BUDGET SEBAGAI ALAT EVALUASI KINERJA MANAJERIAL

A. Pendahuluan
Setiap perusahaan didirikan dengan tujuan untuk berkembang, tetap hidup
(survive), serta memenuhi fungsi sosialnya. Tujuan tersebut dapat diwujudkan
melalui suatu perencanaan dan pengendalian yang baik. Semakin berkembangnya
perusahaan akan semakin banyak pula jenis jenis kegiatan yang harus dilakukan
sehingga perencanaan dan pengendalian akan kegiatan tersebut menjadi lebih
rumit. Perencanaan dan pengendalian ini juga diperlukan untuk mengindarkan
perusahaan dari masalah yang kompleks akibat meningkatnya persaingan di dunia
usaha.
Perencanaan ini dinyatakan dalam bentuk anggaran atau lebih dikenal
dengan nama (budget). Anggaran sebagai suatu system cukup memada untuk
dipergunakan

sebagai

alat

perencanaan,

pelaksanaan

(pengarahan

&

pemotivasian), pengendalian, dan evaluasi seluruh kegiatan perusahaan. Anggaran

sebagai alat bant manajemen untuk jangka waktu tertentu dinyatakan dalam unit
kuantitatif dan satuan moneter.
Suatu anggaran disusun untuk mencoba memberikan jawaban dan
memperkirakan kejadian yang akan terjadi dimasa yang akan datang. Hal ini
merupakan bagian dari fungsi perencanaan, karena merupakan proyeksi ke depan
dan dijabarkan dalam bentuk angka-angka. Untuk itu dibutuhkan persiapan dalam
rangka mewujudkan tujuan pendiriannya adalah perencanaan atas laba yang
optimal yang dapat diwujudkan antara lain dalam suatu anggaran.
Dalam proses penyusunan anggaran, langkah pertama adalah pembuatan
ramalan-ramalan penjualan dan penyusunan anggaran penjualan. Anggaran
penjualan digarap terlebih dahulu karena anggaran-anggaran lain tidak dapat
disusun tanpa adanya estimasi penjualan. Anggaran penjualan berisi tentang
berapa jumlah produk yang ditargetkan untuk dijual dan harga jual setiap prduk
yang memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan pendapatan yang optimal
pada masa yang akan datang. Anggaran penjualn sendiri disusun setelah ramalan
penjualan dilakukan. Ramalan penjulan yang akurat meningkatkan manfaat

anggaran penjualan sebagai dasar penyusunan anggaran perusahaan yang lain

karena perusahaan dapat melengkapi rencana aktivitas lain setelah perusahaan
mengetahui jumlah yang disanggarkan untuk dijual dalam suatu periode.
Beberapa komponen utama yang terdapat dalam anggaran penjualan adalah
penjelasan tentang kuantitas unit dan jenis produk perusahaan, harga jual produk,
total harga jual, dan rincian daerah pemasran.
Kegunaan anggaran itu sendiri bagi evaluasi kinerja bagian penjualn
adalah untuk memperoleh gambaran yang jelas tentang peranan anggaran
penjualan dalam mengevaluasi kinerja bagian penjualan pada khususnya dan
manajemen pada umumnya, dan memaksimalkan

penggunaan anggaran

penjualan dalam evaluasi kinerja manajemen.

Adapun fungsi anggaran menurut Supriyono (1999:343) dibagi atas :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Fungsi perencanaan
Fungsi koordinasi
Fungsi komunikasi
Fungsi motivasi
Fungsi pengendalian dan evaluasi
Fungsi pendidikan

