Anda di halaman 1dari 22

MAKALAH MANAJEMEN

STRATEGIC PLANNING

Oleh: Kelompok V M. Tri Sutrisno Ali Shodikin Fernandi Kristiawan Reza Faisal Akbar N Anugrah Oki Nurestu Febrian M. Nur Hakim Ihsanudin Arif Supriyono 111 3111 111 3111 054 111 3111 084 111 3111 006 111 3111 111 3111 111 3111 111 3111

D3 AKUNTANSI UNIVERSITAS TEKNOLOGI YOGYAKARTA 2011

Strategic Planning KATA PENGANTAR ii

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan kesehatan jasmani dan rohani kepada penulis sehingga bisa menyusun tugas mata kuliah manajemen. Selain untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah, makalah ini disusun guna mempelajari tentang strategic planning atau perencanaan strategik. Saran dan kritik yang sifatnya membangun senantiasa penulis terima dengan tangan terbuka. Semoga makalah ini bermanfaat, amin.

Yogyakarta, Februari 2012

Penulis,

ii

Strategic Planning DAFTAR ISI iii

KATA PENGANTAR ........................................................................................................................................ ii DAFTAR ISI.................................................................................................................................................... iii BAB 1 ............................................................................................................................................................. 1 PENDAHULUAN ............................................................................................................................................. 1 A. Latar Belakang ...................................................................................................................................... 1 B. Perumusan Masalah ............................................................................................................................. 1 C. Maksud dan Tujuan .............................................................................................................................. 1 D. Manfaat ................................................................................................................................................ 1 BAB 2 ............................................................................................................................................................. 2 PEMBAHASAN ............................................................................................................................................... 2 Alasan Perlunya Perencanaan .................................................................................................................. 2 Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain............................................................................................ 2 Rencana Operasional ................................................................................................................................ 2 Perencanaan Strategik .............................................................................................................................. 3 Karakteristik dari Perencanaan Strategis .................................................................................................. 5 Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif .............................................................................................. 6 Management by Objectives (MBO) .......................................................................................................... 7 Proses Perencanaan Strategik .................................................................................................................. 9 Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik .................................................................. 13 Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif ............................................................................................ 14 Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan. .................................................................................... 15 Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana .................................................................................................... 16 BAB 3 ........................................................................................................................................................... 18 PENUTUP..................................................................................................................................................... 18 KESIMPULAN ........................................................................................................................................... 18 DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................................................... 19

iii

Strategic Planning 1 BAB 1


PENDAHULUAN A. Latar Belakang Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setiap kegiatan organisasinya, baik perencanaan produksi, perencanaan rekrutmen karyawan baru, program penjualan produk baru, maupun perencanaan anggarannya. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya. Oleh karena itu, perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan proses-proses perencanaan. Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen, terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah dinamis. Dalam era globalisasi ini, perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan). B. Perumusan Masalah Dalam penyusunan makalah ini penulis merumuskan masalah menjadi : 1. Alasan Perlunya Perencanaan 2. Perencanaan Strategik. 3. Proses Perencanaan Strategik 4. Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik C. Maksud dan Tujuan Maksud dan tujuan dari penyusunan makalah ini adalah : 1. Untuk menambah pengetahuan penulis. 2. Untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah manajemen. 3. Mengetahui tentang Perencanaan Strategik . 4. Mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik.

D. Manfaat Manfaat dari penyusunan makalah ini adalah : 1. Agar mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. 2. Menjadi referensi secara umum bagi yang mempelajarinya.

Strategic Planning BAB 2 PEMBAHASAN


Alasan Perlunya Perencanaan Salah satu maksud dibuat perencanaan adalah melihat program-program yang dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu yang akan datang, sehingga dapat meningkatkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Oleh karena itu, perencanaan organisasi harus aktif, dinamis, berkesinambungan dan kreatif, sehingga manajemen tidak hanya bereaksi terhadap lingkungannya, tapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha.

Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan: 1. Untuk mencapai protective benefits yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan 2. Untuk mencapai positive benefits dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya. Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya adalah saling berhubungan, saling tergantung, dan berinteraksi. Pengorganisasian (Organizing). Perencanaan menunjukkan cara dan perkiraan bagaimana mengorganisasikan sumber daya-sumber daya organisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi. Pengarahan (directing). Perencanaan menentukan kombinasi paling baik dari sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk mengarahkan, mempengaruhi dan memotivasi karyawan. Pengawasan (controlling). Perencanaan dan pengawasan saling berhubungan erat. Pengawasan bertindak sebagai criteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana.

Rencana Operasional Terdapat dua jenis utama dari rencana yaitu rencana strategis dan rencana operasional. Rencana strategis merupakan rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan yang luas dari perusahaan yaitu untuk melaksanakan tugas-tugas perusahaan. Sedangkan rencana operasional merupakan rencana yang memberikan rincian tentang bagaimana rencana strategis itu akan dilaksanakan.

