
diperlukan tersebut. Unit analisis yang digunakan dalam penelitian
adalah individu, kelompok, pasangan, perusahaan atau budaya.
Dimana lembaga yang dijadikan sebagai unit analisis dalam
penelitian ini adalah lembaga SMK Muhammadiyah 3 Kota

126
Bandung. Adapun alasan dipilihnya SMK Muhammadiyah 3 Kota
Bandung sebagai unit analisis adalah karena memiliki kemudahan
akses untuk memperoleh data yang dibutuhkan untuk penelitian
ini. Sehingga penelitian akan dapat dilakukan dengan baik dan
benar dimana hasil dari penelitian ini diharapkan akan dapat
memenuhi harapan,tujuan dan manfaat dari penelitian yang
sesunguhnya.
3.1.5 Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di SMK Muhammadiyah 3 Kota
Bandung, selama 4 (empat) bulan, mulai dibulan September 2020
sampai dengan bulan Desember 2020. Adapun kegiatan
penelitian sebagaimana tampak pada tabel dibawah ini :
Tabel 3.1
Waktu Penelitian di SMK Muhammadiyah 3 Kota Bandung
Tahun 2020
Bulan
No Kegiatan
Sept Okt Nov Des
1. Persiapan penyususnan proposal √
Penyusunan proposal penelitian dan
2. √
konsultasi
Seminar UP, penyempurnaan materi
3. √
penelitian dan konsultasi
Perbaikan Materi Bab I sampai
4. dengan Bab III, Penyusunan √
instrument penelitian dan konsultasi
Pengumpulan Data yang diperlukan
5. √ √
selama penelitian
Pengolahan data penyusunan Bab IV
6. √
sampai dengan Bab V dan konsultasi
Pelaporan hasil penelitian dan ujian
7. √ √
sidang
127
Sumber : Penelti
3.2 Populasi dan Sampel
Populasi dan sampel dapat digunakan sebagai sumber
data, dalam penelitian kuantitatif populasi dan sampel penelitian
sangat diperlukan karena digunakan untuk analisis data.
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas:
objek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu
yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulannya (Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis, 2008, hal.
115). Populasi dalam statistika tidak terbatas pada sekelompok
orang tetapi juga kelompok apa saja seperti binatang, tumbuhan,
atau apa saja yang menjadi objek penelitian kita. Misalnya
populasi bank swasta di Indonesia, tanaman, rumah, alat-alat
perkantoran, dan jenis pekerjaan.
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang
dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, Metode Penelitian
Bisnis, 2008, hal. 116). Walaupun sampel jumlahnya relatif sedikit

128
tetapi bisa mewakili kelompok atau keseluruhan yang lebih besar.
Pengambilan sampel dilakukan untuk efisiensi, misalnya karena
terbatasan dana, tenaga dan waktu, apa yang diteliti dari sampel
hasilnya dapat diberlakukan untuk populasi.
Untuk mengambil sampel dari populasi yang sudah
diketahui jumlah populasinya bisa digunakan rumus dari Taro
Yamane, sebagai berikut (Riduwan & Engkos, 2008, hal. 44):
…….. (i)
Dimana : n = Jumlah Sampel

N = Jumlah Populasi
2
d = Presisi yang diterapkan
Jika pengambilan sampelnya bertingkat (berstrata) maka

digunakan perumusan proporsional random sampling sebagai
berikut:
.……..(ii)
Dimana: ni = Jumlah sampel menurut stratum
N = Jumlah sampel seluruhnya
Ni = Jumlah populasi menurut stratum
N = Jumlah populasi seluruhnya
Menurut Arikunto (2002, hal. 112) apabila subjeknya kurang
dari 100 lebih baik diambil semua sehingga penelitiannya
merupakan penelitian populasi.

