MP Agrotechnoprenur

1 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1
DISCLAIMER
This publication is made possible by the generous
support of the American people through the United
States Agency for International Development (USAID).
The contents are the responsibility of Texas A&M University
and Udayana University as the USAID Tropical Plant
Curriculum Project partners and do not necessarily reflect
the views of USAID or the United States Government.
KATA PENGANTAR
Hampir setiap daerah di Indonesia dikarunia kekayaan hayati. Berbagai
spesies tanaman tropis tumbuh secara alamiah di daerah pegunungan, kawasan
kehutanan bahkan di sekitar pemukiman masyarakat namun nyaris luput dari
perhatian semua kalangan. Karunia alam berupa keanekaragagaman tanaman
tropis ini berpotensi dapat didayagunakan untuk pemenuhan berbagai kebutuhan
manusia baik pangan maupun non-pangan bahkan sekaligus sebagai usaha
konservasi dan pelestarian lingkungan.
Di lain pihak, beberapa spesies tanaman tropis yang telah dikenal khasiat
dan kegunaannya secara turun menurun telah diusahakan oleh sebagaian kecil
masyarakat namun masih terbatas pada kegiatan usaha agribisnis konvensional.
Hal ini terjadi dikarenakan masih terbatasnya pengetahuan, ketrampilan dan
gagasan kreatif para pengusaha atau calon pengusaha di daerah melihat
keunggulan komparatif tanaman tropis yang tersedia disekitarnya sebagai
alternatif peluang bisnis-bisnis kecil modern yang menjanjikan sekaligus
membuka lapangan kerja lebih banyak di pedesaan.
Sementara itu, menurut data dari Himpunan Pengusaha Muda Indonesia
(HIPMI), bahwa hingga saat ini rasio jumlah pengusaha terhadap jumlah
penduduk di Indonesia masih berkisar pada angka 2 persen, artinya dalam 100
orang penduduk hanya ada 2 orang pengusaha. Rasio ini jauh tertinggal
dibandingkan Malaysia, Singapura, Thailand dan Hongkong yang telah mencapai
angka 7 persen. Karena itu, usaha-usaha untuk mendorong makin banyak tumbuh
dan lahirnya pengusaha muda baru sudah selayaknya mendapatkan dukungan
dari semua kalangan masyarakat. Perkembangan dibidang teknologi informasi
dan komunikasi serta kebijakan globalisasi perdagangan telah sangat
memungkinkan menjadi pintu masuk bagi bisnis-bisnis kecil agribisnis modern.
Modul 1: Pelatihan bagi calon agrotechnoprenur yang berjudul Model
Bisnis Dalam Sistem Agribisnis Modern ini disusun sebagai pedoman
menyelenggarakan kegiatan-kegiatan pelatihan kewirausahaan berbasis pertanian
kepada para pengusaha agribisnis, lulusan perguruan tinggi ataupun bagi lulusan
Sekolah Menengah Kejuruan yang berminat berkiprah di dunia bisnis pertanian
modern. Pada kesempatan ini kami mengucapkan terimakasih yang sebesar-
besarnya kepada semua pihak yang telah berpartisipasi di dalam penyusunan
modul ini. Modul pelatihan ini masih belum sempurna, karena itu sumbang saran
dari pembaca sangat diharapkan demi perbaikan dan penyempurnaan. Akhirnya
semoga modul ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkan.
Denpasar, Oktober 2011

Penyusun
Team UNUD-TPC Project
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR . i
DAFTAR ISI ii
DAFTAR GAMBAR ... iii
KOMPETENSI PESERTA PELATIHAN .. v
BAB I. MEMAHAMI SISTEM AGRIBISNIS MODERN .................... 1
A. Perubahan Paradigma Agribisnis ................................................ 2
B. Peran Mekanisasi Pertanian dan Teknologi Pascapanen Pada
Sistem Agribisnis Modern .........................................................
15
C. Pengembangan Sistem Agribisnis Modern ................................. 18
D. Kompetensi dan Profil Agrotechnoprenur ................................. 21
BAB II. MODEL BISNIS KECIL DALAM SISTEM AGRIBISNIS

MODERN ...................................................................................
25
A. Model Sistem Manajemen Pertanian Terintegrasi ...................... 26
B. Model Klaster Bisnis Berbasis Komoditi ................................... 31
C. Kiat Sukses Membangun UKM Agribisnis ................................ 38
BAB III. MENYUSUN RENCANA BISNIS ............................................ 41

A. Langkah Awal Menyusun Rencana Bisnis ................................. 42
B. Unsur-Unsur dan Format Standar Sebuah Rencana Bisnis ........ 46
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 50

LAMPIRAN 1 :
Format Standar Sebuah Rencana Bisnis 51
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Penggunaan Alsin pertanian dalam pengolahan lahan 4

untuk penanaman bibit nanas ...
Gambar 2 Penggunaan Alsin pertanian untuk pengemburan lahan 5
tanam nanas ..
Gambar 3 Penggunaan Alsin pertanian untuk penghancuran limbah 5
daun nanas
Gambar 4 Daun nanas digunakan untuk memproduksi kompos . 6
Gambar 5 Penggunaan Alsin pertanian untuk perendaman bibit 6
dengan cairan pestisida
Gambar 6 Penggunaan Alsin pertanian untuk pengairan (irigator) .. 7
Gambar 7 Penggunan Alsin pertanian untuk penyiraman bibit dan 7
tanaman
Gambar 8 Penggunaan Alsin pertanian untuk mengaplikasikan 8
pemupukan ..
Gambar 9 Perkebunan tanaman nanas (usia empat bulan) sebagai 9
sub-sistem bisnis di bagian hulu (on-farm)
Gambar 10 Tanaman nanas usia 112-14 bulan yang sudah siap 9
dipanen .
Gambar 11 Penggunaan Alsin pertanian untuk panen buah nanas .. 10
Gambar 12 Penggunan Alsin pertanian untuk sortasi mutu buah 10
nanas
Gambar 13 Pengunaan Alsin pertanian untuk logistik sebelum ke 11
pabrik ...
Gambar 14 Produksi nanas-kaleng sebagai bisnis initi.. 11
Gambar 15 Visi perusahaan PT. Great Giant Pineapple 12
Gambar 16 Peran teknologi pasca panen untuk memberi nilai 12
tambah .
Gambar 17 Standarisasi dan penjamin mutu menjadi keharusan 13
dalam sistem agribisnis modern ..
Gambar 18 Pemberian proses vakum denganmenggunakan
termoscrew ... 13
Gambar 19 Produksi enzim bromelin dari batang tanaman nanas
(bisnis turunan) 14
Gambar 20 Kulit nanas untuk pakan dalam pada bisnis
penggemukan sapi 14
Gambar 21 Strategi pengembangan sistem agribisnis modern ... 21
Gambar 22 Konsep zero waste dalam model SIMANTRI . 27
Gambar 23 Pengembangan ternak dan kandang koloni ..................... 29
Gambar 24 Instalasi Bio Gas .............................................................. 29
Gambar 25 Instalasi Bio Urine ........................................................... 30
Gambar 26 Pengolah kompos dan pakan ............................................ 30
Gambar 27 Konsep pembentukan klaster bisnis dalam kontek
peningkatan daya saing bisnis . 31
Gambar 28 Pohon industri tanaman lidah buaya (Aloevera) . 33
Gambar 29 Model pembentukan klaster bisnis berbasis komoditi
lidah buaya .. 34
Gambar 30 Prinsip upaya pengungkitan untuk penumbuhan kluster
bisnis UKM agribisnis .. 38
KOMPETENSI PESERTA
PELATIHAN
Setelah mengikuti pelatihan ini peserta diharapkan mampu:
1. Menjelaskan tentang faktor-faktor keunggulan komparatif

yang mendukung suksesnya praktek sistem agribisnis modern
di Indonesia
2. Menjelaskan tentang pentingnya peran mekanisasi pertanian
dan teknologi pascapanen dalam sistem agribisnis modern
3. Menjelaskan strategi pengembangan sistem agribisnis
modern
4. Menjelaskan kompetensi yang harus dimiliki dan profil
agrotechnoprenur yang berhasil
5. Menjelaskan model bisnis kecil dalam sistem agribisnis
modern
6. Mengidentifikasi beberapa contoh peluang usaha yang dapat
dikembangkan dalam sistem agribisnis modern
7. Menjelaskan kiat sukses pengembangan UKM agribisnis
8. Menjelaskan tentang pentingnya perencaan bisnis sebelum
memulai usaha
9. Memilih bentuk kepemilikan usaha sesuai dengan rencana
bisnis yang akan dikembangkan
10. Menyusun perencanaan bisnis kecil agribisnis modern
11. Mengimplementasikan rencana bisnis (simulasi)
A. PERUBAHAN PARADIGMA AGRIBISNIS
Transformasi pertanian menuju modernisasi ditandai oleh tahapan

masyarakat industri dengan ciri produktivitas tinggi, efisien dalam
penggunaan sumber daya alam dan teknologi, serta mampu berproduksi
dengan menghasilkan output yang berkualitas dan bernilai tambah tinggi.
Dengan kata lain, pertanian modern dapat menjadi suatu wujud sistem usaha
tani dengan spesialisasi produk yang sangat beragam, penggunaan tradeable
input makin tinggi dan sudah mempraktekkan sistem manajemen usaha tani
lebih efisien. Dengan ciri-ciri tersebut tuntutan diterapkannya suatu sistem
manajemen usaha pertanian yang secara optimal memanfaatkan sumber daya
lokal yang spesifik dan berkelanjutan menjadi keharusan.
Pembangunan pertanian berwawasan agrbisnis diletakkansebagai bagian

pembangunan ekonomi dengan suatu grand strategi membangun sistem dan
usaha pertanian yang berdaya saing, berkerakyatan, berkelanjutan dan
terdesentralisasi. Ciri pembangunan ini tidak dapat dipisahkan dari
keragaman wilayah, ekosistem dan zona agro-ekologi yang memberikan
kekayaan sistem dan usaha tani yang spesifik dari satu wilayah ke wilayah
lain.
Pengalaman menunjukkan bahwa pendekatan pengembangan mekanisasi

pertanian dari sisi teknologi akan bias kepada teknologi yang lebih maju dari
yang eksis, dengan efisiensi tinggi, dan teknik operasi yang kurang pas denga
kondisi sistem usaha tani yang ada. Seringkali disebut teknologi mekanisasi
yang dikembangkan tidak layak ekonomis dan sosial, meskipun secara teknis
dikatakan layak. Namun demikian pendekatan sosial ekonomi dan budaya
juga mendapatkan kritikan akan menjadikan Indonesia terlambat mengejar
pertumbuhan dan persaingan dengan negara negara tetangga seperti Thailand,
Malaysia, Philipine dan bahkan Vietnam.
Lingkungan strategis yang berubah terus menerus, merupakan konsekuensi

yang harus dihadapi oleh Indonesia yang sedang membangun. Perubahan
lingkungan strategis global yang mengarah kepada semakin kuatnya
liberalisasi dan globalisasi perdagangan membawa berbagai konsekuensi
terhadap daya saing komoditas pertanian Indonesia di pasar internasional.
Dari beberapa pemikiran yang dikemukakan oleh para ahli berkaitan dengan
perubahan paradigma agribisnis, ada beberapa ciri utama yang dapat
dirangkum sebagai penciri dari sistem agribisnis modern, sebagai berikut :
1. Produksi pertanian bermutu tinggi dan berubah jumlahnya sesuai
permintaan pasar
2. Perubahan biaya produksi yang disebabkan oleh adanya perubahan
teknologi yang terus menerus diusahakan.
3. Penggunaan sumber daya lahan air, tenaga kerja dan modal pada usaha
tani efisien
4. Usaha tani fleksibel, dinamis, terus meningkat produktifitasnya dan
dikelola secara komersial dan didukung oleh tersedianya fasilitas
transportasi dan tata niaga bisnis, fasilitas kredit, industri produktif yang
menghasilkan sarana produk modern seperti pupuk, pestisida serta alat-
alat dan mesin lainnya dan fasilitas penyuluh dan peneliti.
5. Profesionalisme merupakan karakter yang menonjol dalam setiap karya
yang dihasilkan.
6. Perekayasaan harus menggantikan ketergantungan pada alam, sehingga
setiap produk yang dihasilkan senantiasa sesuai dengan yang dikehendaki
dalam mutu, jumlah, bentuk, rasa, dan sifat-sifat lainnya.
Dalam beberapa gambar berikut di bawah ini adalah contoh kasus praktek
baik sistem agribisnis modern oleh sebuah perusahaan nasional, yaitu PT.
Graet Giant Pineapple yang berlokasi di Desa Terbanggi Besar, Kabupaten
Lampung Tengah, Provinsi Lampung. Sesuai dengan namanya perusahaan ini
mengoperasikan sistem agribisnis modern berbasis komoditi nanas yang kini
telah berhasil menjadi World Class Company dan untuk pengolahan nanas
telah menjadi perusahaan nomor tiga terbesar di dunia.
Perkembangan terakhir yaitu tahun 2011, perusahaan ini didukung oleh bisnis
on-farm nanas dengan luas tanam 26.000 Ha. Di sektor hulu ini, harus dapat
dipanen sebanyak 2 juta biji buah nanas per hari. Bahan baku ini diperlukan
sebagai input oleh bisnis-off farm yaitu pembuatan nanas kaleng yang
produknya seluruhnya merupakan pesanan pembeli dari berbagai manca
negara. Perusahaan ini telah secara keseluruhan mempekerjakan 14.000
tenaga kerja yang tersebar dalam beberapa sub-sistem bisnis yang ada di
dalamnya.
Sistem agribisnis modern berbasis nanas di PT. Great Giant Pinapple ,

