Teori Manajemen Administrasi

Fayol, Mooney, dan Gulick

Henri Fayol 1841-1925

Henri Fayol lahir di Perancis pada tahun

1841. Setelah lulus dari Na-

Sekolah Pertambangan Nasional di St. Etienne

pada tahun 1860, ia disewa oleh perusahaan penambangan batubara dari Commentry-Fourchambault
sebagai insinyur pertambangan. Dia tetap bersama perusahaan ini sepanjang kariernya, menjadi
direktur sekelompok lubang pada tahun 1872 dan direktur pelaksana seluruh perusahaan pada tahun
1888. Fayol membawa perusahaan itu kembali dari jurang kebangkrutan dan mengawasi
pertumbuhannya yang berkelanjutan sampai akhir. dari Perang Dunia Pertama. Dia menghubungkan
kesuksesannya

untuk mematuhi beberapa prinsip dasar yang ia gambarkan secara umum dan

dustrial Management, sebuah buku panjang yang diterbitkan dalam bahasa Prancis pada tahun 1916
tetapi tidak tersedia secara luas dalam bahasa Inggris sampai tahun 1949. Setelah pensiun pada tahun
1918 pada usia 77, Fayol mendirikan Pusat Studi Administrasi untuk memacu pengembangan literatur
otoritatif yang berurusan dengan manajemen umum. Fayol juga berupaya menerapkan prinsip-prinsip
administrasi ke sektor publik. Dia merilis hasil investigasinya terhadap Departemen Pos dan Telegraf
pada tahun 1921 dan terlibat dalam sebuah studi tentang industri tembakau milik pemerintah pada saat
itu.

kematiannya pada tahun 1925 pada usia 84.

Ketika Frederick Taylor mengembangkan sistemnya untuk merasionalisasi kinerja tugas di lantai toko,
ahli teori lain sedang mencari cara untuk merasionalisasi desain dan manajemen organisasi secara
keseluruhan.

Para ahli teori ini membentuk kelompok individu yang sangat beragam, termasuk seorang eksekutif
penambangan batubara Perancis, seorang wakil presiden di General Motors, dan seorang profesor
administrasi publik di Universitas Columbia. Teori efektivitas organisasi yang tersirat dalam tulisan
mereka menuntut struktur administrasi yang sangat formal yang ditandai dengan garis wewenang dan
tanggung jawab yang jelas, dari atas ke bawah, pembagian kerja yang jelas dan berbeda antar
departemen, dan pendelegasian kekuasaan dan wewenang kepada administrator bersaing dengan
tanggung jawab mereka.

Bab ini membahas tiga literatur terkait erat yang menangkap esensi dan evolusi teori manajemen
administrasi. Yang pertama berpusat pada pencarian prinsip-prinsip dasar manajemen dan struktur
administrasi. Ini diwakili oleh Manajemen Umum dan Industri Henri Fayol (1916) dan James D. Mooney
dan Industri Maju Alan C. Reiley! (1931). Literatur kedua menerapkan prinsip-prinsip yang diidentifikasi
oleh Fayol dan Mooney pada organisasi dan manajemen cabang eksekutif pemerintah. Ini diwakili oleh
"Catatan tentang Teori Organisasi" Luther Gulick, yang diterbitkan pada tahun 1937. Literatur ketiga
mengacu pada upaya biro penelitian pemerintah untuk merumuskan prinsip-prinsip administrasi dasar
untuk badan-badan publik secara umum. Bab ini ditutup dengan analisis relevansi teori manajemen
administrasi untuk manajemen publik dan kinerja organisasi.

TEORI MANAJEMEN UMUM HENRI FAYOL

Meningkatnya ukuran dan kompleksitas lembaga publik dan swasta pada akhir 1800-an dan awal 1900-
an menciptakan kesadaran simultan di Eropa dan Amerika Serikat tentang pentingnya membangun
manajemen sebagai profesi berbeda yang didukung oleh badan pengetahuan berbasis penelitian. Pada
1886 Henry Towne mendesak Masyarakat Insinyur Mekanik Amerika untuk mendirikan sebuah 2 bagian
khusus untuk mengembangkan tubuh pengetahuan seperti itu. Di seberang Atlantik

seorang eksekutif bisnis di industri pertambangan batu bara bernama Henri Fayol juga mengakui
pentingnya pengembangan pengetahuan untuk mendukung pelatihan para manajer profesional.

Fayol terkejut bahwa manajer umum, biasanya dilatih dalam bidang khusus seperti teknik, harus belajar
sendiri bagaimana mengelola organisasi yang rumit. Tidak ada seperangkat prinsip atau badan
pengetahuan otoritatif yang ada untuk membimbing mereka. Lembaga pendidikan di Prancis juga tidak
melakukan apa pun untuk memperlengkapi para pemimpin masa depan untuk melaksanakan tanggung
jawab manajerial mereka. Bahkan di perguruan tinggi teknik sipil, silabus tidak mengandung referensi
manajemen. Pelatihan profesional tidak dapat dimulai, Fayol menyimpulkan, sampai teori manajemen
yang diterima secara luas dikembangkan:

Alasan sebenarnya dari tidak adanya pengajaran manajemen di sekolah kejuruan kami adalah tidak
adanya teori; tanpa teori tidak ada pengajaran yang mungkin. Tidak ada teori manajemen yang diterima
secara umum yang berasal dari diskusi umum. Tidak ada kekurangan teori pribadi, tetapi gagal teori
yang diterima masing-masing berpikir bahwa ia memiliki metode terbaik dan dimanapun ada dapat
diamati - dalam industri, tentara, rumah, negara - praktik yang paling kontradiktif di bawah
perlindungan dari prinsip yang sama. Situasi mungkin sangat berbeda jika ada teori yang diterima, yaitu,
kumpulan prinsip, aturan, metode,

Meskipun seorang eksekutif yang sibuk, Fayol menerimanya dengan liirnselfto untuk mengembangkan
teori semacam itu — teori yang menetapkan prinsip-prinsip administratif yang baik dan metode untuk
menerapkannya. Dia menerbitkan teorinya pada 1916 di bawah gelombang General dan Manajemen
Industri dan pada 1918 ia mendirikan Pusat Studi Administrasi untuk mendorong diskusi berkelanjutan
tentang isu-isu manajemen. Dewasa ini Fayol secara umum dianggap sebagai salah satu perintis hebat di
bidang manajemen. Ia tidak hanya mendefinisikan manajemen sebagai fungsi yang umum untuk semua
bentuk hubungan manusia, tetapi ia juga mengembangkan teori umum manajemen yang pertama.

Sebagaimana diuraikan di bawah ini, teori Fayol terdiri dari empat komponen: kegiatan organisasi,
fungsi manajemen, prinsip administratif, dan metode untuk menerapkan prinsip-prinsip ke dalam
operasi.