B. Pengertian
1. Pengertian Anggaran
Glenn A Welsch mendefenisikan anggaran sebagai "profit planning and
control may be broadly as de fined as sistematic and formalized approach for
accomplishing the planning, coordinating and control responsibility of
management". Dari pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa, anggaran
dikaitkan dengan fungsi-fungsi dasar manajemen yang meliputi fungsi
perencanaan, koordinasi dan pengawasan. Jadi bila anggaran dihubungkan fungsi
dasar manajemen maka anggaran meliputi fungsi perencanaan, mengarahkan,
mengorganisasi dan mengawasi setiap satuan dan bidang-bidang organisasional
didalam badan usaha.
Menurut Gomes (1995, p.87-88), anggaran merupakan dokumen yang
berusaha untuk mendamaikan prioritas-prioritas program dengan sumber-sumber
pendapatan yang diproyeksikan. Anggaran menggabungkan suatu pengumuman

dari aktivitas organisasi atau tujuan untuk suatu jangka waktu yang ditentukan
dengan informasi mengenai dana yang dibutuhkan untuk aktivitas tersebut atau
untuk mencapai tujuan tersebut.
Menurut Mulyadi (2001, p.488), anggaran merupakan suatu rencana kerja
yang dinyatakan secara kuantitatif yang diukur dalam satuan moneter standar dan
satuan ukuran yang lain yang menvakup jangka waktu satu tahun.
Menurut Supriyono (1990, p.15), penganggaran merupakan perencanaan
keuangan perusahaan yang dipakai sebagai dasar pengendalian (pengawasan)
keuangan perusahaan untuk periode yang akan datang.
Anggaran merupakan suatu rencana jangka pendek yang disusun
berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang telah ditetapkan dalam proses
penyusunan program. Dimana anggaran disusun oleh manajemen untuk jangka
waktu satu tahun, yang nantinya akan membawa perusahaan kepada kondisi
tertentu yang diinginkan dengan sumber daya yang ditentukan.
2. Fungsi Anggaran
Peranan anggaran pada suatu perusahaan merupakan alat untuk membantu
manajemen dalam pelaksanaan, fungsi perencanaan, koordinasi, pengawasan dan
juga sebagai pedoman kerja dalam menjalankan perusahaan untuk tujuan yang
telah ditetapkan.
a) Fungi Perencanaan
Perencanaan merupakan salah satu fungsi manajemen dan fungsi ini
merupakan salah satu fungsi manajemen dan fungsi ini merupakan dasar
pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen lainnya. Winardi memberikan pengertian
mengenai perencanaan sebagai perencanaan meliputi tindakan memilih dan
menghubungkan fakta-fakta dan membuat serta menggunakan asumsi-asumsi
mengenai masa yang akan datang dalam hal memvisualisasi serta merumuskan
aktifitas-aktifitas yang diusulkan yang dianggap perlu untuk mencapai basil yang
diinginkan.
Dari kutipan di atas disimpulkan bahwa sebelum perusahaan melakukan
operasinya, pimpinan dari perusahaan tersebut harus lebih dahulu merumuskan

kegiatan-kegiatan apa yang akan dilaksanakan di masa datang dan hasil yang akan
dicapai dari kegiatan-kegiatan tersebut, serta bagaimana melaksanakannya.
Dengan adanya rencana tersebut, maka aktifitas akan dapat terlaksana dengan
baik.
b) Fungsi Pengawasan
Anggaran merupakan salah satu cara mengadakan pengawasan dalam
perusahaan. Pengawasan itu merupakan usaha-usaha yang ditempuh agar rencana
yang telah disusun sebelurnnya dapat dicapai. Dengan demikian pengawasan
adalah mengevaluasi prestasi kerja dan tindakan perbaikan apabila perlu. Aspek
pengawasan yaitu dengan membandingkan antara prestasi dengan yang
dianggarkan, apakah dapat ditemukan efisiensi atau apakah para manajer
pelaksana telah bekerja dengan baik dalam mengelola perusahaan. Tujuan
pengawasan itu bukanlah mencari kesalahan akan tetapi mencegah dan
nemperbaiki kesalahan. Sering terjadi fungsi pengawasan itu disalah artikan yaitu
mencari kesalahan orang lain atau sebagai alat menjatuhkan hukuman atas suatu
kesalahan yang dibuat pada hal tujuan pengawasan itu untuk menjamin
tercapainya tujuan-tujuan dan rencana perusahaan.
c) Fungsi Koordinasi
Fungsi koordinasi menuntut adanya keselarasan tindakan bekerja dari
setiap individu atau bagian dalam perusahaan untuk mencapai tujuan. Dengan
demikian dapat dikatakan bahwa untuk menciptakan adanya koordinasi
diperlukan perencanaan yang baik, yang dapat menunjukkan keselarasan rencana
antara satu bagian dengan bagian lainnya. Anggaran yang berfungsi sebagai
perencanaan harus dapat menyesuaikan rencana yang dibuat untuk berbagai
bagian dalam perusahaan, sehingga rencana kegiatan yang satu akan selaras
dengan lainnya. Untuk itu anggaran dapat dipakai sebagai alat koordinasi untuk
seluruh bagian yang ada dalam perusahaan, karena semua kegiatan yang saling
berkaitan antara satu bagian dengan bagian lainnya sudah diatur dengan baik.

