OB – Meeting 10

MOTIVASI: DARI KONSEP KE IMPLEMENTASI

Motivasi: Dari Konsep Ke Implementasi
Semakin lama, penelitian tentang motivasi difokuskan pada pendekatan yang menghubungkan konsep-konsep motivasional dengan
perubahan dalam cara penyusunan kerja. Penelitian dalam rancangan pekerjaan (job design) memberikan bukti yang lebih kuat
bahwa cara elemen-elemen dalam suatu pekerjaan diatur bisa berfungsi untuk meningkatkan atau mengurangi usaha. Penelitian ini
juga memberikan wawasan yang mendetail mengenai apa saja elemen tersebut.

Cara dan upaya untuk melakukan kerja hebat adalah dengan menumbuhkan rasa cinta terhadap pekerjaan kita. Sebab,
dengan mencintai pekerjaan kita akan menjadi termotivasi dan tertantang untuk melakukan yang lebih baik lagi. Rasa cinta
pekerjaan akan membuat kita berusaha untuk menggali potensi diri dan meningkatkan kompetensi diri agar bisa melakukan yang
terbaik.

Ada 5 faktor atau kunci motivasi kerja karyawan, yang meliputi: kepuasan, penghargaan, pengakuan, inspirasi dan kompensasi:

1. Motivasi karyawan dengan membangun kepuasan

Dalam buku “The Service Profit Chain,” menyatakan bahwa satu-satunya cara untuk memperoleh keuntungan yang
berkelanjutan adalah dengan membangun sebuah lingkungan kerja yang nyaman dan menarik, selalu fokus, dan menjaga
karyawan yang berbakat. Maksudnya adalah mereka harus bisa termotivasi supaya siap menunjukkan kemampuan dan
mendapatkan komitmen agar mampu tampil di tingkat yang maksimal.
Motivasi kerja berhubungan erat dengan tingkat kepuasan diri pekerja atau karyawan dan hal ini dapat tercipta dengan
adanya lingkungan kerja yang menyenangkan. Sebab, jika kita fokus pada menciptakan kepuasan karyawan, lalu fokus pada
motivasi karyawan, maka akan tercipta suatu hubungan kerja yang baik, karena karyawan yang puas akan mengurus pelanggan
dengan baik.

2. Motivasi karyawan melalui apresiasi

Memberikan apresiasi kepada karyawan sangatlah penting agar membangkitkan perilaku positif dan prestasi karyawan,
sehingga mereka dapat melakukan pekerjaan dengan baik atau tidak. Manajer yang cerdas dapat meningkatkan motivasi kerja
karyawan dengan memberikan perhatian secara personal, seperti memberikan tepukan di punggung, catatan tulisan tangan, atau
komentar singkat di aula. Dan menunjukkan atau memberikan penghargaan, usahakan agar mengatakannya dengan lebih
spesifik. Dengan menjadi spesifik, karyawan menyadari tindakan mereka benar-benar diawasi. Dan, motivasi tingkat tinggi
karyawan akan didapatkan melalui hasil yang alami.

3. Motivasi karyawan melalui pengakuan

Sebagian orang mampu melakukan apapun hanya untuk mendapatkan pengakuan, mereka juga dengan senang hati akan
melakukan hal tersebut tanpa imbalan atau bayaran. Hal ini bisa menjadi senjata rahasia seorang manajer untuk memotivasi
kerja karyawannya. Pengakuan merupakan ‘hadiah emosional’ untuk kerja mereka, sepeti mengakui keunggulan karyawan di
tempat kerja, memberikan penghargaan atas keberhasilannya mencapai target penjualan atau bahkan penghargaan untuk
kehadiran dan kedisiplinannya. Hal ini dapat dikatakan sangat efektif dalam upaya memotivasi karyawan.

Model Karakteristik Pekerjaan

Dalam Simamora, model karakteristik pekerjaan (Job characteristics models) merupakan suatu pendekatan terhadap pemerkayaan
pekerjan (job enrichment). Program pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) berusaha merancang pekerjaan dengan cara
membantu para pemangku jabatan memuaskan kebutuhan mereka akan pertumbuhan, pengakuan, dan tanggung jawab.
Pemerkayaan pekerjaan menambahkan sumber kepuasan kepada pekerjaan. Metode ini meningkatkan tanggung jawab, otonomi,
dan kendali. Penambahan elemen tersebut kepada pekerjaan kadangkala disebut pemuatan kerja secara vertikal (vertical job
loading). Pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) itu sendiri merupakan salah satu dari teknik desain pekerjaan, dalam Samuel,
dikatakan bahwa pendekatan klasik tentang desain pekerjaan yang diajukan Hackman dan Oldham dikenal dengan istilah teori
karakteristik pekerjaan (job characteristics theory).

Menurut teori karakteristik pekerjaan ini, sebuah pekerjaan dapat melahirkan tiga keadaan psikologis dalam diri seorang
karyawan yakni mengalami makna kerja, memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja. Akhirnya,
ketiga kondisi psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja, kepuasan kerja, ketidakhadiran dan
perputaran karyawan. Keadaan psikologis kritis ini dipengaruhi oleh dimensi inti dari sebuah pekerjaan yang terdiri dari keragaman
keahlian, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi tugas dan umpan balikDikembangkan oleh J.Richard dan Greg Oldham, model
karakteristik pekerjaan (job characteristic-JCM) mengemukakan suatu model yang mengusulkan bahwa suatu pekerjaan dapat
digambarkan dalam bentuk lima dimensi utama pekerjaan. Pada gambar 8.1 menunjukkan model karateristik pekerjaan.
 Gambar 8.1 Model Karateristik Pekerjaan

Sumber: Munandar
Menurut Munandar ada lima ciri-ciri intrinsik pekerjaan yang memperlihatkan kaitannya dengan kepuasan kerja untuk berbagai
macam pekerjaan.

Kelima ciri intrinsik tersebut adalah sebagai berikut.

1. Keragaman ketrampilan (skill variety)
Banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Makin banyak ragam ketrampilan yang digunakan, makin
kurang membosankan pekerjaan.
2. Jati diri Tugas (task identity)
Tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan dapat dilihat hasilnya dan dapat dikenali sebagai hasil kinerja
seseorang. Tugas yang dirasakan sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan yang dirasakan tidak merupakan satu
kelengkapan tersendiri menimbulkan rasa tidak puas.
3. Tugas yang penting (task significance)
Tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak yang berarti bagi kehidupan orang lain, baik orang tersebut merupakan
rekan sekerja dalam suatu perusahaan yang sama maupun orang lain di lingkungan sekitar. Jika tugas dirasakan penting dan
berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan kerja.
4. Otonomi
Tingkat kebebasan pemegang kerja, yang mempunyai pengertian ketidaktergantungan dan keleluasaan yang diperlukan untuk
menjadwalkan pekerjaan dan memutuskan prosedur apa yang akan digunakan untuk menyelesaikannya. Pekerjaan yang
memberi kebebasan, ketidaktergantungan dan peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja.
5. Umpan balik
Tingkat kinerja kegiatan kerja dalam memperoleh informasi tentang keefektifan kegiatannya. Pemberian balikan pada pekerjaan
membantu meningkatkan tingkat kepuasan.

Pada gambar 8.2. memperlihatkan model karateristik pekerjaan

Gambar 8.2. Model Karakteristik Pekerjaan

Job Characteritics Model (JCM) adalah Sebuah model yang mengusulkanbahwa pekerjaan apa pun dapat digambarkan
ke dalam Job Dimensi.

Seperti: Skill variety,Task identity,Task Signficance,Autonomy, Feedback

 Skill Variety: Sejauh mana pekerjaan membutuhkan berbagai kegiatan yang berbeda.
 Task Siginificance: Sejauh mana pekerjaan memiliki dampak besar pada kehidupan atau pekerjaan orang lain.
 Feedback dimana melaksanakan kegiatan kerja yang dibutuhkan oleh hasil pekerjaan. masing-masing memperoleh
informasi langsung dan jelas tentang efektivitas kinerja nya.
  Task Identity: Sejauh mana pekerjaan membutuhkan penyelesaian keseluruhan dan sepotong diidentifikasi kerja.
 Autonomy: Sejauh mana pekerjaan menyediakan kebebasan substansial dan keleluasaan untuk individu dalam penjadwalan
pekerjaan dan dalam menentukan prosedur yang harus digunakan dalam melaksanakannya.

Pekerjaan yang mempunyai otonomi memberi individu yang memegang pekerjaan suatu perasaan tanggung jawab pribadi
untuk hasil, dan bahwa apabila suatu pekerjaan memberikan umpan balik, mereka akan mengetahui seberapa efektif mereka
bekerja.
Bagaimana tiga dimensi pertama keanekaragaman keterampilan, identitas tugas, dan arti tugas dikombinasikan untuk
mengasilkan pekerjaan yang berarti. Dengan demikian, jika ketiga karakteristik ini berada dalam suatu pekerjaan, model
tersebut akan memprediksikan bahwa yang berkempentingan akan melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang penting, bernilai dan
bermanfaat.

Desain Ulang Pekerjaan

Sistem Desain Kerja (Job Design)
Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karayawan secara
organisasional. Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan organisasi, teknologi dan
keperilakuan. Desain pekerjaan merupakan keputusan dan tindakan manajerial yang mengkhususkan kedalam cakupan dan
hubungan pekerjaan yang objektif untuk memenuhi kebutuhan orgranisasi serta kebutuhan sosial dan pribadi pemegang pekerjaan.

Strategi desain pekerjaan dikembangkan dengan menekankan pentingnya karakteristik pekerjaan inti. Strategi
berdasarkan teori motivasi Herzberg yang mencakup peningkatan kedalam pekerjaan melalui pendelegasian wewenang yang lebih
besar kepada pemegang pekerjaan. Tetapi pemerkayaan tidak dapat diterapkan secara universal karena tidak mempertimbangkan
perbedaan individu.

Ukuran perbedaan individu mendorong untuk mengkaji cara meningkatkan persepsi positif terhadap keragaman.
Identitas, arti, otonomi dan balikan akan meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan kerja seandainya para pemegang pekerjaan
memiliki kebutuhan pertumbuhan yang relatif tinggi.

Desain Pekerjaan
Pengertian Desain Pekerjaan Desain pekerjaan atau job design merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen
operasi karena selain berhubungan dengan produktifitas juga menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan operasi
perusahaan. Desain pekerjaan adalah suatu alat untuk memotivasi dan memberi tantangan pada karyawan. Oleh karena itu
perusahaan perlu memiliki suatu sistem kerja yang dapat menunjang tercapainya tujuan perusahaan secara efektif dan efisien yang
dapat merangsang karyawan untuk bekerja secara produktif, mengurangi timbulnya rasa bosan dan dapat meningkatkan kepuasan
kerja, desain pekerjaan terkadang digunakan untuk menghadapi stress kerja yang dihadapi karyawan.

Herjanto menjelaskan bahwa desain pekerjaan adalah rincian tugas dan cara pelaksanaan tugas atau kegiatan yang
mencakup siapa yang mengerjakan tugas, bagaimana tugas itu dilaksanakan, dimana tugas dikerjakan dan hasil apa yang
diharapkan. Sulipan menambahkan desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan
secara organisasional. Tujuannya untuk mengatur penugasan kerja supaya dapat memenuhi kebutuhan organisasi. Definisi diatas
menjelaskan bahwa desain pekerjaan dibuat oleh perusahaan untuk mengatur tugas-tugas yang tepat sasaran, memberikan tugas
kepada orang dengan kemampuan dan keterampilan yang harus dimiliki untuk mengerjakan tugas tersebut demi mencapai sasaran
dari perusahaan. Sejalan dengan Dessler desain pekerjaan merupakan pernyataan tertulis tentang apa yang harus dilakukan oleh
pekerja, bagaimana orang itu melakukannya, dan bagaimana kondisi kerjanya. Desain pekerjaan meliputi identifikasi pekerjaan,
hubungan tugas dan tanggung jawab, standar wewenang dan pekerjaan, syarat kerja harus diuraikan dengan jelas, penjelasan
tentang jabatan dibawah dan diatasnya. Desain pekerjaan menguraikan cakupan, kedalaman, dan tujuan dari setiap pekerjaan yang
membedakan antara pekerjaan yang satu dengan pekerjaan yang lainnya. Tujuan pekerjaan dilaksanakan melalui analisis kerja,
dimana para menejer menguraiakan pekerjaan sesuai dengan aktifitas yang dituntut agar membuahkan hasil.

Handoko menyatakan bahwa desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seseorang individu atau
kelompok karyawan secara organisasional yang bertujuan untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan
organisasi, teknologi, dan keperilakuan. Selain itu, menurut Dwiningsih desain pekerjaan adalah sebuah pendekatan yang
menentukan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seseorang atau sekelompok karyawan dalam suatu organisasi.

