Chapter 15

Mobilizing Organizations For Health Promotion

Theories of Organizational Change

PENGANTAR TEORI PERUBAHAN ORGANISASI

Sebuah organisasi adalah sekelompok orang sengaja diselenggarakan
untuk mencapai suatu, tujuan bersama keseluruhan atau serangkaian
tujuan. Suatu organisasi juga merupakan sistem yang terintegrasi sosial,
sering dibagi menjadi unit yang lebih kecil, tim, atau departemen, yang
memiliki berbagai masukan atau sumber daya (seperti bahan baku, uang,
teknologi, dan orang-orang) yang digunakan untuk menghasilkan output
tertentu (seperti produk , layanan, dan manfaat). Bersama dengan umpan
balik dari karyawan, konsumen, dan lingkungan eksternal, organisasi
mencapai tujuan mereka (McNamara, 2006). Dengan teknologi dan
globalisasi, organisasi tumbuh semakin kompleks, dan batas-batas antara
organisasi dan lingkungan mereka menjadi sulit untuk membedakan
(Boonstra, 2004).
Memahami bagaimana untuk menciptakan perubahan dalam
organisasi merupakan aspek penting dari promosi kesehatan untuk kedua
praktisi dan peneliti. Banyak program promosi kesehatan berlangsung
dalam pengaturan organisasi. Misalnya, sekolah menawarkan pendidikan
seksualitas dan substansi program pencegahan penyalahgunaan, tempat
kerja menawarkan kelas berhenti merokok, dan klinik menawarkan
pengelolaan diabetes dan lainnya program pendidikan pasien. Juga,
lingkungan organisasi dapat secara langsung atau tidak langsung
mempengaruhi kesehatan, melalui layanan dan kebijakan, termasuk,
misalnya, apakah mereka menyediakan akses ke makanan sehat
terjangkau, membangun gedung perkantoran bebas asap, melindungi
pekerja dari paparan kerja, atau menyediakan tangga menarik dan
nyaman sebagai alternatif untuk naik lift.
 Teori perubahan organisasi tidak digunakan sesering dalam promosi
kesehatan atau program kesehatan masyarakat adalah lebih akrab dan
mungkin lebih mudah untuk menggunakan teori-teori sosial psikologis
dari perubahan perilaku individu. Namun bahkan ketika program fokus
pada perubahan perilaku individu diinformasikan oleh teori-teori psikologi,
teori organisasi yang relevan. Teori organisasi dapat memberikan
wawasan tentang bagaimana untuk memfasilitasi adopsi atau
institusionalisasi intervensi berbasis bukti tertentu dalam suatu organisasi
atau membantu menjelaskan bagaimana sebuah organisasi sebenarnya
dapat mencegah perilaku kesehatan yang positif.
Mengingat betapa pentingnya organisasi dalam kehidupan sehari-hari ,
kebijakan dan praktek organisasi seringkali menjadi target intervensi
promosi kesehatan . Misalnya , pendidik kesehatan dapat mendorong
tempat kerja untuk menawarkan makanan sehat di kantin dan mesin
penjual , mendesak klinik untuk menerapkan sistem pengingat penyedia
untuk meningkatkan skrining kanker , atau advokat bahwa sekolah
memperluas waktu untuk kelas pendidikan jasmani wajib . Selain itu ,
praktisi promosi kesehatan dan peneliti mengakui bahwa organisasi saat
ini harus merencanakan dan menanggapi perubahan kebutuhan anggota
mereka , serta individu dan kelompok dengan siapa mereka berinteraksi
atau melayani . Organisasi harus benar-benar merangkul perubahan dan
inovasi untuk berhasil mencapai tujuan dan sasaran dalam jangka
panjang . Idealnya , organisasi bahwa pendidikan kesehatan dan ahli
promosi kesehatan bekerja harus fleksibel dan responsif terhadap
program-program inovatif promosi kesehatan , layanan , dan kebijakan ,
dan bekerja dengan organisasi lain yang diperlukan . Pendidik kesehatan
dan praktisi lainnya yang memahami teori perubahan organisasi dan
prinsip-prinsip akan dapat menganalisis dan memfasilitasi perubahan
kebijakan dan praktek sukses dalam organisasi . Dengan kata lain ,
memahami perubahan organisasi sangat penting untuk promosi
kesehatan karena organisasi menetapkan kebijakan dan lingkungan yang
mendukung atau menghambat praktek-praktek yang sehat .
Perubahan dapat terjadi pada berbagai tingkatan dalam suatu
organisasi . Tingkat perubahan perilaku individu berfokus pada faktor-
faktor intrapersonal seperti pengetahuan , sikap, keyakinan , motivasi ,
konsep diri , pengalaman masa lalu , dan keterampilan . Individu
dipengaruhi oleh pendapat , perilaku , saran , dan dukungan dari teman-
teman , rekan kerja , supervisor , dan lain-lain yang berpengaruh dalam
pengaturan organisasi , seperti tempat-tempat kerja atau sekolah . Selain
itu, individu , terutama pimpinan organisasi , berada dalam posisi baik
untuk memfasilitasi perubahan atau menolaknya . Perilaku individu dapat
ditingkatkan melalui pengaturan pembinaan , pelatihan , tujuan , dan
mendapatkan umpan balik kinerja , sedangkan tim atau workgroup
perubahan perilaku dapat difasilitasi oleh komunikasi yang efektif dan
dengan contoh yang ditetapkan oleh model peran , manajemen konflik
adalah strategi lain . Organisasi , seperti individu , juga beroperasi dalam
lingkungan sosial yang lebih besar . Akibatnya , perubahan yang luas di
tingkat organisasi membutuhkan serangkaian kompleks strategi
pelengkap yang responsif terhadap pengaruh budaya dan lingkungan
internal dan eksternal . Perubahan strategi yang paling efektif dan
kemungkinan menjadi berlanjut ketika mereka diarahkan pada berbagai
tingkat organisasi , sekaligus mengambil lingkungan eksternal ke rekening
( Embry , 2004).
Untuk berhasil menegosiasikan perubahan yang kompleks , pekerja
kesehatan publik pertama dapat berubah untuk bimbingan dengan model
ekologi sosial ( McLeroy , Bibeau , Steckler , dan Glanz , 1988 ) dan
terjemahannya diterapkan ( misalnya, Stokols , 1996 ) . Model ini
mengusulkan bahwa individu , interpersonal, komunitas , organisasi , dan
faktor sosial harus diperhitungkan ketika merencanakan dan menerapkan
intervensi promosi kesehatan , karena mereka memiliki pengaruh
langsung dan tidak langsung pada gaya hidup , pilihan perilaku , dan
 kesehatan ( Israel , Checkoway , Schulz , dan Zimmerman , 1994; McLeroy
, Bibeau , Steckler , dan Glanz , 1988) . Intervensi ini diarahkan pada
beberapa tingkat tetapi fokus dalam cara yang penting pada faktor-faktor
organisasi, seperti kebijakan organisasi dan praktek , dan struktur
program dan layanan , termasuk kelengkapan, koordinasi , dan hubungan
di seluruh organisasi ( McLeroy , Bibeau , Steckler , dan Glanz , 1988) .
Kesehatan masyarakat dan ahli promosi kesehatan juga dapat belajar dari
para pakar di bidang terkait seperti perilaku organisasi dan psikologi
organisasi , yang bekerja berfokus pada pemahaman dan meningkatkan
cara organisasi beroperasi dan hasil yang mereka capai.
McNamara (2006) telah mengidentifikasi empat dimensi utama
perubahan organisasi yang relevan dengan kesehatan masyarakat dan
promosi kesehatan: (1) organizationwide dibandingkan subsistem
perubahan, (2) transformasional dibandingkan tambahan perubahan, (3)
perbaikan dibandingkan perkembangan perubahan, dan (4) reaktif
terhadap perubahan proaktif. Teori-teori perubahan organisasi dibahas
dalam bab ini dapat digunakan untuk mengatasi salah satu atau semua
dimensi-dimensi perubahan.
1. Organizationwide dibandingkan perubahan subsistem.
Perubahan organizationwide biasanya melibatkan restrukturisasi
besar atau kerjasama baru. Biasanya, organisasi harus melakukan
perubahan lebar organisasi untuk berkembang ke tingkat yang berbeda
dalam siklus hidup mereka, seperti pindah dari kelompok kepentingan
informal diselenggarakan untuk menjadi koalisi kesehatan nirlaba.
Perubahan tersebut biasanya memerlukan perubahan dalam budaya,
seperti yang akan diperlukan jika departemen kesehatan membangun
fondasi untuk menerima sumbangan daripada mengandalkan kontrak
pemerintah. Perubahan Subsystem, bagaimanapun, mungkin termasuk
menambahkan atau menghapus suatu produk atau jasa, seperti
memperluas jam klinik, menciptakan struktur kepemimpinan baru untuk
koalisi, reorganisasi departemen untuk merampingkan pelayanan
 kesehatan, atau menerapkan kebijakan baru atau proses untuk
menghasilkan produk atau jasa , seperti mail order resep.
2. Transformasional terhadap perubahan inkremental.
Transformasional atau radikal perubahan melibatkan perubahan
struktur dasar organisasi dan budaya misalnya, bergerak dari memiliki
top-down, struktur hirarkis tradisional untuk tim selfdirecting. Perubahan
tambahan adalah serangkaian kecil, seringkali direncanakan langkah-
langkah yang berlangsung dari waktu ke waktu. Perubahan tersebut
sering terjadi tanpa disadari dan mungkin termasuk peningkatan mutu
berkelanjutan (CQI) atau implementasi sistem komputer baru untuk
meningkatkan efisiensi.
3. Remedial terhadap perubahan pembangunan.
Remedial perubahan ini dimaksudkan untuk memperbaiki situasi
saat ini, misalnya, untuk meningkatkan kinerja produk, mengurangi
kelelahan dan dengan demikian membantu organisasi menjadi lebih
produktif, atau alamat defisit anggaran. Perubahan ini tampaknya lebih
fokus, mendesak, dan terlihat karena mereka alamat saat ini, masalah
utama. Perubahan pembangunan yang lebih umum dan dimaksudkan
untuk membuat organisasi yang efektif lebih berhasil (misalnya, jasa
berkembang, produk, atau jumlah pasien yang dilayani). Jika perubahan
perkembangan ditunda, perubahan perbaikan mungkin diperlukan.
Organisasi juga dapat membentuk suatu proses perubahan
pembangunan untuk mengatasi segera, masalah perbaikan.
4. Reaktif terhadap perubahan proaktif.
Perubahan reaktif atau tidak direncanakan terjadi ketika, tiba-tiba
acara utama dalam organisasi menyebabkan anggotanya untuk
merespon dengan cara yang sangat teratur (seperti pengunduran diri
seorang pemimpin atau masalah humas utama). Perubahan proaktif
terjadi ketika para pemimpin dalam organisasi mengenali kebutuhan
untuk perubahan besar dan mengatur untuk mencapai perubahan,
misalnya dengan terlibat dalam perencanaan strategis.
