MNC005 – PERILAKU KEORGANISASIAN- MODUL-SESI 10

BAB -8

MOTIVASI : DARI KONSEP MENJADI PENERAPAN

Disusun oleh:

Dr.H.Gurawan Dayona,SE.MM

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA MEMBANGUN

(STIE INABA)
BANDUNG
2020
 BAB 8

MOTIVASI : DARI KONSEP MENJADI PENERAPAN

8.1 Latar Belakang

Manusia adalah sebagai makhluk individu dan makhluk sosial dalam

hubungannya dengan manusia sebagai makhluk sosial, terkandung suatu maksud
bahwa manusia bagaimanapun juga tidak dapat terlepas dari individu yang lain.
Secara kodrat manusia akan selalu hidup bersama. Dalam dunia pendidikan,
seorang anak memerlukan motivasi baik dari orang tua, guru, maupun teman-
temannya agar ia mampu meningkatkan prestasi belajarnya.

Hal ini pula yang dibutuhkan orang dalam dunia kerja. Seseorang hanya
dapat bekerja dengan baik apabila ia mendapatkan motivasi kerja yang baik pula.
Motivasi kerja tidak hanya bersumber dari dalam diri orang itu saja, melainkan
memerlukan perpaduan baik dari diri sendiri, atasan, maupun lingkungan kerja itu
sendiri. namun di balik semuanya itu, kita perlu mengetahui cara meningkatkan
motivasi kerja karyawan. Sehingga kelak kita sebagai calon manajer masa depan
bisa meningkatkan motivasi kerja kepada para bawahan kita.

Motivasi merupakan satu penggerak dari dalam hati seseorang untuk melakukan
atau mencapai sesuatu tujuan. Motivasi juga bisa dikatakan sebagai rencana atau
keinginan untuk menuju kesuksesan dan menghindari kegagalan hidup. Dengan
kata lain motivasi adalah sebuah proses untuk tercapainya suatu tujuan.
Seseorang yang mempunyai motivasi berarti ia telah mempunyai kekuatan untuk
memperoleh kesuksesan dalam kehidupan.

Istilah motivasi berasal dari kata latin movere, yang berarti

“menggerakkan”.Dalam konteks masa kini, motivasi (motivation)
mempresentasikan “proses-proses psikologis yang menyebabkan stimulasi,
arahan, dan kegigihan terhadap sebuah kegiatan yang dilakukan secara sukarela
yang diarahkan pada suatu tujuan.

Motivasi dapat berupa motivasi intrinsic dan ekstrinsic. Motivasi yang bersifat
intinsik adalah manakala sifat pekerjaan itu sendiri yang membuat seorang
1
 termotivasi, orang tersebut mendapat kepuasan dengan melakukan pekerjaan
tersebut bukan karena rangsangan lain seperti status ataupun uang atau bisa juga
dikatakan seorang melakukan hobbynya. Sedangkan motivasi ekstrinsik adalah
manakala elemen elemen diluar pekerjaan yang melekat di pekerjaan tersebut
menjadi faktor utama yang membuat seorang termotivasi seperti status ataupun
kompensasi.

Sebagian besar manajer dan eksekutif menyadari bahwa motivasi pegawai

yang efektif merupakan salah satu tugas manajemen yang paling penting. Motivasi
seorang pegawai merupakan satu kesatuan fungsi dari berbagai macam
komponen, termasuk di dalamnya kebutuhan individu, keadaan lingkungan kerja
yang positif dan suportif, perasaan diperlakukan secara adil,
menciptakankaitanerat antara kinerja dan bayaran/imbalan yang setimpal,
penggunaan tolok ukur akurat mengenai kinerja, dan penentuan tujuan-tujuan
tertentu.

Banyak teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli yang dimaksudkan
untuk memberikan uraian yang menuju pada apa sebenarnya manusia dan
manusia akan dapat menjadi seperti apa.

8.2. Motivasi dengan Desain pekerjaan: Model Karakteristik

Pekerjaan

Riset mengenai motivasi memfokuskan pada pendekatan yang mengaitkan

konsep konsep motivasi dengan perubahan dalam cara suatu pekerjaan tersebut
disusun. Riset dalam desain pekerjaan (job design) menyatakan bahwa cara
yang mana elemen-elemen dalam suatu pekerjaan diorganisasi dapat
meningkatkan atau menurunkan upaya dan juga menjelaskan apa saja elemen-
elemen tersebut.

