PENERAPAN KONSEP MOTIVASI

MAKALAH PERILAKU ORGANISASI

ELWIN DUHA 161402011

JHON RENDY SORTONO 161402017
SAHAT GEBIMA SIHOTANG 161402059
ALDO STEPANUS SIMARMATA 161402065
TIRZA PRISKILA KINANTI SIBUEA 161402110
RICARDO RANDAL PANDIA 161402137
GEBRIEL JULIENDI SITORUS 161402143

PROGRAM STUDI S1 TEKNOLOGI INFORMASI

FAKULTAS ILMU KOMPUTER DAN TEKNOLOGI INFORMASI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2017
 Kata Pengantar

Puji dan syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas anugerah dan rahmat-
Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah Penerapan Konsep Motivasi ini tepat waktu.

Kami mengucapkan terimakasih untuk semua pihak yang turut serta membantu dan terlibat
dalam proses pembuatan makalah ini. Adapun makalah ini merupakan hasil rangkuman dari
buku berjudul Organizational Behavior karya Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge
(Chapter 8 Motivation: From Concepts to Applications).

Kami menyadari adanya kekurangan dalam makalah ini, baik dalam susunan kata dan kalimat,
penulisan, pembahasan, dan lain-lain. Oleh karena itu, adanya saran dan kritik yang
membangun mengenai makalah ini juga bagi kami untuk kedepannya, kami mengucapkan
terima kasih dan mohon maaf.

Medan, 17 Oktober 2017

Penyusun

i
 Daftar Isi

Kata Pengantari

Daftar Isi.....ii

Bab I Pendahuluan

Latar Belakang...1

Rumusan Masalah..2

Tujuan Penulisan2

Bab II Pembahasan

Model Karakteristik Pekerjaan...3

Menata Ulang Pekerjaan dan Cara Kerja...5

Pengaturan Kerja Alternatif...8

Konteks Kerja Sosial dan Fisik12

Keterlibatan Karyawan.12

Menghubungkan Program Keterlibatan Karyawan dan Teori Motivasi..16

Pertanyaan dan Jawaban Review.17

Bab III Penutup

Kesimpulan..20

Saran....20

Daftar Pustaka.21

ii
 BAB I

Pendahuluan

1.1.Latar Belakang

Dalam dunia perusahaan, motivasi merupakan faktor penting penentu kinerja karyawan,
tinggi rendah produktivitas, kredibilitas, dan kepuasaan terhadap pekerjaan. Teori motivasi
yang telah ada baik teori lama seperti teori X dan Y oleh McGregor sampai teori
kontemporer seperti teori dua faktor, juga akan mengambil andil pada sikap berorganisasi
dalam lapangan.

Penerapan atau pengaplikasian teori motivasi dibuat sebagai indikator untuk melihat
perkembangan cara bersikap dalam organisasi. Teori ini lebih diterapkan pada karyawan
atau pekerja. Hal ini terkait dengan jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai
tujuan.

Kemampuan karyawan ditentukan oleh kualifikasi yang dimiliki antara lain pendidikan,
pengalaman, dan sifat pribadi. Sedangkan faktor penentu tercapainya tujuan perusahaan
dipengaruhi oleh motivasi. Untuk mempertahankan karyawan yang berkualitas dalam
suatu perusahaan maka diperlukan peran seorang pimpinan untuk memberikan motivasi
pada karyawannya, sehingga karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut selalu memiliki
semangat dalam bekerja.

Pengaplikasian teori ini sangat diperlukan untuk dilakukan, karena setiap karyawan senang
dimotivasi karena dengan adanya motivasi akan membuat karyawan semangat, merasa
dihargai dan diperhatikan kinerjanya. Dengan adanya motivasi yang jelas dalam suatu
perusahaan akan menjadikan karyawan lebih bertanggung jawab dalam melaksanakan
tugas yang diberikan oleh perusahaan.

Teori motivasi cukup efektif untuk diterapkan dalam suatu perusahaan. Secara sengaja atau
tidak sengaja, serta secara sadar atau tak sadar, kini teori ini telah banyak digunakan oleh
perusahaan. Untuk itu penulis akan memaparkan beberapa materi tentang pengaplikasian
teori motivasi.

1
1.2.Rumusan Masalah
Apa saja karakteristik model pekerjaan ?
Bagaimana cara membuat kinerja karyawan meningkat ?
Apa yang harus diperhatikan perusahaan untuk karyawan ?
Apa saja implementasi yang dilakukan perusahaan untuk karyawan ?

1.3.Tujuan Penulisan

Makalah ini dibuat dengan tujuan agar dapat menjadi pedoman dalam
mengimplementasikan teori motivasi dalam praktik berorganisasi, seperti bagaimana
membuat karyawan bekerja lebih baik dan memiliki mood yang baik secara konstan dengan
mempertimbangkan keadaaan penentu yang terdapat dalam teori motivasi, sehingga
karyawan lebih produktif tanpa adanya tekanan.

2
 BAB II

Pembahasan

Motivation: From Concepts to Application membahas tentang praktik penerapan

konsep motivasi seperti keterlibatan karyawan serta gaji berbasis keterampilan.

