1.

Pengenalan
1.1

Pengurusan Sumber Manusia

Pengurusan Sumber Manusia adalah aspek penting untuk operasi sesuatu organisasi.
Sumber manusia yang mempunyai pelbagai jenis dan tahap kemahiran kerja adalah nadi yang
menentukan maju mundurnya sesuatu organisasi dalam hala tujunya untuk mencapai objektif yang
dihasratkan oleh organisasi . Menurut Bohlander (2001), Pengurusan Sumber Manusia merangkumi
penggabungan semua tenaga kerja yang pelbagai untuk mencapai matlamat bersama. Manakala
Ivencevich (2001) pula mentkrifkan sumber manusia sebagai fungsi yang dilaksanakan dalam
organisasi bagi membantu memudahkan penggunaan sumber manusia secara berkesan untuk
mencapai matlamat organisasi dan individu.
Faridahwati Mohd Shahsudin et al (2006) mendefinasikan Pengurusan Sumber Manusia
sebagai cara dan pendekatan yang digunakan oleh organisasi untuk mengurus dan mengawal aktiviti
yang berkaitan dengan sumber manusia dalam organisasi. Byars & Rue (2006) pula mengatakan
`pengurusan personelia atau pentadbiran personelia merupakan suatu aktiviti yang dijalankan
dalam semua organisasi besar atau kecil sama ada organisasi berorientasikan perniagaan atau
perkhidmatan. Sarimah Hanim (2006) mengatakan Pengurusan Sumber Manusia merupakan suatu
pendekatan pengurusan strategik yang melibatkan elemen terpenting dalam organisasi iaitu individu
yang menyumbangkan idea, kepakaran dan tenaga ke arah pencapaian objektif organisasi.

1.2

Pengurusan Sumber Manusia Dalam Organisasi Sekolah

Sumber manusia dalam organisasi pendidikan meliputi pasukan pengurusan, para guru, staf
am, para pelajar dan ibu bapa pelajar. Pelaksanaan Pengurusan Sumber Manusia dalam organisasi
pendidikan merangkumi aspek perancangan , pengambilan , orientasi sosialisasi, latihan,
pembangunan, penilaian prestasi dan pemantauan. Pada masa kini, sekolah merupakan sektor yang

paling cepat berkembang apabila melaksanakan PSM di sekolah. PSM bertindak merangsang
sekolah untuk memiliki atau bercita-cita mempunyai nilai-nilai asas pengurusan. Sekolah akan
berjaya jika setiap kakitangan sekolah memahami matlamat sekolah dan tahu apa yang mereka
perlu lakukan, tanpa mengambil kira apa jawatan sekalipun. Sekolah juga akan berjaya sekiranya
sumber manusia di dalam organisasi sekolah diuruskan dengan baik.
Justeru itu sektor pendidikan juga tidak ketinggalan dalam menghadapi cabaran cabaran
baru. Penekanan kepada pendidikan menyeluruh, seimbang dan sepadu antara keperluan rohani dan
jasmani serta duniawi dan ukhrawi sejajar dengan konsep pengurusan sumber manusia yang hakiki,
lengkap dan sempurna menjadi tugas utama pemimpin intitusi pendidikan khasnya sekolah (Zainal
Abidin, 1999).
Pendidikan dan pembangunan sumber manusia terbukti mempunyai kolerasi yang sangat
rapat (Rahmah Ismail & Ishak Yussof,1996). Dalam hal ini, satu pendekatan pengurusan sumber
manusia secara menyeluruh , sistematik dan strategik meliputi pelbagai aspek termasuk peranan
kepimpinan, perancangan pengambilan, orientasi, latihan pembangunan penilaian prestasi dan
pemantauan bagi mencapai misi, visi serta objektif organisasi sesebuah sekolah.

Pengurus sekolah bertanggungjawab besar bagi memastikan guru yang melangkah ke sekolahnya
diberi peluang memlalui proses pengurusan professional secara berterusan.

Program sumber

manusia merupakan pendekatan yang efektif dalam merancangpembangunan staf di sekolah. Dalam
masa yang sama pihak guru pula tidak seharusnya menyerahkan sepenuhnya kepada pihak
pengurusan untuk melaksanakan segala-gala untuknya. Justeru wajar setiap guru berusaha dan
mendampingi pihak pengurusan bagi memperolehi maklumat dan bimbingan yang disediakan
melalui rangka pengurusan manusia di sekolah.

Dari perpektif pengurusan, sistem pengurusan pendidikan berpusat di Malaysia

menyebabkan pengurus di peringkat sekolah tidak mempunyai kuasa membuat pengambilan dan

pemilihan staf mereka. Pihak sekolah terpaksa akur dengan guru yang ditempatkan kepada mereka
sama ada guru yang tidak berpengalaman, guru yang bermotivasi tinggi, guru yang komited atau
pun guru yang kurang berdedikasi. Oleh kerana program pengurusan sumber manusia harus
digunakan secara optimum oleh pihak pengurus supaya boleh membangunkan potensi mereka
sepenuhnya.
Pengurusan sumber manusia melibatkan sekurang-kurangnya sembilan aspek iaitu peranan
kepimpinan, perancangan ,pengambilan, orientasi, sosialisasi, latihan, pembangunan, penilaian
prestasi dan pemantauan Pengurusan sumber manusia berkait rapat dengan isu kepemimpinan.
Peranan pengetua sebagai pemimpin dan pengurus sekolah adalah penting bagi memastikan
kejayaan dan perlu seimbang agar dapat menghasilkan sekolah yang berkesan. Pengetua sebagai
pengurus seharusnya berusaha untuk mencapai matlamat dan juga untuk diri sendiri
melaluipengolahan sumber, kesediaan membuat keputusan dan mencorakkan sekolah. ( Mohd
Fathilah, 2006).
Yahya Don ,(2007) konsep kepimpinan sekolah boleh didefinisikan sebagai keupayaan
mempengaruhi, memotivasikan mengubah sikap dan tingkah laku subordinat atau orang bawahan
seperti guru bersetuju melaksanakan program-program dan melakukan perubahan bagi mencapai
matlamat sekolah. Pengetua yang bijak mengarah dan menguruskan sumber manusia yang berada di
bawah tanggungjawabnya. Para pengetua ini perlu diberi pendedahan mengenai ilmu kepimpinan
instruksional sebagai persediaan untuk mentadbir dan mengurus sekolah. Kegagalan mengurus
sumber manusia dengan baik dalam pendidikan membangkitkan pelbagai isu, antaranya:i. persekitaran tempat kerja yang tidak kondusif;
ii. proses pembelajaran dan pengajaran yang sering terganggu;
iii. senggaraan infrastruktur fizikal dan bukan fizikal yang tidak teratur;
iv. penggunaan dan pengagihan sumber yang tidak optimum; dan
v. masalah etika dan integriti.

Oleh itu, kegagalan menguruskan sumber manusia dengan baik dalam pendidikan akan
mendatangkan pelbagai implikasi negatif yang dalam jangka masa panjang bakal menggugat
industri pendidikan negara.