d) Anggaran Sebagai Pedoman Kerja

Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang disusun sistematis dan
dinyatakan dalam unit moneter. Lazimnya penyusunan anggaran berdasarkan
pengalaman masa lalu dan taksir-taksiran pada masa yang akan datang, maka ini
dapat menjadi pedoman kerja bagi setiap bagian dalam perusahaan untuk
menjalankan kegiatannya. Tujuan yang paling utama dari anggaran adalah untuk
pengawasan luar, yaitu untuk membatasi sumber-sumber daya keseluruhan yang
tersedia untuk suatu instansi dan untuk mencegah pengeluaran-pengeluaran bagi
hal-hal atau aktivitas-aktivitas yang tidak dibenarkan oleh undang-undang.
3. Manfaat Anggaran
Menurut Marconi dan Siegel (1983) dalam Hehanusa (2003, p.406-407)
manfaat anggaran adalah :
a) Anggaran merupakan hasil dari proses perencanaan, berarti anggaran
mewakili kesepakatan negosiasi di antara partisipan yang dominan dalam
suatu organisasi mengenai tujuan kegiatan di masa yang akan datang.
b) Anggaran merupakan gambaran tentang prioritas alokasi sumber daya yang
dimiliki karena dapat bertindak sebagai blue print aktivitas perusahaan.
c) Anggaran merupakan alat komunikasi internal yang menghubungkan
departemen (divisi) yang satu dengan departemen (divisi) lainnya dalam
organisasi maupun dengan manajemen puncak.
d) Anggaran menyediakan informasi tentang hasil kegiatan yang sesungguhnya
dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan.
e) Anggaran sebagai alat pengendalian yang mengarah manajemen untuk
menentukan bagian organisasi yang kuat dan lemah, hal ini akan dapat
mengarahkan manajemen untuk menentukan tindakan koreksi yang harus
diambil.
f) Anggaran mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan untuk
bekerja dengan konsisten, efektif dan efisien dalam kondisi kesesuaian tujuan
antara tujuan perusahaan dengan tujuan karyawan.
4. Review Artikel

