1320 - Lean Seminar - Dan 1-1

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES
LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia Enterprises by adopting

Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise Academia connections
Trening
Lean filozofija
Istorija Tojote
5S - Red i istoa
Gemba kaizen
Vizuelno upravljanje
SMED
Poke Yoka
Standardizovane radne procedure
Takt proizvodnje
Novi Sad, 2012-01-28

Tem pus Project LeanEA, Universit y of Novi Sad, Trg Dosit eja O bradovi ca 5, 21000 No vi Sad
Web si te: www .LeanEA.uns. ac.r s ; E- m ail: LeanE A@un s.ac.r s ; Tel: +381 21 485 2020; Fax: +381 21 450 418
Istorija Lean-a
1 / 21
Istorija Lean-a
2 / 21
Pojam "lean" se u tehnikoj i strunoj literaturi na Zapadu prvi put pojavljuje

poetkom devedesetih godina dvadesetog veka i vezan je za rezultate obimnog
petogodinjeg istraivanja koje se odnosilo na budunost automobilske
industrije na globalnom nivou.
Istraivanje je sproveo Massachusetts Institute
of Technology - MIT, SAD.
Knjiga koja je proistekla kao rezultat ovog projekta predstavljala je pravi
industrijski best-seller i donela je znaajne promene u nainu na koji se
proizvodnja posmatra i organizuje na Zapadu.
James P. Womack
Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia
Enterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise Academia connections
Istorija Lean-a

3 / 21
Istorija Lean-a
4 / 21
Sprovedeno istraivanje i objavljena knjiga su ukazali na bitne prednosti koje

ima japanski nain za organizaciju proizvodnje, posebno u tako sloenim i
zahtevnim sektorima kakav je automobilska industrija.
Na primerima razvojnog puta, proizvodne filozofije i perspektiva dva najvea
svetska proizvoaa automobila General Motors, SAD i Toyota, Japan,
pokazana je superiornost japanskog pristupa koji je nazvan Lean Production ili
samo Lean.
Sam termin Lean se, u principu ne prevodi i opte je prihvaeno da se svuda u

svetu koristi u izvornom obliku. U sutini on oznaava neto racionalno,
tedljivo pa ak i krto.
Osnovni koncept Lean-a potie iz Toyota Production System TPS,
pri emu neki autori stavljaju znak jednakosti izmeu Lean- i TPS-, dok drugi
identifikuju i odreene razlike koje su, u sutini, nebitne.

5 / 21
Istorija Lean-a
6 / 21
Istorija Lean-a
... Decenijama je ameriki industrijski sistem
smanjivao trokove proizvodnje, proizvodnjom
samo nekoliko modela u velikim koliinama
... Na cilj je bio potpuno suprotan, ostvariti
smanjenje trokova proizvodnje,
proizvodnjom irokog asortimana modela u
malim koliinama.
Taiichi Ohno, Duh Tojote
Proizvoa
Broj automobila
% Udeo u tritu
Toyota
8,557,351
11.0
GM
8,476,192
10.9
Volkswagen
7,341,065
9.4


7 / 21
Istorija Lean-a
Kompanija Toyota se pre proizvodnje automobila bavila proizvodnjom
automatskih tkakih razboja i u tome je imala velikog uspeha. Neki od
najvanijih patenata koji su preporodili tekstilnu industriju bili su delo
osnivaa kompanije Toyota.
Tojota je poela proizvodnju automobila 1933. godine
1933
poetak
proizvodnje
automobila
1937
prvi A
model
1946
velik
trajk
1950
poetak
TPS
1960-te
razvoj
dobavljaa
1980-te
Transfer
TPS-a
TPS je razvijen u Japanu u posle II svetskog rata

TPS je ustanovljen je pod odreenim geografskim, ekonomskim, politikim i
kulturnim okolnostima kao pokuaj poveanja Tojotine konkurentnosti
Nizak obim proizvodnje ini
masovnu proizvodnju nefleksibilnom
Slaba produktivnost
Nedostatak resursa
Taiichi Ohno
Istorija Lean-a
8 / 21
Sakichi Toyoda, osniva Tojota kompanije, pokrenuo je

Tojotu kao proizvoaa tekstilnih maina.
Kiichiro Toyoda, sin Sakichi Toyoda i osniva Tojota
automobilske industrije, razvio je koncept Just-in-Time tokom
1930-tih. Proglasio je da Tojotina proizvodnja nee sadrati
viak zaliha i da e Tojota teiti da radi u partnerstvu sa
dobavljaima kako bi uravnoteila proizvodnju.
Eiji Toyoda, roak Kiichira Toyode i menader Toyote u
periodu posle drugog svetskog rata
Taiichi Ohno, Toyot ef proizvodnje u periodu posle II svetskog
rata. On je bio glavni autor Toyota proizvodnog sistema (TPS).
Dr. Shigeo Shingo: Konsultant u Tojoti. Radio na razvoju
TPS-a, autor je mnogih znaajnih knjiga iz ove oblasti.
Nagrada Shingo je najvea nagrada za izvrsnost u proizvodnji
u SAD. Nagrada se daje i kompanijama i pojedincima koji su
doprineli razvoju izvrsnosti u proizvodnji.

Istorija Lean-a
9 / 21
Istorija Lean-a
10 / 21
Henry Ford je uneo revoluciju u proizvodnju

automobila i industriju uopte
Prvi je pokrenuo proizvodnju baziranu na principu
kontinuirane pokretne trake.
TOYOTA history PART I

http://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU
Njegov koncept masovne proizvodnje je bio

osnovni industrijski koncept gotovo itav vek.
TOYOTA history PART II

http://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM
Pokretanje proizvodnje automobila Ford model T

oznailo je poetak industrijske revolucije u SAD a
zatim i u itavom svetu
Automobile Manufacturing, Henry Ford
http://www.youtube.com/watch?v=skKMqK19azI
Fascinating 1936 Footage of Car Assembly Line

http://www.youtube.com/watch?v=HPpTK2ezxL0
Istorija Lean-a

11 / 21
Definicija: Proizvodni sistem razvijen od strane Toyota

Motor Corporation da bi se obezbedio najbolji kvalitet,
najnie cene i kraim pripremnim vremenima kroz
eliminaciju nepotrebnih trokova.
Toyota je definisala 3 negativne pojave koje treba
eliminisati:
MUDA (waste) gubitak, nepotrebni troak
MURA ( ili
) (unevenness, irregularity,
inconsistency) neuravnoteenost, neujednaenost
) (overburden, unreasonableness)
MURI (
preoptereenje, bezrazlonost

Istorija Lean-a
12 / 21
MUDA (waste) gubitak, nepotrebni troak

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
1. Overproduction Prekomerna proizvodnja

2. Waiting - ekanje
3. Transporting - Transport
4. Inappropriate Processing Neodgovarajua obrada
5. Unnecessary Inventory Prevelik nivo zaliha
6. Unnecessary / Excess Motion Nepotrebne kretnje
7. Defects - kart
8. Untapped human potential Neiskorien ljudski
potencijal

13 / 21
Istorija Lean-a
Koristi od implementacije lean-a
1. produktivnost +25%
1. 2. kart -26%
2. 3. korien prostor -33%
3. 4. isporuka na vreme +26%
4. 5. obrt zaliha +33%
14 / 21
Istorija Lean-a
TPS se sastoji od dva stuba, Just-in-Time and Jidoka

(autonomation humana automatizacija) i esto se ilustruje
kao kua, prikazana na sledeem slajdu.
Organization is lean because it uses less of

everything compared to mass production half the
human effort in the factory, half the manufacturing
space, half the investment in tools, half the
engineering hours to develop a product in half the
time
TPS se odrava i poboljava kroz iteracije

standardizovanih operacija i kaizen-a
(kontinualnog unapreenja), pratei
PlanDo-Check-Act (PDCA ciklus
Dr. Deminga), ili kroz naune metode.
W. Edwards Deming


15 / 21
Istorija Lean-a
16 / 21
Istorija Lean-a
Kua Tojota Proizvodnog sistema - detaljnije
Kua Tojota Proizvodnog sistema
TPS
(GE Production System)
To Make Products the Right

Way
JIT
Jidoka
Izvrsnost
Ciljevi
Heijunka
Zadovoljstvo korisnika
Brza reakcija
Niska cena
Razvoj kadrova
Nula karta
Fizika i
mentalna
bezbednost
Tok
Cilj: najvii kvalitet, najnie cene, najkrae ukupno vremen proizvodnje
Jidoka
Just-in-Time
Zaustavi i obavesti
o nepravilnostima
Kontinuirani tok
Takt proizvodnje
Pull sistem
Principi
Pull
Kanban
Terminiranje
Vreme
takta
JIT
Standardizovan rad
LEAN audit
Kaizen
Stabilnost
Osnova
Zaustavi
liniju
Ugraen
kvalitet
5 zato
Poka yoke
Reavanje
problema
Idi - vidi
Nivelisanje
Stabilnost
Standardizovan posao
Heijunka
Opunomoenost
Kvalitet
Jedan komad
Odvojiti rad oveka i

rad maina
Izazov
TPM
Standardizovane
operacije
Radne
instrukcije
5S
Trening
KPI
Kontinualno unapreenje
Multidisciplinarna obuka
Eliminacija
gubitaka
PDCA
Visual ni
menadment
Kaizen
Opis-uputstva
za zadatke

Istorija Lean-a
JIT
JIT
Jidoka
Heijunka
17 / 21
Tano na vreme (JIT)

predstavlja strategiju i taktiku upravljanja proizvodnjom,
koja je u vezi sa zalihama i primenjuje se u cilju
poboljanja povraaja investicija u poslovanju,
smanjivanjem zaliha u procesu i njihovih propratnih
trokova.

