PERANCANGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA KARYAWAN BERBASIS

KOMPETENSI DAN PRESTASI KERJA

DI PT.BADAK NGL BONTANG

Octarez Abi Ibrahim, Naning Aranti Wessiani, Patdono Suwignjo.

Jurusan Teknik Industri
Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya
Kampus ITS Sukolilo Surabaya 60111
Email octarez_abi_88@yahoo.co.id; wessiani@ie.its.ac.id; patdono@ie.its.ac.id

Abstrak

PT. Badak NGL sebagai world class company yang bergerak di bidang pengolahan gas alam,
sangat berkaitan erat dengan peran Sumber Daya Manusia. Dalam hal ini peran SDM sangat
penting karena terkait dengan proses penciptaan nilai (value creation) yaitu proses penyediaan
dan pemenuhan produk oleh PT. Badak NGL, dalam hal ini adalah produksi gas alam dan energy
(LNG). Selain fokus pada usaha pengelolaan gas alam, tentunya ada faktor-faktor lain yang tidak
boleh dilupakan dalam proses bisnis perusahaan, seperti keselamatan kerja, kesehatan kerja, dan
faktor-faktor lainnya. Dari hal tersebut faktor sumber daya manusia memegang peranan strategis
dalam menjalankan dan merealisasikan tujuan-tujuan perusahaan dan memuaskan customer dan
pihak-pihak yang berkepentingan.
Sistem penilaian kinerja yang dimiliki PT Badak NGL saat ini yaitu Laporan Hasil Penilaian kerja
(LPHK) memiliki beberapa kelemahan yaitu dalam faktor penilai yakni belum standarnya
pemberian nilai dari single rater (penilai), tidak adanya indikator dalam penilaian, penilaian
yang bersifat kualitatif, dan periode pelaksanaan penilaian kerja dari LPHK hanya satu kali
dalam satu tahun. Oleh karena itu, integrasi antara penilaian hasil kerja dan model kompetensi
dalam pengukuran kinerja dilakukan untuk memperoleh informasi pencapaian tujuan dan tingkat
penyelesaian tugas dan tanggung jawab setiap fungsi dan posisi sehingga intangible assets dapat
dipertahankan dan iharapkan untuk berkembang. Dengan peningkatan objektivitas, sistem
pengukuran kinerja akan memberikan hasil pengukuran yang lebih detail dan kuantitatif akan
membantu dalam pengembangan sistem pemberian insentif serta rekomendasi training atau
pengembangan lainnya.
Kata Kunci : Penilaian kinerja, Kompetensi, Prestasi kerja

Abstract
PT Badak NGL as a world class company engaged in natural gas processing, are intimately
associated with the role of Human Resources (HR). In this case the role of HR is very important
because it is associated with the process of value creation, namely the supply process and
fulfillment of products by PT. Badak NGL, in this case is the production of energy and natural gas
(LNG). Besides the focus on managing the business of natural gas, of course there are other
factors that must not forget the company's business processes, such as occupational safety,
occupational health, and other factors. From this human factor plays a strategic role in
implementing and realizing corporate objectives and satisfy the customer and all parties
concerned.
Performance appraisal system which is owned by PT. Badak NGL currently is working Assessment
Report (LPHK) has some weaknesses, namely a factor that is not the standard appraisal of the
value of a single rater (appraisal), there are no indicators in the assessment, a qualitative
assessment, and period LPHK assessment of the implementation work only once a year.
Integration between competency and job performance or job performance in its performance
measurement conducted to obtain information on the achievement of the objectives and the level of
completion of tasks and responsibilities of every function and position so that intangible assets can
be maintained and developed. With the increase objectivity, performance measurement system will
provide more detailed measurements and quantitative research will assist in the development of
incentive systems and recommendations for training or other development.
Key words : Performance measurement, Competency, Job performance