Kegiatan Organisasi

Mengatur sebuah organisasi, tulis Fayol, tidak sama dengan mengaturnya. Pemerintahan melibatkan
enam jenis kegiatan, dan kegiatan manajerial hanya terdiri dari satu dari enam kegiatan ini. Di antara
keprihatinan industri, lima lainnya adalah kegiatan teknis (yang berkaitan dengan produksi barang dan
jasa), kegiatan komersial (terkait dengan pembelian dan penjualan), kegiatan keuangan (yang berkaitan
dengan peningkatan dan pengeluaran modal), kegiatan keamanan (terkait untuk perlindungan properti
dan orang-orang), dan kegiatan akuntansi (terkait dengan pelacakan untung dan rugi). Sifat kegiatan ini,
Fayol mengakui, agak bervariasi sesuai dengan jenis organisasi. Sebagian besar agen pemerintah,
misalnya, tidak memproduksi dan menjual produk tetapi mereka memang melakukan hubungan
pertukaran. Demikian pula mereka mungkin tidak menambah modal tetapi mereka

perlu mendapatkan pendanaan.

Dari enam rangkaian kegiatan ini, Fayol menemukan kegiatan manajerial menjadi sangat penting.
Melalui manajemenlah serangkaian kegiatan lain dilukai, sehingga memfasilitasi pencapaian tujuan
organisasi.

Fungsi Manajerial

Dalam kata-kata Fayol, "mengelola adalah meramalkan dan merencanakan, mengatur, memerintahkan,

untuk mengoordinasikan dan mengendalikan. "Pernyataan singkat ini merangkum mod

Pernyataan fungsi penting manajemen. Perencanaan, menurut Fayol, berarti meramalkan peristiwa atau
tren di masa depan yang dapat berdampak pada organisasi dan membuat ketentuan bagi mereka dalam
rencana aksi organisasi. Rencana ini menyediakan penggunaan sumber daya organisasi secara optimal
dan mengidentifikasi metode untuk mencapai tujuan organisasi. Itu memastikan kesatuan pengarahan
untuk semua anggota organisasi. Pengorganisasian berarti membangun struktur usaha, baik material
maupun manusia. Antara lain, pengorganisasian melibatkan membagi pekerjaan di antara anggota,
menciptakan organisasi yang sesuai

unit nasional, dan membangun hierarki otoritas di mana manajer di setiap tingkat mengawasi jumlah
bawahan yang sesuai, semua didasarkan pada ukuran dan kebutuhan organisasi.

Memerintah berarti menjaga organisasi bergerak di jalur menuju-

menangkal realisasi tujuan organisasi. Menurut Fayol, ini

quires tujuan berkomunikasi, memotivasi karyawan untuk melakukan tugas yang ditugaskan

rajin dan antusias, dan mengeluarkan mereka yang ditemukan tidak kompeten.

Koordinasi berarti menyatukan dan menyelaraskan semua kegiatan dan upaya. Ini

quires memastikan bahwa setiap pekerja memiliki tugas yang ditugaskan, setiap unit memiliki

fungsi yang ditandatangani, dan upaya setiap individu dan unit berkontribusi

secara harmonis untuk mencapai tujuan organisasi. Organisasi "luar biasa"

prosedur, dicoba dan diperiksa oleh pengalaman umum.

tion, Fayol menyatakan, adalah salah satu yang "bagian yang saling terkait bergerak serempak menuju 5

tujuan yang sama. "Akhirnya, mengendalikan berarti memastikan bahwa segala sesuatu terjadi sesuai
dengan aturan, arahan, rencana, dan jadwal yang ditetapkan. Manajer, menurut Fayol, harus memantau
pekerjaan mereka yang berada di bawah mereka dan meminta pertanggungjawaban mereka tanpa
melanggar batas. bidang otoritas yang didelegasikan.

Fayol menegaskan bahwa tanggung jawab fungsional ini bukan milik individu tunggal seperti chief
executive. Sebaliknya, mereka milik semua orang yang melayani dalam kapasitas pengawasan. Semakin
tinggi posisi dalam hierarki otoritas, semakin banyak waktu penyelia dialokasikan untuk satu atau lebih
dari tanggung jawab fungsional ini. Menurut Fayol, kemampuan manajer sebagai kelompok untuk
memenuhi tanggung jawab ini merupakan kunci keberhasilan organisasi. Dalam kata-katanya, "Fitur
utama dari administrasi yang efisien hampir secara eksklusif bersifat manajerial. Diakui, memang, bahwa
ketika tinjauan ke masa depan, organisasi, komando, koordinasi, dan kontrol secara efektif dilaksanakan
selama keprihatinan, semua tugas akan menjadi dilakukan dengan benar dan run-

Prinsip Administrasi

Untuk memulai dialog yang sangat dibutuhkan tentang keefektifan manajerial, Fayol mengidentifikasi
empat belas prinsip yang telah bermanfaat baginya sebagai chief executive. Prinsip-prinsip ini
diidentifikasi dalam Tampilan 6.1 bersama dengan ringkasan pernyataan yang dimaksudkan untuk
menangkap makna Fayol.

Untuk menilai teorinya secara adil, perlu ditanyakan apa yang dimaksud Fayol dengan istilah prinsip.
Karena istilah ini sering merujuk pada kebenaran mendasar atau aturan perilaku yang benar yang
memungkinkan individu untuk membuat pilihan yang tepat dalam berbagai situasi, beberapa
komentator menyimpulkan bahwa Fayol mengartikan prinsip empat remaja sebagai kebenaran universal
yang mampu menghasilkan solusi untuk masalah di semua organisasi. dan dalam semua situasi.
Tampaknya, bagaimanapun, bahwa Fayol memandang prinsip-prinsip ini sebagai kebenaran universal
hanya dalam arti bahwa mereka dapat memberikan panduan kepada semua manajer di semua
organisasi. Dia tidak memandang mereka sebagai solusi pemecahan universal. Sebagai contoh, ia
percaya bahwa semua organisasi yang rumit harus membagi pekerjaan jika mereka ingin mencapai
tujuannya dengan apa pun

tingkat efisiensi, tetapi ia tidak mengklaim bahwa prinsip pembagian kerja dapat menentukan cara
membagi pekerjaan atau tingkat spesialisasi apa yang harus diadopsi. Dia mengerti bahwa penerapan
suatu prinsip tergantung pada situasi.

Prinsip Koordinasi

Semua organisasi yang kompleks harus mengoordinasikan kegiatan banyak individu jika mereka ingin
mencapai tujuan mereka. Menurut Mooney dan Reiley koordinasi adalah prinsip utama yang mencakup
semua, semua yang dimaksud adalah prinsip-prinsip yang melaluinya agar tujuan koordinasi tercapai.

Mooney dan Reiley mendefinisikan otoritas sebagai sumber kekuatan koordinasi.