dikembangkan menjadi beberpa sub-sistem bisnis yang terintegrasi dan
mengusung konsep zero waste yaitu :
1. Buah nanas digunakan untuk memproduksi produk nanas kaleng (bisnis

inti)
2. Pucuk daun digunakan untuk memproduksi bibit nanas
3. Sisa potongan buah nanas digunakan untuk memproduksi sirup untuk
memasok kebutuhan sirup dalam produk nanas kaleng (bisnis turunan)
4. Kulit buahnya digunakan untuk memproduksi pakan ternak untuk memasok
bisnis penggemukan sapi (bisnis turunan)
5. Daunnya digunakan untuk memproduksi kompos untuk memasok
kebutuhan pupuk di bisnis on-farm (bisnis turunan)
6. Batang tanaman nanas (bonggol) nya digunakan untuk memproduksi enzim
bromelin. (bisnis turunan)
7. Limabah pencucian pabrik digunakan sebagai bahan baku memproduksi
biogas untuk memasok kebutuhan listrik dan energi dari masing-masing
bisnis
Gambar 1. Penggunaan Alsin pertanian dalam pengolahan lahan untuk

penanaman bibit nanas
Gambar 2. Penggunaan Alsin pertanian untuk pengemburan lahan tanam
nanas
Gambar 3. Penggunaan Alsin pertanian untuk penghancuran limbah daun nanas
Gambar 4. Daun nanas digunakan untuk memproduksi produk kompos
Gambar 5. Penggunaan Alsin pertanian untuk perendaman bibit dengan cairan

pestisida
Gambar 6. Penggunaan Alsin pertanian untuk pengairan (irigator)
Gambar 7. Penggunan Alsin pertanian untuk enyiraman bibit dan tanaman
Gambar 8. Penggunaan Alsin pertanian untuk mengaplikasikan pemupukan
Gambar 9. Perkebunan tanaman nanas (usia empat bulan) sebagai sub-sistem
bisnis di bagian hulu (on-farm)
Gambar 10. Tanaman nanas usia 112-14 bulan yang sudah siap dipanen
Gambar 11. Penggunaan Alsin pertanian untuk panen buah nanas
Gambar 12. Penggunan Alsin pertanian untuk sortasi mutu buah nanas
Gambar 13. Pengunaan Alsin pertanian untuk logistik sebelum ke pabrik
Gambar 14. Produksi nanas-kaleng sebagai bisnis initi
TO BE WORLD CLASS COMPANY
PT GREAT GIANT PINEAPPLE
FACTORY DEPARTMENT
Terbanggi Besar Lampung 2011
Gambar 15. Visi perusahaan PT. Great Giant Pineapple
Gambar 16. Peran teknologi pasca panen untuk memberi nilai tambah
Gambar 17. Standarisasi dan penjamin mutu menjadi keharusan dalam sistem
agribisnis modern
Gambar 18. Pemberian proses vakum denganmenggunakan termoscrew
Gambar 19. Produksi enzim bromelin dari batang tanaman nanas (bisnis turunan)
Gambar 20. Kulit nanas untuk pakan dalam pada bisnis penggemukan sapi
B. PERAN MEKANISASI PERTANIAN DAN TEKNOLOGI
PASCAPANEN PADA SISTEM AGRIBISNIS MODERN
Dalam pemahaman pembangunan pertanian modern atau sistem dan usaha
agribisnis modern, atau lebih akhir pemikiran visioner 2020 kearah pertanian
berbudaya industri (industrialized agriculture) inovasi teknologi termasuk
mekanisasi pertanian dan pasca panen diperlukan terus menerus untuk
mewujudkan pembaruan dan atau penyempurnaan teknologi kearah yang
lebih produktif, efisien, efektif, berkualitas, bernilai tambah, murah dan
mampu memberikan kesempatan peningkatan pendapatan.
Mekanisasi sebagai suatu sub sistem IPTEK memiliki arti yang sangat
strategis, karena dengan (mekanisasi pertanian ) termasuk teknologi pasca
panen), akan didorong pergeseran kearah produktivtas dan efisiensi usaha
tani tradisional ke usaha tani komersial atau modern.
1. Peran Mekanisasi Pertanian
Pengembangan alat dan mesin pertanian yang juga pengembangan

mekanisasi pertanian tidak dapat berdiri sendiri, karena merupakan suatu sub
sistem penunjang ( supporting system) dalam proses budidaya, pengolahan
dan penyimpanan. Sebagai teknologi yang bersifat indivisible (tidak dapat
terbagi), peran alat dan mesin pertanian tersebut sebaiknya dapat
didistribusikan pada banyak pemakai, atau petani kecil yang tidak
mempunyai cukup kemampuan untuk memilikinya.
Berbagai studi menyebutkan, bahwa alat dan mesin pertanian memiliki kaitan
sangat erat dengan dinamika sosial ekonomi dari sistem budidaya
pertaniannya. Sumbangan alat dan mesin pertanian dalam pembangunan
pertanian dapat diukur pada berbagai kasus, misalnya penggunaan pompa ai
tanah di Jawa Imur yang mampu merubah pola tanam dari padi-bero menjadi
padipadi atau padi palawija palawija. Demikian pula penggunaan mesin
perontok padi yang menurunkan susut panen dari > 5% menjadi kurang dari
2%. Penelitian terhadap perbaikan dan penyempurnaan mesin penggilingan
padi mampu menaikkan rendemen giling cukup.
Beberapa kasus pada pengolahan kakao dan kopi, juga memberikan indikasi,
bahwa penggunaan alat dan mesin untuk sortasi, pengeringan, dan
penanganan primer hasil kakao dan kopi mampu meningkatkan kualitas hasil
dan pada akhirnya mengangkat nilai tambah hasil pertanian Dalam sistem
agribisnis yang terbagi dalam empat sub sistem yaitu sub sistem agribisnis
hulu sampai pada sub sistem agribisnis hilir (pengolahan dan pemasaran),
peran alsintan diperlukan.
2. Kontribusi Mekanisasi Pertanian Dan Teknologi Pasca Panen Pada
Budidaya Tanaman Pangan Dan Hortikultura
Kontribusi mekanisasi pertanian untuk tanaman pangan ditandai dengan

meningkatnya kebutuhan tenaga kerja pada pengolahan lahan, karena makin
langkanya tenaga kerja manusia dan ternak pada daerah-daerah beririgasi
yang mempunyai intensitas tanam tinggi. Disamping itu, faktor budidaya
tanam padi varietas unggul, memerlukan keserempakan tanam untuk dalam
satu kawasan luas, untuk menghindari serangan hama dan memutus siklus
hama. Oleh karena itu, volume pekerjaan menjadi meningkat waktu
pengolahan lahan singkat sehingga jumlah curahan tenaga kerja untuk
kegiatan tersebut meningkat.
Di Jawa, meskipun penduduknya lebih padat dari pulau pulau lain, populasi
traktor pada tahun 2010 mencapai 50% dari total populasi di Indonesia atau
sekitar 49,000 unit dari 101,000 unit. Dari 50% tersebut, propinsi Jawa Barat
dengan luas areal sawah 1.2 juta hektar memiliki populasi traktor terbanyak,
diikuti oleh propinsi Jawa Tengah, kemudian propinsi Jawa Timur . Didaerah
lain, traktor makin tahun juga meningkat jumlahnya, terutama pada daerah
daerah yang mempunyai irigasi lebih baik seperti Sulawesi Selatan, Bali,
Sumatera Utara, Sumatera Barat, Aceh, dan Lampung.
Pada kasus perluasan areal tanaman pangan, dapat disebutkan peranan pompa
air irigasi, terutama untuk wilayah wilayah yang mempunyai air tanah
dangkal didaerah Sragen (Jawa Tengah), Ngawi, Kediri, dan Madiun di Jawa
Timur. Pompa air memungkinkan perubahan pola tanam 1 kali menjadi 2
atau lebih dalam setahun. Peningkatan intensitas tanam tersebut
dimungkinkan karena faktor air sebagai kendala utama dapat dipecahkan, dan
sekaligus meningkatkan kesempatan kerja, karena bertambahnya jumlah
tanaman per tahun.
Panen sebagai bagian akhir produksi menjadi sangat kritis,manakala faktor

tenaga kerja merupakan salah satu variabel pembatas. Hampir 25% tenaga
kerja dicurahkan pada kegiatan ini, seperti halnya pada pengolahan tanah.
Pertimbangan utama dalam melakukan substitusi tenaga kerja adalah susut
panen yang besar (6-9%).
Teknologi mekanisasi panen yang sekarang sudah ada adalah reaper, reaper
binder, stripper, combine harvester. Hasil pengujian teknologi tersebut
memberikan angka susut bervariasi dari angka <1% pada combine, sampai
maksimum 2% pada reaper.
Pada tanaman hortikultura, teknologi pasca panen mampu memberikan
dukungan untuk mempertahankan mutu pada penanganan segar,
meningkatkan nilai tambah pada dengan proses pengolahan yang benar dan
tepat, tanpa memperngaruhi rasa dan aroma. Demikian pula teknik sensing,
teknik kemasan aktif, dan berbagai penerapan teknologi elektronik dapat
membantu dalam grading, sortasi tanpa merusak ( Non Destructive Test).
Prinsip prinsip keteknikan (engineering) ini sekarang sudah diterapkan oleh
negara negara maju, dan bahkan negeri tetangga Malaysia dan Thailand
untuk meningkatkan produk produk pertanian mereka supaya dapat lebih
bersaing di pasa global.
Pasca panen (kegiatan setelah panen) merupakan ruas kegiatan usaha tani
yang paling kritis, bukan hanya curahan tenaga kerja namun juga faktor kritis
yang menyangkut masalah susut. Data BPS pada musim tanam 1986/87
menunjukkan angka susut yang cukup besar yaitu 21,3% dari seluruh
kegiatan (panen sampai penggilingan). Angka susut memang berbeda beda,
namun angka nasional yang ditunjukkan oleh data BPS dapat dipakai sebagai
acuan resmi nasional.
Pada masa sekarang dengan keinginan dan keutuhan untuk menuju ke

produktivitas, efisiensi, kualitas dan nilai tambah, sistem manajemen/sistem
enjiniring mekanisasi pertanian perlu mendapatkan perhatian bagi
peneliti/perekayasa mekanisasi, penyuluh dan praktisi yang bergerak di
bidang mekanisasi. Manajemen Sistem Mekanisasi meliputi seleksi mesin
mesin yang didasarkan pada aspek enjiniring, agronomi, ekonomi,
lingkungan fisik, sosio kultural, dan kelembagaan.
3. Kontribusi Mekanisasi Perkebunan, Peternakan Dan Perikanan
Pada komoditi perkebunan rantai terlemah dari peningkatan nilai tambah

adalah pada prosesing hasil perkebunan. Dari statistik perkebunan dapat
dilihat bahwa hampir 84% ekspor hasil perkebunan adalah dalam bentuk
bahan mentah, dan hanya 16% saja yang berbentuk olahan. Angka ini
diperkirakan masih tetap tidak berubah banyak sampai sekarang karena
orientasi pada diversifikasi masih lemah, meskipun sudah mengarah kepada
perbaikan.
Mengingat hal tersebut dan mempertimbangkan peluang pertumbuhan dan

kompetisi global, maka perhatian kita akan cepat tertuju pada pentingnya
riset enjiniring alat dan mesin dibidang pasca produksi baik pada tahap
primer sampai penanganan hasil-pengolahan termasuk pada aspek kemasan,
untuk komoditi karet, kelapa sawit, kakao, kopi, susu, unggas/ayam, telur dan
ikan.
Standar perdagangan komoditi pertanian menuntut makin diperketatnya mutu
hasil pertanian. Sehingga sejak dari pemetikan, pengolahan primer sampai
pada pengemasan, teknologi ini makin perlu diperhatikan, dipelajari, diteliti,
dan dikembangkan sesuai dengan pertumbuhan sumber daya yang ada. Oleh
karena itu perlu inovasi teknologi di bidang enjiniring pertanian, mekanisasi
pertanian, dan pasca panen.
Kunci utama dari harapan ini adalah penerapan teknologi secara optimal
dibidang pertanian, khususnya teknologi pasca panen. Sebagai contoh dalam
tahap penanganan dan pengolahan hasil pertanian, masalah hasil samping dan
limbah perlu mendapat perhatian lebih banyak. Komoditi pertanian
mempunyai prospek baik serta bersifat renewable. Sebagai contoh adalah
sabut kelapa dan cangkang sawit dan sekam padi yang umumnya hanya
dibakar. Teknologi pirolis dapat menambah nilai uang limbah dan
dikembalikan lagi kepada usaha tani dalam bentuk yang lain.
C. PENGEMBANGAN SISTEM AGRIBISNIS MODERN
Pengelolaan agribisnis-agroindustri yang berorientasi pasar atau disebut juga

agribisnis modern, haruslah diusahakan secara terintegrasi dari hulu sampai
ke hilir yang dikoodinir dan dipersatukan menjadi satu kesatuan organisasi
bisnis yang kuat dari seluruh lapisan terkait (petani, pengusaha, peneliti
pakar, lembaga pembiayaan, lembaga penelitian dan pemerintah) agar nilai
tambah pertanian dapat dinikmati secara proporsional oleh masing-masing
pelaku bisnis.
Ruang lingkup sistem agribisnis modern terbentuk oleh beberapa sub-sistem

bisnis, yaitu :
1. Sub-sistem Agribisnis Hulu

Agribisnis yang menangani faktor produksi dan sarana untuk usaha tani,
dikenal juga dengan agribisnis input
2. Sub-sistem Agribisnis Usaha Tani

