1

bMEMBINA KEBERKESANAN PELAKSANAAN PENGURUSAN SUMBER

MANUSIA DI SEKOLAH

1. PENGENALAN

Pengurusan Sumber Manusia adalah aspek penting untuk operasi sesuatu organisasi.
Sumber manusia yang mempunyai pelbagai jenis dan tahap kemahiran kerja adalah nadi
yang menentukan maju mundurnya sesuatu organisasi dalam hala tujunya ke mana jua pun.
Sumber manusia dalam organisasi pendidikan meliputi pasukan pengurusan, para guru, staf
am, para pelajar dan ibu bapa pelajar.Pelaksanaan Pengurusan Sumber Manusia dalam
organisasi pendidikan merangkumi aspek perancangan, pengambcfilan, orientasi, sosialisasi,
latihan,pembangunan, penilaian prestasi dan pemantauan. Pada masa kini, sekolah
merupakan sektor yang paling cepat berkembang apabila melaksanakan PSM di sekolah..
PSM bertindak merangsang sekolah untuk memiliki atau bercita-cita mempunyai nilai-nilai
asas pengurusan. Sekolah akan berjaya jika setiap kakitangan sekolah memahami matlamat
sekolah dan tahu apa yang mereka perlu lakukan, tanpa mengambil kira apa jawatan
sekalipun.

Justeru itu sektor pendidikan juga tidak ketinggalan dalam menghadapi cabarancabaran
baru. Penekanan kepada pendidikan menyeluruh, seimbang dan sepadu antara keperluan
rohani dan jasmani serta duniawi dan ukhrawi sejajar dengan konsep pengurusan sumber
manusia yang hakiki, lengkap dan sempurna menjadi tugas utama pemimpin intitusi
pendidikan khasnya sekolah (Zainal Abidin, 1999).

Pendidikan dan pembangunan sumber manusia terbukti mempunyai kolerasi yang sangat
rapat (Rahmah Ismail & Ishak Yussof,1996). Dalam hal, ini satu pendekatan pengurusan
sumber manusia secara menyeluruh , sistematik dan strategik yang meliputi pelbagai aspek
termasuk peranan kepimpinan, perancangan pengambilan, orientasi, latihan pembangunan
penilaian prestasi dan pemantauan.
 2

1.1.1 Pengurusan Sumber Manusia

Faridahwati Mohd Shahsudin et al (2006) merujuk cara dan pendekatan yang

digunakan oleh organisasi untuk mengurus dan mengawal aktiviti yang berkaitan dengan
sumber manusia dalam organisasi.

Byars & Rue (2006) dikenali sebagai `pengurusan personelia atau pentadbiran
personelia merupakan suatu aktiviti yang dijalankan dalam semua organisasi besar atau
kecil sama ada organisasi berorientasikan perniagaan atau perkhidmatan.

Sarimah Hanim (2006) merupakan suatu pendekatan pengurusan strategik yang

melibatkan elemen terpenting dalam organisasi iaitu individu yang menyumbangkan idea,
kepakaran dan tenaga ke arah pencapaian objektif organisasi.

2. MEMBINA KEBERKESANAN PELAKSANAAN PENGURUSAN SUMBER

MANUSIA DI SEKOLAH

Pengurus sekolah bertanggungjawab besar bagi memastikan guru yang melangkah ke

sekolahnya diberi peluang memlalui proses pengurusan professional secara berterusan.
Program sumber manusia merupakan pendekatan yang efektif dalam merancang
pembangunan staf di sekolah. Dalam masa yang sama pihak guru pula tidak seharusnya
menyerahkan sepenuhnya kepada pihak pengurusan untuk melaksanakan segala-gala
untuknya. Justeru wajar setiap guru berusaha dan mendampingi pihak pengurusan bagi
memperolehi maklumat dan bimbingan yang disediakan melalui rangka pengurusan manusia
di sekolah.

Dari perpektif pengurusan sistem pengurusan pendidikan berpusat di Malaysia

menyebabkan pengurus di peringkat sekolah tidak mempunyai kuasa membuat pengambilan
dan pemilihan staf mereka. Pihak sekolah terpaksa akur dengan guru yang ditempatkan
kepada mereka sama ada guru yang tidak berpengalaman, guru yang bermotivasi tinggi, guru
yang komited atau pun guru yang kurang berdedikasi. Oleh kerana program pengurusan
sumber manusia harus digunakan secara optimum oleh pihak pengurus supaya boleh
membangunkan potensi mereka sepenuhnya.
 3

Pengurusan sumber manusia melibatkan sekurang-kurangnya sembilan aspek :-

i.peranan kepimpinan, ii.perancangan ,iii. pengambilan, iv orientasi, v. sosialisasi, vi. latihan,
vii.pembangunan, penilaian prestasi dan pemantauan.

2.1 PERANAN KEPEMIMPINAN

Pengurusan sumber manusia berkait rapat dengan isu kepemimpinan. Peranan pengetua
sebagai pemimpin dan pengurus sekolah adalah penting bagi memastikan kejayaan dan perlu
seimbang agar dapat menghasilkan sekolah yang berkesan. Pengetua sebagai pengurus
seharusnya berusaha untuk mencapai matlamat dan juga untuk diri sendiri melalui
pengolahan sumber, kesediaan membuat keputusan dan mencorakkan sekolah. ( Mohd
Fathilah, 2006).

Dalam mengurus sumber manusia, pemimpin harus memberi tumpuan kepada maklumat
organisasi, mengatur dan menyelengara tugasan, menugaskan kerja, menjalinkan saluran
komunikasi, menggariskan hubungan dengan orang bawahan dan menilai pretasi kumpulan
kerja. Pemimpin akan menugaskan pekerja dengan tugasan tertentu, mengekalkan piawai
pretasi yang jelas, menekankan had waktu prajumpaan, menggalakkan penggunaan langkah-
langkah yang serupa,memberitahu pekerja apa yang diharapkan daripada mereka, dan
memastikan pekerja bekerja mengikut kebolehan. ( Mohd Nasir & Sakinah)

Koontz & Weilhrivh (1992) , kepimpinan melibatkan pengaruh iaitu kebolehan

mengubah sikap dan sikap subordinat dengan menggunakan pelbagai teknik dalam
mempengaruhi individu lain. Kepimpinan pendidikan merangkumi semua aktiviti,perlakuan,
kemahiran,sikap dan pengetahuan yang mencerminkan kebolehan dan kesediaan untuk
mempengaruhi, menggerakkan, membimbing dan melatih individu kearah mencapai objektif
organisasi.

Yahya Don ,(2007) konsep kepimpinan sekolah boleh didefinisikan sebagai

keupayaan mempengaruhi, memotivasikan mengubah sikap dan tingkah laku subordinat atau
orang bawahan seperti guru bersetuju melaksanakan program-program dan melakukan
perubahan bagi mencapai matlamat sekolah.