1.3

Mengapa Sumber Manusia Perlu Diuruskan Dengan Baik

Kejayaan sesebuah organisasi adalah bergantung kepada aset sumber manusia yang diurus
dengan baik bagi mencapai matlamat serta objektif organisasi itu. Begitu juga dengan organisasi
sekolah, sekiranya sumber manusia dalam organisasi sekolah diuruskan dengan baik maka matlamat
serta objektif yang dihasratkan oleh pentadbir akan tercapai dan berjaya.
Pengurusan sumber manusia menjadi penting pada abad ini. Keberkesanan sesebuah sekolah
bukan hanya bergantung pada sumber yang sedia ada tetapi pada kualiti dan tandingan yang
diperlukan oleh sekolah dari masa ke masa kebanyakkannya bergantung pada tahap kualiti sumber
manusia. Peranan pentadbir untuk membentuk ahli-ahlinya supaya berjaya dan berkesan bergantung
bagaimana pentadbir menggunakan sumber-sumber yang ada ke tahap yang optimum terutamanya
sumber tenaga manusia. Pentadbir perlu melibatkan sembilan aspek sumber manusia iaitu peranan
kepimpinan, perancangan, pengambilan, orientasi, sosialisasi, latihan, pembangunan, penilaian
prestasi dan pemantauan dalam mentadbir sesebuah sekolah. Oleh itu, pemahaman konsep PSM
dapat mempertingkatkan keberkesananpentadbiran dan pengurusan sekolah.

2.0

Prosedur Kajian
2.1

Latar Belakang Sekolah A

Sekolah Menengah Kebangsaan Pmtg A atau nama ringkasnya SMK Pmtg A, merupakan
sebuah Sekolah menengah kebangsaan yang terletak di Penaga. Pada 2009, Sekolah Menengah
Kebangsaan Pmtg A memiliki 438 pelajar lelaki dan 446 pelajar perempuan, menjadikan jumlah
keseluruhan murid seramai 884 orang. Ia mempunyai seramai 57 orang guru.

Sekolah

Menengah Kebangsaan Permatang A yang mula beroperasi tahun 2005 ini terletak di atas tapak
seluas 7.42 ekar. Berhampiran sawah padi dan dikelilingi perkampungan melayu yang rata-rata
penduduknya berpendapatan rendah dan sederhana. Asal usul nama sekolah ini dikatakan
diambil sempena nama tokoh tempatan terkenal yang menggunakan gelaran A.
Gred sekolah ini ialah gred B. Sesi persekolahan di sekolah baru ini hanya sesi pagi
sahaja.Terdiri daripada pelajar tingkatan 1,2 dan 4. Ianya merangkumi enam kelas tingkatan 1,
lima kelas tingkatan 2,Dan dua kelas tingkatan 4. Tahun 2006 bilangan kelas yang dibuka lebih
banyak selara dengan peningkatan jumlah pelajar iaitu seramai 732 orang. Enam kelas tingkatan
1, enam kelas Tingkatan 2,lima kelas tingkatan 3,empat kelas tingkatan 4 dan dua kelas
tingkatan 5. Dan jumlah terkini pelajar SMKPTL setakat awal januarai 2007 ialah 861 orang.
Bilamnagan kelasnya ialah enam kelas Tingkatan 1, enam kelas tingkatan 3, lima kelas
tingkatan 4 dan empat kelas tingkatan 5. Bagi tingkatan 4 telah diwujudkan satu kelas aliran
Sains.

2.2

Latar Belakang Sekolah B

SMK B telah dirancang pembinaannya pada tahun 2010. Sekolah ini mengandungi 30 bilik
darjah. Terdiri daripada 5 blok utama iaitu blok pentadbiran, blok akademik, blok makmal, blok
perpustakaan dan blok surau. Antara prasarana yang disediakan ialah padang bola, gelanggang bola
keranjang, gelanggang badminton dan gelanggang sepak takraw. Kos pembinaan sekolah ini adalah
sebanyak RM 18 juta. Tujuan pembinaannya adalah untuk menampung keperluan pelajar dari
Bandar B dan taman taman sekitarnya.
Sekolah ini telah memulakan sesi persekolahan pada 1 Februari 2015 dengan bilangan
pelajar seramai 733 orang, 19 buah kelas dan 43 orang guru. Pada 2016, sekolah ini dibuka dua sesi
kerana menampung 1130 orang murid dengan 32 buah kelas serta guru seramai 67 orang semuanya.
Sekolah ini ialah sekolah gred B pada masa penubuhannya dan kini telah dinaik taraf kepada
sekolah gred A.

2.3

Prosedur Kajian Yang Dijalankan

2.3.1

Reka Bentuk kajian

Kajian ini ialah kajian deskriptif berbentuk tinjauan dan dapatan daripada pelbagai soalan
dari soal selidik dianalisis dengan menggunakan kajian statistik deskriptif. Soal selidik yang
digunakan untuk menilai pendapat guru tentang tanggapan politik organisasi di sekolah, kepimpinan
transformasi pengetua, komitmen guru dan tingkah laku inovatif guru di sekolah.

Kajian yang dijalankan ini adalah berbentuk pendekatan kuantitatif. Pengkaji memilih dua
buah sekolah yang berbeza

untuk mendapatkan maklumat daripada responden yang dipilih.

Responden yang dipilih seramai 30 orang bagi setiap sekolah.Dapatan dipersembahkan dalam
bentuk jadual perbandingan yang merangkumi nilai min, sisihan piawai untuk memudahkan
pengkaji membuat perbandingan yang terdapat di dalam soal selidik.
Dalam soal selidik terbahagi kepada 5 bahagian iaitu Bahagian A merupaan maklumat tentang
demografi atau latar belakang mengenai responden yang mengandungi 7 item iaitu jantina,tempoh
bertugas,umur, kelulusan, janina pengetua, gred sekolah dan lokasi sekolah. Pengkaji menggunakan
skala pengukuran nominal seperti skala Likert untuk mengukuran bagi bahagian B tentang
tanggapan politik organisasi, bahagian C tentang kepimpinan transformasi pengetua, bahagian D
tentang komitmen guru dan bahagian E tentang tingkah laku inovatif guru.

2.3.2

Sampel Kajian

Sampel kajian terdiri daripada guru-guru dari dua buah sekolah yang berbeza lokasi bandar
dan luar bandar. Sekolah A terletak di kawasan Penaga manakala Sekolah B pula terletak di
kawasan Bandar yang dikelilingi oleh taman-taman perumahan.Setiap sekola hanya dipilih seramai
30 orang responden sahaja.

2.3.3

Instrumen Kajian

Menurut Rossi dan Freeman (1989), kajian merupakan satu pengumpulan secara sistematik
dari satupopulasi yang ditentukan dengan menggunakan cara mengedarkan soal selidik. Dalam
kajian ini, kaedah soal selidik digunakan untuk mengumpulkan data. Kelebihan kaedah pengedaran
soal selidik kepada para responden ialah ia dapat mengelakkan masalah bias di antara penyelidik

dengan responden serta memberi masa yang cukup untuk responden menjawab soalan soalan
yang disediakan.
Borang soal selidik dalam kajian ini dibahagikan kepada empat bahagian utama yang
merangkumi soalan soalan tentang ciri ciri demografi pemboleh ubah bebas dan pemboleh ubah
bersandar.
Bahagian satu mengandungi maklumat mengenai latar belakang diri responden yang
memerlukan

responden menjawab aspek aspek seperti jantina,tempoh bertugas di sekolah

sekarang , umur, kelulusan tertinggi, jantina pengetua, gred dan lokasi sekolah. Bahagian B adalah
soalan soalan untuk mengumpulpendapat guru terhadap tanggapan politik organisasi sebanyak 16
soalan.

