UNIVERSITAS GUNADARMA

FAKULTAS TEKNIK SIPIL DAN PERENCANAAN

PROPOSAL TUGAS AKHIR

PENGENDALIAN BIAYA & WAKTU MENGGUNAKAN METODE
KONSEP NILAI HASIL (EARNED VALUE)
STUDI KASUS : PROYEK PEMBANGUNAN FLYOVER PANCORAN

Oleh:
Nama : Ilham Riyadi
NPM : 13315261
Fakultas : Teknik Sipil dan Perencanaan
Jurusan : Teknik Sipil
Dosen Pembimbing 1 : Ida Ayu Ari Angreni, ST., MMT.
Dosen Pembimbing 2 : Andi Asnur P. M. H., ST., MT.

Diajukan untuk Melengkapi Syarat

Penempuhan Seminar Proposal Tugas Akhir
2019
 PERSETUJUAN

Proposal Tugas Akhir Sarjana Strata Satu (S1)

dengan Topik

PENGENDALIAN BIAYA & WAKTU MENGGUNAKAN METODE

KONSEP NILAI HASIL (EARNED VALUE)
STUDI KASUS : PROYEK PEMBANGUNAN FLYOVER PANCORAN

Oleh
Nama : Ilham Riyadi
NPM : 13315261

Telah Diperiksa dan Disetujui untuk Diseminarkan dalam Seminar Proposal

Depok, 2019

Mengetahui,

Dosen Pembimbing 1 Tugas Akhir Dosen Pembimbing 2 Tugas Akhir

(…………………………………..) (…………………………………..)
Ketua Jurusan Teknik Sipil Koordinator Tugas Akhir Jurusan
Teknik Sipil

(…………………………………..) (…………………………………..)

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ........................................................................................ i

LEMBAR PERSETUJUAN ............................................................................ ii
DAFTAR ISI ..................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL ............................................................................................ v
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ vi
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... vii

1. LATAR BELAKANG ................................................................................. 1

2. TUJUAN PENULISAN ............................................................................... 2
3. RUANG LINKGUP ..................................................................................... 3
4. LOKASI TUGAS AKHIR ........................................................................... 3
5. LANDASAN TEORI ................................................................................... 4
5.1. UMUM ............................................................................................... 4
5.2. PROYEK ............................................................................................ 4
5.2.1. Definisi Proyek ....................................................................... 4
5.2.2. Tiga Kendala Utama (Triple Constrain)................................. 5
5.3. MANAJEMEN PROYEK .................................................................. 6
5.4. PENJADWALAN PROYEK ............................................................. 7
5.4.1. Bar Chart ................................................................................ 8
5.4.2. Kurva S ................................................................................... 10
5.5. BIAYA PROYEK .............................................................................. 12
5.5.1. Biaya Langsung ...................................................................... 12
5.5.2. Biaya Tak Langsung ............................................................... 13
5.5.3. Total Biaya Proyek ................................................................. 13
5.6. KINERJA PROYEK .......................................................................... 14
5.7. PENGENDALIAN PROYEK ............................................................ 15
5.8. OBJEK DAN ASPEK PENGENDALIAN ........................................ 16

iii
 5.9. METODE PENGENDALIAN ........................................................... 17
5.9.1. Analisis Varians ...................................................................... 18
5.9.2. Metode Konsep Nilai Hasil (Earned Value) .......................... 18
5.9.3. Indikator-Indikator Earned Value........................................... 19
5.9.4. Varian Biaya dan Varian Jadwal ............................................ 20
5.9.5. Indeks Kinerja/Prestasi Jadwal dan Biaya .............................. 23
5.9.6. Proyeksi Biaya dan Jadwal Akhir Proyek .............................. 24
5.10. NETWORK PLANNING ..................................................................... 25
5.10.1. Definisi Network Planning ..................................................... 25
5.10.2. Kegunaan Network Planning dalam Manajemen Proyek ....... 26
5.10.3. Metode Network Planning ...................................................... 26
5.10.4. Simbol-Simbol dan Ketentuan dalam Network Planning ....... 30
5.10.5. Microsoft Project .................................................................... 31
5.10.6. Crash Program atau Percepatan Pelaksanaan Pekerjaan ....... 33
5.10.7. Penambahan Tenaga Kerja ..................................................... 34
6. METODE PENELITIAN............................................................................. 37
7. SISTEMATIKA PENULISAN .................................................................... 40
8. JADWAL PELAKSANAAN TUGAS AKHIR ........................................... 41
9. KEBUTUHAN DATA ................................................................................ 41
10. DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 42

LAMPIRAN

iv
 DAFTAR TABEL

Tabel 1 Analisis Varians .......................................................................... 21

Tabel 2 Analisis Varians Terpadu ............................................................ 22
Tabel 3 Analisis Indeks Performansi ....................................................... 24

v
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Lokasi Proyek Pembangunan Flyover Pancoran......................... 4

Gambar 2 Hubungan Triple Constrain ........................................................ 6
Gambar 3 Skema Hubungan Kerja Pihak-Pihak Terkait Dalam Proyek ..... 7
Gambar 4 Contoh Bagan Balok pada Jadwal Susunan Kegiatan................. 9
Gambar 5 Contoh Kurva S Rencana dan Kurva S Aktual ........................... 11
Gambar 6 Finish to Start.............................................................................. 29
Gambar 7 Start to Start ................................................................................ 29
Gambar 8 Finish to Finish ........................................................................... 29
Gambar 9 Start to Finish.............................................................................. 30
Gambar 10 Hubungan Antara Waktu dan Biaya ........................................... 34
Gambar 11 Diagram Alir Penyusunan Tugas Akhir ...................................... 38

vi
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Lembar Asistensi Pembimbing Tugas Akhir

Lampiran 2 Kurva S
Lampiran 3 Network Planning Pelaksanaan Proyek

vii
 PENGENDALIAN BIAYA & WAKTU MENGGUNAKAN METODE
KONSEP NILAI HASIL (EARNED VALUE)
STUDI KASUS : PROYEK PEMBANGUNAN FLYOVER PANCORAN

1. LATAR BELAKANG
Proyek konstruksi adalah sebuah rangkaian aktifitas yang saling terkait
satu sama lain untuk mencapai suatu hasil tertentu dan dilakukan dalam periode
waktu tertentu pula. Proyek merupakan kegiatan yang bersifat sementara, tidak
berulang, dan tidak bersifat rutin, mempunyai waktu awal dan waktu akhir
(Santoso, 2009). Proyek dipengaruhi oleh tiga aspek utama yang saling terkait,
yaitu biaya, waktu, dan mutu.
Pada saat ini kegiatan proyek konstruksi berkembang semakin besar dan
rumit dari segi biaya maupun waktu proyek. Pelaksanaan proyek tersebut
membutuhkan sumber daya yang baik agar dapat tercapai suatu nilai keberhasilan
proyek. Sumber daya yang dimaksud meliputi finansial, tenaga kerja, material, dan
peralatan. Kendala utama adalah bagaimana mengelola sumber daya tersebut secara
optimal agar dapat memenuhi seluruh kebutuhan proyek.
Pelaksanaan kegiatan proyek konstruksi terkadang tidak sesuai dengan
perencanaan yang telah ditetapkan sebelumnya. Hal ini disebabkan karena
banyaknya pekerjaan yang terdapat di dalam sebuah proyek konstruksi dimana
sangat terhubung dengan sumber daya, biaya dan penjadwalan. Pelaksanaan proyek
konstruksi terdapat masalah-masalah yang cukup kompleks sehingga memerlukan
keahlian manajemen konstruksi salah satunya yaitu perlu adanya pengendalian
proyek agar pencapaian sasaran dapat dihasilkan secara maksimal. Pengendalian
proyek sangat penting untuk menghindari keterlambatan salah satu caranya dengan
mengevaluasi kinerja secara berkala kemudian langkah selanjutnya melakukan
percepatan jika suatu proyek mengalami keterlambatan.
Salah satu metode untuk mengendalikan proyek adalah earned value.
Konsep earned value menggunakan jadwal, biaya, dan prestasi pekerjaan (progress
fisik kondisi sekarang di lapangan) untuk menghitung biaya dan waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek sampai selesai. Konsep ini juga berguna

1
untuk mendeteksi secepat mungkin apabila terjadi keterlambatan dan
pembengkakan biaya pada suatu proyek konstruksi.
Konsep earned value menyajikan tiga hal, yaitu penyelesaian fisik proyek
(the percent complete) yang mencerminkan biaya rencana (budgeted cost), biaya
aktual yang telah dikeluarkan, dan nilai hasil dari biaya yang telah dikeluarkan. Dari
tiga hal tersebut dapat diketahui hubungan antara kinerja biaya dan waktu.
Berdasarkan hasil perhitungan kinerja biaya dan waktu, maka dapat diidentifikasi
kinerja keseluruhan proyek berdasarkan perhitungan prediksi biaya dan waktu
proyek.
Penelitian ini membahas mengenai pengendalian waktu dan biaya
terhadap Proyek Pembangunan Flyover Pancoran menggunakan metode konsep
nilai hasil (earned value) untuk mengetahui prakiraan jadwal dan biaya akhir
proyek, setelah itu perlu adanya solusi atau percepatan yang dilakukan agar proyek
tidak mengalami keterlambatan dan kerugian.

2. TUJUAN PENULISAN
Tujuan penulisan Tugas Akhir berupa pengendalian waktu dan biaya pada
pelaksanaan Proyek Pembangunan Flyover Pancoran, yaitu :
1. Mengetahui kinerja dan indeks produktivitas proyek.
2. Mengetahui apakah proyek terlaksana sesuai dengan jadwal.
3. Mengetahui jalur kritis pada proyek
4. Mengetahui prakiraan jadwal dan biaya penyelesaian proyek.
5. Merekomendasikan solusi atau percepatan yang dapat dilakukan agar
proyek tidak mengalami keterlambatan dan kerugian.
6. Mengetahui durasi setelah dilakukan percepatan.
7. Mengetahui total biaya setelah dilakukan percepatan.
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah agar hasil penelitian
dapat dipakai oleh praktisi jasa konstruksi sebagai bahan acuan untuk mengevaluasi
dan mengatisipasi terhadap kemungkinan terjadinya keterlambatan dan kerugian
pada proyek yang sedang berjalan menggunakan metode earned value.

2
3. RUANG LINGKUP
Untuk menghindari ruang lingkup penelitian yang teralu luas serta
memudahkan dalam penyelesaian suatu masalah agar sesuai dengan tujuan yang
ingin dicapai, maka batasan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Penelitian ini dilakukan pada Proyek Pembangunan Flyover Pancoran
(Minggu ke-1 hingga Minggu ke-50)
2. Menganalisa tiga indicator dalam konsep dasar nilai hasil (Earned Value)
yaitu, BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled), BCWP (Budgeted Cost
of Work Performance), ACWP (Actual Cost of Work Performance).
3. Melakukan pengendalian jadwal dan biaya berupa nilai SV (schedule
Variance) dan CV (Cost Variance)
4. Menghitung nilai SPI dan CPI
5. Menghitung proyeksi jadwal dan biaya akhir proyek
6. Perhitungan crashing duration dilakukan dengan cara penambahan tenaga
kerja
7. Penentuan jalur kritis menggunakan Microsoft Project
8. Perhitungan percepatan difokuskan pada pekerjaan Erection Box Girder

4. LOKASI TUGAS AKHIR

Proyek Pembangunan Flyover Pancoran berada di Jakarta Selatan (Kota).
Batas pembangunan proyek ini adalah sebagai berikut:
1. Sebelah utara : Jl. Prof. Dr. Supomo
2. Sebelah selatan : Jl. Pasar Minggu
3. Sebelah timur : Jl. Letjen M.T. Haryono
4. Sebelah barat : Jl. Gatot Subroto

3
 Gambar 1 Lokasi Proyek Pembangunan Flyover Pancoran
Sumber : PT. NINDYA KARYA (Persero)

5. LANDASAN TEORI
5.1 UMUM
Penulisan Tugas Akhir, dibutuhkan studi literatur yang benar dan jelas.
Studi literatur adalah mencari referensi teori yang relevan dengan kasus atau
permasalahan yang ditentukan. Referensi ini dapat dicari dari buku, jurnal, artikel
laporan, dan situs-situs di internet. Tujuannya adalah untuk memperkuat
permasalahan serta sebagai dasar teori dalam melakukan studi dan menjadi dasar
untuk melakukan perancangan.

5.2 PROYEK
5.2.1 Definisi Proyek
Proyek adalah suatu kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka
waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk
menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan
dengan jelas. Berdasarkan pengertian diatas, ciri pokok sebuah proyek adalah
sebagai berikut (Soeharto, 1999) :

4
 1. Bertujuan menghasilkan lingkup (deliverable) tertentu berupa produk
akhir atau hasil kerja;
2. Dalam proses mewujudkan lingkup diatas, ditentukan jumlah, biaya,
jadwal serta kriteria mutu;
3. Bersifat sementara, dalam arti umumnya dibatasi oleh selesainya tugas.
Titik awal dan akhir ditentukan dengan jelas;
4. Non-rutin, tidak berulang-ulang. Macam dan intensitas kegiatan berubah
sepanjang proyek berlangsung.

5.2.2 Tiga Kendala Utama (Triple Constrain)

Proses membangun suatu proyek, diperlukan batasan yang harus dipenuhi
yaitu besar biaya (anggaran) yang dialikasikan, jadwal dan mutu yang harus
dipenuhi. Ketiga hal tersebut merupakan parameter penting bagi penyelenggara
proyek yang sering dihubungkan dengan sasaran proyek. Ketiga batasan tersebut
sering juga disebut tiga kendala (triple constraint), berikut penjelasan yang
dimaksud dengan tiga sasaran utama proyek tersebut, yaitu (Soeharto, 1999) :
1. Biaya, yaitu proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi
anggaran yang telah ditentukan. Proyek-proyek yang melibatkan dana
dalam jumlah besar dan jadwal pengerjaan yang cukup lama, anggarannya
tidak hanya ditentukan secara total proyek, tetapi dipecah atas komponen-
komponennya atau periode tertentu yang jumlahnya disesuaikan dengan
keperluan. Dengan demikian, penyelesaian bagian-bagian proyek juga
harus memenuhi sasaran anggaran tiap periode.
2. Waktu, yaitu jadwal proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu
dan tanggal akhir yang telah ditentukan. Bila hasil akhir adalah produk
baru, maka penyerahannya tidak boleh melewati batas waktu yang
ditentukan. Kecuali ada ketentuan khusus yang mengatur mengenai
kesepakatan tertentu dalam hal waktu, maka waktu penyerahan produk
dapat disesuaikan dengan kesepakatan yang telah disetujui sebelumnya.
3. Mutu, yaitu produk dan kualitas dari hasil kegiatan proyek harus
memenuhi spesifikasi dan kriteria yang dipersyaratkan. Hasil kegiatan

5
 proyek tersebut harus memenuhi persyaratan atau kriteria yang telah
ditentukan oleh owner sebelumnya. Produk yang dihasilkan seperti
bangunan atau jalan harus mampu beroperasi secara memuaskan dalam
kurun waktu yang telah ditentukan. Jadi memenuhi persyaratan mutu
berarti mampu memenuhi tugas yang dimaksudkan atau sering disebut
sebagai fit for the intended use.
Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik. Yang berarti jika
meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya
harus diikuti dengan meningkatkan mutu. Namun hal ini akan berakibat pada
naiknya biaya dan akan melewati anggaran yang seharusnya. Sebaliknya, bila ingin
menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu atau jadwal. Dari
segi teknis, ukuran keberhasilan proyek dikaitkan dengan sejauh mana ketiga
sasaran (triple constraint) dapat dipenuhi. Pada perkembangan selanjutnya
ditambahkan parameter lingkup sehingga parameter di atas menjadi lingkup, biaya,
mutu dan waktu. Pada pelaksanaannya ketiga aspek tersebut harus memperhatikan
satu faktor tambahan pada saat pelaksanaan proyek yaitu safety. Safety adalah
jaminan keamanan dan keselamatan pada saat pelaksanaan proyek.

Gambar 2 Hubungan Triple Constrain

(Sumber : Iman Soeharto, 1999)
5.3 MANAJEMEN PROYEK
Manajemen proyek menurut Soeharto (1999) adalah sebagai berikut:
“Manajemen proyek adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin dan
mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek

6
yang telah ditentukan”. Dari definisi diatas terlihat bahwa konsep manajemen
proyek mengandung hal-hal pokok :
1. Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu
merencanakan, mengorganisasasi, dan mengendalikan sumber daya
perusahaan yang berupa manusia dan material.
2. Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah
digariskan secara spesifik. Untuk itu perlu teknik dan metode pengelolaan
yang khusus, terutama aspek perencanaan dan pengendalian.
Proyek konstruksi melibatkan beberapa pihak yang saling terkait.
Hubungan keterlibatan pihak-pihak tersebut sudah diatur dengan kontrak atau surat
perjanjian kerja. Hubungan antara pihak-pihak tersebut dapat dilihat pada skema
berikut.

Gambar 3 Skema Hubungan Kerja Pihak-Pihak Terkait Dalam Proyek

(Sumber : Iman Soeharto, 1999)

5.4 PENJADWALAN PROYEK

Penjadwalan merupakan penjabaran perencanaan proyek menjadi urutan
langkah-langkah pelaksanaan pekerjaan sesuai skala waktu untuk mencapai
sasaran. Penjadwalan menentukan kapan aktivitas-aktivitas itu dimulai, ditunda,
dan diselesaikan, sehingga pembiayaan dan pemakaian sumber daya akan
disesuaikan waktunya menurut kebutuhan yang telah ditentukan.
Pada dasarnya, suatu pekerjaan konstruksi dibagi menjadi seperangkat
pekerjaan-pekerjaan kecil sehingga dapat dianggap sebagai satu unit pekerjaan
yang dapat berdiri sendiri dan memiliki suatu perkiraaan jadwal yang tertentu pula,

7
dengan tujuan untuk meningkatkan akurasi perkiraan kurun waktu penyelesaian
proyek dan mempertajam analisis ketergantungan antar kegiatan, karena makin
terperincinya pemecahan akan makin banyak komponen-komponen kegiatan
terpisahkan, sehingga jumlahnya bertambah. Dengan demikian, makin banyak
variasi hubungan ketergantungan yang terbuka dan yang mungkin menghasilkan
kurun waktu penyelesaian proyek yang lebih singkat, dimana hal ini disebabkan
oleh adanya kegiatan-kegiatan yang dapat disebabkan secara parallel (Soeharto,
1999).
5.4.1 Bar Chart
Untuk menghadapi jumlah kegiatan kompleks maka digunakan metode
yang dapat meningkatkan perencanaan dan pengendalian, yaitu metode bagan
balok. Metode ini diperkenalkan oleh Henry Lawrence Gantt pada tahun 1917.
Metode bagan balok adalah penyajian perencanaan dan pengendalian khususnya
jadwal kegiatan proyek secara sistematis untuk mengidentifikasi unsur waktu dan
urutan suatu kegiatan yang terdiri dari waktu mulai, waktu penyelesaian, dan pada
saat pelaporan (Soeharto, 1999).
Hingga saat ini metode bagan balok masih dipergunakan secara luas, baik
dipergunakan sendiri maupun dikombinasikan dengan metode lain yang lebih
modern. Hal ini disebabkan karena metode bagan balok mudah dibuat serta
dipahami sehingga sangat berguna sebagai alat komunikasi dalam penyelenggaraan
proyek.
Bagan balok dapat dibuat dengan tangan secara manual maupun dengan
komputer yang terdiri dari kolom dan baris. Pada sisi vertikal terdapat urutan
kegiatan dalam proyek secara berurutan. Sedangkan pada sisi horizontal
menunjukkan periode waktu pada masing-masing kegiatan berupa jam, harian,
mingguan, atau bulanan. Waktu mulai kegiatan adalah pada ujung kiri balok dan
waktu akhir kegiatan adalah pada ujung kanan balok. Format penyajian balok yang
lengkap harus menyertakan perkiraan urutan pekerjaan, skala waktu, dan analisis
kemajuan pekerjaan pada saat pelaporan. Berikut ini adalah contoh bagan balok
yang biasanya dipergunakan dalam membantu menyusun kegiatan dalam suatu
proyek.

8
 Gambar 4 Contoh Bagan Balok pada Jadwal Susunan Kegiatan
(Sumber : Iman Soeharto, 1999)
Metode bagan balok memiliki kegunaan untuk membantu penggunanya
memastikan bahwa (Heizer dkk., 2006) :
1. Semua kegiatan telah direncakan;
2. Urutan kinerja telah diperhitungkan;
3. Perkiraan waktu kegiatan telah tercatat;
4. Keseluruhan waktu proyek telah dibuat;
Berikut ini adalah karakteristik dari Metode bagan balok (Heizer dkk.,
2006) :
1. Metode bagan balok secara luas dikenal sebagai alat fundamental dan
mudah diterapkan oleh para manajer proyek untuk memungkinkan
seseorang melihat dengan mudah waktu dimulai dan selesainya tugas-
tugas dan sub-sub tugas dari proyek;
2. Semakin banyak kegiatan dalam proyek dan semakin penting urutan antara
kegiatan, maka semakin besar kecenderungan dan keinginan untuk
memodifikasi bagan balok.
Metode bagan balok memiliki kelebihan dalam penggunaannya yaitu
sebagai berikut (Heizer dkk., 2006) :

9
 1. Sederhana, mudah dibuat dan dipahami, sehingga sangat bermanfaat
sebagai alat komunikasi dalam penyelenggaraan proyek. Balok horizontal
dibuat pada tiap kegiatan proyek sepanjang garis waktu;
2. Bagan balok digunakan untuk penjadwalan sederhana atau proyek-proyek
yang kegiatannya tidak terlalu berkaitan atau proyek kecil, sedangkan
bagan network untuk penjadwalan proyek yang rumit;
3. Bagan balok juga dapat digunakan untuk penjadwalan operasi yang
berulang;
4. Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan
sesungguhnya pada saat pelaporan;
5. Bila digabungkan dengan metode lain dapat dipakai pada saat pelaporan.
Meskipun memiliki kelebihan, namun penggunaan bagan balok terbatas
pada kendala-kendala berikut (Heizer dkk., 2006) :
1. Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu
kegiatan dan kegiatan yang lain, sehingga sulit untuk mengetahui dampak
yang diakibatkan oleh keterlambatan satu kegiatan terhadap jadwal
keseluruhan proyek;
2. Sulit mengadakan penyesuaian atau pembaharuan apabila diperlukan,
karena harus dengan cara membuat bagan balok baru;
3. Bagan balok tidak bisa secara eksplisit menunjukkan keterkaitan antara
aktivitas dan bagaimana satu aktivitas berakibat pada aktivitas lain apabila
waktunya terlambat atau dipercepat, sehingga perlu dilakukan modifikasi
terhadap bagan balok.

5.4.2 Kurva S
Kurva S adalah sebuah grafik yang dikembangkan oleh Warren T.
Hanumm atas dasar pengamatan terhadap pelaksanaan sejumlah proyek dari awal
hingga selesai.
Kurva S adalah suatu kurva yang disusun untuk menunjukkan hubungan
antara nilai kumulatif biaya atau jam-orang yang telah digunakan atau persentase
penyelesaian pekerjaan terhadap waktu (Soeharto, 1999). Dengan demikian pada

10
kurva S dapat digambarkan kemajuan volume pekerjaan yang telah diselesaikan
sepanjang berlangsungnya proyek atau pekerjaan sebagai bagian dari proyek.
Ada dua jenis Kurva S yaitu kurva S rencana dan Kurva S aktual. Kurva S
rencana adalah Kurva S yang dibuat dengan membandingkan persentase pekerjaan
dengan waktu yang telah direncanakan sebelum proyek dimulai. Sedangkan kurva
S aktual adalah Kurva S yang dibuat dengan membandingkan persentase pekerjaan
dengan waktu yang telah ditempuh di lapangan sesudah suatu pekerjaan selesai
dikerjakan. Dengan membandingkan kedua kurva tersebut, maka akan segera
terlihat dengan jelas apabila terjadi penyimpangan. Penyimpangan terjadi apabila
posisi atau letak garis Kurva S rencana dengan Kurva S penyelesaian tidak saling
bertemu. Semakin jauh jarak antara garis kedua kurva, berarti semakin besar
penyimpangan.

Gambar 5 Contoh Kurva S Rencana dan Kurva S Aktual

(Sumber : Iman Soeharto, 1999)
Kurva S memiliki banyak kegunaan lain dalam suatu proyek konstruksi,
yaitu :
1. Sebagai jadwal pelaksanaan kegiatan proyek. Melalui Kurva S dapat
terlihat proyek akan dimulai dan kapan proyek akan berakhir, juga
pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan pada tanggal tertentu.
2. Sebagai dasar bagi manajemen keuangan proyek. Dengan adanya Kurva S
maka akan terlihat perkiraan besarnya persentase progres yang akan
dicapai pada tanggal tertentu. Hal tersebut membantu manajer keuangan
agar dapat memperkirakan berapa dana yang tersedia serta kapan akan

11
 menagih pembayaran ke pemilik dengan besaran tertentu yang dihitung
dari progress proyek.
3. Mengetahui pekerjaan yang masuk ke dalam lintasan kritis, yaitu item
pekerjaan yang harus segera diselesaikan agar pekerjaan lain yang
berkaitan dapat segera dikerjakan.
4. Menghitung prestasi pekerjaan proyek. Dalam Kurva S terdapat progress
rencana proyek dan progres realisasi / pelaksanaan proyek. Dengan
membandingkan progres rencana dengan progres realisasi akan diketahui
seberapa besar prestasi pekerjaan, apakah pekerjaan berjalan lebih cepat
atau justru terlambat dari jadwal.
5. Sebagai pedoman manajer proyek untuk mengambil tindakan agar
pelaksanaan pekerjaan dapat selesai sesuai batas waktu kontrak yang
ditentukan.
6. Membantu dalam proses pengadaan material, tenaga, dan peralatan sesuai
dengan jenis kegiatan yang akan dikerjakan pada tanggal tertentu.
7. Sebagai bahan pelaporan proyek dari kontraktor kepada pemilik proyek,
manajemen konstruksi, atau konsultan pengawas.

5.5 BIAYA PROYEK

Perkiraan biaya memegang peranan penting dalam penyelenggaraan suatu
proyek. Segala sesuatu mengenai penyeleggaraan kegiatan proyek mulai dari tahap
perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian akan dihitung dalam nilai uang. Maka
pengalaman dan ketelitian akan sangat penting dalam perhitungan penyusunan
perkiraan biaya proyek (Soeharto, 1999). Pembiayaan suatu proyek terdiri dari
biaya langsung (direct cost), biaya tak langsung (indirect cost), dan total biaya
proyek.
5.5.1 Biaya Langsung
Biaya langsung yaitu biaya yang dikeluarkan langsung berpengaruh
terhadap pelaksanaan fisik proyek (Luthan dan Syafriandi, 2006). Yang termasuk
dalam biaya langsung :

12
 1. Biaya bahan, dengan memperhatikan spesifikasi, kualitas, dan kuantitas
bahan yang dibutuhkan dapat dilakukan perhitungan biaya untuk bahan.
Biaya bahan terdiri dari biaya pembelian material, biaya transportasi, biaya
penyimpanan material, dan biaya kerugian akibat kehilangan atau
kerusakan material
2. Biaya tenaga kerja, biaya ini diperhitungkan dengan memperkirakan
keahlian dan jumlah yang dipakai untuk melaksanakan setiap kegiatan
proyek. Biaya ini dapat dibedakan menjadi upah harian dan upah
borongan.
3. Biaya peralatan, biaya ini umumnya digolongkan sebagai jenis biaya
sendiri dapat berupa sewa (bila menyewa), biaya pembelian peralatan,
biaya operasional, biaya pemeliharaan, biaya operator, biaya mobilisasi,
dan lain-lain terkait dengan peralatan.

5.5.2 Biaya Tak Langsung

Biaya tak langsung yaitu pengeluaran untuk manajemen, dimana biaya
tersebut dikeluarkan untuk dapat melancarkan pelaksanaan proyek (Luthan dan
Syafriandi, 2006). Biaya-biaya tersebut antara lain:
1. Biaya umum proyek, misalnya biaya pembangunan fasilitas sementara,
gaji karyawan, penyediaan transportasi, listrik, air, dan lainnya.
2. Keuntungan, yang biasanya diperhitungkan untuk melengkapi penawaran
proyek.
Biaya tak langsung untuk pelaksanaan proyek (gaji karyawan, telepon, dll)
biasanya besar perbulannya tetap.

5.5.3 Total Biaya Proyek

Total biaya proyek yaitu penjumlahan biaya langsung dengan biaya tak
langsung. Kedua biaya ini umumnya berubah sejalan dengan waktu dan kemajuan
proyek. Makin lama proyek berjalan maka makin tinggi kumulatif biaya tak
langsung yang diperlukan. Biaya pengeluaran proyek adalah biaya yang
dikeluarkan oleh pelaksana atau kontraktor untuk menyelesaikan setiap pekerjaan

13
proyek (Luthan dan Syafriandi, 2006). Cara pembayarannya (accure at) oleh
kontraktor adalah:
1. Start, pembayaran yang dilakukan pada awal suatu kegiatan dimulai
misalnya pengeluaran untuk pembelian bahan seperti semen, pasir, batu
dan lainnya yang dibayar atau diadakan sebelum pelaksanaan dimulai.
2. Prorate, pembayaran yang dilakukan per waktu tertentu. Pengeluaran ini
biasanya berupa pengeluaran untuk tukang, pekerja dan lainnya yang
dibayarkan per hari atau per minggu.
3. End, pembayaran yang dilakukan saat selesainya kegiatan proyek.
Misalkan yang dilakukan secara borongan, dimana setelah selesai
pekerjaan tersebut baru dibayar.
4. Pembayaran yang dilakukan per periode tertentu atau termin sesuai dengan
hasil yang didapat.

5.6 KINERJA PROYEK

Kinerja Proyek merupakan bagaimana cara kerja proyek tersebut dengan
membandingkan hasil kerja nyata dengan perkiraan cara kerja pada kontrak kerja
yang disepakati oleh pihak owner dan kontraktor pelaksana (Barrie, 1995).
Pelaporan mengenai hasil kinerja suatu proyek harus memenuhi lima komponen
yaitu:
1. Prakiraan, yang akan memberikan suatu standar untuk membandingkan
hasil sebenarnya dengan hasil ramalan
2. Hal yang sebenarnya terjadi
3. Ramalan, yang didasarkan untuk melihat apa yang akan terjadi di masa
yang akan datang.
4. Varian, menyatakan sampai sejauh mana hasil yang sebenarnya terjadi
berbeda dari apa yang diperkirakan/diramalkan.
5. Pemikiran, untuk menerangkan mengenai keadaan proyek. Apabila dalam
suatu pelaporan terdapat penyimpangan maka manajemen akan meneliti
dan memahami alasan yang melatarbelakanginya. Untuk itu diperlukan

14
 pengendalian agar pekerjaan sesuai anggaran, jadwal dan spesifikasi yang
telah ditetapkan.

5.7 PENGENDALIAN PROYEK

Pengendalian proyek adalah suatu usaha sistematis untuk menentukan
standar yang sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi,
membandingkan pelaksanaan dengan standar, menganalisis kemungkinan adanya
penyimpangan antara pelaksanaan dengan standar, dan mengambil tindakan
pembetulan yang diperlukan agar sumber daya yang digunakan secara efektif dan
efisien dalam rangka mencapai sasaran (Soeharto, 1999).
Pengendalian dilakukan untuk memastikan bahwa segala sesuatunya
berjalan sesuai dengan rencana, instruksi yang diberikan, dan prinsip yang telah
ditentukan. Proses pengendalian proyek meliputi (Soeharto,1999) :
1. Menentukan Sasaran
Sasaran pokok proyek yang telah ditentukan, dihasilkan dari suatu
perencanaan dasar dan menjadi salah satu pertimbangan utama dalam
mengambil keputusan untuk pelaksana sehingga sasaran-sasaran tersebut
merupakan tonggak tujuan dari kegiatan pengendalian.
2. Lingkup Kegiatan
Untuk memperjelas sasaran maka lingkup pekerjaan meliputi ukuran,
batas dan jenis pekerjaan apa saja yang harus dilakukan untuk
meyelesaikan lingkup proyek secara keseluruhan.
3. Standar dan Kriteria
Usaha untuk mencapai sasaran yang efektif dan efisien, perlu disusun
suatu standar dan kriteria yang dipakai sebagai tolak ukur untuk
membandingkan dan menganalisis hasil pekerjaan. Standar, kriteria, dan
patokan yang dipilih dan ditentukan harus bersifat kuantitatif, demikian
pula metode pengukuran dan perhitungannya harus dapat memberikan
indikasi terhadap pencapaian sasaran.

15
 4. Merancang Sistem Informasi
Satu hal yang perlu ditekankan dalam proses pengendalian proyek adalah
perlunya sistem informasi dan pengumpulan data yang mampu
memberikan keterangan yang cepat, tepat dan akurat. Sistem ini
diperlukan untuk memantau prestasi pekerjaan dan mengolahnya menjadi
suatu bentuk informasi yang dapat digunakan untuk tindakan pengambilan
keputusan.
5. Mengkaji dan Menganalisis Hasil Pekerjaan
Pada tahap ini, diadakan analisis berdasarkan indikator yang diperoleh dan
mencoba membandingkan kriteria dan standar yang ditentukan. Hasil
analisis ini digunakan sebagai landasan dan dasar tindakan pembetulan.
6. Mengadakan Tindakan Pembetulan
Apabila hasil analisis menunjukkan adanya penyimpangan yang cukup
berarti, maka perlu diadakan langkah-langkah pembetulan. Hasil analisis
dan pembetulan akan berguna sebagai umpan balik pekerjaan selanjutnya
dalam rangka mengusahakan tetap tercapainya sasaran semula.

5.8 OBJEK DAN ASPEK PENGENDALIAN

Pengendalian bertujuan memantau dan membimbing pelaksanaan
pekerjaan yang akan direncanakan, dengan mengetahui fungsi dan proses
pengendalian, maka langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi jenis kegiatan dan
aspek kegiatan yang perlu dikendalikan. Garis besar objek dan aspek pengendalian
proyek adalah sebagai berikut (Soeharto, 1999) :
1. Organisasi dan Personel
Memantau apakah organisasi pelaksanaan proyek dibentuk sesuai dengan
rencana, apakah pengisian personel telah memenuhi kualifikasi dan
apakah jumlahnya telah mencukupi.
2. Waktu / Jadwal
Dalam aspek ini objek pengendalian berlangsung sepanjang siklus proyek.
Jadwal adalah penjabaran perencanaan proyek menjadi urutan
langkahlangkah pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai sasaran. Pada

16
 jadwal telah dimasukkan waktu. Metode menyusun jadwal yang terkenal
adalah Analisa jaringan kerja (network), yang menggambarkan dalam
suatu grafik hubungan urutan pekerjaan proyek.
3. Anggaran Biaya
Sepertinya halnya aspek waktu maka pengendalian anggaran dan
pemakaian jam-orang berlangsung sepanjang siklus proyek, dengan
potensi paling mungkin keberhasilan yang besar berada diawal proyek
sewaktu merumuskan definisi lingkup kerja.
4. Pengendalian Pengadaan
Penekanan pengendalian pengadaan disamping aspek biaya, jadwal dan
mutu juga termasuk masalah-masalah prosedur dan peraturan yang
diberlakukan.
5. Pengendalian Lingkup Kerja
Pengendalian lingkup kerja meliputi jenis pekerjaan dan ukuran pekerjaan
yang harus dilaksanakan. Pengendalian lingkup kerja erat hubungannya
dengan aspek biaya.
6. Pengendalian Mutu
Tujuan pokok dari pengendalian mutu adalah produk proyek harus dalam
keadaan fitness for use (sesuai untuk digunakan), mulai dari menyusun
program quality control sampai kepada inspeksi dan uji coba operasi.
7. Pengendalian Kinerja
Memantau serta mengendalikan aspek biaya dan jadwal secara terpisah
dengan memberikan penjelasan perihal kinerja pada saat pelaporan.
Berbagai faktor yang menentukan efektifitas pengendalian salah satu
diantaranya yang terpenting adalah tepat waktu dan peka terhadap indikasi
penyimpangan yang terjadi.

5.9 METODE PENGENDALIAN

Suatu sistem pengendalian disamping memerlukan perencanaan yang
realistis sebagai tolak ukur pencapaian sasaran, juga harus dilengkapi dengan teknik
dan metode yang dapat segera mengungkapan tanda-tanda terjadinya

17
 penyimpangan. Pengendalian biaya dan jadwal terdapat dua macam teknik dan
metode yang luas pemakaiannya, yaitu identifikasi varians dan konsep nilai hasil.
Identifikasi biaya dilakukan dengan membandingkan jumlah uang yang
sesungguhnya dikeluarkan dengan anggaran. Sedangkan identifikasi jadwal,
dianalisis berdasarkan kurun waktu yang telah dipakai dibandingkan dengan
perencanaan. Melalui identifikasi ini, akan terlihat apakah telah terjadi
penyimpangan antara rencana dan kenyataan, serta mendorong untuk mencari
penyebabnya. Metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode konsep
nilai hasil (earned value), dengan mengkaji kecendrungan varian biaya dan jadwal,
dan nantinya dapat mengadakan tindakan manajerial.
5.9.1 Analisis Varians
Analisis Varians adalah informasi mengenai keadaan terakhir progress
proyek dengan menghitung jumlah item pekerjaan yang telah diselesaikan
kemudian dibandingkan dengan perencanaan, atau melihat catatan penggunaan
sumber daya, seperti jam-orang dibandingkan dengan anggaran (Soeharto, 1999).
Penyimpangan yang dapat dilihat dengan metode ini adalah sebagai
berikut:
1. Biaya pelaksanaan actual dilapangan dengan anggaran yang dibuat pada
saat perencanaan;
2. Waktu pelaksanaan pekerjaan dengan jadwal pekerjaan
3. Tanggal pelaksanaan tiap kegiatan dengan rencana
4. Progress pekerjaan dengan rencana kerja pada suatu tinjauan waktu
Hasil dari analisis ini akan terlihat gambar hasil kerja yang telah dilakukan
dan dibandingkan dengan perencanan sebelumnya.

5.9.2 Metode Konsep Nilai Hasil (Earned Value)

Konsep nilai hasil adalah konsep menghitung besarnya biaya yang
menurut anggaran sesuai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan atau
dilaksanakan (Soeharto, 1999).
Konsep ini merupakan pengembangan dari metode analisis varians.
Analisis varians hanya menunjukan perbedaan hasil kerja pada waktu pelaporan

18
dibandingkan dengan anggaran atau jadwalnya. Kelemahan dari metode analisis
varians hanya menganalisa varians biaya dan jadwal masing-masing secara
terpisah, sehingga tidak dapat mengungkapkan masalah kinerja kegiatan yang
sedang dilakukan. Sedangkan dengan metode konsep nilai hasil dapat diketahui
kinerja kegiatan yang sedang dilakukan serta dapat meningkatkan efektifitas dalam
memantau kegiatan proyek.
Menurut Widiasanti dan Lenggogeni (2013) metode konsep nilai hasil
(earned value concept) dapat digunakan untuk meningkatkan efektifitas dalam
memantau dan mengendalikan kegiatan proyek. Selain itu, dapat pula digunakan
untuk membuat prakiraan atau proyeksi keadaan masa depan proyek, seperti:
1. Dapatkah proyek diselesaikan dengan sisa dana yang ada?
2. Berapa besar perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek?
3. Berapa besar proyeksi keterlambatan pada akhir proyek?

5.9.3 Indikator-Indikator yang Digunakan

Dalam metode ini terdapat tiga indikator dasar yang dipergunakan untuk
mengalisis kinerja dari proyek berdasarkan konsep Earned Value yaitu, ACWP
(Actual Cost of Work Performance), BCWP (Budgeted Cost of Work Performance),
dan BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled).
1. BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)
Budgeted Cost of Work Scheduled adalah anggaran untuk suatu paket
pekerjaan, tetapi disusun dan dikatian dengan jadwal pelaksanaaan
(Soeharto, 1999). Jadi BCWS merupakan terjadi perpaduan antara biaya,
jadwal, dan lingkup kerja, dimana pada setiap elemen pekerjaan telah
diberi alokasi dan jadwal yang dapat menjadi tolak ukur dalam
pelaksanaan pekerjaan
BCWS = (% Progress Rencana) x (Anggaran)
2. BCWP (Budgeted Cost of Work Performance)
Budgeted Cost of Work Performance adalah nilai hasil dari sudut pandang
nilai pekerjaan yang telah diselesaikan terhadap anggaran yang disediakan
untuk melaksanakan pekerjaan tersebut (Soeharto, 1999). Bila angka

19
 ACWP dibandingkan dengan BCWP, akan terlihat perbandingan antara
biaya yang telah dikeluarkan untuk pekerjaan yang telah terlaksana
terhadap biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk maksud tersebut.
BCWP = (% Progress Realisasi) x (Anggaran)
3. ACWP (Actual Cost of Work Performance)
Actual Cost of Work Performance adalah jumlah biaya aktual dari
pekerjaan yang telah dilaksanakan. Biaya ini diperoleh dari data-data
akuntansi atau keuangan proyek pada tanggal pelaporan (misalnya akhir
bulan), yaitu catatan segala pengeluaran biaya aktual dari paket kerja atau
kode akuntansi termasuk perhitungan overhead dan lain-lain. (Soeharto,
1999). Dengan kata lain ACWP merupakan jumlah aktual dari
pengeluaran atau dana yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaan
pada kurun waktu tertentu
ACWP = Biaya Aktual Pelaksanaan Proyek

5.9.4 Varian Biaya dan Varian Jadwal

Berdasarkan indikator-indikator di atas diperoleh besaran varians atau
penyimpangan biaya dan jadwal yang dapat memberikan informasi kinerja
pengelolaan biaya dan jadwal. Variansi biaya dan jadwal tersebut dapat dijelaskan
sebagai berikut :
1. Varian Biaya atau Cost Variance (CV)
Cost Variance merupakan perbedaan nilai yang diperoleh setelah
menyelesaikan bagian pekerjaan dengan nilai aktual pelaksanaan proyek.
Persamaan dari Cost Variance (CV) adalah
CV = BCWP – ACWP
Keterangan :
CV = Cost Variance
BCWP = Budgeted Cost of Work Performance
ACWP = Actual Cost of Work Performance

20
2. Varian Jadwal atau Schedule Variance
Schedule Variance adalah perbedaan bagian pekerjaan yang dapat
dilaksanakan dengan bagian pekerjaan yang direncanakan. Persamaan dari
Schedule Variance (SV) adalah:
SV = BCWP – BCWS
Keterangan :
SV = Schedule Variance
BCWP = Budgeted Cost of Work Performance
BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled

Tabel 1 Analisis Varians

(Sumber : Iman Soeharto, 1999)
Varians Nilai Keterangan
>0 Biaya lebih kecil dari anggaran
CV =0 Biaya sesuai dengan anggaran
<0 Biaya lebih besar dari anggaran
>0 Pekerjaan lebih cepat dari jadwal
SV =0 Pekerjaan sesuai dengan jadwal
<0 Pekerjaan terlambat dari jadwal

21
 Tabel 2 Analisis Varians Terpadu
(Sumber : Iman Soeharto, 1999)
Varians Jadwal Varians Biaya
No. SV = BCWP - CV = BCWP - Keterangan
BCWS ACWP
Pekerjaan terlaksana lebih cepat
1 Positif Positif daripada jadwal dengan biaya lebih
kecil daripada anggaran.
Pekerjaan terlaksanan tepat sesuai
2 Nol Positif jadwal dengan biaya lebih rendah
daripada anggaran.
Pekerjaan selesai lebih cepat dari
3 Positif Nol jadwal dengan biaya yang sesuai
dengan anggaran.
Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dan
4 Nol Nol
anggaran.
Pekerjaan terlambat dari jadwal dan
5 Negatif Negatif mengeluarkan biaya lebih tinggi
daripada anggaran.
Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal
6 Nol Negatif dengan mengeluarkan biaya lebih besar
daripada anggaran.
Pekerjaan terlambat dari jadwal dan
7 Negatif Nol
mengeluarkan biaya sesuai anggaran.
Pekerjaan selesai lebih cepat dari pada
8 Positif Negatif rencana dan mengeluarkan biaya lebih
besar daripada anggaran.

22
5.9.5 Indeks Kinerja/Prestasi Jadwal dan Biaya
Varians jadwal dan biaya di atas belum menggambarkan kondisi
penyimpangan relatif terhadap satuan unit anggaran atau biayanya. Oleh karena itu
diperlukan suatu index yang dapat mengukur prestasi baik jadwal dan biaya, atau
untuk mengetahui seberapa besar efisiensi penggunaan sumber daya oleh suatu
proyek, digunakan besaran berupa indeks produktivitas atau indeks kinerja sebagai
berikut:
1. Indeks Kinerja Jadwal atau Schedule Performance Index (SPI)
Schedule Performance Index adalah perbandingan antara penyelesaian
pekerjaan di lapangan dengan rencana kerja pada periode waktu tertentu.
Nilai SPI lebih dari 1 menujukan bahwa kinerja pekerjaan yang baik,
pekerjaan yang diselesaikan melampaui target yang sudah direncanakan.
Persamaan dari Indeks Kinerja Jadwal adalah:
SPI = BCWP / BCWS
Keterangan :
SPI = Schedule Performance Index
BCWP = Budgeted Cost of Work Performance
BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled
2. Indeks Kinerja Biaya atau Cost Performance Index (CPI)
Cost performance Index adalah perbandingan antara nilai yang diterima
dari penyelesaian pekerjaan dilapangan dengan biaya aktual yang
dikeluarkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. CPI lebih dari 1
menunjukkan kinerja biaya yang baik, terjadi penghematan biaya aktual
pelaksanaan dibandingkan dengan biaya rencana untuk bagian pekerjaan
tersebut. Persamaan dari Indeks Kinerja Biaya adalah:
CPI = BCWP / ACWP
Keterangan :
CPI = Cost Performance Index
BCWP = Budgeted Cost of Work Performance
ACWP = Actual Cost of Work Performance

23
 Tabel 3 Analisis Indeks Performansi
(Sumber : Iman Soeharto, 1999)
Indeks Nilai Keterangan
>1 Kinerja proyek lebih cepat dari jadwal rencana
SPI =1 Kinerja proyek sama dengan jadwal rencana
<1 Kinerja proyek lebih lambat dari jadwal rencana
>1 Biaya lebih kecil atau hemat
CPI =1 Biaya sesuai rencana
<1 Biaya lebih besar atau boros

5.9.6 Proyeksi Biaya dan Jadwal Akhir Proyek

Metode Earned Value juga berfungsi untuk memperkirakan biaya akhir
proyek dan waktu penyelesaian proyek. Prakiraan dihitung berdasarkan
kecenderungan kinerja proyek pada saat peninjauan, dan mengasumsikan bahwa
kecenderungan tersebut tidak mengalami perubahan kinerja proyek sampai akhir
proyek atau kinerja proyek berjalan konstan (Priyo dan Indraga, 2015)
Prakiraan tidak dapat memberikan jawaban dengan angka yang tepat
karena didasarkan atas berbagai asumsi, jadi tergantung dari akurasi asumsi yang
dipakai. Meskipun demikian, pembuatan prakiraan biaya dan jadwal sangat
bermanfaat karena memberikan peringatan dini mengenai hal-hal yang akan terjadi
pada masa yang akan datang bila kecenderungan yang ada pada saat ini (saat
pelaporan) tidak mengalami perubahan. Dengan demikian, masih tersedia
kesempatan untuk mengadakan tindakan pembetulan.
Bila dianggap kinerja biaya pada pekerjaan yang tersisa tetap seperti pada
saat pelaporan, maka prakiraan biaya untuk pekerjaan yang tersisa (ETC) adalah :
(BAC – BCWP)
ETC =
CPI
Jadi, prakiraan total biaya proyek (EAC) adalah sama dengan jumlah
pengeuluaran sampai pada saat pelaporan ditambah prakiraan biaya untuk
pekerjaan tersisa, atau :
EAC = ACWP + ETC

24
 Sedangkan prakiraan terhadap aspek waktu penyelesaian seluruh
pekerjaan adalah :
Sisa Waktu
ECD = + Waktu yang telah dilalui
SPI
Keterangan :
BAC (Budget at Completion) = Anggaran Proyek Keseluruhan
CPI (Cost Performance Index) = Indeks Kinerja Biaya
SPI (Schedule Performance Index) = Indeks Kinerja Jadwal
ETC (Estimate to Complete) = Prakiraan Biaya untuk Pekerjaan
Tersisa
EAC (Estimate at Completion) = Prakiraan Total Biaya Proyek
ECD (Estimate Completion Date) = Prakiraan Total Waktu Proyek
Seperti yang telah dikemukakan diatas maksud dari pengendalian adalah
untuk mengusahakan agar pekerjaan dapat berjalan sesuai dengan perencanaan.
Penyimpangan pelaksanaan mungkin sesuatu hal yang sulit dihindari sehingga
perlu dilakukan usaha pembetulan atau penanganan yang diikuti pembentukan
jaringan kerja (Network Planning) yang baru untuk dapat diketahui rencana waktu
yang akan dilaksanakan.

5.10 NETWORK PLANNING

5.10.1 Definisi Network Planning
Perencanaan jaringan kerja (network planning) adalah satu model yang
banyak digunakan dalam penyelenggaraan proyek yang produknya berupa
informasi mengenai kegiatan-kegiatan yang ada dalam diagram jaringan kerja yang
bersangkutan (Herjanto, 2008).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa pengertian network
planning adalah suatu perencanaan dan pengendalian proyek yang menggambarkan
hubungan ketergantungan antara tiap pekerjaan yang digambarkan melalui network
diagram.

25
 Network Planning sangat membantu dalam perencanaan dan penjadwalan
suatu proyek. Menurut Handoko (2010), manfaat Network Planning adalah sebagai
berikut :
1. Perencanaan suatu proyek yang kompleks;
2. Scheduling pekerjaan-pekerjaan sedemikian rupa dalam urutan yang
praktis dan efisien;
3. Mengadakan pembagian kerja dari tenaga kerja dan dana yang tersedia;
4. Scheduling ulang untuk mengatasi hambatan-hambatan dan
keterlambatan-keterlambatan;
5. Menentukan Trade Off (kemungkinan pertukaran) antara waktu dan biaya;
6. Menentukan probabilitas penyelesaian suatu proyek tertentu

5.10.2 Kegunaan Network Planning dalam Manajemen Proyek

Dari segi penyusunan jadwal, network planning dipandang sebagai salah
satu langkah penyempurnaan metode dengan balok, karena dapat memberi jawaban
atas pertanyaan-pertanyaan yang belum dapat terpecahkan oleh metode tersebut,
seperti :
1. Berapa lama perkiraan kurun waktu penyelesaian proyek;
2. Kegiatan mana yang bersifat kritis dan memiliki hubungan dengan
penyelesaian proyek;
3. Bila terjadi keterlambatan dalam pelaksanaan kegiatan tertentu,
bagaimana pengaruhnya terhadap sasaran jadwal penyelesaian proyek
secara keseluruhan;
4. Menyusun urutan kegiatan proyek yang memiliki sejumlah besar
komponen, dengan hubungan ketergantungan yang kompleks;
5. Membuat prakiraan jadwal yang paling ekonomis;
6. Mengusahakan fluktuasi minimal penggunaan sumber daya.

5.10.3 Metode Network Planning

Terdapat berbagai macam analisis jaringan kerja yang digunakan dalam
menuliskan network planning, yaitu sebagai berikut:

26
1. Metode Jalur Kritis (CPM-Critical Path Method)
Metode Jalur Kritis (CPM-Critical Path Method) adalah metode yang
dapat menyusun pekerjaan dari komponen lingkup proyek menjadi
jaringan kerja, kemudian memberikan angka kurun waktu masing-masing
komponen. Metode ini bertujuan mengkaji secara analitis berapa lama
waktu penyelesaian proyek. Pada metode ini, dikenal adanya jalur kritis,
yang terdiri dari rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama
sampai pada kegiatan terakhir proyek dengan jumlah waktu terlama dan
menunjukkan kurun waktu penyelesaian proyek yang tercepat. Makna dari
jalur kritis penting bagi pelaksana proyek, karena pada jalur ini terletak
kegiatan-kegiatan yang bila pelaksanaannya terlambat akan menyebabkan
keterlambatan proyek secara keseluruhan. Terkadang ditemukan lebih dari
satu jalur kritis dalam jaringan kerja.
Menurut Handoko (2010), dalam proses indentifikasi jalur kritis, ada
beberapa istilah atau pengertian yang akan digunakan yaitu:
a. Earliest Start Time (ES)
Waktu paling awal (tercepat) suatu kegiatan dapat dimulai, dengan
memperhatikan waktu kegiatan yang diharapkan dan persyaratan
urutan pengerjaan.
b. Latest Start Time (LS)
Waktu paling lambat untuk memulai suatu kegiatan tanpa penundaan
keseluruhan proyek.
c. Earliest Finish Time (EF)
Waktu paling awal kegiatan dapat diselesaikan, atau sama dengan ES =
waktu kegiatan yang diharapkan.
d. Latest Finish Time (LF)
Waktu yang paling lambat untuk dapat menyelesaikan suatu kegiatan
tanpa penundaan penyelesaian proyek secara keseluruhan, atau sama
dengan LS + waktu kegiatan yang diharapkan.
2. Teknik Evaluasi dan Review Proyek (PERT-Project Evaluation and
Review Technique)

27
 Teknik Evaluasi dan Review Proyek (PERT-Project Evaluation and
Review Technique), metode ini sama seperti metode CPM. Perbedaannya
bila CPM memperkirakan waktu komponen kegiatan proyek dengan angka
yang mencerminkan adanya kepastian. Sedangkan PERT direkayasa untuk
menghadapi situasi dengan kadar ketidakpastian yang tinggi pada aspek
kurun waktu kegiatan. Situasi ini misalnya dijumpai pada proyek
penelitian dan pengembangan sampai menjadi produk sama sekali baru.
PERT memakai pendekatan yang menganggap bahwa kurun waktu
kegiatan tergantung pada banyak faktor dan variasi, sehingga lebih baik
perkiraan diberi rentang (range). PERT juga memperkenalkan parameter
lain yang mencoba “mengukur” ketidakpastian tersebut secara kuantitatif
seperti “deviasi standar” dan varians. Maka metode ini memiliki cara yang
spesifik untuk menghadapi hal tersebut yang memang hampir selalu terjadi
pada kenyataannya dan mengakomodasinya dalam berbagai bentuk
perhitungan.
3. Metode Preseden Diagram (PDM-Preceden Diagram Method)
Metode Preseden Diagram (PDM-Preceden Diagram Method), adalah
jaringan kerja yang kegiatannya dituliskan di dalam node yang umumnya
berbentuk segi empat, sedangkan anak panahnya hanya sebagai petunjuk
hubungan antara kegiatan-kegiatan yang bersangkutan. Perbedaannya bila
CPM dan PERT mengatakan bahwa suatu kegiatan boleh dimulai setelah
pekerjaan terdahulu selesai. Sedangkan metode pada metode PDM sebuah
kegiatan dapat dikerjakan tanpa menunggu kegiatan terdahulunya selesai
100%. Cara tersebut dapat mempercepat waktu selesainya pelaksanaan
proyek. Pada metode ini dapat digambarkan empat hubungan aktifitas
yang akan dijelaskan sebagai berikut :
a. Finish to Start (FS)
Hubungan ini menunjukkan antara mulainya suatu kegiatan dengan
selesainya kegiatan terdahulu. Dapat dijelaskan bahwa kegiatan (j)
dapat dimulai setelah kegiatan (i) selesai.

28
 Gambar 6 Finish to Start
(Sumber : Iman Soeharto, 1999)

b. Start to Start (SS)

Hubungan ini menunjukkan antara mulainya suatu kegiatan dengan
mulainya kegiatan terdahulu. Dapat dijelaskan bahwa kegiatan (j) dapat
dimulai bersamaan dengan kegiatan (i) atau beberapa hari setelah
kegiatan (i) dilaksanakan.

Gambar 7 Start to Start

(Sumber : Iman Soeharto, 1999)

c. Finish to Finish (FF)

Hubungan ini menunjukkan antara selesainya suatu kegiatan dengan
selesainya kegiatan terdahulu. Dapat dijelaskan bahwa kegiatan (j)
selesai bersamaan dengan selesainya kegiatan (i), sehingga jika
kegiatan (i) terlambat, maka kegiatan (j) pun ikut terlambat.

Gambar 8 Finish to Finish

(Sumber : Iman Soeharto, 1999)

29
 d. Start to Finish (SF)
Hubungan ini menunjukkan antara selesainya kegiatan dengan
mulainya kegiatan terdahulu. Dapat dijelaskan bahwa kegiatan (j)
selesai setelah kegiatan (i) dimulai

Gambar 9 Start to Finish

(Sumber : Iman Soeharto, 1999)

5.10.4 Simbol-Simbol dan Ketentuan dalam Network Planning

Network diagram merupakan visualisasi proyek atau produksi berdasarkan
network planning. Network diagram berupa jaringan kerja yang berisi lintasan-
lintasan kegiatan dan urutan-urutan peristiwa yang ada selama penyelenggaraan
proyek atau penyelesaian produksi. Network diagram dapat digunakan sebagai alat
bantu perusahaan dalam penyelenggaraan proyek atau penyelesaian produksi, jika
dibuat secara tepat.
Dalam menggambarkan suatu network digunakan tiga buah symbol
menurut Tjutju Tarliah Dimyati dan Ahmad Dimyati (2006), adalah sebagai
berikut:
1. Anak panah (→)
Arrow, menyatakan sebuah kegiatan atau aktivitas. Kegiatan di sini
didefinisikan sebagai hal yang memerlukan duration (jangka waktu
tertentu) dalam pemakaian sejumlah resources (sumber tenaga, peralatan,
material, biaya). Baik panjang maupun kemiringan anak panah ini sama
sekali tidak mempunyai arti. Jadi, tidak perlu menggunakan skala. Kepala
anak panah menjadi pedoman arah tiap kegiatan, yang menunjukkan
bahwa suatu kegiatan dimulai dari permulaan dan berjalan maju sampai
akhir dengan arah dari kiri ke atas.

30
 2. Lingkaran (◯)
Node, sebagai simbol menyatakan sebuah kejadian atau peristiwa atau
event. Kejadian (event) di sini didefinisikan sebagai ujung atau pertemuan
dari satu atau beberapa kegiatan.
3. Anak panah terputus-putus (⇢)
Dummy, sebagai symbol aktifitas semu. Dummy di sini berguna untuk
membatasi mulainya kegiatan. Seperti halnya kegiatan biasa, panjang dan
kemiringan dummy ini juga tidak berati apa-apa sehingga tidak perlu
berskala Bedanya dengan kegiatan biasa sehingga tidak perlu berskala.
Bedanya dengan kegiatan biasa ialah bahwa dummy tidak mempunyai
duration (jangka waktu tertentu) karena tidak memakai atau
menghabiskan sejumlah resources.
Dalam pelaksanaannya, symbol-simbol ini digunakan dengan mengikuti
aturan-aturan sebagai berikut :
1. Diantara dua event yang sama, hanya boleh digambarkan satu anak panah.
2. Nama suatu aktivitas dinyatakan dengan huruf atau dengan nomor event.
3. Aktivitas harus mengalir dari event bernomor rendah ke event bernomor
tinggi.
4. Diagram hanya memiliki sebuah initialevent dan sebuah terminal event.

5.10.5 Microsoft Project

Salah satu keunggulan dari penggunaan aplikasi komputer adalah
kemampuan mengolah data dalam jumlah yang besar dengan kemungkinan
kesalahan yang kecil serta lebih cepat dan akurat. Untuk mempermudah dalam
penyusunan penjadwalan maka salah satu aplikasi komputer yang dapat digunakan
yaitu dengan menggunakan Microsoft Project. Microsoft Project adalah suatu paket
program komputer yang membantu penyusunan perencanaan dan pemantauan
jadwal suatu proyek (Luthan dan Syafriandi, 2006). Program ini menggunakan
perhitungan network planning dan menggunakan diagram bar chart atau gantt
chart sebagai tampilan grafisnya agar memudahkan pembacaan.

31
 Dalam Microsoft Project terdapat lembaran kerja yang terbagi dua dan
dipisahkan oleh pembatas yang dapat digeser-geser dengan mouse. Lembaran
sebelah kiri adalah data masukan (task sheet) dan lembaran sebelah kanan adalah
diagram gantt chart. Lembaran task sheet pada tampilan gantt chart terdiri dari
kolom-kolom (field) sebagai berikut:
1. Task name, bila diterjemahkan berarti nama kegiatan atau tugas. Sebuah
proyek akan terdiri beberapa kegiatan dan masing-masing kegiatan
menempati satu baris.
2. Duration adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu
pekerjaan. Kolom ini berisikan lamanya kegiatan yang dilakukan dimana
satuannya terdiri dari w (weeks), d (days), h (hours), m (minutes) dan mo
(month).
3. Start adalah untuk data tanggal kapan kegiatan tersebut dimulai. Data pada
kolom ini akan menyesuaikan sendiri jika ada data keterkaitan (link)
kegiatan tersebut dengan kegiatan lain.
4. Finish adalah kolom otomatis terisi dengan kapan kegiatan tersebut akan
selesai jika telah ditentukan durasi dari kegiatan tersebut.
5. Predecessors adalah suatu kegiatan yang harus dimulai atau selesai
sebelum kegiatan pada baris ini dilaksanakan. Dalam suatu proyek, suatu
kegiatan senantiasa saling berkaitan dengan kegiatan lain sehingga antara
satu kegiatan dengan kegiatan lain memiliki hubungan. Jika kegiatan B
terkait hubungan dengan kegiatan A, maka kegiatan A dikatakan
predecessors bagi kegiatan B dan sebaliknya kegiatan B sebagai
successors bagi kegiatan A. Kolom predecessors diisi dengan baris dan
jenis hubungan ketergantungan.
6. Resources name digunakan untuk menuliskan sumber daya yang
digunakan atau yang bertanggung jawab.
Dalam suatu proyek, suatu kegiatan senantiasa saling berkaitan dengan
kegiatan lainnya sehingga antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya memiliki
suatu hubungan. Pada program Microsoft Project terdapat empat jenis hubungan
ketergantungan kegiatan. Masing-masing jenis ketergantungan tersebut adalah,

32
Start to Start (SS), Start to Finish (SF), Finish to Start (FS), dan Finish to Finish
(FF). Selain hubungan keempat jenis tersebut, didalam antar kegiatan dapat juga
disertakan lag time. Lag time terdiri dari dua jenis yaitu lag time negative yaitu
untuk menghemat waktu yang dibutuhkan dalam penyelesaian suatu kegiatan dan
lag time positive yaitu tenggang waktu antara penyelesaian kegiatan pertama
dengan pelaksanaan kegiatan berikutnya.

5.10.6 Crash Program atau Percepatan Pelaksanaan Pekerjaan

Menurut Ervianto (2005), terminologi proses crashing adalah dengan
mereduksi durasi suatu pekerjaan yang akan berpengaruh terhadap waktu
penyelesaian proyek. Pemendekan durasi tentunya harus menambah sumber daya,
termasuk biaya dan mempercepat pelaksanaan kegiatan. Akibat semakin banyak
kegiatan yang dipendekkan maka terjadi penambahan biaya pada item pekerjaan
tersebut, namun biaya total pekerjaan akan dapat diminimalisir dari total biaya yang
seharusnya dikeluarkan akibat keterlambatan tersebut.
Untuk menganalisis lebih lanjut hubungan antara waktu dan biaya suatu
kegiatan yang dikemukakan oleh (Soeharto, 1999), dipakai definisi sebagai berikut:
1. Kurun Waktu Normal
Kurun waktu yang diperlukan untuk melakukan kegiatan sampai selesai,
dengan cara yang efisien tetapi diluar pertimbangan adanya kerja lembur
dan usaha-usaha khusus lainnya, seperti menyewa peralatan yang lebih
canggih.
2. Biaya Normal
Biaya langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan dengan
kurun waktu normal.
3. Kurun Waktu Dipersingkat (Crash Time)
Waktu tersingkat untuk menyelesaikan sua tu kegiatan yang secara teknis
masih mungkin. Di sini dianggap sumber daya bukan merupakan
hambatan.

33
 4. Biaya untuk Waktu Dipersingkat (Crash Cost)
Jumlah biaya langsung untuk menyelesaikan pekerjaan dengan kurun
waktu tersingkat.

Gambar 10 Hubungan Antara Waktu dan Biaya

(Sumber : Iman Soeharto, 1999)

Hubungan antara waktu dan biaya digambarkan seperti grafik pada

Gambar 9. Titik A menunjukkan titik normal, sedangkan B adalah titik
dipersingkat. Garis yang menghubungkan titik A dengan B disebut kurva waktu-
biaya. Pada umumnya garis ini dapat dianggap sebagai garis lurus, seandainya
diketahui bentuk kurva waktu-biaya suatu kegiatan, artinya dengan mengetahui
berapa slope atau sudut ke-miringannya.
Kondisi yang terjadi di lapangan mengakibatkan perlu adanya alternative
pengendalian agar proyek tidak mengalami keterlambatan, salah satu metode yang
umum digunakan yaitu melakukan penambahan jumlah tenaga kerja.

5.10.7 Penambahan Tenaga Kerja

Penambahan tenaga kerja merupakan salah satu cara dalam proses
crashing, melakukan penambahan tenaga kerja merupakan salah satu faktor untuk
mengoptimalkan durasi pelaksanaan proyek. Penambahan tenaga kerja dapat
diartikan sebagai penambahan jumlah pekerja dalam satu unit kerja tanpa
menambah jam kerjanya (Priyo dan Zhafira, 2017). Penambahan tenaga kerja yang
optimum akan menambah produktifitas kerja, namun penambahan yang terlalu
banyak justru akan menurunkan produktifitas kerja dikarenakan berbagai macam

34
hal, oleh karena itu perlu dicari jumlah penambahan tenaga kerja dengan persentase
(%) yang optimum.
Dalam penambahan jumlah tenaga kerja yang perlu diperhatikan adalah
ruang kerja yang tersedia apakah terlalu sesak atau cukup lapang, karena
penambahan tenaga kerja pada suatu aktivitas tidak boleh mengganggu pemakaian
tenaga kerja untuk aktivitas yang lain yang sedang berjalan pada saat yang sama.
Selain itu, harus diimbangi pengawasan karena ruang kerja yang sesak dan
pengawasan yang kurang akan menurunkan produktivitas pekerja (Priyo dan
Sumanto, 2016). Berdasarkan uraian diatas didapatkan rumus sebagai berikut :
1. Jumlah Tenaga Kerja Normal
(Koefisien tenaga kerja × Volume)
=
Durasi Normal
2. Jumlah Tenaga Kerja Dipercepat
(Koefisien tenaga kerja × Volume)
=
Durasi Percepatan
Percepatan durasi suatu proyek, pasti akan terjadi perubahan biaya dan
waktu. Terdapat dua nilai waktu yang akan ditunjukan setiap aktivitas dalam suatu
jaringan kerja saat terjadi percepatan, yaitu sebagai berikut :
1. Normal Duration, yaitu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
suatu aktivitas atau kegiatan dengan sumber daya normal yang ada, tanpa
adanya biaya tambahan lain dalam sebuah proyek.
2. Crash Duration, yaitu waktu yang akan dibutuhkan suatu proyek dalam
usahanya mempersingkat waktu, yang durasinya lebih pendek dari durasi
normal.
Proses percepatan juga menyebabkan perubahan pada elemen biaya, yaitu
sebagai berikut :
1. Normal Cost, yaitu biaya yang dikeluarkan dengan penyelesaian proyek
dalam waktu normal. Perkiraan biaya ini sudah ada pada saat perencanaan
dan penjadwalan bersamaan dengan penentuan waktu normal.

35
 2. Crash Cost, yaitu biaya yang dikeluarkan dengan penyelesaian proyek
dalam jangka waktu sebesar durasi crash-nya. Biaya setelah di-crashing
akan menjadi lebih besar dari biaya normal.
Dengan mengunakan variable waktu dan biaya pada saat normal ataupun
dipercepat, didapatkan pertambahan biaya untuk mempercepat suatu aktivitas
persatuan waktu yang disebut dengan cost slope. Cara yang digunakan untuk
meninjau slope (kemiringan) dari setiap segmen garis yang dapat memberikan
identifikasi mengenai pengaruh biaya terhadap pengurangan waktu penyelesaian
suatu proyek dapat menggunakan persamaan :
Biaya dipersingkat − Biaya Normal
Slope Biaya =
Waktu normal − Waktu dipersingkat
Sehingga Cost Slope dapat diartikan sebagai perbandingan antara
penambahan biaya dan percepatan waktu penyelesaian proyek.

36
6. METODE PENELITIAN
1. Tahapan Penelitian
Berikut adalah diagram alir metodologi yang digunakan didalam
pelaksanaan penelitian ini :

37
 Gambar 11 Diagram Alir Penyusunan Tugas Akhir

2. Sumber Data
Sumber data dalam penelitian ini merupakan data primer dan data
sekunder. Data primer dan data sekunder yang dimaksud yaitu :
a. Data primer didapat melalui wawancara terhadap pihak terkait dilapangan.
Melalui wawancara dapat diketahui informasi mengenai keadaan proyek
serta penyebab keterlambatan dan hambatan yang terjadi.
b. Data sekunder diperoleh langsung dari penyelenggara proyek. Data
sekunder disini yaitu berupa data rancangan anggaran biaya (RAB), time
schedule (Kurva S) rencana dan realisasi, network planning pelaksanaan
proyek, dan laporan mingguan kemajuan proyek.

38
 3. Teknik Analisis dan Pengolahan Data
Teknik analisis data merupakan urutan langkah yang dilaksanakan secara
sistematis dan logis sesuai dasar teori permasalahan sehingga didapat analisis yang
akurat untuk mencapai tujuan penulis, maka dilakukan analisis atau pengolahan
data dengan cara :
1. Mempelajari ilmu yang berhubungan dengan metode manajemen proyek
secara umum maupun khusus. Metode yang digunakan dalam penelitian
ini adalah Konsep Nilai Hasil (Earned Value).
2. Menghitung indikator – indikator yang diperlukan untuk melakukan
penilaian dan analisis menggunakan metode earned value. Indikator-
indikator yang dihasilkan adalah Budget Cost of Work Schedule (BCWS),
Budget Cost of Work Performed (BCWP) dan Actual Cost of Work
Performed (ACWP).
3. Menghitung kinerja proyek dengan menggunakan metode earned value.
Kinerja yang dihasilkan adalah nilai cost variance (CV), schedule
variance (SV), cost performance index (CPI), schedule performance index
(SPI).
4. Menghitung atau memprakirakan biaya penyelesaian proyek, Estimate to
Complete (ETC) dan Estimate at Completion (EAC)
5. Menghitung atau memprakirakan jadwal penyelesaian proyek, Estimate
Completion Date (ECD)
6. Berdasarkan data dari hasil Earned Value terhadap biaya dan waktu
didapatkan bahwa proyek terjadi keterlambatan atau tidak.
7. Jika proyek mengalami keterlambatan, maka perlu dilakukan percepatan
atau crashing. Percepatan yang dilakukan pada penelitian ini adalah
dengan melakukan penambahan jumlah tenaga kerja.
8. Hasil dari penelitian ini adalah mengetahui durasi dan total biaya proyek
setelah dilakukan crashing / percepatan.

39
7. SISTEMATIKA PENULISAN
BAB 1 PENDAHULUAN
Berisi latar belakang masalah, tujuan Tugas Akhir, batasan masalah, lokasi
Tugas Akhir, sistematika penulisan, dan jadwal penyelesaian Tugas Akhir.
BAB 2 LANDASAN TEORI
Berisi uraian sistematika tentang penelitian sebelumnya, hasil-hasil tugas
akhir atau tulisan-tulisan lain yang ada hubungannya dengan Tugas Akhir
yang dilakukan.
BAB 3 METODE PENELITIAN
Berisi tentang penjelasan penelitian, cara pengumpulan data dan cara
menganalisisnya
BAB 4 DATA PENELITIAN
Berisi tentang data-data yang didapat dalam bentuk bagan atau tabel- tabel
BAB 5 PERHITUNGAN & ANALISIS DATA
Berisi tentang pembahasan dan analisis dari data yang diperoleh peneliti
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN
Berisi tentang kesimpulan dan saran yang diperoleh dari hasil pembahasan
pada bab-bab sebelumnya.

40
8. JADWAL PELAKSANAAN TUGAS AKHIR
Perencanaan jadwal pelaksanaan Tugas Akhir sebagai berikut ini:

Waktu
Nama Kegiatan
April Mei Juni Juli Agustus September Oktober
Penyusunan
proposal
Seminar
Proposal
Pencarian data
Analisis data
Penyusunan
Tugas Akhir
Seminar Isi
Perbaikan-
perbaikan
Sidang Akhir

9. KEBUTUHAN DATA
KETERSEDIAN
NO NAMA DATA KETERANGAN
DATA
Sudah didapatkan
Rencana Anggaran Biaya
1 Tersedia dari PT. Nindya
(RAB)
Karya (Persero)
Sudah didapatkan
2 Time Schedule / Kurva S Tersedia dari PT. Nindya
Karya (Persero)
Sudah didapatkan
Network Planning
3 Tersedia dari PT. Nindya
Pelaksanaan Proyek
Karya (Persero)
Sudah didapatkan
4 Gambar Kerja Tersedia dari PT. Nindya
Karya (Persero)
Sudah didapatkan
Laporan Mingguan
5 Tersedia dari PT. Nindya
Kemajuan Proyek
Karya (Persero)

41
10. DAFTAR PUSTAKA

1. Barrie, Donald S., Manajemen konstruksi profesional. Alih bahasa

Sudinarto, Erlangga, Jakarta, 1995.
2. Dimyati, Tjutju Tarliah dan Dimyati, Ahmad., Operations Research:
Model-Model Pengambilan Keputusan, Sinar Baru Algesindo, Bandung,
2011.
3. Ervianto, Manajemen Proyek Konstruksi (Edisi Revisi), Penerbit Andi,
Yogyakarta, 2005.
4. Handoko, Hani., Manajemen Personalia & Sumber daya Manusia, BPFE
UGM, Yogyakarta, 2010.
5. Heizer, Jay dan Barry Render., Operations Management Buku2 edisi ke
tujuh. Penerbit Salemba Empat, Jakarta, 2006.
6. Herjanto, E., Manajemen Operasi, Penerbit Grasindo, Jakarta, 2008.
7. Luthan, Putri Lynna A. dan Syafriandi., Aplikasi Microsoft Project untuk
Penjadwalan Kerja Proyek Teknik Sipil, Andi Publisher, Yogyakarta,
2006.
8. Priyo, M., dan Indraga, Khairul Fajri., “Analisis Kinerja Biaya dan Jadwal
Terpadu dengan Konsep Earned Value Method (Studi Kasus: Proyek
Pembangunan Gedung)”, Jurnal Ilmiah Semesta Teknika, Vol.18, No.2,
106-121., 2015.
9. Priyo, M., dan Sumanto, A., “Analisis Percepatan Waktu Dan Biaya
Proyek Konstruksi Dengan Penambahan Jam Kerja (Lembur)
Menggunakan Metode Time Cost Trade Off : Studi Kasus Proyek
Pembangunan Prasarana Pengendali Banjir”, Jurnal Ilmiah Semesta
Teknika, Vol. 19, No.1, 1-15., 2016.
10. Priyo, M., dan Zhafira, T., “Penerapan Metode Earn Value dan Project
Crashing pada Proyek Konstruksi (Studi Kasus: Pembangunan Gedung
IGD RSUD Sunan Kalijaga, Demak”, Jurnal Ilmiah Semesta Teknika, Vol.
20, No. 1, 29-50., 2017.
11. Santoso, B., Konsep dan Implementasi Manajemen Proyek, Graha Ilmu,
Yogyakarta, 2009.

42
12. Soeharto, I., Manajemen Proyek Dari Konseptual Sampai Operasional,
Erlangga, Jakarta, 1999.
13. Widiasanti, I., dan Lenggogeni., Manajemen Konstruksi, Remaja
Rosdakarya, Bandung, 2013.

43