TUGAS

REKAYASA PENGENDALIAN PROYEK KONSTRUKSI

(Studi Kasus Pekerjaan Pondasi, Sloof dan kolom pada Proyek
Pembangunan Gedung Kantor SMAN 1 Abang, Bali)

Oleh :

Kelompok 10
Anggota Kelompok:

1. I Kadek Andre Padyangan (1761121102)

2. Gede Sogun Mahes Yogi (1761121126)

JURUSAN TEKNIK SIPIL

FAKULTAS TEKNIK DAN PERENCANAAN
UNIVERSITAS WARMADEWA
2020

i
 KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan yang Maha Esa yang telah
melimpahkan segala rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas
dengan judul “Pengendalian dan Percepatan Pelaksanaan pada Proyek Konstruksi
dengan Menggunakan Metode Least Cost Analysis” tepat pada waktunya guna
memenuhi tugas mata kuliah Rekayasa Pengendalian Proyek Konstruksi, serta
menerapkan ilmu yang telah didapat dalam perkuliahan.

Penulis menyadari kelemahan serta keterbatasan yang ada sehingga dalam

menyelesaikan tugas ini memperoleh bantuan dari berbagai pihak. Dalam
kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terimakasih kepada:

1. Dr. Ir. Putu Ika Wahyuni, S.T., M.Si., M.T. selaku dosen Pengampu yang
telah membimbing hingga selesainya tugas ini.
2. Teman-teman yang telah banyak membantu sehingga tugas ini dapat
terselesaikan.

Penulis menyadari bahwa tugas ini masih jauh dari sempurna dikarenakan
terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki penulis. Oleh karena itu,
penulis mengharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik yang
membangun dari berbagai pihak. Semoga tugas ini dapat bermanfaat bagi para
pembaca.

Denpasar, Januari 2021

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................................................... ii

DAFTAR ISI ......................................................................................................... iii

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... ..v

DAFTAR TABEL................................................................................................. vi

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ......................................................................................... 1

1.2 Tujuan Pengendalian ................................................................................ 2

1.3 Manfaat Pengendalian .............................................................................. 3

1.4 Batasan Pengendalian ............................................................................... 3

BAB II TINJAUAN PUSTAKA...................................................................... 4

2.1 Pengendalian Proyek Konstruksi ............................................................. 4

2.1.1 Tujuan Pengendalian Proyek Konstruksi .......................................... 4

2.1.2 Manfaat Pengendalian Proyek Konstruksi ........................................ 4

2.1.3 Fungsi Pengendalian Proyek Konstruksi .......................................... 5

2.1.4 Faktor Penghambat Proses Pengendalian Proyek Konstruksi ........... 5

2.1.5 Faktor Pendukung Proses Pengendalian Proyek Konstruksi ............ 6

2.1.6 Variabel Pengendalian Proyek Konstruksi........................................ 7

2.1.7 Alat Pengendalian Proyek Konstruksi .............................................. 8

2.1.8 Proses Pengendalian Proyek Konstruksi ........................................... 8

2.2 Teknik dan Metode Pengendalian Proyek Konstruksi ............................. 9

2.2.1 Analisis Varian .................................................................................10

2.2.2 Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept) ...................................12

2.2.3 Criteria Sistem Pengendalian Biaya dan Jadwal (Cost and Schedule
Control System Criteria-C/S-CSC) ................................................................16

iii
 2.3 Monitoring dan Updating ........................................................................18

2.3.1 Frekuensi Updating ..........................................................................19

2.3.2 Metode Updating .............................................................................20

2.4 Perencanaan Biaya dan Jadwal ...............................................................20

2.5 Rescheduling ...........................................................................................22

2.6 Perencanaan Waktu Proyek (Schedule) ..................................................22

2.6.1 Diagram Batang (Bar Charts) ..........................................................23

2.6.2 Diagram Jaring Panah (Arrow Diagram).........................................24

2.6.3 Diagram Jaring Preseden (Precedence Diagram Method/PDM) .....30

2.7 Percepatan Pelaksanaan Pekerjaan (Crash Program) .............................38

2.7.1 Terminologi Proses Crashing ..........................................................38

2.7.2 Pengertian Percepatan Pelaksanaan Pekerjaan (Crash Program)....39

2.7.3 Alasan Percepatan Pelaksanaan Pekerjaan (Crash Program) .........39

2.7.4 Duration Cost Trade Off ..................................................................39

2.7.5 Proses Percepatan Pelaksanaan Pekerjaan (Crast Program) ...........42

2.7.6 Dengan Memperpanjang (Penambahan) Waktu Kerja (Lembur) ....43

BAB III METODELOGI .................................................................................46

3.1 Lokasi Proyek ..........................................................................................46

3.2 Metode Pengumpulan Data .....................................................................46

3.3 Jenis Data dan Sumber Data ....................................................................47

3.4 Metode Pengendalian ..............................................................................48

3.5 Skema Pengendalian ...............................................................................49

DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................51

iv
 DAFTAR GAMBAR

Gambar II-1 Aspek dalam Pengendalian Proyek Konstruksi ................................. 7

Gambar II-2 Siklus Pengendalian dalam Proyek Konstruksi .................................. 9
Gambar II-3 Grafik Kurva “S” ...............................................................................10
Gambar II-4 Menganalisis varians dengan grafik “S” ...........................................12
Gambar II-5 Analisis varians terpadu dengan grafik “S” ......................................15
Gambar II-6 Prakiraan Jadwal dan Biaya (EAS dan EAC) pada akhir proyek ......18
Gambar II-7 Bentuk Dari Bar Charts Dari Sebuah Proyek Konstruksi .................24
Gambar II-8 Bentuk-Bentuk Anak Panah ..............................................................26
Gambar II-9 Simbol Lingkaran ..............................................................................27
Gambar II-10 Contoh Jaringan Kerja Activity on Node (AON) Proyek Pemasangan
Pipa.........................................................................................................................30
Gambar II-11 Contoh Jaringan Kerja Activity on Node (AON) Proyek Pemasangan
Pipa.........................................................................................................................31
Gambar II-12 Jaringan Kerja Precedence Diagram Method-PDM Proyek
Pemasangan Pipa....................................................................................................31
Gambar II-13 Jaringan Kerja Yang Dikerjakan Berurutan ....................................35
Gambar II-14 Jaringan Kerja Yang Dikerjakan Tumpang Tindih .........................35
Gambar II-15 Jaringan Kerja Dengan Precedence Diagram Method/PDM .........35
Gambar II-16 Hubungan Waktu dan Biaya dalam Project Crashing .....................40
Gambar II-17 Total Project Cost ...........................................................................42
Gambar II-18 Grafik Indikasi Menurunnya Produktivitas Karena Kerja Lembur 44
Gambar III-1 Peta Lokasi Proyek Pembangunan RKB, Ruang Laboratorium dan
Penataan Halaman SD Negeri 3 Petang .................................................................46
Gambar III-2 Skema Pengendalian Pelaksanaan Proyek Konstruksi ....................50

v
 DAFTAR TABEL

Tabel II-1 Koefisien Penurunan Produktifitas .......................................................45

vi
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Waktu proyek memasuki tahap pelaksanaan (Construction), maka
pekerjaan pada tahap ini adalah mewujudkan banguan yang dibutuhkan oleh
pemilik proyek, sehingga memenuhi tolak ukur sukses suatu pengelolaan proyek,
yaitu: Biaya-Mutu-Waktu- Ku-puas dan disingkat dengan BMW-KUPUAS. Untuk
dapat memenuhi tolak ukur seperti tersebut diatas, maka sebagai pengelola proyek
peranan Manajer Proyek harus memahami dan melaksanakan unsur-unsur
manajmen seperti: Perencanaan (Plan), pelaksanaan (Do), Kontrol (Check), dan
tindakan (Action), atau sering disebut PDCA, sesuai dengan kemampuan dan
kebutuhan dalam melaksanakan proyek.
Mengelola sebuah proyek berarti mengelola sebuah unit usaha, karena
proyek merupakan unit usaha terdepan bagi perusahaan kontraktor yang
bersangkutan bahkan, proyek merupakan pusat penghasilan laba (frofit center) yang
menjadi tumpuan “kelangsungan hidup” dan pengembangan perusahaan tersebut.
Namun dalam hal ini perusahaan kontraktor harus lebih mengutamakan tercapainya
variavel BMW-KUPUAS seperti disyaratkan tersebut diatas.
Dengan demikian, orientasi bisnis mengelola sebuah proyek harus lebih
menonjol. Untuk itu, dalam mengelola proyek, para staf strategi dalam operasional
pelaksanaan proyek dan terutama Manajer Proyek, harus dengan “Jiwa wirausaha”
atau semangat kewirausahaan.
Kebersihan sebagai pengelola proyek tergantung pada nilai kerja yang
ditunjukan yaitu : cara kerja dan hasil kerja, bukan “ke pintaran berbicara”. Untuk
itu, kemampuan berkomonikasi yang menumbuhkan simpati, saling menghargai,
dan saling menghormati, serta menumbuhkan saling pengertian harus dimiliki dan
selalu dikembangkan. Sebab komunikasi menyoroti apa yang harus dilakukan dan
kapan. Hal ini juga dapat membantu untuk mengidentifikasikan sumber daya
(personil, peralatan, fasilitas, dll) diperlukan untuk setiap usaha yang merupakan
sarana utama (jembatan) bagi keberhasilan dari setiap unjuk kerja Manajer.
Ketentuan sumber daya adalah salah satu cara bahwa manajemen dapat

