PENGARUH KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH

DAN BUDAYA ORGANISASI, TERHADAP KEUNGGULAN

SUATU SEKOLAH DI SEKOLAH DASAR KABUPATEN BLORA

TESIS

Untuk memperoleh gelar magister manajemen pendidikan pada

Universitas Negeri Semarang

OLEH :
ISTYARINI
NIM. 1103503021

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG
TAHUN 2008
i

PERSETUJUAN PEMBIMBING
Tesis ini telah disetujui oleh Dosen Pembimbing untuk diujikan dalam
sidang.

Semarang, 23 Juli 2008

Pembimbing I,

Pembimbing II,

Dr. Joko Widodo, M.Pd

NIP.131961218

Dr. Ahmad Sopyan, M.Pd

NIP.131404300

ii

PENGESAHAN KELULUSAN
Tesis ini telah dipertahankan dihadapan Sidang Panitia Ujian Tesis
Program Studi Manajemen Pendidikan, Program Pascasarjana Universitas
Negeri Semarang pada :
Hari

: Sabtu

Tanggal

: 13 Agustus 2008
Panitia Ujian
Ketua

Sekretaris

Prof.Dr.Maman Rahman,M.Sc
NIP.130529514

Dr.Samsudi,M.Pd
NIP.131658241

Penguji I,

Penguji II,

Prof.Dr.DYP Sugiharto,M.Pd.Kons.
NIP.131570049

Dr.Ahmad Sopyan,M.Pd
NIP.131404300

Penguji III,

Dr.Joko Widodo,M.Pd
NIP.131961218
iii

PERNYATAAN

Saya menyatakan bahwa yang tertulis di dalam tesis ini benar-benar hasil karya saya
sendiri, bukan jiplakan dari karya tulis orang lain, baik sebagian atau seluruhnya. Pendapat
atau temuan orang lain yang terdapat dalam tesis ini dikutip atau dirujuk berdasarkan kode
etik ilmiah.

Semarang, 24 September 2008

Istyarini

iv

MOTTO DAN PERSEMBAHAN

MOTTO
Seorang intelek tidak pernah fanatik atau pendendam. Ia tidak akan mengejar
pengukuhan diri oleh orang lain. Ia berani berpendirian dan tidak takut
mengaku salah atau keliru kalau memang demikian dan berani meminta maaf
akan hal itu. Ia tidak pernah takut kehilangan gengsi dan wibawa (J. Drost).

PERSEMBAHAN
Untuk :
Kedua orangtuaku,
Suamiku,
Anak-anakku,
Guruku,
Sahabatku,
Anak didikku,
dan semua orang yang selalu mendukung
setiap langkahku

PRAKATA
Puji syukur penulis panjatkan Kehadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan
rakhmat dan hidayah-Nya serta kekuatan sehingga tesis yang berjudul

Pengaruh

Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Budaya Organisasi Terhadap Keunggulan Sekolah di

Sekolah Dasar Negeri Kabupeten Blora Tahun 2008.Kami sadari sepenuhnya bahwa
selama penulisan tesis ini tidak sedikit tantangan dan hambatan yang harus dihadapi, tetapi
berkat dorongan, bimbingan dan kerjasama dengan berbagai pihak, semua itu dapat diatasi.
Oleh karena itu, penulis menyampaikan terima kasih dan penghargaan yang tinggi kepada
pihak-pihak yang telah memberikan dorongan dan bimbingan, yaitu :
1. Prof. Dr Retno Sriningsih Satmoko, sebagai Pembimbing I yang memberi kesempatan
dan motivasi penulis untuk segera menyelesaikan penyusunan tesis.
2. Dr.Ahmad Sofyan M.Pd, selaku pembimbing II yang selalu

memotivasi dan

membimbing penulis untuk bangkit dan berbuat yang terbaik.

3. Prof. Dr. Maman Rahman M.Sc, Direktur Program Pascasarjana, Universitas Negeri
Semarang, yang telah memberi kesempatan dan fasilitas kepada penulis untuk mengikuti
Program Magister di lembaga yang dipimpinnya.
4. Dosen dan Staf Administrasi Program Pasca Sarjana Universitas Negeri Semarang, yang
telah memberikan pelayanan terbaik selama penulis menempuh studi di lembaga ini.
5. Kepala Sekolah, guru Sekolah Dasar Negeri di Kabupeten Blora yang bersedia menjadi
responden penelitian ini.
6. Semua kolega yang banyak memberikan dorongan dan bantuan serta membuka
kesempatan untuk berdiskusi tentang hal-hal yang berhubungan dengan penyusunan tesis
ini.
7. Pihak-pihak lain yang telah memberikan bantuan dalam berbagai bentuk, namun tidak
memungkinkan untuk disebutkan satu persatu dalam lembaran ini.
Semoga segala bantuan, dorongan, bimbingan, simpati dan kerjasama yang telah
diberikan semua pihak, diterima oleh Tuhan sebagai amalan shalih. Amin
Semarang, 24 September 2008
Penulis
vi

SARI
Istyarini 2008. Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah dan Budaya organisasi,
Terhadap keunggulan suatu sekolah di Sekolah Dasar Kabupaten Blora
Pembimbing I : Prof. DR. RS. Satmoko.
Pembimbing II : DR. Ahmad Sofyan, M.Pd
Kata Kunci : Kepemimpinan,Budaya Organisasi Sekolah, Keunggulan Sekolah
Salah satu alat ukur peningkatan kualitas pendidikan yang diselenggarakan oleh
suatu lembaga pendidikan adalah terletak pada keunggulan sekolah itu sendiri. Dari
pengertian di atas dapat diketahui bahwa keunggulan suatu sekolah dapat dilihat dan diukur
dari jumlah dan kualitas lulusan, semangat kerja guru, kepemimpinan kepala sekolah.
Sedangkan komponen yang mempengaruhi keunggulan suatu sekolah yaitu kepala sekolah
dan budaya organisasi sekolah terhadap keunggulan suatu sekolah
Populasi dalam penelitian ini adalah guru SD Negeri di Kabupeten Blora ,
Kecamatan Banjarejo yaitu dari 49 SD dengan jumlah guru yaitu 254 orang, sampel dalam
penelitian ini 150 orang guru yang diambil dengan tabel Krecie. Penentuan sampel
menggunakan sampling acak (random sampling) dengan teknik sampling acak sederhana (
simple random sampling ). Selanjutnya data diolah secara kuantitatif dilakukan dengan
menggunakan software SPSS versi 12 for windows 2000 meliputi analisis deskriptif,
korelatif dan regresi sederhana.
Dari hasil penelitian didapat bahwa keunggulan sekolah dasar negeri di kabupaten
Blora baik. Hal ini ditunjukkan oleh skor sistem pendidikan dan pembelajaran yang
dilakukan guru sangat baik 62,67%, prestasi siswa sangat baik dengan skor 72,67%, sarana
dan pra sarana cukup 70,67%. Jumlah pendaftar sama dengan kapasitas kelas yang ada di
sekolah dengan skor 42%.
Melalui analisis regresi sederhana ditemukan bahwa variabel kepenmimpinan
kepala sekolah (X1) dan budaya organisasi (X2) berpengaruh sebesar 29,70% terhadap
keunggulan sekolah, dan koefisien determinasinya sebesar 0,297.
Berdasarkan hasil penelitian disimpulkan bahwa keunggulan sekolah antara lain
dipengaruhi oleh kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi sekolah. Meski
demikian, diluar kedua variabel tersebut, masih banyak faktor lain yang mempengaruhi,
Untuk itu disarankan kepala sekolah dasar di kabupaten Blora untuk melakukan
peningkatan SDM dengan jalan studi lanjut bagi guru-guru, training-training, diklat
kepemimpinan, memberikan motivasi pada siswa dan guru yang berprestasi, revitalisasi
nilai-nilai budaya juga menyaring input anak-anak yang potensial.

vii

ABSTRACT
Istyarini 2008. The influence of school headmaster leadership and organization culture,
about the superiority of a school in Blora regency elementary school.
First counselor
: Prof. DR. RS. Satmoko
Second counselor : DR. Ahmad Sofyan, M.Pd
Key word : Leadership, School Organization Culture, School Superiority
One of measuring instrumen of quality raising which hold by an education
institution lay on the school superiority itself. From the explanation above, can be found
out that school superiority can be seen and be measured from the quantity and the quality of
the graduate, teacher working spirit, headmaster leadership. Whereas, component which
influence a school superiority is headmaster and school organization culture toward a
school superiority.
Population in this research is elementary school teacher in Blora regency, Banjarejo
subdistrict from 49 elementary school with total teacher 254 person, sample in this research
150 teacher which is taken by Krecie table. Determination of sample use random sampling
by simple random sampling technique. Furthermore data be processed in a quantitative
manner by using software SPSS versi 12 for windows 2000 include deskriptive analysis,
corelative and simple regression.
From research result be gotten that elementary school superiority in Blora regency
is good. This matter be shown by education and learning system score which be done by
teacher is very good 62,67%, very good student achievment with 72,67% score, good
enough infrastructure 70,67%. Total registrant is equal to class capacity in school with 42%
score.
Through simple regression be found out that headmaster leadership (X1) and
organization culture variable (X2) influential as big as 29,70% about school superiority, and
the determinatin coefficient as big as 0,297.
According to research result be concluded that school superiority be influenced by
headmaster leadership, school organization culture. Still, out of both variable, many other
factor influence. Based on that be suggested that elementary school headmaster in Blora
regency do human resource improvement by continued study for teacher, training,
leadership training and education program, giving motivation to student and teacher who
get achievment, culture value revitalization also filter potential children input.

viii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................ i

PERSETUJUAN PEMBIMBING ........................................................................ ii
HALAMAN PENGESAHAN .............................................................................. iii
PERNYATAAN ................................................................................................... iv
MOTTO DAN PERSEMBAHAN ........................................................................ v
PRAKATA ............................................................................................................ vi
ABSTRAK ............................................................................................................ vii
ABSTRACT .......................................................................................................... viii
DAFTAR ISI ......................................................................................................... ix
DAFTAR TABEL ................................................................................................. xi
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ xiii
DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... xiv

BAB I PENDAHULUAN
1.1
1.2
1.3
1.4

Latar Belakang Masalah ......................................................................

Permasalahan
..................................................................................
Tujuan Penelitian ..................................................................................
Kegunaan Penelitian
......................................................................

1
6
6
7

BAB II LANDASAN TEORI

2.1
2.2
2.3
2.4

Sekolah Unggul ................................................................................. 8

Kepemimpinan Kepala Sekolah ......................................................... 24
Budaya Organisasi .............................................................................. 34
Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah, Budaya Organisasi Terhadap
Keunggulan suatu Sekolah ................................................................. 42
ix

2.5 Hasil Hasil Penelitian Yang Relevan ................................................. 47

2.6 Kerangka Pikir ................................................................................. 49
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Pendekatan Penelitian
......................................................................
3.2 Populasi Dan Sampel
......................................................................
3.3 Variabel dan Definisi Operasional Variabel
..................................
3.4 Metode Pengumpulan Data dan Instrumen
..................................
3.5 Uji Validitas Dan Reliabilitas Instrumen ..............................................
3.6 Teknik Analisis Data
......................................................................
3.6.1 Statistik Deskriptif ......................................................................
3.6.2 Uji Prasyarat Analisis ......................................................................
3.6.3 Uji Hipotesis ..................................................................................

52
52
53
57
61
64
64
65
67

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Deskripsi Data Hasil Penelitian ............................................................
4.1.1 Kepemimpinan Kepala Sekolah
..............................................
4.1.2 Budaya Organisasi ......................................................................
4.1.3 Keunggulan Sekolah ......................................................................
4.2 Uji Prasyarat Analisis
.....................................................................
4.2.1 Uji Normalitas Data ......................................................................
4.2.2 Uji Multikoliniearitas ......................................................................
4.2.3 Uji Heterokedastisitas ......................................................................
4.2.4 Uji Autokorelasi
......................................................................
4.3 Hasil Uji Hipotesis
......................................................................
4.4 Pembahasan
..................................................................................
4.4.1 Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Keunggulan
Sekolah Dasar Negri di Kabupaten Blora
..................................
4.4.2 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Keunggulan Sekolah Dasar
Negri di Kabupaten Blora
..........................................................
4.4.3 Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan budaya Organisasi
terhadap Keunggulan Sekolah Dasar Negri di Kabupaten Blora.....

69
69
76
83
89
89
91
92
93
94
104
104
108
110

BAB V PENUTUP
6.1 Simpulan .............................................................................................. 112
6.2 Saran .................................................................................................... 113
DAFTAR PUSTAKA

......................................................................................... 114

DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Jumlah Populasi dan Sampel Penelitian ............................................. 53
Tabel 3.2 Kisi-kisi Angket Keterampilan Manajerial Kepala Sekolah
Tabel 3.3 Kisi-kisi Angket Budaya Organisasi

......... 58

............................................. 59

Tabel 3.4 Kisi-kisi Angket Kepuasan Kerja ......................................................... 59

Tabel 3.5 Gradasi Jawaban Model Skala Likert

............................................. 60

Tabel 3.6 Rincian Jumlah Responden Uji Coba Instrumen Penelitian

......... 61

Tabel 3.7 Rangkuman Hasil Uji Validitas Instrumen (Angket) Penelitian ......... 62
Tabel 3.8 Rangkuman Hasil Uji Reliabilitas Instrumen (Angket) Penelitian ....... 63
Tabel 4.1 Deskripsi Statistik Kepemimpinan Kepala Sekolah ................................ 69
Tabel 4.2 Persentase Kriteria Kepemimpinan Kepala Sekolah ............................... 69
Tabel 4.3 Deskripsi Statistik Kemampuan Konseptual ........................................... 71
Tabel. 4.4 Pendapat Responden Tentang Keterampilan Konsep .............................. 71
Tabel 4.5 Deskripsi Statistik Kemampuan Hubungan Manusia .............................. 72
Tabel. 4.6 Pendapat Responden Tentang Keterampilan Hubungan Manusia .......... 73
Tabel 4.7 Deskripsi Statistik Kemampuan Hubungan Manusia .............................. 74
Tabel. 4.8 Pendapat Responden Tentang Keterampilan Teknis ............................... 75
Tabel 4.9 Deskripsi Statistik Budaya Organisasi .................................................... 76
Tabel 4.10 Pendapat Responden tentang Budaya Organisasi ................................... 76
Tabel 4.11 Pendapat Responden Tentang Kemandirian Individu ............................ 77
Tabel.4.12 Pendapat Responden Tentang Structure ................................................. 78
Tabel. 4.13 Pendapat Responden Tentang Dorongan Untuk Maju .......................... 79
Tabel. 4.14 Pendapat Responden Tentang Identity ................................................... 80
Tabel. 4.15 Pendapat Responden Tentang Conflict Tolerance ................................. 81
Tabel. 4.16 Pendapat Responden Tentang Keberanian Mengambil Resiko ............. 82
Tabel 4.17 Deskripsi Statistik Keunggulan Sekolah ................................................84
Tabel 4.18 Pendapat responden tentang keunggulan sekolah ................................. 84
Tabel 4.19 Pendapat responden tentang sistem pendidikan .....................................86
Tabel 4.20 Pendapat responden tentang prestasi siswa ........................................... 87
Tabel 4.21 Pendapat responden tentang sarana dan prasarana ................................ 88
xi

Tabel 4.22 Pendapat responden tentang jumlah pendaftar .......................................89

Tabel 4.23 Hasil Uji Normalitas Data .................................................................... 90
Tabel 4.24 Hasil Uji Multikolinearitas ................................................................... 92
Tabel 4.25 Hasil Uji Autokorelasi ......................................................................... 94
Tabel 4.26 Hasil Uji Pengaruh Variabel Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1)
dengan Variabel Keunggulan Sekolah (Y) .............................................................. 95
Tabel 4.27 Hasil Uji Parsial X1 .............................................................................. 96
Tabel 4.28 Hasil Uji Sumbangan Efektif X1 .......................................................... 97
Tabel 4.29 Hasil Uji Pengaruh Variabel Budaya Organisasi (X2) Terhadap
Keunggulan Sekolah (Y) .......................................................................................... 98
Tabel 4.30 Hasil Uji Parsial X2 .............................................................................. 99
Tabel 4.31 Hasil Uji Sumbangan Efektif X2 .......................................................... 101
Tabel 4.32 Hasil Uji Pengaruh X1 dan X2 Terhadap Y .......................................... 102
Tabel 4.33 Hasil Uji Linier Berganda ..................................................................... 103
Tabel 4.34 Output Koefisien Determinasi .............................................................. 104

DAFTAR GAMBAR
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar
Gambar

2.1 Skema Kerangka Berpikir .................................................................... 51

4.1 Persentase Kepemimpinan Kepala Sekolah ........................................ 71
4.2 Persentase Kemampuan Konseptual .................................................. 73
4.3 Persentase Kemampuan Hubungan Sosial ......................................... 74
4.4 Persentase Kemampuan Teknis ......................................................... 76
4.5 Persentase budaya Organisasi ............................................................. 78
4.6 Persentase Kesempatan Mandiri ......................................................... 79
4.7 Persentase Structure ............................................................................ 79
4.8 Persentase Support .............................................................................. 80
4.9 Persentase Identity .............................................................................. 81
4.10 Persentase Conflict Tolerance............................................................ 82
4.11 Persentase Keberanian Mengambil Resiko ....................................... 83
4.12 Persentase Kunggulan Sekolah ......................................................... 85
4.13 Persentase Sistem Pendidikan ........................................................... 86
4.14 Persentase Prestasi Siswa .................................................................. 87
4.15 Persentase Sarana dan Prasarana .......................................................88
4.16 Persentase Sarana dan Prasarana .......................................................89
4.17 Normalitas Data ................................................................................ 91
4.18 Hasil Uji Heterokedastisitas ............................................................. 93
xii

Gambar 4.19 Tebaran Data Hubungan X1 dengan Y ............................................... 96

Gambar 4.20 Tebaran Data Hubungan X2 dengan Y ...............................................100

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Instrumen penelitian

...................................................................... 116

Lampiran 2 Deskripsi kepemimpinan kepala sekolah

.................................. 127

Lampiran 3 Deskripsi Budaya organisasi

.......................................................... 133

Lampiran 4 Deskripsi keunggulan sekolah

.......................................................... 141

Lampiran 5 Analisis regresi .................................................................................. 148

Lampiran 6 Validitas, Reliabilitas

...................................................................... 156

xiii

BAB I
PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG MASALAH

Peningkatan mutu pendidikan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari proses
pengembangan sumber daya manusia. Upaya tersebut harus dilakukan secara terencana,
terarah, dan intensif, sehingga mampu menyiapkan bangsa memasuki era globalisasi yang
sarat persaingan. Mutu pendidikan diarahkan oleh Undang-Undang tentang Sistem
Pendidikan Nasional Nomor 20 tahun 2003, yaitu berkembangnya potensi peserta didik
agar menjadi manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa,
berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, dan menjadi warga negara yang
demokratis serta bertanggung jawab. Pendidikan berkualitas diyakini sebagai cara yang
tepat untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Namun, pendidikan di Indonesia
belum mampu menuju pada peningkatan kualitas, sebaliknya masih berkutat pada kuantitas
semata.
Potret tentang rendahnya mutu pendidikan di Indonesia dapat dilihat pada hasil
penelitian PISA (Programme for International Student Assessment, 2003) menunjukkan
bahwa siswa-siswa Indonesia lemah dalam tiga kemampuan utama. Dalam hal kemampuan
literasi membaca; 69% siswa berada pada level 1 yakni hanya mampu membaca tapi tidak
mampu menangkap makna tema bacaan; 31% berada pada level 2 yakni hanya bisa
membaca teks tapi tidak mampu menemukan tema inti bacaan, gagal menangkap informasi
implisit dalam teks; dan tidak mampu mengaitkan informasi dalam teks dengan
pengetahuan yang dimiliki. Hanya 3% siswa mampu mencapai level 3 yakni mampu
menemukan gagasan utama, mengintegrasikan dalam pengetahuan yang sudah dimiliki,
1

mengkontraskan dan membandingkan. Tidak satupun siswa Indonesia mampu mencapai

level 4 dan 5. Dalam hal penguasaan kemampuan matematika, siswa Indonesia berada pada
peringkat 2 terbawah (ranking 39 dari 41 negara yang diteliti). Keterampilan matematik
yang dimiliki siswa hanya mampu menyelesaikan satu langkah

persoalan matematik,

menerapkan keterampilan dasar matematik, mengenal informasi yang bersifat diagram atau
teks yang mudah dikenal dan tidak kompleks. Dalam bidang sains, kemampuan siswa
Indonesia berada pada level paling bawah. Siswa hanya mampu mengingat fakta,
terminologi dan hukum sains serta menggunakan pengetahuan sains yang bersifat umum.
Data hasil penelitian itu semakin menguatkan betapa buruknya kualitas pendidikan kita.
Walaupun di sisi lain, prestasi anak Indonesia cukup membanggakan. Ini dibuktikan
diraihnya juara olimpiade fisika tingkat Internasional.
Salah satu upaya meningkatkan kualitas pendidikan ditempuh dengan membuka
sekolah-sekolah unggulan. Sekolah unggulan dipandang sebagai salah satu alternatif yang
efektif untuk meningkatkan kualitas pendidikan sekaligus kualitas SDM. Sekolah unggulan
diharapkan melahirkan manusia-manusia unggul yang amat berguna untuk membangun
negeri yang kacau balau ini. Tak dapat dipungkiri setiap orang tua menginginkan anaknya
menjadi manusia unggul. Hal ini dapat dilihat dari animo masyarakat untuk mendaftarkan
anaknya ke sekolah-sekolah unggulan. Setiap tahun ajaran baru sekolah-sekolah unggulan
dibanjiri calon siswa, karena adanya keyakinan bisa melahirkan manusia-manusia unggul.
Di sekolah-sekolah ini, menuntut biaya pendidikan yang cukup tinggi. Namun
demikian, diiringi dengan penyediaan sarana dan prasarana yang sangat memadai. Dengan
pola manajemen sekolah yang matang, sekolah-sekolah unggulan ini mampu menghasilkan
produk pendidikan yang berkualitas. Sergiovanni (1995:75) menyebutkan sekolah unggulan

dengan membandingkan antara sekolah efektif dan sekolah sukses. Kedua pengertian ini
sering digunakan secara bergantian, namun membingungkan. Efektivitas mempunyai
pengertian yang lazim dan secara teknis. Ini biasanya dipahami untuk mengartikan
kemampuan memperoleh akibat yang diinginkan. Kemudian, pada beberapa sekolah yang
memperoleh akibat yang diinginkan dengan beberapa kelompok akan mempertimbangkan
efektivitas kelompok tersebut. Tetapi, secara teknis, dalam lingkaran pendidikan, sekolah
efektif akan diperoleh dari pengertian secara spesifik dan khusus. Sekolah efektif dipahami
sebagai sekolah yang kemampuan siswanya pada keterampilan dasar yang diukur dengan
tes kemampuan. Dimensi manajemen, pengajaran, dan kepemimpinan termasuk dalam
model sekolah efektif. Sedang sekolah sukses mempunyai kesan lebih komprehensif,
ekspansif dan lebih konsisten dengan kualitas sekolah yang tinggi dimana kebanyakan
orang Amerika, kaya dan miskin, pedesaan dan perkotaan, muda dan tua, menginginkan
untuk anak-anak mereka (Goodlad, 1983 dalam Sergiovanni, 1995: 77).
Dengan adanya civitas akademika, pembenahan sistem pengolahan sekolah yang
inovatif, disertai disiplin, kreativitas dan kerja keras, telah membuahkan hasil dengan
berbagai prestasi yang telah diraih serta peringkat sekolah yang selalu masuk dalam jajaran
papan atas.
Kepala sekolah sebagai pemimpin juga harus memiliki sifat tersebut. Kepala
sekolah selaku pemimpin adalah orang yang mampu mempengaruhi perilaku personel
sekolah agar mau bekerja sama untuk mencapai tujuan pendidikan di sekolah.
Kepemimpinan

kepala

sekolah

merupakan

usaha

kepala

sekolah

untuk

mempengaruhi, mendorong, membimbing, mengarahkan dan menggerakkan guru, staf,

siswa, orang tua siswa dan pribadi lain yang terkait untuk bekerja sama dalam mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Peran kepala sekolah sebagai pemimpin terutama ditekankan
pada bagaimana kepala sekolah mampu untuk membuat orang lain bekerja dalam rangka
mencapai tujuan yang ditetapkan sekolah.
Kepala sekolah yang baik adalah kepala sekolah yang mempunyai sifat dan perilaku
kepemimpinan yang baik dan dapat memberikan kompensasi yang berimbang kepada guru
sehingga menimbulkan motivasi untuk berprestasi di kalangan mereka. Kepala sekolah
hendaknya memiliki visi kelembagaan kemampuan konsepsional yang jelas, serta memiliki
ketrampilan dan seni dalam hubungan antara manusia, penguasaan aspek-aspek teknis dan
subtantif, memiliki semangat untuk maju serta semangat mengabdi dan karakter yang
diterima masyarakat lingkungannya (Mulyasa, 2004: 84).
Pola kepemimpinan kepala sekolah akan sangat berpengaruh bahkan sangat
menentukan kemajuan sekolah. Kepala sekolah sebagai pemimpin harus mampu
memotivasi bawahannya, karena keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan
orang dalam mencapai tujuan, sangat bergantung kepada kewibawaan yang dimilikinya.
Paradigma baru manajemen pendidikan memberikan kewenangan luas kepada kepala
sekolah dalam melakukan perencanaan, pengorgranisasian, pelaksanaan, pengawasan dan
pengendalian pendidikan di sekolah. Mulyasa (2004: 89) mengatakan bahwa, "Kepala
sekolah profesional dalam paradigma baru manajemen pendidikan akan memberikan
dampak positif dan perubahan yang cukup mendasar dalam pembaharuan sistem
pendidikan di sekolah".
Budaya organisasi merupakan faktor penting bagi kinerja organisasi. Gibson,
Ivancevich, dan DonneIly (1996: 77) mengatakan bahwa "Budaya organisasi diartikan
sebagai perpaduan nilai-nilai, kepercayaan, asumsi, persepsi, norma, kekhasan dan pola

perilaku dalam suatu organisasi". Budaya organisasi muncul dalam dua dimensi, yaitu
dimensi yang tidak tampak (intangible) yang filosofi, ideologi, asumsi-asumsi dasar
keyakinan, dan nilai-nilai, dan dimensi yang nampak (tangible) yang meliputi manivestasi
konseptual, perilaku (behavioral) dan fisik material. Manifestasi konseptual merupakan
perwujudan filosofi, keyakinan dan nilai-nilai yang menjadi pedoman bagi warga sekolah
dalam bentuk organisasi , tujuan dan kurikulum, bahasa dan simbol serta kisah dan tokoh
yang berjasa terhadap kemajuan sekolah. Manivestasi perilaku meliputi kegiatan belajar
mengajar, ritual dan upacara, prosedur, peraturan, tata tertib dan sanksi yang mengatur
perilaku warga sekolah. Sedangkan manivestasi fisik material berbentuk fasilitas dan
perlengkapan, benda-benda, hiasan, lambang dan pakaian seragam.
Owens (1991: 81) menyatakan bahwa dimensi organisasi soft mencakup nilai-nilai
(values), keyakinan (beliefs), budaya , dan norma perilaku. Dimensi hard berupa wujud
atau susunan organisasi itu sendiri. Dimensi organisasi yang bersifat soft hakekatnya
merupakan landasan segala perwujudan yang berbentuk hard. Kedua dimensi tersebut
secara utuh disebut dengan budaya organisasi. Bila budaya organisasi tersebut diterapkan di
sekolah maka disebut dengan budaya organisasi sekolah.
Adanya perkembangan masyarakat dan tuntutan terhadap kinerja sekolah agar
memiliki keluaran (output) yang baik, maka sekolah perlu mengembangkan budaya
organisasi sekolah yang mendukung pencapaian tujuan sekolah. Dengan demikian sekolah
harus lebih profesional dan memiliki produktivitas yang tinggi dalam pengelolaan kegiatankegiatannya.

Berdasarkan latar belakang masalah inilah maka peneliti tertarik untuk meneliti
pengaruh kepemimpinan kepala sekolah,dan budaya organisasi terhadap keunggulan suatu
sekolah..

1.2. PERMASALAHAN
Berdasarkan latar belakang penelitian sebagaimana dikemukakan di atas, timbul
suatu permasalahan sebagai berikut:
1. Seberapa besar pengaruh kepemimpinan kepala sekolah terhadap keunggulan suatu
sekolah?
2. Seberapa besar pengaruh budaya organisasi sekolah terhadap keunggulan suatu sekolah?
3. Seberapa besar pengaruh kepemimpinan kepala sekolah,dan budaya organisasi secara
bersama-sama terhadap keunggulan suatu sekolah?

1.3. TUJUAN PENELITIAN

1. Untuk mengetahui besarnya pengaruh kepemimpinan kepala sekolah terhadap
keungggulan Sekolah Dasar di Kabupaten Blora.
2. Untuk mengetahui besarnya pengaruh budaya organisasi terhadap keunggulan Sekolah
Dasar di Kabupaten Blora.
3. Untuk mengetahui besarnya pengaruh kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi
sekolah terhadap keunggulan Sekolah Dasar di Kabupaten Blora.

1.4. KEGUNAAN PENELITIAN

Hasil penelitian ini diharapkan memiliki kegunaan sebagai berikut :
1. Memberi gambaran tentang kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi sekolah
yang baik serta pengaruhnya pada keunggulan suatu sekolah.

2. Memberi masukan pada Dinas Pendidikan, Yayasan Pendidikan dan Organisasi

Keagamaan yang menyelenggarakan persekolahan dalam memajukan lembaga
pendidikan dalam kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi sekolah yang baik
serta pengaruhnya terhadap keunggulan suatu sekolah.
3. Secara konseptual dapat memperkaya teori terutama yang berkaitan dengan
kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi sekolah yang baik, serta keunggulan
suatu sekolah.
4. Hasil penelitian ini dapat dijadikan acuan bagi peneliti berikutnya/ peneliti lain yang
ingin mengkaji lebih mendalam dengan topik dan fokus serta setting yang lain untuk
memperoleh perbandingan sehingga memperkaya temuan-temuan penelitian ini.

BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1. Sekolah Unggul
Sekolah unggul adalah sekolah yang dikembangkan untuk mencapai keunggulan
dalam keluaran (output) pendidikannya (Depdikbud, 1994) untuk mencapai keunggulan
tersebut maka masukan (input) proses pendidikan, guru dan tenaga kependidikan,
manajemen, layanan pendidikan, serta sarana penunjangnya harus diarahkan untuk
menunjang tercapainya tujuan tersebut. Beberapa faktor yang berhubungan dengan fungsi
yang menjamin bahwa organisasi itu dapat mengadakan pembaharuan sendiri, dengan
berorientasi pada pemecahan masalah. Pertama, nilai-nilai budaya dan dukungan yang baik.
Administrator, supervisor dan guru-guru mempunyai harapan yang tinggi antara satu
dengan yang lain dan dengan siswa-siswanya. Orang tua murid dan pemimpin masyarakat
sama-sama mempunyai kebanggaan pada sistem persekolahan yang ada. Kedua, sekolah
mempunyai misi yang jelas, untuk mengembangkan siswa secara optimal. Ketiga, adanya
kebijakan sekolah yang memudahkan pencapaian tujuan. Keempat, adanya keseimbangan
yang optimal antara tight dan loose. Pimpinan mempunyai ketetapan secara sistematis
dimana keputusan dibuat sebaik mungkin.
Sedang

Sergiovanni

(1995:75)

menyebutkan

sekolah

unggulan

dengan

membandingkan antara sekolah efektif dan sekolah sukses. Kedua pengertian ini sering
digunakan secara bergantian, namun membingungkan. Efektivitas mempunyai pengertian
yang lazim dan secara teknis. Ini biasanya dipahami untuk mengartikan kemampuan
memperoleh akibat yang diinginkan. Kemudian, pada beberapa sekolah yang memperoleh
akibat yang diinginkan dengan beberapa kelompok akan mempertimbangkan efektivitas
8

kelompok tersebut. Tetapi, secara teknis, dalam lingkaran pendidikan, sekolah efektif akan
diperoleh dari pengertian secara spesifik dan khusus. Sekolah efektif dipahami sebagai
sekolah yang kemampuan siswanya pada keterampilan dasar yang diukur dengan tes
kemampuan. Dimensi manajemen, pengajaran, dan kepemimpinan termasuk dalam model
sekolah efektif. Sekolah sukses mempunyai kesan lebih komprehensif, ekspansif dan lebih
konsisten dengan kualitas sekolah yang tinggi dimana kebanyakan orang Amerika, kaya
dan miskin, pedesaan dan perkotaan, muda dan tua, menginginkan untuk anak-anak mereka
(Goodlad, 1983 dalam Sergiovanni, 1995:77).

Dengan demikian, sekolah unggulan

merupakan sekolah yang efektif dan sukses dalam penyelenggaraannya serta diakui oleh
masyarakat.
Menurut Nurkholis (2005, http//www.depdiknas), menyatakan sebutan sekolah
unggulan itu sendiri kurang tepat. Kata unggul menyiratkan adanya superioritas
dibanding dengan yang lain. Kata ini menunjukkan adanya kesombongan intelektual
yang sengaja ditanamkan di lingkungan sekolah. Di negara-negara maju, untuk
menunjukkan sekolah yang baik tidak menggunakan kata unggul (excellent) melainkan
effective, develop, accelerate, dan essential.
Dari sisi ukuran muatan keunggulan, sekolah unggulan di Indonesia juga tidak
memenuhi syarat. Sekolah unggulan di Indonesia hanya mengukur sebagian kemampuan
akademis. Dalam konsep yang sesungguhnya, sekolah unggul adalah sekolah yang secara
terus menerus meningkatkan kinerjanya dan menggunakan sumberdaya yang dimilikinya
secara optimal untuk menumbuh-kembangkan prestasi siswa secara menyeluruh. Berarti
bukan hanya prestasi akademis saja yang ditumbuh-kembangkan, melainkan potensi psikis,
fisik, etik, moral, religi, emosi, spirit, adversity dan intelegensi.