Para pemimpin terpilih yang bertanggung jawab untuk mengeluarkan peraturan dan prosedur dan
mengarahkan upaya yang benar-benar terkoordinasi. Koordinasi tercapai sebagian besar melalui
pelaksanaan otoritas formal ke atas dan ke bawah rantai komando.

Prinsip Skalar

Semua organisasi yang kompleks harus memiliki sarana yang dengannya koordinasi tertinggi otoritas
yang berwenang dapat beroperasi dari atas ke bawah organisasi

struktur. Ini adalah prinsip skalar, atau prinsip hierarki. Seperti yang dilakukan Fayol

dilakukan sebelumnya, Mooney dan Reiley merujuk pada pembagian kerja vertikal sebagai rantai skalar
karena terdiri dari skala tugas yang lulus sesuai dengan tingkat otoritas dan tanggung jawab yang sesuai.
Rantai skalar dibuat dari serangkaian hubungan atasan-bawahan yang diatur secara vertikal melalui
keluar dari organisasi dan melalui mana komunikasi mengalir naik turun.

Rantai skalar dibuat melalui proses delegasi. Ini mencakup menganugerahkan pemberian wewenang
khusus oleh pejabat yang lebih tinggi pada pejabat yang lebih rendah.

Menurut Mooney dan Reiley, pejabat tinggi harus mendelegasikan wewenang dan
tanggung jawab saat beban kerja mereka menjadi terlalu besar untuk ditangani sendiri, tetapi mereka
selalu bertanggung jawab kepada atasan mereka atas tindakan bawahan mereka. Dalam kata-kata
mereka, "Bawahan selalu bertanggung jawab kepada atasan langsungnya untuk melakukan pekerjaan,
atasan tetap bertanggung jawab untuk menyelesaikannya, dan hubungan yang sama ini, berdasarkan
tanggung jawab yang terkoordinasi, diulang hingga

pemimpin puncak, yang wewenangnya membuatnya bertanggung jawab atas keseluruhan. "

Otoritas yang didelegasikan biasanya mencakup hak untuk memerintah orang-orang di tingkat otoritas
berikutnya yang lebih rendah. Dalam hal demikian seorang pejabat tidak hanya mendelegasikan
tanggung jawab fungsional tetapi juga hak delegasi itu sendiri. Inilah yang menciptakan dan
memperpanjang rantai skalar. Namun, dalam setiap unit organisasi,

dan dalam organisasi secara keseluruhan, rantai skalar akhirnya berakhir.

Ini adalah titik "di mana otoritas berhenti mendelegasikan otoritasnya sendiri atas

yang lain dan hanya mendelegasikan atau menetapkan fungsi tertentu. "Rantai skalar pada akhirnya ada
untuk memungkinkan koordinasi kegiatan fungsional ini.

Ujian seorang pemimpin sejati, menurut Mooney dan Reiley, terletak pada jalannya

wewenang didelegasikan. Salah satu tipe pemimpin mendelegasikan wewenang dengan begitu mudah
sehingga dia dengan efektif menyerahkan semua tanggung jawab. Tipe kedua menolak untuk
mendelegasikan otoritas nyata karena takut kehilangan kontrol atas kinerja tugas. Orang-orang
semacam itu akhirnya "hancur dan gagal di bawah beban tugas yang diakumulasikan

bahwa mereka tidak tahu dan tidak bisa belajar bagaimana mendelegasikan. " Tipe ketiga, pemimpin
sejati, memahami perlunya mendelegasikan tetapi tetap sadar akan kenyataan bahwa tanggung jawab
utama jabatan tidak dapat didelegasikan. Para pemimpin ini mendelegasikan tugas segera setelah total
tugas mulai melebihi kekuatan mereka sendiri tanpa bantuan dan kemudian memegang bawahan
bertanggung jawab atas pelaksanaan tanggung jawab yang didelegasikan.

Mooney dan Reiley juga mengidentifikasi prinsip tertentu yang mengatur hubungan atasan-bawahan.
Dibahas panjang lebar oleh Frederick Taylor, dan disebut prinsip pengecualian oleh orang lain,
menyatakan bahwa bawahan harus merujuk hanya beberapa masalah yang tidak biasa dan sulit kepada
atasan mereka sambil menangani semua masalah mudah dan rutin itu sendiri. Namun, sama seperti
pemimpin berbeda dalam kesediaan mereka untuk mematuhi prinsip delegasi, bawahan berbeda dalam
kesediaan mereka untuk mematuhi prinsip pengecualian.
Prinsip Fungsional

Sedangkan prinsip skalar memerlukan diferensiasi vertikal berdasarkan derajat

otoritas, prinsip fungsional menuntut diferensiasi horizontal berdasarkan

macam tugas. Untuk menggunakan analogi yang disarankan oleh Mooney dan Reiley, perbedaan antara
jenderal dan kolonel adalah scakr, sedangkan perbedaan antara

infanteri dan artileri fungsional. Dalam praktiknya prinsip fungsional melibatkan

membagi pekerjaan organisasi ke dalam kegiatan diskrit sesuai dengan tujuan fungsionalnya dan
menugaskan kegiatan tersebut ke unit organisasi tertentu.

Mooney dan Reiley menyimpulkan bahwa diferensiasi fungsional adalah fitur universal dari organisasi
yang kompleks. Ini adalah cara untuk memastikan bahwa aktivitas kerja masing-masing individu dan unit
organisasi cocok dengan semua aktivitas kerja lainnya.

Diferensiasi fungsional menjelaskan sifat tugas dan cara masing-masing orang

tugas-tugas tersebut berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Onc e the

Kerangka fungsional didirikan itu adalah tanggung jawab orang-orang di skalar

rantai untuk mengoordinasikan kegiatan kerja secara efisien. "Alasan dan bukti," menurut Mooney dan
Reiley, "bergabung untuk membuktikan bahwa ketepatan dalam definisi fungsional adalah suatu
keharusan dalam penciptaan harmoni kolektif yang sejati."

Salah satu aspek diferensiasi fungsional memfasilitasi koordinasi vertikal dan horizontal. Mooney dan
Reiley menyebutnya sebagai fase fungsionalisme staf atau prinsip garis dan staf. Ini mengacu pada
penciptaan unit staf untuk memberi saran atau mendukung otoritas lini dalam pelaksanaan tugas
mereka. Peran fungsional mereka adalah untuk memberi tahu manajer yang baik tentang hal-hal yang
harus mereka ketahui sebelum membuat keputusan, memberi saran berdasarkan informasi tersebut,
dan mengawasi rincian implementasi. Agar tidak melanggar prinsip kesatuan perintah, Mooney dan
Reily bersikeras bahwa unit staf tidak boleh didelegasikan wewenang komando atas unit yang baik.
Dalam kata-kata mereka, "Rencana garis, denda dieksekusi, denda melakukan segalanya. Dalam denda
itu sendiri terletak wewenang untuk menentukan rencana, wewenang untuk melaksanakan rencana
tersebut, dan tanggung jawab untuk apa yang dilakukan."
Itu unit staf hanya berfungsi untuk membantu dan mendukung denda dalam masalah ini.

