Teori Manajemen Administratif

Fayol, Mooney, and Gulick

Para ahli teori ini merupakan kelompok individu yang sangat beragam, termasuk eksekutif
pertambangan batu bara Prancis, wakil presiden di General Motors, dan profesor administrasi
publik di Universitas Columbia. Teori efektivitas organisasi yang tersirat dalam tulisan mereka
menyerukan struktur administrasi yang sangat formal yang ditandai dengan garis wewenang dan
tanggung jawab yang jelas yang berjalan dari atas ke bawah, pembagian kerja yang jelas dan
berbeda di antara departemen, dan pendelegasian kekuasaan dan wewenang kepada administrator
sepadan dengan tanggung jawab mereka. Bab ini membahas tiga literatur yang terkait erat yang
menangkap esensi dan evolusi teori manajemen administrasi. Literatur kedua menerapkan
prinsip-prinsip yang diidentifikasi oleh Fayol dan Mooney pada organisasi dan manajemen
cabang eksekutif pemerintah. Ini diwakili oleh «Catatan tentang Teori Organisasi» Luther
Gulick, yang diterbitkan pada tahun 1937.

Henri Fayol 1841-1915

Henri Fayol lahir di Prancis pada 1841. Setelah lulus dari National School of Mines di
St. Etienne pada tahun 1860, dia dipekerjakan oleh perusahaan batu bara perusahaan
pertambangan Commentry Fourchambault sebagai insinyur pertambangan. Fayol membawa
perusahaan kembali dari ambang pecah dan mengawasi kelanjutan pertumbuhan sampai akhir
Perang Dunia Yang Pertama. Dia menghubungkan kesuksesannya untuk mematuhi beberapa
prinsip dasar yang dia jelaskan secara Umum dan Dalam- Manajemen Industri, pa-per
diterbitkan dalam bahasa Prancis pada tahun 1916 tetapi tidak tersedia secara luas dalam bahasa
Inggris hingga 1949. Fayol juga berusaha menerapkan prinsip-prinsip administrasinya pada
sektor publik.

TEORI UMUM HENRI FAYOL

PENGELOLAAN
Ukuran dan kompleksitas yang berkembang dari lembaga publik dan swasta di akhir 1800-an
dan awal 1900-an menciptakan kesadaran simultan di Eropa dan Amerika Serikat tentang
pentingnya menetapkan manajemen sebagai profesi yang berbeda yang didukung oleh
pengetahuan berbasis penelitian. Pada tahun 1886 Henry Towne mendesak American Society of
Mechanical Engineers untuk membentuk bagian khusus untuk mengembangkan badan
pengetahuan semacam itu. untuk mendukung pelatihan manajer profesional. Fayol terkejut
bahwa para manajer umum, yang biasanya terlatih dalam bidang khusus seperti teknik,  harus
belajar sendiri bagaimana mengelola organisasi yang kompleks.

Tidak ada seperangkat prinsip atau badan pengetahuan yang berwibawa untuk membimbing
mereka. Institusi pendidikan di Prancis juga tidak melakukan apa pun untuk membekali
pemimpin masa depan dalam menjalankan tanggung jawab manajerial mereka. Sekarang tidak
ada teori manajemen yang diterima secara umum yang berasal dari diskusi umum. Situasinya
mungkin sangat berbeda jika ada teori yang diterima, yaitu kumpulan prinsip, aturan, mode,
prosedur, dicoba dan diperiksa oleh pengalaman umum.

Ia menerbitkan teorinya pada tahun 1916 di bawah pasang surut Manajemen Umum dan Industri
dan pada tahun 1918 ia mendirikan Pusat Studi Administratif untuk mendorong diskusi
berkelanjutan tentang masalah manajemen. Dia tidak hanya mendefinisikan manajemen sebagai
fungsi yang umum untuk semua bentuk asosiasi manusia, tetapi dia juga mengembangkan teori
umum pertama tentang manajemen.

Kegiatan Organisasi

Di antara masalah industri, lima lainnya adalah aktivitas teknis , aktivitas komersial , aktivitas

keuangan, aktivitas keamanan, dan kegiatan akuntansi. Dari enam rangkaian aktivitas ini, Fayol
menemukan aktivitas manajerial menjadi sangat penting. Melalui manajemen, rangkaian
aktivitas lainnya diselaraskan, dengan demikian memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi.
Fungsi Manajerial

Perencanaan, menurut Fayol, berarti meramalkan peristiwa atau tren masa depan yang dapat
berdampak pada organisasi dan membuat ketentuan untuknya dalam rencana tindakan
organisasi. Antara lain, pengorganisasian melibatkan pembagian pekerjaan di antara
anggota, menciptakan yang sesuai unit organisai dan membangun hierarki otoritas di mana
manajer di setiap tingkat mengawasi sejumlah bawahan yang sesuai, semua berdasarkan ukuran
dan kebutuhan organisasi. 

Menurut Fayol, ini membutuhkan tujuan yang dikomunikasikan, memotivasi karyawan untuk

melakukan tugas yang diberikan dengan rajin dan antusias, dan melaksanakan tugas yang
dianggap tidak kompeten. Hal ini membutuhkan kepastian bahwa setiap pekerja memiliki tugas
yang ditugaskan, setiap unit memiliki fungsi yang ditugaskan, dan upaya setiap individu dan unit
berkontribusi secara harmonis untuk mencapai tujuan organisasi. " Organisasi "luar biasa", Fayol
menyatakan, adalah organisasi yang "bagian-bagiannya yang saling terkait
bergerak. Berbarengan menuju tujuan yang sama. Akhirnya, mengendalikan berarti memastikan
bahwa segala sesuatu terjadi sesuai dengan aturan, arahan, rencana, dan jadwal yang
ditetapkan. Manajer, menurut Fayol, harus memantau pekerjaan orang-orang di bawah mereka
dan meminta pertanggungjawaban mereka tanpa melanggar lingkungan hidup yang di
delegasikan.

Sebaliknya, mereka adalah milik semua orang yang bertugas dalam kapasitas

pengawasan. Dalam kata-katanya, Ciri-ciri utama dari suatu administrasi yang efisien hampir
secara eksklusif bersifat manajerial.

Prinsip Administrasi

Untuk memulai dialog yang sangat dibutuhkan tentang efektivitas manajerial, Fayol

mengidentifikasi empat belas prinsip yang telah membantunya dengan baik sebagai kepala
eksekutif. Karena istilah tersebut sering mengacu pada kebenaran mendasar atau aturan perilaku
yang benar yang memungkinkan individu untuk membuat pilihan yang tepat dalam berbagai
situasi, beberapa komentator menyimpulkan bahwa Fayol bermaksud empat belas prinsipnya
sebagai kebenaran universal yang mampu menghasilkan solusi untuk masalah di semua
organisasi dan dalam semua situasi. Misalnya, dia percaya bahwa semua organisasi yang
kompleks harus membagi pekerjaan jika mereka ingin mencapai tujuan mereka dengan tingkat
efisiensi apa pun, tetapi dia tidak mengklaim bahwa prinsip pembagian kerja dapat menentukan
cara membagi pekerjaan atau tingkat spesialisasi apa yang akan diadopsi.

Bagan 6.1 Empat Belas Prinsip Administratif Fayol:

Divisi pekerjaan. Semua organisasi yang kompleks harus menetapkan tugas tetap kepada
anggotanya untuk mendapatkan keuntungan dari keunggulan spesialisasi.

Wewenang dan tanggung jawab. Otoritas menimbulkan tanggung jawab; pemimpin yang baik
harus menjalankan otoritas formal dan pribadi dan harus memberikan sanksi kepada mereka
yang tidak memenuhi tanggung jawab yang ditugaskan.

Disiplin. Para pemimpin harus memelihara disiplin agar organisasi berfungsi secara efisien dan
efektif; kepatuhan, loyalitas, dan dedikasi harus diperoleh dari semua anggota sesuai dengan
perjanjian majikan-karyawan.

Kesatuan komando. Seorang karyawan harus menerima perintah hanya dari satu atasan, atasan
langsungnya; perintah ganda merusak otoritas, disiplin, dan ketertiban.

Kesatuan arah. Harus ada satu pemimpin dan satu rencana untuk sekelompok kegiatan yang
memiliki tujuan yang sama.

Subordinasi kepentingan individu untuk kepentingan umum. Kepentingan setiap anggota atau
kelompok anggota tidak boleh melebihi kepentingan organisasi secara keseluruhan; cara harus
ditemukan untuk mendamaikan kepentingan individu dan umum.

Remunerasi personel. Karyawan harus menerima remunerasi yang adil dan mendorong upaya
kerja yang produktif.
Sentralisasi. Arahan harus selalu datang dari sumber pusat, tetapi keseimbangan optimal antara
sentralisasi dan desentralisasi harus ditentukan untuk setiap organisasi secara terpisah; ini adalah
pertanyaan tentang seberapa banyak keleluasaan untuk mengizinkan anggota di setiap tingkat.

Rantai skalar. Organisasi yang kompleks membutuhkan rantai atasan dari level otoritas tertinggi
hingga terendah; komunikasi biasanya harus naik dan turun melalui setiap tingkat, meskipun
pengecualian resmi dapat dibuat untuk kepentingan kecepatan.

Pesan. Fungsi organisasi yang lancar membutuhkan tempat untuk segalanya dan setiap orang,
dan segala sesuatu serta semua orang di tempatnya yang telah ditentukan.

Ekuitas. Mempertahankan karyawan yang setia dan setia mengharuskan mereka diperlakukan
dengan baik dan adil.

Stabilitas masa kerja personel. Kelancaran fungsi organisasi tidak mungkin terjadi jika personel,
terutama personel manajemen, terus-menerus datang dan pergi; langkah-langkah harus diambil
untuk mendapatkan stabilitas sebanyak mungkin.

Inisiatif. Penting untuk mendorong inisiatif individu karena merangsang motivasi; Hal ini dicapai
dengan memberikan kebebasan kepada karyawan untuk mengusulkan dan menjalankan ide-
idenya sendiri, dalam batas kewenangan dan disiplin.

Esprit de corps. Setiap upaya harus dilakukan untuk membangun dan memelihara kohesi di
antara personel; membagi kekuatan musuh itu pintar, tetapi membagi tim sendiri adalah
kesalahan besar.

Metode Administratif

Setelah mengadopsi metafora mesin yang sering ditemukan dalam teori klasik, Fayol
berpendapat bahwa manajer puncak harus mengembangkan aparatur administratif untuk
mentingkan prinsip administrasi sehari-hari. Alat ini terdiri dari metode yang menjaga organisasi
tetap pada jalurnya dan memfasilitasi peningkatan administrasi provements. Survei adalah
penyelidikan yang menghasilkan deskripsi sejarah organisasi, sumber daya dan kebutuhan saat
ini, dan sosial yang berlaku, keadaan politik, dan ekonomi yang kemungkinan besar akan
mempengaruhinya di masa depan. Setelah berada di tempatnya, rencana akan dibangun kesatuan
arah, prinsip kelima Fayol, dengan mengkomunikasikan tujuan bersama dan alasan di balik
keputusan administratif. Survei dan rencana aksi itu muncul kembali pada tahun 1970-an sebagai
elemen kunci dalam perencanaan strategis.

Mereka mencatat diskusi tentang hasil yang diperoleh dan kesulitan yang dihadapi di setiap
departemen. Kepala eksekutif dapat merujuk pada catatan ini untuk mendapatkan wawasan
tentang apa yang terjadi di berbagai unit kerja. Terakhir, bagan organisasi menggambarkan
hierarki unit organisasi, menetapkan fungsi yang dilakukan oleh setiap unit dan menjelaskan
siapa yang melapor kepada siapa.

Tinjauan Teori Manajemen Fayol

Bagan 6.1 Gambaran Umum Teori Manajemen Fayol

Kegiatan organisasi Fungsi manajerial Metode administrasi

Teknis Perencanaan (memeriksa masa Survei organisasi

depan dan menyusun rencana
aksi)
Komersial Organisasi (membangun Laporan statistik
struktur ganda: material dan
manusia)
Keuangan Perintah (mempertahankan Menit
aktivitas yang diperlukan di
antara personel)
Keamanan Koordinasi (mengikat Bagan organisasi
bersama. Risalah pemersatu
dan harmonisasi semua
 kegiatan)
Akuntansi Kontrol (melihat bahwa segala
sesuatu terjadi sesuai dengan
aturan yang ditetapkan dan
perintah yang diungkapkan)
Manajerial

TEORI JAMES D. MOONEY

ORGANISASI

Empat belas prinsip Fayol berurusan dengan masalah psikologis dan perilaku serta
struktural. Sebaliknya, teori manajemen administrasi di Amerika Serikat cenderung lebih fokus
pada struktur organisasi. Mooney, wakil presiden di General Motors, dan Reiley, yang
membantu banyak penelitian sejarah, berbagi dengan ahli teori manajemen administrasi lainnya
keyakinan bahwa struktur organisasi adalah diatur oleh prinsip-prinsip universal.