PERUBAHAN DALAM ORGANISASI
Bagian berikut menjelaskan asal-usul dan konstruksi kunci dari dua teori
organisasi utama yang fokus pada perubahan dalam organisasi: (1) Tahap
Teori dan (2) teori pengembangan organisasi (OD).
1. Tahap Teori Perubahan Organisasi
Tahap Teori ini didasarkan pada gagasan bahwa organisasi melewati
serangkaian langkah atau tahapan yang berubah. Dengan mengenali
tahap-tahap, strategi untuk mempromosikan perubahan dapat
disesuaikan dengan berbagai titik dalam proses perubahan . Tahap Teori
menjelaskan bagaimana organisasi mengembangkan tujuan-tujuan baru,
program, teknologi, dan ide-ide, tetapi tidak berkaitan dengan atau
berasal dari Prochaska dan DiClemente itu Tahapan Perubahan Model
( 1983; lihat Bab Lima ). Menurut Tahap Teori Perubahan Organisasi,
adopsi dari suatu inovasi oleh sebuah organisasi, seperti sekolah
mengadopsi intervensi berbasis bukti untuk mencegah kehamilan remaja,
biasanya mengikuti beberapa tahap. Setiap tahap membutuhkan
serangkaian tertentu strategi yang tergantung di atas panggung
organisasi mengadopsi, menerapkan, dan mempertahankan pendekatan
baru , serta faktor-faktor socioenvironmental yang mungkin di luar kendali
organisasi. Untuk alasan ini, teori-teori perubahan organisasi yang sering
disebut sebagai teori kontingensi. Untuk menggunakan Tahap Teori
efektif, lingkungan sosial dan panggung inovasi terhadap pembangunan
harus hati-hati dinilai sebelum strategi yang tepat yang dipilih untuk
setiap tahap .
a. Sejarah Tahap Teori.
Dasar untuk penelitian tindakan dan teori-teori perubahan organisasi
modern ( 1951) model panggung Kurt Lewin . Sebagai " bapak
pengembangan organisasi, " Lewin dikenal karena mengatakan, " Jika
Anda ingin benar-benar memahami sesuatu , cobalah untuk
mengubahnya " ( ThinkExist.com, 2007 ). Dia mengembangkan salah satu
model tahap awal ( 1951) , yang terdiri dari tiga tahap: ( 1 ) pencairan
perilaku dan sikap dalam organisasi masa lalu , ( 2 ) bergerak dengan
paparan informasi baru, sikap, dan teori, dan (3 ) refreezing melalui
proses penguatan, konfirmasi, dan dukungan untuk perubahan . Tahap
teori modern didasarkan pada kedua pekerjaan awal Lewin dan Difusi
Rogers Inovasi teori ( 2003) , yang berfokus awalnya pada adopsi inovasi
oleh individu seperti petani dan guru (lihat Bab Empat Belas ) . Kemudian
penelitian menunjukkan bahwa individu sering mengadopsi inovasi
sebagai anggota organisasi dan jarang mengadopsi inovasi kecuali
mereka pertama kali diterima oleh organisasi ( Steckler , Goodman , dan
Kegler , 2002).
b. Konsep Kunci Tahap Teori.
Menurut Tahap Teori modern, adopsi suatu inovasi oleh organisasi
berikut beberapa tahap. Beyer dan Trice (1978) mengembangkan sebuah
model tujuh tahap komprehensif dan didefinisikan dengan baik yang
Kaluzny dan Hernandez kemudian diringkas menjadi empat tahap (1988).
Tabel 15.1 menguraikan tahap ini dan aplikasi mereka.
c. Penerapan Tahap Teori.
Sebagian besar penelitian pada Tahap Teori telah difokuskan pada
kegiatan yang terjadi dalam setiap tahap daripada faktor-faktor yang
mempengaruhi bagaimana sebuah organisasi bergerak dari satu tahap ke
tahap berikutnya ( Steckler , Goodman , dan Kegler , 2002) . Namun, kita
tahu bahwa para pemimpin yang berbeda atau " agen perubahan " dalam
organisasi menganggap peran utama selama tahap-tahap yang berbeda .
Sebagai contoh, di lingkungan sekolah , administrator senior ( pengawas )
yang berpengaruh pada kesadaran masalah dan tahap definisi ,
administrator tingkat menengah ( kepala sekolah , koordinator kurikulum )
di adopsi dan tahap implementasi awal , guru pada tahap pelaksanaan,
dan administrator senior berpengaruh lagi selama pelembagaan
( Huberman dan Miles , 1984) . Demikian pula, strategi yang digunakan
organisasi tergantung pada panggung mereka dan apakah perubahan
lingkungan sosial sekitarnya inovasi ( misalnya , orang tua-guru atau
masyarakat keterlibatan aktif ) adalah mendukung ( Smith , Steckler ,
McCormick , dan McLeroy , 1995).
 TABEL 15.1. Organizational Change: Stage Theory
Concept
Kalunzyn &
Beyer & Trice (1978)
Hernandez (1988)
1. Tuntutan rasa tidak puas
pada sistem.
2. Pencarian terhadap
1. Definisi Masalah
tanggapan yang ada.
(Tahap Kesadaran)
3. mengevaluasi alternatif.
4. Memutuskan untuk
menerapkan tindakan
2. Memulai Aksi (Adopsi 5. Melakukan tindakan
Tahap) didalam sistem
3. mengimplementasika
6. menerapkan perubahan
n Perubahan
4. Melembagakan 7. Melembagakan
perubahan perubahan
Defenisi Aplikasi
Melibatkan manajemen dan
Masalah diakui dan
personil lainnya dalam
dianalisis, solusi yang dicari
kesadaran kegiatan
dan dievaluasi
peningkatan.
Memberikan konsultasi proses
Kebijakan atau instruksi
untuk menginformasikan para
dirumuskan, sumber daya
pembuat keputusan dan
untuk perubahan awal
pelaksana tentang apa yang
dialokasikan.
terlibat dalam penerapan
Inovasi dilaksanakan, reaksi Memberikan pelatihan, teknis,
terjadi, dan perubahan peran dan pemecahan masalah
terjadi. bantuan.
Mengidentifikasi juara tingkat
Kebijakan atau program
tinggi, bekerja untuk mengatasi
menjadi tertanam dalam
hambatan untuk pelembagaan,
organisasi, tujuan dan nilai-
dan menciptakan struktur untuk
nilai baru terinternalisasi.
integrasi.
Teori Pengembangan Organisasi.
Pengembangan organisasi (OD) adalah bidang penelitian, teori, dan
praktek yang didedikasikan untuk memperluas pengetahuan dan
efektivitas orang untuk mencapai lebih banyak perubahan organisasi
sukses dan kinerja. OD didefinisikan sebagai " suatu proses systemwide
menerapkan pengetahuan ilmu perilaku terhadap perubahan yang
direncanakan dan pengembangan strategi, desain komponen, dan proses
yang memungkinkan organisasi untuk menjadi efektif " ( Cummings,
2004). Perubahan organisasi mengacu pada tingkat, tingkat, dan alam
secara keseluruhan kegiatan, dipimpin oleh seorang agen perubahan,
untuk meningkatkan kinerja organisasi secara menyeluruh. Organisasi
dipandang sebagai sistem sosial yang kompleks dengan beberapa
tingkatan, termasuk anggota, tim kerja, dan organisasi secara
keseluruhan. OD alamat ini sistem organisasi, serta hubungan antara
organisasi dan lingkungan eksternal yang lebih besar. OD adalah suatu
proses diagnosis berkesinambungan, perencanaan tindakan, pelaksanaan,
dan evaluasi, dengan tujuan untuk mentransfer pengetahuan dan
keterampilan kepada organisasi untuk meningkatkan kapasitas mereka
untuk memecahkan masalah dan mengelola perubahan di masa depan
(Cummings, 2004).
Dalam OD, intervensi yang diterapkan untuk meningkatkan
efektivitas organisasi, kinerja, dan "kualitas kehidupan kerja," serta untuk
meningkatkan kemampuan anggota organisasi untuk menyelesaikan
masalah besar atau mencapai tujuan proyek atau tujuan organisasi secara
keseluruhan (McNamara, 2006, Brown dan Covey, 1987). Seorang
konsultan OD sering digunakan untuk membantu organisasi mendiagnosis,
mengevaluasi, dan mengatasi masalah yang dirasakan. Proses OD yang
didasarkan pada partisipasi dan refleksi bersama di mana anggota
organisasi dan agen perubahan luar adalah co-peserta didik (Levin, 2004).
Sejarah Teori Pengembangan Organisasi.
OD Teori muncul dari studi hubungan manusia di tahun 1930-an,
ketika psikolog diakui bahwa struktur organisasi dan proses, seperti
birokrasi yang besar dengan kepemimpinan, perilaku otoriter
mempengaruhi pekerja dan motivasi, komunikasi di seluruh unit kerja, dan
kemampuan untuk memecahkan masalah dalam tim dan seluruh sebuah
organisasi (Cummings, 2004). The Hawthorne penelitian menunjukkan
bahwa meningkatnya perhatian terhadap pekerja menyebabkan motivasi
pekerja lebih tinggi dan produktivitas (Roethlisberger dan Dickson, 1939).
 Karya Lewin dalam tahap teori dan penelitian tindakan pada 1940-an dan
1950-an juga dipengaruhi Teori OD, terutama dengan pengamatan bahwa
umpan balik adalah alat yang berharga dalam menangani proses sosial
dalam organisasi.
Awal intervensi OD pada tahun 1960 difokuskan pada desain
organisasi, teknologi, atau proses oleh manusia dalam upaya untuk
membuat pekerjaan lebih memuaskan dan bermanfaat. Tahun 1970-an
diantar di fokus pada dampak dari penghargaan dalam mempromosikan
kinerja (Cummings, 2004). Baru-baru ini, OD telah memperluas fokusnya
untuk menyelaraskan organisasi dengan cepat berubah dan kompleks
lingkungan mereka melalui pembelajaran organisasi dan manajemen
pengetahuan, serta mengubah norma-norma dan nilai-nilai organisasi
(Brown dan Covey, 1987; Cummings, 2004).
Konsep Kunci Teori Pengembangan Organisasi. Konsep-konsep utama yang
berguna
dalam pemahaman OD dirangkum dalam Tabel 15.2 dan menjelaskan lebih teliti
dalam paragraf berikut.
TABEL 15.2. Ringkasan Organisasi Konsep Perubahan.
Concept Definition Application
Stage Theory
Tahapan perubahan Organisasi melewati Membantu organisasi
langkah-langkah tertentu bergerak melalui semua
saat mereka berubah. tahapan, jangan berhenti
hanya adopsi.
Definisi masalah * Masalah diakui dan Melibatkan manajemen
(Tahap Kesadaran) dianalisis, solusi yang dan personel lain dalam
dicari dan dievaluasi. kegiatan peningkatan
kesadaran.
Inisiasi tindakan * Kebijakan atau direktif Memberikan konsultasi
(Tahap Adopsi) dirumuskan, sumber daya proses untuk
untuk perubahan awal menginformasikan para
dialokasikan. pembuat keputusan dan
pelaksana apa adopsi
melibatkan.
Pelaksanaan perubahan * Inovasi Memberikan pelatihan,
diimplementasikan, reaksi bantuan teknis, dan
terjadi, dan peran pemecahan masalah
perubahan. bantuan.
Pelembagaan perubahan * Kebijakan atau program Mengidentifikasi juara
menjadi bercokol dalam tingkat tinggi, bekerja
organisasi; tujuan baru untuk mengatasi
dan nilai-nilai hambatan untuk
diinternalisasikan. pelembagaan, dan
 menciptakan struktur
untuk integrasi.