Bahagian C merujuk kepada soalan soalan yang menilai kepimpinan transformasi

pengetua dan ia mengandungi 38 soalan. Bahagian D pula merujuk kepada perlakuan inovatif guru
sebanyak 9 soalan. Manakala bahagian E iaitu berkaitan komitmen kerja guru sebanyak 24 soalan.
Jumlah keseluruhan soalan termasuk latar belakang diri responden ialah sebanyak 94 soalan.
Soalan soalan ini ditaburkan secara samarata berdasarkan jumlah dan aspek positif serta
negatifnya.

Bagi soalan bahagian B, bahagian C, bahagian D dan bahagian E setiap soalan

mempunyai lima jawapan yang diukur dan menggunakan skala Likert ( Cohen, 1992) seperti
berikut:
SKOR
1

2.3.4

SKALA
Tidak setuju

Kurang setuju

Agak setuju

Setuju

Sangat setuju

Analisis Data

Analisis data daripada soal selidik adalah menggunakan SPSS versi 2.0. Dalam menganalisa
data dan melihat tanggapan politik organisasi, kepimpinan transformasi, perlakuan inovatif guru
dan komitmen guru, skor yang diperolehi dibahagikan kepada dua tahap iaitu tahap tinggi dan tahap
rendah. Tahap rendah bermula dengan jumlah markah yang terendah atau nilai skor min terendah
manakala tahap tinggi bermula dengan jumlah markah tinggi dan nilai skor min tertinggi.
3.0

Dapatan Kajian

Dapatan kajian yang dijalankan di dua buah sekolah ditunjukkan di dalam jadual 1 di
bawah. Dapatan dipersembahkan dalam bentuk perbandingan nilai min yang diperoleh daripada
data soal selidik. Dapatan membandingkan nilai min empat variabel iaitu Tanggapan Politik
Organisasi, Kepimpinan Transformasi, Perlakuan Inovatif guru dan Komitmen Kerja Guru di antara
dua buah sekolah menegah di Negeri Kedah dan Pulau Pinang.

VARIABEL

SKOR MIN
SEKOLAH A

SEKOLAH B

SISIHAN PIAWAI
SEKOLAH A

SEKOLAH B

Tanggapan Politik Organisasi

3.0563
3.0333
0.22823
0.42317
Kepimpinan Transformasi
3.6982
4.0035
0.77147
0.61198
Perlakuan Inovatif Guru
3.5630
3.7741
0.61756
0.71025
Komitmen Kerja Guru
3.0458
3.7611
0.51965
0.74471
Jadual 1 : Perbandingan Skor Min antara Sekolah A dan Sekolah B

Dapatan daripada skor min yang diperoleh antara kedua-dua buah sekolah, dapat
disimpulkan bahawa skor min variabel yang dikaji bagi kedua-dua buah sekolah adalah berada pada
tahap sederhana dan baik. Pengkelasan skor min ini adalah dirujuk berdasarkan klasifikasi daripada
Jadual Pengkelasan Mohd. Majid Konting (1990).
Tahap
Skor Min
Lemah
1.00 - 2.33
Sederhana
2.34 - 3.66
Baik
3.67 - 5.00
Sumber : Mohd. Majid Konting (1990)
Jadual 2 : Pengkelasan tahap berasaskan skor min

3.1

Tanggapan Politik Organisasi

SEKOLAH A
SEKOLAH B
Skor Min
3.0563
3.0333
Sisihan Piawai
0.22823
0.42317
Jadual 3 : Nilai Skor Min Tanggapan Politik di Sekolah A dan Sekolah B

Melalui soal selidik yang dikemukan, dapatan kajian menunjukkan tanggapan politik guru di
kedua-dua buah sekolah adalah berada pada tahap sederhana. Nilai min bagi Sekolah A adalah
3.0563, manakala nilai min bagi sekolah B pula ialah 3.0333. Kesimpulan yang dapat dibuat
daripada nilai min yang diperoleh di kedua-dua buah sekolah ialah wujudnya tanggapan politik
organisasi di kedua-dua buah sekolah tetapi masih terkawal. Terdapat perbezaan nilai min yang
kecil antara Sekolah A dan Sekolah B di mana dapat dilihat nilai min bagi Sekolah B adalah lebih
kecil berbanding nilai min Sekolah A. Ini menunjukkan politik organisasi di sekolah B adalah lebih
baik berbanding sekolah B kerana politik organisasinya lebih rendah. Sekiranya tanggapan politik
organisasi lebih rendah, bermaksud pentadbir dan ahli organisasi sekolah tersebut dapat mengawal
keadaan politik organisasi mereka. Keadaan politik organisasi ini akan mempengaruhi perjalanan
pengurusan organisasi sekolah dan seterusnya akan mempengaruhi pencapaian sekolah tersebut.

3.2

Kepimpinan Transformasi
SEKOLAH A
SEKOLAH B
Min
3.6982
4.0035
Sisihan Piawai
0.77147
0.61198
Jadul 4 : Nilai Skor Min Kepimpinan Transformasi di Sekolah A dan Sekolah B

Dapatan melalui soal selidik menunjukkan responden bersetuju bahawa pengetua di keduadua buah sekolah mengamalkan kepimpinan transformasi di sekolah mereka. Nilai min bagi

10

variabel kepimpinan transformasi ini adalah tertinggi berbanding nilai min bagi variabel yang lain.
Nilai min bagi kedua-dua buah sekolah adalah berada pada tahap baik. Dapatan daripada nilai min
di kedua-dua buah sekolah dapat dilihat Sekolah B mempunyai nilai min yang lebih tinggi
berbanding Sekolah A. Ini menunjukkan pengetua di sekolah B mempunyai tahap amalan
kepimpinan transformasi yang lebih baik dan lebih tinggi terhadap guru-guru di sekolah tersebut.
Walaupun nilai min kedua-dua buah sekolah berada pada tahap baik dari segi kepimpinan
transformasinya, tetapi perbezaan min antara kedua-dua buah sekolah ini agak ketara. Jadi dapatan
telah menunjukkan pengetua di Sekolah B lebih mengamalkan kepimpinan transformasi berbanding
Sekolah A.

3.3

Perlakuan Inovatif Guru

SEKOLAH A
SEKOLAH B
Min
3.5630
3.7741
Sisihan Piawai
0.61756
0.71025
Jadual 5 : Nilai Skor Min Perlakuan Inovatif Guru di Sekolah A dan Sekolah B

Dapatan kajian yang diperoleh dari soal selidik ini tentang variabel Perlakuan Inovatif Guru
menunjukkan terdapat perbezaan antara kedua-dua buah sekolah. Sekolah A mendapat min 3.5630
iaitu sederhana, manakala Sekolah B pula mendapat min 3.7741 iaitu baik. Di antara kedua-dua
buah sekolah ini, Sekolah B adalah lebih baik perlakuan inovatif gurunya berbanding Sekolah B.
Nilai min ini juga menunjukkan bahawa guru-guru Sekolah B adalah mengamalkan perlakuan lebih
inovatif dalam menjalankan tuga dan tanggungjawab mereka berbanding Sekolah A. Guru-guru di
Sekolah B juga adalah lebih kreatif dan inovatif dalam menyelesaikan dan menanggani masalah di
sekolah mereka berbanding guru-guru di Sekolah A.