Mooney dan Reiley terpaksa mengakui, bahwa

pemisahan pemisahan antara tugas lini dan staf hanya ada dalam ranah konseptual. Di

prakteknya cenderung berlaku hanya untuk badan penasehat murni, seperti saran warga

dewan dewan, atau untuk semata-mata mendukung staf, seperti korps quartermaster Angkatan Darat.

Unit staf modern lebih cenderung terdiri dari spesialis teknis daripada umum

konselor. Bagian dari tugas mereka dalam sistem administrasi yang sangat tersentralisasi adalah untuk

membantu administrator tingkat atas melakukan kontrol terhadap pejabat tingkat bawah. Sebagai

Gulick kemudian mencatat, agensi staf overhead seperti anggaran, personel, dan kantor pembelian
menggunakan otoritas fungsional atas unit lini dan karenanya merupakan unit lini itu sendiri sesuai
dengan interpretasi yang ketat terhadap prinsip staf lini.

Industri Maju! menawarkan mungkin teori organisasi yang paling komprehensif dan konsisten secara
internal yang belum dikembangkan. Pada saat manajemen masih dalam proses untuk didefinisikan
sebagai profesi dan bidang studi yang berbeda, Mooney dan Reiley mengingatkan para administrator
bahwa mereka sedang bergulat dengan masalah-masalah desain organisasi yang sama yang dihadapi
para administrator sepanjang sejarah dan tugas utama manajemen. adalah untuk menemukan
keseimbangan optimal antara pembagian kerja horisontal dan pembagian wewenang vertikal yang
diperlukan untuk memelihara koordinasi. Pekerjaan mereka juga memberi para peneliti dan
administrator konsep inti untuk berpikir

melalui masalah desain organisasi.

Karya Mooney dan Reiley berisi proposisi teoretis bahwa efektivitas organisasi sangat tergantung pada
kesesuaian antara pengaturan struktural dan tujuan organisasi. Alih-alih mengklaim bahwa ada "satu
cara terbaik" untuk berorganisasi, mereka bersikeras bahwa tujuan yang berbeda memerlukan
pengaturan struktural yang berbeda. Mereka menggambarkan, misalnya, bagaimana orang Romawi
kuno mengembangkan administrasi yang didesentralisasi secara vertikal dan horizontal

sistem untuk mempertahankan kontrol atas kerajaan mereka yang berkembang, sementara awal

Sebaliknya, gereja Katolik mengadopsi struktur yang sangat tersentralisasi

dapat mengintegrasikan semua gereja ke dalam sistem spiritual tunggal.

Meskipun Mooney dan Reiley tidak akrab dengan Fayol dan tulisannya.

Namun, mereka mencapai kesimpulan yang sama: koordinasi, hierarki, dan fungsional

diferensiasi mungkin prinsip-prinsip universal tetapi penerapannya tidak. Sebagai

Mooney dan Reiley mengatakan, "Penemuan dan identifikasi prinsip-prinsip ini tentu saja tidak akan
menyelesaikan semua masalah organisasi. Prinsip, seperti, harus selalu ada, dan pasti akan diterapkan
dalam beberapa cara, tetapi aplikasi efisien mereka adalah tugas penyelenggara. "

ADMINISTRASI GUGICK

TEORI MANAJEMEN

Pergerakan di awal 1900-an untuk mereformasi struktur pemerintahan

dan memperkenalkan metode bisnis ke dalam administrasi publik dipelopori

oleh biro penelitian seperti New York Bureau of Municipal Research dan Institute for Government
Research yang berlokasi di Washington, D.C. Pada tahun 1936 kontribusi mereka untuk reformasi
pemerintah diakui secara luas bahwa Presiden Roosevelt menunjuk komite studi untuk "menyarankan
program yang komprehensif dan seimbang untuk berurusan dengan organisasi overhead dan
manajemen cabang eksekutif." Teori manajemen administrasi mengambil namanya dari judul resmi
komite ini, Komite Presiden tentang Manajemen Administrasi. Dalam arti aslinya, manajemen
administrasi merujuk pada peran yang dimainkan oleh lembaga staf overhead dalam membantu kepala
eksekutif mengelola lembaga administrasi pemerintah.

Komite Presiden, lebih dikenal sebagai Komite Brownlow, terdiri dari Louis Brownlow, Charles E.
Merriam, dan Luther Gulick, tiga tokoh terkenal di bidang administrasi publik.

tion. Menemukan bahwa literatur yang ada tentang teori administrasi tidak tersedia di Washington,
Gulick menulis makalah pengarahan untuk komite yang berjudul "Catatan tentang Teori Organisasi." Dia
dan Lyndall Urwick, Konsultan manajemen Inggris, kemudian memasukkan makalah ini ke dalam
kumpulan artikel yang diterbitkan dengan judul Papers on the Science of Administration. Koleksi ini
termasuk makalah oleh Henri Fayol dan Mary Parker

Follett, dan juga oleh Gulick dan Urwick. Setidaknya satu komentator telah mengutip karya Komite
Presiden dan publikasi Makalah sebagai puncak dari bidang reputasi dan pengaruh administrasi publik.
Mereka yang bekerja di lapangan secara luas dikonsultasikan oleh bisnis dan pemerintah untuk
pengetahuan mereka tentang struktur administrasi dan manajemen.

Kontribusi Gulick untuk teori organisasi ada tiga. Pertama, "Catatannya

pada Teori Organisasi "menyediakan sintesis yang sangat mudah dibaca dari

ide-ide ahli teori seperti Henri Fayol dan James Mooney. Tujuannya di

menulis bukan untuk mengartikulasikan teorinya sendiri tetapi untuk menyatukan dan membuat
mengakses ide orang lain. Karena sintesis semacam ini tidak ada saat itu, dan karena karya banyak ahli
teori tidak tersedia atau sulit untuk dibaca dan dipahami, penerbitan makalah Gulick itu sendiri
merupakan kontribusi yang berharga. Kedua, "Catatan tentang Teori Organisasi" menerapkan prinsip-
prinsip administrasi khusus untuk pemerintah. Gulick memperluas kerangka teori dasar yang disediakan
oleh Fayol dan Mooney dan Reiley dengan menambahkan

perbedaan konseptualnya sendiri. Pada salah satu dari ini, misalnya, menyatakan bahwa badan-badan
pemerintah dapat dilembagakan berdasarkan tujuan, proses,

orang, atau tempat. Dengan menarik implikasi dari prinsip-prinsip administrasi

untuk struktur organisasi pemerintah, Gulick memulai fase kedua yang penting dalam evolusi teori
manajemen administrasi. Akhirnya, melalui pekerjaannya sebagai direktur Institut Administrasi Publik
(sebelumnya Biro Penelitian Kota New York), serta karyanya di Komite Brownlow, Gulick mampu
menunjukkan penerapannya.