Strategic Planning 3

Rencana operasional terdiri dari: 1. Rencana sekali-pakai (single-use plans), dikembangkan untuk mencapai tujuan khusus dan dibubarkan bila rencana ini telah selesai dilaksanakan 2. Rencana tetap (standing plans), merupakan pendekatan yang telah dibakukan untuk menangani situasi yang berulang kali terjadi dan yang dapat dengan mudah diantisipasi Perencanaan Strategik Perencanaan strategic (strategic planning) adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, program-program strategi, dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. Perencanaan strategi juga merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategis. Pertama, perencanaan strategis memberikan kerangka dasar bagi perencanaan-perencanaan lainnya. Kedua, pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah pemahaman bentuk perencanaan lainnya. Ketiga, perencanaan strategis merupakan titik permulaan bagi penilaian kegiatan manajer dan organisasi. Perencanaan strategik merupakan suatu usaha team. Meskipun perencanaan strategik dimulai dari puncak, para pemimpin organisasi seyogianya mencari masukan-masukan (input) dari manajer, supervisor, dan karyawan yang mengetahui pelayanan dan pelanggan terbaik. Team perencanaan yang terlibat dalam proses perencanaan strategik terdiri dari orang-orang yang memiliki tanggung jawab untuk mencapai bagian dari rencana strategik, dan ukuran dari team ini akan bervariasi tergantung pada ukuran dan kompleksitas dari organisasi. Tergantung dari ukuran organisasi, perencanaan strategik yang berhasil mungkin melibatkan team yang terdiri dari: Direktur : memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk menciptakan visi, mendefinisikan misi, dan menyatakan prinsip-prinsip organisasi. Untuk proses perancanaan strategik yang berhasil, direktur harus memberikan kepemimpinan dan dukungan yang aktif. Team Manajemen Eksekutif : mereka yang memiliki pengetahuan tentang pelayanan dan area fungsional yang dapat berkontribusi mengembangkan visi lingkup organisasi, misi, prinsip-prinsip, serta memantau kemajuan dan hasil-hasil secara menyeluruh. Perencanaan Strategik : memberikan koordinasi, jadwal, dan alat-alat untuk menggerakkan organisasi melalui proses perencanaan. Suatu organisasi yang besar mungkin memiliki lebih dari satu orang perencana; sementara dalam organisasi kecil, seorang direktur mungkin menjadi koordinator perencanaan.

Strategic Planning

Manajer Menengah, Manajer Program, dan Supervisior : mereka yang memiliki terlibat langsung dalam program, dan dapat membawa proses perencanaan ke dalam tingkat program. Individu-individu ini dapat membantu dalam mendefinisikan misi dan prinsipprinsip program, menentapkan sasaran dan tujuan strategik dari program, mengembangkan tindakan atau strategi untuk mencapai tujuan-tujuan, menerapkan rencana-rencana tindakan, menetapkan dan memelihara ukuran-ukuran kinerja (performance measures), dan menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan. Manajer Keuangan atau Anggaran : menganalisis dampak fiskal dari strategik-strategik potensial, memberikan dukungan teknik, dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari anggaran operasional tahunan dan anggaran modal lainnya.

Manajer Fasilitas : menganalisis dampak dari implementasi strategi-strategi potensial pada fasilitas fisik organisasi dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari rencana-rencana modal dan fasilitas beserta anggarannya. Manajer Sumber Daya : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada karyawan organisasi, program-program pelatihan, dan kebijakan manajemen sumber daya.

Manajer Tekonologi Informasi : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada sistem sumber daya informasi organisasi. Manajer Teknologi Informasi akan menggunakan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan strategik untuk mengembangkan rencana teknologi organisasi. Koordinator TQM (Total Quality Management) dan/atau Dewan Kualitas (Quality Councils) : jika ditetapkan, untuk menjamin koordinasi dari perencanaan strategik dengan usaha-usaha peningkatan kualitas organisasi.

Karyawan Lini Depan (Front-line Employees) : individu yang diharapkan memiliki pengetahuan terbaik berkaitan dengan kebutuhan pelayanan pelanggan dan proses-proses kerja. Masukan (input) dari kelompok individu yang berada di garis depan akan menjadi sangat kritis dalam pengembangan program dan subprogram, berkaitan dengan: sasaran (gools), tujuan (objectives), pengukuran kinerja (performance measurement), rencanarencana tindakan (action plans). Anggota anggota Dewan dan Komisi : dapat membantu dalam mengembangkan visi, misi, dan prinsip-prinsip dari organisasi, dan juga memberikan umpan-balik (feedback) yang bernilai selama proses perencanaan.