James D. Mooney 1884-1957

James D. Mooney lahir di Cleveland pada tanggal 15 Februari 1884. Setelah menyelesaikan
sekolah menengah, Mooney belajar teknik mesin di Case School of Applied Science di
Cleveland selama empat tahun. Dia kemudian memegang serangkaian pekerjaan di
pertambangan, penerbitan, dan penjualan sebelum dipekerjakan oleh Alfred P. Sloan di General
Motors untuk memperbaiki pabrik anak perusahaan yang gagal di Anderson, Illinois. Dikenal
karena energinya, keterampilan bernegosiasi, dan kemampuannya untuk menginspirasi
kesetiaan, Mooney dipromosikan menjadi wakil presiden pada tahun 1913 dan dengan cepat
menjadi seorang anggota kunci dari tim manajemen puncak GM. Saat di General
Motors, Mooney menyelesaikan persyaratan untuk gelar Bachelor of Science di New York
University dan kemudian meminta Case School untuk menilai kemungkinan menyelesaikan gelar
teknik mesinnya. Mooney kemudian mempekerjakan Alan C. Reiley sebagai asisten peneliti
untuk membantunya mengembangkan tesisnya menjadi sebuah buku.

Asosiasi manusia, dan korelasi tertib dari prinsip-prinsip ini memberikan kunci untuk
penerapannya yang lebih efisien di semua bidang usaha kolektif manusia. Tujuan buku mereka
adalah untuk« mengekspos prinsip-prinsip organisasi »dengan menganalisis contoh-contoh
sejarah, termasuk Republik Romawi, gereja Katolik, dan tentara Prancis dan Jerman. Hanya
dengan membangun struktur formal yang didasarkan pada prinsip-prinsip universal, sebuah
organisasi dapat berharap untuk mengkoordinasikan kegiatan internalnya secara efisien dan
efektif dan melindungi dirinya dari kekuatan disintegrasi. Dalam penggunaan populer, organisasi
mengacu pada sekelompok individu yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama.

Organisasi dalam pengertian ini mengacu pada bentuk khusus yang diadopsi oleh suatu
perusahaan untuk mencapai tujuannya. Meskipun mengakui bahwa prinsip tidak dapat
menyelesaikan semua masalah organisasi, Mooney dan Reiley tetap percaya bahwa adalah
keuntungan yang menentukan untuk mengetahui dengan tepat prinsip apa yang sedang kami
upayakan untuk diterapkan.

Prinsip Koordinatif

Meskipun manajemen adalah «percikan vital yang menggerakkan, mengarahkan dan

mengendalikan rencana dan prosedur organisasi,» struktur formal yang konsisten dengan tujuan
esensial organisasi harus ada sebelum percikan vital dapat diterapkan. Semua organisasi yang
kompleks harus mengoordinasikan aktivitas banyak individu jika mereka ingin mencapai
tujuannya. Mooney dan Reiley mendefinisikan otoritas sebagai sumber kekuatan koordinasi. Itu
tinggal dengan pemimpin terpilih yang bertanggung jawab untuk mengeluarkan aturan dan
prosedur dan mengarahkan upaya yang benar-benar terkoordinasi.
Prinsip Skalar

Semua organisasi yang kompleks harus memiliki sarana di mana otoritas koordinator tertinggi
dapat beroperasi dari atas ke bawah struktur organisasi. Seperti yang telah dilakukan Fayol
sebelumnya, Mooney dan Reiley mengacu pada pembagian kerja vertikal sebagai rantai skalar
karena terdiri dari skala tugas yang dinilai menurut derajat otoritas dan tanggung jawab yang
sesuai. Rantai skalar terdiri dari serangkaian hubungan atasan-bawahan yang diatur secara
vertikal di seluruh organisasi dan melalui mana komunikasi mengalir naik turun. Ini mencakup
pemberian kewenangan khusus oleh pejabat yang lebih tinggi kepada pejabat yang lebih rendah.

" Dalam kata-kata mereka, "Bawahan selalu bertanggung jawab kepada atasan langsungnya
untuk melakukan pekerjaan, atasan tetap bertanggung jawab untuk menyelesaikannya, dan
hubungan yang sama ini, berdasarkan tanggung jawab yang terkoordinasi, diulangi hingga ke
pemimpin puncak, yang otoritasnya membuatnya bertanggung jawab untuk
keseluruhan. Wewenang yang didelegasikan biasanya mencakup hak untuk memerintah orang di
tingkat otoritas yang lebih rendah berikutnya. Inilah yang menciptakan dan memperpanjang
rantai skalar. " Orang-orang seperti itu akhirnya "hancur dan gagal di bawah beban akumulasi
tugas yang tidak mereka ketahui dan tidak dapat pelajari bagaimana mendelegasikan.

Para pemimpin ini mendelegasikan tugas segera setelah total tugas mulai melebihi kekuatan
mereka sendiri tanpa bantuan dan kemudian meminta pertanggungjawaban bawahan atas kinerja
tanggung jawab yang didelegasikan. Mooney dan Reiley juga mengidentifikasi prinsip khusus
yang mengatur hubungan atasan-bawahan. Dibahas panjang lebar oleh Frederick Taylor, dan
disebut oleh orang lain prinsip pengecualian, menyatakan bahwa bawahan harus merujuk hanya
beberapa masalah yang tidak biasa dan sulit kepada atasan mereka sambil menangani sendiri
semua masalah yang mudah dan rutin.

Prinsip Fungsional

Untuk menggunakan analogi yang dikemukakan oleh Mooney dan Reiley, perbedaan antara
jenderal dan kolonel adalah scakr, sedangkan perbedaan antara infanteri dan artileri adalah
fungsional. Mooney dan Reiley menyimpulkan bahwa diferensiasi fungsional adalah fitur
universal dari organisasi yang kompleks. Setelah kerangka fungsional ditetapkan, merupakan
tanggung jawab mereka yang berada dalam rantai skalar untuk mengoordinasikan aktivitas kerja
secara efisien. " "Alasan dan bukti," menurut Mooney dan Reiley, "digabungkan untuk
membuktikan bahwa ketepatan dalam definisi fungsional adalah kebutuhan dalam penciptaan
harmoni kolektif yang sejati.

Peran fungsional mereka adalah memberi tahu manajer yang baik tentang hal-hal yang harus
mereka ketahui sebelum membuat keputusan, menasihati mereka berdasarkan informasi
tersebut, dan mengawasi detail implementasi. Dalam denda saja ada wewenang untuk
menentukan rencana, wewenang untuk melaksanakan rencana tersebut, dan tanggung jawab atas
apa yang telah dilakukan. Bagian dari tugas mereka dalam sistem administrasi yang sangat
terpusat adalah membantu administrator tingkat atas menjalankan kendali atas pejabat tingkat
yang lebih rendah. Seperti yang dicatat Gulick kemudian, agen staf overhead seperti
anggaran, personalia, dan kantor pembelian menjalankan otoritas fungsional atas unit lini dan
oleh karena itu unit lini itu sendiri sesuai dengan interpretasi yang ketat dari prinsip staf lini.

Industri Maju! menawarkan mungkin teori organisasi yang paling komprehensif dan konsisten
secara internal yang pernah dikembangkan. Pada saat manajemen masih dalam proses untuk
didefinisikan sebagai profesi dan bidang studi yang berbeda, Mooney dan Reiley mengingatkan
administrator bahwa mereka berjuang dengan masalah desain organisasi yang sama dengan yang
dihadapi oleh administrator sepanjang sejarah dan bahwa tugas utama manajemen adalah
menemukan keseimbangan optimal antara pembagian kerja horizontal dan pembagian wewenang
vertikal yang diperlukan untuk menjaga koordinasi. Alih-alih mengklaim bahwa ada "satu cara
terbaik" untuk berorganisasi, mereka bersikeras bahwa tujuan yang berbeda memerlukan
pengaturan struktural yang berbeda. Mereka menggambarkan, misalnya, bagaimana orang
Romawi kuno mengembangkan sistem administrasi yang terdesentralisasi secara vertikal dan
horizontal untuk mempertahankan kendali atas kerajaan mereka yang sedang berkembang.

, sedangkan gereja Katolik mula-mula, sebaliknya, mengadopsi struktur yang sangat terpusat

sehingga dapat mengintegrasikan semua gereja ke dalam satu sistem spiritual. " Seperti yang
dikatakan oleh Mooney dan Reiley, "Penemuan dan identifikasi prinsip-prinsip ini tentu saja
tidak akan menyelesaikan semua masalah organisasi. Prinsip, dengan demikian, harus selalu
ada, dan pasti akan diterapkan dengan cara tertentu, tetapi penerapannya yang efisien adalah
tugas penyelenggara.

LUTHER GULICK'S ADMINISTRATIVE

TEORI MANAJEMEN

Gerakan di awal 1900-an untuk mereformasi struktur pemerintahan dan memperkenalkan metode
bisnis ke dalam administrasi publik dipelopori oleh biro penelitian seperti Biro Penelitian Kota
New York dan Institut Penelitian Pemerintah yang berlokasi di Washington, D.C. Di tahun 1936
kontribusi mereka untuk reformasi pemerintah begitu luas diakui sehingga Presiden Roosevelt
menunjuk komite studi untuk "menyarankan program yang komprehensif dan seimbang untuk
menangani organisasi overhead dan manajemen cabang eksekutif. Teori manajemen administrasi
mengambil namanya dari judul resminya komite ini, Komite Presiden tentang Manajemen
Administratif. Koleksi ini termasuk makalah oleh Henri Fayol dan Mary Parker Follett , juga
seperti yang ditulis oleh Gulick dan Urwick. Setidaknya satu komentator telah mengutip
pekerjaan Komite Presiden dan publikasi Makalah sebagai puncak dari bidang reputasi dan
pengaruh administrasi publik. Mereka yang bekerja di bidang tersebut secara luas
dikonsultasikan oleh bisnis dan pemerintah untuk pengetahuan mereka tentang administrasi
struktur dan manajemen.

Karena sintesis semacam ini saat itu belum ada, dan karena karya banyak ahli teori tidak tersedia
atau sulit dibaca dan dipahami, publikasi makalah Gulick sendiri merupakan kontribusi yang
berharga. Kedua, "Catatan tentang Teori Organisasi" menerapkan prinsip-prinsip administratif
khusus untuk pemerintahan. Gulick memperluas kerangka teori dasar yang diberikan oleh Fayol
dan Mooney dan Reiley dengan menambahkan perbedaan konseptualnya sendiri. Salah
satunya, misalnya, menyatakan bahwa instansi pemerintah dapat didepartementkan berdasarkan
tujuan, proses, orang, atau tempat.
Luther H. Gulick 1891-1993

Luther Gulick, sering disebut dekan administrasi publik, lahir di Osaka, Jepang, pada tahun

1891.13 Putra dari orang tua misionaris, ia menghabiskan sebagian besar masa mudanya di
Jepang sebelum keluarganya kembali ke Amerika Serikat pada tahun 1904. Setelah setahun di
militer Gulick diangkat sebagai direktur Sekolah Pelatihan pada tahun 1918, menyelesaikan
Ph.D. persyaratan di Columbia pada tahun 1910, dan menjadi direktur Biro Penelitian Kota New
York pada tahun 1911, posisi yang akan dia pegang selama lebih dari 40 tahun. Salah satu yang
paling penting adalah Komite Presiden tentang Manajemen Administratif yang
merekomendasikan perluasan staf Gedung Putih dan restrukturisasi cabang eksekutif. Pada tahun
1954 Gulick diangkat sebagai administrator kota pertama di Kota New York, sebuah jabatan
yang dia pegang selama tiga tahun.

Menerapkan Prinsip Administratif kepada Pemerintah

Gulick menyadari bahwa pemerintah menghadapi masalah khusus dalam desain organisasi dan
hal ini tidak diberikan pertimbangan yang memadai oleh para ahli teori sebelumnya. Pemerintah
bertanggung jawab untuk melaksanakan banyak tugas kompleks, tugas yang sangat berbeda
sifatnya, mulai dari pertahanan nasional hingga pengaturan ekonomi. Tetapi analogi tersebut
tidak berdiri di bawah pengawasan yang lebih cermat, Gulick berpendapat, karena demokrasi
membutuhkan kepala eksekutif untuk meminta pertanggungjawaban departemen terhadap
keinginan rakyat. Hal ini tidak hanya secara fundamental berbeda dengan meminta
pertanggungjawaban suatu divisi di General Motors, tetapi dengan tidak adanya laba sebagai
tongkat pengukur, kepala eksekutif tidak memiliki cara yang jelas untuk memastikan
akuntabilitas selain mengandalkan personel dan sistem akuntansi di seluruh sistem. Dia
mengerti, bagaimanapun, bahwa teori seperti itu belum ada. Seperti yang dia catat dalam kata
pengantar Papers on the Science of Administration, pembangunan teori masih pada tahap awal:
Editor berharap ketersediaan makalah ini akan memajukan analisis administrasi, membantu
dalam pengembangan nomenklatur standar, mendorong orang lain untuk mengkritik hipotesis
berkaitan dengan administrasi yang ditetapkan di sini dan untuk memajukan konsep mereka
sendiri tanpa rasa takut, dan untuk menunjukkan jalan ke daerah-daerah yang membutuhkan
eksplorasi.

Koordinasi Melalui Struktur Organisasi

Gulick memperluas kerangka konseptual yang diajukan oleh Mooney dan Reiley dengan
memulai analisisnya dengan diskusi tentang pembagian kerja. Koordinasi memang inti dari
organisasi, tulisnya, tetapi pembagian kerja yang membutuhkannya. Ini tidak hanya memastikan
bahwa satu atau lebih individu bertanggung jawab atas bagian penting dari keseluruhan tugas
organisasi, tetapi juga memungkinkan organisasi untuk mendapatkan keuntungan dari
keuntungan spesialisasi yang dijelaskan oleh Adam Smith. Namun, setelah membagi tugas yang
lebih besar di antara banyak individu dan unit kerja, mengoordinasikan pekerjaan mereka
menjadi keharusan kelembagaan.