Pengetua yang bijak mengarah dan menguruskan sumber manusia yang berada di
bawah tanggungjawabnya. Para pengetua ini perlu diberi pendedahan mengenai ilmu
kepimpinan instruksional sebagai persediaan untuk mentadbir dan mengurus sekolah.
 4

Kegagalan mengurus sumber manusia dengan baik dalam pendidikan membangkitkan

pelbagai isu, antaranya:-

i. persekitaran tempat kerja yang tidak kondusif;

ii. proses pembelajaran dan pengajaran yang sering terganggu;

iii. senggaraan infrastruktur fizikal dan bukan fizikal yang tidak teratur;

iv. penggunaan dan pengagihan sumber yang tidak optimum; dan

v. masalah etika dan integriti.

Oleh itu, kegagalan menguruskan sumber manusia dengan baik dalam pendidikan
akan mendatangkan pelbagai implikasi negatif yang dalam jangka masa panjang bakal
menggugat industri pendidikan negara.

2.2 PERANCANGAN

Kejayaan sesebuah organisasi bergantung pada sejauh mana keberkesanan perancangan

sumber manusia yang dilaksanakan. Perancangan sumber manusia yang baik memerlukan pengurus
sumber manusia membuat perancangan secara menyeluruh dengan menyeimbangkan antara
permintaan sumber tenaga sama ada dari dalam atau pun luar organisasi dengan penawaran sumber
tenaga yang ada. Sekiranya perancangan sumber manusia yang dilaksanakan mampu melahirkan
tenaga kerja yang memenuhi kehendak dan keperluan organisasi untuk menghadapi serta mengatasi
pelbagai bentuk cabaran dalaman dan luarannya, maka organisasi berkenaan akan mampu
mengambil faedah daripada perubahan-perubahan persekitaran yang berlaku. ( Omar Abdul
Kareem, 2005)

Perancangan sumber manusia dapat didefinisikan sebagai aktiviti yang sistematik dan
komprehensif yang melibatkan sumber tenaga kerja secara menyeluruh dalam organisasi
untuk jangka masa yang panjang. Perancangan ini turut melibatkan pelan pembangunan yang
memerlukan simpanan tenaga tersebut untuk kegunaan pada masa hadapan. Perancangan
sumber manusia bagi organisasi boleh dilihat sebagai proses proses pengurusan yang
menyeluruh, suatu proses analisis yang berterusan terhadap keperluan sumber manusia bagi
organisasi menghadapi cabaran-cabaran yang terhasil daripada perubahan keadaan dan
persekitaran perniagaan semasa. (Omar Abdul Kareem ,2005)
 5

Menurut Bohlander, Snell dan Sherman (2001), perancangan sumber manusia merupakan
proses membekalkan suatu keperluan akan datang untuk pergerakan sumber manusia ke dalam,
antara organisasi dan ke luar organisasi. Tujuan utamanya melibatkan proses mengagihkan sumber
manusia secara efektif merangkumi di mana dan bila mereka diperlukan untuk mencapai
matlamat organisasi. Perancangan sumber manusia juga penting untuk mengawal kekurangan dan
juga lebihan buruh di pasaran, memberi peluang kepada golongan lemah, minority dan orang tua
dan menyediakan suatu keperluan latihan untuk memahirkan pekerja dan membangunkan kerjaya
mereka. (Omar Abdul Kareem, 2005)

Manakala Ivancevich (2001) mendefinisikan perancangan sumber manusia sebagai suatu

proses atau pun set tindakan yang merujuk kepada persoalan bagaimana organisasi menilai
permintaan dan penawaran sumber tenaga kerja pada masa hadapan. Ramalan keperluan sumber
masa depan dan kecekapan menggunakan sumber adalah penting disebabkan ketidakstabilan
ekonomi semasa, persaingan antarabangsa, peluang-peluang yang wujud dan sebagainya.

Perancangan sumber manusia organisasi melibatkan apa yang mahu dicapai oleh pekerja,
majikan dan organisasi hasil daripada pelaksanaan tugas. Bagi mencapainya, pengurus sumber
manusia berperanan penting dalam menetapkan objektif, menyediakan garis panduan dan
menentukan strategi untuk mencapainya. Selain itu, pengurus juga bertanggungjawab untuk
memperuntukan sumber organisasi bagi memastikan segala sumbangan pekerja di dalam organisasi
dihargai.

2.2.1 Pengurusan Sumber Manusia dalam Pendidikan

Sekolah merupakan sesebuah organisasi yang terdiri daripada kumpulan-kumpulan yang

distruktur dan dibina bagi mencapai matlamat organisasi tersebut. Sebagai sebuah organisasi ,
sekolah bersifat dinamik dan sering berubah dengan haluan perkembangan yang sukar diramal. Ini
adalah kerana ciri-ciri organisasi seperti merumitkan, menghairankan, mengelirukan dan
mengaburkan seringkali menyulitkan guru-guru sekolah. Jika dilihat warga sekolah yang merupakan
elemen asas kepada pembentukan organisasi sekolah mempunyai pemikiran dan kelakuan yang agak
kompleks untuk diterokai dan difahami.
 6

Adalah sangat mustahak bagi pengetua menyedari bahawa sekolah adalah suatu organisasi
manusia diwujudkan khas untuk mencapai matlamat yang dipersetujui bersama. Sangat penting bagi
pengetua memahami bahawa tugasnya yang besar ialah membolehkan kedua-dua dimensi, manusia
dan tugas bergerak bersama satu haluan. Kejayaan dalam tugas berat ini bergantung kepada
kebolehan pengetua memahami manusia yang bekerja dengannya dan kebolehan pengetua
menyelaras matlamat peribadi mereka dengan matlamat organisasi.
( Mohd Fathilah, 2006)

2.3 PENGAMBILAN
Pengambilan ialah proses mengisi kekosongan kerja dengan menempatkan calon-
calon yang sesuai. Barangkali tiada fungsi lain yang lebih penting sebagai penyumbang
kepada kejayaan sesebuah organisasi selain proses pengambilan. Kegagalan untuk me.
Jikalatih calon yang sesuai mungkin menyebabkan tahap pusing ganti pekerja yang tinggi,
pembuangan sejumlah besar pekerja, peningkatan kos latihan dan pelbagai masalah lain.
Kesilapan pengambilan tidak mudah dibetulkan. Walaupun seseorang pekerja boleh dibuang
kerja kerana gagal menunjukkan prestasi yang baik, majikan masih perlu berhati-hati dalam
proses pengambilan bagi memastikan hanya pekerja yang layak dipilih.( Omar Abdull
Kareem, Khuan Wai Bing & Marinah Awang (2003).
Secara keseluruhan, pengambilan berkait rapat denga proses meramal prestasi masa
hadapan. Bagaimanakah seseorang majikan boleh membezakan pemohon kerja yang boleh
melaksanakan tugas-tugasnya dengan sempurna daripada pemohon kerja yang tidak boleh
melaksanakan tugas sahaja untuk mendapatkan petunjuk yang berpotensi bagi menilai
keupayaan manusia dengan tepat. Sekiranya petunjuk tersebut dapat meramal trend ekonomi,
seseorang majikan juga sanggup menggadaikan maruahnya untuk mendapatkan petunjuk
tersebut, memandangkan petunjuk sedemikian tidak mudah diperoleh, alternatif yang hanya
dapat digunakan oleh majikan ialah menggunakan satu teknik penilaian yang sistematik
berdasarkan hasil penyelidikan terkini. Analisis kerja
Struktur pengambilan dapat dijelaskan dengan lebih teliti melalui Rajah 1.