Strategic Planning

Fasilitator : membantu memandu team selama sesi perencanaan, melalui menjamin bahwa semua pandangan telah dipertimbangkan. Seorang fasilitator merupakan pihak netral yang kadang-kadang harus menjaga diskusi agar berkembang.

Karakteristik dari Perencanaan Strategis Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis, serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang). Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan. 1. Hubungan dengan formulasi strategi Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Karena strategi atau strategis digunakan dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. 2. Evolusi dari Perencanaan strategis Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya; para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka. Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.

Strategic Planning
Contoh. Emerson Electric, perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar, mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terusmenerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. CEO perusahaan menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. Para kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya. Dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas, tingkat pengembalian atas modal, persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru, dan margin laba. 3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan, (2) alat pengembangan manajemen, (3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang, dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan. Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan terhadap pengembangan rencana yang efektif, yaitu, pertama adalah perlawanan atau penolakan internal para calon perencana terhadap penetapan sasaran dan pembuatan rencana untuk mencapainya. Hambatan kedua adalah keengganan para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana yang akan menyebabkan perubahan. Untuk mengatasi hambatan-hambatan terhadap perencanaan yang efektif para manajer harus membantu bawahan dengan sebaik-baiknya dengan menciptakan system organisasi yang mempermudah penetapan sasaran dan bukan yang menghambatnya. o Membantu individu menetapkan sasaran. Para manajer yang tidak memiliki pengetahuan tentang organisasi atau lingkungan eksternalnya, memerlukan bantuan dalam mengembangkan sistem informasi yang baik. Bantuan dapat berupa program pengembangan manajemen dalam perusahaan untuk membantu dalam mengadakan hubungan informal dengan orang-orang dari berbagai departemen, divisi, dan lokasi. Bilamana perencanaan merupakan proses yang dipahami dengan baik, maka akan lebih mudah bagi tiap individu untuk pengembangan rencana guna mencapai sasaran tersebut. o Mengatasi perlawanan terhadap perubahan. Untuk mengatasinya dapat dilakukan dengan cara melibatkan para karyawan yang akan terkena pengaruh dalam proses perencanaan. Kemudian dengan memberikan lebih banyak informasi kepada para karyawan tentang rencana dan kemungkinan akibat-akibatnya. Selain itu juga, dengan menyadari dampak dari perubahan-perubahan yang diusulkan terhadap para anggota organisasi dan memperkecil gangguan yang tidak perlu.

Strategic Planning
Management by Objectives (MBO) Istilah Management by Objectives (MBO) atau manajemen berdasarkan sasaran diperkenalkan oleh Peter Drucker pada tahun 1954 dalam bukunya The Practice of Management. MBO mengacu kepada seperangkat prosedur yang formal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan sampai peninjauan kembali hasil pelaksanaannya. Kunci MBO adalah MBO merupakan proses partisipasi atau peran serta, yaitu secara aktif melibatkan para manajer dan anggota staf pada setiap tingkat organisasi. Dalam bukunya The Practice of Management, Peter Drucker membandingkan Management by Objectives dengan Management by Drives (Manajemen berdasarkan dorongan). Contoh manajemen berdasarkan dorongan adalah tanggapan organisasi terhadap tekanan keuangan atau pasar yang baru dengan dorongan penghematan (economy drive) atau dorongan produksi (production drive). Dalam praktek manajemen berdasarkan dorongan ini menghasilkan suatu perbaikan yang hanya bersifat sementara. Sedangkan dalam MBO, perencanaan efektif tergantung sampai sejauh mana manajer menetapkan dengan jelas tujuan yang berlaku secara khusus bagi fungsinya di dalam perusahaan. Bagaimana tujuan ini dicapai merupakan hal yang sangat penting. Para manajer di sini harus menetapkan tujuan dan juga aktif terlibat dalam proses penetapan tujuan. Hubungan antara tujuan individu dengan sasaran umum adalah sangat penting. Tujuan utama dari pelaksanaan MBO untuk mencapai pelaksanaan yang efektif dari keseluruhan organisasi melalui pelaksanaan yang efisien dan integrasi bagian-bagiannya. Kekuatan MBO Keuntungan-keuntungan utama dari program MBO dalam urutan pentingnya adalah sebagai berikut: 1. memberi kesempatan pada para individu untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka 2. membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan 3. meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan 4. membuat para manajer lebih menyadari tentang sasaran organisasi 5. membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada suatu pencapaian. Program ini juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk mengetahui sebaik mana mereka bekerja dalam kaitannya dengan sasaran organisasi. Kelemahan MBO Beberapa kekurangan dari program MBO adalah: 1. MBO tidak menyelesaikan semua masalah organisasi. 2. Tidak semua prestasi dapat dikuantifikasikan atau diukur. 3. Perubahan-perubahan yang diinginkan oleh MBO dalam perilaku para manajer mungkin juga menimbulkan masalah. 4. Kelemahan yang melekat dalam proses MBO, dimana ini membutuhkan banyak waktu dan upaya dalam mempelajari penggunaan teknik MBO dengan tepat. Membuat agar MBO efektif