10

Sekolah unggulan yang sebenarnya dibangun secara bersama-sama oleh seluruh

warga sekolah, bukan hanya oleh pemegang otoritas pendidikan. Dalam konsep sekolah
unggulan yang saat ini diterapkan, untuk menciptakan prestasi siswa yang tinggi maka
harus dirancang kurikulum yang baik yang diajarkan oleh guru-guru yang berkualitas
tinggi. Padahal sekolah unggulan yang sebenarnya, keunggulan akan dapat dicapai apabila
seluruh sumber daya sekolah dimanfaatkan secara optimal. Berati tenaga administrasi,
pengembang kurikulum di sekolah, kepala sekolah, dan penjaga sekolah pun harus
dilibatkan secara aktif. Karena semua sumber daya tersebut akan menciptakan iklim
sekolah yang mempu membentuk keunggulan sekolah.
Keunggulan sekolah terletak pada bagaimana cara sekolah merancang-bangun
sekolah sebagai organisasi. Maksudnya adalah bagaimana struktur organisasi pada sekolah
itu disusun, bagaimana warga sekolah berpartisipasi, bagaimana setiap orang memiliki
peran dan tanggung jawab yang sesuai dan bagaimana terjadinya pelimpahan dan
pendelegasian wewenang yang disertai tangung jawab. Semua itu bermuara kepada kunci
utama sekolah unggul adalah keunggulan dalam pelayanan kepada siswa dengan
memberikan kesempatan untuk mengembangkan potensinya. Menurut Profesor Suyanto
(Kompas, 29-4-2002, hal.4), program kelas (baca: sekolah) unggulan di Indonesia secara
pedagogis menyesatkan, bahkan ada yang telah memasuki wilayah malpraktik dan akan
merugikan pendidikan kita dalam jangka panjang. Kelas-kelas unggulan diciptakan dengan
cara mengelompokkan siswa menurut kemampuan akademisnya tanpa didasari filosofi
yang benar. Pengelompokan siswa ke dalam kelas-kelas menurut kemampuan akademis
tidak sesuai dengan hakikat kehidupan di masyarakat. Kehidupan di masyarakat tak ada
yang memiliki karakteristik homogen.

11

Suyanto (kompas, 29-4-2002, hal 4) menyatakan, pelaksanaan sekolah unggulan di

Indonesia memiliki banyak kelemahan. Pertama, sekolah unggulan di sini membutuhkan
legitimasi dari pemerintah bukan atas inisiatif masyarakat atau pengakuan masyarakat.
Sehingga penetapan sekolah unggulan cenderung bermuatan politis dari pada muatan
edukatifnya. Apabila sekolah unggulan didasari atas pengakuan masyarakat maka
pemerintah tidak perlu mengucurkan dana lebih kepada sekolah unggulan, karena
masyarakat akan menanggung semua biaya atas keunggulan sekolah itu.
Kedua, sekolah unggulan hanya melayani golongan kaya, sementara itu golongan
miskin tidak mungkin mampu mengikuti sekolah unggulan walaupun secara akademis
memenuhi syarat. Untuk mengikuti kelas unggulan, selain harus memiliki kemampuan
akademis tinggi juga harus menyediakan uang jutaan rupiah. Artinya penyelenggaraan
sekolah unggulan bertentangan dengan prinsip equity yaitu terbukanya akses dan
kesempatan yang sama bagi setiap orang untuk menikmati pendidikan yang baik. Keadilan
dalam penyelenggaraan pendidikan ini amat penting agar kelak melahirkan manusiamanusia unggul yang memiliki hati nurani yang berkeadilan.
Ketiga, profil sekolah unggulan kita hanya dilihat dari karakteristik prestasi yang
tinggi berupa NEM, input siswa yang memiliki NEM tinggi, ketenagaan berkualitas, sarana
prasarana yang lengkap, dana sekolah yang besar, kegiatan belajar mengajar dan
pengelolaan sekolah yang kesemuanya sudah unggul. Wajar saja bila bahan masukannya
bagus, diproses di tempat yang baik dan dengan cara yang baik pula maka keluarannya
otomatis bagus. Yang seharusnya disebut unggul adalah apabila masukan biasa-biasa saja
atau kurang baik tetapi diproses ditempat yang baik dengan cara yang baik pula sehingga
keluarannya bagus.

12

Oleh karena itu penyelenggaraan sekolah unggulan harus segera direstrukturisasi

agar benar-benar bisa melahirkan manusia unggul yang bermanfaat bagi negeri ini. Bibitbibit manusia unggul di Indonesia cukup besar karena prefalensi anak berbakat sekitar 2 %,
artinya setiap 1.000 orang terdapat 20 anak berbakat. Berdasarkan prakiraan Lembaga
Demografi UI (1991) penduduk usia sekolah di Indonesia tahun 2000 diperkirakan sebesar
76.478.249, maka kita akan memiliki anak berbakat (baca: unggul) sebanyak 1.529.565
orang. Jumlah ini cukup untuk memenuhi kebutuhan pimpinan dari tingkat nasional,
propinsi, kabupaten/kota, dan kecamatan (Nurkholis, 2005, http//www.depdiknas.or.id).
Maka konsep sekolah unggulan yang tidak unggul ini harus segera direstrukturisasi.
Restrukrutisasi sekolah unggulan yang ditawarkan adalah sebagai berikut : pertama,
program sekolah unggulan tidak perlu memisahkan antara anak yang memiliki bakat
keunggulan dengan anak yang tidak memiliki bakat keunggulan. Kelas harus dibuat
heterogen sehingga anak yang memiliki bakat keunggulan bisa bergaul dan bersosialisasi
dengan semua orang dari tingkatan dan latar berlakang yang beraneka ragam. Pelaksanaan
pembelajaran harus menyatu dengan kelas biasa, hanya saja siswa yang memiliki bakat
keunggulan tertentu disalurkan dan dikembangkan bersama-sama dengan anak yang
memiliki bakat keunggulan serupa. Misalnya anak yang memiliki bakat keunggulan seni
tetap masuk dalam kelas reguler, namun diberi pengayaan pelajaran seni.
Kedua, dasar pemilihan keunggulan tidak hanya didasarkan pada kemampuan
inteligensi dalam lingkup sempit yang berupa kemampuan logika-matematika seperti yang
diwujudkan dalam test IQ. Keunggulan seseorang dapat dijaring melalui berbagai
keberbakatan seperti yang hingga kini dikenal adanya 8 macam kecerdasan.

13

Ketiga, sekolah unggulan jangan hanya menjaring anak yang kaya saja tetapi
menjaring semua anak yang memiliki bakat keunggulan dari semua kalangan. Berbagai
sekolah unggulan yang dikembangkan di Amerika justru untuk membela kalangan miskin.
Misalnya Effectif School yang dikembangkan awal 1980-an oleh Ronald Edmonds di
Harvard University adalah untuk membela anak dari kalangan miskin karena prestasinya
tak kalah dengan anak kaya. Demikian pula dengan School Development Program yang
dikembangkan oleh James Comer ditujukan untuk meningkatkan pendidikan bagi siswa
yang berasal dari keluarga miskin. Accellerated School yang diciptakan oleh Henry Levin
dari Standford University juga memfokuskan untuk memacu prestasi yang tinggi pada
siswa kurang beruntung atau siswa beresiko. Essential school yang diciptakan oleh
Theodore Sizer dari Brown University, ditujukan untuk memenuhi kebutuhan siswa kurang
mampu.
Keempat, sekolah unggulan harus memiliki model manajemen sekolah yang unggul
yaitu yang melibatkan partisipasi semua stakeholder sekolah, memiliki kepemimpinan yang
kuat, memiliki budaya sekolah yang kuat, mengutamakan pelayanan pada siswa,
menghargasi prestasi setiap siswa berdasar kondisinya masing-masing, terpenuhinya
harapan siswa dan berbagai pihak terkait dengan memuaskan.
Itu semua akan tercapai apabila pengelolaan sekolah telah mandiri di atas pundak
sekolah sendiri bukan ditentukan oleh birokrasi yang lebih tinggi. Saat ini amat tepat untuk
mengembangkan sekolah unggulan karena terdapat dua suprastruktur yang mendukung.
Pertama, UU No. 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah dimana pendidikan termasuk
salah satu bidang yang didesentralisasikan. Dengan adanya kedekatan birokrasi antara

14

sekolah dengan Kabupaten/Kota diharapkan perhatian pemerintah daerah terhadap

pengembangan sekolah unggulan semakin serius.
Kedua, adanya UU No. 25 tahun 2000 tentang Program Pembangunan Nasional
Tahun 2000-2004 yang didalamnya memuat bahwa salah satu program pendidikan prasekolah, pendidikan dasar dan pendidikan menengah adalah terwujudnya pendidikan
berbasis masyarakat/sekolah. Melalui pendidikan berbasis masyarakat/sekolah inilah warga
sekolah akan memiliki kekuasaan penuh dalam mengelola sekolah. Setiap sekolah akan
menjadi sekolah unggulan apabila diberi wewenang untuk mengelola dirinya sendiri dan
diberi tanggung jawab penuh. Selama sekolah-sekolah hanya dijadikan alat oleh birokrasi
di atasnya (baca: dinas pendidikan) maka sekolah tidak akan pernah menjadi sekolah
unggulan. Bisa saja semua sekolah menjadi sekolah unggulan yang berbeda-beda
berdasarkan pontensi dan kebutuhan warganya. Apabila semua sekolah telah menjadi
sekolah unggulan maka tidak sulit bagi negeri ini untuk bangkit dari keterpurukannya.
a. Latar Belakang Perlunya Sekolah Unggul
Perlunya perhatian khusus kepada peserta didik yang memiliki kemampuan dan
kecerdasan luar biasa melalui sekolah-sekolah yang mengutamakan keunggulan adalah
selaras dengan fungsi utama pendidikan yaitu mengembangkan potensi peserta didik secara
utuh dan optimal. Pengembangan potensi tersebut memerlukan strategi yang sistematis dan
terarah. Salah satu strategi pendidikan yang ditempuh selama ini bersifat massal dengan
cara memberikan perlakuan dan pelayanan yang sama kepada semua peserta didik tanpa
memperhatikan perbedaan kecerdasan, minat dan bakatnya. Strategi ini hanya pas dalam
konteks pemerataan kesempatan, tetapi strategi tersebut kurang mampu menunjang usaha
mengoptimalkan pengembangan potensi sumber daya manusia yang cepat. Dengan strategi

15

tersebut munculnya keunggulan terjadi secara acak dan sangat tergantung kepada motivasi
belajar setiap peserta didik serta lingkungan belajar dan mengajarnya.
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa sekitar sepertiga peserta didik yang dapat
digolongkan sebagai siswa berbakat mengalami gejala prestasi kurang dan salah satu
penyebabnya

adalah

lingkungan

belajar

kurang

menantang

untuk

mewujudkan

kemampuannya secara optimal. Padahal strategi massal akan mempunyai konsekuensi

sumberdaya (dana, tenaga dan sarana) yang berat. Untuk itu perlu dikembangkan strategi
alternatif yang bertujuan menghasilkan peserta didik yang unggul, yaitu berupa pemberian
perhatian dan perlakuan khusus kepada peserta didik sesuai dengan bakat, minat dan
kemampuannya (Ekosusilo, 2003).
Namun perlu disadari, bahwa strategi kedua tersebut tidak berarti peningkatan
kualitas pendidikan untuk peserta didik secara massal diabaikan, karena pada hakikatnya
pengembangan sekolah unggul ini akan memberi peluang bagi semua peserta didik untuk
berprestasi secara optimal, justru strategi kedua tersebut untuk mengimbangi kekurangan
yang terdapat pada strategi masal-konvensional. Antara strategi pertama dan kedua
perbedaannya terletak pada intensitas dan eksistensitas perhatian yang diberikan kepada
peserta didik yang disesuaikan dengan kondisi mereka. Dikembangkannya strategi kedua
melalui sekolah unggul adalah untuk memacu pemerataan mutu pendidikan nasional.
Selama ini data menunjukkan bahwa mutu pendidikan nasional belum merata. Adanya
sekolah unggul dapat membekali mereka pengalaman belajar yang berkualitas, dengan
sendirinya mereka mempunyai peluang yang lebih besar untuk memasuki jenjang
pendidikan yang lebih tinggi sesuai dengan pilihannya.berdasarkan alasan-alasan tersebut,
maka perlu dikembangkan sekolah-sekolah unggul dengan manajemen yang tertata rapi.

16

a. Ciri-ciri Sekolah Unggul

Dimensi-dimensi keunggulan sebagai ciri sekolah unggul sebagaimana ditegaskan
oleh Depdikbud (1994) adalah sebagai berikut :
1) Masukan (input) yaitu siswa diseleksi secara ketat dengan menggunakan kriteria tertentu
dan prosedur yang dapat dipertanggungjawabkan. Kriteria yang dimaksud adalah (1)
prestasi belajar superior dengan indikator angka rapor, Nilai Ebtanas Murni (NEM), dan
hasil ter prestasi akademik; (2) skor psikotes yang meliputi intelegensi dan kreativitas;
(3) tes fisik jika diperlukan.
2) Sarana dan prasarana yang menunjang untuk memenuhi kebutuhan belajar siswa serta
menyalurkan

minat

dan

bakatnya,

baik

dalam

kegiatan

kurikuler

maupun

ekstrakurikuler.
3) Lingkungan belajar yang kondusif untuk berkembangnya potensi keunggulan menjadi
keunggulan yang nyata baik lingkungan fisik maupun sosial psikologis.
4) Guru dan tenaga kependidikan yang menangani harus unggul baik dari segi penguasaan
materi pelajaran, metode mengajar, maupun komitmen dalam melaksanakan

tugas.

Untuk itu perlu disediakan insentif tambahan bagi guru berupa uang maupun fasilitas
lainnya seperti perumahan.
5) Kurikulumnya diperkaya dengan pengembangan dan improvisasi secara maksimal
sesuai dengan tuntutan belajar peserta didik yang memiliki kecepatan belajar serta
motivasi belajar yang lebih tinggi dari yang lain.
6) Kurun waktu belajar lebih lama dibanding sekolah lain. Karena itu perlu ada asrama
untuk memaksimalkan pembinaan dan menampung para siswa dari berbagai lokasi. Di

17

kompleks asrama perlu ada sarana yang bisa menyalurkan minat dan bakat siswa seperti
perpustakaan, alat-alat olah raga, kesenian, dan lain-lain yang diperlukan.
7) Proses belajar mengajar harus berkualitas dan hasilnya dapat dipertanggungjawabkan
(accountable) baik kepada siswa, lembaga maupun masyarakat.
8) Sekolah unggul tidak hanya memberikan manfaat kepada peserta didik di sekolah
tersebut, tetapi harus memiliki resonansi sosial kepada lingkungan sekitarnya.
9) Nilai lebih sekolah unggul terletak pada perlakuan tambahan di luar kurikulum nasional
melalui pengembangan kurikulum, program pengayaan dan perluasan, pengajaran
remidial, pelayanan bimbingan dan konseling yang berkualitas, pembinaan kreativitas
dan disiplin.
Sejalan dengan dimensi-dimensi sebagai ciri sekolah unggul di atas Djoyonegoro
(1998 dalam Ekosusilo, 2003:41) berpendapat bahwa :
Sekolah unggulan adalah sekolah yang mempunyai indikator : (1) prestasi
akademik dan non akademik di atas rata-rata sekolah di daerahnya, (2) sarana dan
prasarana serta layanan yang lebih lengkap, (3) sistem pembelajaran lebih baik dan
waktu belajar lebih panjang, (4) melakukan seleksi yang cukup ketat terhadap
pendaftar, (5) mendapat animo yang besar dari masyarakat yang dibuktikan dengan
banyaknya jumlah pendaftar dibanding kapasitas kelas, dan (6) biaya sekolah lebih
tinggi dari sekolah lain di sekitarnya.
Lebih lanjut, Wayson (1988, dalam Ekosusilo, 2003:42)) menyebutkan bahwa
karakteristik sekolah unggulan adalah :
(1) tidak kaku, fleksibel, dan tidak tegang, (2) tidak menggunakan pendekatan
hukuman, menekankan pada yang positif, (3) tidak elitis, menerima dan memajukan
semua siswa, (4) tidak membatasi kurikulum secara sempit pada yang dasar,
memberikan kurikulum yang fleksibel dan disesuaikan dengan kebutuhan siswa, (5)
tidak tertuju pada tes (latihan soal) semata, pencapaian prestasi lebih disebabkan
karena mereka dilatih proses berpikir tingkat tinggi (higher order), (6) bekerja tidak
terpaku pada program yang baku, bekerja atas dasar komitmen dan kreativitas
pegawai, (7) kepala sekolah tidak otoritarian, tetapi memiliki visi mengenai
bagaimana seharusnya sekolah, serta upaya untuk mewujudkan misi tersebut, (8)

18

merekrut dan mempekerjakan staf atas dasar keahlian dan memiliki prosedur untuk
mengeluarkan mereka yang tidak memiliki kontributisi terhadap sekolah, (9)
memiliki pengembangan staff yang intensif, (10) memiliki tujuan yang jelas,
penilaian yang baik, serta dapat memperbaiki kekurangan dan menghindari
kesalahan, (11) staf dan siswa sama-sama memiliki rasa tanggungjawab dalam
pembelajaran, (12) menempatkan kesejahteraan (kebaikan) siswa di atas yang lain,
(13) memiliki struktur yang memungkinkan pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah dilakukan secara kelompok, bukan individual, (14) memiliki pimpinan
yang menggugah semangat dan partisipasi staf serta menggalang dukungan dari
pihak luar, (15) merayakan keberhasilan dan memberikan penghargaan kepada staf
dan siswa yang berprestasi, dan (16) fleksibel dalam hal cara, namun berpegang
teguh pada tujuan.
c. Filosofi Sekolah Unggulan
Sekolah unggul di Indonesia didasari filosofi yang berkenaan dengan hakikat
manusia, hakikat pembangunan nasional, tujuan pendidikan dan usaha untuk mencapai
tujuan pendidikan tersebut.
Pertama, manusia sebagai makhluk Tuhan yang Maha Esa telah dilengkapi dengan
berbagai potensi dan kemampuan. Potensi itu pada dasarnya merupakan anugerah kepada
manusia yang semestinya dimanfaatkan dan dikembangkan, dan jangan disia-siakan. Di
samping memiliki persamaan dalam sifat dan karakteristiknya, potensi tersebut agar
menjadi aktual dalam kehidupan, sehingga berguna

bagi orang yang bersangkutan,

masyarakat dan bangsanya, serta menjadi bekal untuk menghambakan diri kepada Tuhan.
Dengan demikian usaha untuk mewujudkan anugrah potensi tersebut secara penuh
merupakan konsekuensi dari amanah Tuhan.
Kedua, dalam pembangunan nasional, manusia merupakan sentral yaitu sebagai
subjek pembangunan. Untuk dapat memainkan perannya sebagai subjek, maka manusia
Indonesia dikembangkan untuk menjadi manusia yang utuh, yang berkembang segenap
dimensi potensinya secara wajar. Pendidikan nasional mengembang tugas dalam

19

mengembangkan manusia Indonesia sehingga menjadi manusia yang utuh dan sekaligus
merupakan sumber daya pembangunan.
Ketiga,

pendidikan

nasional

berusaha

menciptakan

keseimbangan

pemerataan kesempatan dan keadilan. Pemerataan kesempatan berarti

antara

membuka

kesempatan seluas-luasnya kepada semua peserta didik dari semua lapisan masyarakat
untuk mendapatkan pendidikan tanpa dihambat oleh perbedaan jenis kelamin, suku bangsa
dan agama. Akan tetapi memberikan kesempatan yang sama (equal opportunity) pada
akhirnya akan dibatasi oleh kondisi objektif peserta didik, yaitu kapasitasnya untuk
dikembangkan.
Keempat, dalam upaya mengembangkan kemampuan peserta didik, pendidikan
berpegang pada asas keseimbangan dan keselarasan yaitu keseimbangan antara kreativitas
dan disiplin, keseimbangan antara persaingan dan kerjasama, keseimbangan antara
pengembangan kemampuan berpikir holistik dengan kemampuan berpikir atomistik, dan
keseimbangan antara tuntutan dan prakarsa.
d. Visi dan Misi Sekolah Unggulan
1) Pengertian Visi dan Misi
Visi bukan sekedar penglihatan kasat mata, melainkan penglihatan dengan kekuatan
mental atau dengan kacamata batin dalam arti kognitif, afektif dan psikomotorik. Visi
dibentuk dengan kecerdasan umum, penghayatan nilai-nilai, pengetahuan dan pengalaman,
kemampuan-kemampuan dalam bidang khusus secara konseptual, pemecahan masalah, dan
daya-daya keperilakuan lain yang dijadikan unggulan. Dalam pengertian ini, visi
merupakan saripati endapan dari sistem nilai dan kaidah-kaidah. Sinamo (1998:4)
menegaskan bahwa secara ringkas visi adalah apa yang didambakan organisasi untuk

20

dimiliki atau diperoleh di masa depan (what do we want to have). Agar efektif dan
powerful, maka visi dan misi harus jelas, harmonis dan kompatibel.
Gaffar (1994) berpendapat bahwa visi adalah daya pandang yang jauh, mendalam
dan meluas, merupakan daya fikir abstrak yang memiliki kekuatan amat dasyat dapat
menerobos segala batas-batas fisik, waktu dan tempat. Visi adalah kunci energi manusia,
kunci atribut pemimpin dan pembuat kebijakan.
2) Ciri-ciri Visi yang Baik
Visi terbentuk dari perpaduan antara : aspirasi, imajinasi, insight, nilai-nilai
informasi, pengetahuan dan : judgement. Agar suatu misi dapat menumbuhkan semangat,
menyuburkan inspirasi, menciptakan makna bagi anggota organisasi, maka visi harus
disepakati dan dihayati bersama (shared vision). Karena

itu proses perumusan visi

hendaknya dapat mendorong tumbuhnya kepemilikan (ownership) visi oleh anggota

organisasi sejak awal.
Visi menunjukkan arah pergerakan organisasi dari posisinya sekarang ke masa
depan. Visi merupakan jembatan antara masa kini dan masa depan. Visi yang baik
mempunyai ciri-ciri : (1) memperjelas arah dan tujuan, (2) mudah dimengerti dan
diartikulasikan dengan baik, (3) mencerminkan cita-cita yang tinggi dan menetapkan
standard of excellent, (4) menumbuhkan inspirasi, semangat, kegairahan dan komitmen, (5)
menciptakan makna bagi anggota organisasi, (6) merefleksikan keunikan atau
keistimewaan organisasi, (7) menyiratkan nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh organisasi,
(8) kontekstual, dalam arti memperhatikan secara seksama hubungan organisasi dengan
lingkungan dan sejarah perkembangan organisasi yang bersangkutan.

21

Terwujudnya visi bergantung kepada usaha yang dilakukan sendiri oleh organisasi
dan hal-hal yang terjadi di luar organisasi. Visi dan misi yang kuat sangat diperlukan demi
kelangsungan hidup organisasi. Karena itu, visi dan misi harus cocok dengan sejarah,
budaya, semangat dan nilai-nilai organisasi.
3) Peran Visi dan Misi
Peran nilai dalam proses perencanaan proses pendidikan sangat mutlak. Nilailah
yang menggerakkan motivasi seluruh anggota organisasi untuk menentukan tujuan dan
merumuskan kebijakan ke arah tercapainya tujuan. Tanpa pemahaman nilai-nilai yang
mendasarinya, maka konsistensi (ketaatan asas) tidak dapat dijamin. Karena

nilai itu

berakar pada tatanan sosial, maka dengan merujuk pada nilai dapatlah dihindarkan
pertentangan yang mungkin timbul antara tujuan-tujuan individual dengan kehadiran
kebijakan serta wahana pelaksanaannya.
Nilai yang seringkali hanya bersifat tersirat (implicit) mungkin menjadi kabur, atau
bahkan terlupakan karena proses perjalanan waktu. Karenanya dengan menjadikan nilainilai itu secara tersurat (explicit) maka nilai-nilai itu dapat menduduki tempat sebagai
landasan masyarakat, atau nilai-nilai itu ditolak karena masyarakatnya kacau, dangkal,
bahkan rusak. Dengan pemahaman akan nilai, maka kita dapat berada pada posisi yang
lebih baik untuk menciptakan keseimbangan yang seharusnya antara tujuan dengan
tampilnya tujuan yang salah, serta membatasi kelemahan dan kesengajaan antara tujuan kita
dengan sistem wahana pelaksanaan kebijakan.
4) Visi dan Misi Sekolah Unggul
Sekolah unggul di dasari visi bahwa upaya mencerdaskan kehidupan bangsa dan
mewujudkan tujuan pendidikan nasional yang bermuara kepada tujuan pembangunan

22

nasional, memerlukan usaha-usaha yang sistematis, terarah dan intensional dalam menggali
dan mengembangkan potensi manusia Indonesia secara maksimal sehingga dapat menjadi
bangsa yang maju, sejahtera, damai dengan dasar Pancasila, serta dihormati dan
diperhitungkan oleh bangsa-bangsa lain dalam percaturan global.
Berdasarkan visi tersebut, maka misi sekolah unggul adalah meningkatkan dan
mengembangkan potensi sumber daya manusia Indonesia sebagai subjek dan wahana untuk
mencapai tujuan pembangunan nasional. Visi dan misi sangat erat kaitannya dengan sistem
nilai. Visi merupakan sari pati endapan dari sistem nilai. Visi dapat memacu motivasi serta
sikap yang dapat menuntun perbuatan. Visi adalah kunci energi manusia, kunci atribut
pemimpin dan pembuat kebijakan. Sedangkan nilai membentuk landasan yang kokoh bagi
tujuan dan misi. Visi merupakan inti sekaligus sumber kekuatan organisasi. Jadi visi
memegang peran yang penting dalam keberhasilan tujuan organisasi.
5) Sasaran Sekolah Unggul
Pada jenjang pendidikan menengah (SMA), sasaran yang ingin dicapai adalah
menyiapkan para lulusan untuk memasuki jenjang pendidikan tinggi yang bermutu di
dalam negeri maupun luar negeri. Dengan bekal kemampuan yang diperolehnya, mereka
juga diproyeksikan untuk siap memasuki jalur karir yang lain maupun bekerja mandiri
apabila tidak melanjutkan ke jenjang yang lebih tinggi.

6) Tujuan Sekolah Unggul

Acuan dasar dari tujuan umum sekolah unggul adalah tujuan pendidikan nasional
sebagaimana tercantum dalam GBHN dan Undang-undang Sistem Pendidikan Nasional
yaitu menghasilkan manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa,

23

berbudi pekerti luhur, berkepribadian, mandiri, tangguh, cerdas, kreatif,

terampil,

berdisiplin, beretos kerja, profesional, bertanggungjawab, produktif, sehat jasmani dan

rohani, memiliki semangat kebangsaan, cinta tanah air, kesetiakawanan sosial, kesadaran
akan sejarah bangsa dan sikap menghargai pahlawan, serta berorientasi masa depan.
Secara khusus, sekolah unggul bertujuan untuk menghasilkan keluaran pendidikan
yang memiliki keunggulan dalam hal-hal berikut : (a) keimanan dan ketakwaan kepada
Tuhan Yang Maha Esa, (b) nasionalisme dan patriotisme yang tinggi, (c) wawasan IPTEK
yang mendalam dan luas, (d) motivasi dan komitmen yang tinggi untuk mencapai prestasi
dan keunggulan, (e) kepekaan sosial dan kepemimpinan, dan (f) disiplin tinggi ditunjang
oleh kondisi fisik yang prima.

2.2. Kepemimpinan Kepala Sekolah

Suatu organisasi dapat berjalan dengan baik dan lancar bila memiliki pemimpin
yang baik. Pemimpin dalam suatu orgnisasi memegang kendali utama dalam mengatur
jalannya organisasi. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (2001: 174) disebutkan
bahwa pemimpin artinya orang yang memimpin atau cara memimpin. Pemimpin yang
baik, adalah pemimpin yang memiliki sifat-sifat kepemimpinan yang dapat diandalkan.
Kepemimpinan itu sendiri merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam
mempengaruhi prestasi kerja dan merupakan aktivitas utama untuk pencapaian tujuan
organisasi. Mulyasa (2005: 107) mengatakan bahwa, kepemimpinan adalah kegiatan
untuk mempengaruhi orang-orang yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan
organisasi. Dari hal tersebut maka dapat diketahui bahwa kepemimpinan merupakan

24

suatu proses mempengaruhi aktivitas dari individu maupun kelompok untuk mencapai
tujuan dalam situasi tertentu.
Menurut pendapat Sondang P. Siagian (1994: 36) menjelaskan bahwa
kepemimpinan merupakan inti dari manajemen karena kepemimpinan merupakan motor
penggerak bagi sumber-sumber dan alat-alat (manusia dan alat-alat) dalam suatu
organisasi. Kepemimpinan merupakan salah satu penentu dalam pencapaian tujuan
organisasi. Sedangkan Menurut Hadari Nawawi dan Martini Hadari (1995: 9),
kepemimpinan dapat diartikan kemampuan atau kecerdasan mendorong sejumlah orang
agar bekerja sama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah pada tu.juan
bersama.
Soelardi dalam Mulyasa (2002: 107) mendefinisikan kepemimpinan sebagai
kemampuan untuk mengggerakkan, mempengaruhi, memotivasi, mengajak,
mengarahkan, menasehati, membimbing, menyuruh, memerintah, melarang dan
bahkan menghukum (kalau perlu), serta membina agar maksud manusia sebagai
media manajemen akan bekerja dalam rangka mencapai tujuan administrasi secara
efektif dan efisien.
Hal tersebut menunjukkan bahwa kepemimpinan sedikitnya mencakup tiga hal yang
saling berhubungan, yaitu adanya pemimpin dan karakterisiknya, adanya pengikut, serta
adanya situasi kelompok.
Sedangkan menurut Tannembaum, Weshler dan Massarik, dalam Wahjosumidjo
(2003; 17) "Leadership is interpersonal influence excerised in a situation and directed,
through the communication proccess, toward the attainment of a specified goal or goals.
Menurut Ngalim Purwanto,(1993: 26) kepemimpinan merupakan suatu bentuk persuasi,
suatu seni pembinaan kelompok orang-orang tertentu, biasanya melalui human relation dan

25

motivasi sehingga mereka tanpa adanya rasa takut mau bekerja sama dan membanting
tulang untuk mencapai segala apa yang menjadi tujuan organisasi.
Dapat disimpulkan bahwa dalam setiap proses kepemimpinan terdapat sekurangkurangnya tiga unsur, yaitu ada seorang pemimpin yang memimpin, mempengaruhi dan
memberikan bimbingan; ada anggota (bawahan) yang dikendalikan; dan ada tujuan yang
diperjuangkan melalui serangkaian kegiatan. Pemimpin pada hakekatnya adalah
seseorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain
didalam kerjanya dengan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan di sini berarti
kemampuan mengarahkan dan mempengaruhi bawahan sehubungan dengan tugas-tugas
yang harus dilaksanakannya. Kepemimpinan merupakan faktor yang sangat penting
dalam mempengaruhi prestasi kerja organisasi. Kepemimpinan merupakan aktifitas
utama untuk mencapaian tujuan organisasi. Kepemimpinan merupakan inti manajemen,
sedangkan manajemen adalah inti administrasi. Secara

umum

kepemimpinan

didefinisikan sebagai suatu proses mempengaruhi aktifitas dari individu maupun

kelompok untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu.
Dalam hubungan dengan misi pendidikan, kepemimpinan dapat diartikan
sebagai usaha kepala sekolah dalam memimpin, mempengaruhi, dan memberikan
bimbingan kepada para personil pendidikan sebagai bawahan agar tujuan pendidikan
dan pengajaran dapat tercapai rnelalui serangkaian kegiatan yang telah direncanakan
(Anwar, 2003: 70 ).
Fungsi kepemimpinan pendidikan menunjuk kepada berbagai aktivitas atau
tindakan yang dilakukan oleh seorang kepala dalam upaya menggerakkan guru-guru,

26

karyawan, siswa, dan anggota masyarakat agar mau berbuat sesuatu guna melaksanakan
program-program pendidikan di sekolah.
Lebih lanjut, Anwar (2003:70) mengatakan bahwa untuk memungkinkan
tercapainya tujuan kepemimpinan pendidikan di sekolah, pada pokoknya
kepemimpinan pendidikan memiliki tiga fungsi berikut: (1) Membantu kelompok
merumuskan tujuan pendidikan yang akan dicapai yang akan menjadi pedoman
untuk menentukan kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan; (2) Fungsi dalam
menggerakkan guru-guru, karyawan, siswa, dan anggota masyarakat untuk
mensukseskan program pendidikan di sekolah; dan (3) Menciptakan sekolah
sebagai suatu lingkungan kerja yang harmonis, sehat, dinamis dan nyaman,
sehingga segenap anggota dapat bekerja dengan penuh produktivitas dan
memperoleh kepuasan kerja guru tinggi. Artinya pemimpin harus menciptakan
iklim organisasi yang mampu rnendorong produktivitas pendidikan yang tinggi dan
kepuasan kerja yang rnaksimal.
Kemampuan seorang pemimpin mempengaruhi orang lain didukung oleh kelebihan
yang dimilikinya, baik yang berkaitan dengan sifat kepribadian maupun yang berkaitan
dengan kekuasaan pengetahuan dan pengalamannya. Sekolah yang produktif tercipta
karena kepemimpinan yang diterapkan di sekolah diarahkan pada proses pemberdayaan
para guru sehingga kinerja guru lebih berdasarkan pada prinsip-prinsip dan konsep
bersama, bukan karena suatu instruksi dari pimpinan.
Peningkatan mutu sekolah memerlukan perubahan kultur organisasi, suatu
perubahan yang mendasar tentang bagaimana individu-individu dan kelompok rnemahami
pekerjaan dan perannya dalam organisasi sekolah. Kultur sekolah terutama dihasilkan oleh
kepemimpinan kepala sekolah. Kepala sekolah harus memahami bahwa sekolah sebagai
suatu sistem organik, sehingga mampu berperan sebagai pemimpin (leader), maka
seharusnya: a) lebih banyak mengarahkan, mendorong dari pada memaksa; b) lebih
berdasar pada kerjasama dalam menjalankan tugas dibandingkan bersandar pada
kekuasaan c) senantiasa menanamkan kepercayaan pada diri guru dan staf administrasi

27

bukannya menciptakan rasa takut; d) senantiasa menunjukkan bagaimana cara

melakukan sesuatu dari pada menunjukkan bahwa ia tahu sesuatu; e) senantiasa
mengembangkan

suasana

antusias,

bukannya

mengembangkan

suasana

yang

menjemukan; dan f) senantiasa memperbaiki kesalahan yang ada dari pada

menyalahkan kesalahan pada seseorang, bekerja dengan penuh kesungguhan, bukan
ogah-ogahan karena serba kekurangan.
Wahjosumidjo (2003: 106) mengatakan bahwa kepala sekolah sebagai seorang
pemimpin seharusnya dalam praktek sehari-hari selalu berusaha memperhatikan dan
mempraktekkan delapan fungsi kepemimpinan di dalam kehidupan sekolah, yakni :
1) Dalam kehidupan sehari-hari kepala sekolah akan dihadapkan kepada sikap para
guru, staf, dan para siswa yang mempunyai latar belakang kehidupan, kepentingan
serta tingkat sosial budaya yang berbeda sehingga tidak mustahil terjadi konflik
antar individu bahkan antar kelompok.
2) Sugesti atau saran sangat diperlukan oleh para bawahan dalam melaksanakan tugas.
Para guru, staf dan siswa suatu sekolah hendaknya selalu mendapatkan saran,
anjuran dari kepala sekolah sehingga dengan saran tersebut selalu dapat memelihara
bahkan meningkatkan semangat, rela berkorban, rasa kebersamaan dalam
melaksanakan tugas masing-masing (suggesting)
3) Dalam mencapai tujuan setiap organisasi memerlukan dukungan, dana, sarana dan
sebagainya.
4) Kepala sekolah berperan sebagai katalisator, dalam arti marnpu menimbulkan dan
menggerakkan semangat para guru, staf dan siswa dalam pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan.
5) Patah semangat, kehilangan kepercayaan harus dapat dibangkitkan kembali oleh
para kepala sekolah (catalyzing).
6) Rasa aman merupakan salah satu kebutuhan setiap orang, baik secara individu
maupun kelompok.
7) Seorang kepala sekolah selaku pemimpin akan menjadi pusat perhatian, artinya
semua pandangan akan diarahkan ke kepala sekolah sebagai orang yang mewakili
kehidupau sekolah, di mana dan dalam kesempatan apapun.
8) Kepala sekolah pada hakekatnya adalah sumber semangat bagi para guru, staf dan
siswa.
9) Setiap orang dalam kehidupan organisasi baik secara pribadi maupun kelompok,
apabila kebutuhannya diperhatikan dan dipenuhi.
Kepempinan kepala sekolah harus dapat menggerakkan dan memotivasi kepada:

28

a) guru, untuk menyusun program, menyajikan program dengan baik, melaksana-kan

evaluasi, melakukan analisis hasil belajar dan melaksanakan perbaikan dan
pengayaan secara tertib dan bertanggung jawab;
b) karyawan, untuk mengerjakan tugas administrasi dengan baik, melaksanakan
kebersihan lingkungan serutin melaksanakan tugas pemeliharaan gedung dan
perawatan barang-barang inventaris dengan baik dengan penuh kesadaran dan
bertanggung jawab;
c) siswa, untuk rajin belajar secara tertib, terarah dan teratur dengan penuh kesadaran
yang berorientasi masa depan;
d) orang tua dan masyarakat, agar mampu untuk menumbuhkan dan mengembangkan
kemitraan yang lebih baik agar partisipasi mereka terhadap usaha pengembangan
sekolah makin meningkat dan dirasakan sebagai suatu kewajiban, bukan sesuatu
yang membebani. Yang lebih penting lagi kepemimpinan kepala sekolah harus dapat
memberikan kesejahteraan lahir batin, mengembangkan kekeluargaan yang lebih baik,
meningkatkan rasa kebersamaan dalam mencapai tujuan dan menumbuhkan budaya
positif yang kuat di lingkungan sekolah.
Kegiatan kepala sekolah tidak hanya berkaitan dengan pimpinan pengajaran saja,
melainkan meliputi seluruh kegiatan sekolah, seperti pengaturan, pengelolaan sekolah, dan
supervisi terhadap staf guru dan staf administrasi. Kepala sekolah pada dasarnya melakukan
kegiatan yang beraneka macam dari kegiatan yang bersifat akademik, administratif,
kegiatan kemanusiaan, dan kegiatan sosial.