Menarik pemohon

Mengumpul maklumat mengenai pemohon

Menawarkan pekerjaan kepada calon yang sesuai

Mengadakan program induksi

 7

Rajah 1 : Proses Pengambilan

Sesungguhnya dengan langkah-langkah pengambilan yang terancang dapat
menentukan keperluan sumber manusia (jumlah, campuran kemahiran, tingkatan, kerangka
masa), yang merupakan hasil analisis kerja dan aktiviti perancangan sumber manusia.

Langkah pertama adalah penapisan permulaan, dimana pada asasnya merupakan

proses "pemilihan" yang cepat dan tidak dilakukan dengan teliti. Ketika enam puluh tahun
dahulu, pengambilan hanya dilakukan dengan memeriksa calon-calon tersebut tanpa
menyelidiki beberapa ciri-ciri penting untuk penyesuaian pengambilan kecuali dengan hanya
melihat kepada kekuatan fizikalnya sahaja. Pemilihan dengan kaedah ini kemudiannya hanya
akan mengarahkan calon-calon yang lain untuk datang pada hari yang lain.

Proses pemilihan melalui kaedah ini belum cukup untuk membayangkan potensi
seseorang terhadap pengurusan atau terhadap sebarang bentuk pekerjaan yang berkaitan. Apa
yang diperlukan sudah pastinya ialah contoh-contoh kelakuan, sama ada melalui ujian
temuduga peribadi atau melalui keterangan orang lain tentang seseorang calon itu, iaitu sama
halnya dengan semakan rujukan daripada sedikit maklumat peribadi seseorang itu.

Selepas peringkat pemilihan, pengurus atau orang yang ditugaskan untuk melakukan
pengambilan, tidak lagi akan berurusan dengan calon-calon pekerja, tetapi pengurus tersebut
akan berurusan dengan pekerja yang telah dipilih tadi. Lazimnya langkah pertama dalam
pengenalan kepada pekerja baru adalah dasar, amalan dan faedah syarikat (dari sudut
tekniknya, ini disebut "sosialisasi") ialah program orientasi. Orientasi ini biasanya akan
mengambil masa beberapa jam atau beberapa minggu iaitu berbentuk formal, tidak formal
atau gabungan keduanya.

Seterusnya sesudah orientasi,penempatan akan berlaku . Ianya ialah penugasan

individu kepada pekerjaan. Di dalam firma yang besar, contohnya, individu mungkin pada
awalnya dipilih berdasarkan potensi mereka untuk berjaya dalam pengurusan am. Sesudah
mereka diteliti dan dinilai sepanjang program latihan pengurusan yang insentif, pekerja-
pekerja tadi akan memiliki sedikit pengetahuan mengenai tugas mereka. Setelah melalui
beberapa pengalaman disepanjang tempoh pekerjaan, mereka berada di dalam kedudukan
lebih baik (memperoleh sedikit pengetahuan) untuk ditugaskan kepada kerja-kerja khusus
 8

dalam lingkungan kerja yang lebih luas. Contohnya kerja pemasaran, pengeluaran atau
penjualan. Walau bagaimanapun, terdapat juga kejadian apabila pekerja dipilih secara
penempatan satu dasar. Manakala program penempatan yang lebih optimum (iaitu pilih,
suaikenal, kemudian tempatkan) ditemui di kebanyakan organisasi yang amat besar seperti
organisasi ketenteraan.

Apabila pekerja baru telah dipilih, dikenalkan dan ditempatkan, mereka kemudiannya
akan dilatih untuk mencapai tahap kecekapan dalam prestasi pekerjaan. Latihan- latihan yang
disediakan merupakan suatu urusan yang amat penting.

Akhir sekali, penilaian prestasi memberikan maklum balas kepada pekerja berhubung
dengan kecekapan prestasi kerja mereka yang lalu dan yang sekarang. Seterusnya ianya akan
memberikan asas untuk memperbaiki prestasi pada masa akan datang.

Kebiasaannya sekiranya kali pertama pekerja baru dinilai, ia adalah seperti menekan
butang yang memulakan pusingan sesuatu gelung secara berterusan, lebih tepat lagi seperti
satu gelung maklum balas yang berterusan yang mengandungi prestasi pekerja itu. Penilaian
ini akan dilakukan oleh pengurus mengenainya dan komunikasi antara keduanya tentang
prestasi dan penilaian juga diambil kira.

Pengambilan dan pemilihan pekerja-pekerja merupakan suatu perkara yang

saling berkait rapat antara satu dengan yang lain. Tetapi ujian terakhir adalah prestasi
pekerjaan terhadap seseorang individu itu. Penilaian prestasi kali pertama pula adalah satu
penilaian yang terpenting sebelum penilaian yang seterusnya dilakukan kerana sekiranya
ianya tidak diteliti, akan berlaku pembuangan kos perkhidmatan. Penilaian prestasi seseorang
pekerja itu merupakan suatu rangkaian sebuah sistem yang melibatkan aktiviti sumber
manusia. Ianya meliputi menilai pengambilan, pemilihan dan latihan di antara banyak aktiviti
pengurusan sumber manusia.

Menurut Aminah Aminudin (2003) proses mengisi kekosongan kerja dengan

menempatkan calon-calon yang sesuai. Barangkali tiada fungsi lain yang lebih penting
sebagai penyumbang kepada kejayaan sesebuah organisasi selain proses pengambilan,.

Recruitment as the locating, identifying and attracting capable applicants for

available positions. (Robbins : Coulter 2009)
 9

Secara keseluruhan, pengambilan berkait rapat dengan proses meramal prestasi masa
hadapan. Bagaimanakah seseorang majikan (pengetua/guru besar boleh membezakan
pemohon kerja yang boleh melaksanakan tugas-tugasnya dengan sempurna daripada
pemohon kerja yang tidak boleh melaksanakan tugasnya dengan baik.

2.4 ORIENTASI

Orientasi ialah satu proses penyesuaian seorang guru baru dengan kerjanya, kumpulan
kerjanya dan organisasi yang dianggotainya. Objektif utama orientasi ialah mengurangkan
ketidakselesaan yang dialami oleh guru baru apabila mereka memulakan tugas baru, untuk
menyesuaikan guru baru dengan tugasnya, unit kerjanya dan keseluruhan organisasi secara
amnya. Tugas dan tanggungjawab guru baru perlu disenaraikan dan penerangan mengenai
bagaimana tugas dan prestasinya akan dinilai.

Seseorang guru yang baru dilantik perlu diorientasi dengan persekitaran baru
kerjanya. Guru guru tersebut perlu tahu budaya dan amalan sekolah yang baru
dianggotainya dan mendapatkan maklumat mengenai profesionnya, tugas rasmi dan tidak
rasmi masing-masing. Kegagalan sesebuah sekolah untuk menjalankan program orientasi
guru mengakibatkan kualiti kerja yang rendah dalam kalangan guru baru. Senario ini berlaku
kerana guru-guru baru ini juga tidak dimaklumkan mengenai harapan sekolah terhadap
mereka. Penjelasan terhadap harapan dan arahan pentadbir perlu dilakukan dengan sebaik
mungkin bagi mengelak kekeliruan dan seterusnya mencapai kecacatan sifar. (Nor Hayati &
Azizah, 2006)

Orientasi bagi guru-guru baru amat berharga dan ia memberi peluang kepada mereka
mengenali sekolah secara lebih dekat serta memahami tanggungjawab yang bakal mereka
laksanakan. Walaupun pendidikan keguruan di Malaysia adalah baik dan guru-guru pelatih
telah melalui latihan yang komprehensif tetapi guru-guru baru masih perlu diberi peluang
berterusan mempertingkatkan profesionalisme serta menyesuaikan diri dengan persekitaran
sekolah baru mereka.

