DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL …………………………………………………………...........................

DAFTAR ISI ………………………………………………………………………………………….…... i

DAFTAR TABEL ……………………………………………………………………………….…….... iii

DAFTAR GAMBAR …………………………………………………………………………………... iv

BAB I PENDAHULUAN …………………………………………………………………………... 1

1.1 Latar Belakang ……………………………………………………………….……………… 1

1.2 Rumusan Masalah ………………………………………………………….…….………. 2

1.3 Tujuan Penelitian ………………………………………………………………….…...... 2

1.4 Manfaat Penelitian ………………………………………………………………….….… 2

1.5 Batasan Masalah ………………………………………………………………..………… 3

1.6 Lokasi Penelitian ……………………………………………………………………....... 3

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ………………………………………………………..……..... 4

2.1 Definisi dan Manajemen Proyek …………………………………………………… 4

2.2 Durasi Proyek ……………………………………………………………………….……… 5

2.3 Penjadwalan Proyek …………………………………………………………………….. 6

2.3.1 Diagram Batang (Bar Chart)……………….………………………….…… 7

2.3.2 Kuva “S” …………………………………………………….……………………... 7

2.3.3 Precedence Diagram Method (PDM) ………………………….……… 7

2.3.4 Metode Jalur Kritis (Critical Path Method/CPM) ………………. 9

2.3.5 Diagram Vertical Production Method (VPM) …………………….. 12

2.3.6 Program Evaluation & Review Technique (PERT) …………….. 12

2.4 Biaya Konstruksi ………………………………….……………………………………… 13

i
 2.4.1 Biaya Langsung (Direct Cost) ………………………………….………... 13

2.4.2 Biaya Tidak Langsung (Indirect Cost) ……………………………….. 14

2.5 Kinerja Proyek ………………………………….……………………………………….. 15

2.6 Pengendalian Proyek ……………………………………………………………………. 16

2.6.1 Pengendalian Waktu / Jadwal Proyek ……………..………………… 16

2.6.2 Pengendalian Biaya Proyek ……………………………………….….….. 16

2.7 Konsep Earned Value ……………………………………………………………..….. 18

2.8 Indikator-Indikator dalam Eearned Value ………………….………………… 20

BAB III METODE PENELITIAN ………………………………….……………………..…… 25

3.1 Lokasi Penelitian …………………………………………………………………..….. 25

3.2 Tahapan Metode Penelitian ………………………………………..……………… 25

3.2.1 Tahap Persiapan ……………………………………………………..………… 25

3.2.2 Tahap Kajian Teori/ Studi Literatur ………………………………….. 25

3.2.3 Tahap Pengumpulan Data ……………………….…………………………… 25

3.2.4 Tahap Analisa Data ………………………………….……………..………… 25

3.2.4.1 Analisa Biaya dan Waktu Anggaran ...................... 26

3.2.4.2 Analisa variansi jadwal, Biaya dan Anggaran (SV),
(CV) dan (BV) ………………………………………………….… 26

3.2.4.3 Analisa Kinerja proyek (SPI) dan (CPI) ………….…… 26

3.2.4.4 Analisa Prakiraan Waktu dan Biaya Akhir

Proyek ................................................................... 27

3.2.4.5 Tahap Pembahasan ………………………….………………… 27

3.2.4.6 Tahap Akhir …………………………………….………………... 27

3.3 Data Umum dan Ruang Lingkup Proyek ………………………….………. 29

DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………………..…………….…… v

ii
 DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Harga Cost Varians dan Schedule Varians beserta Keterangannya …… 22

Tabel 3.1 Bobot Masing-Masing Pekerjaan Pembangunan Jaringan Pipa

Transmisi Air Baku SPAM Regional Banjarbakula dari IPA II Pinus
(Kabupaten Banjar) ke IPA Pramuka (Banjarmasin) ………….………..…… 30

iii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Lokasi Proyek Pembangunan Jaringan Pipa Transmisi Air Baku
SPAM Regional Banjarbakula ....................................................... 3

Gambar 2.1 Aktivitas Finish to Start ....................................................................... 8

Gambar 2.2 Aktivitas Start to Start .......................................................................... 8

Gambar 2.3 Aktivitas Finish to Finish ..................................................................... 9

Gambar 2.4 Aktivitas Start to Finish ....................................................................... 9

Gambar 2.5 Perbandingan Manajemen Biaya Tradisional dengan Konsep
Earned Value .......................................................................................... 19

Gambar 2.6 Kurva S Earned Value .......................................................................... 21

Gambar 3.1 Flow Chart Metode Penelitian Pengendalian Waktu dan Biaya
Proyek dengan Menggunakan Metode Analisis Earned Value ..........27

iv
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Seiring dengan pertumbuhan ekonomi di Indonesia, maka kebutuhan
masyarakat terhadap proyek konstruksi semakin meningkat. Meningkatnya
pertumbuhan, menyebabkan pembangunan proyek konstruksi tersebut perlu
pengelolaan yang serius untuk mencapai hasil yang maksimal. Berkaitan dengan
masalah ini, pengendalian suatu proyek menjadi salah satu kegiatan manajemen
yang sangat penting keberadaanya mengingat masalah proyek merupakan masalah
yang sangat kompleks. Sehingga, membutuhkan suatu manajemen yang baik untuk
mengelolanya agar proyek tersebut dapat berjalan sesuai dengan jadwal dan
anggaran yang telah disepakati dalam perencanaan.
Dalam suatu proyek konstruksi, faktor yang menjadi indikator keberhasilan
suatu proyek adalah harus tepat biaya, waktu dan mutu. Untuk mencapai target
tersebut perlu dilakukan perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian
pelaksanannya secara tepat. Selain penilaian dari segi kualitas, prestasi suatu
proyek dapat pula dinilai dari segi biaya dan waktu. Biaya yang telah dikeluarkan
dan waktu yang digunakan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan harus diukur
secara kontinyu penyimpangannya terhadap rencana. Dengan adanya indikator
prestasi proyek dari segi biaya dan waktu ini memungkinkan kontraktor untuk
melakukan tindakan-tindakan pencegahan agar proyek yang dikerjakan sesuai
dengan target waktu dan biaya yang telah direncanakan sebelumnya.
Menurut Husen (2009), pengendalian proyek yang berskala besar dan
cukup kompleks harus ditangani secara sistematis, terbuka dan komunikatif.
Salah satu metode pengendalian kinerja proyek yang lebih progresif untuk
digunakan adalah metode Earned Value, yang dapat memberikan informasi
mengenai posisi kemajuan proyek dalam jangka waktu tertentu serta dapat
memperkirakan progress proyek pada periode selanjutnya dalam hal biaya dan
waktu penyelesaian proyek. Metode Earned Value dapat mengintegrasikan faktor
waktu dan biaya dalam kontrol proyek konstruksi dan dapat menyajikan prediksi
kinerja pada suatu proyek yang sedang berjalan. Hasil dari evaluasi ini menjadi

1
peringatan awal jika terdapat inefisiensi biaya maupun waktu.
Dari uraian latar belakang di atas, penulis melakukan studi kasus pada
proyek “Pembangunan Jaringan Pipa Transmisi Air Baku SPAM Regional
Banjarbakula dari IPA II Pinus (Kabupaten Banjar) ke IPA Pramuka (Kota
Banjarmasin)” untuk melakukan penelitian pengendalian biaya dan waktu dengan
menggunakan metode Earned Value pada proyek tersebut. Tujuan penelitian ini
adalah untuk menganalisa kinerja pelaksanaan proyek dari segi biaya dan waktu
sesuai dengan konsep nilai dan hasil (earned value), menganalisa estimasi waktu
dan biaya penyelesaian proyek, serta merumuskan solusi yang dilakukan
kontraktor sehubungan dengan adanya penyimpangan atau keterlambatan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang, maka rumusan masalahnya adalah
sebagai berikut:
1. Bagaimana varians biaya (CV) dan varians waktu (SV) pelaksanaan proyek
dengan menggunakan EVA (Earned Value Analysis) ?
2. Bagaimana indeks kinerja biaya dan waktu pelaksanaan proyek berdasarkan
EVA (Earned Value Analysis) ?
3. Bagaimana perkiraan waktu dan biaya sampai dengan selesai proyek ?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui varians biaya dan varians waktu pelaksanaan proyek
dengan menggunakan EVA (Earned Value Analysis).
2. Untuk mengetahui indeks kinerja, biaya dan waktu pelaksanaan proyek
dengan menggunakan EVA (Earned Value Analysis)
3. Untuk mengetahui perkiraan waktu dan biaya sampai dengan proyek selesai.