" Seperti yang dikatakan Gulick, "Jika pembagian pekerjaan tidak dapat dihindari, koordinasi
menjadi wajib. " Seperti yang dikatakan Gulick, "semakin banyak pekerjaan dibagi, semakin
besar bahaya kebingungan, dan semakin besar kebutuhan akan pengawasan dan koordinasi
secara keseluruhan. " Dalam kata-katanya, "Teori organisasi, oleh karena itu, berkaitan dengan
struktur koordinasi yang dikenakan pada unit-unit divisi kerja suatu perusahaan. Oleh karena itu
tidak mungkin untuk menentukan bagaimana suatu kegiatan akan diselenggarakan tanpa, pada
saat yang sama.

Dari perspektif ini, struktur organisasi dapat dipahami sebagai keseluruhan cara di mana tenaga
kerja dibagi dan koordinasi dicapai di antara bagian-bagian yang terbagi, Mengikuti pimpinan
Mooney dan Reiley, GuUck memfokuskan analisisnya pada cara koordinasi dapat dicapai
melalui penerapan bersama prinsip fungsional dan skalar. Langkah terakhir mencerminkan
prinsip skalar di tempat kerja dan diilustrasikan oleh bagan organisasi yang menunjukkan
rentang kendali setiap manajer dan menunjukkan siapa yang melapor kepada siapa dalam
hierarki organisasi. Menurut definisi, desain yang baik meningkatkan kemampuan organisasi
untuk mencapai tujuannya dan desain yang buruk mengurangi kemampuannya. Menurut prinsip
ini, jumlah individu yang melapor kepada atasan harus dibatasi pada jumlah yang dapat dia
awasi secara efektif, dengan waktu dan tenaga yang terbatas.

Gulick mencatat, bagaimanapun, bahwa tidak ada satu rentang kendali yang benar untuk semua
hubungan atasan-bawahan. Gulick mengakui bahwa ketaatan yang kaku pada prinsip kesatuan
komando mungkin memiliki absurditasnya, tetapi dia menyatakan bahwa
ini, bagaimanapun, tidak penting dibandingkan dengan kepastian kebingungan, ketidakefisienan
dan tidak bertanggung jawab yang timbul dari pelanggaran prinsip. Prinsip ini menyatakan
bahwa pekerjaan harus dibagi sehingga pekerjaan dari satu unit organisasi memiliki karakter
yang homogen. " Gulick percaya bahwa unit organisasi yang diberikan pekerjaan yang tidak
homogen di alam, teknologi, atau tujuan "akan menghadapi bahaya gesekan dan inefisiensi.

Yang pertama menekankan pada pembatasan jumlah subunit yang melapor ke setiap
atasan, sedangkan yang kedua cenderung meningkatkan jumlah subunit. Dengan
demikian, prinsip homogenitas menciptakan tekanan menuju hierarki yang sangat tinggi dan
meningkatkan tuntutan koordinasi. Seorang desainer yang memulai dengan menerapkan prinsip
span-of-control ke puncak organisasi akan menghasilkan serangkaian rekomendasi yang berbeda
dari seorang yang memulai dengan menerapkan prinsip homogenitas di bagian bawah
organisasi. Jika ada perusahaan yang memiliki serangkaian fungsi sedemikian rupa sehingga
subdivisi pertama dari atas ke bawah tidak langsung memenuhi agregasi pertama dari bawah ke
atas, maka divisi tambahan dan agregat tambahan harus diperkenalkan, tetapi pada setiap
langkah selanjutnya harus ada yang lebih sedikit dan kepatuhan yang kurang ketat pada dua
prinsip yang saling bertentangan sampai titik keduanya diterapkan.

Gulick memberikan contoh yang diambil dari pengalamannya dengan New York City Charter
Commission tahun 1934. Karena jumlah departemen, berdasarkan penerapan prinsip
homogenitas, tidak dapat dikurangi menjadi kurang dari dua puluh lima, dan karena walikota
tidak dapat mungkin mengawasi dua puluh lima direktur secara efektif, Gulick mendamaikan
dua prinsip dengan merekomendasikan penciptaan tiga atau empat posisi asisten walikota yang
tanggung jawab pengawasan dapat didelegasikan. Namun, kantor penganggaran, pembelian, dan
personalia, ada untuk yang berbeda. Jadi, meskipun mereka dapat disebut sebagai badan
staf, menurut interpretasi yang ketat dari prinsip staf lini, mereka tidak demikian.

Seperti yang dicatat Gulick, ketika tanggung jawab administratif dan kekuasaan ditambahkan ke
fungsi staf apa pun, fungsi itu dengan demikian segera dan sepenuhnya menjadi fungsi lini.

Fungsi Manajemen Inti

Henri Fayol Luther Gulick
Perencanaan Perencanaan
Organisasi Pengorganisasian
Kepegawaian
Komando Mengarahkan
Koordinasi Koordinasi
Kontrol Pelaporan
Penganggaran

Gulick berpendapat bahwa jika fungsi-fungsi ini mewakili tanggung jawab manajemen inti,
maka masuk akal untuk membuat badan staf overhead untuk membantu kepala eksekutif
melaksanakannya. Argumen ini mendapat tempat sentral dalam laporan Komite Brownlow.

Menerapkan Teori ke dalam Praktek

Presiden Roosevelt meneruskan laporan Komite Brownlow ke Kongres pada 11 Januari

1937. Meskipun Kongres menolak proposal awal Roosevelt, takut bahwa mereka akan
memusatkan terlalu banyak kekuasaan di tangan presiden, itu meloloskan Undang-Undang
Reorganisasi 1939, yang memberi wewenang kepada presiden untuk menunjuk hingga enam
asisten administrasi dan untuk menyusun rencana untuk merestrukturisasi eksekutif. Rencana
Reorganisasi 1 Presiden Roosevelt, yang mulai berlaku ketika Kongres tidak mengajukan
keberatan, memindahkan Biro Anggaran dan Badan Perencanaan Sumber Daya Alam ke Kantor
Eksekutif. Kantor Eksekutif Presiden dengan demikian berkembang menjadi organisasi payung
yang berisi badan-badan staf yang bertugas membantu presiden mengelola kegiatan birokrasi
eksekutif yang tersebar luas dan berbeda.

Setiap departemen, Gulick mengatakan dalam makalah pengarahannya, harus diatur di sekitar

fungsi atau tugas yang berbeda yang menjadi tanggung jawab pemerintah. Jika
tidak, mengundang kebingungan, duplikasi upaya, dan inefisiensi, serta merusak kemampuan
kongres dan presiden untuk mengelolanya secara efektif.

BIRO PENELITIAN KANON INTEGRASI

Buku teks biasanya membatasi perlakuan mereka terhadap teori manajemen administrasi pada
tulisan-tulisan Fayol, Mooney dan Reiley, dan Gulick dan Urwick. Namun, ada literatur penting
lain yang berkaitan dengan prinsip-prinsip administrasi, yang membantu membangun
administrasi publik sebagai suatu dinamika dan di bidang studi yang berpengaruh di awal tahun
1900-an. Para penulis yang berkontribusi pada literatur ini, termasuk Luther Gulick, bekerja
untuk atau terkait erat dengan biro penelitian yang muncul setelah New York Bureau of
Municipal Research didirikan pada tahun 1906.37 Biro-biro ini, yang terutama didukung oleh
filantropis, menyediakan penelitian dan layanan konsultasi kepada klien pemerintah. Institute for
Government Research di Washington, D.C., misalnya, menerbitkan karya berikut segera setelah
pembentukannya pada tahun 1916: Prinsip Lewis Meriam yang Mengatur Pensiun Pegawai
Publik ; A. Prinsip-Prinsip Pembelian Pemerintah G. Thomas ; Prinsip Akuntansi dan Pelaporan
Pemerintah Francis Oakey ; dan Prinsip-Prinsip Administrasi Kepegawaian Publik Arthur
W. Proctor

Biro penelitian segera memperluas ruang lingkupnya dari memperkenalkan metode bisnis ke
dalam pemerintahan hingga mereorganisasi pemerintahan itu sendiri. Tujuan mereka adalah
untuk meningkatkan kepemimpinan eksekutif dan menghilangkan tanggung jawab yang tumpang
tindih dan duplikasi upaya dengan menciptakan satu mesin administrasi yang terintegrasi. Tema
integrasi, yang memainkan peran penting dalam Laporan Komite Brownlow tahun 1937, pertama
kali muncul dalam laporan Komisi Ekonomi dan Efisiensi Presiden Taft pada tahun-tahun antara
1910 dan 1913. Dalam menyampaikan salah satu laporan komisi kepada Kongres, PresidentTaft
menulis:
Organisasi yang luas ini tidak pernah dipelajari secara rinci sebagai satu bagian dari mekanisme
administratif. Luther Gulick, yang menjadi direktur Biro Penelitian Kota New York pada tahun
1918, mengedepankan tema integrasi dalam karyanya di Komite Brownlow pada tahun 1930-
an. Namun, dalam contoh terakhir, dia memilih untuk mendukung tema integrasi dengan prinsip-
prinsip universalistik yang diidentifikasi oleh Henri Fayol dan James Mooney. Dia
melakukannya, mungkin, dengan keyakinan bahwa ini akan memberikan rekomendasi komite
kredibilitas yang lebih besar.

Meskipun pekerjaan biro peneliti sebagian besar diterapkan dan atheoretical, rekomendasi

mereka mengenai reorganisasi pemerintah bertumpu pada teori demokrasi tertentu yang mereka
kembangkan selama penelitian mereka. Menurut teori ini, kepala eksekutif, sebagai orang yang
paling bertanggung jawab untuk melaksanakan kemauan publik, harus mengarahkan dan
mengendalikan satu struktur administrasi yang terintegrasi. Jika tidak, baik publik maupun
legislatif tidak dapat mengetahui siapa yang harus dimintai pertanggungjawaban atas tindakan
administratif.

Prinsip-prinsip ini, yang kemudian dikenal sebagai kanon integrasi, dapat diringkas sebagai
berikut :

Kepala eksekutif harus dipilih secara langsung oleh dan bertanggung jawab kepada para pemilih
atau perwakilannya dan harus bertindak sebagai kepala administrator serta kepala negara.

Semua badan administratif harus dikonsolidasikan ke dalam sejumlah kecil departemen eksekutif
dan setiap departemen harus diatur dan bertanggung jawab atas, satu fungsi pemerintah yang
jelas dan berbeda.

Kekuasaan untuk menjalankan setiap fungsi administratif harus dipegang oleh satu pejabat
administratif dan denda tanggung jawab dari bawahan kepada atasan harus ditetapkan dengan
pasti.
Kekuasaan setiap kepala departemen dan kepala biro harus sepadan dengan tanggung jawabnya.

Kepala eksekutif harus memiliki badan staf overhead yang mereka miliki untuk membantu
mereka dengan perencanaan, penganggaran, dan kepegawaian, serta koordinasi keseluruhan
badan eksekutif.

Kepala eksekutif harus bertanggung jawab untuk menyiapkan anggaran dan mengusulkan
undang-undang yang diperlukan.

Badan legislatif harus membatasi keterlibatan administratifnya pada pelaksanaan pengawasan

melalui investigasi, laporan dan audit.

Meskipun aturan-aturan ini ditawarkan sebagai penangkal dari struktur administrasi yang
terfragmentasi dan tidak terorganisir yang ada di semua tingkat pemerintahan, mereka juga
mencerminkan keinginan partai Progresif untuk kepemimpinan eksekutif yang kuat. Hanya jika
para eksekutif diberi wewenang yang sepadan dengan tanggung jawab mereka, menurut peneliti
biro, demokrasi dan efisiensi dapat tumbuh bersama. Sebagaimana dibahas berikut ini, kanon
integrasi bertumpu pada seperangkat nilai dan model kontrol terpusat yang, dalam pandangan
banyak orang, lebih berfungsi untuk melemahkan demokrasi daripada memperkuatnya.