129
Sugiyono (2008, hal. 122) mengatakan bila semua anggota
populasi digunakan sebagai sampel atau penelitian yang ingin
membuat generalisasi dengan kesalahan yang sangat kecil maka
digunakan teknik Sampling Jenuh istilah lainnya adalah Sensus.
Hal yang berhubungan dengan masalah populasi dan
sampel yakni unit analisis, Arikunto (2002, hal. 121) menjelaskan
maksud unit analisis dalam penelitian, adalah satuan tertentu yang
diperhitungkan sebagai objek penelitian.
Berdasarkan konsep populasi dan sampel di atas, maka
objek penelitian ini adalah Asatidzah SMK Muhammadiyah 3
Bandungdengan jumlah populasi 32 orang Asatidzah, mengingat
anggota penelitiannya hanya berjumlah 32 maka tidak dilakukan
pengambilan sampel tetapi di ambil seluruh populasinya atau
dengan kata lain dilakukan penelitian populasi.
3.3 Desain Penelitian
Dalam melakukan suatu penelitian perlu dilakukan
perencanaan dan pelaksanaan penelitian agar penelitan yang
dilakukan dapat berjalan dengan baik dan sistematis. Rianto Adi
(2004, hal. 100) mengungkapkan bahwa desain penelitian
(Rancangan Penelitian) sebenarnya merupakan juga strategi
peneliti dalam menggunakan metode pengumpulan data yang
akan digunakan. Atau dengan kata lain, desain penelitian adalah
suatu rencana mengenai keadaan/kondisi untuk pengumpulan

130
dan analisis data dalam suatu cara untuk menyatukan hubungan
(atau perlunya) maksud/tujuan penelitian dengan penghematan
dalam prosedur. Apa yang mau diteliti, bagaimana menelitinya,
bagaimana menganalisisnya.
Berikut ini rancangan Desain Penelitian yang digunakan
oleh peneliti dalam mengidentifikasi permasalahan yang ada di
SMK Muhammadiyah 3 Bandung berdasarkan studi kasus.
Desain Penelitian
Studi Pendahuluan
Identifikasi Kerangka Hipotesis

Masalah Pemikiran Penelitian
Prosedur Populasi &

Uji Coba
Penelitian Sampling
Operasonalisasi Pengumpulan
Variabel Data
Penelitian
Coding, editing
Valid? &
Reliable
Analisis Data
Kesimpulan
Gambar : 3.2 Desain Penelitian

131
Proses penelitian dimulai dari studi pendahuluan yaitu
dengan melakukan identifikasi masalah, membuat kerangka
pemikiran, hipotesis penelitian dan rancangan studi kasus yang
secara bertahap dan terarah dalam melakukan penelitian yang
ada di SMK Muhammadiyah 3 Bandung agar lebih terfokus pada
permasalahan yang ada.
Proses selanjutnya adalah melakukan penelitian dengan
langkah-langkah:
1. Membuat prosedur penelitian, dimana didalamnya termasuk
menentukan populasi dan sampling yang digunakan dalam
pengumpulan data.
2. Membuat operasionalisasi variabel penelitian kemudian,
membuat instrumen penelitian.
3. Melakukan uji coba penelitian untuk menentukan validitas
instrumen penelitian, bila hasil uji coba valid dapat dilanjutkan
ke penelitian selanjutnya berupa pegumpulan data. Bila hasil
uji coba tidak valid, maka menghapus atau merubah
instrumen penelitian sehingga tercapai validitas.
4. Pengumpulan data dengan menyebarkan kuisioner, angket,
observasi, wawancara, dan alat pengumpul data lainnya.

132
5. Data yang telah terkumpul disusun untuk diberi kode dan di
edit disesuaikan dengan kebutuhan penelitian.
6. Data yang dibutuhkan dianalisis sesuai dengan tujuan
penelitian.
7. Dari data hasil analisis yang diperoleh dapat ditarik
kesimpulan.
3.4 Instrumen Penelitian
Menurut Kamus Bahasa Indonesia kata in·stru·men
/instrumén/ adalah alat yang dipakai untuk me-ngerjakan sesuatu
(seperti alat yg dipakai oleh pekerja teknik, alat-alat kedokteran,
optik, dan kimia); perkakas. Sedangkan kata Penelitian adalah
kegiatan pengumpulan, pengolahan, analisis, dan penyajian data
yg dilakukan secara sistematis dan objektif untuk memecahkan
suatu persoalan atau menguji suatu hipotesis untuk
mengembangkan prinsip-prinsip umum. Jadi instrumen penelitian
adalah suatu alat yang digunakan untuk mengukur memecahkan
suatu persoalan atau menguji suatu hipotesis. Secara spesifik
yang diteliti dalam penelitian adalah variabel penelitian. Tidak
seperti pada bidang teknik Instrumen-instrumen penelitian yang