1.4 Manfaat Penelitian

Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini sebagai berikut :
1. Sebagai pertimbangan kontraktor dalam mengambil tindakan dini untuk
menghindari kerugian, baik dari segi waktu dan biaya pelaksanaan.

2
2. Sebagai literatur dalam kegiatan akademik khususnya dalam bidang Teknik Sipil
agar dapat menambah pengetahuan tentang pengendalian proyek.

1.5 Batasan Masalah

Untuk mempermudah pembahasan maka diberikan batasan-batasan masalah
sebagai berikut :
1. Obyek analisa adalah proyek Pembangunan Jaringan Pipa Transmisi Air Baku
SPAM Regional Banjarbakula dari IPA II Pinus (Kabupaten Banjar) ke IPA
Pramuka (Kota Banjarmasin).
2. Peninjauan progres proyek dilakukan selama 12 minggu / 3 bulan, terhitung
mulai minggu ke-2 sampai dengan minggu ke-13.
3. Metode yang digunakan pada tugas akhir ini adalah metode Earned Value.
4. Analisa dilakukan berdasarkan data yang diperoleh dari kontraktor pelaksana
proyek Pembangunan Jaringan Pipa Transmisi Air Baku SPAM Regional
Banjarbakula dari IPA II Pinus (Kabupaten Banjar) ke IPA Pramuka (Kota
Banjarmasin).

1.6 Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada lokasi proyek Pembangunan Jaringan Pipa
Transmisi Air Baku SPAM Regional Banjarbakula dari IPA II Pinus (Kabupaten
Banjar) sampai dengan IPA Pramuka (Kota Banjarmasin), Kalimantan Selatan.

Gambar 1.1 Lokasi Proyek Pembangunan Jaringan Pipa Transmisi Air Baku
SPAM Regional Banjarbakula

3
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi dan Manajemen Proyek

Proyek didefinisikan sebagai sebuah rangkaian aktifitas unik yang saling
terkait untuk mencapai suatu hasil tertentu dan dilakukan dalam periode waktu yang
tertentu pula (Chase et al., 1998). Menurut PMBOK Guide (2004) yang dikutip oleh
Santosa (2009) sebuah proyek memiliki beberapa karakteristik penting yang
terkandung didalamnya yaitu :
1. Sementara (temporary), berarti setiap proyek selalu memiliki jadwal yang jelas
kapan dimulai dan kapan diselesaikan. Sebuah proyek berakhir jika tujuannya
telah tercapai atau kebutuhan terhadap proyek itu tidak ada lagi sehingga proyek
tersebut dihentikan.
2. Unik, artinya bahwa setiap proyek menghasilkan suatu produk, solusi, service
atau output tertentu yang berbeda-beda satu dan lainnya.
3. Progressive elaboration, adalah karakteristik proyek yang berhubungan dengan
dua konsep sebelumnya yaitu sementara dan unik. Setiap proyek terdiri dari
langkah-langkah yang terus berkembang dan berlanjut sampai proyek berakhir.
Setiap langkah semakin memperjelas tujuan proyek.
Dikarenakan bahwa proyek mempunyai karakteristik tertentu yang berbeda
dengan aktivitas lain, dengan demikian diperlukan adanya manajemen proyek.
Sedangkan manajemen proyek adalah aplikasi pengetahuan, keterampilan, alat dan
teknik dalam aktifitas-aktifitas proyek untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan
proyek (PMBOK, 2004). Manajemen proyek dilaksanakan melalui aplikasi dan
integrasi tahapan proses manajemen proyek yaitu initiating, planning, executing,
monitoring dan controlling serta akhirnya closing keseluruhan proses proyek
tersebut. Dalam pelaksanaannya, setiap proyek selalu dibatasi oleh kendala-kendala
yang sifatnya saling mempengaruhi dan biasa disebut sebagai segitiga project
constraint yaitu lingkup pekerjaan, waktu dan biaya. (PMBOK Guide, 2004)
Sedangkan menurut Husen (2009), manajemen proyek berupa langkah-
langkah kegiatan yang didalamnya terdiri dari fungsi kegiatan manajemen proyek
dengan bidang-bidang area yang terdiri dari manajemen biaya, mutu, waktu, K3,

4
sumber daya lingkungan, risiko dan manajemen sistem informasi yang bertujuan
untuk memperoleh hasil maksimal dalam pencapaian kinerja proyek.

2.2 Durasi Proyek

Durasi proyek adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
seluruh pekerjaan proyek. Faktor yang berpengaruh dalam menentukan durasi
pekerjaan adalah volume pekerjaan, metode kerja (construction method), keadaan
lapangan, serta keterampilan tenaga kerja yang melaksanakan pekerjaan proyek
(Leny Maharany dan Fajarwati,2006).
Dalam penempatan waktu pada penyelenggaraan proyek harus dilakukan
analisis waktu, sebab:
1. Analisis waktu merupakan langkah pertama sebelum melakukan analisis
lebih lanjut yaitu analisis sumber daya dan analisis biaya.
2. Untuk melakukan analisis waktu pada tahap perencanaan.
3. Untuk melakukan analisis waktu pada tahap pemakaian (operasi).
Yang dimaksud dengan analisis waktu dalam penyelenggaraan proyek ini
adalah mempelajari tingkah laku pelaksanaan kegiatan selama penyelenggaraan
proyek. Dengan analisis waktu ini diharapkan bisa ditetapkan skala prioritas pada
tiap tahap, dan bila terjadi perubahan waktu pelaksanaan kegiatan segera bisa
diperkirakan akibat-akibatnya sehingga keputusan yang diperlukan dapat segera
diambil. Disamping itu, analisis waktu memungkinkan disesuaikannya umur
perkiraan proyek yang direncanakan dengan cara rasional, sepanjang masih
memungkinkan. Bahkan umur rencana proyek dapat ditentukan lamanya sesuai
dengan tingkat probabilitas yang dikehendaki. Tujuan analisis waktu dalam
penyelenggaraan proyek adalah untuk menekan tingkat ketidakpastian dalam
waktu pelaksanaan selama penyelenggaraan proyek, dengan demikian timing yang
tepat dapat ditentukan.
Dengan menentukan waktu (timing) yang tepat, analisis sumber daya dan
analisis biaya segera dilakukan. Manfaat lain dari analisis waktu ini yaitu cara
kerja yang efisien bisa dilakukan, sehingga waktu penyelenggaraan proyek
efisien pula. Dalam melaksanakan suatu proyek, terdapat beberapa faktor
yang mempengaruhi waktu pelaksanaan konstruksi, diantaranya:

5
 1. Ukuran proyek
Semakin besar ukuran bangunan, semakin komplek konstruksinya dan
memerlukan waktu penyelesaian yang lebih lama.
2. Fungsi bangunan
Fungsi suatu bangunan menyiratkan target bisnis yang ingin dicapai.
Contohnya kantor, ritel dan bangunan lainnya.
3. Kompleksitas
Kompleksitas menggambarkan kerumitan pekerjaan yang berdampak pada
metode konstruksi seperti tipe pondasi yang digunakan.
4. Kualitas
Kualitas dapat diklasifikasikan oleh variabel atau atribut yaitu
penampilan kekuatan, stabilitas, penggunaan material. Tampilannya
merupakan salah satu aspek penilaian kualitas.
5. Lokasi
Lokasi bangunan mempunyai dampak penting pada waktu pelaksanaan
proyek, karena lokasi proyek berdampak pada ketersediaan sumber daya
seperti material, alat dan waktu.