Strategic Planning
1. Tunjukkan kesepakatan yang berkesinambungan dari pimpinan tingkat tinggi. Penerimaan pertama dari para pegawai untuk program MBO dapat berhasil jika pimpinan tertinggi melakukan usaha bersama untuk mempertahankan agar system itu tetap jalan dan berfungsi dengan sepenuhnya. 2. Didik dan latih para manajer. Agar MBO berhasil para manajer harus memahami MBO tersebut, sehingga mereka harus dididik mengenai prosedur dan keuntungan dari system MBO. 3. Rumuskan tujuan-tujuan dengan jelas. Para manajer dan bawahan harus sama-sama mengerti tujuan-tujuan dengan jelas dan merumuskannya bersama-sama 4. Laksanakan umpan balik secara efektif. Suatu sistem MBO tergantung pada para peserta yang mengetahui hubungannya dengan tujuan mereka. Penetapan tujuan bukan merupakan perangsang yang memadai, tinjauan terhadap prestasi yang teratur dan umpan balik dari hasil-hasil juga diperlukan. 5. Anjurkan adanya peran serta. Para manajer harus menyadari peran serta bawahan dalam penentapan sasaran dapat mengandung suatu pengalokasian kembali kekuasaan. Para manajer harus mau melepaskan pengendalian langsung tertentu atas bawahannya dan mendorong bawahannya untuk mengambil peranan lebih aktif dalam penetaan dan pencapaian tujuan mereka sendiri. Perencanaan Strategik Versus Perencanaan Operasional Perencanaan Operasional Pusat bahasan Sasaran Batasan Hasil yang diperoleh Informasi Organisasi Pemecahan masalah Kepemimpinan Masalah-masalah pengoperasian Laba sekarang Lingkungan sumber daya sekarang Efisiensi dan stabilitas Dunia bisnis sekarang Birokrasi/stabil Perencanaan Strategik Kelangsungan dan pengembangan jangka panjang Laba di waktu yang akan datang Lingkungan sumber daya waktu yang akan datang Pengembangan potensi mendatang Kesempatan di waktu yang akan datang Kewiraswastaan/fleksibel

Berdasarkan pengalaman masa Antisipasi lalu Konservatif Mengilhami perubahan radikal Risiko rendah Risiko tinggi

Strategic Planning
Perencanaan strategik menjadi semakin penting akhir-akhir ini. Para manajer menyadari bahwa perumusan tujuan dan strategi organisasi yang baik dan jelas akan lebih dapat rnemberikan arah dan pedoman bagi organisasinya. Sebagai hasilnya, organisasi berfungsi lebih baik dan menjadi lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan. Dengan perencanaan strategik, konsep organisasi menjadi lebih jelas, sehingga memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana-rencana dan kegiatan-kegiatan yang memberi arah organisasi mencapai tujuannya. Di samping itu, perkembangan lingkungan terjadi sangat pesat yang menambah pentingnya perencanaan strategik, seperti : (1) kenaikan tingkat perubahan teknologi,(2) pertumbuhan kompleksitas pekerjaan manajerial, (3) peningkatan kompleksitas lingkungan eksternal, dan (4) semakin panjangnya tenggang waktu antara keputusan-keputusan sekarang dan hasil-hasil di waktu yang akan datang. Proses Perencanaan Strategik Pendekatan perencanaan strategik (atau dapat disebut "manajemen strategik") merupakan penetapan serangkaian 'keputusan dan kegiatan dalam perumusan dan implementasi strategistrategi yang dirancang untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Proses penyusunannya meliputi tidak kurang dari 9 langkah. Sebagai model umum, langkah-langkah yang dibahas dapat diterapkan dengan berbagai modifikasi, pada proses perencanaan strategik setiap organisasi, baik organisasi besar, kecil, berorientasi laba ataupun bukan berorientasi laba. Secara ringkas langkah-langkah proses penyusunan strategik dapat diuraikan sebagai berikut : Langkah 1 : Penentuan misi dan tujuan, yang mencakup pernyataan-pernyataan umum tentang misi, falsafah maksud, dan tujuan organisasi. Perumusan misi dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi manajer puncak. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan manajer. Nilai-nilai ini dapat mencakup masalah-masalah sosial dan etika, atau masalah-masalah umum seperti luas perusahaan, macam produk atau jasa yang akan diproduksi atau cara pengoperasian perusahaan. Langkah 2 : Pengembangan profil perusahaan, yang mencerminkan kondisi intemal dan kemampuan perusahaan. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasikan tujuantujuan dan strategi-strategi yang ada sekarang (existing). Suatu profil perusahaan adalah hasil analisa internal perusahaan untuk mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang, serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya-sumber daya perusahaan yang tersedia. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan perusahaan diwaktu yang lalu dan kemampuannya untuk mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan di waktu yang akan datang, Langkah 3 : Analisa lingkungan eksternal, dengan maksud untuk mengidentifikasikan cara-cara dalam mana perubahan-perubahan lingkungan ekonomi, teknologi, sosial/budaya, dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi. Di samping itu perusahaan perlu mengidentifikasikan lingkungan lebih khusus, yang terdiri dari para penyedia, pasar organisasi, para pesaing, pasar tenaga kerja, dan lembagalembaga keuangan, di mana kekuatan-kekuatan ini akan mempengaruhi secara langsung operasi perusahaan.