133
baku dalam bidang sosial sulit ditemukan, sehingga peneliti harus
mampu membuat istrumen yang akan digunakan untuk penelitian.
Titik tolak dari penyusunan adalah variabel-variabel
penelitian yang ditetapkan untuk diteliti. Dari variabel-variabel
tersebut diberikan definisi operasionalnya, dan selanjutnya
ditentukan indikator yang akan diukur. Dari indikator ini kemudian
dijabarkan menjadi butir-butir pertanyaan. Untuk memudahkan
penyusunan instrumen, maka perlu digunakan “matrik
pengembangan instrumen” atau “kisi-kisi instrumen”. (Sugiyono,
Metode Penelitian Bisnis, 2008, hal. 147).
Karena instrumen penelitian akan digunakan untuk
melakukan pengukuran dengan tujuan menghasilkan data
kuantitatif yang akurat, maka setiap instrumen harus mempunyai
skala. Dengan skala pengukuran ini, maka nilai variabel yang
diukur dengan instrumen tertentu dapat dinyatakan dalam bentuk
angka, sehingga akan lebih akurat, efisien, dan komunikatif. Skala
pengukuran dapat berupa skala nominal, skala ordinal, skala
interval, dan skala rasio.
Berbagai skala sikap yang dapat digunakan untuk
penelitian Administrasi, Pendidikan, dan Sosial antara lain adalah :
1. Skala Likert
2. Skala Guttman
3. Rating Scale
4. Semantic Diferential
134
Kelima Jenis skala tersebut bila digunakan dalam
pengukuran akan mendapatkan data interval atau rasio.
(Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis, 2008, hal. 132).
Dalam penelitian sosial yang instrumennya
menggunakan Skala Likert, Guttman, Semantic Differential,
Thurstone, daya yang diperoleh adalah data interval. Data ini
dapat dibuat menjadi data Ordinal. (Sugiyono, 1997, hal. 16).
Dalam penelelitian ini penulis menggunakan Skala
Ordinal yang di transformasikan ke skala Interval menggunakan
MSI (Method of Successive Interval).
3.5 Variabel dan Devinisi Operasional
Menurut Kamus Bahasa Indonesia kata variabel berarti
sesuatu yang dapat berubah; faktor atau unsur yang ikut
menentukan perubahan. Sugiyono (2008, hal. 59) berpendapat
bahwa variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai
dari orang, obyek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu
yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik
kesimpulannya. Menurut hubungan antara satu variabel dengan
variabel yang lain maka dibedakan menjadi :
(1) Variabel Independen, adalah variabel yang mempengaruhi
atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya
variabel dependen (terikat);
(2) Variabel Dependen, merupakan variabel yang dipengaruhi
atau yang menjadi akibat;

