1

Total Quality Management

(Manajemen Mutu Terpadu)

MAKALAH

Oleh:

Rita Tri Yusnita

MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS SILIWANGI
TASIKMALAYA
2010
 2

BAB I
PENDAHULUAN

Di era globalisasi, kunci untuk meningkatkan daya saing perusahaan

adalah kualitas. Perusahaan yang mampu menghasilkan produk (barang dan

atau jasa) berkualitas yang dapat memenangkan persaingan global.

Dalam era globalisasi dan liberalisasi perdagangan, terjadi berbagai

perubahan dalam hampir semua aspek, misalnya dalam aspek ekonomi, politik,

sosial budaya, teknologi, hukum, hankam, dan aspek lainnya. Berbagai tren baru

dalam lingkungan manufaktur membawa dampak terhadap kualitas.

Kelangsungan hidup perusahaan sangat tergantung pada kemampuan

untuk memberi respons terhadap perubahan-perubahan tersebut secara efektif.

Umumnya perubahan yang terjadi disebabkan oleh berbagai kekuatan yang ada,

baik internal maupun eksternal. Ada empat kekuatan eksternal utama, yaitu

karakteristik demografi, kemajuan teknologi, perubahan pasar, dan tekanan

sosial serta politik. Kekuatan internal bisa dipengaruhi oleh masalah sumber daya

manusia dan perilaku atau keputusan manajerial.

Total Quality Management (TQM) merupakan suatu konsep manajemen

modern yang berusaha untuk merespons secara tepat terhadap setiap

perubahan yang ada, baik yang didorong oleh kekuatan eksternal maupun

internal. TQM lebih berfokus pada tujuan perusahaan untuk melayani kebutuhan

pelanggan dengan memasok barang dan jasa yang memiliki kualitas setinggi

mungkin.
TQM merupakan paradigma baru dalam menjalankan strategi yang

berupaya memaksimumkan daya saing perusahaan melalui perbaikan secara

berkesinambungan atas kualitas produk, sumber daya manusia, proses dan

lingkungan organisasi/perusahaan.
 3

Kehadiran TQM sebagai paradigma baru menuntut komitmen jangka

panjang dan perubahan total atas paradigma manajemen tradisional. Perlunya

perubahan total dikarenakan cara menjalankan bisnis dengan TQM berbeda

sekali dengan cara tradisional.

Berdasarkan ISO 8402 (Quality Vocabulary), manajemen kualitas

sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang

menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan-tujuan dan tanggung jawab serta

mengimplementasikannya melalui alat-alat seperti; (1) perencanaan kualitas

(Quality Planning), (2) pengendalian kualitas (Quality Control), (3) jaminan

kualitas (Quality Assurance), dan (4) peningkatan kualitas (Quality

improvement).
Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari

manajemen, tetapi harus dikendalikan oleh manajemen puncak ( top

management) dan implementasinya harus melibatkan semua anggota organisasi.

Ada beberapa persyaratan untuk mengimplementasikan TQM menurut

Goetsch (Fandy,1995:332), yaitu; komitmen manajemen puncak, komitmen atas

sumber daya yang dibutuhkan, Organization Wide Steering Committee,

perencanaan dan publikasi, dan infrastruktur yang mendukung penyebarluasan

dan perbaikan terus menerus.

TQM telah dikembangkan di banyak negara dengan tujuan membantu

organisasi untuk mencapai kinerja yang sempurna, terutama dalam memberikan

kepuasan pelanggan, yang berdampak terhadap loyalitas pelanggan dan pangsa

pasar yang lebih luas, sehingga dapat meningkatkan profitabilitas dengan cara

melakukan perbaikan kualitas secara terus menerus. Dan semua manfaat

tersebut dapat meningkatkan daya saing perusahaan untuk tetap survive.

Beberapa tulisan/makalah dan penelitian mengenai TQM pernah

dilakukan, diantaranya:
 4

1. Fitria Hanum, tahun 2005, dengan judul penelitian Evaluasi Penerapan

Total Quality Management Pada Bagian Produksi PT. Mustika Ratu. Tujuan

penelitian ini untuk mengetahui memadainya penerapan TQM dan

mengetahui manfaat penerapan TQM di PT. Mustika Ratu. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa penerapan TQM di PT. Mustika Ratu telah memadai,

dan manfaat yang diperoleh setelah menerapkan TQM diantaranya

meningkatnya semangat kerja dan motivasi karyawan, serta meningkatnya

kepercayaan konsumen terhadap produk-produk Mustika Ratu yang

berpengaruh positif terhadap tingkat penjualan produk.

2. Ketut Suardhika Natha, tahun 2008, dengan judul makalah Total Quality

Management Sebagai Perangkat Manajemen Baru Untuk Optimisasi. Dalam

simpulannya bahwa pendekatan Total Quality Management adalah salah

satu upaya untuk meraih nilai yang optimal dengan melibatkan keseluruhan

unsur perusahaan, di bawah satu visi bersama. Proses kerja yang lebih

efektif dan efisien, diikuti oleh sumber daya manusia yang berkompeten

dengan loyalitas dan daya juang yang tinggi, akan menghasilkan

peningkatan kinerja yang berujung pada kepuasan konsumen.

3. Supriyono, tahun 2003, sebuah artikel yang berjudul Meningkatkan Daya

Saing Perpustakaan Melalui Total Quality Management. Beliau mengatakan

bahwa untuk meningkatkan daya saing lembaga perpustakaan maka perlu

perbaikan secara berkesinambungan terhadap kualitas, baik buku dan jasa

layanan perpustakaan, sumber daya manusia dan lingkungan lembaga.

Berdasarkan uraian di atas, maka kami tertarik untuk lebih memahami

konsep dan fungsi TQM dan kami mencoba menuangkannya dalam bentuk
 5

makalah dengan judul “Total Quality Management (Manajemen Mutu

Terpadu)”.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Sejarah Perkembangan Total Quality Management (TQM)

Perkembangan Total Quality Management (TQM)/Manajemen Mutu

Terpadu pada mulanya sebagai suatu sistem perkembangan di Amerika Serikat.

Buah pikiran mereka pada mulanya kurang diperhatikan oleh masyarakat,

khususnya masyarakat bisnis. Namun, beberapa dari mereka merupakan

pemegang kunci dalam pengenalan dan pengembangan konsep mutu. Sejak

1980 keterlibatan mereka dalam manajemen terpadu telah dihargai di seluruh

dunia.
Adapun konsep-konsep mereka tentang mutu terpadu secara garis

besar dapat dikemukakan berikut ini.

