MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA III

MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA DALAM

PERUSAHAAN KECIL DAN WIRAUSAHA

Dosen Pengampu :

Dr. H.M Zaeni Aboe Amin, SE, MM

Disusun oleh :

Ryan Muhammad Daris 12010117410054

Yesica Yulian Adicondro 12010117410004

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG
2017

1
 KATA PENGANTAR

Segala puji syukur kita curahkan kepada Tuhan Yang Maha Kuasa, yang
telah memberi akal sehat kepada manusia sehingga dapat kami gunakan untuk
kebaikan yang berkelanjutan. Mengingat kapasitas kami sebagai mahasiswa
ekonomi yang dituntut menggunakan akal ilmiahnya untuk mengasah diri dalam
memahami ilmu perekonomian, maka dengan tugas makalah ini pula kami
mengasah kemampuan berfikir dan analisa kami terhadap suatu pokok pembahasan
yaitu tentang “Mengelola Sumber Daya Manusai Dalam Perusahaan Kecil dan
Wirausaha” dalam Manajemen Sumber Daya Manusia.

Namun hal tersebut hanyalah sebuah langkah kecil untuk mencapai prestasi
maksimal, dan kami akan senantiasa mengasah kemampuan kami dengan terus
menerus belajar, berusaha dan berproses. Dan kami menyadari dalam proses ini
kami masih terdapat banyak kesalahan. Sehingga kami sangat menerima berbagai
macam kritik yang membangun, guna menyempurnakan tugas makalah ini.
Demikian yang kami dapat sampaikan dalam kata pengantar. Kami berharap tugas
makalah ini dapat bermanfaat bagi siapa saja yang membacanya.Terima kasih

Semarang, 31 Oktober 2017

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar .........................................................................................................2

Daftar Isi................................................................................................................... 3

BAB I PENDAHULUAN........................................................................................... 5

1.1. Latar Belakang .................................................................................................. 5

1.2. Rumusan Masalah ............................................................................................. 5

1.3. Tujuan .............................................................................................................. 5

BAB II PEMBAHASAN............................................................................................7

2.1. Tantangan Bisnis Kecil...................................................................................... 7

2.2. Menggunakan Internet dan Alat Pemerintah untuk Mendukung Upaya Sumber Daya
Manusia......................................................................................................... 11

2.2.1. Mematuhi Hukum Pekerjaan..................................................................... 11

2.2.2. Perencanaan Pekerjaan dan Perekrutan ...................................................... 15

2.2.3. Seleksi Pekerjaan ..................................................................................... 16

2.2.4. Pelatihan Pekerjaan .................................................................................. 17

2.2.5. Penilaian Pekerjaan dan Kompensasi......................................................... 19

2.2.6. Keselamatan dan Kesehatan Kerja ............................................................. 20

2.3. Mengangkat Ukuran Kecil dengan Familiaritas, Fleksibilitas, Keadilan, dan

Informalitas ................................................................................................... 20

2.3.1. Prosedur Seleksi Karyawan Informal yang Sederhana................................. 21

2.3.2. Fleksibilitas dalam Pelatihan ..................................................................... 21

2.3.3. Fleksibilitas dalam Tunjangan dan Imbalan................................................ 22

2.3.4. Tunjangan Pensiun Sederhana ................................................................... 23

2.3.5. Keadilan dan Bisnis Keluarga ................................................................... 24

2.4. Menggunakan Organisasi Pemberi Kerja Profesional......................................... 25

2.4.1. Bagaimana Cara Kerja PEO? .................................................................... 25

2.4.2. Mengapa Menggunakan PEO? .................................................................. 26

3
 2.4.3. Peringatan................................................................................................ 26

2.5. Mengelola Sistem, Prosedur, dan Administrasi SDM......................................... 28

2.5.1. Pendahuluan ............................................................................................ 28

2.5.2. Komponen Dasar dari Sistem SDM manual ............................................... 29

2.5.3. Mengotomatiskan Tugas SDM Individual .................................................. 29

2.5.4. Pengetahuan Dasar................................................................................... 29

BAB III PENUTUP................................................................................................. 32

3.1. Kesimpulan .................................................................................................... 26

4
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebagian besar orang bekerja untuk bisnis kecil atau menciptakan dan mengelo la
perusahaan kecil mereka sendiri, dan bisnis seperti ini mempunyai kebutuhan
manajemen sumber daya manusia khusus. Tetapi perusahaan kecil membutuhka n
uang ekstra bila memperkerjakan manajer sumber daya manusia. Uang yang
dikeluarkan untuk membiayai manajer tidak sebanding dalam pekerjaanya yang
tidak banyak. Hal ini adalah salah satu tantangan perusahaan kecil dan
kewirausahaan. Tujuan utama adalah untuk membantu menerapkan apa yang
ketahui mengenai manajemen sumber daya manusia untuk menjalankan sebuah
bisnis kecil. Topik utama yang akan dibahas meliputi tantangan bisnis kecil,
menggunakan internet dan alat pemerintah untuk mendukung upaya sumber daya
manusia, mengangkat ukuran kecil dengan familiaritas, fleksibilitas, keadilan, dan
informalitas, menggunakan organisasi pemberi kerja profesional, dan mengelo la
sistem, prosedur, dan administrasi sumber daya manusia.

1.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah pada bab ini adalah :

1. Apa saja tantangan bisnis kecil ?

2. Bagaimana menggunakan internet dan alat pemerintah untuk mendukung
upaya sumber daya manusia ?
3. Bagaimana mengangkat ukuran kecil dengan familiaritas, fleksibilitas,
keadilan, dan informalitas ?
4. Bagaimana menggunakan organisasi pemberi kerja profesional ?
5. Apa saja cara mengelola sistem, prosedur, dan administrasi sumber daya
manusia ?

1.3 Tujuan

Tujuan – tujuan dari makalah ini adalah :

5
1. Menjelaskan peran penyelia dalam keselamatan kerja,
2. Memberikan empat contoh bagaimana wirausahawan dapat menggunaka n
Internet dan alat pemerintah untuk mendukung upaya sumber daya manusia,
3. Menyebutkan lima cara wirausahawan dapat menggunakan ukuran mereka
yang kecil untuk meningkatkan proses sumber daya manusia mereka,
4. Mendiskusikan bagaimana Anda akan memilih dan menangani organisas i
karyawan profesional,
5. Mendeskripsikan bagaimana Anda akan menciptakan sistem sumber daya
manusia rintisan untuk sebuah bisnis kecil baru.

6
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Tantangan Bisnis Kecil

Dalam beberapa hal, tidak ada yang kecil mengenai bisnis kecil. Bisnis kecil
sebagai satu kelompok juga menyumbangkan sebagian besar dari 600.000 atau
lebih bisnis baru yang diciptakan setiap tahun, serta sebagian besar pertumbuha n
bisnis (perusahaan kecil tumbuh lebih cepat dibandingkan perusahaan besar).
Selain itu, perusahaa kecil menciptakan sebagian besar lapangan pekerjaan baru di
negara besar khususnya Amerika. Oleh karena itu, sebagian besar orang yang lulus
dari perguruan tinggi dalam beberapa tahun mendatang akan bekerja untuk bisnis
kecil yaitu bisnis yang memiliki kurang dari 200 karyawan. Jadi, sebagian besar
dari kita harus mengetahui sesuatu mengenai manajemen sumber daya manusia
dalam bisnis kecil.

