KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami ucapkan atas kehadirat Tuhan YME, karena atas limpahan
rahmat dan karunia-Nya, kami berhasil menyelesaikan laporan Tugas Besar mata kuliah
Pemodelan Sistem dengan baik. Laporan ini disusun guna melengkapi tugas mata kuliah
Pemodelan Sistem Departemen Teknik Industri Universitas Diponegoro.
Selama penulisan laporan ini berlangsung, tidak lepas dari bimbingan serta
dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, dalam kesempatan ini kami ucapkan
terimakasih, kepada:
1. Dr. Ratna Purwaningsih, S.T., M.T selaku dosen mata kuliah Pemodelan
Sistem
2. Anggota kelompok 7 Pemodelan Sistem A
3. Segenap rekan – rekan mahasiswa Teknik Industri Universitas Diponegoro
yang telah membantu dalam banyak hal.
4. Seluruh pihak yang telah membantu penyelesaian laporan Tugas Besar
Pemodelan Sistem baik secara langsung maupun tidak langsung yang tidak
mungkin kami sebutkan satu-persatu.
Kami sangat berharap laporan Tugas Besar Pemodelan Sistem ini dapat berguna
dalam rangka menambah wawasan serta pengetahuan kita mengenai penerapan
pemodelan sistem dalam dunia Industri. Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa di
dalam laporan Tugas Besar Pemodelan Sistem ini terdapat kekurangan dan jauh dari
kata sempurna. Oleh sebab itu, kami berharap adanya kritik, saran dan usulan demi
perbaikan laporan Tugas Besar Pemodelan Sistem yang telah kami buat di masa yang
akan datang.
Semarang, November 2019

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ......................................................................................................ii

DAFTAR ISI ................................................................................................................... iii

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................ v

DAFTAR TABEL ............................................................................................................ vi

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang Masalah ..................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................... 3

1.3 Tujuan Sistem ..................................................................................................... 3

1.4 Asumsi ................................................................................................................ 4

BAB II STAKEHOLDER ................................................................................................ 5

2.1 Stakeholder ......................................................................................................... 5

2.2 Hubungan Antar Stakeholder .............................................................................. 7

2.3 Stakeholder Prioritas ........................................................................................... 9

BAB III MODEL ............................................................................................................ 11

3.1 Case ................................................................................................................... 11

3.2 Pengembangan Model ....................................................................................... 12

3.2.1 Input, Output, dan Variabel .............................................................................. 12

3.2.1.1 Transformasi dari Input Menjadi Output .......................................................... 16

3.2.2 Influence Diagram dari kasus PT Kasin Malang (Hasil Pengembangan) ......... 17

3.3 Indikator Performansi Sistem ........................................................................... 18

BAB IV SOLUSI ............................................................................................................ 20

4.1 Solusi yang Ditawarkan .................................................................................... 20

iii
4.2 Analisis Sensitivitas .......................................................................................... 23

4.3 Verifikasi dan Validasi Model .......................................................................... 27

4.4 Implementasi Solusi .......................................................................................... 29

BAB V PENUTUP ......................................................................................................... 31

5.1 Kesimpulan ....................................................................................................... 31

5.2 Kekurangan Model............................................................................................ 32

REFERENSI ................................................................................................................... 33

LAMPIRAN .................................................................................................................... 35

iv
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Demand PT Kasin Malang ............................................................................... 3

Gambar 2 Pendekatan ARA Model................................................................................... 7
Gambar 3 Causal Loop Diagram Perubahan Kapasitas dan Perencanaan Produksi ......... 8
Gambar 4 Pendekatan Matriks Prioritas ........................................................................... 9
Gambar 5 Penjelasan Tiap Prioritas .................................................................................. 9
Gambar 6 Causal Loop Diagram Sebab Akibat .............................................................. 16
Gambar 7 Influence diagram dari kasus PT Kasin Malang ............................................ 18
Gambar 8 Total Biaya yang Disarankan ......................................................................... 20
Gambar 9 Total Biaya paper condition ........................................................................... 22
Gambar 10Hasil Forecasting Demand 24 Periode .......................................................... 23
Gambar 11 Data Perencanaan Tenaga Kerja .................................................................. 23
Gambar 12 Grafik Order backlog Akibat Penambahan Jumlah Jam Kerja, Perekrutan
dan Pemecatan ................................................................................................................. 24
Gambar 13 Grafik Delivery Delay Akibat Penambahan Jumlah Jam Kerja, Perekrutan
dan Pemecatan ................................................................................................................. 25
Gambar 14 Grafik Jumlah Perekrutan dan Pemecatan Karyawan .................................. 25
Gambar 15 Grafik Order backlog dari Usulan Paper ..................................................... 26
Gambar 16 Grafik Delivery Delay dari Usulan Paper .................................................... 27

v
 DAFTAR TABEL

Tabel 1 Stakeholder Internal dan Eksternal ...................................................................... 6

Tabel 2 Prioritas Tiap Stakeholder .................................................................................. 10
Tabel 3 Input dalam Sistem............................................................................................. 12
Tabel 4 Variabel dalam Sistem ....................................................................................... 13
Tabel 5 Output dari Sistem ............................................................................................. 15

vi
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Demand pada suatu produk, jasa ataupun layanan semakin meningkat seiring
dengan kebutuhan manusia. Dengan adanya demand dari konsumen yang semakin
meningkat membuat suatu perusahaan meningkatkan jumlah kapasitas yang
diproduksinya meliputi produk, jasa ataupun layanan. Perusahaan dituntut untuk dapat
menganalisa pasar dan meramalkan demand konsumen karena nilainya yang fluktuatif
dan tidak sama setiap periode waktunya. Dengan mengetahui kondisi tersebut,
perusahaan dapat merencanakan bagaimana proses produksi beroperasi agar memenuhi
keinginan konsumen. Perusahaan dituntut bekerja secara efektif dalam menghasilkan
output dan efisien dalam menggunakan input dengan menyesuaikan kapasitas produksi
perusahaan.
Produksi merupakan setiap usaha manusia atau kegiatan yang membawa benda
ke dalam suatu keadaan sehingga dapat dipergunakan untuk kebutuhan manusia dengan
lebih baik (Ahyari, 2002)[1]. Selain itu juga ada mendapat lain yang mengatakan bahwa
produksi adalah fungsi pokok dalam setiap organisasi industri yang mencakup aktivitas-
aktivitas guna penciptaan nilai tambah produk yang merupakan output dari setiap
organisasi tersebut (Assauri, 1999:11)[2]. Dalam suatu proses produksi terdapat elemen-
elemen kerja yang saling berhubungan membentuk suatu sistem produksi. Di dalam
suatu sistem produksi terdapat interaksi antar variabel yang membentuk suatu hubungan
timbal balik dan pengaruhnya dalam suatu periode tertentu.
PT Kasin Malang adalah perusahaan yang bergerak di bidang industri kulit yang
telah didirikan sejak tahun 1941. Produk yang dihasilkan dari PT Kasin diantaranya
kulit nabati jenis box dan sol. Dengan menggunakan prinsip make to order, PT Kasin
memproduksi sesuai jumlah yang diinginkan konsumen dengan harapan tidak terjadi
delay dan sampai tepat waktu. Akan tetapi, demand konsumen yang bersifat fluktuatif
menjadikan PT Kasin tidak bisa memenuhi demand konsumen tiap bulanya sehingga
terjadi order backlog. Masalah utama yang dihadapi oleh PT Kasin adalah mereka
hanya mempunyai 25 pekerja dengan kemampuan memproduksi sebanyak 2000 unit.