teori untuk berlatih. Sebagaimana dibahas berikut ini, banyak dari rekomendasi tersebut dations yang
terkandung dalam laporan Komite Brownlow dan selanjutnya

diadopsi oleh presiden berasal dari atau didukung oleh analisis Gulick

prinsip administrasi.

harus berlaku. Jika ada perusahaan yang memiliki berbagai fungsi sehingga subdivisi pertama dari atas
ke bawah tidak siap memenuhi agregasi pertama dari bawah ke atas, maka divisi tambahan dan agregat
tambahan harus diperkenalkan, tetapi pada setiap langkah selanjutnya harus ada yang lebih sedikit dan
kepatuhan yang kurang ketat pada dua prinsip yang saling bertentangan sampai titik mereka
dipengaruhi. 3 2 Gulick memberikan contoh yang diambil dari pengalamannya dengan Komisi Piagam
Kota New York tahun 1934. Karena jumlah departemen, berdasarkan penerapan prinsip homogenitas,
tidak dapat dikurangi menjadi kurang dari dua puluh lima, dan karena walikota tidak mungkin
mengawasi dua puluh lima direktur secara efektif, Gulick merekonsiliasi dua prinsip dengan
merekomendasikan penciptaan tiga atau empat posisi asisten walikota di mana tanggung jawab
pengawasan dapat didelegasikan. Konsisten dengan prinsip bahwa politik harus dipisahkan sebanyak
mungkin dari administrasi, Gulick juga merekomendasikan bahwa asisten walikota melakukan
pengawasan politik atas kepala departemen tetapi tidak berpartisipasi dalam administrasi program.
Akhirnya, Gulick percaya bahwa desain organisasi harus dipandu oleh prinsip staf lini, meskipun ia
menemukan definisi konvensional dari agen staf sangat menyesatkan. Menurut definisi tradisional,
agensi staf diciptakan untuk memberi saran dan mendukung agensi lini, dan tidak pernah diizinkan
untuk mengeluarkan perintah. Gulick percaya bahwa perbedaan ini berguna dalam kaitannya dengan
kantor perencanaan karena itu menggarisbawahi pentingnya "menolak untuk menyuntikkan elemen
otoritas administratif dan kontrol apa pun ke dalam agen semacam itu." 3 3 Kantor penganggaran,
pembelian, dan personel, ada untuk tujuan yang berbeda, yaitu, untuk melaksanakan arahan
administrasi dan kontrol. Jadi, meskipun mereka dapat disebut sebagai agen staf, menurut interpretasi
ketat dari staf lini Prinsipnya, mereka tidak. Seperti yang Gulick catat, "Ketika tanggung jawab
administratif dan kekuasaan ditambahkan ke fungsi staf apa pun, maka fungsi itu dengan segera menjadi
fungsi garis sepenuhnya." 3 4 POSDCORB: Fungsi-fungsi Manajemen Inti Lain dari kontribusi Gulick pada
teori manajemen administrasi adalah reformulasi pernyataan Fayol tentang fungsi-fungsi manajerial.
Seperti yang ditunjukkan berikut ini, Gulick mengidentifikasi tujuh fungsi manajemen menggunakan
akronim POSDCORB: Fungsi-fungsi Manajemen Inti Henri Fayol Luther Gulick Perencanaan Perencanaan
Organisasi Penyelenggaraan Komando Kepegawaian Mengarahkan Koordinasi, Pengawasan, Pelaporan
Peng Sedangkan kritik Simon adalah akurat, itu tidak sepenuhnya adil. Kebanyakan Manajemen
Administrasi teoretisi mengenali kontradiksi yg melekat diantara prinsip-prinsip yg mereka identifikasi.
Sementara mereka percaya organisasi yang ditandai oleh dinamika universal tertentu, seperti vertikal
dan perbedaan horisontal, mereka melihat prinsip-prinsip administratif, seperti yang dilakukan Simon,
sebagai kriteria untuk menggambarkan dan mendiagnosis situasi administratif.Mereka juga mengerti
dilema yang terlibat dalam mengolahnya. Gulick, misalnya, memfokuskan bagian besar dari analisis pada
perdagangan antara mengorganisir sesuai tujuan, proses, klien, atau tempat. Jika Fayol, Mooney, dan
Gulick sebenarnya tidak menyarankan bahwa prinsip administratif bisa memberikan solusi untuk
masalah administrasi, Apa Tujuan dari serangan Simon? Sebagai seorang ilmuwan perilaku, Simon
diberhentikan oleh klaim administrasi teori bahwa mereka terlibat dalam mengembangkan Ilmu
Administrasi. Gagasan bahwa prinsip-prinsip administrasi bisa ditemukan dengan cara yang sama
sebagai hukum ilmu pengetahuan dan alam dipandang dengan cukup skeptisisme oleh banyak ilmuwan
sosial. Bahkan jika hukum tersebut bisa ditemukan, Simon dikritik peneliti biro untuk gagal menyatakan
prinsip-prinsip mereka dalam hal hubungan sebab kausal yang dapat diverifikasi melalui pengujian
ilmiah.43 teori administrasi, ia berpendapat, harus didasarkan kurang pada pengalaman pribadi dan
logika dan lebih pada penyelidikan ilmiah, dan harus mampu menyediakan administrator dengan
bimbingan yang efektif dalam merancang dan mengoperasikan organisasi mereka masing-masing. Pada
tahun 1937 Gulick menulis tentang pentingnya melanjutkan dengan pembangunan teori administrasi
dari jenis Simon kemudian akan menggambarkan.44 ini menunjukkan bahwa kesamaan dalam
pandangan mereka jauh lebih besar dari perbedaan mereka. Meski begitu, Simon membangun kritik
untuk mendiskreditkan kontribusi Manajemen Administrasi di mata generasi mendatang dari siswa
administrasi publik. Menurut Thomas Hammond, esai Simon menandai awal dari akhir untuk
mempelajari prinsip administrasi.'Gulick's esai, dan sekolah pemikiran itu seharusnya diwakili, bertahap
jatuh ke dalam keburukan, esai nya dilihat sebagai mewakili menarik-meskipun fatally pendekatan
cacat-untuk studi organisasi."45

Prinsip sebagai resep.