1
1. Pendahuluan
PT. Badak Natural Gas Liquefaction
(PT. Badak NGL) didirikan untuk pengoperasian
kilang LNG di Bontang-Kalimantan Timur. .
PT. Badak NGL mengoperasikan kilang secara
selamat, handal dan efisien dengan standar
internasioanal. PT. Badak NGL memberikan
perhatian khusus terhadap pengembangan
sumber daya manusia (SDM), pengelolaan
peralatan kilang, keselamatan kerja,
perlindungan terhadap lingkungan dan
kesejahteraan karyawan serta keluarganya.
Dalam hal ini peran SDM sangat penting karena
terkait dengan proses penciptaan nilai (value
creation) yaitu proses penyediaan dan
pemenuhan produk oleh PT. Badak NGL.
Pada era knowledge-based global
economy, hampir dari 80% value dalam sebuah
perusahaan berasal dari intangible assets seperti
human capital (Kaplan dan Norton, 2006).
Kesuksesan dalam lingkungan bisnis
membutuhkan upaya pemodelan dan peramalan
untuk memenuhi kebutuhan informasi
perencanaan SDM dalam rangka mendukung
pencapaian target perusahaan. Informasi yang
dibutuhkan antara lain hasil pengukuran kinerja
(performance measurement) dari pekerja atau
karyawan tersebut. Oleh karena itu, dalam
pengelolaan proses bisnis perusahaan diperlukan
sistem pengukuran kinerja dan prestasi pekerja
PT. Badak NGL.
Sistem penilaian kinerja yang dimiliki
PT. Badak NGL saat ini yaitu Laporan Hasil
Penilaian Kerja (LPHK) berdasar pada
kemampuan pribadi atau kompetensi perilaku
dan job performance atau prestasi kerja. Model
penilaian tersebut sesuai dengan mixed model
yang dikemukakan Spencer (1993). Pengukuran
atau penilaian terhadap kinerja dari pekerja tidak
hanya dipandang pada satu perspektif output
dari kinerja yang bersifat kuantitatif, melainkan
perlu menggunakan perspektif bagaimana
kinerja tersebut. Dengan adanya perspektif
berbeda tersebut dapat merepresentasikan hasil
kerja yang telah dilakukan oleh pekerja pada
periode sebelum pengukuran serta bagaimana
proses para pekerja tersebut memperoleh hasil
yang dapat memprediksi performansi pekerja
untuk pekerjaan saat ini atau di masa mendatang.
Dalam mixed model keseimbangan bobot antara
pencapaian kerja dan kompetensi dapat berkisar
antara 50%-90% untuk pencapaian kerja dan
10%-50% untuk kompetensi. Akan tetapi,
Laporan Hasil Penilaian Kerja (LPHK) PT.
Badak NGL memiliki beberapa kelemahan yaitu
dalam faktor penilai yakni belum standarnya
pemberian nilai dari single rater (penilai), tidak
adanya indikator dalam penilaian, penilaian yang
bersifat kualitatif, dan periode pelaksanaan
penilaian kerja dari LPHK hanya satu kali dalam
satu tahun.
Integrasi antara penilaian hasil kerja dan
model kompetensi akan memperoleh informasi
pencapaian tujuan dan tingkat penyelesaian tugas
dan tanggung jawab setiap fungsi dan posisi
sehingga intangible assets dapat dipertahankan
dan diharapkan untuk berkembang. Sistem
pengukuran kinerja diharapkan akan
memberikan hasil pengukuran yang lebih detail
dan kuantitatif dengan peningkatan objektivitas.
Hal tersebut akan membantu dalam
pengembangan sistem pemberian insentif serta
rekomendasi training atau pengembangan
lainnya.
2. Metodologi Penelitian
Metode penelitian ini dibagi menjadi
lima tahap yaitu sebagai berikut:
Tahap persiapan
Merupakan tahapan mengidentifikasi
atau mengangkat permasalahan yaitu bagaimana
merancang usulan sistem penilaian kinerja
dengan berdasar pada pendekatan model
campuran atau mixed model sebagai dasar
untuk memodifikasi sistem penilaian existing
berdasarkan visi, misi serta tujuan PT Badak
NGL secara terukur dan objektif. Sehingga
diperoleh tujuan penelitian yaitu memberikan
saran perbaikan yang perlu dilakukan dalam
sistem penilaian kinerja pekerja yang ada dengan
merancang usulan system penilaian kinerja
berbasis kompetensi dan performansi atau
prestasi kerja. Studi atau pembelajaran yang
akan dijadikan dasar meliputi studi literatur dan
studi lapangan.
Tahap pengumpulan data
Dilakukan dengan cara wawancara, studi
dokumentasi perusahaan, data historis, dan
perolehan data secara langsung untuk
mendapatkan visi dan misi PT Badak NGL
nilai-nilai prinsip PT Badak NGL, job
description, Laporan Penilaian Hasil Kerja
(LPHK) PT Badak NGL, indikator perilaku atau
soft competence berdasarkan Assesment pekerja
PT Badak NGL, dan goals and objectives.
Tahap pengolahan data
Terdiri dari beberapa proses yaitu
penyusunan kompetensi perilaku/kemampuan
pribadi, penyusunan penilaian job performance,
penentuan target level kompetensi, penentuan
2
indikator, validasi, pembobotan dengan AHP,
penyusunan golongan sistem insentif,
penyusunan rekomendasi training yang
dibutuhkan pekerja dari hasil pengukuran
kinerja, penyusunan user interface penilaian
kinerja, dan penyusunan metode dan alur
pelaksanaan sistem penilaian kinerja.
Tahap analisis
Selanjutnya, dianalisis output dari setiap
langkah perancangan pengukuran kinerja
dianalisis. Hal tersebut dilakukan untuk
pengembangan lebih lanjut dalam keperluan
perancangan sistem pengukuran kinerja. Dalam
analisis juga dibandingkan kelemahan dan
kelebihan dari sistem penilaian kinerja yang
berlaku saat ini (existing) dengan usulan sistem
penilaian kinerja yang telah dirancang.
Tahap penarikan kesimpulan
Pada tahap berikutnya dilakukan
penarikan kesimpulan dan pemberian saran. Hal
ini diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan
dan peneliti lain yang ingin melakukan
penelitian dengan pengembangan topik yang
sama di masa yang akan datang.
3. Pengumpulan dan Pengolahan Data
Sistem Penilaian kinerja yang berlaku di
PT. Badak NGL saat ini adalah LPHK (Laporan
Penilaian Hasil Kinerja). LPHK merupakan
prestasi kinerja yang telah ditentukan dalam Job
Description yang berbasis pada Goal &
Objectives perusahaan, dibuat pada awal tahun
dan disepakati oleh atasan dan pekerja.
Pada prinsipnya penilaian kinerja
dilakukan sepanjang tahun dengan tujuan
sebagai berikut
1. Me-review sejauh mana prestasi pekerja
berdasarkan persyaratan dan uraian
jabatan, sejalan dengan batas tugas,
wewenang, serta tanggung jawabnya
(performance review).
2. Mempertimbangkan penghargaan atau
sanksi terhadap pekerja atas unjuk
kinerja yang bersangkutan selama tahun
penilaian (reward/punishment).
3. Mengamati potensi pekerja guna
merancang pengembangan karir
selanjutnya serta langkah pembinaan
yang diperlukan. (potential review).
3.1 Proses Penilaian Hasil Kerja
Penilaian hasil kerja formal dilakukan
setiap tahun setelah pekerja melakukan
pekerjaan di perusahaan selama satu tahun
periode penilaian yaitu dari 1 Januari sampai
dengan 31 Desember. LPHK dibuat oleh atasan
langsung dengan masukan atau pendapat dari
atasan yang lain dan disetujui minimal oleh
manager pekerja yang bersangkutan. Penilaian
kinerja dalam LPHK terdiri dari dua bagian yaitu
Job performance dan kemampuan pribadi.
Job performance berisi tentang deskripsi
tugas dan bidang tugas pokok pekerja yang
dinilai. Kemampuan pribadi berisi tentang soft
competence atau soft skill yang menjadi faktor
penilaian, dimana faktor yang dinilai adalah
sama untuk masing-masing pekerja di
departemen atau divisi manapun. Output dari
LPHK ada dua macam, yang terdiri atas nilai
keseluruhan pekerja yang digunakan sebagai
dasar penentuan kategori jumlah atunjangan
kinerja individu dan rencana pengembangan
peningkatan performa pekerja.
Start
Penyusunan Deskripsi Model Kompetensi :
- Penyusunan faktor penilaian kompetensi job
performance
Tahap Pra
Penilaian
Perhitungan
Perhitungan Job
Kompetensi
Performance
Kemampuan Pribadi
Tahap Penilaian
Penentuan Golongan
Insentif berdasar
overall rating / nilai
akhir
Tahap Pasca
Ends
Penilaian
Gambar 3.1 Alur Sistem Pengukuran Kinerja Pekerja
Saat Ini
Output dari LPHK ada dua macam, yaitu
nilai keseluruhan pekerja yang digunakan
sebagai dasar penentuan kategori jumlah insentif
dan rencana pengembangan peningkatan
performa pekerja.
Format Penilaian Hasil Kerja
penilaian yang terdapat pada kelompok
Job performance (JP) berbobot 60 % dan
Kemampuan Pribadi (KP) dengan bobot 40 %.
Penilaian terhadap Job performance (minimal 4
dan maksimal 6 tugas utama) dan Kemampuan
Pribadi (8 faktor penilaian) menggunakan kode
angka bilangan bulat antara 5 sampai dengan 9.
3
 Berikut adalah rumus perhitungannya :
a.) Nilai Job performance
= (Total nilai butir-butir job performance ÷
jumlah tugas) x 6
b.) Nilai kemampuan pribadi
= (Total nilai butir-butir kemampuan pribadi
÷ 8) x 4
c.) Nilai keseluruhan
= Nilai Job performance + Nilai kemampuan
pribadi