Motivasi kerja karyawan sangat berpengaruh terhadap laju pertumbuhan

perusahaan. Banyak faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang, salah
satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan satu perusahaan adalah
keberhasilannya mengolah sumber daya manusia. Sumber daya manusia ini
merupakan penggerak utama dalam operasional perusahaan, terhadap kata lain
sumber daya manusia ini sangat berperan dalam memajukan perusahaan.
Menurut Malayu (2007), motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti

2
dorongan atau pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja
seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi
dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Motivasi (motivation)
dalam manajemen hanya ditujukan pada sumber daya manusia umumnya dan
bawahan khususnya. Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang
menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung prilaku manusia, supaya mau
bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Setelah melihat beberapa
definisi diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan suatu keadaan atau
kondisi yang mendorong, merangsang atau menggerakan seseorang untuk
melakukan sesuatu atau kegiatan yang dilakukannya sehingga ia dapat mencapai
tujuannya.

8.2.1 Model karakteristik

Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham, Model

karakteristik pekerjaan mengatakan bahwa kita dapat mengggambarkan suatu
pekerjaan dalam bentuk lima dimensi utama pekerjaan

1.Keahlian yang bervariasi adalah kondisi yang mana suatu pekerjaan memerlukan
aktivitas berbeda yang bervariasi sehingga pekerja dapat menggunakan keahlian
dan bakat yang terspesialisasi.

2.Identitas tugas adalah keadaan dimana suatu pekerjaan memerlukan

penyelesaian secara keseluruhan dan dapat mengidentifikasikan hasil
kerja.

3.Signifikan tugas adalah keadaan dimana suatu pekerjaan memengaruhi

kehidupan atau pekerjaan orang lain.

4.Kemandirian adalah keadaan dimana suatu pekerjaan memberikan kebebasan,

independensi, dan keleluasaan dalam menjadwalkan pekerjaan dan menentukan
prosedur untuk melaksanakannya.

5.Umpan balik adalah keadaan dimana pelaksanaan aktifitas kerja menghasilkan

informasi secara langsung dan jelas tentang kinerja.

3
8.2.2. Bagaimana Pekerjaan dapat Didesain Ulang

Cara untuk menempatkan JCM ke dalam prektik untuk membuat pekerjaan

menjadi lebih memotivasi

1.Rotasi Pekerjaan

Jika para pekerja menderita akibat rutinitas pekerjaan mereka yang berlebihan,

salah satu

alternatif adalah rotasi pekerjaan atau pergeseran pekerja secara berkala dari

satu tugas ke tugas lainnya dengan persyaratan keahlian yang sama pada level

organisasi yang sama.

2.Pengayaan Pekerjaan

Pengayaan Pekerjaan , Memeperluas pekerjaan dengan meningkatkan

keadaan dimana pekerja mengendalikan perencanaan, pelaksanaan dan

evaluasi kerja.

Pekerjaan yang diperkaya memungkinkan pekerja untuk melakukan

aktivitas lengkap, meningkatkan kebebasan dan independensi pekerja

meningkatkan tanggung jawab, dan memberikan umpan balik sehingga

para individu dapat menilai serta memperbaiki kinerja mereka sendiri.

8.2.3. Desain Pekerjaan Relasional

Sementara merancang ulang pekerjaan atas dasar teori karakteristik pekerjaan

cenderung membuat pekerjaan menjadi lebih memotivasi orang orang secara
intrinsik, lebih banyak riset kontemporer yang menitikberatkan pada bagaimana
membuat pekerjaan menjadi lebih prososial dalam memotivasi orang.

Salah satu untuk membuat pekerjaan menjadi lebih prososial dalam memotivasi
adalah menghubungan dengan lebih baik para pekerja dengan para penerima
manfaat dari pekerjaan.

4
8.2.4. Alternatif Pengaturan Kerja

Pendekatan lainnya mengenai motivasi adalah untuk mengubah pengaturan

kerja dengan jam kerja yang fleksibel, pembagian pekerjaan atau bekerja jarak
jauh.

1.Flextime yaitu jam kerja fleksibel

Jam kerja fleksibel dapat membantu para pekerja menyeimbangi kerja dan

kehidupan

keluarga. Jam kerja yang fleksibel memiliki kelemahan utama yaitu bahwa hal

ini tidak dapat di terapkan pada setiap pekerjaan atau setiap pekerja.