Pengurus yang cekap dan berwawasan berusaha bersungguh-sungguh untuk

memimpin guru berusaha bersungggu-sungguh untuk memimpin guru, bermula hari pertama
menjejak kaki ke sekolah. Usaha ini akan lebih berkesan jika hubungan dengan staf baru
dapat dilakukan lebih awal iaitu sebaik sahaja menerima nama mereka daripada Jabatan
 10

Pelajaran. Pengurus boleh menawarkan bantuan dan sokongan yang diperlukan mereka dalam
proses mempersiapkan diri untuk mendaftar sebagai anggota baru sekolah berkenaan.

Omar Abdul Kareem (2001) Antara amalan mengalu-alukan staf baru sebelum
mendaftar menghasilkan pulangan jangkamasa panjang yang amat berkesan. Selain itu,
menulis surat `welcome yang panjang dengan menggambarkan segala potensi positif yang
dimiliki oleh bakal staf mereka. Ini dapat meningkatkan minat serta kesediaan psikologi staf
baru tersebut dan seterusnya membantu mereka menjadi anggota organisasi yang cemerlang.
Bahkan ada syarikat yang menghantar senior staff menunggu ketibaan staf baru di stesen bas
atau keretapi mahupun lapangan terbang.

Bagi pihak guru pula, sikap proaktif untuk mencari sebanyak mungkin maklumat
tentang sekolah serta berkenalan dengan seramai mungkin staf di sekolah amat penting.
Bimbingan dan bantuan perlu dicari dan perlu disedari bahawa bukan semuanya akan
diperoleh dengan mudah, ibarat kata pepatah : ` yang bulat datang menggolek dan yang leper
datang melayang. Kesungguhan yang ditunjukkan oleh pihak guru sebenarnya akan menjadi
perangsang kepada pihak pengurus serta komuniti sekolah untuk memberikan sokongan dan
bantuan yang terbaik. Program orientasi selalu dilakukan disekolah adalah dalam bentuk
harus menggunakan peluang ini bukan sahaja untuk bertanya dan berbincang tetapi juga perlu
mencuba mendekati senior yang boleh dijadikan sebagai mentor. Ramai guru senior yang
bersedia untuk membantu sekiranya guru baru dapat memenangi hati mereka. Sikap
merendah diri serta menghormati orang yang lebih tua dan lebih lama di sekolah tidak akan
menjejaskan ego tetapi sebaliknya akan memberikan hasil yang positif.

Muhammed Sani Ibrahim dan Zuraidah A. Majid (2002) mengatakan program

orientasi ini titik permulaan bagi guru untuk menyesuaikan diri disamping merancang strategi
bagi menghadapi pelbagai masalah yang biasanya dialami oleh guru baru.

2.5 SOSIALISASI

Proses berterusan menerapkan dalam diri setiap staf akan sikap,piawai, nilai dan
tingkah laku yang diharapkan daripada staf oleh organisasi. Program sosialisasi yang afektif
seharusnya diikuti dengan penyediaan suasana serta persekitaran social yang kondusif. Proses
sosialisasi yang dilalui staf baru lebih berpengaruh ke atas dirinya berbanding dengan apa
yang disampaikan semasa orientasi (Dessler,1997).
 11

Sekiranya persekitaran serta budaya yang wujud di sekolah berkenaan selaras dengan
pap yang didedahkan kepada mereka semasa orientasi, ia akan menjadi komplementari dan
memperkukuh nilai yang telah mereka peroleh. Sebaliknya jika persekitaran dan budaya
sekolah agak negative, melalui proses sosialisasi, staf baru akan turut terpengaruh dengan
budaya yang negatif. Proses sosialisasi merupakan proses yang panjang dan mempunyai
impak mendalam kepada staf.

Omar Abdull Kareem dan Khuan Wai Bing, (2005) mengatakan staf di sekolah
mengambil masa yang lama untuk melalui proses akulturasi diri kepada persekitaran
organisasi. Nilai yang diperoleh melalui proses sosialisasi ialah nilai yang diambil berbeza
dengan nilai yang diajar semasa orientasi.Nilai yang diambil biasanya leih berkesan dan
mendalam berbanding nilai yang diajarkan.

Dari perpekstif pengurusan, pihak sekolah perlu membina dan mempertahankan

budaya. Dan persekitaran yang positif. Guru-guru dan staf termasuk guru baru di sekolah
persekitaran yang kondusif bagi membolehkan mereka membangunkan profesionalisme di
samping dapat berhubung sesama sendiri dalam suasana yang harmoni.

Ishak Sin 2001 menunujukkan hubungan jelekit antara staf sebagai faktor penting
kepuasan kerja guru. Kajian-kajian tentang kepuasan kerja banyak menunjukkan hubungan
interpersonal dan persekitaran meryupakan faktor penting kepuasan kerja guru .

Jika di tinjau dari perpektif guru, sosialisasi yang positif sebenarnya ditentukan oleh
guru-guru sendiri. Guru-guru menpunyai ruang yang cukup besar untuk bekerja sebagai
pasukan yang memtap. Mereka boleh menentukan suasan kerja yang mereka mahukan dan
seterus mewujudkan kolaborasi dan saling membangun profesionalisme masing-masing.
Kolaborasi di kalanganm guru sangat penting dalam membina budaya yang positif.Robinson
& Carrington (2002,ms.240)

Kerjasama dan sikap saling membantu di kalangan guru tidak seharusnya berkisar
sekadar isu-isu personal sahaja.Ia seharusnya menjangkau aspek professional dan kerjaya.
Dalam soal ini, Barth (1990)menjelaskan perhubungan dan permuafakatan guru di sekolah
perlu dilihat dari dua perspektif iaitu congeniality, yang melibatkan aspek personal dan
congeniality yang menekankan aspek professional.

Pemupukan kolaborasi di kalangan guru member peluang kepada setiap individu guru
membantu meringankan masalah peribadi dan profesion sekaligus.Pemupukan
 12

kolaborasimenuntut perkongsian nilaidan koperatif dalam bekerja disamping saling

menyayangi antara satu sama lain.Di sekolah yang terbina budaya permuafakatan, guru-
gurunya akan menjadi resorce person antara satu sama lain. Kemuncak pada usaha ini ialah
pembinaan sebuah komunoti pembelajaran secara kolaboratif (collaborative learning
community)(Robinson& Carrington,2002).

2.6 LATIHAN

Latihan ialah suatu proses sistematik yang member fokus kepada pembangunan
kepakaran individu bagi tujuan meningkatkan prestasi yang kemudiannya dihubungkaitkan
dengan organisasi. ( IAB, 2008) Pengurusan latihan dalaman yang sistematik bermula dengan
mengenal pasti keperluan,diikuti dengan mereka bentuk, pelaksaan serta penilaian secara
berkesan dapat membendung pendekatan simplistik ini. (Mohd Fathilah, 2006).