2.3 Penjadwalan Proyek

Penjadwalan adalah menentukan lamanya waktu pelaksanaan kegiatan-
kegiatan yang dilakukan dalam proyek dengan menyusun kegiatan-kegiatan
tersebut dengan urutan logis sesuai dengan perencanaan awal (Johan dkk, 1998).
Teknik penjadwal dibuat untuk mencapai efektifitas dan efisiensi yang tinggi dari
sumber daya yang akan digunakan untuk perencanaan waktu produktivitas dan
biaya dari tenaga kerja, material dan peralatan. Sumber daya tersebut direncanakan
seefisien mungkin agar diperoleh biaya pelaksanaan yang minim tetapi kualitas
terjaga. Tujuan dari penyusunan penjadwalan kegiatan proyek yaitu memberikan
pedoman pelaksanaan pekerjaan, mengadakan evaluasi dan penilaian terhadap
kemajuan yang telah dicapai dan memberikan sarana untuk koordinasi dan
komunikasi.
Network Planning (jaringan kerja) adalah alat yang digunakan untuk
merencanakan, menjadwalkan dan mengendalikan kemajuan proyek. Diagram

6
jaringan merupakan metode yang dianggap mampu menyuguhkan teknik dasar
dalam menentukan urutan dan kurun waktu kegiatan, yang pada giliran
selanjutnya dapat dipakai untuk memperkirakan waktu penyelesaian proyek ecara
keseluruhan. Ada beberapa metode yang sering digunakan dalam penjadwalan
proyek, yaitu :
2.3.1 Diagram Batang (Bar Chart)
Diagram batang sesuai dengan nama orang yang pertama kali
mengembangkannya adalah suatu diagram yang terdiri dari sekumpulan
garis-garis yang menunjukkan saat mulai dan saat selesai yang direncanakan
untuk item-item pekerjaan di dalam proyek. Sebelum pelaksanaan pekerjaan
biasanya owner/pemilik pekerjaan mengharuskan kontraktor untuk
menyerahkan jadwal induk rencana pelaksanaan yang memperlihatkan saat
mulai dan selesainya proyek.
2.3.2 Kurva “S”
Kurva “S” suatu alat yang dipakai oleh pihak kontraktor sebagai
salah satu sarana untuk mengendalikan pekerjaan. Penjadwalan waktu
suatu proyek yang menggunakan Bar Chart dapat dihubungkan dengan
kurva “S” dan menjadi satu acuan dari kegiatan yang akan dilaksanakan.
Kegunaannya antara lain dapat digunakan untuk mcngctahui apakah waktu
yang sudah berjalan sesuai dengan rencana.

2.3.3 Precedence Diagram Method (PDM)

PDM adalah bentuk penjadwalan berupa jaringan kerja. Activity
on Node dari kegiatan- kegiatan yang disusun secara logis dengan
hubungan finish to start, finish to finish, start to start dan start to finish.
Lintasan kritis pada PDM merupakan lintasan pada suatu jaringan kerja
yang melintas aktivitas-aktivitas sedemikian rupa sehingga durasinya
merupakan yang terpanjang. Dalam menganalisis biaya proyek, akan
digunakan program manajemen yaitu Microsoft project yang
menggunakan prinsip jaringan kerja PDM. Metode ini mempunyai
karakteristik yaitu (Husen, 2010):
1. Pembuatan diagram network dengan menggunakan simpul/ node
untuk menggambarkan kegiatan.

7
 2. Float, waktu tenggang maksimum dari suatu kegiatan
- Total float, adalah float pada kegiatan : LFT – EST – Durasi
- Relation float (RF), float pada hubungan keterkaitan:
FS, RF = LSTj - Eei – Lead, SS, RF = LSTj - Esi – Lag
FF, RF = LFTj – Efi – Lead, SF, RF = LFTj – Esi – Lag
3. Lag, jumlah waktu tunggu dari suatu periode kegiatan j terhadap
kegiatan i telah dimulai, pada hubungan SS dan SF.
4. Lead, jumlah waktu yang mendahuluinya dari suatu periode kegiatan
j sesudah kegiatan i belum selesai, pada hubungan FS dan FF.
5. Dangling, keadaan dimana terdapat beberapa kegiatan yang tidak
mempunyai kegiatan pendahulu (predecessor) atau kegiatan yang
mengikuti (successor). Agar hubungan kegiatan tersebut tetap terikat
oleh suatu kegiatan, dibuatkan dummy finish atau dummy start.
Secara garis besar PDM mempunyai 4 macam hubungan aktivitas, yaitu:
1. FS (Finish to start): mulainya suatu kegiatan bergantung pada
selesainya kegiatan pendahulunya, dengan waktu mendahului lead.

lead
Gambar 2.1 Aktivitas Finish to Start
(Sumber : Abrar Husen, 2010)
2. SS (Start to start): mulainya suatu kegiatan bergantung pada
mulainya kegiatan pendahulunya, dengan waktu tunggu lag.

lag
Gambar 2.2 Aktivitas Start to Start
(Sumber : Abrar Husen, 2010)

8
3. FF (Finish to finish): selesainya suatu kegiatan bergantung pada
selesai kegiatan pendahulunya, dengan waktu mendahului lead.

lead
Gambar 2.3 Aktivitas Finish to Finish
(Sumber : Abrar Husen, 2010)
4. SF (Start to finish): selesainya suatu kegiatan bergantung pada
mulainya kegiatan pendahulunya, dengan waktu tunggu lag.

Lag

Gambar 2.4 Aktivitas Start to Finish

(Sumber : Abrar Husen, 2010)
Catatan :
EST = Earliest Start Time (mulai paling awal)
EFT = Earliest Finish Time( berakhir paling awal)
LST = Latest Start Time (mulai paling lambat)
LFT = Latest Finish Time (berakhir paling lambat)
LFT - EST = Durasi KegiatanDiagram Garis (VPM)

2.3.4 Metode Jalur Kritis (Critical Path Method/CPM)

Metode Jalur Kritis (Critical Path Method – CPM) adalah metode
untuk merencanakan dan mengawasi proyek-proyek. CPM juga dapat
diartikan sebagai sistem yang paling banyak dipergunakan diantara
semua sistem lain yang memakai prinsip pembentukan jaringan. Dengan
kata lain, CPM merupakan analisis jaringan kerja yang berusaha

9
 mengoptimalkan biaya proyek yang bersangkutan. Jalur kritis terdiri dari
rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama sampai pada
kegiatan terakhir proyek. Lintasan kritis (Critical Path) melalui aktivitas-
aktivitas yang jumlah waktu pelaksanaannya paling lama. Jadi, lintasan
kritis adalah lintasan yang paling menentukan waktu penyelesaian proyek
secara keseluruhan, digambar dengan anak panah tebal. Manfaat yang
didapat jika mengetahui lintasan kritis adalah sebagai berikut :
1) Penundaan pekerjaan pada lintasan kritis menyebabkan seluruh
pekerjaan proyek tertunda penyelesaiannya.
2) Proyek dapat dipercepat penyelesaiannya, bila pekerjaan-pekerjaan
yang ada pada lintasan kritis dapat dipercepat.
3) Pengawasan atau kontrol dapat dikontrol melalui penyelesaian jalur
kritis yang tepat dalam penyelesaiannya.
4) Time slack atau kelonggaran waktu terdapat pada pekerjaan yang
tidak melalui lintasan kritis. Hal ini memungkinkan bagi manajer untuk
memindahkan tenaga kerja, alat, dan biaya ke pekerjaan-pekerjaan di
lintasan kritis agar efektif dan efisien.
Dalam menentukan jalur kritis, terdapat data yang diperlukan,
seperti durasi pekerjaan, urutan pekerjaan. Kedua data ini kemudian
diurutkan dan dihitung dengan menambahkan durasi pekerjaan awal
ditambahkan secara komulatif sampai pada pekerjaan terakhir. Dalam
menentukan CPM terdapat beberapa faktor yang harus ditentukan
berikut adalah komponen yang terdapat dalam metode jalur kritis :
1. ES (earliest activity start time)
Waktu paling awal untuk memulai suatu pekerjaan.
2. EF (earliest activity finish time)
Waktu selesai paling awal dari suatu pekerjaan, EF kegiatan terdahulu =
ES kegiatan berikutnya.
3. LS (latest activity start time)
Waktu paling lambat untuk diperbolehkan memulai suatu pekerjaan.
4. LF (latest activity finish time)