11

3.4

Komitmen Kerja Guru

SEKOLAH A
SEKOLAH B
Min
3.0458
3.7611
Sisihan Piawai
0.51965
0.74471
Jadual 6 : Nilai Skor Min Komitmen Kerja Guru di Sekolah A dan Sekolah B

Hasil dapatan kajian tentang variabel Komitmen Kerja Guru, nilai min yang diperolehi di
Sekolah A ialah 3.0458 manakala nilai min di Sekolah B pula ialah 3.7611. Terdapat perbezaan
yang ketara untuk nilai min yang diperoleh antara Sekolah A dan Sekolah B. Tahap nilai min bagi
Sekolah A adalah sederhana berbanding tahap nilai min bagi Sekolah B ialah baik. Tahap nilai min
yang diperoleh di kedua-dua buah sekolah ini telah menujukkan bahawa guru-guru di Sekolah B
mempunyai komitmen yang tinggi terhadap sekolah mereka berbanding guru-guru di Sekolah A
yang mempunyai komitmen yang sederhana terhadap sekolah mereka. Dapat dilihat juga, dapatan
ini adalah seiring dengan dapatan bagi variabel Kepimpinan Transformasi dan Perlakuan Inovatif
Guru. Jadi dapat dibuat kesimpulan di sini bahawa amalan Kepimpinan Transformasi pengetua akan
mempengaruhi Perlakuan Inovatif Guru serta Komitmen Kerja Guru.

12

4.0

Perbincangan
4.1

Tanggapan Politik Organisasi

Daripada dapatan, tanggapan politik organisasi di kedua-dua buah sekolah adalah pada tahap
sederhana di mana wujudnya tanggapan politik dalam kedua-dua buah sekolah tetapi masih dalam
keadaan terkawal. Seseorang individu menganggap organisasinya berpolitik apabila wujud
pengabaian kepentingan organisasi atau pihak lain demi mencapai kepentingan peribadi.
Secara umumnya, politik organisasi dilihat sebagai suatu yang negatif dilihat terhadap
individu mahupun organisasi (Poon : 2003, Vigoda 2000a) kerana ia mempunyai unsur manipulasi
yang boleh mencetuskan konflik dan menggugat kecekapan dan keberkesanan organisasi ( Kacmar,
Bozeman, Carlos & Anthony 1999) . Kacmar dan Carlson ( 1997 ) berpendapat bahawa setiap
individu mentafsir politik mengikut cara tersendiri.

Ini kerana pekerja yang menerima kesan

negative terhadap insiden politik akan beranggapan bahawa politik memberikan pengaruh negative
ke atas organisasi.
Sebaliknya mereka yang mendapat manfaat daripada insiden politik akan menganggap
politik sebagai suatu yang positif ( Kacmar & Carlson 1997) . Ferris et al. (1989) berpendapat
terdapat tiga kemungkinan bentuk tindak balas yang berpotensi berlaku hasil daripada tanggapan
politik. Pertama, pekerja mungkin menarik diri dengan meninggalkan organisasi; kedua, pekerja
akan bertahan di dalam organisasi tetapi memilih untuk tidak terlibat di dalam politik; ketiga,
pekerja akan terus kekal di dalam organisasi dan turut serta dengan aktiviti politik. Pekerja yang
cuba lari dari situasi politik akan memilih untuk tidak hadir bekerja atau berkemungkinan menukar
pekerjaan ( Frost 1987). Kajian empirical yang dijalankan oleh para pengkaji terdahulu mendapati
bahawa tanggapan politik organisasi mempunyai hubungan yang negative dengan sikap kerja
seperti kepuasan kerja dan komitmen organisasi ( Vigoda 2000a), respon berkaitan tekanan ( Drory

13

1993: Ferris, Frink & Bhawuk 1996) dan hubungan positif dengan niat lantik henti dan kelakuan
penarikan diri ( Cropanzano et al. 1997).
Politik berkait rapat dengan konsep kuasa, autoriti dan pengaruh. Politik organisasi wujud
disebabkan perubahan dalam aspek tingkah laku di kalangan ahli organisasi. Dalam organisasi,
pemimpin dipilih melalui kelayakan yang dimiliki.
Politik organisasi merupakan proses hubungan antara kuasa dan pengaruh membabitkan
individu individu dan kelompok kelompok tertentu sama ada di peringkat dalaman atau luaran
persekitaran organisasi (Eran Vidoga, 1998). Ia juga merujuk kepada pengaruh aktiviti aktiviti
dan taktik taktik yang dilakukan oleh ahli ahli organisasi dalam usaha untuk memenuhi dan
mencapai kepentingan dan matlamat mereka di tempat kerja ( Eran Vidoga, 1998)
Politik organisasi juga merupakan proses membuat keputusan dalam organisasi . Ini adalah
kerana pegawai dan kakitangan dalam sesebuah organisasi cuba untuk memuaskan bukan sahaja
matlamat organisasi tetapi kepentingan diri mereka. Tingkah laku politik merupakan pengaruh yang
bukanbersifat rasional alam membuat keputusan. Pengurusan politik organisasi mengutamakan
kemahiran pengurus kerana pengurusan politik organisasi yang berkesan boleh mewujudkan situasi
menang menang tanpa melanggar etika professional dan rasional.
Seseorang pengurus perlulah menguruskan sumber manusia di dalam organisasi mereka
dengan baik agar politik organisasi dapat di kawal dan seterusnya meningkatkan produktiviti
pekerja. Dalam Toeri Organisasi Klasik, Henri Fayol telah mengemukakan 14 Prinsip Pengurusan.
Dalam 14 prinsip

yang telah dinyatakanoleh Fayol ini, salah satunya ialah Mengutamakan

Kepentingn Organisasi iaitu segala keputusan yang dibuat adalah untuk kepentingan umum dan
bukannya kepentingan peribadi. Di sini, dapat dilihat garis panduan yang perlu diikut oleh seorang
pengurus bagi mengelakkan berlakunya politik organisasi dalam sesebuah organisasi.

14

4.2

Kepimpinan Transformasi

Bass (1990) mentakrifkan kepimpinan transformasi sebagai Superior leadership

performance transformational leadership-occurs when leader broaden and elevate the interests of
their employees, when they stir their employees to look beyond their own self-interest for the good
of the group.Beliau menggambarkan kepemimpinan transformasi ini sebagai memiliki prestasi dan
keupayaan membangkitkan kesedaran pengikutnya ke arah merealisasikan kepentingan organisasi
di samping membantu mereka meneroka dan menjangkau lebih dari kepentingan peribadi. Burns
(1978) dalam pengamatannya terhadap kepemimpinan membuat kesimpulan yang menarik apabila
menyatakan bahawa pemimpin sekolah merupakan antara contoh kepemimpinan transformasi
kerana berupaya membawa perubahan kepada sebahagian besar tingkah laku guru-guru dan muridmuridnya. Dalam konteks institusi sekolah, Bass menyatakan bahawa Transformational leaders can
play the role of teacher, mentor, coach, reformer, or revolutioner. Tentunya tidak keterlaluan jika
dikatakan bahawa kepentingan kehadiran kepemimpinan transformasi di sekolah memang tidak
dapat dikesampingkan kewajarannya. Ciri kepemimpinan itu sendiri yang kondusif untuk
diaplikasikan di sekolah dan faktor perubahan yang menuntut kepemimpinan sedemikian rupa.
Hakikatnya kepimpinan transformasi dilihat amat sesuai dan berupaya menggantikan gaya
kepimpinan lain dalam organsasi seperti gaya kepimpinan demokrasi, autokrasi dan kepimpinan
transaksional.
Menurut J.M Burns (1978), pemimpin yang mengamalkan Kepimpinan Transformasi
berjaya mengubah sikap orang yang dipimpin, iaitu dari sikap mementingkan diri sendiri kepada
sikap bekerjasama. Laithwood (1992) pula mengatakan bahawa kepimpinan transformasi lebih
bertepatan dengan peranan pengetua sebagai pemimpin, iaitu membuat perubahan kepada organisasi
dan pada masa yang sama mengubah sikap, cara berfikir dan tingkah laku guru-guru.
Dalam Teori Pergerakan Perhubungan Manusia, Hawthorne (Elton Mayo) mengatakan
bahawa aspek sosial seperti cara pengurus berinteraksi, memberi perhatian peribadi kepada pekerja
dan pengiktirafan kumpulan kerja di tempat kerja akan meingkatkan prestasi kerja.