2.Pembagian Kerja

Pembagian Pekerjaan memungkinkan suatu organisasi untuk menarik suatu

organisasi untuk menarik talenta lebih dari satu individu untuk pekerjaan

tertentu. Ini juga membuka kesempatan untuk memperoleh para pekerja yang

terampil.

3.Bekerja jarak jauh

Bekerja jarak jauh mungkin mendekati pekerjaan ideal bagi banyak orang. Tidak

perlu

pulang-pergi kerja yang fleksibel, kebabesan untuk berpakaian dan sedikit atau

tidak ada gangguan dari para rekan kerja. Bekerja jarak jauh bagi pekerja dapat

memberikan peningkatan fleksibelitas dan kepuasan kerja yang dapat

dipertimbangkan – tapi bukannya tanpa biaya. Bagi para pekerja dengan

kebutuhan sosial yang tinggi, bekerja jarak jauh dapat meningkatkan perasaan

terisolasi dan menurunkan kepuasan kerja. Semua pekerja jarak jauh rentan

terhadap efek “tak terlihat,tak diingat.”

5
8.2.5. Konteks Sosial dan Fisik dari Kerja

Karakteristik sosial yang meningkatkan kinerja pekerjaan meliputi saling

ketergantungan, dukungan sosial, dan interaksi dengan orang lain diluar pekerjaan.
Interaksi-interaksi sosial sangat kuat terkait dengan suasana hati yang positif dan
memberikan kepada pekerja kesempatan untuk menjelaskan peranan kerja mereka
dan seberapa baiknya mereka dalam bekerja.

Konteks kerja cendrung untuk memengaruhi kepuasan kerja. Suasana kerja yang
panas, suara keras dan berbahaya kurang memuaskan daripada bekerja dalam
suatu lingkungan dengan cuaca yang terkendali, relatif hening dan aman.

8.3. Keterlibatan Pekerja

Keterlibatan Pekerja merupakan suatu proses partisipatif yang menggunakan

input pekerja untuk meningkatkan komitmen mereka kepada kesuksesan
organisasi. Logikannya adalah bahwa apabila kita melibatkan para pekerja
dalam keputusan yang memengaruhi mereka dan meningkatkan kemandirian
serta mengendalikan kehidupan kerja mereka, mereka akan menjadi lebih
termotivasi, lebih berkomitmen pada organisasi, lebih produktif, dan lebih
terpuaskan dengan pekerjaan mereka.

8.3..1.Contoh-contoh program keterlibatan Pekerja

Bentuk-bentuk utama dari keterlibatan pekerja – manajemen partisipasi dan

partisipasi representatif :

1.Manajemen Partisipatif

Manajemen partispatif adalah pengambilan keputusan bersama, yang mana

para bawahan berbagai derajat kekuasaan pengambilan keputusan yang signifikan
dengan para atasan langsung. Manajemen Partisipatif kadang diperkenalkan
sebagai sebuah solusi atas moral yang buruk dan produktivitas yang rendah. Agar
manajemen partisipatif menjadi efektif, para bawahan harus memiliki keyakinan dan
kepercayaan pada para pemimpin. Dan para pemimpin pun harus menahan diri dari
tindakan pemaksaan dan bukannya menekan konsekuensi organisasional atas
pengambilan keputusan kepada para bawahan.

2.Partisipasi Representatif

Tujuan Partisipasi Representatif adalah mendistribusikan kembali kekuasaan

di dalam oraganisasi, menempatkan tenaga kerja dalam suatu pijakan yang sama
6
dengan kepentingan manajemen dan para pemegang saham dengan
memungkinkan para pekerja diwakili oleh sekelompok kecil pekerja yang berperan
serta secara nyata.

8.3.2. Menghubungkan Program Keterlibatan Pekerja dengan Teori Motivasi

Program Keterlibatan pekerja memberikan motivasi secara intrinsik dengan

meningkatkan peluang untuk pertumbuhan, tanggung jawab, dan keterlibatan dalam
pekerjaan. Peluang untuk mengambil dan mengimplementasikan keputusan – dan
kemudian melihat mereka dijalankan – dapat membantu memenuhi kebutuhan
pekerja akan tanggung jawab, pencapaian, pengakuan, pertumbuhan, dan
meningkatkan penghargaan diri. Program keterlibatan pekerja secara ekstensif dan
nyata berpotensial untuk meningkatkan motivasi pekerja

secara intrinsik dalam tugas kerja. Memberikan kepada para pekerja kendali atas
keputusan pokok, seiring dengan memastikan bahwa kepentingan mereka akan
direpresentasikan, dapat meningkatkan rasa keadilan prosedural.