135
(3) Variabel Moderator, adalah variabel yang mempengaruhi
(memperkuat dan memperlemah) hubungan antara variabel
independen dengan dependen;
(4) Variabel Intervening, adalah variabel yang secara teoritis
mempengarui hubungan antara variabel independen
dengan dependen tetapi tidak dapat diamati dan diukur;
(5) Variabel Kontrol adalah variabel yang dikendalikan atau
dibuat konstan sehingga hubungan variabel independen
terhadap dependen tidak dipengaruhi oleh faktor luar yang
tidak diteliti.
Definisi operasional variabel bertujuan untuk menjelaskan
makna variabel yang sedang di teliti. Masri S (2003) dalam
Riduwan dan Engkos (2008, hal. 182) memberikan definisi
operasional penelitian bagaimana cara mengukur suatu variabel.
Tabel 3.2
Definisi Operasional
Variabel Definisi Variabel Dimensi Indikator Skala
1. Semangat
2. Penentuann Tujuan akhir
1. Kebutuhan dalam 3. Tanggung Jawab Ordinal
mencapai
4. Umpan Balik 1-6
Serangkaian sikap kesusksesan
dan Nilai-nilai yang 5. Peningkatan mutu dalam tugas
mempengaruhi 6. Tantangan
individu untuk 7. Penghargaan
Motivasi
mencapai hal yang
Berprestasi 8. Ketegasan
spesifikasi sesuai 2. Kebutuhan dalam Ordinal
(X1) 9. Penghargaan akan status
dengan tujuan kekuasaan 7-11
individu, Rivai & 10. Pengaruh
Sagala 11. Mengikuti aturan yang berlaku
(2009,Hal.837)
12. Interaksi
3. Kebutuhan untuk 13. Sifat Sosial Ordinal
berafiliasi 14. Kelompok Kerja 12-16
15. Tingkat Kepercayaan Orang
136
16. Evaluasi
1. Perencanaan promosi bagi guru
2. Kesempatan promosi bagi guru
Ordinal
1. Promosi 3. Pelaksanaan promosi bagi guru
1-5
4. Kesesuaian pelaksanakan promosi
Kompensasi Non
Finansial 5. Ketepatan waktu promosi bagi guru
merupakan sesuatu 6. Perencanaan diklat
yang diterima guru 7. Kesesuain diklat Ordinal
Kompensasi 2. Pengembangan diri
sebagai pengganti 6-8
Non 8. Manfaat diklat
kontribusi jasa
Finansial
mereka pada 9. Kenyamanan tempat kerja
(X2)
lembaga 10. Fasilitas tempat kerja Ordinal
(Rivai & Sagala, 11. Dukungan rekan kerja 9-16
(2009,
12. Kondusifitas suasana kerja
Hal 741) 3. Lingkungan kerja
13. Ruang belajar yang nyaman
14. Kegitaan rekreasi
15. Teknologi yang memadai
16. Rasa memiliki dalam hal pekerjaan
1. Profesi Guru
2. Perhatian dari sekolah Ordinal
1. Pekerjaan Itu Sendiri
1-4
( Job it Self) 3. Fasilitas
4. Keamanan
5. Koreksi kinerja
6. Motivasi
Kepuasan kerja di 2. Supervisi Ordinal
definisikan sebagai (Supervision) 7. Diskusi Hasil Supervisi 5-8
suatu persaaan 8. Melakukan Komunikasi dengan
positif tentang pimpinan
pekerjaan 9. Gaji Sesuai
Kepuasan seseorang yang 10. Insentif Ordinal
Kerja (Y) merupakan hasil 3. imbalan (Pay)
11. Tunjangan Jabatan 9-12
dari sebuah
evaluasi 12. Tunjangan Profesi
karakteristrik . 13. Pengangkatan Panitia
(Robins, 2008, 14. Respon Pendapat
Hal 99) 4. Kesempatan Promosi Ordinal
15. Pengangkatan pembantu
(Promotion) 13-17
16. Mendukung kegiatan
17. Promosi jabatan
18. Kenyamanan
5. Suasana tempat kerja Ordinal
19. Ketenangan
(Co-Workers) 18-20
20. Rekan Kerja
Suatu hasil kerja 1. Implementasi materi
yang dicapai pembelajaran Ordinal
seseorang dalam 1. Kualitas Kerja 2. Standar kualitas guru 1-3
melaksanakan 3. Prestasi belajar siswa
Kinerja (Z)
tugas-tugas yang
4. Proses belajar mengajar
dibebankan Ordinal
kepadanya 2. Ketepatan Waktu 5. Pemanfaatan waktu
4-6
didasarkan atas 6. Pencapaian materi pembelajaran
137
7. Mengembangkan Ide
8. Pemecahan masalah Ordinal
3. Inisiatif
9. Kreatif dalam proses 7-10
10. Inovatif dalam belajar mengajar
11. Penguasaan materi pembelajaran
Ordinal
4. Kemampuan 12. Keterampilan guru
11-13
13. Mengembangkan bakat
14. Melakukan Komunikasi
kecakapan
15. Melakukan kerjasama dengan Ordinal
pengalaman dan 5. Komunikasi siswa 14-16
kesungguhan serta
16. Melakukan komunikasi dengan
waktu. T.R Mitchell
pimpinan
dalam
(Sedarmayanti, 17. Kompetensi dasar
2002. Hal 52) 18. Penilaian pembelajaran Ordinal
5. Tindak Lanjut
19. Pemeriksaan pembelajaran 17-20
20. Evaluasi pembelajaran
3.6 Teknik Instrumen Penelitian
Instrumen berfungsi sebagai alat bantu dalam
mengumpulkan data yang diperlukan. Bentuk instrumen berkaitan
dengan metode pengumpulan data, misalnya metode angket atau
koesioner. Instrumen penelitian yang digunakan dalam penelitian ini
adalah metode kuesioner atau angket yang dibagikan kepada 35
responden yang meruapakan karyawan SMK Muhammadiyah 3
Kota Bandung. Kuesioner atau angket merupakan teknik
pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi
seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada para
responden untuk dijawab (Sujarweni, 2015:94).
3.7 Teknik Pengumpulan dan Analisis Data
3.7.1 Pengumpalan Data
Pengumpulan data merupakan prosedur yang sistematis dan
standar untuk memperoleh data yang diperlukan (Nazir, 2005, hal.