Heijunka
Heijunka
Heijunka (
)
To je japanski izraz koji se odnosi na ujednaen sistem
proizvodnje projektovan tako da se postigne
ravnomerniji i uravnoteeniji tok rada.
Heijunka znai dve razliite, ali povezane stvari:

1. nivelisanje proizvodnje po koliinama
2. nivelisanje proizvodnje po tipu ili kombinaciji proizvoda

Jidoka (
)
Ona moe biti opisana kao inteligentna
automatizacija ili automatizacija koju pokree ovek
Heijunka
Jidoka
Jidoka
Ovaj tip automatizacije ukljuuje i neke funkcije supervizije procesa a u

odnosu na standardni pristup koji je usmerne pre svega na automatizaciju
proizvodnih procesa.
U TPS sistemu ovo podrazumeva da se u sluaju pojave nepredvienih
situacija i zaustavljanja jedne maine, zaustavlja i itava proizvodna linije. Cilj
je da se sprei proizvodnja defektnih proizvoda, da se eliminie prekomerna
proizvodnja i da se panja usmeri na razumevanje problema i obezbeivanje
da se oni nikada ne ponove.
To je u sutini proces kontrole kvaliteta koji primenjuje sledea etiri principa:
1. Otkriti nepravilnost
2. Zaustaviti proces
3. Popraviti ili ispraviti trenutno stanje
4. Ispitati koren uzroka problema i primeniti kontramere
To znai da je proces esto vodjen nizom signala koji mogu biti

Kanban (
), i govore procesima proizvodnje kada da urade
sledeu operaciju.
JIT
18 / 21
JIT
Da bi se postigao JIT, proces mora da dobija signale o tome ta se

deava na drugim mestima u okviru procesa.
Istorija Lean-a
Istorija Lean-a

19 / 21
Istorija Lean-a
20 / 21
Principi Tojotinog sistema proizvodnje
Kaizen (
, japanski izraz za poboljanje)
je japanska filozofija koja fokusira na neprekidnom poboljavanju
tokom svih oblasti ivota.
Masaaki Imai je nedavno proirio definiciju kaizena i ona sada
glasi unapreenje na svakom mestu, u svakom trenutku, od
strane svakog zaposlenog.
Primenjene na radno mesto, Kaizen aktivnosti stalno poboljavaju
sve funkcije poslovanja, od proizvodnje do rukovodjenja i od
glavnog izvrnog direktora do radnika na montanoj liniji.

Istorija Lean-a
21 / 21
Principi Tojotinog sistema proizvodnje
Izazov
Dugorona vizija,
odbanost i kreativnost!
Kontinualno
unapreenje
Potovanje
zaposlenih
Kaizen
Inovacija i evolucija!
Genchi Genbutsu
Idi na
mesto dogaanja i pronai
uzrok!
Potovanje
Potovanje,
preuzimanje odgovornosti i
meusobno poverenje!
Timski rad
Uslov za razvoj i
unapreenje!

1 / 37
2 / 37
Mislite Lean
5S, Vizuleno upravljanje
5S vizuelno upravljanje prvi alat lean transformacije!

Ako ne znate gde da zaponete lean, gde bi to trebalo
da bude? Zaponite sa 5S!
To je nain da promoviete timski rad i da brzo ostvarite
napredak (rezultat je vidljiv golim okom).
5S moe biti vie od poetne take, to je zapravo kritini
deo celokupnog procesa transformacije.
Osnova za poboljanje
Neposredno radno okruenje je znaajano kao kljuni pokreta postizanja
visokog kvaliteta, niske cene i brze
isporuke.
Mogu li poboljanja proizvoda doi do
izraaja u neurednom i prljavom
pogonu, odnosno radnoj sredini?
Moemo li oekivati da ljudi u
sumornom okruenju maksimalno
iskau svoje potencijale?
Moe li slobodan um, pun sveih ideja,
da funkcionie u pretrpanom radnom
prostoru?

3 / 37
5S je osnova za poboljanje
4 / 37
Obezbediti isto, uredno, bezbedno i produktivno

radno mesto.
Shitsuke
Sortirati
Standardizovati
Seiri
Mo zapaanja
u haotinim
uslovima rada!
Rukovodioci zahtevaju najbolje od ljudi koji rade sa njima. Ali, da

bi od njih dobili najbolje, moraju im omoguiti najbolje radno
okruenje.
Organizovati
Seiton
Seiketsu
5S
Sustain
Odravati
Oistiti
Seisou

5 / 37
ta je 5S?
5S je sistematian pristup za poboljanje

efikasnosti radnog mesta kroz organizaciju.
Cilj je smanjiti guvu, otkriti i otkloniti gubitke, i
spreiti njihovo ponovno pojavljivanje u
budunosti.
Poboljati urednost radnog mesta nalazei
posebno mesto za sve i ostavljajui sve na svom
mestu.
5S se odnosi na organizaciju radnog mesta i
predstavlja osnovu Lean proizvodnje.

Da bi se eliminisali
gubici koji su
nastali kao
posledica
nekontrolisanih
procesa.
Da se uspostavi
kontrola
prostornog
rasporeivanja
opreme, materijala
i zaliha.
6 / 37
Sort Sortirati (Osloboditi se svega to nije

potrebno)
Set Organizovati, urediti (Pravilno razmestiti
potrebne stvari, ograniiti zalihe)
Shine Oistiti (Oistiti sve spolja i iznutra)
Standardize Standardizovati (Definisati
pravila za odravanje prva 3S)
Sustain Odravati (Obezbediti potovanje
pravila)
5S u US: Sort, Straighten, Sweep, Standardize, Self Disciple
Sortirati, Ispraviti, Oistiti, Standardizovati, Samodisciplinovati
5S + 1S (Safety, Sigurnost) = 6S
5S + 2S (Safety and Security, Sigurnost i Bezbednost) = 7 S (Agilent
Technology koja je deo Hewlett Packard-a)
7 / 37
Zato 5S?
5S Elementi
5S u vizuelnom upravljanju
Vizuelno upravljanje ostvaruje se putem
jednostavnih signala koji omoguavaju trenutno
razumevanje situacije ili prilika.
Oni su efikasni, samoreguliui i upravljivi od
strane radnika.
Primeri:
slike, dijagrami;
bojom kodirani alati, palete;
linije na podu kojima se razgraniavaju
povrine (oblasti) za smetanje materijala,
radne povrine, peake putanje, itd.;
poboljano osvetljavanje.
8 / 37
Dobro Nakon 5S
9 / 37
10 / 37
Vizuelno upravljanje
Video vizuelno
upravljanje
Vizelno upravljanje
Crveno zaustavljanje linije
uto poziv za pomo
Zeleno normalan rad
Bojom kodirane oblasti

isti prolazi
Poveana uoljivost neusaglaenosti
Radna uputstva su objanjena jasno na tabli

putem jednostavnih instrukcija ilustrovanih
slikama.
11 / 37
5S Primer
Pogled na pogon
Veliki zid
Standard - 1.5 m
Vidokrug je ogranien!

Pre 5S
Posle 5S oieno,
organizovano, obeleeno
(manje vremena i
frustracije u traenju)

12 / 37
13 / 37
Sortirati (Sort, Seiri)

Identifikovati i ukloniti guvu
Klasifikovati stvari na osnovu uestalosti korienja
Izbaciti sve to se ne koristi (veba sa crvenom etiketom)
Aktivnost
Nikada (nepotrebno)
Jednom godinje
Jednom meseno
Jednom nedeljno
Jednom dnevno ili ee
Odbaciti
Smestiti u skladite
Smestiti u fabriku ili kancelariju
Smestiti u najblie radno okruenje
Smestiti na radno mesto
14 / 37
Jednokratna aktivnost
uklanjanja ili premetanja
nepotrebnih stvari
Identifikovati nepotrebne stvari,
opremu koja se ne koristi, itd.
2. Popuniti i okaiti crvenu etiketu.
3. Uneti u dnevnik crvenih etiketa.
4. Stvari oznaene crvenom
etiketom moraju se ukloniti ili
premestiti u roku od 30 dana.
1.
Kriterijum sortiranja
Uestalost korienja
Crvene etikete (Red Tag)
Pitanja koja treba postaviti:

emu slui?
Koliko je esto potrebno?
Da li je potrebno da bude na ovoj lokaciji? A na nekoj drugoj lokaciji?
Koliko toga je potrebno?
Ko to koristi?
Postoji li neki drugi razlog zbog kojeg bi to trebalo da bude ovde?
Izvor: www.superfactory.com
Crveno etiketiranje: A red tag attack je strategija tima koji prolazi kroz
fabriku i stavlja crvene etikete na sve to nije bilo korieno u prethodnih
30 dana. Stvari za koje zaposleni tvrdi da su neophodne, mogu da ostanu
neobeleene samo ako direktno nadreeni rukovodilac to odobri, inae se
uklanjaju!


13
15 / 37
Organizovati, urediti
(Set in Order, Seiton)
Locirati ono to se koristi na pravo mesto.
Jasno oznaiti gde stvari pripadaju:
linijama, labelama, oznakama, bojama.
Pravo mesto za sve (korienjem tabli,
alata i kalupa na kolicima ili na
odgovarajuoj visini, oznaavanje alata
koji se udrueno koriste istom bojom).
Sve na svom mestu!


16 / 37
17 / 37
5S Sortirati, organizovati: primer
Oistiti (Shine, Seisou)
18 / 37
Shine
Izvor: www.tocforme.com/ppt/5sbasictrainingppt.ppt
Uoavate li razliku?
Sortirati Svi nepotrebni alati, delovi i zalihe uklonjeni su
Organizovati Nai mesto za sve i sve postaviti na svoje mesto
5S Oistiti: primer

19 / 37
Prostor je oien tokom redovnog rada (najbolje) i/ili postoje

rutinkse procedure kojima se obezbeuje da radni prostor
bude ist.
Izvor: www.tocforme.com/ppt/5sbasictrainingppt.ppt
Eliminisati sve vrste zagaenja: neistoa,

praina, tenost i dr.
ienje je proveravanje!
Proveriti nepravilnosti i pronai uzroke
Fiziki oistiti i vizuelno proeljti (traei
sve to se ne nalazi na svom mestu)
Da se poboljaju: bezbednost, kvalitet
proizvoda i radno okruenje
20 / 37
Standardizovati
Standardize
(Standardize,
Standardize, Seiketsu)
Seiketsu)
Definisati standard za prva 3 S-a.
Proslediti informacije lanovima tima, tako da ne doe
do konfuzije ili greaka koje se tiu:
Lokacija (alata, prolaza),
Isporuka,
Destinacija,
Koliina,
Rasporeda (ienja),
Zastoja (odravanje),
Procedura i standarda.
Uiniti da svi budu upoznati sa standardima (vizelno).
Odravati (Sustain,
Sustain, Shitsuke)
Shitsuke)
21 / 37
22 / 37
Sa organizovanim radnim mestom
Sustain
Defekti su smanjeni
Odravati rutinu! Dnevno pet minuta za 5S
aktivnosti
Svako dugorono uestvuje u 5S (obuka)
Podsticati i prepoznavati dostignua
Redovno sprovoditi nadgledanje i reviziju

Toyota 5S

Vreme ienja je minimizovano
Zalihe su smanjene
Odravanje je poboljano
Bezbednost je poveana
Radnici su efikasniji

23 / 37
Toyota 5S

24 / 37
Toyota 5S
25 / 37

Toyota 5S

Toyota 5S
26 / 37

27 / 37
Toyota 5S

28 / 37
Toyota 5S
29 / 37

Toyota 5S
Toyota 5S
30 / 37

31 / 37
1. Veba
32 / 37
Ormani
Ormani su deo poslovnog okruenja u radionici, pogonu ili
kancelariji. Ovi delovi nametaja su deo 5S reima i ne treba da
budu posmatrani kao mesta za sakrivanje ostataka i otpadaka!
Sa stanovita vizuelnog upravljanja i 5S-a ormani imaju jednu lou
osobinu: vrata nisu providna. Takva vrata sakrivaju sadraj ormana,
njegovo stanje ureenosti i ograniavaju brzinu pristupa
dokumentima, alatima i drugim stvarima koje su u njima smetene.
Zatvorena vrata ne omoguavaju da se iz blizine ili sa udaljenog
mesta vide traene stvari, alati ili dokumenti. Potrebno je doi do
ormana, otvoriti vrata, ... ustanoviti da li je neto tu ili ne.
Kako ete ovo reiti?