Evaluasi kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional

suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran,
standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Siegel dan Marconi,1989).
Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia, maka evaluasi kinerja
sesungguhnya merupakan evaluasi atas perilaku manusia dalam melaksanakan
peranan yang mereka mainkan di dalam organisasi. Oleh karena itu, jika informasi
akuntansi dipakai sebagai salah satu dasar evaluasi kinerja, maka informasi
akuntansi yang memenuhi kebutuhan tersebut adalah informasi akuntansi
manajemen (khususnya anggaran) yang dihubungkan dengan individu yang
memiliki peran tertentu dalam organisasi. Tujuan pokok evaluasi kinerja adalah
untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar menghasilkan
tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (sesuai dengan tujuan dan
sasaran organisasi yang telah ditetapkan).
Beberapa manfaat dengan adanya evaluasi kinerja manajerial yaitu:
1) mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum
2) membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,
seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian
3) mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
meyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan
4) menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai kinerja mereka
5) menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan (Mulyadi, 2000).
Menurut Hopwood (1972) evaluasi kinerja dapat dikelompokkan ke dalam
tiga bentuk tergantung dari seberapa jauh evaluasi tersebut didasarkan pada
informasi akuntansi. Ketiga bentuk tersebut adalah :
1) Budget-Contrained Style.
Anggaran Budget-contrained style adalah suatu evaluasi kinerja yang didasarkan
pada kemampuan seorang manajer dalam memenuhi anggaran jangka pendek.
Kinerja manajer dinilai jelek bila actual costs (biaya yang dikeluarkan) melebihi

budgeted costs (biaya yang dianggarkan). Dengan demikian, kinerja dinilai tanpa
memertimbangkan faktor-faktor lain seperti perasaan dan pendapat pihak yang
dinilai.
2) Profit-Conscious Style.
Profit-conscious

style

menilai

kinerja

seorang

manajer

berdasarkan

kemampuannya untuk meningkatkan efektivitas jangka panjang unit organisasi

yang dipimpinnya sesuai dengan tujuan perusahaan. Informasi akuntansi (dalam
hal laba) masih menjadi alat ukur yang dominan di dalam model penilaian kinerja
seperti ini. Namun demikian pertimbangan subjektif sudah dimasukkan sebagai
variabel penilaian sehingga Profit-conscious style sering disebut sebagai sistem
penilaian kinerja yang menggabungkan subjektivitas dan formula sebagai dasar
evaluasi.
3) Non-Accounting Style.
Non-accounting style, di lain pihak biasanya tidak menggunakan infromasi
akuntansi sebagai alat penilai kinerja. Hal ini dilakukan karena informasi
akuntansi hanya mempertimbangkan data-data kuantitatif keuangan dan
mengabaikan informasi-informasi penting yang tidak dapat dikuantifisir sehingga
cenderung menimbulkan perilaku yang menyimpang atau dysfunctional behavior
(Hirst,

1983).

Atas

dasar

pertimbangan

tersebut,

nonaccounting

style

menggunakan pendapat subjektif (subjective judgment) di dalam mengevaluasi

kinerja (Givindarajan, 1984).
Labovitz (1969), Salter (1973), dan Keeley (1977) menggunakan bentuk
evaluasi yang sama, dimana mereka mengklasifikasi bentuk evaluasi kinerja ke
dalam tiga kelompok, yaitu: (1) Formula-based, suatu sistem dimana bawahan
dievaluasi secara ketat berdasarkan formula terhadap evaluasi keuangan, (2)
Subjective, dimana atasan mengabaikan data keuangan dan tergantung secara total
pada subjective judgement dalam mengevaluasi kinerja bawahan dan (3)
Kombinasi formula-based dan sujective. Berdasarkan pembagian kelompok ini