1
mengekspresikan komitmen terhadap proyek dengan menerapkan Triple C +
Komitmen + suksek proyek dimana Triple C adalah:

Sebenarnya, semua usaha yang dilakukan dalam pengelolaan proyek yang

sukses merupakan alternative dari tindakan antisipasi atas pemahaman,
“Karakteristis Proyek” dan Jenis-jenis proyek”. Dengan demikian tujuan pryek
dapat tercapai sesuai denganrencana yang telah disepakati bersama yang tercantum
dalam dokumen Kontrak.
Seperti diketahui bahwa bagi kontraktor, pengendalian biaya merupakan
jantunya kegiatan, karena dari usaha inilah perusahaan dapat memperoleh laba, dan
menghindari risiko, sehingga kelangsungan hidup perusahaan dapat dipertahankan,
bahkan dapat dikembangkan.
Jadi para staf strategi dalam operasional pelaksanaan proyek dan terutama
Manajer Proyek, dalam melakukan PENGENDALIAN PROYEK harus dengan
“Jiwa wirausaha” atau semangat kewirausahaan, sehingga nilai kerja yang
ditunjukan, yaitu: cara kerja dan hasil kerja, bukan “kepintaran berbicara”. Atas
dasar hal tersebut diatas, penulis mencoba menulis contoh Tugas mata kuliah
rekayasa pengendalian proyek konstruksi dengan judul “Pengendalian dan
Percepatan Pelaksanaan pada Proyek Konstruksi dengan Metode Analisis Least
Cost Analysis” (Proyek Pembangunan Gedung Kantor SMAN 1 Abang, Bali).
1.2 Tujuan Pengendalian
Adapun tujuan dari pengendalian pelaksanaan pada Proyek Pembangunan
Gedung Kantor SMAN 1 Abang ini adalah untuk dapat mengetahui apakah
pelaksanaan sesuai dengan perencanaan yang telah ditetapkan atau untuk dapat
mengetahui kejadian yang terjadi setiap dilakukan Kontrol (check), sehingga
dapat diambil suatu Tindakan (action) agar proyek dapat dilaksanakan sesuai
perencanaan.

2
1.3 Manfaat Pengendalian
Adapaun manfaat dari pengendalian pada Proyek Pembangunan Gedung
Kantor SMAN 1 Abang pada waktu proyek dalam tahap pelaksanaan adalah
untuk dapat mengurangi terjadinya penyimpangan-penyimpangan yang tidak
diinginkan, Seperti:
1. Terjadinya keterlambatan pelaksanaan.
2. Terjadinya penyimpangan mutu.
3. Terjadinya pembengkakan biaya.

1.4 Batasan Pengendalian

Dalam pengendalian pelaksanaan pada Proyek Pembangunan Gedung
Kantor SMAN 1 Abang penulis membatasi, yaitu pelaporan pekerjaan yang
ditinjau adalah pelaporan pekerjaan dari awal proyek hingga minggu ke-14
pelaksanaan proyek.

3
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengendalian Proyek Konstruksi
Pengendalian merupakan usaha yang sistematis untuk menentukan standar
yang sesuai sasaran perencanaan, merancang suatu informasi, membandingkan
antara pelaksanaan dengan rencana, menganalisis kemungkinan adanya
penyimpangan antara pelaksanaan dengan rencana, kemudian mengambil tindakan
pembetulan yang diperlukan sumberdaya yang digunaka menjadi efektif dan efisien
dalam rangka sasaran dan tujuan (Husen, A. 2008: 161 dan Soeharto. I. 1995: 117)

Pengendalian biaya pelaksanaan proyek adalah semua upaya yang

dilakukan oleh seluruh staf proyek agar biaya pelaksanaan proyek menjadi wajar,
murah, dan efisien, sesuai dengan rencana (Syah, M.S. 2004: 168).

Pengendalian biaya proyek pada umumnya terfokus pada kondisi

rentabilitas, yaitu mengupayakan agar kondisi rentabilitas proyek tetap terjaga. Arti
rentabilitas adalah kemampuan menghasilkan laba. Jadi dapat diartikan bila proyek
dengan rentibilitas yang baik berarti proyek tersebut dapat menghasilkan laba yang
baik pula, (Asiyanto, 2004: 157).

2.1.1 Tujuan Pengendalian Proyek Konstruksi

Tujuan pengendalian pada waktu proyek dalam tahap pelaksanaan adalah
meminimalisasi segala penyimpangan ayang dapat terjadi selama proses
berlangsung proyek (Husen, A. 2008: 161).

2.1.2 Manfaat Pengendalian Proyek Konstruksi

Manfaat pengendalian pada waktu proyek dalam tahap pelaksanaan adalah
untuk dapat mengurangi terjadinya penyimpangan-penyimpangan yang tidak
diinginkan (Wulfram I.E. 2004: 2) seperti:

1. Terjadinya keterlambat pelaksanaan

2. Terjadinya penyimpangan mutu
3. Terjadinya pembengkakan biaya

4
2.1.3 Fungsi Pengendalian Proyek Konstruksi
Pengendalian proyek konstruksi pada dasarnya memiliki 2 (dua) fungsi
yang sangat penting (Wulfram I. E., 2004: 3) yaitu :
1. Fungsi Pemantauan
Dengan pemantauan yang baik terhadap semua kegiatan proyek akan
memaksa unsur-unsur pelaksanaan untuk pekerja secara cakap dan
jujur. Pemantauan yang baik ini akan menjadi motivasi utama untuk
mencapai performa yang tinggi, misalnya dengan memeberi penjelasan
kepada pekerja mengenai apa saja yang harus mereka lakukan untuk
mencapai performa yang tinggi kemudian memberikan umpan balik
terhadap performa yang telah dicapai. Sehingga, masing-masing
mengetahui sejauh apa prestasi yang telah dicapai.
2. Fungsi Manajerial
Pada proyek-proyek yang komplek dan mudah terjadi perubahan
(dinamis) pemakaian pengendalian proyek konstruksi dan sistem
informasi yang baik akan memudahkan manajer untuk segera
mengetahui bagian-bagian pekerjaan yang mengalami kejanggalan atau
memeiliki performa yang kurang baik. Dengan demikian dapat segera
dilakukan usaha mengatasi atau meminimalkan kejanggalan tersebut.

2.1.4 Faktor Penghambat Proses Pengendalian Proyek Konstruksi

Walapun secara teoritis pengendalian proyek konstruksi adalah sangat
penting, namun tidak jarang pada waktu pelaksanaannya pengendalian tersebut
tidak berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Ada beberapa faktor yang
menyebabkan pengendalian menjadi efektif, (Wulfram I. E., 2004:4), yaitu:
1. Definisi Proyek
Definisi proyek yang dimaksud adalah keadaan proyek itu sendiri atau
gambaran proyek yang dibuat oleh perencana. Pada proyek dengan ukur
dan kompelksitas yang amat besar, yang melibatkan banyak organisasi
ditambah lagi banyaknya kegiatan yang saling terikat, maka akan
timbul masalah kesulitan koordinasi dan komunikasi. Kesulitan yang
sama bisa juga timbul karena kerumitan pendefinisian struktur
organisasi proyek yang dibuat oleh perencana.