8.4..Menggunakan Imbalan Untuk Memotivasi Para Pekerja

8.4.1. Apa yang digunakan untuk menggaji: menciptakan suatu

struktur gaji

Terdapat banyak cara untuk menggaji para pekerja. Pada awal proses adalah
dengan menetapkan level gaji yang menyaratkan keseimbangan keadaan internal –
nilai dari pekerjaan terhadap organisasi (biasanya ditentukan melalui proses teknis
yang dinamakan evaluasi pekerjaan) – dan keadilan eksternal – tingkat kompetitif
secara eksternal atas sistem pembayaran gaji organisasi terkait dengan sistem
pembayaran gaji di tempat manapun di dalam industri yang sama (biasanya
ditetapkan melalui survei gaji). Beberapa organisasi lebih memilih untuk membayar
gaji di atas pasaran, sementara beberapa lainnya akan ketinggalan pasar karena
mereka tidak dapat pengusahakan untuk membayar gaji sesuai dengan tingkat
pasar, atau mereka bersedia untuk menanggung biaya pembayaran gaji dibawah
pasar (yaitu, tingkat perputaran pekerja yang lebih tinggi sebagaimana orang
terpancing untuk mencari pekerjaan yang membayar gaji dengan lebih baik).

8.4.2. Bagaimana Menggajinya: Menmberikan Imbalan kepada para

pekerja melalui program pembayaran gaji yang bervariabel.

1.Program pembayaran gaji yang bervariabel

7
 Pembayaran gaji berdasar hasil kerja, pembayaran gaji berdasarkan padaprestasi,

bonus, pembagian laba, pembagian keuntungan, dan rencana kepemilikan saham

kepada pekerja adalah bentuk dari Program Pembayaran gaji yang bervariabel.

2.Pembayaran gaji berdasarkan hasil kerja

Rencana pembayaran gaji berdasarkan hasil kerja telah lama terkenal sebagai

suatu sarana untuk memberikan kompensasi kepada para pekerja produksi

dengan jumlah yang tetap atas setiap unit produksi yang diselesaikan.

3.Pembayaran gaji berdasarkan prestasi

pembayaran gaji berdasarkan prestasi membayar gaji bagi kinerja individu yang

didasarkan pada peringkat penilaian kinerja. Keuntungan utama adalah bahwa

orang-orang berpendapat untuk menjadi seorang pekerja yang kinerja tinggi agar

dapat memperoleh kenaikan yang lebih besar

4.Pembayaran gaji berdasarkan keahlian.

Pembayaran gaji berdasarkan keahlian merupakan alternatif bagi pembayaran gaji

Yang didasarkan pada pekerjaan yang mendasarkan level gaji pada berapa

banyak keahlian yang para pekerja miliki atau berapa banyak pekerjaan yang

dapat mereka kerjakan.

5.Rencana pembagian laba

Suatu program yang dilakukan oleh organisasi yang mendistribusikan kompensasi

yang didasarkan pada beberapa penetapan formula yang dirancang di seputar

profitabilitas perusahaan

6.Pembagian keuntungan

Pembagian keuntungan adalah suatu rencana sekumpulan intensif yang

didasarkan pada formula yang menggunakan peningkatan dalam produktivitas

kelompok dari satu periode keperiode lainnya untuk menentukan total jumlah uang

yang di alokasikan.

8
7.Rencana kepemilikan saham pekerja

Rencana kepemilikan saham pekerja adalah suatu rencana manfaat yang di

tetapkan oleh perusahaan yang mana para pekerja memperoleh saham, seringkali

dibawah harga pasar,sebagian dari manfaat mereka.

8.Evaluasi variabel Gaji

Studi yang telah dilakukan pada umumnya mendukung gagasan bahwa

organisasi yang melaksanakan rencana pembagian laba memiliki level profitabilitas

yang lebih tinggi dari pada yang tidak melakukan rencana tersebut. Salah satu

kajian menemukan bahwa meskipun rencana tingkat hasil kerja dan pembayaran

gaji yang didasarkan pada kinerja akan mentimulasi level produktivitas yang lebih

tinggi, pengaruh yang positif ini tidak diamati oleh para pekerja yang menghindari

resiko.