Agribisnis yang melakukan usaha pemanenan energi surya melalui proses
fotosintesis, dikenal juga dengan agribisnis produksi.
3. Sub-sistem Agribisnis Hilir

Agribisnis yang mengolah output/hasil produksi agribisnis, dikenal juga
dengan agribisnis proses dan manufaktur
4. Sub-sistem Agribisnis Pendukung
Seluruh kegiatan yang menyediakan jasa bagi agribisnis, dikenal dengan
agribisnis jasa, misal, jasa penyewaan Alsintan
Fungsi dan ruang lingkup sistem agribisnis modern bila dianggap perlu masih
dapat dikembangkan lagi dengan strategi pengintegrasian. Strategi
pengintegrasian ini bisa dialakuakn melalui dua pola, yaitu pola integrasi
vertikal dan pola integrasi horizontal. Adanya pengintegrasian ini
mengakibatkan adanya perluasan keterkaiatan di sepanjang mata rantai proses
yang membentuk semacam close-loop supplay chain. Disetiap mata rantai
proses terdapat peluang untuk menambah nilai produk melalui sentuhan
inovasi dan kreatifitas tertentu. Andaikan pengembangan sistem dilakukan
dengan model dua dimensi maka akan ada pengembangan sumbu X dan
pengembangan sumbu Y.
Berdasarkan sumbu X, pengembangan sistem agribisnis dapat dilakukan

dengan integrasi horisontal. Model ini merupakan strategi untuk
mengendalikan para pesaing dan dapat dikaitakan melalui dua cara, yaitu :
Terkait ke sisi kanan (right side linkage)

Mengintegasikan beberapa perusahaan yang merupakan pesaing langsung
karena memiliki alur sistem agribisnis hulu-hilir yang sama, tujuannya
adalah meniadakan persaingan dan menguasai akses pasar. Misalnya
integrasi sesama agribisnis sesama penyedia input pertanian
Terkait ke sisi kiri (left side linkage):

Mengintegrasikan beberapa perusahaan yang bukan merupakan pesaing
langsung tetapi saling berkompetisi sebagai produk komplementer atau
sebagai produk substitusi, tujuannya adalah meminimalkan persaingan dan
menguasai pasar. Misalnya agribisnis daging sapi dengan agribisnis telur
dan daging ayam.
Berdasarkan sumbu Y, pengembangan sistem agribisnis dapat dilakukan

dengan strategi integrasi vertikal. Model ini merupakan strategi perusahaan
untuk menguasai alur sistem agribisnis dari hulu sampai hilir, mulai dari
pemasok bahan baku hingga distribusi pemasaran. Integrasi dapat dilakukan
dengan cara merjer, akuisisi, atau membuat perusahaan tersendiri yang dapat
dikaitkan melalui empat cara, yaitu :
Integrasi huluon farm atau terkait kebelakang (backward linkage)

Mengembangkan sistem agribisnis dengan menggabungkan agribisnis
hulu dengan agribisnis on farm. Tujuannya adalah agar lebih menguasai
bahan baku, faktor produksi dan sarana penunjang produksi.
Integrasi on farm- hilir atau terkait kedepan (forward linkage)
Mengembangkan sistem agibisnis dengan menggabungkan agribisnis on
farm dengan agribisnis hilir. Tujuannya adalah agar lebih dekat ke
konsumen.
Integrasi hulu on farm hilir atau integrasi terkait dari belakang

hingga depan (backward-forward linkage).
Mengembangan sistem agribisnis dengan menggabungkan agribisnis hulu,
agribisnis on farm dan agribisnis hilir. Tujuannya adalah menguasai bahan
baku dan lebih dekat ke konsumen.
Integrasi satu alur (hulu on farm hilir penunjang) atau integrasi

penuh (full integration)
Mengembangkan sistem agribisnis yang mengintegrasikan agribisnis
hulu, on farm, hilir dan penunjang. Tujuannya menguasai satu sistem
agribisnis hulu-hilir.
Untuk mudahnya, pengembangan sistem agribisnis modern dapat digambarkan

dalam bentuk dua dimensi dimana usaha tani sebagai titik pangkal (0,0),
sumbu vertikal Y merupakan alur hulu-hilir untuk pengembangan terkait
kebelakang dan kedepan (backward-forward linkage). Sumbu horizontal X
merupakan persaingan langsung tidak langsung untuk pengembangan
kekanan dan kekiri (right-left side linkage). Skema pengembangan sistem
agribisnis modern yang dimaksud dapat dilihat pada Gambar 21.
Gambar 21. Strategi Pengembangan Sistem Agribisnis Modern

Apapun strategi yang dikembangkan dalam medesain model bisnis dalam
sistem agribisnis modern tidak serta merta bisa berjalan. Ada dua parameter
lingkungan bisnis yang mencirikan sistem agribisnis modern bisa beroperasi
stabil, yaitu
1. Responsif terhadap lingkungan bisnis yang terus berubah

2. Senantiasa mendengarkan suara pelanggan (voice customer)
Kedua parameter lingkungan bisnis tersebut hanya bisa teradopsi (melekat) ke

dalam sistem, jika setiap entitas (pelaku bisnis) yang tergabung didalamnya
mempunyai kesamaan dalam cara pandang dan budaya dalam memelihara
kompetensi untuk bersaing.
D. KOMPETENSI DAN PROFIL AGROTECHNOPRENUR
Ada beberapa kompetensi yang harus dibangun oleh para agrotechnopreneur

yang terlibat dalam sistem agribisnis modern agar mampu menembus pasar
lokal maupun global antara lain :
1. Kompetensi dalam penguasaan teknologi.
Teknologi agribisnis dari hulu sampai ke hilir yang perlu dikuasai antara
lain :
a. Teknologi pembibitan/bibit (kultur jaringan misalnya), dengan

menguasai teknologi bisa dihasilkan berjuta bibit haanya dalam
tabung-tabung kecil.
b. Teknologi pengelolaan/pemeliharaan yaitu penemuan pola
bertanam dan pemeliharaan serta pengendalian organisme
penganggu tanaman (OPT)
c. Teknologi pemanfaatan lahan dan alat, misalnya
pembudidayaan melalui pembuatan rumah kaca (green house)
d. Teknologi pasca panen,misalnya mengolah hasil panen menjadi
beraneka produk olahan yang disajikan dalam berbagai macam
kemasan
Jadi dengan pengaplikasian teknologi dalam berbisnis maka produksi

dapat berlipat ganda dalam waktu yang lebih singkat sehingga
memperlancar pasokan baik pasar domestik maupun ekspor.
2. Kompetensi dalam memahami standar mutu dan sistem penjamin

mutu.
Standar mutu hasil suatu adalah keharusan bagi produk agribinis modern
baik untuk memenuhi tuntutan pasar domestik maupun luar negeri.
Produk harus memenuhi standar, misalnya sanitasi, kadar air,
keseragaman bentuk/ukuran, keseragaman jenis, rasa, estetika
pengemasan, pencantuman masa pakai, desain dan lain sebagainya.
Produk agribisnis yang berkualitas hanya mungkin dihasilkan melalui

pemberiaan proses yang berkualitas dan dikerjakan oleh sumber daya
manusia yang berkualitas. Sebuah sistem agribsinis modern akan menjadi
barang mati jika tidak dioperasikan oleh sumber daya manusia.
Sederhananya, sistem agribisnis modern bisa diandaikan sebagai sebuah
senjata yang canggih, sedangkan sumber daya manusia adalah tentara
yang trampil. Jadi, sistem itu tidak akan dapat berjalan mencapai standar
mutu produk tertentu bila tidak didukung oleh sistem penjamin mutu.
Sistem penjamin mutu adalah instrumen manajemen yang desain untuk

memastikan bahwa seluruh prosedur operasi pada setiap mata rantai
proses terstandarkan, atau dikenal dengan Standar Operasional Prosedur
(SOP). Dalam sistem agribisnis modern, paling tidak ada beberapa
instrumen penjamin mutu yang harus diimplementasikan, yaitu :
Good Agriculture Practices (GAP)

Good Handling Practices (GHP)
Good Trading Practicess (GTP)
Good Manufacturing Practicess (GMP)
Good Business Practicess (GBP)
3. Kompetensi dalam menciptakan produktivitas kerja
Usaha primer maupun industri olahan baik olahan sederhana maupun

olahan lanjutan perlu dukur efektivitas dan efisiensi kerjanya. Optimalisasi
produktivitas kerja dapat dilakukan dengan cara menentukan lay out yang
tepat sesuai dengan prinsisp efektif-efisien dalam sistem kerja
produksidari hulu sampai ke hilir secara kontinyu.
4. Komptenteansi dalam memasarkan dan menjaga pasar
Mendengarkan suara pelanggan adalah sebuah keniscayaan dalam sistem

agribisnis modern. Kepuasan pelanggan harus menjadi tujuan perusahaan
agribisnis, karena dengan kepuasaan tersebut akan terjadi pembeliaan
secara berulang sampai menjadi pelanggan tetap. Setiap bisnis yang telah
memapu menciptakan pelanggan dapat dipastikan dapat hidup terus
(survival),tumbuh dan berkembang. Namun, karena kepuasaan dan selera
konsumen, pesaing, perkembangan teknologi, perubahannya
tidakdikendalikan, maka perlu melakukan penelitian pasa dan pemasaran
secara kontinyu.
Jika analisis pasar dan pemasaran dapat dilakukan metode yang tepat,
maka strategi bauran pemasaran (produk, harga, promosi dan sistem
penyerahan) dari kegiatan agribisnis modern dapat mencapai target pasar
yang diharapkan, bahkan tidak menutup kemungkinan bisa menjadi
pelopor dan penguasa pasar baik pada tingkat domestik maupun
global.
5. Kompotensi dalam pemberdayan sumber daya manusia
Tidak ada bisnis apapun dapat berjalan tanpa manusia, karena setiap
bisnis pada hakekatnya oleh dan untuk manusa. Dengandemikian
faktor manusia yang trampil, menguasai pengetahuan, berjiwa
enterpreneur dan bertanggung jawab sangat dibutuhkan. Faktor
manusia yang berkualitas dimulai dari petani, pengusaha tani, pemilik
tanah, pemilik modal, bankir termasuk faktor manusia yang berada di
pemerintahan haruas memiliki visi yang sama memakmurkan
masyarakat pedesaan melalui pengelolaan sektor agribisnis modern.
Masing-masing pelaku memainkan perannya dan menerima imbalan
secara proporsional dan memiliki kemauan sungguh-sungguh konsisten
terhadap perkembangan agribisnis modern.
Agribisnis modern adalah aktivitas bisnis berbasis pertanian yang

berkelanjutan. Karena itu, membutuhkan kehadiran oleh seorang atau
sekelompok wirausahawan handal (agrotechnopreneur). Siapakah
agrothecnoprenur itu?. Seorang agrothecnoprenur adalah seseorang yang
menciptakan bisnis pertanian baru dengan mengambil resiko dan
ketidakpastian demi mencapai keuntungan dan pertumbuhan dengan cara
mengidentifikasi peluang dan mengabungkan sumber daya yang diperlukan
untuk mendirikannya.
Profil seorang agrothecnoprenur dicirikan oleh pribadi yang memliki karakter

antara lain :
1. Menyukai tanggung jawab. Seorang agrothecnoprenur merasa

bertanggung jawab secara pribadi atas hasil usaha tempat mereka
terlibat
2. Lebih menyukai resiko menengah. Agrothecnoprenur bukanlah
seorang pengambil resiko yang liar melainkan mengambil resiko
yang diperhitungkan
3. Keyakinan atas kemampuan mereka untuk berhasil.
Agrothecnoprenur umumnya memiliki banyak keyakinan atas
kemampuan untuk berhasil
4. Hasrat untuk mendapatkan umpan balik langsung.
Agrothecnoprenur ingin mengetahui sebaik apa mereka bekerja
dan terus menerus mencari pengukuhan
5. Tingkat energi yang tinggi. Agrothecnoprenur lebih energitik
dibandingkan orang kebanyakan. Kerja keras dalam waktu yang
lama merupakan sesuatu yang biasa
6. Orientasi ke depan. Agrothecnoprenur memeliki indera yang kuat
dalam mencari peluang. Mereka melihar ke depan dan tidak begitu
mempersoalkan apa yang telah dikerjakan kemarin, melainkan
lebih mempersoalkan apa yang akan dikerjakan besok.
7. Ketrampilan mengorganisasi. Membangun sebuah usaha dari
nol dapat dibayangkan seperti menggabungkan potongan-
potongan sebuah gambar besar. Para agrothecnoprenur mengetahui
cara mengumpulkan orang-orang yang tepat untuk menyelesaikan
pekerjaan, mengabungkan orang dan pekerjaan secara efektif
untuk mengubah orientasi ke depan menjadi kenyataan
8. Menilai prestasi lebih tinggi dari uang. Agrothecnoprenur adalah
seseorang yang menikmati permain bisnisnya dan tak pernah
menyerah serta tak peduli seberapa berat keadaan
A. MODEL SISTEM MANAJEMEN PERTANIAN
TERINTEGRASI (SIMANTRI)
SIMANTRI (Sistem Manajemen Pertanian Terintegrasi) adalah sebuah proyek

unggulan Pemerintah Provinsi Bali dalam rangka mempercepat adopsi
teknologi pertanian yang merupakan pengembangan model percontohan dalam
rangka alih teknologi kepada masyarakat pedesaan.
Sistem agribisnis modern yang dikembangkan dalam model SIMANTRI
adalah mengintegrasikan kegiatan sektor pertanian dengan sektor
pendukungnya baik secara vertikal maupun horizontal sesuai potensi masing-
masing wilayah dengan mengoptimalkan pemanfaatan sumberdaya lokal
yang ada. Inovasi teknologi yang diintroduksikan berorientasi untuk
menghasilkan produk pertanian organik dengan pendekatan pertanian tekno
ekologis .
Kegiatan integrasi dilaksanakan berorintasi pada usaha pertanian tanpa

limbah (Zero Waste) dan mampu manghasilkan 4 F Yakni : FOOD, FEED,
FERTILIZER dan FUEL, seperti pada Gambar 2.
Gambar 22. Konsep zero waste dalam model SIMANTRI
Kegiatan utamanya dalam sistem agribisnis ini adalah mengintegrasikan

budidaya tanaman dan ternak, dimana limbah tanaman diolah manjadi pakan
ternak, dan limbah ternak diolah menjadi Biogas, Biourine, Pupuk organiak
baik padat maupun Cair, serta Bio Pestisida.
Adapun contoh skema teoritik sistem agribisnis modern dalam model