5
 2. Faktor Tenaga Kerja
Pengawas atau inspektur yang kurang ahli dibidangnya atau kurang
berpengalaman dapat menyebabkan pengendalian proyek menjadi tidak
efektif dan kurang akurat
3. Faktor Sistem Pengendalian
Penerapan sistem informasi dan pengawasan yang terlalu formal
dengan mengabaikan hubungan kemanusiaan akan timbul kekakuan
dan keterpaksaan. Oleh karena itu, perlu juga diterapkan cara-cara
tertentu untuk mendapat informasi secara tidak formal (resmi),
misalnya ketika makan bersama, saling mengunjungi, komunikasi
lewat telpon, dan lain sebagainya.

2.1.5 Faktor Pendukung Proses Pengendalian Proyek Konstruksi

Mutu suatu pengendalian proyek konstruksi tidak lepas dari mutu informasi
yang diperoleh. Jika informasi yang diperoleh pengawas di lapangan dapat
mewakili kondisi yang sebenarnya maka solusi yang diambil akan lebih mengena
sasaran. Ada beberapa faktor yang diperlukan diperhatikan agar pengendalian dan
sistem informasi berlangsung dengan baik, (Wulfram I.E. 2004: 3), yaitu:
1. Ketepatan Waktu
Keterlambatan pemantau hanya akan menghasilkan informasi yang
sudah tidak sesuai lagi dengan kondisi
2. Akses antara tingkat
Derajat kemudahan untuk akses dalam jalur pelaporan performa sangat
berpengaruh untuk menjaga efektifitas sistem pengendalian. Jalur
pelaporan dari tingkat paling atas hingga paling bawah harus mudah
dan jelas. Sehingga, seseorang manajer dapat melacak dengan cepat bila
terdapat bagian yang memiliki performa jelek.
3. Perbandingan data terhadap informasi
Data yang diperoleh dari pengamatan di lapangan harus mampu
memberikan informasi secara proposal. Jangan sampai terjadi jumlah
data yang didapat berjumlah ribuan bahkan ratusan ribu namun hanya
meberikan satu dua. Informasi. Sedangkan untuk mengolah data
tersebut membutuhkan tenaga dan waktu yang tidak sedikit.

6
 4. Data dan informasi yang dapat dipercaya
Masalah ini menyangkut kejujuran dan kedisiplinan semua pihak yang
terlibat dalam proyek. Semua perjanjian dan kesepakatan yang telah
dibuat seperti waktu pengiriman peralatan dan bahan serta waktu
pembayaran harus benar-benar ditepati.
5. Obyektifitas data
Data yang diperoleh harus sesuai dengan apa yang terjadi dilapangan.
Pemakaian asumsi, kira-kira atau pendapat pribadi tidak boleh
dimasukkan sebagai data hasil pengamatan.
6. Aspek yang berkaitan dengan Pengndalian Proyek Konstruksi
Proses pengendalian proyek konstruksi terkait dengan banyak faktor
yang saling mempengaruhi (Wulfram I. E., 2004: 5). Faktor-faktor
tersebut seperti dalam Gambar II.1, berikut:

Gambar II-1 Aspek dalam Pengendalian Proyek Konstruksi

(Sumber : Wulfram I. E., 2004: 5)

2.1.6 Variabel Pengendalian Proyek Konstruksi

Ada tiga variabel penting yang harus dikendalikan selama proses
pelaksanaan suatu proyek konstruksi (Asiyanto, 2002: 131), yaitu:
1. Kualitas Proyek
2. Waktu Penyelesaian Proyek
3. Biaya Pelaksanaan Proyek

7
Yang diharapkan oleh manajemen adalah tercapainya kualitas pekerjaan sesuai
dengan persyaratan yang ditetapkan, proyek dapat diselesaikan dalam waktu yang
telah diteteapkan, dan masih dalam batas anggaran yang disediakan. Ketiga aspek
tersebut diatas, adalah saling terkait satu dengan yang lain, dan terakhir adalah
bermuara ke biaya. Artinya, kualitas dan waktu pelaksanaan berisiko terhadap
membangkaknya biaya, bila tidak dikendalikan dengan baik.

2.1.7 Alat Pengendalian Proyek Konstruksi

Untuk mendapatkan hasil pengendalian yang baik pada waktu proyek dalam
tahap pelaksanaan, maka diperluakan pedoman sebagai alat pengendalian yang baik
juga, (Husen, A. 2008: 161) seperti:
1. Perencanaan Metode Konstruksi
2. Perencanaan jadwal waktu pelaksanaan dan jadwal prestasi
3. Perencanaan pengadaan sumber daya tenaga kerja, material, dan alat,
serta Sub Kontraktor
4. Perencanaan biaya sumber daya tenaga kerja, material, dan alat, serta
sub kontraktor
5. Lapopran kemajuan proyek, laporan penggunaan sumber daya (bahan,
tenaga, alat, sub kontraktor), laporan stok bahan, dan laporan keuangan.
2.1.8 Proses Pengendalian Proyek Konstruksi
Proses pengendalian proyek berjalan sepanjang daur hidup proyek guna
mewujudkan performa yang baik didalam setiap tahap. Perencana dibuat sebagai
bahan acuan bagi pelaksanaan pekerjaan. bahan acuan tersebut selanjutnya akan
menjadi standar pelaksanaan pada proyek yang bersangkutan, meliputi spesifikasi
teknik, jadwal, dan anggaran.
Pemantauan harus dilakukan selama masa pelaksanaan proyek untuk
mengetahui prestasi dan kemajuan yang telah dicapai. Informasi hasil pemantauan
ini berguna sebagai bahan evaluasi performa yang telah dicapai pada saat
pelaporan. Evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan kemajuan yang dicapai
berdasarkan hasil pemantauan dengan standar yang telah dibuat berdasarkan
perencanaan.
Hasil evaluasi berguna untuk pengambilan tindakkan yang akurat terhadap
permasalahan-permasalahan yang timbul selama masa pelaksanaan. Berdasarkan

8
hasil evaluasi ini pula tindak lanjut pelaksanaan pekerjaan dapat diputuskan dengan
tepat dengan melakukan koreksi terhadap performa yang telah dicapai. Proses
diatas diperlihatkan secara skematis pada Gambar II-2, (Wulfram I. E., 2004: 2),
berikut:

Gambar II-2 Siklus Pengendalian dalam Proyek Konstruksi

(Sumber: Wulfram I. E., 2004: 2)

Sepanjang daur hidup proyek hanya sekitar 20 % kegiatan manajemen

proyek berupa perencanaan, sebaliknya adalah kegiatan pengendalian. Perencanaan
sebagian besar dilakukan sebelum proyek dilaksanakan. Begitu proyek dimulai,
fungsi manajemen didominasi oleh kegiatan pengendalian. Fungsi utama dari
anggaran biaya pelaksanaan (cost budget), adalah untuk tolak ukur pengendalian
biaya. Bagi kontraktor, pengendalian biaya merupakan jantungnya kegiatan, karena
dari usaha inilah perusahaan dapat memperoleh laba dan menghindari risiko,
sehingga kelangsungan hidup perusahaan dapat dipertahankan, dan bahkan dapat
dikembangkan.
2.2 Teknik dan Metode Pengendalian Proyek Konstruksi
Untuk dapat mengendalikan proyek dengan efektif memerlukan Teknik dan
Metode yang spesifik. Untuk maksud tersebut disusun teknik dan metode
pengendalian berbagai aspek kegiatan proyek, yang terkenal diantaranya, (Iman
Soeharto, I.,1995: 263), adalah:
1. Analisis Varian untuk waktu dan biaya
2. Konsep Nilai Hasil (Earned Value Consep), untuk biaya, jadwal dan
kinerja