Penentuan distribusi tunjangan kinerja

individu
Output yang didapatkan dari nilai
keseluruhan LPHK masing-masing pekerja
adalah penentuan besarnya tunjangan kinerja
individu (TKI), dimana besarnya TKI ini
ditentukan oleh skor keseluruhan yang didapat
pekerja. Skor keseluruhan tersebut kemudian
digolongkan pada klasifikasi distribusi TKI.
Berikut adalah penggolongannya : Gambar 3.2 Form LPHK Penilaian Job performance
Tabel 3.1 Penentuan Penggolongan Tunjangan
Kinerja Individu
Kategori Distribusi Nilai
Jumlah Pekerja Keseluruhan
I 10 % 80-90
II 15 % 76-<80
III 50 % 72-<76
IV 15 % 68-<72
V 10 % 56-<68

Kategori I adalah kategori yang

menerima kuantitas TKI terbesar, dan kategori V
adalah kategori yang menerima kuantitas TKI
paling rendah

Bentuk LPHK
Berikut adalah bentuk dari LPHK PT.
Badak NGL yang digunakan sebagai alat
pengukur kinerja pekerja, yang terdiri atas tiga
bagian, yaitu penilaian job performance,
Gambar 3.3 Form LPHK Penilaian Kemampuan
penilaian kemampuan pribadi, serta rencana Pribadi
pengembangan performa kerja.

4

Gambar 3.4 Form LPHK Rekomendasi Rencana
Pengembangan Performa Pekerja
Rekomendasi Perbaikan Sistem Pengukuran
Kinerja Pekerja
Analisis bagian – bagian serta metode
dari LPHK dilakukan untuk perbaikan dan
perubahan, dengan terlebih dahulu menguraikan
kelemahan dari LPHK. Berikut adalah uraian
kelemahan dari LPHK PT. Badak NGL, yang
menjadi dasar dalam rekomendasi perbaikan
sistem penilaian pekerja yang akan disusun :
1. Faktor Evaluator / Penilai
Pada LPHK, appraiser atau pihak
penilai hanyalah satu penilai saja, yaitu atasan
langsung dari pekerja yang dinilai. Metode
penilaian dengan menggunakan satu orang
penilai mempunyai kelemahan dalam hal
validitas nilai kinerja yang dihasilkan. Validitas
dari nilai yang dihasilkan tidaklah kuat, karena
faktor subyektifitas individu sangat berpengaruh
pada hasil penilaian, dan kemungkinan adanya
faktor-faktor non-teknis seperti perasaan suka-
tidak suka dengan obyek yang dinilai dalam
penilaian. Sebaiknya menggunakan metode
penilaian 360 derajat dengan penialai dua orang
atasan, dua orang rekan sejawat, dan satu orang
bawahan.
2. Model Kompetensi Kemampuan
Pribadi
Model kompetensi kemampuan pribadi
yang digunakan dalam LPHK diklasifikasikan
menjadi dua golongan, yaitu model kompetensi
untuk golongan upah sembilan ke bawah dan
model kompetensi untuk golongan upah sepuluh
ke atas. Agar kompetensi pekerja yang dinilai
benar-benar terukur dan valid, maka model
kompetensi yang digunakan sebaiknya mengacu
pada tingkat golongan pekerja secara lebih detail
dan dalam rentang golongan upah yang lebih
sempit.
3. Formulasi dan Proses Penilaian
Pada LPHK, proses pemberian nilai
angka oleh penilai bisa tidak valid, karena tidak
ada dasar yang jelas dan kuat (misalnya target)
dalam pemberian nilai angka tersebut. Selain hal
itu, indikator yang dibuat juga bersifat kualitatif,
sehingga konversi dari ukuran kualitatif menjadi
nilai angka tidak mempunyai batasan yang jelas
dan terukur. Unsur subyektifitas penilai
cenderung terlalu dominan dalam proses
penilaian, karena batasan personal penilai
tentang “baik” atau “buruk” dalam menilai
pekerja berbeda.
Dalam hal bobot, tidak ada perbedaan
bobot pada masing-masing faktor penilaian di
kompetensi kemampuan pribadi. Pembobotan
diperlukan karena kebutuhan atau standar
minimal kompetensi yang harus dikuasai oleh
masing-masing jabatan pasti berbeda, sehingga
nilai yang dihasilkan juga akan sesuai dengan
performa pekerja yang sebenarnya.
4. Periode Pelaksanaan
Periode pelaksanaan dalam LPHK
dilakukan sekali dalam setahun. Bila dikaitkan
dengan pengembangan dan evaluasi pekerja,
maka periode pelaksanaan tersebut terlalu
minim. Hal ini secara langsung akan
berpengaruh pada perkembangan performa kerja
pekerja karena semakin panjang rentang waktu
penilaian, maka periode evalusi akan panjang
juga.
Dari keempat faktor di atas, semuanya
akan berpengaruh pada produktivitas dan
performa pekerja secara keseluruhan.
Produktivitas dan performa dipengaruhi oleh
motivasi pekerja dalam bekerja yang bisa
ditingkatkan dengan fasilitas tunjangan kinerja
maupun program pengembangan karir pekerja.
Penentuan tunjangan dan pengembangan karir
didasarkan oleh sistem pengukuran kinerja
pekerja. Oleh karena itu sistem pengukuran
kinerja merupakan salah satu faktor penting dan
fundamental dalam kesuksesan dan ketercapaian
tujuan perusahaan.
5