29

Banyaknya faktor yang harus menjadi tanggung jawab kepala sekolah, sehingga
menuntut kepala sekolah untuk memiliki kemampuan yang prima dalam menjalankan
kepemimpinannya.
Mulyasa, (2004:115) menyatakan bahwa, kemampuan yang harus diwujudkan
kepala sekolah sebagai leader dapat dianalisis dari kepribadian, pengetahuan terhadap
tenaga kependidikan, visi dan misi sekolah, kemampuan mengambil keputusan dan
kemampuan berkomunikasi.
Kepribadian adalah sifat dasar yang dimiliki oleh setiap manusia dan merupakan
bawaan sejak lahir yang berbeda antara satu dengan yang lainnya. Namun demikian ada
beberapa hal mendasar sifat-sifat yang harus dimiliki oleh kepala sekolah sebagai
pemimpin sekolah. Adapun kepribadian kepala sekolah sebagai pemimpin akan tercermin
dalam sifat-sifat: jujur, percaya diri, tanggung jawab, berani mengambil resiko dan
keputusan, berjiwa besar, emosi yang stabil dan menjadi teladan.
Sebagai pemimpin, kepala sekolah harus memiliki pengelahuan terhadap tenaga
kependidikan. Adapun hal-hal yang menyangkut pemahaman tenaga kependidikan akan
terlihat pada kemampuan utuk memahami kondisi tenaga kependidikan, memahami
kondisi dan karakteristik peserta didik, menyusun progrm pengembangan tenaga
kependidikan, menerima masukan, saran dan kritik dari berbagai pihak untuk
meningkatkan kepemimpinannya.
Setiap sekolah pasti memiliki visi dan misi sekolah. Sebagai pemimpin, maka
kepala sekolah harus memiliki pemahaman terhadap visi dan misi sekolah yang
dipimpinnya. Pemahaman ini tercermin dari kemampuannya untuk mengembangkan

30

visi dan misi sekolah serta melaksanakan program untuk mewujudkan visi dan misi
tersebut ke dalam tindakan nyata.
Kenapa sekolah harus mampu mengambil keputusan yang tepat untuk menyikapi
suatu permasalahan. Kemampuan mengambil keputusan ini dapat terlihat dari
kemampuan mengambil keputusan bersama tenaga kependidikan di sekolah dan
mengambil keputusan untuk kepentingan internal dan eksternal sekolah.
Kemampuan berkomunikasi yang baik harus dimiliki pula oleh kepala sekolah
selaku pemimpin di sekolah. Kemampuan berkomunikasi ini tercermin dari
kemampuannya untuk berkomunikasi secara lisan dengan tenaga kependidikan di
sekolah, menuangkan gagasan dalam bentuk tulisan, berkomunikasi secara lisan dengan
peserta didik dan berkomunikasi secara lisan dengan orang tua dan masyarakat di
sekitar lingkungan sekolah.
Kepala sekolah sebagai pemimpin (leader) dalam lingkup sekolah harus memiliki
sikap-sikap positif yang meliputi keteladanan, mampu menumbuhkan kreativitas, mampu
memotivasi, mampu mengembangkan rasa tanggung jawab terhadap sekolah serta mawas
diri, berusaha mencapai misi, visi dan tujuan sekolah, konsisten pada pengucapan dan
perbuatan, memberikan dorongan dan meningkatkan semangat kerja staf, terbuka dan
bersedia menerima kritik, mampu mengambil keputusan dengan cepat dan tepat, mampu
memberi pujian bagi yang berhasil dan memberi sanksi bagi yang salah serta dapat
menumbuhkan rasa keakraban dan kekeluargaan di kalangan anggota yang dipimpinnya.
(Mulyasa, 2004: 98).

31

Kepemimpinan

kepala

sekolah

merupakan

usaha

kepala

sekolah

untuk

mempengaruhi, mendorong, membimbing, mengarahkan dan menggerakkan guru, staf,

siswa, orang tua siswa dan pribadi lain yang terkait untuk bekerja sama dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Peran kepala sekolah sebagai pemimpin terutama ditekankan
pada bagaimana kepala sekolah mampu untuk membuat orang lain bekerja dalam rangka
mencapai tujuan yang ditetapkan sekolah.
Kepala sekolah yang baik adalah kepala sekolah yang mempunyai sifat dan perilaku
kepemimpinan yang baik dan dapat memberikan kompensasi yang berimbang kepada guru
sehingga menimbulkan motivasi untuk berprestasi di kalangan mereka. Kepala sekolah
hendaknya memiliki visi kelembagaan kemampuan konsepsional yang jelas, serta memiliki
ketrampilan dan seni dalam hubungan antara manusia, penguasaan aspek-aspek teknis dan
subtantif, memiliki semangat untuk maju serta semangat mengabdi dan karakter yang
diterima masyarakat lingkungannya (Mulyasa, 2004: 84).
Pola kepemimpinan kepala sekolah akan sangat berpengaruh bahkan sangat
menentukan kemajuan sekolah. Kepala sekolah sebagai pemimpin harus mampu
memotivasi bawahannya, karena keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan
orang dalam mencapai tujuan, sangat bergantung kepada kewibawaan yang dimilikinya.
Paradigma baru manajemen pendidikan memberikan kewenangan luas kepada kepala
sekolah dalam melakukan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaaan, pengawasan dan
pengendalian pendidikan di sekolah. Mulyasa (2004: 89) mengatakan bahwa, "Kepala
sekolah profesional dalam paradigma baru manajemen pendidikan akan memberikan
dampak positif dan perubahan yang cukup mendasar dalam pembaruan sistem pendidikan

32

di sekolah". Untuk itu pemimpin perlu untuk memiliki pengetahuan mengenai motif
bawahannya yang dapat mendorong untuk melakukan tindakan tertentu. Kepala sekolah
dituntut untuk memiliki kemampuan kepemimpinan yang mampu meningkatkan motivasi
berprestasi di kalangan guru, siswa, staf dan personil sekolah lainnya.
Motivasi sangat penting artinya bagi setiap orang yang ingin sukses dan selalu
ingin maju dalam usahanya. Banyak orang yang terdorong untuk bekerja keras karena
adanya keinginan untuk berprestasi, hal ini disebabkan karena adanya dorongan agar
tugas yang dilakukannya dapat berhasil, mempunyai nilai dan dihargai oleh orang lain.
Motivasi merupakan salah satu faktor yang turut menentukan keefektifan kerja.
Callahan and Clark dalam Mulyasa (2005: 120) mengemukakan bahwa motivasi adalah
tenaga pendorong atau penarik yang menyebabkan adanya tingkah laku ke arah tujuan
tertentu. Teori lain dikemukakan oleh Sondang ( 2004: 138) yang mengatakan bahwa
"Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seorang anggota organisasi mau
dan rela untuk mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau ketrampilan, tenaga
dan waktunya untuk kemajuan organisasi.
Dengan banyaknya kemampuan yang dimilikinya, maka kepala sekolah diharapkan
mampu untuk membawa kemajuan dan peningkatan prestasi sekolah pada berbagai bidang.
Hanya pemimpin yang memiliki sifat-sifat kepemimpinan yang baik akan dapat membawa
organisasi sekolah mencapai tujuan yang diharapkan sesuai dengan visi dan misi sekolah
yang ditetapkan. Semakin baik kepemimpinannya kepala sekolah maka akan semakin baik
dan meningkat prestasi yang diraih oleh sekolah tersebut.

33

Dalam penelitian ini yang dimaksud dengan kepemimpinan kepala sekolah adalah
kemampuan kepala sekolah yang diwujudkan melalui kepribadian, pengetahuan, visi, misi,
pengambilan keputusan dan berkomunikasi. Penyelesaian tugas-tugas, menjunjung tinggi
kepercayaan, dan pelaksanaan tugas dengan kesadaran tanpa pengawasan. Aspek
keberanian mengambil resiko terdiri dari daya kreasi, sikap pantang menyerah dan arif
dalam pemberian saran, berusaha untuk mencapai tujuan organisasi. Kepala sekolah
sebagai pemimpin juga harus memiliki sifat tersebut. Kepala sekolah selaku pemimpin
adalah orang yang mampu mempengaruhi perilaku personel sekolah agar mau bekerjasama
untuk mencapai tujuan pendidikan di sekolah.

2.3. Budaya Organisasi

Pencapaian tujuan organisasi atau keberhasilan suatu organisasi dalam
meningkatkan kinerja dan produktivitas harus didukung oleh keberadaan budaya
organisasi yang sesuai dengan visi dan misi yang ditetapkan.
Menurut Aan Komariah (2006: 96) berdasarkan asal usul katanya (entimologis),
bentuk jamak dari budaya adalah kebudayaan berasal dari bahasa Sansekerta
"Budhayah" yang merupakan bentuk jamak dari budi, yang artinya akan atau
segala sesuatu yang berhubungan dengan akal pikiran manusia. Demikian juga
dengan istilah yang artinya sama, yaitu kultur berasal dari bahasa latin, colere
yang berarti mengerjakan atau mengolah. Jadi budaya atau kultur disini dapat
diartikan sebagai segala tindakan manusia untuk mengolah atau mengerjakan
sesuatu.
Gibson dalam Aan Komariah (2006: 96) mengartikan kultur sebagai berikut :
kultur mengandung pola eksplisit maupun implisit dari dan untuk perilaku yang
dibutuhkan dan diwujudkan dalam simbol, menunjuk hasil kelompok manusia
secara berbeda, termasuk benda-benda hasil ciptaan manusia. Inti utama dari
kultur terdiri dari ide tradisional (turun temurun dan terseleksi) dan terutama
pada nilai yang menyejarah (historitas).

34

Kamus besar bahasa Indonesia (1991: 149) mengidentifikasikan budaya dalam

dua pandangan, yaitu pertama, hasil kegiatan dan penciptaan batin (akal budi) manusia
seperti kepercayaan, kesenian, dan adat istiadat; kedua, menggunakan pendekatan
antropologi yaitu seluruh keseluruhan pengetahuan manusia sebagai makhluk sosial
yang digunakan untuk memahami lingkungan serta pengalamannya dan yang menjadi
pedoman tingkah lakunya. Senada dengan definisi tersebut pendapat Farid dan Philip
dalam Aan Komariah (2006: 96) yang menyatakan bahwa budaya sebagai norma dan
perilaku-perilaku yang disepakati oleh sekelompok orang untuk bertahan hidup dan
berada bersama.
Tylor dalam Ndraha (1997: 43) membahasakan sebagai culture or civilization
taken in its wide ethnographi sence, is that complex whole which includes knoledge, belief,
art, morals, law, custom, and any other capabilities and habits acquired by rnan as a
member of society atau sebagai suatu keseluruhan yang kompleks terdiri atas ilmu
pengetahuan, kepercayaan, seni, moral, hukum, adat istiadat dan kemampuan lainnya,
juga kebiasaan yang diperoleh seseorang sebagai anggota sosial/masyarakat.
Sedangkan organisasi menurut Malayu (2005: 24) adalah : suatu sistem
perserikatan formal,berstruktur dan terkoordinasi dari sekelompok orang yang yang
bekerja sama dalam mencapai tujuan tertentu. Organisasi hanya merupakan alat dan
wadah saja.
Menurut Oliver sheldon dalam Sutario ( 2002: 22) "Organization is the process of
so combining the work which individuals or group have to perform with
the,faculties necessary,for it execution that the duties, .so,formed, provide the best
channels fin, the efficient, systematic,po.sitive, and co-ordinated application of the
available effort ". (Organisasi adalah proses penggabungan pekerjaan yang para
individu atau kelompok-kelompok harus melakukan dengan bakat-bakat yang

35

diperlukan untuk melakukan tugas-tugas, sedemikian rupa, memberikan saluran

terbaik untuk pemakaian yang efisien, sistematis, positif dan terkoordinasi dari
usaha yang tersedia).
Koontz & C'Donnel dalam Malayu (2005: 25) organisasi adalah : pembinaan
hubungan wewenang dan dimaksudkan untuk mencapai koordinasi yang struktural, baik
secara vertikal, maupun secara horizontal diantara posisiposisi yang telah diserahi
tugas-tagas khusus yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Jadi organisasi
adalah hubungan struktural yang mengikat/ menyatukan perusahaan dan kerangka dasar
tempat individu-individu bersatu, dikoordinasi. Menurut Philip Selzniek dalana Malayu
(2005: 26) organisasi adalah

sistern yang dinamis yang selalu berubah dan

rnenyesuaikan diri dengan tekanan internal dan eksternal dan selalu dalam proses
evolusi yang kontinu.
Menurut Manullang Organisasi dalam arti dinamis (pengorganisasian) adalah
suatu proses penetapan dan pembagian pekerjaan yang akan dilakukan, pembatalan
tugas-tugas atau tanggung jawab seuta wewenang dan penetapan hubungan-hubungan
atara antara unsur-unsur organisasi, sehingga memungkinkan untuk pencapaian tujuan.
Menurut Robbins PS (2003: 721) Budaya organisasi adalah : sistem makna bersama
yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasiorganisasi lain. Budaya organisasi (budaya yang dikernbangkan dalam suatu organisasi)
perlu diciptakan dan dibiasakan melalui belajar, diarahkan untuk mencapai tujuan
organisasi. Rousseau dalam Komariah (2006: 100) budaya organisasi meliputi dua atribut
yang berbeda, pertama adalah intensitas, yaitu batas-batas atau tahap-tahap ketika para
anggota organisasi (unit) sepakat atas norma-norma, nilai-nilai, atau isi budaya lain yang
berhubungan dengan organisasi atau unit tersebut. Yang kedua adalah integritas, yaitu

36

batas-batas atau tahap-tahap ketika unit yang ada dalam suatu organisasi ikut sertia
memberikan budaya yang umum. Dua atribut tersebut cukup menjelaskan adanya budaya
yang diciptakan organisasi mempengaruhi perilaku karyawan dan pelaksanaan budaya
organisasi yang dipengaruhi oleh budaya yang dibawa pribadi-pribadi dalam organisasi.
Dikarenakan budaya organisasi berpengaruh kuat terhadap perilaku semua karyawan maka
sudah menjadi kewajiban organisasilah untuk membangun arah dan strategi yang
membentuk budaya yang kuat yang dipatuhi semua karyawan.
Keith Davis dan John W. Newstrom dalam Anwar PM (2005: 113), mengemukakan
bahwa "Organizational culture is the set of assumption, beliefs, values, andnorms that is
shared among its member"". Lebih lanjut John R. Schermerhorn dan James G. Hunt dalam
Anwar PM (2005: 113) mengemukakan bahwa "Organizational culture is the system qf
shared beliefs and values that develops within an organization and guides the behavior of
its member "
Sedangkan Edgar H. Scllein dalam Anwar 1'M (2005: 113) berpendapat bahwa :
An organizations culture is a paaterrr of basic a.s.sumtionons invented, discovered
or developed by agioen group as it learns to cope with its problems o/' external
adaptation and internal integration that has worked tivell enough to be considered
valid and to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel
in relation to these problems.
Berdasarkan pendapat tersebut dapat disimpulkan bahvra pengertian budaya
organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang
dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggotaanggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan internal.
Budaya organisasi sangat diperlukan untuk diterapkan pada berbagai bidang
kegiatan maupun organisasi yang ada baik organisasi pemerintah, swasta, industri,

37

perdagangan dan lain-lain. Melihat pentingnya budaya organisasi tersebut maka

institusi pendidikan yang mengeloia pendidikan persekolahan perlu menerapakan
budaya organisasi tersebut. Pada institusi yang mengelola pendidikan persekolahan
tersebut budaya organisasi lebih dikenal dengan istilah budaya sekolah.
Budaya organisasi merupakan faktor penting bagi kinerja organisasi. Gibson,
Ivancevich, dan DonneIly (1996: 77) mengatakan bahwa "Budaya organisasi diartikan
sebagai perpaduan nilai-nilai, kepercayaan, asumsi, persepsi, norma, kekhasan dan pola
perilaku dalam suatu organisasi". Budaya organisasi muncul dalam dua dimensi, yaitu
dimensi yang tidak tampak (intangible ) yang meliputi filosofi, ideologi, asumsi-asumsi
dasar keyakinan, dan nilai-nilai, dan dimensi yang nampak (tangble) yang meliputi
manivestasi konseptual, perilaku (behavioral) dan fisik material. Manifestasi konseptual
merupakan perwujudan filosofi, keyakinan dan nilai-nilai yang menjadi pedoman bagi
warga sekolah dalam bentuk organisasi, tujuan dan kurikulum, bahasa dan simbol serta
kisah dan tokoh yang berjasa terhadap kemajuan sekolah. Manivestasi perilaku meliputi
kegiatan belajar mengajar, ritual dan upacara, prosedur, peraturan, tata tertib dan sanksi
yang mengatur perilaku warga sekolah. Sedangkan manivestasi fisik material berbentuk
fasilitas dan perlengkapan, benda-benda, hiasan, lambang dan pakaian seragam.
Owens (1991: 81) menyatakan bahwa dimensi organisasi soft mencakup nilai-nilai
(values), keyakinan (beliefs ), budaya , dan norma perilaku. Dimensi hard berupa wujud
atau susunan organisasi itu sendiri. Dimensi organisasi yang bersifat soft hakekatnya
merupakan landasan segala perwujudan yang berbentuk hard. Kedua dimensi tersebut
secara utuh disebut dengan budaya organisasi. Bila budaya organisasi tersebut diterapkan di
sekolah maka disebut dengan budaya organisasi sekolah.

38

Adanya perkembangan masyarakat dan tuntutan terhadap kinerja sekolah agar

memiliki keluaran (output) yang baik, maka sekolah perlu mengembangkan budaya
organisasi sekolah yang mendukung pencapaian tujuan sekolah. Dengan demikian
sekolah harus lebih profesional dan memiliki produktivitas yang tinggi dalam
pengelolaan kegiatan-kegiatannya.
Salah satu alat ukur yang menentukan tinggi rendahnya kualitas pendidikan yang
diselenggarakan oleh suatu lembaga adalah terletak pada produktivitas yang dihasilkan
oleh lembaga itu sendiri. Formulasi National Productivity Board dalam Sedarmayanti,
(2001: 56) menyatakan bahwa, " Produktivitas adalah sikap mental (attitude of mind)
yang mempunyai semangat untuk melakukan peningkatan dan perbaikan". Berdasarkan
pengertian tersebut maka produktivitas dapat diukur dengan dua standar utama
pengukuran yaitu produktivitas fisik dan produktivitas nilai. Secara fisik, produktivitas
diukur secara kuantitatif misalnya dari banyaknya keluaran (jumlah barang, banyaknya
kelulusan suatu sekolah atau jumlah layanan yang diberikan). Sedangkan berdasarkan
nilai, produktivitas diukur berdasarkan nilai-nilai kemampuan, sikap, perilaku, motivasi
dan komitmen terhadap tugas.
Whitmore dalam Sedaimayanti (2001: 58) mengutarakan bahwa: "Produktivitas
adalah ukuran atas penggunaan sumber daya dalam suatu organisasi yang biasanya
dinyatakan sebagai rasio dari keluaran yang dicapai dengan sumber daya yang
digunakan". Dengan demikian pengertian produktivitas terkait dengan efektivitas dan
efisiensi. Efektivitas berkaitan dengan pencapaian target yang berkaitan dengan
kualitas, kuantitas dan waktu. Sedangkan efisiensi

39

Adanya perkembangan rnasyarakat dan tuntutan terhadap kinerja sekolah agar

memiliki keluaran (output) yang baik, maka sekolah perlu mengembangkan budaya
organisasi sekolah yang mendukung pencapaian tujuan sekolah. Dengan demikian sekolah
harus lebih profesional dan memiliki produktivitas yang tinggi dalam pengelolaan kegiatankegiatannya.
Sekolah sebagai organisasi memiliki budaya tersendiri yang dibentuk dan
dipengaruhi oleh nilai-nilai, persepsi, kebiasaan-kebiasaan, kebijakan-kebijakan
pendidikan, dan perilaku arang-orang yang berada di dalamnya. Dengan demikian
budaya organisasi sekolah merupakan persepsi, pikiran-pikiran, ide-ide, perilaku,
kebiasaan dan norma-norma serta peraturan-peraturan yang diyakini dan dijadikan
pedoman bagi warga sekolah dalam menentukan arah dalam mencapai tujuan
pendidikan di sekolah. Sebagai suatu organisasi sekolah menunjukkan kekhasan sesuai
dengan core bisnis yang dijalankan, yaitu pembelajaran. Budaya sekolah semestinya
menunjukkan

kapabilitas

yang

sesuai

dengan

tuntutan

pembelajarau,

yaitu

menumbuhkembangkan peserta didik sesuai dengan prinsip-prinsip kemanusiaaan.

Lodkowski dan Jaynes dalam Komariah (2006: 101) bahwa "An atmosphere or
environment that nortures the motivation to learn can be cultivated in the home, in the
classroom or at a broader level, throughout an entire .scholl ".
Budaya organisasi sekolah dirumuskan Phillips dalam Komariah (2006: 101)
sebagai "The helilief,s, attitudes, and behavior which characperize a scholl " Sedangkan
Deal dan Peterson dalam Komariah (2006: 101) mengartikannya sebagai "Deep patterns
of values, belief s, and traditions that have formed over the course of the scholl 's

40

history". Pada definisi tersebut, nilai, kepercayaan, sikap, dan perilaku adalah
komponen-komponen essensial budaya yang membentuk karakter sekolah.
Budaya sekolah merupakan nilai-nilai yang dianut oleh warga sekolah, yang
meliputi kepala sekolah, guru, petugas sekolah dan siswa. Nilai-nilai dalam budaya
sekolah itu sendiri terdiri dari : kedisiplinan, persaingan dan motivasi. Norma-norma
yang diyakini dalam budaya sekolah antara lain : kejujuran, keadilan,sopan santun dan
keteladanan. Sikap yang dimiliki oleh warga sekolah adalah : menghargai walau,
bersikap obyektif, dan sikap ilmiah. Untuk kebiasaankebiasaan yang ditampilkan
personil sekolah meliputi : kerjasama dan tanggung jawab. Sedangkan untuk perilaku
yang ditunjukkan terdiri dari kerja keras dan komitmen pada tugas.
Dalam penelitian ini budaya organisasi adalah karakteristik khas sekolah yang
dapat diidentitikasi melalui nilai-nilai yang dianut, norma yang diyakini, sikap yang
dimiliki, kebiasaan-kebiasaaan yang ditampilkan dan tindakan yang ditujukan oleh
seluruh personil sekelah yang rnembentuk suatu kesatuan khusus dari sistem sekolah.
Dari sikap dan perilaku setiap anggota organisasi sekolah akan membentuk kebiasaan
dan merupakan cerminan tindakan dari seluruh warga sekolah dan menjadi suatu bentuk
budaya sekolah tersebut.

2.4. Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah, dan Budaya Organisasi terhadap

Keunggulan Suatu Sekolah
Dalam kajian teori sebagaimana telah dipaparkan di atas dapat disimpulkan bahwa
ada keterkaitan antara kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi sekolah terhadap
keunggulan suatu sekolah.

41

Kepemimpinan

kepala

sekolah

merupakan

usaha

kepala

sekolah

untuk

mempengaruhi, mendorong, membimbing, mengarahkan dan menggerakkan guru, staf,

siswa, orang tua siswa dan pribadi lain yang terkait untuk bekerja sama dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Peran kepala sekolah sebagai pemimpin terutama ditekankan
pada bagaimana kepala sekolah mampu untuk membuat orang lain bekerja dalam rangka
mencapai tujuan yang ditetapkan sekolah.
Kepala sekolah yang baik adalah kepala sekolah yang mempunyai sifat dan perilaku
kepemimpinan yang baik dan dapat memberikan kompensasi yang berimbang kepada guru
sehingga menimbulkan motivasi untuk berprestasi di kalangan mereka. Kepala sekolah
hendaknya memiliki visi kelembagaan kemampuan konsepsional yang jelas, serta memiliki
ketrampilan dan seni dalam hubungan antara manusia, penguasaan aspek-aspek teknis dan
subtantif, memiliki semangat untuk maju serta semangat mengabdi dan karakter yang
diterima masyarakat lingkungannya (Mulyasa, 2004: 84).
Pola kepemimpinan kepala sekolah akan sangat berpengaruh bahkan sangat
menentukan kemajuan sekolah. Kepala sekolah sebagai pemimpin harus mampu
memotivasi bawahannya, karena keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan
orang dalam mencapai tujuan, sangat bergantung kepada kewibawaan yang dimilikinya.
Paradigma baru manajemen pendidikan memberikan kewenangan luas kepada kepala
sekolah dalam melakukan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaaan, pengawasan dan
pengendalian pendidikan di sekolah. Mulyasa (2004: 89) mengatakan bahwa, "Kepala
sekolah profesional dalam paradigma baru manajemen pendidikan akan memberikan
dampak positif dan perubahan yang cukup mendasar dalam pembaruan sistem pendidikan
di sekolah". Untuk itu pemimpin perlu untuk memiliki pengetahuan mengenai motif

42

bawahannya yang dapat mendorong untuk melakukan tindakan tertentu. Kepala sekolah
dituntut untuk memiliki kemampuan kepemimpinan yang mampu meningkatkan motivasi
berprestasi di kalangan guru, siswa, staf dan personil sekolah lainnya.
Kepemimpinan

kepala

sekolah

merupakan

usaha

kepala

sekolah

untuk

mempengaruhi, mendorong, membimbing, mengarahkan dan menggerakkan guru, staf,

siswa, orang tua siswa dan pribadi lain yang terkait untuk bekerja sama dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Peran kepala sekolah sebagai pemimpin terutama ditekankan
pada bagaimana kepala sekolah mampu untuk membuat orang lain bekerja dalam rangka
mencapai tujuan yang ditetapkan sekolah.
Berdasarkan pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa pengertian budaya
organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang
dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggotaanggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan internal.
Budaya organisasi sangat diperlukan untuk diterapkan pada berbagai bidang
kegiatan maupun organisasi yang ada baik organisasi pemerintah, swasta, industri,
perdagangan dan lain-lain. Melihat pentingnya budaya organisasi tersebut maka
institusi pendidikan yang mengeloia pendidikan persekolahan perlu menerapakan
budaya organisasi tersebut. Pada institusi yang mengelola pendidikan persekolahan
tersebut budaya organisasi lebih dikenal dengan istilah budaya sekolah.
Budaya organisasi merupakan faktor penting bagi kinerja organisasi. Gibson,
Ivancevich, dan DonneIly (1996: 77) mengatakan bahwa "Budaya organisasi diartikan
sebagai perpaduan nilai-ni]ai, kepercayaan, asumsi, persepsi, norma, kekhasan dan pola
perilaku dalam suatu organisasi". Budaya organisasi muncul dalam dua dimensi, yaitu

43

dimensi yang tidak tampak (intangible ) yang meliputi filosofi, ideologi, asumsi-asumsi
dasar keyakinan, dan nilai-nilai, dan dimensi yang nampak (tangble) yang meliputi
manivestasi konseptual, perilaku (behavioral) dan fisik material. Manifestasi konseptual
merupakan perwujudan filosofi, keyakinan dan nilai-nilai yang menjadi pedoman bagi
warga sekolah dalam bentuk organisasi, tujuan dan kurikulum, bahasa dan simbol serta
kisah dan tokoh yang berjasa terhadap kemajuan sekolah. Manivestasi perilaku meliputi
kegiatan belajar mengajar, ritual dan upacara, prosedur, peraturan, tata tertib dan sanksi
yang mengatur perilaku warga sekolah. Sedangkan manivestasi fisik material berbentuk
fasilitas dan perlengkapan, benda-benda, hiasan, lambang dan pakaian seragam.
Berdasarkan pendapat tersebut dapat disimpulkan bahvra pengertian budaya
organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang
dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggotaanggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan internal.
Budaya organisasi sangat diperlukan untuk diterapkan pada berbagai bidang
kegiatan maupun organisasi yang ada baik organisasi pemerintah, swasta, industri,
perdagangan dan lain-lain. Melihat pentingnya budaya organisasi tersebut maka
institusi pendidikan yang mengeloia pendidikan persekolahan perlu menerapakan
budaya organisasi tersebut. Pada institusi yang mengelola pendidikan persekolahan
tersebut budaya organisasi lebih dikenal dengan istilah budaya sekolah.
Budaya organisasi merupakan faktor penting bagi kinerja organisasi. Gibson,
Ivancevich, dan DonneIly (1996: 77) mengatakan bahwa "Budaya organisasi diartikan
sebagai perpaduan nilai-ni]ai, kepercayaan, asumsi, persepsi, norma, kekhasan dan pola
perilaku dalam suatu organisasi". Budaya organisasi muncul dalam dua dimensi, yaitu

44

dimensi yang tidak tampak (intangible ) yang meliputi filosofi, ideologi, asumsi-asumsi
dasar keyakinan, dan nilai-nilai, dan dimensi yang nampak (tangble) yang meliputi
manivestasi konseptual, perilaku (behavioral) dan fisik material. Manifestasi konseptual
merupakan perwujudan filosofi, keyakinan dan nilai-nilai yang menjadi pedoman bagi
warga sekolah dalam bentuk organisasi, tujuan dan kurikulum, bahasa dan simbol serta
kisah dan tokoh yang berjasa terhadap kemajuan sekolah. Manivestasi perilaku meliputi
kegiatan belajar mengajar, ritual dan upacara, prosedur, peraturan, tata tertib dan sanksi
yang mengatur perilaku warga sekolah. Sedangkan manivestasi fisik material berbentuk
fasilitas dan perlengkapan, benda-benda, hiasan, lambang dan pakaian seragam.
Sekolah unggul adalah sekolah yang dikembangkan untuk mencapai keunggulan
dalam keluaran (output) pendidikannya. Untuk mencapai keunggulan tersebut maka
masukan (input) proses pendidikan, guru dan tenaga kependidikan, manajemen, layanan
pendidikan, serta sarana penunjangnya harus diarahkan untuk menunjang tercapainya
tujuan tersebut. Sekolah unggul di Indonesia didasari filosofi yang berkenaan dengan
hakikat manusia, hakikat pembangunan nasional, tujuan pendidikan dan usaha untuk
mencapai tujuan pendidikan tersebut.
Pada jenjang pendidikan dasar (SD), sasaran yang ingin dicapai adalah menyiapkan
para lulusan untuk memasuki jenjang pendidikan menengah pertama yang bermutu. Secara
khusus, sekolah unggul bertujuan untuk menghasilkan keluaran pendidikan yang memiliki
keunggulan dalam hal-hal berikut : (a) keimanan dan ketakwaan kepada Tuhan Yang Maha
Esa, (b) nasionalisme dan patriotisme yang tinggi, (c) wawasan IPTEK yang mendalam dan
luas, (d) motivasi dan komitmen yang tinggi untuk mencapai prestasi dan keunggulan, (e)
kepekaan sosial dan kepemimpinan, dan (f) disiplin tinggi ditunjang oleh kondisi fisik yang

45

prima. Dengan demikian, pola manajemen di sekolah unggulan akan sangat berpengaruh
terhadap peningkatan mutu penyelenggaraan pendidikan di sekolah tersebut.

