BAB 7 MOTIVASI: DARI KONSEP 

MENUJUAPLIKASI

MEMOTIVASI DENGAN MENGUBAH SIFAT DARI LINGKUNGAN KERJA

 Semakin lama, penelitian tentang motivasi difokuskan pada pendekatan yangmenghubungkan konsep-
konsep motivasional dengan perubahan dalam cara penyusunankerja. Penelitian dalam rancangan
pekerjaan (job design) memberikan bukti yang lebih kuat bahwa cara elemen-elemen dalam suatu
pekerjaan diatur bisa berfungsi untuk meningkatkanatau mengurangi usaha. Penelitian ini juga
memberikan wawasan yang mendetail mengenaiapa saja elemen tersebut.

Model Karakteristik Pekerjaan

Dikembangkan oleh J.Richard dan Greg Oldham, model karakteristik pekerjaan (jobcharacteristics-JCM)
mengemukakan bahwa pekerjaan apapun bisa dideskripsikan dalamlima dimensi pekerjaan utama.1.
Keanekaragaman Ketrampilan (Skill Variety)Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam
aktivitas sehingga pekerja bisamenggunakan sejumlah ketrampilan dan bakat yang berbeda.2. Identitas
Tugas (Task Identity)Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh
bagianyang bisa diidentifikasikan.3. Arti Tugas (Task Significance)Tingkat sampai mana suatu pekerjaan
berpengaruh substansial dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain.4. Otonomi (Autonomy)Tingkat
sampai mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan, sertakeleluasaan yang substansial
untuk individu dalam merencanakan pekerjaan danmenetukan prosedur-prosedur yang akan digunakan
untuk menjalankan pekerjaantersebut.5. Umpan Balik (Feddback)tingkat sampai mana pelaksanaan
aktivitas kerja membuat seorang individu mendapatkaninformasi yang telah dan langsung mengenai
keefektifan kinerjanya

Pekerjaan yang mempunyai otonomi memberi individu yang memegng pekerjaan suatu perasaan
tanggung jawab pribadi untuk hasil, dan bahwa apabila suatu pekerjaanmemberikan umpan balik,
mereka akan mengetahui seberapa efektif mereka bekerja.

Model Karakteristik Pekerjaan

Bagaiman tiga dimensi pertama-keanekaragaman ketrampilan, identitas tugas, dan artitugas-

dikombinasikan untuk menghasilkan pekerjaan yang berarti. Dengan demikian, jikaketiga karakrteristik
ini berada dalam suatu pekerjaan, model tersebut akanmemprediksikan bahwa yang berkepentingan
akan melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang penting, bernilai dan bermanfaat.Beberapa cara untuk
menjadikan pekerjaan lebih memotivasi:a.

Rotasi Pekerjaan

Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan, maka alternatif yangdapat dilakukan
adalah rotasi pekerjaan

job rotation (disebut jug dengan pelatihansilang). Kita mendefinisikan praktik ini sebagai pergantian
periodik seorang karyawan darisatu tugas ke tugas lain. Ketika satu aktivitas tidak lagi menantang,
karyawan tersebutdipindah ke pekerjaan lain, biasanya pada tingkat yang sama, yang mempunyai
persyaratan-persyaratan ketrampilan yang sama.

 Kelebihan dari rotasi pekerjaan adalah mampu mengurangi rasa bosan,meningkatkan motivasi melalui
pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas karyawan, danmembantu karayawan memahami dengan
lebih baik bagaimana pekerjaan merekamemberikan kontribusi terhdap organisasi. Rotasi pekerjaan
juga memiliki manfaat tidaklangsung untuk organisasi karena karyawan yang mempunyai banyak
ketrampilanmemberi manajemen lebih banyak fleksibilitas dalam merencanakan
pekerjaan,menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan mengisi lowongan-lowongan. Nmaun, rotasi
pekerjaan bukannya tidak mempunyai kekurangan. Biaya pelatihan meningkat dan produktivitas
berkurang dengan adanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru ketikaefisiensi di pekerjaan yang
sebelumnya menghasilkan penghematan organisasional. Rotasi pekerjaan juga meningkatkan gangguan.
Anggota-anggota kelompok kerja harusmenyesuaikan diri dengan karyawan baru. Selain itu, para
pengawas juga harusmenghabiskan lebih banyak waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan
danmengawasi pekerjaan dari para karyawan yang baru saja dirotasi.