1
PT Kasin menginginkan adanya perencanaan kapasitas produksi yang tepat sehingga
dapat mengatasi masalah tersebut secara efektif dan efisien sehingga mampu memenuhi
demand konsumen.
Menurut Heizer dan Render (2009)[3] kapasitas adalah hasil produksi atau
volume pemrosesan atau jumlah unit yang dapat ditangani, diterima, disimoan atau
diproduksi oleh sebuah fasilitas pada suatu periode tertentu. Kapasitas juga dapat berarti
sebagai tingkat kemampuan berproduksi secara optimum dari suatu fasilitas yang
biasanya dinyatakan sebagai jumlah output pada satu periode waktu tertentu (Fredy
Rangkuti, 2005)[4]. Kapasitas juga dikatakan sebagai suatu tingkat keluaran suatu
kuantitas keluaran dalam periode tertentu dan merupakan kuantitas keluaran tertinggi
yang mungkin selama periode waktu itu (Handoko, T. Hani. 1999)[5]. Kapasitas akan
menentukan persayaratan modal sehingga akan mempengaruhi biaya tetap. Apabila
kapasitas yang tersedia terlalu besar, maka akan banyak yang menganggur dan muncul
biaya tambahan. Sedangkan apabila fasilitas yang tersedia terlalu kecil maka akan
mengakibatkan hilangnya pelanggan.
Menurut Haming dan Nurnajamuddin (2014)[6] perencanaan kapasitas adalah
keputusan perencanaan strategis jangka Panjang yang ditujukan untuk mengadakan
seluruh sumber daya yang ada. Perencanaan kapasitas juga dapat berarti sebagai
tahapan pertama yang harus dilakukan sebelum perusahaan memutuskan.
Menurut Kotler (2002)[7] kepuasan pelanggan adalah perasaan senang atau
kecewa seseorang yang muncul setelah membandingkan antara persepsi atau kesannya
terhadap kinerja berada di bawah harapan, pelanggan tidak puas. Tapi, jika kinerja
melebihi harapan, pelanggan amat puas dan senang. Jika kinerja yang dirasakan di
bawah harapan, pelanggan tersebut akan merasa dikecewakan. Kepuasan ini tentu akan
dapat dirasakan setelah pelanggan yang bersangkutan mengkonsumsi produk tersebut.
Menurut Hansemark dan Albinsson (2004)[8] kepuasan pelanggan secara
keseluruhan menunjukkan sikap terhadap penyedia layanan, atau reaksi emosional
untuk perbedaan antara apa yang pelanggan harapkan dan apa yang mereka terima.
Menurut Bitner dan Zeithaml (2003) kepuasan pelanggan adalah
Adapun data demand kulit box pada PT Kasin Malang adalah sebagai berikut:

2
 Gambar 1 Demand PT Kasin Malang
Tabel diatas merupakan data demand konsumen terhadap produk kulit box per
bulan pada periode 2011-2012.

1.2 Rumusan Masalah

a. Problem statement
PT Kasin Malang mengalami kekurangan dalam kapasitas produksi dari
demand konsumen yang fluktuatif. Maka dari itu, PT Kasin Malang
merencanakan peningkatan pada kapasitas produksi.
b. Research question
1. Siapa saja pihak-pihak yang berperan dalam merencanakan kapasitas
produksi
2. Apa saja kendala dalam meningkatkan kapasitas produksi
3. Bagaimana cara meningkatkan perencanaan kapasitas produksi
4. Bagaimana PT Kasin Malang bisa mencapai order backlog yang rendah
dengan memperhatikan biaya terendah

1.3 Tujuan Sistem

Tujuan sistem yang akan dicapai oleh PT Kasin Malang adalah ingin
meningkatkan kapasitas produksi dengan memperhatikan variabel-variabel lain yang

3
berhubungan sehingga PT Kasin sehingga tidak mengalami order backlog dengan
memperhatikan segi ekonomis yakni biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan
Enam Elemen Permasalahan
a. The Decision Maker : Pemilik Perusahaan PT. Kasin Malang
b. Objective : Menaikkan kapasitas Produksi PT. Kasin Malang (ISN)
c. Decision Criteria
 Peningkatan Kapasitas
 Mengurangi Order Back Log
d. Performance Measure : Naiknya Kapasitas
e. Alternative Course
 Jumlah output
f. The Context : Perusahaan Kasin Malang
1.4 Asumsi
Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah mesin dan bahan baku tidak
terdapat kendala dalam memenuhi demand. Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan
saat melakukan perekrutan karyawan baru sebesar Rp 5.000.000 dan biaya yang
dikeluarkan untuk pemecatan sebesar Rp 5.000.000.

4
 BAB II
STAKEHOLDER

2.1 Stakeholder
Stakeholders merupakan pihak-pihak internal atau eksternal yang memiliki
hubungan yang mempengaruhi atau dipengaruhi dan bersifat langsung atau tidak
langsung oleh perusahaan secara keseluruhan[9]. Secara umum stakeholder
dikelompokkan menjadi dua, yaitu stakeholder internal dan stakeholder eksternal[10]
1. Stakeholder internal
Stakeholder internal merupakan stakeholder yang berada didalam ruang lingkup
perusahaan/organisasi meliputi organisasi/industri itu sendiri, pemegang saham,
pemilik bisnis, dan para karyawan.
2. Stakeholder eksternal
Stakeholder eksternal merupakan stakeholder yang berkepentingan terhadap
perusahaan, dan berada diluar perusahaan meliputi konsumen, supplier, pesaing,
investor, pemerintah, sebuah komunitas lokal di suatu daerah, media,
masyarakat secara umum, dll.
Pada kasus di PT. Kasin Malang yang termasuk kedalam stakeholder yaitu:
a. Stakeholder Internal
- Bagian Administrasi, merupakan stakeholder internal yang menangani
bagian administrasi dari perusahaan.
- Bagian Pengadaan, merupakan stakeholder internal yang menangani bagian
pengadaan dari kebutuhan perusahaan.
- Bagian Keuangan, merupakan stakeholder internal yang menangani bagian
keuangan perusahaan, baik pengeluaran maupun pemasukan.
- Bagian PPIC yang melakukan perencanaan dan pengendalian aktivitas
produksi
- Bagian Produksi, merupakan stakeholder internal yang menangani bagian
produksi (pembuatan produk) dalam perusahaan.
- Bagian HRD, merupakan stakeholder internal yang menangani bagian
perekrutan dan pemecatan karyawan