2.5. Hasil- Hasil Penelitian Yang Relevan

Triyono, Moch (2004) dalam penelitiannya yang berjudul Pengaruh Kepemimpinan
Kepala Sekolah dan Motivasi Kerja Guru terhadap Kemampuan Profesional Guru di
Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri Kabupaten Pati menyatakan bahwa terdapat
hubungan yang positif dan significan antara Kepala Sekolah dengan kemampuan
profesional guru. Selain itu, ditunjukkan juga adanya hubungan yang cukup baik antara
kepemimpinan kepala sekolah dan motivasi kerja guru secara bersama-sama terhadap
kemampuan profesional guru, Dari persamaan regresi ganda didapat pengaruh antara
kepemimpinan Kepala Sekolah dan motivasi kerja guru secara bersama sama terhadap
kemampuan profesional guru.
Hasil penelitian lain yaitu Sri Wiyanti (2005) Pengarung peranan komite sekolah
dan budaya organisasi sekolah terhadap produktifitas sekolah SMA Swasta Kota
Semarang ditunjukkan bahwa berdasarkan hasil uji signifikansi uji ( R)2, ditemukan
bahwa komite sekolah dan budaya organisasi sekolah secara bersama-sama berpengaruh
terhadap produktivitas sekolah.
Sebagaimana telah uraian di atas, kebanyakan para ahli pendidikan menyebut
sekolah unggulan sebagai sekolah efektif atau sekolah sukses. Beberapa hasil penelitian
tentang sekolah efektif atau sekolah sukses antara lain :
Good dan Brophy (1989, dalam Glatthron, 1990:10) meneliti tentang sekolah efektif
yang memfokuskan pada beberapa macam batasan yang

penting. Hal yang mereka

46

temukan dalam penelitian itu pertama, tidak adanya penilaian dengan beberapa variabel
independen seperti perilaku individu guru, pekerjaan rumah yang banyak, dan pekerjaan
rumah yang digunakan guru. Kedua, mereka juga mengajukan pertanyaan tentang akibat
dari stabilitas dimana beberapa sekolah efektif pada tahun pertama, tetapi tidak untuk tahun
berikutnya. Ketiga, kebanyakan penelitian tentang sekolah efektif mempunyai efektivitas
yang sama dengan tingginya perilaku siswa dalam penilaian kemampuan, agak sama
dengan pemahaman dari efektivitas.
Joan Lipsitz (1984, dalam Sergiovanni, 1995:77) menemukan prinsip dari
kesuksesan sekolah. Dia mempelajari kesulitan dari artikulasi apa yang membuat sekolah
mereka spesial atau apa dimensi dari kesuksesan tersebut. Secara sederhana, kita tahu
sekolah sukses ketika kita mengalaminya, walaupun kita selalu tidak dapat menyebutkan
komponen-komponen yang ada. Dalam sekolah sukses, saling tergantung, perasaan yang
bertujuan untuk tetap eksis, pekerjaan yang berarti, kehidupan yang signifikan, guru dan
siswa bekerja bersama dan bersemangat, serta prestasi yang selalu diakui.
Austin (1974 dalam Sergiovanni, 1995:77) meneliti karakteristik dari sekolah
efektif seperti data outcome siswa yang penting sebagai skor tes. Sekolah mempunyai siswa
yang mempunyai performa tinggi secara signifikan daripada rata-rata statistik yang
dikomparasikan dengan sekolah yang mempunyai siswa dengan skor di dalam atau di
bawah range rata-rata.
Edmonds dan Brookover dan Lezotte (1979 dalam Sergiovanni, 1995:78) meneliti
tentang beberapa sekolah dasar efektif yang terutama melayani siswa-siswa dari kalangan
urban, penduduk miskin dan kaum minoritas. Efektivitas di sekolah ini diartikan dengan
kemampuan utama dalam tes standar yaitu membaca dan kemampuan matematika. Prestasi

47

siswa dalam kemampuan dasar merupakan kriteria umum untuk mendefinisikan sekolah
efektif.
Dari beberapa penelitian tersebut, dapat disimpulkan bahwa sekolah yang efektif
adalah sekolah yang mempunyai efektivitas yang sama dengan tingginya perilaku siswa
dalam penilaian kemampuan dan adanya artikulasi kurikulum dan organisasi, dengan
perencanaan pada program pelatihan yang bertujuan untuk menjadikan para lulusan lebih
bermanfaat daripada dengan pendekatan melalui mata pelajaran pilihan dan beberapa
persyaratan sehingga kurikulum harus memfokuskan pada keterampilan tersebut.

2.6. Kerangka Pikir

Keunggulan suatu sekolah dipengaruhi oleh banyak sekali faktor antara lain
kepemimpinan kepala sekolah dalam menentukan titik pusat atau irama sekolah. Kepala
sekolah berperan penting dalam menggerakkan kehidupan sekolah dalam rangka mencapai
tujuan yang diinginkan. Dari pengertian itu dapat diketahui bahwa keberhasilan suatu
sekolah antara lain tergantung dari keberhasilan kepemimpinan kepala sekolah, dan salah
satu alat ukur untuk mengetahui keberhasilan suatu sekolah adalah dengan mengukur
keunggulan sekolah.
Keunggulan suatu sekolah merupakan salah satu alat ukur tinggi rendahnya kualitas
oleh lembaga sekolah yang bersangkutan . Keunggulan sekolah sangat dipengaruhi oleh
berbagai faktor masukan,yang meliputi:Kepemimpinan kepala sekolah yang komponennya
meliputi: keterampilan konsep, keterampilan hubungan manusia dan keterampilan teknik.
Budaya organisasi sekolah merupakan salah satu faktor penentu keunggulan
sekolah. Budaya organisasi merupakan seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-

48

nilai dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah
laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi
internal. Selanjutnya variabel budaya organisasi pada masing-masing sekolah diukur
berdasarkan (1) individual

autonomy dengan indikator mendorong kemandirian dan

kesempatan berinisiatif (2) structure dengan indikator supervisi dan pengendalian guru (3)
support dengan indikator memberikan motivasi dan mengadakan komunikasi aktif (4)
identity dengan indikator bangga terhadap organisasi dan bangga terhadap pekerjaan (5)
conflict tolerance dengan indikator terbuka terhadap konflik dan kritik ( 6 ) risk tolerance
dengan indikator inovatif dan berani mengambil resiko.
Pada penelitian ini akan dilihat seberapa jauh hubungan antara faktor-faktor
pendukung untuk keunggulan suatu sekolah yang berupa persepsi guru tentang
kepemimpinan kepala sekolah dan budaya organisasi sekolah dalam menjalankan kegiatan
sekolah. Keterkaitan hubungan antar faktor-faktor tersebut diperkirakan akan menghasilkan
hubungan yang kuat satu dengan yang lain.
Kepemimpinan kepala sekolah yang baik, akan menghasilkan keunggulan sekolah.
Demikian pula dengan tingginya budaya organisasi yang dimiliki oleh suatu sekolah maka
akan semakin tinggi pula keunggulan suatu sekolah tersebut. Hubungan antar faktor yang
saling mempengaruhi keunggulan sekolah dapat digambarkan pada kerangka berpikir
sebagai berikut:

49

Kepemimpinan Kepala Sekolah

1. Keterampilan konsep
2. Keterampilan hubungan antar
manusia
3. Keterampilan teknis

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Budaya Organisasi
Otonomi Individu
Struktur
Dukungan
Identitas
Toleransi adanya konflik
Toleransi akan adanya resiko

Keunggulan Sekolah
1. Persepsi guru tentang
kualitas lulusan
2. Ketepatan
pendayagunaan sarana
prasarana
3. Semangat kerja kepala
sekolah
4. Semangat kerja guru

Gambar 2.1 Skema Kerangka Berpikir

2.7. Hipotesis
Berdasarkan landasan teori dan kerangka berfikir di atas dapat dikemukakan hipotesis
sebagai berikut:
1. Terdapat pengaruh yang positif antara kepemimpinan kepala sekolah terhadap
keunggulan suatu sekolah.
2. Terdapat pengaruh yang positif antara budaya organisasi sekolah dengan keunggulan
suatu sekolah.
3. Terdapat pengaruh yang positif antara kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi
secara bersama-sama terhadap keunggulan suatu sekolah.

BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Pendekatan Penelitian

Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif yang
berusaha membuktikan hipotesis dengan analisis statistik. Ditinjau dari jenisnya penelitian
ini adalah jenis penelitian korelasional yaitu, yaitu penelitian yang berusaha
menghubungkan dua variabel atau lebih berdasarkan fakta-fakta yang telah terjadi melalui
pengumpulan data, pengolahan data, kemudian menganalisis dan terakhir menjelaskan.
3.2. Populasi dan Sampel
Populasi yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah guru Sekolah Dasar (SD)
se- Kabupaten Blora. Berdasarkan data yang diperoleh dari Dinas Pendidikan Kabupaten
Blora, pada tahun 2007 jumlah guru sekolah dasar negeri sebanyak 318 orang yang tersebar
pada 53 sekolah dasar. Pengambilan sampel dengan menggunakan tabel Krejcie.
Berdasarkan tabel Krejcie dari 318 anggota populasi diperoleh sampel sebanyak 150 orang
(Sugiyono, 2003 : 63) Penentuan sampel menggunakan sampling acak (random sampling)
dengan teknik sampling acak sederhana (simple random sampling). Setiap anggota populasi
mempunyai hak yang sama untuk dijadikan anggota sampel. Pengambilan sampel dengan
teknik proportional random sampling yaitu pengambilan sampel yang didasarkan unit
sekolah secara proporsional atau seimbang dan pengambilannya dilakukan secara random
(tidak dipilih namun melalui undian).

50

51

Tabel 3.1. Jumlah Populasi dan Sampel Penelitian

No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

3.3

Nama SDN/Madrasah
SDN MojowetanI I
SDN Sembongin
SDN Sumberagung I
SDN Gedongsari I
SDN Klopoduwur I
SDN Buluroto I
SDN Bacem I
SDN Sidomulyo I
SDN Wonosemi I
SDN Banjarejo I
SDN Banjarejo III
SDN Mujowetan II
SDN Klopoduwur II
SDN Karangtalun I
SDN Wonosemi II
SDN Mojowetan II
SDN Bacem II
SDN Karangtalun I
SDN Buluroto IV
SDN Jatiklampok
SDN Sembongin II
SDN Kembang
SDN Sidomulyo III
SDN Kembang
SDN Jatisari
SDN Buluroto
Jumlah

Polulasi
7
7
7
8
7
6
6
6
6
6
6
7
7
8
6
7
6
6
6
6
6
6
7
6
6
6
162

Sampel
6
6
6
4
6
5
5
5
5
5
5
6
5
6
5
5
5
4
4
4
5
5
5
5
4
4
150

Variabel dan Definisi Operasional Variabel

Variabel adalah gejala yang menjadi fokus peneliti untuk diamati (Sugiyono:2).

Variabel dalam penelitian ini terdiri atas variabel bebas dan variabel terikat. Variabel bebas
terdiri dari Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) dan Budaya Organisasi Sekolah (X2) dan
sebagai variabel terikat adalah Keunggulan Sekolah (Y). Untuk menghindari salah

52

pengertian dan penafsiran tentang konsep-konsep variabel yang digunakan dalam penelitian
ini, maka istilah-istilah yang ada dalam penelitian ini perlu diberi batasan atau definisi
secara operasional.
Adapun definisi operasional untuk masing-masing variabel adalah :
1. Variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1)
Kepemimpinan kepala sekolah adalah kemampuan-kemampuan dasar yang dimiliki
kepala sekolah dalam menjalankan kepemiminannya yang meliputi keterampilan konsep,
keterampilan hubungan manusia dan keterampilan teknik.
Keterampilan konsep kepala sekolah diukur berdasarkan indikator kemampuan
kepala sekolah dalam (1) merencanakan semua kegiatan sekolah, (2) mendiagnosa
permasalahan sekolah, (3) memecahkan masalah, (4) mengkoordinasi kegiatan sekolah, (5)
mengembangkan kurikulum, (6) mengembangkan staf untuk mencapai tujuan sekolah.
Keterampilan hubungan manusia adalah keterampilan untuk menempatkan diri di
dalam kelompok kerja dan keterampilan menjalin komunikasi yang mampu menciptakan
kepuasan kedua belah fihak. Indikator keterampilan hubungan manusia diwujudkan
keterampilan kepala sekolah dalam (1) menjalin hubungan kerjasama dengan para guru
maupun dengan para pengurus majelis sekolah, (2) menjalin komunikasi dengan para guru,
(3) mengikutsertakan para guru dalam merumuskan pengambilan keputusan, (4)
memberikan penghargaan kepada guru yang berprestasi, (5) menciptakan hubungan yang
positif dengan masyarakat, dan (6) memperhatikan kesejahteraan guru.
Keterampilan teknis adalah keterampilan menerapkan pengetahuan teoritis ke dalam
tindakan praktis, kemampuan memecahkan masalah melalui taktik yang baik dan
kemampuan menyelesaikan tugas secara sistematis .Indikator keterampilan teknis meliputi

53

(1) membimbing guru dalam melaksanakan proses belajar mengajar, (2) mengkoordinasi
penggunaan peralatan pengajaran, (3) membantu guru dalam mendiagnosa kesulitan belajar
siswa serta bimbingan dan konseling pada siswa,
melaksanakan administrasi sekolah/kelas, dan

(4) membimbing guru dalam

(5) menyusun anggaran belanja

sekolah.
Indikator-indikator kepemimpinan kepala sekolah diungkap berdasarkan persepsi
guru. Untuk mendapatkan data digunakan teknik angket.
2. Variabel Budaya Organisasi ( X2 )
Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan
norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi
anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.
Selanjutnya variabel budaya organisasi pada masing-masing sekolah diukur berdasarkan (1)
individual

autonomy dengan indikator mendorong kemandirian dan

kesempatan

berinisiatif (2) structure dengan indikator supervisi dan pengendalian guru (3) support
dengan indikator memberikan motivasi dan mengadakan komunikasi aktif (4) identity
dengan indikator bangga terhadap organisasi dan bangga terhadap pekerjaan (5) conflict
tolerance dengan indikator terbuka terhadap konflik dan kritik ( 6 ) risk tolerance dengan
indikator inovatif dan berani mengambil resiko.
Indikator-indikator budaya organisasi diungkap berdasarkan persepsi guru tentang
budaya organisasi yang berlaku di sekolah masing-masing. Untuk mendapatkan data
digunakan teknik angket.

54

3. Keunggulan suatu sekolah ( Y )

Sekolah unggul adalah sekolah yang dikembangkan untuk mencapai keunggulan
dalam keluaran pendidikannya. Selanjutnya, variabel keunggulan suatu sekolah diukur
berdasarkan ciri-ciri Sekolah Unggul.
Dimensi-dimensi keunggulan sebagai ciri sekolah unggul sebagaimana ditegaskan
oleh Depdikbud (1994) adalah sebagai berikut :
1) Masukan (input) yaitu siswa diseleksi secara ketat dengan menggunakan kriteria
tertentu dan prosedur yang dapat dipertanggungjawabkan. Kriteria yang
dimaksud adalah (1) prestasi belajar superior dengan indikator angka rapor,
Nilai Ebtanas Murni (NEM), dan hasil prestasi akademik; (2) skor psikotes
yang meliputi intelegensi dan kreativitas; (3) tes fisik jika diperlukan.
2) Sarana dan prasarana yang menunjang untuk memenuhi kebutuhan belajar siswa
serta menyalurkan minat dan bakatnya, baik dalam kegiatan kurikuler maupun
ekstrakurikuler.
3) Lingkungan belajar yang kondusif untuk berkembangnya potensi keunggulan
menjadi keunggulan yang nyata baik lingkungan fisik maupun sosial psikologis.
4) Guru dan tenaga kependidikan yang menangani harus unggul baik dari segi
penguasaan materi pelajaran, metode mengajar, maupun komitmen dalam
melaksanakan tugas. Untuk itu perlu disediakan insentif tambahan bagi guru
berupa uang maupun fasilitas lainnya seperti perumahan.
5) Kurikulumnya diperkaya dengan pengembangan dan improvisasi secara
maksimal sesuai dengan tuntutan belajar peserta didik yang memiliki kecepatan
belajar serta motivasi belajar yang lebih tinggi dari yang lain.
6) Kurun waktu belajar lebih lama dibanding sekolah lain. Karena itu perlu ada
asrama untuk memaksimalkan pembinaan dan menampung para siswa dari
berbagai lokasi. Di kompleks asrama perlu ada sarana yang bisa menyalurkan
minat dan bakat siswa seperti perpustakaan, alat-alat olah raga, kesenian, dan
lain-lain yang diperlukan.
7) Proses belajar mengajar harus berkualitas dan hasilnya dapat
dipertanggungjawabkan (accountable) baik kepada siswa, lembaga maupun
masyarakat.
8) Sekolah unggul tidak hanya memberikan manfaat kepada peserta didik di
sekolah tersebut, tetapi harus memiliki resonansi sosial kepada lingkungan
sekitarnya.
9) Nilai lebih sekolah unggul terletak pada perlakuan tambahan di luar kurikulum
nasional melalui pengembangan kurikulum, program pengayaan dan perluasan,

55

pengajaran remidial, pelayanan bimbingan dan konseling yang berkualitas,

pembinaan kreativitas dan disiplin.
10) Lingkungan belajar yang kondusif untuk berkembangnya potensi keunggulan
menjadi keunggulan yang nyata baik lingkungan fisik maupun sosial psikologis.

3.4 Metode Pengumpulan Data dan Instrumen

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan metode angket.
Pertimbangan menggunakan metode tersebut karena penelitian tentang kepusan kerja
menggali informasi dari persepsi guru. Angket/kuesioner adalah sebuah daftar pertanyaan
atau pernyataan tertulis yang dibagikan kepada responden dengan harapan dapat diisi sesuai
dengan petunjuk yang diberikan (Arikunto 1999 : 58).
Jenis angket yang digunakan dalam pengumpulan data penelitian ini adalah angket
tertutup (berstruktur) yang terdiri atas pernyataan dengan sejumlah jawaban tertentu
sebagai pilihan, responden tinggal memilih jawaban yang paling sesuai dengan
pendiriannya. Alasan digunakannnya angket tertutup karena angket atau kuesioner tertutup
memiliki beberapa kelebihan yaitu : (1) data yang diperoleh menggunakan kuesioner
tertutup mudah dianalisis secara statistik, (2) responden tinggal memilih alternatif jawaban
yang tersedia sesuai dengan pendiriannya, (3) responden tidak perlu menulis atau
mengekspresikan pikirannya dalam bentuk tulisan, dan (4) waktu untuk mengisi angket
tertutup lebih singkat dibanding angket terbuka. Selain hal tersebut asumsi yang mendasari
digunakannya kuesioner tertutup adalah: (1) semua responden mengerti dan memahami
maksud pertanyaan sesuai dengan pemahaman peneliti, (2) pilihan jawaban yang diberikan
oleh responden dapat dipercaya, obyektif, dan jujur, dan (3) jawaban yang diberikan oleh
responden dapat dijadikan dasar untuk analisis statistik.

56

Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini ada 3 ( tiga ) yaitu instrumen untuk
variabel kepemimpinan kepala sekolah , budaya organisasi sekolah dan keunggulan suatu
sekolah. Instrumen tersebut berupa angket yang disusun sesuai dengan variabel-variabel di
atas. Alasan digunakannya angket sebagai pengumpul data karena angket mempunyai
kedudukan yang tinggi dan memiliki kemampuan mengungkap potensi yang dimiliki
responden serta dilengkapi petunjuk yang seragam bagi responden (Arikunto 1999:101).
Untuk memperoleh data, pembuatan instrumen terlebih dahulu dilakukan
inventarisasi indikator dari masing-masing variabel. Aspek-aspek yang akan diungkap
melalui instrumen kuesioner ini merupakan aspek-aspek yang berkaitan dengan
keterampilan manajerial kepala sekolah, budaya organisasi, dan kepuasan kerja berdasarkan
persepsi guru.

Keterkaitan antara indikator, sumber data, dan butir pertanyaan dapat

dilihat pada tabel berikut.

57

Tabel 3.2. Kisi-kisi Angket Kepemimpinan Kepala Sekolah

No
1.

2.

3.

Sub Variabel
Conseptual
Skill

Human Skill

Teknical Skill

Indikator
a. merencanakan semua kegiatan sekolah
b. kemampuan mendoagnosa permasalahan di
sekolah
c. kemampuan memecahkan masalah
d. mengkoordinasi kegiatan sekolah
e. mengembangkan kurikulum
f. mengembangkan staf untukmencapai
tujuan sekolah
a. menjalin kerjasama dengan para guru maupun
majelis sekolah
b. menjalin komunikasi dengan para guru
c. mengikutsertakan para guru dalam
merumuskan pengambilan keputusan
d. memberikan penghargaan kepada guru
berprestasi
e. menciptakan hubungan yang positif dengan
masyarakat
f. memperhatikan kesejahteraan guru
a. membimbing guru dalam melaksanakan
proses belajar mengajar
b. mengkoordinasi penggunaan peralatan
pengajaran
c. membantu guru dalam mendiagnosa kesulitan
belajar siswa serta bimbingan dan konseling
pada siswa
d. membimbing guru dalam melaksanakan
administrasi sekolah/kelas
e. menyusun anggaran belanja sekolah

No Item
1,2
3,4
5,6
7
8,9,10
11,12,13
14, 15
16
17
18,19
20,21
22,23
24,25
26
27,28
29
30

Tabel 3.3. Kisi-kisi Angket Budaya Organisasi

No
Sub Variabel
1. Individual autonomy
2.

Structure

3.
4.

Support
Identity

5.

Conflic tolerance

6.

Risk tolerance

Indikator
a. mendorong kemandirian
b. kesempatan berinisiatif
a. supervisi
b. pengendalian
a. memberikan motivasi
a. bangga terhadap organisasi
b. bangga terhadap pekerjaan
a. terbuka terhadap konflik
b. terbuka terhadap kritik
a. inovatif
b. berani mengambil resiko

No Item
1,2,3
4
5,6
7,8,9,10
11, 12
13,14,15
16
17
18,19,20
21,22,23
24,25

58

Tabel 3.4 Kisi-kisi Angket Keunggulan Sekolah

No
Sub Variabel
1. Persepsi Guru

2.

3.

4.
5.

Siswa

Indikator
a. Definisi sekolah unggul
b. Ciri-ciri sekolah unggul

No Item
1,2
3,4,5,6

c. Kriteria guru di sekolah unggul

7,8,9

d. Pembinaan SDM

10,11

a. Seleksi siswa

12

b. Kriteria siswa sekolah unggul

c. Pengelolaan siswa sekolah
unggul
d. Pembinaan prestasi siswa
sekolah unggul
e. Tata tertib
a. Sarana & prasarana pendukung
b. Fasilitas pembelajaran yang
lengkap
Keadaan Sekolah c. Lingkungan yang kondusif
a. Tipe kepemimpinan kepala
Kepala Sekolah
sekolah
a. Kurikulum di sekolah unggul
b. Pengelolaan PBM berkualitas
c. Metode pembelajaran
Kualitas
d. Media pembelajaran
Pembelajaran
e. Evaluasi pembelajaran

13,14, 15
16,17,18,1
9
20,21,22,2
3
24,25,

26,27,28
29

30,31,32,3
3,34,35

Penyusunan angket selanjutnya menggunakan skala Likert. Sugiyono (2003:72)

menegaskan bahwa skala Likert dapat digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan
persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial. Jawaban setiap item
instrumen mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif. Adapun sistem
penilaiannya menggunakan rentang antara 1 sampai dengan 5. Pengembangan semua
instrumen dilakukan sendiri oleh peneliti berdasarkan teori dan meteri.

59

Tabel 3.5 Gradasi Jawaban Model Skala Likert

No
Jawaban
Skor
1.
Tidak baik
1
2.
Kurang baik
2
3.
Cukup baik
3
4.
Baik
4
5.
Sangat baik
5
3.5 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data dalam penelitian ini
sebelumnya telah diuji coba. Pelaksanaan uji coba dikenakan pada sumber data yang bukan
termasuk anggota dalam sampel yang telah dipilih. Uji coba dilakukan terhadap 20 guru di
luar populasi sampel penelitian. Hal tersebut dilakukan untuk mendapatkan instrumen yang
valid dan reliabel. Hasil dari uji validitas dan reliabilitas selanjutnya dipakai sebagai
pedoman untuk mendapatkan data penelitian. Uji validitas dan reliabilitas dilakukan dengan
bantuan komputer program SPSS 11.5 for Windows 2000. Adapun rincian jumlah
responden uji instrumen terlihat pada tabel berikut.
Tabel 3.6 Rincian Jumlah Responden Uji Coba Instrumen Penelitian
No Nama SDN
Jumlah Responden
1
SDN Balongsari I
1
2
SDN Banjarejo V
1
3
SDN Kembang
1
4
SDN Buluroto IV
4
5
SDN Sembongin II
1
6
SDN Jatiklampok
1
7
SDN Bacem IV
1
8
SDN Kebonrejo II
1
9
SDN Sidomulyo II
1
10 SDN Jatisari
1
11 SDN Sendanggayam
1
12 SDN Sendangwung II
1
13 SDN Karangtalun II
2
14 SDN Bacem III
2
15 SDN Banjarejo IV
1
Jumlah
20

60

3.5.1

Uji Validitas
Uji validitas instrumen dimaksudkan untuk memperoleh instrumen yang valid.

Sesuai makna validitas yang disampaikan oleh Suharsimi ( 1996 : 58 ) satu ukuran yang
menunjukkan tingkat kevalidan atau kesahihan suatu instrumen . Dalam penelitian ini,
peneliti menggunakan validitas internal. Hal ini karena peneliti ingin mengetahui valid dan
tidaknya instrumen atas dasar kevalidan soal setiap butir dengan mengembangkan teoriteori yang ada. Untuk mencapai validitas ini, instrumen penelitian diujicobakan pada 20
orang guru di luar sampel penelitian. Untuk menetapkan apakah suatu item instrumen valid
atau tidak dengan jalan mengkorelasikan skor yang diperoleh dari setiap butir instrumen
(item) dengan skor keseluruhan (total). Korelasi skor butir dengan skor total harus
signifikan. Jika semua skor butir berkorelasi secara signifikan dengan skor total maka dapat
disimpulkan bahwa alat ukur itu mempunyai validitas (Sugiyono 2002:272).
Hasil uji validitas secara lengkap terlampir, sedangkan rangkuman hasil uji validitas
dengan komputer program SPSS versi 12 for Windows 2000 untuk masing-masing variabel
penelitian sebagai berikut.
Tabel 3.7
Rangkuman Hasil Uji Validitas Instrumen (Angket) Penelitian
No.
1.
2.
3.

Variabel
Penelitian
Kepemimpinan
Kepala Sekolah
Budaya Organisasi
Keunggulan
Sekolah

Jumlah
Item
35
30
36

Tidak Valid

Valid

Keterangan

5 item yaitu nomor :

7,8,18,20,21
5 item yaitu nomor :
4,12,14,20,21
9 item yaitu nomor :
5,10,11,15,17,18,22,
24,32

30

Item yang tidak valid

tidak dipakai
Item yang tidak valid
tidak dipakai
Item yang tidak valid
tidak dipakai

25
27

61

3.5.2 Uji Reliabilitas

Reliabilitas menunjukkan sutu pengertian bahwa suatu instrumen cukup dapat
dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data karena instrumen tersebut sudah
baik ( Suharsimi 1996: 168 ). Suatu alat ukur dikatakan dipercaya apabila alat ukur tersebut
baik dan mantap dalam arti walaupun alat ukur tersebut digunakan berkali-kali hasilnya
tetap sama. Dalam penelitian ini, untuk mengetahui reliabilitas angket digunakan rumus
Alpha karena datanya ordinal.
Hasil uji reliabilitas secara lengkap terlampir, sedangkan rangkuman hasil uji
reliabilitas dengan komputer program SPSS versi 11,5 for Windows 2000 untuk masingmasing variabel penelitian sebagai berikut.
Tabel 3.8
Rangkuman Hasil Uji Reliabilitas Instrumen (Angket) Penelitian

No.
1.
2.
3.

Variabel
Penelitian

Jumlah
Item

Kepemimpinan
Kepala Sekolah
Budaya Organisasi
Keunggulan
Sekolah

30
25
27

Koefisien
Korelasi Hasil Keterangan
Analisis
0.932
Reliabel
0.931
0.929

Reliabel
Reliabel

Angka pada nilai alpha untuk semua variabel berada di atas angka 0,666 sehingga
semua instrumen releabel.
Berdasarkan hasil analisis uji validitas dan reliabilitas sebagaimana tersebut di atas
dapat disimpulkan bahwa seluruh item sudah teruji validitas dan reliabilitasnya sehingga
telah memenuhi syarat sebagai instrumen yang dapat digunakan untuk mengumpulkan data
penelitian.

62

3.6 Teknik Analisis Data

3.6.1 Statistik Diskriptif
Setelah semua data yang dibutuhkan terkumpul, langkah berikut yang dilakukan
adalah mengadakan analisis terhadap semua data yang telah terkumpul. Cara yang
ditempuh peneliti adalah memberikan skor untuk setiap jawaban per item soal dari angket
yang disebarkan kepada para responden. Kemudian seluruh skor dijumlahkan secara
keseluruhan, dan dianalisis secara statistik. Dari hasil penelitian kemudian dibuat lima
kategori yaitu sangat baik, baik, cukup baik, kurang baik dan tidak baik. Teknik analisis
data dalam penelitian ini menggunakan teknik analisis korelasi sederhana dan korelasi
berganda ( multiple regression analysis ) dengan bantuan program SPSS 11.5.
3.6.2

Uji Prasyarat Analisis

Uji prasyarat analisis dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui apakah data yang

dikumpulkan memenuhi persyaratan untuk dianalisis dengan teknik yang telah

direncanakan. Uji tersebut diantaranya :
a. Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah sebaran data yang akan
dianalisis berdistribusi normal begitu juga dengan semua variabel yang diteliti berdistribusi
normal. Uji normalitas data penelitian ini menggunakan uji normalitas KolmogorovSmirnof (Ghozali:2006:114). Data dianalisis dengan bantuan komputer program SPSS versi
11.5 Windows 2000. Dasar pengambilan keputusan berdasarkan probabilitas. Jika
probabilitas > 0,05 maka data penelitian berdistribusi normal. Di samping menggunakan uji
Kolmogorov Smirnov analisis kenormalan data ini juga didukung dari Plot of Regression

63

Standardized Residual. Apabila grafik yang diperoleh dari output SPSS ternyata diperoleh
titik-titik yang mendekati garis diagonal, dapat disimpulkan bahwa model regresi
berdistribusi normal
b. Uji Homogenitas
Uji homogenitas dimaksudkan untuk menguji kesamaan varian populasi yang
berdistribusi normal. Jika ternyata tidak terdapat perbedaan variasi diantara kelompok
sampel mengandung arti bahwa kelompok-kelompok tersebut homogen ( Suharsimi : 2000
). Pengujian homogenitas menggunakan uji Lavene (Santoso 1999:263). Pengujian
homogenitas varians skor variabel terikat untuk setiap nilai skor variabel bebas tertentu
dengan uji Lavene tersebut dilakukan berdasarkan kelompok setiap variansi nilai dari skor
bebas. Uji Lavene untuk mengetahui homogenitas varians Y atas X1, Y atas X2, dilakukan
dengan bantuan komputer program SPSS versi 11.5 for Windows 2000. Dasar pengambilan
keputusannya berdasarkan pada nilai signifikansi. Apabila nilai signifikansi > 0,05 dapat
disimpulkan bahwa data-data bersifat homogen. Di samping melalui uji statistik, secara
grafis dapat dilihat dari Multivariate Standardized Scatterplot. Dasar pengambilannya
apabila sebaran nilai residual terstandar tidak membentuk pola tertentu namun tampak
random dapat dikatakan bahwa model regresi bersifat homogen atau tidak mengandung
heterokedastisitas.
c. Uji Linearitas
Uji linearitas dilakulan untuk mengetahui apakah variabel bebas ( X1), dan variabel
bebas ( X2 ) sebagai prediktor mempunyai hubungan yang linear atau tidak dengan variabel
terikat (Y). Melalui program SPSS diketahui jika Freg > F tabel mempunyai arti hubungan

64

antara masing-masing prediktor dengan kriteria linier sebaliknya jika Freg < F tabel maka
hubungan antara masing-masing prediktor dengan kriteria tidak linear.
d. Uji Multikolinearitas
Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan
adanya korelasi antar variabel bebas (independen) ( Ghozali : 2006: 91 ). Model regresi
yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel independen. Jika variabel
independen saling berkorelasi, maka variabel-variabel ini tidak ortogonal. Variabel
ortogonal adalah variabel independen yang nilai korelasi antar sesama variabel independen
sama dengan nol. Pengujian multikolinieritas ini dapat dilihat dari nilai variance inflatio
factor (VIF). Antara variabel bebas dikatakan multikolinieiritas apabila toleransinya < 0,1
dan VIF > 10.
e. Uji Autokorelasi
Uji autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam model regresi linear ada korelasi
antara kesalahan penganggu pada pereode t dengan kesalahan pengganggu pada pereode t-l
sebelumnya (Ghozali : 2006 : 95). Uji autokorelasi yang digunakan adalah uji Durbin
Watson (DW test).
3.6.3

Uji Hipotesis
Pengujian hipotesis dalam penelitian ini meliputi uji parsial dan uji simultan.

a. Uji Parsial
Pengujian secara parsial digunakan untuk menguji signifikansi koefisien regresi
maupun korelasi parsial atau hubungan masing-masing variabel bebas (X1, X2) dengan
variabel terikat (Y). Data dianalisis dengan bantuan komputer program SPSS versi 11.5 for
Windows 2000. Dasar pengambilan keputusan berdasarkan angka probabilitas. Jika angka

65

probabilitas hasil analisis 0,05 maka terdapat hubungan yang signifikan antara variabel
X1 dengan Y dengan variabel X2 dikontrol, variabel X2 dengan Y dengan variabel X1
dikontrol.
b. Uji Simultan
Pengujian secara simultan digunakan untuk menguji signifkansi korelasi ganda
tentang hubungan antara dua variabel atau lebih variabel bebas (independent variable)
dengan satu variabel terikat (dependent variable). Dalam penelitian ini, analisis korelasi
untuk mengetahui hubungan antara keterampilan manajerial kepala sekolah (X1), budaya
organisasi (X2) dengan kepuasan kerja guru (Y).
Analisis regresi ganda bertujuan untuk meramalkan nilai pengaruh dua atau lebih
variabel bebas terhadap satu variabel terikat. Dasar pengambilan keputusan berdasarkan
angka probabilitas. Jika angka probabilitas hasil analisis 0,05 maka hipotesis nol (Ho)
ditolakdanhipotesiskerja(Hk)diterima.

BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Penelitian ini dilaksanakan terhadap guru-guru Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten

Blora dengan sampel sebanyak 150 orang. Data penelitian diambil menggunakan angket
yang telah teruji validitas dan reliabilitasnya untuk setiap variabel, yaitu: Variabel
Kepemimpinan kelapa sekolah (X1), budaya organisasi (X2), dan keunggulan sekolah (Y),
dengan deskripsi data sebagai berikut.

4.1 Hasil Analisis Diskriptif

4.1.1. Kepemimpinan Kepala Sekolah
Jawaban responden tentang kepemimpinan kepala Sekolah Dasar Negeri di
Kabupaten Blora sebanyak 33 butir pertanyaan yang mencakup indikator conceptual skill,
human skill, dan technical skill didapatkan mean adalah 122,02; median adalah 124,00 ;
standar deviasi adalah 11,308 ; range adalah 50,00 ; skor minimum adalah 88,00 ; serta
skor maksimum adalah 138,00. Adapun lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut ini :

66

67

Tabel 4.1 Deskripsi Statistik Kepemimpinan Kepala Sekolah

Statistics
Kepemimpinan Kepala Sekolah
N
Valid
Missing
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles
25
50
75

150
0
122.0200
.92330
124.0000
127.00a
11.30805
127.87208
50.00
88.00
138.00
18303.00
117.0000
124.0000
129.0000

a. Multiple modes exist. The smallest value is shown

Deskripsi data Kepemimpinan Kepala Sekolah pada Sekolah Dasar Negeri di

Kabupaten Blora berdasarkan skor adalah seperti pada tabel 4.2 berikut :

Tabel 4.2 Persentase Kriteria Kepemimpinan Kepala Sekolah

No.
1
2
3
4
5

Kriteria
Interval Frekuensi
Sangat jelek
1 - 33
Jelek
34 - 66
Cukup
67 - 99
12
Baik
100 - 132
117
Sangat baik 133 - 165
21
Jumlah
150

Persentase

8,00
78,00
14,00
100,00

Tabel di atas memperlihatkan responden yang berpendapat bahwa kepemimpinan

kepala sekolah sangat baik sebanyak 14,00%, yang berpendapat baik sebanyak 78,00%,
yang berpendapat cukup baik sebanyak 8,00%. Hasil analisa statistik deskriptif diperoleh
rata-rata 122,02 yang terletak pada interval 100 - 132 dengan kriteria baik. Dengan
demikian dapat dinyatakan bahwa kepemimpinan yang dilakukan oleh kepala sekolah pada

68

sekolah dasar negeri di Kabupaten Blora adalah baik. Hasil penelitian tersebut apabila
digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :

14,00%

8,00%
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik

78,00%

Gambar 4.1 Persentase Kepemimpinan Kepala Sekolah

Selanjutnya diskripsi hasil penelitian untuk masing-masing item berdasarkan
subvariabelnya adalah sebagai berikut :
a. Konseptual Skill
Kepala sekolah yang memiliki kepemimpinan baik salah satu indikatornya adalah
memiliki keterampilan konsep. Keterampilan konsep ini tersebut meliputi keterampilan
merencanakan semua kegiatan sekolah, mendiagnosa permasalahan sekolah, memecahkan
masalah, mengkoordinasi kegiatan sekolah, mengembangkan kurikulum, mengembangkan
staf untuk mencapai tujuan sekolah. Jawaban responden tentang kepemimpinan kepala
Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten Blora dari 17 butir pertanyaan didapatkan mean
adalah 122,02; median adalah 124,00 ; standar deviasi adalah 11,308 ; range adalah 50,00 ;
skor minimum adalah 88,00 ; serta skor maksimum adalah 138,00. Adapun lebih jelasnya
dapat dilihat pada tabel berikut ini :

69

Tabel 4.3 Deskripsi Statistik Kemampuan Konseptual

Statistics
Kemampuan konseptual
N
Valid
Missing
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles
25
50
75

150
0
62.7733
.53505
64.0000
66.00
6.55298
42.94157
32.00
41.00
73.00
9416.00
60.7500
64.0000
67.0000

Berdasarkan hasil penelitian, persepsi guru tentang keterampilan konsep yang

dimiliki kepala sekolah menunjukkan bahwa sebagian besar kepala Sekolah Dasar di
Kabupaten Blora memiliki kemampuan konseptual yang baik dengan prosentase 77,33%,
seperti terlihat pada tabel berikut :
Tabel. 4.4 Pendapat Responden Tentang Keterampilan Konsep
No.
1
2
3
4
5

Kriteria
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik
Jumlah

Interval
1 - 17
18 - 34
35 - 51
52 - 68
69 - 85

Frekuensi

Persentase

10
116
24
150

6,67
77,33
16,00
100,00

Data tersebut membuktikan bahwa kepala sekolah telah menjalankan tugas-tugas

yang berhubungan langsung dengan keterampilan konseptual dengan baik. Hasil penelitian

70

tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini
:

16,00%

6,67%
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik

77,33%

Gambar 4.2 Persentase Kemampuan Konseptual

b. Human Skill
Jawaban responden tentang keterampilan hubungan manusia pada kepala Sekolah
Dasar Negeri di Kabupaten Blora dari 7 butir pertanyaan didapatkan mean adalah 26,593;
median adalah 27,50 ; standar deviasi adalah 3,145 ; range adalah 17,00 ; skor minimum
adalah 15,00 ; serta skor maksimum adalah 32,00. Adapun lebih jelasnya dapat dilihat pada
tabel berikut ini :

71

Tabel 4.5 Deskripsi Statistik Kemampuan Hubungan Manusia

Statistics
Kemampuan sosial
N
Valid
Missing
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles
25
50
75

150
0
26.5933
.25683
27.5000
28.00
3.14546
9.89391
17.00
15.00
32.00
3989.00
25.0000
27.5000
29.0000

Hasil penelitian mendapatkan kesimpulan bahwa keterampilan hubungan manusia

yang dimiliki oleh kepala sekolah pada Sekolah Dasar di Kabupaten Blora berdasarkan
persepsi guru sebanyak 66,67% mengatakan baik. Pendapat yang menyatakan keterampilan
hubungan manusia sangat baik sebesar 25,33%. Hal ini berarti sebagian besar kepala
Sekolah Dasar di Kabupaten Blora memiliki keterampilan hubungan manusia di yang baik.
Tabel berikut adalah ringkasan hasil penelitian.
Tabel. 4.6 Pendapat Responden Tentang Keterampilan Hubungan Manusia
No.
1
2
3
4
5

Kriteria
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik
Jumlah

Interval
1-7
8 - 14
15 - 21
22 - 28
29 - 35

Frekuensi

Persentase

12
100
38
150

8,00
66,67
25,33
100,00

72

Data tersebut memberi arti bahwa keterampilan hubungan sosial kepala sekolah
dalam bekerjasama dengan guru, komite dan lingkungan berjalan dengan baik. Hasil
penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar
berikut ini :

25,33%

8,00%
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik

66,67%

Gambar 4.3 Persentase Kemampuan Hubungan Sosial

c. Teknical Skill
Jawaban responden tentang keterampilan teknik pada kepala Sekolah Dasar Negeri
di Kabupaten Blora dari 9 butir pertanyaan didapatkan mean adalah 32,653; median adalah
32,50 ; standar deviasi adalah 3,901 ; range adalah 13,00 ; skor minimum adalah 25,00 ;
serta skor maksimum adalah 38,00. Adapun lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut
ini :

73

Tabel 4.7 Deskripsi Statistik Kemampuan Hubungan Manusia

Statistics
Kemampuan teknis
N
Valid
Missing
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles
25
50
75

150
0
32.6533
.31855
32.5000
30.00
3.90145
15.22130
13.00
25.00
38.00
4898.00
30.0000
32.5000
36.0000

Hasil penelitian mendapatkan kesimpulan bahwa keterampilan teknik yang

dimiliki oleh kepala sekolah Sekolah Dasar di Kabupaten Blora berdasarkan persepsi guru
sebanyak 64,67% mengatakan baik. Tabel berikut adalah ringkasan hasil penelitian
tersebut.
Tabel. 4.8 Pendapat Responden Tentang Keterampilan Teknis
No.
1
2
3
4
5

Kriteria
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik
Jumlah

Interval
1-9
10 - 18
19 - 27
28 - 36
37 - 45

Frekuensi

Persentase

21
97
32
150

14,00
64,67
21,33
100,00

Data tersebut memberi arti bahwa kepala sekolah sebagian besar telah membimbing
dan membantu guru dalam proses belajar mengajar maupun administrasi. Hasil penelitian

74

tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini
:

21,33%

14,00%
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik

64,67%

Gambar 4.4 Persentase Kemampuan Teknis

4.1.2. Budaya Organisasi

Angket tentang budaya organisasi Sekolah Dasar di Kabupaten Blora sebanyak 35
butir pertanyaan yang mencakup indikator budaya organisasi yaitu individual autonomy,
structure, support, identity, conflict tolerance dan risk tolerance didapatkan mean adalah
126,167; median adalah 126,00 ; standar deviasi adalah 7,854 ; range adalah 44,00 ; skor
minimum adalah 103,00 ; serta skor maksimum adalah 147,00. Adapun lebih jelasnya dapat
dilihat pada tabel berikut ini :

75

Tabel 4.9 Deskripsi Statistik Budaya Organisasi

Statistics
Budaya Organisasi
N
Valid
Missing
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles
25
50
75

150
0
126.1667
.64127
126.0000
133.00
7.85388
61.68345
44.00
103.00
147.00
18925.00
121.7500
126.0000
132.0000

Deskripsi data Budaya Organisasi pada Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten Blora
berdasarkan skor adalah seperti pada tabel berikut :
Tabel 4.10 Pendapat Responden tentang Budaya Organisasi
No.
1
2
3
4
5

Kriteria
Interval Frekuensi
Sangat jelek
1 - 35
Jelek
36 - 70
Cukup
71 - 105
5
Baik
106 - 140
142
Sangat baik 141 - 175
3
Jumlah
150

Persentase

3,33
94,67
2,00
100,00

Tabel di atas memperlihatkan responden yang berpendapat bahwa budaya

organisasi sekolah sangat baik sebanyak 2,00% , yang berpendapat baik sebanyak 94,67% ,
yang berpendapat cukup baik sebanyak 3,33% dan tidak ada responden yang berpendapat
jelek ataupun sangat jelek. Hasil analisa statistik deskriptif diperoleh rata-rata 126,67 yang
terletak pada interval 106 - 140 dengan kriteria baik. Dengan demikian dapat dinyatakan

76

bahwa budaya organisasi pada sekolah dasar negeri di Kabupaten Blora adalah baik. Hasil
penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar
berikut ini :

2,00% 3,33%
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik

94,67%

Gambar 4.5 Persentase budaya Organisasi

Adapun keadaan budaya organisasi berdasarkan subvariabel yang ada adalah
sebagai berikut :
a. Individual Autonomy
Salah satu indikator budaya organisasi yang baik adalah adanya dorongan untuk
mandiri dan kesempatan berinisiatif. Hasil penelitian yang dilakukan memberi gambaran
bahwa sebanyak 96,67% guru Sekolah Dasar di Kabupaten Blora telah mendapat
kesempatan untuk mandiri dan berinisiatif dengan baik. Tabel berikut merupakan ringkasan
hasil penelitian selengkapnya.
Tabel 4.11 Pendapat Responden Tentang Kemandirian Individu
No.
1
2
3
4
5

Kriteria
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik
Jumlah

Interval
1 - 11
12 - 22
23 - 33
34 - 44
45 - 55

Frekuensi

Persentase

4
145
1
150

2,67
96,67
0,67
100,00

77

Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti
pada gambar berikut ini :

0,67% 2,67%
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik

96,67%

Gambar 4.6 Persentase Kesempatan Mandiri

b. Structure
Structure adalah salah satu indikator budaya organisasi dimana supervisi dan
pengendalian organisasi berjalan dengan baik. Hasil penelitian pada guru Sekolah Dasar di
Kabupaten Blora memberikan gambaran bahwa 94,00% guru berpendapat bahwa supervisi
dan pengendalian organisasi berjalan dengan baik. Ringkasan hasil penelitian seperti pada
tabel berikut.
Tabel. 4.12 Pendapat Responden Tentang Structure
No.
1
2
3
4
5

Kriteria
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik
Jumlah

Interval
1-5
6 - 10
11 - 15
16 - 20
21 - 25

Frekuensi

Persentase

5
141
4
150

3,33
94,00
2,67
100,00

Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti
pada gambar berikut ini :

78

2,67% 3,33%
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik

94,00%

Gambar 4.7 Persentase Structure

c. Support
Indikator budaya organisasi yang baik diantaranya adalah adanya support atau
pemberian motivasi kepada anggotanya. Hasil penelitian terhadap guru Sekolah Dasar di
Kabupaten Blora dapat disimpulkan bahwa dorongan sekolah terhadap guru untuk
berkembang adalah baik. Hal itu diakui oleh 97,33% responden. Kesimpulan yang dapat
diambil dari hasil penelitian tersebut adalah sekolah telah sepenuhnya memotivasi gurunya
dengan baik. Berikut adalah tabel ringkasan hasil penelitian.
Tabel. 4.13 Pendapat Responden Tentang Dorongan Untuk Maju
No.
1
2
3
4
5

Kriteria
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik
Jumlah

Interval
1-7
8 - 14
15 - 20
21 - 28
29 - 35

Frekuensi

Persentase

146
4
150

97,33
2,67
100,00

Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti
pada gambar berikut ini :

79

2,67%
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik

97,33%

Gambar 4.8 Persentase Support

d. Identity
Identity yang dimaksud adalah sikap guru terhadap identitas pekerjaan yang
dijalaninya dibuktikan dengan adanya rasa bangga terhadap sekolah dan pekerjaanya
sebagai guru. Ringkasan hasil penelitian tergambar pada tabel berikut.
Tabel. 4.14 Pendapat Responden Tentang Identity
No.
1
2
3
4
5

Kriteria
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik
Jumlah

Interval
1-7
8 - 14
15 - 20
21 - 28
29 - 35

Frekuensi

Persentase

147
3
150

98,00
2,00
100,00

Hasil penelitian menunjukkan bahwa 98,00% guru Sekolah Dasar di Kabupaten

Blora menyampaikan bahwa mereka sangat bangga terhadap sekolah dan pekerjaan
mereka.
Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti
pada gambar berikut ini :

80

2,00%

Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik

98,00%

Gambar 4.9 Persentase Identity

e. Confict Tolerance
Terbuka terhadap penyelesaian konflik dan terbuka terhadap kritik adalah salah satu
indikator budaya organisasi yang baik. Berdasarkan penelitian yang dilakukan sebanyak
92,00% guru mengatakan bahwa sekolah telah terbuka dalam mangatasi segala
permasalahan dan terbuka terhadap kritik. Ringkasan hasil penelitian terlihat pada table
berikut.

Tabel. 4.15 Pendapat Responden Tentang Conflict Tolerance

No.
1
2
3
4
5

Kriteria
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik
Jumlah

Interval
1-3
4-6
7-9
10 - 12
13 - 15

Frekuensi

Persentase

10
138
2
150

6,67
92,00
1,33
100,00

Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti
pada gambar berikut ini :

81

1,33% 6,67%

Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik

92,00%

Gambar 4.10 Persentase Conflict Tolerance

f. Risk Tolerance
Sikap sekolah yang inovatif dan berani mengambil resiko dalam pangambilan
keputusan adalah indikator adanya budaya organisasi yang baik. Tabel berikut merupakan
ringkasan dari hasil penelitian.
Tabel. 4.16 Pendapat Responden Tentang Keberanian Mengambil Resiko
No.
1
2
3
4
5

Kriteria
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik
Jumlah

Interval
1-2
3-4
5-6
7-8
9 - 10

Frekuensi
1
10
119
20

Persentase
0,67
6,67
79,33
13,33

150

100,00

Berdasarkan pendapat guru sebanyak 79,33% guru berpendapat bahwa sekolah

mereka telah bersikap inovatif dan cukup berani mengambil resiko terhadap perkembangan
sekolah.
Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti
pada gambar berikut ini :

82

13,33%

0,67% 6,67%

Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik

79,33%

Gambar 4.11 Persentase Keberanian Mengambil Resiko

4.1.3. Keunggulan Sekolah
Dari angket tentang keunggulan sekolah pada Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten
Blora sebanyak 33 butir pertanyaan yang mencakup indikator sistem pembelajaran, prestasi
siswa dan sarana prasarana sekolah didapatkan mean sebesar 124,98; median sebesar
128,00 ; standar deviasi adalah 12,105 ; range adalah 56,00 ; skor minimum adalah 93,00 ;
serta skor maksimum adalah 149,00. Adapun lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut
ini :

83

Tabel 4.17 Deskripsi Statistik Keunggulan Sekolah

Statistics
Keunggulan sekolah
N
Valid
Missing
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles
25
50
75

150
0
124.9800
.98841
128.0000
128.00a
12.10550
146.54322
56.00
93.00
149.00
18747.00
114.7500
128.0000
134.2500

a. Multiple modes exist. The smallest value is shown

Deskripsi data Keunggulan Sekolah pada Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten Blora
berdasarkan skor adalah seperti pada tabel berikut :
Tabel 4.18 Pendapat responden tentang keunggulan sekolah
No.
1
2
3
4
5

Kriteria
Interval Frekuensi
Sangat jelek
1 - 33
Jelek
34 - 66
Cukup
67 - 99
2
Baik
100 - 132
99
Sangat baik 133 - 165
49
Jumlah
150

Persentase

1,33
66,00
32,67
100,00

Tabel di atas memperlihatkan responden yang berpendapat bahwa keunggulan

sekolah sangat baik sebanyak 32,67%, yang berpendapat baik sebanyak 66,00%, yang
berpendapat cukup baik sebanyak 1,33% dan tidak ada responden yang berpendapat jelek
ataupun sangat jelek. Hasil analisa statistik deskriptif diperoleh rata-rata 124,98 yang
terletak pada interval 100 - 132 dengan kriteria baik. Dengan demikian dapat dinyatakan

84

bahwa keunggulan pada sekolah dasar negeri di Kabupaten Blora adalah baik. Hasil
penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar
berikut ini :

32,67%

1,33%
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik

66,00%

Gambar 4.12 Persentase Kunggulan Sekolah

Adapun keunggulan sekolah berdasarkan subvariabel yang ada adalah sebagai
berikut :
a. Sistem Pendidikan
Salah satu subvariabel keunggulan dari suatu sekolah adanya sistem pendidikan
baik dengan indikator menguasai bahan pelajaran, mengelola PBM, mengelola kelas,
menggunakan media / sumber, menguasai landasan-landasan kependidikan, mengelola
interak belajar-mengajar, Menilai prestasi untuk kepentingan pengajaran, mengenal fungsi
dan program Bimbingan dan Konseling, mengenal dan menyelenggarakan administrasi
sekolah, dan memahami prinsip-prinsip dan manafsirkan hasil-hasil penelitian pendidikan
guna keperluan pendidikan. Hasil penelitian yang dilakukan memberi gambaran bahwa
sebanyak 62,67% guru Sekolah Dasar di Kabupaten Blora telah melaksanakan sistem
pendidikan dengan sangat baik. Tabel berikut merupakan ringkasan hasil penelitian
selengkapnya.

85

Tabel 4.19 Pendapat responden tentang sistem pendidikan

No.
1
2
3
4
5

Kriteria
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik
Jumlah

Interval
1 - 19
20 - 38
39 - 57
58 - 76
77 - 95

Frekuensi

Persentase

1
55
94
150

0,67
36,67
62,67
100,00

Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti
pada gambar berikut ini :

0,67%

36,67%

Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik

62,67%

Sangat baik

Gambar 4.13 Persentase Sistem Pendidikan

b. Prestasi Siswa
Salah satu subvariabel keunggulan dari suatu sekolah adalah prestasi siswa yang
bersekolah di sekolah tersebut dengan indikator prestasi akademik dan non akademik. Hasil
penelitian yang dilakukan memberi gambaran bahwa sebanyak 64,00% guru Sekolah Dasar
di Kabupaten Blora menyampaikan bahwa prestasi siswa di bidang akademik maupun non
akademik adalah baik. Tabel berikut merupakan ringkasan hasil penelitian selengkapnya.

86

Tabel 4.20 Pendapat responden tentang prestasi siswa

No.
1
2
3
4
5

Kriteria
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik
Jumlah

Interval
1-8
9 - 16
17 - 24
25 - 32
33 - 40

Frekuensi

Persentase

2
13
109
26
150

1,33
8,67
72,67
17,33
100,00

Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti
pada gambar berikut ini :

17,33%

1,33%

8,67%
Sangat jelek
Jelek
Cukup
Baik
Sangat baik

72,67%

Gambar 4.14 Persentase Prestasi Siswa

c. Sarana dan Prasarana
Salah satu subvariabel keunggulan dari suatu sekolah adalah sarana dan prasarana
yang yang ada di sekolah tersebut dengan indikator perpustakaan sekolah, kegiatan ekstra
kurikuler, ketersediaan media pembelajaran dan fasilitas olah raga. Hasil penelitian yang
dilakukan memberi gambaran bahwa sebanyak 70,67% guru Sekolah Dasar di Kabupaten
Blora menyampaikan bahwa sarana dan prasarana yang ada di sekolah sudah mencukupi
namun masih perlu ditingkatkan. Tabel berikut merupakan ringkasan hasil penelitian
selengkapnya.

87

Tabel 4.21 Pendapat responden tentang sarana dan prasarana

No.
Kriteria
1 Sangat sedikit
2
Sedikit
3
Cukup
4
Banyak
5 Sangat banyak
Jumlah

Interval
1-6
7 - 12
13 - 18
19 - 24
25 - 30

Frekuensi

Persentase

35
106
9

23,33
70,67
6,00

150

100,00

Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti
pada gambar berikut ini :

6,00%

23,33%

Sangat sedikit
Sedikit
Cukup
Banyak
Sangat banyak

70,67%

Gambar 4.15 Persentase Sarana dan Prasarana

d. Jumlah Pendaftar
Salah satu subvariabel keunggulan dari suatu sekolah adalah jumlah pendaftar yang
melebihi kapasitas yang ada. Hasil penelitian yang dilakukan memberi gambaran bahwa
sebanyak 42,00% guru Sekolah Dasar di Kabupaten Blora menyampaikan bahwa jumlah
pendaftar sama dengan kapasitas kelas yang ada di sekolah. Tabel berikut merupakan
ringkasan hasil penelitian selengkapnya.

88

Tabel 4.22 Pendapat responden tentang jumlah pendaftar

No.
Kriteria
Interval
1 Sangat sedikit
1
2
Sedikit
2
3
Sama
3
4
Banyak
4
5 Sangat banyak
5
Jumlah

Frekuensi
3
61
63
23

Persentase
2,00
40,67
42,00
15,33

150

100,00

Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti
pada gambar berikut ini :

15,33%

2,00%

40,67%

Sangat sedikit
Sedikit
Sama
Banyak
Sangat banyak

42,00%

Gambar 4.16 Persentase Sarana dan Prasarana

4.2. Hasil Uji Persyaratan

Guna mendapatkan suatu simpulan yang berarti diperlukan adanya suatu analisis
data. Analisis data dimaksudkan untuk melakukakan pengujian hipotesis dan menjawab
rumusan masalah yang telah diajukan. Adapun dalam melakukan analisis regresi, terlebih
dahulu dilakukan pengujian persyaratan analisis terhadap variabel kepemimpinan kepala
sekolah, budaya organisasi, dan keunggulan sekolah. Uji persyaratan yang dimaksud adalah
:

89

a. Uji Normalitas Data

Sebelum data dianalisis akhir, terlebih dahulu dilakukan pengujian tingkat
kenormalannnya menggunakan analisis Kolmogorov Smirnov Goodness of Fit Test dengan
bantuan perangkat lunak komputer pengolah data statistik SPSS versi 10 for Windows 2003.
Ringkasan hasil analisis sebagaimana pada tabel berikut :
Tabel 4.23 Hasil Uji Normalitas Data

NPar Tests
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

N
Normal Parameters a,b
Most Extreme
Differences

Mean
Std. Deviation
Absolute
Positive
Negative

Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)

Keunggulan
Sekolah
150
124.9800
12.10550
.105
.065
-.105
1.288
.072

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

Berdasarkan out put one sample Kolmogorov-Smirnov Test, diperoleh nilai sig
(signifikansi) 0,072 = 7,2% dan lebih besar dari 5 % (7,2%>5%) maka hipotesis nol
diterima dan dengan demikian variabel dependen berdistribusi normal.
Selanjutnya berdasarkan grafik P-Plot of Regression Stand, data menyebar disekitar
garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, sehingga model regresi memenuhi asumsi
normalitas. Adapun secara lengkap dan rinci gambar tebaran data sebagaimana pada
gambar 4.23 berikut :

90

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
1.00

Expected Cum Prob

.75

.50

.25

0.00
0.00

.25

.50

.75

1.00

Observed Cum Prob

Gambar 4.17 Normalitas Data

b. Uji Multikolinearitas
Multikoliniearitas adalah situasi adanya hubungan antara korelasi variabel-variabel
independen (bebas) dalam suatu model regresi. Uji multikolinearitas dilakukan untuk
menguji apakah dalam model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas
(independen). Model regresi yang baik adalah model regresi yang tidak terjadi korelasi
diantara variabel-variabel independen (bebas). Oleh karena itu untuk melihat apakah
terjadai korelasi anatra variabel independen kepemimpinan kepala sekolah, budaya
organisasi sekolah dan keunggulan sekolah, maka akan dilakukan uji multikolinearitas.
Pedoman suatu model regresi yang bebas multiko adalah jika mempunyai nilai VIF
disekitar 1 dan mempunyai angka toleransi mendekati 1.

91

Tabel 4.24 Hasil Uji Multikolinearitas

Coefficientsa

Model
1

(Constant)
Kepemimpinan KS
Budaya Organisasi

Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
15.421
14.334
.317
.082
.562
.119

Standardized
Coefficients
Beta
.292
.357

t
1.076
3.861
4.717

Sig.
.284
.000
.000

Collinearity Statistics
Tolerance
VIF
.837
.837

1.195
1.195

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Berdasarkan tabel out put di atas, diperoleh nilai VIF untuk masing-masing variabel
kepemimpinan kepala sekolah dan budaya organisasi sekolah masih disekitar 1, dan nilai
toleransi mendekati 1, maka dapat disimpulkan bahwa mode regresi tersebut tidak terdapat
problem multikolinieritas (MULTIKO). Artinya Dalam model regresi tidak terjadi korelasi
antar variabel independen.

c. Uji Heteroskedastisitas
Heteroskedastisitas artinya varians variabel dalam model tidak sama (konstan)
untuk suatu pengamatan. Pada heteroskedastisitas, kesalahan yang terjadi tidak acak tetapi
menunjukkan hubungan yang sistematis sesuai dengan besarnya satu atau lebih variabel
bebas.
Model regresi yang baik apabila tidak terjadi heteroskedastisitas,

untuk

menentukan model regresi terjadi heteroskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas

dengan ketentuan : Apabila nilai erorr membentuk pola tertentu tidak bersifat acak
terhadap nol, maka dikatakan terjadi heteroskedastisitas. Atau jika pola tertentu seperti
titik-titik (point-point) yang ada membentuk suatu pola tertentu yang teratur
(bergelombang, melebar kemudian menyempit), maka telah terjadi hetroskedastisitas.
Untuk jelasnya hasil uji heteroskedastisitas sebagaimana pada gambar berikut :

92

Regression Standardized Predicted Value

Scatterplot
Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
3
2
1
0
-1
-2
-3
-4
90

100

110

120

130

140

150

Keunggulan Sekolah

Gambar 4.18 Hasil Uji Heterokedastisitas

Berdasarkan diagram Scatterplot, Variabel dependent dan residual diperoleh
diagram bahwa nilai error cukup menyebar di sekitar nol, ini berarti dalam model liner
tidak terjadi heteroskedastisitas atau terjadi homoskedastisitas.

d. Uji Autokorelasi
Untuk menguji apakah dalaam sebuah model regresi linier ada korelasi antara
kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan pada periode t sebelumnya. Model
regresi yang baik adalah regresi yang bebas autokorelasi. Untuk mendeteksi autokorelasi
dapat dilihat pada tabel Durbin-Watson (D-W). Jika D-W dibawah -2 berarti ada
autokorelasi positif, jika D-W dinatara -2 sampai +2, berarti tidak ada autokorelasi, dan jika
D-W di atas +2 berarti ada autokolreasi negatif.

93

Tabel 4.25 Hasil Uji Autokorelasi

Model Summaryb

Model
1

R
R Square
.545a
.297

Adjusted
R Square
.287

Std. Error of
the Estimate
10.22182

Durbin-W
atson
1.309

a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan KS

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Berdasarkan data out put Model Summary di atas, diperoleh nilai D-W (Durbin
Watson) = 1,465 ; nilai D-W berada diantara -2 sampai +2. Ini berarti dalam model linier
tidak terjadi autokorelasi.
4.3. Hasil Uji Hipotesis
a. Uji Parsial
Pengujian linieritas hubungan antara kepemimpinan kepala sekolah (X1) dengan
keunggulan sekolah (Y) dan budaya organisasi (X2) dengan keunggulan sekolah (Y)
dengan bantuan perangkat lunak komputer pengolah data SPSS versi 10 for Windows 2003.
1) Uji Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) Keunggulan Sekolah (Y)
Untuk melihat pengaruh variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1) secara parsial
terhadap variabel terikat keunggulan sekolah (Y) dan seberapa besar pengaruhnya, akan
dianalisis dengan regresi sederhana. Agar dapat menentukan pengaruh dan seberapa besar
pengaruhnya variabel dependen terhadap variabel independen, maka langkah pertama yang
harus dilakukan adalah menentukan model regresi (persamaan regresi). Adapun hasilnya
sebagaimana pada tabel berikut :

94

Tabel 4.26 Hasil Uji Pengaruh Variabel Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1)
dengan Variabel Keunggulan Sekolah (Y)
Coefficientsa

Model
1

(Constant)
Kepemimpinan KS

Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
67.334
9.821
.473
.080

Standardized
Coefficients
Beta
.436

t
6.856
5.894

Sig.
.000
.000

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Berdasarkan tabel out put di atas, diperoleh arah regresi b sebesar 0,473 dan
konstanta atau a sebesar 67,334. Maka dapat digambarkan bentuk hubungan antara kedua
variabel tersebut oleh persamaan regresi Y = 67,334 + 0,473X1.
Selanjutnya untuk mengetahui derajat keberartian dan kelinieran dari persamaan
regresi tersebut dilakukan uji keberartian dan uji kelinieran regresi sebagai berikut :
(1) Uji Keberartian Koefisien Regresi
Berdasarkan tabel out put diatas diperoleh nilai probabilitas signifikansi (sig) untuk
konstan dan variabel X1, sebesar 0,000 < 0,05 dan hal ini berarti arah regresi Y atas
X1 berarti.
(2) Uji Liniearitas Model Regresi
Untuk melihat apakah terdapat pengaruh antara variabel kepemimpinan kepala sekolah
terhadap variabel keunggulan sekolah, maka model regresi tersebut akan diuji
liniearitasnya. Apabila model regresi linier, berarti terdapat pengaruh variabel dependen
terhadap variabel independen.

95

Tabel 4.27 Hasil Uji Parsial X1

ANOVAb

Model
1

Sum of
Squares
Regression 4151.053
Residual
17683.887
Total
21834.940

df
1
148
149

Mean Square
4151.053
119.486

F
34.741

Sig.
.000a

a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan KS

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Hasil perhitungan analisis regresi sederhana dan uji linieritas diperoleh nilai F
sebesar 34,741 dengan probabilitas 0,000. Karena nilai F lebih kecil dari taraf
signifikansi 0,05, maka dapat dinyatakan hubungan variabel kepemimpinan kepala
sekolah (X1) dengan Kunggulan sekolah (Y) tidak menyimpang dari persamaan garis
liniernya. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat grafik hubungan X1 dan Y seperti pada
gambar berikut.
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
1.00

Expected Cum Prob

.75

.50

.25

0.00
0.00

.25

.50

.75

1.00

Observed Cum Prob

Gambar 4.19 Tebaran Data Hubungan X1 dengan Y

96

(3) Uji Hipotesis

Untuk memprediksi pengaruh variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1)
terhadap variabel keunggulan sekolah (Y) dilakukan dengan uji linieritas model regresi
linier, hipotesis (Ho) diterima apabila nilai probabilitas signifikansi (sig) > 0,05.
Berdasarkan tabel Anova (tabel 4.26.) di atas diperoleh nilai probabilitas sig
0,000 < 0,05 hal ini berarti Ho ditolak. Artinya model regresi Y = 51,813 + 0,610X1
adalah linear.
Besarnya pengaruh (koefisien determinasi) variabel kepemimpinan kepala
sekolah terhadap variabel keunggulan sekolah dapat dilihat dari nilai R square tabel out
put Model Summary sebagai berikut :
Tabel 4.28 Hasil Uji Sumbangan Efektif X1
Model Summaryb

Model
1

R
R Square
.436a
.190

Adjusted
R Square
.185

Std. Error of
the Estimate
10.93095

a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan KS

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Berdasarkan tabel output di atas, diperoleh nilai R square sebesar = 0,190 hal ini
berarti variabel kepemimpinan kepala sekolah mempengaruhi variabel keunggulan sekolah
sebesar 19,00%. Dengan demikian sisanya yaitu sebesar 100% - 19% = 81% masih
dipengaruhi oleh faktor-faktor atau sebab-sebab yang lain di luar variabel yang diteliti.