15

4.3

Perlakuan Inovatif Guru

Definisi inovasi secara mudah ialah penghasilan perkara baru yang memberikan manfaat,
nilai serta faedah kepada semua orang. Ia melibatkan proses ciptaan seperti produk, proses, sistem,
struktur organisasi dan model perniagaan baru ataupun yang diubah suai. Perkara yang terlibat
dalam inovasi adalah menjawab soalan, membuat keputusan dan mempermudahkan hal melalui
pelaksanaan kreatif. Penglibatan inovasi menyeluruh dalam pelbagai perkara dan keadaan. Ia tidak
terhad kepada satu perkara sahaja. Sebenarnya inovasi berlaku di mana-mana sahaja. Sama ada di
rumah, sekolah dan sebagainya.

Kamus Dewan edisi keempat mendefiniskan perkataan inovasi sebagai sesuatu yang baru
diperkenalkan seperti kaedah, sistem, adat dan lain-lain yang baru. Inovasi juga merupakan perihal
(tindakan dan sebagainya) mengadakan, memulakan dan sebagainya sesuatu yang baru.

Istilah

yang berkait rapat dengan inovasi ialah inovatif yang bererti bersifat inovasi. Inovatif
bermaksud suatu tindakan bagi mengada atau memulakan sesuatu yang baru. (Zainal bin Haji
Bujang, 2008)
Pasukan pentadbir bersama-sama dengan guru mempunyai peranan penting dalam
mewujudkan budaya sekolah ke arah organisasi yang lebih bermaklumat (informative), bertenaga
(energetic) dan berasaskan pemikiran yang kreatif, inovatif serta rasional (thoughtful) (Mayeng
Yeewei, 2011). Menurut Rusmini Bt Ku Ahmad (2004) dan Celep (2000), sekolah yang cemerlang
seharusnya telah merancang dan mengurus secara strategik akan hala tuju ke arah memposisikan
organisasinya serta berkeupayaan mencungkil kreativiti dan inovatif serta memperkasakan potensi
yang tersedia ada pada gurunya bagi meningkatkan prestasi kerja warga sekolah serta organisasinya.
Tegasnya, hal ini boleh diperoleh dengan adanya kualiti perkhidmatan yang tinggi, keprihatinan
serta sokongan yang ditunjukkan oleh pentadbir terhadap kebajikan gurunya.

16

Perlakuan Inovatif Guru juga adalah berkaitan dengan Pengurusan Sumber Manusia dalam
sesebuah organisasi. Melalui Teori Pendekatan Gelagat iaitu Pergerakan Perlakuan / Tingkah Laku,
Douglas McGregor dalam Teori X dan Y, telah menyarankan bahawa pengurus akan melayan
pekerjanya berdasarkan sikap seorang pekerja tersebut. Dalam Teori X dan Y yang dikemukakan
oleh McGregor ini, Teori Y menerangkan bahawa pekerja mempunyai minat terhadap kerjanya dan
kerjaya serta bersikap inisiatif.

4.4

Komitmen Kerja Guru

Sekolah sebagai sebuah organisasi memiliki komuniti profesional yang berpeluang untuk
belajar antara satu sama lain dan bekerja secara kolaboratif (Muijs & Harris, 2006). Pengetahuan
kumpulan ini sentiasa perlu dipertingkatkan dan diperbaharui agar lebih komited dalam memainkan
peranan sebagai golongan pendidik yang efektif (Abdul Rahim Abdul Rashid, 2000). Gandingan
pendekatan kreatif dan inovatif dengan komitmen kualiti pengajaran merupakan intipati pengajaran
dan pembelajaran yang efektif.
Penglibatan secara kolaboratif menyebabkan pekerja menjadi lebih komited untuk mencapai
matlamat yang telah ditetapkan bersama-sama pihak pentadbiran (Smylie & Denny ,1990). Tang
Keow Ngang dan Abdul Ghani Abdullah (2006) turut menegaskan bahawa budaya organisasi dan
komitmen guru merupakan pendorong kepada pelaksanaan pengurusan kolaboratif.
Komitmen guru adalah suatu keterikatan diri terhadap tugas dan
kewajipan sebagai guru yang dapat melahirkan tanggung jawab dan sikap
reponsif dan inovatif terhadap perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi.
Komitmen guru merupakan hal amat penting dalam upaya meningkatkan
pencapaian organisasi sekolah, baik secara individu ataupun organisasi.
Komitmen pasti akan mendorong rasa percaya diri dan semangat kerja mereka.

17

Komitmen akan melancarkan perjalanan sekolah mencapai objektif perubahan.

Dan ini ditandai dengan terciptanya peningkatan, baik bersifat fizik ataupun
psikologinya,

sehingga

persekitaran

organisasi

sekolah

menjadi

sangat

kondusif bagi seluruh warga sekolah.

Fullan (1993) pula berpendapat dua asas utama bagi menentukan kejayaan sesuatu
perubahan iaitu: sejauh mana pentadbiran sekolah menggunakan budi bicara dan kebijaksanaan
menggunakan mekanisme pentadbiran dalam memberikan tekanan kepada guru, dan bagaimana
pihak sekolah berjaya memperoleh sokongan guru-guru bagi melaksanakan perubahan dengan
penuh minat dan bersungguh-sungguh.
Dapatan kajian Napsiah Mahfuz (1983) menemukan adanya pertalian antara faktor
dorongan-dorongan psikologi dengan tahap kesediaaan guru seperti aspek motivasi dan tahap
kepuasan kerja. Komitmen yang dikongsi bersama untuk mencapai objektif asas adalah merupkan
salah satu usaha untuk mencapai kecemerlangan (Jones, 1969).
Komitmen kerja guru amat penting dan perlu diberi perhatian oleh pihak pentadbir agar
pengurusan organisasi sekolah berjalan lancar dan visi dan matlamat sekolah tercapai. Bertepatan
dengan teori Hierarki Keperluan Maslow di mana jika kesemua keperluan individu dipenuhi secara
tidak langsung individu tersebut akan memberi sepenuh komitmen terhadap perkara yang dibuat.
Teori ini sangat penting untuk seorang pentadbir, di mana jika keperluan orang yang dipimpin
dipenuhi maka mereka seterusnya akan memberi komitmen terhadap organisasi dan melancarkan
perjalanan sesebuah organisasi.