Concept Definition Application

Organizational Development Theory
Mengidentifikasi aspek
Sebuah pendekatan yang
kehidupan kerja, melalui
pengembangan mencoba untuk
diagnosa organisasi, yang
organisasi. meningkatkan kualitas
positif dan negatif
kehidupan kerja
mempengaruhi pekerja.
Gunakan langkah-langkah yang
Kepribadian suatu
iklim organisasi ada sebagai bagian dari upaya
organisasi
perubahan.
Membutuhkan orang luar untuk
Asumsi dan keyakinan
mengukur budaya,
yang dianut oleh anggota
budaya organisasi menggunakan pemahaman
organisasi; beroperasi
yang lebih dalam untuk
secara tidak sadar
merencanakan intervensi.
Mengidentifikasi kekuatan dan
Fungsi optimal subsistem kelemahan organisasi sebagai
kapasitas organisasi
organisasi bagian dari perencanaan
program.
Empat langkah untuk
Berdasarkan diagnosis
meningkatkan organisasi:
organisasi, mengembangkan
penelitian tindakan diagnosis, perencanaan
dan melaksanakan rencana
tindakan, intervensi, dan
untuk perubahan.
evaluasi
Teknik tertentu seperti t- Gunakan teknik seperti survei,
Intervensi
kelompok yang digunakan persediaan budaya, t-
pengembangan
untuk membantu kelompok, dan konsultasi
organisasi
meningkatkan organisasi proses.

Concept Definition Application

Teori Hubungan Antarorganisasi / Interorganizational Relations Theory
hubungan antarorganisasi Bagaimana organisasi Menentukan organisasi di
berkolaborasi untuk komunitas prihatin
memecahkan masalah tentang masalah
yang menjadi kepentingan kesehatan yang diberikan.
bersama.
Tahapan kolaborasi Langkah-langkah yang Mengembangkan strategi
 interorganisasional organisasi melalui karena untuk membantu
mereka berusaha untuk organisasi berkolaborasi
berkolaborasi mengatasi hambatan
pada setiap tahap,
misalnya, proses evaluasi
efektivitas koalisi.
*Source: K. Glanz and B. K. Rimer, Theory at a Glance

Iklim organisasi. Iklim organisasi didefinisikan sebagai mood atau unik "
kepribadian " dari suatu organisasi ( Forehand dan Gilmer, 1964; Tagiuri, 1968).
Sikap dan keyakinan tentang praktik organisasi menciptakan iklim organisasi,
dan perilaku kolektif persepsi ini mempengaruhi anggota ( Hoy dan Miskel, 1987;
Litwin dan Stringer, 1968; Moos, 1986; Rousseau dan McCarthy, 2007). Fitur iklim
seperti kepemimpinan, keterbukaan komunikasi , manajemen partisipatif ,
kejelasan peran , dan resolusi konflik secara positif berhubungan dengan
kepuasan karyawan dan negatif terkait dengan stres ( Schneider, 1985).
Karakteristik iklim organisasi ( seperti dukungan pemimpin, kontrol pemimpin)
dalam kemitraan yang berhubungan dengan kepuasan dengan pekerjaan,
partisipasi, biaya dan manfaat, dan pelaksanaan rencana aksi ( Butterfoss ,
Goodman , dan Wandersman , 1996; Kegler , Steckler , Malek , dan McLeroy,
1998). Iklim suatu organisasi juga dapat memprediksi kualitas pelayanan dan
hasil ( Glisson dan Hemmelgarn , 1998) dan pengaruh apakah program-program
baru yang berhasil dilaksanakan ( O'Keefe , 1999).
Budaya Organisasi. Terkait erat dengan iklim, budaya organisasi melibatkan
nilai-nilai yang mendalam, norma, dan perilaku yang anggota berbagi. Lima
elemen dasar dari budaya organisasi adalah asumsi, nilai-nilai, norma-norma
perilaku, pola perilaku, dan artefak ( simbol-simbol yang mengungkapkan pesan
budaya, seperti pernyataan misi dan logo ). Fitur subjektif dari kebudayaan
( yaitu, asumsi , nilai-nilai, dan norma ) mencerminkan cara anggota sadar
memikirkan dan menafsirkan organisasi mereka ( Schein, 1985). Mereka, pada
gilirannya, membentuk makna bahwa perilaku dan artefak mengambil dalam
organisasi . Budaya , seperti iklim, bisa eksis di berbagai tingkatan dan dapat
menjadi kuat , lemah , atau sementara. Ashforth (1985) menjelaskan iklim
organisasi sebagai " persepsi bersama" dan budaya organisasi sebagai " asumsi
bersama. " Iklim bersifat dinamis dan bervariasi sesuai dengan konteks,
sedangkan bentuk budaya perlahan seiring waktu dan lebih komprehensif ,
stabil, dan resisten terhadap perubahan. Meskipun perbedaan antara iklim dan
budaya secara luas diperdebatkan, Tagiuri (1968 ) menawarkan cara untuk
mengintegrasikan mereka. Dia menegaskan bahwa budaya merupakan salah
satu dari empat komponen iklim organisasi , bersama dengan ekologi ,
lingkungan , dan struktur
(Owens, 2004).
Dari pendidikan kesehatan dan perspektif promosi kesehatan,
budaya organisasi dan iklim dapat mempengaruhi kesediaan organisasi
untuk mengintegrasikan kemajuan ilmiah baru ke dalam praktek,
mendukung kolaborasi antardepartemen, membangun struktur
penghargaan untuk kinerja yang luar biasa atau kreativitas, dan
melibatkan banyak dimensi praktis lainnya kehidupan kerja yang
mempengaruhi kesehatan pendidikan dan promosi inisiatif. Juga, dalam
pendidikan kesehatan, organisasi seperti sekolah dan klinik sering sasaran
atau penerima intervensi, dan iklim organisasi dan budaya mempengaruhi
adopsi, implementasi, dan efektivitas dari jenis upaya perubahan.

Kapasitas organisasi . Iklim dan budaya mempengaruhi kapasitas organisasi

untuk berfungsi secara efisien dan efektif . Katz dan Kahn ( 1978) sistem terbuka
Kerangka menunjukkan bagaimana organisasi berfungsi dan mempertahankan
momentum saat mereka berinteraksi dengan lingkungan sekitarnya . Kerangka
tersebut mengusulkan bahwa sumber daya organisasi proses diperoleh dari
lingkungan menjadi produk yang mempengaruhi lingkungan itu. Berdasarkan
karya ini, Prestby dan Wandersman (1985) mengembangkan kerangka
kelangsungan hidup organisasi yang menunjukkan empat komponen kapasitas
organisasi : (1) sumber daya akuisisi, (2) pemeliharaan subsistem (struktur
organisasi ), (3) subsistem produksi (tindakan atau kegiatan), dan (4) pencapaian
tujuan eksternal (prestasi). Dengan demikian , setiap organisasi yang gagal
untuk memperoleh sumber daya yang memadai dan tepat, mengembangkan
struktur untuk memperoleh sumber daya dan melakukan pekerjaan,
memobilisasi sumber daya secara efisien dan efektif, dan mengembangkan
produk-produknya (misalnya, tindakan, manfaat bagi anggota) atau mencapai
sesuatu yang berharga pada akhirnya akan berhenti untuk beroperasi. Baru-baru
ini, Florin dan rekan ( 2000) menerapkan kerangka kerja sistem terbuka untuk
koalisi masyarakat. Adaptasi ini didefinisikan masukan meliputi: informasi,
pendanaan eksternal, staf, dan bantuan teknis, melalui menempatkan
didefinisikan sebagai mobilisasi anggota dan sektor masyarakat, pembentukan
struktur dan fungsi, dan bangunan anggota dan kapasitas organisasi, output
didefinisikan sebagai rencana aksi dan pelaksanaan program.