2.1. Model Karakteristik Pekerjaan

Model karakteristik pekerjaan yang dikembangkan menurut J. Richard Hackman dan Greg
Oldham mengatakan bahwa manusia dapat menggambarkan pekerjaan dalam lima dimensi
utama, yaitu;

1. Skill Variety (Variasi Keahlian)

Variasi keahlian ini adalah berkaitan dengan sejauh mana suatu pekerjaan
membutuhkan berbagai aktivitas yang berbeda sehingga pekerja dapat menggunakan
sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda. Contohnya pekerjaan di bengkel yang
melibatkan banyak aktivitas seperti pembangunan dan perbaikan mesin, perbaikan
listrik, dan pekerjaan kasar lainnya, serta melakukan interaksi dengan pelanggan.
2. Task Identity (Identitas Tugas)
Yang dimaksud dengan task identity adalah sejauh mana pekerjaan membutuhkan
penyelesaian keseluruhan dan pengidentifikasian pekerjaan. Seorang pembuat perabot
yang merancang, memilih kayu, serta membuat dan menyelesaikan perabotan tersebut
bernilai tinggi pada dimensi ini dibandingkan dengan pengoperasian penggilingan di
pabrik yang semata-mata untuk membuat kaki meja.
3. Task Significance (Signifikasi Tugas)
Pentingnya tugas adalah sejauh mana pekerjaan mempengaruhi kehidupan atau
pekerjaan orang lain.
4. Autonomy (Otonomi)
Dimensi ini adalah sejauh mana sebuah pekerjaan memberi kebebasan dan
kebijaksanaan pekerja dalam menjadwalkan pekerjaan dan menentukan prosedur dalam
melaksanakannya. Sales yang menjadwalkan pekerjaannya sendiri setiap hari dan
memutuskan pendekatan yang dirasa paling efektif terhadap tiap pelanggan dan tanpa
pengawasan ketat dari supervisor bekerja sangat otonom dibandingkan dengan mereka

3
 yang setiap harinya diberikan target dan diharuskan mengikuti naskah penjualan
standar untuk calon pelanggan.
5. Feedback (Umpan Balik)
Dimensi ini mengenai sejauh mana pelaksanaan aktivitas kerja menghasilkan informasi
langsung dan jelas tentang kinerja tersebut.

Bagan di atas menyajikan model karakteristik pekerjaan (Job Characteristic Model). Pada
bagan tersebut, tiga dimensi pertama, yaitu skill variety, task identity, dan task significance
saling dikombinasikan.

Dimensi inti tersebut dapat digabungkan menjadi satu indeks prediktif tunggal, disebut dengan
Nilai Potensial Motivasi (Motivating Potential Score), dihitung sebagai berikut;

Agar baik dalam memotivasi potensi, pekerjaan harus tinggi setidaknya pada satu dari tiga
faktor pertama, tinggi pada otonomi dan umpan balik. Jika skor pekerjaan tinggi dalam
memotivasi potensi, diprediksi bahwa motivasi, kinerja, dan kepuasan akan membaik dan
adanya pergantian akan berkurang.

Beberapa penelitian telah menguji model karakteristik pekerjaan dalam budaya yang berbeda,
namun hasilnya tidak terlalu konsisten. Satu studi menunjukkan bahwa ketika karyawan

4
"berorientasi pada orang lain" (terkait dengan kesejahteraan orang lain di tempat kerja),
hubungan antara karakteristik pekerjaan intrinsik dan kepuasan kerja lebih lemah. Fakta bahwa
model karakteristik pekerjaan relatif individualistik (mengingat hubungan antara karyawan dan
pekerjaannya) menyarankan strategi pengayaan pekerjaan mungkin tidak memiliki efek yang
sama dalam budaya kolektivis seperti pada budaya individualistik (seperti Amerika Serikat).
Namun, penelitian lain menunjukkan sejauh mana pekerjaan memiliki karakteristik pekerjaan
intrinsik yang memprediksi kepuasan kerja dan keterlibatan kerja sama baiknya bagi karyawan
di beberapa negara seperti Amerika Serikat, Jepang, dan Hungaria.

2.2. Menata Ulang Pekerjaan dan Cara Kerja

"Setiap hari sama saja," kata Frank Greer. "Berdiri di jalur perakitan itu. Tunggu panel
instrumen dipindahkan ke tempatnya. Buka mekanisme dan jatuhkan panel ke Jeep Liberty saat
bergerak di telepon. Lalu aku memasang kabel pengaman. Saya mengulanginya selama
delapan jam sehari. Saya tidak peduli mereka membayar saya dua puluh empat dolar per jam.
Saya menjadi gila. Saya melakukannya selama hampir satu setengah tahun. Akhirnya, saya
hanya mengatakan kepada istri saya bahwa saya tidak akan menghabiskan sisa hidup saya
dengan cara seperti ini. Otak saya beralih ke JELL-O di jalur perakitan Jeep itu. Lalu saya
berhenti. Sekarang saya bekerja di toko percetakan dan saya menghasilkan kurang dari lima
dolar per jam. Tapi pekerjaan yang saya lakukan benar-benar menarik. Pekerjaannya dinamis,
saya terus belajar hal baru, dan pekerjaan itu benar-benar menantang saya! Saya menantikan
setiap pagi untuk kembali bekerja."

Di atas adalah kutipan dari seorang Frank Geer mengenai pekerjaannya.

Tugas yang berulang di pabrik Jeep memberi ia sedikit variasi, otonomi, ataupun motivasi.
Sebaliknya, bekerja di toko buku memberinya tantangan dan stimulasi. Berikut beberapa
praktik JCM agar pekerjaan lebih memotivasi;

Rotasi Kerja

Apabila karyawan mengalami overutinisasi pekerjaan, salah satu alternatif adalah rotasi
kerja, atau pergeseran pegawai secara berkala dari satu tugas ke tugas lainnya dengan
persyaratan keterampilan serupa pada tingkat organisasi yang sama (pelatihan silang). Di
Singapore Airlines, agen tiket dapat mengambil alih tugas penangan bagasi. Perputaran

5
pekerjaan yang luas adalah salah satu alasan maskapai penerbangan ini dinilai sebagai salah
satu yang terbaik di dunia dan tempat kerja yang sangat diinginkan.

Banyak perusahaan manufaktur telah mengadopsi rotasi pekerjaan sebagai sarana untuk
meningkatkan fleksibilitas dan menghindari PHK. Manajer di Apex Precision
Technologies, sebuah toko mesin custom di Indiana, melatih pekerja di semua peralatan
perusahaan sehingga mereka dapat bergerak sesuai kebutuhan dalam menanggapi pesanan
masuk. Meskipun rotasi pekerjaan sering dikonseptualisasikan sebagai kegiatan untuk
perakitan dan karyawan manufaktur, banyak organisasi menggunakan rotasi kerja untuk
manajer baru untuk membantu mereka mendapatkan gambaran keseluruhan bisnis juga.