8.4.3. Manfaat yang fleksibel: Mengembangkan Suatu Paket Manfaat.

Tipe tipe dari rencana manfaat ini:

1.Rencana modular

Rencana modular adalah paket yang telah didesain sebelumnya atau modul

manfaat,masing-masing yang mana memenuhi kebutuhan dari suatu kelompok

para pekerja

2.Rencana tambahan pokok

Rencana tambahan pokok terdiri atas suatu manfaat pokok yang penting, dan

pilihan lainnya yang disukai yang mana para pekerja dapat memilihnya. Dan setiap

pekerja akan diberikan manfaat keuntungan.

3.Rencana pengeluaran yang fleksibel

Rencana pengeluaran yang fleksibel memungkinkan para pekerja untuk

menetapkan penyisihan uang sebelum pajak sampai dengan jumlah uang yang

9
 ditawarkan dalam rencana untuk membayar manfaat khusus, misalnya perawatan

kesehatan dan perawatan gigi premium.

8.4.4. Imbalan Intrinsik: Program Penghargaan Pekerja

Imbalan Intrinsik adalah imbalan yang merupakan bagian dari pekerjaan itu
sendiri, imbalan tersebut mencakup rasa penyelesaian, prestasi, otonomi dan
pertumbuhan, maksudnya kemampuan untuk memulai atau menyelesaikan suatu
proyek pekerjaan merupakan hal yang penting bagi sejumlah individu.(prof. Dr. FX.
Suwarto, M.Si).

Program Penghargaan pekerja berkisar dari uapan terima kasih yang

dilakukan dengan spontan dan secara pribadi hingga program formal yang
dipublikasikan secara luas yang mana tipe perilaku tertentu didorong dan prosedur
untuk memperoleh penghargaan diidentifikasikan dengan jelas.

Sebuah keuntungan yang nyata dari program penghargaan adalah bahwa

mereka biayanya tidak mahal karena pujian tidak berbayar, sebagaimana
perusahaan dan organisasi pemerintah menghadapi anggaran yang diperketat,
maka insentif non keuangan menjadi lebih menarik.

8.5.Hubungan pertukaran antara individu dan organisasi.

Adam menunjukkan bahwa masukan dan hasil merupakan dua komponen pokok
yang terlibat dalam hubungan pertukaran antara pegawai dan pemberi kerja.

8.5.1.Ketidakadilan Negatif dan Positif.

Dalamhal pekerjaan, perasaan ketidakadilan beredar di seputa penilaian seseorang

tentang apakah dia menerima penghargaanyang layak sebagai kompensasi atas
masukannya yangbermanfaat.Orang-orang melaksanakan penilaian ini dengan
membandingkan keadilan yang dirasakan terhadap pekerjaa mereka dengan
pekerjaan orang lain.

8.5.1.1 Ketidakadilan negatif:

Perbandingan dimana orang lain menerima hasil yang lebih besar atas masukan
yang serupa.

10
8.5.1.2 Ketidakadilan positif:

Perbandingan dimana orang lain menerima hasil yang lebih sedikit atas masukan
yang serupa:

1. Teori Harapan Vroom

Teori harapan (expectancy theory) beranggapan bahwa orang-orang termotivasi

untuk berperilaku tertentu yang menimbulkan hasil yang diinginkan.
Menurut Victor Vroom (1964), motivasi berujung pada keputusan seberapa
banyak usaha yang dikeluarkan untuk situasi kerja tertentu. Pilihan ini
berdasarkan pada dua tahapan harapan (usaha – kinerja dan kinerja – hasil).

Pertama, motivasi dipengaruhi oleh harapan seseorang bahwa tingkatan usaha

tertentu akan menghasilkan tujuan kinerja yang diinginkan.
Kedua, masing-masing individu termotivasi hingga cakupan hasil yang mereka
terima.

8.6.Tiga konsep dalam model Vroom, yaitu : harapan, instrumentality, dan

valensi.