DUA KRITIK ADMINISTRATIF TEORI MANAJEMEN

Literatur manajemen administrasi sebagian besar mendefinisikan konten dan ruang lingkup
disiplin baru administrasi publik selama paruh pertama abad kedua puluh. Pada akhir 1940-an,
bagaimanapun, dua kritik teori manajemen administrasi diterbitkan yang membantu
mengarahkan disiplin ke arah yang baru. Satu ditulis oleh Herbert Simon, yang lainnya oleh
Dwight Waldo

Kritik Herbert Simon: Prinsip sebagai Amsal

Pada tahun 1946 Herbert A. Simon, seorang ilmuwan politik di Institut Teknologi
Illinois, menerbitkan kritik yang sekarang terkenal terhadap teori manajemen
administratif. «Catatan tentang Teori Organisasi» Gulick merupakan target utamanya. Prinsip-
prinsip yang diidentifikasi oleh Gulick, tulis Simon, tidak lebih dari peribahasa dan, seperti
kebanyakan peribahasa, mereka muncul dalam pasangan yang saling
bertentangan. Namun, seiring dengan meningkatnya jumlah unit khusus, begitu pula rentang
kendali setiap supervisor. Mengingat kontradiksi yang melekat ini, tulis Simon, tidak jelas
prinsip mana yang harus diterapkan administrator atau pertukaran apa yang harus
diterima. Dalam praktiknya, Simon menegaskan, «Keunggulan yang saling tidak kompatibel
harus diseimbangkan satu sama lain, seperti seorang arsitek menimbang keunggulan ruang
lemari tambahan dengan keunggulan ruang tamu yang lebih besar.
Jika Fayol, Mooney, dan Gulick tidak benar-benar menyarankan bahwa prinsip-prinsip
administrasi dapat memberikan solusi untuk masalah-masalah administratif, apa tujuan serangan
Simon? Sebagai seorang ilmuwan perilaku, Simon ditunda oleh klaim para ahli teori manajemen
administrasi bahwa mereka terlibat dalam mengembangkan ilmu administrasi. Gagasan bahwa
prinsip-prinsip administrasi dapat ditemukan dengan cara yang sama seperti hukum sains dan
alam dipandang dengan skeptis yang cukup besar oleh banyak ilmuwan sosial. Bahkan jika
undang-undang semacam itu dapat ditemukan, Simon mengkritik para peneliti biro karena gagal
menyatakan prinsip-prinsip mereka dalam kaitannya dengan hubungan sebab akibat yang dapat
diverifikasi melalui pengujian ilmiah. Teori administrasi, menurutnya, harus tidak didasarkan
pada pengalaman pribadi dan penalaran logis dan lebih lanjut tentang investigasi ilmiah, dan
harus mampu memberikan panduan yang efektif kepada administrator dalam merancang dan
mengoperasikan organisasinya masing-masing.

Kritik Dwight Waldo: Prinsip sebagai Resep

Kritik Dwight Waldo terhadap teori manajemen administrasi ditemukan di The Administrative
State, versi revisi dari disertasi doktoralnya yang diterbitkan pada tahun 1948.46 Menurut
Waldo, makalah Gulick tentang prinsip-prinsip administrasi, rekomendasi dari Komite
Brownlow, dan tulisan-tulisan dari berbagai « reformis dan reorganisasi »sangat dipengaruhi
oleh nilai-nilai sosial dan politik dari Era Progresif. Akibatnya, prinsip mereka mewakili resep
berbasis nilai daripada temuan ilmiah yang bebas nilai. Waldo berpendapat bahwa sebelum ilmu
administrasi dapat dikembangkan, peneliti harus mengakui asumsi nilai mereka dan
memperlakukan resep mereka sebagai hipotesis yang dapat diuji. Kritik Waldo menarik
perhatian semua orang pada nilai-nilai yang mendasari apa yang sering disajikan sebagai prinsip-
prinsip ilmiah yang objektif.

Sementara peneliti biro telah menawarkan kanon sebagai cetak biru umum untuk reformasi
konstitusional dan organisasi, Waldo menekankan bahwa mereka mewakili cetak biru yang
diinginkan hanya untuk mereka yang menerima nilai-nilai yang mendasari mereka. Tujuan
Waldo dalam menulis, seperti Simon, bukanlah untuk meremehkan studi administrasi tetapi
untuk menempatkannya di atas fondasi yang lebih kokoh. Meskipun mungkin tidak ada prinsip
universal yang valid secara ilmiah dan etis, ini tidak berarti bahwa proposisi tidak dapat dan
tidak boleh menjadi subjek studi ilmiah. Teori dapat maju, Waldo menyimpulkan, hanya jika kita
mengakui dan memperjelas kerangka acuan yang ditawarkan.

TEORI MANAJEMEN ADMINISTRATIF

DALAM PERSPEKTIF

Fayol, Mooney, dan Gulick membawa pendekatan rasional yang sama pada desain struktur
administratif yang dibawa Taylor ke lantai pabrik. " Seperti yang pernah diamati oleh pakar
manajemen Harold Koontz, "Mereka yang merasa bahwa mereka mendapatkan kasta atau status
yang bersih untuk memajukan gagasan atau pendekatan tertentu sering kali senang membuang
apa pun yang berbau prinsip-prinsip manajemen. Dia menekankan pentingnya pendidikan
manajemen pada saat manajemen belum dipahami sebagai profesi yang berbeda. James
D. Mooney dan Alan C. Reiley mengisolasi aspek-aspek pengorganisasian yang bersifat
universal.

Jika tiga asas universal yang mereka identifikasi tidak memberikan jawaban langsung tentang
bagaimana membagi pekerjaan, mendelegasikan tanggung jawab, dan mengoordinasikan
kegiatan kerja, mereka memberikan kerangka yang berharga untuk memikirkan tentang
pertanyaan-pertanyaan penting ini. Gulick dan yang lainnya dalam gerakan biro penelitian
membawa perbaikan yang sangat dibutuhkan pada struktur dan metode administrasi dengan
menerapkan kanon integrasi ke dalam pemerintahan. Jika kontrol administratif yang mereka
perkenalkan sekarang dilihat sebagai memaksakan batasan yang berlebihan pada kebijaksanaan
manajerial, ini tidak mengurangi kontribusi mereka. Administrator harus terus menilai kembali
cara terbaik untuk membagi pekerjaan dan mengoordinasikan aktivitas kerja tanpa kebijaksanaan
dan inisiatif yang mencekik.

RELEVANSI UNTUK PENGELOLAAN PUBLIK

Model Efektivitas Organisasi

Seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 6.3, teori manajemen administrasi menekankan nilai-
nilai yang terkait dengan model proses internal, termasuk manajemen informasi, stabilitas dan
pengendalian. Model ini meminta manajer untuk memenuhi fungsi integratif organisasi dengan
berperan sebagai pengawas dan koordinator. Jika konflik terjadi di setiap tingkat hierarki, itu
akan dirujuk ke atas sampai seorang manajer ditemukan dengan otoritas atas semua pihak yang
berselisih. Teori manajemen administrasi secara khusus berkaitan dengan kemampuan
administrator puncak untuk mengelola organisasi secara keseluruhan. Untuk tingkat yang lebih
rendah, teori manajemen administrasi juga menekankan nilai-nilai yang terkait dengan model
tujuan rasional, termasuk perencanaan, penetapan tujuan, dan efisiensi administrasi. Model ini
meminta manajer untuk membantu mencapai fungsi pencapaian tujuan organisasi dengan
melayani sebagai direktur dan produser.

Bagan 6.3 Kerangka Nilai Bersaing: Empat Model Efektivitas Organisasi

Fleksibilitas
Pemeliharaan pola / Fungsi manajemen Fungsi adaptif : kebutuhan untuk memperoleh
ketegangan: kebutuhan untuk mempertahankan sumber daya dan beradaptasi dengan
tenaga kerja yang kompeten, terintegrasi, dan lingkungan yang tidak pasti
berdedikasi
Nilai-nilai yang berorientasi pada arti: Nilai-nilai yang berorientasi pada arti:
MODEL Fleksibilitas, kesiapan MODEL SISTEM
HUBUNGAN MODEL SISTEM TERBUKA
MANUSIA
Kohesi, moral Nilai berorientasi akhir :
Nilai berorientasi akhir : pertumbuhan, akuisisi sumber daya
pengembangan sumber daya manusia

Fokus Internal Kualitas Keluaran Fokus Eksternal

Nilai-nilai yang berorientasi pada arti : Nilai-nilai yang berorientasi pada arti :
MODEL PROSES INTERNAL Perencanaan, penetapan tujuan
info, manajemen, komunikasi MODEL TUJUAN RASIONAL

Nilai berorientasi akhir : Nilai berorientasi akhir :

Stabilitas, kontrol Produktivitas, efisiensi

Fungsi integratif : Fungsi pencapaian tujuan:

Kebutuhan untuk mengkoordinasikan Kebutuhan untuk memfokuskan upaya
dan mengontrol aktivitas kerja pada pencapaian tujuan

Meskipun organisasi harus mencari stabilitas sejauh mungkin dalam lingkungan yang
bergejolak, manajer yang sangat fokus pada integrasi dapat mencapai stabilitas dan
prediktabilitas dengan mengorbankan fleksibilitas internal dan kemampuan beradaptasi
eksternal. Demikian pula, manajer yang fokus pada fungsi integrasi dan pencapaian tujuan dapat
melakukannya dengan mengorbankan fungsi pemeliharaan pola / manajemen
ketegangan. Seperti teori manajemen ilmiah dan teori birokrasi Weber, teori manajemen
administrasi cenderung memandang pekerja secara impersonal, sebagai peran incumbent yang
harus dikoordinasikan dan dikendalikan daripada sebagai manusia yang memiliki kebutuhan
untuk dipuaskan.

Mekanisme Koordinasi dan Mengontrol Aktivitas Kerja

Seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 6.4, teori manajemen administrasi bergantung pada
pengawasan langsung untuk tujuan koordinasi dan kontrol. Memang, ahli teori manajemen
administrasi sering dicemooh karena fiksasi mereka dengan bagan organisasi dan hubungan
pelaporan. Juga tidak ada penekanan yang sama pada disiplin ketat yang ditemukan dalam teori
Weber.

Tampilan 6.4 Enam Mekanisme untuk Mengkoordinasikan dan Mengontrol Kegiatan Kerja

Saling penyesuaian

Para pekerja saling berkonsultasi secara informal tentang apa yang perlu dicapai dan bagaimana
caranya. Tanggung jawab untuk koordinasi dan kontrol berada pada mereka yang melakukan
pekerjaan.

Pengawasan langsung

Seorang supervisor ditugaskan untuk bertanggung jawab atas sekelompok pekerja dan hierarki
manajerial dibentuk untuk mengintegrasikan upaya semua kelompok kerja. Supervisor
mengeluarkan instruksi pribadi dan memantau kinerja individu.

Standarisasi proses kerja

Pekerjaan diprogram sebelum pelaksanaannya dengan mengembangkan aturan dan prosedur

operasi standar yang menentukan bagaimana setiap orang melakukan tugas yang diberikan.
Koordinasi dibangun ke dalam proses kerja itu sendiri dan kontrol dicapai dengan membatasi
secara ketat kebijaksanaan setiap pekerja.

Standarisasi hasil kerja

Keluaran kerja diprogram sebelumnya dengan memberikan spesifikasi produk atau sasaran
kinerja kepada setiap kelompok kerja dan memungkinkan anggota memiliki kebebasan yang
cukup dalam menentukan cara mencapainya. Pengendalian dilakukan dengan mengumpulkan
data keluaran, membutuhkan tindakan korektif bila diperlukan, dan memberi penghargaan dan
sanksi kepada pekerja berdasarkan hasil yang dicapai.
Standarisasi keterampilan pekerja

Pekerja yang dipekerjakan memiliki pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
membuat keputusan yang tepat. Lembaga pendidikan dan asosiasi profesional diandalkan untuk
memberikan pelatihan standar. Pekerja yang terlatih secara profesional sebagian besar
berkoordinasi dan mengendalikan diri.

Standarisasi nilai

Pemimpin organisasi mengkomunikasikan dan bertindak berdasarkan visi yang jelas tentang apa
yang harus dilakukan organisasi, ke mana arahnya, dan nilai-nilai apa yang harus
membimbingnya. Koordinasi dan kontrol difasilitasi oleh komitmen anggota organisasi untuk
bersama, menginternalisasi nilai-nilai dan cita-cita.

Sebaliknya, pentingnya teori manajemen administratif yang melekat pada inisiatif individu, dan
preferensi mereka untuk menyerahkan keputusan administratif kepada ahli teknis, menunjukkan
kesediaan untuk mengandalkan standardisasi keterampilan pekerja serta pengawasan langsung
untuk tujuan koordinasi dan kontrol. Pekerja yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan untuk melaksanakan tugasnya secara efektif memerlukan pengawasan yang kurang
formal.

Strategi Motivasi

Seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 6.5, teori manajemen administrasi cenderung
mengasumsikan penggunaan strategi kepatuhan hukum. Melalui rantai skalar, atasan diberi
wewenang formal untuk mengeluarkan perintah dan menerapkan sanksi.
Tampilan 6.5 Empat Strategi Motivasi

Kepatuhan Hukum

Menggunakan aturan, arahan formal, dan sanksi untuk mengarahkan dan mengontrol
perilaku karyawan. Karyawan dapat datang untuk bekerja, mematuhi aturan, dan memenuhi
persyaratan peran minimum, baik karena mereka menerima legitimasi otoritas organisasi atau
takut diberi sanksi.

Imbalan Instrumental

Menggunakan imbalan untuk mendorong perilaku yang diinginkan.

Imbalan untuk Kinerja

Mendistribusikan gaji, promosi, dan pengakuan berdasarkan kinerja individu. Karyawan

dapat memenuhi atau melampaui ekspektasi peran karena mereka menghargai kepuasan materi
dan psikologis yang dapat diberikan oleh uang, kemajuan, dan pengakuan.

Kepemimpinan Perhatian

Mengadopsi gaya kepemimpinan berdasarkan perhatian pada karyawan dan

memperhatikan kebutuhan mereka. Strategi ini dapat meningkatkan moral. Mungkin juga
mendorong mereka yang menghargai rasa hormat, dukungan, dan persetujuan dari orang yang
berwenang untuk memenuhi atau melampaui persyaratan peran mereka.