Latihan dalaman adalah satu proses latihan yang tiada kesudahan. Aktiviti latihan
perlu dilakukan dalam keadaan yang selesa dan saling mempercayai di antara jurulatih dan
pelatih. Latihan dalaman ini sememangnya memerlukan masa, tetapi jika dilakukan dengan
terancang, akan menjimatkan tenaga dan kos dalam jangka masa panjang kerana latihan yang
baik akan mengelakkan kesilapan di kalangan orang bawahan. Latihan dalam merupakan
pendekatan informal yang membolehkan guru mempelajari tugasan yang diamanahkan
kepada mereka. Latihan dalaman boleh dilaksanakan dalam bentuk pemerhatian, pemantauan,
taklimat yang berkaitan tugas. Ada kalanya guru-guru yang mengikuti tugas di luar sekolah
tidak berkongsi pengetahuan dan maklumat yang diperoleh. Sepatutnya maklumat tersebut
dikongsi dengan mengadakan kursus dalaman.

Hasil dapatan kajian Khalid Johari, Zurida Ismail, Shuki Osman dan Ahmad Tajuddin
Othman 2009, mendapati kepercayaan terhadap efikasi guru yang mengajar lebih tujuh tahun
berada pada aras efikasi yang lebih tinggi berbanding guru-guru yang berpengalaman kurang
dari tujuh tahun. Oleh itu, Khalid et.al mencadangkan supaya memperkayakan pengalaman
berada di sekolah ketika masih mengikuti latihan guru, penepatan awal di sekolah rendah,
mengajar di kelas-kelas kurang tekanan dan menjadikan guru-guru panitia sebagai mentor
rasmi.

Di samping latihan dalaman, guru-guru juga berpeluang menghadiri pelbagai

latihan yang dianjurkan oleh pihak luar. Dalam soal ini, guru-guru harus peka mengenai
 13

peluang-peluang yang wujud dan memanfaatkannya sebaik mungkin. Dari perpekstif

pengurusan pula, pihak pengurus sekolah harus memastikan supaya peluang tersebut
diagihkan secara adil di kalangan guru. (Mohd Fathilah, 2006)

Sebahagian besar program latihan diadakan semasa penggal persekolahan. Keadaan

ini boleh menjejaskan tugas guru di bilik darjah. Oleh itu, pertimbangan yang wajar disertai
tindakan proaktif harus dilakukan supaya guru-guru tidak terlepas peluang kursus dan dalam
masa yang proses pengajaran dan pembelajaran tidak terabai. Adalah sesuatu yang agak aneh
sekiranya masih ada sekolah yang cuba menutup peluang latihan semata-mata kerana tidak
mahu guru meninggalkan sekolah.

Latihan merupakan pelaburan jangka masa panjang yang memerlukan pengorbanan

daripada pelbagai pihak, di negara-negara maju keperluan menghadiri latihan adalah menjadi
syarat utama untuk memperbaharui lesen. Dalam konteks ini, perkembangan terbaru dalam
Sistem Saraan Malaysia (SSM) yang mewajibkan kakitangan menghadiri latihan pada
peringkat tertentu adalah satu perkembangan yang menggalak Kerajaan Malaysia. (2002)

2.7 PEMBANGUNAN

Objektif pembangunan untuk mendedahkan potensi kerjaya untuk masa depannya dan
untuk menyampaikan maklumat terkini mengenai peluang sedia ada. Pembangunan kerjaya
boleh dilakukan melalui penilaian kendiri untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan sendiri.
Ini boleh dilakukan melalui ujian personaliti. Sesi motivasi juga boleh diaturkan untuk
mengenali kekuatan dalaman seseorang individu. Sokongan dan ganjaran intrinsik daripada
pentadbir juga boleh membantu dalam pembangunan guru. (Nor hayati & Azizah, 2006).

Aspek pembangunan diri guru merupakan program berterusan dan bersifat jangka
panjang. Ia juga merupakan program terancang yang dilaksanakan secqara sistematik.
Pelbagai pendekatan dan kaedah boleh digunakan, antaranya kursus, bimbingan mentoring,
pembelajaran siber dan seumpamanya. Program ini boleh dilaksanakan oleh pihak sekolah
dan di samping itu guru dengan inisiatif sendiri boleh meneroka pelbagai pendekatan yang
sesuai dengan diri masing-masing. Dalam konteks ini, pembelajaran sepanjang hayat amat
relevan sekali. (Omar Abdul Karim & Khuan WaiBing,2005).

Hasil koleksi refleksi mentee tentang program konsultasi kepimpinan dan pengurusan
sekolah tahun 2007, ternyata membantu pihak pentadbir dan pengurusan sekolah dalam hal
 14

hal berkaitan penilaian kendiri. Penilaian guru terhadap pentadbir dan penilaian pentadbir
terhadap pentadbir lain telah memberi gambaran prestasi semasa pentadbir. Berdasarkan soal
selidik LPI, guru-guru mula membuat refleksi terhadap pengajaran mereka, komunikasi
semasa rakan sejawat serta hubungan mereka dengan tuhan.

Sebagaimana proses pendidikan, proses pembangunan diri guru juga melihatkan 3

domain utama iaitu : kognitif, afektif dan psikomotor. Domain kognitif merujuk kepada ilmu;
Afektif merujuk kepada aspek nilai; Psikomotor merujuk kepada aspek kemahiran.
Pembagunan bersepadu dan seimbang meliputi rohani, jamani dan akal harus dititikberatkan
seperti mana yang tersurat dalam Falsafah Pendididkan Kebangsaan yang menjadi teras dan
tunjang kepada kesepaduan sistem pendidikan. Jika Falsafah Pendididkan Kebangsaan
menjadi teras sistem pendidikan maka amat wajarlah pembangunan diri guru juga berteraskan
kepada Falsafah Pendidikan Kebangsaan. Falsafah Pendidikan Kebangsaan menekan
perkembangan seimbang dari segi jasmani, emosi, rohani,dan intelek (JERI). (Omar Abdul
Karim & Khuan WaiBing,2005).