Bagaimana Manajemen Sumber Daya Manusia Bisnis Kecil Berbeda

Mengelola sumber daya manusia di perusahaan kecil berbeda untuk empat alasan
utama :

1. Ukuran
Sangat tidak biasa untuk menemukan bisnis dengan 90 karyawan atau
kurang mempunyai manajer sumber daya manusia. Jadi perusahaan yang
memiliki kurang lebih 100 karyawan maka dapat dikatakan belum akan
mampu menggunakan seorang spesialis sumber daya manusia. Akan tetapi,
bila pada Toko Ritel dengan lima atau enam orang harus tetap merekrut,
menyeleksi, melatih, dan memberi kompensasi kerja. Jadi pemilik atau
asistenlah yang melakukan administrasi dan tugas sumber daya manusia.
Untuk perusahaan dengan karyawan 90 – 100 karyawan belum mengamb il
manajer sumber daya manusia melainkan diambil dari hari kerja pemilik
dua hari atau lebih.
2. Prioritas
Tidak hanya ukuran saja, tetapi juga realitas bisnis yang mendorong banyak
manajer dan wirausahawan bisnis kecil untuk berfokus pada isu – isu non

7
 sumber daya manusia. Seorang periset menyimpulkan bahwa meskipun
manajemen sumber daya manusia penting, hal itu tidak menjadi prioritas
tinggi bagi perusahaan – perusahaan ini :
“sehubungan dengan kurangnya sumber daya dalam hal waktu, uang,
tenaga, dan keahlian, tipikal hal penting mengenai organisasi yang
dipikirkan oleh manajer di perusahaan kecil dan menengah (usaha kecil dan
menengah – UKM) berada di tempat lain, dalam hal keuangan, produksi,
dan pemasaran, dengan sumber daya manusia mendapatkan kepentinga n
yang relatif lebih kecil”.
3. Informalitas
Salah satu pengaruh dari ini adalah bahwa manajemen sumber daya manusia
cenderung menjadi lebih informal dalam perusahaan berukuran kecil. Jadi,
sebuah studi menganalisis praktik pelatihan di sekitar 900 perusahaan kecil
keluarga dan non keluarga. Pelatihannya cenderung informal dengan
penekanan pada metode seperti pelatihan pada pekerjaan oleh rekan kerja
dan kepenyeliaan. Wirausahaan harus bereaksi dengan cepat terhadap
kondisi persaingan yang berubah. Kebutuhan bisnis kecil untuk beradaptasi
dengan cepat acap kali berarti menangani masalah seperti kenaikan,
penilaian, dan libur secara reaktif dan informal dengan horizon waktu
pendek.
4. Wirausahawan
Wirausahawan adalah orang yang menciptakan bisnis di bawah kondisi
berisiko. Periset percaya bahwa informalitas relatif dari perusahaan kecil
salah satunya berakar dari kecenderungan wirausahawan untuk mengontro l
semua hal. Pemilik cenderung ingin memberikan stampel dan gaya
manajemen pribadi mereka pada perkara internal, termasuk sasaran utama
dan orientasi perusahaan, kondisi dan kebijakan kerjanya, dan gaya
komunikasi internal dan eksternalnya serta bagaimana hal ini
dikomunikasikan kepada staf.

Implikasi

Apakah arti dari semua ini untuk praktik manajemen sumber daya manusia tipikal
UKM ?

8
 1. Praktik sumber daya manusia mereka yang masih mentah dapat
menempatkan pemilik bisnis kecil pada kelemahan kompetitif
Pemilik bisnis kecil yang tidak menggunakan alat – alat seperti perekrutan
berbasis situs akan mengakumulasi biaya yang tidak perlu dan mungk in
mendapatkan hasil yang kurang baik.
2. Terdapat kurangnya keahlian SDM khusus
Bahkan, dalam bisnis kecil yang lebih besar, paling banyak hanya terdapat
satu atau dua tenaga manajemen sumber daya manusia. Ini membuat mereka
berkemungkinan melewatkan area – area permasalahan spesifik, seperti
hukum pekerjaan setara. Sebagai contoh, perusahaan yang berukuran lebih
kecil acap kali tidak mempunyai waktu atau keahlian khusus untuk
memahami implikasi hukumnya. Misalnya dengan menanyakan kepada
kandidat kerja perempuan apakah ia berpikir untuk “berkeluarga”.
3. Pemilik bisnis kecil mungkin tidak sepenuhnya mematuhi regulasi dan
hukum kompensasi
Contoh – contohnya termasuk membayar jam kerja lembur dan
membedakan antara karyawan dan kontraktor independen.
4. Duplikasi administrasi menciptakan kesalahan masukan data
Bisnis kecil acap kali tidak menggunakan sistem informasi sumber daya
manusia sehingga data karyawan (nama, alamat, status perkawinan, dan
sebagainya) acap kali muncul pada lebih dari satu formulir sumber daya
manusia. Segala perubahan data pribadi kemudian membutuhka n
penggantian secara manual di semua formulir. Ini adalah tidak efisien dan
memicu kesalahan.

Pentingnya Keragaman

Terdapat lebih banyak pria dibandingkan wanita yang memulai bisnis baru, tetapi
menurut sebuah studi, sekitar 100 juta wanita di 59 negara masih memulai bisnis
baru dalam satu tahun belum lama ini. Menariknya, sebagian besar dari wanita
paling berkemungkinan memulai bisnis adalah di Amerika Latin dan di Afrika Sub
Sahara. Ini mungkin karena di ekonomi maju, wanita mempunyai lebih banyak
pilihan karier. Di ekonomi berkembang seperti Ghana, keadaan memberika n
kepercayaan diri yang mendorong lebih banyak wanita berusaha sendiri.

9
Mengapa MSDM Penting bagi Bisnis Kecil

Perusahaan kecil yang mempunyai praktik MSDM yang efektif berjalan dengan
lebih baik dibandingkan yang tidak. Sebagai contoh, periset melakukan penelitia n
dan menyimpulkan bahwa UKM sukses dengan pertumbuhan tinggi memberika n
penekanan lebih besar pada pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, paket
perekrutan, memelihara moral, dan menetapkan tingkat kompensasi kompetitif
dibandingkan mereka yang kurang berhasil. Temuan ini menyatakan bahwa
aktivitas sumber daya manusia ini memang faktanya memberikan dampak positif
pada kinerja di perusahaan kecil.

Bagi banyak perusahaan kecil, manajemen sumber daya manusia yang efektif juga
wajib untuk mendapatkan dan mempertahankan pelanggan besar. Sebagai contoh,
untuk memenuhi standar mutu internasional ISO – 9000, banyak pelanggan besar
memeriksa apakah vendor kecil mereka mempunyai dan mengikuti kebijakan SDM
tertentu. Fitur Pusat Laba seperti pada kasus dibawah ini :

Meningkatkan kinerja SDM sebagai Pusat Laba Pada Perusahaan Diler

Strategi diler mobil Carlos Ledezma adalah mendongkrak laba dengan membangun
bisnis ulangan dari pelanggan yang senang berhubungan dengan karyawan jangka
panjang yang ramah. Oleh karena itu, ia mengetahui bahwa keberhasila nnya
tergantung dari pembangunan staf berorientasi pelanggan yang berdedikasi dan
membuat mereka bertahan. Untuk mencapai hal itu, ia mengikuti strategi
manajemen sumber daya manusia berorientasi pelanggan yang telah dipikirkan
dengan masak. Ia mengetes setiap kandidat kerja untuk memastikan bahwa
pekerjaan tersebut tepat untuknya. Terdapat orientasi karyawan baru selama
seminggu yang memperkenalkannya dengan pekerjaan mereka dan dengan misi dan
kultur perusahaan. Kemudian, setiap karyawan baru mendapatkan seorang mentor
karyawan senior selama 90 hari. Ia mengajarkan dengan contoh. Selama 90 hari
pertama, mentor menerima $50 hingga $100 untuk setiap kendaraan yang dijual
oleh peserta pelatihan di bawah mereka. Dalam satu tahun akhir – akhir ini,
Ledezma mengeluarkan $150.000 pada pelatihan. Strategi SDM Ledezma berbuah
dalam bentuk laba yang di atas rata – rata. Pelanggan senang berhubungan dengan
karyawan jangka panjangnya yang berdedikasi. Perputaran karyawan tahunannya

10
adalah sekitar 28% dan rata – rata karyawan bertahan selama 8 tahun, keduanya
lebih baik dari rata – rata industri.