Penerimaan Kelompok

Menciptakan lingkungan kerja yang memungkinkan karyawan bersosialisasi, membentuk

ikatan kelompok, dan menikmati persetujuan dari rekan-rekan mereka. Strategi ini dapat
mendorong mereka yang menghargai afiliasi dan persetujuan rekan kerja untuk memenuhi atau
melampaui persyaratan peran, dengan asumsi bahwa norma kelompok konsisten dengan tujuan
organisasi.

Identifikasi Pekerjaan
 Menawarkan pekerjaan yang menarik, menantang, dan bertanggung jawab. Karyawan
mungkin datang untuk bekerja, memenuhi atau melampaui persyaratan peran, dan mungkin
menunjukkan kreativitas dan inovasi yang lebih besar. Mereka mungkin melakukannya karena
mereka mengidentifikasi dengan pekerjaan dan menemukan bahwa pekerjaan mereka secara
intrinsik bermanfaat.

Kesesuaian Tujuan

Mempekerjakan karyawan yang tujuan dan nilainya sejalan dengan organisasi dan / atau
mensosialisasikan karyawan sehingga mereka menginternalisasi tujuan dan nilai organisasi.
Karyawan mungkin datang untuk bekerja, tetap bersama organisasi, memenuhi atau melampaui
persyaratan peran, dan menunjukkan kreativitas, inovasi, dan loyalitas institusional yang lebih
besar. Mereka mungkin melakukannya karena mereka mengidentifikasi dengan misi dan nilai-
nilai organisasi dan karena berkontribusi kepada mereka memperkuat konsep diri mereka sendiri.

Dan dengan demikian memotivasi kepatuhan di pihak bawahan mereka. Namun Fayol,
Mooney, dan Gulick sangat jelas tentang batasan strategi ini. Gulick menulis bahwa, "Manusia
terdiri dari kognisi dan emosi dan tidak berfungsi dengan baik ketika diperlakukan seolah-olah
mereka hanyalah roda penggerak yang bergerak. Kapasitas mereka untuk tenaga kerja yang
hebat dan produktif, kerja kooperatif yang kreatif, dan pengorbanan diri yang setia tidak
mengenal batas yang diberikan. seluruh manusia, tubuh-pikiran-dan-jiwa, dilemparkan ke dalam
program. "48 Gulick menulis dengan nada yang sama bahwa" tugas administrator harus
diselesaikan semakin sedikit dengan paksaan dan disiplin dan lebih dan lebih banyak lagi dengan
persuasi. "49 Untuk sebagian besar, bagaimanapun, teori manajemen administrasi berfokus pada
rasionalitas administrasi dan tidak banyak bicara pada subjek motivasi karyawan.

RINGKASAN

Pengorganisasian.
 Teori manajemen administrasi mengingatkan manajer publik bahwa pengorganisasian
adalah tanggung jawab manajemen inti. Tanggung jawab ini membutuhkan kesesuaian antara
struktur formal organisasi dan tujuan utamanya. Struktur formal mengacu pada semua hubungan,
metode, dan prosedur yang dilembagakan yang memungkinkan suatu lembaga untuk
mengoordinasikan dan mengendalikan aktivitas internalnya.

Pengorganisasian berdasarkan fungsi.

Teori manajemen administratif mengingatkan manajer publik tentang keuntungan

pengorganisasian berdasarkan fungsi. Ketika lembaga dan subunit mereka diatur di sekitar satu
tugas dasar, mereka dapat memusatkan perhatian dan sumber daya pada apa yang diminta tugas
dan menghindari duplikasi upaya dan tanggung jawab yang tumpang tindih. Dan ketika lembaga
ditugaskan ke salah satu dari sejumlah kecil departemen eksekutif berdasarkan fungsi bersama,
lebih mudah bagi kepala eksekutif untuk memberikan pengawasan dan menjaga akuntabilitas.
Tentu saja penerapan prinsip ini dalam praktik membutuhkan pertimbangan yang matang. Situasi
mungkin muncul, misalnya, di mana duplikasi upaya dan tanggung jawab yang tumpang tindih
menguntungkan secara politis atau administratif.

Garis kewenangan yang jelas.

Teori manajemen administrasi juga mengingatkan manajer publik tentang keuntungan

dari memperjelas ruang lingkup otoritas masing-masing pejabat dan menetapkan siapa yang
melapor kepada siapa. Aspek rasionalitas administratif ini biasanya ditangkap dalam bagan
organisasi. Selain dari situasi langka di mana administrator senior diminta untuk berpartisipasi
dalam restrukturisasi besar pemerintahan, kumpulan teori ini memberikan sedikit panduan
sehari-hari. Meskipun demikian, literatur ini kaya akan perbedaan konseptual yang dapat
membangkitkan analisis yang bijaksana dari beberapa pertanyaan terpenting dalam administrasi
publik, termasuk bagaimana memusatkan arahan dan pengawasan administratif tanpa terlalu
membatasi kebijaksanaan manajerial, bagaimana mendelegasikan wewenang dan tanggung
jawab kepada bawahan tanpa kehilangan kendali atas tindakan mereka, apakah ketergantungan
pada otoritas formal memberikan dasar yang memadai untuk melibatkan dan memotivasi
karyawan, dan sejauh mana manajer harus menuntut kepatuhan yang ketat pada rantai komando
formal. Meskipun para pendukung paradigma manajemen kewirausahaan baru-baru ini
berpendapat bahwa kanon integrasi sudah usang dalam lingkungan yang bergejolak saat
ini, ilmuwan politik Ronald Moe dan Robert Gilmour menjawab bahwa tidak ada yang bisa lebih
jauh dari kebenaran.Tujuan pengorganisasian departemen eksekutif berdasarkan
fungsinya, menempatkan sebuah administrator tunggal yang bertanggung jawab atas masing-
masing, menetapkan garis kewenangan yang jelas dari atas ke bawah, dan memelihara lembaga
staf pusat tidak hanya untuk memastikan koordinasi dan kontrol tetapi juga akuntabilitas politik.

Teori Hubungan Pra-Manusia

Mary Parker Follett

Mereka memandang tempat kerja sebagai lingkungan sosial yang dihuni oleh banyak
orang manusia berdarah panas, memfokuskan analisis mereka pada hubungan interpersonal dan
penentu sosial dan psikologis dari moral dan motivasi, dan menggunakan hasil penelitian
perilaku mereka untuk menantang banyak asumsi inti manajemen ilmiah. Asal-usul teori
hubungan manusia umumnya ditelusuri ke Studi Hawthorne pada akhir 1910-
an. Namun, pendekatannya berpusat pada manusia analisis organisasi tidak muncul
sekaligus. Bab ini membahas kontribusi Mary Parker Follett, seorang pionir awal dalam
hubungan manusia yang pekerjaannya didahului oleh beberapa tahun pekerjaan Elton.

PERAWATAN MANAJEMEN ILMIAH

FAKTOR MANUSIA

Sering dikatakan bahwa Taylorisme mengabaikan faktor manusia dalam produktivitas

persamaan. Teori Taylor menderita banyak kekurangan, tetapi mengabaikan faktor manusia
bukan salah satunya. Biografinya, serta tulisannya sendiri, mengungkapkan kepedulian yang
tulus untuk mengembangkan karakter moral melalui kerja keras, memfasilitasi po -potensial
melalui penempatan kerja dan pelatihan yang cermat, dan meningkatkan ekonomi status pekerja
melalui distribusi keuntungan yang lebih adil. Masalahnya bukan tentang kelalaian tetapi asumsi
yang salah.

Pemahaman Taylor tentang kebutuhan manusia dan faktor-faktor yang memotivasi perilaku
manusia itu dangkal dan tidak canggih. Berpegang pada teori "manusia ekonomi" mo -tivation
yang berlaku pada saat itu, Taylor yakin bahwa kepentingan ekonomi pribadi akan menang atas
kecenderungan alami apa pun terhadap afiliasi atau solidaritas
kelompok. Komitmen, loyalitas, dan minat dalam pekerjaan adalah hal yang harus diperhatikan
dibeli melalui gaji yang lebih gemuk. Henry Gantt, rekan terdekat Taylor, serta Gilbreths, sangat
tidak nyaman dengan sikap rasional yang dingin, menggurui, aspek "mengemudi budak" dari
Taylorisme.

Sedangkan Taylor berusaha menyesuaikan manusia dengan kebutuhan proses produksi, Gantt

dan Gilbreths berusaha untuk menyesuaikan proses produksi untuk kebutuhan manusia. Bagi
Taylor, adalah pembalikan prioritas yang tidak beralasan. Terancam dengan implikasi bahwa
kebutuhan manusia harus ditempatkan di atas rasionalitas teknis, Taylor memutuskan hubungan
dengan beberapa pendukung terkuatnya. Itu benih teori hubungan manusia dengan demikian
dapat ditemukan dalam karya Gantt dan keluarga Gilbreth.

Manajemen ilmiah, menurutnya, fokus perhatian pekerja, mempertajam indera, memperkuat

daya ingat, mengurangi stres, mempromosikan rasa tanggung jawab pribadi, meningkatkan
kepercayaan diri, dan bentuk kebiasaan kerja yang positif.

Mary Parker Follett 1868-1933

Dia melanjutkan studinya di Newnham College, Cambridge, Inggris, selama hampir setahun

sebelumnya Kesehatan ibu yang buruk mengharuskannya kembali ke Amerika Serikat. " Saat
sarjana dia menulis dan menerbitkan The Speaker of the DPR, yang Theodore Roosevelt
menggambarkannya sebagai "sangat diperlukan untuk setiap siswa masa depan pemerintahan
kongres. Liga Roxbury, yang ia dirikan pada tahun 1901, adalah program pendidikan dan
rekreasi pertama di Amerika Serikat yang digunakan gedung sekolah untuk kegiatan masyarakat
ikatan setelah jam kerja. Melalui karyanya di berbagai dewan publik dan komisi, Follett datang
berhubungan dengan banyak pemimpin bisnis yang progresif.

Empat dari kuliahnya yang paling awal disponsori oleh Biro Administrasi Personalia di New
York Kota pada tahun 1915. Pemikir yang segar dan inovatif, Ide Follett jauh di depannya
waktu. Meskipun nada buku itu sangat menghormati Taylor, dia Analisis menekankan sisi
manusia dari persamaan produktivitas di atas sisi teknis, termasuk peran mandor sebagai
guru, perlakuan yang adil terhadap karyawan, pengembangan kapasitas manusia, pengenalan
perbedaan kepribadian dan kebugaran individu, penghapusan kelelahan, dan pemeliharaan
lingkungan kerja yang mendukung dan tidak mengganggu. Kebahagiaan manusia adalah tema
yang konstan.
Seperti yang dilakukan ahli teori manajemen ilmiah lainnya, dia memandang tempat kerja
sebagai lingkungan fisik daripada lingkungan sosial. Variabel yang membutuhkan penyesuaian
sebagian besar bersifat fisik dan fisiologis. Tidak ada r apakah ada pemahaman yang jelas
tentang konteks sosial pekerjaan dan bagaimana konteks itu mempengaruhi kebiasaan
manusia. Singkatnya, terlepas dari kontribusi penting dari Gilbreths untuk pandangan
manajemen yang berpusat pada manusia, itu diserahkan kepada para ahli teori kemudian untuk
memahami tempat kerja sebagai lingkungan sosial dan untuk mengisolasi sosial dan faktor
psikologis yang membentuk kelompok serta perilaku individu di dalam tempat kerja. Di antara
ahli teori pertama yang melakukannya adalah Mary Parker Follett.

KONTRIBUSI MARY PARKER FOLLETT

UNTUK TEORI ORGANISASI

Meskipun demikian, seperti ahli teori hubungan manusia yang mengikutinya, Follett memainkan

peran penting dalam mengarahkan teori dan praktik manajemen ilmiah ke arah yang lebih
humanistik. Pertama, dia membantu menempatkan wajah manusia pada ilmiah
manajemen, menekankan bahwa moral dan motivasi tergantung pada seberapa baik kebutuhan
pribadi para pekerja terpenuhi. Ide-idenya terus berlanjut mempengaruhi teori organisasi dan
praktek manajemen justru karena mereka jauh di depan waktu mereka. Melalui buku dan
kuliahnya, Follett berbaring ke dasar filosofis dan teoritis untuk banyak manajemen
inovasi, termasuk manajemen partisipatif, tim kerja lintas fungsi, tawar-menawar berbasis
kepentingan, dan manajemen keragaman.

Teori Demokrasi Follett

Meski sesekali kemunduran, mereka berkembang menuju keadaan kebebasan yang lebih

tinggi, atau demokrasi sejati. Evolusi ini didorong oleh kekuatan mendasar yang cenderung
menyatukan semua perbedaan, dan kekuatan itu adalah kekuatan kreatif setiap individu. Di The
New Negara yang pertama kali diterbitkan pada tahun 1918, Follett memberikan bukti yang
memberikan efek ini kekuatan pemersatu mulai memanifestasikan diri mereka sendiri bagaimana
komunitas politik akan terlihat ketika manusia belajar bagaimana caranya untuk mencapai dan
mempertahankan Demokrasi Sejati. Seperti keinginan kolektif ini terintegrasi pada tingkat yang
lebih tinggi berturut-turut, negara muncul.

