BAB 7 MOTIVASI: DARI KONSEP MENUJU

APLIKASI
MEMOTIVASI DENGAN MENGUBAH SIFAT DARI LINGKUNGAN KERJA
Semakin lama, penelitian tentang motivasi difokuskan pada pendekatan yang
menghubungkan konsep-konsep motivasional dengan perubahan dalam cara penyusunan
kerja. Penelitian dalam rancangan pekerjaan (job design) memberikan bukti yang lebih kuat
bahwa cara elemen-elemen dalam suatu pekerjaan diatur bisa berfungsi untuk meningkatkan
atau mengurangi usaha. Penelitian ini juga memberikan wawasan yang mendetail mengenai
apa saja elemen tersebut.

Model Karakteristik Pekerjaan

Dikembangkan oleh J.Richard dan Greg Oldham, model karakteristik pekerjaan (job
characteristics-JCM) mengemukakan bahwa pekerjaan apapun bisa dideskripsikan dalam
lima dimensi pekerjaan utama.
1. Keanekaragaman Ketrampilan (Skill Variety)
Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja bisa
menggunakan sejumlah ketrampilan dan bakat yang berbeda.
2. Identitas Tugas (Task Identity)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh bagian
yang bisa diidentifikasikan.
3. Arti Tugas (Task Significance)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam kehidupan atau
pekerjaan individu lain.
4. Otonomi (Autonomy)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan, serta
keleluasaan yang substansial untuk individu dalam merencanakan pekerjaan dan
menetukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk menjalankan pekerjaan
tersebut.
5. Umpan Balik (Feddback)
tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seorang individu mendapatkan
informasi yang telah dan langsung mengenai keefektifan kinerjanya.
Pekerjaan yang mempunyai otonomi memberi individu yang memegng pekerjaan suatu
perasaan tanggung jawab pribadi untuk hasil, dan bahwa apabila suatu pekerjaan
memberikan umpan balik, mereka akan mengetahui seberapa efektif mereka bekerja.

Model Karakteristik Pekerjaan

Bagaiman tiga dimensi pertama-keanekaragaman ketrampilan, identitas tugas, dan arti
tugas-dikombinasikan untuk menghasilkan pekerjaan yang berarti. Dengan demikian, jika
ketiga karakrteristik ini berada dalam suatu pekerjaan, model tersebut akan
memprediksikan bahwa yang berkepentingan akan melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang
penting, bernilai dan bermanfaat.

Beberapa cara untuk menjadikan pekerjaan lebih memotivasi:

a. Rotasi Pekerjaan

Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan, maka alternatif yang
dapat dilakukan adalah rotasi pekerjaan – job rotation (disebut jug dengan pelatihan
silang). Kita mendefinisikan praktik ini sebagai pergantian periodik seorang karyawan dari
satu tugas ke tugas lain. Ketika satu aktivitas tidak lagi menantang, karyawan tersebut
dipindah ke pekerjaan lain, biasanya pada tingkat yang sama, yang mempunyai
persyaratan-persyaratan ketrampilan yang sama.
 Kelebihan dari rotasi pekerjaan adalah mampu mengurangi rasa bosan,
meningkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas karyawan, dan
membantu karayawan memahami dengan lebih baik bagaimana pekerjaan mereka
memberikan kontribusi terhdap organisasi. Rotasi pekerjaan juga memiliki manfaat tidak
langsung untuk organisasi karena karyawan yang mempunyai banyak ketrampilan
memberi manajemen lebih banyak fleksibilitas dalam merencanakan pekerjaan,
menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan mengisi lowongan-lowongan. Nmaun, rotasi
pekerjaan bukannya tidak mempunyai kekurangan. Biaya pelatihan meningkat dan
produktivitas berkurang dengan adanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru ketika
efisiensi di pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan penghematan organisasional. Rotasi
pekerjaan juga meningkatkan gangguan. Anggota-anggota kelompok kerja harus
menyesuaikan diri dengan karyawan baru. Selain itu, para pengawas juga harus
menghabiskan lebih banyak waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dan
mengawasi pekerjaan dari para karyawan yang baru saja dirotasi.