SIMANTRI dapat dilihat pada Gambar 23.
Sasaran yang ingin dicapai melalui penerapan model SIMANTRI ini adalah :
1. Peningkatan luas tanam, populasi ternak, perikanan dan kualitas hasil

2. Tersedianya pakan trnak sepanjang musim
3. Tersedianya pupuk dan pestisida organik serta bioga
4. Berkembangnya diversifikasi usaha, Lembaga Usaha Ekonomi, dan
infrastruktur di pedesaan
Pencapaian sasaran diukur dengan menggunakan beberapa indikator kunci

keberhasilan, yaitu dalam jangka pendek (3-4 tahun) antara lain :
1. Berkembangnya kelembagaan dan SDM baik petugas pertanian

maupun petani
2. Terciptanya lapangan kerja melalui pengembangan diversifikasi usaha
pertanian dan industri rumah tangga
3. Berkembangnya intensifikasi dan ekstensifikasi usaha tani;
4. Meningkatnya insentif berusaha tani melalui peningkatan produksi dan
efisiensi usaha tani (pupuk, pakan, biogas, bio urine, bio pestisida
diproduksi sendiri = in situ)
5. Tercipta dan berkembangnya pertanian organik (green economic)
6. Berkembangnya lembaga usaha ekonomi perdesaan;
7. Peningkatan pendapatan petani (minimal 2 kali lipat).
Tahapan implementasi Model SIMANTRI

Implementasi model SIMANTRI diawali dengan :
1. Pengembangan komoditi tanaman pangan, peternakan, perikanan dan

intensifikasi perkebunan sesuai potensi wilayah
2. Pengembangan ternak sapi atau kambing dan kandang koloni (20 ekor)
3. Bangunan instalasi bio gas sebanyak 3 unit ; kapasitas 11 m3 sebanyak
1 unit dan kapasitas 5 m3 masing-masing 1 unit dilengkapi dengan
kompor gas khusus sebanyak 5 unit
4. Bangunan instalasi bio urine sebanyak 1 unit
5. Bangunan pengolah kompos dan pengolah pakan masing-masing
sebanyak 1 unit
6. Pengembangan tanaman kehutanan sesuai kondisi dan potensi masing-
masing wilayah.
Gambar 23. Pengembangan ternak dan kandang koloni
Gambar 24. Instalasi Bio Gas
1
Gambar 25. Instalasi Bio Urine
Gambar 26. Pengolah kompos dan pakan
B. MODEL KLASTER BISNIS BERBASIS KOMODITI
Michael Porter (1998) mendefinsikan klaster sebagai konsentrasi perusahaan
dan institusi (pemasok, pelanggan, kompetitor dan institusi pendukung
lainnya seperti perguruan tinggi, lembaga penelitian, institusi keuangan dan
dinas pelayanan umum) yang terkait satu sama lainnya pada bidang industri
tertentu. Manfaat klaster selain mengurangi biaya transportasi dan
transaksi,juga meningkatkan efisiensi, menciptakan aset kolektif, dan
memungkinkan terciptanya inovasi. Lihat Gambar 27.
Gambar 27. Konsep pembentukan klaster bisnis dalam kontek peningkatan

daya saing bisnis
Pembentukan klaster menjadi issue yang penting karena secara individual

UKM seringkali tidak sanggup menangkap peluang pasar yang membutuhkan
jumlah volume produksi yang besar, standar yang homogen dan penyerahan
yang teratur. UKM seringkali mengalami kesulitan mencapai skala ekonomis
dalam pembelian input (seperti peralatan dan bahan baku) dan akses jasa-jasa
keuangan dan konsultasi.
Ukuran kecil juga menjadi suatu hambatan yang signifikan untuk internalisasi
beberapa fungsi pendukung penting seperti pelatihan, penelitian pasar,
logistik dan inovasi teknologi; demikian pula dapat menghambat pembagian
kerja antar perusahaan yang khusus dan efektif secara keseluruhan fungsi-
fungsi tersebut merupakan inti dinamika perusahaan.
Beberapa contoh keuntungan yang dapat ditarik dari sebuah kerjasama dalam
klaster bsinsi adalah:
1. Melalui kerjasama horisontal, misalnya bersama UKM lain

menempati posisi yang sama dalam mata rantai nilai (value chain)
secara kolektif perusahaan-perusahaan dapat mencapai skala
ekonomis melampaui jangkauan perusahaan kecil secara individual.
2. Melalui integrasi vertikal (dengan UKM lainnya maupun dengan
perusahaan besar dalam mata rantai pasokan), perusahaan-perusahaan
dapat memfokuskan diri ke bisnis intinya dan memberi peluang
pembagian tenaga kerja eksternal.
3. Kerjasama antar perusahaan juga memberikan kesempatan tumbuhnya
ruang belajar secara kolektif untuk meningkatkan kualitas produk dan
pindah ke segmen pasar yang lebih menguntungkan. Jaringan bisnis
tersebut dan perumus kebijakan lokal,dapat mendukung pembentukan
suatu visi pengembangan lokal bersama dan memperkuat tindakan
kolektif untuk meningkatkan daya saing UKM.
Dengan demikian klaster bisnis yang efektif adalah yang dapat menjadi alat
yang baik untuk mengatasi hambatan akibat ukuran UKM dan berhasil
mengatasi persaingan dalam suatu lingkungan pasar yang semakin
kompetitif.
Konsep klaster bisnmerupakan salah satu strategi yang dinilai sangat tepat
meningkatkan daya saing industri berbasis pertanian yang berkelanjutan.
Upaya ini mengelompokkan industri inti yang saling berhubungan, baik
dengan industri pendukung (supporting industries) maupun industri terkait
(related industries).
Model klaster ini cocok dikembangkan pada komoditas unggulan yang

dicirikan memiliki nilai ekonomi yang tinggi, pohon industri yang lengkap,
spekturum penggunaannya sangat luas, daya serap tenaga kerja yang tinggi,
teknologi budidaya yang mudah, masa tanam yang pendek atau biaya
produksi per unitnya rendah. Contohnya, adalah pengembangan klaster
industri rumput laut di 60 daerah di Indonesia.
Sistem agribisnis berbasis komoditi adalah kesatun sub-sistem bisnis yang

dibentuk berdasarkan konsep pohon industri. Artinya, komoditi spesifik yang
menjadi basis pengembangan dalam sistem agribisnis memiliki potensi
dikembangkan menjadi berbagai siub-sistem bisnis yang menghasilkan
produk turunan baik produk pangan maupun non-pangan.
Contoh lain dari komoditi hasil pertanian yang berpotensi dikembangkan
menjadi sistem agribisnis berbasis komoditi adalah komoditi lidah buaya
(Aloevera). Tanaman lidah buaya dapat diolah menjadi makanan dan
minimum atau dikepsor dalam bentuk pelepah segar ke negara tetangga
seperti Singapura, Malysia dan Brunei Darusalama. Hasil olahan yang
terbatas dan ekspor dalam bentuk bahan baku hanya memberikan sedikit nilai
tambah. Nilai tambah akan diperoleh jika tanaman lidah buaya diolah
menjadi produk yang dibutuhkan industri sebagai bahan baku industri
lanjutan. Adapun industri lanjutan dari tanaman lidah buaya dapat dilihat
pada Gambar 28.
Gambar 28. Pohon industri tanaman lidah buaya (Aloevera)
Apabila komoditi tersebut akan dikembangkan pengusahaannya, maka

sebaiknya industri yang memproduksi gel ataupun tepung harus memiliki
kontinuitas ketersediaan bahan baku (pelepah segar). Kondisi tersebut dapat
tercapai jika industri dan budidaya terkait secara langsung dalam suatu
klaster bisnis.
Adanya klaster bisnis yang mengkaitkan industri dan budidaya yang

didukung dengan kehadiran institusi yang kuat, diantaranya akan dapat
mencegah terjadinya perebutan bahan baku yang dapat berakibat mematikan
industri hilir. Kondisi tersebut justru akan memberikan jaminan kepastian
pasar bagi hasil panennya selain dimungkinkan adanya bantuan sarana
produksi dan pendampingan dalam penggunaan teknologi. Agribisnis dengan
berbasis tanaman lidah buaya dimaksud adalah pengusahaan komoditi lidah
buaya mulai dari budidaya, agroindustri (industri pengolahan) dan pemasaran
hasil produk akhirnya.
Keterangan :
Kel.Tani : Kelompok Tani
BDS : Business Development Service
LEMBAGA : ULP2 (Usaha Lepas Panen Pedesaan)
Gambar 29. Model pembentukan klaster bisnis berbasis komoditi lidah buaya
Pada Gambar 29, klaster bisnis komoditi lidah buaya dibangun melibatkan
beberapa sub sistem (komponen) atau institusi, yaitu Kelompok Tani,
Lembaga ULP2 (Lembaga Usaha Lepas Panen Pedesaan), perusahaan
penghela, BDS (Business Development Services) dan Lembaga Pembiayaan
Usaha (Bank atau LPBB). Bahkan sangat besar kemungkinannya petani tidak
hanya berkelompok dalam kelompok tani, tetapi juga dalam bentuk lembaga
ekonomi koperasi, terutama koperasi produsen. Dalam rangka meningkatkan
pendapatan dan kesejahteraan petani, maka koperasi produsen dimaksud
selain dapat memiliki ULP2 juga sangat dimungkinkan untuk memiliki
saham pada perusahaan penghela.
Peran dari masing-masing komponen dalam kluster bisnis lidah buaya adalah
sebagai berikut :
Kelompok Tani
Satu kelompok tani yang terlibat dalam kluster beranggotakan 10 orang

petani yang melakukan budidaya tanaman lidah buaya di lahan seluas 10 ha
(1 petani menangani 1 ha). Direncanakan jumlah kelompok tani yang terlibat
dalam satu klaster pada tahap awal sebanyak 15 kelompok atau petani yang
terlibat sejumlah 150 orang dengan lahan yang dibudidayakan seluas 150 ha.
Proses kerja yang dilaksanakan kelompok tani adalah penyiapan lahan,

penanaman, pemeliharaan tanaman, pemanenan dan pembersihan hasil panen
(pelepah segar). Seluruh pelepah segar lidah buaya dari kelompok tani akan
ditampung oleh lembaga ULP2, untuk dilakukan proses lanjutan sebelum
dijual ke perusahaan penghela sebagai bahan baku. Pada masa yang akan
datang diharapkan kelompok tani secara bertahap dapat memiliki saham di
perusahaan penghela.
Business Development Services (BDS)
BDS merupakan badan independen yang berfungsi sebagai pendamping dan

pemonitor kinerja ULP2 dan kelompok tani. BDS ini dapat berasal dari
kalangan perguruan tinggi, lembaga penelitian atau perusahaan yang
berpengalaman dalam industri lidah buaya. Satu BDS pada tahap awal
direncanakan hanya untuk satu klaster atau menangani 15 kelompok tani (10
petani menangani 10 Ha) yang berarti akan mendampingi sekitar 150 petani
lidah buaya sesuai asumsi di atas. Selanjutnya BDS dapat mengembangkan
lebih dari satu klaster bisnis sesuai dengan kemampuan.
Peran BDS melakukan pendampingan dalam rangka menjaga dan menjamin