1. Veba reenje 1
1. Otvorene police su vizuelno bolje od ormana, jer su smetene stvari

vidljive sa etiri strane. Nedostatak je to, zbog velikog razmaka izmeu
polica i nepostajanja bonih stranica, nemarno postavljene stvari mogu da
padnu sa police.
2. Kao i kod ormana, stvari na policama moraju biti na odgovarajuem mestu
u zavisnosti od uestalosti korienja.
3. Smetajne lokacije moraju biti vizuelano oznaene (oblici, konture, boje,
reference, kodovi ...) tako da svako moe da zna ta nedostaje ili gde treba
da smestiti stvari.
Ako vrata ne mogu biti uklonjena, treba da budu zamenjena nekim

prozirnim materijalom (staklo, pleksiglas, itd.).

Tokom uea na nekoj konferenciji ili skupu

rutinski razmenjujemo vizit karte. Naalost,
retki su oni koji ih organizuju na pravi nain.
Zapravo, bar polovina vizit karti je beskorisna
od samog poetka. One se razmenjuju samo
formalno, bez elje i namere da se u
budunosti koriste.
U ovoj vebi, pretpostavimo da imate veliki
broj neorganizovanih vizit karti. Kako
moemo primeniti 5S da upravljamo ovim
karticama, kako da ih transformiemo tako
da postanu koristan resurs kompanije?
Napraviti grupe od po 6 lanova.

34 / 37
Police
Ukloniti vrata, da bi sadraj bio vidljiv.

Sada kada je sadraj vidljiv treba da zadovolji pravila 5S:
biti zaista koristan i esto upotrebljavan;
imati precizno definisanu lokaciju; i
biti ist i pripremljen za narednu upotrebu.
2. Veba - Vizit karte
1. Veba reenje 2
33 / 37

35 / 37
2. Veba - Vizit karte - reenje

Smestiti u fasciklu
za vizit karte
(arhiva sa brzim
pristupom)
Kartica dobijena
(zapisati datum)
36 / 37
Preneti informacije
u adresar
Organizovanje vizit karti

u prirunoj fascikli
1. Odbaciti (bezuslovno!) sve vizit karte koje
su starije od dve godine
2. Zadrati u fascikli sve kartice ljudi sa
kojima ste u stalnom kontaktu
3. Preostale kartice smestiti u kutiju za vizit
karte (udaljena arhiva)
Smestiti karticu u kutiju za
vizit karte (udaljena
arhiva); zapisati dananji
datum na kutiju
Organizovanje vizit karti

u udaljenoj arhivi
Odbaciti (bezuslovno!) sve vizit
karte koje su starije od tri godine

Reference
Knjige
Lean Manufacturing Advisor (2006) Visual
Tools: collected practices and cases,
Productivity Press, New York
Hiroyuki Hirano (1995) 5 Pillars of the
Visual Workplace, Productivity Press, New
York
37 / 37
Standardizovane procedure
1 / 37


2 / 37

3 / 37
4 / 37

5 / 37
6 / 37
Zato se truditi oko standardizovanja aktivnosti,

kada radnici to savreno rade i bez naeg uplitanja ?
Koristi od standardizovanja:
1. Stabilni poslovni / proizvodni procesi
2. Oigledan je poetak i zavretak svake aktivnosti
3. Stvara osnove za uenje i napredovanje
4. Lako preispitivanje procesa i reavanje problema
5. Motivie zaposlene na ukljuivanje
6. Olakano spreavanje nastanka greaka (kvalitet)
7. Obuka je olakana i pojednostavljena


7 / 37
8 / 37

9 / 37
10 / 37
ta ustvari predstavlja standardizovanje radnih
procedura ?
Sinhronizovanje aktivnosti zaposlenih i maina u
proizvodnom procesu zasnovano na:
K
S
taktu,
redosledu radnih aktivnosti i
zalihama koje su potrebne za odravanje procesa
K
K
S
K
Notna sveska proizvodne elije ili linije.

Prvo se koriste tamo gde su proizvodni ciklusi
oigledni (npr. na liniji) a onda se primenjuju u
oblastima gde se tee razlikuju
VREME
6 Kljunih dokumenata
Tabela optereenja radnika
Tabela kapaciteta procesa (mogunosti procesa)
Standardizovani redosled radnih aktivnosti
Standardna radna tabela
Tabela za praenje vremena
Odreivanje takta

11 / 37
Tabela optereenja radnika

Prikazuje potreban broj radnika u proizvodnoj
eliji
Takoe prikazuje potrebno
vreme za svakog radnika
u proizvodnoj eliji
Postavlja se na poetku
proizvodne elije

12 / 37
Cell/Line: WMC
By:
CLD
Date: 1-19-03
Operator Loading Chart

1.4
1.2
M anual Loading per Unit

Operator Takt Time
1
Time (seconds)
Merenje kljunih parametara
0.8
0.6
0.4
0.2
0
M illing
Setting
Manual Loading per Unit
1.026
1.045
1.237
1.045
1.147
Operator Takt Time
1.327
1.327
VB H Front VBH B ack

1.327
1.327
Elphiac
1.327

13 / 37
Cell/Line: WMC
By:
CLD
Date: 1-19-03
Operator Loading Chart

1.4
1.2
Time (seconds)
Tabela kapaciteta procesa

Operator Takt Time
1
0.8
0.6
0.4
Dokumentuje kapacitet maina po smeni

Formira se jedna tabela po eliji
Tabela se fokusira na ukupno vreme maina
ukljuujui i vremena punjenja i pranjenja
Vreme potrebno za promenu alata je takoe
prikazano
Bilo kakvo odstupanje od
standardne aktivnosti,
ne treba da budu ukljueno
u tabelu
Flow
Manager
Team
Leader
Don Kloss
Part No.
PROCESS CAPACITY FORM
Alex D'Angelo
Part Name
Base Time (seconds)
0.2
Step No.
Process
Description
2 Setting
Machine
No.
A1
A2
Milling
Setting
VBH Front VBH Back
1.026
1.045
1.237
1.045
1.147
Operator Takt Time
1.327
1.327
1.327
1.327
1.327
14 / 37
Elphiac
Manual
Auto
0.667
2.727
2.308
1.765
4.000
0.733
S8
0.667
A3
0.800
WMC
Bandsaw
Daily
Demand
25,000
33,180
Process
Capacity
Remarks
Total Time
# of feet per Replacement Tool Chg to Compl.
(seconds)
change
Time
Time
9000
9000
9000
9000
900
900
900
900
Operating Time Per

Shift In Seconds
Part Type
Tool Change / Setup (seconds)
0.10
3.4939
9496
Assume 1.3 Hk
0.10
3.141
10563
Assume 1.1 Hk
0.10
2.5314
13108
Assume 2 Hk
0.10
4.9
6771
Assume 5/8
33167
Theoretical
Total
Capacity
Feet
Assumptions: 450 foot coils on all machines, each loaded & unloaded (worst case)
Running at typical rates for the pitch specified
20 coils between change-overs (3-4 changeovers per shift)


TOTAL
15 / 37
Flow
Manager
Team
Leader
Don Kloss
Part No.
PROCESS CAPACITY FORM
Alex D'Angelo
Part Name
Base Time (seconds)
Step No.
Process
Description
2 Setting
Machine
No.
A1
Manual
Auto
0.667
2.727
2.308
1.765
4.000
A2
0.733
S8
0.667
A3
0.800
WMC
Bandsaw
Daily
Demand
25,000
33,180
Process
Capacity
Remarks
Total Time
# of feet per Replacement Tool Chg to Compl.
(seconds)
change
Time
Time
9000
9000
9000
9000
900
900
900
900
0.10
3.4939
9496
Assume 1.3 Hk
0.10
3.141
10563
Assume 1.1 Hk
0.10
2.5314
13108
Assume 2 Hk
0.10
4.9
6771
Assume 5/8
33167
Theoretical
Total
Capacity
Feet
10.800
0.400
16 / 37
Operating Time Per

Shift In Seconds
Part Type
Tool Change / Setup (seconds)
2.867
Assumptions: 450 foot coils on all machines, each loaded & unloaded (worst case)
Za dalji rad potrebno je odrediti takt

Takt ritam proizvodnje, kojim se
zadovoljava tranja za proizvodom
Princip: Sve poslovne / proizvodne
aktivnosti su usklaene sa intenzitetom
potranje od strane kupaca
Running at typical rates for the pitch specified

20 coils between change-overs (3-4 changeovers per shift)
TOTAL
2.867
10.800
0.400


17 / 37
Odreivanje takta
Odreivanje takta
1
ta
ta
moemo
moemo
uraditi
uraditi
ta
ta treba
treba
da
da
uradimo
uradimo
Ukupno
raspoloivo
vreme po
smeni:
5S:
-4
1 na 4 minuta
456
9,600
Broj radnih dana meseno
20

19 / 37
Cell/Line
Operator(s)
456 x 60 = 27,360
raspoloive sekunde
Products
Dnevni zahtevi
Takt Time Calculation Form
WMC
Date:
1/24/04
50,000 feet
2
25,000 feet
Hours per Shift
=
-
630
30
10
5
18
10
4
Minutes (Based on paid working hours)