5
 b. Stakeholder eksternal
- Bagian Pemasaran, merupakan bagian yang menangani permasalahan
pemasaran produk dengan tujuan tertentu.
- Customer, merupakan pelanggan yang mempunyai hak untuk memilih
barangnya sendiri.
- Supplier, dengan kerja sama dari perusahaan menyediakan barang yang
dibutuhkan dalam aktivitas produksi.
Tabel 1 Stakeholder Internal dan Eksternal

Stakeholders Internal Stakeholders External

1. Pemilik 1. Bagian Pemasaran
2. Bagian Administrasi 2. Customer
3. Bagian Pengadaan 3. Supplier
4. Bagian Keuangan 4. Konsultan
5. Bagian PPIC
6. Bagian Produksi
7. Bagian HRD

Pengelompokkan Stakeholder PT. Kasin Malang pada berdasarkan tipe nya yaitu :
• The problem owners : Pemilik PT Kasin Malang
• The problem users : Manajer Produksi dan Manajer PPIC
• The problem customers : Pihak yang melakukan order/ Konsumen
• The problem analysts or solvers : Konsultan

Peran Stakeholder :
• Pemilik Perusahaan PT. Kasin Malang Sebagai pihak yang mengatur seluruh
kegiatan perusahaan
• The problem users : Manajer Produksi dan Teknik/PPIC (perencanaan,
koordinasi, dan kontrol proses manufaktur dan bertanggung jawab memastikan
barang diproduksi tepat dan berkualitas)
• The problem customers : Pihak yang melakukan order atau konsumen

6
 • The problem analysts or solvers : Konsultan (tenaga profesional yang
menyediakan jasa kepenasihatan dalam bidang akutansi)
2.2 Hubungan Antar Stakeholder
Hubungan antar stakeholder pada perusahaan akan berbeda bergantung pada
perusahaan itu sendiri. Hal ini dikarenakan pemimpin atau professional pada perusahaan
tersebut memiliki pandangan yang berbeda-beda pula pada stakeholder di perusahaan
tersebut[11].
Dalam menentukan hubungan antara para stakeholder, kami menggunakan
pendekatan ARA Model

Gambar 2 Pendekatan ARA Model

Dalam diagram diatas terlihat bagaimana proses secara luas berlangsung, namun
dari sana bisa kita lihat bagaimana para pihak mempengaruhi perencanaan kapasitas
produksi pada perusahaan ini.
1. Pemasaran mendorong konsumen untuk melakukan pembelian terhadap produk
yang menyebabkan timbulnya demand
2. Pemesanan produk masuk ke dalam perusahaan
3. Pihak keuangan mendata arus keuangan dalam perusahaan
4. Data demand menyebabkan pihak pengadaan melakukan pembelian produk yang
dibutuhkan

7
5. Data demand juga menjadi acuan oleh pihak PPIC untuk melakukan penentuan
berapa dan kapan akan diproduksi, kapasitas produksi, pejadwalan pekerja,
jumlah pekerja yang dibutuhkan dan penjadwalan produksi
6. Pihak Produksi dengan data dari PPIC dan material dari Pengadaan melakukan
produksi
7. Pihak Keuangan mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan
8. Produk dari perusahaan akan disampaikan ke konsumen, dengan harapan
perusahaan jumlah produk yang diantarkan sesuai dengan demand konsumen.
(yang menjadi masalah utama adalah fluktuatifnya demand sehingga tidak setiap
bulan perusahaan mampu memenuhi demand)

Gambar 3 Causal Loop Diagram Perubahan Kapasitas dan Perencanaan Produksi

8
2.3 Stakeholder Prioritas
Stakeholder prioritas adalah suatu bagian pada perusahaan yang berkaitan
penting dalam mencapai suatu tujuan perusahaan, sehingga mempengaruhi sistem dan
perlu untuk diprioritaskan[12]. Untuk memeperlihatkan siapa stakeholder priorotas,
menggunakan pendekatan matriks prioritas pemangku kepentingan, yaitu suatu matriks
yang membagi stakeholder ke dalam empat kuadran untuk memudahkan pembuatan
rencana strategis manajemen stakeholder sesuai dengan kekuatan dan kepentingan tiap
stakeholder[13]. Berikut merupakan matriks kepentingan-kekuatan. Untuk
memperlihatkan siapa stakeholder prioritas, menggunakan pendekatan matriks prioritas
pemangku kepentingan

Gambar 4 Pendekatan Matriks Prioritas

Berikut dalah penjelasan dari tiap bentuk prioritas :

Gambar 5 Penjelasan Tiap Prioritas

9
1. Menjaga Hubungan, merupakan kondisi stakeholder yang memiliki kekuatan
tinggi dan kepentingan rendah, serta merupakan pihak yang tertindas. Pada PT
Kasin malang yang berada pada posisi ini adalah bagian konsumen dan supplier.
2. Aktor Penting, merupakan kondisi stakeholder yang memiliki kekuatan tinggi
dan kepentingan yang tinggi, serta mampu mendorong perubahan. Pada PT
Kasin Malang yang berada pada posisi ini adalah bagian produksi dan PPIC.
3. Menjaga Informasi, merupakan kondisi stakeholder yang memiliki kekuatan
rendah dan kepentingan yang tinggi, serta tidak bertanggungjawab. Pada PT
Kasin Malang yang berada pada posisi ini adalah bagian pengadaan, keuangan,
dan quality control.
4. Monitor (Usaha Minimum), merupakan kondisi stakeholder yang memiliki
kekuatan rendah dan kepentingan yang rendah, serta berperan menjadi pemerhati
Berikut adalah penentuan prioritas dari tiap stakeholder
Tabel 2 Prioritas Tiap Stakeholder
Stakeholder Prioritas
PPIC Aktor Penting
HRD Aktor Penting
Produksi Aktor Penting
Konsumen Menjaga Hubungan
Supplier Menjaga hubungan
Pengadaan Menjaga Informasi
Keuangan Menjaga Informasi