Gambar 3.5 Fishbone Diagram Kelemahan LPHK
3.2 Pengolahan Data
Pada tahap ini berisi mengenai
rekomendasi atau usulan perbaikan dari sistem
pengukuran kinerja pekerja PT. Badak NGL.
Penyusunan Kemampuan Pribadi
Proses penyusunan penilaian
kemampuan pribadi atau kompetensi perilaku
dari pekerja berdasar pada visi dan misi, nilai-
nilai prinsip, poin penilaian kompetensi individu
atau perilaku dalam Assesment pekerja PT.
Badak NGL serta fungsi dasar secara umum
setiap golongan pekerja dalam job description.
Kompetensi untuk penilaian kompetensi
kemampuan pribadi digolongkan menjadi empat
golongan, dimana masing-masing golongan
memiliki daftar sub kompetensi perilaku yang
berbeda-beda sesuai penggolongan pekerja di
PT. Badak NGL yakni golongan biasa, golongan
madya, golongan utama, dan golongan
manajemen. Penggolongan tersebut dijelaskan
pada tabel 3.2
Tabel 3.2 Golongan pekerja
(Sumber: Perjanjian Kerja Bersama PT. Badak NGL,
2010)
Golongan Keterangan
Pekerja
Golongan Biasa Pekerja dengan golongan
jabatan A sampai F
Golongan Pekerja dengan golongan
Madya jabatan G sampai M
Golongan Pekerja dengan golongan
Utama jabatan M ke atas
Manajemen Manajer Departemen atau
Divisi
Visi perusahaan menurut David (2008)
harus dapat menunjukkan tujuan atau arah yang
ingin dicapai oleh perusahaan tersebut. Visi PT.
Badak LNG: “Sebagai penghasil energi terbaik
di dunia dan berkontribusi secara langsung
dalam pemenuhan kebutuhan energi yang bersih
untuk memperbaiki kualitas kehidupan”, sudah
merepresentasikan dari tujuan perusahaan yaitu
menjadi penghasil energi terbaik di dunia dalam
memenuhi semua kebutuhan energi. Misi PT.
Badak NGL: “Memproduksi LNG secara aman,
handal, efisien, ramah lingkungan,
mengutamakan pemberdayaan SDM secara
maksimal, dan meningkatkan pertumbuhan
ekonomi nasional serta memuaskan pihak-pihak
yang berkepentingan (stakeholders)”, secara
umum sudah menjawab bisnis atau bidang usaha
yang dijalankan yaitu memproduksi LNG.
Kompetensi perilaku atau kemampuan
pribadi terdiri atas dua sub-kompetensi, yaitu
sub-kompetensi utama dan sub-kompetensi
pendukung. Berikut adalah penjelasan dari sub
kompetensi tersebut :
1. Sub Kompetensi Inti
Sub kompetensi inti adalah kompetensi
yang mendeskripsikan tentang kompetensi dasar
yang harus dimiliki dan dikuasai oleh semua
pekerja PT. Badak. Dasar dari penentuan sub
kompetensi inti adalah dari nilai-nilai prinsip PT.
Badak NGL yang tercakup dalam SINERGI
yang terdiri atas profesional, integritas, dignity,
inovatif, serta nilai dijunjung tinggi dalam
operasional Perusahaan PT. Badak NGL adalah
safety, health and environment. Oleh karena itu,
sub kompetensi inti menjadi kompetensi dasar
pada setiap pekerja yang ada di PT. Badak.
2. Sub Kompetensi Pendukung
Sub kompetensi pendukung adalah
sejumlah perilaku yang harus ditunjukan seorang
pekerja yang menduduki posisi sebagai seorang
pimpinan untuk melakukan suatu pekerjaan
secara efektif. Kompetensi pendukung merujuk
pada kompetensi peran (Palan, 2003) sesuai
dengan peran yang harus dijalankan oleh
seseorang dalam satu bagian atau kelompok
yang lebih luas (divisi atau organisasi). Daftar
perilaku spesifik dalam sub kompetensi
pendukung yang disusun dengan berdasar pada
kamus kompetensi Spencer (1993) serta kamus
kompetensi assesment pekerja PT Badak NGL.
Penyusunan Penilaian Prestasi Kerja (Job
performance )
Prestasi Kerja atau Job performance
adalah bagian penilaian kinerja yang
mendeskripsikan pencapaian atau performa
pekerja terhadap target atau sasaran kerja yang
telah ditepakan di awal tahun sesuai dengan pada
jabatan tertentu. Perumusan ini didasarkan atas
6
uraian jabatan pada posisi yang bersangkutan.
PT. Badak NGL menggunakan istilah Goal and
Objectives sebagai nama lain Key performance
indicator (KPI) sebagai indikator pencapaian
target atau sasaran kerja organisasi (perusahaan)
dan individu pekerja.
1. Penentuan Key result area
Penyusunan KRA mengacu pada Goal &
Objective dari unit kerja serta uraian jabatan dari
pekerja yang bersangkutan, serta mendukung
ketercapaian goal dan objectives unit kerja
terkait. Deskripsi KRA dituliskan dalam kalimat
yang berisi tentang action atau kegiatan yang
mendukung ketercapaian hasil (result). Dalam
Goal & Objectives, KRA disebut sebagai sasaran
kerja pokok, sehingga penilaian terhadap pekerja
secara langsung meupakan bagian dari penilaian
kinerja organisasi terhdap pencapaian target dan
sasran kerja.
2. Penentuan Bobot untuk masing-
masing Key result area
Bobot pada masing-masing KRA
ditentukan oleh atasan langsung dari pekerja atau
obyek yang dinilai, yang sebelumnya
dibicarakan bersama oleh personil di organisasi
tersebut. Pembobotan didasarkan atas load atau
beban dari tugas dan pengaruh pada ketercapaian
goal and objectives organisasi.
3. Penentuan Key performance indikator
(KPI)
Key performance indikator (KPI) adalah
parameter pengukuran atas Key result area yang
bersifat measurable (dapat dihitung dan diukur)
dalam pengukurannya, yang merefleksikan
tujuan dan faktor pencapaian kesuksesan yang
kritis (critical success factor) dalam organisasi
tersebut.
Coaching and Counselling
CoCo atau Coaching and Conselling
merupakan pertemuan formal atasan dan
bawahan untuk berdiskusi tentang kinerja dan
kemajuan pencapaian Goals & Objectives
dilakukan dengan suasana kekeluargaan dengan
metode berbagi informasi bukan introgasi
terhadap bawahan. Hasil dari CoCo adalah
laporan kemajuan yang jelas terhadap target dan
sasaran kerja dalam Goals & Objectives dan
saran-saran perbaikan kinerja.
Penentuan Target Pencapaian
Penentuan target pencapaian
dimaksudkan sebagai dasar (baseline) dalam
pemberian nilai pada masing-masing KPI
pekerja. Hal ini dimaksudkan agar pekerja dapat
termotivasi dalam melakukan tanggung
jawabnya dan memenuhi sasaran kerja yang
telah disepakati. Ukuran atau deskripsi target
berupa ukuran kuantitatif (yang bisa diukur
dengan angka) sehingga antara hasil pengukuran
dan target bisa langsung dibandingkan. Untuk
skala angka yang dipakai dalam target adalah
antara 1-100, dengan angka bulat (contoh : 80,
75, dan sebagainya)
Penyusunan Indikator Tingkat Pencapaian
Indikator tingkat pencapaian dari
masing-masing KPI dalam sasaran kerja serta
indikator perilaku dari kemampuan pribadi
dideskripsikan secara kuantitatif, dengan
parameter angka baik prosentase, jumlah, dan
sebagainya maupun dalam deskripsi yang
bersifat frekuentatif. Tingkat indikator yang
sudah disusun kemudian dikonversikan menjadi
tingkat dalam range skor seperti di bawah
ini.Berikut adalah konversi tingkat indikator
pencapaian menjadi skor dalam satuan angka :
Tabel 3.3 Konversi Nilai Tingkat Indikator
Pencapaian
Tingkat Range Skor
1 0-40
2 41-50
3 51-70
4 71-90
5 91-100
Formulasi dari indikator tingkat
pencapaian sasaran kerja terlebih dahulu
ditetapkan bersama oleh pekerja bersangkutan
beserta atasan dari pekerja tersebut pada awal
sebelum perioe kerja baru dimulai. Kesepakatan
tingkat pencapaian tersebut sebagai bentuk
keadilan terhadap penilaian yang bersifat
obyektif.
Tabel 3.4 Indikator Tingkat Pencapaian Perilaku
Tingkat Indikator Tingkat Pencapaian Perilaku
1 Tidak pernah melakukan / sangat jarang
(0%-30% dari yang dijadwalkan)
2 Kadang-kadang melakukan (41%-50% dari
yang dijadwalkan)
3 Sering melakukan (51%-65% dari yang
dijadwalkan)
4 Sangat sering melakukan (66%-80% dari
yang dijadwalkan)
5 Selalu melakukan (81%-100% dari yang
dijadwalkan)
7
Metode Penilaian
Metode penilaian yang dipakai dalam Tabel 3.7 Pembobotan Penilaian Kinerja pada Pekerja
sistem pengukuran kinerja adalah metode Golongan Madya
Penilaian Bobot (lokal)
penilaian 360 derajat, yaitu penilaian yang 1. Job performance 0.500
dilakukan oleh atasan, rekan sejawat, dan 2. Kompetensi Perilaku 0.500
2.1. Kompetensi Inti 0.675
bawahan dari pekerja yang dinilai. Tujuan 2.1.1. Profesional 0.200
penilaian dengan metode ini adalah memberikan 2.1.2. Integritas 0.200
perspektif yang berbeda terhadap penilaian 2.1.3. Dignity 0.200
pekerja yang bersangkutan sehingga lebih valid 2.1.4. Inovatif 0.200
2.1.5. Safety, Helth and 0.200
dan obyektif (Dessler, 2005). Metode penilaian Environment
ini hanya untuk penilaian kemampuan pribadi 2.2. Kompetensi Pendukung 0.325
saja. Sedangkan untuk penilaian kompetensi 2.2.1. Berpikir dan bertindak 0.356
secara inovatif dan
prestasi kerja menggunakan metode single rater kreatif
2.2.2. Berpikir secara analitis 0.340
2.2.3. Kepemimpinan dalam 0.076
Pembobotan dengan AHP tim
Bobot dari kompetensi perilaku dan 2.2.4. Kemampuan dalam 0.154
prestasi kerja akan dibobotkan dengan AHP melakukan tindakan
inisiatif (initiating
(Analytical Hierarchy Process). Pembobotan action)
tersebut juga berlaku bagi kompetensi perilaku 2.2.5. Kemampuan dalam 0.075
membuat keputusan
inti dan pendukung. Responden merupakan kritis dan penyelesaian
masalah
expert dalam penilaian kinerja di PT Badak NGL Total 1.000
sesuai dengan job description dari masing
responden yakni bertanggung jawab atas
Tabel 3.8 Pembobotan Penilaian Kinerja pada Pekerja
pelaksanaan sistem manajemen kinerja pekerja Golongan Utama
PT Badak NGL. Penilaian Bobot (lokal)
1. Job performance 0.414
2. Kompetensi Perilaku 0.586
Tabel 3.5 Klasifikasi Bobot Masing-masing Penilai 2.1. Kompetensi Inti 0.476
Hubungan Penilai Bobot Penilai 2.1.1. Profesional 0.200
dengan Pekerja yang
Lengkap Tanpa bawahan 2.1.2. Integritas 0.200
diniliai Penilaian
2.1.3. Dignity 0.200
Atasan Langsung 0.449 0.553
2.1.4. Inovatif 0.200
Atasan dari Unit kerja 0.057 0.73 2.1.5. Safety, Helth and 0.200
yang berbeda Environment
Rekan sejawat dari unit 0.274 0.297 0.524
2.2. Kompetensi Pendukung
kerja yang sama
2.2.1. Kepemimpinan dalam 0.368
Rekan sejawat dari unit 0.059 0.777 tim
kerja yang berbeda 2.2.2. Kemampuan dalam 0.354
Bawahan langsung 0.16 - membuat keputusan
TOTAL BOBOT 1.000 1.000 kritis dan penyelesaian
masalah
2.2.3. Kemampuan dalam 0.079
Bobot untuk atasan langsung dan rekan mengembangkan dan
memberdayakan orang
sejawat dari unit kerja yang sama dengan bobot lain (developing &
terbesar. Kedua pihak tersebut relatif lebih empowering others)
2.2.4. Kemampuan dalam 0.154
paham dan lebih kenal pekerja yang dinilai berpikir dan bertindak
dibandingkan dengan atasan dan rekan sejawat strategis
2.2.5. Pemahaman terhadap 0.063
dari unit kerja yang berbeda. organisasi dan
lingkungan kerja
Total 1.000
Tabel 3.6 Pembobotan Penilaian Kinerja pada Pekerja
Golongan Biasa
Penilaian Bobot (lokal)
1. Job performance 0.696
2. Kompetensi Perilaku 0.304
2.1. Kompetensi Inti
2.1.1. Profesional 0.200
2.1.2. Integritas 0.200
2.1.3. Dignity 0.200
2.1.4. Inovatif 0.200
2.1.5. Safety, Helth and 0.200
Environment
Total 1.000