Selain mengetahui fakor-fakotr yang dapat mempengaruhi desain pekerjaan, kita juga harus mengetahui langkah apa saja
yang dilakukan dalam merancang suatu pekerjaan. Adapun langkah-langkahnya sebagai berikut:
1. Merancang cara-cara yang terbaik untuk orang-orang secara bergiliran, sesuai dengan tugasnya masing-masing.
2. Perubahan pekerjaan dalam bentuk pemberian tugas yang berulang-ulang.
3. Menyusun alat dan perlengkapan dalam usaha-usaha untuk memperkecil kehilangan waktu.
4. Membangun lingkungan pekerjaan dari hal-hal yang membisingkan, ventilasi yang cukup dan dukungan fasilitas yang memadai
dengan tidak mengurangi efektifitas organisasi.
5. Mendesain alat-alat khusus dari pekerjaan, seperti alat-alat pembawa barang dan mesin lainnya untuk mengurangi tindakan
yang tidak diperlukan.
6. Semua kegiatan sifatnya melelahkan diupayakan untuk menghilangkannya atau segala kegiatan yang tidak ada hubungannya
dengan kegiatan yang sedang ditangani dihilangkan.
 Dessler menerangkan bahwa sebuah desain pekerjaan merupakan pernyataan tertulis tentang apa yang harus dilakukan
oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya, dan bagaimana kondisi kerjanya. Desain pekerjaan mencakup hal-hal berikut ini:

1. Identitas pekerjaan. Identitas pekerjaan merupakan jabatan pekerjaan yang berisi nama pekerjaan seperti penyelengara
operasional dan manajer pemasaran. Handoko menambahkan bila pekerjaan tidak mempunyai identitas, karyawan tidak akan
atau kurang bangga dengan hasil-hasilnya. Ini berarti kontribusi mereka tidak tampak.
2. Hubungan tugas dan tanggung jawab, yakni perincian tugas dan tanggung jawab secara nyata diuraikan secara terpisah agar
jelas diketahui. Rumusan hubungan hendaknya menunjukkan hubungan antara pelaku organisasi.
3. Standar wewenang dan pekerjaan, yakni kewenangan dan standar pekerjaan yang harus dicapai oleh setiap pejabat harus jelas.
Pekerjaan-pekerjaan yang memberikan kepada para karyawan wewenang untuk mengambil keputusankeputusan, berarti
menambah tanggung jawab.
Hal ini akan cendrung meningkatkan perasaan dipercaya dan dihargai.
4. Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas, seperti alat-alat, mesin, dan bahan bakuyang akan dipergunakan untuk melakukan
pekerjaan tersebut.
5. Ringkasan pekerjaan atau jabatan harus menguraikan bentuk umum pekerjaan dan mencantumkan fungsi-fungsi dan aktifitas
utamanya
6. Penjelasan tentang jabatan dibawah dan diatasnya, yaitu harus dijelaskan jabatan dari mana petugas dipromosikan dan
kejabatan mana petugas akan dipromosikan.

Mendesain Kembali Pekerjaan (Job Redesign)

Mendesain kembali pekerjaan hendaknya bertujuan pada perubahan pada pekerjaanpekerjaan yang lebih khusus, saling mempunyai
ketergantungan antara individu dan kelompok kerja dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas kerja para pegawai dan
produktifitas kerja dalam suatu organisasi.
Pengertian mendesain kembali pekerjaan (job redesign) adalah kegiatan merancang atau menyusun kembali rencana-rencana yang
telah dibuat tentang tugas-tugas para pegawai sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan individu. Manajemen merancang kembali
proses-proses yang dilewati perusahaan dalam menjalankan pekerjaan. Manajemen juga harus menilai atau mengevaluasi proses-
proses penting yang dapat menonjolkan kompetensi perusahaan tersebut.

Definisi Mendesain kembali pekerjaan (job redesign) menurut para ahli:

1. Robbins: Mendesain kembali pekerjaan (job redesign) merupakan kegiatan untuk merancang kembali pekerjaan tertentu yang
berhubungan dengan perubahan
2. Schermerhorn: Mendesain kembali pekerjaan (job redesign) adalah penyusunan kembali komponen-komponen dari tugas-tugas
pada kebutuhan yang layak serta dalam rangka memperbaiki kemampuan individu.Yang paling penting dalam mendesain
kembali pekerjaan (job redesign) adalah mendesain kembali pekerjaanpekerjaan tersebut agar dapat menarik, bervariasi, dan
adanya tantangan dalam pekerjaan tersebut.
a. Menvariasikan keterampilan,
b. Mengidentifikasi tugas,
c. Mensignifikan tugas-tugas,
d. Otonomi pekerjaan,
e. Memberikan umpan balik terhadap pekerjaan sendiri,
f. Memberikan umpan balik terhadap agen-agen.
 Rothwell menyebutkan bahwa pertemuan-pertemuan antar pekerja yang memegang jabatan dalam suatu organisasi
cenderung menimbulkan mendesain kembali pekerjaan (job redesign).

Pendekatan dan Teknik Desain Kerja (Job Design)

Pengertian job design adalah suatu pendekatan didalam suatu pekerjaan yang dilakukan dengan sedemikian rupa untuk memetik
minat pekerja dengan mengadakan job enlargement yaitu praktek untuk memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang meliputi
jenis dan tugas dalam tingkat yang sama dan job enrichment yaitu praktek yang memberikan karyawan tingkat kebebasan yang
lebih tinggi terhadap perencanaan dan pengorganisasian melalui implementasi kerja dan evaluasi hasil.

Banyak penelitian yang menghasilkan konsep dan teori baku tentang job design dengan pendekatan motivasi. Konsep dan
teori tersebut telah banyak diadopsi oleh banyak organisasi di dunia dan terus mengalami perubahan sesuai dengan perubahan
zaman. Salah satunya adalah konsep tentang job design dengan pendekatan motivasi adalah model survei Diagnostik Pekerjaan
Hackman-oldman yang mengkombinasikan lima variabel karakteristik pekerjaan.

Dengan menggunakan pendekatan ini organisaai dapat mendesign pekerjaan dengan menggunakan karakteristik
pekerjaan sebagai dasar kategori. Namun, sejalan dengan perubahan dan kebutuhan terutama pada era globalisasai, konsep
hackmanoldman tidak mampu seluruhnya menjawab tantangan tersebut, untuk itu perlu diadakan modifikasi konsep job design.
Untuk itu perlu dilakukan pengembangan model dan pendekatan job design dari setiap organisasi.

Model baru ini muncul sebagai akibat dari pengaruh lingkungan dan munculnya kebutuhan baru dalam proses job design
dari setiap organisasi tersebut. Namun model apapun yang digunakan oleh tiap organisasi tersebut, job design harus mampu
mengakomodir kebutuhan individu dan organisasi dan mampu mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Job design
dikaji dikaji melalui pendekatan scientific management.

Elemen-elemen desain pekerjaan:

 Elemen organisasional
 Pendekatan mekanistik
 Aliran kerja
 Praktek-praktek kerja

Elemen lingkungan:
 Kemampuan dan ketersediaan karyawan
 Pengharapan sosial
 Elemen keperilakuan
 Otonomi
 Variasi
 Identitas tugas
 Umpan balik

Trade-offs keperilakuan dan efisiensi:

 Produktifitas versus Spesialisasi
 Kepuasan kerja versus Spesialisasi
 Proses belajar versus Spesialisasi
 Perputaran karyawan versus Spesialisasi

Teknik job re-design:

 Simplifikasi pekerjaan
 Perluasan pekerjaan

Teknik Desain Kerja

Desain pekerjaan (job redesign) merupakan kegiatan merancang atau menyusun kembali rencana-rencana yang telah dibuat tentang
tugas-tugas dari pekerjaan para pegawai sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan individu.

Dalam mendesain kembali pekerjaan dibutuhkan teknik baik secara individu maupun kelompok. Teknik-teknik tersebut antara lain:
1. Teknik Pengayaan Kerja (job enrichment)
2. Teknik Perluasan Kerja (job enlargement)
3. Rotasi Kerja (job rotation)
4. Kelompok Kerja

Rotasi Kerja (Job Rotation)

Job rotation is workers who spend all their time in one routine task can instead move from one task to another. (Rotasi pekerjaan
adalah pekerja yang menghabiskan waktu mereka disalah satu tugas rutin yang kemudian bisa berpindah dari satu tugas ke tugas
yang lain) sedangkan menurut Stephen P. Robbins mengemukakan rotasi kerja adalah variasi horizontal atau perpindahan pekerjaan
secara horizontal.

Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari prkerjaan, maka alternative yang dapat dilakukan adalah rotasi
pekerjaan – job rotation (disebut juga pelatihan silang). Kita mendefinisikan praktik ini sebagai pergantian periodik seseorang
karyawan dari satu tugas ke tugas yang lain. Ketika satu aktivitas tidak lagi menantang, karyawan tersebut dipindahkan ke
pekerjaan lain, biasanya pada tingkat yang sama, yang mempunyai persyaratan-persyaratan keterampilan yang sama.

Kelebihan dari rotasi pekerjaan adalah mampu mengurangi rasa bosan, meningkatkan motivasi melalui pembuatan variasi
untuk aktivitas-aktivitas karyawan, dan membantu karyawan memahami dengan lebih baik bagaimana pekerjaan mereka
memberikan kontribusi terhadap organisasi. Rotasi pekerjaan juga memiliki manfaat tidak langsung untuk organisasi karena yang
mempunyai banyak keterampilan memberi manajemen lebih banyak fleksibilitas dalam merencanakan pekerjaan, menyesuaiakan
diri terhadap perubahan, dan mengisi lowongan-lowongan. Namun, rotasi pekerjaan bukannya tidak memiliki kekurangan. Biaya
pelatihan meningkat dan produktivitas berkurang dengan adanya pemindahan seseorang pekerja ke posisi baru ketika efisiensi di
pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan penghematan organisasional. Rotasi pekerjaan juga meningkatkan gangguan. Anggota-
anggota kelompok kerja harus menyesuaikan diri dengan karyawan baru. Selain itu para pengawas juga harus menghabiskan lebih
banyak waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dan mengawasi dari para karyawan yang baru saja dirotasi.

Menurut para ahli:

 Robbins: Rotasi kerja adalah variasi horisontal atau pepindahan pekerjaan secara horisontal. Perpindahan pekerjaan secara
horisontal dapat diterapkan pada hal-hal dasar yang dirancang, yakni dengan program latihan dimana para pegawai memerlukan
waktu lebih kurang tiga bulan dalam suatu aktivitas,kemudian baru dilanjutkan dengan pekerjaan yang lain.
 Stonner: Dalam rotasi kerja para pegawai dapat dipindah-pindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lainnya. Dengan cara
memberikan peluang bagi pegawai untuk mengembangkan pekerjaan yang berbeda-beda dan rotasi kerja juga menawarkan
tantangan dan motivasi untuk berprestasi.

Berikut ini adalah dampak rotasi kerja bagi pegawai maupun organisasi:

Dampak positif:
1. Menambah teman kerja, pengalaman dan kemampuan yang baru bagi pegawai.
2. Mengurangi kebosanan yang dirasa para karyawan dan meningkatkan motivasi lewat penganekaragaman kegiatan karyawan.

Perluasan Kerja (Job Enlargement)

“Job Enlargement is increasing the number of different tasks in a given job by changing the division of labor”. (Perluasan Kerja
adalah meningkatkan jumlah tugas yang berbeda dalam suatu pekerjaan yang diberikan dengan mengubah pembagian kerja)
Sedangkan Stephen P. Robbins menganggap perluasan kerja merupakan penjabaran pekerjaan dari rotasi kerja. Lebih dari 35 tahun
lalu, ide meluaskan pekerjaan secara horizontal, atau apa yang kita sebut perluasan pekerjaan (job enlargement), mendapatkan
popularitas.

Semakin banyak dan jumlah keanekargaman tugas yang dikerjakan oleh seseorang individu menghasilkan pekerjaan yang
lebih banyak perbedaan.

Perbedaan antara rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan mungkin tidak kentara. Namun, dalam rotasi pekerjaan
pekerjaan tidak dirancang ulang. Karyawan hanya berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi sifat pekerjaan tersebut
tidak berubah. Namun, pekerjaan benar-benar melibatkan perubahan pekerjaan.

Stoner menjelaskan bahwa perluasan pekerjaan dapat menanggulangi ketidakpuasan pegawai dalam bekerja, dengan cara
meningkatkan bidang pekerjaannya, dimana pekerjaan dikombinasikan sesuai dengan fungsi horizontal dari suatu unit organisasi.
Bone mempertegas bahwa “job enlargement is the rearranging of jobs to increase their complexity.