8.6.1 Harapan:

Percaya bahwa usaha berbandinglurus dengantingkatankinerja tertentu

Harapan (expectancy) merepresentasikan kepercayaan seseorang bahwa
sebuah tingkatan usaha akan diikuti dengan tingkatan kinerja tertentu.
Dengan katalain, harapan inibisa digambarkan denganusaha kinerja.
Harapanbisa berbentuk probabilitas subjekif.
Faktor-faktor berikut ini memengaruhi persepsi harapan dari pegawai:
- Kepercayaan diri.
- Efektivitas diri.
- Kesuksesan pada tugas sebelumnya.
- Bantuan yang diterima dari atasan dan bawahan.
- Informasi yang dibutuhkan untuk menyelsaikan pekerjaan.
- Bahan dan peralatan yang baik untuk menunjang pekerjaan

8.6.2.Instrumentality:
Pesepsi bahwa kinerja hasil. Instrumentllty merepresentasikan kepercayaan
seseorang bahwa suatu hasil tidak dapat diduga melalui penyelesaian suatu

11
kinerja tertentu. Kinerja menjadi berperan penting ketika nantinya
mengarahpada sesuatu yang lain.

8.6.3.Valensi :
Niai sebuah penghargaan atauhasil. Valensi (valence) mengarah pada nilai
positif atau negatif yang dirujuk oleh rang-orang terhadap sebuah hasil.
Valensi merefleksikan pilihan pribadi kita.
8.7.Motivasi melalui Penentuan Tujuan
Definisi Tujuan:
Edwin Locke mendefinisikan tujuan (goal) sebagai “apa yang ingin
dicapai oleh seorang inividu, tujuan merupakan obyek atau sasaran dari suatu
tindakan.”

Bagaimana Penentuan Tujuan Bekerja?

Menurut model dari Locke, penentuan tujuan memiliki empat
mekanisme motivasi, yaitu:

1. Tujuan Menuntun Atensi

Tujuanmenuntun atensi dan usaha seseorang menujuaktivitas yang

relevandengantujuan dan menjauhdari aktivitasyang tidakrelevan dengan
tujuan. Contohnya: apabila kita memilikitengatwaktuproyek yang berakhir
dalam beberapahari, pikiran dan tinakan kita akan mencoba selalum terpaku
pada penyelesaian proyek tersebut.

2. Tujuan Mengatur Upaya

Tujuan tidak hanya membuat kita menjadicerdas, tetapi juga
memotivasi kita untuk bertindak. Umumnya, tingkatan upayayang dikeluarkan
sebandingdengan tingkat kesulitan daritujuannya
.
3. Tujuan Meningkatkan Kegigihan
Di dalam konteks penentuantujuan, kegigihan melambangkan
bahwaupaya dicurahkan padatugas melebihi penambahan periode
waktu. Orang-orang yang gigih mencobauntuk lebih melhat halangan
sebagaitantangan yang harus ditaklukkan daripada sebagai
alasanuntukgagal. Sebuah tujuan sulityang penting bagi seorang individu

12
 meupakan pengingat yang konstan untuk menekan upaya menuju
arah yang diperlukan.

1. Tujuan Membantu Pembangunan serta Penerapan Strategi-Strategi

Tugas dan Perencanaan Tindakan.
Apabila kita berada di sini dan tujuan kita berada di luar sana. Kita
menghadapi masalah untuk beranjak dari sini ke luar sana. Untuk
mencapainya, kita harus membuat sangat banyak keputusan dan
menyelesaikan ribuan tugas. Tujuan dapat membantu karena tujuan
mendorong orang untuk membangun strategi dan perencanaan yang
memungkinkan mereka untuk meraih tujuan.

8.8.Memotivasi Para Pekerja Melalui Rancangan Kerja

Rancangan Kerja (job design) disebut juga sebagai rancangan ulang

pekerjaan:
“Mengubah isi atau proses dari pekerjaan tertentu untukmeningkatkan
kepuasan dan kinerja pekerjaan.”

Empat pendekatan terhadap rancangan kerja:

1. Pendekatan Mekanistik:
Pendekatan mekanistk diambil daripenelitian dalam teknik mesin
industri da manajemen ilmiah, dan sangat dipengaruhi oleh karya Frederick
Taylor. Frederick Taylor, seorang ahli mesin mekanik, mengobservasi
kecilnya kerja sama antara manajemen dan para pekerja serta menemukan
bahwa parapekerja bekerja di bawah kemampuan dengan membatasi
keluaran, yang disebut oleh Taylor sebagai”pemaksaan sstematis”.
KetertarikanTaylor dalam manajemen ilmiah tumbuh ari hasratnyauntuk
berkembang pada situasi seperti ini.
Manajemen ilmiah (scientific management) adalah “jenis
manajemenyang menjalankan bisnisatau hubungan dengan standar-standar
yang yang ditetapkan okeh fakta dan kenyataan yang didapat melaui
observasi sistematis, percobaan, atau penalaran”.
Penerapan dari manajemen ilmiah melibatkanlima langkah sbb.:

13
a. Membangun metode stanndar untuk pekerjaan yang dijalankan dengan
menggunakan pembelajaran waktu dan gerak.
b. Secara hati-hati memilih pekerja dengan kemampuan yang ssuai.
c. Melatih para pekerja untuk menggunakan metode dan prosedur standar.
d. Mendukung para pekerja dan mengurangi gangguan.
e. Memberikan insentif untuk memperkuat kinerja.