Berikut metode yang dapat digunakan oleh manajer bisnis kecil guna memperbaik i
praktik manajemen sumber daya manusia, dimulai dengan internet dan alat
pemerintah.

2.2 Menggunakan Internet dan Alat Pemerintah untuk Mendukung Upaya

Sumber Daya Manusia

Citi Garage adalah sebuah perusahaan servis mobil yang sedang berkembang di
Texas. Manajer perusahaan tersebut membutuhkan mekanik yang nyaman dalam
berinteraksi secara langsung dengan pelanggan di format “area servis terbuka” di
City Garage (yang mana pelanggan dapat melihat dan berinteraksi dengan mekanik
mereka). Proses perekrutan yang lama menggunakan aplikasi kertas dan pensil dan
satu wawancara, diikuti dengan keputusan untuknya mempekerjakan/tidak
mempekerjakan. Proses tersebut memakan waktu manajemen dan tidak efektif.
Solusi City Garage adalah dengan membeli tes daring Analisis Profil Kepribadian
(Personality Profile Analysis – PPA) dari Thomas International USA. Sekarang,
setelah aplikasi yang singkat dan pengecekan latar belakang, kandidat mengik uti
PPA dengan 24 pertanyaan selama 10 menit tersebut. Staf City Garage kemudian
memasukkan jawabannya ke dalam sistem PPA Software, dan menerima hasil
tesnya hampir seketika. Ini memperlihatkan apakah pelamar tersebut tepat untuk
dipekerjakannya, berdasarkan pada empat karakteristik kepribadian. Maka manajer
bisnis kecil sebaiknya menggunakan tes software berbasis internet yang bisa berasal
dari daring gratis pemerintah Amerika Serikat.

2.2.1 Mematuhi Hukum Pekerjaan

Mematuhi hukum pekerjaan federal dan negara bagian dan lokal adalah isu yang
sulit untuk wirausahaan. Seorang wirausahaan bisnis kecil perlu mengetahui
peraturan dalam memperkerjakan orang antara lain :

a. DOL (Department of Labor)

First Step Employment Law Advisor (Penasihat Hukum Pekerjaan First
Step) dari Departemen Tenaga Kerja Amerika Serikat (Department of Labor

11
 – DOL) membantu manajer bisnis kecil menentukan hukum mana yang
berlaku pada bisnis mereka. Dibawah ini adalah tampilan dari First Step
Employment Law Advisor (Penasihat Hukum Pekerjaan First Step).
Gambar 2.1
Halaman Web First Step Employment Law Advisor

Untuk sebuah perusahaan kecil, hukum ini dapat mencakup banyak hal yaitu :

 Consumer Credit Protection (Undang – Undang Perlindungan Kredit

Konsumer)
 Employee Polygraph Protection Act (Undang – Undang Perlindunga n
Poligraf)
 Fair Labor Standards Act (Undang – Undang Standar Tenaga Kerja Adil)
 Immigration and Nationality Act (Undang – Undang Imigrasi dan
Nasionalitas)
 Occupational Safety and Health Act (Undang – Undang Keselamatan dan
Kesehatan Kerja)
 Uniformed Service Employment and Reemployment Rights Act (Undang –
Undang Hak Bekerja dan Dipekerjakan Kembali Dinas Berseragam)
 Whistleblower Act (Undang – Undang Whistleblower).

Situs ini terhubung dan memberikan informasi mengenai Fair Labor Standads Act
– FLSA (Undang – Undang Standar Tenaga Kerja Adil ) dan isi dari situs ini juga

12
memberikan pedoman praktis pada pertanyaan seperti kapan kita harus membayar
lembur.

b. EEOC (Equal Employment Opportunity Commission)

Equal Employment Opportunity Commission atau Komisi Kesepakatan
Pekerjaan Setara Amerika Serikat yang menerapkan Title VII dari Civil
Rights Act tahun 1964, Age Discrimination in Employment Act Tahun
1967, Title I dari Americans with Disabilities Act tahun 1990, dan Equal
Pay Act Tahun 1963. Situs Jejaringnya (www.EEOC.gov/employers/) berisi
informasi penting mengenai perkara seperti :
 Bagaimanakah saya menentukan apakah bisnis saya tercakup dalam
hukum EEOC ?
 Siapakah yang dapat mengajukan tuntutan diskriminasi kepada
EEOC ?
 Dapatkan bisnis kecil menyelesaikan tuntutan tanpa menjala ni
investigasi atau menghadapi tuntutan hukum?

Ini telah dirancang secara spesifik untuk bisnis kecil yang mungk in
tidak mempunyai departemen sumber daya manusia atau staf EEOC
khusus. Situs ini dapat memberikan nasihat praktis kepada pemilik
bisnis kecil.

Gambar 2.2

Website Equal Employment Opportunity Commission

13
c. OSHA (Occupational Safety and Health Administration)
Situs Occupational Safety and Health Administration (Administras i
Keselamatan dan Kesehatan Kerja) dari DOL (www.OSHA.gov/) secara
serupa menyediakan pedoaman bisnis kecil. Situs OSHA memberika n
diantaranya akses mudah terhadap Buku Pegangan Bisnis Kecil OSHA. Ini
berisi informasi praktis, termasuk daftar cek keselamatan dan kecelakaan
spesifik industri.
Gambar 2.3
Website Occupational Safety and Health Administration

14
 2.2.2 Perencanaan Pekerjaan dan Perekrutan

Alat Daring dapat membuat pemilik bisnis kecil seefektif pesaing besar mereka
dalam menulis diskripsi pekerjaan dan merekrut pelamar. Tujuannya agar pemilik
bisnis untuk menciptakan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan yang akurat
dengan cepat, seperti pada :

a. Perekrutan Berbasis Situs

Dengan cara serupa, pemilik bisnis kecil dapat menggunakan alat
perekrutan daring yang kita diskusikan. Contohnya perekrutan melalui
LinkedIn.com, Facebook, dan papan pekerjaan asosiasi profesional.
b. Media Sosial dan SDM
Banyak bisnis kecil menggunakan media sosial untuk merekrut pelamar.
Sebagai contoh, LinkedIn memungkinkan pemberi kerja memasang
lowongan pekerjaan dan memfasilitasi pembangunan jaringan bisnis;
perekrut mencari anggota LinkedIn dengan resume yang menarik,
rekomendasi bagus, dan keanggotaan dalam kelompok industri. Di Twitter,
perekrut dapat dengan cepat melihat jika seorang kandidat potensial
mempunyai nama pengguna dan foto yang layak. Tetapi, periksalah Twitter
juga untuk hal – hal seperti pembaruan status dan retweet untuk melihat
misalnya apakah ia membagikan informasi yang berguna. Perekrut bisnis
kecil juga harus berfokus pada media sosial yang berhubungan dengan
mereka. Sebagai contoh, jika Anda mencari ahli pemasaran Facebook,
carilah di Facebook. Atau, mencari seorang fotografer di Instagram. Dan,
jika di Facebook dan LinkedIn, fokuslah upaya perekrutan pada kelompok
industri yang berhubungan dengan perusahaan Anda. Periksalah untuk
melihat bagaimana pesaing Anda menggunakan media sosial, dan
komunitas mana yang mereka gunakan.
Perekrutan di media sosial mengandung risiko. Sebagai contoh, bercakap –
cakap dengan seseorang yang profil facebooknya mengungkapkan latar
belakang etnis dapat memaparkan pemberi kerja pada tuntutan diskriminas i
jika pelamar tersebut tidak dipekerjakan. Dan, banyak yang sependapat
bahwa pada akhirnya, perekrutan media sosial tidak dapat menggantika n
interaksi langsung.