1. F.W. Taylor (1856-1915)
Seorang insinyur yang mengembangkan satu seri konsep yang merupakan dasar

dari pembagian kerja (division of work). Ia melakukan analisis dengan

pendekatan gerak dan waktu ( time and motion study) untuk pekerjaan manual

dan memperoleh gelar “Bapak Manajemen Ilmiah” ( The Father of Scientific

 6

Management). Dalam bukunya tersebut Taylor menjelaskan beberapa elemen

tentang teori manajemen, yaitu sebagai berikut:

 Setiap orang harus mempunyai tugas yang jelas dan harus diselesaikan

dalam satu hari

 Pekerjaan harus memiliki peralatan yang standar untuk menyelesaikan

tugas yang menjadi bagiannya.

 Bonus dan intensif wajar diberikan kepada yang berprestasi maksimal.
 Penalti yang merupakan kerugian bagi pekerjaan yang tidak mencapai

sasaran yang telah ditentukan (personal loss).

Taylor memisahkan perencanaan dari perbaikan kerja. Dengan demikian, dia

memisahkan pekerjaan dari tanggung jawab untuk memperbaiki kerja.

2. Shewart (1891-1967)
Seorang ahli statistik yang bekerja pada “Bell Labs” selama periode 1920-1930.

Dalam bukunya The Economic Control of Quality Manufactured Products ,

diperoleh suatu kontribusi yang menonjol dalam usaha untuk memperbaiki mutu

barang hasil pengolahan. Dia mengatakan bahwa variasi terjadi pada setiap segi

pengolahan dan variasi dapat dimengerti melalui penggunaan alat statistik yang

sederhana. Sampling dan probabilitas digunakan untuk membuat control chart

untuk memudahkan para pemeriksa mutu, untuk memilih produk mana yang

memenuhi mutu dan tidak. Penemuan Shewhart sangat menarik bagi Deming

dan Juran, yaitu kedua sarjana ahli dalam bidang statistik.

3. Edward Deming
Lahir tahun 1900 dan mendapat Ph.D. pada 1972 sangat menyadari bahwa ia

telah memberikan pelajaran tentang pengendalian mutu secara statistik kepada

para insinyur bukan kepada para manajer yang mempunyai wewenang untuk

memutuskan. Katanya “Quality is not determined on the shop floor but in the

executive suite”. Pada tahun 1950 beliau diundang oleh “ The Union to Japanese

Scientists and Engineers (JUSE)” untuk memberikan ceramah tentang

mutu/kualitas. Pendekatan Deming dapat disimpulkan sebagai berikut.

 7

 Quality is primarily the result of senior management actions and not the

results of actions taken by workers.

 The system of work that determines how work is performed and only

managers can create system.

 Only manager can allocate resources, provide training to workers, select

the equipment and tools that worekers use, and provide the plant and

environment necessary to achieve quality.

 Only senior managers determine the market in which the firm will

participate and what product or service will be solved.

Hal ini berarti bahwa tanpa keterlibatan pimpinan secara aktif tidak mungkin

tercapai manajemen mutu terpadu (TQM).

4. Prof. Juran
Ia mengunjungi Jepang pada tahun 1945. Di Jepang Juran membantu pimpinan

Jepang di dalam menstrukturisasi industri sehingga mampu mengekspor produk

ke pasar dunia. Ia membantu Jepang untuk mempraktikkan konsep mutu dan

alat-alat yang dirancang untuk pabrik ke dalam suatu seri konsep yang menjadi

dasar bagi suatu “management process” yang terpadu. Juran

mendemonstrasikan tiga proses manajerial untuk mengelola keuangan suatu

organisasi yang dikenal dengan trilogy Juran, yaitu finance planning, financial

control, financial improvement.

Adapun perincian trilogi itu sebagai berikut:
 Quality planning, yaitu suatu proses yang mengidentifikasi pelanggan

dan proses yang akan menyampaikan produk dan jasa dengan

karakteristik yang tepat dan kemudian mentransfer pengetahuan ini

ke seluruh kaki tangan perusahaan guna memuaskan pelanggan.

 Quality control, yaitu suatu proses di mana produk benar-benar

diperiksa dan dievaluasi, dibandingkan dengan kebutuhan-kebutuhan

yang diinginkan para pelanggan. Persoalan yang telah diketahui

kemudian dipecahkan, misalnya mesin-mesin rusak segera diperbaiki.

 8

 Quality improvement, yaitu suatu proses di mana mekanisme yang

sudah mapan dipertahankan sehingga mutu dapat dicapai

berkelanjutan. Hal ini meliputi alokasi sumber-sumber, menugaskan

orang-orang untuk menyelesaikan proyek mutu, melatih para

karyawan yang terlibat dalam proyek mutu, dan pada umumnya

menetapkan suatu struktur permanen untuk mengejar mutu dan

mempertahankan apa yang telah dicapai sebelumnya.

Masih banyak sarjana di bidang mutu yang tidak sempat ditulis pada kesempatan

ini. Yang jelas para sarjana tersebut sependapat dengan konsep “pentingnya

perbaikan mutu secara terus-menerus bagi setiap produk walaupun teknik yang

diajarkan berbeda-beda”.
Sejak tahun 1950-an pola pikir mengenai mutu terpadu atau TQM

sudah muncul di daratan Amerika dan Jepang. Kebangkitan Jepang dalam bidang

industri terjadi setelah kekalahan perang dunia kedua yaitu dimulai dengan

pembangunan sistem kualitas modern. Pembangunan sistem itu dipicu oleh

W.Edward Deming yang berbicara di depan para ilmuwan dan insinyur Jepang

pada tahun 1950. Deming mengemukakan bahwa proses industri harus

dipandang sebagai suatu perbaikan yang terus menerus ( Continuous quality

improvement) yang dimulai dari sederet siklus sejak adanya ide untuk

menghasilkan suatu produk, pengembangan produk, proses produksi sampai

dengan distribusi kepada pelanggan; seterusnya berdasarkan informasi sebagai

umpan balik yang dikumpulkan dari konsumen dari produk ide-ide untuk

menciptakan produk baru atau meningkatkan kualitas produk lama beserta

proses produksi yang ada saat ini.