10
 Waktu paling lambat untuk menyelesaikan suatu kegiatan tanpa
memperlambat penyelesaian proyek.
5. T (activity duration time)
Adalah kurun waktu yang diperlukan untuk suatu kegiatan
(hari,minggu, bulan).
6. S (activity slack)
Adalah waktu tenggang untuk memulai suatu pekerjaan atau waktu
tenggang untuk menyelesaikan pekerjaan. Jika Latest finish – Earlist
Finish = Latest Start – Earliest Start = 0 , maka pekerjaan tersebut
berada pada jalur kritis. Sebaliknya, apabila hasilnya lebih dari 0 maka
pekerjaan tersebut bukan berada pada jalur kritis. Semakin besar nilai
Latest finish – Earlist Finish atau Latest Start – Earliest Start, maka
semakin besar peluang waktu dalam pengerjaannya.
Pada realisasi metode jalur kritis terdapat teknik dalam penggunaanya,
menurut Arifudin dalam jurnalnya menyebutkan bahwa perhitungan jalur kritis
mencakup dua tahap. Tahap pertama disebut perhitungan maju (forward pass),
dimana perhitungan dimulai dari node “awal” dan bergerak ke node “akhir”.
Disetiap node, sebuah angka dihitung yang mewakili waktu yang tercepat
untuk suatu kejadian yang bersangkutan. Tahap kedua yang disebut
perhitungan mundur (backward pass), memulai perhitungan dari node “akhir”
dan bergerak ke node “awal”. Berikut adalah teknik menghitung metode jalur
kritis:
1. Hitungan Maju (Forward Pass)
Hitungan maju dimulai pada titik mulai (start) dan selesai pada titik akhir
(finish), dan memiliki komponen ES (waktu tercepat memulai suatu
kegiatan) dan EF (waktu tercepat untuk menyelesaikan suatu kegiatan).
Berikut adalah aturan dalam hitungan maju :
a. Kegiatan awal dimulai pada saat kegiatan terdahulu telah selesai
(kecuali kegiatan paling awal).
b. Waktu selesai paling awal sama dengan waktu mulai paling awal
setelah di tambah lamanya kegiatan terdahulu.

11
 c. Bila suatu kegiatan memiliki dua atau lebih kegiatan terdahulu yang
bergabung, maka waktu mulai paling awal (ES) kegitan tersebut
adalah sama dengan waktu selesai paling awal (EF) yang terbesar dari
kegiatan terdahulu.
2. Hitungan Mundur (Backward Pass)
Hitungan mundur dimulai pada titik akhir (Finish) menuju titik awal
(Start) yang berguna mengidentifikasi waktu paling lambat suatu
pekerjaan, dan memiliki komponen berupa LF (waktu paling lambat
selesainya kegiatan dan LS (waktu paling lambat untuk memulai
pekerjaan). Berikut adalah aturan dalam menghitung waktu mundur :
a. Waktu mulai paling akhir sama dengan waktu selesai paling akhir
dikurangi durasi kegiatan tersebut.
b. Bila suatu kegiatan terpecah menjadi dua kegiatan atau lebih, maka
waktu paling akhir (LF) kegiatan tersebut sama dengan waktu mulai
paling akhir (LS) kegiatan berikutnya yang paling terkecil.
Setelah mendapatkan kedua hitunga diatas, maka akan didapat nilai Slack
dan Float yang merupakan sejumlah kelonggaran waktu pada sebuah
jaringan kerja.
2.3.5 Diagram Vertical Production Method (VPM)
Diagram garis disebut juga Vertical Production Method atau Linier
Schedule Method (LSM). Adapun keuntungan dalam penggunaan VPM
adalah mudah dibaca, dapat diamati masing-masing kegiatan satu persatu
dari awal sampai akhir suatu pekerjaan, bobot dan proses, keterkaitan satu
kegiatan dengan kegiatan lain jelas untuk proyek-proyek skala kecil.
Sedangkan kerugiannya adalah rumit bila diterapkan pada proyek besar
dengan aktivitas-aktivitas yang banyak.
2.3.6 Program Evaluation & Review Technique (PERT)
PERT seperti CPM, merupakan alat perencanaan dan
pengendalian proyek yang berorientasi pada waktu, CPM
mengembangkan waktu hanya satu ukuran sentral waktu (expected mean
time) penyelesaian proyek, sedangkan Pert mengembangkan kedua
ukuran sekaligus yaitu mean dan deviasi standar waktu penyelesaian

12
 proyek. Dengan diketahuinya parameter dapat dilacak distribusi waktu
penyelesaian untuk proyek dan probabilitas penyelesaian proyek.

2.4 Biaya Konstruksi

Biaya konstruksi adalah besarnya biaya aktual yang dikeluarkan untuk
pekerjaan konstruksi tersebut. Besarnya biaya aktual ini baru dapat diketahui
dengan pasti apabila pekerjaan kosntruksi telah selesai. Namun estimasi biaya tidak
mungkin dilakukan setelah pekerjaan selesai dan estimasi biaya ini merupakan
faktor terpenting dalam strategi penawaran. Dalam strategi penawaran estimasi
biaya harus dilakukan terlebih dahulu sebelum pekerjaan dimulai, sehingga pada
umumnya dibuat suatu asumsi bahwa estimasi biaya dianggap sama dengan biaya
aktual. Komponen biaya proyek konstruksi dapat dibagi menjadi 2 yaitu sebagai
berikut:
2.4.1 Biaya Langsung (Direct Cost)
Biaya langsung adalah biaya yang berkaitan langsung dengan fisik
proyek, biaya langsung meliputi seluruh biaya dari kegiatan yang dilakukan
diproyek (dari persiapan hingga penyelesaian) dan biaya mendatangkan
seluruh sumber daya yang diperlukan oleh proyek tersebut. Biaya langsung
dapat dihitung dengan mengalikan volume pekerjaan dengan harga satuan
pekerjaan. Biaya langsung ini juga biasa disebut dengan biaya tidak tetap
(variable cost), karena sifat biaya ini tiap bulannya jumlahnya tidak tetap,
tetapi berubah-ubah sesuai dengan kemajuan pekerjaan. Ketika durasi proyek
ditentukan/dipercepat, maka biaya langsung akan lebih tinggi di banding
durasi proyek yang dikembangkan dari waktu normal. Unsur-unsur yang
termasuk dalam biaya langsung adalah:
1. Biaya Material
Biaya material adalah pembelian material untuk mewujudkan proyek itu,
termasuk biaya transportasi, biaya penyimpanan serta kerugian akibat
kehilangan atau kerusakan material. Harga material didapat dari survei
di pasaran atau berpedoman dari indeks biaya yang dikeluarkan secara
berkala oleh Departemen Pekerjaan Umum sebagai pedoman sederhana.
2. Biaya Upah Pekerja
Dalam pelaksanaan pekerjaan konstruksi biaya upah dibedakan atas:

13
a. Upah harian, besar upah yang dibayarkan per satuan waktu, misalnya
tergantung pada jenis keahlian, lokasi pekerjaan dan lain-lain.
b. Upah borongan, besar upah ini tergantung atas kesepakatan bersama
antara kontraktor dengan pekerja atas satu item pekerjaan.
c. Upah berdasarkan produktivitas, besar jenis upah ini tergantung atas
banyak pekerjaan yang dapat diselesaikan pekerja dalam satu satuan
waktu tertentu.
3. Biaya Peralatan
Unsur-unsur biaya yang terdapat pada biaya peralatan adalah: modal,
biaya sewa, biaya operasi, biaya pemeliharaan, biaya operator, biaya
mobilisasi dan lainnya yang menyangkut biaya peralatan.
4. Biaya Sub Kontraktor
Biaya ini diperlukan bila ada bagian pekerjaan diserahkan atau
dikerjakan oleh sub kontraktor.