15
2.2.3 Seleksi Pekerjaan

Seperti halnya contoh City Garage di awal, beberapa tes begitu mudah digunakan
sehingga khususnya bagus bagi perusahaan yang lebih kecil. Contoh – contoh test
yang biasa digunakan oleh pembisnis kecil :

a. Wonderlic Personel Test

Digunakan untuk mengukur kemampuan mental umum. Caranya dengan
menggunakan pertanyaan yang sedikit mirip dengan SAT, dibutuhka n
kurang dari 15 menit untuk memberikan tes buklet empat halaman tersebut.
Penguji membaca instruksinya kemudian mencatat waktu seiring kandidat
mengerjakan 50 soal di dalamnya. Penguji menilai tes tersebut dengan
menjumlahkan jawaban yang benar. Membandingkan nilai orang tersebut
dengan nilai minimum yang direkomendasikan untuk berbagai pekerjaan
akan memperlihatkan apakah orang tersebut mencapai nilai maksimal yang
dapat diterima untuk pekerjaan yang bersangkutan.
b. Predictive Index Test
Tes ini mengukur ciri – ciri kepribadian, dorongan, dan perilaku terkait kerja
khususnya dominasi, ekstroversi, kesabaran, dan penghindaran kesalahan.
Adanya template membuat penilaiannya sederhana. Program Predictive
Index meliputi 15 pola kepribadian benchmark standar. Contohnya terdapat
pola minat sosial untuk orang yang biasanya tidak mementingkan diri
sendiri, menyenangkan, persuasif, sabar, dan tidak berprasangka.

Saran – saran untuk meningkatkan proses perekrutan dan penyaringan bisnis kecil
dari majalah Inc yaitu :

 Jagalah Tetap Dalam Industri

Gunakan papan pekerjaan daring yang menargetkan industri atau kota
tertentu untuk menimalkan pelamar yang tidak relevan. Contoh Jobing.com
menjalankan 41 situs pekerjaan dengan kota spesifik di 19 negara bagian.
Beyond.com menjalankan lebih dari 15.000 komunitas spesifik – industri.
 Mengotomstisksan Proses
Sistem pemrosesan pelamar otomatis telah cukup murah bagi pemberi kerja
kecil. Contoh sistem dari Taleo, Nu View Systems, dan Accolo menerima

16
 resume dan membantu mengotomatiskan proses penyaringan. Nu View
yang berbiaya sekitar $6 hingga $15 per bulan per pengguna, mengajuka n
pertanyaan kepada pelamar dan menyingkirkan mereka yang tidak
mempunyai pendidikan yang dibutuhkan.
 Tes Daring
Gunakan tes daring, misalnya untuk menguji kecepatan mengetik pelamar,
kemahiran pada QuickBooks, atau bahkan kemampuan untuk menjual
melalui telepon. Contoh Pre Visor dan Kenexa menawarkan hampir 1.000
penilaian daring, berbiaya dari beberapa dolar hingga $50 per tes.
 Tanyailah Lingkaran Dalam Anda
Manfaatkan teman – teman dan karyawan untuk memberikan rekomendasi
dan gunakan situs jejaring sosial seperti LinkedIn, Facebook, dan Twitter.
Banyak pemberi kerja mengumumkan lowongan pekerjaan melalui
LinkedIn.
 Kirim Rekaman
Interview Stream, di Bethlehem, Pennsylvania, merekam wawancara video
daring dengan biaya sekitar $30 hingga $60. Mereka mengirim kandidat
sebuah undangan surel dengan pranala. Ketika mengeklik pranala tersebut,
sebuah pewawancara melalui video mengajukan pertanyaan perusahaan
yang telah direkam sebelumnya. Sebuah webcam kemudian merekam
jawaban kandidat. Pemberi kerja dapat membiarkan kandidat merekam
kembali jawaban mereka. Manajer perekrut kemudian dapat meninjau video
tersebut pada waktu senggangnya.

2.2.4 Pelatihan Pekerjaan

Pelatihan daring dapat memberikan pelatihan karyawan yang sebelumnya berada di

luar jangkauan sebagian besar pemberi kerja kecil yaitu :

a. Vendor Swasta
Pemilik bisnis kecil dapat memanfaatkan ratusan penyuplai paket solusi
pelatihan. Ini berkisar dari program studi sendiri dari American
Management Association (www.amanet.org) dan SHRM, hingga program
khusus. Contohnya pemberi kerja dapat mengadakan kesepakatan dengan

17
 PureSafety untuk menyuruh karyawannya mengambil mata kulia h
keselamatan kerja dari situs PureSafety. Contoh lain adalah SkillSo ft
(http://skillsoft.com/catalog/default.asp). Mata kuliahnya meliputi strategi
dan operasi bisnis, efektivitas profesional, dan keterampilan komputer.
Gambar 2.4
Situs American Management Association

Gambar 2.5
Situs SkillSoft

b. SBA
Kampus virtual dari Small Business Administration (Administrasi Bisnis
Kecil) milik pemerintah federal (www.SBA.gov/training/) menawarkan

18
 mata kuliah daring, lokalkarya, publikasi, dan alat pembelajaran yang
diarahkan untuk mendukung wirausahawan.
Gambar 2.6
Situs Small Business Administration

c. NAM
National Association of Manufactures – NAM – Asosiasi Pemanufaktura n
Nasional adalah organisasi dagang industri terbesar di Amerika Serikat.
Mereka mewakili sekitar 14.000 anggota pemanufakturan termasuk 1.000
perusahaan berukuran kecil dan menengah. Universitas Virtual NAM
(www.namvu.com) membantu karyawan memelihara dan meningkatka n
keterampilan kerja mereka dan melanjutkan perkembangan profesiona l
mereka. Mereka menawarkan hampir 650 mata kuliah. Di sana tidak ada
kontrak jangka panjang yang harus ditandatangani. Pemberi kerja cukup
membayar sekitar $10 - $30 per mata kuliah yang diambil oleh setiap
karyawan. Katalognya meliputi pelatihan OSHA, kualitas, dan teknis serta
mata kuliah dalam area seperti bisnis dan keuangan, pengembangan pribadi,
dan layanan pelanggan.

2.2.5 Penilaian Pekerjaan dan Kompensasi

Pemberi kerja kecil mempunyai akses mudah terhadap layanan penilaian dan
kompensasi terkomputerisasi dan daring. Contoh ePerformance dari Oracle
Corporation(www.oracle.com/us/products/applications/peoplesoft-enterprise/hcm-
resource-libarary/051027.pdf) memfasilitasi manajemen kinerja dengan
memungkinkan manajer memformalisasikan sasaran karyawan dan menila i

19
kemajuan mereka dalam memenuhi sasaran ini. Sistem lain adalah eAppraisal dari
Halogen Software (www.halogensoftware.com/products/halogen-eappraisa l/).
Dengan cara yang sama tidak adanya akses mudah pada survei gaji yang berharga
tinggi dahulu membuatnya sulit dan memakan waktu bagi bisnis kecil untuk
menyesuaikan skala bayaran mereka. Sekarang, situs seperti www.salary.co m
membuatnya mudah untuk menentukan tingkat bayaran lokal.