8
 Tabel 3.9 Pembobotan Penilaian Kinerja pada Sistem insentif yang digunakan di PT. Badak
Pekerja Golongan Manajemen NGL saat ini dengan teori contribution-related
Penilaian Bobot (lokal)
1. Job performance 0.325
pay (Amstrong, 2009) yakni dengan
2. Kompetensi Perilaku 0.675 mengaplikasikan model campuran dari penilaian
2.1. Kompetensi Inti 0.250
2.1.1. Profesional 0.200
kinerja (Spencer, 1993).
2.1.2. Integritas 0.200
2.1.3. Dignity 0.200
2.1.4. Inovatif 0.200
2.1.5. Safety, Helth and 0.200
Environment
2.2. Kompetensi Pendukung 0.750 Gambar 3.6 Model Contribution-Related Pay
2.2.1. Kemampuan dalam 0.236 (Sumber: Amstrong, 2009)
mendelegasikan orang
(Directing /delegating
others) Usulan sistem insentif tetap berdasarkan
2.2.2. Kemampuan dalam 0.151 model kontribusi tetapi dikombinasikan dengan
memanajemen konflik
2.2.3. Kemampuan dalam 0.435 team-based pay. Kombinasi terletak pada
Perencanaan dan pengaruh kerja Section terhadap besarnya
Pengorganisasian
2.2.4. Kemampuan Mengelola 0.090 insentif yang diberikan kepada pekerja yang
Perubahan (Managing tergabung dalam Section. .
Change)
2.2.5. Manajemen Hubungan 0.088 Berikut adalah klasifikasi golongan TKI
(Networking & berdasar Overall score:
Relationship
Management)
Total 1.000 Tabel 3.10 Klasifikasi Golongan TKI berdasar
Overall score
Range Kategori
Output Pengukuran Overall score
1) Overall score 0-50,00 VI
Parameter ini menunjukkan tingkat
50,01-55,00 V
pencapaian pekerja pada kompetensi yang
diukur, di mana nilainya mengacu pada 55,01-65,00 IV
indikator-indikator pencapaian yang ditunjukkan 65,01-80,00 III
dengan besaran angka, antara nilai 1-100.
80,01-100,00 II
Perhitungan Overall score :
(Total Skor Prestasi Kerja x Bobot Prestasi 90,01-100,00 I*
Kerja) +( Total Skor Kompetensi Kemampuan
Pribadi x Bobot Kompetensi Kemampuan Golongan yang mendapat insentif atau
Pribadi) TKI adalah golongan V hingga golongan I, yaitu
2) Overall performance pekerja yang berhasil mendapatkan skor antara
Parameter ini menunjukkan kinerja yang 50 s/d 100. Golongan I mendapat kuantitas TKI
dibandingkan dengan target yang ditetapkan. yang paling besar, diikuti golongan II, dan
Besaran dari parameter ini adalah dalam bentuk seterusnya.
prosentase. Bila nilai yang didapat lebih besar Pada proses penilaian awal, prestasi
dari 100 %, menunjukkan kinerja secara umum pekerja diurutkan berdasarkan total skor
telah melebihi target yang ditetapkan. Parameter keseluruhan, kemudian digolongkan berdasar
ini digunakan untuk perencanaan pengembangan total skor tersebut. Namun, bila jumlah pekerja
pekerja. yang berhasil mendapat golongan tertentu lebih
Perhitungan Overall performance : banyak estimasi perusahaan, maka pengurutan
dan penggolongan pekerja didasarkan pada nilai
(Total Performa Prestasi Kerja x Bobot Prestasi
overall performance, dimana yang memiliki nilai
Kerja) + (Total Performa Kompetensi
overall performanceyang terbesar adalah yang
Kemampuan Pribadi x Bobot Kompetensi
mendapat urutan yang tertinggi. Ada kriteria
Kemampuan Pribadi )
tersendiri dalam penentuan pekerja yang berhak
masuk di golongan I.
Penyusunan sistem insentif
Pekerja dikelompokkan berdasarkan
Sistem insentif atau dalam sistem
hasil penilaian kinerja individu masing-masing
penilaian kinerjayang dipergunakan saat ini
sebagai dasar pemberian Tunjangan Kinerja
disebut dengan tunjangan kinerja individu (TKI).