Rotasi kerja dapat mengurangi kebosanan, meningkatkan motivasi, dan membantu

karyawan lebih memahami bagaimana kontribusi mereka terhadap organisasi. Manfaat
tidak langsungnya adalah bahwa karyawan dengan keterampilan yang lebih luas
memberikan fleksibilitas lebih kepada manajemen dalam menjadwalkan pekerjaan,
menyesuaikan diri dengan perubahan, dan mengisi kekosongan. Bukti internasional dari
Italia, Inggris, dan Turki menunjukkan bahwa rotasi kerja dikaitkan dengan tingkat kinerja
organisasi yang lebih tinggi dalam pengaturan manufaktur.

Namun, rotasi pekerjaan memiliki kekurangan. Biaya pelatihan meningkat, dan

memindahkan pekerja ke posisi baru mengurangi produktivitas saat efisiensi pada
pekerjaan sebelumnya adalah menciptakan ekonomi organisasi. Rotasi pekerjaan juga
menimbulkan gangguan saat anggota kelompok kerja harus menyesuaikan diri dengan
karyawan baru. Dan supervisor mungkin juga harus meluangkan lebih banyak waktu untuk
menjawab pertanyaan dan memantau pekerjaan karyawan yang baru saja ditata ulang.

Pengayaan Kerja (Job Enrichment)

Praktik ini memperluas pekerjaan dengan meningkatkan tingkat di mana pekerja

mengendalikan perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi pekerjaan. Pekerjaan yang
memperkaya mengatur tugas untuk memungkinkan pekerja melakukan aktivitas yang
lengkap, mengurangi kebebasan dan kebebasan karyawan, meningkatkan tanggung jawab,
dan memberi umpan balik sehingga individu dapat menilai dan memperbaiki kinerjanya
sendiri.

6
Bagaimana manajemen memperkaya pekerjaan seorang karyawan?

Bagan di atas menawarkan panduan yang diajukan berdasarkan model karakteristik pekerjaan.
Menggabungkan tugas menempatkan tugas fraksional kembali bersama untuk membentuk
modul kerja baru dan lebih besar. Membentuk unit kerja alami membuat tugas seorang
karyawan menciptakan keseluruhan yang dapat diidentifikasi dan bermakna. Membangun
hubungan klien meningkatkan hubungan langsung antara pekerja dan klien mereka (klien dapat
berada di dalam maupun di luar organisasi). Memperluas pekerjaan secara vertikal memberi
tanggung jawab dan kontrol kepada karyawan yang sebelumnya diperuntukkan bagi
manajemen. Membuka saluran umpan balik memungkinkan karyawan mengetahui seberapa
baik kinerjanya dan apakah kinerjanya tidak membuahkan, memburuk, atau tetap konstan.

Beberapa versi pengayaan pekerjaan yang lebih baru berkonsentrasi secara khusus untuk
memperbaiki makna kerja. Salah satu caranya adalah dengan mengaitkan pengalaman
karyawan dengan hasil pelanggan, dengan memberikan cerita kepada karyawan dari pelanggan
yang mendapatkan keuntungan dari produk atau layanan perusahaan. Pembuat perangkat medis
Medtronic mengundang orang untuk menggambarkan bagaimana produk Medtronic telah
membaik, atau bahkan disimpan, kehidupan mereka dan berbagi cerita ini dengan karyawan
selama pertemuan tahunan, memberikan pengingat yang kuat akan dampak pekerjaan mereka.

Riset baru-baru ini menemukan bahwa ketika penggalang dana universitas berinteraksi
sebentar dengan mahasiswa yang akan menerima uang beasiswa yang mereka angkat, mereka
bertahan lebih lama 42 persen, dan mengumpulkan hampir dua kali lebih banyak uang, karena

7
mereka yang tidak berinteraksi dengan calon penerima. Metode lain untuk meningkatkan
keberfungsian kerja adalah memberikan para karyawan dengan program bantuan bersama.
Karyawan yang bisa saling membantu langsung melalui pekerjaan mereka datang untuk
melihat diri mereka sendiri, dan organisasi tempat mereka bekerja, secara lebih positif dan pro-
sosial. Hal ini, pada gilirannya, dapat meningkatkan komitmen afektif karyawan.

Banyak organisasi memberikan pengayaan kerja melalui pelatihan silang untuk mempelajari
keterampilan baru, dan melalui rotasi pekerjaan untuk melakukan tugas baru di bidang lain
posisi. Karyawan biasanya bekerja dengan manajer untuk menetapkan tujuan pengayaan
pekerjaan, mengidentifikasi kompetensi yang diinginkan, dan menemukan penempatan yang
sesuai. Misalnya, seorang karyawan yang biasanya bekerja dalam menangani catatan klien
mungkin menerima pelatihan silang untuk mempelajari sistem pembelian dan penghitungan
gaji organisasi. Kemudian seorang karyawan akuntansi mungkin belajar tentang proses data
klien. Dua karyawan ini kemudian bisa diputar melalui satu pekerjaan lain, yang
memungkinkan mereka saling menutupi dan mempersiapkan kemungkinan promosi di masa
depan. Bukti pengayaan pekerjaan menunjukkan bahwa hal itu mengurangi ketidakhadiran dan
biaya turn-over dan meningkatkan kepuasan, namun tidak semua program sama-sama efektif.