Untuk Follett, asosiasi lingkungan yang dia bantu atur di Boston, dan gerakan nasional yang
dihasilkan, menunjukkan bahwa proses penyatuan itu sedang berjalan. Demokrat Sejati -
cabul, seperti yang dia pahami, membutuhkan partisipasi penuh dari setiap warga negara
sehingga kolektif dapat ditemukan dan sehingga umat manusia. Sintesis inilah, yang dicapai
melalui keterlibatan setiap orang, itu mendefinisikan keinginan kolektif. Dalam kata-kata
Follett, «Keinginan yang kita miliki untuk persatuan dipenuhi oleh kehidupan
kelompok, kelompok dan kelompok, kelompok selamanya melebar, selalu menyatukan, tetapi
selalu berkelompok.

Jadi kelompoklah yang muncul sebagai unit politik dasar dalam teori demokrasi Follett. Setelah
datang ke memandang asosiasi ini sebagai inti dari Negara Bagian Baru, Follett mengemukakan
hal itu orang «harus mengatur diri mereka sendiri ke dalam kelompok lingkungan untuk
mengekspresikan diri mereka kehidupan sehari-hari, untuk memunculkan kebutuhan, keinginan
dan aspirasi kehidupan itu ke permukaan, bahwa kebutuhan ini harus menjadi substansi
politik, dan kelompok lingkungan ini harus menjadi unit politik yang diakui. Menanggapi
mereka yang percaya bahwa dia menganjurkan doktrin kolektivis, Follett berpendapat bahwa
kehidupan kelompok membebaskan daripada menekan individualitas. » Yang terutama relevan
dengan teori organisasi adalah keyakinannya bahwa proses pemersatu ini membutuhkan bentuk
asosiasi manusia yang sama sekali baru, satu berdasarkan musyawarah kolektif.

Semua ini memerlukan proses musyawarah kolektif, di mana kepuasan kelompok dipahami
sebagai yang terpenting bagi kepuasan individu. Setiap individu kemudian menginginkan apa
yang diinginkan kelompoknya. Berdasarkan Follett, mereka mungkin tidak setuju, bahkan
melanggar, keputusan kelompok tetapi mereka harus meskipun demikian menunjukkan kesetiaan
mereka kepada kelompok dengan terus berpartisipasi, terus bekerja untuk mengubah apa yang
tidak mereka setujui.
Menyelesaikan Konflik Melalui Integrasi

Itu terjadi ketika satu pihak yang bersengketa memiliki sarana untuk melakukannya memaksakan
keinginannya pada pihak lain. Meskipun dominasi seringkali merupakan yang termudah dan cara
tercepat untuk menyelesaikan perselisihan, ini memiliki kerugian yang jelas dalam jangka
panjang. Saya gagal untuk menyelesaikan penyebab yang mendasari konflik, membutuhkan
pihak yang menang untuk mengeluarkan banyak sumber daya untuk mempertahankan
dominasinya, dan melegitimasi hak pihak lain untuk mendominasi pada gilirannya. Meskipun itu
metode pilihan di antara kepala negara dan kapten industri di tahun 1800-an, Follett yakin
kesadaran yang semakin besar akan kerugiannya telah mengalihkan perhatian untuk kebaikan
kompromi.

Sebaliknya, kompromi mengharuskan masing-masing pihak menyerahkan sebagian dari apa

yang dimilikinya ingin mendapatkan kedamaian sementara. Kompromi, tulis Follett pada tahun
1914, sekarang cara yang disetujui secara sosial untuk menyelesaikan konflik, terutama di sektor
bisnis. Dalam perundingan bersama, misalnya, dua kekuatan yang berlawanan, bisnis dan tenaga
kerja terorganisir, didorong untuk datang ke meja perundingan untuk bekerja kompromi apa pun
yang mereka bisa. Masing-masing pihak dituntut untuk berkorban, perspektif individ tidak
diubah, konflik yang mendasarinya tidak terselesaikan dan, akibatnya, tidak ada sosial kemajuan
dibuat.

Integrasi, yang diyakini Follett sebagai cara alam untuk menyatukan perbedaan, melibatkan

pencapaian solusi di mana keinginan kedua belah pihak menemukan tempat. Ini adalah cara yang
paling sulit dan menantang untuk menyelesaikan konflik karena membutuhkan pendekatan
musyawarah dengan pikiran terbuka, terlibat dalam latihan pencarian fakta yang seringkali
panjang, mencari sintesis, dan menciptakan solusi yang belum terbayangkan. Meskipun
demikian, ini adalah yang paling konstruktif dari tiga cara menangani konflik, dalam pandangan
Follett, karena menciptakan sesuatu yang baru, sesuatu yang dalam memuaskan kepentingan
kedua belah pihak menambah nilai bagi masyarakat. Rahasia keberhasilan integrasi adalah apa
yang disebut Follett sebagai interpene - dan perspektif masing-masing pihak saling menembus
atau bercampur saat masalah dibahas.

Oleh tidak melakukan penetrasi, hanya dengan menyejajarkan nilai dan memberikan beberapa
untuk demi mendapatkan kesepakatan yang diperlukan untuk bertindak, pemikiran kita tetap adil
dimana itu. Kami membuka jendela di kamar sebelah, di mana tidak ada orang yang
duduk. Follett juga mengutip contoh integrasi yang dicapai melalui undang-undang. Undang-
undang Kompensasi Pekerja mengintegrasikan kepentingan pekerja dan pemberi kerja dengan
memberikan tunjangan disabilitas kepada karyawan yang cedera dan melindungi pemberi kerja
dari tuntutan hukum yang timbul dari kecelakaan di tempat kerja.

Dalam salah satu cara terakhir Anda mengatur ulang materi yang ada, Anda membuat
penyesuaian kuantitatif bukan kualitatif, Anda menyesuaikan tetapi tidak membuat. Dalam kasus
Pekerja Undang-Undang Kompensasi, Anda telah melakukan lebih dari sekadar
mendistribusikan kerugian, yang Anda miliki mencegah kerugian. Dia
menekankan, bagaimanapun, bahwa tidak setiap pertemuan merupakan pertemuan yang
"asli". Apakah konteksnya adalah rapat dewan, komite legislatif, atau komite manajemen tenaga
kerja, sebuah konferensi seharusnya tidak hanya mencatat perbedaan pendapat yang ada, juga
tidak boleh menjadi pertarungan, dengan suara yang mendaftar hasil perjuangan, tetapi upaya
tulus untuk menemukan kesepakatan.

Jika peserta mencoba memaksakan sesuatu yang sudah diputuskan, "maka itu bukan konferensi
yang asli." Sebagai tambahan konferensi sejati membutuhkan pemahaman baru tentang apa
artinya menjadi perwakilan, seperti dalam kasus komite manajemen tenaga kerja. Karena di
dalam badan perwakilan, idenya telah diperbesar dengan semua yang dia temukan dari keberatan
terhadap apa yang dia sampaikan kepada sesama perwakilannya, dengan semua yang dia dengar
tentang kemungkinan konsekuensi dari undang-undang yang dia usulkan, dengan semua yang dia
pelajari dari keuntungan dari rencana lain, dll. Kemudian, kembali ke konstituennya, dia harus
menyatukan semua miliknya dengan ide dan keinginan mereka yang berkembang, dan lagi pergi
menemui konfraternya dalam pertemuan atau konferensi yang diperkuat sekarang oleh sudut
pandang yang lebih besar diperoleh. Hubungan kami dengan orang-orang yang kami wakili
terjalin setiap saat dengan hubungan kami dengan yang baru.

Setelah konferensi dimulai, langkah pertama adalah memasukkan semua perbedaan ke dalam

terbuka sehingga para pihak dapat memastikan sifat konflik yang sebenarnya dan memahami
keseluruhan situasi. Setelah mengisolasi masalah mendasar masing-masing pihak, atau semua
masalah yang berkaitan dengan kontroversi, peserta kemudian dapat terlibat dalam pemecahan
masalah. Integrasi tidak datang secara alami karena ini adalah konsep baru bagi kebanyakan
orang dan semua kecuali beberapa tidak memiliki keterampilan yang diperlukan. Adopsi
integrasi yang berhasil membutuhkan penerimaan konsep integrasi itu sendiri, kekuatan untuk
menghentikan kebiasaan lama yang didasarkan pada dominasi atau kompromi, dan kesediaan
untuk membatalkan - velop keterampilan baru.

Di tempat kerja, misalnya, banyak yang harus dilakukan perubahan. Kita harus menghadapi

hidup apa adanya dan memahami bahwa keanekaragaman adalah yang paling
utama. Mengantisipasi tema literatur manajemen keragaman selama lebih dari lima puluh
tahun, Follett berpendapat bahwa perbedaan bukanlah sesuatu yang harus ditekan atau ditakuti
tetapi sesuatu yang harus dihargai. Konflik yang muncul dari keberagaman, Follett
menambahkan, memberikan peluang untuk perubahan sosial yang konstruktif.

"Saya adalah mungkin, "tulis Follett," untuk memahami konflik sebagai sesuatu yang tidak selalu
sia-sia wabah inkompatibilitas, tetapi proses normal yang bernilai sosial perbedaan mendaftarkan
diri mereka sendiri untuk memperkaya semua yang berkepentingan. Salah satu Nilai terbesar dari
kontroversi adalah sifatnya yang mengungkapkan. Masalah nyata yang dipertaruhkan terbuka
dan memiliki kemungkinan untuk didamaikan. Kajian sebelumnya atas teori integrasi Follett
memberikan landasan yang diperlukan untuk memahami pandangan Follett tentang
manajemen, pandangan bahwa dibahas di bagian selanjutnya.

Meskipun Pengalaman Kreatif diterima Respon positif dari anggota komunitas bisnis yang
semakin progresif, masih banyak yang menemukan konsep integrasi tanpa harapan. Mereka
menantang keyakinannya bahwa kepentingan yang bertentangan belum tentu kepentingan yang
tidak sesuai, dengan alasan bahwa kepentingan sering kali bertentangan secara inheren dan
situasi win-win sangat jarang terjadi. Semua yang saya katakan adalah bahwa jika kita hidup
untuk keuntungannya, kita sering dapat berintegrasi alih-alih berkompromi.

Teori Follett tentang Kekuasaan dan Otoritas

Terkesan dengan yang inovatif berpikir terjadi di lingkungan manajemen, dia sudah bergabung
dengan Taylor Masyarakat ketika Henry Metcalf, direktur Biro Administrasi Kepegawaian di
New York, memintanya untuk berbicara di serangkaian konferensi untuk eksekutif bisnis dan
direktur personalia. Dalam proses penerapan teorinya tentang integrasi ke pertanyaan-pertanyaan
manajemen, pemahaman yang segar dan menarik tentang kehidupan organisasi dan praktik
manajemen muncul. " Kekuasaan dan otoritas di tempat kerja memberikan subjek kuliahnya
yang paling awal, termasuk "Pemberian Perintah", "Bisnis sebagai Kesatuan Integratif", dan
"Kekuatan. Seperti yang diindikasikan oleh bab-bab sebelumnya, mereka yang mempelajari
organisasi dari perspektif struktural cenderung menekankan penggunaan otoritas formal untuk
mengoordinasikan dan mengontrol banyak fungsi organisasi yang diciptakan setelah spesialisasi
yang meningkat.

Sangat terganggu dengan kemungkinan ini, Follett mengabdikan ceramahnya yang paling awal
untuk menilai kembali pandangan yang berlaku tentang kekuasaan dan otoritas. Follett
menyimpulkan bahwa prestasi kerja yang unggul tidak ada hubungannya dengan pelaksanaan
kewenangan formal dan banyak hubungannya dengan kewenangan fungsional, atau kewenangan
berdasarkan keahlian. Setiap anggota organisasi, manajer dan pekerja, memiliki fungsi yang
berbeda untuk dijalankan. Untuk alasan ini, otoritas yang penting di tempat kerja bukanlah
otoritas formal yang melekat pada tempat seseorang dalam hierarki, tetapi otoritas yang melekat
dalam pekerjaan itu sendiri.

Otoritas fungsional inilah yang memungkinkan anggota organisasi menjalankan kekuasaan

secara efektif. Dalam praktiknya, Follett mengamati, manajer sering menanggapi saran dari
bawahan karena mereka mengenali keahlian fungsional mereka, dan bawahan menanggapi saran
manajer untuk alasan yang sama. Keputusan dibuat berdasarkan kebutuhan situasi dan sesuai
dengan kebijakan dan prosedur operasi, bukan sebagai tanggapan atas perintah formal yang
dikeluarkan oleh atasan. Dari sudut pandang Follett, saran bahwa pelaksanaan otoritas formal
melalui rantai komando adalah cara pengendalian dan koordinasi yang disetujui secara universal
hanya berfungsi untuk melegitimasi pendekatan perintah-dan-kontrol untuk manajemen.

Konsep itu sendiri cenderung mendorong para manajer untuk menganggap diri mereka berada di
atas hierarki yang ada dengan tujuan semata-mata untuk memaksakan kendali atas semua yang
ada di bawahnya. " Meskipun demikian, supervisor yang cerdik memahami bahwa "menuntut
ketaatan yang tidak perlu dipertanyakan pada perintah yang tidak disetujui, bahkan mungkin
tidak dipahami, adalah kebijakan yang buruk. Ini adalah kebijakan yang buruk, Follett
berpendapat, karena tidak sesuai dengan pelajaran psikologi. Memesan, menasihati, atau bahkan
bernalar dengan karyawan, menurut Follett, jarang membuahkan hasil yang diinginkan.