Mitchelt menggambarkan 4 cara yang dapat digunakan untuk perluasan pekerjaan (job enlargement), yaitu:
1. Pertukaran pegawai
2. Mengganti tingkat kesulitan, mengulang tugas-tugas yang memberatkan digantikan dengan mesin bila perlu
3. Memberikan tugas-tugas banyak atau memperbanyak petunjuk untuk melakukan pekerjaan
4. Penggunaan rotasi kerja
5. Pengayaan kerja (job enrichment)

Pengayaan kerja berusaha untuk menghilangkan ketidakpuasan kerja dengan meningkatkan kedalaman pekerjaan.
Menurut stoner dalam pengayaan kerja kegiatankegiatan kerja dari suatu bidang vertical dari suatu unit organisasi dikombinasikan
dalam suatu bentuk pekerjaan ,sehingga pegawai dapat merasakan adanya otonomi pada pelaksanaan pekerjaan yang lebih besar.
Tiap pegawai dapat diberikan tanggung jawab untuk mengatur kecepatan kerjanya sendiri, untuk memperbaiki kesalahan sendiri,
dapat memutuskan cara terbaik untuk melaksanakan pekerjaan, dan pengambilan keputusan sendiri.

Pengayaan Kerja (Job Enrichment)

“Job Enrichment is changing a task to make it inherently more rewarding, motivating and satisfying”. (pengayaan kerja adalah
mengubah suatu tugas untuk membuatnya saling tidak terpisahkan agar bermanfaat, memotivasi, dan memuaskan.

Pengayaan pekerjaan (job enrichment) merujuk pada perluasan vertical pekerjaan. Hal ini meningkatkan pengendalian
pekerjaan terhadap perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi kerja. Pekerja yang diperkaya mengatur tugas-tugas sedemikian rupa
sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan
tanggung jawab, dan memberikan umpan balik, sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri.
Pengayaan pekerjaan dapat ditelusuri menggunakan teori dua factor Herzberg. Mengikuti teori ini, dengan meningkatkan factor-
faktor intrinsic dalam pekerjaan, seperti pencapian, tanggung jawab, dan pertumbuhan karyawan cenderung lebih puas dengan
pekerjaan tersebut dan termotivasi untuk mengerjakannya.

Seluruh bukti dalam pengayaan pekerjaan pada umumnya menunjukan bahwa ini mengurangi ketidakhadiran dan biaya
perputaran karyawan serta meningkatkan kekuasaan, tetapi dalam persoalan produktivitas, bukti tersebut tidak menyakinkan. Dalam
beberapa situasi, pengayaan pekerjaan meningkatkan produktivitas, dalam situasi lain menguranginya. Namun, bahkan ketika
produktivitas menurun, tampaknya tetap ada penggunaan sumber yang lebih berhati-hati dan kualitas produk atau jasa yang lebih
tinggi.

Pengayaan kerja merupakan perluasan kerja secara vertikal yang di fokuskan kepada peningkatan terhadap kedalaman
pekerjaan. Selanjutnya dalam pengayaan kerja, menghendaki para pekerja mengontrol pekerjaannya sendiri. Tugas-tugas yang
ditambahkan terhadap pekerjaan hendaknya memungkinkan para pekerja melakukan aktivitas yang sempurna dan penuh dengan
kebebasan, mandiri, bertanggung jawab, dan meningkatkan kualitas kerja.jenis pekerjaan seperti ini harus dapat memberikan umpan
balik, sehingga para pegawai atau pekerja dapat menilai dirinya sendiri dan dapat menilai pekerjaannya sendiri.

Kelompok Kerja
Kelompok kerja dalam suatu organisasi merupakan bentuk kelompok kerja yang dibentuk untuk kelancaran pelaksanaan kegiatan
dalam organisasi, sehingga nantinya dengan kelompok kerja para pegawai dapat melaksanakan pekerjaan secara efisien dan efektif
sesuai dengan rencana kerja yang telah ditetapkan semula. Sedangkan Strees mengemukakan bahwa kelompok kerja adalah
sekelompok pegawai yang mempunyai tanggung jawab untuk melayani atau menghasilkan hasil, kelompok yang membuat banyak
kebutuhan dengan kegiatan produksi.
Alternatif Pengaturan Kerja
Pendekatan lainnya mengenai motivasi adalah untuk mengubah pengaturan kerja dengan jam kerja yang fleksibel, pembagian
pekerjaan, atau bekerja jarak jauh. Hal-hal ini cenderung dirasakan sangat penting bagi tenaga kerja yang beragam yang terdiri atas
para pasangan karier, orang tua tunggal, dan para pekerja yang merawat kerabat yang sakit atau menua. Penerapan jam kerja di
dalam sebuah perusahaan saat ini memang berbeda-beda mulai dari jam kerja shift, jam kerja tetap, bahkan ada yang jam kerja
fleksibel dimana karyawan dapat menentukan waktu kerja mereka sendiri. Hal ini menimbulkan beberapa perdebatan tentang mana
yang lebih efektif dan efisien antara jam kerja fleksibel dan jam kerja tetap?. Banyak yang menilai dengan menetapkan jam kerja
fleksibel karyawan dapat lebih bertanggung jawab atas tugasn-tugasnya, dan ada yang mengatakan juga memberlakukan jam kerja
tetap jauh lebih menguntungkan untuk perusahaan karena akan membuat karyawan lebih produktif.

Jam Kerja yang Fleksibel (Flextime)

Jam kerja yang fleksibel telah menjadi sebuah pilihan pengaturan yang sangat popular. Karyawan harus bekerja dalam jumlah
waktu tertentu mereka bebas mengubah jam kerja.

Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang fleksibel sangatlah banyak, diantaranya berkurangnya ketidakhadiran,
meningkatnya produktivitas, semakin sedikitnya biaya lembur, berkurangnya bermusuhan terhadap manajemen, menurunya
kemacetan lalu lintas disekitar tempat kerja, peniadaan keterlambatan, meningkatnya otonomi serta tanggung jawab untuk para
karyawan (bisa meningkatkan kepuasan kerja karyawan). Sebagian besar bukti kinerja mempunyai perbandingan yang baik. Jam
kerja yang fleksibel cenderung mengurangi ketidakhadiran dan acap kali meningkatkan produktivitas kerja. Karyawan bisa
mengatur jam kerja mereka agar sesuai dengan tuntutan pribadi, yang demikian mengurangi keterlambatan dan ketidakhadiran, dan
mereka bisa menyesuaikan aktivitas kerja dengan jam-jam kerja tersebut, sehingga mereka lebih produktif secara individual.

Kekurangan utama dari jam kerja yang fleksibel adalah tidak bisa diterapkan untuk semua pekerjaan. Hal ini berfungsi
dengan sangat baik bila diterapkan untuk tugastugas administrasi, yang interaksi antara karyawan dengan individu-individu diluar
departemennya sangat terbatas.

Dengan menerapkan jam kerja fleksibel maka setiap karyawan dapat memilih waktu kerja sesuai kebutuhan mereka,
awalnya kebijakan ini diberlakukan pertama kali di eropa untuk mengurai kemacetan dijalan yang disebabkan oleh jam sibuk kerja.
Dan sebenarnya flextime working bukan berarti karyawan dapat pergi dan pulang kerja seenaknya, tetapi ada metode penerapan
sesuai kebijakan. Flextime working memiliki 2 metode yang paling dikenal di antaranya adalah:

a. Flexible working hours

Memilki waktu atau jam kerja yang sama setiap minggunya, namun karyawan dapat memilih sendiri berapa jam setiap harinya,
kemudian masuk dan pulang juga karyawan sendiri yang menentukan. Sebagai contoh bila perusahaan mengatur kebijakan
yaitu setiap karyawan wajib kerja selama 40 jam setiap minggunya, tetapi mereka bebas memilih mulai dan sampai jam berapa
bekerja.

b. Variable working hours

Jumlah kerja setiap karyawan ditetapkan sama oleh perusahaan, tetapi diluar jam-jam tertentu yang mengharuskan semua
karyawan hadir, sebagai contoh jam 10.00 WIB – 13.00 WIB, karyawan bebas memilih jam kerja yang mereka inginkan.

Dari 2 metode flextime working di atas memang memiliki khasiat masingmasing bagi karyawan maupun perusahaan.
Namun dengan menerapkan salah satu dari 2 metode tersebut maka manfaat yang bisa didapatkan adalah sebagai berikut:
 Menambah motivasi kerja karyawan karena mereka bisa datang jam berapapun.
 Bisa lebih produktif dalam bekerja dengan suasana kerja yang nyaman
 Komitmen tinggi yang bisa diberikan karyawan terhadap tanggung jawab atas tugas-tugasnya.
 Keberadaan karyawan akan jauh lebih efektif dan efisien ketika berada di kantor.

Nah setelah kita membahas manfaat jam kerja fleksibel yang ternyata memilki banyak keuntungan baik untuk karyawan
ataupun perusahaan itu sendiri. Namun pemberlakuan Jam kerja tetap juga bisa memberikan keuntungan, aslah satunya adalah
dengan kehadiran fisik karyawan di kantor akan memudahkan mereka berkordinasi dengan tim ataupun dengan atasannya.

Dan sesuai dengan perundang-undangan ketenagakerjaan tentang jam kerja atau waktu kerja ini telah diatur dalam 2
sistem seperti diabwah ini:
 7 jam kerja dalam 1 hari atau 40 jam kerja dalam 1 minggu untuk 6 hari kerja dalam 1 minggu; atau
 8 jam kerja dalam 1 hari atau 40 jam kerja dalam 1 minggu untuk 5 hari kerja dalam 1 minggu.

Dari peraturan yang telah diberlakukan oleh pemerintah ini bahwa maksimal dari jam kerja karyawan adalah 40 jam
setiap minggunya dan apabila jam kerja melebihi dari ketentuan di atas, maka akan dihitung sebagai jam kerja lembur, dan terdapat
uang lemburan di luar gaji pokok. Kemudian apa saja keuntungan bila menerapkan sistem jam kerja tetap, berikut adalah ulasannya:

Manfaat jam kerja tetap:

 Memudahkan koordinasi antar karyawan atau dengan atasan
 Kehadiran karyawan di kantor akan membuka diskusi, dan ini akan menjadikan semua karyawan sama-sama produktif
 Pengawasan terhadap kedisiplinan dan kinerja karyawan akan bisa lebih di pantau.
 Kedua penerapan jam kerja di atas sama-sama memilki manfaat yang berbeda, kedua metode di atas sebenarnya sama-
sama menguntungkan kedua belah pihak yakni karyawan dan perusahaan. Walaupun sistem kerja fleksibel saat ini banyak di
terapkan oleh perusahaan start-up namun tidak semua jenis bidang usaha dapat menerapkan sistem flextime working ini, seperti
pelayanan jasa pengiriman, dan perushaaan yang bergerak dibidang pelayanan masyarakat.

Pembagian Pekerjaan
Pembagian pekerjaan adalah suatu pengaturan yang memungkinkan dua individu atau lebih untuk mambagi pekerjaan yang
memiliki jam kerja tradisional 40 jam dalam satu minggu.

Inovasi pengaturan pekerjaan yang baru adalah pembagian pekerjaan (job sharing). Hal ini memungkinkan individu atau
lebih untuk membagi suatu pekerjaan 40 jam per minggu. Jadi seseorang bisa melakukan pekerjaan dari jam 8 pagi sampai siang
hari, sementara individu lain melakukan pekerjaan yang sama dari pukul 1 siang samapi 5 sore, atau keduanya bisa bekerja 1 hari
penuh, secara bergantian.

Saat ini, sebanyak kurang 31% perusahaan besar memberi pembagian pekerjaan kepada para karyawannya. Namun,
selain ketersediannya, tampaknya hal ini tidak digunakan secara luas oleh para karyawan. Hal ini mungkin dikarenakan kesulitan
mencari rekan-rekan yang cocok utnuk berbagi suatu pekerjaan dan persepsi-persepsi negative yang dimiliki individu-individu yang
tidak sepenuhnya berkomitmen pada pekerjaan dan pemberi kerja.

Pembagian pekerjaan memungkinkan organisasi menggunakan bakat dari lebih dari seorang individu untuk suatu
pekerjaan. Hal ini juga membuka peluang untuk mendapatkan pekerja-pekerja yang trampil.