b. Perluasan Pekerjaan
Lebih dari 35 tahun lalu, ide meluaskan pekerjaan secara horizontal, atau apa yang
kita sebut perluasan pekerjaan (job enlargement), mendapatkan popularitas. Semakin
banyak jumlah dan keanekaragman tugas yang dikerjakan oleh seorang individu
menghasilkan pekerjaan yang lebih banyan perbedaan.
Perbedaan antara rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan mungkin tidak kentara.
Namun, dalam rotasi pekerjaan pekerjaan tidak dirancang ulang. Karyawan hanya
berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi sifat pekerjaan tersebut tidak
berubah. Namun, perluasan pekerjaan benar-benar melibatkan perubahan pekerjaan.

c. Pengayaan Pekerjaan
Pengayaan pekerjaan (job enrichment) merujuk pada perluasan vertikal pekerjaan.
Hal ini meningkatkan pengendalian pekerja terhadap perencanaan, pelaksanaan, dan
evalusi kerja. Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas sedemikian rupa sehingga
memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan
kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung jawab, dan memberikan umpan balik,
sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri.
Pengayaan pekerjaan dapat ditelusuri menggunakan teori dua faktor Herzberg. Mengikuti
teori ini, dengan meningkatkan faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan, seperti pencapaian,
tanggung jawab, dan pertumbuhan karyawan cenderung lebih puas dengan pekerjaan
tersebut dan termotivasi untuk mengerjakannya.
Seluruh bukti dalam pengayaan pekerjaan pada umunya menunjukan bahwa hal ini
mengurangi ketidakhadiran dan biaya perputaran karyawan serta meningkatkan kepuasan,
tetapi dalam persoalan produktivitas, bukti tersebut tidak tidak meyakinkan. Dalam
bebrapa situasi, pengayaan pekerjaan meningkatkan produktivitas, dalam situasi lain,
menguranginya. Namun, bahkan ketika produktivitas menurun, tampaknya tetap ada
penggunaan sumber yang lebih berhati-hati dan kualitas produk atau jasa yang lebih
tinggi.

SUSUNAN PEKERJAAN ALTERNATIF

Di luar perencanaan ulang sifat kerja dan keterlibatan karyawan dalam
pengambilan keputusan, pendekatan lain untuk membuat lingkungan kerja menjadi
semakin memotivasi adalah perubahan susunan kerja.
a. Jam Kerja yang Fleksibel
Jam kerja yang fleksibel telah menjadi sebuah pilihan pengaturan yang sangat
populer. Karyawan harus bekerja dalam jumlah waktu tertentu mereka bebas
mengubah jam kerja.
Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang fleksibel sangatlah banyak,
diantaranya berkurangnya ketidakhadiran, meningkatnya produktivitas, semakin
sedikitnya biaya lembur, berkurangnya permusuhan terhadap manajemen,
menurunnya kemacetan lalu lintas disekitar tempat kerja, peniadaan keterlambatan,
serta meningkatnya otonomi dan tanggung jawab untuk para karyawan (bisa
meningkatkan kepuasan kerja karyawan). Sebagian besar bukti kinerja mempunyai
perbandingan yang baik. Jam kerja yang fleksibel cenderung mengurangi
ketidakhadiran dan acap kali meningkatkan produktivitas kerja. Karyawan bisa
mengatur jam kerja mereka agar sesuai dengan tuntutan pribadi, yang demikian
mengurangi keterlambatan dan ketidakhadiran, dan mereka bisa menyesuaikan
aktivitas kerja dengan jam-jam kerja tersebut, sehingga mereka lebih produktif secara
individual.
Kekurangan utma dari jam kerja yang fleksibel adalah tidak bisa diterpkan untuk
semua pekerjaan. Hal ini berfungsi dengan sangat baik bila diterapkan untuk tugas-
tugas administrasi, yang interaksi antara karyawan dengan individu-individu di luar
departemennya sangat terbatas.
b. Pembagian Pekerjaan
Inovasi pengaturan pekerjaan yang baru adalah pembagian pekerjaan pekerjaan
(job sharing). Hal ini memungkinkan individu atau lebih untuk membagi suatu
pekerjaan 40 jam per minggu. Jadi, seseorang bisa melakukan suatu pekerjaan dari
jam 8 pagi sampai siang hari, sementara individu lain melakukan pekerjaan yang sama
dari pukul 1 siang sampai 5 sore, atau keduanya bisa bekerja 1 hari penuh, secara
bergantian.
Saat ini, sebanyak kurang dari 31 persen perusahaan besar memberikan
pembagian pekerjaan kepada para karyawannya. Namun, selain ketersediannya,
tampaknya hal ini tidak digunakan secara luas oleh para karyawan. Hal ini mungkin di
karenakan kesulitan mencari rekan-rekan yang cocok untuk berbagi suatu pekerjaan
dan persepsi-persepsi negatif yang dimiliki individu-individu yang tidak sepenuhnya
berkomitmen pada pekerjaan dan pemberi kerja.
Pembagian pekerjaan memungkinkan organisasi menggunakan bakat dari lebih
sari seorang individu untuk suatu pekerjaan. Haln ini juga membuka peluang untuk
mendapatkan pekerja pekerja yang trampil.
Dari sudut pandang karyawan, pembagian pekerjaan meningkatkan fleksibilitas,
pun demikian hal ini bisa meningkatkan motivasi dan kepuasan bagi mereka .
kekurangan terbesar dari prespektif manajemen adalah mencari pasangan karyawan
yang cocok yang bisa menyelaraskan komitmen suatu pekerjaan dengan baik.