Penerapan Teori Pengembangan Organisasi. Sebuah strategi OD khas

melibatkan konsultasi proses, di mana seorang spesialis luar membantu
mengidentifikasi masalah dan memfasilitasi perencanaan strategi perubahan.
Levin (2004) menjelaskan siklus eksperimen-learning-refleksi sebagai "mesin"
OD. Penelitian tindakan, terinspirasi oleh Lewin, adalah pendekatan OD umum
yang digunakan untuk membantu organisasi menegosiasikan perubahan
(Boonstra, 2004). Langkah-langkah termasuk diagnosis, perencanaan tindakan,
intervensi, dan evaluasi (Argyris, Putnam, dan Smith, 1985; Lewin, 1946).
Diagnosis mirip dengan unfreezing Lewin. Hal ini dapat membantu
organisasi mengidentifikasi masalah yang dapat mengganggu efektivitas
dan menilai penyebab. OD diagnosis biasanya dilakukan oleh konsultan
yang membantu organisasi memahami permasalahannya dengan
memeriksa misinya, tujuan, kebijakan, struktur, dan teknologi, seiring
dengan iklim dan budaya, faktor lingkungan, hasil yang diinginkan, dan
kesiapan untuk mengambil tindakan (Porras dan Robertson, 1987;
Weisbord, 1988; Gregory, Armenakis, dan Moates, 2007). Metode
diagnostik berkisar dari wawancara informan kunci informal untuk survei
formal semua anggota organisasi (Cummings, 2004).
Perencanaan tindakan sering mengikuti diagnosis dan melibatkan
mengembangkan intervensi strategis untuk mengatasi masalah
didiagnosis. Pemilihan intervensi harus didasarkan pada kesiapan
organisasi untuk mengadopsi strategi yang diusulkan (berdasarkan faktor
iklim), bagaimana dan di mana intervensi dapat dimanfaatkan dalam
organisasi, dan keterampilan praktisi OD dalam menerapkan intervensi
yang dipilih (Porras dan Robertson, 1987). Pada dasarnya, organisasi ini
terlibat dalam proses perencanaan tindakan untuk menilai kelayakan
menerapkan strategi perubahan yang berbeda yang mengarah pada
tindakan (Hawe dan Shiell, 2000).
Intervensi mungkin termasuk desain ulang manajemen, bangunan
dan desain ulang struktur, proses konsultasi, dan pengembangan
kelompok (Bradford, 1978; Lewin, 1946, Lippitt, Langseth, dan Mossop,
1985; Schein, 1969). Perubahan langkah yang ditentukan dan sequencing,
kemajuan dipantau, dan komitmen pemangku kepentingan dibudidayakan
(Cummings, 2004). Dalam semua intervensi ini, konsultan OD membantu
anggota organisasi mengidentifikasi hambatan untuk perubahan yang
diinginkan dan kemudian memfasilitasi pemecahan masalah antara
anggota untuk menyelesaikannya (Gregory, Armenakis, dan Moates,
2007).
Evaluasi menilai upaya perubahan terencana dengan melacak
kemajuan organisasi dalam melaksanakan perubahan dan dengan
 mendokumentasikan dampaknya terhadap organisasi dan apakah
perubahan tambahan yang diperlukan (Goodman dan Wandersman,
1994). Misalnya, evaluasi dapat menunjukkan bahwa kurikulum
pendidikan kesehatan yang baru belum sepenuhnya dilaksanakan karena
iklim tidak mendukung dan, karena itu, upaya tambahan diperlukan untuk
memperkuat dukungan stakeholder.

PERUBAHAN DI ORGANISASI
Bagian berikut menjelaskan asal-usul dan konstruksi kunci dari dua teori bahwa
perubahan alamat di organisasi: Hubungan interorganisasional (IOR) Teori dan
baru-baru ini dikembangkan Komunitas Koalisi Teori Aksi (CCAT).
Teori Hubungan Antarorganisasi.
Hubungan antarorganisasi (IOR) Teori berfokus pada bagaimana
organisasi bekerja sama. Jaringan antarorganisasi dapat berkisar dari akar
rumput koalisi dan kemitraan untuk pengelolaan penyakit kronis
(Butterfoss, 2007) untuk collaboratives rumah sakit yang mengurangi
persaingan dan meningkatkan daya beli (Zuckerman, Kaluzny, dan
Ricketts, 1995). Teori IOR didasarkan pada premis bahwa kolaborasi antara
organisasi masyarakat mengarah ke yang lebih komprehensif, pendekatan
yang terkoordinasi terhadap masalah yang kompleks daripada yang dapat
dicapai oleh satu organisasi. Mengingat meningkatnya kompleksitas
kesehatan, isu-isu sosial, ekonomi, dan politik, organisasi yang bekerja
sama cenderung lebih efektif. Meskipun Teori IOR tidak dikembangkan
untuk aplikasi kesehatan masyarakat per se, dapat berguna dalam
memberikan dasar untuk memahami dan meningkatkan mobilisasi
masyarakat untuk mengatasi berbagai masalah kesehatan masyarakat,
seperti respon kesiapsiagaan darurat dan kontrol tembakau.
Sejarah Teori Hubungan interorganisasional . Penelitian IOR dimulai pada
tahun 1960 dengan minat dalam bagaimana lingkungan mempengaruhi perilaku
organisasi. Peneliti sangat tertarik pada bagaimana organisasi dapat
menurunkan ketidakpastian dalam lingkungan melalui kolaborasi. Penelitian awal
difokuskan pada faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan organisasi untuk
masuk ke hubungan kolaboratif didasarkan pada keseimbangan relatif manfaat
dan biaya ( Gray , 1989 ). Manfaat yang khas kolaborasi termasuk akses ke ide-
ide baru, bahan, dan sumber daya lainnya, mengurangi duplikasi layanan, lebih
efisien penggunaan sumber daya, meningkatkan kekuatan dan pengaruh,
kemampuan untuk mengatasi masalah di luar domain satu organisasi , dan
tanggung jawab bersama untuk isu-isu kompleks atau kontroversial ( Alter dan
Hage, 1993; Butterfoss, Goodman, dan Wandersman , 1993). Biaya potensial
yang terkait dengan kolaborasi termasuk pengalihan sumber daya organisasi
atau misi, ketidakcocokan dengan kebijakan atau posisi organisasi mitra, dan
keterlambatan dalam mengambil tindakan karena pembangunan konsensus
( Alter dan Hage, 1993).
Beberapa faktor yang penting untuk pembentukan IOR, termasuk
pengakuan atas perlunya koordinasi dan saling ketergantungan, sumber
daya yang tersedia (waktu, staf, dan keahlian), mandat dari dana atau
badan pengawas, tujuan yang jelas dan saling berbagi, nilai-nilai,
kepentingan, dan norma-norma, dan pengalaman sebelumnya positif
dalam bekerja sama (Gray, 1989; D'Aunno dan Zuckerman, 1987; Alter
dan Hage, 1993). Penelitian terbaru pada hubungan antarorganisasi telah
menunjukkan bahwa organisasi yang memiliki sumber daya yang sama
(kompetensi tenaga kerja atau teknis) cenderung bersaing satu sama lain,
sedangkan orang-orang yang memiliki ideologi yang sama cenderung
memiliki lebih positif, hubungan sinergis (Freeman dan Audia, 2006).

Konsep kunci dan Hipotesis dari Teori Hubungan interorganisasional.