Terpicu oleh pemikiran Deming maka tercapai keberhasilan yang

dramatis dari industri Jepang dalam meningkatkan manajemen kualitas. Jepang

 9

mempelajari perusahaan-perusahaan industri kelas dunia yang berhasil, sehingga

menghasilkan suatu konsep yang dinamakan Total Quality Management (TQM).

Akhirnya Koji Kobayashi, salah satu CEO of NEC, diklaim sebagai orang

pertama yang mempopulerkan TQM, yang dia lakukan pada saat memberikan

pidato pada pemberian penghargaan Deming Prize di tahun 1974.

Di Jepang, TQM dirangkum menjadi empat langkah, yaitu sebagai

berikut.
a. Kaizen: difokuskan pada improvisasi proses berkelanjutan ( continuous

Improvement) sehingga proses yang terjadi pada organisasi menjadi visible

(dapat dilihat), repeatable (dapat dilakukan secara berulang-ulang), dan

measurable (dapat diukur).

b. Atarimae Hinshitsu: berfokus pada efek intangible pada proses dan

optimisasi dari efek tersebut.

c. Kansei: meneliti cara penggunaan produk oleh konsumen untuk peningkatan

kualitas produk itu sendiri.

d. Miryokuteki Hinshitsu: manajemen taktis yang digunakan dalam produk

yang siap untuk diperdagangkan.

2.2 Pengertian Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) dapat didefinisikan dari tiga kata yang

membentuknya, yaitu Total (keseluruhan), Quality (kualitas/derajat keunggulan

barang dan jasa), Management (tindakan, seni, cara menangani, pengendalian).

Pengertian kualitas yang diambil dari “ American Society for Quality

Control” (Kotler: 1994) bahwa:

“Quality is the totality of features and characteristics of a product or

service that bear on its ability to satisty stated of implied needs.

Definisi di atas berkonotasi kepada pelanggan. Produk bermutu kalau

dapat memuaskan para pelanggan yang mengkonsumsi produk tersebut.

Dalam hal kualitas dianggap layak, maka diperlukan suatu produk untuk

dapat memenuhi dimensi-dimensi berikut ini:

 10

1. Performance: seberapa cocok produk itu digunakan sesuai dengan fungsi

pemenuhan kebutuhannya
2. Features: konten dari produk yang membedakannya dari produk lain
3. Reliability: seberapa lama produk itu dapat bertahan dari kerusakan
4. Conformance: sejauh mana produk dapat dikembangkan oleh konsumen

itu sendiri.
5. Durability: seberapa lama produk dapat digunakan sampai benar benar

tidak dapat dipakai lagi

6. Serviceability, speed, cost, easy to repair : ada tidaknya servis center dan

seberapa banyak biaya yang dikeluarkan konsumen untuk itu.

7. Esthetic: nilai keindahan dari produk, termasuk dalam definisi ini adalah

tampilan fisik produk.

8. Percieved quality: kesan yang membekas dari produk pada pemikiran

konsumen.

Dalam wikipedia, Total Quality Management (TQM) dikatakan sebagai

(http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_kualitas_total):

“Strategi manajemen yang ditujukan untuk menanamkan kesadaran

kualitas pada semua proses dalam organisasi.”

Sesuai dengan definisi dari ISO, bahwa TQM adalah:
"Suatu pendekatan manajemen untuk suatu organisasi yang terpusat
pada kualitas, berdasarkan partisipasi semua anggotanya dan bertujuan
untuk kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan serta
memberi keuntungan untuk semua anggota dalam organisasi serta
masyarakat."

Definisi pendeknya, TQM adalah costumer focus dan company-wide

dengan melakukan aktifitas pendekatan sistem dan aktifitas pendekatan ilmiah,

sehingga untuk menjadi perusahaan yang terunggul sebuah perusahaan

memberikan kepuasan konsumen melalui produk yang dihasilkan dan jasa

kemudian hasilnya untuk meningkatkan unjuk kerja perusahaan.

Feigenbaum (1991) (http://one.indoskripsi.com/node/575) memberikan

definisi yang lengkap atas TQM:

 11

"Sistem kualitas total dijelaskan sebagai salah satu yang merangkum

keseluruhan siklus kepuasan pelanggan dari interpretasi keperluannya
terutama pada tahap pemesanan, melalui pasokan produk atau jasa
dari harga ekonominya dan pada persepsinya dari produk setelah dia
telah menggunakannya sepanjang perioda waktu".

Fandy Tjipto (1996) mendefinisikan TQM sebagai berikut:

“Suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk

memaksimalkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus

atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya”.

TQM juga diterjemahkan sebagai pendekatan berorientasi pelanggan

yang memperkenalkan perubahan manajemen yang sistematik dan perbaikan

terus menerus terhadap proses, produk, dan pelayanan suatu organisasi. Proses

TQM memiliki input yang spesifik (keinginan, kebutuhan, dan harapan

pelanggan), mentransformasi (memproses) input dalam organisasi untuk

memproduksi barang atau jasa yang pada gilirannya memberikan kepuasan

kepada pelanggan (output).

2.3 Prinsip-Prinsip Total Quality Management (TQM)

Prinsip-prinsip dalam TQM harus bersumber dari atas ke bawah dan

beroperasi dari bawah ke atas bila diinginkan berjalan efektif, ini bisa dicapai bila

organisasi menganut sistem desentralisasi.

TQM KEPEMIMPINAN

TIM OUTPUT

Gambar 2.1 Struktur Pelaksanaan TQM

PRODUK
2.4 Skema Cakupan TQM dalam Suatu Organisasi
Pendekatan desentralisasi berbeda secara radikal dari pendekatan

sentralisasi, bahkan merupakan kebalikannya. Struktur desentralisasi

 12

berdasarkan tim bukan fungsi, fokus supervisi dipusatkan pada output bukan

input. Kesadaran penyelesaian pekerjaan berada pada tim, bukan pada

pekerjaan masing-masing orang. Orientasi ini mempengaruhi setiap aspek

operasional dan interaksi sistem manajemen, bukan hanya struktur tetapi juga

aspek dari karakteristik organisasi, budaya, iklim kerja. Pendekatan ini

memperhitungkan sepenuhnya aspek semangat manusia dan sistem manusia.

Pada banyak perusahaan di Jepang, kegiatan pengendalian mutu ini

selalu dilaksanakan tidak saja dalam hal yang bersifat teknis ataupun pada

bidang manufaktur saja, tetapi juga dilaksanakan dalam bidang bisnis,

administrasi, pengendalian dan bidang-bidang lainnya.