c. Telecommuting
Telecommuting adalah Merujuk pada karyawan yang melakukan pekerjaan
mereka di rumah, setidaknya dua hari dalam satu minggu terhubung dengan kantor
mereka melalui komputer. Tiga kategori pekerjaan yang paling sesuai untuk
telecommuting:
Terdapat tiga kategori yang telah diidentifikasikan sebagai pekerjaan yang
paling sesuai: Tugas penanganan informasi yang rutin, Aktivitas yang berpindah-
pindah, Tugas profesional dan yang terkait dengan pengetahuan. Penulis, pengacara,
analis, dan karyawan yang menghabiskan mayoritas waktu mereka didepan computer
atau ditelepon adalah calon - calon pelaku telecommuting.
Tambahan potensial untuk manajemen telecommuting meliputi kelompok
tenaga kerja yang lebih bsar yang bisa dipilih, produktivitas yang lebih tinggi,
 perputaran karyawan yang lebih sedikit, moral yang lebih baik, dan biaya ruang
kantor yang lebih sedikit. Aspek negatif telecommuting bagi manajemen antara lain
adalah kurangnya pengawasan lanngung terhadap para karyawan. Di tempat kerja
yang berfokus pada tim, telecommuting mungkin lebih menyulitkan manajer untuk
mengoordinasi kerja sama tim. Selain itu, bagi karyawan yang mempunyai kebutuhan
sosial yang tinggi, telecommuting bisa meningkatkan perasaan pengasingan dan
mengurangi kepuasan kerja. Dari sudut pandang karyawan, telecommuting
memberikan peningkatan fleksibilitas yang sangat banyak. Tetapi, bukannya tanpa
biaya. Bagi karyawan yang mempunyai kebutuhan sosial yang tinggi, telecommuting
bisa meningkatkan perasaan pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja.