138
174). Jika dilihat dari sumber datanya, maka pengumpulan data
dapat menggunakan sumber primer, dan sumber sekunder.
Sumber primer adalah sumber data yang langsung memberikan
data kepada pengumpul data, dan sumber sekunder merupakan
sumber yang tidak langsung memberikan data kepada pengumpul
data, misalnya lewat orang lain atau lewat dokumen (Sugiyono,
Metode Penelitian Bisnis, 2008). Nazir (2005, hal. 174) mengatakan
“Data yang dikumpulkan harus cukup valid untuk digunakan.
Validitas data dapat ditingkatkan jika alat pengukur serta kualitas
dari pengambil datanya sendiri cukup valid.”. Teknik pengumpulan
data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari survei berupa
kuesioner dan teknik dokumentasi.
3.7.2 Teknik Analisis Data
Data yang dihasilkan dari survai dengan menggunakan
kuesioner merupakan data statistik. Oleh karena itu, analisis yang
dilakukan haruslah mengikuti kaidah-kaidah statisktika. Dalam ilmu
statistik, secara garis besar, jenis analisis dapat dibedakan menjadi
dua jenis, yaitu :
1. Analisis Deskriptif
Analisis Deskriptif merupakan metode untuk
menggambarkan data yang dikumpulkan secara sederhana.
Penyajiannya dapat berbentuk tabel, atau grafik, termasuk juga
perhitungan rata-rata, standar deviasi, dan sebagainya

139
(Nasution, Mustafa Edwin; Usman, Hardius, 2008, hal. 118).
Secara lebih umum metode diskriptif diberi nama metode survai,
metode ini bukan saja memberikan gambaran terhadap
fenomena-fenomena, tetapi juga menerangkan hubungan,
menguji hipotesis-hipotesis, membuat prediksi serta
mendapatkan makna dan implikasi dari suatu masalah yang
ingin dipecahkan.
2. Analisis Inferensi
Metode ini merupakan data sampel sebagai dasar
interpretasi dan analisis agar didapat suatu kesimpulan yang
digunakan untuk mengetahui sesuatu tentang populasi.
(Nasution, Mustafa Edwin; Usman, Hardius, 2008, hal. 125)
Dalam penelitian ini digunakan Analisis Deskripsi untuk
menggambarkan data penelelitian dan teknis analisis inferensial
dengan teknis analisis jalur, dan pengolahan data menggunakan
program SPSS 20.
3.8 Uji Validasi dan Reliabilitas
Validitas dan Reliabilitas dilakukan untuk menguji keabsahan
data dalam penelitian, pada penelitian kuantitatf data yang diambil
harus dilakukan secara benar dan konsisten, dengan kata lain