2.4.2 Biaya Tidak langsung (Indirect Cost)

Biaya tidak langsung adalah seluruh biaya yang terkait secara tidak
langsung, yang dibebankan kepada proyek. Biaya ini biasanya terjadi diluar
proyek namun harus ada dan tidak dapat dilepaskan dari proyek tersebut.
Biaya ini mencakup biaya pemasaran, biaya overhead di kantor pusat/
cabang (bukan overhead kantor proyek), biaya resiko (biaya tak terduga),
pajak (tax) dan keuntungan kontraktor.
Biaya tidak langsung ini pada setiap bulannya akan memilik besar
yang relatif tetap dibanding biaya langsung, oleh karena itu biaya tidak
langsung juga sering disebut dengan biaya tetap (fix cost). Biaya tetap
perusahaan ini disalurkan pembebanannya pada seluruh biaya proyek yang
sedang dalam pelaksanaan. Oleh sebab itu pada setiap menghitung biaya
proyek, selalu ditambah dengan pembebanan biaya tetap perusahaan
(dimasukkan dalam mark up proyek). Biaya ini tidak tergantung pada
volume pekerjaan tetapi bergantung pada jangka waktu pelaksanaan
pekerjaan. Biaya tidak langsung akan naik apabila waktu pelaksanaan
semakin lama, namun semua pengurangan pada waktu seharusnya

14
 mengakibatkan pengurangan biaya tidak langsung. Biaya tidak langsung
dapat dibagi menjadi :
a. Biaya pengeluaran umum (General Overhead)
Contoh dari biaya General Overhead adalah biaya operasional kantor
seperti pembelian utilitas, menyewa akuntan dan penggajian pegawai.
b. Biaya pengeluaran proyek (Project Overhead)
Overhead proyek ialah biaya yang dapat dibebankan kepada proyek
tetapi tidak dapat dibebankan kepada biaya bahan-bahan, upah tenaga
kerja atau biaya alat-alat seperti misalnya; asuransi, telepon yang
dipasang di proyek, pembelian tambahan dokumen kontrak pekerjaan,
pengukuran (survey), surat-surat ijin dan lain sebagainya. Jumlah
overhead dapat berkisar antara 12 sampai 30 %.
c. Profit
Merupakan keuntungan yang didapat oleh pelaksana kegiatan proyek
(kontraktor) sebagai nilai imbal jasa dalam proses pengadaan proyek
yang sudah dikerjakan. Secara umum keuntungan yang yang diset oleh
kontraktor dalam penawarannya berkisar antara 10 % sampai 12 % atau
bahkan lebih, tergantung dari keinginan kontrakor.
d. Pajak
Berbagai macam pajak seperti PPN, PPh dan lainnya atas hasil operasi
perusahaan.

2.5 Kinerja Proyek

Kinerja proyek merupakan bagaimana cara kerja proyek tersebut dengan
membandingkan hasil kerja nyata dengan perkiraan cara kerja pada kontrak kerja
yang disepakati oleh pihak owner dan kontraktor pelaksana. Memantau dan
mengendalikan biaya dan waktu secara terpisah tidak dapat menjelaskan proyek
pada saat pelaporan. Soeharto (2001) mengemukakan suatu contoh dimana dapat
terjadi dalam suatu laporan, kegiatan dalam proyek berlangsung lebih cepat dari
jadwal / waktu sebagaimana mestinya yang diharapkan. Akan tetapi biaya yang
dikeluarkan melebihi anggaran. Bila tidak segera dilakukan tindakan pengendalian
maka dapat berakibat tidak dapat diselesaikan secara keseluruhan karena
kekurangan dana. Untuk memudahkan pengendalian proyek, pengelola proyek

15
seharusnya mempunyai acuan sebagai sasaran dan tujuan pengendalian. Oleh
karena itu, indikator-indikator tujuan akhir pencapaian proyek haruslah ditampilkan
dan dijadikan pegangan selama pelaksanaan proyek. Indikator yang biasanya
menjadi sasaran pencapaian tujuan akhir proyek adalah indikator kinerja biaya,
indikator kinerja waktu, indikator kinerja mutu dan indikator kinerja K3.

2.6 Pengendalian Proyek

Salah satu fungsi dan proses kegiatan dalam manajemen proyek yang sangat
mempengaruhi hasil akhir proyek adalah pengendalian yang mempunyai tujuan
utama meminimalisasi segala penyimpangan yang dapat terjadi selama
berlangsungnya proyek. Menurut R. J Mockler (1972), seperti yang dikutip Husen
(2009), pengendalian didefinisikan sebagai usaha yang sistematis untuk
menentukan standar yang sesuai dengan sasaran dan tujuan perencanaan,
merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dan standar,
menganalisis kemungkinan penyimpangan, kemudian melakukan tindakan koreksi
yang diperlukan agar sumber daya dapat digunakan secara efektif dan efisien dalam
rangka mencapai sasaran dan tujuan. Oleh karena itu controlling terhadap waktu
dan biaya sangat diperlukan.

2.6.1 Pengendalian Waktu / Jadwal Proyek

Penjadwalan dibuat untuk menggambarkan perencanaan dalam skala
waktu. Penjadwalan menentukan kapan aktivitas dimulai, ditunda, dan
diselesaikan, sehingga pembiayaan dan pemakaian sumber daya akan
disesuaikan waktunya menurut kebutuhan yang akan ditentukan. Lamanya
waktu penyelesaian proyek berpengaruh besar dengan pertambahan biaya
proyek secara keseluruhan. Maka dari itu dibutuhkan laporan progress harian/
mingguan/ bulanan untuk melaporkan hasil pekerjaan dan waktu penyelesaian
untuk setiap item pekerjaan proyek. Kemudian dibandingkan dengan waktu
penyelesaian rencana agar waktu penyelesaian dapat terkontrol setiap
periodenya.
2.6.2 Pengendalian Biaya Proyek
Pratiwi (2012), pengendalian biaya diperlukan untuk menjaga
kesesuain antara perencanaan dan pelaksanaan. Pengendalian bertujuan untuk

16
menjamin biaya proyek tidak melampaui rencana anggaran pelaksanaannya.
Peluang terbesar untuk menekan biaya akhir proyek adalah pada tahap studi
kelayakan dan perencanaan. Hal yang diperlukan untuk mengontrol
pengendalian biaya adalah rencana anggaran pelaksanaan yang menyangkut
mutu, volume, dan harga satuan pekerjaan yang didapatkan.
Informasi yang dibutuhkan kontraktor agar pengendalian tersebut
dapat tercapai sasaran yang efisien dan efektif yaitu :
 Biaya proyek yang digunakan sesuai dengan hasil bagian pekerjaan yang
telah dilaksanakan. Jika terjadi perbedaan (lebih besar atau lebih kecil
dari rencana biaya), dimana hal itu terjadi dan siapa yang bertanggung
jawab dan apa yang akan dikerjakan.
 Memperkirakan biaya yang akan datang sesuai rencana atau melebihi
rencana. Adalah sangat penting menyadari kecenderungan yang akan
terjadi sedini mungkin, tahap atau hal yang akan mempengaruhi biaya.
Ketika biaya dengan pasti berbeda, biasa sangat terlambat disadari.
Rahasia dari suatu pengendalian yang nyata adalah dapat menentukan
kecenderungan-kecenderungan yang akan dapat secepat mungkin
begitu hal tersebut mulai terjadi dan dapat mengatasinya. Dengan
demikian manajemen proyek perlu dapat meramalkan biaya akhir dari
bagian proyek atau keseluruhan proyek.
 Hal yang diperhatikan tentang biaya adalah hubungannya dengan waktu
pelaksanaan. Umumnya percepatan pekerjaan dalam penyediaan bahan
mengurangi biaya pelaksanaan. Apakah diperlukan pelaksanaan yang
lebih cepat dan beberapa besar pengaruhnya terhadap biaya. Manfaat apa
yang akan didapat dengan mempercepat waktu, maka manajemen proyek
sangat perlu mendapatkan informasi sejelas-jelasnya tentang pengaruh
ini.
Adapun teknik pengendalian yang lebih rinci dilaksanakan langkah
langkah sebagai berikut :
1. Menetapkan target atau standar waktu untuk suatu bagian pekerjaan
yang harus diselesaikan dengan kontrol tertentu .
2. Apabila suatu bagian lengkap pekerjaan yang ditargetkan telah

17
 dilaksanakan, dibandingkan prestasi aktualnya dengan target.
3. Berikan penilaian, lakukan evakuasi dan tetapkan pengaruh prestasi
yang sekarang terhadap prospek penghasilan dimasa mendatang.
4. Jika diperlukan, rencanakan ulang sehingga target semula dapat dicapai
atau dapat didekati.
5. Meminta tindak lanjut yang sesuai dari para penanggung jawab
langsung atas berbagai kegiatan yang dimaksudkan.