9
Individu (TKI). Forced Ranking (Armstrong, Penentuan Kebutuhan Pelatihan dan Atau
2009) sesuai yang dikehendaki disusun Pengembangan Skill Berdasar Overall
pendistribusiannya unuk disesuaikan dengan performance
distribusi nomal. Perencanaan kebutuhan pengembangan
VI V IV III II I pekerja bisa dikembangkan dari hasil performa
kompetensi pekerja, yang berupa prosentase
pencapaian target pekerja tersebut. Berikut
bentuk pengembangan atau pelatihan yang
mengacu pada performa kerja pekerja adalah
sebagai

Golongan Insentif
Tabel 3.13 Rencana Pengembangan Pekerja
Nilai total TINDAKAN
Gambar 3.7 Kurva Distribusi Prosentase Golongan performa
TKI 0% -50,00 % - Coaching & counseling
secara intensif dan periodik
Tabel 3.11 Distribusi Prosentase Golongan TKI - Demosi jabatan
KATEGORI DISTRIBUSI JUMLAH 50,01% - 75,00% - Pelatihan instruksi kerja
PEKERJA - Coaching & counseling
I Dipilih dari Kat. II dengan - Praktik lapangan
kriteria khusus (Laboratory
II 25% Training/workshop)
III 50% 50,01% - 75,00% - Simulasi
IV 15% - Magang (Apprenticeship)
V 10% 90,01 %-100,00% - Swawidya (self study)
VI Dipilih dari Kat. V dengan - Apprenticeship
kriteria khusus > 100,01 % - Usulan pengembangan
karier melalui peningkatan
exposure (Rotasi) atau
Untuk section dengan performansi atau promosi
tingkat pencapaian terbaik akan memiliki - Talent pool
distribusi se bagai berikut:
VI V IV III II I
Penyusunan Formulir Penilaian Kinerja
Sebagai bentuk fisik dari penilaian
kinerja adalah formulir atau Laporan Penilaian
Hasil Kinerja. LPHK terdiri dari dua bagian
utama yairu penilaian prestasi kerja dan
kemampuan pribadi serta bagian lain yaitu
rekomendasi pengembangan kinerja serta
Golngan Insentif pengesahan.
Gambar 3.8 Kurva Distribusi Prosentase Golongan
TKI untuk Section dengan Performa terbaik

Tabel 3.12 Distribusi Prosentase Golongan TKI untuk

Section dengan Performa terbaik
KATEGORI DISTRIBUSI
JUMLAH PEKERJA
I Dipilih dari Kat. II
dengan kriteria khusus
II 30%
III 55%
IV 10%
V 5%
VI Dipilih dari Kat. V
dengan kriteria khusus

10
Gambar 3.9 Formulir Usulan SPK golongan biasa
Gambar 3.11 Formulir Usulan SPK golongan biasa
halaman pertama
halaman ketiga

Gambar 3.10 Formulir Usulan SPK golongan biasa

halaman kedua Gambar 3.12 Formulir Usulan SPK golongan biasa
halaman keempat

Penyusunan Metode dan Alur Pelaksanaan

Sistem Pengukuran Kinerja .
Rekomendasi sistem Pengukuran kinerja
termasuk di dalam sistem manajemen kinerja
(Performance Management System atau PMS)