18

Teori Hierarki Keperluan Maslow

5.0

Rumusan

Keputusan kajian ini telah memberi justifikasi yang kukuh terhadap beberapa elemen yang
sangat penting dalam pengurusan sesebuah organisasi khususnya di sekolah. Sesebuah sekolah
yang diuruskan oleh seseorang pengetua atau guru besar yang tahu akan hala tuju mereka sudah
pasti dapat memimpin orang bawahan mereka bersama sama seiring untuk melaksanakan apa juga
yang telah direncanaka. Ini merupakan satu cara baharu bagi guru dan pentadbir bekerja bersamasama. Pasukan ini mempunyai fungsi dan tugas mereka masing masing sebagai pemimpin dan
pembuat keputusan kerana tujuan mereka adalah untuk mendapatkan penambahbaikan serta
merealisasikan visi dan misi yang telah direncana bagi sesebuah sekolah tersebut. Oleh itu, adalah
sangat penting bagi mengkonsepkan semula tentang kepimpinan iaitu guru dan pentadbir terlibat

19

dengan aktif dalam membuat keputusan dan mengambil risiko bersama. Dapatan-dapatan kajian
terdahulu menunjukkan bahawa kepimpinan yang tersebar merupakan teras dalam usaha
penambahbaikan di sekolah (Alma Haris, 2000).
Keputusan kajian ini juga turut mengukuhkan kenyataan bahawa pengamalan gaya
kepimpinan transformasi oleh pengetua berkeupayaan meningkatkan prestasi guru

(perlakuan

warga organisasi) dan sikap guru (komitmen guru) sejajar dengan kajian Zainal Abidin (1997) dan
Khalid Ashaari (1997). Dengan kata lain, dapatan kajian ini juga telah membuka satu kerangka
laluan kepada penyelidik kepimpinan untuk mentafsir kepimpinan pendidikan melalui persepektif
lain yang lebih luas.
Dapatan kajian ini juga turut membuktikan bahawa apabila sesebuah sekolah tersebut
ditadbir oleh seorang pengurus yang baik maka pengikutnya akan berada di dalam suasana iklim
bekerja yang cukup positif dan memberansangkan. Elemen ini sangat penting kerana suasana
sebegini akan mempengaruhi gaya bekerja seseorang individu itu sendiri. Perlakuan pemimpin
gaya transformasi ini juga mempengaruhi motivasi dan komitmen pengikutnya. Guru guru diberi
ruang dan peluang bekerja dalam suasana yang memberansangkan dan sudah pasti guru guru akan
dapat menghasilkan bahan dan suasana pengajaran dan pembelajaran yang menarik minat murid
murid. Kreativiti dan inovasi seseorang guru tersebut akan dapat diwujudkan apabila adanya ruang
dan peluang yang positif yang memberansangkan. Guru sesebuah sekolah tidak dilihat secara
individu tetapi sebaliknya secara kolektif dalam menjalankan tanggungjawab terhadap
pembelajaran dan pendidikan

( Conley & Goldman, 1994).

Di samping itu, kapasiti kepimpinan dapat melahirkan guru yang mempunyai budaya
kolaboratif dan reflektif, bekerjasama dalam membuat keputusan, berinovasi, boleh menyelia murid
dengan baik dan dapat membimbing rakan sekerja. Kemahiran kepimpinan ini juga melibatkan
pembinaan hubungan bukan sahaja dengan masyarakat sekolah tetapi juga dengan masyarakat luar.

20

Semua kemahiran ini perlu ada pada setiap guru dan menjadi satu norma dalam menjalankan tugas
mereka di sekolah (Lambert, 1998).
Sebagai rumusan, dapatan keputusan kajian ini tidak menafikan sumbangan kepimpinan
transformasi pengetua terhadap sikap inovatif dan komitmen guru di sekolah. Dari sudut lain,
keputusan kajian ini juga menekankan bahawa keberkesanan kepimpinan pengetua di sekolah boleh
diperkukuhkan lagi dengan denganciri ciri yang terdapat pada komuniti kepimpinan di
persekitaran sekolahnya.

Dengan adanya kepimpinan seperti ini sebarang konflik dan politik

organisasi yang mungkin wujud akan dapat diminimakan.

Kesimpulannya, pengetua selaku pemimpin transformasi peringkat sekolah haruslah bijak
memilih langkah dan cara yang sesuai untuk menggembeling tenaga di bawah pimpinannya agar
setiap visi dan misi akan terlaksana dengan jayanya.

21

7.0

Refleksi Individu

7.1

Refleksi Norhayati Ahmad

Dapatan kajian mendapati bahawa dari segi tanggapan politik organisasi sekolah A lebih
tinggi min iaitu 3.0563 berbanding dengan sekolah B iaitu 3.0333. Ini bermakna sekolah A
mempunyai ramai guru yang hanya mengikut pendapat pengetua sahaja. Manakala guru-guru
sekolah B mempunyai guru- guru yang mempunyai pendapat yang berbeza.
Bagi segi kepimpinan transformasi pula menunjukkan bahawa sekolah B mempunyai min sebanyak
4.0035 berbanding dengan sekolah A iaitu 3.6982. Ini bermakna sekolah B mempunyai pengetua
yang lebih mengamalkan kepimpinan transformasi. Pengetua sekolah B lebih bersedia untuk
mendengar, merancang dan melaksanakan transfomasi di sekolah B.
Bagi segi perlakuan inovatif guru didapati sekolah B mendapat 3.7741 berbanding dengan sekolah
A yang mempunyai min sebanyak 3.5630 . Boleh dikatakan sekolah B mempunyai guru-guru yang
sedia menerima perubahan dan idea idea baharu dalam kehidupan seharian.Mereka berminat
mencipta idea-idea baru dan bersedia mencari idea-idea yang inovatif.
Bagi segi komitmen kerja guru menunjukkan sekolah B mendapat min sebanyak 3.7611 manakala
sekolah A mendapat min sebanyak 3.0458. Ini menunjukkan guru-guru sekolah B lebih komitmen
terhadap kerja yang diberi. Mereka lebih memberi komitmen kepada sekolah.

22

Secara keseluruhannya, penulis mendapati sekolah A mempunyai tanggapan politik organisasi yang
tinggi iaitu guru-guru lebih mementingkan soal peribadi berbanding dengan perjalanan sekolah. Ini
menyebabkan perjalanan sesebuah sekolah itu kurang mendapat kerjasama daripada guru-guru.
Jika dibandingkan dengan sekolah B, kepimpinan transformasi, perlakuan inovatif guru dan
komitmen kerja guru mendapat min yang tinggi. Ini menunjukkan pengetua sekolah B lebih
mengamalkan kepimpimpinan transformasi dan guru guru bersedia untuk menerima transformasi
tersebut. Ini menggalakkan hubungan pengetua dengan guru-guru dalam menjalankan sesuatu
transformasi. Secara tidak langsung, guru-guru berminat untuk mencipta idea-idea, mencari kaedahkaedah baru untuk pengajaran dan pembelajaran serta mencetus penyelesaian. Ini akan memberi
komitmen guru yang tinggi terhadap sekolah dan tanggungjawab yang diberi. Mereka lebih suka
menjalankan tugas di sekolah tanpa paksaan daripada pentadbir. Ini dapat menjadi sekolah yang
berjaya dengan kerjasama daripada semua pihak.