b. Perluasan Pekerjaan

Lebih dari 35 tahun lalu, ide meluaskan pekerjaan secara horizontal, atau apa yangkita sebut perluasan
pekerjaan (job enlargement), mendapatkan popularitas. Semakin banyak jumlah dan keanekaragman
tugas yang dikerjakan oleh seorang individumenghasilkan pekerjaan yang lebih banyan
perbedaan.Perbedaan antara rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan mungkin tidak kentara. Namun,
dalam rotasi pekerjaan pekerjaan tidak dirancang ulang. Karyawan hanya berpindah dari satu pekerjaan
ke pekerjaan lain, tetapi sifat pekerjaan tersebut tidak berubah. Namun, perluasan pekerjaan benar-
benar melibatkan perubahan pekerjaan.

c. Pengayaan Pekerjaan

Pengayaan pekerjaan (job enrichment) merujuk pada perluasan vertikal pekerjaan.Hal ini meningkatkan
pengendalian pekerja terhadap perencanaan, pelaksanaan, danevalusi kerja. Pekerjaan yang diperkaya
mengatur tugas-tugas sedemikian rupa sehinggamemungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas,
meningkatkan kebebasan dankemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung jawab, dan memberikan
umpan balik,sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri.Pengayaan
pekerjaan dapat ditelusuri menggunakan teori dua faktor Herzberg. Mengikutiteori ini, dengan
meningkatkan faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan, seperti pencapaian tanggung jawab, dan
pertumbuhan karyawan cenderung lebih puas dengan pekerjaantersebut dan termotivasi untuk
mengerjakannya.Seluruh bukti dalam pengayaan pekerjaan pada umunya menunjukan bahwa hal
inimengurangi ketidakhadiran dan biaya perputaran karyawan serta meningkatkan kepuasan,tetapi
dalam persoalan produktivitas, bukti tersebut tidak tidak meyakinkan.
Dalam bebrapa situasi, pengayaan pekerjaan meningkatkan produktivitas, dalam situasi lain,mengurangi
nya. Namun, bahkan ketika produktivitas menurun, tampaknya tetap
ada penggunaan sumber yang lebih berhati-hati dan kualitas produk atau jasa yang lebihtinggi.

SUSUNAN PEKERJAAN ALTERNATIF

Di luar perencanaan ulang sifat kerja dan keterlibatan karyawan
dalam pengambilan keputusan, pendekatan lain untuk membuat lingkungan kerja menjadisemakin
memotivasi adalah perubahan susunan kerja.a.

Jam Kerja yang Fleksibel

 Jam kerja yang fleksibel telah menjadi sebuah pilihan pengaturan yang
sangat populer. Karyawan harus bekerja dalam jumlah waktu tertentu mereka bebasmengubah jam
kerja.Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang fleksibel sangatlah banyak,diantaranya berkurangnya
ketidakhadiran, meningkatnya produktivitas, semakinsedikitnya biaya lembur, berkurangnya
permusuhan terhadap manajemen,menurunnya kemacetan lalu lintas disekitar tempat kerja, peniadaan
keterlambatan,serta meningkatnya otonomi dan tanggung jawab untuk para karyawan
(bisameningkatkan kepuasan kerja karyawan). Sebagian besar bukti kinerja
mempunyai perbandingan yang baik. Jam kerja yang fleksibel cenderung mengurangiketidakhadiran dan
acap kali meningkatkan produktivitas kerja. Karyawan bisamengatur jam kerja mereka agar sesuai
dengan tuntutan pribadi, yang demikianmengurangi keterlambatan dan ketidakhadiran, dan mereka
bisa menyesuaikanaktivitas kerja dengan jam-jam kerja tersebut, sehingga mereka lebih produktif
secaraindividual.Kekurangan utma dari jam kerja yang fleksibel adalah tidak bisa diterpkan untuksemua
pekerjaan. Hal ini berfungsi dengan sangat baik bila diterapkan untuk tugas-tugas administrasi, yang
interaksi antara karyawan dengan individu-individu di luardepartemennya sangat terbatas.