Setiap anggota atau karyawan perusahaan, mulai dari pucuk pimpinan

hingga buruh pabrik, dilibatkan dengan kegiatan-kegiatan mutu tersebut. Para

buruh melaksanakan kegiatan pengendalian mutu secara berkelompok yang

dikenal dengan nama Gugus Kendali Mutu (GKM) atau Quality Control Cycle

(QCC). Mereka berinteraksi secara aktif baik dengan rekan-rekan dalam

lingkungannya maupun dengan pihak-pihak yang berada di luar perusahaan

guna mencari manfaat bersama.

Dale H. Besterfield (1995) menyatakan bahwa untuk dapat berhasil

dengan baik, penerapan sistem TQM harus berpedoman pada enam prinsip dasar

yang menjadi acuannya. Keenam prinsip dasar tersebut adalah:

1. Kesediaan manajemen dalam melibatkan seluruh pendukung organisasi.

2. Fokus pada pelanggan internal dan eksternal.

3. Melibatkan dan menggunakan secara efektif seluruh kekuatan organisasi.

4. Perbaikan secara terus menerus atas bisnis dan proses produksi.

 13

5. Memperlakukan pemasok sebagai teman (partner).

6. Menetapkan keberhasilan kinerja proses.

Sedangkan Bill Creech (1995) mengatakan bahwa program TQM harus

mempunyai empat prinsip bila ingin sukses dalam penerapannya, yaitu:

1. Program TQM harus didasarkan pada kesadaran akan kualitas dan

berorientasi pada kualitas dalam semua kegiatannya sepanjang program,

termasuk dalam setiap proses dan produk.

2. Program TQM harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat dalam

memperlakukan karyawan, mengikutsertakannya dan memberikan

inspirasi.

3. Program TQM harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi yang

memberikan wewenang di semua tingkat, terutama di garis depan,

sehingga antusiasme keterlibatan dan tujuan bersama bisa jadi kenyataan.

4. Program TQM harus diterapkan secara menyeluruh sehingga semua

prinsip, kebijaksanaan, dan kebiasaan mencapai setiap sudut dan celah

organisasi.

Culture Communication
PEOPLE

CUSTOMER
SYSTEM SUPPLIER PROCESS
 14

Commitment
Gambar 2.2 Inti TQM (Sumber www.dti.gov.uk.quality/tqm)
Inti dari TQM adalah bagaimana memberikan kepuasan kepada

customer, baik itu kualitas pelayanan maupun kualitas produk. Semuanya bisa

tercapai jika process, system, dan people saling terintegrasi satu sama lain. Dan

semuanya itu disertai oleh commitment terhadap pencapaian perbaikan

mutu/kualitas serta mengkomunikasikan tujuan semua lini. Pencapaian ini juga

akan sangat dipengaruhi oleh budaya kerja perusahaan.

Munculnya TQM juga dikarenakan adanya kekurangan atau kesalahan

dalam menjalankan bisnis dengan mengunakan pendekatan tradisional.

Beberapa kekurangan atau kesalahan tersebut (Fandy, 1995:329), antara lain

sebagai berikut:

1. Berfokus pada jangka pendek

2. Cenderung bersifat arogan, tidak berfokus pada pelanggan

3. Memandang rendah kontribusi potensial karyawan

4. Menganggap bahwa mutu yang lebih baik hanya dapat dicapai dengan

biaya yang tinggi

5. Mengutamakan bossmanship bukan leadership

2.5 Manfaat Total Quality Management (TQM)

Banyak manfaat yang dapat diperoleh dari penerapan TQM khususnya

bagi pelanggan perusahaan maupun bagi staf dan karyawan. Manfaat tersebut

didasarkan pada sistem kerja dari program TQM yang berlandaskan pada

perbaikan berkesinambungan atau berkelanjutan. Hal ini akan mengurangi

 15

berbagai bentuk pemborosan dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Kedua

faktor itu pada akhirnya akan meningkatkan profit atau keuntungan.

Manfaat TQM bagi perusahaan adalah:

1. Terdapat perubahan kualitas produk dan pelayanan

2. Staff lebih termotivasi

3. Produktivitas meningkat

4. Biaya turun (cost reduction)

5. Produk cacat berkurang

6. Permasalahan dapat diselesaikan dengan cepat

7. Membantu terciptanya team work

8. Membuat perusahaan lebih sensitive terhadap kebutuhan pelanggan

9. Hubungan antara staff departemen yang berbeda lebih mudah

Manfaat TQM bagi customer/pelanggan adalah:

1. Pelanggan lebih diperhatikan

2. Sedikit atau bahkan tidak memiliki masalah dengan produk ataupun

pelayanan

3. Kepuasan pelanggan terjamin

 16

2.6 Pengendalian Kualitas Dengan Sistem PDCA

Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action/Adjust ) merupakan pedoman

bagi setiap manajer untuk proses perbaikan kualitas ( quality improvement)

secara terus-menerus tanpa henti, meningkat ke keadaan yang lebih baik.

8 1 2
3
Gambar 2.3 Siklus Pelaksanaan Perbaikan Terus Menerus dalam Perusahaan
Keterangan: 7
1. Mencari permasalahan
2. Mencari penyebab permasalahan
3. Meneliti penyebab masalah yang dominan 4
4. Membuat rencana perbaikan
5. Melaksanakan tindakan perbaikan
6. Meneliti hasil tindakan
6 perbaikan 5
7. Standarisasi
8. Membuat rencana berikutnya

Plan Do Action
Che
ck
Corrective Follow-up
Action
Improvement
Gambar 2.4 Relationship between Control and Improvement under PDCA Cycle

Dari berbagai macam manfaat implementasi TQM, tidak berarti bahwa

setiap implementasi program TQM perusahaan pasti akan memperoleh manfaat

seperti itu. Banyak perusahaan yang gagal memperoleh manfaat dalam

 17

implementasi program TQM, padahal mereka telah mengeluarkan biaya yang

tidak sedikit. Kegagalan tersebut disebabkan beberapa faktor berikut, yaitu:

1. Manajemen puncak tidak melihat suatu alasan untuk berubah

2. Manajemen puncak tidak memperhatikan dan tidak mengikutsertakan

karyawan

3. Manajemen puncak tidak bertanggungjawab terhadap program TQM dan

penerapannya didelegasikan pada pihak lain

4. Manajemen dan karyawan tidak sepakat pada apa yang terjadi

5. Perusahaan kehilangan minat pada program TQM setelah enam bulan

sebagai akibat kurangnya komitmen

6. Tujuan yang tidak jelas dan tidak ada target atau pengukuran kinerja

sehingga kemajuan tidak bisa diukur.