2.2.6 Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Keselamatan adalah isu penting bagi pemberi kerja kecil. Sebuah studi di Eropa
menemukan bahwa mayoritas dari semua kecelakaan serius di tempat kerja terjadi
di perusahaan dengan kurang dari 50 karyawan. OSHA memberikan beberapa
layanan gratis untuk pemberi kerja kecil antara lain :

a. Konsultasi OSHA
Pertama, mereka memberikan layanan keselamatan dan kesehatan di tempat
gratis untuk bisnis kecil. Pemberi kerja dapat menghubungi kantor area
OSHA terdekat mereka untuk berbicara dengan spesialis bantuan
kepatuhan.
b. OSHA SHARP
Program Sharp dari OSHA adalah sebuah proses sertifikasi. OSHA
memberikan sertifikasi bahwa pemberi keja kecil telah mencakup tingkat
kesadaran keselamatan terpuji. Pemberi kerja meminta konsultasi dan
kunjungan, dan melayani survei identifikasi bahaya lengkap. Pemberi kerja
setuju untuk mengoreksi bahaya yang diidentifikasi dan untuk menjalanka n
sistem manajemen keselamatan dan kesehatan. Manajer proyek di tempat
OSHA kemudian dapat merekomendasikan bahwa OSHA membebaskan
pemberi kerja Sharp selama 2 tahun dari inspeksi terjadwal.

2.3 Mengangkat Ukuran Kecil dengan Familiaritas, Fleksibilitas, Keadilan,

dan Informalitas

Karena bisnis kecil perlu memanfaatkan kekuatan mereka dengan urusan karyawan,
contohnya ukuran kecil dapat berarti familiaritas personal yang lebih besar dengan
kekuatan, kebutuhan, dan situasi keluarga setiap karyawan. Dapat berarti menjadi

20
fleksibel dan informal dalam kebijakan dan praktik manajemen sumber daya
manusia mereka.

2.3.1 Prosedur Seleksi Karyawan Informal yang Sederhana

Selain alat perekrutan dan seleksi daring yang relatif berteknologi tinggi, manajer
bisnis kecil seharusnya tidak melupakan bantuan seleksi berteknologi rendah yang
sederhana. Contohnya Tes Sampel Kerja membuat kandidat memperlihatka n
bagaimana ia akan benar – benar melakukan tugas pekerjaan tersebut seperti
seorang kandidat pemasaran yang diberi waktu 30 menit untuk menguraikan sebuah
iklan untuk sebuah produk. Fitur alat – alat SDM yang menyertai mengadirka n
prosedur wawancara seleksi yang relatif informal yang dapat berguna bagi manajer
bisnis kecil.

2.3.2 Fleksibilitas dalam Pelatihan

Sebuah studi terhadap 191 perusahaan kecil dan 201 perusahaan besar di Eropa
menemukan bahwa perusahaan kecil relatif lebih informal dalam pelatihan dan
pengembangan mereka. Banyak dari mereka tidak secara sistematis memantau
kebutuhan keterampilan manajer mereka, dan kurang dari 50% dibandingka n
dengan 70% dari perusahaan besar mempunyai program pengembangan karier.
Perusahaan yang lebih kecil juga cenderung memfokuskan pengembanga n
manajemen yang mereka lakukan untuk mengajarkan kompetensi spesifik terkait
perusahaan. Proses pelatihan yang disederhanakan merupakan salah satu piliha n
bagus untuk bisnis kecil. Metode informal ini antara lain :

 Menawarkan untuk menanggung biaya kuliah untuk kelas – kelas khusus

 Mengidentifikasi kesempatan pelatihan daring
 Memberikan perpustakaan tape dan DVD untuk pembelajaran disiplin dan
sistematis selama perjalanan pulang atau pergi
 Mendorong pembagian praktik terbaik di antara rekanan
 Manakala dimungkinkan, kirimlah orang – orang ke seminar khusus dan
pertemuan asosiasi untuk pembelajaran dan pembangunan jaringan
 Menciptakan etika pembelajaran dengan menyuruh setiap orang saling
mengajar satu sama lain tentang apa yang mereka pelajari

21
2.3.3 Fleksibilitas dalam Tunjangan dan Imbalan

Family dan Work Institute melakukan survei mengenai praktik tunjangan dari
sekitar 1.000 perusahaan kecil dan besar. Secara tidak mengejutkan, mereka
menemukan bahwa perusahaan besar menawarkan paket tunjangan yang lebih
ekstensif dibandingkan perusahaan yang lebih kecil. Namun, banyak perusahaan
kecil mengatasi hal ini dengan menawarkan fleksibilitas lebih besar. Mereka telah
menemukan bagaimana mengubah yang kecil menjadi kuat, mendapatkan
kepercayaan dari karyawan dengan menjaga mereka tetap di dalam lingkaran berita
dan keuangan perusahaan, dan loyalitas mereka dengan sering memberikan umpan
balik pada kinerja. Contohnya di ID Media dengan 90 Karyawan, CEO Lynn
Fantom memberi semua karyawan baru makan pagi selamat datang pada hari
pertama mereka.

Pada dasarnya, studi tersebut menemukan bahwa pemilik bisnis kecil dengan secara
pribadi berinteraksi dengan semua karyawan setiap hari melakukan pekerjaan yang
lebih baik dalam memahami kapan permasalahan pekerjaan / kehidupan. Berikut
tunjangan pekerjaan yang ditawarkan oleh Ward dan pemberi kerja lainnya adalah
:

 Waktu Bebas Ekstra

Contohnya waktu bebas di jumat siang pada musim panas.
 Minggu kerja yand dipadatkan
Contohnya minggu kerja musim panas yang dipadatkan.
 Bonus pada masa – masa kritis
Pemilik bisnis kecil lebih berkemungkinan untuk mengetahui apa yang
terjadi dalam kehidupan karyawan mereka. Gunakan pengetahuan ini untuk
memberikan bonus khusus, misalnya saat seorang karyawan mempunya i
bayi yang baru lahir.
 Fleksibilitas
Contohnya jika seorang karyawan mempunyai masalah pribadi, bantulah
menciptakan jadwal kerja yang memungkinkan orang tersebut untuk
memecahkan masalahnya tanpa merasa akan mendapatkan kesulitan.
 Sensitivitas terhadap kekuatan dan kelemahan karyawan

22
 Pemilik bisnis kecil harus menyesuaikan diri dengan kekuatan, kelemahan,
dan aspirasi karyawannya. Contohnya beri mereka kesempatan untuk
berlatih dan berpindah ke pekerjaan yang mereka inginkan.
 Membantu mereka menjadi lebih baik
Contohnya membayar karyawan untuk mengambil kelas guna membantu
mereka mengembangkan keterampilan kerja mereka.
 Memberi mereka makanan
Berikan makanan gratis secara berkala, mungkin dengan mengajak
karyawan Anda untuk makan siang. Membuat mereka merasa seperti
pemilik. Sebagai contoh memberi karyawan masukan untuk keputusan
besar, membiarkan mereka bekerja secara langsung dengan klien,
memberikan umpan balik dari klien kepada mereka, bagilah data kinerja
perusahaan dengan mereka, dan biarkan mereka berbagi keberhasila n
finansial perusahaan.
 Memastikan mereka mempunyai apa yang mereka butuhkan untuk
melakukan pekerjaan mereka
Mempunyai karyawan yang termotivasi hanyalah separuh dari
tantangannya. Pastikan juga mereka mendapatkan pelatihan, prosedur,
komputer, dan yang diperlukan lainnya.
 Secara konstan mengakui pekerjaan yang dilakukan dengan baik
Manfaatkan interaksi Anda sehari – hari dengan karyawan untuk jangan
pernah kehilangan kesempatan untuk memberikan pengakuan yang layak
mereka dapatkan.