2.7 Konsep Earned Value

Konsep earned value merupakan salah satu alat yang digunakan dalam
pengelolaan proyek yang mengintegrasikan biaya dan waktu. Konsep earned value
menyajikan tiga dimensi yaitu penyelesaian fisik dari proyek (the percent complete)
yang mencerminkan rencana penyerapan biaya (budgeted cost), biaya aktual yang
sudah dikeluarkan atau yang disebut dengan actual cost serta apa yang yang
didapatkan dari biaya yang sudah dikeluarkan atau yang disebut earned value. Dari
ketiga dimensi tersebut, dengan konsep earned value,dapat dihubungkan antara
kinerja biaya dengan waktu yang berasal dari perhitungan varian dari biaya dan
waktu (Fleming & Koppelman,1994). Berdasarkan kinerja biaya dan waktu ini,
seorang manajer proyek dapat mengidentifikasi kinerja keseluruhan proyek
maupun paket-paket pekerjaan di dalamnya dan kemudian memprediksi kinerja
biaya dan waktu penyelesaian proyek. Hasil dari evaluasi kinerja proyek tersebut
dapat digunakan sebagai early warning jika terdapat inefisiensi kinerja dalam
penyelesaian proyek sehingga dapat dilakukan kebijakan-kebijakan manajemen
dan perubahan metode pelaksanaan agar pembengkakan biaya dan keterlambatan
penyelesaian proyek dapat dicegah.
Laporan status penyelesaian proyek. Informasi pengelolaan proyek dari
kedua sistem tersebut saling melengkapi, namun dapat menghasilkan informasi
yang berbeda mengenai status proyek. Dengan demikian, dibutuhkan suatu sistem
yang mampu mengintegrasikan antara informasi waktu dan biaya. Untuk
kepentingan tersebut, konsep earned value dapat digunakan sebagai alat ukur
kinerja yang mengintegrasikan antara aspek biaya dan aspek waktu. Fleming dan
Koppelman (1994), menjelaskan konsep earned value dibandingkan manajemen
biaya tradisional. Seperti dijelaskan pada Gambar 2.5, manajemen biaya tradisional

18
hanya menyajikan dua dimensi saja yaitu hubungan yang sederhana antara biaya
aktual dengan biaya rencana. Dengan manajemen biaya tradisional, status kinerja
tidak dapat diketahui. Pada Gambar 2.5 dapat diketahui bahwa biaya aktual
memang lebih rendah, namun dalam kenyataannya bahwa biaya aktual yang lebih
rendah dari rencana ini tidak menunjukkan bahwa kinerja yang telah dilakukan
telah sesuai dengan target rencana. Adanya analisis biaya dan waktu secara terpadu,
sehingga diharapkan dapat dengan akurat memperlihatkan prestasi suatu pekerjaan
pada saat pelaporan, serta membuat prakiraan berupa total biaya dan waktu yang
diperlukan sampai proyek tersebut selesai. Kemudian dari hasil analisis tersebut
dapat melakukan perbaikan-perbaikan yang diperlukan agar hasil pekerjaan
mencapai sasaran. Sebaliknya, konsep earned value memberikan dimensi yang
ketiga selain biaya aktual dan biaya rencana. Dimensi yang ketiga ini adalah
besarnya pekerjaan secara fisik yang telah diselesaikan atau disebut earned
value/percent complete. Adanya dimensi ketiga ini, seorang manajer proyek akan
dapat lebih memahami seberapa besar kinerja yang dihasilkan dari sejumlah biaya
yang telah dikeluarkan (Gambar 2.5).

Gambar 2.5 Perbandingan Manajemen Biaya Tradisional dengan Konsep

Earned Value

Sumber : Mandiyo Priyo & Noor Adi Wibowo (2008) Jurnal Ilmiah
Semesta Teknika

19
2.8 Indikator-Indikator dalam Eearned Value
Ervianto (2004), menjelaskan ada tiga indikator-indikator dasar yang
menjadi acuan dalam menganalisa kinerja dari proyek berdasarkan konsep earned
value. Ketiga indikator tersebut adalah:
2. Planned Value (PV)
Merupakan anggaran biaya yang dialokasikan berdasarkan rencana kerja
yang telah disusun terhadap waktu tertentu. Disebut juga dengan BCWS
(Budget Cost of Work Schedule). PV dapat dihitung dari akumulasi anggaran
biaya yang direncanakan untuk pekerjaan dalam periode waktu tertentu.
𝐵𝑜𝑏𝑜𝑡 𝑅𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎 𝑃𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑔𝑔𝑢
𝐵𝐶𝑊𝑆 = × 𝐴𝑛𝑔𝑔𝑎𝑟𝑎𝑛 𝑅𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎 ………..……2.1
𝐵𝑜𝑏𝑜𝑡 𝑅𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎 𝐾𝑒𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑎𝑛

3. Earned Value (EV)

Merupakan nilai yang diterima dari penyelesaian pekerjaan selama periode
waktu tertentu. Disebut juga BCWP (Budget Cost of Work Performed), EV ini
dapat dihitung berdasarkan akumulasi dari pekerjaan-pekerjaan yang telah
diselesaikan.
𝐵𝑜𝑏𝑜𝑡 𝑃𝑒𝑙𝑎𝑘𝑠𝑎𝑛𝑎𝑎𝑛 𝑃𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑔𝑔𝑢
𝐵𝐶𝑊𝑃 = × 𝐴𝑛𝑔𝑔𝑎𝑟𝑎𝑛 𝑅𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎 …………....2.2
𝐵𝑜𝑏𝑜𝑡 𝑅𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎 𝐾𝑒𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑎𝑛

4. Actual Cost (AC)

Merupakan representasi dari keseluruhan pengeluaran yang dikeluarkan
untuk menyelesaikan pekerjaan dalam periode tertentu. Atau disebut juga
dengan ACWP (Actual Cost of Work Performed), AC tersebut dapat berupa
kumulatif hingga periode perhitungan kinerja atau jumlah biaya pengeluaran
dalam waktu tertentu.

𝐵𝑜𝑏𝑜𝑡 𝑃𝑒𝑙𝑎𝑘𝑠𝑎𝑛𝑎𝑎𝑛 𝑃𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑔𝑔𝑢

𝐴𝐶𝑊𝑃 = × 𝐴𝑛𝑔𝑔𝑎𝑟𝑎𝑛 𝑃𝑒𝑙𝑎𝑘𝑠𝑎𝑛𝑎𝑎𝑛 ………2.3
𝐵𝑜𝑏𝑜𝑡 𝑅𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎 𝐾𝑒𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑎𝑛

Penggunaan konsep earned value dalam penilaian kinerja proyek dijelaskan

dalam gambar yang tertera dibawah ini :

20
 Gambar 2.6 Kurva S Earned Value

Sumber : Mandiyo Priyo & Noor Adi Wibowo (2008) Jurnal Ilmiah
Semesta Teknika

M. Priyo (2008), menjelaskan beberapa istilah yang terkait dengan

penilaian ini dijelaskan sebagai berikut :
a. Cost Variance (CV)
Cost variance merupakan selisih antara nilai yang diperoleh setelah
menyelesaikan paket paket pekerjaan dengan biaya aktual yang terjadi selama
pelaksanaan proyek. Cost variance positif menunjukkan bahwa nilai paket-
paket pekerjaan yang diperoleh lebih besar dibandingkan dengan biaya yang
dikeluarkan untuk mengerjakan paket-paket pekerjaan tersebut. sebaliknya
nilai negatif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diselesaikan
lebih rendah dibandingkan dengan biaya yang sudah dikeluarkan.
CV = BCWP – ACWP ………………………………………………….…..2.4

b. Schedule Variance (SV)

Schedule variance digunakan untuk menghitung penyimpangan antara
BCWS dengan BCWP. Nilai positif menunjukkan bahwa paket-paket
pekerjaan proyek yang terlaksana lebih banyak dibanding rencana.
Sebaliknya nilai negatif menunjukkan kinerja pekerjaan yang buruk karena
paket paket pekerjaan yang terlaksana lebih sedikit dari jadwal yang
direncanakan.
SV = BCWP – BCWS ……………………………………………………2.5

21
 Adapun harga CV dan SV beserta isinya dapat dijabarkan seperti pada
Tabel 2.1 sebagai berikut.

Tabel 2.1 Harga Cost Varians dan Schedule Varians beserta

Keterangannya

Varians Varians
Jadwal biaya
BCWP – BCWP – Keterangan
BCWS ACWP
Pekerjaan terlaksana lebih cepat dari jadwal
Positif Positif
dengan biaya lebih kecil dari pada anggaran
Pekerjaan terlaksana tepat sesuai jadwal dengan
Nol Positif
biaya lebih rendah dari pada anggaran
Pekerjaan terlaksana sesuai anggaran dan selesai
Positif Nol
lebih cepat dari pada jadwal