Dari sudut pandang karyawan, pembagian pekerjaan meningkatkan fleksibilitas, pun demikian hal ini bisa meningkatkan
motivasi dan kepuasan bagi mereka, kekurangan terbesar dari prespektif manajemen adalah mencari pasangan karyawan yang
cocok yang bisa menyelaraskan komitmen suatu pekerjaan dengan baik. Pengertian pembagian kerja (job description) menurut
beberapa ahli:

1. Menurut Hasibuan. Pembagian kerja yaitu informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan,
hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi.
2. Menurut Rivai. Pembagian tugas adalah hasil analisis pekerjaan sebagai rangkaian kegiatan atau proses menghimpun dan
mengolah informasi mngenai pekerjaan.
3. Menurut Pophal. “Pembagian kerja adalah rekaman tertulis mengenai tanggung jawab dari pekerjaan tertentu. Dokumen ini
menunjukkan kualifikasi yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut dan menguraikan bagaimana pekerjaan tersebut berhubungan
dengan bagian lain dalam perusahaan”.

Fungsi pembagian kerja adalah untuk memudahkan dan menghindarkan bentrok kerja. Diwujudkan untuk
mengelompokan tugas sesuai dengan tanggung jawab masingmasing individu atau kelompok. Dengan jadwal ataupun definisi
pembagian pekerjaan akan disesuaikan dengan kemampuan seorang lebih terlihat, dan yang jelas lebih mengurangi tingkat
kerumitan. Yang pastinya akan lebih efektif dan efisiensi.

Contoh pembagian kerja bisa dilihat dari jenis kebiasaan suatu kelompok masyarakat. Pada masyarakat yang suka berburu
misalnya, untuk laki-laki bertugas melakukan perburuan, sedangkan untuk perempuan bertugas mengumpulkan tumbuhan-
tumbuhan dan rempah-rempah. Atau dalam masyarakat yang hidup dari meladang, untuk laki laki bertugas membuka hutan dan
membakarnya, sedangkan perempuanya bertugas menanam bibit . Demikian pula untuk masyarakat yang hidup dari bertani, untuk
laki laki bertugas membajak sawah dan perempuan bertugas menyemai serta memanen hasilnya. Bila di lihat dari usia, anak-anak
biasanya melakukan pekerjaan ringan di rumah atau di luar rumah, sebaliknya orang dewasa bertugas mengerjakan pekerjaan yang
lebih berat.

Bekerja Jarak Jauh (Telecommuting)

Telecommuning adalah merujuk pada karyawan yang melakukan pekerjaan Mereka dirumah, setidaknya dua hari dalam satu
minggu terhubung dengan kantor mereka melalui computer. Tiga kategori pekerjaan yang paling sesuai untuk telecommuting.

Terdapat tiga kategori yang telah diidentifikasikan sebagai pekerjaan yang sesuai:
Tugas penangan informasi yang rutin, Aktifitas berpindah-pindah, Tugas professional dan yang terkait dengan pengetahuan.
Penulis, pengacara, analis dan karyawan yang menghabiskan mayoritas waktu mereka didepan computer atau ditelepon adalah
caloncalon pelaku telecommuting.

Tambahan potensial untuk manajemen telecommuting meliputi kelompok tenaga kerja yang lebih besar yang bisa dipilih,
produktivitas yang lebih tinggi, perputaran karyawan yang lebih sedikit, moral yang lebih baik, dan biaya ruang akntor yang lebih
sedikit. Apek negative telecommuting bagi manajemen antara lain adalah kurangnya pengawasan langsung terhadap karyawan.
Ditempat kerja yang berfokus pada tim, telecommuting mungkin lebih menyulitkan manajer untuk mengoordinasi kerja tim. Selain
itu, bagi karyawan yang mempunyai kebutuhan social yang tinggi, telecommuting bisa meningkatkan perasaan pengasingan dan
mengurangi kepuasan kerja. Dari sundut pandang karyawan, telecommuting memberikan peningkatan fleksibilitas yang sangat
banyak. Tetapi, bukannya tanpa biaya. Bagi karyawan yang mempunyai kebutuhan social yang tinggi, telecommuting bisa
meningkatkan perasaan pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja.

Praktik Terbaik untuk Dapat Melakukan Kerja Jarak Jauh

Dalam artikel ini, penyedia perangkat lunak cloud terkemuka untuk pasar contact center perusahaan, mengidentifikasi lima cara
bahwa perusahaan di semua industri dapat memberdayakan karyawan untuk bekerja dari jarak jauh.

1. Evaluasi Infrastruktur Teknologi

Sebelum membuat kebijakan kerja jarak jauh secara permanen, evaluasi kekuatan dan kemampuan infrastruktur teknologi
perusahaan. Lakukan pengujian kualitas untuk komponen seperti bandwidth internet dan kapasitas penyimpanan untuk
memastikan kecepatan dan keamanan dalam menangani operasi jarak jauh seharihari. Jika bisnis inti beroperasi di cloud, secara
alami akan lebih mudah bagi karyawan untuk bekerja melalui web.

Jika tidak, perusahaan dapat memakai alat dan aplikasi web – seperti Microsoft dan Slack, misalnya. Peralatan tersebut
dapat mempermudah karyawan dalam mengakses email, berkolaborasi dengan rekan kerja dan mengakses dokumen
secaraonline. Untuk contact center pada khususnya, lengkapi agen dengan platform perangkat lunak yang menyimpan semua
alat dan aplikasi di satu tempat.

2. Tetapkan Kebijakan Kerja Jarak Jauh

Buatlah kebijakan keseluruhan perusahaan untuk menentukan berapa persen personil yang dapat bekerja dari jarak jauh, dan
bagaimana caranya. Misalnya, apakah semua karyawan berhak bekerja dari jarak jauh? Apakah itu hak istimewa berbasis
kinerja?. Terlepas dari jumlah karyawan yang bekerja dari rumah, menetapkan protokol yang jelas termasuk harapan kinerja
saat bekerja dari jarak jauh. Misalnya, agen contact center yang bekerja dari rumah harus berusaha menjawab 20 sampai 30
pertanyaan pelanggan setiap hari. Tetapkan pedoman ini untuk menjaga agar karyawan tetap pada jalur sementara tidak berada
di tempat fisik.

3. Berinvestasi dalam Peralatan untuk Menjaga Efisiensi

Karyawan jarak jauh memerlukan alat yang tepat untuk bekerja secara efisien, dan tergantung pada perusahaan untuk
memutuskan peralatan apa yang akan diinvestasikan untuk membantu menjaga pengalaman kerja jarak jauh yang lancar dan
produktif.

Beberapa perusahaan lebih memilih kebijakan “BYOD” bawa perangkat Anda sendiri. Ini memunculkan kebutuhan
peralatan seperti laptop, headset, internet berkecepatan tinggi. Namun, yang paling umum bagi perusahaan adalah menyediakan
alat penting untuk memastikan karyawan jarak jauh ditetapkan untuk sukses. Misalnya, penting bahwa agen layanan pelanggan
memiliki headset berkualitas tinggi untuk melakukan sejumlah panggilan telepon pelanggan.

Jika perusahaan memutuskan terhadap kebijakan “BYOD”, investasikan elemen yang akan membuat pekerjaan
karyawan jauh lebih efisien. Sebagai contoh, selesaikan biaya internet berkecepatan tinggi atau sediakan mouse nirkabel. Selain
itu, organisasi perlu mempersenjatai karyawan dengan perangkat lunak keamanan untuk melindungi informasi perusahaan yang
sensitif dari pelanggaran data. Anda dapat mengandalkan jasa outsourcing keamanan infrastruktur IT yang berpengalaman
dalam ekosistem kerja jarak jauh agar anggaran lebih efektif dan efisien.

4. Tentukan Rencana Tindakan Berskala

Penting untuk memiliki rencana tindakan krisis sementara karyawan berada jauh. Jika masalah tak terduga terjadi namun tim
bekerja dari rumah, pastikan ada cara untuk segera terhubung dengan semua orang sekaligus. Misalnya, pusat kontak untuk
menghadapi sejumlah besar panggilan dan pertanyaan saat ada pelanggaran layanan dan harus melakukan operasi skala sebagai
hasilnya. Penting bagi semua agen untuk segera mendapatkan halaman yang sama dan mengatasi masalah sebagai satu unit.
Entah itu sistem komunikasi internal atau panggilan darurat melalui video Skype untuk Bisnis, pastikan orang-orang di tim
memasang aplikasi ini dan siap menggunakannya. Dengan begitu saat situasi muncul, rekan tim jarak jauh tidak akan mencegah
perusahaan menemukan solusi cepat.

5. Perbarui Program Manajemen

Karyawan yang bekerja jarak jauh biasanya karyawan yang dipercaya bekerja tanpa pengawasan langsung. Namun, penting
bagi karyawan dan manajer untuk tetap berkomunikasi dengan baik, terutama bila kedua belah pihak tidak secara fisik berada di
kantor. Jika tim manajemen tidak yakin untuk mengizinkan karyawan bekerja dari jarak jauh, buatlah metrik kinerja untuk
menunjukkan perbandingan antara karyawan di tempat dan karyawan jarak jauh agar manajer lebih nyaman. Seperti yang
disebutkan sebelumnya, taktik ini juga akan membantu karyawan tetap produktif. Hasilnya mungkin mengejutkan manajemen –
kebanyakan perusahaan mempertahankan produktivitas dengan pekerja jarak jauh. Menurut jajak pendapat Gallup tahun 2015,
58 persen pekerja A.S. mengatakan bahwa telecommuters sama produktifnya dengan pekerja lainnya.

Keterlibatan Pekerja
Didefinisikan sebagai sebuah proses partisipatif yang menggunakan input yaitu para pekerja dan dimaksudkan untuk meningkatkan
komitmen pekerja kepada kesuksesan organisasi. Logika yang mendasari adalah jika keterlibatan dalam keputusan-keputusan yang
mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi,
berkomitmen terhadap organisasi, dan puas dengan pekerjaan mereka.

Pengertian Job Involvement

Lodahl dan Kejner mendefinisikan keterlibatan kerja (Job Involvement) sebagai internalisasi nilai-nilai tentang kebaikan pekerjaan
atau pentingnya pekerjaan bagi keberhargaan seseorang. Keterlibatan kerja sebagai tingkat sampai sejauh mana performansi kerja
seseorang mempengaruhi harga dirinya dan tingkat sampai sejauh mana seseorang secara psikologis mengidentifikasikan diri
terhadap pekerjaannya atau pentingnya pekerjaan dalam gambaran diri totalnya. Individu yang memiliki keterlibatan yang tinggi
lebih mengidentifikasikan dirinya pada pekerjaannya dan menganggap pekerjaan sebagai hal yang sangat penting dalam
kehidupannya.

Brown mengatakan bahwa keterlibatan kerja (Job Involvement) merujuk pada tingkat dimana seseorang secara psikologis
memihak kepada organisasinya dan pentingnya pekerjaan bagi gambaran dirinya. Ia menegaskan bahwa seseorang yang memiliki
keterlibatan kerja yang tinggi dapat terstimulasi oleh pekerjaannya dan tenggelam dalam pekerjaannya.

Robbins menambahkan bahwa karyawan yang memiliki tingkat keterlibatan yang tinggi sangat memihak dan benar-benar
peduli dengan bidang pekerjaan yang mereka lakukan. Seseorang yang memiliki Job Involvement yang tinggi akan melebur dalam
pekerjaan yang sedang ia lakukan. Tingkat keterlibatan kerja yang tinggi berhubungan dengan Organizational Citizenship Behavior
dan performansi kerja. Sebagai tambahan, tingkat keterlibatan kerja yang tinggi dapat menurunkan jumlah ketidakhadiran
karyawan.

Hiriyappa mendefinisikan keterlibatan kerja (Job Involvement) sebagai tingkat sampai sejauh mana individu
mengidentifikasikan dirinya dengan pekerjaannya, secara aktif berpartisipasi di dalamnya, dan menganggap performansi yang
dilakukannya penting untuk keberhargaan dirinya. Tingkat keterlibatan kerja yang tinggi akan menurunkan tingkat ketidakhadiran
dan pengunduran diri karyawan dalam suatu organisasi. Sedangkan tingkat keterlibatan kerja yang rendah akan meningkatkan
ketidakhadiran dan angka pengunduran diri yang lebih tinggi dalam suatu organisasi.

Patchen menyatakan bahwa seseorang yang memiliki keterlibatan kerja (Job Involvement) yang tinggi akan menunjukkan
perasaan solidaritas yang tinggi terhadap perusahaan dan mempunyai motivasi kerja internal yang tinggi. Individu akan memiliki
keterlibatan kerja yang rendah jika ia memiliki motivasi kerja yang rendah dan merasa menyesal dengan pekerjaannya. Artinya,
individu yang memiliki keterlibatan kerja yang rendah adalah individu yang memandang pekerjaan sebagai bagian yang tidak
penting dalam hidupnya, memiliki rasa kurang bangga terhadap perusahaan, dan kurang berpartisipasi dan kurang puas dengan
pekerjaannya.