Tinjauan terhadap 83 intervensi organisasi yang dirancang untuk memperbaiki manajemen

kinerja menunjukkan bahwa umpan balik yang sering dan khusus terkait dengan pemecahan
masalah terkait dengan kinerja yang lebih tinggi secara konsisten, namun umpan balik yang
jarang terjadi yang lebih berfokus pada masalah masa lalu daripada solusi di masa depan jauh
kurang efektif. Beberapa bukti baru-baru ini menunjukkan bahwa pengayaan pekerjaan bekerja
paling baik bila menghasilkan kompensasi dan sistem penghargaan yang buruk. Desain kerja
mungkin juga tidak mempengaruhi semua orang dengan cara yang sama. Satu studi baru-baru
ini menunjukkan bahwa para karyawan dengan preferensi yang lebih tinggi untuk pekerjaan
yang menantang mengalami pengurangan stres yang lebih besar setelah mendesain ulang
pekerjaan daripada individu yang tidak menyukai pekerjaan yang menantang.

2.3. Pengaturan Kerja Alternatif

Pendekatan lain terhadap motivasi adalah mengubah pengaturan kerja dengan flextime, job
sharing, atau telecommuting. Ini kemungkinan sangat penting bagi beragam tenaga kerja dari
pasangan penerus, orang tua tunggal, dan karyawan yang merawat orang tua yang sakit atau
penuaan.

8
 Flextime

Susan Ross adalah "orang pagi" klasik. Dia naik pukul 5:00 pagi setiap hari, penuh energi.
Namun, seperti yang dia katakan, "Saya biasanya siap tidur tepat setelah jam 7:00 malam.
berita." Jadwal kerja Susan sebagai pengolah klaim di The Hartford Financial Services
Group fleksibel. Kantornya buka pukul 06.00 dan tutup pukul 07:00. Terserah dia
bagaimana dia menjadwalkan 8 jam harinya dalam periode 13 jam ini. Karena Susan adalah
orang pagi dan juga memiliki anak laki-laki berusia 7 tahun yang keluar dari sekolah pada
pukul 3:00 sore. Setiap hari, dia memilih untuk bekerja dari pukul 6:00 pagi sampai 3:00
sore. "Jam kerja saya sempurna. Saya di tempat kerja saat saya sangat waspada, dan saya
bisa berada di rumah untuk mengurus anak saya setelah dia keluar dari sekolah. "Jadwal
Susan adalah contoh flextime, singkatan dari" waktu kerja yang fleksibel. "Karyawan harus
bekerja dalam jumlah jam per minggu tertentu namun bebas untuk mengubah jam kerja
mereka dalam batas-batas tertentu. Seperti pada Tampilan 8-3, masing-masing hari terdiri
dari inti yang umum, biasanya 6 jam, dengan kelipatan pita sela membulatkannya. Inti jam
9:00 pagi sampai 3:00 sore, dengan kantor benar-benar buka pada pukul 6:00 pagi dan tutup
jam 6:00 sore. Semua karyawan diwajibkan untuk berada di tempat kerja selama periode
inti yang umum, namun mereka dapat mengumpulkan 2 jam sebelumnya, setelah, atau
sebelum dan sesudahnya. Beberapa program flextime memungkinkan karyawan
mengumpulkan jam ekstra dan mengubahnya menjadi hari libur gratis setiap bulannya.

Flextime telah menjadi sangat populer; menurut Biro Statistik Tenaga Kerja, hampir 26
persen wanita pekerja dengan anak-anak memiliki jadwal kerja yang fleksibel,
dibandingkan dengan hanya 14 persen pada tahun 1991. Dan ini bukan hanya fenomena
A.S. Di Jerman, misalnya, 29 persen bisnis menawarkan waktu luang, dan praktik semacam
itu semakin meluas di Jepang. Manfaat yang diklaim meliputi berkurangnya
ketidakhadiran, peningkatan produktivitas, pengurangan biaya lembur, berkurangnya
permusuhan terhadap manajemen, berkurangnya kemacetan di sekitar lokasi kerja,
penghapusan keterlambatan, dan peningkatan tingkah laku dan tanggung jawab bagi
karyawan - yang dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Tapi apa sebenarnya
rekaman waktu itu? Sebagian besar tumpukan bukti meningkat dengan baik. Flextime
cenderung mengurangi absen-teeisme dan sering meningkatkan produktivitas pekerja,
mungkin karena beberapa alasan. Karyawan dapat menjadwalkan jam kerja mereka agar
sesuai dengan tuntutan pribadi, mengurangi keterlambatan dan ketidakhadiran, dan mereka

9
dapat bekerja bila mereka paling produktif. Flextime juga dapat membantu karyawan
menyeimbangkan kerja dan kehidupan keluarga; Ini adalah kriteria populer untuk menilai
bagaimana "keluarga ramah" tempat kerja. Kelemahan utama Flextime adalah bahwa hal
itu tidak berlaku untuk setiap pekerjaan atau setiap pekerja. Ini bekerja dengan baik dengan
tugas administrasi dimana interaksi karyawan dengan orang-orang di luar departemennya
terbatas. Ini bukan pilihan yang tepat untuk resepsionis, petugas penjualan di toko ritel,
atau orang-orang yang pekerjaan servisnya meminta mereka untuk berada di workstation
mereka pada waktu yang telah ditentukan. Ini juga muncul bahwa orang yang memiliki
keinginan kuat untuk memisahkan pekerjaan dan kehidupan keluarga mereka kurang rawan
memanfaatkan peluang untuk flextime. Secara keseluruhan, pengusaha perlu
mempertimbangkan kesesuaian pekerjaan dan pekerja sebelum menerapkan jadwal
flextime.