Kritik Dwight Waldo tentang teori administrasi departemen administrasi ditemukan di Negara Bagian
Administrasi, versi revisi doktoralnya diterbitkan tahun 1948.46 menurut catatan Waldo, dokumen
tentang administratif, dan prinsip-prinsip dari Komite Brownlow, dan para reformis "reformers dan
reorganis" adalah karya-karya sosial yang berkembang dengan beragam nilai-nilai politik. Akibatnya,
prinsip-prinsip mereka mewakili penilaian resep bukan dari penemuan ilmiah yang bebas nilai. Waldo
berpendapat bahwa sebelum Ilmu Administrasi dapat dikembangkan peneliti harus mengakui mereka
nilai asumsi dan memperlakukan resep mereka sebagai hypothes yang dapat diuji. Asumsi di Era
Progresif, Waldo berhubungan dengan teori administrasi adalah ini: bahwa manusia mampu
membentuk kembali masyarakat untuk lebih baik; pemerintah adalah instrumen yang tepat untuk
mencapai kemajuan sosial; pembuat kebijakan harus mengandalkan keahlian profesional terlatih; bahwa
kekuatan eksekutif kepala harus ditingkatkan sehingga mereka dapat berlatih kepemimpinan yang
efektif; dan bahwa eksekutif staf pusat harus diciptakan sehingga kepala administrasi dapat memegang
administrasi lembaga untuk hasil. Dalam pandangan Waldo, filsafat demokratis para reformis terbalik
nineteen-abad keyakinan bahwa demokrasi dicapai dengan penyebaran daripada centralizing kekuasaan
dan fungsi pemerintahan. Kritik Waldo dibawa ke perhatian semua orang nilai-nilai yang mendasari apa
yang sering disajikan sebagai objektif, prinsip-prinsip ilmiah. Karena dasar ideologis mereka, Kanons
integrasi harus dipandang sebagai prescription-prescription-prescription-mendukung kepemimpinan
eksekutif, kontrol terpusat,dan keputusan berdasarkan keahlian. Sedangkan peneliti Biro telah
menawarkan meriam sebagai Cetak biru umum untuk reformasi konstitusional dan organisasi,
menekankan bahwa mereka diwakili Cetak biru yang diinginkan hanya untuk mereka yang menerima
nilai-nilai bahwa bawah mereka. Tujuan Waldo dalam menulis, seperti Simon, tidak untuk meremehkan
Studi Administrasi tetapi untuk menempatkan di firmer Yayasan. Waldo menyimpulkan bahwa ini bisa
dicapai hanya jika peneliti bersedia untuk menyatakan asumsi nilai mereka secara eksplisit. Meskipun
ada mungkin tidak ada prinsip universal yang keduanya secara ilmiah dan etis valid, ini tidak berarti
bahwa propositions tidak dapat dan tidak harus dituntun untuk studi ilmiah. Teori dapat kemajuan,
Waldo menyimpulkan, hanya jika kita mengakui dan mengklarifikasi kerangka acuan dari mana itu
ditawarkan.

TEORI MANAJEMEN ADMINISTRASI

DALAM PERSPEKTIF

Fayol, Mooney, dan Gulick membawa pendekatan yang sama ke desain administrasi yang dibawa Taylor
ke lantai toko. Jika ide-ide mereka sekarang tampak naif atau terlalu meresap, pentingnya kontribusi
mereka terhadap teori organisasi belum berkurang oleh berlalunya waktu. Sebagai Sarjana Manajemen
Harold Koontz pernah mengamati ," mereka yang merasa bahwa mereka mendapatkan kasta atau batu
tulis yang bersih untuk memajukan gagasan tertentu atau pendekatan sering menyenangkan dalam
membuang apa pun yang memukul prinsip manajemen. Beberapa orang menganggap mereka sebagai
omong kosong, melupakan bahwa kebodohan adalah kebenaran dan kebenaran tidak menjadi tidak
berharga karena menjadi akrab."47

Henri Fayol menawarkan teori umum manajemen pada suatu waktu ketika organisasi yang tumbuh
cepat dalam ukuran dan kompleksitas dan cara-cara lama untuk melakukan hal-hal yang tidak lagi cukup
sufficed. Ia menekankan pentingnya pendidikan manajemen pada suatu waktu ketika manajemen belum
dipahami sebagai profesi yang berbeda. Akhirnya, pernyataan Fayol tentang perencanaan fungsi
manajemen, Mengatur, koordinasi, koordinasi, dan pengendalian terus memberikan inti konseptual di
mana banyak buku teks manajemennya diatur hari ini. James D. Mooney dan Alan C. Reiley mengisolasi
aspek-aspek pengorganisasian itu yang bersifat universal. Menggambar pada contoh dari masa lalu,
mereka menggambarkan bagaimana penyelenggara sepanjang sejarah telah bekerja secara horizontal
dan secara vertikal untuk mencapai tujuan unik dalam berbagai kondisi. Jika tiga prinsip universal
mereka diidentifikasi tidak memberikan jawaban langsung tentang bagaimana membagi pekerjaan,
mendelegasikan tanggung jawab, dan mengkoordinasikan kegiatan kerja, mereka memberikan kerangka
kerja yang berharga untuk berpikir tentang pertanyaan-pertanyaan penting. Gulick dan lain-lain dalam
gerakan biro penelitian membawa sangat diperlukan perbaikan ke struktur administrasi dan metode
dengan menerapkan meriam integrasi ke pemerintah. Meskipun klaim berlebihan untuk objektivitas
ilmiah dan kecenderungan untuk merujuk ke canons sebagai kebenaran universal, ide-ide mereka telah
positif dampak. Jika kontrol administrasi mereka diperkenalkan sekarang terlihat sebagai pemaksaan
berlebihan pada kebijakan manajerial, ini tidak mengurangi kontribusi mereka. Ini hanya
menggarisbawahi fakta bahwa tugas pengorganisasian tidak pernah selesai. Administrator harus terus
memikirkan cara terbaik membagi kerja dan kegiatan kerja berkordinasi tanpa merusak kebijaksanaan
dan inisiatif.

RELEVANSI UNTUK MANAJEMEN PUBLIK

Sisa dari bab ini membahas relevansi dari teori manajemen administrasi untuk manajemen publik dan
kinerja organisasi. Eksplorasi ini dipandu oleh tiga kerangka analitis yang diidentifikasi pada Bab 3.