Berdasarkan dari definisi-definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa keterlibatan kerja ( Job Involvement) merupakan
komitmen seorang karyawan terhadap pekerjaannya yang ditandai dengan karyawan memiliki kepedulian yang tinggi terhadap
pekerjaan dalam lingkungan kerjanya, serta keterlibatan kerja berhubungan langsung dengan Organizational Citizenship Behavior
dalam menentukan kinerja. Dengan adanya perasaan terikat secara psikologis terhadap pekerjaan yang ia lakukan, maka karyawan
akan merasa bahwa pekerjaanya sangat penting dalam kehidupan kerja dan mempunyai keyakinan kuat akan kemampuan dalam
menyelesaikan masalah.

Karakteristik Job Involvement

Ada beberapa karakteristik dari karyawan yang memiliki keterlibatan kerja (Job Involvement) yang tinggi dan yang rendah, antara
lain:
a. Karakteristik karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi:
 Menghabiskan waktu untuk bekerja
 Memiliki kepedulian yang tinggi terhadap pekerjaan dan perusahaan
 Puas dengan pekerjaannya
 Memiliki komitmen yang tinggi terhadap karier, profesi, dan organisasi
 Memberikan usaha-usaha yang terbaik untuk perusahaan
 Tingkat absen dan intensi turnover rendah
 Memiliki motivasi yang tinggi

b. Karakteristik karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang rendah:

 Tidak mau berusaha keras untuk kemajuan perusahaan
 Tidak peduli dengan pekerjaan maupun perusahaan
 Tidak puas dengan pekerjaan
 Tidak memiliki komitmen terhadap pekerjaan maupun perusahaan
 Tingkat absen dan intensi turnover tinggi
 Memiliki motivasi kerja yang rendah
 Tingkat pengunduran diri yang tinggi
 Merasa kurang bangga dengan pekerjaan dan perusahaan

Dimensi Job Involvement

Menurut Lodahl dan Kejner, Job Involvement memiliki dua dimensi, yaitu:

a. Performance self-esteem contingency

Keterlibatan kerja merefleksikan tingkat dimana rasa harga diri seseorang dipengaruhi oleh performansi kerjanya. Aspek ini
mencakup tentang seberapa jauh hasil kerja seorang karyawan (performance) dapat mempengaruhi harga dirinya (self-esteem).
Harga diri didefinisikan sebagai suatu indikasi dari tingkat dimana individu mempercayai dirinya mampu, cukup, dan berharga.
b. Pentingnya pekerjaan bagi gambaran diri total individu
Dimensi ini merujuk pada tingkat sejauh mana seseorang mengidentifikasikan dirinya secara psikologis pada pekerjaannya atau
pentingnya pekerjaan bagi gambaran diri totalnya. Dubin mengatakan bahwa orang yang memiliki keterlibatan kerja (Job
Involvement) adalah orang yang menganggap pekerjaan sebagai bagian yang paling penting dalam hidupnya. Ini berarti bahwa
dengan bekerja, ia dapat mengekspresikan diri dan menganggap bahwa pekerjaan merupakan aktivitas yang menjadi pusat
kehidupannya. Karyawan yang memiliki tingkat keterlibatan yang tinggi sangat memihak dan benar-benar peduli dengan
bidang pekerjaan yang mereka lakukan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Job Involvement

Keterlibatan kerja (Job Involvement) dapat dipengaruhi oleh dua variabel, yaitu variabel personal dan variabel situasional.

a. Variabel personal
Variabel personal yang dapat mempengaruhi keterlibatan kerja meliputi variabel demografi dan psikologis. Variabel demografi
mencakup usia, pendidikan, jenis kelamin, status pernikahan, jabatan, dan senioritas.

Moynihan dan Pandey juga menemukan bahwa usia memiliki hubungan yang positif dan signifikan dengan keterlibatan
kerja, dimana karyawan yang usianya lebih tua cenderung lebih puas dan terlibat dengan pekerjaan mereka, sedangkan
karyawan yang usianya lebih muda kurang tertarik dan puas dengan pekerjaan mereka. Hickling dalam penelitiannya yang
bertujuan untuk mengukur pengaruh variabel demografi dan status karyawan (part-time atau full-time) menemukan bahwa
variabel demografi dan status karyawan memiliki hubungan dengan keterlibatan kerja. Hasil penelitian ini mengindikasikan
bahwa karyawan full-time dan part-time berbeda dalam karakteristik demografi, dimana wanita memiliki tingkat absen yang
lebih tinggi daripada pria, yang mengindikasikan bahwa wanita memiliki keterlibatan kerja yang lebih rendah dibandingkan
dengan pria. ia juga menemukan bahwa karyawan yang bekerja full-time lebih terlibat dalam pekerjaannya dibandingkan
dengan karyawan yang bekerja part-time. Westhuizen dalam penelitiannya menambahkan bahwa variabel-variabel demografi
lainnya seperti gaji memiliki hubungan dengan keterlibatan kerja (Job Involvement).

Sedangkan variabel psikologis mencakup intrinsic/extrinsic need strength, nilai-nilai kerja, locus of control, kepuasan
terhadap karakteristik/hasil kerja, usaha kerja, performansi kerja, absensi, dan intensi turnover.

Bazionelos dalam penelitiannya mengenai hubungan antara trait kepribadian dengan keterlibatan kerja pada manajer
menemukan bahwa ada hubungan antara trait kepribadian dengan keterlibatan kerja ditinjau dari teori 5 Faktor, dimana tipe
kepribadian extraversion, openness, agreeableness berhubungan dengan keterlibatan kerja. Ia menemukan bahwa manajer yang
memiliki karakteristik aggreableness yang rendah menunjukkan keterlibatan kerja yang tinggi. Selain itu, ia juga menemukan
bahwa ada hubungan yang negatif antara extraversion dan openness dengan keterlibatan kerja.

b. Variabel situasional
Variabel situasional yang dapat mempengaruhi keterlibatan kerja mencakup pekerjaan, organisasi, dan lingkungan sosial
budaya. Variabel pekerjaan mencakup karakteristik/hasil kerja, variasi, otonomi, identitas tugas, feedback, level pekerjaan
(status formal dalam organisasi), level gaji, kondisi pekerjaan (work condition), job security, supervisi, dan iklim interpersonal.
Mehta (dalam Srivastava, mengatakan bahwa faktor-faktor seperti otonomi, hubungan pertemanan, perilaku pengawas,
kepercayaan, dan dukungan menuntun pada keterlibatan kerja yang pada gilirannya meningkatkan produktivitas.

Irawan dalam penelitiannya tentang hubungan antara gaya kepemimpinan demokratis dengan keterlibatan kerja juga
menemukan bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara gaya kepemimpinan demokratis dengan keterlibatan kerja.
Artinya, apabila persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan demokratis positif, maka keterlibatan kerja karyawan tinggi.

Variabel organisasi mencakup iklim organisasi (partisipatif/mekanistik), ukuran organisasi (besar/kecil), struktur
organisasi (tall/flat), dan sistem kontrol organisasi (jelas/tidak jelas). Karia dan Asaari mengatakan bahwa praktek continuous
improvement dan pencegahan terhadap masalah secara signifikan berkorelasi positif dengan keterlibatan kerja, kepuasan kerja,
kepuasan karier, dan komitmen organisasi.

Hao, Jung, dan Yenhui dalam penelitiannya mengenai faktor-faktor penting dari keterlibatan kerja (Job Involvement)
personil layanan finansial menemukan bahwa dukungan sosial dan hubungan teman sebaya memiliki hubungan langsung yang
signifikan dengan keterlibatan kerja. Mishra dan Shyam dalam penelitiannya mengenai hubungan antara tipe-tipe dukungan
sosial dengan keterlibatan kerja pada sipir penjara juga menemukan bahwa ketiga tipe dukungan sosial yang diukur ( appraisal,
tangible, dan belonging support) berhubungan positif dengan keterlibatan kerja. Variabel lingkungan sosial budaya mencakup
ukuran komunitas, rural/urban, budaya etnis, dan agama.

Kaur dan Chadha menemukan bahwa bagi pekerja white-collar, stres yang tinggi menuntun pada keterlibatan kerja yang
rendah, sedangkan bagi pekerja blue-collar, stres yang tinggi menuntun pada keterlibatan kerja yang tinggi.

Ada beberapa penelitian lainnya yang dilakukan mengenai keterlibatan kerja (Job Involvement). Penelitian mengenai
kepuasan kerja dan keterlibatan kerja menunjukkan hubungan positif antara keduanya. Makvana (2008) menemukan bahwa
karyawan yang memiliki tingkat keterlibatan kerja yang tinggi menunjukkan tingkat kepuasan kerja yang tinggi. Brown juga
 menambahkan bahwa orang-orang dengan keterlibatan kerja yang tinggi cenderung puas dengan pekerjaannya dan memiliki
komitmen yang tinggi terhadap karier, profesi, dan organisasi mereka.

Contoh Program Keterlibatan Karyawan

1. Manajemen Partisipatif
Manajemen Partisipatif adalah suatu proses yang mana para bawahan berbagi derajat kekuasaan pengambilan keputusan yang
signifikan dengan para atasan langsung.

Manajemen partisipatif kadang diperkenalkan sebagai sebuah solusi atas moral yang buruk atau produktivitas yang rendah.
Agar manajemen partisipatif menjadi efektif, para bawahan harus memiliki keyakinan dan kepercayaan pada para pemimpin
mereka. Para pemimpin harus menahan diri darin tindakan pemaksaan dan bukannya menekan konsekuensi organisasi atas
pengambilan keputusan kepada para bawahan mereka.

2. Partisipasi Representatif
Partisipasi Representatif adalah suatu system yang mana para pekerja berperan serta dalam pengambilan keputusan organisasi
melalui sekelompok kecil representative pekerja. Tujuan dari partisipasi representative adalah mendistribusikan kembali
kekuasaan di dalam organisasi, menempatkan tenaga kerja dalam suatu pijakan yang sama dengan kepentingan manajemen dan
para pemegang saham dengan memungkinkan para pekerja diwakilkan oleh sekelompok kecil pekerja yang berperan serta
secara nyata.

3. Lingkaran Kualitas
Didefinisikan sebagai sebuah kelompok kerja yang terdiri atas karyawan-karyawan dan pengawas yang mempunyai bidang
tanggung jawab yang sama dan yang bertemu secara teratur, biasanya 1 kali seminggu dalam waktu perusahaan dan
diperusahaan untuk mendiskusikan berbagai masalah kualitas kerja, menyelidiki penyebabnya, merekomendasikan solusi, dan
mengambil tindakan perbaikan.

Program Keterlibatan Pekerja dengan Teori Motivasi

Menurut teori 2 faktor, program keterlibatan karyawan bisa memberi motivasi intrinsik kepada para karyawan dengan cara
meningkatkan peluang pertumbuhan, tanggung jawab, dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri.

Peluang untuk mengambilan dan mengimplementasikan keputusan dan kemudian mereka dijalankan dapat membantu
memenuhi kebutuhan pekerja akan tanggung jawab, pencapian, pengakuan, pertumbuhan, dan meningkatkan penghargaan diri.
Program keterlibatan pekerja secara ekstensif dan nyata berpotensial untuk meningkatkan motivasi pekerja secara intrinsic dalam
tugas kerja. Memberikan kepada para pekerja kendali atas keputusan pokok, seiring dengan memastikan bahwa kepentingan mereka
akan dipresentasikan, dapat meningkatkan rasa keadilan procedural.

Imbalan untuk Memotivasi Pekerja

Imbalan adalah sesuatu yang meningkatkan frekuensi kegiatan seorang pegawai. Sesuatu dinamakan imbalan atau bukan,
tergantung pada keseluruhan pengaruh terhadap perilaku pegawai. Jika kinerja seorang pegawai diikuti oleh sesuatu dan kinerja
lebih sering terjadi di saat kemudian setelah sesuatu, maka sesuatu tersebut disebut imbalan.

Imbalan dalam pekerjaan memungkinkan sebuah kinerja akan diulang pada waktu yang akan datang. Sebagai contoh,
seorang supervisor operator komputer menginginkan terjadi penurunan jumlah format yang tidak terpakai akibat kesalahan
pencetakan dalam departemennya, dengan cara memberikan reaksi kepada masing-masing operator. Hasilnya tindakan supervisor
tersebut diikuti penurunan jumlah kesalahan pencetakan setiap hari dari 50 hingga 23. Pemberian reaksi atau tanggapan seperti itu
merupakan imbalan untuk meningkatkan kinerja pegawai operator komputer.