1. Pendekatan Motivasional:
Pendekatan Motivasional pada rancangan kerja mencoba untuk
meningkatkan keefektifan dan reaksi sikap, seperti kepuasan bekerja dan
motovasi intrinsik sebagaimana halnya wadah dari keluaran sikap, seperti
ketidakhadiran, perputaran, dan kinerja. Kita membahas empat teknik
motivasi utama sbb.:
a. Perluasan Pekerjaan (job enlargement):
Menambah variasike dalam pekerjaan, dengan menggabungkan tugas-
tugas khusus dengan tingkat kesulitan yangsebanding.

b. Rotasi Pekerjaan(job rotation):

Memindahkan para pekerja dari suatu pekerjaan khusus ke pekerjaan
lainnya

c. Pengayaan Pekerjaan (job enrichment):

Membangun prestasi, pengakuan, rangsangan kerja, tanggung jawab, dan
peningkatan ke dalam satu ekerjaan.

d. Model Karateristik Pekerjaan:

J.Richard Hackman dan Greg Oldham menentukan bagaimana
pekerjaan dapat disusun, sehingga para pekerja termotivasi secara
internal atau intrinsik.
Motivasi Intrinsik (intrinsic motivation): motivasi yang disebabkan oleh
perasaan internal yang positif. Motivasi intrinsik terjadi ketika seorang
individu tertarik pada pekerjaan seseorang dikarenakan perasaan internal
positif yang dihasilkandengan bekerja sebaik-baiknya, bukannya menjadi
ketergantungan ada faktor eksternal (seperti bayaran insentif atau piian
dari atasan). Motivasi kerja internal ditentukanolehtiga status psikologi.

14
Terkadang, status psikologi tersebut terbawa oleh keberadaan lima
dimensi pekerjaan inti.
Dimensi pekerjaan inti (core job dimentions):merupakan
karakteristik pekerjaan yang ditemukan ada tingkatan beragam dalam
seluruh pekerjaan.

Langkah-langkah untuk Menerapkan Model Karakteristik Pekerjaan

1. Mendiagnosis lingkungankerja untuk menentukan apakah

masalahkinerjaada pada karakteristikkerja yang tidakmemotivasi.
Hackman dan Oldham mengembangkan sarana laporan diri untuk
digunakan para manajer yangdisebut survey diagnostik kerja. Hal
tersebut ditampilkan dan digunakan pada pelatihan Kelompok,
yangmana dapat ditemukan pada situs web buku ini. Diagnosis dimulai
dengan menentukan apakah karakteristik kerja inti tinggi atau rendah.
Apabila karakteristik kerja lebih rendah dari yangdiinginkan, manajer

15
 meneruskanpada langkah 2. Apabila masalah kinerja bukan berasal
dari rendahnya karakteristik kerja, manajer sepertinya harus
menerapkan model motivasilainnya atau perilaku manusia untuk
memecahkan masalah kinerja.

2. Menentukan apakah perencanaanulang kerja sesuaiuntuk beberapa

kelompok dan pekerja.Rancangan ulang kerja lebih seperti bekerja di
dalamlingkunganpartisipatif dimana para pekerja memiliki
pengetahuandan keterampilanuntukmengemban tugas-tugas yang
diperkayadan kepuasan kerja mereka rata-ratanya tinggi.

3. Menentukan cara terbaik merancang ulang pekerjaan. Penitikberatan

dari upaya ini adalah untuk meningkatkan karakteristik kerja inti yang
rendah. Masukanpekerja sangatesensial menjelang langkah
menentukan rincian inisiatif perencanaanulang ini.

2. Pendekatan Biologis
Pendekatan biologis pada rancangan kerja didasari oleh penelitian
biomekanik, fisiologi kerja,dan ergonomi serta menitikberatkan kepada
perancangan lingkungn kerjauntuk mengurangi ketegangan fisik, kepenatan,
dan keluhan kesehatan.