Model efektivitas organisasi

Seperti yang ditunjukkan dalam pameran 6.3, teori manajemen administrasi menekankan nilai-nilai yang
terkait dengan model proses internal, termasuk manajemen informasi, stabilitas dan kendali. Model ini
meminta manajer untuk memenuhi fungsi integrasi organisasi dengan melayani sebagai monitor dan
koordinator. Dalam teori administrasi Administrasi administratif, seperti dalam teori Weber tentang
birokrasi, rantai skalar menyediakan sarana utama dimana banyak kegiatan khusus dalam organisasi
dipantau dan terjadi. Jika konflik terjadi di setiap tingkat ofthe hirarki, itu disebut ke atas sampai
manajer ditemukan dengan otoritas atas semua pihak bersengketa. Teori administrasi adalah sangat
peduli kemampuan administrator teratas untuk mengelola organisasi secara keseluruhan. Ini panggilan
untuk satu, aparat administratif terpadu, dan itu menekankan penggunaan staf lembaga untuk
membantu Kepala Eksekutif dalam melaksanakan perencanaan, pengelolaan, dan menyusun tanggung
jawab.
Untuk tingkat yang lebih rendah, teori administrasi juga menekankan nilai-nilai yang terkait dengan
model tujuan rasional, termasuk perencanaan, pengaturan tujuan, dan efisiensi administrasi. Model ini
meminta manajer untuk membantu menyelesaikan fungsi pencapaian organisasi dengan melayani
sebagai direktur dan produsen. Penyitaan dan perencanaan, contohnya, adalah elemen kunci dalam
teori manajemen Fayol. Begitu pula, para ahli manajemen administrasi di Amerika Serikat menganjurkan
kapasitas administratif yang diperkuat oleh pemerintah sehingga kepala eksekutif dapat merumuskan
dan melaksanakan rencana komprehensif rencana sosial dan masalah ekonomi negara. Fleksibilitas

Pola pemeliharaan/fungsi manajemen ketegangan: kebutuhan untuk mempertahankan Kompeten,

terpadu, dan berdedikasi tenaga kerja

MODEL HUBUNGAN MANUSIA

Fokus Internal

MODEL PROSES INTERNAL

Nilai berorientasi-berorientasi: kohesi, semangat

Nilai berorientasi-berorientasi: pengembangan sumber daya manusia

Fungsi adaptif: kebutuhan untuk memperoleh sumber daya dan beradaptasi dengan lingkungan yang
tidak pasti

Nilai berorientasi-berorientasi: fleksibilitas, kesiapan

Nilai berorientasi-berakhir: pertumbuhan, penerimaan sumber daya

Kualitas Keluaran

MODEL SISTEM TERBUKA

Fokus eksternal

Nilai berorientasi-berorientasi:

info, Manajemen, Komunikasi

Nilai berorientasi-berorientasi: stabilitas, kontrol

Fungsi integrasi: kebutuhan untuk mengkoordinasikan dan mengkontrol kegiatan kerja

MODEL GOAL RASIONAL

Nilai berorientasi-berorientasi: perencanaan, pengaturan tujuan

Nilai berorientasi-berorientasi: produktivitas, efisiensi

Inign-action
Kontrol

Meskipun organisasi harus mencari stabilitas sampai sejauh ini memungkinkan dalam lingkungan
bergolak, manajer yang fokus sangat pada Integrasi dapat mencapai stabilitas dan prediksi dengan biaya
penyesuaian internal dan penyesuaian eksternal. Bersikeras dengan kepatuhan yang ketat pada rantai
komando, misalnya, dapat menghasilkan pita merah dan penundaan yang merusak kemampuan
organisasi untuk merespon cepat dan berhasil mengubah keadaan. Sama halnya, manajer yang fokus
pada integrasi dan fungsi pencapaian-tujuan dapat melakukannya dengan mengorbankan fungsi
manajemen pola pemeliharaan / ketegangan manajemen. Fayol's referensi terhadap pentingnya inisiatif
dan esprit de Korps Tidak meskipun, nilai-nilai kohesi dan moral, dan efek struktur pada perilaku
manusia, menerima sedikit perhatian dalam teori manajemen adrnistative. Seperti teori manajemen
ilmiah dan teori Weber tentang birokrasi, teori administrasi manajemen cenderung melihat pekerja yang
meniru-niru, sebagai peran yang menghasut untuk menjadi terkoordinasi dan dikendalikan bukannya
sebagai manusia dengan kebutuhan untuk puas.awasan Kontro

l TEORI MANAJEMEN ADMINISTRASI 119

Tampilan 6.3 Kerangka Nilai Yang Bersaing: Empat Model Efektivitas Organisasi

Fleksibilitas

Pemeliharaan pola / fungsi manajemen Ketegangan: kebutuhan untuk mempertahankan tenaga kerja
yang kompeten, terintegrasi, dan berdedikasi

MODEL HUBUNGAN MANUSIA

Fokus internal

MODEL PROSES INTERNAL

Nilai-nilai yang berorientasi pada makna: kohesi, moral

Nilai akhir yang berorientasi: pengembangan sumber daya manusia

Fungsi adaptif: kebutuhan untuk memperoleh sumber daya dan beradaptasi dengan lingkungan yang
tidak pasti

Nilai-nilai yang berorientasi pada makna: fleksibilitas, kesiapan

Nilai akhir berorientasi: pertumbuhan, akuisisi sumber daya

Kualitas Keluaran

MODEL SISTEM TERBUKA

Fokus eksternal

Nilai-nilai yang berorientasi pada makna:

info, manajemen, komunikasi

Nilai akhir yang berorientasi: stabilitas, kontrol

Fungsi integratif: kebutuhan untuk mengoordinasikan dan mengendalikan kegiatan kerja

MODEL TUJUAN RASIONAL

Nilai-nilai yang berorientasi pada makna: perencanaan, penetapan tujuan

Nilai akhir yang berorientasi: produktivitas, efisiensi

Fungsi pencapaian tujuan: kebutuhan untuk memfokuskan upaya pada pencapaian tujuan

Kontrol

SUMBER: Diadaptasi dengan izin dari Gambar 3 dan 4, Robert O. Quinn dan John Rohrbaugh, "Model
Tata Ruang Kriteria Efektivitas: Menuju Pendekatan Nilai Yang Bersaing untuk Analisis Organisasi," Ilmu
Manajemen 29 (Maret 1983): 363-373. Hak Cipta 1983, Institut Ilmu Manajemen, sekarang lembaga
Penelitian Operasi dan Ilmu Manajemen (INFORMS), 901 Elkridge Landing Road, Suite 400, Linthicum,
Maryland 21090-2909 AS.

Meskipun organisasi harus mencari stabilitas sejauh mungkin dalam lingkungan yang bergejolak,
manajer yang sangat fokus pada integrasi dapat mencapai stabilitas dan kemampuan untuk diprediksi
dengan mengorbankan fleksibilitas internal dan kemampuan beradaptasi eksternal. Bersikeras pada
kepatuhan ketat pada rantai komando, misalnya, dapat menghasilkan birokrasi dan penundaan yang
merusak kemampuan organisasi untuk merespon dengan cepat dan berhasil terhadap keadaan yang
berubah. Demikian pula, manajer yang fokus pada fungsi integrasi dan pencapaian tujuan dapat
melakukannya dengan mengorbankan fungsi pemeliharaan pola / manajemen ketegangan. Referensi
Fayol tentang pentingnya inisiatif dan esprit de corps meskipun, nilai-nilai kohesi dan moral, dan efek
struktur pada perilaku manusia, menerima sedikit perhatian dalam teori manajemen adrninistratif.
Seperti

teori manajemen ilmiah dan teori birokrasi Weber, teori manajemen administrasi cenderung
memandang pekerja secara impersonal, sebagai petahana peran yang harus dikoordinasikan dan
dikendalikan daripada sebagai manusia dengan kebutuhan yang harus dipenuhi.