140
instrumen atau peralatan yang digunakan untuk pengambilan data
harus akurat dan data yang diambil tidak berubah-ubah.
3.8.1 Pengujian Validasi
Terdapat dua macam validitas penelitian, yaitu validitas
internal dan validitas eksternal. Validitas internal berkenaan dengan
derajat akurasi desain penelitian dengan hasil yang dicapai.
Validitas eksternal berkenaan dengan derajat akurasi apakah hasil
penelitian dapat digeneralisasikan atau diterapkan pada populasi
dimana sampel tersebut diambil. Bila sampel penelitian
representatif, instrumen penelitian valid dan reliabel, cara
mengumpulkan dan analisis data benar, maka penelitian akan
memiliki validitas eksternal yang tinggi.
Validitas berhubungan dengan ketepatan alat ukur untuk
melakukan tugasnya mencapai sasarannya. Validitas juga
berhubungan dengan tujuan dari pengukuran. Pengukuran
dikatakan valid jika mengukur tujuannya dengan nyata atau benar,
alat ukur yang tidak valid adalah yang memberikan hasil ukuran
menyimpang dari tujuannya. (Jogiyanto, 2005, hal. 120). Validitas
menurut Sugiyono (2008, hal. 455) merupakan derajat ketepatan
antara data yang sesungguhnya terjadi pada obyek penelitian
dengan data yang dapat dilaporkan oleh peneliti. Dengan demikian
data yang valid adalah data yang tidak berbeda dengan data
sebenarnya.
141
Untuk menguji validitas alat ukur, digunakan rumus korelasi
product moment:
Selanjutnya dihitung dengan rumus uji-t
Dimana :
t = Nilai thitung
r = Koefisien korelasi hasil hitung
n = Jumlah responden
Distribusi t untuk α = 0,05 dan derajat kebebasan (dk = n-2)
Kaidah keputusan:
Jika thitung > ttabel berarti valid, sebaliknya
thitung < ttabel berarti tidak valid
Selain secara manual, uji validitas dapat dilakukan dengan
menggunakan Program SPSS 20 dilihat pada corrected item-total
correlation masing-masing butir pertanyaan.
3.8.2 Pengujian Reabilitas
Reabilitas berhubungan dengan akurasi (accurately) dari
pengukuran. Reliabilitas berhubungan dengan konsistensi dari
pengukuran. Suatu pengukur dikatakan reliabel (dapat diandalkan)
jika dapat dipercaya. Supaya dapat dipercaya, maka maka hasil
dari pengukuran harus akurat dan konsisten.

142
Dikatakan konsisten jika beberapa pengukuran terhadap
subyek yang sama diperoleh hasil yang tidak berbeda (Jogiyanto,
2005, hal. 120). Sugiyono (2008, hal. 456) menyatakan bahwa
reliabilitas berkenaan dengan derajat konsistensi dan stabilitas data
atau temuan. Dalam pandangan kuantitatif, suatu data dinyatakan
reliabel apabila dua atau lebih peneliti dalam obyek yang sama
menghasilkan data yang sama., atau peneliti sama dalam waktu
berbeda menghasilkan data yang sama, atau sekelompok data bila
dipecah menjadi dua menunjukkan data yang tidak berbeda.
Cara untuk mencari reliabilitas dapat digunakan metode
koefisien Cronbach Alpha (Rangkuti, 2009, hal. 44). Rumus
Cronbach Alpha :
K adalah jumlah item atau indikator,
dan
Nunnally dalam Stefanie Leimeister (2010, hal. 140)
mengatakan nilai reliabilitas alpha-cronbach dapat diterima
umumnya disetujui diatas 0,7
3.9 Analisis Jalur

143
Model Analisis Jalur (Path Analysis) digunakan untuk
menganalisis pola hubungan antar variabel dengan tujuan untuk
mengetahui pengaruh langsung maupun tidak langsung seperangkat
variabel bebas (eksogen) terhadap variabel terikat (endogen) .
Fraenkel dan Wallen dalam Nidjo Sandjojo (2011, hal. 11)
mengatakan bahwa analisis jalur adalah suatu bentuk terapan dari
analisis multi-regresi.
Manfaat lain model path analysis adalah untuk: (1) Penjelasan
(explanation) terhadap fenomena yang dipelajari atau permasalahan
yang diteliti; (2) Prediksi nilai variabel terikat (Y) berdasarkan nilai
variabel bebas (X), dan prediksi dengan path analysis ini bersifat
kualitatif; (3) Faktor diterminan yaitu penentuan variabel bebas (X)
mana yang berpengaruh dominan terjadap variabel terikat (Y), juga
dapat digunakan untuk menelusuri mekanisme (jalur-jalur) pengaruh
variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y); (4) Pengujian model,
menggunakan theory triming, baik untuk uji reliabilitas (uji keajegan)
konsep yang sudah ada ataupun uji pengembangan konsep baru.
(Riduwan & Engkos, 2008, hal. 2).
Asumsi yang mendasari path analysis sebagai berikut: (1)
Pada model path analysis, hubungan antar variabel adalah bersifat
linier, adaptif dan bersifat normal; (2) Hanya sistem aliran kausal ke
satu arah artinya tidak ada arah kausalitas yang berbalik; (3)
Variabel terikat (endogen) minimal dalamskala ukur interval dan
ratio; (4) Menggunakan sampel probability sampling yaitu teknik