Strategic Planning
Identifikasi dan analisa lingkungan eksternal dapat dilakukan dengan berbagai metoda peramalan (forecasting) dan manajemen ilmiah. Kunci keberhasilan analisa lingkungan bagi 10 perumusan strategi terletak pada kemampuan manajemen untuk mendeteksi perubahanperubahan lingkungan eksternal beserta dampaknya. Hal ini akan memungkinkan manajemen mempunyai kedudukan yang lebih baik dalam menghadapi berbagai masalah serta kesempatan pertumbuhan yang diciptakan lingkungan. Analisa lingkungan juga memungkinkan organisasi mengantisipasi dan mempengaruhi kegiatan dalam lingkungan tugasnya, terutama untuk memberikan antisipasi strategik sebagai reaksi terhadap berbagai kekuatan lingkungan.

10

Strategic Planning
1. Perumusan dan penetapan misi dan tujuan umum

Nilai-nilai manajemen

Tanggung jawab sosial perusahaan

11

2. Profil perusahaan,identifikasi tujuan dan strategi sekarang

3. Analisa lingkungan eksternal (mikro & makro)

4. Analisa internal perusahaan: kekuatan dan kelemahan organisasi 5. Identifikasi kesempatan dan ancaman strategis

Umpan balik

7. Tujuan-tujuan jangka panjang Tujuan atau sasaran tahunan

Strategi Umum

Strategi Operasional

8. Implementasi strategi

9. Peninjauan kembali dan evaluasi

Langkah 4. : Analisa internal perusahaan - kekuatan dan kelemahan organisasi. Analisa ini dilakukan dengan memperbandingkan profil perusahaan dan lingkungan eksternal.

Umpan balik

6. Pembuatan keputusan strategik : - mengembangkan alternatif - mengevaluasi alternatif -memilih alternatif

11

Strategic Planning
Gambar proses analisa internal perusahaan
Identifikasi faktor-faktor internal strategik Evaluasi faktor-faktor strategic perusahaan Kekuatan dan kelemahan perusahaan sebagai dasar perusahaan strategi

12

Pemasaran Keuangan Produksi Personalia Organisasi Ditentukan atas dasar pencapaian prestasi periode lalu Kaitannya dengan kondisi sekarang Karakteristik dan kecenderungan industri

Perbandingan relative terhadap norma dan kecenderungan industri serta para pesaing

Konsensus dalam perusahaan mengenai kekuatan pokok dan kelemahan teoritis relative sekarang dan di waktu yang akan datang (projected) terhadap kondisi industri

Perbandingan historis Analisa ratio dan teknik kuantitatif lainya Kebijakan normatif

Tujuan proses analisa internal di atas adalah untuk mengidentifikasikan kekuatankekuatan dan kelemahan-kelemahan strategik yang penting bagi perumusan strategi perusahaan. Secara konsepsual, tujuan ini dapat dicapai melalui identifikasi faktor-faktor internal strategik (sebagai contoh, saluran distribusi, lokasi, teknologi, dan struktur organisasi) dan penilaian faktor-faktor tersebut. Dengan memahami kekuatan dan kelemahan persaingan (atau sering disebut posisi persaingan), perumusan strategi organisasi diharapkan akan lebih "tepat". Langkah 5 : Indentifikasi kesempatan dan ancaman strategik. Indentifikasi tujuan dan strategi, analisa lingkungan, serta analisa kekuatan dan kelemahan organisasi dipadukan dalam langkah ke lima : penentuan berbagai kesempatan yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus dihadapinya. Berbagai kesempatan dan ancaman ini dapat ditimbulkan banyak faktor, antara lain perkembangan telmologi, perubahan kondisi pasar, perubahan politik, atau perilaku konsumen/langganan. Langkah 6 : Pembuatan keputusan strategik. Langkah selanjutnya mencakup identifikasi, penilaian dan pemilihan berbagai alternatif strategik. Proses ini disebut proses pembuatan keputusan strategik. Langkah 7 : Pengembangan strategi perusahaan. Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan, organisasi perlu menjabarkannya ke dalam sasaran-sasaran jangka pendek (tahunan) dan strategi-strategi operasional. Tujuan dan strategi umum