2.7 Implementasi Total Quality Management (TQM)

Jika perusahaan telah memutuskan untuk mengimplementasikan

program TQM, maka perencanaannya harus dilakukan oleh manajemen puncak

dan diinformasikan kepada seluruh karyawan. Top management harus

menetapkan tujuan (goal) yang harus dicapai dari implementasi program TQM,

seperti; apa yang harus diubah?, apakah tujuannya ingin memberdayakan

karyawan?, apakah ingin meningkatkan loyalitas pelanggan?.

Tujuan yang diterapkan secara jelas menunjukkan bahwa pimpinan

mengetahui apa yang dicari dan ini menjadi dasar untuk dapat

mengorganisasikan program TQM guna mencapai tujuannya.

 18

2.7.1 Syarat Implementasi TQM

Supaya implementasi program TQM berjalan sesuai dengan yang

diharapkan, diperlukan persyaratan sebagai berikut:

1. Komitmen yang tinggi dari top management (manajemen puncak)

2. Mengalokasikan waktu secara penuh untuk program TQM

3. Menyiapkan dana dan mempersiapkan sumber daya manusia yang

berkualitas

4. Memilih koordinator (fasilitator) program TQM

5. Melakukan benchmarking pada perusahaan lain yang menerapkan TQM

6. Merumuskan nilai (value), visi (vision), dan misi (mission)

7. Mempersiapkan mental untuk menghadapi berbagai bentuk hambatan

8. Merencanakan investasi program TQM

9. Mengambil pelajaran dari kegagalan program TQM.

Sejalan dengan di atas, beberapa persyaratan untuk melaksanakan

TQM menurut Goetsch (1997) seperti yang dikutip Fandy (2003) yaitu:

1. Komitmen manajemen puncak

2. Komitmen atas sumber daya yang dibutuhkan

3. Organization wide steering committee

4. Perencanaan dan publikasi

 19

5. Infrastruktur yang mendukung penyebarluasan dan perbaikan terus

menerus

Keseluruhan persyaratan diatas merupakan tugas awal yang harus

dilakukan dalam memulai implementasi TQM. Selain tugas-tugas tersebut, masih

ada beberapa tugas lainnya yang harus dilakukan, yaitu sbb:

1. Melatih steering committee, yang meliputi hal-hal seperti empat belas

poin Deming, deming’s seven deadly diseases, tujuh alat/piranti utama

perbaikan, dan pembentukan tim kerja.

2. Identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, yaitu mengenai

kemampuan statistik, pengumpulan data, dan kemampuan analisis.

3. Identifikasi pendukung potensial TQM, yaitu dengan bagian apa yang

paling mungkin menjadi pendukung TQM dan siapa yang menolak TQM.

4. Identifikasi pelanggan eksternal dan internal

5. Menyusun cara untuk menentukan kepuasan pelanggan (eksternal dan

internal), antara lain dengan melakukan patok duga pada perusahaan

pesaing terkuat untuk mengukur perbaikan/kemajuan yang dicapai.

14 (Empat belas) poin Deming adalah

(http://www.managementfile.com/journal.php?

id=14&sub=journal&page=quality&awal=50):

1. Create constancy of purpose towards improvement of product and service

Ciptakan tujuan yang mantap ke arah perbaikan barang maupun produk

 20

dan jasa, dengan tujuan menjadi lebih kompetitif dan tetap dalam bisnis

serta memberikan lapangan kerja.

2. Adopt the new philosophy. Adopsikan filosofi yang baru. Kita berada dalam

era ekonomi yang baru. Karena itu, diperlukan tranformasi manajemen

untuk menghadapi tantangan dan memahami tanggung jawabnya serta

melakukan kepemimpinan untuk perubahan.

3. Cease dependence in inspecton. Hentikan ketergantungan pada inspeksi

massal untuk memperoleh kualitas. Hilangkan kebutuhan untuk inspeksi

massal dengan cara membangun kualitas kedalam produk itu sejak awal.

4. Move towards a single supplier for any one item . Akhiri praktek bisnis

dengan hanya bergantung kepada harga. Sebaliknya, meminimumkan biaya

total. Bergeraklah menuju pemasok ( supplier) tunggal untuk setiap barang

(item) dengan membina hubungan jangka panjang yang berdasarkan

kesetiaan dan kepercayaan.

5. Improve constantly and forever. Tingkatkan perbaikan secara terus

menerus pada sistem produksi dan pelayanan serta meningkatkan kualitas

dan produktivitas dan dengan demikian secara terus menerus akan

mengurangi biaya.

6. Institute modern methods of training on the job. Lembagakan pelatihan

kerja. Metode modern dalam on-the-job training menggunakan chart

control untuk menentukan pekerja mana yang telah dilatih dengan baik dan

dapat melakukan pekerjaannya dengan benar. Metode statistic juga harus

digunakan ketika training sudah selesai.

 21

7. Institute modern methods of supervisor . Supervisor produksi harus dapat

membantu orang supaya dapat bekerja dengan lebih baik. Peningkatan

kualitas akan meningkatkan produktivitas secara otomatis. Manajemen

harus mempersiapkan tindakan atas respon dari supervisor mengenai

masalah defect, mesin yang maintenance-nya kurang, dan lainnya.

8. Drive out fear. Hilangkan ketakutan, sehingga setiap orang dapat bekerja

dengan efektif untuk perusahaan.

9. Break down barriers. Hilangkan hambatan-hambatan diantara departemen.

Orang-orang yang berada pada bagian riset, desain, penjualan dan

produksi harus bekerja sama sebagai satu tim untuk mengatasi masalah-

masalah dalam produksi dan penggunaan dari barang dan jasa.

10. Eliminate numerical goals. Hilangkan slogan-slogan, desakan-desakan dan

target-target kepada pekerja untuk mencapai ” Zero Defect (kerusakan

nol)” dan tingkat produktivitas baru yang lebih tinggi.

11. Eliminate work standards and numerical quotas . Hilangkan Quota produksi

kerja di lantai pabrik. Subsitusikan dengan kepemimpinan. Hilangkan

“manajemen serba sasaran” (management by objective). Hilangkan

manajemen berdasarkan angka produksi. Subsitusikan dengan

kepemimpinan.

12. Remove barriers that hinder pride of workmanship . Hilangkan penghalang

yang merampok para pekerja dari hak kebanggaan kerja mereka.