2.3.4 Tunjangan Pensiun Sederhana

Akses terhadap tunjangan pensiun lebih lazim ada di perusahaan besar

dibandingkan perusahaan kecil. Sekitar 75% perusahaan besar menawarkannya
sementara hanya sekitar 35% perusahaan kecil yang melakukannya. Terdapat
beberapa cara bagi perusahaan kecil untuk memberikan rencana pensiun antara lain
:

a. Pension Protection Act Tahun 2006

23
 Menyediakan tunjangan pensiun yang menggabungkan tunjangan yang
ditetapkan secara tradisional dan rencana 401(k) (kontribusi terdefinis i).
Tunjangan tersebut yang hanya tersedia bagi pemberi kerja dengan kurang
dari 500 karyawan, membebaskan pemberi kerja dari aturan uang pensiun
kompleks yang harus diikuti pemberi kerja besar. Karyawan mendapatkan
rencana pensiun yang memadukan uang pensiun yang ditetapkanm
ditambah pengembalian di bagian investasi yang dikontribusikan peserta
rencana tersebut.
b. Rencana SIMPLE IRA
Dengan Simple (singkatan dari Savings Incentive Match Plan For
Employees / Rencana Penyamaan Insentif Tabungan untuk Karyawan) IRA,
pemberi kerja harus dan karyawan dapat memberikan kontribusi pada IRA
tradisional karyawan. Rencana ini adalah untuk pemberi kerja pada bisnis
kecil dengan 100 karyawan atau kurang dan tanpa rencana pensiun lainnya.
Rencana ini tidak mahal dan sederhana.

2.3.5 Keadilan dan Bisnis Keluarga

Sebagian besar bisnis kecil adalah “bisnis keluarga” karena pemiliknya atau salah
satu atau lebih karyawannya adalah anggota keluarga. Menjadi karyawan non
keluarga di sini tidaklah mudah. Ada kecenderungan untuk memperlak uka n
keluarga dan non keluarga secara berbeda. Hal ini berdampak pada moral karyawan
yang lebih rendah dan kebencian yang besar akan berpengaruh negatif pada operasi
perusahaan. Dampaknya adalah melemahkan laba dari bisnis kecil. Berikut langkah
– langkah dalam mengurangi permasalah keadilan :

 Menetapkan Aturan Dasarnya

Seorang konsultan bisnis keluarga berkata, selama proses perekrutan,
pelamar harus diberi tahu apakah pada dasarnya ia hanya akan menjadi
orang yang tidak berarti, atau apakah akan terdapat potensi untuk
dipromosikan. Setidaknya, buatlah ekspetasinya jelas, mengenai hal – hal
seperti tingkat otoritas dan pengambilan keputusan yang dapat dicapai orang
tersebut.
 Memperlakukan Orang Dengan Adil

24
 Berusahalah untuk menghindari adanya “kesan apa pun bahwa anggota
keluarga diuntungkan secara tidak adil di atas pengorbanan orang lain.
 Menghadapi Masalah Keluarga
Perselisihan dan ketegangan antar anggota keluarga mengganggu dan
menurunkan moral karyawan. Anggota keluarga harus menghadapi dan
menyelesaikan perbedaan mereka.
 Menghapus Hak Istimewa
Anggota keluarga harus menghindari segala perilaku yang akan membuat
orang menyimpulkan bahwa mereka menuntut perlakuan istimewa dalam
hal penugasan atau tanggung jawab. Karyawan keluarga harus datang lebih
awal, bekerja lebih keras, dan pulang lebih akhir dibandingkan karyawan
lainnya.

2.4 Menggunakan Organisasi Pemberi Kerja Profesional

Banyak pemilik bisnis kecil yang karena isu – isu yang terlibat dalam mengelo la
personel, memutuskan untuk melakukan pengalihdayaan pada sebagian besar
fungsi sumber daya manusia mereka kepada vendor. Vendor – vendor ini disebut
organisasi pemberi kerja profesional (profesional employer organizations – PEO),
outsourcer sumber daya manusia (human resource outsourcer – HRO), atau
terkadang perusahaan penyewaan karyawan atau staf.

2.4.1 Bagaimana Cara Kerja PEO ?

Vendor – vendor ini berkisar dari perusahaan penggajian khusus hingga mereka
yang menangani semua kebutuhan manajemen sumber daya manusia pemberi kerja.
Paling sedikit, perusahaan – perusahaan ini mengambil alih tugas penggajia n
pemberi kerja. Namaun, biasanya PEO melakukan sebagian besar tugas sumber
daya manusia pemberi kerja. Dengan mentransfer karyawan perusahaan klien ke
daftar gaji PEO, PEO menjadi pemberi kerja – bersama (co-employer) resmi untuk
karyawan pemberi kerja tersebut. PEO tersebut dapat menggabungkan karyawan
klien ke dalam program asuransi dan tunjangan PEO, biasanya dengan biaya yang
lebih rendah. PEO biasanya menangani aktivitas terkait karyawan seperti
perekrutan dengan persetujuan penyelia perusahaan klien, dan penggajian dan
perpajakan.

25
2.4.2 Mengapa Menggunakan PEO ?

Pemberi kerja berpaling pada PEO untuk sejumlah alasan antara lain :

 Kurangnya Dukungan SDM Khusus

Perusahaan kecil dengan kurang dari 100 karyawan biasanya tidak
mempunyai manajer SDM Khusus. Pemilik menanggung sebagian besar
beban manajemen sumber daya manusia di pundaknya.
 Pekerjaan Administratif
Small Business Administration memperkirakan bahwa pemilik bisnis kecil
menghabiskan hingga 25% waktu mereka pada pekerjaan administra tif
terkait personel, seperti pengecekan latar belakang dan pendaftara n
tunjangan. Karena PEO mengambil alih sebagian besar darinya, banyak
bisnis kecil menyimpulkan bahwa lebih murah bagi mereka untuk
membayar biaya perusahaan penyewaan karyawan saja.
 Liabilitas
Secara hukum, PEO umumnya secara kontraktual berbagi tanggung jawab
klien dan mempunyai kepentingan untuk mencegah luka – luka di tempat
kerja dan tuntutan hukum oleh karyawan. PEO karenanya harus membantu
memastikan bahwa bisnis kecil tersebut memenuhi tanggung jawab Title
VII, OSHA, COBRA, dan Fair Labor Standards Act.
 Tunjangan
Asuransi dan tunjangan acap kali merupakan atraksi besar PEO.
Mendapatkan asuransi kesehatan dan yang lainnya menjadi masalah bagi
perusahaan kecil. Itulah kegunaan penyewaan. Penyewaan bisa
mendapatkan asuransi bisnis kecil untuk orang – orangnya yang tidak bisa
mereka dapatkan sendiri.
 Kinerja
Yang terakhir, profesionalisme yang dibawa PEO dalam merekrut,
menyaring, melatih, memberikan kompensasi, dan memelihara keselamatan
dan kesejahteraan karyawan diharapkan daoat terwujud menjadi has il
karyawan dan bisnis yang lebih baik.

2.4.3 Peringatan

26
Meskipun demikian, terdapat beberapa potensi kelemahan. Jika PEO Anda dikelola
dengan buruk atau bangkrut, Anda dapat berakhir dengan kantor yang penuh
dengan pekerja yang tidak diasuransikan. Banyak pemberi kerja memandang
praktik manajemen sumber daya manusia mereka sebagai hal yang strategis dan
tidak ingin mengalihkan tugas tersebut pada pihak luar. Potensi masalah lainnya
adalah menentukan siapa yang bertanggung jawab/ contohnya siapakah yang
bertanggung jawab untuk luka – luka karyawan, PEO atau pemberi kerja ?
Kontraknya harus menentukan hal ini.