Berbagi Pekerjaan (Job Sharing)

Berbagi pekerjaan memungkinkan dua orang atau lebih untuk membagi pekerjaan
tradisional 40 jam seminggu. Seseorang mungkin melakukan pekerjaan ini dari jam 8:00
pagi sampai siang dan yang lainnya mulai pukul 01:00. sampai jam 5:00 sore, atau
keduanya bisa bekerja penuh tapi bergantian hari. Misalnya, insinyur Ford terkemuka Julie
Levine dan Julie Rocco terlibat dalam program pembagian kerja yang memungkinkan
mereka berdua menghabiskan waktu bersama keluarga mereka saat mengerjakan pekerjaan
intensif waktu mendesain ulang crossover Explorer. Biasanya, salah satu pasangan akan
bekerja pada sore dan malam hari sementara pagi lainnya bekerja. Mereka berdua sepakat
bahwa program tersebut telah berjalan dengan baik, walaupun membuat hubungan
semacam itu membutuhkan banyak waktu dan persiapan. Sekitar 19 persen organisasi besar
sekarang menawarkan pembagian kerja. Alasan yang tidak diadopsi secara luas
kemungkinan sulitnya menemukan pasangan yang sebanding untuk berbagi pekerjaan dan
persepsi negatif historis individu-tidak sepenuhnya berkomitmen terhadap pekerjaan dan
atasan mereka. Berbagi pekerjaan memungkinkan sebuah organisasi untuk memanfaatkan
talenta lebih dari satu individu dalam pekerjaan tertentu. Seorang manajer bank yang
mengawasi dua sharer pekerjaan menggambarkannya sebagai kesempatan untuk
mendapatkan dua kepala tapi "membayar satu." Ini juga membuka kesempatan untuk
mendapatkan pekerja terampil - misalnya, wanita dengan anak kecil dan pensiunan - yang
mungkin tidak tersedia pada dasar penuh waktu. Banyak perusahaan Jepang semakin

10
mempertimbangkan pembagian kerja-tapi untuk alasan yang sangat berbeda. Karena para
eksekutif Jepang sangat enggan untuk memecat orang lain, pembagian pekerjaan dipandang
sebagai cara yang berpotensi untuk menghindari PHK karena kelebihan pegawai. Dari
sudut pandang karyawan, pembagian kerja meningkatkan fleksibilitas dan dapat
meningkatkan motivasi dan kepuasan saat pekerjaan 40 jam seminggu tidak praktis. Namun
kelemahan utama adalah menemukan pasangan karyawan yang kompatibel yang berhasil
mengkoordinasikan seluk-beluk satu pekerjaan.

Telecommuting

Telecommuting mendekati pekerjaan ideal bagi banyak orang. Tidak ada perjalanan, jam
kerja yang fleksibel, kebebasan untuk berpakaian sesuka hati, dan sedikit atau bahkan tidak
ada interupsi dari rekan kerja. Disebut telecommuting karena mengacu pada bekerja di
rumah setidaknya 2 hari seminggu di komputer yang terhubung ke kantor.

Departemen Sensus A.S. memperkirakan ada peningkatan 25 persen pekerja berbasis

rumah mandiri dari tahun 1999 sampai 2005, dan 20 persen peningkatan pekerja yang
bekerja secara eksklusif dari rumah. Satu survei baru-baru ini terhadap lebih dari 5.000
profesional HR menemukan bahwa 35 persen organisasi mengizinkan karyawan untuk
telecommute setidaknya sebagian waktu, dan 21 persen mengizinkan karyawan untuk
telecommuting penuh waktu. Organisasi terkenal yang secara aktif mendorong
telecommuting meliputi AT & T, IBM, American Express, Sun Microsystems, dan
sejumlah agensi pemerintah A.S.

Jenis pekerjaan apa yang bisa dilakukan untuk melakukan telecommuting? Ada tiga
kategori: tugas penanganan informasi rutin, aktivitas bergerak, dan tugas profesional dan
tugas terkait pengetahuan lainnya. Penulis, pengacara, analis, dan karyawan yang
menghabiskan sebagian besar waktunya di komputer atau telepon - seperti telemarketer,
perwakilan layanan pelanggan, agen reservasi, dan spesialis pendukung produkadalah
kandidat alami. Sebagai telecommuters, mereka bisa mengakses informasi di komputer
mereka di rumah semudah di kantor perusahaan.
Potensi plus telecommuting mencakup kolam kerja yang lebih besar dari mana untuk
memilih, produktivitas yang lebih tinggi, kurang omset, meningkatkan moral, dan
mengurangi biaya ruang kantor. Ada hubungan positif antara penilaian kinerja telecommut-
ing dan supervisor, namun hubungan antara peralihan telekomunikasi dan kemungkinan

11
 turnover yang rendah mungkin belum dibuktikan dalam penelitian sampai saat ini.
Kelemahan utama manajemen adalah kurangnya pengawasan langsung terhadap karyawan.
Di tempat kerja yang berfokus pada hari ini, telecommuting mungkin akan membuat
koordinasi tim kerja lebih sulit dan dapat mengurangi transfer pengetahuan dalam
organisasi. Dari sudut pandang karyawan, telecommuting dapat menawarkan peningkatan
fleksibilitas dan kepuasan kerja yang cukup besar-namun bukan tanpa biaya. Bagi
karyawan dengan kebutuhan sosial tinggi, telecommuting dapat meningkatkan perasaan
terisolasi dan mengurangi kepuasan kerja. Dan semua telecommuters rentan terhadap efek
"dari pandangan, dari pikiran". Karyawan yang tidak berada di meja kerja mereka, yang
melewatkan pertemuan, dan yang tidak berbagi interaksi informal di tempat kerja sehari-
hari mungkin berada pada posisi yang kurang menguntungkan dalam hal kenaikan dan
promosi.

2.4. Konteks Kerja Sosial dan Fisik

Model karakteristik pekerjaan menunjukkan sebagian besar karyawan lebih termotivasi dan
puas saat tugas kerja intrinsik mereka terlibat. Namun, memiliki karakteristik tempat kerja
yangdianggappaling menarik di dunia pun tidak selalu memberikan kepuasan apabila merasa
terisolasi dari rekan kerja. Memiliki hubungan sosial yang baik dapat membuat tugas yang
paling membosankan dan berat pun semakin memuaskan.