Tanggung jawab para pengawas (supervisor) harus diganti dari angka-

 22

angka produksi ke kualitas produk. Hilangkan penghalang yang merampok

orang-orang yang berada dalam posisi manajemen dan rekayasa dari hak

kebanggaan mereka bekerja. Ini berarti menghentikan praktek sistem

tahunan dan manajemen serba sasaran serta manajemen berdasarkan

pada angka produksi.

13. Institute vigorous program of education and training . Lembagakan program

pendidikan dan pengembangan diri yang diperlukan karyawan secara

serius.

14. The transformation is everyone's job . Gerakkan setiap orang perusahaan

untuk mencapai transformasi di atas. Transformasi menjadi tugas dan

tanggung jawab setiap orang dalam perusahaan itu.

Deming juga memperkenalkan seven deadly diseases dalam

manajemen, yakni 7 hambatan paling serius yang dialami manajemen

(http://www.managementfile.com/journal.php?

id=58&sub=journal&page=quality&awal=10):

1. tujuan yang kurang konsisten

2. mengutamakan laba dalam jangka pendek

3. personal review, merit rating, dan evaluasi kinerja tahunan

4. frekuensi pergantian manajemen tinggi

5. hanya mengandalkan kepada data yang terlihat, tidak memperhitungkan

faktor yang tidak diketahui

 23

6. biaya medis yang berlebihan

7. biaya garansi yang berlebihan

2.7.2 Piranti atau Alat TQM

Penerapan Total Quality Management dipermudah oleh beberapa

piranti, yang sering disebut “alat TQM”. Alat-alat ini membantu kita menganalisis

dan mengerti masalah-masalah serta membantu membuat perencanaan.

Delapan alat TQM yang diuraikan adalah sebagai berikut.
1. Curah pendapat (sumbang saran) - Brainstorming
Curah pendapat adalah alat perencanaan yang dapat digunakan untuk

mengembangkan kreativitas kelompok. Curah pendapat dipakai, antara

lain untuk menentukan sebab-sebab yang mungkin dari suatu masalah

atau merencanakan langkah-langkah suatu proyek.

2. Diagram alur (bagan arus proses) – Flow Chart
Bagan arus proses adalah satu alat perencanaan dan analisis yang

digunakan, antara lain untuk menyusun gambar proses tahap demi tahap

untuk tujuan analisis, diskusi, atau komunikasi dan menemukan wilayah-

wilayah perbaikan dalam proses.

3. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah suatu alat analisis yang digunakan untuk

menganalisis masalah-masalah dengan kerangka Strengths (kekuatan),

Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threats

(ancaman).

4. Ranking preferensi
Alat ini merupakan suatu alat interpretasi yang dapat digunakan untuk

memilih gagasan dan pemecahan masalah di antara beberapa alternatif.

5. Analisis tulang ikan
Analisis tulang ikan (juga dikenal sebagai diagram sebab-akibat)

merupakan alat analisis, antara lain untuk mengkategorikan berbagai

 24

sebab potensial dari suatu masalah dan menganalisis apa yang

sesungguhnya terjadi dalam suatu proses.

6. Penilaian kritis
Penilaian kritis adalah alat bantu analisis yang dapat digunakan untuk

memeriksa setiap proses manufaktur, perakitan, atau jasa. Alat ini

membantu kita untuk memikirkan apakah proses itu memang dibutuhkan,

tepat, dan apakah ada alternatif yang lebih baik.

7. Benchmarking
Benchmarking adalah proses pengumpulan dan analisis data dari

organisasi kita dan dibandingkan dengan keadaan di dalam organisasi lain.

Hasil dari proses ini akan menjadi patokan untuk memperbaiki organisasi

kita secara terus menerus. Tujuan benchmarking adalah bagaimana

organisasi kita bisa dikembangkan sehingga menjadi yang terbaik.

8. Diagram analisis medan daya (bidang kekuatan)

Diagram medan daya merupakan suatu alat analisis yang dapat

digunakan, antara lain untuk mengidentifikasi berbagai kendala dalam

mencapai suatu sasaran dan mengidentifikasi berbagai sebab yang

mungkin serta pemecahan dari suatu masalah atau peluang.

2.7.3 Fase Implementasi TQM

Implementasi TQM bukanlah suatu pendekatan yang sifatnya langsung

jadi atau hasilnya diperoleh dalam sekejap, tetapi membutuhkan suatu proses

yang terdiri dari beberapa fase yang sistematis.

Menurut Goestch & Davis yang dikutip Fandy Tjiptono (2003), fase

implementasi TQM dikelompokkan menjadi tiga fase, yaitu:

1. Fase Persiapan
Fase ini terdiri atas sepuluh langkah. Sebelum memulainya, syarat utama yang

harus dipenuhi adalah komitmen penuh dari manajemen puncak atas waktu dan

sumber dana yang dibutuhkan. Langkah-langkah tersebut adalah:

 25

a. Membentuk Total Quality Steering Committee

Eksekutif puncak sebagai ketua steering committee menunjuk staf

terdekat sebagai anggotanya serta pejabat senior dan serikat pekerja.

b. Membentuk Tim

Steering committee perlu mengadakan suatu sesi pembentukan tim

sebelum memulai kegiatan TQM. Langkah ini membutuhkan konsultan

dari luar perusahaan agar memperoleh hasil lebih obyektif.

c. Pelatihan TQM

Steering committee membutuhkan pelatihan berkaitan dengan filosofi,

teknik, dan alat-alat TQM sebelum memulai aktivitas TQM. Biasanya

pelatihan ini dilakukan dengan mendatangkan konsultan dari luar

perusahaan. Pelatihan ini diteruskan dalam jangka panjang melalui

pengembangan diri dan mengikuti seminar-seminar relevan.

d. Menyusun Pernyataan Visi dan Prinsip Sebagai Pedoman

Usaha nyata pertama dalam pelaksanaan TQM adalah menyusun

pernyataan visi dan prinsip-prinsip pedoman operasi perusahaan.

e. Menyusun Tujuan Umum

 26

Steering committee menyusun tujuan umum perusahaan berdasarkan visi

yang telah ditetapkan. Tujuan ini meliputi tujuan strategis dan tujuan

taktis.

f. Komunikasi dan Publikasi

Eksekutif puncak dan steering committee perlu mengkomunikasikan

setiap informasi mengenai langkah a sampai c. Semua orang harus

memahami visi, prinsip-prinsip sebagai pedoman, tujuan dan TQM.