Penghayatan Falsafah Pendidikan Kebangsaan dalam program pembangunan diri guru

secara berterusan sebenarnya merupakan kesinambungan program pendidikan guru di maktab
perguruan dan universiti. Kurikulum pendidikan perguruan di maktab dan universiti menekan
aspek ini. Hasil dapatan , aspek nilai kurang diberi penekanan dalam kerjaya guru sedangkan
aspek ini merupakan aspek penting yang membina keluhuran peribadi guru di samping
membolehkan mereka memiliki sikap terpuji serta komitmen yang tinggi terhadap tugas.
Pembangunan rohani yang menekankan kekuatan dalaman sebenarnya menjadi penggerak
intrinsik yang tidak terbatas kepada ruang, masa dan waktu. Internally Induced discipline
lebih berkesan daripada externally imposed discipline. Guru-guru yang memiliki kekuatan
dalaman lebih bertanggungjawab kepada tugas kerana tugas guru di lihat sebagai amanah
yang perlu disempurnakan sepenuhnya. Sikap acuh tak acuh atau melaksanakan tugas sekadar
melepaskan batuk di tangga bukanlah amalan guru yang mamtap jiwa dan peribadinya.Tanpa
memperkecil motivasi ekstrinsik dalam bentuk ganjaran, dan faedah luaran, motivasi
instrinsik yang berdasarkan nilai dalaman menerupakan prasyarat kejayaan seseorang guru
melaksanakan amanahnya. (Saedah Siraj, Zainon Ishak dan Tuanku Mohani Tunku Mokhtar,
1996). Dalam hal ini, guru-guru seharusnya peka dan sentiasa mencari peluang untuk
membangun dan mempertingkatkan kekuatan dalaman masing-masing.
 15

2.8 Penilaian Prestasi

Semenjak dahulu lagi tujuan penilaian prestasi adalah agak kabur dalam kalangan
warga sekolah. Ramai anggota pengurusan sekolah dan guru kurang jelas tentang sistem dan
proses penilaian prestasi dan kepentingan mekanisme ini dalam pembangunan sekolah
ataupun organisasi pendidikan. ( Suseela Malakolunthu, 2006).

Penilaian prestasi merujuk kepada proses penilaian yang sistematik terhadap prestasi
kerja para pekerja. Pada masa kini, poses penilaian prestasi pekerja merupakan satu perkara
biasa. Melalui proses penilaian,pengurus-pengurus (pengetua/ guru besar ) dapat mengenal
pasti pekerja yang sangat penting kepada organisasi dan pekerja yang tidak menunjukkan
dayausaha yang tinggi dalam organisasi .( Mohamad Sani & Bity Salwana,2009).

Menurut Dessler 2005, penilaian prestasi sebagai satu sistem penilaian sistematik
yang dilakukan secara berkala terhadap pencapaian pekerja yang dibangdingkan dengan
sasaran yang telah ditetapkan. Hal ini bermaksud hasil daripada penilaian yang dilakukan
akan membolehkan pengrus mengenal pasti potensi yang ada pada pekerja bagi
membolehkan penyusunan program pembangunan organisasi.

Kebanyakan golongan yang bukan daripada warga pendidik tidak dapat membezakan
antara proses penilaian prestasi guru ( teacher performance appraisal) dengan proses
penyeliaan pengajaran ( instructional supervision) atau lebih dikenali sebagai pencerapan
bilik darjah. Sesetengah mereka lebihcenderung mengaitkan proses penilaian prestasi guru
dengan aktiviti penaziran. ( Suseela & Noraziyan 2006).

Suseela & Noraziyan juga mengklasifikasikan sistem penilaian prestasi guru kepada
dua cabang utama iaitu penilaian sumatif dan penilaian formatif. Penilaian sumatif adalah
satu fungsi pentadbiran yang berperanan memenuhi kepentingan pengurusan sumber manusia
dalam organisasi pendidikan. Dalam menentukan standard dan akauntabiliti seseorang guru,
penilaian ini melibatkan mengukur dan menentukan tahap pencapaian hasil kerja,
sumbangan, kemahiran dan keperibadian guru tersebut mengikut skala dan mekanisme yang
telah ditetapkan. Proses penilaian sumatif ini adalah bersifat formaliti, sistematik, sah dan
diterima pakai oleh semua organisasinya. Pada kebiasaannya, penilaian prestasi ini
dilaksanakan pada satu tempoh masa yang telah ditetapkan ( sekali dalam satu tahun
persekolahan) dalam bentuk borang penilaian yang seragam.
 16

Manakala penilaian formatif pula adalah satu fungsi penyeliaan ke arah membantu
pembangunan profesionalisme guru dan peningkatan mutu dan kualiti pengajaran dalam bilik
darjah. Penilaian ini lebih berfokuskan ke arah pencapaian guru dan pembangunan guru yang
boleh membawa kepada pencapaian matlamat organisasi.

Menurut Mohammed Sani Ibrahim (2009) cadangan bagi kitaran penilaian prestasi
guru adalah seperti berikut (sila rujuk rajah 1);

Mesyuarat awal penilaian prestasi harus bermula dengan mesyuarat awalan antara
pegawai penilai dan pegawai yang dinilai.
Pencerapan di kelas - pencerapan perlu dibuat bagi mendapatkan maklumat tentang
pengajaran guru di bilik darjah (core business) I perlu dilakukan sekurang-kurang
tiga kali setahun.
Pengumpulan maklumat secara 360% - Maklumat tentang guru diperoleh daripada
semua yang mempunyai hubung kait dengan guru termasuk, pengetua, penolong
kanan, penyelia petang, ketua bidang, ketua panitia, rakan-rakan sekerja, kakitangan
sokongan, guru sendiri (penilaian dnediri) dan pelajar.
Temuduga Maklumat secara langsung boleh diperolehi melalui temuduga yang
dijalankan antara pegawai penilai dan guru yang dinilai. Untuk proses ini, pegawai
penilai patut dilatih untuk kemahiran menemuduga.
Pemarkahan bagi criteria dalam boring penilaian Berdasarkan skala 1 hingga 10.,
pegawai penilai perlu membuat pemerhatian yang rapi agar markah yang diberi benar-
benar bertepatan dengan prestasi guru bagi semua criteria yang disenaraikan.
Memperlihatkan markah penilaian kepada guru dan mendapatkan maklum balas
daripada guru Komen daripada guru sendiri pelu ditanya supaya tidak
timbulkritikan yang mengatakan markah penilaian tidak bertepatan setelah direkod
secara rasmi..
Mesyuarat asmi antara pegawai penilai bagi menentukan keputusan rasmi tentang
prestasi guru Mesyuarat perlu diadakan dalam keadaan yang selesa dan tenang.
Keputusan akhir hendaklah dibuat dengan berhati-hati kerana member impak terhadap
motivasi kerja guru.
Menyampaikan keputusan penilaian prestasi kepada guru Penyampaian keputusan
hendaklah secara bertulis dan sulit. Pada masa yang sama tindakan susulan perlu
dirancang bagi mengatasi masalah guru yang berprestasi rendah.
 17

Mesyuarat awalan
(awal tahun)

Tindakan Penetapan SKT

susulan (mengambil kira
demografi guru)

Penyeliaan Maklumbalas
Keputusan tentang
dan 360 darjah
tahap prestasi
bimbingan
disampaikan kepada
berterusan Proses
guru
pengumpulan
maklumat Temuduga
Pencerapan

Kegiatan dan Kemahiran

Mesyuarat rasmi untuk
sumbangan pengajaran dan
keputusan rasmi tahap
pembelajaran
prestasi

Pemarkahan
Penghasilan untuk penentuan
tahap prestasi Kualiti
kerja
peribadi

Pengetahuan Hubungan dan

dan kerjasama
kemahiran
 18

Pernyataan penilaian dan

maklumbalas

Rajah 1 Cadangan Kitaran Penilaian Prestasi Cara

Menurut Mohammed Sani Ibrahim (2009) disenaraikan beberapa cadangan untuk

dipertimbangkan oleh pihak-pihak berkenaan dalam usaha untuk melaksanakan
penilaian prestasi yang paling sesuai dan tepat untuk guru:-