Dengan mengeluarkan perintah, supervisor menekankan status inferioritas mereka yang

menerima perintah, merampas harga diri mereka, dan mengurangi otonomi pribadi. " Follett
menekankan bahwa "Seringkali pesanan orang membenci sebanyak yang dipesan. " Dalam kata-
katanya, "sedangkan kekuasaan biasanya berarti kekuasaan atas, kekuatan seseorang atau
kelompok atas orang atau kelompok lain, adalah mungkin untuk mengembangkan konsepsi
kekuasaan-dengan, kekuatan yang dikembangkan bersama, koaktif, bukan kekuatan koersif. Ini
merangkum apa yang saat ini disebut sebagai pemberdayaan.

Dia menyimpulkan, misalnya, bahwa sistem hubungan manusia yang didasarkan pada hubungan

formal atasan-bawahan cenderung menghasilkan "pola-kebiasaan" yang negatif. Pria yang dituju
merasa bahwa harga dirinya diserang, bahwa salah satu tempat perlindungan paling dalam
diserang. Dalam bahasa yang kami gunakan, pola perilaku yang salah muncul. Seperti yang
ditunjukkan oleh bagian sebelumnya, cara hubungan antarmanusia diatur dengan jelas
memengaruhi perilaku, tetapi tidak selalu ke arah yang positif.
Follett percaya bahwa pola kebiasaan positif akan menggantikan pola kebiasaan negatif hanya
jika manajer dan karyawan setuju untuk berhubungan satu sama lain dengan cara yang sama
sekali baru.

Mematuhi Situasi Hukum

Kunci untuk yang terakhir, dia menyimpulkan, adalah mematuhi hukum situasi. Dalam setiap

situasi kerja, jelasnya, ada masalah yang harus diselesaikan atau perlu ditangani. Mematuhi
hukum situasi berarti melakukan apa yang perlu dilakukan sesuai dengan prinsip atau metode
yang ditemukan melalui penyelidikan bersama oleh mereka yang terlibat, termasuk pekerja dan
penyelia. Jika perintah hanyalah bagian dari situasi, pertanyaan tentang seseorang yang memberi
dan seseorang yang menerima tidak akan muncul.

Keduanya menerima perintah yang diberikan oleh situasi. Mengamati bahwa pejabat pada
tingkat otoritas yang sama berhubungan satu sama lain dengan cara ini secara rutin, Follett
bertanya mengapa hal yang sama tidak berlaku untuk individu di tingkat yang berbeda, seperti
supervisor dan pekerja. " Hubungan manusia akan meningkat, Follett percaya, segera setelah
supervisor belajar "untuk menghilangkan personalisasi pemberian perintah, untuk menyatukan
semua yang berkepentingan dalam mempelajari situasi, untuk menemukan hukum situasi dan
mematuhinya. Otonomi pribadi dan self- rasa hormat akan dipertahankan, dan kebencian yang
menyebabkan pola kebiasaan negatif akan sangat berkurang.

Melibatkan karyawan dalam pemecahan masalah, dan mendorong mereka untuk melakukan

pertimbangan dalam menjalankan tugasnya, menyebabkan karyawan memiliki minat yang lebih
besar dalam pekerjaannya. Sebaliknya, karyawan yang diharapkan untuk mengikuti perintah
yang diturunkan dari atas tidak memiliki alasan untuk mengambil tanggung jawab pribadi. Jika
ada yang tidak beres, mereka dapat dengan aman mengatakan bahwa mereka telah melakukan
apa yang diperintahkan. Para pekerja, menurut Follett, harus berpartisipasi dalam pengembangan
kebijakan dan prosedur dan harus memiliki keleluasaan yang cukup terkait dengan
penerapannya.
Inisiatif, imajinasi kreatif, dan kemampuan eksekutif, dia menekankan, bukanlah kualitas yang
ditemukan di antara manajer saja. Kesatuan fungsional yang benar, menurutnya, tidak dapat
dicapai kecuali manajemen dan tenaga kerja berunding bersama semua hal yang berkaitan
dengan efisiensi produktif organisasi. Selanjutnya, ini harus berlaku untuk komite manajemen
tenaga kerja yang dibentuk untuk tujuan perundingan bersama dan komite manajemen karyawan
yang dibangun ke dalam struktur setiap unit organisasi. Melakukan hal itu menciptakan identitas
kepentingan yang krusial.

Mematuhi hukum situasi, sebuah konsep yang mencakup cara baru dan berbeda untuk
berhubungan, memberikan dasar bagi teori manajemen partisipatif yang diartikulasikan oleh
Rensis Likert empat puluh tahun kemudian . Dalam The New State Follett berpendapat bahwa
potensi yang ada pada setiap manusia hanya dapat direalisasikan jika masing-masing
menyumbangkan bakat, perspektif, dan keahlian uniknya untuk keputusan kelompok. Demokrasi
perwakilan, yang bersandar pada persetujuan pasif, menyangkal kesempatan warga negara untuk
berpartisipasi dan merampas nilai kontribusi mereka dari masyarakat. Dalam kuliah
bisnisnya, Follett menjelaskan bahwa hal yang sama berlaku di bidang ekonomi.

Hubungan tempat kerja dalam visi alternatif Follett sangat partisipatif dan egaliter, menuntut
keterlibatan dan kerja sama karyawan tingkat tinggi di antara yang sederajat.

Teori Kepemimpinan Follett

Seperti dicatat sebelumnya, Follett menganggap pandangan umum tentang kekuasaan sangat

cacat. Dalam pikirannya, kekuasaan bukanlah komoditas tetap yang dimiliki oleh administrator
puncak yang mendelegasikan sebagian darinya kepada bawahan mereka. « Ini bukan masalah
berbagi kekuasaan tetapi tentang menciptakan dan menjalankan kekuasaan joindy. Begitu
kekuasaan dipahami dalam kaitannya dengan kapasitas manusia, sebuah konsepsi baru tentang
kepemimpinan pasti akan muncul.
Pemimpin bukan lagi orang yang mendapatkan persetujuan orang lain melalui paksaan atau
persuasi, tetapi orang yang berhasil membangun tim dengan mengembangkan kapasitas
anggotanya dan memastikan kontribusi mereka sepenuhnya. Kami mendapatkan kekuasaan
melalui hubungan yang efektif. Ini berarti bahwa beberapa orang mulai memahami
pemimpin, bukan sebagai orang dalam kelompok yang mampu menegaskan kemauan pribadinya
dan membuat orang lain mengikutinya, tetapi sebagai orang yang tahu bagaimana
menghubungkan keinginan yang berbeda ini sehingga mereka akan memiliki kekuatan
pendorong. » Ini melibatkan menyatukan orang-orang yang melakukan fungsi berbeda dalam
lingkungan yang saling bergantung, mendiskusikan kebutuhan satu sama lain, dan mencapai
kesepakatan tentang bagaimana mengintegrasikan perbedaan.

Pemberian pesanan diganti dengan konsultasi bersama, dan kontrol dilakukan bukan atas pekerja
dari atas tetapi atas situasi yang timbul di semua tingkatan melalui hubungan silang antara kepala
departemen, staf ahli, dan karyawan lain yang terlibat. Tujuan dari pendekatan partisipatif
berbasis integrasi ini, Follett menekankan, bukanlah perdamaian industri itu sendiri tetapi
kemajuan menuju tujuan bersama.

Empat Prinsip Organisasi Follett

Untuk mempertajam perbedaan antara pemahamannya tentang koordinasi dan kontrol dan para
ahli teori klasik, Follett mengidentifikasi empat prinsip dasar organisasi :

1. Koordinasi melalui kontak langsung dari orang-orang yang bertanggung jawab.

1. Koordinasi pada tahap awal.

3. Koordinasi sebagai hubungan timbal balik yang menghubungkan semua faktor dalam suatu
situasi.

4. Koordinasi sebagai proses berkelanjutan

Koordinasi, dalam pandangan Follett, dicapai paling efektif melalui proses integrasi yang

berlangsung. Prinsip-prinsip ini, katanya kepada pendengarnya, sudah «bekerja di beberapa
pabrik industri yang dikelola dengan baik.» Prinsip pertama menekankan bahwa integrasi terjadi
secara lateral daripada vertikal karena semua orang yang menjalankan otoritas yang bertanggung
jawab dalam masalah yang bersangkutan bertemu untuk berunding dan menyesuaikan perbedaan
mereka. Demikian pula, jika masalah kebijakan muncul di tingkat strategis organisasi, kepala
departemen harus dilibatkan dalam musyawarah sejak awal. Perjanjian sulit untuk diamankan di
mana kepala departemen diminta untuk berkomentar setelah kebijakan telah
dibuat. Pembentukan kebijakan dan penyesuaian kebijakan, menurut Follett, harus menjadi
bagian dari proses yang sama.

Prinsip terakhir menekankan bahwa koordinasi adalah sesuatu yang tidak pernah dicapai untuk
selamanya. Situasi terus berubah. Oleh karena itu, koordinasi harus dipandang sebagai proses
penyelesaian masalah yang berkelanjutan dan perlu.

Kontribusi Abadi Follett

Warren Bennis mengamati pada tahun 1995 bahwa "Hampir semua yang ditulis hari ini tentang
kepemimpinan dan organisasi berasal dari tulisan dan ceramah Mary Parker Follett." 35
Memang, sulit untuk membesar-besarkan atau melebih-lebihkan nilai
wawasannya. Pertama, Follett memanusiakan manajemen ilmiah dengan mengarahkannya ke
arah yang lebih berpusat pada pekerja. Secara umum dia yakin manajemen ilmiah berada di jalur
yang benar. Namun, dia menolak pemisahan Taylor dalam mengelola dan melakukan, dan dia
termasuk orang pertama yang menyadari bahwa perencanaan rasional dan efisiensi teknis tidak
dapat menjamin kesuksesan.

Dia juga percaya bahwa ada kesamaan yang cukup dalam reaksi manusia terhadap situasi serupa
untuk memungkinkan pengembangan prinsip-prinsip administrasi yang berkaitan dengan
dimensi perilaku kehidupan organisasi. ke dalam pabrik, toko, rapat kota, dan kongres untuk
mempelajari orang-orang yang berinteraksi dalam konteks sosial tertentu. Kedua, Follett secara
bersamaan memperdalam dan memperluas pandangan umum tentang tempat kerja dengan
mencirikannya sebagai pengaturan sosial dan psikologis daripada yang semata-mata bersifat
fisik. Perilaku, katanya, bukanlah respons terhadap stimulus tunggal yang terisolasi, melainkan
respons terhadap situasi yang terus berkembang.

Hal yang sama berlaku untuk pekerja. Di atas segalanya, persepsilah yang terpenting. Karena
peran atasan dan bawahan sudah mengandung makna, maka manajer harus mempertimbangkan
bagaimana pekerja memandang perannya masing-masing dan perlakuan yang
diterimanya. Ketiga, Follett termasuk orang pertama yang membayangkan alternatif paradigma
birokrasi yang tersirat dalam karya Weber, Taylor, Fayol, dan Gulick.

Sering dikatakan bahwa Follett menolak paradigma birokrasi, tetapi mungkin lebih tepat
dikatakan bahwa dia menolak pandangan umum tentang apa yang seharusnya terjadi dalam
cangkang birokrasi. Baginya, masalah kuncinya bukanlah apakah akan menolak prinsip-prinsip
struktural tetapi bagaimana menerapkannya dengan cara yang paling menguntungkan. Dia tidak
menyarankan bahwa hierarki harus dihapuskan, hanya supervisor yang menghindari penekanan
pada perbedaan status. Singkatnya, visi alternatif yang dia tawarkan kurang berkaitan dengan
struktur formal dan lebih berkaitan dengan karakter hubungan pekerja-manajemen di dalamnya.

Akhirnya, dia menawarkan pendekatan egaliter dan partisipatif untuk manajemen sebagai

pengganti pendekatan perintah dan kendali yang berlaku. Meskipun masalah tersebut tidak
dibahas oleh Follett, mengadopsi pendekatan manajerial yang berbeda cenderung memiliki
konsekuensi struktural, dengan hierarki menjadi lebih datar karena otoritas formal tidak
ditekankan dan kerja tim didorong. Nitin Nohria, misalnya, menyatakan bahwa cita-cita Follett
pada akhirnya bertentangan dengan "hukum besi oligarki" Michel, yang menyatakan bahwa
semua organisasi cenderung terbagi menjadi minoritas direktur dan mayoritas diarahkan. Selama
orang mencari kekuasaan , baik sebagai alat untuk mencapai tujuan atau sebagai tujuan itu
sendiri, akan sulit untuk mempertahankan sistem yang didasarkan pada konsep power-with.

Paul Lawrence menawarkan pandangan yang sedikit lebih optimis. Meskipun idenya diterima
dengan baik di antara anggota komunitas bisnis yang lebih progresif, idenya tidak berdampak
nyata pada praktik manajemen. Mengapa idenya gagal jatuh di tanah subur sampai lama
kemudian telah menjadi subyek spekulasi yang cukup besar. Bagaimanapun, ini adalah saat
ketika para manajer berjuang untuk menerapkan inovasi struktural yang didukung oleh ahli teori
manajemen ilmiah dan administrasi, termasuk bentuk organisasi departemen, rantai komando
yang jelas, staf perencanaan, dan prosedur operasi standar.

Mereka belum siap atau mampu menindaklanjuti implikasi dari teori perilaku yang menyerukan
konsultasi berbasis tim dan kurang perhatian pada otoritas formal. Hal terpenting, kata
Follett, adalah mengupayakan sesuatu yang lebih baik.

RELEVANSI UNTUK PENGELOLAAN PUBLIK

Model Efektivitas Organisasi

Seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 7.1, teori integrasi Follett menekankan nilai-nilai yang
terkait dengan model hubungan manusia, termasuk kohesi, moral, dan pengembangan sumber
daya manusia. Model ini berfokus pada pencapaian fungsi pemeliharaan pola dan manajemen
ketegangan organisasi. Pengadopsian model hubungan manusia oleh Follett dapat dilihat dari
perhatiannya terhadap depersonalisasi hubungan otoritas, menjaga otonomi individu dan harga
diri, dan mencari cara untuk memuaskan keinginan pekerja dan supervisor melalui musyawarah
kolektif dan pemecahan masalah. Teorinya meminta manajer untuk menjalankan kepemimpinan
pribadi dalam mengembangkan bakat unik semua pekerja dan menyatukan mereka menjadi tim
kerja yang kohesif.

Seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 7.1, teori Follett mencakup tujuan rasional dan model
proses internal serta model hubungan manusia. Teorinya tentang integrasi membutuhkan
seperangkat cara yang sama sekali berbeda untuk mengarahkan perhatian pekerja ke apa yang
perlu dicapai dan untuk mengoordinasikan dan mengendalikan upaya mereka , yang berarti lebih
kompatibel dengan nilai-nilai yang terkait dengan model hubungan manusia daripada yang
didukung oleh para ahli teori klasik.
Bagan 7.1 Kerangka Nilai Bersaing:

Empat Model Efektivitas Organisasi

Fleksibilitas
Pemeliharaan pola / Fungsi manajemen Fungsi adaptif: kebutuhan untuk memperoleh
ketegangan: kebutuhan untuk mempertahankan sumber daya dan beradaptasi dengan
tenaga kerja yang kompeten, terintegrasi, dan lingkungan yang tidak pasti
berdedikasi.
Nilai-nilai yang berorientasi pada arti: Nilai-nilai yang berorientasi pada arti:
MODEL HUBUNGAN MANUSIA Fleksibilitas, Kesiapan.
Kohesi, Moral MODEL SISTEM TERBUKA
Nilai berorientasi akhir: Nilai berorientasi akhir:
Pengembangan sumber daya manusia Pertumbuhan, Akuisisi sumber daya

Fokus Internal Kualitas Keluaran Fokus Eksternal

Nilai-nilai yang berorientasi pada arti: Nilai-nilai yang berorientasi pada arti:
MODEL PROSES INTERNAL Perencanaan, Penetapan tujuan
Nilai berorientasi akhir: MODEL TUJUAN RASIONAL
Stabilitas, Kontrol Nilai berorientasi akhir:
Fungsi integratif: kebutuhan untuk Produktivitas, Efisiensi
mengkoordinasikan dan mengontrol aktivitas Fungsi pencapaian tujuan: kebutuhan untuk
kerja memfokuskan upaya pada pencapaian tujuan

Hal ini memungkinkan tujuan untuk dicapai dan aktivitas kerja terkoordinasi, semua tanpa
mengorbankan kepuasan kerja dan harga diri dalam prosesnya.
Pendekatan Follett terhadap manajemen sangat kontras dengan pendekatan top-down, perintah-
dan-kontrol yang sering tercermin dalam teori klasik.
Mekanisme Koordinasi dan Mengontrol Aktivitas Kerja

Seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 7.1, teori integrasi Follett bergantung pada
penyesuaian timbal balik untuk mengoordinasikan dan mengontrol aktivitas kerja. Dalam
pandangannya, biaya yang ditimbulkan dalam hal pengurangan kohesi dan moral terlalu tinggi
dan sama sekali tidak perlu. Alih-alih melihat kontrol sebagai fungsi manajemen statis, Follett
melihatnya sebagai proses penyesuaian timbal balik yang dinamis dan berkelanjutan.

Bagan 7.1 Enam Mekanisme untuk Mengoordinasikan dan Mengontrol Kegiatan Kerja

Saling penyesuaian

Para pekerja saling berkonsultasi secara informal tentang apa yang perlu dicapai dan bagaimana
caranya. Tanggung jawab untuk koordinasi dan kontrol berada pada mereka yang melakukan
pekerjaan.

Pengawasan langsung

Seorang supervisor ditugaskan untuk bertanggung jawab atas sekelompok pekerja dan hierarki
manajerial dibentuk untuk mengintegrasikan upaya semua kelompok kerja. Supervisor
mengeluarkan instruksi pribadi dan memantau kinerja individu.

Standarisasi proses kerja

Pekerjaan diprogram sebelum pelaksanaannya dengan mengembangkan aturan dan prosedur

operasi standar yang menentukan bagaimana setiap orang melakukan tugas yang diberikan.
Koordinasi dibangun ke dalam proses kerja itu sendiri dan kontrol dicapai dengan membatasi
secara ketat kebijaksanaan setiap pekerja.

Standarisasi hasil kerja

Keluaran kerja diprogram sebelumnya dengan memberikan spesifikasi produk atau sasaran
kinerja kepada setiap kelompok kerja dan memungkinkan anggota memiliki kebebasan yang
cukup dalam menentukan cara mencapainya. Pengendalian dilakukan dengan mengumpulkan
data keluaran, membutuhkan tindakan korektif bila diperlukan, dan memberi penghargaan dan
sanksi kepada pekerja berdasarkan hasil yang dicapai.
Standarisasi keterampilan pekerja

Pekerja yang dipekerjakan memiliki pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
membuat keputusan yang tepat. Lembaga pendidikan dan asosiasi profesional diandalkan untuk
memberikan pelatihan standar. Pekerja yang terlatih secara profesional sebagian besar
berkoordinasi dan mengendalikan diri.

Standarisasi nilai

Pemimpin organisasi mengkomunikasikan dan bertindak berdasarkan visi yang jelas tentang apa
yang harus dilakukan organisasi, ke mana arahnya, dan nilai-nilai apa yang harus
membimbingnya. Koordinasi dan kontrol difasilitasi oleh komitmen anggota organisasi untuk
bersama, menginternalisasi nilai-nilai dan cita-cita.

Di bawah penyesuaian timbal balik, tanggung jawab untuk koordinasi dan kendali berada pada
mereka yang melakukan pekerjaan. Ini berarti bahwa agar penyesuaian timbal balik menjadi
efektif, manajer harus benar-benar yakin bahwa pekerja mampu mengelola diri sendiri dan
mengendalikan diri dan bahwa mereka tidak perlu diberi tahu apa yang harus dilakukan atau
diancam dengan sanksi untuk memastikan kepatuhan. Sementara pengawasan langsung dan
standarisasi kerja mungkin merupakan mekanisme koordinasi dan kontrol yang tepat dalam
produksi dan lembaga prosedural di mana pekerjaannya rutin, keluaran terukur, dan lingkungan
stabil, penyesuaian timbal balik mungkin lebih tepat di lembaga-lembaga yang oleh James
Q. Wilson disebut kerajinan dan agen koping. Mengembangkan bakat setiap
pekerja, memperluas ruang lingkup kebijaksanaan setiap pekerja, dan mendorong pemecahan
masalah lintas fungsi mungkin terbukti jauh lebih efektif di lembaga-lembaga ini jika prasyarat
yang disebutkan di atas dapat dipenuhi.

Strategi Motivasi

Berbeda dengan ahli teori seperti Frederick Taylor, Follett tidak percaya bahwa manusia
merespons terutama pada insentif ekonomi. Dalam apa yang mungkin dikenali saat ini sebagai
pernyataan awal dari teori motivasi berbasis kebutuhan, Follett menulis panjang lebar tentang
nilai yang ditempatkan pekerja pada otonomi pribadi dan harga diri. Meskipun Follett tidak
mendukung strategi motivasi tertentu, analisisnya konsisten dengan strategi kepemimpinan yang
penuh pertimbangan, penerimaan kelompok, dan identifikasi pekerjaan.
Seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 7.3, strategi kepemimpinan yang penuh perhatian
menyerukan untuk memotivasi karyawan dengan bersikap mendukung, menghormati, dan
memperhatikan kebutuhan individu mereka, dan dengan mendistribusikan penghargaan
ekstrinsik dalam bentuk pujian dan persetujuan. Follett menggolongkan keterlibatan kelompok
sebagai kebutuhan fundamental manusia. Sebaliknya, strategi identifikasi pekerjaan bergantung
pada kekuatan motivasi dari penghargaan intrinsik.

Kepatuhan Hukum

Menggunakan aturan, arahan formal, dan sanksi untuk mengarahkan dan mengontrol perilaku
karyawan. Karyawan dapat datang untuk bekerja, mematuhi aturan, dan memenuhi persyaratan
peran minimum, baik karena mereka menerima legitimasi otoritas organisasi atau takut diberi
sanksi.

Imbalan Instrumental

Menggunakan imbalan untuk mendorong perilaku yang diinginkan.

Imbalan untuk Kinerja

Mendistribusikan gaji, promosi, dan pengakuan berdasarkan kinerja individu. Karyawan dapat
memenuhi atau melampaui ekspektasi peran karena mereka menghargai kepuasan materi dan
psikologis yang dapat diberikan oleh uang, kemajuan, dan pengakuan.

Kepedulian Kepemimpinan

Mengadopsi gaya kepemimpinan berdasarkan perhatian kepada karyawan dan memperhatikan

kebutuhan mereka. Strategi ini dapat meningkatkan moral. Mungkin juga mendorong mereka
yang menghargai rasa hormat, dukungan, dan persetujuan dari orang yang berwenang untuk
memenuhi atau melampaui persyaratan peran mereka.

Penerimaan Kelompok

Menciptakan lingkungan kerja yang memungkinkan karyawan bersosialisasi, membentuk ikatan

kelompok, dan menikmati persetujuan dari rekan-rekan mereka. Strategi ini dapat mendorong
mereka yang menghargai afiliasi dan persetujuan rekan kerja untuk memenuhi atau melampaui
persyaratan peran, dengan asumsi bahwa norma kelompok konsisten dengan tujuan organisasi.

Identifikasi Pekerjaan

Menawarkan pekerjaan yang menarik, menantang, dan bertanggung jawab. Karyawan mungkin
datang untuk bekerja, memenuhi atau melampaui persyaratan peran, dan mungkin menunjukkan
kreativitas dan inovasi yang lebih besar. Mereka mungkin melakukannya karena mereka
mengidentifikasi dengan pekerjaan dan menemukan bahwa pekerjaan mereka secara intrinsik
bermanfaat.

Kesesuaian Tujuan

Mempekerjakan karyawan yang tujuan dan nilainya sejalan dengan organisasi dan / atau
mensosialisasikan karyawan sehingga mereka menginternalisasi tujuan dan nilai organisasi.
Karyawan mungkin datang untuk bekerja, tetap bersama organisasi, memenuhi atau melampaui
persyaratan peran, dan menunjukkan kreativitas, inovasi, dan loyalitas institusional yang lebih
besar. Mereka mungkin melakukannya karena mereka mengidentifikasi dengan misi dan nilai-
nilai organisasi dan karena berkontribusi kepada mereka memperkuat konsep diri mereka sendiri.

Lillian Gilbreth dan Mary Parker Follett termasuk di antara yang pertama mengeksplorasi
pertanyaan tentang desain dan manajemen organisasi dari perspektif perilaku. Pekerjaan mereka
memberikan bukti bahwa memanusiakan teori manajemen ilmiah dan administrasi berjalan
dengan baik ketika Elton Mayo dan Fritz Roethlisberger pertama kali mengartikulasikan teori
hubungan manusia mereka pada akhir 1910-an. Dipahami sebagai teori efektivitas organisasi, ia
berpendapat bahwa kinerja organisasi ditingkatkan dengan mengandalkan otoritas fungsional dan
pribadi daripada otoritas formal dan dengan melibatkan semua anggota organisasi dalam
pemecahan masalah kolektif.

Di antara implikasi terpenting dari teorinya bagi manajer publik adalah sebagai berikut:
•Depersonalisasi otoritas.

Follett menyarankan bahwa supervisor dan manajer harus tidak menekankan perbedaan otoritas
dan status antara mereka dan bawahannya. Sebagai akibat wajar, mereka harus menghindari
mengeluarkan perintah atau perintah.

•Pemecahan masalah kolektif.

Ini melibatkan penyelidikan fakta dari situasi dan setuju untuk melakukan apa yang tampaknya
dibutuhkan oleh situasi tersebut. Lebih lanjut, solusi baru dan kreatif yang «menambah nilai»
baik bagi organisasi dan mereka yang bekerja di dalamnya.

Manajemen partisipatif.

Menolak pemisahan perencanaan dan tindakan Taylor, Follett menyarankan bahwa supervisor

dan manajer harus sepenuhnya terbuka tentang masalah yang dihadapi organisasi dan melibatkan
semua orang dalam mengembangkan kebijakan dan prosedur organisasi.

ini menunjukkan kemungkinan bahwa pengendalian diri kolektif adalah pilihan yang layak bagi
mereka yang ingin meningkatkan kinerja organisasi. Meskipun tulisan-tulisannya bernada idealis
dan preskriptif dan umumnya tidak didukung oleh temuan-temuan penelitian yang ada, garis
besar dasar teorinya akan mendapat dukungan di beberapa aliran pemikiran selanjutnya.