Nol Nol Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dan anggaran

Pekerjaan selesai terlambat dan menelan biaya

Negatif Negatif
lebih tinggi dari pada anggaran
Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dan menelan
Nol Negatif
biaya diatas anggaran

Pekerjaan selesai terlambat dengan biaya lebih

Negatif Positif
kecil dari anggaran
Pekerjaan selesai terlambat dan menelan biaya
Negatif Nol
sesuai anggaran
Pekerjaan selesai lebih cepat dari pada rencana
Positif Negatif
dengan menelan biaya diatas anggaran

c. Cost Performance Index (CPI)

Faktor efisiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan
membandingkan nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP)
dengan biaya yang telah dikeluarkan dalam periode yang sama (ACWP).
𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐶𝑃𝐼 = ……………………………………………...………………2.6
𝐴𝐶𝑊𝑃

Nilai CPI ini menunjukkan bobot nilai yang diperoleh (relatif

22
terhadap nilai proyek keseluruhan) terhadap biaya yang dikeluarkan. CPI
kurang dari 1 menunjukkan kinerja biaya yang buruk, karena biaya yang
dikeluarkan (ACWP) lebih besar dibandingkan dengan nilai yang didapat
(BCWP) atau dengan kata lain terjadi pemborosan.
d. Schedule Performance Index (SPI)
Faktor efisiensi kinerja dalam menyelesaikan pekerjaan dapat
diperlihatkan oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang secara fisik telah
diselesaikan (BCWP) dengan rencana pengeluaran biaya yang dikeluarkan
berdasar rencana pekerjaan (BCWS).
Nilai SPI menunjukkan seberapa besar pekerjaan yang mampu
diselesaikan (relatif terhadap proyek keseluruhan) terhadap satuan pekerjaan
yang direncanakan. Nilai SPI kurang dari 1 menunjukkan bahwa kinerja
pekerjaan tidak sesuai dengan yang diharapkan karena tidak mampu
mencapai target pekerjaan yang sudah direncanakan.
𝐵𝐶𝑊𝑃
𝑆𝑃𝐼 = ………………………………………………………….…2.7
𝐵𝐶𝑊𝑆

e. Budget Estimate to Complete (BETC)

Bila dianggap kinerja biaya pada pekerjaan tersisa adalah tetap, maka
BETC adalah merupakan perkiraan biaya yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaan tersisa, sehingga BETC adalah anggaran pekerjaan
tersisa dibagi dengan indek kinerja biaya. Perkiraan biaya pekerjaan tersisa
dapat dihitung berdasarkan rumus sebagai berikut:
(𝐵𝐴𝐶−𝐵𝐶𝑊𝑃)
𝐵𝐸𝑇𝐶 = …………………………………………...………2.8
𝐶𝑃𝐼

f. Budget Estimate at Completion (BEAC)

BEAC adalah jumlah pengeluaran sampai pada saat pelaporan ditambah
perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa. Perkiraan biaya total diperlukan
untuk mengetahui apakah dana yang tersisa cukup untuk menyelesaikan
pekerjaan yang tersisa. Rumus untuk menghitung perkiraan biaya total
proyek sebagai berikut.
BEAC = ACWP + BETC ………………………………………………..2.9

g. Schedule Estimate to Complete (SETC)

Bila dianggap kinerja jadwal pada pekerjaan tersisa tetap, seperti pada

23
saat pelaporan, maka SETC adalah waktu pekerjaan tersisa dibagi indek
kinerja jadwal atau seperti ditunjukkan pada persamaan berikut ini.

(𝑆𝐴𝐶−𝑡𝐵𝐶𝑊𝑃)
𝑆𝐸𝑇𝐶 = …………………………………………………2.10
𝑆𝑃𝐼

h. Schedule Estimate at Completion (SEAC)

SEAC adalah jumlah waktu pelaksanaan pekerjaan sampai pada saat
pelaporan ditambah perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
pekerjaan tersisa. Hal ini dimaksudkan agar pelaksana dapat memprediksi
selesainya pekerjaan, adapun perhitungannnya dapat dilihat pada persamaan
berikut ini
SEAC = tBCWP + SETC ……………………………………………….2.11

24
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada Proyek Pembangunan Jaringan Pipa Transmisi
Air Baku SPAM Regional Banjarbakula, dari IPA II Pinus (Kabupaten Banjar)
sampai dengan IPA Pramuka (Kota Bajarmasin).

3.2. Tahapan Metode Penelitian

Ada beberapa tahapan metode penelitian yang ditempuh dalam penelitian ini.
Adapun tahapan-tahapan yang dimaksud meliputi :
3.2.1 Tahap Persiapan
Tahap ini merupakan kegiatan awal, yaitu dengan penentuan latar
belakang masalah kemudian dilakukan perumusan masalah untuk selanjutnya
dilakukan penentuan tujuan dan manfaat dari pelaksanaan tugas akhir serta
dilakukan pembatasan masalah yang akan difokuskan dalam penyusunan
tugas akhir pengendalian proyek dengan metode earned value.
3.2.2 Tahap Kajian Teori/ Studi Literatur
Pada tahap ini akan dilakukan kajian teori terhadap masalah yang ada.
Kajian dilakukan pada teori pengendalian proyek khususnya pengendalian
dengan menggunakan metode earned value.
3.2.3 Tahap Pengumpulan Data
Tahap ini dimaksudkan untuk mengumpulkan data–data pendukung
yang dibutuhkan dalam analisa earned value. Adapun data pendukung yang
dibutuhkan adalah berupa data sekunder yang diperoleh dari proyek seperti
data umum proyek, shop drawing, bobot pekerjaan, rencana anggaran biaya
proyek, time schedule rencana dan realisasi, laporan harian, mingguan dan
bulanan, serta biaya aktual (ACWP).
3.2.4 Tahap Analisa Data
Pada tahap ini akan dilakukan analisa data-data pendukung yang telah
diperoleh pada tahap sebelumnya. Analisa yang dilakukan berupa analisa
earned value seperti schedule variance (SV), cost variance (CV), estimation

25
completion date (ECD), dan estimate at completion (EAC). Pengolahan data
dilakukan dengan metode konsep earned value untuk menganalisa
penyimpangan, produktifitas kinerja, prakiraan waktu dan biaya akhir
penyelesaian proyek. Adapun analisaanalisa tersebut dapat dijabarkan
sebagai berikut :
3.2.4.1 Analisa Biaya dan Waktu Anggaran
Nilai BCWS perminggu dapat diperoleh berdasarkan bobot
mingguan yang ada pada kurva S (time schedule), dengan nilai BCWP
perminggu diperoleh berdasarkan data jadwal pelaksanaan kemajuan.
Sedangkan nilai ACWP diperoleh berdasarkan asumsi dari hasil analisis
anggaran biaya pekerjaan realisasi (BCWP) dengan penambahan atau
pengurangan bobot prestasi terhadap BCWP karena sulit untuk
mendapatkan nilai biaya nyata dari proyek yang bersangkutan. Analisa
pengolahan indikator ini dilakukan secara kumulatif dan mingguan.
3.2.4.2 Analisa variansi jadwal, Biaya dan Anggaran (SV), (CV)
dan (BV)
Analisa penyimpangan ini mengacu pada konsep nilai hasil
dengan indikatornya, yaitu: BCWS, ACWP, dan BCWS. Menganalisis
variansnya dilakukan secara kumulatif dan mingguan. Setelah diperoleh
nilai ketiga indikator tersebut, maka selanjutnya menghitung analisis
variansi sesuai dengan rumus yang telah ada.
3.2.4.3 Analisa Kinerja proyek (SPI) dan (CPI)
Analisa ini juga mengacu pada konsep nilai hasil dengan
indikatornya, yaitu : BCWS, BCWP dan ACWP. Untuk mendapatkan
nilai SPI setiap periode dilakukan dengan cara perbandingan antara nilai
BCWP terhadap nilai BCWS sedangkan untuk mendapatkan nilai CPI
setiap periode dilakukan dengan cara perbandingan antara nilai BCWP
terhadap nilai ACWP. Semakin besar perbedaannya dari angka 1 maka
semakin besar penyimpanganya dari perencanaan dasar atau anggaran.
Analisa ini dilakukan secara kumulatif dan mingguan yang kemudian
disajikan dalam bentuk grafik hubungan waktu dan indeks kinerja
mingguan dan kumulatif.

26
 3.2.4.4 Analisa Prakiraan Waktu dan Biaya Akhir Proyek
Analisa prakiraan biaya atau jadwal amat bermanfaat karena
memberikan peringatan dini mengenai hal-hal yang akan terjadi pada
masa yang akan datang, bila kecenderungan yang ada pada saat
pelaporan tidak mengalami perubahan. Berdasarkan hasil analisis
sebelumnya yang diperoleh sampai tanggal pelaporan (nilai kumulatif),
maka dapat ditentukan nilai prakiraan waktu dan biayanya, dengan cara
menghitung terlebih dahulu penyimpangan dan indeks kinerja sesuai
rumus yang ada. Dari hasil analisis prakiraan waktu dan biaya tersebut
dapat diketahui kapan proyek tersebut selesai dengan biaya yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek hingga penyerahan pada pihak
pertama atau owner.

3.2.5 Tahap Pembahasan

Pada tahap ini akan dilakukan penjabaran secara terperinci mengenai
hasil analisa data yang telah dilakukan sebelumnya dan evaluasi jika terdapat
penyimpangan yang ditemukan dari hasil analisis data tersebut terutama
berkaitan pada masalah pengendalian proyek dengan menggunakasn metode
earned value.
3.2.6 Tahap Akhir
Tahapan terakhir dari penelitian ini adalah membuat kesimpulan dari
hasil pembahasan sebelumnya yang mana kesimpulan ini akan mencakup
seluruh dari hasil penelitian ini. Kemudian akan disajikan beberapa saran
yang dapat diberikan oleh penulis. Adapun flow chart metodologi penelitian
pada penulisan tugas akhir ini dapat dilihat pada Gambar 3.1 berikut.

27
 Mulai

Latar Belakang

Rumusan Masalah

Pengumpulan Data:

1. Data Umum Proyek

2. Shop Drawing
3. RAB
4. Bobot Pekerjaan
5. Master Schedule
 Master Schedule Rencana
 Master Schedule Aktual
6. Laporan Harian, Mingguan, Bulanan
7. Biaya Aktual

Analisis Data :
1. Menghitung indikator Planned Value, Earned Value dan Actual Cost
2. Analisa Kinerja (SV, CV, SPI dan CPI)

Analisis Prakiraan Akhir Proyek :

1. Menghitung prakiraan biaya untuk pekerjaan tersisa (Estimate to Complete)
2. Menghitung prakiraan total biaya akhir proyek (Estimate at Complete)
3. Menghitung waktu penyelesaian (Time Estimated)

Pembahasan

Kesimpulan dan Saran

Selesai

Gambar 3.1 Flow Chart Metode Penelitian Pengendalian Waktu dan Biaya
Proyek dengan Menggunakan Metode Analisis Earned Value

28
3.3 Data Umum dan Ruang Lingkup Proyek
Adapun data umum proyek yang diperoleh dari pihak kontraktor adalah
sebagai berikut :
Nama Proyek : Pembangunan Jaringan Pipa Transmisi Air Baku
SPAM Regional Banjarbakula Dari IPA II Pinus
(Kabupaten Banjar) Ke IPA Pramuka (Kota
Banjarmasin)
Lokasi Pekerjaan : Kabupaten Banjar-Kalimantan Selatan
Jenis Pekerjaan : Jaringan Pipa Transmisi Air Baku
Jenis Kontrak : Harga Satuan
Lingkup Pekerjaan : - Pekerjaan Persiapan
- Pekerjaan Rumah Jaga (2 Unit)
- Pekerjaan Rumah Genset (2 Unit)
- Pekerjaan Pagar Booster (2 Unit)
- Pekerjaan Reservoir (2 Unit)
- Pekerjaan Jembatan Pipa (2 Unit)
- Pekerjaan Pengadaan dan Pemasangan Pipa Hdpe
OD 710 mm
- Pekerjaan Hidromekanikal Dan Elektrikal
- Pekerjaan Listrik
- Pekerjaan di Bendung Karang Intan
Waktu Pelaksanaan : 600 (Enam Ratus) Hari Kalender
Waktu Pemeliharaan : 365 (Tiga Ratus Enam Puluh Lima) Hari Kalender
P0 : 15/12/2017
P1 : 06/08/2019
P2 : 05/08/2020
Nilai Kontrak : Rp. 177.990.862.000.00 (Incl. PPn 10%)
Sumber Dana : SBSN Tahun Anggaran (2017-2019)
Tahun 2017 : Rp. 4.911.880.000,00
Tahun 2018 : Rp. 76.240.073.000,00
Tahun 2019 : Rp. 99.174.512.000,00

29
Sistem Pembayaran :
Jaminan Pelaksanaan : Rp. 8.501.669.550 ( 5% )
Uang Muka : Rp. 4.911.880.000 ( 2,89% )
Progress Payment : Termyn By Progres
Retensi : Rp. 8.501.669.550 ( 5% )
Pemilik Pekerjaan : Direktorat Jenderal Sumber Daya Air Balai Wilayah
Sungai Kalimantan II SNVT PJPA Ks-Atab Ws. Barito
Kontraktor : PT. Adhi Karya (Persero) Tbk.
Konsultan Pengawas : PT.Suwanda Karya Mandiri J.O PT. Ika Adya Perkasa

Adapun bobot pada masing-masing lingkup pekerjaan Proyek

Pembangunan Pipa Transmisi Air Baku SPAM Regional Banjarbakula, dari IPA II
Pinus (Kabupaten Banjar), ke IPA Pramuka (Kota Banjarmasin) dapat dilihat pada
Tabel 3.1 berikut.
Tabel 3.1 Bobot Masing-Masing Pekerjaan Pembangunan Jaringan Pipa
Transmisi Air Baku SPAM Regional Banjarbakula dari IPA II Pinus
(Kabupaten Banjar) ke IPA Pramuka (Banjarmasin)
Bobot
No. Uraian
Pekerjaan
I Pekerjaan Persiapan Umum 0.128%
II Pekerjaan Rumah Jaga (2 Unit) 0.468%
III Pekerjaan Rumah Genset (2 Unit) 0.690%
IV Pekerjaan Jembatan Pipa-1 (L = 12,8 m) 0.359%
V Pekerjaan Jembatan Pipa-2 (L=16,8 m) 0.338%
VI Pekerjaan Reservoir (2 Unit) 0.521%
Pekerjaan Pengadaan Dan Pemasangan Pipa HDPE OD
VII 74.945%
710 mm PN 8
VIII Pekerjaan Pagar Booster 0.159%
IX Pekerjaan Hidromekanikal Dan Elektrikal 16.698%
X Pekerjaan Penyambungan Listrik 3.164%
XI Pekerjaan Di Bendung Karang Intan 2.530%
TOTAL 100.00%

30
 DAFTAR PUSTAKA

Auzan, Rifqi N. , dkk. 2017. Pengendalian Biaya dan Waktu Proyek dengan Metode
Konsep Nilai Hasil (Earned Value). Jurnal Karya Teknik Sipil. 6 (4) : 460-
470.

Husen, Abrar. 2009. Manajemen Proyek. Yogyakarta : Penerbit Andi. Edisi Revisi.

Juliana. 2016. Analisis Pengendalian Biaya dan Waktu pada Proyek Konstruksi
dengan Metode Earned Value Management (EVM). Jurnal Faktor Eksakta.
9 (3) : 257-265.

Kartikasari, Dwi. 2014. Pengendalian Biaya dan Waktu Dengan Metode Earned
Value. Jurnal Teknik Sipil Untag Surabaya. 7 (2) : 107-114.

Priyo, Mandiyo, dan Noor Adi Wibowo. 2008. Konsep Earned Value dalam
Aplikasi Pengelolaan Proyek Konstruksi. Jurnal Ilmiah Semesta Teknika. 11
(2) : 153-161.

Santosa, Budi. 2009. Manajemen Proyek Konsep & Implementasi. Yogyakarta :

Penerbit Graha Ilmu. Cetakan Pertama.

Witjaksana, Budi, dan Samuel Petrik Reresi. 2012. Analisis Biaya Proyek dengan
Metode Earned Value dalam Proses Kinerja. Jurnal Teknik Sipil Untag
Surabaya. 5 (2) : 45-56.