1. Pembahagian tugas guru sama rata

2. Hubungan rapat pentadbir dan guru

3.Budaya kerja berpasukan

4. Menghindari budaya ampu

5. Peluang sama rata menghadiri kursus

6.Pentadbir menjadi penggalak & pembimbing

7. Pentadbir mengelakkan kronisme

8. Faktor senioriti bukan kriteria utama untuk APC

9. Mengelakkan amalan pilih kasih

10. Penerangan penilaian prestasi

11. Pegawai penilai diberi latihan kemahiran khas menilai

12. Ceramah guru cemerlang atau membentang hasil kursus

13. Polisi pintu terbuka (dengar masalah guru)

Realiti dan Cabaran Sistem Penilaian Prestasi Guru

 19

Berdasarkan kertas konsep Suseela dan Noraziyan 2006, mengikut beberapa orang
guru, sistem penilaian prestasi di bawah Skim Sistem Saraan Malaysia ( SSM) adalah
tidak memuaskan. Antara rungutan mereka termasuklah perkara-perkara berikut: Guru-
guru memberitahu bahawa tidak pernah diadakan perbincangan berkaitan dengan
penilaian prestasi antara pihak pengurusan dan guru-guru. Selepas penilaian dibuat, guru
tidak pernah dimaklumkan tentang pencapaian mereka dalam Laporan Penilaian Prestasi
Tahunan. Maklumat guru tentang pencapaian prestasi mereka hanyalah berpandukan
penerimaan Anugerah Perkhidmatan Cemerlang (APC).

Dapatan dapatan kajian Mohd Khan dan Abd Aziz (2007) menunjukkan kelemahan
dalam sistem penilaian prestasi guru dan ketidakpuasan guru tentang ciri-ciri dan kaedah
penilaian yang digunakan untuk mengukur kebolehan dan potensi guru serta kebolehan
pegawai penilai untuk menjalankan tugas penilaian tanpa pilih kasih.

Permasalahan ini berlaku berpunca daripada kelemahan pihak pengurusan sekolah

sendiri yang tidak bersedia menjalankan penilaian secara berkesan serta melaksanakan
Sistem Penilaian Prestasi Guru tanpa mematuhi prosedur prosedur atau garis panduan
seperti mana yang telah ditetapkan dalam Panduan Pelaksanaan Sistem Penilaian Prestasi
Anggota Perkhidmatan Awam.

2.9 Pemantauan

Pemantauan dari perspektif tradisional sering dikaitkan dengan tindakan pihak

pengurusan melaksanakannya dalam bentuk mengarah, mengawal dan menghukum. Namun
demikian, Sergiovanni dan Starratt (1983) yang melihat pemantauan dari sudut sumber
manusia adalah bermaksud sebagai satu usaha atau tindakan bagi mencapai sesuatu matlamat
dengan menggunakan keupayaan atau tindakan bagi mencapai sesuatu matlamat dengan
menggunakan keupayaan dan daya usaha orang lain. Dalam konteks ini guru merupakan
pemain utama yang akan melaksanakan aktiviti ke arah mencapai matlamat sekolah tersebut.
Oleh itu, pendekatan pemantauan yang dimaksudkan ialah bertujuan menggunakan sebaik
mungkin dan secara optimum keupayaan serta kebolehan yang sedia ada pada diri guru untuk
melaksanakan tugas pengajaran dan pembelajaran yang berkenaan.
 20

Pada kebiasaannya, budaya sekolah yang menitikberatkan aspek kecemerlangan

bidang akademik dan kokurikulum akan menjadikan proses pemantauan sebagai satu aspek
penting di sekolah berkenaan. Pemantauan juga merupakan tanggungjawab pihak pengetua
atau guru besar sepertimana yang dinyatakan dalam Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 3/1987,
iaitu menjadikan pemantauan sebagai sebahagian tugas harian bagi memastikan pengajaran
guru berada dalam keadaan yang baik dan mempunyai standard serta kualiti yang tinggi.
Pemantauan seharusnya bukan dilakukan oleh pengetua atau guru besar atau guru-guru kanan
sahaja malah boleh dilakukan juga oleh rakan sejawat.

Salah satu daripada kaedah pemantauan yang biasa dilakukan oleh pengetua dan guru
besar terhadap guru ialah melalui pemantauan klinikal. Pemantauan klinikal ini dilaksanakan
melalui empat peringkat iaitu:

a. Prapemantauan

Sebelum pemantauan dilakukan pengetua atau guru besar akan mengadakan

perbincangan dengan guru untuk melihat aspek-aspek yang berkaitan iaitu dari segi objektif,
tajuk, pendekatan pengajaran dan jangkaan outcome yang akan dicapai melalui pengajaran
yang akan dilaksanakan. Di samping itu latar belakang tahap kebolehan pelajar juga turut
dibincangkan supaya pemantauan mendapat gambaran awal.

b. Pemantauan

Proses pemantauan dilakukan di bilik darjah; pengetua kebiasaannya akan duduk di

suatu sudut belakang bilik darjah. Kaedah, teknik dan cara pengajaran guru dan pembelajaran
pelajar menjadi fokus utama pemantauan. Catatan akan dibuat semasa pemantauan iaitu
menekankan dari segi kekuatan dan kelemahan guru. Pengetua dan guru besar hendaklah
menurunkan keupayaan dan kebolehan diri mereka sesuai seperti seorang pelajar yang ada di
bilik darjah berkenaan. Apa yang perlu dilihat ialah dari segi isi pengajaran, ilmu yang
disampaikan, kejelasan suara penggunaan alat bantu mengajar, kawalan bilik darjah,
memahami apa yang disampaikan dan pelajar-pelajar mendapat pengetahuan serta kemahiran
daripada pengajaran guru tersebut.

c. Analisis
 21

Proses ini dilakukan oleh pengetua dan guru besar yang akan membuat refleksi dan
merangka kesimpulan daripada proses pengajaran dan pembelajaran tersebut bersama guru.
Catatkan segala kekuatan dan kelemahan yang ada pada diri guru, teknik penyampaian, ilmu
yang disampaikan, penerimaan pelajar dan jangkaan yang ingin dicapai. Penggunaan alat
video dan perakam kadang-kadang boleh membantu dalam membuat sesuatu analisis.

d. Pascapemantauan

Pengetua dan guru bertemu bagi membincangkan analisis yang telah dibuat dan
memberikan cadangan penambahbaikan yang perlu dilakukan. Pada peringkat ini, kekuatan
yang ada pada diri guru juga perlu ditonjolkan. Di sinilah kekuatan dan kebolehan pengetua
dan guru besar diperlukan bagi membimbing dan memandu anak buahnya. Guru-guru yang
didapati mempunyai kelebihan dalam cara penyampaian dan pengajaran boleh dijadikan
sebagai penanda aras untuk menjadi contoh kepada guru lain terutama guru baru.

3. PENUTUP

Pengurusan sumber manusia menjadi penting pada abad ini. Keberkesanan sesebuah
sekolah bukan hanya bergantung pada sumber yang sedia ada tetapi pada kualiti dan tandingan yang
diperlukan oleh sekolah dari masa ke masa kebanyakkannya bergantung pada tahap kualiti sumber
manusia. Peranan pentadbir untuk membentuk ahli-ahlinya supaya berjaya dan berkesan bergantung
bagaimana pentadbir menggunakan sumber-sumber yang ada ke tahap yang optimum terutamanya
sumber tenaga manusia.