9
 3. Kriteria sistem pengendalian biaya dan jadwal (cost and Schedule
Control System Criteria-C/S-CSC), untuk biaya, jadwal dan kinerja
terpadu.
4. Rekayasa Nilai (value engineering)
2.2.1 Analisis Varian
Menjelang saat pelaporan dikumpulkan informasi mengenai status akhir
kemajuan proyek dengan menghitrung jumlah unit yang diselesaikan kemudian
membandingkan dengan perencanaan, atau melihat catatan penggunaan sumber
daya, misalnya jam-orang dan membandingkan dengan anggaran. Teknik demikian
dikenal sebagai analisis varian (Soeharto, I., 1995: 264).
Adapun cara untuk memperagakan adanya varian adalah dengan
mengunakan grafik. Grafik dibuat dengan sumbu-X sebagai nilai kumulatif biaya
atau jam-orang yang telah digunakan atau persentase (%) penyelesaian pekerjaan,
sedangkan sumbu-Y menunjukkan parameter waktu. Ini berarti menggambarkan
kemajuan volume pekerjaan yang diselesaikan sepanjang siklus proyek.
Bila grafik tersebut dibandingkan dengan grafik serupa yang disusun
berdasarkan perencanan dasar (kumulatif pengeluaran berdasarkan anggaran
uang/jam-orang) maka akan segera terlihat jika terjadi penyimpangan.
Dengan memiliki sifat seperti tersebut dan pembuatannya yang relative
cepat dan mudah, maka metode penyajian dengan Grafik “S” dijumpai secara luas
dalam penyelenggaraan proyek, seperti gambar 2.3, berikut :

Gambar II-3 Grafik Kurva “S”

(Sumber: Soeharto, I., 1995: 264)

10
 Grafik yang dibuat dengan sumbu vertical sebagai nilai kumulatif biaya atau
jam-orang atau penyelesaian pekerjaan dan sumbu horizontal sebagai waktu
kelender masing-masing dari angka 0 sampai 100 ini, umumnya akan berbentuk S,
ini disebabkan kegiatan proyek berlangsung sebagai berikut:
1. Kemajuan pada awalnya bergerak lambat
2. Diikuti oleh kegiatan yang bergerak cepat dalam kurun waktu yang
lebih lama.
3. Akhir kecepatan kemajuan menurun dan berhenti pada titik akhir.
Penggunaan grafik S dijumpai dalam hal-hal berikut:
1. Pada analisis kemajuan proyek secara keseluruhan
2. Penggunaan sama dengan butir diatas, tetapi untuk satuan unit
pekerjaan atau elemen-elemennya
3. Pada kegiatan engineering dan pembelian untuk menganalisis
persentase (%) penyelesaian pekerjaan, misalnya jam orang untuk
menyiapkan rancangan, produksi gambar, menyusun pengajuan
pembelian, terhadap waktu.
4. Pada kegiatan konstruksi, yaitu untuk menganalisis pemakaian tenaga
kerja atau jam-oranbg dan untuk menganalisis persentase (%)
penyelesaian pekerjaan-pekerjaan lain yang diukur (dinyatakan) dalam
unit versus waktu. Grafik “S” sangat berkaedah untuk dipakai sebagai
laporan bulanan dan laporan kepada pimpinan proyek perusahaan
karena grafik ini dapat dengan jelas menunjukkan kemajuan proyek
dalam bentuk yang mudah dipahami.
Penggunaan grafik “S” adalah untuk menunjukkan varian biaya terhadap
waktu, dimana pada gamabar berikut menunjukan pelaksanaan konstruksi dengan
angka anggaran = Rp. 5000,00 dan angka pengaluaran = Rp. 840,00. Bila suatu data
angka anggaran dan pengeuaran dianalisisi dengan metode grafik ”S”, maka terlihat
jelas menunjukan kecenderungan “membengkak” nya varians biaya sebesar = Rp.
500,00 – Rp. 840,00 = - Rp. 340, akibat dari pengeluaran lebih besar dari anggaran,
seperti terlihat pada Gambar 2.4 (Soeharto, I., 1995: 266-267) berikut:

11
 Gambar II-4 Menganalisis varians dengan grafik “S”
(Sumber: Soeharto, I., 1995: 267)
2.2.2 Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept)
Metode ini menjawab peranyaan, apakah proyek pada saat ini (saat
pelaporan) masih seusai dengan anggaran atau jadwal. Dengan memakai dasar
asumsi tertentu, metode ini dapat dikembangkan untuk membuat prakiraan atau
proyeksi keadaan masa depan proyek, misalnya untuk menjawab pertanyaan,
(Soeharto, I., 1995: 268-270). Sebagai berikut:
1. Dapatkah proyek diselesaikan dengan dana sisa yang ada?
2. Berapa besar perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek?
3. Berapa besar proyeksi keterlambatan pada akhir proyek, bila kondisi
masih seperti saat pelaporan?

2.2.2.1 Biaya Pekerjaan Berdasarkan Anggaran

Konsep Nilai Hasil (Earned value Concep) adalah konsep menghitung
biaya yang menurut anggaran sesuai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan atau
dilaksanakan (Budgeted Cost of Work Performed – BCWP). Bila ditinjau dari
jumlah pekerjaan yang diselesaikan, maka berarti konsep ini mengukur besarnya
unit pekerjaan yang diselesikan, pada suatu waktu bila dinilai berdasarkan jumlah
anggaran yang disediakan untuk pekerjaan tersebut. Dengan perhitungan ini
diketahui hubungan antaran apa yang sesungguhnya telah dicapai secara fisik
terhadap jumlah anggaran yang telah dikeluarkan.
Pengertian nilai hasil yang diterangkan dalam gambar tersebut diatas adalah sebagai
berikut:

12
 1. Misal suatu pekerjaan mengecor pondasi dengan volume 3003,
anggaran untuk pekerjaan ini sebesar Rp. 80.000.000,00
2. Pada minggu pertama dilaporkan sebanyak 75 m 3, pengecoran telah
diselesaikan. Ditanyakan berapa nilai hasil (earned value) pada saat
pelaporan.
Nilai hasil (earned value) adalah biaya yang dianggarkan dari pekerjaan yag telah
diselesaikan dan dapat dihitung dengan rumus:

NILAI HASIL = {(% PENYELESAIAN X (ANGGARAN)}

Jadi Nilai pada gambar diatas adalah dapat dihitung dengen perincian sebagai
berikut:

1. Jumlah yang telah diselesaikan adalah 75 m 3 atau (75/300 × 100 %) =

25 %
2. Pengeluaran menurut anggaran = (25 % × Rp. 80.000.000,00) = Rp.
20.000.000,00
3. Jadi nilai hasil adalah Rp. 20.000.000,00
4. Pengeluaran actual dapat :
a. Lebih kecil dari nilai hasil, yaitu Rp. 15.000.000,00
b. Lebih besar dari nilai hasil, yaiut Rp. 35.000.000,00
c. Sama dengan nilai hasil, yaitu Rp. 20.000.000,00
2.2.2.2 Mengintregasikan Anggaran dan Jadwal
Metode kurva “S” bertujuan untuk mengetahui nilai kegiatan yang telah
diselesaikan. Dengan dmikian mencerminkan kemanjuan pelaksanaan kegiatan
yang direncanakan dalam kontrak. Berbeda dengan Metode Nilai Hasil ( Earned
Value Cancep) adalah mengindentifikasi antara biaya yang dikeluarkan dengan
yang direncanakan, metode ini memadukan unsure – unsure presentasi, biaya dan
jadwal Analisis dengan metode ini memerlukan indikator – indikator (Syafriadi,
2002: 136), yaitu:
1. ACWP (Actual Cost of Work Performance), yaitu jumlah biaya yang
sesungguhnya tercapai untuk kegiatan yang telahdilaksanakan dalam
kurun waktu tertentu. Biaya ini diperoleh dari data – data akuntansi atau
keuangan proyek pada tanggal pelaporan, yaitu catatan segala

13
 pengeluaran biaya actual dari paket kerja atau kode akuntansi termasuk
perhitungan overhead dan lain – lain
2. BCWP (Budgeted Cost of Work Performance), yaitujumlah anggaran
yang senilai untuk kegiatan yan telah dilaksankan dalam kurun waktu
tertentu.
3. BCWS (Budgeted Cost of Work Schedule), yaitu anggaran yang
direncanakan untuk kegiatan yang dilaksanakan. Jadi disini terjadi
perpaduan antara biaya, jadwal dan lingkup kerja, dimana setiap
pekerjaan telah diberi alokasi biaya dan jadwal yag jadi tolak ukur
dalam pelaksanaan
2.2.2.3 Perhitungan BCWS, BCWP, dan ACWP
Berdasarkan data laporan Akuntansi, maka dapat dikelompokan Actual
Cost of Work Performance (ACWP) sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
Berdasarkan data Budgeted Actual Cost (BAC), data renacana kemajuan proyek,
data realisasi kemajuan proyek pada suatu saat dilakukan evaluasi, maka dapat
dihitung Budged Cost of Work (BCWS) dan Budgeted Cost of Work Performance
(BCWP) dengan rumus:
BCWS = (Bobot Renc – BCWS – Ke n / Bobot Renc – BAC) × BAC
BCWP = (Bobot Real – BCWP – Ke n / Bobot Renc – BAC) × BAC