Tahap Teori sering digunakan untuk menjelaskan bagaimana hubungan
antarorganisasi berkembang seiring waktu. Sebagai contoh, satu model tiga-
tahap perkembangan jaringan mengusulkan sebuah kontinum dari informal
untuk hubungan formal (1) pertukaran atau jaringan obligational secara longgar
terkait organisasi yang pertukaran sumber daya, terlibat dalam beberapa
kegiatan bersama, dan dipelihara oleh orang-orang yang mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan tugas di organisasi, (2) tindakan atau jaringan promosi
organisasi berbagi dan sumber daya kolam renang untuk mencapai tindakan
bersama yang sekunder untuk tujuan organisasi anggota ', dan (3) jaringan
sistemik organisasi formal terkait untuk bersama-sama menghasilkan barang
atau jasa dalam jangka istilah (Alter dan Hage, 1993).
Menurut teori kontingensi, desain sebuah IOR, termasuk struktur
dan proses, akan mencerminkan tingkat kompleksitas lingkungan di mana
organisasi beroperasi (Shortell dan Kaluzny, 1988). Sebagai contoh, jika
sebuah IOR tergantung pada sumber pendanaan tunggal (seperti koalisi
didanai), strukturnya akan cenderung terpusat atau didominasi oleh satu
kelompok atau kecil organisasi dalam rangka meningkatkan kemampuan
penyandang dana untuk mengatur pekerjaan dan pengendalian biaya
(Alter dan Hage, 1993). Ketika dana berasal dari berbagai sumber dan
pekerjaan bersifat sukarela, jaringan yang dihasilkan lebih mungkin untuk
bekerja melalui struktur komite antar.
Teori Koalisi Tindakan Masyarakat
Banyak inisiatif pencegahan yang didanai selama dua dekade
terakhir diperlukan bahwa jenis tertentu hubungan antarorganisasi (IOR)-
biasanya disebut sebagai komunitas koalisi digunakan untuk membangun
konsensus dan secara aktif melibatkan organisasi dan konstituen dalam
menangani masalah masyarakat atau masalah yang beragam. Koalisi
masyarakat adalah aliansi formal jangka panjang, serbaguna dan sering
yang bekerja secara lokal atau regional dan biasanya telah membayar staf
(Butterfoss, Goodman, dan Wandersman, 1993). Negara dan tingkat
nasional koalisi mirip dengan koalisi masyarakat dalam tujuan dan
struktur, tetapi mereka sering merekrut berbagai jenis mitra organisasi
dan menerapkan strategi advokasi lebih legislatif dan media (Butterfoss,
2007).
Keanggotaan koalisi masyarakat bervariasi dalam ukuran dan
keragaman anggota profesional dan organisasi akar rumput dan individu.
Hubungan kerja dan harapan peran berkisar dari formal (misalnya,
menciptakan peraturan dan hubungan kontrak) ke formal ( misalnya,
menggunakan perjanjian kerja) dan dapat berubah dari waktu ke waktu .
Sebuah koalisi dapat mempromosikan agenda kesehatan atau masalah,
mencegah penyakit, atau memperbaiki masalah masyarakat dengan ( 1 )
menganalisis isu atau masalah, ( 2 ) menilai kebutuhan dan aset, ( 3 )
mengembangkan rencana tindakan, ( 4 ) menerapkan strategi, ( 5 )
mencapai hasil community level, dan ( 6 ) menciptakan perubahan sosial
(Whitt, 1993). Bangunan pada pengalaman keterlibatan masyarakat sipil
dan masyarakat dan pembangunan lingkungan dari tahun 1960-an dan
1970-an, koalisi melibatkan anggota yang beragam untuk memastikan
bahwa intervensi memenuhi kebutuhan dan peka budaya kepada
masyarakat. Partisipasi dalam koalisi memfasilitasi kepemilikan , yang
dapat meningkatkan kemungkinan keberhasilan pelembagaan (Bracht,
1990). Koalisi dapat membangun kapasitas dan kompetensi anggota
organisasi untuk mengatasi masalah masyarakat lainnya juga (Chavis,
2001; Goodman dan lain-lain, 1998).
Karena meluasnya penggunaan koalisi antara pendidik kesehatan
dan pengamatan umum bahwa mereka atheoretical dan tidak memiliki
basis penelitian, Butterfoss dan Kegler (2002) mengembangkan Koalisi
Masyarakat Teori Aksi (CCAT), yang dapat dianggap sebagai bentuk Teori
IOR ; CCAT didasarkan pada beberapa model sebelumnya untuk
 membangun kemitraan . Dua fokus ini pada pembangunan masyarakat
dan pengembangan masyarakat, dan lain-lain fokus pada pengembangan
dan struktur hubungan organisasi kolaboratif dalam masyarakat
(Braithwaite, Murphy, Lythcott, dan Blumenthal, 1989; Minkler dan
Wallerstein, 2005; Katz dan Kahn, 1978; Prestby dan Wandersman, 1985;
Habana - Hafner dan Reed & Associates, 1989; Butterfoss, Goodman, dan
Wandersman, 1993; Francisco, Paine, dan Fawcett, 1993; Francisco,
Fawcett, Schultz, dan Paine - Andrews, 2000; Jaringan Nasional Kolaborasi,
1996; Lasker dan Weiss, 2003). Masing-masing model organisasi
menekankan variabel penting , tapi diambil sendiri mereka tidak
memberikan pemahaman kontekstual lengkap kolaborasi
interorganisasional dalam komunitas kesehatan konteks promosi . Itulah
tujuan dari model CCAT lebih komprehensif .
CCAT menggambarkan tahapan perkembangan koalisi, fungsi
koalisi, pengembangan sinergi koalisi, dan penciptaan perubahan
organisasi dan masyarakat yang dapat menyebabkan peningkatan
kapasitas masyarakat dan meningkatkan kesehatan dan sosial hasil
( Butterfoss dan Kegler, 2002 ) . Model CCAT diilustrasikan pada Gambar
15.1 . Teori ini terdiri dari proposisi diuji yang fokus pada empat belas
konstruksi , termasuk struktur koalisi dan proses, kepegawaian dan
kepemimpinan, sumber daya dikumpulkan , dan keterlibatan anggota.
CCAT menggabungkan Tahap Teori sebagai koalisi kemajuan dari
pembentukan dan pelaksanaan untuk pemeliharaan dan pelembagaan,
kembali ke tahap sebelumnya sebagai masalah baru muncul atau siklus
perencanaan yang berulang. Teori ini mengakui bahwa faktor kontekstual
masyarakat seperti iklim sosial politik, geografi, sejarah, dan norma-norma
sekitarnya upaya kolaboratif mempengaruhi setiap tahap pembangunan.
Konstruksi didefinisikan dalam Tabel 15.3 . Hasil bahwa teori berusaha
untuk menjelaskan atau memprediksi adalah: perbaikan struktur
organisasi, fungsi, dan efektivitas, Sinergi masyarakat seperti
perubahan
Community Context
lingkungan, kebijakan, dan praktik kondusif untuk hidup sehat,
Operasi dan ProsesSumber pemusatan Implementasi Strategi
meningkatkan kapasitas masyarakat ( misalnya, meningkatkan penilaian
dan keterampilan perencanaan antara anggota masyarakat), dan
peningkatan
mimpin Badan / Convener kesehatan
Keanggotaan
Grup Koalisi dan hasil-hasil sosial ( misalnya, sedikit kehamilan
Keterlibatan anggota Komunitas perubahan Hasil
Kepemimpinan dan Staf
remaja atau penurunan prevalensi obesitas ).

Struktur Penilaian dan Perencanaan

Hasil kesehatan
Kapasitas Masyarakat
dan sosial

Formasi Maintanance Institusi

FIGURE 15.1. Community Coalition Action Theory (CCAT).
TABLE 15.3. Constructs of the Community Coalition Action Theory.
Constructs
Tahapan Pembangunan
(Stage development)
Konteks masyarakat
(Community Context)
Memimpin Badan /
Convener Grup
(Lead Agency /convener
group)
Keanggotaan Koalisi
(Coalition Membership)
Operasi dan Proses
(Operations and
Processes)
Kepemimpinan dan Staf
(Leadership and
Staffing)
Struktur
(Structures)
Pemusatan Anggota dan
Sumber Daya Eksternal
Defenisi
Tahap atau fase yang koalisi berlangsung melalui dari
formasi untuk pelaksanaan untuk pemeliharaan untuk
pelembagaan
Karakteristik masyarakat yang dapat meningkatkan atau
menghambat fungsi koalisi dan pengaruh bagaimana
koalisi berkembang, termasuk geografi, demografi, politik,
modal sosial, kepercayaan antara sektor masyarakat,
kesiapan masyarakat
Organisasi yang setuju untuk mengadakan koalisi,
memberikan bantuan teknis, dukungan finansial atau
materi, dan menyediakan jaringan yang berharga / kontak
Individu yang mewakili kelompok kepentingan yang
beragam dan organisasi yang berkomitmen untuk
menyelesaikan masalah kesehatan atau sosial dan datang
bersama-sama untuk melakukannya
Bagaimana bisnis dilakukan dalam pengaturan koalisi,
proses yang memfasilitasi staf dan komunikasi anggota,
pengambilan keputusan, pengelolaan konflik;
mempengaruhi iklim organisasi dan keterlibatan anggota
Pemimpin sukarelawan dan staf yang dibayar
memfasilitasi proses kolaboratif dan fungsi koalisi
Diformalkan pengaturan organisasi, aturan, peran, dan
prosedur yang dikembangkan dalam koalisi, termasuk
pernyataan visi atau misi, tujuan dan sasaran, peraturan,
bagan organisasi, panitia pengarah, dan kelompok kerja.
Sumber daya yang dikontribusikan atau diperoleh sebagai
kontribusi dalam bentuk natura, hibah, sumbangan,
(Pooled Member and
External Resources)
Keterlibatan anggota
(Member Engagement)
Penilaian dan Perencanaan
(Assessment and
Planning)
Implementasi Strategi
(Implementation of
Strategies)
Hasil Komunitas perubahan
(Community Change
Outcomes)
Hasil Kesehatan / Sosial
(Health/Social
Outcomes)
Kapasitas Masyarakat
(Community Capacity)
Source: Butterfoss and Kegler, 2002
pengumpulan dana, atau iuran
Tingkat partisipasi, komitmen, dan kepuasan anggota
dalam pekerjaan koalisi
Kegiatan pengkajian dan perencanaan yang mendahului
pelaksanaan strategi
Tindakan strategis yang koalisi menerapkan untuk
membantu mencapai perubahan kebijakan masyarakat,
praktik, dan lingkungan.
Perubahan terukur dalam kebijakan komunitas, praktik,
dan lingkungan yang mungkin terkait dengan kapasitas
masyarakat dan hasil kesehatan dan social.
Perubahan terukur dalam status / kondisi sosial kesehatan
masyarakat yang merupakan indikator utama efektivitas
koalisi
Karakteristik masyarakat yang mempengaruhi
kemampuan mereka untuk mengidentifikasi, memobilisasi,
dan mengatasi masalah sosial dan kesehatan masyarakat

Teori IOR kompleks seperti CCAT sulit untuk menguji secara empiris.
Sulit untuk mengukur beberapa CCAT inti konstruksi karena kompleksitas
mereka. Misalnya, "partisipasi anggota koalisi," yang merupakan salah
satu komponen dari keterlibatan anggota konstruk, dapat diukur dalam
berbagai cara, mulai dari waktu berkomitmen untuk kerja koalisi untuk
peran yang dimainkan oleh anggota koalisi untuk kehadiran rapat.
Demikian pula, operasi koalisi dan proses mencakup komunikasi,
pengambilan keputusan, dan negosiasi konflik, untuk beberapa nama,
masing-masing memiliki beberapa dimensi yang dapat diukur. Tantangan
lain untuk menguji CCAT adalah sama dengan yang berlaku untuk teori
tingkat masyarakat lainnya: ukuran sampel yang kecil ketika
mempertimbangkan masyarakat atau koalisi sebagai unit analisis, tren
sekuler di bidang kesehatan, dan keterbatasan kelayakan menggunakan
desain eksperimen dengan pengacakan dan kontrol masyarakat dalam
konteks skala besar, multisite kolaborasi.