23

7.2

Refleksi Siti Zaleha Othman

Setelah selesai menjalankan kajian ini, berdasarkan analisa data yang telah diperoleh, saya
dapati ada beberapa perkara yang perlu diberi perhatian sama ada untuk dilaksanakan atau tidak
diwujudkan.
Pengurusan sesebuah sekolah tersebut akan dapat dilaksanakan dengan jayanya andai ia
diterajui oleh pemimpin yang tahu dan mahir dengan apa yang hendak dilaksanakan. Sebagai
seorang pemimpin atau pengurus, seseorang tersebut harus bijak merancang dan seterusnya
melaksakan visi dan misi yang dicitakan. Di samping itu, bijak membuat penilaian dari masa ke
semasa bagi mempastikan kelancaran aktiviti yang dilaksanakan.
Sebagai seorang pengetua atau guru besar di sesebuah sekolah, seseorang tersebut harus
mempunyai ilmu dan kemahiran untuk menyusun perancangan bagi membangunkan sekolah dan
warganya. Dalam melaksanakan setiap tuntutan agar seiring dengan arus zaman, pengetua atau
guru besar perlu bijak menguruskan sumber manusia yang bakal melaksanakan perancangan yang
telah dirancang. Pada pendapat saya, untuk menjadi seorang pengetua atau guru besar, seseorang
tersebut perlu memiliki beberapa kriteria tertentu seperti tahu untuk merancang dan mentadbir,
memiliki pengetahuan yang tinggi, tahu untuk merancang perancangan yang strategik, tahu untuk
berkomunikasi, mampu bekerja dalam sebuah pasukan dan tahu pengurusan kendiri. Ini adalah

24

antara ciri yang perlu ada sebagai seorang pengurus sumber manusia di sekolah. Dengan cara ini,
pengetua atau guru besar tersebut akan dihormati bukan hanya pada nilai intelektualnya malah juga
pada nilai jati diri pemimpin itu sendiri.
Dalam hal ini pemimpin transformasi mempunyai tingkah laku yang mampu memotivasikan
para pengikutnya untuk menyahut cabaran yang akan datang. Pemimpin jenis ini juga memberi
tumpuan dan perhatian terhadap pengikutnya dan mereka menganggap setiap pengikut mereka perlu
dihormati. Ini jelas akan mewujudkan satu iklim bekerja yang selesa di kalangan pengikut dengan
sentiasa memberi sokongan kepada mereka dan sebarang perbezaan yang wujud akan dihormati.
Dalam hal ini, jelas sekali menunjukkan bahawa dengan adanya iklim bekerja yang selesa pasti
tidak akan wujud suasana politik dalam organisasi tersebut. Ini kerana politik dalam sesebuah
organisasi akan hanya menjadi sesuatu yang negatif dan boleh membawa kepada perpecahan
dalam pengurusan sesebuah organisasi.
Apabila seseorang pengetua atau guru besar transformasi tersebut berjaya menguruskan
sumber manusia dalam pengurusannya, secara tidak lansung sumber manusia di dalam organisasi
tersebut juga akan bekerja dengan lebih bermotivasi. Di dalam sesebuah sekolah, pengetua atau
guru besar transformasi akan sentiasa memberi ruang kepada guru guru untuk meluahkan
kreativiti mereka dalam menyampaikan pengajaran dan pembelajaran. Keadaan ini lebih selesa
untuk guru guru tersebut menyerlahkan bakat dan potensi masing masing. Komitmen yang
diberikan oleh guru guru di dalam organisasi ini juga tinggi kerana ruang dan peluang yang
diberikan oleh pemimpin seperti ini. Suasana bekerja bukan sahaja menjadi lebih positif malah
masing masing sentiasa berusaha untuk memberikan khidmat dan komitmen yang terbaik kerana
ruang dan peluang yang disediakan oleh pemimpin transformasi ini.
Jelas terbukti bahawa sesebuah pengurusan sekolah yang berjaya adalah datangnya dari
kepimpinan seorang pengetua atau guru besar yang bermotivasi dan berpandangan jauh ke depan
dan ini akan mempengaruhi guru guru lain di bawah pimpinannya. Suasana bekerja beriklim

25

positif ini bukan sahaja akan meransang motivasi kerja yang tinggi kepada para guru malahan guru
akan lebih komited dan mampu memberi komitmen yang sangat baik dalam organisasi. Keadaan
ini juga akan menjadikan guru lebih kreatif dan berdaya saing dalam melaksanakan visi dan
matlamat sesebuah organisasi yang telah dirancang.

SITI ZALEHA BT OTHMAN

7.3

Refleksi Masriza Abdul Rahman

Daripada dapatan kajian yang diperoleh, dapat dikatakan bahawa di semua sekolah akan terdapat
politik organisasi tetapi bergantung kepada bagaimana pentadbir di sesebuah sekolah itu mengurus
sumber manusia di dalam organisasi sekolah tersebut agar politik organisasi ini dapat dikurangkan.
Sumber manusia di sekolah termasuklah guru-guru dan juga staf sokongan di sekolah.
Dalam konteks pengalaman saya selama lebih kurang lapan tahun berada di dalam
organisasi sekolah, apa yang dapat saya lihat semua pentadbir di sekolah yang saya berkkhidmat
akan cuba mengurangka politik organisasi di sekolah. Hal ini agar pentdbiran sekolah dapat berjalan
dengan lancar dan pengurusan pentadbiran serta komunikasi antara pentadbir dan guru-guru akan
menjadi lebih berkesan. Secara tidak langsung, sekiranya politik organisasi dapat dikawal dan
dikurangkan, kecermelangan sekolah juga dapat ditingkatkan kerana hubungan antara pentadbir dan
guru, serta hubungan guru sesama guru adalah baik. Perbezaan dapat dilihat di sekolah kedua saya
berkhidmat, di mana terdapat pincang laku politik dalam organisasi antara pentadbir dan guru-guru.
Masalah timbul di mana pentadbir sukar untuk menguruskan sumber manusia iaitu guru-guru.
Kepimpinan transformasi juga amat penting dalam pentadbiran sekolah. Kebanyakan guru
besar dan pengetua di sekolah mengamalkan kepimpinan transformasi bagi meningkatkan lagi

26

kecemerlangan sekolah mereka. Di sekolah saya sendiri juga, pihak pentadbir telah menjalankan
kepimpinan transfomasi di mana guru-guru di beri kepercayaan dalam membuat sesuatu keputusan
yang berkaitan dengan pegurusan dan pentadbiran sekolah. Pentadbir mengambil kira pendapat
serta peranan guru dalam organisasi sekolah supaya perjalanan pentadbiran sekolah berjalan lancar.
Keputusan yang diambil oleh pihak pentadbir adalah keputusan bersama guru-guru dalam
organisasi sekolah saya. Semua pihak merasakan memainkan peranan dalam organisasi kerana
jurang antara pentadbir dan orang bawahan tidak diwujudkan.
Dari segi perlakuan inovatif guru, pihak pentadbir sekolah memainkan peranan bagi
menyokong perlakuan inovatif guru di sekolah. Pihak pentadbir sekolah saya sangat menyokong
guru-guru untuk melaksanakan perlakuan inovatif dalam menjalankan PdP. Selain itu, perlakuan
inovatif guru ini juga didorong oleh suasana sekolah serta cara pentadbiran sekolah. Cara
pentadbiran transformsi yang dilaksanakan oleh pentadbir sekolah secara tidk langsung
menggalakkan guru-guru untuk lebih inovatif dalam bukan sahaja PdP tetapi juga dalam
menyelesaikan masalah.
Begitu juga dengan komitmen kerja guru, yang akan berkait rapat dengan cara perlaksanaan
pentadbiran sekolah. Komitmen guru akan meningkat tehadap sesebuah organisasi sekiranya pihak
pentadbir sentiasa menjaga kebajikan pekerjanya serta dapat berkomunikasi dengan baik dengan
pekerjanya. Kebajikan pekerja bukan sahaja dari segi fizikal, tetapi juga adalah dari segi emosi
pekerja seperti yang dinyatakan di dalam teori Hierarki Maslow. Pentadbir yang menjaga emosi
pekerja secara tidak langsung akan meningkatkan komitmen guru terhadap organisasi sekolah dan
seterusnya dapat merealisasikan hasrat organisasi dalam mencapai matlamat.
Secara keseluruhannya, kesemua elemen yang telah dikaji dan dibincangkan ini sangat
penting dalam sesebuah organisasi bagi mencapai objektif organisasi dengan cemerlang. Sesebuah
sekolah yang cemerlang, adalah cemerlang dari segi pentadbirannya dan juga pengurusan sumber
manusianya. Semua ahli dalam organisasi sesebuah sekolah memainkan peranan yang penting

27

untuk menjayakan misi, visi serta objektif sekolah. Pengurusan sumber manusia dalam organisasi
sekolah sangat penting bagi meggerakkan sekolah ke arah yang lebih cemerlang.