2.2.2.4 Analisis Penyimpangan Jadwal dan Biaya

Melalui indicator fiatas kinerja pengelolaan biaya dan jadwal dapat
diklasifikasikam, (Syafriadi, 2002: 136-137), sebagai berikut:
1. Perbedaan Jadwal (Schedule Variance), dapat dihitung dengan rumus:

SV = BCWP - BCWS

Bila SV (Shedule Variance) = 0 → Proyek tepat waktu

> 0 → Proyek cepat

< 0 → Proyek terlamat
2. Perbedaan biaya (Cost Variance), dapat dihitun dengan rumus:

CV = BCWP - ACWP

14
 Bila CV (Cost Variance) = 0 → Biaya proyek sesuai rencana

> 0 → Biaya proyek yang berlebihan

< 0 → Biaya proyek lebih besar/boros

Penyimpanan yang terjadi baik jadwal ataupun biaya yang lebih besar dari
recana, harus didentifikasikan factor penyebabnya seperti keslahan estimasi,
kesulitan teknis akibat medan yang berat, biaya material, tenaga dan lain – lain.
Sebagai contoh diperlihatkan terjadinya Perbedaan Jadwal (Schedule Variance) dan
Perbedaan Biaya (Cost Variance), saat pelaporan pada bulan Mei, bila nila BCWS
(Budgeted Cost of Work Schedule), = Rp. 500,00 dan nilai ACWP (Actual Cost of
Work Performance), = Rp. 840,00 serta nilai BCWP (Budgeted of Work
Performance), = Rp. 270,00 yaitu seperti diperlihatkan Gambar II-5 berikut:

Gambar II-5 Analisis varians terpadu dengan grafik “S”

2.2.2.5 Indeks Kerja Jadwal dan Biaya

Penyimpangan yang terjadi baik jadwal ataupun biaya yang dinyatakan
diatas tidak dapat menggambarkan kondisi penyimpangan relative terhadap satuan
unit anggaran (Syafriadi 2002:136-1370. Pengelola proyek sering sekali ingin
mengetahui efisien penggunaan sumber daya. Ini dinyatakan sebagai indeks kinerja
yang dapat dinyatakan sebagai berikut :
1. Indeks Prestasi Jadwal (Schedule Performance Index), dihitung dengan
rumus, berikut:

SPI = BCWP / BCWS

15
 Bila SPI (Schedule Performance Index) = 1 → Proyek tepat waktu
≥ 1 → Proyek lebih tepat
≤ 1→ Proyek terlambat
2. Indeks Prestasi Biaya (Cost Performance Index), dihitung dengan
rumus:

CPI = BCWP / ACWP

Bila CPI (Cost Performance Index) =1 → Biaya proyek sesuai anggaran

≥ 1 → Biaya Proyek lebih kecil
≤ 1→ Biaya proyek lebih besar

Indeks Prestasi Jadwal (Schedule Performance Index – SPI) dan Indeks

Prestasi Biaya (Cost Performance Index – CPI), dihitung untuk setiap kelompok
kegiatan dan tingkat diatasnya. Pada tingkat yang lebih tinggi perhitungan SPI dan
CPI dilakukan dengan sederhana yaitu menjumlahkan parameter – parameter
tingkat yang berada dibaahnya. Sedapat mungkin Indeks Prestasi Jadwal (Schudule
Performance Index – SPI) dan Indeks Prestasi Biaya (Cost Performance Index –
CPI), ditinjau perperiode dan kondisi komulatifnya.
2.2.3 Criteria Sistem Pengendalian Biaya dan Jadwal (Cost and Schedule
Control System Criteria-C/S-CSC)
2.2.3.1 Pengertian
Kriteria sistem Pengendalian Biaya dan Jadwal (Cost and Schdule Control
Sytem Criteria-C/S- CSC) adalah penerapan dari konsep nilai hasil dengan
memasukan unsure – unsure anggaran, pengeluaran, jadwal, nilai hasil, lingkup
kerja dan orgaisasi pengelola pelaksanaan. Pada dasarnya, pendekatan dengan
system pengendalian biaya dan jadwal (Cost and Schdule Control Sytem Criteria-
C/S- CSC) dimaksudkan agar pelaksana atau kontraktor membuat perencanaan
dasar yang memadukan biaya dan jadwal. Perencanaan dasar ini akan dipakai untuk
membandingkan kinerja pelaksanaan pekerjaan yang tercantum dalam kontrak.
Kinerja diukur setepat mungkin dengan memakai indikator yang didasarkan atas
penyelesaian fisik dan bukan estimasi subyektif (Soeharto, I,. 1995:274)

16
2.2.3.2 Proyeksi Biaya dan Jadwal
Menurut pemikiran biaya dan jadwal penyelesaian proyek yang didasarkan
atas hasil analissi indikator yang diperoleh pada saat pelaporan, akan memberi
petunjuk besarnya biaya untuk pekerjaan tersisa (Estimate Temporary Cost– ETC)
dan besarnya prakiraan total biaya proyek (Estimate All Cost – EAC) serta besarnya
prakiraan waktu untuk pekekerjaan tersisa (Estimate All Schedule – EAS) pada
akhir proyek. Prakiraan tidak dapat memberikan jawaban dengan angka yang tepat,
karena didasarkan atas berbagai asumsi, jadi tergantung dari akurasi asumsi yang
dipakai. Bila dianggap kinerja biaya pada pekerjaan tersisa adalah tetap seperti pada
saat pelaporan, maka nilai prakiraan biaya untuk tersisa (Estimate Temporary Cost
–ETC) dan besarnya prakiraan total biaya proyek (Estimate All Cost – EAC) serta
nilai prakiraan waktu untuk pekerjaan tersisa (Estimate Tenporary Shedule – EAS)
dan besarnya prakiraan total proyek (Estimate All Shedule – EAS) pada akhir
proyek. Dalam mebuat proyekasi diatas dapat ditentukan (Soeharto, I,. 1995: 278
dan Adzuha Desmi, 2011) yaitu :
1. Besarnya prakiraan biaya untuk pekerjaan tersisa (Estimate Temporary
Cost the Project – ETC), dapat dihitung dengan rumus:

ETC = (ANGGARAN – BCWP)/CPI

2. Besarnya prakiraan waktu untuk pekerjaan tersisa (Estimate Temporary

Shedule the Project – ETS) dapat di hitung dengan rumus:

ETS = (WAKTU RENCANA – WAKTU REALISASI)/CPI

3. Besarnya biaya pada akhir proyek (Estimate At Completion – EAC atau

Estimae All Cost- EAC), dapat dihitung dengan rumus:

EAC = ACWP + ETC

4. Besarnya prakiraan total waktu proyek (Estimate At Schedule – EAS),

dapat dihitung dengan rumus:

EAS = SISA REALISASI + ETS

Hubungan antara indicator ACWP, BCWS, dan BCWP terhadap biaya dan
penyelesaian proyek, dapat pada gambar di bawah dimana gambar tersebut terlihat,

17
bahwa kenaikan biaya anggaran ditunjukan oleh garis CB, dan keterlibatan
penyelesaian konstruksi ditunjukan oleh garis AB. Untuk lebih jelasnya dapat
dilihat pada gambar II.6, berikut.