Beberapa hal dapat memberikan sinyal adanya masalah dengan PEO prospektif.
Salah satunya adalah kurangnya kehati – hatian. Contohnya karena mereka berbagi
tanggung jawab dengan pemberi kerja, mereka harus menanyai Anda secara
ekstensif mengenai keselamatan tempat kerja serta kebijakan dan praktik sumber
daya manusia perusahaan Anda.

Pemberi kerja harus memilih dan mengelola hubungan PEO dengan hati – hati,
pedoman untuk melakukannya meliputi :

 Melakukan analisis kebutuhan. Mengetahui sebelumnya secara tepat apakah

masalah sumber daya manusia yang ingin diatasi oleh perusahaan Anda.
 Meninjau layanan semua perusahaan PEO yang Anda pertimbangka n.
Tentukan mana yang dapat memenuhi semua keperluan Anda.
 Menentukan apakah PEO tersebut diakui. Tidak ada sistem peringkat
namun, Employer Service Assurance Corporation di Little Rock, Arkansas
(www.Escorp.org) menerapkan standar finansial, pengauditan, dan operasi
yang lebih tinggi pada anggotanya. Selain itu, lihatkah National Association
of Professional Employer Organizations (www.NAPEO.org) dan
www.PEO.com.
 Memeriksa referensi bank, kredit, asuransi, dan profesional penyedia
tersebut.
 Memahami bagaimana tunjangan karyawan akan dicairkan. Apakah
sepenuhnya dijamin atau sebagiannya didanai sendiri ? siapakah perusahaan
penjaminnya ? komfirmasikan bahwa pemberi kerja akan menerima
perlindungan hari pertama.

27
  Melihat apakah kontrak tersebut berisi pemenuhan liabilitas di negara
bagian yang berlaku.
 Meninjau perjanjian layanan secara teliti. Apakah tanggung jawab dan
liabilitas pihak – pihak yang bersangkutan jelas ?
 Menyelidiki berapa lama PEO tersebut telah menjalankan bisnisnya.
 Memeriksa staf PEO prospektif. Apakah mereka tampaknya mempunya i
keahlian untuk memenuhijanji – janjinya ?
 Menanyakan, bagaimana perusahaan tersebut akan memberikan layanannya
? secara pribadi ? melalui telepon ? melalui situs ?
 Menanyakan mengenai biaya di muka dan bagaimana biaya ini ditentukan.
 Mendapatkan bukti secara periodik bahwa pajak gaji dan premi asuransi
dibayarkan dengan baik dan bahwa semua masalah hukum ditangani dengan
benar.

2.5 Mengelola Sistem, Prosedur, dan Administrasi SDM

2.5.1 Pendahuluan

Pertimbangkan pekerjaan administrasi yang diperlukan untuk menjalankan sebuah

kedai ritel dengan lima orang. Hanya pada awalnya, merekrut dan memperkerjakan
karyawan mungkin membutuhkan pemasangan iklan lowongan kerja, aplikasi
pekerjaan, daftar cek wawancara, berbagai verifikasi – mengenai pendidikan dan
status imigrasi, dan daftar cek referensi telepon. Anda kemudian mungk in
membutuhkan perjanjian hubungan kerja, perjanjian kerahasian dan non –
kompetisi, dan perjanjian ganti rugi pemberi kerja. Untuk memproses karyawan
baru tersebut Anda mungkin membutuhkan verifikasi latar belakang, daftar cek
karyawan, dan formulir untuk menahan pajak dan untuk mendapatkan data
karyawan baru. Dan untuk melacak karyawan tersebut setelah bergabung, Anda
membutuhkan hanya pada awalnya lembar data personel, catatan waktu harian dan
mingguan, lembar waktu mingguan karyawan per jam, catatan orientasi karyawan,
pemberitahuan pemberhentian, dan respons referensi pekerjaan. Sebenarnya daftar
diatas hanya memasukkan dalam berkas setiap pekerja, kemudian seiring
perusahaan bertumbuh berubah menjadi terkomperisasi dari sistem SDM seperti
daftar gaji, penilaian, dan lain – lain.

28
2.5.2 Komponen Dasar dari Sistem SDM Manual

Pemberi kerja yang sangat kecil mungkin akan memulai dengan sistem manajemen
sumber daya manual. Dari sudut pandang praktis, ini biasanya berarti mendapatkan
dan mengorganisasi satu set standar formulir personel yang mencakup setiap aspek
penting dari proses SDM seperti perekrutan, seleksi, pelatihan, penilaia n,
kompensasi, keselamatan, serta sejumlah cara untuk mengorganisasi semua
informasi ini untuk masing – masing karyawan Anda. Diperlukan beberapa hal
yaitu :

a. Formulir Dasar
Jumlah formulir yang mungkin akan Anda butuhkan bahkan untuk sebuah
perusahaan kecil adalah cukup besar. Salah satu cara sederhana untuk
mendapatkan formulir – formulir dasar dari sistem SDM manual adalah dari
situs jejaring atau buku atau CD yang menyediakan kompilasi formulir
SDM. Formulir yang Anda inginkan kemudian dapat diadaptasi dari sumb er
– sumber untuk situasi khusus Anda.
b. Sumber Lainnya
Beberapa perusahaan katalog pos langsung juga menawarkan materi SDM.
Contohnya Hrdirect menawarkan paket formulir personel yang meliputi
Formulir Aplikasi Karyawan Pendek dan Panjang, Wawancara Pelamar ,
Tinjuan Kinerja Karyawan, Kalender dan Laporan Absensi.

2.5.3 Mengotomatiskan Tugas SDM Individual

Seiring bisnis kecil tersebut tumbuh menjadi tidak praktis untuk menganda lka n
sistem SDM manual. Pada titik inilah sebagian besar perusahaan berukuran kecil
hingga menengah mulai mengomputerisasikan tugas manajemen sumber daya
manusia. Terdapat banyak sumber yang tersedia, contohnya berbagai situs jejaring
berisi daftar vendor perantik lunak SDM berdasarkan kategori. Pada vendor ini
memberikan solusi peranti lunak untuk hampir semua tugas personel, yang berkisar
dari manajemen tunjangan hingga kompensasi, pemenuhan, relasi karyawan,
pengalihdayaan, penggajian, dan sistem waktu dan kehadiran.

2.5.4 Pengetahuan Dasar

29
Pengetahuan dasar dalam mengelola sistem, prosedur, dan administrasi SDM
adalah :

 Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM)

Seiring perusahaan tersebut tumbuh, sistem yang lebih komprehens if
menjadi dibutuhkan. Kita dapat mendefinisikan sistem informasi sumber
daya manusia (SISDM) terintegrasi sebagai komponen – komponen yang
saling terkait yang bekerja bersama untuk mengumpulkan, menyimpan, dan
menyebarkan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan,
koordinasi, kendali, analisis, dan visualisasi dari aktivitas manajemen
sumber daya manusia sebuah organisasi. Terdapat beberapa alasan untuk
memasang sebuah SISDM, yang pertama adalah pemrosesan transaksi yang
lebih baik.
 Pemrosesan Transaksi yang Lebih Baik
Pekerjaan sepele sehari – hari dalam menyimpan dan memperbarui catatan
membutuhkan waktu banyak sekali. Sebuah studi menemukan bahwa 71%
dari waktu karyawan SDM digunakan pada tugas transaksional, seperti
mengecek neraca cuti, menyimpan catatan alamat, dan memantau distribus i
tunjangan karyawan. Paket SISDM menggantikan banyak transaksi SDM
perusahaan dengan pemrosesan komputer yang kuat.
 Pemrosesan Diri Daring
Sistem informasi SDM juga memfasilitasi pemrosesan diri oleh karyawan.
Contohnya di Provident Bank, sistem tunjangan Benelogic memungkinka n
karyawan mendaftarkan diri di semua program tunjangan yang mereka
inginkan melalui Internet di sebuah situs yang aman.
 Kemampuan Pelaporan yang Lebih Baik
Dengan mengintegrasikan banyak tugas SDM individual (catatan pelatihan,
penilaian, data pribadi karyawan, dan sebagainya), SISDM dapat
meningkatkan kapabilitas pelapor SDM. Contohnya laporan mungk in
tersedia untuk biaya perawatan kesehatan per karyawan, bayaran dan
tunjangan dalam presentase pengeluaran operasional, biaya per karyawan,
laporan mengenai pelatihan, tingkat perputaran sukarela, biaya perputaran,
waktu untuk mengisi pekerjaan, dan pengembalian atas investasi modal