Sebuah langkah berikutnya yang penting dalam mengembangkan

teori IOR CCAT dan lainnya adalah untuk mendefinisikan secara jelas
konstruksi utama dan untuk mengoperasionalkan secara konsisten di
beberapa studi. Sampai saat ini, CCAT telah digunakan untuk
menunjukkan variabel untuk mengukur dalam evaluasi dan untuk
mengatur data evaluasi deskriptif ke dalam kategori yang berarti (Kegler,
 Steckler, Malek, dan McLeroy, 1998). Meskipun asosiasi yang dipilih telah
diuji, misalnya, antara komunikasi dan kepuasan anggota, teori belum
diperiksa secara komprehensif. Upaya untuk melakukan itu sedang
berlangsung, dengan menggunakan data studi kasus dari dua puluh
California Kota Sehat dan Komunitas koalisi, termasuk survei anggota,
wawancara, kelompok fokus, dan review dokumen (Kegler, Norton, dan
Aronson, 2003).

APLIKASI TEORI ORGANISASI UNTUK PROMOSI KESEHATAN

Pengembangan Organisasi untuk Mempromosikan Kesehatan Jantung di

Nova Scotia
Bagian ini menggambarkan bagaimana OD Teori diterapkan oleh
para peneliti dan praktisi untuk memahami dan mempengaruhi upaya
promosi kesehatan dalam lima tahun inisiatif perubahan promosi
kesehatan jantung di Nova Scotia, Kanada. Kegiatan OD dilakukan dalam
waktu dua puluh organisasi (termasuk lembaga provinsi dan kota dan
organisasi berbasis masyarakat) yang terlibat dalam inisiatif ini.
Tinjauan Proyek.
Faktor risiko untuk penyakit kronis termasuk diet yang tidak sehat,
aktivitas fisik, penggunaan tembakau, dan alkohol berlebihan, yang sering
dikaitkan dengan determinan sosial, ekonomi, dan lingkungan yang
mendasari (Yach, Hawkes, Gould dan Hofman, 2004). Banyak sistem
kesehatan masyarakat menangani pencegahan penyakit kronis melalui
program pencegahan terfragmentasi yang penyakit atau faktor tertentu
(seperti program pencegahan kanker atau inisiatif pengendalian
tembakau) risiko. Pendekatan terpadu untuk mengatasi beberapa penyakit
kronis dan faktor risiko, meningkatkan kesehatan, meningkatkan kepuasan
pasien, dan menggunakan sumber daya yang terbatas secara efektif
dapat meningkatkan kesehatan adanya kesinambungan program dan
mengurangi duplikasi usaha (Robinson, Farmer, Elliott, dan Eyles, 2007).
Sebagai bagian dari Heart Kanada Health Initiative, sebuah
kemitraan federal dan provinsi untuk memerangi penyakit kardiovaskular
(CVD), Kesehatan Jantung Nova Scotia dimulai pada tahun 1986 (Ebbesen,
Heath, Naylor, dan Anderson, 2004; Robinson, Farmer, Elliott, dan Eyles,
2007). Pada tahun-tahun awal, kesehatan jantung Nova Scotia
mengembangkan proyek demonstrasi masyarakat yang ditujukan CVD
menggunakan pendekatan kesehatan masyarakat yang menekankan
mobilisasi masyarakat, kemitraan, dan perubahan lingkungan (MacLean
dan lain-lain, 2003). Baru-baru ini, kesehatan jantung Nova Scotia
mengalihkan fokusnya untuk membangun kapasitas organisasi untuk
merencanakan, melaksanakan, dan mempertahankan upaya promosi
kesehatan jantung. Dengan memperkuat infrastruktur organisasi provinsi,
diseminasi dan keberlanjutan program kesehatan jantung dan kebijakan
bisa lebih luas dan lebih tahan lama, sehingga memiliki dampak yang
lebih besar pada kesehatan penduduk (Ebbesen, Heath, Naylor, dan
Anderson, 2004).
OD adalah salah satu strategi utama yang digunakan oleh
Kesehatan Jantung Nova Scotia untuk mempromosikan kapasitas
organisasi yang berkaitan dengan kebijakan dan program kesehatan
jantung. MacLean dan rekan (2003) menjelaskan bahwa OD terpilih
sebagai strategi intervensi karena "akan meningkatkan pengetahuan
promosi kesehatan dan praktek anggota organisasi dan memberikan
mereka kesempatan untuk menilai dan mengeksplorasi bagaimana
promosi kesehatan dapat difasilitasi melalui organisasi mereka." The OD
intervensi ditargetkan dua puluh organisasi regional di Nova Scotia dari
kesehatan, pendidikan, dan sektor rekreasi. Masing-masing memiliki
hubungan dengan masyarakat melalui bab atau unit lokal, dan baik
mandat atau minat yang kuat dalam promosi kesehatan.
OD intervensi (1996-2001) adalah beragam dan termasuk empat
strategi khusus (MacLean dan lain-lain, 2003). Yang pertama adalah
dukungan teknis, yang terdiri dari lokakarya tentang topik yang terkait
dengan perencanaan dan pelaksanaan program promosi kesehatan,
seperti komunikasi kesehatan, advokasi, penilaian, dan evaluasi.
Komponen dukungan teknis juga termasuk membangun clearing promosi
kesehatan, dengan situs web yang mencakup sumber daya pada topik
promosi kesehatan dan daftar kontak orang yang bersedia untuk berbagi
pengalaman promosi kesehatan mereka. Pendekatan OD kedua dan terkait
adalah untuk membentuk tim aksi kesehatan jantung masyarakat untuk
melaksanakan kegiatan khusus yang ditujukan setidaknya satu
dimodifikasi faktor risiko CVD. Pendekatan ini mendorong organisasi dan
mitra mereka untuk menerapkan pengetahuan yang diperoleh melalui
kegiatan dukungan teknis.
Sebuah strategi OD ketiga adalah penelitian tindakan (MacLean dan
lain-lain, 2003), yang melibatkan siklus penilaian, pengembangan rencana
aksi, implementasi, dan monitoring dan evaluasi, diikuti dengan
pengembangan rencana tindakan baru berdasarkan data pemantauan.
 Misalnya, profil kapasitas organisasi dikembangkan untuk memberikan
umpan balik pada kebijakan, praktik, dukungan, dan tantangan yang
berkaitan dengan promosi kesehatan jantung. Profil-profil ini mendorong
para pemimpin masing-masing organisasi untuk merenungkan bagaimana
mereka bisa
memperbaiki infrastruktur kesehatan jantung dalam pengaturan mereka.
Beberapa alat pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian
tindakan ini inisiatif, termasuk kebijakan kuesioner organisasi, wawancara
pada praktek organisasi, dan kesempatan belajar log. Pendekatan yang
digunakan oleh Kesehatan Jantung Nova Scotia termasuk tahapan OD
diagnosis, penilaian, intervensi, dan evaluasi.
Konsultasi organisasi adalah strategi OD keempat dipekerjakan oleh
Kesehatan Jantung Nova Scotia. Ini berfokus pada menciptakan proses
tertentu dan perubahan struktural untuk mendukung infrastruktur
kesehatan jantung dalam organisasi (MacLean dan lain-lain, 2003) yang
berpartisipasi. Contohnya termasuk realokasi dana, memperluas peran
staf untuk mencakup kesehatan jantung, dan meningkatkan komunikasi
antar departemen. Kesehatan Jantung Nova Scotia staf memainkan peran
kunci dalam konsultasi ini dengan mengembangkan kapasitas Model
bangunan strategi bagi organisasi untuk menerapkan dan dengan
memfasilitasi pembelajaran di seluruh organisasi yang berpartisipasi.
Metode Evaluasi dan Hasil.
Evaluasi Kesehatan Jantung Nova Scotia Initiative menggunakan
metode kualitatif dan kuantitatif dari manajer, koordinator, dan relawan
yang berpartisipasi dalam inisiatif. Faktor yang diperhatikan termasuk
kemitraan dan pengembangan organisasi untuk promosi kesehatan
jantung, jumlah, jenis, dan efektivitas strategi pembangunan kapasitas,
dan faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan kapasitas, seperti
bunga organisasi mitra dalam promosi kesehatan jantung, kesiapan
organisasi dan kepemimpinan untuk terlibat dalam atau mendukung
perubahan, dan prioritas kerja yang bersaing. Metode kuantitatif termasuk
pemetaan kuesioner jaringan dan dukungan teknis log didasarkan pada
sistem pelacakan ( Fawcett dan lain-lain, 1995), dimana mitra dipantau
data yang terkait dengan kemitraan dan pengembangan organisasi
(misalnya, jumlah dan jenis kesempatan belajar, kegiatan masyarakat, dan
konsultasi kegiatan). Metode kualitatif meliputi ( 1 ) menggunakan log
refleksi organisasi yang memberikan tanggapan terbuka tentang reaksi
peserta terhadap perubahan kebijakan, realokasi dana, dan kemitraan,
 dan (2 ) wawancara semi-terstruktur untuk memantau efektivitas proses
pengembangan organisasi , fasilitator dan hambatan untuk pembangunan
kapasitas, dan hasil perubahan organisasi yang dihasilkan dari
peningkatan kapasitas.
Hasil evaluasi menunjukkan bahwa proses strategi OD memiliki
jangkauan yang signifikan (MacLean dan lain-lain, 2003): 41 lokakarya
mencapai lebih dari 140 organisasi, dan tim tindakan kesehatan
masyarakat yang dilakukan 18 inisiatif yang melibatkan 39 organisasi.
Selain itu, perwakilan organisasi melaporkan peningkatan pengetahuan
dan keterampilan yang berkaitan dengan promosi kesehatan jantung
sebagai akibat dari berbagai strategi OD diterapkan. Mereka diwawancarai
dijelaskan beberapa cara mereka menyebarkan pengetahuan dan
keterampilan baru mereka untuk organisasi mereka melalui penerapan
alat dan metode yang sama dengan situasi baru dan melalui kerja
kolaboratif dengan rekan-rekan.
Berdasarkan studi kasus dari enam organisasi yang berpartisipasi
dua puluh, OD memberikan kontribusi penting terhadap perubahan
organisasi. MacLean dan rekan (2003) mendokumentasikan hasil dari kayu
dan wawancara yang rinci penciptaan posisi staf baru untuk promosi
kesehatan jantung, struktur baru dalam organisasi (seperti komite),
perubahan budaya organisasi (seperti peningkatan komunikasi dan
meningkatkan pengambilan keputusan), dan kebijakan baru untuk
mendukung promosi kesehatan jantung.
Dampak Pedesaan Appalachian Koalisi Kanker di Pennsylvania dan New
York
Bagian ini menggambarkan bagaimana Teori IOR diterapkan oleh
para peneliti dan praktisi untuk memahami dan mempengaruhi upaya
promosi kesehatan di seluruh organisasi yang terlibat dalam upaya koalisi
masyarakat. Sebelas desa koalisi kanker Appalachian di Pennsylvania dan
New York berdasarkan pembangunan dan intervensi komunitas pada CCAT
tersebut.
Tinjauan Proyek.
Insiden kanker kolorektal di beberapa bagian pedesaan Appalachia
lebih tinggi daripada di sebagian besar Amerika Serikat (Lengerich dan
lain-lain, 2005). Koalisi komunitas kanker telah digunakan untuk
mendorong pemutaran kanker, mempromosikan kampanye kesadaran
kesehatan, menyebarkan bahan-bahan pendidikan kepada masyarakat,
dan melengkapi anggotanya untuk melayani sebagai agen untuk
menghubungkan adopsi lebih luas strategi inovatif untuk mencegah dan
 mengendalikan kanker (Ward, Kluhsman, Lengerich, dan Piccinin, 2006).
Satu studi menemukan bahwa negara dengan koalisi kanker direkrut
hampir tiga kali lebih banyak organisasi lokal untuk intervensi pendidikan
kanker daripada tidak cocok kabupaten kontrol tanpa koalisi (Ward,
Kluhsman, Lengerich, dan Piccinin, 2006).
Sebelas koalisi kanker pedesaan dibentuk di New York dan
Pennsylvania selama Kepemimpinan Initiative Appalachia pada kanker dari
1992-2000 dan anggota Appalachia Kanker Jaringan 2000-2005. Upaya ini
terdiri kemitraan civitas akademik untuk penelitian partisipatif berbasis
masyarakat dalam pencegahan kanker dan kontrol, dimaksudkan untuk
mengatasi kesenjangan kesehatan terkait kanker. CCAT (Butterfoss dan
Kegler, 2002) menjabat sebagai kerangka konseptual untuk kegiatan
koalisi pembangunan, intervensi, dan analisis hasil perubahan (Kluhsman
dan lain-lain, 2006).
Penerapan CCAT untuk Meningkatkan Kapasitas Organisasi. Tujuan
dari evaluasi koalisi dan inisiatif mereka adalah untuk menentukan apakah
koalisi kanker di daerah pedesaan Appalachia bisa (1) akan
menghubungkan agen untuk masyarakat dan (2) organisasi anggota
pengaruh berkomitmen untuk dan berpartisipasi dalam menyebarkan
bahan untuk mempromosikan kesadaran kanker dan penyaringan. CCAT
digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor koalisi internal dan proses
yang mengarah pada implementasi strategi dan perubahan masyarakat.