Gambar II-6 Prakiraan Jadwal dan Biaya (EAS dan EAC) pada akhir
proyek

2.3 Monitoring dan Updating

Jarang ditemui suatu keadaan dimana suatu rencana schedule (jadwal) dapat
tepat dengan pelaksaan di lapangan. Untuk dapat mencapai kondisi demikian
dibutuhkan suatu perencanaan yang amat cermat dan didukung oleh faktor luar
(alam), supaya hal tersebut dapat dicapai. Penadaan prestasi pekerjaan dalam ala
pengendalian (Schedule) dilanjutkan dengan penyesuaian urutan kegiatan dengan
updating. Pada umunya kegiatan ini didukung oleh piranti computer dikarenakan
proses ini cukup rumit dan membutuhkan ketelitian, serta kesinambungan secara
berkala (Ervianto, 2005: 6)
Jika prestasi yang dicapai tidak sesuai dengan rencana kegiatan, perubahan
kontruksi di lapangan, terjadi permasalahan di lapangan yang belum terselesaiknan
dapat menyebabkan terjadinya penudaan pekerjaan (delay). Untuk
mengembalikannya prestasi sesuai rencana schedule semula, maka dibutuhkan
revisi schedule untuk memperbaiki deviasi yang terjadi. Kegiatan revisi schedule

18
ini adalah bagian dari kegiatan rescheduling. Pada umumnya rescheduling
dilakukan bersama – sama dengan updating.
Proses updating diperlukan terutam untuk mengetahui pengaruh yang terjadi
akibat pelaksaan dilapangan terhdap rencana schedule penyelesaian
pekerjaan/proyek. Perubahan ini kemukinan dapat menimbulkan perubahan
rangkaian kagiatan atau terjadinya prestasi/progress pekerjaan dari durasi rencana.
Rescheduling dilakukan dengan cara menyesuaikan original schedule dengan
kondisi saat ini dan bertujuan untuk mengantisipasi terjadinya pergeseran
konsep dan untuk melakukan analisis delay, (Ervianto, 2005: 7)

2.3.1 Frekuensi Updating

Penyesuaian schedule dapat dilakukan pada setiap hari minggu, setiap
bulan, hal ini tergantung dari ukuran proyek, dan karateristik proyek. Penyesuaian
schedule dapat digunakan sebagai bahan pertemuan antara pihak yang terlibat
dalam proyek untuk membahas presentasi pekerjaan serta perencanaan yang akan
dating (tindakan koreksi). Dari pertemuan ini di harapkan masing – masing pihak
selalu ingat akan janji dan tanggung jawabnya (Ervianto, 2005: 9).
Dimana updating dapat dilakukan dengan berbagai cara (Ervianto, 2005: 10)
misalnya:

1. Identifikasi tanggal mulai dan selesainya seuatu kegiatan (actual) atau

hanya menunjukkan bahwa kegiatan tersebut telah selesai
2. Mengestimasi pekerjaan yang telah dicapai hal ini dpat dilakukan
sebagai dasar penentuan prestasi yang telah dicapai untuk penagihan
pembayaran.
Identifikasi durasi kegiatan untuk memberikan informasi sisa waktu dari
tiap kegiatan. Dapat juga sebagai dasar untuk mengevaluasi durasi yang tersisa
berdasarkan pengalaman dilapangan. Setelah dilakukan updating sebaiknya
network dengan ditampilkan sebagai dasar kontraktor untuk penyelesaian pekerjaan
untuk memperbaiki metode pelaksaan serta untuk menunjukkan pengaruh
perubahan yang terjadi dalam proyek.

19
2.3.2 Metode Updating
Terdapat 2 metode yang dapat dipergunakan dalam melakukan updating,
yaitu antara lain:
a. Updating Bar Chart
Proses yang selalu berkaitan dengan updating adalah penyesuaian bar
chart didasarkan pada kegiatan yang telah dilaksanakan dan sisa
pekerjaan yang belum dilaksanakan. Proses ini akan memberikan
informasi mengenai float yang masih tersedia.

b. Updating Network Diagrams

Untuk melihat karateristik proyek yang sedang dilaksanakan serta
untuk mengantisipasi deviasi yang terjadi akibat tidak sesuainya
pelaksanaan dengan perencanaan, harus dilakukan updating network
diagram berdasarkan float yang tersisa.

2.4 Perencanaan Biaya dan Jadwal

Bedasarkan besarnya biaya pada akhir proyek (Estimate At Completion –
EAC atau Estimate All Cost – EAC) dan besarnya prakiraan total waktu proyek
(Estimate All Schedule – EAS), maka selanjutnya dapat direncanakan Rencana
Biaya Pelaksanan (RBP) dan jadwal waktu pelaksanaannya dengan langkah –
langkah sebagai berikut:
1. Menghitung sisa volume
Untuk menghitung besarnya sisa volume untuk masing – masing
kegiatan pada saat dilakukan pelaporan (minggu ke n), maka dapat
dengan rumus:

Sisa Volume kei – ken = Volume kei – Volume realisasi kei – ke n

2. Menghitung sisa durasi

Untuk menghitung besarnya sisa durasi untuk masing – masing
kegiatan pada saat dilakukan pelaporan (minggu ke n), maka dapat
dengan rumus:

20
3. Merencanakan jadwal dengan metode diagram batang (bar Chart)
4. Merencanakan jadwal dengan metode Diagram jaring Preseden
(Precedence Diagram Method-PDM).
5. Merencanakan Rencana Biaya Pelaksanaan (RBP)
Untuk merencanakan Rencana Biaya Pelaksanaan, dapat dilakukan
dengan langkah – langkah sebagai berikut :
a. Menghitung produktivitas pekerjaan
Untuk mengghitung besarnya produktivitas untuk masing – masing
kegiatan pada saat dilakukan pelaporan (minggu ken), maka dapat
dengan rumus:

b. Menghitung sisa biaya pekerjaan

Untuk menghitung besarnya sisa biaya pekerjaan untuk masing –
masing kegiatann pada saat dilakukan pelaporan (minggu ke n), maka
dapat dengan rumus:

c. Menghitung harga satuan pekerjaan

Untuk menghitung besarnya harga satuan pekerjaan untuk masing
– masing kegiatan pada saat dilakukan pelapoaran (minggu ken), mka
dapat dengan rumus:

d. Menghitung Rencana Biaya Pelaksanaan (RBP)

Untuk menghitung Rencana Biaya Pelaksanaan (RBP) dilakukan
pelaporan (minggu ken), maka dapat dengan langkah – langkah sebagai
berikut:

21
 1. Menghitung masing – masing jumlah harga pekerjaan dengan
rumus:

2. Rencana Biaya Pelaksanaan (RBP) pada saat dilakukan

pelaporan (minggu ken), adalah dengan menjumlahkan masing
– masing jumlah harga pekerjaan dengan rumus:

e. Menghitung bobot pekerjaan

1. Untuk menghitung besarnya harga satua pekerjaan untuk
masing – masing klegaiatan pada saat dilakukan pelaporan
(minggu ken), maka dapat dengan rumus:

f. Merencana jadwal prestasi

2.5 Rescheduling
Reschedulling adalah kegiatan perbaikan / revisi schedule, rescheduling
dilakukan dengan cara menyesuaikan original schedule dengan kondisi saat ini dan
bertujuan untuk astisipasi terjadinya pergeseran konsep pelaksanaan kontraktor,
memperbaiki prestasi kontraktor yang kurang baik dan untuk melakukan analisis
delay, (Ervianto, 2005: 7)
Perencanaan kembali juga merupakan bagian terpenting untuk mencapai
keberhasilan proyek konstruksi. Pengaruh dari perencanaan kembali terhadap
proyek konstruksi akan berdampak pada pendapatan dalam proyek itu sendiri.
2.6 Perencanaan Waktu Proyek (Schedule)
Perencanaan merupakan bagian terpenting untuk mencapai keberhasilan
proyek konstruksi. Pengaruh perencanaan terhadap proyek konstruksi akan
berdampak pada pendapatan dalam proyek itu sendiri. Hal ini dikuatkan dengan
berbagai kejadian dalam proyek konstruksi yang menyatakan bahwa perencanaan

22
yang baik dapat menghemat ± 40% dari biaya proyek, sedangkan perencanaan yang
kurang baik dapat menimbulkan kebocoran anggaran sampai ± 400%. Dimana
jenis-jenis penjadwalan yang sering digunakan diantaranya (Ervianto, 2002: 161),
yaitu :
1. Diagram batang (bar chat)
2. Diagram jaring panah (Arrow Diagram)
3. Diagram jarring Perseden (PDM-Precedence Diagram Method)
2.6.1 Diagram Batang (Bar Charts)
Rencana kerja yang paling sering dan banyak digunakan adalah diagram
batang (bar charts) atau Gant charts. Diagram batang (bar charts) digunakan
secara luas dalam proyek konstruksi karena sederhana, mudah pembuatannya dan
mudah dimengerti oleh pemakainya (Ervianto, 2002: 162).