97

2) Uji Pengaruh Budaya Organisasi (X2) Terhadap Keunggulan Sekolah (Y)

Untuk melihat pengaruh variabel budaya organisasi (X2) secara parsial terhadap
variabel terikat keunggulan sekolah (Y) dan seberapa besar pengaruhnya, akan dianalisis
dengan regresi sederhana. Agar dapat menentukan pengaruh dan seberapa besar
pengaruhnya variabel dependen terhadap variabel independen, maka langkah pertama yang
harus dilakukan adalah menentukan model regresi (persamaan regresi). Adapun hasilnya
sebagaimana pada tabel berikut :
Tabel 4.29 Hasil Uji Pengaruh Variabel Budaya Organisasi (X2) Terhadap Keunggulan
Sekolah (Y)
Coefficientsa

Model
1

(Constant)
Budaya Organisasi

Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
30.556
14.421
.747
.114

Standardized
Coefficients
Beta
.475

t
2.119
6.560

Sig.
.036
.000

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Berdasarkan tabel out put di atas, diperoleh arah regresi b sebesar 0,747 dan
konstanta atau a sebesar 30,556. Maka dapat digambarkan bentuk hubungan antara kedua
variabel tersebut oleh persamaan regresi Y = 30,556 + 0,747X2.
Selanjutnya untuk mengetahui derajat keberartian dan kelinieran dari persamaan
regresi tersebut dilakukan uji keberartian dan uji kelinieran regresi sebagai berikut :
(1) Uji keberartian Koefisien Regresi
Berdasarkan tabel output diatas diperoleh nilai probabilitas signifikansi (sig) untuk
konstan dan variabel X2, sebesar 0,036 dan 0,000 < 0,05. Ini berarti arah regresi Y
atas X2 berarti.

98

(2) Uji Liniearitas Model Regresi

Untuk melihat apakah terdapat pengaruh antara variabel budaya organisasi terhadap
variabel keunggulan sekolah, maka model regresi tersebut akan diuji liniearitasnya.
Apabila model regresi linier, berarti terdapat pengaruh variabel dependen terhadap
variabel independen.
Tabel 4.30 Hasil Uji Parsial X2
ANOVAb

Model
1

Sum of
Squares
Regression 4918.262
Residual
16916.678
Total
21834.940

df
1
148
149

Mean Square
4918.262
114.302

F
43.029

Sig.
.000a

a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Hasil perhitungan analisis regresi sederhana dan uji linieritas diperoleh nilai F
sebesar 43,029 dengan probabilitas 0,000. Karena nilai F lebih kecil dari taraf
signifikansi 0,05, maka dapat dinyatakan hubungan variabel budaya organisasi (X2)
dengan Kunggulan sekolah (Y) tidak menyimpang dari persamaan garis liniernya.
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat grafik hubungan X1 dan Y seperti pada gambar
berikut.

99

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
1.00

Expected Cum Prob

.75

.50

.25

0.00
0.00

.25

.50

.75

1.00

Observed Cum Prob

Gambar 4.20 Tebaran Data Hubungan X2 dengan Y

(3) Uji Hipotesis

Untuk memprediksi pengaruh variabel budaya organisasi (X2) terhadap variabel
keunggulan sekolah (Y) dilakukan dengan uji linieritas model regresi linier, hipotesis
(Ho) diterima apabila nilai probabilitas signifikansi (sig) > 0,05.
Berdasarkan tabel Anova (tabel 4...) di atas diperoleh nilai probabilitas sig 0,000
< 0,05 hal ini berarti Ho ditolak. Artinya model regresi Y = 30,556 + 0,747X2 adalah
linear.
Besarnya pengaruh (koefisien determinasi) variabel budaya organisasi terhadap
variabel keunggulan sekolah dapat dilihat dari nilai R square tabel out put Model
Summary sebagai berikut :

100

Tabel 4.31 Hasil Uji Sumbangan Efektif X2

Model Summaryb

Model
1

R
R Square
.475a
.225

Adjusted
R Square
.220

Std. Error of
the Estimate
10.69121

a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Berdasarkan tabel out put di atas, diperoleh nilai R square sebesar = 0,225 hal ini
berarti variabel budaya organisasi mempengaruhi variabel keunggulan sekolah sebesar
22,50%. Dengan demikian sisanya yaitu sebesar 100% - 22,50% = 77,50% masih
dipengaruhi oleh faktor-faktor atau sebab-sebab yang lain di luar variabel yang diteliti.

b. Uji Simultan
Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variabel bebas yaitu Kepemimpinan
kepala sekolah (X1) dan Budaya organisasi (X2) secara simultan terhadap variabel terikat
yaitu Keunggulan sekolah (Y), dilakukan dengan analisis regresi linier ganda. Adapun
langkah-langkahnya sebagai berikut :
1) Menentukan Persamaan Regresi
Agar dapat menentukan pengaruh dan seberapa besar pengaruhnya variabel dependen
secara simultan terhadap variabel independen, maka langkah pertama yang harus
dilakukan adalah menentukan model regresi (persamaan regresi), sebagai berikut :

101

Tabel 4.32 Hasil Uji Pengaruh X1 dan X2 Terhadap Y

Coefficientsa

Model
1

(Constant)
Kepemimpinan KS
Budaya Organisasi

Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
15.421
14.334
.317
.082
.562
.119

Standardized
Coefficients
Beta
.292
.357

t
1.076
3.861
4.717

Sig.
.284
.000
.000

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Berdasarkan tabel pengujian hipotesis di atas, didapatkan persamaan garis linier

berganda (yang dilihat dari koefisien tidak standar (unstandardized coefficient)
didapatkan sebagai berikut :
Y = 15,421 + 0,317 X1 + 0,562X2
Artinya :
(1) Konstanta sebesar 15,421 (positif) mengindikasikan bahwa keunggulan sekolah
akan mengalami peningkatan jika variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1) dan
budaya organisasi (X2) diasumsikan konstan/tetap.
(2) Faktor pertama yang berpengaruh terhadap profesionalisme guru adalah
kepemimpinan kepala sekolah (b1) dengan koefisien regresi sebesar 0,317 (positip).
Angka regresi variabel kepemimpinan kepala sekolah (b1) bernilai positif
mengindikasikan bahwa semakin baik kepemimpinan kepala sekolah (X1), jika
budaya organisasi (X2) diasumsikan konstan/tetap, maka keunggulan suatu sekolah
akan mengalami peningkatan.
(3) Kedua yang berpengaruh terhadap keunggulan sekolah adalah budaya organisasi
(b2) dengan koefisien regresi sebesar 0,562 (positif). Angka regresi variabel budaya
organisasi (b2) bernilai positif mengindikasikan bahwa semakin baik budaya

102

organisasi (X2), jika variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1) diasumsikan

konstan/tetap, maka keunggulan suatu sekolah akan mengalami peningkatan.
2) Uji Hipotesis
Untuk memprediksi pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen
dilakukan dengan uji linieritas model regresi, hipotesis (Ho) diterima apabila nilai
probabilitas signifikansi (sig) > 0,05. Ringkasan hasil uji linier berganda sebagaimana
pada tabel berikut :
Tabel 4.33 Hasil Uji Linier Berganda
ANOVAb

Model
1

Sum of
Squares
Regression 6475.555
Residual
15359.385
Total
21834.940

df
2
147
149

Mean Square
3237.778
104.486

F
30.988

Sig.
.000a

a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan KS

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Berdasarkan tabel Anova di atas diperoleh nilai probabilitas signifikansi (sig) =

0,000 = 0% < 5 %, ini berarti Ho ditolak. Artinya model regresi Y = 15,421 + 0,317
X1 + 0,562X2 adalah linear. Hal berarti terdapat pengaruh variabel kepemimpinan
kepala sekolah (X1) dan budaya organisasi (X2) secara bersama-sama terhadap variabel
keungguan sekolah (Y).

3) Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi pada intinya mengukur seberapa besar pengaruh variabel
kepemimpinan kepala sekolah (X1) dan budaya organisasi (X2) keunggulan sekolah (Y).
Adapun hasilnya sebagimana pada tabel berikut :

103

Tabel 4.34 Output Koefisien Determinasi

Model Summaryb

Model
1

R
R Square
.545a
.297

Adjusted
R Square
.287

Std. Error of
the Estimate
10.22182

a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi,

Kepemimpinan KS
b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Dari tabel hasil uji koefisien determinasi di atas didapatkan angka koefisien
determinasi (R Square) sebesar 0,297. Hal ini berarti bahwa variabel kepemimpinan
kepala sekolah (X1) dan budaya organisasi (X2) berpengaruh sebesar 29,70% terhadap
keunggulan sekolah, sedangkan sisanya sebesar 100% - 29,70% = 70,30% masih
dipengaruhi oleh faktor-faktor atau sebab-sebab yang lain di luar variabel yang diteliti.

4.4. Pembahasan Hasil Penelitian

4.4.1

Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Keunggulan Sekolah

Dasar Negri di Kabupaten Blora
Dari hasil penelitian tentang kepemimpinan kepala Sekolah Dasar Negeri di

Kabupaten Blora yang mencakup indikator conceptual skill, human skill, dan technical skill
secara umum menurut pendapat guru-guru adalah baik. Kepala sekolah yang memiliki
keterampilan manajerial sangat baik sebanyak 14,00%, yang baik sebanyak 78,00%, yang
cukup baik 8,%, dan tidak ada yang jelek dan sangat jelek.

104

Dari hasil tersebut uji untuk masing-masing sub variabel didapatkan bahwa 6,67%
kepala sekolah baru memiliki keterampilan konsep yang cukup, sehingga perlu
ditingkatkan menjadi baik bahkan sangat baik. Keterampilan hubungan manusia sebanyak
66,67% telah baik tetapi masih sekitar 8,00% baru pada taraf cukup. Sehingga kemampuan
hubungan manusia perlu di tingkatkan. Adapun kemampuan teknis kepala sekolah 64,67%
baik tetapi ada 14% yang masih cukup baik sehingga perlu ditingkatkan.
Hasil penelitian telah menunjukkan bahwa sebagian besar kepala sekolah telah
memiliki keterampilan yang baik dalam melaksanakan kepemimpinan. Namun demikian
ada beberapa hal yang ditemukan dan perlu dicemati agar keterampilan kepala sekolah
dapat lebih ditingkatkan. Berkaitan dengan keterampilan dalam penguasaan konsep,
sebagian kepala sekolah di Kabupaten Blora masih memiliki kelemahan dalam
keterampilan konseptual. Kelemahan tersebut kelihatan pada saat merencanakan semua
kegiatan sekolah. Sebagian besar kepala sekolah pada Sekolah Dasar di Kabupaten Blora
sudah membuat perencanaan kegiatan sekolahnya akan tetapi hanya beberapa saja yang
mampu melaksanakan program kegiatan tersebut dengan baik. Hal ini disebabkan
kemampuan secara konseptual untuk menyusun perencanaan kegiatan sekolah masih
lemah. Banyak rencana kegiatan sekolah yang disusun tidak berdasarkan kebutuhan riil di
lapangan akan tetapi berdasarkan kebiasaan yang sudah berlaku.
Kelemahan konseptual lain yang menyebabkan keterampilan kepala sekolah dalam
memimpin belum baik adalah kelemahan dalam mengkoordinasi kegaiatan sekolah. Saat ini
kegiatan disekolah memang banyak sekali terkait dengan kegiatan yang tidak berhubungan
langsung dengan proses pembelajaran. Contoh kegiatan-kegiatan tesebut diantaranya
kegiatan organisasi guru, kegiatan peringatan Hari Pendidikan Nasional, Kegiatan Hari

105

Olahraga, Kegiatan peringatan-peringatan hari besar agama, kegiatan hari-hari besar

nasional lainnya, kegiatan lomba baik guru, kepala sekolah, maupun siswa dimana
kegiatan-kegiatan tersebut biasanya berjalan beriringan. Dibutuhkan keterampilan kepala
sekolah dalam mengkoordinasi kegiatan tersebut. Kepala sekolah harus berani mengambil
langkah tegas untuk tidak mengikuti kegiatan tersebut apabila manfaat yang diperoleh tidak
sebanding dengan waktu mengajar yang dikorbankan guru untuk kegiatan tersebut.
Beberapa kepala sekolah lemah dalam mengkoordinasi kegiatan tersebut sehingga banyak
guru yang terbebani oleh dua pekerjaan sekaligus yaitu pekerjaan mengajar dan mengikuti
kegiatan diluar kegiatan mengajar. Koordinasi yang lemah menyebabkan banyak yang
dikorbankan. Guru tidak bisa mengajar dengan baik yang berakibat pada rendahnya mutu
pembelajaran siswa yang pada akhirnya akan menjadi beban bagi guru itu sendiri.
Kelemahan konsep selanjutnya adalah kelemahan kepala sekolah dalam
mengembangkan kurikulum. Beberapa kepala sekolah yang ada saat ini adalah kepala
sekolah senior yang usianya menjelang pensiun. Kepala sekolah masih sangat lekat sekali
dengan tradisi paternalistik untuk taat kepada petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis.
Sampai dengan tahun 2004 sekolah belum diberi kesempatan oleh pemerintah untuk
mengembangkan kurikulum sendiri, baru pada tahun 2006 sekolah bisa mengembangkan
sendiri kurikulumnya. Kepala sekolah sebagai pucuk pimpinan di sekolah seharusnya
merespon baik terhadap perkembangan kurikulum ini, akan tetapi karena keterampilan
konsep untuk mengembangkan kurikulum masih lemah banyak diantara mereka yang
menanggapi pengembangan kurikulum ini dengan sikap apatis. Hal ini menyebabkan guru
yang ingin berkembang dan berinovasi merasa dibatasi. Beberapa guru bahkan mempunyai
keterampilan mengembangkan kurikulum yang lebih baik dari kepala sekolahnya.

106

Seharusnya kepala sekolah bersifat kooperatif dalam mengembangkan kurikulum.

Walaupun pemahaman kepala sekolah tentang pengembangan kurikulum masih lemah akan
tetapi dengan kerjasama yang harmonis maka penguasaan konsep pengembangan
kurikulum ini bisa dicapai.
Keterampilan manajerial kepala sekolah yang juga memiliki angka di bawah baik
yaitu keterampilan hubungan manusia sebanyak 8,00%. Hasil tersebut menunjukkan bahwa
kepala sekolah yang memiliki keterampilan hubungan manusia di bawah baik cukup
rendah. Lemahnya keterampilan hubungan manusia dari kepala sekolah lebih banyak
disebabkan kurangnya komunikasi antara kepala sekolah dengan para guru. Banyak guru
yang belum mengerti tugas pokok dan fungsi kepala sekolah sehingga apabila kepala
sekolah tidak sering berkomunikasi dengan guru maka akan terjadi kesalahfahaman
diantara mereka. Banyak guru yang merasa sering ditinggalkan dinas luar oleh kepala
sekolah sehingga fungsinya sebagai supervisor menjadi tidak maksimal, begitu juga
fungsinya sebagai conselor menjadi tidak maksimal pula, padahal di sisi lain guru sangat
memerlukan bimbingan dari kepala sekolah dalam menjalankan tugas-tugas hariannya.
Komunikasi yang harmonis antara kedunya mutlak diperlukan guna menekan
kesalahfahaman tersebut. Pada akhirnya diharapkan ada saling pengertian dalam
menjalankan tugas masing-masing. Kepedulian kepala sekolah dapat dilakukan dengan
memberikan penghargaan kepada guru yang berprestasi. Tidak banyak kepala sekolah yang
suka memberikan penghargaan kepada guru. Penghargaan tidak selamanya bernilai
kwantitas, pemberian pujian, tepukan pundak, dan memberi kepercayaan untuk
melaksanakan tugas-tugas tertentu yang secara tidak langsung membantu guru untuk
meningkatkan jenjang karirnya perlu dilakukan untuk meningkatkan hubungan yang baik.

107

4.4.2

Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Keunggulan Sekolah Dasar Negri di

Kabupaten Blora
Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi Sekolah Dasar di

Kabupaten Brebes yang mencakup individual autonomy, structure, support, identity,

conflict tolerance, dan risk tolerance, didapatkan secara umum adalah baik. Sekolah yang
memiliki budaya organisasi sangat baik 2,00%, baik 94,67%, cukup baik 3,33%, dan tidak
ada sekolah dengan budaya organisasi kurang baik dan tidak baik.
Besarnya angka sekolah dengan budaya organisasi cukup baik perlu mendapat
perhatian agar bisa ditingkatkan ke arah baik bahkan sangat baik. Beberapa hal yang
menyebabkan budaya organisasi pada beberapa sekolah belum mencapai kriteria yang baik
diantaranya adalah lemahnya peran kepala sekolah dalam memberikan dorongan dan
motivasi kepada guru untuk bekerja dengan baik. Saat ini beberapa guru telah bekerja
dengan baik akan tetapi ada beberapa guru yang baru bekerja sebagai rutinitas, belum
merupakan sesuatu yang punya nilai. Selain kepala sekolah peran komitmen bersama
diantara anggota organisasi akan menjadi pendorong guru untuk bekerja maksimal.
Komitmen tersebut akan menjadi bagian dari guru manakala diwujudkan dalam bentuk
aturan yang bisa diterima semua pihak.
Faktor selanjutnya adalah lemahnya rasa bangga akan pekerjaan sebagai guru dan
organisasi sekolah itu sendiri. Untuk meningkatkan kebanggaan guru terhadap
pekerjaannya guru harus selalu dimotivasi dan diingatkan oleh kepala sekolah bahwa
pekerjaan tersebut sudah menjadi pilihan sehingga tidak ada alasan untuk tidak
bersungguh-sungguh dalam bekerja. Tidak bersungguh-sungguh dalam bekerja sebagai

108

guru bukan hanya akan merugikan siswa tetapi juga guru itu sendiri. Saat ini guru yang
kinerjanya tidak baik tetap bisa naik pangkat tetapi akan sulit bersaing untuk mencapai
karir yang lebih tinggi karena era keterbukaan telah menjadikan masyarakat sebagai
pengamat terhadap kinerja guru.
Faktor keterbukaan terhadap konflik juga masih merupakan penyebab kurang
sehatnya budaya organisasi di sekolah. Masalah yang sering muncul adalah kurangnya
keterbukaan terhadap penyelesaian masalah dan kritik. Peran kepala sekolah dalam
menjaga keterbukaan terhadap konflik sangat besar. Saat ini masalah yang banyak muncul
di sekolah lebih banyak diselesaikan antar personal yang berkonflik, belum melibatkan
semua anggota organisasi untuk berperan serta menyelesaikan permasalahan tersebut. Hal
ini akan menyebabkan peran anggota organisasi melemah. Untuk masalah-masalah tertentu
yang memang tidak dapat diselesaikan lewat musyawarah bersama dan harus diselesaikan
antar personal hendaknya dibuka pendapat yang ingin disampaikan oleh anggota organisasi
dalam menyelesaikan permasalahan.
Keberanian

sekolah

untuk

mengambil

keputusan

sehubungan

dengan

pengembangan sekolah merupakan faktor yang menentukan budaya organisasi yang baik.
Dengan era manajemen berbasis sekolah, sekolah mempunyai kebebasan untuk
berkembang sesuai dengan potensi yang dimiliki sekolah. Beberapa sekolah dasar di
Kabupaten Blora belum mengembangkan manajemen berbasis sekolah utamanya dalam
memberi kebebasan guru untuk mengembangkan dirinya.
Meskipun secara keseluruhan budaya organisasi sudah berjalan dengan baik, namun
dalam hal keberanian sekolah untuk mengambil keputusan sangat perlu mendapatkan
perhatian yang lebih. Hal ini ditunjukkan oleh beberapa responden yang menyatakan bahwa

109

keberanian sekolah untuk mengambil resiko pada kriteria sangat jelek sebesar 0,67%, jelek
sebesar 6,67%, cukup baik sebesar 79,33% dan yang sudah baik sebesar 13,33%.
Beberapa responden yang menyatakan bahwa sekolah sudah cukup berani
mangambil keputusan untuk mengembangkan sekolahnya tanpa harus menunggu petunjuk
pelaksanaan yang ada. Ketergantungan sekolah akan petunjuk pelaksanaan dan petunjuk
teknis kadang-kadang membuat guru harus menunggu untuk bisa kreatif dan inovatif. Oleh
sebab itu, agar keunggulan sekolah dapat tercapai diperlukan keberanian untuk mengambil
suatu keputusan.

4.4.3

Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Budaya Organisasi terhadap

Keunggulan Sekolah Dasar Negri di Kabupaten Blora
Dari hasil penelitian tampak bahwa kepemimpinan kepala sekolah dan budaya

organisasi sekolah secara bersama-sama memiliki pengaruh terhadap keunggulan sekolah

dasar negeri di Kabupaten Blora dengan koefisien korelasi sebesar 0,297.
Keunggulan sekolah menjadi target lembaga, tujuan utamanya adalah meningkatkan
keunggulan sekolah (mutu lulusan) dan perbaikan layanan pada peserta didik. Ekosusilo
(2003:41) berpendapat bahwa sekolah unggulan adalah sekolah yang mempunyai indikator
antara lain prestasi akademik maupun non akademik diatas rata-rata sekolah didaerahnya,
sarana dan prasarana yang lengkap, sistem pembelajaran yang lebih baik dan waktu
pembelajaran yang lebih panjang.
Dapat dikatakan bahwa SD Negeri di Kabupaten Blora telah mengelola sumber
daya yang dimiliki sekolah dengan cukup baik untuk meningkatkan keluaran sekolah,
tingkat kelulusan siswa dan nilai ujian akhir yang baik.

110

Keunggulan sekolah dipengaruhi oleh banyak sekali komponen yaitu antara lain
input yang berupa kualitas peserta didik, instrumental input yaitu kualitas guru dan
karyawan, kelengkapan sarana dan prasarana sekolah, budaya organisasi sekolah dan yang
tak kalah pentingnya adalah kualitas kepemimpinan yang dilakukan oleh kepala sekolah,
masukan lingkungan dan masih banyak lagi. Semua komponen tadi membentuk suatu
sistem yang saling bekerja sama untuk mewujutkan tujuan yang diinginkan oleh lembaga.
Tanpa kerjasama yang baik antar komponen di atas keunggulan sekolah sulit terealisir.
Dalam penelitian ini dua komponen yaitu kepemimpinan kepala sekolah dan budaya
organisasi memberikan pengaruh yang cukup berarti dalam keunggulan suatu sekolah yaitu
sebesar 29,7 % yang berarti bahwa masih 70.3 % faktor lain yang ikut berpengaruh
terhadap keunggulan suatu sekolah.

BAB V
PENUTUP

A. Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan dapat disimpulkan hal-hal sebagai
berikut :
1. Dari hasil penelitian didapatkan bahwa umumnya SD Negeri Kabupaten Blora memiliki
keunggulan sekolah yang cukup baik. Hal ini ditunjukkan oleh skor kepemimpinan
kepala sekolah 78,00.
2. Ada pengaruh yang signifikan kepemimpinan kepala sekolah dengan keunggulan suatu
sekolah dasar negeri di kabupaten Blora dengan koefisien korelasi sebesar 19 %.
3. Ada pengaruh yang signifikan budaya organisasi sekolah terhadap keunggulan sekolah
dasar negeri di kabupaten Blora dengan koefisien korelasi sebesar 22,5%.
4. Ada pengaruh yang signifikan secara simultan (bersama-sama) kepemimpinan kepala
sekolah, dan budaya organisasi sekolah terhadap keunggulan sekolah dasar negeri di
Kabupaten Blora dengan koefisien korelasi sebesar 29,70 %.

111

112

B. Saran
Berdasarkan hasil penelitian penulis dapat diberikan saran-saran sebagai berikut :
1. Perlu ada upaya peningkatan keterampilan kepemimpinan kepala sekolah dalam hal
penguasaan

konseptual

terutama

dalam

hal

mengembangkan

kurikulum

dan

mengkoordinasi kegiatan sekolah, kalau dirasa kegiatan yang dilakukan kurang

bermanfaat bagi sekolah kepala sekolah harus berani mengambil langkah tegas untuk
menolak.
2. Dalam pelaksanaan keterampilan manajerial kepala sekolah perlu ditingkatkan karena
temuannya masih dibawah angka 5, hubungan komunikasi dengan para guru perlu
ditingkatkan supaya tidak terjadi kesalah pahaman.
3. Perlu adanya upaya peningkatan budaya organisasi sekolah yang kondusif, seperti
menjaga keterbukaan dalam mengatasi masalah dan kritik.
4. Untuk dapat menghasilkan SDM generasi muda yang unggul maka keunggulan sekolah,
sebagai lembaga pendidikan, juga harus terus ditingkatkan. Peningkatan keunggulan ini
selain melalui kedua variabel dalam penelitian in juga diperlukan hal-hal lain seperti
peningkatan dan pemenuhan fasilitas, perbaikan SDM pengajar dsb. Karenanya masih
diperlukan penelitian yang lebih mendalam mengenai keunggulan sekolah, sehingga
dikemudian hari dapat makin memberi kontribusi pada peningkatan keunggulan sekolah.

DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi. 1986. Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta : Bina
Aksara
Argyris, Chris. 1999. On Organizational Learning : Second edition. Massachusetts
Charles, C.M. 1985. Building Classroom Discipline. New York: Longman Inc
Darma, Agus. Manajemen Berbasis Sekolah. http//www.depdiknas.or.id
David, McClelland. 1974. The Achievement Motive. New York: IrvingtonPublisher Inc
.............., 1997. Prosedur Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta
David

Peterson,
School-Based
Management
and
Student
Performance,
http://www.ed.gov/databases/ERIC_Digests/ed336845.html (5 Juli 2005)

Ekosiswoyo, Rasdi. Dkk. 1997. Manajemen Kelas. Semarang : IKIP Semarang Pres
Ekosusilo, Madyo. 2003. Hasil Penelitian Kualitatif : Supervisi Pengajaran dalam Latar
Budaya Jawa. Studi Kasus Pembinaan Guru SD di Kraton Surakarta. Sukoharjo :
Univet Bantara Press.
Ekosusilo, Madyo. 2003. Hasil Penelitian Kualitatif : Sekolah Unggul Berbasis Nilai (Studi
Multi Kasus di SMA Negeri 1 Surakarta, SMA Regina Pacis, dan SMA Al-Islam 01
Surakarta). Sukoharjo : Univet Bantara Press
Glatthrow, Allan. A. 1990. Supervisory Leadership : Introduction to Instructional
Supervision. New York : Harper Collins Publishers
Handoko, Hani. 1992. Manajemen : Edisi Kedua. Yogyakarta : BPFE
Hasibuan, Malayu .S.P. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Haji
Masagung
Kathleen Kubick, School-Based Management, http :// www.ed.gov / databases /
ERIC_Digests / ed301969. html (5 Juli 2005)
Koentjaraningrat. 1981. Pengantar Antropologi. Jakarta : Aksara Baru

113

114

Mangkunegara, A.P. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung :

Remaja Rosdakarya
Martoyo, Susilo. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : BPFE
Nawawi, Hadari. 1991. Metode Penelitian Bidang Sosial. Yogyakarta : Gajah Mada
University Press
Moleong, M.J. 1994. Metode Penelitian Kualitatif. Bandung : Remaja Rosda Karya
Mulyasa, E. 2005. Kurikulum Berbasis Kompetensi : Konsep, Karakteristik dan
Implementasi. Bandung : Remaja Rosda Karya
Mulyasa, E. 2004. Manajemen Berbasis Sekolah : Konsep, Strategi, dan Implementasi.
Bandung : Remaja Rosdakarya
Nugroho. Kelemahan Indeks Pembangunan Manusia. Suara Merdeka. 24 Juli 2005
Oneil, William, F. 2002. Ideologi-ideologi Pendidikan. Yogyakarta : Pustaka Pelajar
Sergiovanni, Thomas. J. 1991. The Principalship : a Reflective Practice Perspective.
Massachusetts : Allyn and Bacon
Sindhunata. 2000. Membuka Masa Depan Anak-anak Kita : Mencari Kurikulum. Jakarta :
Rineka Cipta
Sugiyono, 2003. Metodologi Penelitian. Jakarta : Rineka Cipta
Tilaar. H.A.R. 2000. Paradigma Baru Pendidikan Nasional. Jakarta : Rineka Cipta
Tilaar, H.A.R. 2002. Membenahi Pendidikan Nasional. Jakarta : Rineka Cipta
_____.2005. SMA Semesta. www. E-Semesta.com. (12 Juli 2005)

115

Lampiran 1
Instrumen Penelitian

INSTRUMEN PENELITIAN

PENGANTAR

Bersama ini saya bermaksud menyebarkan angket penelitan guna penyusunan tesis
Program Pascasarjana Program Studi Manajemen Pendidikan Universitas Negeri
Semarang. Adapun judul tesis : Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Budaya
Organisasi Terhadap Keunggulan Sekolah Di Kabupaten Blora.
Jawaban serta hasil angket penelitian ini, sama sekali tidak terkait dengan
kredibilitas, loyalitas, maupun penilaian terhadap karir Bapak / Ibu / Saudara dalam
melaksanakan tugas. Untuk itu dimohon dengan hormat kepada Bapak / Ibu / Saudara
berkenan memberikan jawaban secara jujur, sesuai dengan keadaan yang sebenarnya, baik
berkenaan dengan kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi sekolah dan dan
bagaimana persepsi bapak/ ibu tentang keunggulan sekolah masing-masing.
Atas bantuan serta kerja sama yang baik diucapkan terima kasih.

Hormat saya,
Peneliti

116

Tabel 3.2. Kisi-kisi Angket Kepemimpinan Kepala Sekolah

No
1.

Sub Variabel
Conseptual Skill

Indikator
a. merencanakan semua kegiatan sekolah
b. kemampuan mendioagnosa
permasalahan di sekolah
c. kemampuan memecahkan masalah
d. mengkoordinasi kegiatan sekolah
e. mengembangkan kurikulum
f. mengembangkan staf untuk mencapai
tujuan sekolah

No Item
1,2
3,4
5,6
7
8,9,10
11,12,13

2.

Human Skill

a. menjalin kerjasama dengan para guru

maupun majelis sekolah
b. menjalin komunikasi dengan para guru
c. mengikutsertakan para guru dalam
merumuskan pengambilan keputusan
d. memberikan penghargaan kepada guru
berprestasi
e. menciptakan hubungan yang positif
dengan masyarakat
f. memperhatikan kesejahteraan guru

14, 15
16
17
18,19
20,21
22,23

3.

Teknical Skill

a. membimbing guru dalam melaksanakan

proses belajar mengajar
b. mengkoordinasi penggunaan peralatan
pengajaran
c. membantu guru dalam mendiagnosa
kesulitan belajar siswa serta bimbingan
dan konseling pada siswa
d. membimbing guru dalam melaksanakan
administrasi sekolah/kelas
e. menyusun anggaran belanja sekolah

24,25
26
27,28
29
30

117

Tabel 3.3. Kisi-kisi Angket Budaya Organisasi

No
1.

2.

Sub Variabel
Individual autonomy

Structure

Indikator

No Item

a. mendorong kemandirian

1,2,3

b. kesempatan berinisiatif

a. supervisi

5,6

b. pengendalian

7,8,9,10

3.

Support

a. memberikan motivasi

11, 12

4.

Identity

a. bangga terhadap organisasi

13,14,15

b. bangga terhadap pekerjaan

16

a. terbuka terhadap konflik

17

b. terbuka terhadap kritik

18,19,20

a. inovatif

21,22,23

b. berani mengambil resiko

24,25

5.

6.