Metode. Sebuah koalisi sistem pendataan komputerisasi dikembangkan ,

didasarkan pada sistem sebelumnya yang dirancang untuk memantau kegiatan
dan dampak dari CVD koalisi oleh Francisco, Paine, dan Fawcett ( 1993). Staf
lapangan menghadiri pertemuan koalisi, menindaklanjuti rencana aksi koalisi,
dan mencatat data yang relevan elektronik pada sembilan bentuk : informasi
latar belakang koalisi, pertemuan koalisi, pertemuan koalisi peserta, anggota
koalisi individu, anggota organisasi koalisi, kegiatan pembangunan koalisi,
intervensi masyarakat, proposal, dan penyandang dana. Jaminan kualitas
diberikan oleh direktur proyek dan manajer data. Kegiatan Koalisi diklasifikasikan
sebagai kegiatan pembangunan koalisi atau intervensi komunitas. Tujuan dari
intervensi masyarakat dicatat, dan intervensi dikategorikan sebagai pendidikan
saja, penjangkauan saja, pendidikan dan penyuluhan, dan penyaringan, setiap
intervensi bisa memiliki lebih dari satu tujuan. Sebuah estimasi persamaan
model umum digunakan untuk menguji kecenderungan sementara dalam
proporsi setiap inisiatif untuk masing-masing sebelas koalisi.
Kapasitas organisasi. Penelitian ini dikategorikan beberapa faktor sebagai
indikasi kapasitas organisasi, sesuai dengan konstruksi CCAT ditunjukkan di sini
dengan wajah berani. Mereka termasuk faktor deskriptif masing-masing koalisi,
seperti badan utama mereka, keanggotaan koalisi (individu dan organisasi),
pemerintahan (kepemimpinan dan staf), wilayah geografis dilayani (konteks),
pernyataan misi, peraturan, komite, dan rencana kanker (struktur).
Proses. Beberapa faktor yang dicirikan sebagai kegiatan pembangunan koalisi
atau "pertemuan direncanakan beberapa atau semua anggota koalisi terutama
ditujukan untuk mendidik, membekali atau memperbesar keanggotaan koalisi"
(Kluhsman dan lain-lain, 2006). Ini termasuk pertemuan dan agenda setting,
penilaian, implementasi, dan evaluasi (disebut sebagai operasi dan proses di
CCAT). Kategori ini juga mencakup hasil perubahan menengah, seperti bermitra
dengan organisasi baru atau perubahan dalam praktek dan kebijakan dalam
organisasi mitra. Dalam model CCAT, ini akan dianggap sebagai hasil sinergis
dari keterlibatan anggota atau kegiatan penilaian dan perencanaan.
Hasil dan Dampak. Faktor-faktor ini sesuai dengan CCAT konstruksi dan
termasuk hasil menengah seperti proposal yang didanai (sumber daya
dikumpulkan) dan intervensi komunitas (pelaksanaan strategi). Intervensi
komunitas didefinisikan sebagai "kegiatan yang direncanakan disponsori atau
disponsori oleh koalisi dan terutama ditujukan untuk langsung mengubah
perilaku, mendeteksi risiko atau penyakit, atau mendidik orang-orang di luar
koalisi" (Kluhsman dan lain-lain, 2006). Mereka juga termasuk hasil yang lebih
distal seperti perubahan masyarakat, yang termasuk program, kebijakan, atau
kebiasaan yang kemungkinan menjadi berlanjut atau terjadi tanpa koalisi di
masa depan baru atau diubah.
Hasil. Dari tahun 2002 sampai 2004, sebelas Pennsylvania dan New York koalisi
melakukan 1.369 kegiatan, 16 persen kegiatan pembangunan koalisi, dan 84
persen adalah intervensi masyarakat. Intervensi dikategorikan menurut jenis
(penjangkauan saja, pendidikan saja, penjangkauan dan pendidikan, atau
penyaringan), kolorektal (37 %), kanker payudara (33 %), atau fokus lainnya (30
%), dan demografi sasaran prioritas berdasarkan jenis kelamin, umur,
pendapatan, profesi, atau karakteristik lainnya. Selama periode ini, dari 3.941
warga masyarakat dicapai melalui intervensi skrining, 49 % menyelesaikan
direkomendasikan perubahan perilaku yang diskrining untuk kanker. Selain itu,
tiga dari sebelas koalisi melaporkan lima belas perubahan masyarakat yang
berkelanjutan seperti menawarkan payudara gratis dan skrining kanker serviks
untuk orang underinsured, mendanai kegiatan skrining, dan membuat ruang
yang tersedia untuk skrining. Juga, banyak restoran menjadi fasilitas merokok
tidak. Para penulis menyatakan bahwa mereka tidak mungkin telah menangkap
semua perubahan masyarakat, karena beberapa mungkin terjadi setelah periode
pengumpulan data.
Langkah-langkah dan hasil yang diamati efektivitas koalisi dalam
penelitian ini, termasuk kecenderungan meningkatnya intervensi, jumlah
pemutaran selesai, dan perubahan masyarakat didokumentasikan,
merupakan indikator keberhasilan dari sebelas koalisi selama periode tiga
tahun. Perubahan masyarakat menengah termasuk perubahan struktur
kemitraan, program, atau praktik. Perubahan masyarakat jangka panjang
meliputi program pendidikan berkelanjutan, praktek skrining, atau
perubahan status kesehatan yang dihasilkan dari upaya masyarakat.
Perubahan masyarakat kemungkinan besar dilaporkan dalam sistem data,
karena sejumlah besar waktu biasanya berlalu antara intervensi dan hasil
perubahan organisasi atau masyarakat. CCAT sangat membantu sebagai
kerangka membimbing, karena mengusulkan bahwa sumber daya
gabungan dan strategi intervensi koalisi dapat meningkatkan hasil
kesehatan dan menyebabkan perubahan masyarakat yang berkelanjutan.
Koalisi dalam penelitian ini melaporkan bahwa, bersama dengan mitra
mereka, mereka mampu mencapai lebih dari salah satu dari mereka bisa
dicapai sendirian.
CCAT mengusulkan bahwa perhatian terhadap kegiatan
pembangunan yang merekrut, mendidik, dan melengkapi anggota untuk
melakukan pekerjaan koalisi (keterlibatan anggota) akan melunasi
kemudian dalam efektivitas intervensi koalisi. Karena koalisi dalam
penelitian ini mapan, hanya satu dari tujuh kegiatan difokuskan pada
pengembangan koalisi, yang berarti bahwa koalisi yang benar-benar
berfokus pada intervensi masyarakat. Penelitian ini juga menunjukkan
bahwa koalisi fokus dua kali lebih sering pada kegiatan yang lebih
cenderung mengakibatkan perubahan masyarakat (seperti pendidikan dan
penyaringan), bukan hanya penjangkauan dan peningkatan kesadaran.
Prestasi ini dikaitkan dengan pelatihan bulanan, bantuan teknis, dan
dukungan yang diberikan oleh staf koalisi dan konsultan. Para peneliti
telah mengusulkan bahwa pelatihan koalisi dan bantuan teknis penting
(Butterfoss, Morrow, Webster, dan Crews, 2003), meskipun tidak ada tolak
ukur tersebut telah ditetapkan untuk berapa banyak yang optimal.
CCAT juga mengusulkan bahwa konteks masyarakat terkait erat
dengan keberhasilan koalisi. The Appalachia evaluator koalisi kanker
mencatat bahwa keberhasilan intervensi dimungkinkan karena sejarah
 panjang koalisi 'dan hubungan yang terpercaya dalam komunitas mereka
(Kluhsman dan lain-lain, 2006). Koalisi terus sebagai bagian dari
Appalachian Komunitas Kanker Jaringan Initiative, yang didanai melalui
2010.
Evaluasi ini tidak menggunakan atau mengukur semua konstruksi
dalam teori CCAT. Sebagai contoh, itu tidak mencirikan peran Tahap Teori
yang melekat dalam CCAT, karena mendokumentasikan perkembangan
koalisi melalui tahap pembentukan, pemeliharaan, dan pelembagaan. Hal