Jangan Melupakan Kemampuan dan Peluang

Keberhasilan dalam suatu pekerjaan dimudahkan atau dihalangi oleh ada atau tidak
adanya sumber sumber yang mendukung. Sebuah cara berpikir tentang kinerja karyawan
adalah seoerti fungsi (f) dari interaksi kemampuan (A) dan motivasi (M) yaitu kinerja = f
(A x M). Apabila salah satu dari keduanya tidak memadai, kinerja akan dipengaruhi secara
negatif. Ini membantu menjelaskan misalnya misalnya atlet atau murid dengan
kemampuan sedang tetapi terus berusaha dengan keras mempunyai kinerja yang lebih baik
daripada seseorang dengan saingan yang lebih berbakat tetapi malas. Jadi seseorang
dengan kecerdasan dan keterampilan seseorang individu, harus dipertimbangkan sebagai
tambahan motivasi apabila kita harus mampu menjelaskan dan memprediksi kinerja
karyawan dengan akurat. Tetapi masih kurang dari fungsi tersebut yaitu menambahkan
peluang (o) untuk bekerja dengan persamaan kinerja=f(AxMxO). Meskipun individu
mungkin bersedia dan mampu, barangkali ada rintangan- ritangan yang menghalangi
kinerja.

KETERLIBATAN KARYAWAN
Didefinisikan sebagai sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukan
karyawan untuk meningkatkan komitmen demi mencapai keberhasilan organisasi. Logika
yang mendasari adalah jika terlibat dalam keputusan-keputusan yang mempengaruhi serta
meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan kerja, karyawan akan menjadi
lebih termotivasi, berkomitmen terhadap organisasi, produktif, dan puas dengan pekerjaan
mereka.
 Contoh program keterlibatan karyawan:

1. Manajemen Partisipatif
Karakteristiknya adalah penggunaan keputusan umum bersama. Para bawahan
biasanya berbagi satu tingkat pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-
atasan langsung mereka.

2. Partisipasi Representatif
Artinya, daripada berpartisipasi secara langsung dalam berbagai keputusan,
para pekerja diwakili oleh sekelompok kecil karyawan yang benar-benar berpatisipasi.
Tujuan dari partisipasi representatif adalah mendistribusikan kembali kekuatan dalam
sebuah organisasi, menempatkan tenaga kerja di pijakan yang lebih sederajat dengan
kepentingan manajemen dan pemegang saham.

3. Lingkaran Kualitas
Didefinisikan sebagai sebuah kelompok kerja yang terdiri atas karyawan
karyawan dan pengawas yang mempunyai bidang tanggungjawab yang sama dan yang
bertemu secara teratur – biasanya 1 kali seminggu dalam waktu perusahaan dan di
perusahaan- untuk mendiskusikan berbagai masalah kualitas kerja, menyelidiki
penyebabnya, merekomendasikan solusi, dan mengambil tindakan perbaikan.

MENGHUBUNGKAN PROGRAM KETERLIBATAN KARYAWAN

DAN TEORI MOTIVASI

Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan

Dalam memutuskan bayaran karyawan dan bagaimana membayar mereka manajemen
harus membuat beberapa keputusan strategis. Empat keputusan penghargaan strategis utama
yang harus dibuat adalah:
1. Berapakah Bayaran Karyawan: Membentuk Struktur Bayaran
Proses penentuan awal tingkat bayaran bisa agak rumit dan memerlukan
keadilan internal dan keadilan eksternal. Keadilan internal adalah nilai pekerjaan untuk
organisasi, sementara keadilan eksternal adalah daya saing eksternal sebuah organisasi
bila dibandingkan bayaran di tempat lain dalam industrinya. Tentu saja, sistem
pembayaran paling baik adalah membayar pekerjaan sesuai dengan nilainya (keadilan
 internal) dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar tenaga
kerja.
Bayarlah lebih, dan anda mungkin akan mendapatkan karyawan yang lebih baik
dengan motivasi lebih tinggi, yang akan membuatnya bertahan lebih lama dalam
organisasi.

2. Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan kepada Karyawan Individual

Melalui Program Variabel Bayaran
Beberapa organisasi-perusahaan bisnis, distrik sekolah, dan perwakilan
pemerintah lainnya-sudah mulai beralih dari pembayaran individu hanya berdasarkan
kualifikasi atau lamanya jasa menjadi penggunaan program variabel bayaran. Rencana
tarif per bagian pekerjaan, bayaran berdasarkan prestasi, bonus, pembagian laba,
pembagian pendapatan, dan rencana kepemilikan saham karyawan merupakan bentuk
dari program variabel bayaran. Alih-alih membayar seseorang hanya berdasarkan masa
kerja atau senioritas, sebuah program variabel bayaran mendasarkan sebagian bayaran
seorang karyawan pada beberapa ukuran kinerja individual dan/atau organisasional.
Adanya fluktuasi dalam bayaran variabel yang membuat program-program ini menarik
bagi manajemen. Hal ini mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap sebuah
organisasi menjadi biaya variabel, yang dengan demikian mengurangi pengeluaran
ketika kinerja menurun. Ketika bayaran dikaitkan dengan kinerja, pendapatan karyawan
lebih mencerminkan kontribusi dibandingkan suatu bentuk pemberian.

a. Bayaran berdasarkan tarif per bagian

Para pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksi
yang diselesaikan. Ketika seorang karyawan tidak mendapatkan bayaran pokok dan
hanya mendapatkan bayaran untuk apa yang dihasilkannya, ini benar-benar
merupakan sebuah rencana bayaran berdasarkan tarif per bagian.
b. Bayaran berdasarkan prestasi
Bayaran didasarkan pada penilaian kinerja. Keunggulannya adalah karena
memungkinkan para pemberi kerja untuk membedakan bayaran yang berdasarkan
kinerja, sehingga individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi kenaikan lebih
besar. Rencana ini bisa memotivai karena, apabila dirancang dengan benar ,
individu merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dengan
 penghargaan yang mereka terima. Keterbatasannya adalah biasanya rencana ini
didasarkan pada penilaian kinerja tahunan.
c. Bonus
Saat ini banyak perusahaan memberi penghargaan secara rutin untuk karyawan
ketika laba perusahaan meningkat. Keunggulannya adalah karena bonus memberi
penghargaan kepada karyawan atas kinerja saat ini daripada kinerja masa lalu.
d. Rencana Pembagian Laba
Adalah program di seluruh organisasi yang membagikan kompensasi
berdasarkan beberapa rumus yang sudah ada yang dirancang seputar profitabilitas
suatu perusahaan.
e. Pembagian Pendapatan
Adalah sebuah rencana insentif kelompok yang didasarkan pada rumus.
Kemajuan dalam produktivitas kelompok dari suatu period ke periode yang lain
menentukan jumlah total uang yang akan diberikan. Pembagian pendapatan
memberikan penghargaan kepada perilaku-perilaku tertentu yang tidak begitu
dipengaruhi faktor eksternal.
f. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan
Adalah rencana tunjangan yang ditentukan oleh perusahaan di mana karyawan
mendapatkan saham, acapkali di bawah harga pasar, sebagai bagian dari tunjangan
mereka.

3. Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan Individual

Melalui Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan
Organisasi merekrut individu karena ketrampilan mereka, kemudian memberikan
merka pekerjaan dan membayar mereka berdasarkan jabatan atau tingkat pekerjaan.
Bayaran berdasarkan keterampilan (skill-based pay) merupakan sebuah alternative
bayaran berdasarkan pekerjaan, yang menentukan tingkat bayaran berdasarkan banyaknya
keterampilan yang dimiliki oleh karyawan atau berapa banyak pekerjaan yang bisa mereka
lakukan. Kelebihan : fleksibilitas, dengan alasan sebagai berikut:
1. Kebutuhan susunan pegai mudah dipenuhi karena keterampilan pegawai dapat
ditukar-tukar.
2. Memudahkan komunikasi di seluruh organisasi kerja karena individu saling
mendapat pemahaman yang lebih baik tentang pekerjaan mereka.
 3. Membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang ambisius yang memiliki sedikit
peluang kemajuan.
Namun bagaiman dengan kekurangan dari hal ini..??
Ini bisa membuat frustasi karyawan setelah mereka tertantang oleh lingkungan
pembelajaran, pertumbuhan dan kenaikan bayaran yang kontinu.