12

Strategic Planning
diterjemahkan dan diperinci menjadi berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik (rencana, 13 program dan anggaran) operasional pada masing-masing bidang fungsional organisasi. Langkah 8 : Implementasi strategi, yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi. Implementasi berarti peletakan strategi menjadi kegiatan. Implementasi melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi kepada karyawan yang sesuai, diikuti dengan alokasi sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan.

Lima variabel yang biasanya merupakan faktor-faktor kritis implementasi strategi : tugas, orang, struktur, teknologi, dan sistem balas jasa. Keberhasilan implementasi strategi-strategi perusahaan mensyaratkan bahwa metoda-metoda implementasi yang dirancang dan dikelola akan menjadi efektif bila perusahaan mampu mengintegrasikan faktor-faktor tersebut secara efisien. Langkah 9 : Peninjauan kembali dan evaluasi. Proses ini sering disebut "strategic control". Setelah strategi diimplementasikan, manajer perlu senantiasa memonitor secara periodik, atau pada tahap-tahap kritis untuk menilai apakah organisasi berjalan kearah tujuan yang telah ditetapkan atau tidak. Dua pertanyaan utama dalam proses peninjauan kembali dan evaluasi strategi adalah : (1) apakah strategi diimplementasikan sesuai rencana dan (2) apakah strategi dapat mencapai hasil-hasil yang diharapkan. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik Proses perencanaan strategik akan bervariasi dengan organisasi dan situasi. Ini akan bervariasi dalam derajat pengaIaman, biaya dan penyelesaian, penggunaan metoda-metoda kuantitatif dan dalant formalitas. Perbedaan-perbedaan tersebut juga membedakan berbagai kelemahan dan kebaikan perencanaan strategik yang dihadapi dan dialami bermacam-macam organisasi. Secara umum, kebaikan dan kelemahan perencanaan strategik dapat diperinci sebagai berikut : Kebaikan-kebaikan. Kebaikan utama perencanaan strategik adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. Dengan mempergunakan perencanaan strategik, para manajer akan memberikan kepada organisasi tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dan metoda-metoda bagi pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Jadi, organisasi mempunyai sasaran dan pengarahan yang jelas. Disamping itu proses perencanaan strategik, membantu manajer mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan menanganinya sebelum menjadi lebih berat. Kebaikan penting perencanaan strategik lainnya adalah membantu para manajer dalam pembuatan keputusan. Analisa hati-hati dari perencanaan strategik memberikan kepada para manajer lebih banyak informasi yang mereka perlukan untuk membuat keputusankeputusan yang baik. Perencanaan strategik juga meminimurnkan kemungkinan kesalahan, karena tujuan atau sasaran dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat. Hal ini akan mengurangi kesalahan

13

Strategic Planning
atau kemungkinan tidak dapat dikerjakan, terutama dalam organisasi di mana ada periode waktu yang panjang antara suatu keputusan manajer dan hasilnya. Kelemahan-kelemahan. Kebaikan-kebaikan di atas dapat tercapai sepenahnya ,bila organisasi melakukannya melalui proses perencanaan strategik formal. Kelemahan utama perencanaan strategik formal adalah bahwa itu memerlukan investasi dalam waktu, uang dan orang yang cukup besar. Dalam banyak organisasi perencanaan strategik memakan waktu bertahun-tahun agar berfungsi dengan lancar, sehingga dapat kehilangan kesempatan. Disamping itu, penetapan dan pemeliharaan suatu sistim formal melibatkan banyak biaya. Sebagai contoh, biaya-biaya riset pasar, survei. dan penyusunan model yang sering menyangkut biaya kegiatan-kegiatan pemrosesan data yang mahal, biaya-biaya latihan dan .penggajian para perencana serta para manajer divisional dan fungsional yang terlibat dalam proses. Oleh karena itu, organisasi-organisasi kecil sering tidak mampu untuk mengembangkan program-program perencanaan strategik. Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategik kadang-kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko. Para manajer belajar untuk mengembangkan hanya terhadap strategi dan tujuan yang dapat lolos dari analisa terperinci proses perencanaan. Kesempatan-kesempatan menarik yang mempunyai derajat ketidakpastian tinggi atau sulit dianalisa dan dikomunikasikan akan dihindari, diabaikan, atau disingkirkan. Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan pengembangan rencana-rencana efektif. Pertama adalah penolakan internal para perencana terhadap penetapan tujuan dan pembuatan rencana untuk mencapainya. Dengan kata lain, hambatan ini bersumber pada ketidak sediaan dan ketidakmampuan individuindividu perencana untuk melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan. Hambatan kedua, ada bukan di dalam tetapi di luar perencana, yaitu keengganan umum para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana-rencana karena perubahanperubahan yang ditimbulkannya. Hambatan pembuatan rencana efektif. Karena penetapan tujuan merupakan langkah esensi pertama dalam perencanaan, para manajer yang tidak dapat menetapkan tujuan yang cukup berarti akan tidak mampu membuat rencana-rencana efektif. Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok/satuan kerja mereka, yaitu : 1. Kurang pengetahuan tentang organisasi. Para manajer tidak dapat menetapkan tujuantujuan yang berarti bagi satuan-satuan kerja mereka tanpa mempunyai pengetahuan tentang pekerjaan satuan kerja dan organisasi secara keseluruhan.