Pentadbir perlu melibatkan sembilan aspek sumber manusia iaitu peranan kepimpinan,
perancangan, pengambilan, orientasi, sosialisasi, latihan, pembangunan, penilaian prestasi dan
pemantauan dalam mentadbir sesebuah sekolah.

Oleh itu, pemahaman konsep PSM dapat mempertingkatkan keberkesanan

pentadbiran dan pengurusan sekolah.
 22

BIBLIOGRAFI :-

Ab Aziz Yusof 2006. Pengurusan Sumber manusia: Konsep, isu dan pelaksanaa. Ed ke-3.
Petaling Jaya Pearson.

Ab. Aziz Yusof. (2000). Penilaian prestasi: Kepentingan dan permasalahan . Kuala Lumpur:
Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd.

Abdul Rahman Embong, (2000). Isu-isu pengurusan sumber manusia dalam sektor
pendidikan. Dalam Jurnal Mohd Nasir Kasim & Sakinah Shaik.

Amin Senin (2008). Institut Aminuddin Baki, Melangkah Ke hadapan. IAB. Grafik Istimewa.

Aminah Aminudin (2003) dalam Omar Abdull Kareem, Khuan Wai Bing & Marinah Awang
(2003). A study on socialization related learning among new staff in Malaysian
secondary schools. Kertas kerja The Ninth Asia Pacific Management Conference,
Osaka Universiti,Osaka, Jepun.

Byars, L.I & Rue, L.W.2006. Human resourse management. Ed.8 New York. McGrawHill

Dessler, G.(2005). Human resource management (Cet.10). Upper Saddle River, NJ: Prentice.

Faridahwati Mohd Shamsudin et al 2006. Pengurusan sumber manusia di Malaysia. McGraw

Hill.

Ishak Sin (2004).Apakah yang tertulis dalam khazanah tulisan ilmiah tentang tret, tingkah
laku dan tindakan yang diperlukan untuk menjadi seorang pengetua yang
berkesan.Seminar Nasional Pengurusan dan kepimpinan Pendidikan ke -12, Institut
Aminuddin Baki, Kementerian Pelajaran Malaysia.
 23

Ivancevich (2001). Dalam Omar Abdul Karim & Khuan WaiBing. (2005).Perkembangan
professional guru secara berterusan: Perspektif pembangunan sumber manusia.

Khalid Johari, Zurida Ismail, Shuki Osman, Ahmad Tajuddin Othman (2009), Pengaruh jenis

guru dan pengalaman mengajar terhadap efikasi guru sekolah menengah, Jurnal
Pendidikan Malaysia 34(2).

Kerajaan Malaysia. (2002) dalam Isu-isu pengurusan sumber manusia dalam sektor
pendidikan. Dalam Jurnal Mohd Nasir Kasim & Sakinah Shaik.

Koleksi Refleksi Mentee, www.iab.edu.my/KONSULTANSI/Refleksi Mentee.pdf

Koontz & Weilhrivh (1992). Dalam Yahya Doon .2005. Kepimpinan pendidikan di Malaysia.
PTS Profesional Pulishing Sdn.Bhd.

Mainunah Aminuddin 2003 Siri Pengurusan Fajar Bakti : Panduan pengurusan sumber
manusia. Edke-2. Shah Alam : Fajar Bakti Sdn Bhd.

Mohamad Sani Ibrahim & Bity Salwana Alias.(2009). Reaksi guru terhadap penilaian
prestasi. Jurnal pengurusan dan kepimpinan, jilid19(1). ISSN. Institut Aminuddin
Baki.

Mohd Fathilah (2006) Jurnal Institut Pengajian Kepengetuaan Jilid 6 . Institut Pengajian
Kepengetuaan, Universiti Malaya.

Mohd Khan, J.K & Ab. Aziz Yusof ( 2007). Keadilan penilaian prestasi dalam kalangan guru.
Analisis terhadap keadilan pengagihan dan keadilan prosedur dengan motivasi kerja
dan prestasi organisasi sekolah. Kertas Kerja dibentangkan pada Simposium
Pengurusan Dan Kepimpinan Pendidikan Ke-5. Universiti Utara Malaysia, Sintok, 18-
19 Ogos 2007.

Muhamad Sani Ibrahim & Zuraidah A. Majid (2002). Masalah profesionalisme guru
permulaan di sekolah menengah Wilayah Persekutuan Kuala Lumpur. Kertas kerja
The Inaugural UPSI International Teacher Education Conerence, Sulta Idris Education
University, Tanjung Malim, Perak.
 24

Norhayati Hamid & Azizah Ibrahim. (2006) Jurnal Institut Pengajian Kepengetuaan Jilid 6
.Institut Pengajian Kepengetuaan, Universiti Malaya.

Omar Abdul Karim & Khuan WaiBing. (2005).Perkembangan professional guru secara
berterusan: Perpsektif pembangunan sumber manusia.

Omar Abdull Kareem (2001). Pengetua: Dinamika pengurusan sumber manusia d sekolah.
Junal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan, 11(2), 37-53.

Omar Abdull Kareem dan Khuan Wai Bing 2005. Perkembangan professional guru secara
berterusan perpekstif pengurusan sumber manusia .

Omar Abdull Kareem, Khuan Wai Bing & Marinah Awang (2003). A study on socialization
related learning among new staff in Malaysian secondary schools. Kertas kerja The
Ninth Asia Pacific Management Conference, Osaka Universiti ,Osaka, Jepun.

Rahmah Ismail & Ishak Yussof (1996) Isu-isu pengurusan sumber manusia dalam sektor
pendidikan. Dalam Jurnal Mohd Nasir Kasim & Sakinah Shaik.

Robinson, R, & Carrinton, S (2002). Professional development for inclusive schooling. The
International Journal of Educational Management, 16(5), 239-247.

Robbins : Coulter 2009) dalam Omar Abdull Kareem, Khuan Wai Bing & Marinah Awang
(2003). A study on socialization related learning among new staff in Malaysian
secondary schools. Kertas kerja The Ninth Asia Pacific Management Conference,
Osaka Universiti,Osaka, Jepun.

Sarimah Hanim Aman Shah , 2006. Siri Teks Politeknik : Pengurusan sumber manusia. Shah
Alam : Fajar Bakti Sdn Bhd.

Suseela & Noaziyan (2006) . Sistem Penilaian Prestasi Guru: Realiti dan Cabaran. Masalah
Pendidikan, 31(1). Universiti Malaya.

Tan Beng Suan. (2009). Pepsepsi Guru Terhadap Penilaian Prestasi: Satu Kajian Tinjauan.
Universiti Kebangsaan Malsysia, Bangi.
 25

Yahya Don,2007. Kepemimpinan pendidikan di Malaysia . PTS Profesional Publishing Sdn

Bhd.

Zainal Abidin, (1999). Isu-isu pengurusan sumber manusia dalam sektor pendidikan. Dalam
Jurnal Mohd Nasir Kasim & Sakinah Shaik.