144
pengambilan sampel untuk memberikan peluang yang sama pada
setiap anggota populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel; (5)
Observer variables diukur tanpa kesalahan (instrumen pengukuran
valid dan reliabel) artinya variabel yang diteliti dapat diobservasi
secara langsung; (6) Model yang dianalisis dispesifikasikan
(diidentifikasi) dengan benar berdasarkan teori-teori dan konsep-
konsep yang relevan artinya model teori yang dikaji atau diuji
dibangun berdasarkan kerangka teoritis tertentu yang mampu
menjelaskan hubungan kausalitas antar variabel yang diteliti.
(Riduwan & Engkos, 2008, hal. 2).
Menurut Riduwan dan Engkos (2008, hal. 7) Secara
sistematik path analysis mengikuti pola model struktural, sehingga
langkah awal untuk mengerjakan atau penerapan model path
analysis yaitu dengan merumuskan persamaan struktural dan
diagram jalur yang berdasarkan kajian teori tertentu, dan Riduwan
dan Engkos (2008, hal. 115) juga mengungkapkan bahwa dasar
perhitungan koefisien jalur adalah Analisis korelasi dan regresi.
Teknik analisis jalur ini akan digunakan dalam menguji
besarnya sumbangan (kontribusi) yang ditunjukkan oleh koefisien
jalur pada setiap diagram jalur dari hubungan kausal antar variabel
X1 dan X2 terhadap Y serta dampaknya kepada Z.

145
Gambar 3.3
Diagram Jalur Hubungan Kausal X1,X2, Ke Y dan Ke Z
Persamaan struktur untuk diagram jalur di atas
Y = ρYX1 X1+ ρYX2X2 + ρyɛ1ɛ1
Z = ρZY Y+ ρZɛ2ɛ2.
Keterangan:
Y = Variabel Kepuasan Kerja
X1 = Variabel Motivasi
X2 = Variabel Kompensasi
Z = Variabel Kinerja
ρik = Merupakan koefisien jalur (Path coefficient) untuk setiap

variabel eksogen k.
ɛi = Menunjukan variabel atau faktor residual yang fungsinya

menjelaskan pengaruh variabel lain yang telah tentifikasi
oleh teori, tetapi tidak diteliti atau variabel lainnya yang
belum teridentifikasi oleh teori, atau muncul sebagai akibat
dari kekeliruan pengukuran variabel.
Selanjutnya untuk menghitung koefisien korelasi dan
koefisien jalur dan yang lainya dilakukan dengan cara-cara
sebagai berikut.
a. Menghitung dan menyusun matrik koefisien korelasi (r)

guna mengetahui korelasi antar variabel
b. Menghitung koefisien jalur (ρ)
c. Menghitung koefisien determinasi (r2)
d. Menghitung koefisien jalur epsilon (ɛ)
3.10 Pengujian Hipotesis

146
Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap
rumusan masalah penelitian. Dikatakan sementara, karena
jawaban yang diberikan baru didasarkan pada teori yang relevan,
belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui
pengumpulan data.
Sugiyono (2008, hal. 94) mengatakan bahwa perlu
dibedakan pengertian hipotesis penelitian dan hipotesis statistik.
Hipotesis penelitian adalah jawaban sementara terhadap rumusan
masalah penelitian sedangkan hipotesis statistik ada bila
penelitian bekerja dengan sampel, jika penelitian tidak
menggunakan sampel, maka tidak ada hipotesis statistik. Dugaan
apakah data sampel itu dapat diberlakukan ke populasi
dinamakan hipotesis statistik.
Menurut Abu Bakar (2007, hal. 5) Hipotesis statistik
dinyatakan dalam bentuk parameter. Oleh itu perlu dinyatakan
dalam bentuk Nol.
Dalam suatu penelitian, dapat terjadi ada hipotesis
penelitian, tetapi tidak ada hipotesis statistik. Penelitian yang
dilakukan pada seluruh populasi mungkin akan terdapat hipotesis
penelitian tetapi tidak akan ada hipotesis statistik. (Sugiyono,
Metode Penelitian Bisnis, 2008, hal. 94)
Sugiyono (2008, hal. 95) juga mengungkapkan jika yang
diteliti adalah populasi maka hipotesis statistiknya tidak ada. Yang

147
ada hanya hipotesis penelitian. Dalam pembuktiannya tidak ada
istilah “Signifikansi” (taraf kesalahan atau taraf kepercayaan).
Hipotesis yang akan diuji dinamakan hipotesis kerja,
sebagai lawannya adalah hipotesis nol (nihil). Hipotesis kerja
disusun berdasarkan atas teori yang dipandang handal.
Mengingat dalam penelitian ini semua anggota populasi
digunakan sebagai sampel (sensus) yaitu semua guru di SMK
Muhammadiyah 3 Bandung maka hanya terdapat hipotesis
penelitian dan tidak menggunakan hipotesis statistik .