kuantitas, kualitas, dan kontinuitas produksi pelepah segar lidah buaya agar
sesuai dengan yang diharapkan. Selain itu BDS juga melakukan monitoring
terhadap pengembalian pinjaman yang diterima oleh kelompok tani.
Pemilihan BDS yang akan dilibatkan dalam klaster didasarkan atas
rekomendasi dari Kementerian Koperasi dan UKM atau lembaga pemerintah
lainnya yang ditunjuk.
Lembaga ULP2
Lembaga ULP2 juga merupakan badan independen yang akan melakukan

proses lanjutan dari pelepah segar lidah buaya yang dihasilkan petani.
Pelepah segar yang dibeli dari petani kemudian akan mengalami perlakuan
pembersihan, proses sortasi dan pengemasan untuk selanjutnya dijual ke
perusahaan penghela. Satu ULP2 direncanakan menampung hasil pelepah
segar dari 15 kelompok tani atau hasil dari 150 ha lahan budidaya. Dengan
demikian dalam satu kluster akan terdapat 1 lembaga ULP2.
Perusahaan Penghela
Perusahaan penghela akan menyerap seluruh pelepah segar yang telah
diproses oleh lembaga ULP2 dan berfungsi sebagai pabrikan pengolah
pelepah segar menjadi aloe cocktail, aloe gel dan aloe powder. Produk aloe
gel dan aloe powder akan dipasarkan oleh perusahaan penghela baik ke pasar
domestik maupun internasional sedangkan produk aloe cocktail diproduksi
untuk memanfaatkan kapasitas mesin yang saat ini belum optimal (idle
capacity).
Saat ini perusahaan penghela telah memproduksi aloe cocktail dengan

kapasitas 7 ton bahan baku per hari dimana sebagian besar produknya
dipasarkan ke luar negeri. Perusahaan penghela juga akan bertindak sebagai
avalis atau penjamin atas pinjaman yang diterima oleh Lembaga ULP2 dan
kelompok tani.
Lembaga Pembiayaan/Bank dan Bukan Bank
Bank berfungsi sebagai salah satu sumber dana bagi keberlangsungan klaster
lidah buaya. Fungsi ini akan diwujudkan dalam bentuk pemberian pinjaman
berupa investasi dan modal kerja bagi komponen kluster yang terlibat yaitu:
perusahaan penghela, Lembaga ULP2 dan kelompok tani. Fungsi
Kementerian Koperasi & UKM atau lembaga pemerintah lain yang ditunjuk
adalah mediator bagi kerjasama antar komponen klaster dalam kaitannya
dengan perbankan. Selain itu pihak kementerian akan menseleksi kelompok
tani, Lembaga ULP2, dan BDS yang akan terlibat di dalam klaster.
Pada model klaster bisnis dimaksud terdapat lembaga surveyor yang tidak
termasuk dalam komponen klaster. Lembaga surveyor bertindak sebagai
pemantau persediaan di level perusahaan penghela dan hanya sebagai
pemeriksa persediaan di level ULP2. Layanan sebagai pemantau persediaan
mewajibkan lembaga surveyor membuat laporan rutin (seminggu atau dua
minggu sekali) kepada lembaga pembiayaan perihal kuantitas dan kondisi
fisik persediaan, yang menjadi jaminan, mulai dari bahan baku hingga barang
jadi selama jam kerja. Lembaga surveyor juga akan menerapkan sistem kunci
ganda pada gudang dalam rangka mengawasi keamanan dan mutasi barang
yang bersangkutan. Layanan sebagai pemeriksa persediaan hanya
mewajibkan lembaga surveyor membuat laporan atas kuantitas dan kondisi
persediaan, yang dijaminkan, pada satu waktu tertentu yang telah ditetapkan.
Manfaat lembaga surveyor akan dirasakan oleh lembaga keuangan pemberi

kredit/pembiayaan dan klaster bisnis itu sendiri. Manfaat bagi lembaga
pembiayaan adalah sebagai berikut:
Pengawasan terhadap jaminan berjalan secara kontinyu.

Berfungsi sebagai peringatan dini terhadap kondisi usaha
Manfaat bagi klaster bisnis lidah buaya adalah
Berfungsi sebagai peringatan dini dalam mengembangkan usaha.
Memberikan keyakinan terhadap lembaga keuangan dalam
menyalurkan
pembiayaan terhadap usaha lidah buaya.
Dengan terbentuk klaster bisnis UKM berbasis agribisnis tidak serta merta
dapat berjalan secara efektif. Karena utu, diperlukan adanya upaya-upaya
untuk menumbuhkan efektifitas dari klaster dengan menerapkan prinsip
pengungkit dalam peneumbuhan klaster UKM agribisnis. Upaya
pengembangan sentra UKM agribisnis dipandang seperti upaya untuk
mengungkit sebuah beban atau massa. Tujuan utama dari pengungkit adalah
menciptakan sebuah mekanisme transmisi yang efektif, sehingga daya dorong
yang terbatas dapat diubah menjadi daya gerak pada massa yang lebih besar
bobotnya. Pendekatan leverage ini juga dilakukan dalam manajemen keuangan
seperti dalam konsep financial leverage dan operational leverage. Adapun
analogi dari prinsip penumbuhan ini dapat dilihat pada Gambar 30.
Gambar 30. Prinsip upaya pengungkitan untuk penumbuhan kluster bisnis
UKM agribisnis
Berdasarkan prinsip pengungkit tersebut diatas, maka analogi masalah-

masalah yang dihadapi program sentra UKM dalam tumbuh dan berkembang
menjadi klaster agribisnis, dapat digolongkan ke dalam 5 kelompok masalah
berikut, yaitu :
1. Daya penggerak terlalu kecil,

2. Massa terlalu rapuh.
3. Tuas pengungkit terlalu lemah/lentur,
4. Titik tumpu terlalu rendah,
5. Pengungkit tidak diletakkan pada titik yang benar
C. KIAT SUKSES MEMBANGUN

UKM AGRIBISNIS MODERN
Bagaimana memulai sebuah bisnis yang berhasil? Pertanyaan itu sering

ditanyakan orang. Namun, belum pernah ditemukan jawaban yang pasti.
Walaupun demikian, sukses tergantung pada kemampuan untuk menemukan
peluang bisnis, dan segera bertindak dengan mengelola sumber daya yang
dibutuhkan untuk menawarkan sesuatu yang menarik bagi pelanggan, dan
mengambil risiko yang ada. Hal ini penting bagi kewirausahaan dalam
konteks bisnis. Yang berperan penting dalam proses keseluruhan adalah
wirausaha. la mengambil inisiatif untuk menciptakan serta melakukan
penawaran menarik yang bernilai kepada calon pelanggan.
Kemampuan pengusaha untuk melakukan hal ini dengan berhasil tergantung

pada empat 4 faktor, yaitu:
1. Motivasi,
2. Kemampuan
3. Ide produk yang dijual, dan
4. Sumber daya.
1. Motivasi (dorongan untuk memulai usaha)
Telah diketahui secara luas bahwa untuk meraih keberhasilan, individu atau
kelompok memerlukan motivasi yang tinggi dan dorongan untuk memulai
bisnis sampai meraih keberhasilan. Hal ini dicerminkan, misalnya, bagaimana
dari ketangguhan mereka dalam menghadapi rintangan yang menghalangi,
bagaimana mereka mencari informasi dan bagaimana mereka bersikap
terhadap berbagai peluang yang ada. Indikator tambahan adalah komitmen
dan perilaku kerja mereka (kualitas, efisiensi, jam kerja yang panjang),
pengorbanan sebelumnya dalam memulai bisnis, dan dukungan keluarga atau
mitra bisnis.
11
2. Kemampuan (pengetahuan dan keterampilan teknis bisnis)
Pertanyaan penting lainnya adalah apakah individu atau orang lain yang
terlibat memiliki kemampuan tertentu -ini dapat berupa pengetahuan,
keterampilan teknis atau manajerial yang berhubungan dengan bisnis yang
akan dijalankan. Satu jalan untuk mengisi kekurangan di bidang ini adalah
bergabung dengan orang lain yang memiliki keterampilan yang dibutuhkan
atau mempekerjakannya.
3. Ide (sesuatu yang akan dipasarkan)
Hal penting yang ditentukan di sini adalah kelayakan dari ide, proyek,
produk, atau layanan yang ditawarkan. Dengan kata lain, apakah ide, produk,
atau layanan itu sesuai dengan kebutuhan atau keinginan sejumlah pelanggan
yang mampu membeli produk tersebut dan mau menggunakan/ membeli
dalam jumlah yang sesuai, sehingga proyek bisnis secara keseluruhan
menjadi bernilai (memberi keuntungan, dalam konteks bisnis. Bagaimana
produk itu bisa menjadi sesuatu yang lebih diinginkan atau lebih baik dari
yang telah ada dan bagaimana reaksi pesaing?
4. Sumber daya.
Akhirnya, kemampuan orang-orang yang bekerja di dalam perusahaan untuk

menguasai dan mengelola sumber daya yang ada, tidak hanya akan
mempengaruhi kinerja usaha tersebut, tapi juga apakah mereka bisa memulai
bisnis itu atau tidak. Sumber daya itu meliputi modal, uang, tempat usaha,
bahan baku, peralatan, dan tenaga kerja. Ketersediaan infrastruktur (seperti
istrik, telepon, jalan) dan layanan pendukung juga sangat penting.
D. LANGKAH AWAL MENYUSUN RENCANA BISNIS
1. Kesadaran akan Pentingnya Manajemen Strategis Untuk Menggapai

Keunggulan Bersaing
Membangun dan memelihara keunggulan bersaing di pasar yang dilayani

oleh bisnis apapun bersifat mendasar untuk kelnagsungan hidup. Bisnis
harus terus menerus berjuang untuk mencapai kecermelangan baik dalam
perencanaan maupun dalam operasional.
Dalam perkataan yang sederhana, sebuah bisnis harus dapat menciptakan

strategi untuk menyampaikan produk dan jasa sedemikian rupa sehingga
menciptakan nilai yang lebih besar untuk pelanggan. Bisnis sebagai institusi
yang hidup harus memiliki kemampuan untuk terus-menerus
memperbahahurui kembali dirinya melalui pembelajaran yang terorganisasi
dan berdedikasi terhadap peningkatan terus-menerus. Pembelajaran ini tidak
hanya untuk menghasilkan perbaikan produk, melainkan juga untuk
memperkaya praktek baik agar berkembang menjadi sumber pilihan bagi para
pelanggannya.
Persaingan telah semakin dinamis dan ruang lingkupnya mengglobal.

Kealpaan untuk berpikir secara strtaegis sama saja dengan usaha
mengundang kebangkrutan. Perkembangan teknologi, kependudukan,
globalisasi dan dan perekonomian yang berjalan, masing-masing merupakan
kekuatan yang saling berinterkasi untuk menghasilkan lingkungan bisnis
yang berubah dengan cepat. Bisnis kecil tidak kebal terhadap kekuatan-
kekuatan ini. Sebaliknya, banyak juga bisnis kecil yang luar biasa menyadari
keunggulan bersaing mereka untuk cepat menanggapi dorongan perubahan
ini.
Para agrotechnopreneur harus berfokus pada tindakan-tindakan strtaegis

dalam mencapai citia-cita yang spesisifikdan harus menerapkannya secara
sunggug-sungguh. Bisnis kecil tidak memiliki sumber keuangan yang kuat
dan akibatnya setiap gagasan strategis harus direncanakan secara matang,
terfokus, dan efisien dalam penerapannya. Untuk mengatasi perubahan cepat
dan persaingan yang keras, diperlukan sebauh cara-cara baru dalam
mengelola bisnis.
Agar berhasil, seorang agrotechnoperenur memerlukan suatu senjata yang

handal, yakni manajemen strategis. Manajemen strategis meliputi
pengembangan rencana bisnis sebagai penuntun perusahaan sewaktu
berjuang untuk mencapai misi, tujuan dan cita-cita serta untuk
mempertahankan arah tujuan yang diinginkan.
Pengembangan sebuah rencana bisnis dalam menciptakan keunggulan

bersaing bagi bisnis kecil agribisnis. Keungulan bersaing adalah kumpulan
faktor-faktor yang membedakan suatu perusahaan dari pesaingnya dan
memberikan posisi yang unik dalam pasar. Pencapaian keunggulan bersaing
merupakan hasil dari pemikiran startegis, dan seorang agrotechnoperenuer
yang berhasil adalah orang yang trampil dalam berpikir strategis dan trampil
dalam mengambil tindakan agar berhasil di pasar tempat mereka bersaing.
Memperoleh keunggulan bersaing merupakan sasaran yang bergerak dan

tidak harus merupakan sesuatu yang tetap. Pada umumnya, hal-hal detail
yang membentuk keunggulan sebuah bisnis memerlukan modifikasi dan
adaptasi terus-menerus agar senantiasa sanggup memenuhi kebutuhan dan
tuntutan yang tberubah-ubah. Suatu bisnis tertentu mungkin dapat
mempertahankan keunggulannya selama puluhan tahun, sedangkan yang
lainnya kehilangan keunggulan terhadap pesaing hanya dalam waktu
semusim.
Agar terus maju, perusahaan kecil harus menetapkan rencana bisnis untuk
menciptakan citra yang unik dalam pikiran calon pelanggan. Tidak ada
bisnis apapun yang dapat melakukan semua hal untuk semua orang.
Penyusunan rencana bisnis mencegah suatu bisnis kecil jatuh tersandung
karena gagal membedakan dirinya terhadap para pesaing.
Jalan lain bagi bisnis kecil dalam mencari keunggulan bersaing adalah
melalui sesuatu yang memang dirancang untuk ketrampilan dan sumber daya
bisnis, misalnya kedekatan dengan pelanggan, yang mencakup pemusatan
pada produk dan jasa yang diinginkan dan dihargai oleh pelanggan. Tujuan
adalah untuk membina hubungan jangka panjang dengan pelanggan melalui
penyampaian produk dan jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan.
Proses manajemen startegis paling tidak mencakup 5 (lima) langkah, sebagai