Diagram batang (bar charts) adalah sekumpulan daftar kegiatan yang

disusun dalam kolom arah vertikal, sedangkan kolom arah horizontal menunjukkan
skala waktu. Saat mulai dan akhir dari sebuah kegiatan dapat terlihat dengan jelas,
sedangkan durasi kegiatan digambarkan oleh panjangnya diagram batang. Proses
penyusunan diagram batang (bar charts) dilakukan dengan langkah-langkah
sebagai berikut (Ervianto, 2002: 154) :

1. Daftar item kegiatan, yang berisi seluruh jenis kegiatan pekerjaan yang
ada dalam rencana pelaksanaan pembangunan.
2. Urutan pekerjaan, dari daftar item kegiatan tersebut diatas, disusun
urutan pelaksanaan pekerjaan berdasarkan prioritas item kegiatan yang
akan dilaksanakan lebih dahulu dan item kegiatan yang akan
dilaksanakan kemudian, tanpa mengesampingkan kemungkinan
pelaksanaan pekerjaan secara bersamaan.
3. Waktu pelaksanaan pekerjaan, adalah jangka waktu pelaksanaan dari
seluruh kegiatan yang dihitung dari permulaan kegiatan sampai dengan
seluruh kegiatan berakhir. Waktu pelaksanaan pekerjaan diperoleh dari
penjumlahan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap item
pekerjaan.

23
 Bentuk dari contoh diagram batang (bar charts) dari sebuah proyek
konstruksi dapat dilihat pada gambar II.7 berikut.

Gambar II-7 Bentuk Dari Bar Charts Dari Sebuah Proyek Konstruksi
Keunggulan dari diagram batang (bar charts) adalah mudah dibuat dan
dipahami. Sangat berfaedah sebagai alat perencanaan dan komunikasi, disamping
itu diagram batang (bar charts) juga mempunyai kelemahan (Soeharto, 1999: 238),
yaitu sebagai berikut :

1. Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antara

satu kegiatan dengan yang lain, sehingga sulit untuk mengetahui
dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan satu kegiatan terhadap
jadwal keseluruhan proyek.
2. Sulit mengadakan perbaikan atau pembaharuan (updating), karena
umumnya harus dilakukan dengan membuat diagram batang baru,
padahal tanpa adanya perubahan (updating), segera menjadi “kuno”
dan menurun daya gunanya.
3. Untuk proyek berukuran sedang dan besar, lebih-lebih yang bersifat
komplek, penggunaan diagram batang (bar charts) akan menghadapi
kesulitan menyusun sedemikian besar jumlah kegiatan yang mencapai
puluhan ribu dan memiliki keterkaitan tersendiri diantara mereka,
sehingga mengurangi kemampuan penyajian secara sistematis.
2.6.2 Diagram Jaring Panah (Arrow Diagram)
2.6.2.1 Pengertian
Definisi diagram jaringan kerja (network planning) adalah salah satu
model yang digunakan dalam peneyelenggaran proyek yang produknya adalah
informasi menegenai kegiatan-kegiatan yang ada dalam jaringan kerja (network)

24
proyek yang bersangkutan. Informasi yang dihasilkan adalah mengenai sumber
daya yang dibutuhkan beserta jadwalnya. (Tubagus H. A, 1990: 4)
Diagram aring. Panah (Arrow Diagram) atau activity on arrow (AOA)
terdiri dari anak panah dan lingkaran/segi empat. Anak panah menggambarkan
kegiatan/ aktifitas sedangkan lingkaran. segi empat menggambarkan kejadian
(event). Kejadian (event) diawali dari anak panah disebut “I”, sengkan kejadian
(event) di akhir anak panah disebut node “J”. Setiap diagram jaring panah (Arrow
Diagram) merupakan satu kesatuan dari seluruh kegiatan sehingga kejadian (event)
“J” kegiatan sebelumnya juga merupakan kejadian (event) “I” kegiatan berikutnya.
Bentuk diagram ini disebut dengan I-J diagram (Wulfram I. E, 2002: 161).
2.6.2.2 Manfaat Network Planning
Dalam Pelaksanaan proyek konstruksi Network planning sangat
bermanfaat untuk (Soegeng. D. 2005 :144):
1. Mengetahui logika ketergantungan dar kegiatan yang satu dengan yang
lain.
2. Menunjukan dengan jelas waktu-waktu penyelesaian yang kritis dan
yang tidak kritis, sehingga memungkinkan untuk mengatur pembagian
usaha dan perhatian.
3. Memberi bantuan yang sangat berharga dalam komunikasi.
4. Memungkinkan dapai dicapainya pelaksanaan proyek yang lebih
ekenomis dipandang dari segi pembiayaan.
Terdapatnya kepastian dalam pengunaan sumberdaya tenaga, bahan, alat.

2.6.2.3 Simbol
Penggambaran network planning menggunakan simbol-simbol yang
dapat berbentuk lingkaran/segi emapat dan digunakn asal disertai legenda yang
menjelaskan tentang apa yang dimaksud oleh pembuatnya (Wulfram I. E,
2002:161). Jumlah simbol yang digunakan dalam sebuah diagram jaringan kerja
(network planning), minimum dua macam dan maksimum tiga macam (Tubagus,
H. A,1990: 8), yaitu:

25
1. Anak Panah (→)
Anak panah melambangkan kegiatan. Sebauah kegiatan hanya
dilambangakan sebuah anaka panah dan pada umumnya kegiatan
dicantumkan di atas anak panah dan lamanya kegiatan di tulis dibawah
anak panah. Pada umumnya nama kegiatan dicantumkan di atas anak
panah dan lama kegiatan dituliskan dibawah anak panah. Ada beberapa
alternatif cara penggambaran anak panah, seperti terlihat pada Gambar
II-8

Gambar II-8 Bentuk-Bentuk Anak Panah

2. Lingkaran ( )
Lingkaran yang melambangkan peristiwa selalu digambarkan dengan
lingkaran yang terbagi atas tiga ruangan yaitu:

a. Ruangan sebelah kiri, merupakan tempat bilangan atau huruf yang

menyatakan nomor peristiwa. Nomor peristiwa bisa pula dinyatakan
berupa simbol (variabel) dengan n, i, atau j, seperti terlihat pada
Gambar 2.10.a.
b. Ruangan sebelah kanan atas merupakan tempat bilangan yang
menyatakan nomor hari (satuan waktu hari) dan dapat diterjemahkan
kedalam bentuk tanggal hari yang bersangkutan, yang merupakan
saat paling awal peristiwa yang bersangkutan mungkin terjadi.

26
 Nomor hari tersebut dapat diterjemahkan ke dalam bentuk tanggal
hari yang bersangkutan, seperti terlihat pada Gambar 2.10.b.
c. Ruangan kanan bawah merupakan tempat bilangan yang
menyatakan nomor hari (satuan waktu hari) yang merupakan saat
paling lambat peristiwa yang bersangkutan boleh terjadi seperti
terlihat pada Gambar 2.9

Gambar II-9 Simbol Lingkaran

Keterangan gambar II.10.
N = nomor peristiwa
SPAn = Saat Paling Awal peristiwa n mungkin terjadi.
SPLn = Saat paling lambat peristiwa n boleh terjadi.
Sn = SPLn - SPAn = tenggang waktu (slack) peristiwa.
3. Anak Panah Putus-Putus ( )
Anak panah terputus-putus (dummy) melambangkan hubungan antar
peristiwa, dimana hubungan antar kegiatan (dummy) tidak
membetuhkan waktu. Oleh karena itu, hubungan antar peristiwa tidak
perlu diperhitungkan dalam perhitungan waktu, lamanya dihitung sama
dengan nol.

2.6.2.4 Menyusun Urutan Kegiatan

Dari segi penyusunan jadwal, jaringan kerja dipandang sebagi suatu
langkah penyempurnaan metode bagan balok, karena dapat menjawab pertanyaan
yang belum terpecahkan oleh metode tersebut (Soeharto, I. 1995: 181), yaitu:
1. Berapa lama perkiraan kurun waktu penyelesaian proyek.
2. Kegiatan-kegiatan mana yang bersifat kritis dalam hubungannya
dengan penyelesaian proyek.