30
 manusia (berdasarkan biaya pelatihan dan pendidikan) untuk seluruh
perusahaan dan per departemen.
 Integrasi Sistem SDM
Karena komponen peranti lunak SISDM (penyimpanan arsip, daftar gaji,
penilaian, dan seterusnya) terintegrasi, sistem ini memungkinkan pemberi
kerja untuk merombak fungsi SDM mereka. Contoh SISDM milik
PeopleSoft mengarahkan peningkatan gaji, transfer, dan formulir elektronik
lainnya melalui organisasi kepada manajer yang tepat untuk disetujui.
Seiring satu orang keluar dari sistem, formulirnya akan diarahkan ke orang
berikutnya. Jika seseorang lupa untuk memproses sebuah dokumen, sebuah
agen pintar akan mengeluarkan pengingat. SISDM karenanya
mengotomatiskan sesuatu yang sebelumnya merupakan proses manual yang
memakan waktu.
 Vendor SISDM
Banyak perusahaan zaman sekarang menawarkan paket SISDM. Situs
untuk International Association for Human Resource Informatio n
Management misalnya menyebut Automatic Data Processing, Inc, Business
Information Technology, Inc, dll.
 SDM dan Internet
Pemberi kerja semakin banyak menggunakan internet internal mereka untuk
pemrosesan tugas manajemen sumber daya manusia. Sebagai contoh LG&E
Energy Corporation melakukannya untuk komunikasi tunjangan. Karyawan
dapat mengakses laman tunjangan LG&E dan diantara lain meninjau opsi
investasi rencana 401(k), mendapatkan jawaban terhadap pertanyaan yang
sering diajukan mengenai rencana medis dan gigi perusahaan, dan
perubahan laporan dalam status keluarga. Penggunaan lain untuk intranet
sumber daya manusia termasuk mengotomatiskan pengumuman lowongan
pekerjaan dan pelacak pelamar, mengatur pendaftaran pelatihan,
memberikan bukti pembayaran elektronik, menerbitkan buku pegangan
karyawan elektronik, dan memungkinkan karyawan memperbaharui profil
pribadi mereka dan mengakses akun mereka, seperti akun 401(k).

31
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Kesimpulan yang di dapat dalam mempelajari pengelolaan sumber daya manusia

dalam perusahaan kecil dan wirausaha adalah :

1. Banyak orang yang membaca buku ini akan bekerja untuk memiliki bisnis
kecil mereka sendiri sehingga penting bagi kita untuk memahami tantangan
bisnis kecil. Dalam hal mengelola sumber daya manusia, bisnis kecil
berbeda dalam hal ukuran (tidak cukup banyak karyawan untuk seorang
manajer SDM khusus), prioritas (penjualan lebih diutamakan), informalitas,
dan sifat wirausahawan. Tanpa adanya manajemen sumber daya manusia
yang efektif, pemilik bisnis kecil menanggung risiko bahwa mereka akan
berada dalam kelemahan kompetitif atau bahwa tanpa keahlian SDM yang
diperlukan mereka dapat melakukan kesalahan yang berujung pada proses
pengadilan.
2. Dengan menjadi kecil, bisnis kecil khususnya dapat memanfaatkan internet
dan alat pemerintah untuk mendukung upaya SDM mereka yang tersedia
secara gratis. Sebagai contoh, Anda dapat menggunakan penasihat elaw dari
Departemen Tenaga Kerja untuk menjawab pertanyaan lembur, situs EEOC
untuk menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana kita menyelesa ika n
tuntutan ini?” dan situs OSHA dari Departemen Tenaga Kerja untuk
meninjau, misalnya buku pegangan bisnis kecil Anda. Untuk dapat bersaing
dengan lebih baik, pemilik bisnis kecil juga dapat menggunakan alat
perekrutan daring sdan program pelatihan yang tersedia secara daring dari
perusahaan seperti puresafety.com dan dari SBA dan National Association
of Manufactures.
3. Bisnis kecil perlu memanfaatkan kekuatan mereka, dalam kasus ini berarti
memanfaatkan familiaritas, fleksibelitas, dan informalitas. Sebagai contoh,
dalam banyak hal lebih mudah bagi bisnis kecil untuk fleksibel dalam hal
waktu bebas ekstra, minggu kerja yang dipadatkan, dan pengayaan

32
 pekerjaan. Mereka juga dapat menggunakan prosedur seleksi yang relatif
informal tetapi tetap efektif seperti tes sampel kerja yang telah diskusikan.
Metode pelatihan informal meliputi kesempatan pelatihan daring,
mendorong untuk berbagi praktik terbaik antar rekanan, dan mengirimka n
karyawan untuk seminar. Karena bisnis kecil acap kali merupakan bisnis
keluarga, penting bagi kita untuk memastikan bahwa non – anggota
keluarga diperlakukan secara adil, sesuatu yang membutuhkan penetapan
aturan dasar misalnya mengenai promosi, memperlakukan karyawan
dengan adil, mengatasi perselisihan dan masalah keluarga, dan menghap us
hak istimewa. Bisnis kecil juga dapat menggunakan metode yang sederhana
untuk meningkatkan komunikasi.
4. Setelah meninjau semua tantangan untuk mengelola sumber daya manusia,
banyak pemilik bisnis kecil beralih untuk menggunakan organisasi pemberi
kerja profesional. Perusahaan ini yang disebut juga outsourcer sumber daya
manusai atau perusahaan penyewaan karyawan atau staf, biasanya
mentransfer karyawan perusahaan klien ke daftar gaji PEO sendiri dan
kemudian menjadi pemberi kerja secara resmi untuk karyawan permberi
kerja tersebut. Alasan untuk berpaling kepada PEO termasuk kurangnya
dukungan SDM khusus, keinginan untuk mengurangi beban administras i,
menghindari liabilitas terkait SDM, mendapatkan tunjangan yang lebih baik
untuk karyawan, dan memberikan hasil karyawan dan bisnis yang lebih
baik.
5. Manajer bisnis kecil perlu memahami bagaimana sistem, prosedur dan
administrasi SDM mereka akan berevolusi. Pada awalnya mungkin dipakai
sistem manajemen sumber daya manual yang sederhana, misalnya dengan
catatan karyawan yang dituliskan dalam formulir dari perusahaan peralatan
kantor dan disimpan dalam berkas manual. Pemberi kerja kemudian dapat
membeli satu atau lebih sistem paket untuk mengotomatiskan tugas SDM
individual, misalnya seperti pelacakan pelamar dan penilaian kinerja.
Seiring perusahaan tumbuh, mereka akan berusaha untuk mengintegras ika n
sistem yang terpisah tersebut dengan sistem inormasi sumber daya manusia
yaitu komponen – komponen yang saling terkait yang bekerja bersama

33
untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan da, menyebarkan infor mas i
untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi, kendali, analis is,
dan visualisasi dari aktivitas manajemen sumber daya manusia perusahaan.

34