berikut :
Langkah 1 :
Mengembangkan visi yang jelas dan menterjemahkan menjadi pernyataan
misi yang punya arti.
Pernyataan misi adalah alat yang berguna untuk semua orang dalam
perusahaan agar termotivasi dan bergerak ke arah yang sama.
Langkah 2 :
Mendifinsikan kompetensi inti perusahaan, segemen-segmen pasar tujuan,
dan menempatkan posisi perusahaan agar bersaing secara efektif.
Kompetensi inti (core competencies) adalah seperangkat unik kemampuan

yang dikembangkan dalam daerah-daerah operasional kunci, seperti mutu,
layanan, inovasi, pembangunan tim, fleksibilitas, responsif dan lainnya yang
memungkinkannya melebihi pesaing
Langkah 3 :
Menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Membangun strategi bersaing yang berhasil mengharuskan perusahaan untuk

memperbesar kekuatan untuk mengatasi kelemahaannya.
Langkah 4 :
Melihat sekeliling untuk mengetahui adanya peluang dan ancaman yang
mungkin dihadapai bisnis
Peluang dan ancaman adalah hasil dari interkasi antara kekuatan,

kecendrungan, dan kejadian di luar kendali langsung pebisnis.
Langlah 5 :
Mengindentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan dalam bisnis
Setiap bisnis dicirikan oleh variabel yang dapat dikendalikan yang

menentukan keberhasilan relatifnya di pasar.
2. Memilih Bentuk Kepemilikan Usaha
Salah satu keputusan pertama yang dihadapai seorang calon pebisnis sewaktu
memulai bisnis barunya adalah memeilih bentuk kepemilikan bisnis. Sering
kali, pebisnis tidak banyak memikirkan pilihan bentuk kepemilikan dan
memilih bentuk yang paling populer dengan begitu saja,meskipun mungkin
bukan yang paling cocok untuk kebutuhannya. Meskipun, keputusan
mengenai hal ini bisa diubah, perubahan dari satu bentuk kepemilikan ke
bentuk lain setelah bisnis berjalan mungkin sukar, mahal dan rumit. Itulah
alasan mengapa sangat penting untuk membuat pilihan yang benar sejak
awal.
Beberapa pertimbangan yang perlu diperhatikan oleh calon pebisnis sebelum

memutuskan bentuk kepemilikan antara lain :
Pertimbangan pajak
Keterpaparan terhadap kewajiban
Kebutuhan modal awal
Pengendalian
Cita-cita bisnis
Rencana suksesi manajemen
Biaya pembentukan
Calon pebisnis memiliki banyak pilihan bentuk kepemilikan. Beberapa

bnetuk kepemilikan yang umum digunakan antara lain :
Perusahaan perorangan
Kemitraan dan
Perseroan
Perusahaan perorangan
Perusahaan perorangan adalah bentuk perusahaan yang dimiliki dan dikelola
oleh satu orang. Bentuk ini adalah yang laing populer. Bentuk perusahaan
perorangan memiliki kelebihan dan sekaligus kelemahan.
Kelebihian usaha perorangan. Ada beberapa kelebihan yang menyebabkan

bentuk ini paling populer digunakan, yaitu antara lain :
Mudah dibentuk
Bentuk kepemilikan yang paling murah untuk memulai
Kebebasan menggunakan insentif laba
Kewenangan penuh dalam pengambilan keputusan
Tidak ada pembatasan hukum khusus
Mudah untuk dihentikan
Kelemahan usaha perorangan. Meskipun bentuk kepemilikan usaha

perorang banyak menjadi pilihan, bukan berarti juga tidak memiliki
kelemahan. Ada beberapa kelemahan yang melekat dalam bentuk
perusahaan perorangan , yaitu :
Kewajiban pribadi tak terbatas

Ketrampilan dan kemampuan yang terbatas
Perasaan terisolasi
Keterbatasan dalam perolehan dana
Kurangnya kesinambungan bisnis
Kemitraan
Suatu kemitraan (partnership) atau dikenal juga dengan kemitraan firma
adalah kerjasama satu atau dua lebih orang bersama-sama memiliki
sebuah bisnis dengan tujuan menghasilkan laba. Dalam suatu kemitraan,
para mitra pemilik berbagi harta, kewajiban dan laba sesuai dengan
kesepakatan yang telah ditetapkan dalam perjanjian sebelumnya.
Meskpipun hukum tidak mesyaratkan adanya perjanjian kesepakatan

kemitraan, tetapi ada baiknya melibatkan hukum untuk membuat
perjanjian yang menyatakan kepastian status dan tanggung jawab mitra.
Perjanjian yang dibuat secara hukum ini dapat digunakan sebagai
dokumen Anggran Dasar Kemitraan.
Suatu anggaran dasar kemitraan standar mencakup hal-hal berikut :

Nama kemitraan
Tujuan bisnis
Domisili bisnis
Lama waktu kemitraan
Nama para mitra dan alamat resmi
Setoran modal dari masing-masing anggota kemitraan
Kelebihan Kemitraan. Ada beberapa kelebihan dari bentuk kepemilikan

usaha kemitraan, antara lain :
Mudah pendiriannya
Keterampilan yang saling melengkapi
Pembagian laba
pengumpulan modal yang lebih besar
Kemampuan menarik anggota-mitra terbatas
Tidak banyak pengaturan pemerintah
Keluwesan terhadap merespon perubahan
Tidak terkena pajak
Kekurangan Kemitraan. Bentuk kemitraan seperti halnya usaha

perorangan juga memiliki kekurangan. Ada beberapa kelemahan dari
bentuk kemitraan, antara lain :
Akumulasi modal
Kesulitan menyingkirkan anggota kemitraan tanpa harus
membubarkan kemitraan
Kurangnya kesinmabungan
Potensi konflik kepribadian dan wewenang
Perseroaan
Perseroan adalah bentuk yang paling rumit dari kedua bentuk kepemilikan
sebelumnya. Perseroan merupakan suatu badan hukum tersendiri yang
terpisah dari para pemiliknya dan dapat berperan dalam bisnis, membuat
kontrak, menggugat, dan membayar pajak. Negara mensyaratkan untuk
mendaftarkan anggaran dasar perseroan di Kementrian Hukum.
Informasi yang standar harus dimuat dalam akta pendirian perseroan
antara lain :
Nama perseroan
Pernyataan tujuan perseroan
Jangka waktu perseroan
Nama dan alamat perseroan
Tempat bisnis
Jumlah modal saham yang diperbolehkan
Modal yang dipersyaratkan pada waktu pendirian perseroan
Nama dan alamat dari pejabat direksi
Kelebihan bentuk kepemilikan perseroan.

Kewajiban terbatas dari pemegang saham
Kemampuan mengumpulkan modal
Kemampuan untuk berlangsung selamanya
Pemindahan kepemilikan
Kekurangan bentuk kepemilikan perseroan.

Biaya dan waktu yang diperlukan dalam proses pendirian
Pajak ganda
Kemungkinan merosotnya insentif manajerial
Persyaratan hukum dan peraturan pemerintah
Kemungkinan pendiri kehilangan kendalai perusahaan
E. UNSUR-UNSUR DAN FORMAT STANDAR SEBUAH
RENCANA BISNIS
Rencana bisnis memberikan dua fungsi pokok. Pertama dan yang paling
penting, memberikan pegangan jalannya perusahaan dengan menentukan
kegiatan yang akan datangdan strateginya. Fungsi kedua dari rencana bisnis
adalah untukmenarik pemberi pinjaman dan penanam modal. Mengajukan
pinjaman atau menarik penanam modal tanpa rencana bisnis yang jaik jarang
dapat memperoleh dana. Perencanaan bisnis yang baik perlu disusun untuk
dapat memperoleh modal yang diperlukan.
Menyiapkan rencana bisnis memerlukan waktu dan tenaga, tetapi manfaatnya

akan lebih besar dari biaya yang diperlukan. Menyusun rencana mendorong
seseorang untuk melihat ide usahanya dalam kenyatan dan memiliki peluang
untuk menilai keberhasilnnya secara objectif. Rencana usaha yang baik akan
membantu membuktikan kepada orang luasr bahwa ide bisnisnya dapat
berhasil.
Nilai sebenarnya dari rencana bisnis bagi seorang agroenteprenur tidak pada
rencananya sendiri, tetapi proses dalam menyusun rencana. Meskipunproduk
jadi ini sangat bermanfaat, proses untuk menyusun rencana bisnis
memerlukan objectivitas dan penilaian yang kritis dari pebisnis. Para
agrotechnopreneur harus belajar tentang perusahaan, target pasar, kebutuhan
dana dan faktor lain yang penting untuk membuat perusahaan berhasil.
Unsur-unsur dari rencana bisnis mungkin standar, tetapi bagaimana seorang

agrotechnoprenur mengemukakan harus dengan cara yang unik
danmencerminkan keseriusan pribadinya untuk mendirikan usaha barunya.
Meskipun rencana bisnis ini bukan jaminan keberhasilan, tetapi hal ini akan
meningkatkan peluang untuk berhasil.
Meskipun rencana usaha harus unk dan khusus dibuat agar cocok dengan
kebutuhan perusahaan, isi dari rencana bisnis pada umumnya meliputi :
Ringkasan eksekutif
Rumusan misi dan sejarah perusahaan
Profil produk dan jasa
Strategi pemasaran
Analisa persaingan
Riwayat hidup pemilik dan pengelola
Rencana kegiatan
Data keuangan dan usulan permohonan pinjaman
Rencana bisnis biasanya antara 25 sampai 55 halaman. Rencana bisnis yang
pendek biasanya terlalu sederhana untuk menjadi sesuatu hal yang cukup
bernilai, tetapi terlalu panjang memiliki kemungkinan tidak pernah terbaca
atau digunakan. Bagian ini akan mengemukaan unsur-unsur yang umum
dalam rencana bisnis dalam sebuah format standar dari sebuah rencana bisnis
adalah sebagaimana yang tertuang pada Lampiran 1.
DAFTAR PUSTAKA
Bungaran Saragih, 2001. Agribisnis : Paradigma Baru Pembangunan Ekonomi

Berbasis Pertanian.Kumpulan pemikiran.
Canela, Eduardo, 2001. Business Development Services for Small and Medium
Enterprisesand Cooperatives in Indonesia: Some Key Guidelines and
Needs. Laporan Kajian. USAID dan BPSKPKM.
Direktorat Pembinaan Kursus dan Kelembagaan, 2010. Modul : Perencanaan

Usaha. Direkrorat Jendral Pendidikan Non Formal dan Informal.
Kemendiknas, Jakarta
Handaka, 2002. Kontribusi Mekanisasi Pertanian dan Teknologi Pascapanen Pada

Sistem dan Usaha Agribisnis. Makalah Seminar Mekanisasi Pertanian
dan Teknologi Pascapanen, 30-31 Juli, Malang
Japan International Cooperation Agency, 2003. Studi Mengenai Peningkatan

Kapasitas Kluster Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Indonesia.
Laporan Perkembangan. KRI International Corp. Tokyo.
Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah RI, 2003. Petunjuk Teknis
Business Development Services (BDS).
_______________, 2003. Evaluasi Perkuatan dan Pengembangan Sentra Bisnis

dalam Meningkatkan Daya Saing Produk Unggulan.
Koizumi, Hajime, 2003. Strengthening Capacity of SME Clusters : Master Concept

and Strategy for SME Cluster Development from Lessons Learnt. JICA
Study Team.
Nunun Novianti, 2010. Pemodelan Kebijakan Pengembangan UMKM Inovatif.
Pusat Pengkajian Peningkatan Daya Saing. BPPT, Jakarta.
Porter, Michael E., 1998. Clusters and New Economics of Competition. Harvard
Business Review. Boston
Soetrisno, Noer, (2002). Strategi Penguatan UKM. Melalui Pendekatan Klaster

Bisnis; Konsep, Pengalaman Empiris, dan Harapan Kerjasama. Bina
Masyarakat Madani dengan Asosiasi BDS Indonesia
Suhendra Sulaeman, 2006. Pengembangan Agribisnis Komoditi Rumput Laut

Melalui Model Klaster Bisnis. Bidang Pengkajian Sumber daya UMKM,
Kementrian Koperasi dan UKM, Jakarta.
Sri Lestari Hs, 2010. Kajian Efektifitas Model Penumbuhan Klaster Bisnis UKM
Berbasis Agribisnis. . Bidang Pengkajian Sumber daya UMKM,
Kementrian Koperasi dan UKM, Jakarta.
LAMPIRAN 1 :
FORMAT STANDAR
SEBUAH RENCANA BISNIS
Rencana Bisnis
[Nama Perusahaan]
[BIDANG USAHA]
[tempat dan tanggal penyusunan]
disusun oleh:
[Nama Penyusun]
[Jabatan Penyusun]
[Alamat Lengkap Perusahaan]
No. Telepon [Nomor Telepon] No. Fax [Nomor Fax]
Alamat E-mail [Alamat E-mail] Situs Web [Situs Web]
DAFTAR HALAMAN .............................................................................................................. .
1. RINGKASAN EKSEKUTIF ........................................................................................... .
2. LATAR BELAKANG PERUSAHAAN ..........................................................................