 b.

Pembagian Pekerjaan

 Inovasi pengaturan pekerjaan yang baru adalah pembagian pekerjaan pekerjaan(job sharing). Hal ini
memungkinkan individu atau lebih untuk membagi
suatu pekerjaan 40 jam per minggu. Jadi, seseorang bisa melakukan suatu pekerjaan dari jam 8 pagi
sampai siang hari, sementara individu lain melakukan pekerjaan yang samadari pukul 1 siang sampai 5
sore, atau keduanya bisa bekerja 1 hari penuh, secara bergantian.Saat ini, sebanyak kurang dari 31
persen perusahaan besar
memberikan pembagian pekerjaan kepada para karyawannya. Namun, selain ketersediannya,tampakny
a hal ini tidak digunakan secara luas oleh para karyawan. Hal ini mungkin dikarenakan kesulitan mencari
rekan-rekan yang cocok untuk berbagi suatu pekerjaandan persepsi-persepsi negatif yang dimiliki
individu-individu yang tidak sepenuhnya berkomitmen pada pekerjaan dan pemberi kerja.Pembagian
pekerjaan memungkinkan organisasi menggunakan bakat dari lebihsari seorang individu untuk suatu
pekerjaan. Haln ini juga membuka peluang untukmendapatkan pekerja pekerja yang trampil.Dari sudut
pandang karyawan, pembagian pekerjaan meningkatkan
fleksibilitas, pun demikian hal ini bisa meningkatkan motivasi dan kepuasan bagi mereka .kekurangan
terbesar dari prespektif manajemen adalah mencari pasangan karyawanyang cocok yang bisa
menyelaraskan komitmen suatu pekerjaan dengan baik.c.

Telecommuting

 Telecommuting adalah Merujuk pada karyawan yang melakukan pekerjaanmereka di rumah, setidaknya
dua hari dalam satu minggu terhubung dengan kantormereka melalui komputer. Tiga kategori
pekerjaan yang paling sesuai untuktelecommuting:Terdapat tiga kategori yang telah diidentifikasikan
sebagai pekerjaan
yang paling sesuai: Tugas penanganan informasi yang rutin, Aktivitas yang berpindah- pindah, Tugas prof
esional dan yang terkait dengan pengetahuan. Penulis, pengacara,analis, dan karyawan yang
menghabiskan mayoritas waktu mereka didepan computeratau ditelepon adalah calon - calon pelaku
telecommuting.Tambahan potensial untuk manajemen telecommuting meliputi kelompoktenaga kerja
yang lebih bsar yang bisa dipilih, produktivitas yang lebih tinggi, perputaran karyawan yang lebih sedikit,
moral yang lebih baik, dan biaya ruangkantor yang lebih sedikit. Aspek negatif telecommuting bagi
manajemen antara lainadalah kurangnya pengawasan lanngung terhadap para karyawan. Di tempat
kerjayang berfokus pada tim, telecommuting mungkin lebih menyulitkan manajer untukmengoordinasi
kerja sama tim. Selain itu, bagi karyawan yang mempunyai kebutuhansosial yang tinggi, telecommuting
bisa meningkatkan perasaan pengasingan danmengurangi kepuasan kerja. Dari sudut pandang
karyawan, telecommutingmemberikan peningkatan fleksibilitas yang sangat banyak. Tetapi, bukannya
tanpa biaya. Bagi karyawan yang mempunyai kebutuhan sosial yang tinggi, telecommuting bisa
meningkatkan perasaan pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja.