10
 BAB III
MODEL

3.1 Case
Demand yang tinggi memacu perusahaan untuk memenuhi demand konsumen,
sehingga perusahaan merencanakan proses produksi yang akan dilakukan agar
memenuhi kebutuhan tersebut. Agar mempermudah masalah tersebut dapat dibuat
model dan simulasi sistem produksi dengan sistem dinamik sehingga dapat diketahui
perilaku sistem dan perubahan nilai dari variable sistem yang dapat dijadikan sebagai
pendukung keputusan dalam merancang kebijakan perbaikan sistem.
PT Kasin Malang merupakan perusahaan yang menerapkan produksi make to
order di bidang industri kulit nabati jenis box dan sol dengan demand yang tidak
menentu. Dengan kemampuan yang dimiliki, perusahaan tidak setiap bulannya dapat
memenuhi demand dan kemudian menghasilkan order backlog. PT Kasin berusaha
untuk memenuhi demand pelanggan dengan mengubah kapasitas produksi dengan
memanfaatkan tenaga kerja yang dimiliki. Sistem produksi pada PT Kasin Malang
termasuk ke dalam sistem dinamik dengan nilai variabel di dalam sistem dipengaruhi
oleh perubahan waktu. Selain itu terdapat interaksi antar variabel di dalam sistem yang
saling mempengaruhi satu sama lain. Banyak variabel dalam sistem yang terlibat dan
dipertimbangkan dalam perencanaan kapasitas produksi. Dengan adanya interaksi antar
variabel di dalam sistem, diusulkan untuk membuat model dan simulasi sistem dinamik.
Software yang digunakan untuk melakukan simulasi sistem dinamik adalah Vensim
karena lebih sering digunakan dalam simulasi sistem dinamik, user interface yang
mudah dipahami, dan software lebih mudah dipelajari. Simulasi dilakukan selama 24
bulan karena perencanaan produksi jangka menengah. Pendekatan simulasi sistem
dinamik adalah melakukan konseptualisasi sistem dengan melakukan penggambaran
causal loop diagram dan stock flow diagram. Dalam melakukan simulasi model,
beberapa hal yang perlu diperhatikan adalah verifikasi model, validasi model, dan
model setting.
Hasil penelitian ini adalah nilai order backlog, perencanaan kapasitas produksi,
mengurangi jumlah tenaga kerja atau jam kerja tambahan, perencanaan agregat serta

11
rekomendasi bagi perusahaan untuk mengetahui jumlah perubahan kapasitas produksi
dan perencanaan produksi. Dengan menggunakan simulasi, perusahaan dapat
mengetahui hubungan antar variabel beserta nilainya untuk mempermudah melakukan
analisis dan mendapatkan hasil output berupa jumlah perubahan kapasitas beserta
perencanaannya.

3.2 Pengembangan Model

3.2.1 Input, Output, dan Variabel
Dalam sistem ini, terdapat berbagai pihak yang memainkan perannya. Kasus ini
bermula dari ketidakmampuan perusahaan dalam memenuhi perminataan sehingga
terjadi backlog. Terdapat beberapa masukan dalam sistem ini, yakni :
Tabel 3 Input dalam Sistem
Input yang bisa dikendalikan Input yang tidak bisa
(controllable input) dikendalikan (uncontrollable
input)
Overtime/ waktu lembur yang Jumlah demand
tersedia
Pekerja yang tersedia Kapan demand datang dari
konsumen
Hari kerja
Rata-rata produk yang harus
dihasilkan per hari oleh pekerja
Waktu jeda pengiriman yang
diinginkan
Terdapat cukup banyak variabel yang bermain dalam sistem ini. Dalam jurnal
yang kami gunakan, mereka mengasumsikan bahwa kondisi mesin dan peralatan juga
bahan baku bukanlah penyebab tidak terpebuhinya demand.
Kondisi dimana demand ridak tercapai ini hanya dicoba didekati oleh faktor
jumlah tenaga kerja dan waktu kerja secara keseluruhan. Dalam jurnal ini, beberapa
variabel yang ikut berperan antara lain :

12
 Tabel 4 Variabel dalam Sistem
No Variabel Keterangan
1
Jumlah pesanan atau demand pelanggan yang belum terpenuhi
Order backlog
oleh sistem produksii

2 Order rate Jumlah pesanan atau demand dari pelanggan

Jumlah output yang telah diproduksi dan siap dikirim ke
3 Shipment Rate
pelanggan
Lama waktu penundaan bagi perusahaan untuk pemenuhan
4 Delivery Delay
demand berdasarkan demand pelanggan belum terpenuhi
Time to
Lama waktu yang dibutuhkan perusahaan dalam menyelesaikan
5 Perceived
pemenuhan demand pelanggan yang belum terpenuhi
Delivery Delay
Perceived Waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk memenuhi demand
6
Delivery Delay pelanggan yang belum terpenuhi
Waktu yang telah ditentukan dan dijadikan standar oleh
Desired
7 perusahaan untuk memenuhi demand pelanggan yang belum
Delivery Delay
terpenuhi
Nilai yang didapatkan dari perbandingan variabel perceived
Pressure to delivery delay dengan desired delivery delay dan dapat
8
Expand dijadikan penilaian bagi perusahaan untuk melakukan
penambahan kapasitas produksi
Nilai pengali yang didapatkan berdasarkan variabel pressure to
Effect of
9 expand untuk mengetahui berapa perubahan kapasitas
Pressure
berdasarkan delivery delay
10 Average Order Rata-rata jumlah demand dari pelanggan
Kapasitas yang dimiliki perusahaan sebelum dilakukan
11 Initial Capacity
perbahan

13
 Tabel 4 Variabel dalam Sistem (Lanjutan)
No Variabel Keterangan
Jumlah kapasitas yang diinginkan perusahan sesuai dengan
lama waktu penundaan bagi perusahaan untuk pemenuhan
12 Desired Capacity
demand pelanggan yang belum terpenuhi dan efek dari
tekanan penambahan kapasitas oleh perusahaan
Change in Perubahan kapasitas yang diperlukan untuk pemenuhan
13
Capacity demand dalam bentuk jumlah produk
Capacity Addition Periode waktu perusahaan dalam melakukan perubahan atau
14
Delay penambahan kapasitas
Change Capacity Waktu yang dibutuhkan untuk pembuatan sejumlah
15
Time perubahan kapasitas produk
Lama waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
16 Standard Time
produk
Working Days Penambahan jam kerja atau kerja lembur untuk memenuhi
17
Added sejumlah perubahan produksi
Overtime Lama penambahan jam kerja atau waktu lembur untuk satu
18
Available pekerja
Total lama penambahan jam kerja atau waktu lembur yang
19 Desired Overtime
tersedia oleh perusahaan
Penambahan pekerja untuk memenuhi sejumlah perubahan
20 Worker Changed produksi produk berdasarkan jumlah waktu pembuatan unit
perubahan produksi
Unit Produce per
21 Jumlah unit yang dapat diproduksi oleh seorang pekerja
Worker
22 Working Days Jumlah hari kerja selama satu bulan
Average Number Rata-rata unit yang diproduksi oleh seorang pekerja dalam
23
Produce satu hari