pendekatan formula-based dan subjective sama dengan budget constrained style

dan non-accounting style, sedangkan kombinasi formula-besed dan subjective
sama dengan profit conscious style.
Penilaian kinerja merupakan salah satu dasar pengendalian manajemen
yang efektif (Parker et al., 1987). Salah satu alat penilaian kinerja yang luas
digunakan di dunia usaha adalah anggaran (Budget-contrained style dan
Profitconscious style ) yang merupakan rencana perusahaan yang dinyatakan
dalam bentuk angka informasi akuntansi/keuangan untuk suatu periode tertentu.
Kekhawatiran bahwa informasi akuntasi cenderung menimbulkan dysfunctional
behavior dibantah oleh Hopwood (1972) dengan menyatakan bahwa hal itu dapat
dihindari bila informasi akuntansi yang digunakan diseleksi secara tepat terlepas
dari kelemahan-kelemahan sistem akuntansi yang ada.
Banyak penelitian yang telah dilakukan tentang peranan informasi
akuntansi dalam penilain kinerja dan dampaknya pada prestasi manajemen.
Argyris (1952) melakukan penelitian atas dampak sistem informasi terhadap
penilaian kinerja. Argyris (1952) membedakan antara aspek teknis dari sistem
akuntansi dengan akibat yang ditimbulkan dari pemakaian informasi akuntansi
oleh para manajer (konsekuensi perilaku). Penelitian Argyris (1952) menemukan
bahwa sistem informasi akuntansi dipandang oleh bawahan sebagai alat penekan
(pressure device), suatu persepsi bahwa karyawan dianggap malas dan tidak
tertarik bekerja. Dengan demikian pemakaian informasi akuntansi yang tidak
memadai dapat menimbulkan akibat-akibat yang tidak menguntungkan seperti
ketegangan, kecurigaan, ketakutan, dan ketidakpercayaan.
Penelitian Hopwood (1972) menunjukkan bahwa manajer yang dievaluasi
dengan

budget-contrained

style

cenderung

mengalami

ketegangan

dan

kekhawatiran dalam pekerjaan, memanipulasi data akuntansi secara berlebihan

serta memiliki hubungan yang kurang baik dengan atasan dan rekan kerjanya.
Seperti telah dijelaskan di muka bahwa budget-contrained style menggunakan
infromasi akuntansi sebagai satu-satunya tolok ukur penilaian prestasi. Penelitian
Otley (1978) menghasilkan temuan yang berbeda dengan apa yang dilakukan oleh
Hopwood (1972). Menurut hasil penelitian Otley (1978) evaluasi dengan budget-

contrained style tidak mengakibatkan tekanan yang tinggi di dalam pekerjaan,

tetapi justru mendorong prestasi yang lebih tinggi. Hal ini terjadi karena
perbedaan objek penelitian yang mereka gunakan. Otley (1978) menggunakan
pusat laba (profit centre) yang relatif lebih independen, sedangkan Hopwood
(1972) menggunakan pusat biaya (cost centre) yang memiliki saling
ketergantungan yang tinggi antar unit organisasi.
Brownell (1982) berusaha untuk merekonsiliasi penemuan Hopwood
(1972) dan Otley (1978) dengan menawarkan budget participation sebagai
variabel intervening. Hasil studi Brownell (1982) menunjukkan bahwa budget
constrained leadership style adalah paling efektif dalam kondisi partisipasi yang
tinggi, tetapi tidak efektif ketika partisipasinya rendah. Otley (1978) menjelaskan
tentang kemungkinan penyebab adanya perbedaan hasil penelitian dengan
Hopwood (1972) tersebut dikonfirmasi oleh Teoh dan Lam (1989). Dengan
menggunakan sampel perusahaan-perusahaan multinasional Malaysia dan
Australia, mereka menemukan bahwa hasil evaluasi dengan informasi akuntansi
(accounting based evaluation style) disertai dengan tingkat otonomi manajemen
yang tinggi (desentralisasi wewenang) ternyata menghasilkan kinerja manajerial
yang tinggi pula. Temuan ini sesuai dengan hasil penelitian Bruns dan Waterhouse
(1978).
Anggapan

bahwa

partisipasi

dalam

penyusunan

anggaran

akan

meningkatkan motivasi karyawan untuk mencapai anggaran tersebut telah

menjadi perhatian banyak peneliti. Penelitian oleh Brownell (1982) menunjukkan
bahwa penilaian kinerja dengan penekanan yang berlebihan pada anggaran tanpa
disertai partisipasi yang memadai ternyata mengakibatkan kinerja karyawan yang
rendah. Sebaliknya, penelitian tersebut menunjukkan bahwa penilaian kinerja
dengan anggaran secara ketat apabila disertai dengan partisipasi yang tinggi di
dalam menyusun anggaran tersebut akan menghasilkan prestasi yang tinggi pula.
Dengan memakai profit-conscious style dan non-accounting style ternyata tingkat
partisipasi tidak memiliki pengaruh yang berarti pada kinerja karyawan. Tingkat
ketidakpastian tugas yang meliputi tingkat kesulitan serta tingkat perubahan akan
mempengaruhi efektivitas anggaran sebagai alat evaluasi kinerja.