Minutes (break time)
Minutes (wash time)
Minutes (Startup)
Minutes (TPM)
Minutes (5S)
Minutes (Weekly Team Meeting)
Total
553
Available Minutes per shift
27,360
480

AT
ALL WMC
Current Daily Demand =

Current number of shifts =
Required Units per Shift =
Vreme Takta za jednu smenu

iznosi 57 sekundi
By:
Setting, Elphiac
10.5
Ukupno raspoloivo
vreme u sekundama
20 / 37
Odreivanje takta
Odreivanje takta
-20
480
Ukupno
raspoloivo
vreme
pretvoreno u
sekunde
480
Pauze: 2 na 10 minuta
Meseni zahtevi
Zahtevi
kupaca
Vreme takta

Smena: 480 Minuta
Ukupno raspoloivo vreme

u minutima
2
Ciklusno
vreme
18 / 37
553 Minutes Available x 60 =

33,180 Seconds divided by 25,000
Takt Time =
1.327
Seconds per shift

feetunits per shift = 1.327 Seconds
33,180
Seconds per unit

21 / 37
Product(s)
Standardizovani redosled radnih

aktivnosti
WMC
WMC (All)
(All)
STANDARD WORK COMBINATION SHEET
WMC (All)
STANDARD WORK COMBINATION SHEET
Work
From: Unset Skid
Sequence To: Set Skid
Date
Prepared
1/16/04
Quota
Per Shift
25,000
By
CLD
One Block
20 sec.
1.327
Manual Work
Takt Time (TT)
Auto Cycle
Walking
Units per cycle 1700 ft.
2256 s
CTT=
Waiting
(CTT = TT * Units per Cycle)
Operation Working Time (In Seconds)

Step No.
Kombinuje rad radnika, rad maine i vreme

kretanja radnika
Vremena se prikazuju u odnosu na takt
Za svakog radnika posebna tabela
Stvara osnovu za unapreenje istie gubitke
Tabela bi trebala da bude
postavljena na polaznoj taki
skupa aktivnosti svakog
radnika
Product(s)
22 / 37
Date
Prepared
1/16/04
Quota
Per Shift
By
CLD
One Block
Work
From: Unset Skid
Sequence To: Set Skid
Manual Work
25,000
100
Time
Manual
Auto
Walk
600
50
Unload & Load A1
300
Inspect A2
120
519
150
Inspect S8
30
710
50
Unload & Load A2
330
519
50
Inspect A1
120
600
70
Unload & Load S8
300
710
50
Inspect A2,
Walk back to A1
120
519
90
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
1200
1300
1400
1500
1600
1700
1900
2000
2100
2200
2300
2400
Available Time
CTT = 2256 s.
Units per cycle 1700 ft.
2256 s
CTT=
Waiting
1800
1.327
Takt Time (TT)
Auto Cycle
Walking
20 sec.
Description of Operation
(CTT = TT * Units per Cycle)
Operation Working Time (In Seconds)
Step No.
Description of Operation
Manual
Unload &
& Load
Load A1
A1
Unload
Inspect A2
A2
Inspect
100
Time
300
120
Auto
300
400
500
60 0
7 00
800
900
1000
110 0
120 0
1 300
1 400
1500
1600
170 0
180 0
19 00
2 000
2100
2200
2300
240 0
Walk
600
50
519
150
Inspect S8
S8
Inspect
30
Unload &
& Load
Load A2
A2
Unload
330
519
50
Inspect
Inspect A1
A1
120
600
70
Unload
Unload &
& Load
Load S8
S8
300
710
50
Inspect A2,
A2,
Inspect
Walk back
back to
to A1
A1
Walk
120
519
90
710
200
Available Time
50
1320
TOTAL
510
CTT = 2256 s.

TOTAL
1320
1320

510
23 / 37
24 / 37
Unset Skid
Operation From:
STANDARD WORK SHEET
Part No.
Set Skid
Sequence To:
Part Name:
All
All WMC
Standardna radna tabela

F.G.
F.G.
Prikazuje redosled aktivnosti za svakog radnika

posebno
1
Naglaava mesta gde postoji opasnost od

povreivanja
A3
STANDARD WORK SHEET
Part No.
Set Skid
Part Name:
F.G.
Naglaava mesta provere

kvaliteta izvrenog posla
F.G.
S8
R.M.
All
All WMC
A2
R.M.
R.M.
Tools
R.M.
F.G.
A2
R.M.
Mesto gde se nalaze zalihe
Tools
A1
+
1
A3
A1
+
3
Unset Skid
Operation From:
Sequence To:
S8
R.M.
F.G.
Quality Check
Quality Check
Safety Precaution
Standard WIP
# Pieces WIP
Cycle Takt Time
Cycle Time
33
2256s
2256s (38
(38 min)
min)
1830s
1830s (31
(31 min)
min)

Safety Precaution
Standard WIP
# Pieces WIP
Cycle Takt Time
Cycle Time
2256s (38 min)
1830s (31 min)

25 / 37


27 / 37
John
John
Operator:
TIME OBSERVATION FORM
Setting
Setting
Process:
Component Task(s)
UNLOAD
UNLOAD -- LOAD
LOAD
A1
A1
WALK
WALK
to
to A2
A2
INSP.
INSP.
A2
A2
WALK
WALK
to
to S8
S8
INSP.
INSP.
S8
S8
WALK
WALK
to
to A2
A2
UNLOAD
UNLOAD -- LOAD
LOAD
A2
A2
WALK
WALK
to
to A1
A1
INSP.
INSP.
A1
A1
WALK
WALK
to
to S8
S8
UNLOAD
UNLOAD -- LOAD
LOAD
S8
S8
WALK
WALK
to
to A2
A2
INSP.
INSP.
A2
A2
WALK
WALK
to
to A1
A1
6:07
6:07
7:20
7:20
4
5
6
8
9
10
11
12
13
14
Time for 1 Cycle

Units Produced per cycle
33:57
33:57
3:30
3:30
42:25
42:25
367
440
283
210
143
6:14
6:14
8:55
8:55
36:40
36:40
9:49
9:49
43:19
43:19
9:24
9:24
190
12:48
12:48
204
12:59
12:59
95
163
9:49
9:49
42:58
42:58
54
378
12:18
12:18
149
379
13:02
13:02
UNLOAD - LOAD
A1
WALK
to A2
INSP.
A2
WALK
to S8
INSP.
S8
WALK
to A2
UNLOAD - LOAD
A2
WALK
to A1
INSP.
A1
WALK
to S8
UNLOAD - LOAD
S8
WALK
to A2
INSP.
A2
WALK
to A1
6:07
7:20
33:57
3:30
42:25
15
77
21:49
21:49
50:15
50:15
101
366
31
20:14
20:14
36
55:37
55:37
428
759
20:31
20:31
57:01
57:01
28:14
28:14
385
29:09
29:09
7
8
1/15/04
1/15/04
77 A.M.
A.M.
108
17
13:06
13:06
10
Analysis #
11
APT
APT // CLD
CLD
Observer
Lowest
Elemental
Time
Adjustment
Adjusted
Elemental
Time
143
157
300
300
43
50
50
54
66
120
120
108
42
150
150
11
19
30
30
31
9
10
11
109
19
50
50
330
330
330
17
33
50
50
29
91
120
120
60
10
70
70
126
174
300
300
55:45
55:45
330
12
57:58
57:58
17
84
55
21:00
21:00
58:19
58:19
30:40
30:40
213
29
78
91
82
25:19
25:19
120
22:00
22:00
60
33:44
33:44
184
1:00:46
1:00:46
86
30:05
30:05
346
31:18
31:18
24:06
24:06
126
26:05
26:05
36:13
36:13
149
37:42
37:42
1:05:40
1:05:40
294
1:06:21
1:06:21
23:19
23:19
48:26
48:26
11
13:40
13:40
19:46
19:46
Obs. Date
133
59:20
59:20
73
119
1:03:18
1:03:18
299
89
41
41
50
50
34:18
34:18
180
27:01
27:01
54
1:06:22
1:06:22
184
38:40
38:40
58
1:08:17
1:08:17
116
54
66
120
120
39:29
39:29
311
29:14
29:14
133
1:10:06
1:10:06
224
40:02
40:02
82
1:10:31
1:10:31
134
82
90
90
2489
1752
2452
2402
1829
1093
1093
737
1830
1830
A1:
A1: 450ft
450ft 20.5min
20.5min auto
auto cycle;
cycle; A2:
A2: 450
450 ft,
ft, 17.3min;
17.3min; S8:
S8: 800
800 ft
ft 24min
24min -- total
total 1700
1700 ft
ft

Low time for 1 cycle:
TIME OBSERVATION FORM
Obs. Time
54
122
47:09
47:09
21:13
21:13
Setting
1
45:21
45:21
193
20:58
20:58
476
12:35
12:35
John
Process:
Component Task(s)
Operator:
No.
No.
28 / 37
Tabela za praenje vremena

Prikupljanje informacija o trajanju svake
aktivnosti
Minimum 10 puta, preporuljivo 30 puta
Fokus na manuelne aktivnosti, ekanje, etanje
Otkriva varijacije u trajanju
Varijacije ukazuju na mogui
izvor problema istraiti uzrok
varijacija
26 / 37
13
14
Time for 1 Cycle

Units Produced per cycle
367
6:14
440
8:55
283
36:40
210
9:49
163
379
54
42:58
13:02
45:21
190
54
378
193
122
20:58
47:09
204
149
476
108
12:59
12:35
21:13
48:26
11
17
15
77
13:40
13:06
21:49
50:15
101
31
36
109
19:46
20:14
28:14
55:45
366
55:37
Analysis #
7 A.M.
Observer
Lowest
Elemental
Time
143
95
9:49
12:18
1/15/04
10
1
APT / CLD
Adjustment
Adjusted
Elemental
Time
143
157
300
43
50
54
66
120
108
42
150
11
19
30
31
19
50
330
330
17
33
50
29
91
120
43:19
9:24
12:48
Obs. Date
Obs. Time
428
759
385
330
20:31
57:01
29:09
57:58
17
84
55
21:00
58:19
30:40
213
29
78
91
82
25:19
120
22:00
60
33:44
184
1:00:46
86
60
10
70
30:05
346
24:06
126
36:13
149
1:05:40
294
126
174
300
31:18
26:05
37:42
1:06:21
23:19
1:03:18
133
59:20
73
119
299
89
41
34:18
27:01
1:06:22
38:40
1:08:17
180
54
184
58
116
39:29
29:14
1:10:06
40:02
1:10:31
311
133
224
82
134
2489
1752
2452
2402
1829
A1: 450ft 20.5min auto cycle; A2: 450 ft, 17.3min; S8: 800 ft 24min - total 1700 ft
41
50
54
66
120
82
90
1093
737
1830
Low time for 1 cycle:

29 / 37
30 / 37
Utvrivanje broja radnika
Primer: Postojea vremena ciklusa
70
70
45
A
45
A
35
B
35
B
30
30
30
30
UVP = Ukupno vreme procesa

= Zbirno vreme zadataka
= 210
TT = Vreme Takta
= 57
Osoblje =
UVP
TT

210
3.68
4 Operatera
57

31 / 37
32 / 37
Primena novog sistema

TT = 57
C
D
Korak 1: Smanjiti broj operatera

Korak 2: Koristiti Tabelu za praenje vremena za realokaciju
zadataka tako da je rad na svakom radnom mestu krai od
takta

33 / 37


34 / 37

35 / 37
36 / 37

1 / 57
2 / 57
Agenda
ta je to Gemba?
ta je to Kaizen?
Kaizen napad/proboj/dogaaj/KAIKAKU
Gemba Kaizen


3 / 57
ta je to Gemba?
trenutno
mesto
stvarno mesto
(Zanimljivost: Guru iz oblasti Menadmenta znanjem Ikujiro Nonaka govori o
Ba kao o prostoru ili zajednikom uslovima za uspostavljanje znanja)

ta je to Gemba?
Japanska re koja
oznaava stvarno
mesto ili mesto na
kojem se odvijaju
prave akcije
U poslovanju,
GEMBA,
podrazumeva prostor
na kojem se izvruju
aktivnosti koje stvaraju
dodatu vrednost
U proizvodnji,
GEMBA,
podrazumeva prostor
gde se vri
proizvodnja
4 / 57
ta je to Gemba?
5 / 57
Pet zlatnih pravila Gembe

Masaaki Imai je unapredio Kaizen preko svoje dve vrlo prodavane
knjige:
Kaizen: The Key To Japan's Competitive Success
Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to
Management
Gemba etnja podrazumeva odlazak menadera i lidera

iz kancelarija do pogona i radnih mesta
GEMBA KAIZEN naglaava da se pravi napredak moe
postii jedino u proizvodnom pogonu gde se obavljaju
poslovi, a NE samo u inenjerskim kancelarijama
U njima on propoveda pet zlatnih pravila Gemba unapreenja,

1. Ukoliko se neki problem uveava, odmah treba analizirati Gembu.
Dakle, ta je Gemba? To je proizvodni pogon, odnosno mesto na
kojem se vri proizvodnja. U proizvodnji treba:
2. Proveriti gembutsu (relevantne injenice).
3. Izvriti privremena merenja/posmatranja injenica.
4. Pronai izvor problema.
5. Standardizovati parametre, kako se problem ne bi ponavljao.

Gemba Kaizen - 10 Zapovesti

1.
Zanemariti tradicionalne koncepte proizvodnje.
2.
Biti otvoren za promene. - Kako moemo to primeniti?
3.
Odbijati status quo.- Ne prihvatati opravdanja.
4.
Ne dozvoliti da neto to je dobro, postane loe. - I 50%

implementacije je bolje nego 100% niega.
5.
Ispravljati greke im se identifikuju.

7 / 57
Gemba Kaizen 10 Zapovesti
8 / 57
6.
Razmisliti dobro pre investicija. - Ukoliko je potrebno

potroiti novac, najbolje je prvo izvriti simulaciju.
7.
Problemi nas teraju na razmiljanje.
8.
Postaviti pet K pitanja (ko? ta? kada? kako? koliko?)

Ne postoje glupa pitanja.
9.
Biti otvoren za sve predloge, nezavisno od linosti,

ugleda ili pozicije onoga ko predlae.
10. Inovacije ne poznaju granice.

6 / 57

9 / 57
Agenda
ta je Kaizen?
10 / 57
("Kai. ") znai "promena" ili "akcija da ispravi".
("Zen") znai "dobro".
ta je Gemba?
ta je Kaizen?
promena
dobro
Vriti promene zarad boljitka.

ta je Kaizen?

11 / 57
12 / 57
Kontinuirano, postepeno i uredno unapreenje celokupnih procesa ili

njihovih delova, kako bi se stvorila nova vrednost sa minimumom
gubitaka.
Sve to radimo moe se poboljati. - Kaizen nema kraja.
Kaizen okuplja dobre ideje i koncepte, isprobavajui ih, a ukoliko se
pokau neuspenim pokuava se sa neim drugim!
Postoje dva nivoa Kaizena
Sistemski Kaizen - fokus je na celokupnom sistemu (Kaizen za
menadment).
Procesni Kaizen - fokus je na pojedinanim procesima (Kaizen za voe i
lanove timova).
Kaizen dogaaj: Kaizen aktivnost obino traje pet dana, u okviru

kojih tim identifikuje i ostvari znaajan napredak u procesu, na pr.
razvoj Radnih jedinica.


1
2
ta je KAIZEN ?
13 / 57
14 / 57
Stalno unapreenje proizvodne linije i

korporativne aktivnosti
Izazov za produktivnost i kvalitet
Dobrovoljna aktivnost kompanije
Deljenje ideja sa zajednicom
Beskrajno, neprekidno postavljanje izazova
Kultura i filozofija organizacije za
menadment i svakog zaposlenog

1
3

15 / 57
16 / 57
KAIZEN system
Povrat
Deljenje
profita sa svim
zaposlenima
Profit
Svakodnevni rad uz KAIZEN
5S
Vizuelni menadment
GEMBA
Svi zaposleni

1
6
GALERIJA KAIZEN-a
17 / 57
KAIZEN is for a whole company
Top
Management
Potrebno je da svi u
preduzeu dele
KAIZEN koncept
DA
Srednji menadment
i zaposleni u upravi
DA
GEMBA
Operativa
Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability17

improvement in Serbia
KAIZEN
Stalno unapreivanje
(filozofija i kultura)
Definitivno, DA

19 / 57
Top menadment demonstrira KAIZEN

nain razmiljanja kroz strategije
delovanja, a srednji menadment i
operativno osoblje kroz operativnu
primenu, prihvatanje KAIZEN prilaza i
ostvarenje rezultata KAIZEN-a.
20 / 57
3. Kritini faktor uspeha: Menadersko

liderstvo za izvravanje KAIZEN-a u
preduzeu
Liderstvo
Top
Management
Middle
Management
And
HQ staff
GEMBA
Field operation
18 / 57
POSVEENOST,
ENOST,
po
potovanje,
tovanje,
motivacija i
ohrabrivanje
KAIZEN
Stalno unapreivanje
(filozofija i kultura)

21 / 57
KAIZEN nije neto posebno
22 / 57
Heijunka
7 gubitaka
Moete zapoeti ve danas. Na primer:

KAIZEN je kada organizujete stvari na svom radnom mestu.
KAIZEN je kada oistite svoj sto i postavite vazu sa
cveem u kancelariju.
KAIZEN je kada uspostavite sistem izvetavanja kako biste
mogli da pratite svoj rad ili rad drugih.
KAIZEN je kada omoguite da istu stvar odrauje bre ili
kvalitetnije bez uticaja na ostale parametre...
FMEA
VSM
5K
Vreme
JIT
Reavanje
problema
5S
TPM
Pojedinana
proizvodnja
Kanban
Jikoda
KAIZEN nije reavanje posledica ve otkrivanje i

reavanje uzroka problema, gubitaka
Standardizovano
obavljanje posla
Koristi se kada je potrebno identifikovati i prikazati potencijalne

uzronike nekog problema.
Pareto dijagram
Omoguava uvid u vane parametre.

Slui za organizovanje podataka , poev od
najveih vrednosti ka najmanjima.
Koristi se kada je potrebno prikazati relativni uticaj parametara, kako

bi se na pravi nain:
Odabrao poetak u reavanju problema,
Pratila uspenost,
Identifikovao osnovni uzrok problema.
Run Chart
Metoda za predstavljanje trendova.
Koristi se kada je potrebno na jednostavan nain prikazati trend

kretanja odreenog parametra u posmatranom periodu.
Histogrami
Prezentovanje podataka u odnosu na njihovu

uestalost.
Koristi se kada je potrebno predstaviti podatke u odnosu na njihovu

vrednost po svim kategorijama.
Slikovito predstavljanje koraka nekog procesa.
Koristi se kada je potrebno porediti trenutnu i idealnu putanju kojom

ide neki proizvod ili usluga.
5 Zato
Metoda dekompozicije problema kako bi se

otkrio koren.
Koristi se kada je potrebno primeniti korektivne mere na odreeni

problem uz sigurnost da mere pogaaju sami koren problema, a ne
njegove efekte.
IPO dijagram
Slikovito predstavljanje ulaza i izlaza vezanih

za odreeni proces.
Koristi se kada je potrebno identifikovati ulaze odreenog procesa koji

dovode do eljenih izlaza.
Dijagram toka
procesa
Normalna raspodela Linijsko predstavljanje podataka po zakonu
Predstavlja osnovu statistike analize i metode KISS ("Keep it simple,

Stupid!).
Prvi prolaz
Procenat prvih prolazaka kroz sistem.
First Pass Yield (FPY)
Koristi se kada je potrebno identifikovati proizvode ili procese na koje

treba usmeriti napore za unapreenjem.
Normalne raspodele.
COPQ
Trokovi vezani za bilo koje aktivnosti koje se

ne vre na pravi nain PRVI PUT.
Isto kao kod Pareto dijagrama.
Design of
Experiments (DOE)
Disciplina korienja strukturalnog prilaza,

kako bi se ispitao proces i optimizovao na
osnovu prikupljenih podataka.
Namerne promene ulaza (faktora) kako bi se posmatrali njihovi efekti

(odgovori).
DOE
elije

23 / 57
Alati za podrku KAIZEN-u

Metoda organizovanja ideja
(Dijagram Riblja kost).
SMED
Vizualizacija
Poke
Yoke
Ritam