Tesis - Hery Rohaendi - 20182073 - MM - 2020

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tesis - Hery Rohaendi - 20182073 - MM - 2020

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGARUH MOTIVASI BERPRESTASI DAN KOMPENSASI

NON FINANSIAL TERHADAP KEPUASAN KERJA YANG

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh

Bandung, Desember 2020

Dr. Dudung Juhana, M.M.,

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh

Bandung, Desember 2020

Dr. Dudung Juhana, M.M.,

Ketua STIE Pasundan, Ketua Program

Dr. Dudung Juhana, M.M., Dr. H. Dedi Hadian, M.M.,

Yang bertanda tangan dibawah ini :

Dengan ini menyatakan bahwa :

Demikian pernyataan ini dibuat dengan sebenar-benarnya untuk diketahui oleh

Hery Rohaendi, S.Tr. KOM.,

Penelitian ini berjudul “PENGARUH MOTIVASI BERPRESTASI DAN

Kata Kunci : Motivasi Berprestasi, Kompensasi Non Finansial, Kepuasan

This study entitled "THE EFFECT OF ACHIEVEMENT MOTIVATION AND

The purpose of this study was to determine the circumstances of

The research method used is a descriptive census analysis using path

The conclusion of this study is a significant influence of Achievement

Keywords : Achievement Motivation, Non-Financial Compensation, Job

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT Karena atas

Penulis menyadari bahwa penyusunan Tesis penelitian ini masih

Penyelesaian Tesis penelitian ini juga tidak terlepas dari peran

1. Drs. Makbul Manyur, M.Si sebagai Ketua Yayasan Pendidikan Tinggi

Akhir kata semoga Allah SWT membalas dengan kebaikan kepada

Bandung, Desember 2020

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT Karena atas

Penulis menyadari bahwa penyusunan Tesis penelitian ini masih

Penyelesaian Tesis penelitian ini juga tidak terlepas dari peran

9. Drs. Makbul Manyur, M.Si sebagai Ketua Yayasan Pendidikan Tinggi

Akhir kata semoga Allah SWT membalas dengan kebaikan kepada

Bandung, Desember 2020

BAB II KAJIAN TEORITIS, KERANGKA PEMIKIRAN & HIPOTESIS

BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Tabel 1.1 Hasil Pengamatan/Pra-Survey Kinerja Guru............................

Gambar 2.1 Struktur Teori Penelitian.........................................................

1.1 Latar Belakang Masalah

Guru memegang peranan strategis terutama dalam upaya

membentuk watak bangsa melalui pengembangan kepribadian dan nilai-nilai

lain, peranan guru dalam masyarakat Indonesia tetap dominan sekalipun

teknologi yang dapat dimanfaatkan dalam proses pembelajaran berkembang

amat cepat. Hal ini disebabkan karena ada dimensi-dimensi proses

pendidikan, atau lebih khusus bari proses pembelajaran, yang diperankan

oleh guru yang tidak dapat digantikan oleh teknologi.

Dewasa ini masyarakat menuntut profesionalisme kerja guru. Hal

jawab, bukan hanya sekedar asal dilaksanakan.

Fungsi pendidikan sesuai Pasal 3 UU No.20/2003 tentang sistem

pendidikan Nasional, tercantum pengertian pendidikan: “pendidikan adalah

pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi

dirinya sehingga memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri,

kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan

oleh dirinya, masyarakat, banga dan negara”.

Agar pendidikan berjalan baik penyelenggaraan pendidikan diatur oleh

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia diantaranya:

1. Permendiknas Nomor 24 tahun 2008 tentang Standar Tenaga

2. Permendiknas Nomor 47 tahun 2008 tentang Wajib Belajar

3. Permendiknas Nomor 48 tahun 2008 tentang Pendanaan

4. Permendiknas Nomor 74 tahun 2008 tentang guru.