14
 Min Number of Jumlah perubahan pekerja yang dibutuhkan untuk pemenuhan
24
Worker perubahan jumlah kapasitas produksi

Tabel 4 Variabel dalam Sistem (Lanjutan)

No Variabel Keterangan
Desired Number of Jumlah pekerja yang dibutuhkan untuk pemenuhan
25
Worker perubahan jumlah kapasitas produksi
26 Worker Available Jumlah pekerja yang tersedia di perusahaan
Jumlah pekerja yang ditambahkan atau direkrut oleh
27 Hiring Worker
perusahaan untuk pemenuhan jumlah tenaga kerja
Jumlah pekerja yang dipecat oleh perusahaan untuk
28 Firing Worker
pemenuhan jumlah tenaga kerja
Jumlah pekerja yang tersedia oleh perusahaan sesuai
29 Current Worker
perubahan kapasitas produksi
Kapasitas produksi perusahaan setelah ditambah
30 Current Capacity
perubahan kapasitas
31 Cost of overtime Biaya karena kerja lembur
32 Cost of Hiring Biaya karena menerima karyawan baru
33 Cost of Firing Biaya karena memecat karyawan

Cost of Overtime atau biaya lembur menurut KEP.102/MEN.VI.2004

diinformasiikan bahwa upah lembur pada hari kerja sebesar 150% dari gaji
pokoknya[14].
Setelah kita mengetahui berbagai masukan dan variabel yang bermain dalam
sistem ini, berikut adalah beberapa keluaran dari sistem ini :
Tabel 5 Output dari Sistem
Output Penjelasana
Order backlog Jumlah pesanan yang belum terpenuhi, hal
ini menjadi tujuan utama untuk dikurangi
oleh produsen, dalam hal ini PT Kasin
Cost of overtime Biaya karena kerja lembur

15
 Cost of Hiring Biaya karena menerima karyawan baru
Cost of Firing Biaya karena memecat karyawan
3.2.1.1 Transformasi dari Input Menjadi Output
Dengan adanya masukan berupa waktu yang tersedia dan jumlah pekerja yang
mungkin untuk ditambah, dengan mengesampingkan factor mesin dan bahan baku.
Guna meningkatkan kapasitas dan tujuan akhir mengurangi order backlog.
Transformasi tersebut terjadi dengan adanya andil dari berbagai variabel. Berikut adalah
tampilan bagan sebab akibat (causal loop) yang bertujuan menggambarkan kemampuan
berbagai entitas dalam sistem dan dampaknya ke output akhir, yakni Order backlog.

Gambar 6 Causal Loop Diagram Sebab Akibat

16
 Pada bagan diatas terlihat bahwa jumlah waktu kerja ditingkatkan karena adanya
waktu overtime yang tersedia. Jikalau tidak, bisa dilakukan penambahan jumlah tenaga
kerja berupa penerimaan karyawan baru untuk bekerja. Dengan adanya waktu kerja
yang tersedia, diharapkan mampu mendorong perubahan pada segi kapasitas sehingga
kapasitas produksi lebih besar dan mampu memenuhi demand dari konsumen. Namun
disisi lain ada hal yang patut dipertimbangkan yakni naiknya jumlah waktu kerja juga
mengeluarkan biaya berupa lembur dan biaya pelatihan bagi pekerja baru. Jika disuatu
saat demand turun dan karyawan berlebih, hal ini akan mendorong pemecatan yang juga
mengeluarkan biaya. Banyak factor yang harus dipertimbangakan dalam upaya
peningkatan kapasitas.
Fakto yang menjadi bentuk perbaikan kami dari existing condition adalah
pertimbangan biaya dalam menentukan strategi mana yang akan dipilih. Hal ini karena
dalam melakukan lembut atau penambahan jam kerja, juga proses penerimaan dan
pemutusan kerja mengeluarkan biaya yang cukup besar. Hal ini harus dijadikan
perhatian dalam menentuan cara mengurangi order backlog pada perusahaan PT Kasin
Malang.

3.2.2 Influence Diagram dari kasus PT Kasin Malang (Hasil Pengembangan)

Influence Diagram pada PT. Kasin malang ditunjukkan pada gambar 7

17
 Gambar 7 Influence diagram dari kasus PT Kasin Malang

3.3 Indikator Performansi Sistem

Permasalahan yang dialami oleh PT. Kasin Malang adalah adanya order backlog
yang artinya order yang todak terpenuhi karena kapastitas yang tersedia tidak
mencukupi. Oleh karena itu, PT. Kasin Malang membuat sebuah model yang
menggambarkan permasalahan dan alternatif solusi dari masalah tersebut. Dalam sistem
ini terdapat beberapa alternatif solusi yang ditawarkan yaitu dengan menambah pekerja
baru, menambah jam kerja bagi para pekerja atau lembur, pemecatan dan perekrutan
karyawan dan mengkombinasikan anatara ketiga solusi tersebut. Dalam hal ini,
perusahaan menetapkan lembur dengan maksimal 5 hari per bulan tiap pekerja dengan
jumlah pekerja sebanyak 25 pekerja. Sedangkan untuk menambah jumlah pekerja baru
dilakukan dengan perekrutan pekerja baru sehingga bisa menutupi kekurangan kapasitas
yang tersedia.

18
 Akan tetapi, perusahaan juga harus memperhatikan biaya yang dikeluarkan
untuk ketiga alternative solusi tersebut. Penambahan jam kerja untuk pekerja bisa
memunculkan biaya overtime yang besarnya itu disesuaikan dengan jumlah karyawan
yang lembur. Sedangkan untuk perekrutan pekerja baru akan memunculkan biaya
perekrutan dan biaya pelatihan. Akan tetapi, biaya perekrutan ini hanya berlangsung
sekali dalam satu periode.
Kriteria-kriteria yang harus dipenuhi dalam solusi ini adalah
- Tidak ada order backlog atau semua demand dari customer sudah terpenuhi
semua atau dengan adanya penambahan kapasitas dari perusahaan. Tingkat
ketercapaian ini diukur dengan menggunakan indikator performansi. Indikator
performansi dari solusi ini ada dua, yaitu indikator teknis dan indikator ekonomi.
Dalam indikator teknis, diukur dengan tidak adanya jumlah order backlog
dengan menggunakan beberapa alternative solusi tersebut. Indikator teknis bisa
dicapai apabila dalam menghasilkan output yang sesuai dengan jumlah demand.
- Indikator ekonomis bisa diukur dengan jumlah biaya termurah yang ditimbulkan
dari beberapa akternatif tersebut. Biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan
meliputi biaya perekrutan dan pemecatan pekerja serta gaji bulanan
menghasilkan biaya yang terkecil.