Uzrono posledini
dijagram
QFD
7QT
24 / 57
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?
O
P
Y1
Y2
FPY = Y1*Y2...
$
Factor
A
B
C
D
E
F
G
Row # Pull Back angle Stop angle Pin Height Cup heig ht Rubber band positio n Ball type O perator
1
162
2
2
4
2
-1
-1
2
162
2
2
4
2
1
1
3
162
2
3
5
3
-1
-1
4
162
3
2
5
3
-1
1
5
162
3
3
4
3
1
-1
6
162
3
3
5
2
1
1
7
180
2
3
5
2
-1
1
8
180
2
3
4
3
1
1
9
180
2
2
5
3
1
-1
10
180
3
3
4
2
-1
-1
11
180
3
2
5
2
1
-1
12
180
3
2
4
3
-1
1

Y1
26.25
42.5
37.875
71
96
96
75
103.5
94.5
81.25
98.75
80
Y2
25.2 5
42.5
36.5
72
96.7 5
95.2 5
74
102.5
94.2 5
83
97
77.7 5
Y3
25
41
36
71.5
96
95.25
72.5
102.5
94
82
96.25
79.25
Y4
25.5
43
37.875
70.5
95.5
95.25
72
101.5
94
82
96
79.5
Y bar
25.5
42.25
37.0625
71.25
96.0625
95.4375
73.375
102.5
94.1875
82.0625
97
79.125
S
0.540062
0.866025
0.960143
0.645497
0.515388
0.375
1.376893
0.816497
0.239357
0.71807
1.241639
0.968246

Merenje kljunih parametara
Klju do Kaizen uspeha:

Odriva unapreenja
25 / 57
ta je Gemba?
ta je Kaizen?
K
S
26 / 57
Agenda
K
K
S
K
VREME
ta je KAIKAKU

27 / 57
Kaizen vs. Kaikaku
28 / 57
Radikalno unapreenje
Kaikaku moemo opisati kao radikalno (ne)ponavljajue unapreenje ili

promena.
Ima vie naziva Breakthrough Kaizen, Kaizen Blitz, Flow Kaizen and
System Kaizen.
Kaikaku Tim esto preuzima kontrolu nad operacijama u kriznim
situacijama.

28
29 / 57
ODNOS IZMEU
KAIZEN i KAIKAKU
Produktivnost
i dostignua
30 / 57
KAIKAKU(napad)
1. Promena brzine
2. Reforma poslovnog modela
3. Restrukturiranje eme menadmenta
Stalno ponavljanje
KAIZEN procesa
Kaizen je strukturna metoda,

Kontinuirano poboljanje,
Fokusirani projektni timovi,
Pravljenje znaajnih promena uz mala ulaganja,
Kratkotrajna metoda, najee traje 5 dana.
Da to NIJE kumbaya Kaizen?

Jednonedeljni dogaaj sa mnogo slatkih
jutara, puno druenja i najvei deo vremena se
provodi govorei o promenama, radije nego da
se one sprovode.
KAIZEN proces
(Stalno i svakodnevno unapreenje i postavljanje
Izazova za kvalitetnu produktivnost. Ovo je proces bez kraja.)
Time
2
9

31 / 57
Unapreenja
Kaizen
Kaizen dogaaji /
napadi/KAIKAKU
Pitati PRE, ZA VREME i POSLE

Kaizena
Tradicionalna unapreenja
Unapreenja visokog i
niskog ranga
Mala, stabilna
unapreenja tokom
vremena.
Velika, brza,
jednostavna
unapreenja koja traju
tri do pet dana.
Korenita, kompleksna
unapreenja koja se sprovode
jednom, najee zasnovana
na unapreenju tehnologije.
Na koga utiu
Pojedinci ili grupe.
Timovi.
Prilaz sa vrha ka dnu.
Trokovi
Niski trokovi.
Najee niski
trokovi.
Najee visoki trokovi.
Buy-in potencijal
Dobar. Zaposlenima se
javljaju ideje.
Dobar. Zaposlenima
se javljaju ideje.
Teko ostvarivo. Korisnici se

ne pitaju za miljenje.
Koristi
Moe se izvui mnogo

koristi, ukljuujui
kvalitet obavljanja
posla.
Najee se koristi za
smanjenje vremena ili
aktivnosti koje nemaju
dodate vrednosti.
Dovode do revolucionarnih
izmena u procesima ili
organizaciji.

32 / 57
Ko?
Da li su u timu PRAVI ljudi?
Da li su PRAVI ljudi informisani o dogaaju (npr. Sektor Odravanja, IT,
itd.)?
ta?
Na kom procesu e se raditi?
ta se eli postii (ciljevi)?
Zato?
Da li je Kaizen povezan sa kljunim KPI? Zato je Kaizen vaan?
Da li je posmatrani proces problematian? Da li je odabran PRAVI proces?
I ta sada?
Koja merljiva unapreenja smo napravili? Da li su unapreenja odriva?
Kako? Zato?
Kako emo meriti uspeh Kaizena(KPI)?
33 / 57
34 / 57
Kaizen vremenski okvir
Formalna nedelja (petodnevni dogaaj)

Neformalna druenja (pogoni spajaju ljude)
Fast Break Tim (jednodnevni dogaaj)
Stalno poboljanje projektnih timova
Kaizen moe initi grupa ljudi u potrazi

za kreativnim reenjem odreenog problema ili to
moe biti jednonedeljni dogaaj fokusiran na
odreeni OPEX (Operating expense) element.


Tipian Kaizen napad
35 / 57
Pravila tokom Kaizen dogaaja

Ne postoje nikakve razlike izmeu lanova tima,
Ne postoji zamena za naporan rad,
Biti otvoren za promene,
Ne dozvoliti da neto to je dobro, postane loe,
Dan
otkria
Dan 1
Poludeti
Dan 2
Just did it!
Dan 3
Eliminisati
greke
Dan 4
36 / 57
Ustanoviti
odrivost i
proslaviti
Dan 5
Negovati pozitivne stavove,

Posegnuti za razmiljanjem, pre nego za novanikom,
Meusobno potovanje,
Pitati Zato?
Planovi su dobri samo ako se mogu primeniti, a planovi su
uspeni samo ako su njihovi efekti odrivi,
Just do it!


Kako izgleda Kaizen napad?

Dan 1
37 / 57
Kaizen timovi
38 / 57
Dani 1-4
Kickoff sastanak
Na ovim sastancima se
predstavljaju lanovi
tima i ciljevi projekta.
Kaizen osnovni trening.
Upoznavanje sa
procesom.
Odlazak u pogon i
sakupljanje informacija.
Brainstorming ideja kako bi

se dolo do poboljanja.
Formiranje
standardizovanih procesa
Svakog dana u 16h odrava
se sastanak voa timova
sa menadmentom kako bi
se predstavili dnevni
uspesi.
Pokuavati!!!
Primena promena.
Ocena.

Dan 5

39 / 57
Tim spaja sve pojedinane KAIZEN-e

ujutro i priprema se za prezentaciju.
Prezentacija je pripremljena.
Proslava tima i ansa da se hvale svojim
dostignuima.
Popuniti Kaizen obrazac kako bi se ukazalo
na to ta je postignuta.

40 / 57
Dokumentovanje Kaizen
aktivnosti
Dnevno praenje izvetaja.
Korienje pre i posle skica, slika.
Izlaganje informacija saeto, na svima
razumljiv nain.
Presentovanje rezultata manadmentu na
Kaizen wrap up sastanku.
Obezbeenje kopija svih Kaizen dokumenata
Voama timova i Direktoru departmana.

41 / 57
KAIZEN DOGAAJ
42 / 57
SPISAK AKTIVNOSTI
Datumi:
03/15/04
03/15/04
Fokus (Tie to BD/VSM):

Holesaw
Paint C.O.E. to Boxer Paint C.O.E. to
Lokacija:
Boxer
Trenutna situacija i problemi:

Kaizen cilj:
#1 - Kreiranje protoka pojedinanih #1 - Proizvodi koji dolaze sa linije za
proizvoda iz lanca (linija za bojenje) farbanje su postavljeni na drvene nosae,
direktno do Langen box Maine. Langen koji se nalaze na klizaima. Potom se
prenose do meuskladita ili procesa.
zadovoljava 80% dnevnih potreba.
#2 Celokupne zalihe se seku zbog
jednog dela
#2 Materijal
procesu
lanovi tima
1. Don Heaton
2. Angel Ortiz
Kaizen dostignua
3. Bill Richard
4. Pam Tarr
KAKO SKRATITI VREME

TRAENJA MOBILNOG
TELEFONA DOK SE
SPREMATE ZA POSAO
na klizaina eka u
Redukcija ritma toka:
8.5 hours
DL$ godinja uteda:
$63,000
Insert
Team Photo
Smanjenje improvizacija: 5,170 Hole saws

Utede u prostou:
289 sq ft

Pre

Posle
43 / 57
44 / 57
KAKO POSLE NAPORNOG

SASTANKA KOD EFA DA
POGODITE KOJI
DOKUMENT TREBA
ZAVRITI

45 / 57
46 / 57
KAKO SKRATITI VREME

POSTAVLJANJA ALATA


47 / 57
48 / 57
KAKO USPOSTAVITI
JEDNOSTAVAN SISTEM
REDOVNOG PREGLEDA,
IENJA I
PODMAZIVANJA MAINA

49 / 57

50 / 57

51 / 57

52 / 57

53 / 57
54 / 57
Greke su neizbene ali se mogu eliminisati!!!
KAKO SKRATITI VREME

OBRADE ILI KONTROLE
PREDMETA RADA KADA
IMATE VELIKI BROJ
POZICIJA ZA KONTROLU
Primeri KAIZEN-a

55 / 57
56 / 57
Kaizen primeri u praksi

Sluaj 1: Aktivnosti unapreenja procesa
MasterClass
http://www.industryforum.co.uk/services/case_studies/emmett/
Sluaj 2: Teal Patents Ltd

http://www.industryforum.co.uk/services/case_studies/teal/


57 / 57
Reference
Imai , M (1997) Gemba kaizen: a commonsense low-cost approach
to management, McGraw-Hill
Kaizen for the shopfloor (2002), Productivity Press
Miscellaneous
Nonaka, I., R. Toyama, et al. (2000). "SECI, Ba and Leadership: a
Unified Model of Dynamic Knowledge Creation." Long Range
Planning 33: 5-34.