11
PT. Badak NGL yang disebut sebagai “Badak
Way” yang memiliki empat tahapan pokok yaitu
preparation and approval; kedua cascading and
dealing (setting G.O, selecting applicable KPI,
assigment & projects, signing); ketiga
implementation, coaching and conseling,
finalevalution (monitoring, review and
adjustment, Upgrading skill andg knowledge),
serta keempat merupakan tahap rewarding and
Human Capital development( training, career
development, talent pool).
Gambar 3.13 Siklus Usulan Sistem Penilaian Kinerja
Pekerja PT. Badak NGL
A. Tahap Persiapan Penyusunan Goals &
Objectives
Seluruh Departemen dan Divisi pada
bulan Oktober tahun berjalan mempersiapkan
target kerja untuk periode satu tahun berikutnya
sebagai bahan untuk menyusun KPI dan target
kerja yang berkaitan dengan job description dan
proyek pengembangan yang akan dituangkan
dalam Goals & Objectives.
B. Tahap Penurunan Goals and Objectives
Pada bulan November setelah KPI telah
disetujui oleh Producer, disusun Goals &
Objectives BOD yang tediri dari KPI dan target
tambahan. Selanjutnya dilakukan proses
penurunan target kerja untuk hingga level
individu pekerja. Dalam proses tersebut, terjadi
kesepakatan dalam hal pemilihan item dalam
KPI serta penanggung jawab atas pencapaian
masing-masing target dalam KPI.
C. Tahap Implementasi, Coaching and
Conseling, dan Final Assessment
1. Tahap Implementasi
Goals & Objectives yang telah
disepakati dan disahkan, dilaksanakan mulai
awal bulan Januari sampai akhir bulan Desember
pada tahun berjalan. Pada tahap ini seluruh unit
kerja, Section, departemen, divisi serta
Perusahan secara keseluruhan melaksanakan
operasional perusahaan dalam mencapai
target/sasaran kerja dalam Goals & Objectives
yang telah disepakati sesuai dengan ranah kerja
masing-masing serta dilakukan monitoring
sehingga bila terjadi kendala atau hambatan
dapat disampaikan Coaching and Conselling dan
diperoleh solusi.
2. Coaching and Conseling (CoCo)
CoCo tahap satu (CoCo I) dilakukan
pada bulan Mei. Atasan berserta para bawahan
melakukan diskusi formal mengenai kemajuan
pencapaian target serta menyepakati
pembaharuan dan penyesuaian.. Selain itu, CoCo
tahap satu juga menghasilkan rekomendasi
upgrading skill dan knowledge bagi pekerja
untuk pencapaian GO di akhir periode.
Coco tahap dua yakni pada bulan
Oktober tidak ada pembaharuan target maupun
Upgrading skill and knowledge namun lebih
fokus pada pemberian motivasi dan saran taktis
terkait pencapaian target.
3. Final Assessment
Final Assessment dilakukan pada awal
bulan Januari sebagai penilaian kinerja akhir
individu yakni pekerja dan penilaian kinerja
organisasi di akhir periode. Prestasi kerja
didokumentasikan dalam LPHK. Hasil penilaian
tersebut selanjutnya dievaluasi sebagai masukan
dan pertimbangan dalam penyusunan KPI
maupun GO untuk periode selanjutnya
D. Tahap Rewarding and Human Capital
Development
1. Penentuan Penggolongan Distribusi
Tunjangan Kinerja Individu
Penentuan distribusi bonus performance
atau insentif pekerja dilakukan setelah proses
penilaian kinerja pekerja, dimana inputan atau
dasar dari penentuan hal tersebut adalah hasil
atau skor dari proses penilaian kinerja pekerja.
Penentuan/penggolongan pekerja dalam enam
12
kategori tersebut dilakukan oleh meeting/diskusi
para penilai suatu unit kerja.
Prosentase alokasi golongan TKI dalam
suatu section dapat berubah apabila Section
tersebut memiliki kinerja terbaik dibanding
section dalam satu divisi yang sama.Untuk
penggolongan pekerja dengan kinerja Superior
atau golongan terbaikyakni golongan satu,
persetujuan dilakukan sampai level BOD.
2. Human Capital Development
Hasil penilaian kerja dalam LPHK juga
menunjukkan kesenjangan antara target nilai
kemampuan pribadi dan job performance
dengan nilai aktual yang dimiliki pekerja. Hasil
tersebut merupakan dasar Human Capital
development dengan pertimbangan kompetensi
jabatan dan strategi bisnis perusahaan.
Pengembangan dari Human Capital
selanjutnya adalah rotasi dan promosi yakni
pergerakan pekerja dari suatu jabatan ke jabatan
lain sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan
rencana pembinaan. Proses pemindahan
memungkinkan seorang pekerja berpindah dari
suatu fungsi ke fungsi lainnya selama pekerja
memenuhi persyaratan jabatan dan kompetensi.
Rekomendasi rotasi maupun promosi diberikan
pada saat penilaian individu pekerja dengan
memperhatikan kompetensi serta kinerja dari
pekerja tersebut.
4. Analisa dan Pembahasan
Berikut adalah tabel perbandingan antara
LPHK dengan Rekomendasi SPK.

Tabel 4.1 Perbandingan antara LPHK yang berlaku dan Usulan Sistem Penilaian Kinerja
No Faktor LPHK Rekomendasi SPK
Pembanding
1. Tujuan 1. Mereview prestasi pekerja berdasarkan 1. Mereview prestasi pekerja berdasarkan
persyaratan dan uraian jabatan, sejalan persyaratan dan uraian jabatan, sejalan
dengan batas tugas, wewenang, serta dengan batas tugas, wewenang, serta
tanggung jawabnya (performance tanggung jawabnya (performance
review). review).
2. Mempertimbangkan penghargaan atau 2. Mempertimbang-kan penghargaan atau
sanksi terhadap pekerja atas unjuk sanksi terhadap pekerja atas unjuk kinerja
kinerja yang bersangkutan selama tahun yang bersangkutan selama tahun penilaian
penilaian (reward/punishment). (reward/punishment).
3. Mengamati potensi pekerja guna 3. Mengamati potensi pekerja guna
merancang pengembangan karir merancang pengembangan karir
selanjutnya serta langkah pembinaan selanjutnya serta langkah pembinaan yang
yang diperlukan. (potential review) diperlukan. (potential review)
2. Model Job performance Prestasi Kerja
Kompetensi Kemampuan Pribadi Kemampuan Pribadi:
Kompetensi Inti
Kompetensi Pendukung
3. Periode Tahunan Tiga kali dalam setahun (dua kali penilaian
Pelaksanaan (Sekali dalam setahun) progess prestasi kerja dan satu kali penilaian
final prestasi kerja dan kemampuan pribadi)
4. Output dari Skor (Overall Rating) yang digunakan Overall score untuk perencanaan dan
Pengukuran sebagai penentuan besarnya TKI Penentuan besarnya TKI
Kinerja Overall performance untuk penentuan
kebutuhan pelatihan / pendampingan
dengan klasifikasi yang lebih jelas.
5. Metode Penilaian Single Rater (oleh atasan langsung) Penilaian 360 derajat, yang terdiri atas :
Penilaian dua orang atasan
dua orang rekan sejawat
satu orang bawahan
Skala Skala 1-10 Skala 1-100
6. Pengukuran Indikator kualitatif Indikator Kuantitatif (frekuensi dan
persentase)