4. Menghubungkan Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan Dengan Teori

Motivasi
Rencana bayaran berdasarkan keterampilan konsisten dengan beberapa teori motivasi.
 Teori ERG: Membayar individe untuk mengembangkan tingkat ketrampilan
mereka secara konsisten engan penelitian mengenai kebutuhan pencapaian.
Individu berprestasi tinggi memiliki dorongan yang besar untuk melakukan hal hal
secara lebih baik dan efisien.
 Teori penguatan: bayaran berdasarkan keterampilan mendorong karyawan untuk
mengembangkan fleksibilitas, mereka terus belajar, mempelajari keterampilan lain,
menjadi individu yang menguasai beberapa bidang, dan bekerja secara kooperatif
dengan individu lain dalam organisasi tersebut. Sampai tingkat dimana manajemen
menginginkan karyawan menunjukkan perilaku seperti itu, bayaran berdasarkan
keterampilan harus berfungsi sebagai penguat.
 Bayaran berdasarkan keterampilan mungkin memiliki implikasi keadilan, ketika
karyawan memberikan kriteria masukan dengan hasil mereka, ketrampilan
mungkin memberikan sebuah criteria masukan yang lebih adil untuk menentukan
bayaran dari pada factor-faktor seperti pendidikan atau senioritas.

5. Bayaran Berdasarkan Keterampilan dalam Praktiknya

Bayaran berdasarkan keterampilan meluas dan pada umumnya menghasilkan
kinerja, kepuasan, dan persepsi keadilan yang lebih tinggi dalam sistem bayaran
karyawan.
Peningkatan penggunaan ketermpilan sebagai dasar untuk bayaran tampaknya
sangat kuat di antara organisasi-organisasi yang menghadapi persaingan global yang
agresif dan perusahaan-perusahaan yang mempunyai siklus kehidupan produk yang lebih
singkat dan persoalan-persoalan kecepatan untuk memasarkan.
Di dunia baru ini dimana ketrampilan dan pengetahuan merupakan hal yang benar
benar penting, adalah tidak masuk akal untuk memperlakukan individu sebagai
 pemegang pekerjaan. Adalah masuk akal untuk memperlakukan mereka sebagai individu
yang memiliki ketrampuilan dan membayar mereka untuk ketrampilan tersebut.

6. Tunjangan yang Fleksibel: Mengembangkan Paket Tunjangan

Tunjangan yang fleksibel memungkinkan karyawan setiap karyawan membuat
sebuah paket tunjangan yang disesuaikan secara individual dengan kebutuhan dan situasi
dirinya. Tiga jenis rencana tunjangan yang paling populer adalah:
a. . Rencana modular, yaitu paket tunjangan yang telah dirancang sebelumnya, dengan
setiap modul dibuat untuk memenuhi sekelompok karyawan tertentu.
b. Rencana inti tambahan, yaitu paket tunjangan yang terdiri atas tunjangan dasar dan
pilihan opsi tunjangan lain seperti menu dimana karyawan bisa memilih dan
menambahkannya ke tunjangan inti.
c. Rencana-rancana pengeluaran yang fleksibel, yaitu suatu paket tunjangan yang
memungkinkan karyawan mengesampingkan jumlah uang yang ditawarkan dalam
rencana untuk membayar jasa tertentu.

7. Penghargaan Intrinsik: Program Pengakuan Karayawan

Penghargaan pekerjaan yang penting bisa berupa penghargaan instrinsik dan
ekstrinsik. Penghargaan instrinsik dapat berupa program pengakuan karyawan dan
penghargaan ekstrinsik dapat berupa system kompensasi. Dalam bagian ini, kita
berhubungan dengan cara- cara dimana manajer bisa menghargai dan memotivasi
kinerja karyawan.
Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan terima kasih yang spontan dan
pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana jenis-jenis prilaku
tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan di identifikasi secara jelas.
Meskipun terdapat peningkatan popularitas dalam hal pengakuan karyawan,
kritukus berpendapat bahwa program tersebut sangat rentan akan manipulasi politik
oleh manajemen. Program ini dipandang sangat adil oleh karyawan ketika diterapkan
untuk pekerjaan-pekerjaan dimana faktor-faktor kinerja yang ada relatif objektif seperti
penjualan, program pengakuan cenderung dianggap adil oleh karyawan.
Namun untuk sebagaian besar pekerjaan, kritera untuk kinerja yang baik bukanlah
pembuktian diri, sehingga memungkinkan manajer memanipulasi sistem tersebut dan
mengakui karyawan favorit mereka. Ketika disalahgunakan, hal ini bisa merusak nilai
dari program pengakuan dan menghilangkan semangat karyawan.
Ringkasan dan Implikasi untuk Manajer
Garis pedoman dalam memotivasi karyawan dalam sebuah organisasi antara lain dengan:

1. Mengakui perbedaan individual

Manajer harus peka dengan perbedaan-perbedaan individual di mana setiap
karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda-beda. Jangan perlakukan mereka secara
sama..

2. Menggunakan tujuan dan umpan balik

Karyawan seharusnya memiliki tujuan yang khusus dan sulit, begitu pula dengan
umpan balik mengenai seberapa baik mereka mengejar tujuan-tujuan tersebut.

3. Memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam berbagai keputusan yang

memengaruhi mereka.
Karyawan bisa memberikan kontribusi untuk beberapa keputusan yang
memengaruhi mereka: menentukan tujuan kerja, memilih paket tunjangan sendiri,
menyelesaikan masalah produktifitas dan kualitas, dan lain-lain. Hal ini bisa
meningkatkan produktivitas karyawan, komitmen untuk tujuan kerja, motivasi, dan
kepuasan kerja.

4. Menghubungkan penghargaan dengan kinerja

Penghargaan harus bergantung pada kinerja. Yang penting, karyawan harus
mendapatkan hubungan yang jelas. Tanpa memerhatikan betapa dekat hubungan
antara penghargaan dengan kriteria kinerja, bila individu menganggap rendah
hubungan ini, hasilnya adalah kinerja yang rendah, penurunan dalam kepuasan kerja,
serta perputaran karyawan dan ketidakhadiran.

5. Periksalah sistem untuk keadilan

Penghargaan juga harus dianggap adil oleh karyawan dengan masukan yang
mereka ajukan dalam pekerjaan tersebut. Pada tingkat yang simplitis, hal ini
seharusnya berarti bahwa pegalaman, ketrampilan, kemampuan, usaha, dan masukan-
masukan lain harus menjelaskan perbedaan- perbedaan dalam kinerja, dan oleh
karenanya, bayaran, pekerjaan, dan penghargaan- penghargaan yang lain.
Daftar Pustaka :
 A. Judge Timothy, Robbins Stephen P.(2012).Perilaku Organisasi Organizational
Behavior .Salemba Empat ( Buku I Edisi 12 )
 KATA PENGANTAR

Rasa syukur yang dalam kami sampaikan ke hadiran Tuhan Yang Maha Pemurah, karena
berkat kemurahanNya makalah resume ini dapat kami selesaikan sesuai yang diharapkan.

Makalah ini dibuat dalam rangka memperdalam pemahaman mahasiswa mengenai KONSEP
KONSEP MOTIVASI dan PENGAPLIKASIANNYA. Pemahan dalam hal ini sangat
diperlukan agar dalam penerapannya kelak mahasiswa dapat memamahmi karyawanya
dengan baik dengan memberikan motivasi motivasi yang bersifat membangun.

Dalam proses penyusunan makalah resume ini tentunya masih jauh dari kesempurnaan, dan
tentunya kami mengharapkan masukan masukan dari pembaca agar kedepan kami dapat
membuat makalah dengan hasil yang lebih mendekati sempurna..

Demikian makalah resume ini kami buat semoga bermanfaat,

Sidoarjo, 09 Desember 2013

Penyusun
PERILAKU ORGANISASI
“KONSEP KONSEP MOTIVASI
Dan
PENGAPLIKASIANNYA”

Oleh
Fakultas Ekonomi - B2 Akuntansi
Ditta Pujiastuti 132010300
Ika Rosyida 132010300066
Farah Nahdzia Heryanni 132010300111

Tahun Ajaran

2013/2014