Penelitian Sims dan Szilagyi menunjukkan pemberian imbalan yang positif oleh pimpinan mempunyai hubungan yang
positif terhadap peningkatan kemampuan dan kepuasan pegawai pada kelompok tugas administratif, profesi, teknik dan pelayanan
di Rumah Sakit. Pegawai yang diberikan imbalan dilaporkan Cherington et.al. Podsakoff mengalami peningkatan kepuasan bekerja
dari pada pegawai yang tidak diberi. Sementara itu, dari penelitian Robinson dan Larsen terhadap para pegawai penyuluh kesehatan
pedesaan di Columbia menunjukkan bahwa pemberian imbalan (reward) dan umpan balik (feedback) mempunyai pengaruh yang
lebih besar terhadap performa kerja pegawai.

Dalam praktek, sayangnya sering terjadi kesalahan pemberian imbalan (disfunctional reward). Pemimpin memberikan
imbalan justru terhadap perilaku pegawai yang tidak diharapkan, sementara itu hukuman justru diberikan pada perilaku pegawai
yang baik. Sebagai contoh seorang pegawai yang mempunyai kemampuan menyelesaikan tugas laporan yang buruk, tiba-tiba
pimpinan mengalihkan tugas secara permanen kepada pegawai lain yang dipercaya mampu mengerjakannya dengan baik. Pada
situasi seperti itu, secara tidak sengaja seorang pegawai memperoleh imbalan dengan membuat kesalahan dan seseorang mendapat
hukuman setelah membuat pekerjaan yang baik.

Untuk itu, selain pengetahuan tentang imbalan yang tepat, seorang pimpinan juga harus mampu memilih jenis-jenis
imbalan yang berarti bagi pegawai, karena sebuah imbalan dapat menimbulkan reaksi yang berbeda. Sebagai contoh, ajakan makan
di luar bagi orang yang bekerja seluruh waktunya berada di jalan, ajakan tersebut bukan merupakan sebuah imbalan. Lain halnya
bagi orang yang tidak pernah makan di luar dan ia harus menyiapkan makanannya sendiri. Untuk itu perlu dipertimbangkan
jenisjenis imbalan yang akan diberikan sesuai situasi dan kondisi organisasi.
Imbalan Intrinsik dan Ekstrinsik
Imbalan intrinsik adalah imbalan yang dinilai di dalam dan dari diri pegawai, yang melekat pada aktivitas itu sendiri. Pemberian
imbalan ini tidak tergantung pada kehadiran atau tindakan orang lain. Tipe imbalan intrinsik adalah seperti perasaan yang berbeda
yang dialami oleh pegawai sebagai akibat kinerja mereka pada pekerjaan. Contoh imbalan intrinsik ini adalah perasaan individu
akan kemampuan pribadi (personal competence) sebagai akibat dari pelaksanaan pekerjaan dengan baik, perasaan pencapaian
pribadi, tanggungjawab dan otonomi pribadi dan perasaan pertumbuhan dan pengembangan pribadi.

Imbalan intrinsik memiliki potensi untuk memberikan pengaruh yang kuat terhadap perilaku individu dalam organisasi.
Alat utama yang dapat digunakan agar individu dapat mendapatkan imbalan intrinsik dari pekerjaan mereka terletak dalam cara-
cara organisasi merancang pekerjaan pegawai-pegawainya.

Imbalan ekstrinsik tidak mengikuti secara alamiah atau secara inheren kinerja sebuah aktivitas, namun diberikan kepada
pegawai oleh pihak-pihak dari luar. Imbalan-imbalan ini sering digunakan oleh organisasi dalam usaha untuk mempengaruhi
perilaku dan kinerja pegawai. Termasuk dalam imbalan ekstrinsik adalah pengakuan dan pujian dari atasan, promosi, tunjangan-
tunjangan finansial serta imbalan sosial seperti kesempatan untuk berteman dan menjumpai banyak orang baru.

Mengingat bahwa imbalan ekstrinsik dihasilkan oleh sumber-sumber dari luar, maka agar pegawai mendapat pujian,
promosi dan imbalan sosial tergantung pada persepsi dan pertimbangan individu oleh atasannya. Perolehan imbalan finansial
tergantung pada kebijakan-kebijakan gaji dan keuangan dari organisasi.

Pemberian imbalan finansial tidak selalu efektif dalam pengelolaan kinerja pegawai. Dari hasil survei oleh Lee Hecht
Harrison dalam program penempatan pegawai dan pengelolaan karir pada perusahaan di New York, menunjukkan bahwa
peningkatan upah dan pembayaran insentif (financial rewards) tidak membantu menurunkan angka pegawai yang keluar dari
pekerjaan. Tingginya angka pegawai yang keluar dapat diatasi jika para pemimpin perusahaan menggabungkan cara-cara
peningkatan kegiatan pengembangan karier dengan komunikasi yang bersahabat dan fleksibilitas hubungan staf (non-financial
rewards).

Dalam lingkungan kerja terdapat motivator-motivator utama bagi para pegawai. Dari pertanyaan-pertanyaan yang
diajukan pada para pegawai untuk mengidentifikasikan sesuatu yang dirasakan sebagai pendorong motivasi yang paling utama
adalah: pekerjaan yang menarik dan memberikan tantangan, pengakuan terhadap hasil pekerjaan yang baik, perasaan ikut memiliki
dalam pekerjaan, keamanan dan keselamatan kerja dan upah yang menarik. Motivator lainnya termasuk menghormati perseorangan,
kondisi kerja yang baik, komunikasi yang terbuka dengan pimpinan, peluang bagi pengembangan dan kepemimpinan yang
kompeten.

Program Pembayaran Gaji

Program Pembayaran Gaji yang Bervariabel adalah suatu rencana pembayran gaji yang mendasarkan pada porsi gaji pekerja pada
beberapa individu dan/atau ukuran kinerja oranisasi. Pembayaran gaji berdasar hasil kerja, pembayaran gaji berdasarkan pada
prestasi, bonus, pembagian laba, pembagian keuntungan, dan rencana kepemilikan saham kepada pekerja adalah bentuk-bentuk dari
program pembayran gaji yang bervariabel (variable-pay program), yang mana mendasarkan pada suatu porsi pembayaran gaji
pekerja pada beberapa individu dan/atau ukuran kinerja organisasi. Oleh karenanya pendapatan dapat berfluktuasi ke atas dan ke
bawah.

Berikut ini tipe program pembayaran gaji bervariabel yang berbeda secara lebih detail.

1. Pembayaran gaji berdasarkan hasil kerja (piece-rate pay plan)

Pembayaran gaji berdasarkan hasil kerja (piece-rate pay plan) adalah suatu rencana pembayaran gaji yang mana para pekerja
dibayar dalam jumlah yang tetap atas setiap unit produksi yang diselesaikan.
Pembayaran gaji berdasarkan hasil kerja (piece-rate pay plan) telah lama terkenal sebagai sarana untuk meberikan ompensasi
kepada para pekerja produksi dengan jumlah tetap atas unit produksi yang diselesaikan. Rencana hasil kerja yang murni tidak
ada gaji pokok dan membyarkan gaji kepada para pekerja hanya atas apa yang mereka produksi.

2. Pembayaran gaji berdasarkan prestasi (merit-based pay plan)

Pembayaran gaji berdsarkan prestasi (merit-based pay plan) adalah suatu pembayaran gaji yang didasarkan pada peringkat
penilaian kinerja.
Keuntungan utama adalah bahwa orang-orang berpendapat untuk menjadi seorang pekerja yang berkinerja tinggi agar dapat
memperoleh kenaikan yang lebih besar. Jika dirancang dengan tepat, maka rencaan yang didasarkan pada prestasi akan
membiarkan para individu menganggap bahwa terdapay hubungan yang kuat antara kinerja mereka dengan imbalan mereka.

3. Bonus
Bonus adalah suatu rencana pembayaran gaji yang meberikan imbalan kepada para pekerja atas kinerja terkini dan bukannya
riwayat kinerja.

4. Pembayaran gaji berdasarkan keahlian (skill-based pay)

Pembayaran gaji berdasarkan keahlian (skill-based pay) adalah sutu rencana pembayaran gaji yang menetapkan level gaji atas
dasar berapa banyak keahlian yang para pekerja miliki atau beberapa banyak pekerja yang dapat mereka kerjakan.
Pembayaran gaji berdasarkan keahlian (skill-based pay) (juga dinamakan dengan pembayaran gaji berdasarkan kompetensi atau
berdasarkan pada pengetahuan) merupakan alternative bagi pembayaran gaji yang didasarkan pada pekerjaan yang
 mendasarkan level gaji pada berapa banyak keahlian yang para pekerja miliki atau berapa banyak pekerjaan yang dapat mereka
kerjakan.

5. Rencana pembagian laba (profit-sharing plan)

Rencana pembagian laba (profit-sharing plan) adalah suatu program yang dilakukan oleh organisasi yang mendistribusikan
kompensasi yang didasrkan pada beberapa penetapan formula yang dirancang di seputar profitabiltas perusahaan.
Kompensasi dapat berupa pembayaran uang tunai langsung atau, terutama bagi para manajer puncak, alokasi opsi saham.

6. Pembagian keuntungan (gainsharing)

Pembagian keuntungan (gainsharing) adalah suatu rencana sekumpulan insentif yang didasarkan pada formula.
Metode ini paling terkenal diantara perusahaan-perusahaan manufaktur yang besar, meskipun beberapa organisasi pemeliharan
kesehatan telah bereksperimen dengan metode ini sebagai mekanisme penghematan biaya. Pembagian keuntungan berbeda dari
pembagian laba dalam hal mengikat imbalan pada keuntungan dari produktivitas dan bukannya laba, sehingga para pekerja
dapat menerima imbalan insentif meskipun organisasi sedang tidak menguntungkan. Oleh karena itu karena manfaat bertambah
bagi sekelompok pekerja, maka yang berpristasi tinggi akan menekan yang lebih rendah untuk bekrja lebih keras, meningkatkan
kinerja sekelompok secara keseluruhan.

7. Rencana kepemilikan saham pekerja (employee stock ownership plan)

Rencana kepemilikan saham pekerja (employee stock ownership plan) adalah suatu rencana manfaat yang ditetapkan oleh
perusahaan yang mana para pekerja memperoleh saham sering kali dibawah harga pasar, sebagai bagian dari manfaat mereka.

Manfaat yang Fleksibel: Mengembangkan Suatu Paket Manfaat

Manfaat yang fleksibel mengindidividualisasikan imbalan dengan memungkinkan setiap pekerja untuk memilih paket kompensasi
yang sanagt memuaskan kebutuhan dan situasi mereka saat ini. Rencana-rencana ini menggantikan program satu rencana manfaat
yang memenuhin semuanya yang dirancang untuk laki-laki yang memiliki seorang istri dan dua anak di rumah yang mendominasi
organisasi selam lebih 50 tahun.

Tipe-tipe yang paling terkenal dari rencana manfaat:

1. Rencana modular.
Rencana modular adalah paket yang telah didesai sebelumnya atau modul manfaat, masing-masing yang mana memenuhi
kebutuhan dari sutu kelompok para pekerja.

2. Rencana tambahan pokok

Rencana tambahan pokok adalah suatu manfat pokok yang penting, dan pilihan lain yang disukai yang mana para pekerja dapat
memilihnya.

3. Rencana pengeluaran yang fleksibel

Rencana pengeluaran yang fleksibel adalah memungkinkan para pekerja untuk menetapkan penyisihan uang sebelum pajang
sampai dengan jumlah uang yang ditawarkan dalam rencana untuk membayar manfaat khusus, misalnya perawatan kesehatan
dan perawatan gigi premium.

Implikasi untuk Para Manajer

 Menghargai perbedaan individu. Habiskan waktu yang memadai untuk memahami apa yang penting bagi masing-masing
pekerja. Denagn pekerjaan untuk menyesuaikan dengan kebutuhan individu dan memaksimalkan motivasi potensial.
 Menggunakan tujuan dan umpan balik. Anda harus memberikan kepada para pekerja perusahaan, tujuan yang spesifik, dan
mereka memperoleh umpan balik atas seberapa baik nasib mereka dalam magejar tujuan-tujuan tersebut.
 Memungkinkan bagi para pekerja untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang dapat mempengaharui mereka.
Para pekerja dapat berkontribusi untuk menetapkan tujuan kerja, memilih paket manfaat mereka sendiri, serta memecahkan
permasalahn produktivitas dan kualitas.
 Menghubungkan imbalan dengan kinerja. Imbalan harus bergantung pada kinerja, dan para pekerja harus memandang pada
kaitan diantara keduanya.
 Memerika keadilan system. Para pekerja harus memandang bahwa pengalaman, keahlian, kemampuan, usaha, dan iput nyata
lainnya menjelaskan perbedaan dalam kinerja dan pembayarn gaji, penugasan pekerjaan, serta imbalan nyata lainnya.