Mereka perlu juga mengetahui alasan diterapkannya TQM.

g. Identifikasi kekuatan dan kelemahan

Steering committee harus secara obyektif mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan perusahaan. Informasi ini bermanfaat sebagai pedoman

dalam melaksanakan pendekatan terbaik dalam implementasi TQM.

Selain itu juga berguna dalam menyoroti kekurangan-kekurangan yang

harus diperbaiki.

h. Identifikasi Pendukung dan Penolak

Steering committee perlu mencoba mengidentifikasi orang-orang kunci

yang mungkin menjadi pendukung dan mereka yang mungkin menolak

TQM. Hal ini bermanfaat dalam pemilihan proyek awal dan penetapan

anggota-anggota tim.

i. Memperkirakan Sikap Karyawan

 27

Dengan bantuan dari bagian personalia atau konsultan luar, steering

committee perlu berusahan memperkirakan sikap karyawan pada saat ini.

Bila hal ini telah dilakukan, maka mudah diketahui apakah perubahan

TQM berjalan efektif atau tidak.

j. Mengukur Kepuasan Pelanggan

Steering committee perlu berusaha mendapatkan umpan balik obyektif

dari para pelanggan guna menentukan tingkat kepuasan pelanggan.

Informasi yang diperoleh sangat berguna dalam menilai efektifitas usaha

TQM dari sisi pandang konsumen.

2. Fase Perencanaan
Fase perencanaan terdiri dari empat langkah, yaitu:

k. Merencanakan pendekatan implementasi, kemudian menggunakan siklus

PDAC (Plan, Do, Check, and Adjust).

Steering committee merencanakan implementasi TQM. Langkah ini

bersifat kontinyu karena pada saat proyek berlangsung, informasi umpan

balik akan dikembalikan pada langkah ini untuk melakukan perbaikan

atau penyesuaian.

l. Identifikasi Proyek

Steering committee bertanggung jawab untuk memilih proyek awal TQM,

yang didasarkan pada kekuatan dan kelemahan perusahaan, personil

yang terlibat, visi dan tujuan serta kemungkinan suksesnya. Proyek awal
 28

harus berhasil agar dapat memberikan dasar pengalaman positif untuk

beralih ke tantangan berikutnya yang lebih berat.

m. Komposisi Tim

Setelah proyek-proyek terpilih, steering committee membentuk komposisi

tim yang akan melaksanakan. Sebagian besar tim bersifat fungsional

silang, yang terdiri dari berbagai departemen, sesuai dengan proyek yang

ditangani.

n. Pelatihan Tim

Sebelum tim baru melaksanakan tugasnya, mereka harus dilatih terlebih

dahulu. Pelatihan yang diberikan harus mencakup dasar-dasar TQM dan

alat-alat yang sesuai dengan proyek yang ditangani.

3. Fase Pelaksanaan
Terdiri dari lima langkah, yaitu:

o. Penggiatan Tim

Steering Committee memberikan bimbingan kepada setiap tim dan

mengaktifkan mereka. Masing-masing tim mengerjakan proyek-proyeknya

dengan menggunakan teknik-teknik TQM yang telah dipelajari.

p. Umpan Balik dari Tim Proyek

Tim proyek memberikan informasi umpan balik kepada steering

committee mengenai kemajuan dan hasil-hasil yang dicapai. Umpan balik

 29

tersebut akan digunakan steering committee untuk menentukan apakah

perlu dilakukan penyesuaian atau perubahan.

q. Umpan Balik dari Pelanggan

Tim proyek khusus disebarkan untuk mengumpulkan informasi umpan

balik dari pelanggan internal maupun eksternal. Setiap informasi ini

diumpanbalikkan kepada steering committee secara regular.

r. Umpan Balik Dari Karyawan

Tim proyek khusus lainnya secara periodik memantau sikap dan kepuasan

karyawan. Hal ini biasa dijalankan dengan menggunakan survey formal

setiap tahun. Steering committee dan manajer lainnya perlu berhubungan

dekat dengan karyawan sehingga dapat diperoleh informasi yang akurat

mengenai sikap dan kepuasan karyawan.

s. Memodifikasi Infrastruktur

Umpan balik yang diperoleh dari tim proyek, konsumen dan karyawan

akan dijadikan dasar oleh steering committee untuk melakukan

perubahan yang diperlukan dalam infrastruktur perusahaan, misalnya

pada prosedur dan proses, struktur organisasi, program pengakuan dan

penghargaan prestasi, dll.

Keberhasilan TQM dalam berbagai bentuk implementasinya telah diakui

oleh pelaku bisnis di dunia maupun oleh para akademisi terkemuka,

 30

menunjukkan suatu bukti bahwa TQM merupakan salah satu sistem manajemen

kualitas yang dapat diandalkan untuk meningkatkan daya saing perusahaan

sampai saat ini. Jepang sebagai contoh negara yang berhasil memanfaatkan

TQM walaupun Jepang bukan yang menemukan TQM. Keberhasilan Jepang

tersebut tentu saja dilandasi oleh komitmen dan keterlibatan secara penuh dari

seluruh karyawan dalam penerapannya, tidak setengah-setengah. dan bersifat

kemanusiaan, yaitu mengikutsertakan, memberi inspirasi dan memberlakukan

karyawan secara manusiawi dalam mencapai kualitas.

Memang diakui, tidak semua perusahaan maupun organisasi yang

menerapkan TQM sekarang ini dapat bekerja dengan baik, dan bahkan beberapa

perusahaan sama sekali tidak dapat menghasilkan perbaikan kinerja yang

memadai, dengan kata lain telah gagal dalam penerapannya. Kegagalan

penerapan TQM ini telah memancing banyak kritik yang dilontarkan orang

terhadap TQM.
Kegagalan TQM dalam penerapannya tidaklah berarti TQM salah dalam

konsep dan telah kehilangan kegunaannya. Penerapan TQM yang menyimpang

dari prinsip-prinsipnya dan tidak lengkap, mengakibatkan perbaikan kualitas dan

produktivitas lebih kecil jika dibandingkan dengan keberhasilan perusahaan yang

menerapkannya secara menyeluruh dan sesuai dengan prinsip TQM. Untuk

menghindari kegagalan dalam penerapan TQM, perusahaan harus mendalami

dan memahami bagaimana struktur program TQM harus dibuat.