8.0

Bibliografi

Ab Aziz Yusof 2006. Pengurusan Sumber manusia: Konsep, isu dan pelaksanaa. Ed ke-3.
Petaling Jaya Pearson.
Ab. Aziz Yusof. (2000). Penilaian prestasi: Kepentingan dan permasalahan . Kuala
Lumpur: Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd.
Abdul Rahman Embong, (2000). Isu-isu pengurusan sumber manusia dalam sektor
pendidikan. Dalam Jurnal Mohd Nasir Kasim & Sakinah Shaik.
Amin Senin (2008). Institut Aminuddin Baki, Melangkah Ke hadapan. IAB. Grafik Istimewa.
Aminah Aminudin (2003) dalam Omar Abdull Kareem, Khuan Wai Bing & Marinah Awang
(2003). A study on socialization related learning among new staff in Malaysian
secondary schools. Kertas kerja The Ninth Asia Pacific Management Conference,

28

Osaka Universiti,Osaka, Jepun.

Byars, L.I & Rue, L.W.2006. Human resourse management. Ed.8 New York. McGrawHill
Dessler, G.(2005). Human resource management (Cet.10). Upper Saddle River, NJ: Prentice.
Faridahwati Mohd Shamsudin et al 2006. Pengurusan sumber manusia di Malaysia. McGraw
Hill.
Ishak Sin (2004).Apakah yang tertulis dalam khazanah tulisan ilmiah tentang tret, tingkah
laku dan tindakan yang diperlukan untuk menjadi seorang pengetua yang
berkesan.Seminar Nasional Pengurusan dan kepimpinan Pendidikan ke -12, Institut
Aminuddin Baki, Kementerian Pelajaran Malaysia.
Ivancevich (2001). Dalam Omar Abdul Karim & Khuan WaiBing. (2005).Perkembangan
professional guru secara berterusan: Perspektif pembangunan sumber manusia.
Khalid Johari, Zurida Ismail, Shuki Osman, Ahmad Tajuddin Othman (2009), Pengaruh jenis
guru dan pengalaman mengajar terhadap efikasi guru sekolah menengah, Jurnal
Pendidikan Malaysia 34(2).
Kerajaan Malaysia. (2002) dalam Isu-isu pengurusan sumber manusia dalam sektor
pendidikan. Dalam Jurnal Mohd Nasir Kasim & Sakinah Shaik.
Koleksi Refleksi Mentee, www.iab.edu.my/KONSULTANSI/Refleksi Mentee.pdf
Koontz & Weilhrivh (1992). Dalam Yahya Doon .2005. Kepimpinan pendidikan di Malaysia.
PTS Profesional Pulishing Sdn.Bhd.

29

Mainunah Aminuddin 2003 Siri Pengurusan Fajar Bakti : Panduan pengurusan sumber
manusia. Edke-2. Shah Alam : Fajar Bakti Sdn Bhd.
Mohamad Sani Ibrahim & Bity Salwana Alias.(2009). Reaksi guru terhadap penilaian
prestasi. Jurnal pengurusan dan kepimpinan, jilid19(1). ISSN. Institut Aminuddin
Baki.
Mohd Fathilah (2006) Jurnal Institut Pengajian Kepengetuaan Jilid 6 . Institut Pengajian
Kepengetuaan, Universiti Malaya.
Mohd Khan, J.K & Ab. Aziz Yusof ( 2007). Keadilan penilaian prestasi dalam kalangan
guru. Analisis terhadap keadilan pengagihan dan keadilan prosedur dengan motivasi
kerja dan prestasi organisasi sekolah. Kertas Kerja dibentangkan pada Simposium
Pengurusan Dan Kepimpinan Pendidikan Ke-5. Universiti Utara Malaysia, Sintok, 1819 Ogos 2007.
Muhamad Sani Ibrahim & Zuraidah A. Majid (2002). Masalah profesionalisme guru
permulaan di sekolah menengah Wilayah Persekutuan Kuala Lumpur. Kertas kerja
The Inaugural UPSI International Teacher Education Conerence, Sulta Idris
Education University, Tanjung Malim, Perak.
Norhayati Hamid & Azizah Ibrahim. (2006) Jurnal Institut Pengajian Kepengetuaan Jilid 6
.Institut Pengajian Kepengetuaan, Universiti Malaya.
Omar Abdul Karim & Khuan WaiBing. (2005).Perkembangan professional guru secara

30

berterusan: Perpsektif pembangunan sumber manusia.

Omar Abdull Kareem (2001). Pengetua: Dinamika pengurusan sumber manusia d sekolah.
Junal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan, 11(2), 37-53.
Omar Abdull Kareem dan Khuan Wai Bing 2005. Perkembangan professional guru secara
berterusan perpekstif pengurusan sumber manusia .
Omar Abdull Kareem, Khuan Wai Bing & Marinah Awang (2003). A study on socialization
related learning among new staff in Malaysian secondary schools. Kertas kerja The
Ninth Asia Pacific Management Conference, Osaka Universiti ,Osaka, Jepun.
Rahmah Ismail & Ishak Yussof (1996) Isu-isu pengurusan sumber manusia dalam sektor
pendidikan. Dalam Jurnal Mohd Nasir Kasim & Sakinah Shaik.
Robinson, R, & Carrinton, S (2002). Professional development for inclusive schooling. The
International Journal of Educational Management, 16(5), 239-247.
Robbins : Coulter 2009) dalam Omar Abdull Kareem, Khuan Wai Bing & Marinah Awang
(2003). A study on socialization related learning among new staff in Malaysian
secondary schools. Kertas kerja The Ninth Asia Pacific Management Conference,
Osaka Universiti,Osaka, Jepun.
Sarimah Hanim Aman Shah , 2006. Siri Teks Politeknik : Pengurusan sumber manusia. Shah
Alam : Fajar Bakti Sdn Bhd.
Suseela & Noaziyan (2006) . Sistem Penilaian Prestasi Guru: Realiti dan Cabaran. Masalah

31

Pendidikan, 31(1). Universiti Malaya.

Tan Beng Suan. (2009). Pepsepsi Guru Terhadap Penilaian Prestasi: Satu Kajian Tinjauan.
Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi.
Yahya Don,2007. Kepemimpinan pendidikan di Malaysia . PTS Profesional Publishing Sdn
Bhd.
Zainal Abidin, (1999). Isu-isu pengurusan sumber manusia dalam sektor pendidikan. Dalam
Jurnal Mohd Nasir Kasim & Sakinah Shaik.

32