2.1 Data Perusahaan .........................................................................................................
2.2 Biodata Pemilikan/Pengelola......................................................................................
2.3 Struktur Organisasi .....................................................................................................
2.4 Konsultan Pendamping...............................................................................................
3. ANALISIS PASAR DAN PEMASARAN........................................................................

3.1 Produk dan Jasa yang Dihasilkan ...............................................................................
3.2 Gambaran Pasar..........................................................................................................
3.3 Target atau Segmen Pasar yang Dituju.......................................................................
3.4 Trend Perkembangan Pasar ........................................................................................
3.5 Proyeksi Penjualan .....................................................................................................
3.6 Strategi Pemasaran .....................................................................................................
3.7 Analisis Persaingan ....................................................................................................
3.8 Saluran Distribusi .......................................................................................................
4. ANALISIS PRODUKSI ....................................................................................................

4.1 Proses Produksi ..........................................................................................................
4.2 Bahan Baku dan Penggunaannya ...............................................................................
4.3 Kapasitas Produksi .....................................................................................................
4.4 Rencana Pengembangan Produksi..............................................................................
5. ANALISIS SUMBERDAYA MANUSIA (SDM)............................................................

5.1 Analisis Kompetensi Sumberdaya Manusia ...............................................................
5.2 Analisis Kebutuhan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia...............................
5.3 Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia .......................................................
6. RENCANA PENGEMBANGAN USAHA ......................................................................

6.1 Rencana Pengembangan Usaha ..................................................................................
6.2 Tahap-tahap Pengembangan Usaha............................................................................
7. ANALISIS KEUANGAN. .........................................................................
7.1 Laporan Keuangan......................................................................................................
7.2 Rencana Kebutuhan Investasi.....................................................................................
7.3 Rencana Arus Kas .....................................................................................................
7.4 Rencana Kebutuhan Pinjaman....................................................................................
7.5 Rencana Pengembalian Pinjaman...............................................................................
7.6 Agunan yang Dimiliki ................................................................................................
8. ANALISIS DAMPAK DAN RESIKO USAHA ..............................................................

8.1 Dampak Terhadap Masyarakat Sekitar ......................................................................
8.2 Dampak Terhadap Lingkungan ..................................................................................
8.3 Analisis Resiko Usaha ................................................................................................
8.4 Anatisipasi ResikoUsaha ............................................................................................
LAMPIRAN ................................................................................................................................
A. Analisis Lingkungan Bisnis........................................................................................
B. Kelengkapan Perijinan................................................................................................
C. Peta Lokasi .................................................................................................................
D. Foto Produk ................................................................................................................
E. Dokumen Produksi .....................................................................................................
1. RINGKASAN EKSEKUTIF
Ringkasan eksekutif harus jelas dan maksimum 2 (dua) halaman yang meringkas
butir-butir penting dalam usulan. Ringkasan eksekutif menyajikan inti dari rencana
secara singkat. Ringkasan ini menjelaskan tujuan permohonan bantuan keuangan,
jumlah yang diperlukan, rencana penggunaan pinjaman, bagaimana cara dan kapan
pinjaman tersebut akan dibayar.
[NAMA PERUSAHAAN]
[BIDANG USAHA]
[JENIS PRODUK / JASA]
[NILAI PENJUALAN PER TAHUN SAAT INI]
[NILAI KEKAYAAN PERUSAHAAN TERAKHIR]
[PROSPEK PENGEMBANGAN USAHA]
[RENCANA PENGEMBANGAN USAHA]
[PROYEKSI (TARGET) NILAI PENJUALAN]
[KEBUTUHAN DANA]
[RENCANA PENGGUNAAN DANA]
[JANGKA WAKTU PENGEMBALIAN]
[AGUNAN]
2. LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

2.1 DATA PERUSAHAAN
1. Nama Perusahaan
2. Bidang Usaha
3. Jenis Produk / Jasa
4. Alamat Perusahaan
5. Nomor Telepon/Fax
6. Alamat E-mail
7. Bank Perusahaan
8. Bentuk Badan Hukum
9. Nomor Akte Pendirian
10. N P W P
11. Mulai Berdiri
2.2 BIODATA PEMILIK / PENGURUS

1. Nama
2. Jabatan
3. Tempat dan Tanggal Lahir
4. Alamat Rumah
5. Nomor Telepon
6. Nomor Fax
7. Alamat E-mail
8. Pendidikan Terakhir
9. Pengalaman Kerja
2.3 STRUKTUR ORGANISASI
NAMA DAN GELAR

jabatan
NAMA DAN GELAR NAMA DAN GELAR NAMA DAN GELAR

jabatan jabatan jabatan
2.4 KONSULTAN PENDAMPING (jika ada)

[NAMA PERUSAHAAN KONSULTAN]
[NAMA KONSULTAN PENDAMPING]
[BIDANG PENDAMPINGAN]
[MULAI PENDAMPINGAN]
[JANGKA WAKTU PENDAMPINGAN]
2.5 SUSUNAN PEMILIK / PEMEGANG SAHAM

Jumlah
NAMA Nilai Saham Persentase
Saham
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
TOTAL 0 0 #DIV/0!
3. ANALISIS PASAR DAN PEMASARAN
3.1 PRODUK / JASA YANG DIHASILKAN
Sebutkan jenis produk / jasa yang dihasilkan satu per satu, berikut karakteristik produk,
serta komponen / asesoris yang memberikan nilai tambah pada produk.
SISIPKAN JUGA FOTO-FOTO PRODUK.
KEUNGGULAN PRODUK YANG DIMILIKI
1.
2.
3.
3.2 GAMBARAN PASAR
Data penjualan dalam 3-5 tahun terakhir
Jelaskan apabila terjadi penurunan atau kenaikan yang drastis.
KEGIATAN PEMASARAN DAN PROMOSI YANG SUDAH DILAKUKAN
PERSONAL SELLING
Uraikan jenis kegiatan yang sudah pernah dilakukan dan hasil yang telah dicapai. ............
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
PAMERAN
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
BROSUR
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
ADVERTISING / IKLAN
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
3.3 TARGET ATAU SEGMEN PASAR YANG DITUJU
GAMBARAN KARAKTERISTIK PEMBELI / PENGGUNA
Sebutkan apakah pembeli industri atau individu, serta sebutkan juga karakteristik pembeli,
misalnya jenis kelamin, umur, daya beli, kelas sosial atau hal-hal lain yang khas.
3.4 TREND PERKEMBANGAN PASAR

PERKIRAAN JUMLAH DAN
NILAI RATA-RATA
PERMINTAAN PRODUK PER
TAHUN
3.5 PROYEKSI PENJUALAN
Jelaskan bagaimana Anda memperoleh nilai perkiraan / proyeksi di atas.
3.6 STRATEGI PEMASARAN

PENGEMBANGAN PRODUK
Uraikan jenis kegiatan yang akan dilakukan dan tujuan yang ingin dicapai. .......................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
PENGEMBANGAN WILAYAH PEMASARAN
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
KEGIATAN PROMOSI
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
STRATEGI PENETAPAN HARGA
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
3.7 ANALISIS PESAING
PESAING KEUNGGULAN KELEMAHAN
1. 1.
2. 2.
1. 1.
2. 2.
3.8 SALURAN DISTRIBUSI
WILAYAH PEMASARAN DAN JALUR DISTRIBUSI SAAT INI
1. Wilayah Pemasaran Lokal .................. [000] %
Regional ............. [000] %
Nasional.............. [000] %
Ekspor ................ [000] %
2. Jalur Distribusi Individu Distributor
Industri Retailer
Pemerintah Eksportir
Lain - Lain
3. Alamat Showroom / Counter 4.

Penjualan (Milik Perusahaan)
5.
6.
WILAYAH PEMASARAN DAN JALUR DISTRIBUSI YANG

DIRENCANAKAN
1. Wilayah Pemasaran Lokal .................. [000] %
Regional ............. [000] %
Nasional.............. [000] %
Ekspor ................ [000] %
2. Jalur Distribusi Individu Distributor
Industri Retailer
Pemerintah Eksportir
Lain - Lain
3. Rencana Lokasi Showroom / 1.

Counter Penjualan
2.
3.
4. ANALISIS PRODUKSI
4.1 PROSES PRODUKSI
SISIPKAN JUGA FOTO-FOTO PROSES PRODUKSI.
PROSES PRODUKSI BAHAN BAKU TEKNOLOGI MESIN
Otomatis
Otomatis
Tradisional
MATERIAL A MATERIAL B
PERSIAPAN MATERIAL A PERSIAPAN MATERIAL B
PROSES PRODUKSI (1) PROSES PRODUKSI (3)
PROSES PRODUKSI (2)
PERAKITAN
PENGEMASAN
KEUNGGULAN PROSES YANG DIMILIKI
1.
2.
3.
4.2 BAHAN BAKU DAN PENGGUNAANNYA

KEBUTUHAN
SUMBER
BAHAN BAKU RATA-RATA PER BULAN
KEBUTUHAN
SUMBER
BAHAN PENOLONG RATA-RATA PER BULAN
4.3 KAPASITAS PRODUKSI
FASILITAS DAN MESIN PRODUKSI YANG DIMILIKI
FASILITAS & MESIN PRODUKSI *) Jumlah Total Nilai
TOTAL 0 0
*) tanah, bangunan, mesin dan peralatan produksi
KAPASITAS PRODUKSI
RATA-RATA PER BULAN
4.4 RENCANA PENGEMBANGAN PRODUKSI
STRATEGI DAN TAHAP-TAHAP RENCANA PENGEMBANGAN

PRODUKSI
1.
2.
3.
RENCANA PENAMBAHAN FASILITAS DAN MESIN PRODUKSI
FASILITAS & MESIN PRODUKSI *) Jumlah Harga Satuan Total Nilai

0
0
0
TOTAL 0 0
*) tanah, bangunan, mesin dan peralatan produksi
TARGET KAPASITAS
PRODUKSI RATA-RATA PER
BULAN *)
*) setelah penambahan fasilitas dan mesin produksi
5. ANALISIS SUMBERDAYA MANUSIA (SDM)
5.1 ANALISIS KOMPETENSI SDM
TINGKAT PENDIDIKAN Jumlah
Tidak Lulus SD
SD BAGIAN / DEPT. Jumlah
SMP Manajemen
SMU Bagian Produksi
D1 Bagian Pemasaran
D3 / Sarjana Muda Bagian Administrasi
Sarjana Lain - Lain
TOTAL 0 TOTAL 0
KEUNGGULAN DAN KOMPETENSI SDM LAIN-LAIN
1. Jelaskan kemampuan SDM secara khusus, misalnya keahlian komputer.

2.
3.
5.2 ANALISIS KEBUTUHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

Pengalaman Keterampilan
Tingkat Pendidikan
JABATAN (tahun) Khusus
Jabatan atau fungsi yang
dibutuhkan, misalnya
kepala produksi.
5.3 RENCANA KEBUTUHAN PENGEMBANGAN SDM
Jumlah Tenaga yang Tenaga yang
JABATAN Kebutuhan Tersedia Harus Direkrut
Jabatan atau fungsi yang
dibutuhkan, misalnya
kepala produksi.
6. RENCANA PENGEMBANGAN USAHA

6.1 RENCANA PENGEMBANGAN USAHA
ISIKAN SESUAI DENGAN BAGIAN 3, 4 DAN 5.
STRATEGI PEMASARAN
Uraikan strategi atau jenis kegiatan pemasaran yang akan dilakukan tahap demi tahap. .....
...............................................................................................................................................
STRATEGI PRODUKSI
Uraikan strategi atau jenis kegiatan produksi yang akan dilakukan tahap demi tahap. ........
...............................................................................................................................................
STRATEGI ORGANISASI DAN SDM
Uraikan strategi atau jenis kegiatan organisasi yang akan dilakukan tahap demi tahap. .....
...............................................................................................................................................
STRATEGI KEUANGAN
Uraikan strategi atau jenis kegiatan keuangan yang akan dilakukan tahap demi tahap. ......
...............................................................................................................................................
6.2 TAHAP-TAHAP PENGEMBANGAN USAHA

bulan ke -
KEGIATAN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Kegiatan-kegiatan sesuai dengan
rencana pengembangan usaha.
7. ANALISIS KEUANGAN
7.1 LAPORAN KEUANGAN
LAPORAN ARUS KAS