14

14

Strategic Planning
2. Kurang pengetahuan tentang lingkungan. Para manajer sering kurang memahami lingkungan eksternal organisasi, seperti pesaing, penyedia, lembaga-lembaga pemerintah, langganan dan sebagainya, sehingga menjadi bingung tentang arah yang diambil dan enggan menetapkan tujuan yang pasti. 3. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif. Rencana-rencana dibuat tidak hanya didasarkan "pengalaman masa lalu" tetapi juga peramalan kondisi-kondisi di masa yang akan datang. 4. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. 5. Biaya. Perencanaan memerlukan banyak biaya penggunaan sumber daya-sumber daya keuangan, phisik dan manusia. 6. Takut gagal. Para manajer sering memandang kegagalan sebagai ancaman terhadap keamanan jabatannya, penghargaan dan respek orang lain terhadap dirinya. Hal ini membuat para manajer enggan mengambil risiko dan menetapkan tujuan tertentu. 7. Kurang percaya diri. Bila para manajer kurang percaya diri mereka akan ragu-ragu menetapkan tujuan yang menantang. Manajer harus merasa bahwa mereka dan kelompok kerjanya atau organisasi mempunyai kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. 8. Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif. Para manajer sering sulit untuk menerima kenyataan bahwa mereka tidak dapat mencapai semua hal yang penting baginya. Sebagai hasilnya, mereka mungkin menjadi enggan untuk membuat,perusahaan terikat pada satu tujuan karena terlalu menyakitkan" untuk menyingkirkan berbagai alternatif lainnya. Penolakan terhadap perubahan.Hambatan-hambatan yang telah dibahas di atas meliputi keterbatasan-keterbatasan dalam diri para perencana. Penolakan terhadap perubahan di lain pihak, terjadi di antara para anggota organisasi baik para manajer maupun karyawan operasional yang harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan. Tiada alasan tunggal atau sederhana mengapa para anggota organisasi menolak suatu rencana baru. Seringkali penolakan terhadap rencana, karena hal itu bertentangan dengan kepentingannya menghilangkan atau mengurangi balas jasa atau kekuatannya seperti kekuasaan, karier, atau gengsi. Perencanaan juga mungkin di tolak karena membatasi kebebasan karyawan untuk mengambil kegiatan kerja yang disukai atau menghindari tugas yang tidak diinginkan atau mereka tidak melihat nilai perubahan yang direncanakan. Sebagian besar anggota organisasi juga menolak kebijaksanaan baru yang meningkatkan beban kerja mereka, terutama bila mereka tidak sebanding dengan peningkatan balas jasa yang mereka terima. Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan. Manajer dapat mengatasi hambatan-hambatan perencanaan melalui penciptaan sistem organisasi yang memudahkan penetapan, tujuan dan perencanaan, baik yang dilakukan manajer puncak

15

15

Strategic Planning
maupun manajer tingkat bawah dan para karyawan bukan manajerial. Hambatan dalam diri para perencana dapat di atasi dengan memberikan berbagai bentuk bantuan secara individual. Sedangkan untuk mengurangi atau menghilangkan penolakan terhadap suatu rencana, dapat dilakukan dengan sejumlah cara. Cara-cara yang tersedia bagi para manajer antara lain : melibatkan para karyawan dalam proses perencanaan, mengembangkan pola perencanaan dan implementasi yang efektif, memberikan lebih banyak informasi tentang rencana-rencana dan segala konsekuensinya, serta bersikap hati-hati terhadap dampak perubahan yang diusulkan para anggota organisasi dan meminimumkan gangguan-gangguan yang tidak perlu. Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana Beberapa kriteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas perencanaan, yaitu mencakup 1) kegunaan, 2) ketepatan dan obyektifitas, 3) ruang lingkup, 4) efektivitas biaya, 5) akuntabilitas, dan 6) ketepatan waktu.