Conflic tolerance

Risk tolerance

118

Angket

119

120

121

122

123

124

125

Lampiran 2
Deskripsi Kepemimpinan Kepala Sekolah

Frequencies
Statistics
Kepemimpinan Kepala Sekolah
N
Valid
Missing
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles
25
50
75

150
0
122.0200
.92330
124.0000
127.00a
11.30805
127.87208
50.00
88.00
138.00
18303.00
117.0000
124.0000
129.0000

a. Multiple modes exist. The smallest value is shown

126

Kepemimpinan Kepala Sekolah

Valid

88.00
89.00
90.00
91.00
92.00
93.00
94.00
97.00
99.00
107.00
109.00
110.00
112.00
113.00
114.00
115.00
116.00
117.00
119.00
120.00
121.00
122.00
123.00
124.00
125.00
126.00
127.00
128.00
129.00
130.00
131.00
132.00
133.00
134.00
135.00
136.00
137.00
138.00
Total

Frequency
3
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
3
4
1
1
5
8
7
4
6
5
5
8
5
7
7
10
5
10
5
5
4
3
1
6
4
6
1
150

Percent
2.0
.7
.7
.7
.7
.7
.7
.7
1.3
.7
.7
2.0
2.7
.7
.7
3.3
5.3
4.7
2.7
4.0
3.3
3.3
5.3
3.3
4.7
4.7
6.7
3.3
6.7
3.3
3.3
2.7
2.0
.7
4.0
2.7
4.0
.7
100.0

Valid Percent
2.0
.7
.7
.7
.7
.7
.7
.7
1.3
.7
.7
2.0
2.7
.7
.7
3.3
5.3
4.7
2.7
4.0
3.3
3.3
5.3
3.3
4.7
4.7
6.7
3.3
6.7
3.3
3.3
2.7
2.0
.7
4.0
2.7
4.0
.7
100.0

Cumulative
Percent
2.0
2.7
3.3
4.0
4.7
5.3
6.0
6.7
8.0
8.7
9.3
11.3
14.0
14.7
15.3
18.7
24.0
28.7
31.3
35.3
38.7
42.0
47.3
50.7
55.3
60.0
66.7
70.0
76.7
80.0
83.3
86.0
88.0
88.7
92.7
95.3
99.3
100.0

127

Frequencies
Statistics
Kemampuan konseptual
N
Valid
Missing
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles
25
50
75

150
0
62.7733
.53505
64.0000
66.00
6.55298
42.94157
32.00
41.00
73.00
9416.00
60.7500
64.0000
67.0000

128

Kemampuan konseptual

Valid

41.00
42.00
47.00
48.00
49.00
50.00
52.00
53.00
54.00
56.00
57.00
58.00
59.00
60.00
61.00
62.00
63.00
64.00
65.00
66.00
67.00
68.00
69.00
70.00
71.00
72.00
73.00
Total

Frequency
4
1
1
2
1
1
2
1
2
1
9
2
2
8
13
9
10
9
15
19
8
6
6
6
9
2
1
150

Percent
2.7
.7
.7
1.3
.7
.7
1.3
.7
1.3
.7
6.0
1.3
1.3
5.3
8.7
6.0
6.7
6.0
10.0
12.7
5.3
4.0
4.0
4.0
6.0
1.3
.7
100.0

Valid Percent
2.7
.7
.7
1.3
.7
.7
1.3
.7
1.3
.7
6.0
1.3
1.3
5.3
8.7
6.0
6.7
6.0
10.0
12.7
5.3
4.0
4.0
4.0
6.0
1.3
.7
100.0

Cumulative
Percent
2.7
3.3
4.0
5.3
6.0
6.7
8.0
8.7
10.0
10.7
16.7
18.0
19.3
24.7
33.3
39.3
46.0
52.0
62.0
74.7
80.0
84.0
88.0
92.0
98.0
99.3
100.0

129

Frequencies
Statistics
Kemampuan sosial
N
Valid
Missing
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles
25
50
75

150
0
26.5933
.25683
27.5000
28.00
3.14546
9.89391
17.00
15.00
32.00
3989.00
25.0000
27.5000
29.0000

Kemampuan sosial

Valid

15.00
18.00
19.00
20.00
21.00
22.00
23.00
24.00
25.00
26.00
27.00
28.00
29.00
30.00
31.00
32.00
Total

Frequency
1
6
2
2
1
1
9
6
10
17
20
37
22
9
6
1
150

Percent
.7
4.0
1.3
1.3
.7
.7
6.0
4.0
6.7
11.3
13.3
24.7
14.7
6.0
4.0
.7
100.0

Valid Percent
.7
4.0
1.3
1.3
.7
.7
6.0
4.0
6.7
11.3
13.3
24.7
14.7
6.0
4.0
.7
100.0

Cumulative
Percent
.7
4.7
6.0
7.3
8.0
8.7
14.7
18.7
25.3
36.7
50.0
74.7
89.3
95.3
99.3
100.0

130

Frequencies
Statistics
Kemampuan teknis
N
Valid
Missing
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles
25
50
75

150
0
32.6533
.31855
32.5000
30.00
3.90145
15.22130
13.00
25.00
38.00
4898.00
30.0000
32.5000
36.0000

Kemampuan teknis

Valid

25.00
26.00
27.00
28.00
29.00
30.00
31.00
32.00
33.00
34.00
35.00
36.00
37.00
38.00
Total

Frequency
1
15
5
2
8
24
11
9
1
6
18
18
20
12
150

Percent
.7
10.0
3.3
1.3
5.3
16.0
7.3
6.0
.7
4.0
12.0
12.0
13.3
8.0
100.0

Valid Percent
.7
10.0
3.3
1.3
5.3
16.0
7.3
6.0
.7
4.0
12.0
12.0
13.3
8.0
100.0

Cumulative
Percent
.7
10.7
14.0
15.3
20.7
36.7
44.0
50.0
50.7
54.7
66.7
78.7
92.0
100.0

131

Lampiran 3
Deskripsi Budaya Oraganisasi

Frequencies
Statistics
Budaya Organisasi
N
Valid
Missing
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles
25
50
75

150
0
126.1667
.64127
126.0000
133.00
7.85388
61.68345
44.00
103.00
147.00
18925.00
121.7500
126.0000
132.0000

132

Budaya Organisasi

Valid

103.00
104.00
105.00
112.00
113.00
114.00
115.00
116.00
117.00
118.00
119.00
120.00
121.00
122.00
123.00
124.00
125.00
126.00
127.00
128.00
129.00
130.00
131.00
132.00
133.00
134.00
135.00
136.00
141.00
143.00
145.00
147.00
Total

Frequency
2
1
1
1
4
3
4
3
1
3
4
6
4
9
8
7
7
9
2
1
7
5
6
16
17
10
4
1
1
1
1
1
150

Percent
1.3
.7
.7
.7
2.7
2.0
2.7
2.0
.7
2.0
2.7
4.0
2.7
6.0
5.3
4.7
4.7
6.0
1.3
.7
4.7
3.3
4.0
10.7
11.3
6.7
2.7
.7
.7
.7
.7
.7
100.0

Valid Percent
1.3
.7
.7
.7
2.7
2.0
2.7
2.0
.7
2.0
2.7
4.0
2.7
6.0
5.3
4.7
4.7
6.0
1.3
.7
4.7
3.3
4.0
10.7
11.3
6.7
2.7
.7
.7
.7
.7
.7
100.0

Cumulative
Percent
1.3
2.0
2.7
3.3
6.0
8.0
10.7
12.7
13.3
15.3
18.0
22.0
24.7
30.7
36.0
40.7
45.3
51.3
52.7
53.3
58.0
61.3
65.3
76.0
87.3
94.0
96.7
97.3
98.0
98.7
99.3
100.0

133

Frequencies
Statistics
Individual autonomy
N
Valid
Missing
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles
25
50
75

150
0
38.9533
.25774
39.0000
42.00
3.15662
9.96425
17.00
29.00
46.00
5843.00
37.0000
39.0000
42.0000

Individual autonomy

Valid

29.00
30.00
31.00
34.00
35.00
36.00
37.00
38.00
39.00
40.00
41.00
42.00
43.00
44.00
46.00
Total

Frequency
1
1
2
9
12
4
19
24
9
7
12
43
2
4
1
150

Percent
.7
.7
1.3
6.0
8.0
2.7
12.7
16.0
6.0
4.7
8.0
28.7
1.3
2.7
.7
100.0

Valid Percent
.7
.7
1.3
6.0
8.0
2.7
12.7
16.0
6.0
4.7
8.0
28.7
1.3
2.7
.7
100.0

Cumulative
Percent
.7
1.3
2.7
8.7
16.7
19.3
32.0
48.0
54.0
58.7
66.7
95.3
96.7
99.3
100.0

134

Frequencies
Statistics
Structure
N

Valid
Missing

Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles

150
0
18.5733
.12201
19.0000
20.00
1.49427
2.23284
7.00
15.00
22.00
2786.00
17.0000
19.0000
20.0000

25
50
75
Structure

Valid

15.00
16.00
17.00
18.00
19.00
20.00
21.00
22.00
Total

Frequency
5
10
24
24
34
49
3
1
150

Percent
3.3
6.7
16.0
16.0
22.7
32.7
2.0
.7
100.0

Valid Percent
3.3
6.7
16.0
16.0
22.7
32.7
2.0
.7
100.0

Cumulative
Percent
3.3
10.0
26.0
42.0
64.7
97.3
99.3
100.0

135

Frequencies
Statistics
Support
N

Valid
Missing

Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles

150
0
25.7800
.13340
26.0000
27.00
1.63383
2.66940
9.00
21.00
30.00
3867.00
25.0000
26.0000
27.0000

25
50
75
Support

Valid

21.00
22.00
23.00
24.00
25.00
26.00
27.00
28.00
29.00
30.00
Total

Frequency
2
3
11
15
28
25
57
5
3
1
150

Percent
1.3
2.0
7.3
10.0
18.7
16.7
38.0
3.3
2.0
.7
100.0

Valid Percent
1.3
2.0
7.3
10.0
18.7
16.7
38.0
3.3
2.0
.7
100.0

Cumulative
Percent
1.3
3.3
10.7
20.7
39.3
56.0
94.0
97.3
99.3
100.0

136

Frequencies
Statistics
Identity
N

Valid
Missing

Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles

150
0
25.8467
.13894
26.0000
27.00
1.70170
2.89579
10.00
21.00
31.00
3877.00
25.0000
26.0000
27.0000

25
50
75
Identity

Valid

21.00
22.00
23.00
24.00
25.00
26.00
27.00
28.00
30.00
31.00
Total

Frequency
6
3
6
7
26
39
56
4
2
1
150

Percent
4.0
2.0
4.0
4.7
17.3
26.0
37.3
2.7
1.3
.7
100.0

Valid Percent
4.0
2.0
4.0
4.7
17.3
26.0
37.3
2.7
1.3
.7
100.0

Cumulative
Percent
4.0
6.0
10.0
14.7
32.0
58.0
95.3
98.0
99.3
100.0

137

Frequencies
Statistics
Conflic tolerance
N

Valid
Missing

Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles

150
0
11.3600
.09426
12.0000
12.00
1.15439
1.33262
6.00
8.00
14.00
1704.00
11.0000
12.0000
12.0000

25
50
75

Conflic tolerance

Valid

8.00
9.00
10.00
11.00
12.00
14.00
Total

Frequency
8
2
22
18
98
2
150

Percent
5.3
1.3
14.7
12.0
65.3
1.3
100.0

Valid Percent
5.3
1.3
14.7
12.0
65.3
1.3
100.0

Cumulative
Percent
5.3
6.7
21.3
33.3
98.7
100.0

138

Frequencies
Statistics
Risk tolerance
N

Valid
Missing

Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles

150
0
5.6533
.07141
6.0000
6.00
.87460
.76492
6.00
2.00
8.00
848.00
5.0000
6.0000
6.0000

25
50
75

Risk tolerance

Valid

2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
Total

Frequency
1
1
9
48
71
19
1
150

Percent
.7
.7
6.0
32.0
47.3
12.7
.7
100.0

Valid Percent
.7
.7
6.0
32.0
47.3
12.7
.7
100.0

Cumulative
Percent
.7
1.3
7.3
39.3
86.7
99.3
100.0

139

Lampiran 4
Deskripsi Keunggulan Sekolah

Frequencies
Statistics
Keunggulan sekolah
N
Valid
Missing
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles
25
50
75

150
0
124.9800
.98841
128.0000
128.00a
12.10550
146.54322
56.00
93.00
149.00
18747.00
114.7500
128.0000
134.2500

a. Multiple modes exist. The smallest value is shown

140

Keunggulan sekolah

Valid

93.00
99.00
101.00
102.00
104.00
106.00
107.00
108.00
109.00
110.00
111.00
112.00
113.00
114.00
115.00
116.00
117.00
118.00
119.00
120.00
121.00
122.00
123.00
124.00
125.00
126.00
127.00
128.00
129.00
130.00
131.00
132.00
133.00
134.00
135.00
136.00
137.00
138.00
139.00
140.00
141.00
142.00
143.00
145.00
146.00
149.00
Total

Frequency
1
1
1
1
4
3
2
2
5
1
6
1
5
4
3
4
4
3
2
1
2
2
4
3
5
2
2
8
3
6
8
2
5
7
5
6
5
2
1
2
6
2
4
2
1
1
150

Percent
.7
.7
.7
.7
2.7
2.0
1.3
1.3
3.3
.7
4.0
.7
3.3
2.7
2.0
2.7
2.7
2.0
1.3
.7
1.3
1.3
2.7
2.0
3.3
1.3
1.3
5.3
2.0
4.0
5.3
1.3
3.3
4.7
3.3
4.0
3.3
1.3
.7
1.3
4.0
1.3
2.7
1.3
.7
.7
100.0

Valid Percent
.7
.7
.7
.7
2.7
2.0
1.3
1.3
3.3
.7
4.0
.7
3.3
2.7
2.0
2.7
2.7
2.0
1.3
.7
1.3
1.3
2.7
2.0
3.3
1.3
1.3
5.3
2.0
4.0
5.3
1.3
3.3
4.7
3.3
4.0
3.3
1.3
.7
1.3
4.0
1.3
2.7
1.3
.7
.7
100.0

Cumulative
Percent
.7
1.3
2.0
2.7
5.3
7.3
8.7
10.0
13.3
14.0
18.0
18.7
22.0
24.7
26.7
29.3
32.0
34.0
35.3
36.0
37.3
38.7
41.3
43.3
46.7
48.0
49.3
54.7
56.7
60.7
66.0
67.3
70.7
75.3
78.7
82.7
86.0
87.3
88.0
89.3
93.3
94.7
97.3
98.7
99.3
100.0

141

Frequencies
Statistics
Sistem pembelajaran
N
Valid
Missing
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles
25
50
75

150
0
79.1467
.75038
80.5000
91.00
9.19030
84.46157
43.00
52.00
95.00
11872.00
70.0000
80.5000
88.0000

142

Sistem pembelajaran

Valid

52.00
63.00
64.00
65.00
66.00
67.00
68.00
69.00
70.00
71.00
74.00
75.00
76.00
77.00
78.00
79.00
80.00
81.00
82.00
83.00
84.00
85.00
86.00
87.00
88.00
89.00
90.00
91.00
95.00
Total

Frequency
1
5
4
4
1
1
8
9
10
1
1
3
8
9
2
3
5
4
5
4
8
6
6
3
9
8
8
13
1
150

Percent
.7
3.3
2.7
2.7
.7
.7
5.3
6.0
6.7
.7
.7
2.0
5.3
6.0
1.3
2.0
3.3
2.7
3.3
2.7
5.3
4.0
4.0
2.0
6.0
5.3
5.3
8.7
.7
100.0

Valid Percent
.7
3.3
2.7
2.7
.7
.7
5.3
6.0
6.7
.7
.7
2.0
5.3
6.0
1.3
2.0
3.3
2.7
3.3
2.7
5.3
4.0
4.0
2.0
6.0
5.3
5.3
8.7
.7
100.0

Cumulative
Percent
.7
4.0
6.7
9.3
10.0
10.7
16.0
22.0
28.7
29.3
30.0
32.0
37.3
43.3
44.7
46.7
50.0
52.7
56.0
58.7
64.0
68.0
72.0
74.0
80.0
85.3
90.7
99.3
100.0

143

Frequencies
Statistics
Prestasi siswa
N

Valid
Missing

Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles

150
0
28.7600
.30634
29.0000
26.00
3.75183
14.07624
22.00
15.00
37.00
4314.00
26.0000
29.0000
32.0000

25
50
75

Prestasi siswa

Valid

15.00
16.00
22.00
23.00
24.00
25.00
26.00
27.00
28.00
29.00
30.00
31.00
32.00
33.00
34.00
35.00
37.00
Total

Frequency
1
1
2
6
5
12
19
13
15
11
11
11
17
12
8
4
2
150

Percent
.7
.7
1.3
4.0
3.3
8.0
12.7
8.7
10.0
7.3
7.3
7.3
11.3
8.0
5.3
2.7
1.3
100.0

Valid Percent
.7
.7
1.3
4.0
3.3
8.0
12.7
8.7
10.0
7.3
7.3
7.3
11.3
8.0
5.3
2.7
1.3
100.0

Cumulative
Percent
.7
1.3
2.7
6.7
10.0
18.0
30.7
39.3
49.3
56.7
64.0
71.3
82.7
90.7
96.0
98.7
100.0

144

Frequencies
Statistics
Sarana prasarana
N
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles

Valid
Missing

150
0
14.3667
.23619
14.0000
14.00
2.89275
8.36801
12.00
7.00
19.00
2155.00
13.0000
14.0000
16.0000

25
50
75

Sarana prasarana

Valid

7.00
10.00
11.00
12.00
13.00
14.00
15.00
16.00
17.00
18.00
19.00
Total

Frequency
9
4
2
20
10
41
4
25
13
13
9
150

Percent
6.0
2.7
1.3
13.3
6.7
27.3
2.7
16.7
8.7
8.7
6.0
100.0

Valid Percent
6.0
2.7
1.3
13.3
6.7
27.3
2.7
16.7
8.7
8.7
6.0
100.0

Cumulative
Percent
6.0
8.7
10.0
23.3
30.0
57.3
60.0
76.7
85.3
94.0
100.0

145

Frequencies
Statistics
Jumlah pendaftar
N
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Range
Minimum
Maximum
Sum
Percentiles

Valid
Missing

150
0
2.7067
.06097
3.0000
3.00
.74678
.55767
3.00
1.00
4.00
406.00
2.0000
3.0000
3.0000

25
50
75

Jumlah pendaftar

Valid

1.00
2.00
3.00
4.00
Total

Frequency
3
61
63
23
150

Percent
2.0
40.7
42.0
15.3
100.0

Valid Percent
2.0
40.7
42.0
15.3
100.0

Cumulative
Percent
2.0
42.7
84.7
100.0

146

Lampiran 5
Analisis Regresi

Regression
Variables Entered/Removedb

Model
1

Variables
Entered
Budaya
Organisas
i,
Kepemimp
a
inan KS

Variables
Removed

Method

Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Model Summaryb

Model
1

R
R Square
.545a
.297

Adjusted
R Square
.287

Std. Error of
the Estimate
10.22182

Durbin-W
atson
1.309

a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan KS

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

ANOVAb

Model
1

Regression
Residual
Total

Sum of
Squares
6475.555
15359.385
21834.940

df
2
147
149

Mean Square
3237.778
104.486

F
30.988

Sig.
.000a

a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan KS

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Coefficientsa

Model
1

(Constant)
Kepemimpinan KS
Budaya Organisasi

Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
15.421
14.334
.317
.082
.562
.119

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Standardized
Coefficients
Beta
.292
.357

t
1.076
3.861
4.717

Sig.
.284
.000
.000

Collinearity Statistics
Tolerance
VIF
.837
.837

1.195
1.195

147

Collinearity Diagnosticsa

Model
1

Dimension
1
2
3

Variance Proportions
Kepemim
Budaya
(Constant)
pinan KS
Organisasi
.00
.00
.00
.16
.98
.08
.84
.02
.92

Condition
Index
1.000
25.344
40.610

Eigenvalue
2.994
4.660E-03
1.815E-03

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Casewise Diagnosticsa

Case Number
14

Keunggulan
Sekolah
93.00

Std. Residual
-3.131

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Residuals Statisticsa

Predicted Value
Residual
Std. Predicted Value
Std. Residual

Minimum
104.6476
-31.9995
-3.084
-3.131

Maximum
139.0848
22.3193
2.140
2.183

Mean
124.9800
.0000
.000
.000

Std. Deviation
6.59243
10.15299
1.000
.993

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Charts
Normal P-P Plot of Regression Standa
Dependent Variable: Keunggulan Sek
1.00

Expected Cum Prob

.75

.50

.25

0.00
0.00

.25

.50

Observed Cum Prob

.75

1.00

N
150
150
150
150

148

Regression Standardized Predicted Value

Scatterplot
Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
3
2
1
0
-1
-2
-3
-4
90

100

110

120

130

140

150

Keunggulan Sekolah

Regression
Variables Entered/Removedb

Model
1

Variables
Entered
Budaya
Organisas
i,
Kepemimp
a
inan KS

Variables
Removed

Method

Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Model Summaryb

Model
1

R
R Square
.545a
.297

Adjusted
R Square
.287

a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi,

Kepemimpinan KS
b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Std. Error of
the Estimate
10.22182

149

ANOVAb

Model
1

Regression
Residual
Total

Sum of
Squares
6475.555
15359.385
21834.940

df
2
147
149

Mean Square
3237.778
104.486

F
30.988

Sig.
.000a

a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan KS

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Coefficientsa

Model
1

(Constant)
Kepemimpinan KS
Budaya Organisasi

Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
15.421
14.334
.317
.082
.562
.119

Standardized
Coefficients
Beta
.292
.357

t
1.076
3.861
4.717

Sig.
.284
.000
.000

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Casewise Diagnosticsa

Case Number
14

Std. Residual
-3.131

Keunggulan
Sekolah
93.00

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Residuals Statisticsa
Predicted Value
Residual
Std. Predicted Value
Std. Residual

Minimum
104.6476
-31.9995
-3.084
-3.131

Maximum
139.0848
22.3193
2.140
2.183

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Mean
124.9800
.0000
.000
.000

Std. Deviation
6.59243
10.15299
1.000
.993

N
150
150
150
150

150

Charts
Normal P-P Plot of Regression Standa
Dependent Variable: Keunggulan Sek
1.00

Expected Cum Prob

.75

.50

.25

0.00
0.00

.25

.50

.75

1.00

Observed Cum Prob

Regression
Variables Entered/Removedb

Model
1

Variables
Entered
Kepemimp
a
inan KS

Variables
Removed

Method
.

Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Model Summaryb

Model
1

R
.436a

R Square
.190

Adjusted
R Square
.185

Std. Error of
the Estimate
10.93095

a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan KS

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

ANOVAb

Model
1

Regression
Residual
Total

Sum of
Squares
4151.053
17683.887
21834.940

df
1
148
149

a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan KS

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Mean Square
4151.053
119.486

F
34.741

Sig.
.000a

151

Coefficientsa

Model
1

Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
67.334
9.821
.473
.080

(Constant)
Kepemimpinan KS

Standardized
Coefficients
Beta
.436

t
6.856
5.894

Sig.
.000
.000

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Casewise Diagnosticsa

Case Number
14

Keunggulan
Sekolah
93.00

Std. Residual
-3.108

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Residuals Statisticsa

Predicted Value
Residual
Std. Predicted Value
Std. Residual

Minimum
109.4633
-33.9776
-2.940
-3.108

Maximum
132.1845
21.8626
1.365
2.000

Mean
124.9800
.0000
.000
.000

Std. Deviation
5.27820
10.89421
1.000
.997

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Charts

Normal P-P Plot of Regression Standa

Dependent Variable: Keunggulan Sek
1.00

Expected Cum Prob

.75

.50

.25

0.00
0.00

.25

.50

Observed Cum Prob

.75

1.00

N
150
150
150
150

152

Regression
Variables Entered/Removedb

Model
1

Variables
Entered

Variables
Removed

Budaya
a
Organisasi

Method
.

Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Model Summaryb

Model
1

R
.475a

Adjusted
R Square
.220

R Square
.225

Std. Error of
the Estimate
10.69121

a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

ANOVAb

Model
1

Regression
Residual
Total

Sum of
Squares
4918.262
16916.678
21834.940

df
1
148
149

Mean Square
4918.262
114.302

F
43.029

Sig.
.000a

a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi

b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Coefficientsa

Model
1

(Constant)
Budaya Organisasi

Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
30.556
14.421
.747
.114

Standardized
Coefficients
Beta
.475

t
2.119
6.560

Sig.
.036
.000

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Residuals Statisticsa

Predicted Value
Residual
Std. Predicted Value
Std. Residual

Minimum
107.5321
-30.2262
-3.037
-2.827

Maximum
139.6677
24.0158
2.556
2.246

a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah

Mean
124.9800
.0000
.000
.000

Std. Deviation
5.74530
10.65527
1.000
.997

N
150
150
150
150

153

Charts
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
1.00

Expected Cum Prob

.75

.50

.25

0.00
0.00

.25

Observed Cum Prob

.50

.75

1.00

154

Lampiran 6

Validitas, Reliabilitas

X2

X1

X3

X4

X5

X7

X6

X8

X10

X9

X12

X11

X13

X15

X14

X16

X17

X18

X20

X19

X21

X22

X24

X23

X25

X26

X28

X27

X29

X30

X31

X32

X33

X35

X34

*
**

X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
X10
X11
X12
X13
X14
X15
X16
X17
X18
X19
X20
X21
X22
X23
X24
X25
X26
X27
X28
X29
X30
X31
X32
X33
X34
X35
Y
Pearson Correlation
1 0,315244 0,068041 0,075378 0,447214 0,53033 -0,16667 0,166667 -4,6E-17 -0,30067 0,229666 0,124226 0,311272 0,348548 0,400066 -0,16667 -0,22361 0,200446 -0,13363 0,583333 0,437237 -0,16667 0,235435 0,223607 0,388889 0,049029 0,075378 0,166667 0,21673 0,049029 -0,22361 0,223607 0,534522 0,539319 0,388889 0,412639
Sig. (2-tailed)
.
0,089721 0,7209 0,692192 0,013219 0,002573 0,378718 0,378718
1 0,106427 0,22213 0,513084 0,094062 0,059074 0,028484 0,378718 0,234906 0,288207 0,481438 0,000716 0,015687 0,378718 0,210412 0,234906 0,033675 0,796957 0,692192 0,378718 0,249988 0,796957 0,234906 0,234906 0,002343 0,002102 0,033675 0,023443
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,315244
1 0,28957 -0,15446 0,176227 0,445823 0,078811 0,078811 0,111456 -0,04213 0,058478 -0,05874 0,070869 -0,31465 0,498741 0,604218 0,387699 0,168505 0,484452 0,315244 0,323386 0,604218 -0,0053 -0,24672 -0,18389 0,47914 0,201981 0,512272 0,068323 0,47914 0,387699 0,810643 -0,14744 -0,21639 -0,18389 0,386358
Sig. (2-tailed)
0,089721 .
0,120635 0,415101 0,351575 0,013542 0,678897 0,678897 0,557634 0,82507 0,758883 0,757824 0,709788 0,09036 0,005026 0,000406 0,03427 0,373406 0,00667 0,089721 0,081302 0,000406 0,977819 0,188734 0,330677 0,007387 0,284455 0,003803 0,71979 0,007387 0,03427 5,62E-08 0,436851 0,250761 0,330677 0,034951
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,068041 0,28957
1 0,184637 0,365148 0,433013 0,272166 0,136083 0,433013 0,218218 0,057699 0,10143 0,056478 0,077615 0,386044 0,272166 0,365148 -0,05455 0,218218 0,238145 0,247156 0,272166 0,164771 0,365148 0,045361 0,120096 0,338502 0,238145 0,209134 0,120096 0,365148 0,365148 -0,05455 0,120096 0,272166 0,479742
Sig. (2-tailed)
0,7209 0,120635 .
0,328688 0,047241 0,016841 0,145669 0,473355 0,016841 0,246673 0,762001 0,593807 0,766897 0,683518 0,035112 0,145669 0,047241 0,77463 0,246673 0,205057 0,187925 0,145669 0,384242 0,047241 0,811868 0,527297 0,067293 0,205057 0,267378 0,527297 0,047241 0,047241 0,77463 0,527297 0,145669 0,007302
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,075378 -0,15446 0,184637
1 0,13484 0,0533 0,301511 0,301511 0,213201 0,191383 0,463422 0,6742 0,323268 0,372596 -0,39477 -0,20101 0,13484 0,141019 -0,16116 -0,11307 0,070986 -0,20101 0,385355 0,3371 0,301511 -0,01478 0,147727 -0,11307 0,469308 -0,01478 0,13484 -0,26968 0,141019 -0,01478 0,050252 0,375951
Sig. (2-tailed)
0,692192 0,415101 0,328688 .
0,477443 0,779684 0,105402 0,105402 0,257973 0,311008 0,009904 4,41E-05 0,08142 0,042585 0,030856 0,28683 0,477443 0,4573 0,394876 0,551917 0,709328 0,28683 0,035467 0,068508 0,105402 0,9382 0,435954 0,551917 0,008888 0,9382 0,477443 0,14953 0,4573 0,9382 0,792002 0,040612
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,447214 0,176227 0,365148 0,13484
1 0,252982 0,447214 0,089443 0,252982 0,119523 0,426641
0,2 0,216541 0,255069 0,29277 -0,14907
-0,2 -0,11952 -0,11952 0,447214 0,391077 -0,14907 0,511408
0,28 0,149071 -0,17541 -0,06742 -0,22361 0,493435 -0,17541
-0,2
0,28 0,239046 0,087706 0,447214 0,435268
Sig. (2-tailed)
0,013219 0,351575 0,047241 0,477443 .
0,177393 0,013219 0,638337 0,177393 0,529285 0,018716 0,289304 0,250413 0,173725 0,116402 0,431744 0,289304 0,529285 0,529285 0,013219 0,032603 0,431744 0,003872 0,133973 0,431744 0,353843 0,723349 0,234906 0,005591 0,353843 0,289304 0,133973 0,203298 0,644898 0,013219 0,016217
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,53033 0,445823 0,433013 0,0533 0,252982
1 2,13E-18 0,424264
0,25 0,188982 0,299813 -0,10541 0,048912 0,134433 0,617213 0,471405 0,632456 0,377964 0,377964 0,53033 0,332956 0,471405 0,380521 0,442719 0,471405 0,5547 0,692902 0,53033 0,195047 0,5547 0,632456 0,632456 0,377964 0,346688 0,235702 0,754822
Sig. (2-tailed)
0,002573 0,013542 0,016841 0,779684 0,177393 .
1 0,019457 0,18273 0,317231 0,107476 0,579328 0,797434 0,478785 0,00028 0,008548 0,000177 0,039463 0,039463 0,002573 0,072196 0,008548 0,038042 0,014288 0,008548 0,001467 2,2E-05 0,002573 0,301657 0,001467 0,000177 0,000177 0,039463 0,060534 0,20988 1,44E-06
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
-0,16667 0,078811 0,272166 0,301511 0,447214 2,13E-18
1 0,333333 0,471405 0,356348 0,153111 0,414087 0,438086 0,232366 0,024246 0,259259 0,149071 0,356348 0,356348 -0,16667 0,291492 0,259259 0,156957 0,149071 -0,11111 0,196116 0,050252 0,111111 0,73557 0,196116 0,149071 0,149071 -0,08909 -0,13074 0,259259 0,476927
Sig. (2-tailed)
0,378718 0,678897 0,145669 0,105402 0,013219
1.
0,071854 0,008548 0,053254 0,419224 0,022913 0,015463 0,216594 0,898799 0,16652 0,431744 0,053254 0,053254 0,378718 0,11808 0,16652 0,407494 0,431744 0,55886 0,298964 0,792002 0,55886 3,64E-06 0,298964 0,431744 0,431744 0,639678 0,491043 0,16652 0,007705
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,166667 0,078811 0,136083 0,301511 0,089443 0,424264 0,333333
1 0,282843 0,668153 0,388666 0,347833 0,207514 0,316862 0,218218 0,333333 0,447214 0,267261 0,267261 0,166667 0,201802 0,333333 0,067267 0,447214 0,333333 0,392232 0,603023 0,333333 0,551677 0,392232 0,447214 0,089443 0,267261 0,392232 0,333333 0,695207
Sig. (2-tailed)
0,378718 0,678897 0,473355 0,105402 0,638337 0,019457 0,071854 .
0,129903 5,46E-05 0,033786 0,059632 0,271185 0,087997 0,246673 0,071854 0,013219 0,153357 0,153357 0,378718 0,28489 0,071854 0,723951 0,013219 0,071854 0,032048 0,00042 0,071854 0,001576 0,032048 0,013219 0,638337 0,153357 0,032048 0,071854 2,01E-05
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
-4,6E-17 0,111456 0,433013 0,213201 0,252982
0,25 0,471405 0,282843
1 0,188982 0,149906 0,105409 0,048912 -5,6E-17 0,154303 0,235702 0,252982 0,094491 0,094491 -3,6E-17 0,047565 0,235702 0,09513 0,252982 -4,5E-18 0,138675 0,0533 0,176777 0,362231 0,138675 0,252982 0,252982 -0,18898 -0,06934 0,235702 0,383754
Sig. (2-tailed)
1 0,557634 0,016841 0,257973 0,177393 0,18273 0,008548 0,129903 .
0,317231 0,429139 0,579328 0,797434
1 0,415567 0,20988 0,177393 0,619421 0,619421
1 0,8029 0,20988 0,617042 0,177393
1 0,464888 0,779684 0,35005 0,049172 0,464888 0,177393 0,177393 0,317231 0,715799 0,20988 0,036304
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
-0,30067 -0,04213 0,218218 0,191383 0,119523 0,188982 0,356348 0,668153 0,188982
1 0,311626 0,099602 -0,01849 0,101622 0,116642 0,356348 0,478091 0,017857 0,285714 0,033408 0,143823 0,356348 0,125846 0,298807 0,133631 0,222761 0,493567 0,033408 0,273821 0,222761 0,478091 0,119523 0,017857 0,026207 0,133631 0,448322
Sig. (2-tailed)
0,106427 0,82507 0,246673 0,311008 0,529285 0,317231 0,053254 5,46E-05 0,317231 .
0,093668 0,600509 0,922756 0,593105 0,539327 0,053254 0,007536 0,92538 0,125885 0,860879 0,44831 0,053254 0,507562 0,108718 0,481438 0,236728 0,005576 0,860879 0,143139 0,236728 0,007536 0,529285 0,92538 0,890662 0,481438 0,012966
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,229666 0,058478 0,057699 0,463422 0,426641 0,299813 0,153111 0,388666 0,149906 0,311626
1 0,44771 0,007332 0,127632 -0,08481 -0,20022 0,237023 -0,11332 -0,25497 0,229666 -0,02139 -0,20022 0,44921 0,426641 0,270888 -0,16631 0,223721 -0,30033 0,225557 -0,16631 0,237023 0,047405 0,02833 -0,06236 0,035333 0,399837
Sig. (2-tailed)
0,22213 0,758883 0,762001 0,009904 0,018716 0,107476 0,419224 0,033786 0,429139 0,093668 .
0,013106 0,969326 0,501507 0,655879 0,288758 0,207263 0,551026 0,173903 0,22213 0,910667 0,288758 0,012767 0,018716 0,147644 0,379765 0,234661 0,106838 0,230742 0,379765 0,207263 0,803552 0,881866 0,743373 0,852945 0,028584
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,124226 -0,05874 0,10143 0,6742
0,2 -0,10541 0,414087 0,347833 0,105409 0,099602 0,44771
1 0,670246 0,519585 -0,16265 -0,24845 -0,06667 -4E-17 -0,1992 -0,12423 0,150414 -0,24845 0,25069 0,333333 0,082817 -0,14618 9,31E-18 -1,8E-17 0,587423 -0,14618 -0,06667 -0,33333 8,8E-18 0,146176 0,248452 0,384454
Sig. (2-tailed)
0,513084 0,757824 0,593807 4,41E-05 0,289304 0,579328 0,022913 0,059632 0,579328 0,600509 0,013106 .
5,08E-05 0,003255 0,390475 0,185545 0,726322
1 0,291265 0,513084 0,427559 0,185545 0,181485 0,071854 0,663502 0,440841
1
1 0,000643 0,440841 0,726322 0,071854
1 0,440841 0,185545 0,035936
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,311272 0,070869 0,056478 0,323268 0,216541 0,048912 0,438086 0,207514 0,048912 -0,01849 0,007332 0,670246
1 0,618082 0,105661 -0,02306 -0,15467 0,35125 0,073947 -0,03459 0,246608 -0,02306 0,17216 0,216541 0,207514 0,108525 0,010428 0,311272 0,561502 0,108525 -0,15467 -0,15467 0,35125 0,31201 0,438086 0,43714
Sig. (2-tailed)
0,094062 0,709788 0,766897 0,08142 0,250413 0,797434 0,015463 0,271185 0,797434 0,922756 0,969326 5,08E-05 .
0,000273 0,578417 0,903739 0,41444 0,057005 0,697758 0,856023 0,188937 0,903739 0,362975 0,250413 0,271185 0,568102 0,956385 0,094062 0,001244 0,568102 0,41444 0,41444 0,057005 0,093244 0,015463 0,015713
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,348548 -0,31465 0,077615 0,372596 0,255069 0,134433 0,232366 0,316862 -5,6E-17 0,101622 0,127632 0,519585 0,618082
1 0,041487 -0,19012 -0,25507 0,355677 -0,15243 0,348548 0,370871 -0,19012 0,268562 0,255069 0,443607 0,14914 0,22929 0,190117 0,58435 0,14914 -0,25507 -0,25507 0,609732 0,708416 0,443607 0,48349
Sig. (2-tailed)
0,059074 0,09036 0,683518 0,042585 0,173725 0,478785 0,216594 0,087997
1 0,593105 0,501507 0,003255 0,000273 .
0,827685 0,314279 0,173725 0,053737 0,421311 0,059074 0,043629 0,314279 0,15129 0,173725 0,014071 0,431529 0,222909 0,314279 0,000697 0,431529 0,173725 0,173725 0,000348 1,19E-05 0,014071 0,006795
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,400066 0,498741 0,386044 -0,39477 0,29277 0,617213 0,024246 0,218218 0,154303 0,116642 -0,08481 -0,16265 0,105661 0,041487
1 0,509175 0,29277 0,116642 0,408248 0,581914 0,425689 0,509175 0,161468 0,09759 0,024246 0,385164 0,427669 0,400066 0,068792 0,385164 0,29277 0,68313 0,116642 0,385164 0,266711 0,506015
Sig. (2-tailed)
0,028484 0,005026 0,035112 0,030856 0,116402 0,00028 0,898799 0,246673 0,415567 0,539327 0,655879 0,390475 0,578417 0,827685 .
0,004057 0,116402 0,539327 0,025113 0,000743 0,01901 0,004057 0,393974 0,607925 0,898799 0,035566 0,018402 0,028484 0,717945 0,035566 0,116402 3,18E-05 0,539327 0,035566 0,154238 0,004332
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
-0,16667 0,604218 0,272166 -0,20101 -0,14907 0,471405 0,259259 0,333333 0,235702 0,356348 -0,20022 -0,24845 -0,02306 -0,19012 0,509175
1 0,745356 0,356348 0,801784 0,111111 0,291492
1 -0,06727 -0,14907 -0,11111 0,849837 0,552771 0,666667 0,210163 0,849837 0,745356 0,745356 -0,08909 -0,13074 -0,11111 0,491878
Sig. (2-tailed)
0,378718 0,000406 0,145669 0,28683 0,431744 0,008548 0,16652 0,071854 0,20988 0,053254 0,288758 0,185545 0,903739 0,314279 0,004057 .
2,29E-06 0,053254 1,01E-07 0,55886 0,11808 .
0,723951 0,431744 0,55886 2,83E-09 0,001536 5,76E-05 0,264978 2,83E-09 2,29E-06 2,29E-06 0,639678 0,491043 0,55886 0,005766
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
-0,22361 0,387699 0,365148 0,13484
-0,2 0,632456 0,149071 0,447214 0,252982 0,478091 0,237023 -0,06667 -0,15467 -0,25507 0,29277 0,745356
1 0,239046 0,597614 4,24E-17 0,030083 0,745356 0,150414
0,28 0,149071 0,613941 0,74162 0,447214 0,070491 0,613941
1
0,52 -0,11952 -0,17541 -0,14907 0,531549
Sig. (2-tailed)
0,234906 0,03427 0,047241 0,477443 0,289304 0,000177 0,431744 0,013219 0,177393 0,007536 0,207263 0,726322 0,41444 0,173725 0,116402 2,29E-06 .
0,203298 0,000488
1 0,874611 2,29E-06 0,427559 0,133973 0,431744 0,000308 2,74E-06 0,013219 0,711272 0,000308 .
0,003226 0,529285 0,353843 0,431744 0,002504
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,200446 0,168505 -0,05455 0,141019 -0,11952 0,377964 0,356348 0,267261 0,094491 0,017857 -0,11332 -4E-17 0,35125 0,355677 0,116642 0,356348 0,239046
1 0,464286 0,200446 0,233713 0,356348 0,035956 -0,11952 0,356348 0,681385 0,443203 0,534522 0,326479 0,681385 0,239046 0,239046 0,464286 0,288278 -0,08909 0,454316
Sig. (2-tailed)
0,288207 0,373406 0,77463 0,4573 0,529285 0,039463 0,053254 0,153357 0,619421 0,92538 0,551026
1 0,057005 0,053737 0,539327 0,053254 0,203298 .
0,009749 0,288207 0,213865 0,053254 0,850382 0,529285 0,053254 3,39E-05 0,014169 0,002343 0,078268 3,39E-05 0,203298 0,203298 0,009749 0,122375 0,639678 0,011668
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
-0,13363 0,484452 0,218218 -0,16116 -0,11952 0,377964 0,356348 0,267261 0,094491 0,285714 -0,25497 -0,1992 0,073947 -0,15243 0,408248 0,801784 0,597614 0,464286
1 -0,13363 0,233713 0,801784 -0,23371 -0,11952 -0,08909 0,681385 0,443203 0,534522 0,168505 0,681385 0,597614 0,597614 -0,07143 -0,10483 -0,08909 0,382392
Sig. (2-tailed)
0,481438 0,00667 0,246673 0,394876 0,529285 0,039463 0,053254 0,153357 0,619421 0,125885 0,173903 0,291265 0,697758 0,421311 0,025113 1,01E-07 0,000488 0,009749 .
0,481438 0,213865 1,01E-07 0,213865 0,529285 0,639678 3,39E-05 0,014169 0,002343 0,373406 3,39E-05 0,000488 0,000488 0,707596 0,581432 0,639678 0,037028
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,583333 0,315244 0,238145 -0,11307 0,447214 0,53033 -0,16667 0,166667 -3,6E-17 0,033408 0,229666 -0,12423 -0,03459 0,348548 0,581914 0,111111 4,24E-17 0,200446 -0,13363
1 0,437237 0,111111 0,403604 1,45E-17 0,388889 0,294174 0,452267 0,166667 0,118217 0,294174 4,24E-17 0,447214 0,534522 0,539319 0,111111 0,479917
Sig. (2-tailed)
0,000716 0,089721 0,205057 0,551917 0,013219 0,002573 0,378718 0,378718
1 0,860879 0,22213 0,513084 0,856023 0,059074 0,000743 0,55886
1 0,288207 0,481438 .
0,015687 0,55886 0,026984
1 0,033675 0,11458 0,012099 0,378718 0,533828 0,11458
1 0,013219 0,002343 0,002102 0,55886 0,007278
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,437237 0,323386 0,247156 0,070986 0,391077 0,332956 0,291492 0,201802 0,047565 0,143823 -0,02139 0,150414 0,246608 0,370871 0,425689 0,291492 0,030083 0,233713 0,233713 0,437237
1 0,291492 0,221719 0,030083 0,067267 0,342997 0,2231 0,269069 0,482428 0,342997 0,030083 0,391077 0,233713 0,342997 0,291492 0,540962
Sig. (2-tailed)
0,015687 0,081302 0,187925 0,709328 0,032603 0,072196 0,11808 0,28489 0,8029 0,44831 0,910667 0,427559 0,188937 0,043629 0,01901 0,11808 0,874611 0,213865 0,213865 0,015687 .
0,11808 0,238983 0,874611 0,723951 0,063512 0,235995 0,15049 0,006936 0,063512 0,874611 0,032603 0,213865 0,063512 0,11808 0,002024
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
-0,16667 0,604218 0,272166 -0,20101 -0,14907 0,471405 0,259259 0,333333 0,235702 0,356348 -0,20022 -0,24845 -0,02306 -0,19012 0,509175
1 0,745356 0,356348 0,801784 0,111111 0,291492
1 -0,06727 -0,14907 -0,11111 0,849837 0,552771 0,666667 0,210163 0,849837 0,745356 0,745356 -0,08909 -0,13074 -0,11111 0,491878
Sig. (2-tailed)
0,378718 0,000406 0,145669 0,28683 0,431744 0,008548 0,16652 0,071854 0,20988 0,053254 0,288758 0,185545 0,903739 0,314279 0,004057 .
2,29E-06 0,053254 1,01E-07 0,55886 0,11808 .
0,723951 0,431744 0,55886 2,83E-09 0,001536 5,76E-05 0,264978 2,83E-09 2,29E-06 2,29E-06 0,639678 0,491043 0,55886 0,005766
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,235435 -0,0053 0,164771 0,385355 0,511408 0,380521 0,156957 0,067267 0,09513 0,125846 0,44921 0,25069 0,17216 0,268562 0,161468 -0,06727 0,150414 0,035956 -0,23371 0,403604 0,221719 -0,06727
1 0,330911 0,381181 0,052769 0,233241 -0,1009 0,312783 0,052769 0,150414 0,150414 0,305625 0,052769 0,156957 0,454673
Sig. (2-tailed)
0,210412 0,977819 0,384242 0,035467 0,003872 0,038042 0,407494 0,723951 0,617042 0,507562 0,012767 0,181485 0,362975 0,15129 0,393974 0,723951 0,427559 0,850382 0,213865 0,026984 0,238983 0,723951 .
0,074072 0,037681 0,781828 0,214818 0,595744 0,092392 0,781828 0,427559 0,427559 0,100504 0,781828 0,407494 0,011594
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,223607 -0,24672 0,365148 0,3371
0,28 0,442719 0,149071 0,447214 0,252982 0,298807 0,426641 0,333333 0,216541 0,255069 0,09759 -0,14907
0,28 -0,11952 -0,11952 1,45E-17 0,030083 -0,14907 0,330911
1 0,447214 -0,17541 0,3371 -8,5E-18 0,281963 -0,17541
0,28
-0,2 0,239046 0,350823 0,745356 0,459339
Sig. (2-tailed)
0,234906 0,188734 0,047241 0,068508 0,133973 0,014288 0,431744 0,013219 0,177393 0,108718 0,018716 0,071854 0,250413 0,173725 0,607925 0,431744 0,133973 0,529285 0,529285
1 0,874611 0,431744 0,074072 .
0,013219 0,353843 0,068508
1 0,131153 0,353843 0,133973 0,289304 0,203298 0,057328 2,29E-06 0,010665
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,388889 -0,18389 0,045361 0,301511 0,149071 0,471405 -0,11111 0,333333 -4,5E-18 0,133631 0,270888 0,082817 0,207514 0,443607 0,024246 -0,11111 0,149071 0,356348 -0,08909 0,388889 0,067267 -0,11111 0,381181 0,447214
1 0,196116 0,552771 0,111111 0,210163 0,196116 0,149071 -0,14907 0,801784 0,522976 0,259259 0,447026
Sig. (2-tailed)
0,033675 0,330677 0,811868 0,105402 0,431744 0,008548 0,55886 0,071854
1 0,481438 0,147644 0,663502 0,271185 0,014071 0,898799 0,55886 0,431744 0,053254 0,639678 0,033675 0,723951 0,55886 0,037681 0,013219 .
0,298964 0,001536 0,55886 0,264978 0,298964 0,431744 0,431744 1,01E-07 0,003025 0,16652 0,013263
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,049029 0,47914 0,120096 -0,01478 -0,17541 0,5547 0,196116 0,392232 0,138675 0,222761 -0,16631 -0,14618 0,108525 0,14914 0,385164 0,849837 0,613941 0,681385 0,681385 0,294174 0,342997 0,849837 0,052769 -0,17541 0,196116
1 0,650444 0,784465 0,363219
1 0,613941 0,613941 0,288278 0,134615 -0,13074 0,600781
Sig. (2-tailed)
0,796957 0,007387 0,527297 0,9382 0,353843 0,001467 0,298964 0,032048 0,464888 0,236728 0,379765 0,440841 0,568102 0,431529 0,035566 2,83E-09 0,000308 3,39E-05 3,39E-05 0,11458 0,063512 2,83E-09 0,781828 0,353843 0,298964 .
9,98E-05 2,89E-07 0,048511 .
0,000308 0,000308 0,122375 0,478183 0,491043 0,000447
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,075378 0,201981 0,338502 0,147727 -0,06742 0,692902 0,050252 0,603023 0,0533 0,493567 0,223721 9,31E-18 0,010428 0,22929 0,427669 0,552771 0,74162 0,443203 0,443203 0,452267 0,2231 0,552771 0,233241 0,3371 0,552771 0,650444
1 0,452267 0,201981 0,650444 0,74162 0,3371 0,443203 0,428701 0,050252 0,700513
Sig. (2-tailed)
0,692192 0,284455 0,067293 0,435954 0,723349 2,2E-05 0,792002 0,00042 0,779684 0,005576 0,234661
1 0,956385 0,222909 0,018402 0,001536 2,74E-06 0,014169 0,014169 0,012099 0,235995 0,001536 0,214818 0,068508 0,001536 9,98E-05 .
0,012099 0,284455 9,98E-05 2,74E-06 0,068508 0,014169 0,018091 0,792002 1,63E-05
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,166667 0,512272 0,238145 -0,11307 -0,22361 0,53033 0,111111 0,333333 0,176777 0,033408 -0,30033 -1,8E-17 0,311272 0,190117 0,400066 0,666667 0,447214 0,534522 0,534522 0,166667 0,269069 0,666667 -0,1009 -8,5E-18 0,111111 0,784465 0,452267
1 0,315244 0,784465 0,447214 0,447214 0,200446 0,294174 0,111111 0,524769
Sig. (2-tailed)
0,378718 0,003803 0,205057 0,551917 0,234906 0,002573 0,55886 0,071854 0,35005 0,860879 0,106838
1 0,094062 0,314279 0,028484 5,76E-05 0,013219 0,002343 0,002343 0,378718 0,15049 5,76E-05 0,595744
1 0,55886 2,89E-07 0,012099 .
0,089721 2,89E-07 0,013219 0,013219 0,288207 0,11458 0,55886 0,002909
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,21673 0,068323 0,209134 0,469308 0,493435 0,195047 0,73557 0,551677 0,362231 0,273821 0,225557 0,587423 0,561502 0,58435 0,068792 0,210163 0,070491 0,326479 0,168505 0,118217 0,482428 0,210163 0,312783 0,281963 0,210163 0,363219 0,201981 0,315244
1 0,363219 0,070491 0,070491 0,326479 0,247298 0,472866 0,709796
Sig. (2-tailed)
0,249988 0,71979 0,267378 0,008888 0,005591 0,301657 3,64E-06 0,001576 0,049172 0,143139 0,230742 0,000643 0,001244 0,000697 0,717945 0,264978 0,711272 0,078268 0,373406 0,533828 0,006936 0,264978 0,092392 0,131153 0,264978 0,048511 0,284455 0,089721 .
0,048511 0,711272 0,711272 0,078268 0,187663 0,008317 1,12E-05
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,049029 0,47914 0,120096 -0,01478 -0,17541 0,5547 0,196116 0,392232 0,138675 0,222761 -0,16631 -0,14618 0,108525 0,14914 0,385164 0,849837 0,613941 0,681385 0,681385 0,294174 0,342997 0,849837 0,052769 -0,17541 0,196116
1 0,650444 0,784465 0,363219
1 0,613941 0,613941 0,288278 0,134615 -0,13074 0,600781
Sig. (2-tailed)
0,796957 0,007387 0,527297 0,9382 0,353843 0,001467 0,298964 0,032048 0,464888 0,236728 0,379765 0,440841 0,568102 0,431529 0,035566 2,83E-09 0,000308 3,39E-05 3,39E-05 0,11458 0,063512 2,83E-09 0,781828 0,353843 0,298964 .
9,98E-05 2,89E-07 0,048511 .
0,000308 0,000308 0,122375 0,478183 0,491043 0,000447
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
-0,22361 0,387699 0,365148 0,13484
-0,2 0,632456 0,149071 0,447214 0,252982 0,478091 0,237023 -0,06667 -0,15467 -0,25507 0,29277 0,745356
1 0,239046 0,597614 4,24E-17 0,030083 0,745356 0,150414
0,28 0,149071 0,613941 0,74162 0,447214 0,070491 0,613941
1
0,52 -0,11952 -0,17541 -0,14907 0,531549
Sig. (2-tailed)
0,234906 0,03427 0,047241 0,477443 0,289304 0,000177 0,431744 0,013219 0,177393 0,007536 0,207263 0,726322 0,41444 0,173725 0,116402 2,29E-06 .
0,203298 0,000488
1 0,874611 2,29E-06 0,427559 0,133973 0,431744 0,000308 2,74E-06 0,013219 0,711272 0,000308 .
0,003226 0,529285 0,353843 0,431744 0,002504
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,223607 0,810643 0,365148 -0,26968
0,28 0,632456 0,149071 0,089443 0,252982 0,119523 0,047405 -0,33333 -0,15467 -0,25507 0,68313 0,745356
0,52 0,239046 0,597614 0,447214 0,391077 0,745356 0,150414
-0,2 -0,14907 0,613941 0,3371 0,447214 0,070491 0,613941
0,52
1 -0,11952 -0,17541 -0,14907 0,471374
Sig. (2-tailed)
0,234906 5,62E-08 0,047241 0,14953 0,133973 0,000177 0,431744 0,638337 0,177393 0,529285 0,803552 0,071854 0,41444 0,173725 3,18E-05 2,29E-06 0,003226 0,203298 0,000488 0,013219 0,032603 2,29E-06 0,427559 0,289304 0,431744 0,000308 0,068508 0,013219 0,711272 0,000308 0,003226 .
0,529285 0,353843 0,431744 0,008553
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,534522 -0,14744 -0,05455 0,141019 0,239046 0,377964 -0,08909 0,267261 -0,18898 0,017857 0,02833 8,8E-18 0,35125 0,609732 0,116642 -0,08909 -0,11952 0,464286 -0,07143 0,534522 0,233713 -0,08909 0,305625 0,239046 0,801784 0,288278 0,443203 0,200446 0,326479 0,288278 -0,11952 -0,11952
1 0,681385 0,356348 0,418354
Sig. (2-tailed)
0,002343 0,436851 0,77463 0,4573 0,203298 0,039463 0,639678 0,153357 0,317231 0,92538 0,881866
1 0,057005 0,000348 0,539327 0,639678 0,529285 0,009749 0,707596 0,002343 0,213865 0,639678 0,100504 0,203298 1,01E-07 0,122375 0,014169 0,288207 0,078268 0,122375 0,529285 0,529285 .
3,39E-05 0,053254 0,021408
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,539319 -0,21639 0,120096 -0,01478 0,087706 0,346688 -0,13074 0,392232 -0,06934 0,026207 -0,06236 0,146176 0,31201 0,708416 0,385164 -0,13074 -0,17541 0,288278 -0,10483 0,539319 0,342997 -0,13074 0,052769 0,350823 0,522976 0,134615 0,428701 0,294174 0,247298 0,134615 -0,17541 -0,17541 0,681385
1 0,522976 0,402867
Sig. (2-tailed)
0,002102 0,250761 0,527297 0,9382 0,644898 0,060534 0,491043 0,032048 0,715799 0,890662 0,743373 0,440841 0,093244 1,19E-05 0,035566 0,491043 0,353843 0,122375 0,581432 0,002102 0,063512 0,491043 0,781828 0,057328 0,003025 0,478183 0,018091 0,11458 0,187663 0,478183 0,353843 0,353843 3,39E-05 .
0,003025 0,027291
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,388889 -0,18389 0,272166 0,050252 0,447214 0,235702 0,259259 0,333333 0,235702 0,133631 0,035333 0,248452 0,438086 0,443607 0,266711 -0,11111 -0,14907 -0,08909 -0,08909 0,111111 0,291492 -0,11111 0,156957 0,745356 0,259259 -0,13074 0,050252 0,111111 0,472866 -0,13074 -0,14907 -0,14907 0,356348 0,522976
1 0,402174
Sig. (2-tailed)
0,033675 0,330677 0,145669 0,792002 0,013219 0,20988 0,16652 0,071854 0,20988 0,481438 0,852945 0,185545 0,015463 0,014071 0,154238 0,55886 0,431744 0,639678 0,639678 0,55886 0,11808 0,55886 0,407494 2,29E-06 0,16652 0,491043 0,792002 0,55886 0,008317 0,491043 0,431744 0,431744 0,053254 0,003025 .
0,027583
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Pearson Correlation
0,412639 0,386358 0,479742 0,375951 0,435268 0,754822 0,476927 0,695207 0,383754 0,448322 0,399837 0,384454 0,43714 0,48349 0,506015 0,491878 0,531549 0,454316 0,382392 0,479917 0,540962 0,491878 0,454673 0,459339 0,447026 0,600781 0,700513 0,524769 0,709796 0,600781 0,531549 0,471374 0,418354 0,402867 0,402174
1
Sig. (2-tailed)
0,023443 0,034951 0,007302 0,040612 0,016217 1,44E-06 0,007705 2,01E-05 0,036304 0,012966 0,028584 0,035936 0,015713 0,006795 0,004332 0,005766 0,002504 0,011668 0,037028 0,007278 0,002024 0,005766 0,011594 0,010665 0,013263 0,000447 1,63E-05 0,002909 1,12E-05 0,000447 0,002504 0,008553 0,021408 0,027291 0,027583 .
N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

155

Reliability
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
_

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S

S C A L E

Reliability Coefficients
N of Cases =
Alpha =

.8957

30.0

N of Items = 35

(A L P H A)

156

Correlations

GURU1

GURU2

GURU3

GURU4

GURU5

GURU1
1
.
30
.191
.312
30
.071
.708
30
.299
.109
30
-.009
.962
30
.134
.481
30
.412*
.024
30

GURU3
.071
.708
30
.627**
.000
30
1
.
30
.239
.203
30
.279
.136
30
.535**
.002
30
.687**
.000
30

Correlations
GURU2
.191
.312
30
1
.
30
.627**
.000
30
.365*
.047
30
.522**
.003
30
.680**
.000
30
.840**
.000
30

GURU4
.299
.109
30
.365*
.047
30
.239
.203
30
1
.
30
.331
.074
30
.447*
.013
30
.621**
.000
30

GURU5
-.009
.962
30
.522**
.003
30
.279
.136
30
.331
.074
30
1
.
30
.605**
.000
30
.674**
.000
30

GURU6
GURU_Y
.134
.412*
.481
.024
30
30
.680**
.840**
.000
.000
30
30
.535**
.687**
.002
.000
30
30
.447*
.621**
.013
.000
30
30
.605**
.674**
.000
.000
30
30
1
.840**
.
.000
30
30
.840**
1
.000
.
30
30

Reliability Coefficients

(A L P H A)

S C A L E

A N A L Y S I S

R E L I A B I L I T Y

N of Items =

30.0

N of Cases =

GURU6

GURU_Y

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Reliability

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
_

157

.7648
Alpha =

Correlations

KEADSKL1

KEADSKL2

KEADSKL3

KEADSKL4

KEADSKL5

Correlations
KEADSKL1 KEADSKL2 KEADSKL3 KEADSKL4 KEADSKL5 KEADSKL6 KEADSKL7
1
.419*
.672**
.476**
.521**
.382*
.369*
.
.021
.000
.008
.003
.037
.045
30
30
30
30
30
30
30
.419*
1
.616**
.485**
.644**
.496**
.373*
.021
.
.000
.007
.000
.005
.042
30
30
30
30
30
30
30
.672**
.616**
1
.505**
.531**
.515**
.168
.000
.000
.
.004
.003
.004
.374
30
30
30
30
30
30
30
.476**
.485**
.505**
1
.552**
.500**
.572**
.008
.007
.004
.
.002
.005
.001
30
30
30
30
30
30
30
.521**
.644**
.531**
.552**
1
.583**
.464**
.003
.000
.003
.002
.
.001
.010
30
30
30
30
30
30
30
.382*
.496**
.515**
.500**
.583**
1
.464**
.037
.005
.004
.005
.001
.
.010
30
30
30
30
30
30
30
.369*
.373*
.168
.572**
.464**
.464**
1
.045
.042
.374
.001
.010
.010
.
30
30
30
30
30
30
30
.729**
.765**
.762**
.794**
.801**
.740**
.660**
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
30
30
30
30
30
30
30

Y
.729**
.000
30
.765**
.000
30
.762**
.000
30
.794**
.000
30
.801**
.000
30
.740**
.000
30
.660**
.000
30
1
.
30

Reliability Coefficients

(A L P H A)

S C A L E

A N A L Y S I S

R E L I A B I L I T Y

N of Items =

30.0

N of Cases =

KEADSKL6

KEADSKL7

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Reliability

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
_

158

.8662
Alpha =

Correlations

KS_1

KS_2

KS_1
1
.
30
.487**
.006
30
.049
.798
30
.098
.606
30
.094
.619
30
.642**
.000
30

Correlations
KS_2
.487**
.006
30
1
.
30
.738**
.000
30
.520**
.003
30
.186
.325
30
.846**
.000
30

KS_3
.049
.798
30
.738**
.000
30
1
.
30
.672**
.000
30
.247
.188
30
.686**
.000
30

KS_4
.098
.606
30
.520**
.003
30
.672**
.000
30
1
.
30
.370*
.044
30
.687**
.000
30

KS_5
.094
.619
30
.186
.325
30
.247
.188
30
.370*
.044
30
1
.
30
.535**
.002
30

KS_Y
.642**
.000
30
.846**
.000
30
.686**
.000
30
.687**
.000
30
.535**
.002
30
1
.
30

Reliability Coefficients

(A L P H A)

S C A L E

A N A L Y S I S

R E L I A B I L I T Y

KS_3

KS_4

KS_5

KS_Y

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Reliability

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
_

159

.6646
Alpha =

BLJ1 Pearson Correlat

Sig. (2-tailed)
N
BLJ2 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ3 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ4 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ5 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ6 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ7 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ8 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ9 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ10 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ11 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ12 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ13 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ14 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ15 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ16 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ17 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ18 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ19 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ20 Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N
BLJ_Y Pearson Correlat
Sig. (2-tailed)
N

Correlations

BLJ1
BLJ2
BLJ3
BLJ4
BLJ5
BLJ6
BLJ7
BLJ8
BLJ9
BLJ10
BLJ11
BLJ12
BLJ13
BLJ14
BLJ15
BLJ16
BLJ17
BLJ18
BLJ19
BLJ20
BLJ_Y
1
.509**
.205
.250
.409*
.343
.300
.354
.474**
.480**
.456*
.416*
.451*
.262
.419*
.477**
.477**
.416*
.464**
.509**
.582**
.
.004
.277
.182
.025
.064
.107
.055
.008
.007
.011
.022
.012
.162
.021
.008
.008
.022
.010
.004
.001
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.509**
1
.295
.234
.477**
.330
.321
.218
.391*
.629**
.465**
.641**
.405*
.413*
.517**
.594**
.718**
.689**
.487** 1.000**
.694**
.004
.
.113
.213
.008
.075
.084
.248
.033
.000
.010
.000
.026
.023
.003
.001
.000
.000
.006
.
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.205
.295
1
.537**
.555**
.478**
.698**
.519**
.347
.394*
.530**
.229
.699**
.587** -.069
.320
.532**
.276
.441*
.295
.628**
.277
.113
.
.002
.001
.008
.000
.003
.060
.031
.003
.224
.000
.001
.715
.085
.002
.139
.015
.113
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.250
.234
.537**
1
.784**
.674**
.437*
.626**
.403*
.228
.473** -.029
.536**
.465**
.222
.485**
.541**
.199
.677**
.234
.647**
.182
.213
.002
.
.000
.000
.016
.000
.027
.225
.008
.881
.002
.010
.239
.007
.002
.292
.000
.213
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.409*
.477**
.555**
.784**
1
.730**
.491**
.607**
.604**
.506**
.669**
.262
.617**
.333
.339
.620**
.725**
.555**
.718**
.477**
.807**
.025
.008
.001
.000
.
.000
.006
.000
.000
.004
.000
.162
.000
.072
.067
.000
.000
.001
.000
.008
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.343
.330
.478**
.674**
.730**
1
.409*
.543**
.509**
.494**
.720**
.255
.658**
.546**
.349
.642**
.612**
.462*
.800**
.330
.777**
.064
.075
.008
.000
.000
.
.025
.002
.004
.005
.000
.174
.000
.002
.059
.000
.000
.010
.000
.075
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.300
.321
.698**
.437*
.491**
.409*
1
.803**
.198
.353
.388*
.372*
.540**
.573**
.136
.354
.498**
.450*
.503**
.321
.651**
.107
.084
.000
.016
.006
.025
.
.000
.294
.056
.034
.043
.002
.001
.474
.055
.005
.013
.005
.084
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.354
.218
.519**
.626**
.607**
.543**
.803**
1
.168
.408*
.439*
.228
.669**
.344
.139
.341
.372*
.337
.561**
.218
.634**
.055
.248
.003
.000
.000
.002
.000
.
.374
.025
.015
.225
.000
.063
.464
.065
.043
.069
.001
.248
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.474**
.391*
.347
.403*
.604**
.509**
.198
.168
1
.447*
.708**
.445*
.453*
.301
.186
.353
.593**
.465**
.662**
.391*
.624**
.008
.033
.060
.027
.000
.004
.294
.374
.
.013
.000
.014
.012
.106
.325
.056
.001
.010
.000
.033
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.480**
.629**
.394*
.228
.506**
.494**
.353
.408*
.447*
1
.721**
.725**
.799**
.306
.441*
.552**
.565**
.740**
.629**
.629**
.751**
.007
.000
.031
.225
.004
.005
.056
.025
.013
.
.000
.000
.000
.101
.015
.002
.001
.000
.000
.000
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.456*
.465**
.530**
.473**
.669**
.720**
.388*
.439*
.708**
.721**
1
.586**
.817**
.471**
.464**
.664**
.708**
.685**
.777**
.465**
.852**
.011
.010
.003
.008
.000
.000
.034
.015
.000
.000
.
.001
.000
.009
.010
.000
.000
.000
.000
.010
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.416*
.641**
.229
-.029
.262
.255
.372*
.228
.445*
.725**
.586**
1
.475**
.334
.460*
.559**
.603**
.715**
.502**
.641**
.638**
.022
.000
.224
.881
.162
.174
.043
.225
.014
.000
.001
.
.008
.071
.011
.001
.000
.000
.005
.000
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.451*
.405*
.699**
.536**
.617**
.658**
.540**
.669**
.453*
.799**
.817**
.475**
1
.446*
.289
.526**
.555**
.526**
.701**
.405*
.806**
.012
.026
.000
.002
.000
.000
.002
.000
.012
.000
.000
.008
.
.013
.122
.003
.001
.003
.000
.026
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.262
.413*
.587**
.465**
.333
.546**
.573**
.344
.301
.306
.471**
.334
.446*
1
.266
.537**
.607**
.391*
.564**
.413*
.655**
.162
.023
.001
.010
.072
.002
.001
.063
.106
.101
.009
.071
.013
.
.155
.002
.000
.033
.001
.023
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.419*
.517** -.069
.222
.339
.349
.136
.139
.186
.441*
.464**
.460*
.289
.266
1
.672**
.517**
.658**
.544**
.517**
.559**
.021
.003
.715
.239
.067
.059
.474
.464
.325
.015
.010
.011
.122
.155
.
.000
.003
.000
.002
.003
.001
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.477**
.594**
.320
.485**
.620**
.642**
.354
.341
.353
.552**
.664**
.559**
.526**
.537**
.672**
1
.754**
.586**
.632**
.594**
.790**
.008
.001
.085
.007
.000
.000
.055
.065
.056
.002
.000
.001
.003
.002
.000
.
.000
.001
.000
.001
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.477**
.718**
.532**
.541**
.725**
.612**
.498**
.372*
.593**
.565**
.708**
.603**
.555**
.607**
.517**
.754**
1
.782**
.753**
.718**
.880**
.008
.000
.002
.002
.000
.000
.005
.043
.001
.001
.000
.000
.001
.000
.003
.000
.
.000
.000
.000
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.416*
.689**
.276
.199
.555**
.462*
.450*
.337
.465**
.740**
.685**
.715**
.526**
.391*
.658**
.586**
.782**
1
.683**
.689**
.778**
.022
.000
.139
.292
.001
.010
.013
.069
.010
.000
.000
.000
.003
.033
.000
.001
.000
.
.000
.000
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.464**
.487**
.441*
.677**
.718**
.800**
.503**
.561**
.662**
.629**
.777**
.502**
.701**
.564**
.544**
.632**
.753**
.683**
1
.487**
.885**
.010
.006
.015
.000
.000
.000
.005
.001
.000
.000
.000
.005
.000
.001
.002
.000
.000
.000
.
.006
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.509** 1.000**
.295
.234
.477**
.330
.321
.218
.391*
.629**
.465**
.641**
.405*
.413*
.517**
.594**
.718**
.689**
.487**
1
.694**
.004
.
.113
.213
.008
.075
.084
.248
.033
.000
.010
.000
.026
.023
.003
.001
.000
.000
.006
.
.000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
.582**
.694**
.628**
.647**
.807**
.777**
.651**
.634**
.624**
.751**
.852**
.638**
.806**
.655**
.559**
.790**
.880**
.778**
.885**
.694**
1
.001
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.001
.000
.000
.000
.000
.000
.
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
**.Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

(A L P H A)

S C A L E

A N A L Y S I S

R E L I A B I L I T Y

5
N of Items =
30.0
N of Cases =

Correlations

Reliability

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
_

160

Reliability Coefficients
N of Cases =
Alpha =

.9485

30.0

N of Items = 20