[Nama Perusahaan]
TAHUN 2000
DES. 2000 JAN. 2001 FEB. 2001

A. PENERIMAAN
Penerimaan Penjualan 0 0 0
Penerimaan Pinjaman 0 0 0
Sub Total Penerimaan 0 0 0
B. PENGELUARAN
Pembelian Asset (Investasi) 0 0 0
Pembelian Bahan Baku 0 0 0
Pembelian Bahan Pembantu 0 0 0
Upah Buruh Produksi 0 0 0
Transport (Pengiriman Produk) 0 0 0
Biaya Produksi Lain-Lain 0 0 0
Gaji Pimpinan 0 0 0
Gaji Staf Administrasi dan Umum 0 0 0
Biaya Pemeliharaan 0 0 0
Biaya Pemasaran 0 0 0
Alat Tulis Kantor 0 0 0
Listrik, Air, Telepon 0 0 0
Biaya Administrasi Lain-Lain 0 0 0
Angsuran Pokok 0 0 0
Biaya Bunga 0 0 0
Biaya Pajak 0 0 0
Sub Total Pengeluaran 0 0 0
C. SELISIH KAS 0 0 0
D. SALDO KAS AWAL 0 0 0
E. SALDO KAS AKHIR 0 0 0
LAPORAN LABA RUGI
[Nama Perusahaan]
TAHUN 2000
A. HASIL PENJUALAN
Penjualan 0
Sub Total Hasil Penjualan 0
B. BIAYA PRODUKSI / VARIABEL
Bahan Baku 0
Bahan Pembantu 0
Upah Buruh Produksi 0
Transport (Pengiriman Produk) 0
Biaya Lain-Lain 0
Sub Total Biaya Produksi 0
C. BIAYA TETAP
Gaji Pimpinan 0
Gaji Staf Administrasi dan Umum 0
Biaya Pemeliharaan 0
Penyusutan 0
Sub Total Biaya Tetap 0
D. BIAYA ADMINISTRASI
Biaya Pemasaran 0
Alat Tulis Kantor 0
Listrik, Air, Telepon 0
Biaya Lain-Lain 0
Sub Total Biaya Administrasi 0
E. TOTAL BIAYA (B + C + D) 0
F. Laba Sebelum Pajak (A - E) 0
G. Pajak 0
H. Laba Bersih (F - G) 0
LAPORAN NERACA
[Nama Perusahaan]
TAHUN 2000
AKTIVA
A. AKTIVA LANCAR 0
Kas 0
Piutang 0
Persediaan: 0
Bahan Baku 0
Bahan Pembantu 0
Barang Jadi 0
Jumlah Aktiva Lancar 0
B. AKTIVA TETAP
Tanah 0
Bangunan 0
Peralatan 0
Penyusutan 0
Lain - Lain 0
Jumlah Aktiva Lancar 0
JUMLAH AKTIVA (A + B) 0
PASIVA
C. HUTANG JANGKA PENDEK
Hutang Dagang 0
Hutang Jatuh Tempo 0
Lain - Lain 0
Jumlah Hutang Jangka Pendek 0
D. PINJAMAN JANGKA PENDEK
Pinjaman Jangka Panjang 0
Lain - Lain 0
Jumlah Pinjaman Jangka Panjang 0
E. MODAL
Modal Disetor 0
Laba Ditahan 0
Jumlah Modal 0
JUMLAH PASIVA (C + D + E) 0
7.2 RENCANA KEBUTUHAN INVESTASI
KEBUTUHAN INVESTASI Jumlah Harga Satuan Total Nilai

1
FASILITAS & MESIN PRODUKSI ) 0
2
PERALATAN & SISTEM INFORMASI ) 0
LAIN - LAIN (uraikan) 0
0
0
0
0
TOTAL 0 0
1
) sesuai dengan Bab 4.4 Rencana Pengembangan Produksi lihat tabel Rencana Penambahan
Fasilitas dan Mesin Produksi
2
) sesuai dengan Bab 7.3 Tahapan Pengembangan Teknologi Informasi lihat tabel Rencana
Penambahan Peralatan dan Sistem Informasi
7.3 RENCANA ARUS KAS (CASH FLOW)
RENCANA ARUS KAS (dalam ribuan rupiah)
[Nama Perusahaan]
UNTUK TAHUN 2001
Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01 Jan-02
A. PENERIMAAN
Penerimaan Penjualan 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Penerimaan Pinjaman 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sub Total Penerimaan 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
B. PENGELUARAN
Pembelian Asset (Investasi) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pembelian Bahan Baku 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pembelian Bahan Pembantu 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Upah Buruh Produksi 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Transport (Pengiriman Produk) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Biaya Produksi Lain-Lain 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gaji Pimpinan 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gaji Staf Administrasi dan Umum 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Biaya Pemeliharaan 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Biaya Pemasaran 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Alat Tulis Kantor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Listrik, Air, Telepon 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Biaya Administrasi Lain-Lain 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Angsuran Pokok 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Biaya Bunga 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Biaya Pajak 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sub Total Pengeluaran 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C. SELISIH KAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D. SALDO KAS AWAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
E. SALDO KAS AKHIR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
RENCANA ARUS KAS (dalam ribuan rupiah)
[Nama Perusahaan]
TAHUN 2001 - 2005
2001 2002 2003 2004 2005

A. PENERIMAAN
Penerimaan Penjualan 0 0 0 0 0
Penerimaan Pinjaman 0 0 0 0 0
Sub Total Penerimaan 0 0 0 0 0
B. PENGELUARAN
Pembelian Asset (Investasi) 0 0 0 0 0
Pembelian Bahan Baku 0 0 0 0 0
Pembelian Bahan Pembantu 0 0 0 0 0
Upah Buruh Produksi 0 0 0 0 0
Transport (Pengiriman Produk) 0 0 0 0 0
Biaya Produksi Lain-Lain 0 0 0 0 0
Gaji Pimpinan 0 0 0 0 0
Gaji Staf Administrasi dan Umum 0 0 0 0 0
Biaya Pemeliharaan 0 0 0 0 0
Biaya Pemasaran 0 0 0 0 0
Alat Tulis Kantor 0 0 0 0 0
Listrik, Air, Telepon 0 0 0 0 0
Biaya Administrasi Lain-Lain 0 0 0 0 0
Angsuran Pokok 0 0 0 0 0
Biaya Bunga 0 0 0 0 0
Biaya Pajak 0 0 0 0 0
Sub Total Pengeluaran 0 0 0 0 0
C. SELISIH KAS 0 0 0 0 0
D. SALDO KAS AWAL 0 0 0 0 0
E. SALDO KAS AKHIR 0 0 0 0 0
KETERANGAN:
Nilai Penerimaan tahun pertama (2001) sama dengan jumlah Penerimaan per bulan untuk tahun
pertama (2001), begitu pula dengan nilai pengeluaran. Saldo kas awal tahun pertama (2001) adalah
saldo kas awal bulan pertama.
7.4 RENCANA KEBUTUHAN PINJAMAN

TOTAL NILAI KEBUTUHAN
PINJAMAN / MODAL *)
*) sesuai dengan PENERIMAAN PINJAMAN pada tabel
RENCANA ARUS KAS untuk tahun pertama Bab 8.3
Rencana Arus Kas (Cash Flow)

MODAL INVESTASI *)
*) sesuai dengan Bab 8.2 Rencana Kebutuhan Investasi

MODAL KERJA *)
*) total nilai kebutuhan pinjaman / modal dikurangi total nilai

kebutuhan modal investasi
7.5 RENCANA PENGEMBALIAN DANA PINJAMAN

JANGKA WAKTU
PENGEMBALIAN *)
*) sesuai dengan masa berakhirnya pembayaran angsuran

pokok pada tabel RENCANA ARUS KAS Bab 8.3 Rencana
Arus Kas (Cash Flow)
MASA TENGGANG
PEMBAYARAN *)
*) sesuai dengan masa tenggang pembayaran angsuran

pokok pada tabel RENCANA ARUS KAS Bab 8.3 Rencana
Arus Kas (Cash Flow)
7.6 AGUNAN YANG DIMILIKI

1. Jenis Agunan
2. Spesifikasi dan Keterangan

Lain-Lain
3. Aspek Legalitas
4. Nilai Agunan
8. ANALISIS DAMPAK DAN RESIKO USAHA

8.1 DAMPAK TERHADAP MASYARAKAT SEKITAR
[Dampak pemasaran terhadap masyarakat]
[Dampak produksi dan teknologi terhadap masyarakat]
[Dampak organisasi dan SDM terhadap masyarakat]
8.2 DAMPAK TERHADAP LINGKUNGAN

[Dampak produksi dan teknologi terhadap lingkungan]
[Penanganan limbah yang dihasilkan akibat proses produksi.]
8.3 ANALISIS RESIKO USAHA

Menggambarkan hal-hal yang mungkin mengganggu pelaksanaan investasi dan
pengembalian pinjaman.
8.4 ANTISIPASI RESIKO USAHA
Menggambarkan strategi / kegiatan yang akan dilakukan dalam mengantisipasi dan
meminimalkan resiko usaha.
86 | M o d u l P e l a t i h a n B a g i C a l o n A g r o t e c h n o p r e n u r

MP Agrotechnoprenur

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MP Agrotechnoprenur

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

1 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

Denpasar, Oktober 2011

BAB II. MODEL BISNIS KECIL DALAM SISTEM AGRIBISNIS

BAB III. MENYUSUN RENCANA BISNIS ............................................ 41

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 50

Gambar 1 Penggunaan Alsin pertanian dalam pengolahan lahan 4

Setelah mengikuti pelatihan ini peserta diharapkan mampu:

1. Menjelaskan tentang faktor-faktor keunggulan komparatif

Transformasi pertanian menuju modernisasi ditandai oleh tahapan

Pembangunan pertanian berwawasan agrbisnis diletakkansebagai bagian

Pengalaman menunjukkan bahwa pendekatan pengembangan mekanisasi

Lingkungan strategis yang berubah terus menerus, merupakan konsekuensi

Sistem agribisnis modern berbasis nanas di PT. Great Giant Pinapple ,

1. Buah nanas digunakan untuk memproduksi produk nanas kaleng (bisnis

Gambar 1. Penggunaan Alsin pertanian dalam pengolahan lahan untuk

Gambar 3. Penggunaan Alsin pertanian untuk penghancuran limbah daun nanas

Gambar 5. Penggunaan Alsin pertanian untuk perendaman bibit dengan cairan

Gambar 7. Penggunan Alsin pertanian untuk enyiraman bibit dan tanaman

Gambar 14. Produksi nanas-kaleng sebagai bisnis initi

Gambar 15. Visi perusahaan PT. Great Giant Pineapple

Gambar 18. Pemberian proses vakum denganmenggunakan termoscrew

1. Peran Mekanisasi Pertanian

Pengembangan alat dan mesin pertanian yang juga pengembangan

Kontribusi mekanisasi pertanian untuk tanaman pangan ditandai dengan

Panen sebagai bagian akhir produksi menjadi sangat kritis,manakala faktor

Pada masa sekarang dengan keinginan dan keutuhan untuk menuju ke

3. Kontribusi Mekanisasi Perkebunan, Peternakan Dan Perikanan

Pada komoditi perkebunan rantai terlemah dari peningkatan nilai tambah

Mengingat hal tersebut dan mempertimbangkan peluang pertumbuhan dan

C. PENGEMBANGAN SISTEM AGRIBISNIS MODERN

Pengelolaan agribisnis-agroindustri yang berorientasi pasar atau disebut juga

Ruang lingkup sistem agribisnis modern terbentuk oleh beberapa sub-sistem

1. Sub-sistem Agribisnis Hulu

2. Sub-sistem Agribisnis Usaha Tani

3. Sub-sistem Agribisnis Hilir

Berdasarkan sumbu X, pengembangan sistem agribisnis dapat dilakukan

Terkait ke sisi kanan (right side linkage)

Terkait ke sisi kiri (left side linkage):

Berdasarkan sumbu Y, pengembangan sistem agribisnis dapat dilakukan

Integrasi huluon farm atau terkait kebelakang (backward linkage)

Integrasi hulu on farm hilir atau integrasi terkait dari belakang

Integrasi satu alur (hulu on farm hilir penunjang) atau integrasi

Untuk mudahnya, pengembangan sistem agribisnis modern dapat digambarkan

Gambar 21. Strategi Pengembangan Sistem Agribisnis Modern

1. Responsif terhadap lingkungan bisnis yang terus berubah

Kedua parameter lingkungan bisnis tersebut hanya bisa teradopsi (melekat) ke

D. KOMPETENSI DAN PROFIL AGROTECHNOPRENUR

Ada beberapa kompetensi yang harus dibangun oleh para agrotechnopreneur

1. Kompetensi dalam penguasaan teknologi.

a. Teknologi pembibitan/bibit (kultur jaringan misalnya), dengan

Jadi dengan pengaplikasian teknologi dalam berbisnis maka produksi

2. Kompetensi dalam memahami standar mutu dan sistem penjamin

Produk agribisnis yang berkualitas hanya mungkin dihasilkan melalui

Sistem penjamin mutu adalah instrumen manajemen yang desain untuk

Good Agriculture Practices (GAP)

3. Kompetensi dalam menciptakan produktivitas kerja

Usaha primer maupun industri olahan baik olahan sederhana maupun

4. Komptenteansi dalam memasarkan dan menjaga pasar

Mendengarkan suara pelanggan adalah sebuah keniscayaan dalam sistem

5. Kompotensi dalam pemberdayan sumber daya manusia

Agribisnis modern adalah aktivitas bisnis berbasis pertanian yang

Profil seorang agrothecnoprenur dicirikan oleh pribadi yang memliki karakter

1. Menyukai tanggung jawab. Seorang agrothecnoprenur merasa

SIMANTRI (Sistem Manajemen Pertanian Terintegrasi) adalah sebuah proyek