13
 Tabel 4.1 Perbandingan antara LPHK yang berlaku dan Usulan Sistem Penilaian Kinerja
No Faktor LPHK Rekomendasi SPK
Pembanding
7. Indikator - Tidak Ada - Ada
pencapaian
8. Klasifikasi Golongan 9 ke bawah Golongan Biasa
Objek Penilaian Golongan 10 ke atas Golongan Madya
Golongan Utama
Golongan Manajemen
kinerja yang terpisah yakni LPHK. Selain itu,
4.1 Ujicoba Usulan Sistem Penilaian Kinerja hasil atau output dari penilaian oleh usulan SPK
Berdasarkan hasil rekap kedua hasil lebih komprehensif dengan mencakup tingkat
penilaian, diperoleh hasil bahwa pencapaian dari pencapaian kerja dari seorang pekerja yang
pekerja tidak ada yang sempurna. Namun, dari berbentuk prosentase.
hal tersebut pada usulan SPK (Sistem Penilaian
Kinerja) kesenjangan dari pencapaian target 5. Kesimpulan dan Saran
tersebut secara jelas disampaikan dan dapat Berdasarkan hasil penelitian yang telah
berdasarkan hasil penilaian tersebut pula, pekerja dilakukan, maka dapat ditarik kesimpulan dari
dapat langsung diklasifikasikan rekomendasi penelitian ini terkait dengan usulan atau
kebijakan pengembangan diri dari pekerja yang rekomendasi sistem penilaian kinerja di PT.
dinilai. Badak NGL. Usulan atau rekomendasi sistem
penilaian kinerja disusun berdasarkan prestasi
Tabel 4.2 Hasil Penilaian Kinerja dengan SPK yang kerja dan kompetensi atau disebut dengan
berlaku di PT. Badak NGL Saat Ini dan Usulan SPK kemampuan pribadi. Sistem penilaian tersebut
Nilai SPK Nilai Usulan SPK
lebih mencerminkan kebutuhan perusahan dalam
yang Berlaku
Golongan Saat Ini di PT menganalisis kebutuhan pekerja. Sistem usulan
Badak NGL ini melengkapi kekurangan sistem penilain yang
Skor total Skor Performa digunakan perusahaan saat ini.
Total Total Proses penilaian kinerja dapat menjadi
Biasa 72 79 96% fasilitas komunikasi antara bawahan dan atasan
Madya 76 75 96% dalam rangka meningkatkan performa dan
Utama 76 80 95%
Manajemen 75 80 97%
memecahkan permasalahan dalam organisasi,
sehingga akan memberi dampak positif bagi
performa perusahaan secara keseluruhan
4.2 Pendapat Pihak PT Badak NGL
Proses penilaian kinerja menjadi dasar
Mengenai Usulan Sistem Penilaian
yang obyektif dalam sistem pembinaan pekerja
Pekerja
Penilaian kinerja dengan metode 360 menyangkut upah, promosi, insentif, reward
derajat memerlukan waktu yang lama walaupun and punishment dan pemberhentian pekerja serta
sebagai tradeoff dari meningkatnya tingkat pengembangan diri pekerja. Penggolongan
objektivitas dari output penilaian kinerja karena sistem insentif yang diusulkan terdiri dari enam
seorang pekerja harus dinilai minimal empat golongan yaitu dengan golongan terbaik adalah
pekerja lain. Oleh karena itu, bila proses golongan I. Distribusi terhadap keenam
penilaian dengan metode tersebut dilaksanakan golongan tersebut mengikuti distribusi normal,
lebih dari dua kali dalam satu tahun pekerja akan kecuali untuk bagian dengan kinerja terbaik
sangat disibukkan untuk menilai pekerja yang memiliki distribusi dengan kurva yang condong
lain dan berpotensial untuk mengurangi ke arah golongan I. Usulan sistem insentif
produktivitas perusahaan secara keseluruhan. tersebut diharapkan dapat meningkatkan kinerja
SPK yang diusulkan mempunyai dan lebih dapat mencerminkan prestasi kerja
kelebihan yakni penilaian terhadap pencapaian sebenarnya. Parameter penentuan dan
target dan sasaran kerja dari seorang pekerja perencanaan kebutuhan pengembangan pekerja
menjadi bentuk bagian dari penilaian individu dan evaluasi hasil program pengembangan atau
pekerja tersebut. Pada sistem yang berlaku saat pelatihan pekerja berdasar pada hasil penilaian
ini, selain ada penilaian terhadap pencapaian kinerja sebelumnya.
target dan sasaran kerja juga terdapat penilaian Validasi pada penentuan range skor
idealnya, memiliki pola hasil penilaian kinerja

14
membentuk kurva distribusi normal (lonceng
terbalik). Bila sistem ini diaplikasikan, belum
diketahui apakah hasil penilaian akan membetuk
kurva distribusi normal. Untuk itu perlu
diadakan percobaan atau simulasi pengukuran
untuk uji coba kevalidan alat ukur. Perlu adanya
sosialisasi bila sistem yang diusulkan benar-
benar diaplikasikan karena tatacara serta
metodologi dalam sistem ini jauh berbeda
dibandingkan dengan LPHK. Perbaikan yang
diusulkan dalam usulan sistem penilaian kinerja
akan lebih mampu meningkatkan strategis
perusahaan jika diaplikasikan secara periodik
didukung dengan komitmen seluruh pihak
manajemen
Untuk pengembangan lebih lanjut,
sebaikanya faktor hard competence juga
dipertimbangkan dalam penilaian kinerja sebagai
bentuk penilaia spesifik terhadap job description
dari setiap pekerja.

6. Daftar Pustaka

Armstrong, Michael. 2009. Armstrong’s

Handbook of Human Resource
Management Practice. London: Kogan
Page.
David, Fred R. 2008. Strategic Management:
Concept & Case 12 th Edition. Prentice
Hall, Inc.
Dessler, Gary. 2005. Manajemen Sumber Daya
Manusia. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Kaplan, Robert S and David P. Norton, 1996.
Balanced Scorecard, Menerapkan
Strategi Menjadi Aksi, Diterjemahkan
oleh Peter R. Yosi. Jakarta.: Penerbit
Erlangga..
Palan, R. 2007. Competency Management:
Teknik Mengimplementasikan
Mnajemen SDm Berbasis Kompetensi
Untuk Meningkatkan Daya Saing
Organisasi. Jakarta: Penerbit PPM.
PT. Badak NGL. 2010. Perjanjian Kerja
Bersama PT. Badak NGL. 2010. Bontang:
PT. Badak NGL.
Simamora, H., 1995. Manajemen Sumber
Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN.
Suwignjo, Patdono (2009). Manajemen
Performansi. Surabaya : Teknik Industri
ITS.
Spencer, Lyle and Spencer, Signe.1993.
Competence At Work, New York: John
Wiley & Sons.

15