Peran Uang dalam Motivasi

Frederick Taylor mempopulerkan penggunaan insentif finansial (imbalan finansial yang dibayarkan kepada pekerja yang
produksinya melampaui standar yang telah ditentukan sebelumnya) pada akhir 1800-an. Taylor mengkhawatirkan apa yang ia sebut
dengan “systematic soldiering”, yang memiliki arti kecenderungan karyawan untuk menghasilkan tingkat minimum yang dapat
diterima. Taylor mengetahui bahwa jika ia dapat memanfaatkan energi ini di tempat kerja. Ia memberikan tiga kontribusi. Ia
melihat adanya kebutuhan untuk mereumuskan “hari kerja yang wajar”, yaitu standar keluaran presisi untuk setiap pekerjaan ini
memelopori gerakan manajemen ilmiah, yang menekankan perbaikan kerja melalui observasi dan analisis. Dan, ia memopulerkan
penggunaan bayaran insentif untuk memberi imbalan kepada karyawan yang menghasilkan di atas standar.

Terminologi Bayaran Insentif

Bagaimanapun juga, bayaran insentif sangatlah populer. Permasalahannya adalah mengaitkan bayaran dengan kinerja lebih mudah
dikatakan daripada dilakukan.

Motivasi dan Insentif

Beberapa teori motivasi mempunyai relevansi khusus terhadap desain rencana insentif.
 Motivator dan Frederick Herzberg. Frederick Herzberg mengatakan bahwa cara terbaik untuk memotivasi seseorang adalah
dengan mengorganisasi pekerjaan sedemikian rupa sehingga pekerjaan tersebut memberikan tantangan dan pengakuan yang
dibutuhkan oleh semua orang untuk membantu memuaskan kebutuhan “tingkat yang lebih tinggi” terkait hal - hal seperti
pencapaian dan pengakuan. Sedangkan melakukan hal - hal untuk memuaskan kebutuhan “tingkat rendah” pekerja terkait hal -
hal seperti bayaran dan kondisi kerja yang lebih baik hanya menjaga agar seseorang tidak merasa tidak puas. Dalam psikologi
organisasi, motivasi intrinsik adalah motivasi yang diperoleh dari kesenangan yang didapatkan seseorang dari melakukan
pekerjaan atau tugas tersebut. Motivasi ini datang dari «dalam» orang tersebut, dan bukan dari luar, seperti rencana insentif
finansial. Motivasi intrinsik berarti bahwa melakukan pekerjaan itu sendiri memberikan motivasi.

 Demotivator dan Edward Deci. Karya psikolog Edward Deci menyoroti kelemahan potensial lainya dari terlalu
diandalkannya imbalan ekstrinsik: hal ini bisa menjadi bumerang. Deci menemukan bahwa imbalan ekstrinsik terkadang dapat
mengurangi motivasi intrinsik seseorang.

 Teori Ekspektansi dan Victor Vroom. Secara umum, orang tidak akan mengejar imbalan yang menurut mereka tidak
menarik, atau sesuatu yang memiliki kemungkinan keberhasilan sangat rendah. Teori motivasi ekspektansi dari psikolog Victor
Vroom menggaungkan observasi akal sehat ini. Ia mengatakan bahwa motivasi seseorang untuk mengeluarkan sejumlah usaha
tergantung pada tiga hal: ekspektansi seseorang (dalam hal probabilitas) bahwa usahanya akan menghasilkan kinerja;
instrumentalitas, atau adanya hubungan yang dirasakan (jika ada) antara kinerja yang berhasil dan memperoleh imbalan secara
aktual; dan valensi, yang mewakili nilai yang dilekatkan seseorang pada imbalan tersebut. Teori Vroom mempunyai tiga
implikasi terhadap cara manajer mendesain rencana insentif :

o Pertama, jika karyawan tidak berharap usahanya akan menghasilkan kinerja, tidak akan ada motivasi yang terjadi.
o Kedua, teori Vroom menyatakan bahwa karyawan harus melihat instrumentalitas dari usaha mereka.
o Ketiga, imbalan itu sendiri harus bernilai bagi karyawan. Idealnya, manajer harus mempertimbangkan preferensi karyawan
secara individual.

 Modifikasi/Penguatan Perilaku dan B. F. Skinner. Penggunaan insentif juga berasumsi bahwa manajer memahami
bagaimana konsekuensi memengaruhi perilaku. Temuan dari psikolog B. F. Skinner berguna disini. Manajer menerapkan
prinsip - prinsip Skinner dengan menggunakan modifikasi perilaku. Modifikasi perilaku berarti mengubah perilaku melalui
imbalan atau hukuman yang bergantung pada kinerja.

Program Insentif dan Pengakuan Karyawan Individual

Beberapa rencana insentif khususnya cocok untuk digunakan dengan karyawan secara individual.

Pekerjaan Per Potong

 Pekerjaan per potong adalah rencana insentif tertua dan masih merupakan paling luas digunakan. Pendapatan dikaitkan secara
langsung dengan apa yang dihasilkan pekerja; orang tersebut dibayar dengan tarif per potong untuk setiap unit yang ia hasilkan.

 Pekerjaan per potong sederhana adalah sebuah rencana insentif yang mana seseorang dibayar dengan jumlah setiap barang
yang ia buat atau jual, dengan proporsionalitas tepat antara hasil dan imbalan.

 Rencana jam standar adalah rencana yang mirip dengan rencana pekerjaan per potong, dengan satu perbedaan. Rencana ini
memungkinkan pekerja dibayar dengan tarif dasar per jam, tetapi dibayar presentase ekstra untuk tingkat produksinya yang
melampaui standar per jam atau per hari tersebut. Serupa dengan pembayaran pekerjaan per potong, tetapi didasarkan pada
premi persen.

 Kelebihan dan Kekurangan. Rencana insentif pekerjaan per potong mempunyai beberapa kelebihan. Cara ini
penghitungannya sederhana dan mudah dipahami oleh karyawan. Rencana pekerjaan per potong tampak adil secara prinsip, dan
nilai insentifnya kuat karena dihubungkan secara langsung dengan kinerja. Kekurangan utamanya adalah reputasinya yang tidak
baik, berdasarkan pada kebiasaan sejumlah pemberi kerja yang secara sewenang - wenang meningkatkan standar produksi
ketika mereka merasa bahwa pekerja mereka mendapatkan upah yang “berlebihan”. Kekurangan lainnya yang lebih tidak
kentara adalah karena tarif per potong dinyatakan atas dasar per potong, dalam pikiran pekerja standar produksi (dalam jumlah
potong per jam) menjadi terkait dengan jumlah uang yang didapatkan.

Bayaran Berdasarkan Jasa sebagai Insentif

 Bayaran berdasarkan jasa atau kenaikan bayaran berdasarkan jasa adalah kenaikan gaji yang diberikan oleh perusahaan
kepada karyawan indivdual berdasarkan pada kinerja individual. Ini berbeda dengan bonus karena biasanya menjadi bagian
dari gaji dasar karyawan, sementara bonus umumnya merupakan pembayaran satu kali. Meskipun istilah bayaran berdasarkan
jasa dapat diterapkan pada kenaikan insentif yang diberikan kepada semua karyawan, istilah ini lebih sering digunakan untuk
karyawan profesional, kantor, dan administrasi.

 Opsi Bayaran Berdasarkan Jasa. Terdapat dua adaptasi dari rencana bayaran berdasarkan jasa yang populer. Yang pertama
memberikan kenaikan bayaran berdasarkan jasa dalam pembayaran sekaligus setahun sekali dan tidak membuat kenaikan
tersebut sebagai bagian dari gaji karyawan (membuatnya, pada praktiknya, menjadi bonus jangka pendek untuk pekerja tingkat
rendah). Kenaikan bayaran berdasarkan jasa tradisional bersifat kumulatif, tetapi kenaikan bayaran berdasarkan jasa yang
 dibayarkan sekaligus ini tidak, Ini menghasilkan dua potensi keuntungan. Pertama, kenaikan bayaran berdasarkan jasa tidak
dimasukkan ke dalam gaji karyawan sehingga pemberi kerja tidak harus membayarnya setiap tahun. Kenaikan bayaran
berdasarkan jasa yang dibarkan sekaligus juga dapat menjadi motivator yang lebih dramatis dibandingkan kenaikan bayaran
berdasarkan jasa tradisional.

Pentingnya Keragaman
Ternyata dalam sejumlah kasus, wanita mungkin juga tidak mendapatkan akses terhadap rencana bonus yang sama dengan yang
didapatkan pria. Pekerja perawatan, yang terutama adalah perempuan, tidak dapat berpartisipasi dalam rencana bonus sehingga
mendapatkan lebih sedikit dari yang didapatkan pria. Pemberi kerja yang berhasil mengetahui bahwa “keragaman adalah penting”
dan bahwa dalam mendesain semua komponen bayaran total mereka, penting untuk mempertimbangkan pengaruh dari rencana
tersebut pada kearyawan perempuan.

Insentif untuk Karyawan Profesional

Karyawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan pengetahuan yang telah dipelajari untuk
memecahkan permasalah pemberi kerja, seperti pengacara dan teknisi. Membuat keputusan bayaran insentif untuk karyawan
profesional adalah sesuatu yang menantang. Untuk satu hal, bagaimanapun juga perusahaan biasanya membayara profesional
tinggi. Untuk hal lainnya, mereka telah terdorong oleh keinginan untuk menghasilkan kerja berkaliber tinggi.

Penghargaan Non-finansial dan Berbasis Pengakuan

Pemberi kerja acap kali melengkapi insentif finansial dengan berbagai penghargaan non-finansial dan berbasis pengakuan. Istilah
program pengakuan biasanya merujuk pada program formal, seperti program karyawan bulan ini. Program pengakuan sosial
merujuk pada pertukaran informal manajer-karyawan seperti pujian, dukungan, atau ungkapan penghargaan untuk pekerjaan yang
telah dilakukan dengan baik. Umpan balik kinerja berarti memberikan informasi kuantitatif atau kualitatif pada kinerja tugas untuk
mengubah atau mempertahankan kinerja; memperlihatkan kepada pekerja grafik tren kinerja mereka adalah salah satu contohnya.

a. Desain Pekerjaan
Meskipun biasanya tidak dianggap sebagai “insentif”, desain pekerjaan dapat memberikan dampak signifikan pada motivasi dan
retensi karyawan.

b. Insentif untuk Tenaga Penjual

Rencana kompensasi penjualan biasanya sangat mengandalkan komisi penjualan, dan harus bertujuan mencapai sasaran
strategis dan penjualan perusahaan.

c. Rencana Penjualan
Beberapa perusahaan membayarkan gaji tetap kepada tenaga penjual (mungkin dengan insentif berkala dalam bentuk bonus,
hadiah kontes penjualan, dan sebagainya). Mengapa ini dilakukan? Gaji tetap dibutuhkan ketika tugas utamanya melibatkan
mencari klien baru atau melayani akun. Alasan lainnya adalah perputaran.

d. Rencana Komisi
Rencana komisi langsung membayar tenaga penjual berdasarkan hasil, dan hanya berdasarkan hasil. Rencana komisi cenderung
menarik tenaga penjual berkinerja tinggi yang melihat bahwa usaha jelas menghasilkan imbalan. Biaya penjualan proporsional
dengan penjualan alih - laih bersifat tetap, sehingga biaya penjualan tetap perusahaan menjadi lebih rendah. Rencana seperti ini
mudah dipahami dan dihitung. Alternatif rencana komisi meliputi komisi langsung, bonus kuota (untuk mencapai kuota
tertentu), program manajemen sesuai objektif (bayaran didasarkan pada metrik spesifik), dan program pemeringkatan (program
ini memberikan imbalan kepada mereka yang berprestasi tinggi, tetapi memberikan bonus kecil atau tidak sama sekali kepada
tenaga penjual yang berkinerja terendah).

e. Rencana Kombinasi
Rencana kombinasi mempunyai pro dan kontra. Rencana ini memberikan dasar penghasilan kepada tenaga penjual,
memungkinkan perusahaan menentukan peruntukan dari komponen gaji tersebut (seperti melayani akun yang ada), dan masih
memberikan insentif untuk kinerja yang unggul. Akan tetapi, komponen gaji tidak dikaitkan dengan kinerja, jadi pemberi kerja
melepaskan sebagian dari nilai insentif.

f. Memaksimalkan Hasil Penjualan

Dalam menetapkan kuota penjualan dan tingkat komisi, sasarannya adalah untuk memotivasi aktivitas penjualan tetapi
menghindari komisi yang berlebihan. Sayangnya, kecenderungan untuk menetapkan tingkat komisi secara informal acap kali
mengurangi efektivitas dari rencana.

Insentif untuk Manajer dan Eksekutif

Manajer memainkan peran krusial dalam profitabilitas divisi dan seluruh perusahaan sehingga sebagian besar perusahaan benar -
benar memikirkan bagaimana memberikan imbalan kepada mereka. Sebagian besar manajer mendapatkan insentif jangka pendek
dan jangka panjang diluar gaji.