19
 BAB IV
SOLUSI

4.1 Solusi yang Ditawarkan

Untuk mencari solusi yang terbaik, metode yang digunakan untuk penyelesaian
permasalahan ini adalah metode simulasi. Metode ini menggunakan berbagai alternatif
yang diimplementasikan agar mencapai tujuan yang akan dicapai. Solusi yang
ditawarkan adalah dengan menggunakan 22 pekerja tetap. Hasil dari solusi yang
ditawarkan ini adalah berupa biaya total yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk
mencapai order yang diminta pelanggan itu murah dan tidak adanya order backlog.
Solusi ini dilakukan dengan menggunakan bantuan software excel berupa perhitungan
berbagai biaya yang telah disebutkan dalam jurnal. Hasil dari solusi ini adalah sebagai
berikut:

Gambar 8 Total Biaya yang Disarankan

20
 Gambar 9 Total Biaya paper condition
Dari rekapan biaya yang telah diberikan di atas, dapat diketahui bahwa biaya
yang dikeluarkan oleh perusahaan paling murah adalah saat perusahaan menggunakan
22 tenaga kerja. Apabila perusahaan mempunyai backlog, maka perusahaan
menggunakan seluruh overtimenya dan atau menggunakan pekerja lepas. Biaya yang
paling murah adalah sebesar Rp. 1.992.547.334
Dengan menggunakan solusi ini, perusahaan bisa mengurangi order backlog
yang terjadi sehingga bisa memenuhi demand dari konsumen. Hal ini sudah mencapai
tujuan yang diinginkan oleh perusahaan. Dalam hal pemenuhan kebutuhan konsumen
ini dan adanya perubahan kapasitas yang terjadi menjadikan adanya pihak yang
dirugikan yaitu bagian produksi, PPIC dan HRD karena harus menambah jam kerja dari
jam kerja normalnya. Pihak yang merasa diuntungkan adalah konsumen karena
permintaannya dapat terpenuhi.

22
4.2 Analisis Sensitivitas
Data yang digunakan dalam analisis sensitivitas ini adalah data Forecasting dari
24 periode sebagai berikut:

Gambar 10Hasil Forecasting Demand 24 Periode

Gambar 11 Data Perencanaan Tenaga Kerja

Dari data peramalan diatas, didapatkan analisis sensitivitas dri beberapa kondisi antara
lain:

23
a. Solusi perbaikan
Dengan menggunakan data peramalan di atas, perusahaan mempekerjakan 22
pekerja, overtime dan menambah pekerja lepas pada saat masih terdapat
backlog. Dengan menggunakan software excel, dilakukan perhitungan biaya
yang harus dikeluarkan oleh perusahaan dengan memperhatikan biaya-biaya
lainnya. Hasil dari perhitungan tersebut, perusahaan harus mengeluarkan biaya
sebesar Rp 1.992.547.334 dan tidak ada order backlog sehingga perusahaan bisa
memenuhi semua demand yang ada.

Order Backlog
0
-10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

-20
-30
-40
-50
-60
-70

Gambar 12 Grafik Order backlog Akibat Penambahan Jumlah Jam Kerja, Perekrutan dan
Pemecatan
Perubahan pada jumlah order backlog tersebut juga mempengaruhi pada delay
pengiriman dari perusahaan. Grafik delay yang terjadi pada alternatif solusi ini
adalah sebagai berikut:

24
 delivery delay

23

21

19

17

15

13

11

1
-0.03 -0.02 -0.01 0

Gambar 13 Grafik Delivery Delay Akibat Penambahan Jumlah Jam Kerja, Perekrutan dan
Pemecatan

Jumlah pekerja lepas yang dibutuhkan

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Gambar 14 Grafik Jumlah Perekrutan dan Pemecatan Karyawan

Grafik di atas merupakan grafik yang menunjukkan jumlah pekerja lepas yang
dibutuhkan.

25
b. Solusi dari jurnal yang digunakan
Dengan menggunakan data peramalan di atas dan jumlah pekerja yang
disarankan oleh paper. Biaya yang dihasilkan dari alternatif solusi ini adalah
sebesar Rp 2.465.162.637. Dalam solusi ini, order backlog dapat dihilangkan
sehingga mampu memenuhi demand dari konsumen. Grafik di bawah ini
menunjukkan jumlah order backlog pada masing-masing periode.

Order Backlog
1500
1000
500
0
-500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

-1000
-1500
-2000

Gambar 15 Grafik Order backlog dari Usulan Paper

Adanya perubahan pada pemenuhan kebutuhan dari konsumen, maka akan
mempengaruhi pada delay pengiriman dari perusahaan. Grafik di bawah ini
menunjukkan adanya delay pengiriman pada periode tertentu.

26
 delivery delay
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
-0.6 -0.4 -0.2 0 0.2 0.4 0.6

Gambar 16 Grafik Delivery Delay dari Usulan Paper

Dari analisis sensitivitas diatas, maka dapat ditarik kesimpulan untuk solusi yang
akan diambil oleh perusahaan agar dapat mencapai tujuannya adalah dengan
melakukan menggunakan 22 pekerja tetap, menggunakan seluruh overtime dan
menggunakan pekerja lepas pada saat terjadi backlog. Sehingga dari hasil
perhitungan menyebutkan tidak adanya jumlah order backlog dan biaya yang
dikeluarkan oleh perusahaan rendah.

4.3 Verifikasi dan Validasi Model

Verifikasi dan validasi model dari model ini sebagai berikut:
a. Verifikasi model digunakan untuk memeriksa error pada model yang telah
dibuat dan meyakinkan bahwa model berfungsi sesuai dengan logika pada obyek
sistem. Verifikasi dilakukan dengan memeriksa formulasi apakah sudah sesuai
dengan hubungan variabel dengan variabel lain dan satuan (unit) variabel dalam
model harus sesuai. Jika tidak terdapat error pada model yang telah dibuat, maka