Beberapa karakteristik sosial yang meningkatkan kinerja kerja meliputi saling ketergantungan,
dukungan sosial, dan interaksi dengan orang lain di luar pekerjaan. Interaksi sosial sangat
terkait dengan suasana hati yang positif dan memberi karyawan lebih banyak kesempatan untuk
memperjelas peran mereka dan seberapa baik kinerjanya. Dukungan sosial memberi
kesempatan lebih banyak kepada karyawan untuk mendapatkan bantuan pekerjaan mereka.

Hubungan sosial yang konstruktif dapat menghasilkan umpan balik positif karena para
karyawan saling membantu dalam lingkaran "saleh". Konteks kerja juga cenderung
mempengaruhi kepuasan karyawan. Panas, nyaring, dan Pekerjaan berbahaya kurang
memuaskan dibanding pekerjaan yang dilakukan di iklim yang terkendali, lingkungan yang
relatif sepi dan aman. Ini mungkin mengapa kebanyakan orang melakukannya lebih tepatnya
bekerja di kedai kopi daripada pengecoran logam. Kebutuhan fisik membuat Orang secara fisik
tidak nyaman, yang cenderung muncul di tingkat pekerjaan yang lebih rendah kepuasan.

2.5. Keterlibatan Karyawan

12
Melibatkan karyawan berarti proses yang menggunakan masukan karyawan untuk
meningkatkan komitmen mereka untuk keberhasilan organisasi. Logikanya adalah jika kita
melibatkan pekerja dalam keputusan yang mempengaruhi mereka dan meningkatkan otonomi
dan kontrol mereka atas kehidupan kerja mereka, mereka akan menjadi lebih termotivasi, lebih
berkomitmen terhadap organisasi, lebih produktif, dan lebih puas dengan pekerjaan mereka.

Ada dua bentuk utama program keterlibatan karyawan, yaitu:

a. Partisipative Management

Management is the art of gettings done through people (Mary Parker Foller, 1997)
memiliki arti bahwa manajemen merupakan seni untuk menyelesaikan sesuatu melalui
orang lain. Sedangkan kata Partisipatif mempunyai arti turut berperan serta dalam
suatu kegiatan (Kamus Besar Bahasa Indonesia Edisi III, Balai Pustaka, 2001). Menurut
Allen dan Glikman (1992), partisipatif adalah berperan serta semua level dalam suatu
kegiatan. Secara sederhana pengertian partisipatif adalah turut berperan serta semua
level, sejumlah orang dan sejumlah pemikiran untuk memecahkan masalah dalam suatu
kegiatan.

Dapat disimpulkan bahwa manajemen partisipatif adalah kemampuan seseorang

pemimpin menggunakan sumberdaya secara efektif guna mencapai sasaran dengan
melibatkan berbagai unsur yang terkait. Jadi kata kuncinya adalah melibatkan berbagai
unsur yang terkait. Hingga benar-benar mewujudkan Superteam bukan Superman.

Organisasi yang menerapkan manajemen partisipatif memiliki tingkat pengembalian

saham yang lebih tinggi, tingkat turnoveradalah proses dimana karyawan-karyawan
meninggalkan organisasi dan harus segera digantikanyang rendah, dan perkiraan
produktivitas tenaga kerja yang lebih tinggi, walaupun efek ini biasanya tidak besar.
Tinjauan penelitian yang seksama pada tingkat individu menunjukkan bahwa
partisipasi biasanya hanya memiliki sedikit pengaruh terhadap produktivitas, motivasi,
dan kepuasan kerja karyawan. Tentu saja, ini tidak berarti manajemen partisipatif tidak
dapat bermanfaat dalam kondisi yang tepat. Namun, ini bukan cara yang pasti untuk
meningkatkan kinerja.

13
1. Bahwa semua proses manajemen dibangun di atas hubungan yang berdasar rasa
saling percaya, yang menuntut keterbukaan dan kejujuran, baik dari pihak
atasan maupun bawahan.

2. Bahwa bawahan mau melaksanakan tugas, bukan semata-mata karena perintah,

melainkan karena merasa dimengerti oleh atasannya dan merasa paham akan
masalah yang dihadapi.

3. Bahwa seseorang memiliki kebutuhan untuk ikut serta dalam proses

pengambilan keputusan. Ini bisa dipenuhi dengan melibatkan mereka dalam
proses pemecahan masalah.

4. Jangan mencoba memecahkan masalah yang dihadapi bawahan. Karena kita

tidak akan paham betul akan masalah yang sebenarnya. Anda bisa menunjuk
adanya problem; tapi jangan coba memecahkannya. Beri kesempatan pada
bawahan untuk memecahkan masalahnya sendiri, dengan bantuan Anda,
tentunya, sebagai atasan.

5. Dengan menggunakan prinsip-prinsip tersebut, manajer interaktif memberikan

kebebasan pada bawahan atau pegawai dalam memperoleh daya pengungkapan
personalitas yang optimal ketika bekerja.Pegawai diijinkan untuk lebih aktif
dari pada pasif, lebih independent dari tergantung, mempunyai kontrol atas
dunianya, merasa diterima dan dihormati, dan mencoba melakukan latihan
kemampuan mereka. Sebagaimana pegawai merasakan perlakuan-perlakuan
tadi dengan penyelianya, ikatan kepercayaan terbentuk yang memfasilitasi
perkembangan tim yang efektif yang terdiri dari individu-individu yang puas
dan produktif yang disatukan melalui transaksi interpersonal yang sehat.

Ciri-ciri:

1. Lebih berorientasi pada karyawan daripada perusahaan

Seorang manajer lebih berperan sebagai konselor, konsultan atau problem

solver. Mereka lebih menekankan upaya membantu bawahan untuk bisa
mengerjakan tugas sebaik-baiknya daripada menekankan pada penyelesaian
tugas sebanyak-banyaknya atau secepatnya. Maka perilaku yang muncul sering

14
 ditandai dengan kepercayaan, kesabaran, empati, dan tidak enggan memberi
bantuan. Situasi ini akan membangun rasa saling percaya antara atasan dan
bawahan.