Jangan Melupakan Kemampuan dan Peluang

Keberhasilan dalam suatu pekerjaan dimudahkan atau dihalangi oleh ada atau tidakadanya sumber
sumber yang mendukung. Sebuah cara berpikir tentang kinerja karyawanadalah seoerti fungsi (f) dari
interaksi kemampuan (A) dan motivasi (M) yaitu kinerja = f(A x M). Apabila salah satu dari keduanya
tidak memadai, kinerja akan dipengaruhi secaranegatif. Ini membantu menjelaskan misalnya misalnya
atlet atau murid dengankemampuan sedang tetapi terus berusaha dengan keras mempunyai kinerja
yang lebih baikdaripada seseorang dengan saingan yang lebih berbakat tetapi malas. Jadi
seseorangdengan kecerdasan dan keterampilan seseorang individu, harus dipertimbangkan
sebagaitambahan motivasi apabila kita harus mampu menjelaskan dan memprediksi kinerjakaryawan
dengan akurat. Tetapi masih kurang dari fungsi tersebut yaitu menambahkan peluang (o) untuk bekerja
dengan persamaan kinerja=f(AxMxO). Meskipun individumungkin bersedia dan mampu, barangkali ada
rintangan- ritangan yang menghalangikinerja.

KETERLIBATAN KARYAWAN

Didefinisikan sebagai sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukankaryawan untuk

meningkatkan komitmen demi mencapai keberhasilan organisasi. Logikayang mendasari adalah jika
terlibat dalam keputusan-keputusan yang mempengaruhi sertameningkatkan otonomi dan kendali
mereka atas kehidupan kerja, karyawan akan menjadilebih termotivasi, berkomitmen terhadap
organisasi, produktif, dan puas dengan pekerjaanmereka.

Contoh program keterlibatan karyawan:

1.
Manajemen PartisipatifKarakteristiknya adalah penggunaan keputusan umum bersama. Para bawahan
biasanya berbagi satu tingkat pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung
mereka.2.

Partisipasi RepresentatifArtinya, daripada berpartisipasi secara langsung dalam berbagai keputusan,

para pekerja diwakili oleh sekelompok kecil karyawan yang benar-benar berpatisipasi.Tujuan dari
partisipasi representatif adalah mendistribusikan kembali kekuatan dalamsebuah organisasi,
menempatkan tenaga kerja di pijakan yang lebih sederajat dengankepentingan manajemen dan
pemegang saham.3.

Lingkaran KualitasDidefinisikan sebagai sebuah kelompok kerja yang terdiri atas karyawankaryawan dan
pengawas yang mempunyai bidang tanggungjawab yang sama dan yang bertemu secara teratur

biasanya 1 kali seminggu dalam waktu perusahaan dan di perusahaan- untuk mendiskusikan berbagai
masalah kualitas kerja, menyelidiki penyebabnya, merekomendasikan solusi, dan mengambil tindakan
perbaikan.

MENGHUBUNGKAN PROGRAM KETERLIBATAN KARYAWANDAN TEORI MOTIVASI

Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan

Dalam memutuskan bayaran karyawan dan bagaimana membayar mereka manajemen

harus membuat beberapa keputusan strategis. Empat keputusan penghargaan strategis utamayang
harus dibuat adalah:

1. Berapakah Bayaran Karyawan: Membentuk Struktur Bayaran

Proses penentuan awal tingkat bayaran bisa agak rumit dan memerlukankeadilan internal dan keadilan
eksternal. Keadilan internal adalah nilai pekerjaan untukorganisasi, sementara keadilan eksternal adalah
daya saing eksternal sebuah organisasi bila dibandingkan bayaran di tempat lain dalam industrinya.
Tentu saja, sistem pembayaran paling baik adalah membayar pekerjaan sesuai dengan nilainya (keadilan

internal) dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar tenagakerja.Bayarlah
lebih, dan anda mungkin akan mendapatkan karyawan yang lebih baikdengan motivasi lebih tinggi, yang
akan membuatnya bertahan lebih lama dalamorganisasi.

2. Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan kepada Karyawan IndividualMelalui Program Variabel

Bayaran

Beberapa organisasi-perusahaan bisnis, distrik sekolah, dan perwakilan pemerintah lainnya-sudah mulai
beralih dari pembayaran individu hanya berdasarkankualifikasi atau lamanya jasa menjadi penggunaan
program variabel bayaran. Rencanatarif per bagian pekerjaan, bayaran berdasarkan prestasi, bonus,
pembagian laba, pembagian pendapatan, dan rencana kepemilikan saham karyawan merupakan
bentukdari program variabel bayaran. Alih-alih membayar seseorang hanya berdasarkan masakerja atau
senioritas, sebuah program variabel bayaran mendasarkan sebagian bayaranseorang karyawan pada
beberapa ukuran kinerja individual dan/atau organisasional.Adanya fluktuasi dalam bayaran variabel
yang membuat program-program ini menarik bagi manajemen. Hal ini mengubah sebagian dari biaya
tenaga kerja tetap sebuahorganisasi menjadi biaya variabel, yang dengan demikian mengurangi
pengeluaranketika kinerja menurun. Ketika bayaran dikaitkan dengan kinerja, pendapatan
karyawanlebih mencerminkan kontribusi dibandingkan suatu bentuk pemberian.a. Bayaran berdasarkan
tarif per bagianPara pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksiyang
diselesaikan. Ketika seorang karyawan tidak mendapatkan bayaran pokok danhanya mendapatkan
bayaran untuk apa yang dihasilkannya, ini benar-benarmerupakan sebuah rencana bayaran berdasarkan
tarif per bagian. b. Bayaran berdasarkan prestasiBayaran didasarkan pada penilaian kinerja.
Keunggulannya adalah karenamemungkinkan para pemberi kerja untuk membedakan bayaran yang
berdasarkankinerja, sehingga individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi kenaikan lebih besar.
Rencana ini bisa memotivai karena, apabila dirancang dengan benar ,individu merasakan hubungan yang
kuat antara kinerja mereka dengan penghargaan yang mereka terima. Keterbatasannya adalah biasanya
rencana inididasarkan pada penilaian kinerja tahunan.c. BonusSaat ini banyak perusahaan memberi
penghargaan secara rutin untuk karyawanketika laba perusahaan meningkat. Keunggulannya adalah
karena bonus memberi penghargaan kepada karyawan atas kinerja saat ini daripada kinerja masa lalu.d.
Rencana Pembagian LabaAdalah program di seluruh organisasi yang membagikan kompensasi
berdasarkan beberapa rumus yang sudah ada yang dirancang seputar profitabilitassuatu perusahaan.e.
Pembagian PendapatanAdalah sebuah rencana insentif kelompok yang didasarkan pada
rumus.Kemajuan dalam produktivitas kelompok dari suatu period ke periode yang lainmenentukan
jumlah total uang yang akan diberikan. Pembagian pendapatanmemberikan penghargaan kepada
perilaku-perilaku tertentu yang tidak begitudipengaruhi faktor eksternal.f. Rencana Kepemilikan Saham
KaryawanAdalah rencana tunjangan yang ditentukan oleh perusahaan di mana karyawanmendapatkan
saham, acapkali di bawah harga pasar, sebagai bagian dari tunjanganmereka.

3. Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan IndividualMelalui Rencana Bayaran

Berdasarkan Keterampilan

Organisasi merekrut individu karena ketrampilan mereka, kemudian memberikanmerka pekerjaan dan
membayar mereka berdasarkan jabatan atau tingkat pekerjaan.Bayaran berdasarkan keterampilan (skill-
based pay) merupakan sebuah alternative bayaran berdasarkan pekerjaan, yang menentukan tingkat
bayaran berdasarkan banyaknyaketerampilan yang dimiliki oleh karyawan atau berapa banyak
pekerjaan yang bisa merekalakukan. Kelebihan : fleksibilitas, dengan alasan sebagai berikut:1.
Kebutuhan susunan pegai mudah dipenuhi karena keterampilan pegawai dapatditukar-tukar.2.
Memudahkan komunikasi di seluruh organisasi kerja karena individu salingmendapat pemahaman yang
lebih baik tentang pekerjaan mereka.

3. Membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang ambisius yang memiliki sedikit peluang kemajuan.
Namun bagaiman dengan kekurangan dari hal ini..??Ini bisa membuat frustasi karyawan setelah mereka
tertantang oleh lingkungan pembelajaran, pertumbuhan dan kenaikan bayaran yang kontinu.

4. Menghubungkan Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan Dengan TeoriMotivasi

Rencana bayaran berdasarkan keterampilan konsisten dengan beberapa teori motivasi.



Teori ERG: Membayar individe untuk mengembangkan tingkat ketrampilanmereka secara konsisten
engan penelitian mengenai kebutuhan pencapaian.Individu berprestasi tinggi memiliki dorongan yang
besar untuk melakukan hal halsecara lebih baik dan efisien.

Teori penguatan: bayaran berdasarkan keterampilan mendorong karyawan untukmengembangkan

fleksibilitas, mereka terus belajar, mempelajari keterampilan lain,menjadi individu yang menguasai
beberapa bidang, dan bekerja secara kooperatifdengan individu lain dalam organisasi tersebut. Sampai
tingkat dimana manajemenmenginginkan karyawan menunjukkan perilaku seperti itu, bayaran
berdasarkanketerampilan harus berfungsi sebagai penguat.

Bayaran berdasarkan keterampilan mungkin memiliki implikasi keadilan, ketikakaryawan memberikan

kriteria masukan dengan hasil mereka, ketrampilanmungkin memberikan sebuah criteria masukan yang
lebih adil untuk menentukan bayaran dari pada factor-faktor seperti pendidikan atau senioritas.

5. Bayaran Berdasarkan Keterampilan dalam Praktiknya

Bayaran berdasarkan keterampilan meluas dan pada umumnya menghasilkankinerja, kepuasan, dan
persepsi keadilan yang lebih tinggi dalam sistem bayarankaryawan.Peningkatan penggunaan
ketermpilan sebagai dasar untuk bayaran tampaknyasangat kuat di antara organisasi-organisasi yang
menghadapi persaingan global yangagresif dan perusahaan-perusahaan yang mempunyai siklus
kehidupan produk yang lebihsingkat dan persoalan-persoalan kecepatan untuk memasarkan.Di dunia
baru ini dimana ketrampilan dan pengetahuan merupakan hal yang benar benar penting, adalah tidak
masuk akal untuk memperlakukan individu sebagai pemegang pekerjaan. Adalah masuk akal untuk
memperlakukan mereka sebagai individuyang memiliki ketrampuilan dan membayar mereka untuk
ketrampilan tersebut.

6.

Tunjangan yang Fleksibel: Mengembangkan Paket Tunjangan

Tunjangan yang fleksibel memungkinkan karyawan setiap karyawan membuatsebuah paket tunjangan
yang disesuaikan secara individual dengan kebutuhan dan situasidirinya. Tiga jenis rencana tunjangan
yang paling populer adalah:a. . Rencana modular, yaitu paket tunjangan yang telah dirancang
sebelumnya, dengansetiap modul dibuat untuk memenuhi sekelompok karyawan tertentu. b. Rencana
inti tambahan, yaitu paket tunjangan yang terdiri atas tunjangan dasar dan pilihan opsi tunjangan lain
seperti menu dimana karyawan bisa memilih danmenambahkannya ke tunjangan inti.c. Rencana-
rancana pengeluaran yang fleksibel, yaitu suatu paket tunjangan yangmemungkinkan karyawan
mengesampingkan jumlah uang yang ditawarkan dalamrencana untuk membayar jasa tertentu.