ini dapat dilakukan dalam analisis retrospektif kelompok-kelompok ini
dengan melihat perkembangan struktur, proses, dan intervensi yang
dikembangkan koalisi. Demikian pula, proses spesifik seperti komunikasi,
pengambilan keputusan, atau negosiasi konflik tidak didokumentasikan.
Namun, sebagian besar dari koalisi tersebut sudah berfungsi selama lebih
dari lima tahun dan telah mencapai tingkat kematangan di mana mereka
telah belajar bagaimana untuk bermitra dan bekerja sama secara efektif.
PENELITIAN DEPAN UNTUK MEMBERITAHUKAN TEORI PERUBAHAN
ORGANISASI.
Teori perubahan organisasi menjanjikan dalam membimbing upaya
praktisi untuk memelihara program promosi kesehatan dan jaringan
digunakan, kemitraan strategis, dan koalisi efektif. Beberapa jalan
penyelidikan akan meningkatkan utilitas dari teori dibahas dalam bab ini.
Pertama, pendidik kesehatan harus jelas mendefinisikan tahapan
bahwa organisasi kemajuan melalui dan kemudian memilih strategi yang
tepat untuk setiap tahap (Steckler, Goodman, dan Kegler, 2002). Banyak
model panggung ada, tetapi konsensus pada durasi yang diharapkan dari
setiap tahap, serta tugas-tugas yang akan dicapai, akan membantu para
praktisi yang bertanggung jawab untuk membangun dan memelihara
organisasi-organisasi ini. Studi lebih lanjut tentang bagaimana organisasi
kemajuan melalui tahapan ini juga diperlukan, karena proses ini jarang
terjadi pada diprediksi, secara bertahap, tahap terkadang dilewati dan
kemudian ditinjau kembali (Butterfoss dan Kegler, 2002). Mengidentifikasi
pola tersebut akan membantu organisasi mengetahui kapan untuk
mencari pelatihan dan bantuan teknis. Saat evaluasi fokus organisasi pada
program dilaksanakan atau hasil yang dicapai. Studi jangka panjang dari
siklus hidup organisasi sering di luar lingkup evaluasi yang didanai hibah
yang mencakup tiga sampai lima tahun. Selain itu, dokumen tidak lengkap
dan organisasi pergantian staf dan anggota memberikan tantangan lebih
lanjut.
 Kedua, pendidik kesehatan sering gagal untuk memahami peran
bahwa organisasi bermain dalam mengadopsi program dan karena itu
tidak mengukur faktor lingkungan yang membantu atau menghalangi
pertumbuhan organisasi dan kedewasaan atau meminimalkan kontribusi
mereka (Miller, Klotz, dan Eckholdt, 1998; Miller, 2003 ). Pengaruh konteks
pada fungsi pada setiap tahap layak lebih banyak perhatian, terutama
selama pemeliharaan dan pelembagaan (Butterfoss, 2007; Gray, 1996;
Provan, Milward, dan Brinton, 1995). Untuk meningkatkan kemungkinan
praktek sukses, strategi perubahan organisasi harus disesuaikan agar
sesuai tahap organisasi pembangunan (Steckler, Goodman, dan Kegler,
2002).
Ketiga, penelitian masa depan harus fokus pada jangkauan dan
kompleksitas hubungan antarorganisasi dan memperjelas jenis kolaborasi
yang paling sesuai dengan pekerjaan yang akan dicapai. Sebagai contoh,
jaringan mungkin paling berguna untuk penyebaran informasi, kemitraan
strategis untuk pengembangan program dan pelayanan, dan koalisi untuk
upaya advokasi. Dengan berfokus pada hasil yang spesifik (misalnya,
perubahan sistem dan status kesehatan), kita dapat memahami bahwa
kontribusi masing-masing jenis IOR dapat berkontribusi (Roussos dan
Fawcett, 2000; Kreuter, Lezin, dan Young, 2000).
Keempat, teori, model, dan metode yang dijelaskan dalam bab ini
upaya untuk menghadapi dinamika jaringan interorganisasional dan
sistem yang diperlukan dalam dunia yang kompleks. Peneliti dan praktisi
menyerukan pendekatan sistem untuk masalah kesehatan dan perawatan
kesehatan yang melampaui teori tradisional tentang bagaimana
perubahan terjadi dalam dan di organisasi. Cara baru framing kesehatan
masyarakat dapat memperbaiki cara kita melakukan intervensi untuk
membantu organisasi dan masyarakat memahami sistem yang kompleks
dan rekursif mereka (Burnes, 2005) dan arahkan proses perubahan secara
lebih efektif. Sistem pemikiran berkaitan dengan "keterkaitan antara
bagian-bagian dan hubungan mereka dengan keseluruhan fungsi, sering
dipahami dalam konteks keseluruhan yang lebih besar" (Trochim dan lain-
lain, 2006).
Sistem atau teori kompleksitas saat ini mungkin paling berguna
sebagai metafora, beberapa studi empiris ada yang menginformasikan
ilmu pada saat ini (Houchin dan MacLean, 2005). Hal ini dapat membantu
perencana untuk memahami dan model beberapa dinamika di tempat
kerja dalam organisasi kesehatan masyarakat (Lounsbury dan Levine,
 2001), tempat kerja, atau masyarakat. Teori sistem belum terorganisir
cukup baik untuk memungkinkan prediksi hasil dan kontrol variabel yang
menjelaskan set data yang kompleks dengan yang sekarang kita berjuang.
Namun, hal ini menunjukkan cara baru untuk mendekati data tersebut set
untuk memahami lebih baik interaksi dua arah antara sistem yang lebih
luas organisasi dan sosial, perubahan kebijakan, variabel lingkungan fisik,
vektor penyakit, dan perilaku individu (Green, 2006; Leischow dan
Milstein, 2006 ).
RINGKASAN.
Beberapa program pendidikan pascasarjana bagi pendidik
kesehatan fokus pada peran organisasi dalam perilaku dan promosi
kesehatan, dan teori-teori sosial psikologis dari perubahan perilaku
individu tentu lebih sering digunakan dalam promosi kesehatan. Mungkin
waktu dan kendala biaya dapat menjaga peneliti dan praktisi dari
mempertimbangkan faktor organisasi yang kompleks dalam penilaian,
perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi (Steckler, Goodman, dan Kegler,
2002). Atau, kurangnya pemahaman tentang teori-teori dan relevansinya
dengan lapangan dapat berkontribusi terhadap rendahnya pemakaian
dalam perilaku kesehatan dan pendidikan kesehatan.
Bab ini menggambarkan nilai perubahan organisasi untuk promosi
kesehatan dan menawarkan ide-ide tentang bagaimana untuk berhasil
memfasilitasi perubahan organisasi teori-informasi. Empat teori perubahan
organisasi disajikan: Tahap Teori, Pengembangan Organisasi (OD) Teori,
Hubungan interorganisasional (IOR) Teori, dan Komunitas Koalisi Teori Aksi
(CCAT). Tahap Teori dan Teori OD mengusulkan bahwa strategi yang
berbeda diperlukan pada tahapan yang berbeda dan memiliki potensi
terbesar untuk menghasilkan perubahan positif dalam organisasi ketika
mereka digabungkan. Teori IOR dan CCAT menekankan pemahaman
bagaimana organisasi bekerja sama dan mempertahankan hubungan
mereka.
Dua contoh kesehatan masyarakat menggambarkan bagaimana
teknik OD dapat digunakan untuk campur tangan dalam organisasi untuk
membangun kapasitas untuk mempromosikan perubahan masyarakat,
dan bagaimana kegiatan pembangunan dapat membantu koloborasi
seperti koalisi rekrut, mendidik, dan melengkapi anggota untuk melakukan
pekerjaan mereka. Apakah mengarahkan strategi perubahan dari dalam
atau luar organisasi, praktisi kesehatan disajikan dengan tantangan yang
unik. Teori perubahan organisasi menyarankan strategi untuk menengahi
tantangan tersebut dan mempengaruhi perubahan yang positif.