Strategi dan Paket Imbalan Jangka Panjang dan Imbalan Total Eksklusif
 Hampir tidak ada praktik sumber daya manusia yang mempunyai pengaruh mendasar pad akeberhasilan strategis seperti insentif
jangka panjang eksekutif. Baik dalam hal mengonsolidasikan kegiatan operasi, maupun mengejar pertumbuhan, perusahaan
tidak dapat menerapkan strategi sepenuhnya hanya dalam 1 atau 2 tahun. Oleh karena itu, sinyal jangka panjang yang
 dikirimkan kepada manajer mengenai yang diberikan sebagai imbalan dapat memengaruhi apakah strategi perusahaan tersebut
akan berhasil.
 Sarbanes-Oxley. Sarbanes-Oxley Act 2002 memengaruhi bagaimana pemberi kerja merumuskan program insentif eksekutif
mereka. Kongres mengesahkan undang - undang tersebut untuk memasukkan tanggung jawab tingkat tinggi ke dalam
keputusan eksekutif dan anggota dewan. Undang - undang ini membuat mereka bertanggung jawab secara pribadi atas
pelanggaran tanggung jawab terhadap pemegang saham mereka.

Insentif Jangka Pendek dan Bonus Tahunan

 Meskipun ada sisi baik dan buruknya, pemberi kerja telah mulai beralih dari insentif jangka panjang dan semakin menekankan
kinerja serta insentif jangka pendek. Sebagian besar perusahaan mempunyai rencana bonus tahunan untuk memotivasi kinerja
jangka pendek manajer yang dihubungan dengan profitabilitas perusahaan.
 Kelayakan. Pemberi kerja terlebih dahulu menentukan kelayakan. Kebanyakan orang secara tradisional mendasarkan kelayakan
untuk mendapatkan bonus tahyunan pada tingkat pekerjaan/jabatan, gaji dasar, dan atau status pejabat. Beberapa orang lainnya
hanya mendasarkan kelayakan pada tingkat pekerjaan atau jabatan pekerjaan atau gaji.
 Ukuran Dana. Kedua, seseorang harus menentukan seberapa besar dana bonus tahunan tersebut.
 Penghargaan Individual. Yang terakhir, seseorang harus memiliki cara untuk memutuskan penghargaan individual yang aktual.
Biasanya, pemberi kerja menetapkan bonus target (serta bonus maksimum, mungkin dua kali lipat dari bonus target) untuk
setiap posisi yang berhak. Bonus aktualnya kemudian mencerminkan kinerja manajer.

Insentif Jangka Panjang Strategis

 Pemberi kerja menggunakan insentif jangka panjang untuk memasukkan prspektif jangka panjang ke dalam keputusan eksekutif
mereka. Jika manajer hanya menggunakan kriteria jangka pendek, ia bisa saja mendongkrak profitabilitas dengan cara
mengurangi pemeliharaan pabrik.
 Opsi saham adalah hak untuk membeli saham dari perusahaan dengan jumlah tertentu pada harga tertentu selama periode
tertentu. Eksekutif tersebut berharap mendapatkan laba dengan menggunakan opsinya untuk membeli saham tersebut di masa
depan, tetapi pada harga hari ini. Hal tersebut dengan asumsi bahwa harga saham tersebut akan naik. Sayangnya, salah satu
faktor yang memengaruhi hal tersebut adalah pertimbangan - pertimbangan yang berada diluar kendali manajer.
 Permasalahan Opsi Saham. Permasalah kronis terkait opsi saham adalah opsi saham ini sering kali memberi imbalan kepada
setiap manajer, bahkan yang berkinerja lemah, tetapi juga terdapat masalah - masalah lainnya diluar hal tersebut.
 Rencana Saham Lainnya. Diluar itu, trennya adalah mengaitkan imbalan secara lebih eksplisit pada sasaran kinerja. Alih - alih
opsi saham, lebih banyak perusahaan yang menghadiahkan berbagai jenis saham berbasis kinerja. Dengan saham terbatas
terkait kinerja, eksekutif menerima sahamnya hanya jika ia memenuhi target kinerja yang telah ditetapkan. Dengan rencana
saham terbatas, perusahaan biasanya menghadiahkan hak atas saham tanpa biaya bagi eksekutif tetapi karyawan tersebut
dibatasi dengan mendapatkan saham tersebut selama 5 tahun. Tinjauan pemberi kerja adalah untuk mempertahankan
pengabdian karyawan selama waktu tersebut. Hak apresiasi saham (stock appreciation rights -- SARS) memungkinkan
penerimanya untuk melaksanakan opsi saham (dengan membeli saham tersebut) atau untuk mengambil apresiasi dalam harga
saham dalam bentuk uang, saham, atau kombinasi dari keduanya.
 Etika dan Insentif. Semua orang yang menyusun rencana insentif jangka panjang juga harus memerhatikan kebenaran mutlak
manajemen “orang – orang memberikan seluruh upaya mereka ketika mereka mengetahui bahwa mereka akan diberi imbalan.”
Permasalahannya adalah bahwa insentif simplistik yang hanya berfokus pada satu faktor dapat secara tidak disengaja
mendorong manajer untuk mengabaikan faktor - faktor penting lainnya.

Insentif Eksekutif Lainnya

 Perusahaan juga menawarkan serangkaian insentif eksekutif lainnya. Beberapa darinya memberikan insentif kepada eksekutif
agar tetap berada di perusahaan. Hal ini penting terutama ketika eksekutif tersebut meninggalkan perusahaan karena perusahaan
lain sedang mengintai perusahaan tersebut dengan maksud untuk membelinya. Parasut emas merupakan pembayaran luar biasa
yang diberikan perusahaan kepada eksekutif terkait adanya pergantian kepemilikan atau kendali perusahaan.

Rencana Insentif Tim dan Seluruh Organisasi

Bagaimana Mendesain Insentif Tim
 Berbagai perusahaan semakin mengandalkan tim untuk mengelola pekerjaan mereka. Jadi, mereka membutuhkan rencana
insentif yang mendorong kerja tim dan memfokuskan anggota tim pada kinerja. Rencana insentif tim (atau kelompok) adalah
rencana yang mana suatu standar produksi ditetapkan untuk kelompok kerja tertentu, dan anggotanya diberi insentif jika
kelompok tersebut melampaui standar produksi.
 Standar yang Dirancang dengan Baik. Meskipun kebanyakan pemberi kerja hanya menggunakan pengalaman untuk
memperkirakan sasaran atau standar tim, ada pemberi kerja lainnya yang merancang standar produksi mereka dengan teliti. Jika
demikian, pemberi kerja baisanya akan menghitung insentif tim dengan menggunakan dasar rencana tarif per potong atau jam
kerja standar. Semua anggota tim biasanya menerima bagian yang sama dari bayaran insentif tim tersebut.
 Pro dan Kontra dari Insentif Tim. Insentif tim acap kali masuk akal. Insentif tim dapat menguatkan perencanaan dan pemecahan
masalah tim, dan dapat membantu memastikan adanya kerja sama. Insentif tim juga memfasilitasi pelatihan, karena setiap
anggota mempuyai kepentingan untuk membuat anggota baru dilatih dengan cepat. Kekurangan utamanya adalah pada
pengaruh pengurangan motivasi dari pekerja yang berbagi bayaran berbasis tim bersama pekerja yang tidak bekerja sepenuh
hati untuknya (penumpang gratis).

SDM Berbasis Bukti: Ketidakadilan yang Melemahkan Insentif Tim

 Banyak pemberi kerja membawa gagasan insentif tim ke tingkat logis yang lebih tinggi dari menerapkan rencana insentif yang
mana semua atau sebagian besar karyawan berpartisipasi. Rencana insentif seluruh perusahaan adalah rencana dimana semua
 atau sebagian esar karyawan dapat berpartisipasi, dan yang biasanya mengaitkan imbalan dengan sejumlah ukuran kinerja
perusahaan secara menyeluruh. Yang juga disebut dengan rencana bayaran variabel, rencana ini meliputi pembagian laba,
rencana Scnalon/pembagian keuntungan, dan rencana kepemilikan saham karyawan.

Rencana Pembagian Laba

 Rencana pembagian laba adalah rencana yang mana semua atau sebagian besar karyawan menerima bagian dari laba tahunan
perusahaan tersebut. Riset yang telah dilakukan tidak terperinci. Sebuah studi menyimpulkan bahwa terdapat bukti yang cukup
mengenai rencana pembagian laba dapat mendongkrak profitabilitas dan moral, tetapi pengaruhnya terhadap laba tidak
signifikan setelah diperhitungkan fakto biaya dari pembayaran rencana tersebut.

Rencana Scanlon
 Rencana Scanlon adalah rencana insentif yang dikembangkan pada tahun 1937 oleh Joseph Scanlon dan dirancang untuk
meningkatkan kooperasi, keterlibatan, dan pembagian manfaat. Rencana Scanlon sangat bersifat progresif. Rencana ini
mempunyai lima fitur dasar. Yang pertama adalah filosofi kooperasi Scanlon. Filosofi ini berasumsi bahwa manajer dan pekerja
harus membuang sikap “kami” dan “mereka” yang baisanya menghambat karyawan untuk mengembangkan rasa memiliki
perusahaan. Fitur kedua adalah yang disebut oleh para praktisi sebagai identitas. Ini berarti bahwa untuk memfokuskan
keterlibatan karyawan, perusahaan harus memberitahukan misi atau tujuannya, dan karyawan harus memahami bagaimana
bisnisnya beroperasi dalam hal pelanggan, harga, dan biaya. Kompetensi merupakan fitur dasar yang ketiga. Program tersebut,
kata tiga orang ahli, “secara eksplisit mengakui bahwa rencana Scanlon menuntut kompetensi tingkat tinggi dari karyawan di
semua tingaktan” Ini membutuhkan seleksi dan pelatihan yang teliti. Fitur keempat dari rencana ini adalah sistem keterlibatan.
Karyawan memberikan saran - saran perbaikan kepada komisi tingkat departemen yang sesuai, yang akan menyampaikan
apakah saran tersebut akan diterapkan. Elemen kelima dari rencana tersebut adalah rumus pembagian manfaat. Jika sebuah
saran diterapkan dan berhasil, semua karyawan biasanya mendapatkan bagian 75% dari penghematan tersebut.

Rencana Pembagian Keuntungan Lainnya

 Rencana Scanlon adalah salah satu dari versi awal dari rencana pembagian keuntungan masa kini. Pembagian keuntungan
adalah rencana insentif yang melibatkan banyak atau seluruh karyawan dalam suatu usaha bersama untuk mencapai sasaran
produktivitas perusahaan, dengan keuntungan pengematan biaya yang dihasilkannya dibagi diantara karyawan dan perusahaan.

Rencana Bayaran Berisiko

 Dalam rencana bayaran penghasilan berisiko, karyawan sepakat untuk memberikan sebagian dari bayaran normal mereka untuk
dirisikokan jika mereka tidak memenuhi sasaran mereka, dengan imbalan untuk kemungkinan mendapatkan bonus yang jauh
lebih besar jika mereka melampaui sasaran mereka.

Rencana Kepemilikan Saham Karyawan

 Rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock ownership plans -- ESOP) adalah rencana seluruh perusahaan yang
mana pemberi kerja mengontribusikan sebagian dari sahamnya sendiri kepada sebuah perwalian yang dibentuk untuk membeli
saham perusahaan kepada karyawan. Perusahaan tersebut biasanya memberikan kontribusi tahunan secara proporis terhadap
total kompensasi karyawan, dengan batasan 15% dari kompensasi. Perwalian tersebut menyimpan sahamnya dalam akun
individual karyawan. Mereka kemudian membagikan saham tersebut kepada karyawan pada saat pensiun, dengan berasumsi
bahwa orang tersebut telah bekerja cukup lama untuk menghasilkan kepemilikan saham.
 Opsi Saham Berbasis Luas. Beberapa perusahaan menawarkan “rencana opsi saham berbasis luas” yang mana semua atau
sebagian besar karyawan dapat berpartisipasi. Pemikiran dasarnya adalah bahwa pembagian kepemilikan atas perusahaan
dengan karyawan menimbulkan motivasi dan kepraktisan.

PERTANYAAN

1. Jelaskan model karakteristik pekerjaan! Bagaimana cara memotivasi karyawan?

2. Jelaskan tiga cara utama agar pekerjaan dapat didesain ulang! Dalam pandangan Saudara, dalam situasi apa, salah satu metode
karakteristik pekerjaan dapat lebih disukai daripada yang lain?

Setelah selesai mengerjakan soal no. 1 di atas Anda menunggu soal berikutnya yang akan diberikan oleh Dosen Anda.

<<<<< Good Luck >>>>>