Mekanisme untuk Koordinasi

dan Mengontrol Kegiatan Kerja

Seperti ditunjukkan dalam Tampilan 6.4, teori manajemen administrasi bergantung pada pengawasan
langsung untuk tujuan koordinasi dan kontrol. Meskipun referensi dibuat untuk koordinasi psikis dan
kekuatan ide-ide bersama, sejauh ini perhatian terbesar diberikan pada pengawasan langsung pejabat
rendah oleh pejabat tinggi melalui rantai komando yang sangat formal. Memang, teori manajemen
administrasi sering dicemooh karena fiksasi mereka dengan bagan organisasi dan hubungan pelaporan.
Meskipun demikian, tidak ada penekanan yang sama pada pengawasan ketat dan standarisasi proses
kerja yang ditemukan dalam tulisan-tulisan Frederick Taylor. Juga tidak ada penekanan yang sama pada
disiplin ketat yang ditemukan dalam teori Weber tentang

Tampilan 6.4 Enam Mekanisme untuk Mengkoordinasikan dan Mengontrol Kegiatan Kerja

Saling penyesuaian Pekerja berkonsultasi satu sama lain secara informal tentang apa yang harus dicapai
dan bagaimana. Tanggung jawab untuk koordinasi dan kontrol ada pada mereka yang melakukan
pekerjaan.

Seorang pengawas ditugaskan untuk bertanggung jawab atas sekelompok pekerja dan hierarki
manajerial dibentuk untuk mengintegrasikan upaya semua kelompok kerja. Pengawas mengeluarkan
instruksi pribadi dan memonitor kinerja individu.

Pekerjaan diprogram sebelum pelaksanaannya dengan mengembangkan aturan dan prosedur operasi
standar yang menetapkan bagaimana setiap orang melakukan tugas yang ditugaskan. Koordinasi
dibangun ke dalam proses kerja itu sendiri dan kontrol dicapai dengan secara ketat membatasi
kebijaksanaan masing-masing pekerja.

Hasil kerja diprogramkan terlebih dahulu dengan memberikan masing-masing kelompok kerja dengan
spesifikasi produk atau tujuan kinerja dan memungkinkan anggota memiliki keleluasaan yang cukup
besar dalam menentukan bagaimana cara mencapainya. Kontrol dilakukan dengan mengumpulkan data
keluaran, yang membutuhkan tindakan korektif bila diperlukan, dan memberi penghargaan dan
memberi sanksi kepada pekerja berdasarkan hasil yang dicapai.

Pekerja dipekerjakan yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk membuat
keputusan yang tepat. Lembaga pendidikan dan asosiasi profesional diandalkan untuk memberikan
pelatihan standar. Pekerja yang terlatih secara profesional sebagian besar berkoordinasi dan
mengendalikan diri.

Pemimpin organisasi berkomunikasi dan bertindak berdasarkan visi yang jelas tentang apa yang harus
dilakukan organisasi, ke mana harus menuju, dan nilai-nilai apa yang harus membimbingnya. Koordinasi
dan kontrol difasilitasi oleh komitmen anggota organisasi untuk berbagi, nilai-nilai dan cita-cita yang
diinternalisasi.

EORI MANAJEMEN ADMINISTRASI 121

birokrasi. Sebaliknya, pentingnya teori manajemen administrasi melekat pada inisiatif individu, dan
preferensi mereka untuk meninggalkan keputusan administratif kepada para ahli teknis, menunjukkan
kesediaan untuk bergantung pada standardisasi keterampilan pekerja serta pengawasan langsung untuk
keperluan koordinasi dan kontrol. Pekerja yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan untuk melakukan tugasnya secara efektif membutuhkan pengawasan yang kurang formal.

Strategi Motivasi
Seperti ditunjukkan dalam Tampilan 6.5, teori manajemen administrasi cenderung mengasumsikan
penggunaan strategi kepatuhan hukum. Melalui rantai skalar, atasan didelegasikan wewenang formal
untuk mengeluarkan perintah dan menerapkan sanksi

Tampilan 6.5 Empat Strategi Motivasi

Kepatuhan Hukum

Menggunakan aturan, arahan formal, dan sanksi untuk mengarahkan dan mengendalikan perilaku
karyawan. Karyawan dapat datang untuk bekerja, mematuhi aturan, dan memenuhi persyaratan peran
minimum, baik karena mereka menerima legitimasi otoritas organisasi atau takut akan sanksi.

Hadiah Instrumental

Menggunakan hadiah untuk memicu perilaku yang diinginkan.

Hadiah untuk Kinerja

Mendistribusikan gaji, promosi, dan pengakuan berdasarkan kinerja individu. Karyawan dapat
memenuhi atau melampaui harapan peran karena mereka menghargai kepuasan material dan psikologis
yang dapat diberikan oleh uang, kemajuan, dan pengakuan.

Kepemimpinan yang Penuh Perhatian

Mengadopsi gaya kepemimpinan berdasarkan perhatian pada karyawan dan mempertimbangkan

kebutuhan mereka. Strategi ini dapat meningkatkan moral. Itu juga dapat mendorong mereka yang
menghargai rasa hormat, dukungan, dan persetujuan orang yang berwenang untuk memenuhi atau
melampaui persyaratan peran mereka.

Penerimaan Kelompok

Menciptakan lingkungan kerja yang memungkinkan karyawan bersosialisasi, membentuk ikatan

kelompok, dan menikmati persetujuan rekan-rekan mereka. Strategi ini dapat mendorong mereka yang
menghargai afiliasi dan persetujuan rekan untuk memenuhi atau melampaui persyaratan peran, dengan
asumsi bahwa norma-norma kelompok konsisten dengan tujuan organisasi.

Identifikasi Pekerjaan

Menawarkan pekerjaan yang menarik, menantang, dan bertanggung jawab. Karyawan dapat datang
untuk bekerja, memenuhi atau melampaui persyaratan peran, dan mungkin menunjukkan kreativitas
dan inovasi yang lebih besar. Mereka mungkin melakukannya karena mereka mengidentifikasi diri
dengan pekerjaan dan menemukan pekerjaan mereka secara intrinsik memberi penghargaan.

Kesesuaian tujuan

Mempekerjakan karyawan yang tujuan dan nilainya sejalan dengan organisasi dan / atau karyawan yang
bersosialisasi sehingga mereka menginternalisasi tujuan dan nilai organisasi. Karyawan dapat datang
untuk bekerja, tetap bersama organisasi, memenuhi atau melampaui persyaratan peran, dan
menunjukkan kreativitas yang lebih besar, inovasi, dan loyalitas institusional. Mereka mungkin
melakukannya karena mereka mengidentifikasi dengan misi dan nilai-nilai organisasi dan karena
berkontribusi kepada mereka memperkuat konsep diri mereka sendiri.