27
 model telah terverifikasi. Berdasarkan hasil verifikasi, model telah dibuat sudah
dengan baik tanpa error pada formulasi dan tanpa error pada unit yang
digunakan model. Berdasarkan perhitungan yang sudah dilakukan dapat
diketahui bahwa perhitungan yang telah dilakukan sesuai dengan causal loop
yang ada misalnya yaitu jika menambah jumlah pekerja maka akan
menignkatkan kapasitas dan juga mengurangi order backlog. Selain itu juga jika
terjadi peningkatan pada order rate maka akan terjadi peningkatan pada order
backlog.
b. Validasi model bertujuan untuk mengetahui kesesuaian antara hasil simulasi
dengan gejala atau proses yang ditirukan. Menurut Barlas (1996) terdapat dua
proses validasi model yang dilakukan, yaitu validasi struktur model dan validasi
behavior model.
1. Uji Validitas Struktur
Uji validitas struktur secara langsung dapat dilakukan juga secara teori
dengan membandingkan formulasi dan bentuk hubungan model dengan
sumber literatur. Model pada penelitian ini valid dari segi sumber literatur
dikarenakan pembuatan model dan formulasi berdasarkan jurnal dan buku.
Setelah melakukan pengujian dan juga perhitungan dapat diketahui bahwa
hubungan yang terjadi antar variabel hasil simulasi telah sesuai dengan
causal loop diagram.
2. Validasi Behavior Model
Uji struktur model berdasarkar struktur behavior model dapat dilakukan
dengan melihat bentuk hubungan antar variabel dengan membandingkan
hubungan variabel model yang telah digambarkan pada causal loop diagram
dan grafik variabel hasil simulasi. Untuk mengetahui kehandalan model
atau robust dari model dapat dilakukan validasi dengan metode extreme-
condition test. Validasi ini dilakukan dengan mengubah nilai variabel
model dan melihat hasil simulasinya apakah sesuai dengan logika model
dan sumber literatur pembuatan model. Untuk melakukan validasi behavior
model dalam dilakukan dengan persen error dari rata-rata dan juga variasi
dari data empiris dan data output simulasi.

28
 1. Berdasarkan persen error dari rata-rata data empiris dan data output
simulasi.
|𝑆̅ − 𝐴̅|
𝐸1 =
𝐴̅
|2875 − 2816.667|
𝐸1 = = 2,071%
2816.667
2. Berdasarkan persen error dari variasi data empiris dan data output
simulasi.
|𝑆𝑆 − 𝑆𝐴 |
𝐸2 =
𝑆𝐴
|687.7169 − 637.02206|
𝐸2 = = 7.958%
637.02206
E1 = persentase error rata-rata
E2 = persentase error standar deviasi
𝑆̅ = output pada sistem produksi nyata
𝐴̅ = output simulasi
𝑆𝑆 = standar deviasi output pada sistem produksi nyata
𝑆𝐴 = standar deviasi output simulasi
Jika nilai E1 kurang dari 5% dan nilai E2 kurang dari 30%, maka dapat
dikatakan bahwa model simulasi merepresentasikan sistem produksi
nyata[15]
Dari perhitungan didapatkan hasil nilai 𝐸1 yaitu 2,071% dan nilai 𝐸2 yaitu
7,958%. Nilai dari validasi ini valid dikarenakan nilai 𝐸1 kurang dari sama
dengan 5% dan nilai 𝐸2 kurang dari sama dengan 30%.

4.4 Implementasi Solusi

Data demand dari konsumen selama dua tahun akan dilakukan peramalan untuk
24 periode ke depan menggunakan metode single moving average dengan periode = 2.
Setelah data peramalan sudah tersedia maka data tersebut digunakan sebagai used order
rate. Setelah itu dilakuakan perhitungan dengan menggunakan software excel yang
memasukkan data yang tersedia dalam paper, seperti jumlah pekerja berjumlah 25,
kapasitas yang tersedia adalah 2100, maksimal penambahan jam kerja selama satu bulan

29
dan lain-lain. Solusi yang ditawarkan juga terdapat biaya overtime dan
penambahan jumlah pekerja lepas, ini menggunakan UMR Kota Malang Rp
2.668.420. Dengan adanya overtime dan penambahan pekerja lepas, mempengaruhi
dalam jumlah kapasitas yang tersedia sehingga juga akan mempengaruhi dalam jumlah
order backlog. Order backlog dari hasil perhitungan solusi ini tidak ada. Sehingga
semua demand akan tercapai, memuaskan pelanggan karena dengan menurunnya
jumlah delay pengiriman serta total biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan rendah
sebesar Rp 1.992.547.320.

30
 BAB V
PENUTUP

5.1 Kesimpulan
Permasalahan ketidakmampuan perusahaan dalam pemenuhan demand kulit Box
di PT. Kasin Malang terjadi di beberapa periode dalam 2 tahun terakhir. Hal ini
disebabkan oleh jumlah kapasitas yang tersedia di perusahaan kurang atau tidak
mencukupi untuk memenuhi demand. Jumlah kapasitas yang tersedia saat ini adalah
2100 unit dengan jumlah pekerja sebanyak 25 pekerja. Dalam hal ini perusahaan harus
melakukan suatu tindakan agar dapat memenuhi demand pelanggan agar tidak
mengecewakan pelanggan. Skenario penambahan jumlah kapasitas merupakan salah
satu solusi yang bisa digunakan untuk mengatasi permasalahan tersebut, penambahan
jumlah kapasitas diharapkan dapat membantu pemenuhan demand dimasa mendatang
sehingga kebutuhan dari pelanggan dapat terpenuhi. Skenario yang digunakan dalam
menyelesaikan masalah ini adalah dengan menggunakan beberapa alternatif solusi
antara lain: dengan menggunakan 22 pekerja, overtime dan pekerja lepas. Solusi yang
ditawarkan ini harus mencapai tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan yaitu untuk
mengurangi order backlog serta dapat meminimasi biaya yang dikeluarkan. Biaya yang
harus dikeluarkan untuk solusi ini berbeda-beda tergantung dengan kondisi yang ada.
Oleh karena itu, dibutuhkan perhitungan yang matang dalam menentukan biaya total
yang dikeluarkan serta untuk mencapai tidak ada order backlog tersebut mengingat
jumlah biaya yang dikeluarkan sangat besar. Pemenuhan demand tersebut
menggunakan prinsip optimasi sehingga biaya yang dikeluarkan untuk penambahan
kapasitas produksi dapat ditekan dan menghilangkan order backlog. Maka dari itu,
solusi yang dipilih mengeluarkan biaya terkecil yaitu sebesar Rp 1.992.547.320 dan
pada simulasi tersebut memenuhi kedua kriteria yakni persyaratan teknis dimana order
backlog dapat dihilangkan dan persyaratan ekonomis dimana syarat berupa biya
terendah tercapai. Jadi solusi ini memenuhi dua kriteria di atas.

31
5.2 Kekurangan Model
Dari hasil analisis yang telah dilakukan terhadap model simulasi, masih
ditemukan beberapa kekurangan yaitu tidak adanya analisis mengenai profit perusahaan
dengan biaya lain yang terkait. Keuntungan dan kerugian dari penambahan kapasitas
dalam model juga tidak dicantumkan. Maka dari itu tidak dapat diketahui pengaruh
secara detail yang diakibatkan karena kurangnya asumsi dan tidak memperhatikan biaya
yang ditimbulkan. Hal ini mempersulit untuk melakukan analisis terhadap model yang
dibuat.