SMED I POKA YOKE
1 / 58
SMED I POKA YOKE
2 / 58
Svrha predavanja
Ovo predavanje prikazuje dva alata za poboljanje
procesa rada:
SMED i Poka-Yoke
Poboljanje vremena zamene alata kroz SMED

Smanjenje karta kroz Poka-Yoke

SMED I POKA YOKE
Agenda
ta je SMED?
etiri faze SMED
SMED igra
ta je Poka Yoke?
Ljudske greke, greke i defekti
Poka-Yoke ureaji


3 / 58
SMED I POKA YOKE

ta je SMED?
SMED Single Minute Exchange of Dies Zamena alata za
minut
Zamena alata se izvrava za jednocifren broj minuta, t.j.
Manje od 10 minuta
Razvijena od strane Tojote i proirena od strane Shigeo
Shingo-a
Zato SMED?
Vreme ekanja (praznog hoda) je proces koji ne dodaje
vrednost (Muda/Gubitak)
Poveanje iskorienja maina
Poboljanje trokova i isporuke
4 / 58
5 / 58
SMED I POKA YOKE
ta je zamena alata?
Vreme proizvodnje
Prihvatljiva
proizvodnja
Vreme inicijalizacije
(Set-Up)
Zamena alata
Fleksibilnost: ee zamene
Manje koliine proizvedene u jednom navratu znae
manja
verovatnoa defekata koji zahvataju veliki deo inventara
Manji inventar Smanjena potreba za zalihama dostupnim u
svakom trenutku
Bolji kvalitet: Smanjenje defekata i gubitaka nastalih usled
prilagoavanja maina
Redukcija vremena inicijalizacije (lead time)
Poboljanje isporuke na vreme
Poveanje kapaciteta maina
Vreme prouzvodnje
kart
Prihvatljiva
proizvodnja
(novi proizvod)
Poetak procesa
Izlaz
Prihvatljiva
proizvodnja
Izgubljeno
vreme
6 / 58
Zato brze zamene?
Zamena = vreme izmeu

poslednjeg dobrog proizvoda i
prvog dobrog proizvoda
sledeeg ciklusa
Ukljuuje
Uklanjanje starog alata
Postavljanje novog alata
Vreme podeavanja
SMED I POKA YOKE
Prihvatljiva
proizvodnja
Time

SMED I POKA YOKE

7 / 58
Gde se troi vreme?

10% -
Centriranje i dimenzioniranje novog alata
20% -
Priprema alata potrebnog za zamenu
20% -
Uklanjanje alata
50% -
Test proizvodnja i podeavanje alata
SMED I POKA YOKE
Aktivnosti zamene
Eksterne aktivnosti
Aktivnosti koje se trenutno odvijaju dok je maina
iskljuena, ali bi se mogle izvesti i dok radi
Prikupljane alata, kljueva i draa
Pronalaenje podloki itd,
Interne aktivnosti
Posao koji se mora obaviti dok je maina ugaena
Zamena otrice na tranoj testeri
Zamena glave pitolja za rasprivanje
Uklanjanje alata iz prese

SMED princip- pretvoriti interne aktivnosti u eksterne

aktivnosti
8 / 58
SMED I POKA YOKE
9 / 58
10 / 58
Pristup u etiri faze
Agenda
SMED I POKA YOKE
ta je SMED?
etiri faze SMED
SMED igra
ta je Poka-Yoke?
Poka-Yoke ureaji
1.
2.
3.
4.

SMED I POKA YOKE

11 / 58
Faza 1: Posmatranje
Posmatrajte: svaku aktivnost zamene
Blok
Kamera
toperica
Zapiite: Vreme svakog koraka

Identifikujte aktivnosti koje ne dodaju
vrednost
The camera never lies
Posmatranje i zapis
Razdvajane interne i
eksterne pripreme
Konverzija interne u
eksternu pripremu
Optimizacije svih
aspekata pripreme
SMED I POKA YOKE
Faza 2: Razdvajanje
Podelite aktivnosti u internu i eksternu
pripremu
Razmislite da li bi neke interne aktivnosti
trebale da budu eksterne
INTERNAL EXTERNAL

12 / 58
SMED I POKA YOKE
13 / 58
Faza 4: Redukcija
Faza 3: Konverzija
Prouite interne aktivnosti i potraite prilike da se :

Operacije pojednostave
Koriste unapred pripremljeni drai
Unapred zagreju kalupi
Koriste standardizovani navoji, drai, nosee ploe
Preispitajte
ta treba pripremiti unapred?
Koji alati i delovi moraju biti dostupni?
Gde alati i delovi treba da budu stavljeni?
Da li su alati i delovi u dobrom stanju, sekai otri?
Gde treba staviti alate po uklanjanju?
Kako e se transportovati alati i delovi?
Zlatna pravila SMED

Taka 1: 5S
Utvrdite definisana mesta za odlaganje alata, delova za
privrivanje itd.
Napravite listu za proveru i standardizujte terminologiju
Uredite elemente prema frekvenciji upotrebe ili prema procesu koji
se odvija tokom SMED
Koristite obeleavanje bojama prema potrebi
Taka 2: Koristite ruke a ne noge
Promenite raspored ili proceduru kako bi se minimizovalo etanje
Uklonite gubitak usled etanja do centralne kontrolne table

Redukujte interno i eksterno vreme pripreme

Koristite druge ureaje
Ureaje za brzo privrivanje
Pneumatske alate
Eliminii-kombinuj-redukuj
Eliminii ?
Ne
Da
Kombinuj ?
Ne

SMED I POKA YOKE
14 / 58
SMED I POKA YOKE
Da
Redukuj ?
Da

15 / 58
SMED I POKA YOKE
Zlatna pravila SMED

Taka 3: Zavrtnjevi kao neprijatelj
Napravite uvriva na bazi poluge.
Napravite automatizovan (raunarski podran) uvriva.
Napravite automatski uvriva.
Taka 4: Standardizacija kalupa, voica, i uvrivaa
Visina kalupa.
Veliina kalupa.
Lokatori i graninici za postavljanje jednim pokretom.
Obeleavanje bojom kako bi se osigurala upotreba odgovarajuih
kalupa, voica, i uvrivaa.
16 / 58
SMED I POKA YOKE
17 / 58
Zlatna pravila SMED
Taka 6: Da li se SMED moe eliminisati?

Da li se SMED moe mehanizovati?
Integriite presu u proizvodnu liniju.
Koristite rotacionu presu.
Mehanizujte proces zamene alata (ureaji za auto dostavu i auto
zaustavljanje.)

Zadaci:
Zamenite veliki alat malim i
Zamenite sirov materijal. Mali
diskovi umesto velikih. Najbre to
moete.
ta je SMED?
etiri faze SMED
SMED igra
ta je Poka-Yoke?
Poka-Yoke ureaji

19 / 58
SMED I POKA YOKE
Pre SMED
Trenutni posao:
Veliki alat na maini
Klin napunjen sa 5 velikih diskova
(sirovina)
Sledei posao:
Mali alat na maini
Klin napunjen sa 9 malih diskova
(sirovina)
18 / 58
Agenda
Taka 5: Podeavanje je gubitak

Postavite voice i graninike.
Eliminiite podeavanja za ureaje koji dostavljaju materijal.
Eliminiite podeavanja za pozicioniranje.
SMED I POKA YOKE
SMED I POKA YOKE

20 / 58
SMED I POKA YOKE

Uslovi sastavljanja
21 / 58
SMED I POKA YOKE
22 / 58
Postavka igre
5mm 1mm
1 Operater
1 QA - Analiza kvaliteta
(alat centriran 1mm, 5mm
30mm
35mm
Pod pravim uglom u

odnosu na 3 strane
1mm
izmeu alata i pribora-stege)
1 Mera vremena
30mm

SMED I POKA YOKE
Uslovi sastavljanja
Otputajte i steite matice samo
korienjem kljueva
Ne koristite ruke za podeavanje panera
Ne piite po materijalu
Alati ne smeju da ispadaju posle zamene
Samo operater je kvalifikovan da uradi
zamenu

23 / 58
SMED I POKA YOKE
24 / 58
Lista za proveru prvog pokuaja

Material
Ruler
Set of Spanners
Set of Allen keys
New tool
New raw material

SMED I POKA YOKE
25 / 58
Procedura rada
Podesite i stegnite priborstegu
Podesite 2 normalne
strane/ivice
Mali alat: 30mm sa obe
strane & 35mm od ivice
Izmerite 5mm a da disk ne
ispadne
Promenite sirovine (9 malih
diskova)
Zadatak
Koje je ukupno vreme zamene?

Koliko vremena se troi na traenje runih alata
(kljueva i sl.)?
Koliko se vremena troi na otputanje i stezanje
alata?
Koliko je vremena potroeno na podeavanje?
Koji je nivo stresa operatera?
Varijacija vremena i greaka u radu je velika
Vreme
Uzmi i otvori kutiju sa alatom

Nai inbus klju u alatu
Otpusti alat
Ukloni veliki alat
Uzmi novi alat
Nai klju za odvrtanje-paner odgovarajue
veliine
Otpusti i podigni dra
Stavi mali alat na mainu
Nai lenjir
Podesi i stegni dra panerom
Podesi poziciju alata
Stegni alat inbus kljuem
Ukloni staru sirovinu
Stavi novu sirovinu
Proveri kvalitet
UKUPNO

Pre SMED - Dikusija
26 / 58
Rezultati - pre SMED
Lista za proveru prvog pokuaja
SMED I POKA YOKE
SMED I POKA YOKE

27 / 58
SMED I POKA YOKE
28 / 58
Lista za proveru drugog pokuaja

Materijal
Lenjir
Klju viljukasti - paneri 19
Inbus kljuevi 5
Novi alat
Nova sirovina (9 malih diskova)
Graninici i podloka
Leptir matica
SMED I POKA YOKE
29 / 58
SMED I POKA YOKE
Lista za proveru drugog pokuaja
30 / 58
Posle SMED
Procedura rada
Dodaj podloku i
graninike
Postavi novi alat na
podloku
Podesi i stegni dra
Izmeri 5mm a da disk
ne ispadne
Zameni sirovinu
SMED I POKA YOKE
Rezultati - posle SMED

31 / 58
SMED I POKA YOKE
Zaklju
ak
Smanjenje vremena zamene:
Zadatak
Vreme
Otpusti alat pomou leptir matice

Ukloni veliki alat
Stavi graninike i podloku na mainu
Stavi mali alat na podloku
Zategni alat pomou leptir matice
Ukloni staru sirovinu i dodaj novu
Provera kvaliteta
UKUPNO

300s
80s
Konverzija interne u eksternu

Lista za proveru
Nema potrebe za traenjem alata
posle zamene
Optimizacija internog i eksternog

Eliminiite pokuaj i greku
dodavanjem graninika
Standardizacija pomou podloke
Leptir matica