7.

Penghargaan Intrinsik: Program Pengakuan Karayawan

Penghargaan pekerjaan yang penting bisa berupa penghargaan instrinsik danekstrinsik. Penghargaan
instrinsik dapat berupa program pengakuan karyawan dan penghargaan ekstrinsik dapat berupa system
kompensasi. Dalam bagian ini, kita berhubungan dengan cara- cara dimana manajer bisa menghargai
dan memotivasikinerja karyawan.Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan terima kasih yang
spontan dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana jenis-jenis
prilakutertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan di identifikasi secara
jelas.Meskipun terdapat peningkatan popularitas dalam hal pengakuan karyawan,kritukus berpendapat
bahwa program tersebut sangat rentan akan manipulasi politikoleh manajemen. Program ini dipandang
sangat adil oleh karyawan ketika diterapkanuntuk pekerjaan-pekerjaan dimana faktor-faktor kinerja
yang ada relatif objektif seperti penjualan, program pengakuan cenderung dianggap adil oleh karyawan.
Namun untuk sebagaian besar pekerjaan, kritera untuk kinerja yang baik bukanlah pembuktian diri,
sehingga memungkinkan manajer memanipulasi sistem tersebut danmengakui karyawan favorit mereka.
Ketika disalahgunakan, hal ini bisa merusak nilaidari program pengakuan dan menghilangkan semangat
karyawan.

Ringkasan dan Implikasi untuk Manajer

Garis pedoman dalam memotivasi karyawan dalam sebuah organisasi antara lain dengan:1.

Mengakui perbedaan individualManajer harus peka dengan perbedaan-perbedaan individual di mana

setiapkaryawan memiliki kebutuhan yang berbeda-beda. Jangan perlakukan mereka secarasama..2.

Menggunakan tujuan dan umpan balikKaryawan seharusnya memiliki tujuan yang khusus dan sulit,
begitu pula denganumpan balik mengenai seberapa baik mereka mengejar tujuan-tujuan tersebut.3.

Memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam berbagai keputusan yangmemengaruhi

mereka.Karyawan bisa memberikan kontribusi untuk beberapa keputusan yangmemengaruhi mereka:
menentukan tujuan kerja, memilih paket tunjangan sendiri,menyelesaikan masalah produktifitas dan
kualitas, dan lain-lain. Hal ini bisameningkatkan produktivitas karyawan, komitmen untuk tujuan kerja,
motivasi, dankepuasan kerja.4.
Menghubungkan penghargaan dengan kinerjaPenghargaan harus bergantung pada kinerja. Yang
penting, karyawan harusmendapatkan hubungan yang jelas. Tanpa memerhatikan betapa dekat
hubunganantara penghargaan dengan kriteria kinerja, bila individu menganggap rendahhubungan ini,
hasilnya adalah kinerja yang rendah, penurunan dalam kepuasan kerja,serta perputaran karyawan dan
ketidakhadiran.5.

Periksalah sistem untuk keadilanPenghargaan juga harus dianggap adil oleh karyawan dengan masukan
yangmereka ajukan dalam pekerjaan tersebut. Pada tingkat yang simplitis, hal iniseharusnya berarti
bahwa pegalaman, ketrampilan, kemampuan, usaha, dan masukan-masukan lain harus menjelaskan
perbedaan- perbedaan dalam kinerja, dan olehkarenanya, bayaran, pekerjaan, dan penghargaan-
penghargaan yang lain.