2.8 Peranan Manajemen Dalam Implementasi TQM

TQM merupakan transformasi budaya yang didorong oleh definisi ulang

(reengineering) terhadap peranan manajemen. Pihak manajemen harus merubah

 31

dirinya terlebih dahulu, baik aspek nilai, keyakinan, asumsi, maupun cara mereka

menjalankan bisnis.
Peranan merupakan tanggung jawab, perilaku, atau prestasi kinerja

yang diharapkan dari seseorang yang memiliki posisi khusus (Bounds, et al,

1994:1334). Selain melaksanakan kepemimpinan yang diharapkan dapat

memotivasi dan mengarahkan para karyawan untuk mencapai tujuan organisasi,

manajemen puncak juga bertanggung jawab dalam mengatasi setiap penolakan

terhadap perubahan ke arah manajemen baru. Dalam mengatasi penolakan

terhadap perubahan tersebut, manajer puncak dapat menggunakan salah satu

strategi berikut (Kreitner dan Kinicki, 1994:737).

a. Pendidikan dan Komunikasi

b. Partisipasi dan Keterlibatan

c. Fasilitas dan Dukungan

d. Negosiasi dan Kesepakatan

e. Manipulasi dan Cooptation

f. Paksaan Secara Eksplisit dan Implisit

2.9 Elemen Pendukung Dalam TQM

Elemen-elemen pendukung TQM adalah sebagai berikut:
1. Kepemimpinan
Manajer senior harus mengarahkan upaya pencapaian tujuan dengan

memberikan, menggunakan alat dan bahan yang komunikatif, menggunakan

data dan menggali siapa-siapa yang berhasil menerapkan konsep manajemen

mutu terpadu. Ketika memutuskan untuk menggunakan TQM sebagai kunci

 32

proses manajemen, peranan manajer senior sebagai penasihat, guru, dan

pimpinan tidak bisa diremehkan. Mereka harus mengembangkan secara

partisipatif, baik misi, visi, maupun proses manajemen.

2. Pendidikan dan Pelatihan
Mutu/kualitas didasarkan pada keterampilan setiap karyawan, mereka harus

paham tentang apa yang dibutuhkan oleh pelanggan. Memberikan pendidikan

dan melatih semua karyawan, memberikan informasi yang mereka butuhkan

tujuannya untuk menjamin perbaikan mutu dan memecahkan persoalan.

Pelatihan tambahan pada benchmarking, statistik, dan teknik lainnya juga

digunakan dalam rangka mencapai kepuasan pelanggan yang paripurna.

3. Struktur Pendukung
Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk melakukan perubahan

yang dianggap perlu dalam melaksanakan strategi pencapaian mutu. Dukungan

semacam ini mungkin diperoleh dari luar melalui konsultan. Akan tetapi, lebih

baik kalau diperoleh dari dalam organisasi itu sendiri. Suatu staf pendukung yang

kecil dapat membantu tim manajemen senior untuk mengartikan konsep

mengenai mutu, membantu melalui “network” dengan manajer mutu di bagian

lain dalam organisasi, dan membantu sebagai narasumber mengenai topik-topik

yang berhubungan dengan mutu bagi tim manajer senior.

4. Komunikasi
Komunikasi dalam suatu lingkungan mutu mungkin perlu ditempuh dengan cara

berbeda-beda agar dapat berkomunikasi kepada seluruh karyawan mengenai

suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan dalam

usaha peningkatan mutu. Secara ideal manajer harus bertemu pribadi dengan

para karyawan untuk menyampaikan informasi, memberikan pengarahan, dan

menjawab pertanyaan dari setiap karyawan.

5. Ganjaran dan Pengakuan
 33

Tim individu yang berhasil menerapkan proses mutu harus diakui dan mungkin

diberi ganjaran sehingga karyawan lainnya sebagai anggota organisasi akan

mengetahui apa yang diharapkan, juga menjadi contoh bagi karyawan lainnya.

6. Pengukuran
Penggunaan data hasil pengukuran menjadi sangat penting di dalam

menetapkan proses manajemen mutu. Penjelasan dan pendapat harus diganti

dengan data dan setiap orang harus diberi tahu bahwa yang penting bukan yang

dipikirkan, melainkan yang diketahuinya berdasarkan data. Di dalam menentukan

penggunaan data, kepuasan pelanggan eksternal harus diukur untuk

menentukan seberapa jauh kita memiliki pengetahuan atas pelanggan sehingga

kebutuhan mereka benar-benar dipenuhi.

Di samping keenam elemen pendukung di atas, ada unsur yang tidak

bisa diabaikan, yaitu gaya kepemimpinan dalam organisasi/perusahaan

bersangkutan. Suatu cara/gaya bagaimana seorang manajer sebagai seorang

pimpinan melakukan sesuatu sangat berpengaruh pada pelaksanaan tugas yang

dilakukan oleh bawahan/karyawan.

BAB III
SIMPULAN

TQM merupakan paradigma baru dalam menjalankan strategi yang

berupaya memaksimumkan daya saing perusahaan melalui perbaikan secara

 34

berkesinambungan atas kualitas produk, sumber daya manusia, proses dan

lingkungan organisasi/perusahaan.
Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari

manajemen, tetapi harus dikendalikan oleh manajemen puncak ( top

management) dan implementasinya harus melibatkan semua anggota organisasi.

TQM telah dikembangkan di banyak negara dengan tujuan membantu

organisasi untuk mencapai kinerja yang sempurna, terutama dalam memberikan

kepuasan pelanggan, yang berdampak terhadap loyalitas pelanggan dan pangsa

pasar yang lebih luas, sehingga dapat meningkatkan profitabilitas dengan cara

melakukan perbaikan kualitas secara terus menerus. Dan semua manfaat

tersebut dapat meningkatkan daya saing perusahaan untuk tetap survive.

Untuk keberhasilan pengembangan kualitas, diperlukan juga elemen

pendukung seperti; kepemimpinan, pendidikan dan pelatihan, struktur

pendukung, komunikasi, ganjaran dan pengakuan, serta pengukuran.

Keberhasilan manajemen Jepang karena negeri ini secara konsekuen

melaksanakan prinsip-prinsip TQM, yang kemudian di contoh oleh Amerika

Serikat, Eropa dan negara-negara di Timur Tengah. Di Indonesia menerapkan

TQM akan berhasil kalau secara konsekuen pula mengikuti prinsip-prinsip dasar

TQM, serta dilengkapi dengan karakteristik bumi Indonesia, seperti budaya, adat-

istiadat dan lain sebagainya.