32
 REFERENSI

1. Ahyari, Agus. 2002, Manajemen Produksi dan Perencanaan Sistem Produksi,

Edisi 4, BPFE, Yogyakarta
2. Assauri. 1999. Manajemen Produksi dan Operasi, Edisi Revisi, Lembaga
Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta.
3. Heizer, Jay dan Barry Render. 2009. Manajemen Operasi Buku 1 Edisi 9.
Jakarta: Salemba Empat
4. Freddy Rangkuti. 2005. Analisis SWOT, Teknik Membedah Kasus Bisnis,
Reorientasi Konsep Perencanaan Strategi Untuk Menghadapi Abad-21. Penerbit
PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta
5. Handoko, T Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia,Edisi
Kedua. BPFE, Yogyakarta
6. Murdifin Haming dan Mahfud Nurnajamuddin. 2014. Manajemen Produksi
Modern, Operasi Manufaktur dan Jasa, Buku Kesatu, PT. Bumi Aksara, Jakarta.
7. Kottler, P., & Keller, L. 2009. Manajemen Pemasaran. Edisi ke 13. Jilid-1.
Jakarta: Erlangga
8. Hansemark, Ove C. & Albisson, Marie, 2004, "Customer Statisfaction and
Retention : The Experience of Individual Employees", _Managing Servis
Quality_ , Vol. 14.
9. R. Kasali. 1994. Management Public Relation : Konsep dan Aplikasinya di
Indonesia. Jakarta: Pustaka Utama Grafitti.
10. E. Ardianto. 2008. Public Relation: Pendekatan Praktis Untuk Menjadi
Komunikator, Orator, Presenter, dan Juru Kampanye yang Handal. Bandung:
Widya Padjajaran.
11. Bambang Rudito. 2013. CSR Corporate Social Responbility. Bandung:
Rekayasa Sains.
12. B. Enserink. 2010. Policy Analysis of Multi-Actor Sistems, Lemma.
13. Freeman, "BSR," 2011.

33
 http://www.bsr.org/reports/BSR_Stakeholder_Engagement_Stakeholder_Mappi
ng.final.pdf. [diakses pada 2 November 2019 pukul 19.10].
14. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor
KEP.102/MEN/VI/2004
15. Wahid, Abdurrahman dan Erma Suryani (2012) “Penerapan model sistem
dinamis untuk analisa program pelatihan ditinjau dari knowledge management
pada perusahaan ABC (studi kasus: PT Pertamina (Persero) unit pemasaran VI
Kalimantan, Balikpapan)” Jurnal Teknik Pomits, 1(1), pp. 1-5

34
 LAMPIRAN
Perumusan yang digunakan dalam perhitungan
No Variabel Perhitungan Satuan
Hasil Peramalan dengan metode 3 DMA Unit
untuk 24 periode yang akan datang
1 Order rate
berdasarkan data demand selama 24
periode terakhir
2 Order backlog Order rate – Shipment Rate Unit
3 Shipment Rate Current Capacity Unit
4 Delivery Delay Order backlog/Shipment Rate Bulan
21 hari kerja dalam satu bulan*4 unit hasil Unit
5 Initial Capacity produksi per pekerja per hari*25 pekerja
pada kondisi awal = 2100
6 Desired Capacity Jumlah order rate hasil forecasting Unit
7 Extra Needed Desired Capacity – Initial Capacity Unit
8 Overtime Nedded Extra Needed/4 Unit
9 Overtime Available Current Worker*5 hari
Jumlah overtime, hari kerja tambahan yang hari
10 Overtime Used
ditambahkan
Kapasitas tambahan karena overtime, unit
11 Effect because Overtime
overtime used*4
12 Overtime Cost Overtime Used*Biaya Overtime Rp
13 Biaya Overtime Rp. 190,601.43 (gaji bulanan/21*150%) Rp
14 Extra Worker Needed INT(Extra needed/(4*21)) Person
Number of worker Orang
15 Jumlah pekerja yang diubah
changed
Effect because worker unit
16 Number of worker changed*84
added

35
17 Current worker 25+number of worker changed person
18 Hired cost Number of hired*Rp. 5.000.000 Rp
19 Fired cost Number of fired*Rp. 5.000.000 Rp
20 Worker changed cost Hired Cost + Fired Cost Rp
21 Original Cost Current Worker*Gaji Bulanan Rp
22 Gaji Bulanan Rp2,668,420, UMK Kota Malang 2019 Rp
Original Cost + Worker Changed Cost + Rp
23 Total Cost
Overtime Cost
24 Current Capacity Initial Capacity + Change in Capacity Unit
Effect because Overtime + Effect because unit
25 Change in Capacity
worker added

Hasil Peramalan untuk 24 periode ke depan

5000

4000

3000

2000

1000

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47

Series1 Series2

 Series 1 : Hasil Order rate tahun 2011-2012

 Series 2 : Forecasting untuk 24 bulan kedepan (periode 25 – 48)

36
 Biaya Bulanan
Rp200,000,000

Rp150,000,000

Rp100,000,000

Rp50,000,000

Rp0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Series1 Series2 Series3 Series4 Series5

order backlog
2500
2000 1900 1900
1500 140014001350 140014001350
1000 900 900 872 850 900 1000 900 900 850 900 1000
500 580 600 450 500 600 450 500
400 400
288 400 400 400 400
0 100
0 -82
-68 -2 -150 0 -24
-2 -88
-66 -20 0 -28 0 114
0 -32 0 100
-2 -24
-78 0 -54
-72 2 -8
-2 0 100
0 -82
-68 -2 -150 0 -24
-2 -20
-66 0 -280 -32
0 -78 0 100
-2 -24 0 -54
-72 2 -8
-2 0
-250 -250
-500 -304
1 2 -450
-654
3 4 5 6 7 8 -544 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 -480 19 20 21 22 23 24
-1000 -860 -876
-1052 -1134
-1306 -1272
-1500
-1668 -1688
-2000 -1864 -2030 -1900
-2092
-2500 -2318 -2346
-3000

Series1 Series2 Series3 Series4 Series5

 Series 1 : Kondisi Saat ini (Tanpa Perubahan)

 Series 2 : Menggunakan Overtime Maksimum saat ini
 Series 3 : Perubahan hanya melalui proses penambahan dan pengurangan
tenaga kerja (TERPILIH)
 Series 4 : Kombinasi penambahan dan pengurangan tenaga kerja dengan
penggunaan overtime

37
  Series 5 : solusi kombinasi yang diberikan oleh penelitian/paper yang menjadi
rujukan
Tabel hasil Output
No. Output Sifat Keterangan
1 Order backlog Stochastic Uncertainty
2 Cost of overtime Deterministic Certaint
3 Cost of Hiring Deterministic Certaint
4 Cost of Firing Deterministic Certaint

38