32 / 58
SMED I POKA YOKE
33 / 58
SMED I POKA YOKE
34 / 58
Agenda
Primeri VIDEO SMED

SMED I POKA YOKE
ta je spre
avanje greke?
Tehnika za minimizaciju verovatnoe
Nastanka greaka/defekata i
Njihovog prenoenja kupcu
Ne bavi se identifikacijom i brojanjem

defekata
Naglasak na eliminaciji uzroka
Moe smanjiti vreme/cenu inspekcije na
praktino nita
ta je SMED?
etiri faze SMED
SMED igra
ta je Poka Yoke?
Poka Yoke Ureaji

35 / 58
SMED I POKA YOKE
Poke Yoka i Shingo

Takoe poznata kao Poke-yoke, Japanski izraz za
izbegavanje sluajnih greaka
izbei (yokeru) greke(poka)
Tehniku formalizovao Shigeo Shingo.
Koristi karakteristike procesa i/ili dizajna
Ugraena u
Dizajn proizvoda
Dizajn alata
Dizajn procesa
Poke-yoke ureaji su mehanizam koji
Spreava pravljenje greaka
ini greke oiglednima
36 / 58
SMED I POKA YOKE
37 / 58
SMED I POKA YOKE
Svakodnevni primeri
38 / 58
Efektivnost spreavanja greaka

AT&T Power Systems je prvi proizvoa iz SAD
koji je osvojio Deming-ovu nagradu. Prosean
broj defekata na izlazu redukovan za 70%
Cooper Automotive:
88% redukcija defekata u fabrici
70% smanjenje trokova garancije
89% redukcija karta (0.7%)
60% poveanje produktivnosti
Pegle, aparati za kafu i javni lavaboi koji se same iskljuuju,

Elektrine utinice
Dvoruni start tasteri
Source: Productivity Inc. and Shingo prize profiles

SMED I POKA YOKE

39 / 58
SMED I POKA YOKE
Agenda
Greiti je ljudski
Da li ste ikad
Dovezli se do posla a da se ne seate puta?
Zaboravili da stanete u prodavnici?
Radnici rade isto
Radnici zavre smenu i ne seaju se ta su
radili.
Posle pravljenja zelenih delova celo jutro, radnici
stavljaju zelene delove na crvene celo popodne.
ta je SMED?
etiri faze SMED
SMED igra
ta je Poke Yoka?
Poke Yoka Ureaji

40 / 58
SMED
I POKA
YOKE
Poke
Yoka
ili Statistika
41 / 58
SMED I POKA YOKE
42 / 58
Ljudske greke
zaboravljena
operacija
Verovatno a
Normalna
Varijacija
Grafikoni za kontrolu/Statistika/ Statistika kontrola procesa su dobri za

detekciju promena u srednjoj vrednosti ili varijaciji procesa.
Ljudske greke imaju tendenciju da budu retke i neuobiajenje. Teko se
detektuju putem grafikona za kontrolu.
SMED I POKA YOKE
Greke su.
Niija greka
Izvrenje zabranjene akcije
Neuspeno izvedene potrebne akcije.
Pogrena interpretacija informacija kljunih za uspeno izvoenje
akcije
Posledica varijacija u procesu, a ne ljudi u procesu
Tradicionalno smatrane
Prirodne, ali krivica ljudi koji ih prave
Neizbene, i treba izbei napor potreban za razumevanje procesa

43 / 58
SMED I POKA YOKE
ta prouzrokuje defekte?
Defekti i greke
Defekti su rezultati
Greke su uzrok defekata
Prevencija greaka a ne detekcija defekata
Ljudi prave greke (uzrok), a defekti nastaju zbog toga to su
napravljene greke (efekat)
Greke se nee pretvoritu u defekte ukoliko se reaguje u fazi
nastanka greke.
Defekti procesa
Otkaz procesa
Operacioni ili proceduralni neuspeh
Greka procesa
Pogrean ili neprecizan
Defekti proizvoda
Nepotpun proizvod
Proizvod ispod standarda
Prevencija
Detekcija


44 / 58
SMED I POKA YOKE
45 / 58
Nivoi defekata
SMED I POKA YOKE
46 / 58
Agenda
Nivo 1: Defekti koji su poslati van fabrike

Nivo 2: Defekti koji su zadrani u fabrici
Nivo 3: Redukovani defekti
Nivo 4: Defekti koji su zadrani na nivou faze proizvodnje
ta je SMED?
etiri faze SMED
SMED igra
ta je Poke Yoka?
Poke Yoka Ureaji
Nivo 5: Defekti koji nisu proizvedeni (Shingo metode)

SMED I POKA YOKE

47 / 58
ta bi ste uinili da spreite kamione

da udare most?

SMED I POKA YOKE
Nivoi odbrane od greaka

48 / 58
SMED I POKA YOKE
49 / 58
Neki od uobiajenih Poke Yoka

ureaja
Gde traiti prilike da se spree greke?

albe muterija/kart
Podaci odbora za reviziju materijala
Podaci o produktivnosti procesa
Nemogunost da se ostvari vreme ciklusa
Problemi sa bezbednou i zatitom radnika
Nalazi revizije

Tipovi ureaja za prevenciju

greaka
1) Prevencija naspram detekcije
Ureaji koji se koriste da se spree greke
npr. floppy disk
Ili detektuju greke/defekti u pripremi ili tokom
procesa
npr. senzor da detektuje udar
50 / 58
Gde traiti prilike da se spree

greke?
Voice (zadravaju ili ograniavaju kretanje delova,

alata tokom procesa montae)
Trepua svetla i alarmi(detektori greaka)
Granini/udaljenost prekidai (pokazuje
prisustvo/odsustvo komponenti i njihovog ispravnog
poloaja)
Brojai (brojai broja putnika)
Liste za proveru-Checklists (grafiki podsetnici o
zadacima, materijalima, itd.)
SMED I POKA YOKE
SMED I POKA YOKE

51 / 58
SMED I POKA YOKE

greaka
2) Mehaniki naspram Audio/Vizuelnih
Mehanike granice koje spreavaju da se
dese greke
npr. klinovi graninici
Vizuelna/Zvuna upozorenja da e se greka
desiti ili se desila
npr. zvuni signal kada su farovi ostavljeni
upaljeni na automobilu
52 / 58
53 / 58
SMED I POKA YOKE

greaka
1.
2.
3.
4.
5.
Razumeti proces
Identifikovati mogunosti nastanka greaka
Utvrditi rizike povezane sa njima
Pokuati ukloniti najvee rizike
Plan-Do-Study-Act (PDSA) analiza moguih
reenja za spreavanje greaka
6. Implementirati reenja za spreavanje greaka

Primeri
Granini prekidai na kalupu

55 / 58
Senzor za detekciju blizine
Switches
broken bit
proximity sensor
warning lamp

54 / 58
est koraka Poka Yoke
3) Regulatorni naspram postavki

Regulatorni: Ureaji koji ili kontroliu proces,
ili daju upozorenje
npr. zaustavi proces kada se detektuje
abnormalnost
Postavke - Setting : Osiguravaju dobre
postavke ili broj jedinica u procesu
npr. standardne operativne procedure
SMED I POKA YOKE
SMED I POKA YOKE
SMED I POKA YOKE
56 / 58
Nov stav koji vodi ka prevenciji

greaka
Uiniti pogrene korake teim
Uini moguim povratne akcije korake
undo ili uini teim ono to ne moe da se uradi
kao povratna akcija.
Uiniti lakim uoavanje greaka koje se pojavljuju.

SMED I POKA YOKE
Idealno reenje za proveru

greke
Idealna reenja su:
Jeftina
Jednostavna i laka za primenu
Specifina prema potrebama
Angauju radnike u procesu

57 / 58
SMED I POKA YOKE
Reference
The Complete Lean Kit (Learning to See, Seeing The Whole,
Creating Level Pull, Creating Continuous Flow, Making Materials
Flow, Lean Lexicon), Lean Enterprise Academy (www.leanuk.org)
Bicheno, J. (2004) 'The New Lean Toolbox: Towards Fast, Flexible
Flow (3rd ed) Picsie Press, England.

58 / 58

1320 - Lean Seminar - Dan 1-1

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

1320 - Lean Seminar - Dan 1-1

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES

LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia Enterprises by adopting

Novi Sad, 2012-01-28

Pojam "lean" se u tehnikoj i strunoj literaturi na Zapadu prvi put pojavljuje

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Sprovedeno istraivanje i objavljena knjiga su ukazali na bitne prednosti koje

Sam termin Lean se, u principu ne prevodi i opte je prihvaeno da se svuda u

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

TPS je razvijen u Japanu u posle II svetskog rata

Sakichi Toyoda, osniva Tojota kompanije, pokrenuo je

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Henry Ford je uneo revoluciju u proizvodnju

TOYOTA history PART I

Njegov koncept masovne proizvodnje je bio

TOYOTA history PART II

Pokretanje proizvodnje automobila Ford model T

Fascinating 1936 Footage of Car Assembly Line

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Definicija: Proizvodni sistem razvijen od strane Toyota

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

MUDA (waste) gubitak, nepotrebni troak

1. Overproduction Prekomerna proizvodnja

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

TPS se sastoji od dva stuba, Just-in-Time and Jidoka

Organization is lean because it uses less of

TPS se odrava i poboljava kroz iteracije

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Kua Tojota Proizvodnog sistema

(GE Production System)

To Make Products the Right

Odvojiti rad oveka i

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Tano na vreme (JIT)

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Heijunka znai dve razliite, ali povezane stvari:

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Ovaj tip automatizacije ukljuuje i neke funkcije supervizije procesa a u

To znai da je proces esto vodjen nizom signala koji mogu biti

Da bi se postigao JIT, proces mora da dobija signale o tome ta se

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Principi Tojotinog sistema proizvodnje

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Principi Tojotinog sistema proizvodnje

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

5S, Vizuleno upravljanje

5S vizuelno upravljanje prvi alat lean transformacije!

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Obezbediti isto, uredno, bezbedno i produktivno

Rukovodioci zahtevaju najbolje od ljudi koji rade sa njima. Ali, da

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

5S je sistematian pristup za poboljanje

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Sort Sortirati (Osloboditi se svega to nije

Bojom kodirane oblasti

Radna uputstva su objanjena jasno na tabli

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Sortirati (Sort, Seiri)

Crvene etikete (Red Tag)

Pitanja koja treba postaviti: