Nama : Ovi Laksmi Cinthya

NIM : 1410425736

KELAS : F AKUNTANSI

MATA KULIAH : AKUNTASI KEPRILAKUAN

DOSEN : Dra. Reni Dwi Widyastuti

1) Mengapa ilmu keprilakuan perlu dipelajari karena Akuntansi keperilakuan

merupakan bagian dari disiplin ilmu akuntansi yang mengkaji hubungan antara
perilaku manusia dan sistem akuntansi, serta dimensi keperilakuan dari organisasi di
mana manusia dan sistem akuntansi itu berada dan diakui keberadaannya.

Akuntansi keperilakuan merupakan bagian dari disiplin ilmu akuntansi yang mengkaji
hubungan antara perilaku manusia dan sistem akuntansi, serta dimensi keperilakuan
dari organisasi di mana manusia dan sistem akuntansi itu berada dan diakui
keberadaannya. Dengan demikian, definisi akuntansi keperilakuan adalah suatu studi
tentang perilaku akuntan atau non-akuntan yang dipengaruhi oleh fungsi-fungsi
akuntansi dan pelaporan. Akuntansi keperilakuan menekankan pada pertimbangan dan
pengambilan keputusan akuntan dan auditor, pengaruh dari fungsi akuntansi
(misalnya partisipasi penganggaran, keketatan anggaran, dan karakter sistem
informasi) dan fungsi auditing terhadap perilaku, misalnya pertimbangan (judgment)
dan pengambilan keputusan auditor dan kualitas pertimbangan dan keputusan auditor,
dan pengaruh dari keluaran dari fungsi-fungsi akuntansi berupa laporan keuangan
terhadap pertimbangan pemakai dan pengambilan keputusan.

2) Perbedaan Akutansi Modern dan Tradisional dalam pandangan Akuntasi

Keprilakuan

Menggunakan laporan akuntansi lebih banyak digunakan karena memuat informasi

yang lebih relevan. Pinsip ini tidak membutuhkan penjelasan tambahan dan rincian
tambahan yang mendukung peristiwa organisasi keuangan yang dilaporakan.

3) Peran Akuntansi Keprilakuan dalam akutansi modern

Teori organisasi modern mempunyai perhatian dalam menjelaskan perilaku

komponen entitas perusahaan sebagai dasar untuk memahami tindakan dan motif-
motif mereka. Teori organisasi modern memandang adanya interaksi antarelemen
 organisasi untuk mendukung tujuan organisasi. Organisasi adalah sebuah entitas
yang lengkap.

Secara lebih spesifik, teori organisasi modern berkonsentrasi pada perilaku

pengarahan tujuan organisasi, motivasi, dan karakteristik penyelesaian masalah.
Tujuan organisasi dipandang sebagai hasil dari proses mempengaruhi dalam
organisasi, penentuan batas-batas dalam pengambilan keputusan, dan peranan dari
pengendalian internal yang diciptakan oleh organisasi. Motivasi dipandang sebagai
salah satu penentu kinerja. Faktor-faktor lainnya adalah kepuasan kerja dan
komitmen organisasional. Namun demikian, hubungan antara kepuasan kerja dan
komitmen organisasional terkadang bersifat resiprokal, yaitu hubungan yang bersifat
timbal balik. Dalam suatu situasi dan kondisi tertentu komitmen organisasional
mempengaruhi kepuasan kerja, dan pada situasi dan kondisi yang berbeda kepuasan
kerja mempengaruhi komitmen organisasional.

4) Peran Akuntansi keprilakuan pada tahap perencanaan system akuntansi,

desain program akuntansi dan implementasi program akuntansi

Akuntansi menjadi yang terdepan dan berperan penting dalam menjalankan ekonomi
dan sistem sosial kita. Sistem dapat diartikan sebagai suatu kesatuan yang kompleks
dan bentuk dari berbagai komponen yang saling berkaitan. Manajemen,pengguna
dan personel sistem diperlukan dalam pengembangan sistem.umumnya kelompok
perancang atau tim proyek pengembangan sistem meliputi para pemakai, analis, dan
wakil manajemen untuk mengidentifikasikan kebutuhan pemakai
sistem, mengembangkan spesifikasi teknis dan mengimplementasikan sistem baru.
Keterlibatan karyawan perlu di lakukan secara terus menerus setelah sistem tersebut
diimplementasikan.

Disamping itu,dukungan manajemen puncak merupakan suatu faktor penting

yang menentukan efektivitas penerimaan sistem informasi dalam organisasi,
keterlibatan menejemen puncak dalam pengembangan sistem informasi merupakan
hal yang penting, yaitu:

 Pengembangan sistem merupakan bagian perencanaan perusahaan

 Manajemen puncak merupakan fokus utama dalam proyek pengembangan
sistem
 Manajemen puncak menjamin penekanan tujuan perusahaan dari pada teknis
nya
 Pemilihan sistem yang akan dikembangkan didasarkan pada kemungkinan
manfaat yang di peroleh
 Keterlibatan manajemen puncak akan memberikan kegunaan dan pembuatan
keputusan yang lebih baik dalam pengembangan sistem.

5) Konsep ilmu psikologi, sosiologi dan psikologi dalam akuntansi keprilakuan :

a. Psikologi

 Individu Individu
 Pembelajaran *Kepuasan Keraja
 Motivasi * Pengambilan Keputusan
 Individu * Penilaian Kinerja
 Emosi * Pengukuran Sikap
 Persepsi * Pemilihan Karyawan
 Pelatihan * Desain Kerja
 Efektiitas Kepemimpinan * Tekanan Kerja

b. Kontribusi Sosiologi

Kelompok Sistem Organisasi

 Dinamika Kelompok * Teori Organisasi Formal

 Tim Kerja * Teknologi Organisasi
 Komunikasi * Perubahan Organisasi
 Kekuasaan * Budaya Organisasi
 Konflik
 Perilaku antar kelompok

c. Kontribusi Psikologi Sosial

 Kelompok
 Perubahan Perilaku
 Perubahan Sikap
 Komunikasi
 Proses Kelompok
 Pengambilan Keputusan Kelompok
6) Teori Akuntansi Keprilakuan
 Dari Pendekatan Normatif ke Deskriptif

Memfokuskan pada masalah-masalah perhitungan harga pokok produk. Dengan

perkembangan teknologi produksi, permasalahan riset diperluas dengan
diangkatnya topic mengenai penyusunan anggaran, akunyansi
pertanggungjawaban dan masalah harga transfer.

 Dari pendekatan universal ke pendengkatan Kontijensi

Tujuannya yaitu mengidentifikasi berbagai variabel kontijensi yang

mempengaruhi perancangan dan penggunaan sistem pengendalian manajemen.

7) Alasan Pengendalian keuangan berkaitan dengan akuntansi keprilaukan

tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi dan
perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan
langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai
perusahaan itu sendiri.Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan
menjadi dua jabatan,yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntasi
(kontroler). Bendahara bertanggung jawab atas perolehan dan pengamanan dana.
Bidang tanggung jawab kontroler meliputi akuntansi, pelaporan, dan pengendalian.
Tanggung jawab seorang bendahara biasanya terleta pada pengadaan dan
pengelolaan uang tunai. Meskipun tanggung jawab pembuatan laporan berada di
tangan kontroler, bendahara pada umumnya membuat laporan mengenai posisi arus
kas harian dan posisi modal kerja, membuat anggaran kas, dan melaporkan
informasi mengenai arus kas dan cadangan uang tunai. Sebagai bagian dari
tugasnya, bendahara menjaga hubungan perusahaan dengan bank komersial dan
bank investasi. Biasanya bendahara juga membayar manajemen kredit, asuransi,
dan dana pensiun.

Fungsi pokok kontroler adalah mencatat, dan membuat laporan mengenai

informasi keuangan perusahaan. Hal ini biasanya mencakup penyusunan anggaran
dana laporan keuangan. Tugas lainnya adalah mengelola penggajian, menyusun
perhitungan dan pelaporan pajak, serta melakukan audit internal

8) Proses Penganggaran berkaitan dengan Akuntansi Keprilakuan

Pada dasarnya aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku
manusia yang muncul dalam penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang
didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran.
 Beberapa fungsi anggaran yaitu:

 Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.

 Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya
organisasi.
 Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang
menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi yang satu
dengan lainnya.
 Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur,
anggaran berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual
yang dapat dibandingkan.
 Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau
kelemahan perusahaan.
 Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer
maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten
dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan
organisasi.

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengedalian, dan

mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional,
seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik, internal, dan efeksamping lainnya yang
tidak diinginkan.

Konsep –Konsep Keprilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan Anggaran

 Tahap penetapan tujuan

Selama tahap penetapan tujuan baik tujuan umum ataupun tujuan khusus dari
manajemen puncak diterjemahkan kedalam target-target yang pasti dan dapat diukur
bagi organisasi serta bagi setiap submit utama.

 Keselarasan Tujuan

Masalah utam dalam penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat keselarasan
tujuan atau kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan organisasi, subunit-
subunit, dan anggota-anggota yang turut berpartisipasi.

 Partisipasi

Adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih
pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap
mereka yang membuatnya.

 Manfaat Partisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi
terlibat secara emosi dan bukan dalam pekerjaan mereka. Pada dasarnya partisipasi
dapay meningkatkan moral dan mendorong insiatif yang lebih besar pada semua
tingkatan manajemen.

 Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan
tujuan mempunyai keterbatasan tersendiri. Karena proses partisipasi memberikan
kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan hasil isi dari anggaran mereka,
kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional
bagi organisasiitu sendiri.

 Tahap implementasi

Setelah tujuan organisasi ditetapkan, maka direktur perencanaan

mengkonsolidasikaannya ke dalam anggaran formal yang kmprehensif. Cetak biru
untuk tindakan ditingkat perusahaan ini kemudian disetujui oleh dewan direksi,
komisaris, . anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi
kepada karyawan kunci dalam organisasi.

 Pengkomunikasian Anggaran

Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk

mengimplementasikan anggaran. Hal ini dicapai dengan cara mengkomunikasikan
sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang tingkat organisasi yang lebih
rendah. Hal ini disebut juga sebagai ”menjual” anggaran kebawah.

 Kerja Sama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-

orangdengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat. Koordinasi adalah seni
menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi. Dari sudut pandang
keprilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan
organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama.

 Tahap Penngendalian dan evaluasi Kinerja

Tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan secara
continue terhadap pencapaian tuuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi
kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna
menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan
menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah
standar.
  Laporan-laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi
ke arah pencapaian sasaran,laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan
paling tidak secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah
berulang kali ditunjukkan dalma studi empiris. Penerbitan laoran kinerja secara
berkala dan tepat waktu akan mempengaruhi dan mendorong pada moral karyawan.

9)Pengendalian keuangan yang komprehensif agar dapat tercapai tujuan

masyarakat yaitu:

Asas-Asas Pengendalian

1. Asas tercapainya tujuan

Pengendalian harus ditujukan ke arah tercapainya tujuan yaitu dengan mengadakan

perbaikan untuk menghindari penyimpangan-penyimpangan dari rencana.

2. Asas efisiensi

Pengendalian itu efisisen, jika dapat menghindari dari penyimpangan rencana.

3. Asas tanggung jawab pengendalian

Pengendalian hanya dapat dilaksanakan jika manajer bertanggung jawab terhadap

pelaksanaan rencana.

4. Asas pengendalian terhadap masa depan

Pengendalian yang efektif harus ditujukan ke arah pencegahan penyimpangan-

penyimapngan yang akan terjadi, baik pada waktu sekarang maupun masa yang akan
datang.

5. Asas pengendalian langsung

Teknik control yang paling efektif ialah mengusahakan adanya bawahan yang
berkualitas baik.

6. Asas refleksi rencana

Pengendalian harus disusun dengan baik, sehingga dapat mencerminkan karakter

dan susunan rencana.

7. Asas penyesuaian dengan organisasi

Pengendalian harus dilakukan sesuai dengan struktur organisasi

8. Asas pengendalian individual

 Pengendalian dan teknik pengendalian harus sesuai dengan kebutuhan manajer.

9. Asas standar

Pengendalian yang efektif dan efisien memerlukan standar yang tepat yang akan
dipergunakan sebagai tolok ukur pelaksanaan dan tujuan yang akan dicapai.

10. Asas pengendalian terhadap strategi

Pengendalian yang efektif dan efisien memerlukan adanya perhatian yang ditujukan
terhadap faltor-faktor yang strategis dalam perusahaan.

11. Asas pengecualian

Efisiensi dalam pengendalian membutuhkan adanya perhatian yang ditujukan

terhadap factor pengecualian dalam keadaan tertentu atau tidak sama.

12. Asas pengendalian fleksibel

Pengendalian harus luwes untuk menghindari kegagalan pelaksanaan rencana.

13. Asas peninjauan kembali

Sistem pengendalian harus ditinjau berkali-kali, agar system yang digunakan

berguna untuk mencapai tujuan.

14. Asas tindakan

Pengendalian dapat dilakukan, apabila ada ukuran-ukuran untuk mengoreksi

penyimpangan-penyimpangan rencana, organisasi, staffing, dan actuating.

10) Peran Perilaku pada siklus anggaran dalam suatu organisasi

Langkah-langkah yang perlu diambil untuk menyusun suatu anggaran sebagai
berikut:

1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan

strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.

2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.

3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian
disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus
dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan.

4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-

bidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja
actual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.
Tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran antara lain :

1. Penetapan tujuan

2. Implementasi

3. Pengendalian dan evaluasi kinerja

 Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas

kedalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang
realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan
antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Dalam suatu perusahaan, direktur
perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan
anggaran ini.

Direktur perencanaan bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan

administrasi atas proses penyusunan anggaran serta membantu karyawan lini, jika
diperlukan dalam melaksanakan berbagai tugas perencanaan. Jika sesuai dengan
struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan
karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses
penetapan tujuan karena mereka aka lebih mungkin menerima tujuan yang turut
mereka formulasikan. Tujuan realisitis yang ditetapkan melalui partisipasi yang
berarti akan mempengaruhi tingkat aspirsi manajer dan karywan secara
menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau hanya berbicara tanpa berbuat terhadap
masalah itu, dapat menimbulkan efek samping berupa berbagai perilaku
disfungsional. Konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap
tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan yang meliputi partisipasi,
kesesuaian tujuan dan komitmen.

 Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk

mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang
secara positif dalam organisasi. Rencana harus dikomunikasikan secara efektif
dengan demikian rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari
berbagai kelompok yang ingin dimotivasi olehnya.

Konsep ilmu keprilakuan utama yang mempengaruhi tahap implementasi

adalah komunikasi, kerja sama dan koordinasi.

 Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja

Setelah diimplementasikan, rencana formal tersebut berfungsi sebagai elemen kunci

dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual.
 Kebijakan, sikap dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut
atas varians memiliki berbagai konsekuensi keprilakuan, yang dapat meniadakan
keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian jika tidak dipahami
dan dikendalikan. Beberapa konsekuensi keperilakuan yang mungkin muncul
meliputi tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.

11) Faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan

perbaikan secara keseluruhan pengendalian Keuangan

1. Ukuran
Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran
dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan
bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika
pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi
pengendalian. Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan
pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya.
Kondisi ini membuat ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja.
Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal,
seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan.

2. Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan
eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan
produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan
dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan.
Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan
sistem biaya standard dan analisis hubungan atas varians biaya. Asumsi ini
memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan
bisnis yang menuntut adanya perubahan secara terus menerus.

3. Motif Keuangan
Keberadaan dari motif keuangan tentunya bukanlah penghalang untuk menggunakan
ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas
bahwa system pengendalian dan didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran
profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks
nirlaba (nonprofit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat
menjadi indikator dari keberhasilan.

4. Faktor-faktor Proses
Suatu faktor proses penting dalam pegendalian biaya-biaya yang tidak dapat
dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variable. Strategi
pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variable sering kali berbeda dalam
hal substansi dengan startegi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi
biaya tetap.

12. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi

yang lebih memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau
lebihanggota organisasi atas suatu pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak
hanya hal itu saja, akuntansi pertanggungjawaban juga melibatkan aspek-aspek
keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena akuntansi
pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian bagi organisasi.
Masing-masing individu, kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari
laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh
karena itu, aspekaspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam
implementasi akuntansi pertanggungjawaban.

Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat

berdampak serius, baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari
yang apa diharapkan, rendahnya motivasi, dan tidak layaknya para manajer pusat
pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari dampak yang dihasilkan akibat
gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspek-
aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan menjadi
aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat
pertanggungjawaban.

13) PERILAKU DARI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

 Management By Exeption
Hal diatas mengasumsikan bahwa untuk mengatur dan mengendalikan kegiatan
organisasi secara efektif, manajer hanya perlu memusatkan perhatiannya pada
wilayah dimana hasil nyata berbeda dengan target atau standar anggaran.
Sayangnya, hanya perbedaan yang tidak diinginkan dan titik masalah yang telah
jelas yang menerima perhatian segera. Oleh karena itu, pusat tanggung jawab
seringkali menganggap laporan kinerja sebagai alat yang menekankan kegagalan.
Manajer tingkat bawah cenderung melihat laporan semacam ini sebagai hukuman
dan bukan sebagai informasi. Untuk mengubah pandangan semacam ini, maka
sistem penghargaan perusahaan haruslah mensejajarkan pencapaian target dengan
kinerja sukses.

 Management By Objective
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi management by objective. Hal ini
merupakan pendekatan manajemen yang dirancang untuk mengatasi kesalahan
tanggapan manusiawi yang sering timbul oleh usaha untuk mengendalikan operasi
berdasarkan dominasi. Sebagai sebuah cara pengendalian manajemen, MBO
memfasilitasi keinginan untuk tidak didominasi dengan memberi manajer dan
bawahannya sebuah kesempatan untuk secara bersama merumuskan pencapaian dan
kegiatan bagi pusat tanggung jawab masing-masing.
  Kebetulan Antara Jaringan Pertanggungjawaban dengan Struktur
Organisasi
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan pengendalian organisasi
ditingkatkan melalui penciptaan sebuah jaringan pusat tanggungjawab yang selaras
dengan struktur organisasi. Niat manejemen tingkat atas untuk mendelegasikan
dijelaskan melalui hierarki kewenangan atau struktur organisasi. Namun demikian,
banyak organisasi yang dilanda kelemahan yang hebat mengenai delegasi. Hal ini
berakibat pada usaha saling melewati tugas dan tanggung jawab.
Penerimaan Tanggung Jawab
Hal yang paling menentukan dalam sistem akuntansi tanggung jawab adalah
penerimaan dari manajer tanggung jawab atas tanggung jawab yang dilimpahkan
secara adil serta keinginannya untuk tetap dijaga akuntabilitasnya. Keinginan
manajer untuk menerima tanggung jawab bergantung atas bagaimana mereka
mempersepsikan penentuan dan pengendalian atas manusia dan sumber daya yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas.

Kemampuan Untuk Menciptakan Kerjasama

Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki kerjasama organisasi dengan
menunjukkan manajer dimana kegiatan mereka dan juga semua bekerja menuju
tujuan bersama.Hal ini juga meningkatkan loyalitas, percaya diri, dan perasaan
untuk merasa penting. Jiwa kerjasama yang ditimbulkan akan meningkat karena
mereka akan percaya bahwa mereka bekerja menuju tujuan bersama dan sebagai
sebuah bagian penting dari organisasi.

14) Fungsi Dari Perencanaan Laba Dan Anggaran

Jika suatu perusahaan menetapkan tujuan untuk memperoleh pangsa yang
lebih besar, meningkatkan laba dan memperbaiki citra perusahaan diantara
pelanggan, maka anggaran perusahaan tersebut seharusnya membuat komitmen atas
sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini.

Berikut beberapa fungsi anggaran:

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai

hasil negoisasi antar-anggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan
kondensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.

2. Anggaran merupakan cetak biru suatu perusahaan untuk bertindak yang

mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
Anggaran menunjukkan cara beragam sub unit organisasi bekerja untuk mencapai
tujuan perusahaan secara keseluruhan .

3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang

menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan
yang lain dan dengan manajemen puncak. Arus informasi dari departemen ke
departemen berfungsi untuk mengkoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas
 organisasi secara keseluruhan. Arus informasi dari manejemen puncak ke tingkatan
organisasi yang lebih rendah mengandung penjelasan operational mengenai
pencapaian atau deviasi anggaran.

4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur , anggaran
berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual dapat dibandingkan. Hal ini,
merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja dari manajer pusat biaya dan laba.

5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan

manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk menentukan
tindakan korektif yang tepat.

6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer

maupun karyawan untuk terus bertindak dangan cara yang konsisten dengan operasi
yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

Kesimpulannya, anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengenai cara

perusahaan beroperasi. Dan anggaran menjadi alat manajemen yang diterima untuk
merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi.

15) Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan Anggaran

a. Tahap Penetapan Tujuan

Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang terkadang
mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan
anggota organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negoisasi.
Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh
berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.

b. Keselarasan Tujuan

Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang

berpartisipasi akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya
dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Keselarasan antara tujuan
organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada
karyawan alasan atas tujuan organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun
individu tidaklah statis, maka keselarasan tujuan harus terus dicapai di setiap siklus
perencanaan. Oleh karena itu diperlukan komunikasi yang teratur antara manajemen
puncak dan manajemen tingkat bawah serta karyawan. Jika keselarasan tujuan tidak
dicapai akan menimbulkan persaingan tidak sehat dan kualitas pelayanan yang
diberikan kepada pelanggan atau kualitas barang-barang dagangan yang dihasilkan
menurun.
c. Partisipasi

Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian
atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan
terhadap mereka yang membuatnya”. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan
karyawan memiliki suara dalam proses manajemen. Keterlibatan tersebut dapat
berupa kehadiran pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi
dalam diskusi yang berkaitan dengan kewajararan dari kuota penjualan dan target
produksi, serta pada hak untuk melakukan negoisasi dalam menetapkan sasaran dari
orang itu sendiri. Partisipasi telah menunjukkan damapk positif terhadap sikap
karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerja
sama di antara manajer. Namun ketika partisipasi diterapkan pada situasi yang salah,
partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan
organisasi.

Dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam
menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan terbatas pada sekelompok
eksekutif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskan ke
bawah hierarki sebagai perintah yang harus dipatuhi dan anggaran digunakan
sebagai alat untuk mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang
optimum.

Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis atau

terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen lebih besar dalam penetapan
anggaran. Alasannya karena orang bereaksi secara berbada terhadap kemungkinan
untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri.

Ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang dibuat untuk
menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat yang bawah dan
karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipasi harus memiliki input “rill”
terhadap keputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam
hasil akhir.

d. Manfaat Partisipasi

Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi terlibat secara
emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi meningkatkan
moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen,
meningkatkan rasa kesatuan kelompok, meningkatkan kerjasama antar anggota
kelompok dalam penetapan tujuan (internalisasi tujuan), penurunan tekanan dan
kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat menurunkan
ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber daya organisasi diantara
subunit organisasi dan menghindari permasalahan potensial yang berkaitan dengan
anggaran karena masing-masing mengetahui permasalahan antar departemen.
Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara aktif
dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi dimana mereka bekerja, anggaran
menjadi lebih realistis juga akan meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas dan
tanggungjawab yang dibebankan kepadanya sehingga pada akhirnya akan
menimbulkan komitmen organisasional pada karyawan karena anggaran yang ada
juga merupakan tujuannya.

e. Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses

partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan anggaran
mereka. Kekuasaan ini memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu.
Contoh : para manajer bisa memasukan “slack organisasional” ke dalam anggaran
mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk
secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar
dan diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata
lainslack adalah penggelembungan anggaran. Manajer menciptakan slack dengan
mengestimasi pendapatan lebih rendah sedangkan biaya diestimasi lebih tinggi .
Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan
prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan anggaran.
Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun
dengan slackyang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan
tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus
ada kehati-hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari
kekurangan yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar.
Sebagaimana kebanyakan hal lainnya, organisasi sebaiknya mengambil arah tengah.