3. Pendekatan Gerak Perseptual

Pendekatan ini muncul dari penelitianyang memeriksa rekayasa
faktomanusia, keterampilan perseptual dan kognitif,serta
pemrosesaninformasi. Pendekatan gerak perseptual pada rancangan kerja
adalah menetapkan reliabilitas hasil kerja dengan memeriksa angkakesalahan
,kecelakaan, dan umpa balik para pekerja tentang sarana dan prasarana.
Penggunaan pendekatan biologis dan gerak perseptual pada
rancangan kerja adalah untuk mengurangi “Ganuan gerak berulang”
(Repetitive motion disorders – RMDs), yang merupakan “bagian dari kondisi
otot yang diakibatkan oleh gers (radangakan yang berulang yang dikerjakan
paada saat normal bekerja atau aktivitas sehari-hari. RMDs termasuk juga
sindrom lorong karpal, bursitis (radang kandung lendir), radang tendon,
epikondilitis, tosynovitis, dan trigger finger (radang sendi).
16
Menerapkan Teori Motivasi ke dalam Kerja

Manajer menghadapi dua tantangan penting ketika mencoba untuk

merancang program motivasi:
1. Banyak manajer melonggar dalam tugasnya . Mereka merasa terbawa ke
dalam multidimensi dan terlalubanyak menghabiskan banyak waktu
memecahkan masalah-masalah daripada fokus pada kebutuhan
pekerjasecara proaktif. Situasi ni membuat frustasi dan dapat berujung
pada rendahnya kepuasan kerja dan motivasi untuk para manajer.
Sudah merupakan suatu kewjiban bagi para manajeruntuk menyisihkan
waktu, dan perilaku positif, untuk diterapkan pada tugaspemotivasian
pekerja. Jack dan Suzy Welch berkomentar dan menyimpulkan bahwa
“seorang atasan tidak dikatakan bekerja dengan benar apabila dia tidak
membimbing orang-orangnya dengan konsepsi yang jelas” dan
memberikan “penghargaan yang baik untuk kinerja yang baik”.

2. Manajer mungkin tidak mengetahui bagaimana memotivasi orang-orang di

luar pemberian penghargaan moneter. Penting bagi para manajer untuk
menggunakan pendekatan yang lebih luas atau lebih terpadu ketika
mencoba untuk memotivasi pekerja. Pendekatan iniharus
mempertimbangkan beragam teori dan model. Organisasi dapat
membantu manajer dengan menyediakan pelatihan dan pengarahan yang
berfokus pada bagaimana mereka dapat meningkatkan keterampilan
merekauntuk “memotivasi orang lain”.

17
Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan dalam makalah ini maka dapat disimpulkan bahwa

motivasi memberikan peranan penting dalam produktivitas di dalam organisasi
dimana individu tersebut bekerja. Banyak para ahli yang memberikan definisi
mengenai motivasi berdasarkan sudut pandangnya, salah satunya adalah
Siagian (1994:128) yang mengatakan bahwa motivasi adalah keseluruhan proses
pemberian motivasi bekerja kepada bawahan sedemikian rupa sehingga mereka
mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien
dan ekonomis. Selanjutnya faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi baik
secara internal maupun eksternal. Kemudian teori-teori yang mendukung
motivasi terbagi dua yaitu teori motivasi kepuasan dan teori motivasi proses.
Motivasi selain berperan dalam meningkatkan produktivitas bagi organisasi,
motivasi juga memberikan kontribusi yang besar dalam memberikan masukan
yang berarti kepada bawahan berkaitan dengan kinerja yang seharusnya
diterapkan di suatu organisasi, baik organisasi pemerintah maupun swasta.

18
DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen. Judge, Timothy. (2012). Perilaku Organisasi. Edisi 16.

Jakarta: Salemba Empat.

Muchlas,m.2005.prilaku organisa. Yogya : Gajah Mada University Presx

Marnis.2011.Pengantar Manajemen. Pekanbaru: PT Arjuna Riau Grafindo

Gitosudarno, Indriyo &Nyoman sudita 1997. Prilaku keorganisaian, BPEFE,

Yogyakart

Joseph A.Devito, 1997, komunikasi antar manusia ( edisi kelima), profesionl Books,
Jakarta

Kreitner, Robert, and Kinicki, Angelo, Organizational Behaviour, 9th ed., Penerbit
Salemba Empat, 2014.

19