2. Manajer lebih bersikap untuk menjelaskan dan mengembangkan daripada

memerintah

Seorang menajer tidak seharusnya mendominasi pembicaraan, dan selalu

menekankan pada tugas dan kewajiban bawahan. Sebaliknya dalam manajemen
partisipatif, seorang manajer lebih menekankan pada pembicaraan untuk
memecahkan masalah dan membangun komunikasi dua arah.

3. Berorientasi pada manusia bukan tugas atau pekerjaan

Tujuan utama seorang manajer dalam manajemen partisipatif adalah

membangun hubungan dengan bawahan, sehingga motivasi untuk mencapai
tujuan organisasi akan muncul dengan sendirinya pada diri bawahan itu. Dalam
manajemen partisipasi harus ada perpaduan antara sasaran jangka pendek dan
jangka panjang. Karayawan diberikan kesempatan memecahkan masalahnya
sendiri dalam jangka waktu tertentu, bukan malah bersikap seperti, Kerjakan
semua sesuai perintah!

Maka dalam hal ini yang diutamakan adalah membangun tim kerja yang efektif
dan efisien, bukan pelaksanaan tugas yang segera.

4. Menimbulkan kepercayaan dan pengertian

Dalam manajemen partisipatif, hal-hal seperti kepercayaan, penerimaan, dan

pengertian, adalah norma-norma yang dianut oleh seluruh organisasi.
Komunikasi atasan-bawahan berlangsung dalam suasana terbuka, jujur, dan
terus terang.Mereka saling berbagi informasi, dan masalah dipecahkan dengan
kesungguhan.Ada atau tidak ada pengambilan keputusan, baik bawahan
maupun atasan.merasa tenteram. Mereka yakin bahwa mereka bisa sama-sama
berbuat bagi organisasi.

B. Representative Participation

15
 Suatu sistem di mana para pekerja berpartisipasi dalam pengambilan keputusan
organisasi melalui sekelompok kecil karyawan sebagai perwakilan.

Tujuannya adalah untuk mendistribusikan kekuasaan dalam sebuah organisasi,

menempatkan tenaga kerja pada pijakan yang lebih setara dengan kepentingan
manajemen dan stockeholders dengan membiarkan pekerja diwakili oleh sekelompok
kecil karyawan yang benar-benar berpartisipasi. Dua bentuk yang paling umum
partisipasi perwakilan adalah dewan kerja dan perwakilan dewan. Dewan kerja adalah
kelompok yang dicalonkan atau dipilih oleh karyawan yang harus dikonsultasikan saat
manajemen membuat keputusan tentang karyawan. Perwakilan Dewan adalah
karyawan yang duduk di papan direktur perusahaan dan mewakili kepentingan
karyawan perusahaan. Pengaruh partisipasi perwakilan pada karyawan yang bekerja
tampaknya menjadi minimal. Dewan kerja di dominasi oleh manajemen dan berdampak
kecil terhadap karyawan atau organisasi. Sementara partisipasi dapat meningkatkan
motivasi dan kepuasan perwakilan karyawan, yang ditunjukkan dengan operator
karyawan yang mewakili keseluruhan.

2.6. Menghubungkan Program Keterlibatan Karyawan dan Teori Motivasi (Linking

Employee Involvement Programs and Motivation)

1. Keterkaitan dengan Teori X dan Y McGregor

Teori Y sangat selaras dengan manajemen partisipasi, sedangkan teori X kebalikannya yaitu
sangat dictator dalam mengelola orang. Pada teori Y, para manajer menganggap karyawan
dapat memandang pekerjaan sebagai sesuatu yang alami seperti istirahat atau bermain, dan oleh
karena itu rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, dan bahkan mencari, bertanggung
jawab. Tampak sikap manajer yang berorientasi pada karyawan yang merupakan ciri dari
manajemen partisipasi.

2. Keterkaitan dengan Teori Two-Factor

Dari segi teori dua faktor, program keterlibatan karyawan dapat memberikan motivasi
intrinsik dengan meningkatkan peluang pertumbuhan, tanggung jawab, dan keterlibatan
dalam pekerjaan itu sendiri. Kesempatan untuk membuat dan menerapkan keputusan - dan
kemudian melihatnya berhasil - dapat membantu memenuhi kebutuhan karyawan akan
tanggung jawab, pencapaian, pengakuan, pertumbuhan, dan harga diri yang ditingkatkan.

16
 Dan program keterlibatan karyawan secara luas jelas berpotensi meningkatkan motivasi
intrinsik karyawan dalam tugas kerja.

3. Keterkaitan dengan Teori Kebutuhan McClelland

Dalam teori kebutuhan oleh McClelland, terdapat kebutuhan afiliasi yaitu keinginan untuk
menjalin suatu hubungan antarpersonal yang ramah dan akrab. Keterlibatan karyawan
sangat menunjang kebutuhan ini untuk terpenuhi, terutama pada manajemen partisipasi.
Manajemen partisipasi yang menekankan pada pentingnya kebutuhan afiliasi karyawan
demi terbentuknya suatu tim yang bekerja secara efektif.

2.7. Pertanyaan dan Jawaban Review

2.7.1. Pertanyaan

1. What is the job characterisics model? How does it motivate employees?

2. What are the two major ways that jobs can be redesigned? In your view, in what
situations would one of the methods be favored over the others?

3. What are the three alternative work arrangements of flextime, job sharing, and
telecommuting? What are the advantages and disadvantages of each?

4. What are employee involvement programs? How might they increase employee
motivation?

5. What is variable pay? What are the variable-pay programs that are used to motivate
employees? What are their advantages and disadvantages?

6. How can flexible benefits motivate employees?

7. What are the motivational benefits of intrinsic rewards?

2.7.2. Jawaban

1. Model karakteristik pekerjaan didasarkan pada gagasan bahwa tugas/pekerjaan itu

sendiri adalah kunci motivasi karyawan. Artinya, pekerjaan yang dinilai monoton dan
membosankan dapat menghambat motivasi untuk berprestasi, begitu juga sebaliknya.