Hirst (1983) membuktikan bahwa pemakaian anggaran di dalam pekerjaan

dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi akan meningkatkan ketegangan
bawahan di dalam menjalankan tugasnya. Penekanan evaluasi dengan ukuranukuran akuntansi (anggaran) ternyata justru meningkatkan konflik di dalam
organisasi antara atasan dengan bawahan. Hal ini dapat dimengerti karena dalam
tingkat ketidakpastian yang tinggi sangat sulit memperkirakan hasil yang akan
dicapai.
Pada tingkat yang lebih luas, Govindarajan (1984) menemukan bahwa
subjective judgment atau non-accounting style cenderung digunakan oleh atasan
di dalam situasi ketidakpastian lingkungan yang tinggi. Sedangkan dalam tingkat
ketidakpastian lingkungan yang rendah, para atasan cenderung mempercayakan
sepenuhnya pada data akuntansi (anggaran) di dalam mengevaluasi kinerja para
bawahan.
5. Kesimpulan
Evaluasi kinerja dapat dikelompokkan ke dalam tiga bentuk tergantung dari
seberapa jauh evaluasi tersebut didasarkan pada penggunaan informasi akuntansi,
ketiga bentuk tersebut adalah: (1) Budget-contrained style yang menggunakan
angka akuntansi sebagai satu-satunya indikator dalam evaluasi kinerja, (2) ProfitConscious Style, menggabungkan indikator angka akuntansi dengan non akuntansi
dalam evaluasi kinerja seorang manajer, (3) Non-Accounting Style, evaluasi
kinerja dengan tidak menggunakan infromasi akuntansi sebagai alat penilai
kinerja.
DAFTAR PUSTAKA
Argyris, C. 1952. The Impact of Budgets on People. Ithaca: School of Business
and Public Administration. Cornell University.
Briers, Michael and Hirst, Mark. 1990. The Role of Budgetary Information in
Performance

Evaluation.

Accounting

Vol.15/4:373-398.

10

Organizations

and

Society.

Brownell, Peter. Spring 1982. The Role of Accounting Data in Performance

Evaluation, Budgetary Participation and Organizational Effectiveness.
Journal of Accounting Research. Vol. 20/1:13-27.
Brownell, Peter. and Morris McInnes. 1986. Budgetary Participation, Motivation,
and Managerial Performance. The Accounting Review. Vol. LXI/4.October.
Govindarajan, V. 1984. Appropriateness of Accounting Data in Performance
Evaluation : An Empirical Examinition of Environmental Uncertainty as
an Intervening Variables. Accounting Organizations and Society.
Vol.9/2:125-135.
Hirst, Mark. 1983. Reliance on Accounting Measures, Task Uncertainty, and
Dysfunctional Behavior: Some Extensions. Journal of Accounting
Research. Vol. 21/2:596-604. Autum.
Hopwood, Anthony G. 1972. An Empirical Study of the Role of Accounting Data
in Performance Evaluation. Supplement to Journal of Accounting
Research. Vol. 10:146-182.
Lucyanda, Jurica. Tanpa Tahun. Budget sebagai Alat Evaluasi Kinerja
Manajemen. Journal Garuda. Tanpa Volume.
Mulyadi. 2000. Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat, dan Rekayasa.
Yogyakarta: Penerbit STIE YKPN.
Otley, David T. Spring. 1978. Budget Use and Managerial Performance. Journal
of Accounting Research. Vol. 16/1:122-149.

11