16

Kegunaan

Ketepatan waktu Efektifitas biaya

Efektivitas perencanaan

Ketepatan dan obyektivitas

Ruang lingkup

Akuntabilitas

Kegunaan. Agar berguna bagi manajemen dalam pelaksanaan fungsi-fungsinya yang lain, suatu rencana harus fleksibel, stabil, berkesinambungan, dan sederhana. Fleksibilitas adalah esensi bagi kesuksesan Perencanaan strategik. Hal ini memerlukan analisa, peramalan, pengembangan rencana dengan mempertimbangkan segala sesuatu dan pembuatan perencanaan sebagai proses yang berkesinambungan. Rencana hendaknya dapat melakukan penyesuaian secara cepat dan lancar terhadap perubahan kondisi lingkungan tanpa kehilangan efektivitas.

16

Strategic Planning
Rencana juga memerlukan stabilitas, karena bila rencana terlalu sering berubah para manajer tidak menjadi terbiasa dengan rencana tersebut sebagai suatu peralatan pengoperasian dan menjadi tidak efektif. Rencana yang stabil tidak akan harus diganti atau dimodifikasi secara luas hanya karena perubahan-perubahan dalam kecenderungan jangka panjang lingkungan organisasi. Di samping itu, perencanaan perlu mempunyai kontinyuitas, agar perencanaan dapat berkesinambungan. Akhirnya, semakin besar dan kompleks suatu organisasi dan lingkungannya, diperlukan rencana-rencana yang lebih kornpleks. Tetapi, kadang-kadang rencana menjadi terlalu kompleks dibanding yang dibutuhkan seharusnya. Padahal semakin kompleks rencana, semakin sulit disampaikan dan diimplementasikan. Jadi, rencana yang sederhana perlu untuk memberikan cara pencapaian tujuan dengan sedikit mungkin faktor-faktor, kekuatan-kekuatan dan pengaruh-pengaruh dalam situasi, serta hubungan-hubungan antara mereka. Ketepatan dan obyektivitas. Rencana-rencana harus dievaluasi untuk mengetahui apakah jelas, ringkas, nyata dan akurat. Berbagai keputusan dan kegiatan manajemen lainnya hanya efektif bila didasarkan atas informasi yang tepat. Perencanaan juga harus lebih didasarkan atas pemikiran yang realistik dan fakta-fakta yang sebenarnya tentang persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran dibanding sasaran pribadi pernbuat rencana. Agar tercapai perencanaan tersebut, proses penyusunannya harus didasarkan atas pemikiran yang obyektif. Ruang lingkup. Perencanaan perlu memperhatikan prinsip-prinsip kelengkapan (comprehensiveness), kepaduan (unity) dan konsistensi. Efektivitas biaya. Efektivitas biaya perencanaan dalam hal ini adalah menyangkut waktu, usaha dan aliran emosional. Salah satu pedoman penting dalam perencanaan : Jangan lakukan perencanaan bila hasil-hasil meningkatkan penghasilan atau mengurangi biaya lebih kecil daripada biaya perencanaan dan implementasinya. Akuntabilitas. Ada dua aspek akuntabilitas perencanaan : 1) tanggung jawab atas pelaksanaan perencanaan dan 2) tanggung jawab atas implementasi rencana. Suatu rencana harus mencakup keduanya. Ketepatan waktu. Para perencana harus membuat berbagai perencanaan. Berbagai perubahan yang terjadi sangat cepat akan dapat menyebabkan rencana tidak tepat atau sesuai untuk berbagai perbedaan waktu.

17

17

Strategic Planning BAB 3 PENUTUP


KESIMPULAN Sebelum para manajer dapat mengorganisasi, memimpin, atau mengendalikan, terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi. Pada tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang akan dikerjakan, kapan akan mengerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan siapa yang akan mengerjakannya. Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi, dimana perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada keberhasilan organisasi. Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan hampir semua waktu perencanaannya jauh ke masa depan dan pada strategi-strategi dari seluruh organisasi. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah merencanakan terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek. Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus manajer. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. Akan tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek. Karena itu penting bagi para manejer untuk mengerti peranan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang dalam pola perencanaan secara keseluruhan. Kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut: 1. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. 2. Merumuskan keadaan saat ini 3. Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan 4. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan

18

18

Strategic Planning DAFTAR PUSTAKA


Handoko, T. Hani. 1999. Manajemen. BPFE Yogyakarta Stoner, James A.F. 1996. Manajemen (Terjemahan). Penerbit Erlangga Jakarta

19

19