17
 Model karakteristik pekerjaan menyatakan ada lima karakteristik/dimensi pekerjaan
utama (varasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan
balik) yang mempengaruhi tiga keadaan psikologis berupa kemahiran, tanggung jawab
yang berpengalaman terhadap hasil, dan pengetahuan akan hasil aktual, yang pada
akhirnya mempengaruhi hasil kerja seperti kepuasan kerja, ketidakhadiran, motivasi,
dll.
Dengan berfokus pada pekerjaan yang membesar, memicu karyawan memberikan
tanggung jawab yang lebih besar. Hal ini membantu karyawan dalam mencapai
aktualisasi diri, pertumbuhan, pencapaian pribaadi, dan peningkatan motivasi.

2. 3 Hal penting yaitu Job rotation dan, Job enrichment.Dari kedua hal tersebut hal yang
paling baik dipilih ialah Job Enrichment, karena setiap masalah bisa dipecah
bedasarkan kemampuan dan skill mereka, sehingga lebih mudah dikerjakan bedasarkan
kemampuan pada karyawan. Dan lebih terfokus pada tiap pekerjaan mereka dan lebih
terkontrol.

3. Flextime:

- Keuntungan : Adanya fleksibilitas waktu kerja bedasarkan situasi dan

keadaan mereka, Mengurangi absen dan meningkatkan produktivitas

- Kerugian : Interaksi dengan deparment dia lebih sedikit, akibat jadwal

yang berbeda.

Job Sharing:

- Keuntungan : Pekerjaan lebih mudah karena pembagian tugas, tidak terbeban

hanya sautu karyawan saja.

- Kerugian : Sulit mencari partner yang dapat bekerja dengan dia, sehingga
harus keluar dari zona nyaman.

Telecommuting :

- Keuntungan : Lebih nyaman karena tidak ada gangguan, pakaian bebas serta
jam yang fleksibel.

18
 - Kerugian : Hasil kurang memuaskan karena jam yang fleksibel sehingga
mengurangi produktivitas

4. Contoh employee involvement program adalah manajemen partisipasi dan perwakilan

partisipasi. Manajemen partisipasi meningkatkan motivasi karyawan dengan cara
pemenuhan kebutuhan afiliasi, juga sangat konsisten dengan teori Y McGregor, yaitu
sikap manajer yang lebih berorientasi pada karyawan, bersikap mendengarkan dan
menjelaskan daripada memerintah. Program keterlibatan karyawan dapat memberikan
motivasi intrinsik dengan meningkatkan peluang pertumbuhan, tanggung jawab, dan
keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri. Kesempatan untuk membuat dan menerapkan
keputusan - dan kemudian melihatnya berhasil - dapat membantu memenuhi kebutuhan
karyawan akan tanggung jawab, pencapaian, pengakuan, pertumbuhan, dan harga diri
yang ditingkatkan. Dan program keterlibatan karyawan secara luas jelas berpotensi
meningkatkan motivasi intrinsik karyawan dalam tugas kerja.

5. Variabel pay adalah suatu variable atau faktor yang mendasari sebagian pembayaran
karyawan terhadap beberapa kinerja individu dan / atau organisasi. Contohnya ialah
seperti mendapatkan bonus untuk tiap karyawan yang lembur, ataupun membuat hasil
yang memuaskan untuk perusahaannya. Keuntungan nya mereka bisa lebih termotivasi
untuk mendapatkan keuntungan tersebut. Namun disisi lain adanya pemicu yang
membuat persaingan yang tidak sehat antar tiap karyawan.

6. Keuntungan flexible merupakan keuntungan yang diberikan kepada karyawan

bedasarkan kepentingan pribadi mereka, dengan begitu mereka bisa lebih termotivasi
karena apa yang mereka dapat merupakan keuntungan mereka karena sesuai dengan
kebutuhan mereka, jika perusahaan menggunakan prinsip One Benefit plan fits all
merupakan hal yang tidak efektif, karena tidak memberikan keuntungan yang sesuai
kondisi mereka ataupun hal pribadi mereka. Seperti misalnya karyawan muda yang
diberi keuntungan untuk dapat paket liburan dan juga karyawan yang bekerluarga
diberikan asuransi kehidupan/kesehatan kepada keluarganya. Dengan begini semua
bisa didapat dengan keuntungan bedasarkan kebutuhan mereka masing.

7. Menghargai tiap kinerja karyawan, Membuat penghargaan Employee of the month

bagi karyawan yang kerja keras, Memuji karyawan, Memberi bonus.

19
 BAB III

Penutup

3.1.Kesimpulan

Pengaplikasian teori motivasi meliputi beberapa acuan atau tahap yang pertama, model
karakteristik pekerjaan didasarkan pada gagasan bahwa tugas/pekerjaan itu sendiri adalah
kunci motivasi karyawan. Artinya, pekerjaan yang dinilai monoton dan membosankan
dapat menghambat motivasi untuk berprestasi, begitu juga sebaliknya. Yeng kedua, menata
ulang pekerjaan dengan job rotation dan job enrichment. Yang ketiga, dengan menyusun
kembali cara bekerja. Yang keempat dengan menggunakan keterlibatan karyawan, yaitu
dengan menajemen pastisipasi dan perwakilan partisipasi. Dan terakhir dengan
menggunakan penghargaan (reward) untuk karyawan.

3.2 Saran

Penulis menyarankan untuk menerapkan teori motivasi pada suatu organisasi

diperlukan administrasi atau system penelolaan perusahaan dan kejelian atau kecakapan
seorang manajer untuk melihat situasi dan kondisi di lapangan agar dapat berjalan dengan
baik. Skill komunikasi yang baik sangat diperlukan pada hal ini.

20
 DAFTAR PUSTAKA

P. Robbins, Stephen dan A. Judge, Timothy.2012.Organizational Behavior.

Chicago:Pearson

21