27
 3. Bila terjadi keterlambatan, bagaimana pengaruhnya terhadap sasaran
jadwal penyelesaian proyek secara meneyeluruh.
Usaha menyusun urutan kegiatan yang mengikuti logika ketergantungan
akan dipermudah dengan mencoba menjawab pertanyaan (Soeharto, I.1995:191),
sebagai berikut:
1. Kegiatan apa yang dimulai terlebih dahulu.
2. Mana kegiatan berikutnya yang akan dikerjaan.
3. Adakah kegiatan-kegiatan yang dapat berlangsung sejajajar.
4. Perlukah dimulainya kegiatan tertentu dengan menunggu yang lain.
Dalam menyusun urutan kegiatan pada diagram jaring panah (Arrow
Diagram) atau Activity on arrow (AOA) harus memperhatikan beberapa
persyaratan, (Wulfram I. E, 2002: 162), yaitu:
1. Dalam penggambarannya, diagram jaring panah (Arrow Diagram)
harus jelas dan mudah dibaca.
2. Harus dimulai dan diakhiri padan event/kejadian.
3. Kegiatan disimbolkan dengan anak panah yang dapat digambarkan
dengan garis lurus atau panah.
4. Sedapat mungkin terjadi perpotongan antar anak panah harus dihindari.
5. Diantara dua kejadian hanya boleh ada satu anak panah.
6. Kegiatan semu digunakan garis putus-putusdan jumlahnya seperlunya
saja.

2.6.2.5 Saat Kejadian Paling Awal/Earliest Event Time (EET)

Saat kejadian paling awal/Earliest Event Time (EET), adalah saat paling
awal suatu peristiwa mungkin terjadi, dan tidak mungkin terjadi sebelumnya.
Untuk menghitung nilai dari saat kejadian paling awal/Earliest Event Time (EET),
dapat dihitung dengan rumus (Syah, M.S. 2004, :95), berikut:
2 Dimana: EET = Diisikan yang memberikan nilai
EETI = EETI + Dij
paling besar
Dij = Durasi kegiatan I ke j

2.6.2.6 Saat Kejadian Paling Lambat/Latest Time (LET)

Saat kejadian paling lambat/latest Event Time (LET), adalah saat paling
lambat peristiwa boleh terjadi, sebelumnya (mestipun itu terjadi) sehingga proyek

28
mungkin selesai pada waktu yang telah direncanakan. Untuk menghitung nilai dari
suatu kejadian paling lambat/Latest Event Time (LET), dapat dihitung dengan
rumus (Syah, M.S. 2004: 95), berikut:
2 EET = EET + D Dimana: EET = Diisikan yang memberikan
I I ij
nilai paling besar
Dij = Durasi kegiatan I ke j

2.6.2.7 Waktu Ambang / Floating Time

Seperti diketahui kegiatan yang dihubungkan oleh dua kejadian kritis tidak
selalu merupakan kegiatan kritis, karena diantaranya bukan merupakan kegiatan
kritis hal ini disebabkan oleh adanya sejumlah waktu tenggang dalam kegiatan
tersebut. Waktu tenggang ini disebutkan dengan Float. Float adalah sejumlah
waktu yang tersedia dalam suatu kegiatan sehingga memungkinkan kegiatan
tersebut dapat ditunda atau diperlambat secara sengaja atau tidak sengaja, tetapi
penundaan tersebut tidak menyebabkan proyek menjadi terlambat dalam
penyelesaiannya. Float dapat dibedakan menjdi tiga jenis, (Wulfram I.E, 2002 : 167
dan Syah, M. S. 2004), yaitu:

1. Total float (TF) = Ambang Total

Total float adalah besarnya tenggang waktu yang dimungkinkan pada
Suatu kegiatan/pekerjaan untuk terjadi keterlambatan selesainya
pekerjaan tersebut (Boleh tertunda), tanpa mempengaruhi jadwal
penyelesaian proyek secara keseluruhan proyek tersebut. Total float
dapat dihitung dengan rumus:

TF = (LET)j – Dij – (EET)i

2. Free Float (FF) = Ambang bebas.

Free Float adalah besarnya tenggan waktu yang masih dimungkinkan
pada suatu kegiatan/pekerjaan untuk dilakukan penundaan atau
diperlambat selesainya pekerjaan tersebut (boleh tertunda), tanpa
mempengaruhi waktu dimulainya kegiatan berikutnya. Free float dapat
dapat dihitung dengan rumus:

FF = (EET)j – Dij – (EET)i

29
 3. Independent Float (IF) = Ambang Mandiri.
Independent Float adalah besarnya tegangan waktu yang masih
dimungkinkan pada suatu kegiatan/pekerjaan untuk dilakukan
penundaan atau diperlambatan seleainya pekerjaan tersebut (boleh
tertunda), tanpa mempengaruhi waktu dimulainya kegiatan berikutnya,
meskipun dari saat peling dini (EET/SPD) yang seharusnya. Mandiri
maksudnya mengatur sendiri waktu mulai kegiatan tersebut, tetapi tidak
melewati LET/SPL. Free Float dapat dihitung dengan rumus:

IF = (EET)j – Dij – (LET)i

2.6.3 Diagram Jaring Preseden (Precedence Diagram Method/PDM)

2.6.3.1 Pengertian
Metode diagram preseden (Precedence Diagram Method/PDM) adalah
jaringan kerja termasuk klasifikasi Activity on node (AON). Disini kegiatan
dituliskan dalam node yang umumnya berbentuk segi empat, sedangkan anak panah
hanya sebagai petunjuk hubungan antar kegiatan-kegiatan yang bersangkutan.
Dengan demikian, dummy yang dalam CPM dan PERT merupakan tanda yang
penting untuk menunjukkan hubungan ketergantungan, di dalam PDM tidak
diperlukan (Soeharto, 1999: 279).

2.6.3.2 Kegiatan Tumpang Tindih

Aturan dasar CPM atau AOA mengatakan bahwa suatu kegiatan boleh
dimulai setelah pekerjaan terdahulu (predesesor) selesai, maka untuk proyek
dengan rangkaian kegiatan tumpang tindih (overlaping) dan berulang-ulang akan
memerlukan garis dummy yang banyak sekali, sehingga tidak praktis dan kompleks.
Sebagai contoh gambar II-10 memperlihatkan jaringan AOA proyek memasang
pipa yang terdiri dari kegiatan menggali tanah, meletakkan pipa dan menimbun
kembali. Terlihat bahwa jaringan kerja yang dihasilkan seperti digambarkan
sebagai berikut (Soeharto, 1999 : 279).

Gambar II-10 Contoh Jaringan Kerja Activity on Node (AON) Proyek

Pemasangan Pipa

30
 Misalkan setelah diteliti untuk mempersingkat waktu, komponen kegiatan
proyek dilaksanakan secara tumpang tindih, yaitu pekerjaan meletakkan pipa
dimulai setelah pekerjaan menggali tanah selesai 40% dari pekerjaan keseluruhan,
jadi tidak perlu menunggu 100%, begitu juga dengan pekerjaan berikutnya. Untuk
maksud tersebut bila dipakai metode CPM kegiatan harus dikelompokkan menjadi
beberapa bagian, yang dalam contoh diatas ditunjukkan dengan angka-angka
bagian 40% dan 60%. Terlihat bahwa contoh jaringan kerja yang dihasilkan seperti
terlihat pada gambar 2.11 sebagai berikut (Soeharto, 1999: 279-280) :

Gambar II-11 Contoh Jaringan Kerja Activity on Node (AON) Proyek

Pemasangan Pipa

Bila proyek tersebut disajikan dengan metode PDM akan dihasilkan

diagram yang relatif lebih sederhana. Oleh karena itu metode ini banyak dijumpai
pada proyek-proyek engineering konstruksi yang kaya akan pekerjaan tumpang
tindih dan pengulangan, seperti pemasangan pipa, pembangunan gedung
bertingkat, pengaspalan jalan dan lain-lain. Terlihat bahwa contoh jaringan kerja
yang dihasilkan seperti pada gambar 2.12 sebagai berikut (Soeharto, 1995 : 280) :

Gambar II-12 Jaringan Kerja Precedence Diagram Method-PDM Proyek

Pemasangan Pipa

31
2.6.3.3 Kegiatan, Peristiwa, dan Atribut
Kegiatan dan peristiwa pada PDM ditulis dalam node yang brbentuk kotak
segi empat. Deinisi kegiatan dan peristiwa sama seperti CPM. Hanya perluh
ditekankan disini bahwa dalam PDM kotak tersebut menandai suatu kegiatan,
dengan demikian di cantumkan idsentitas kegiatan dan kurun waktunya.
Adapun peristiwa merupakan ujung-ujung kegiatan. Setiap node
mempunyai dua peristiwa awal dan akhir. Ruagan dalam node dibagi menjadi
bagian-bagian kecil yang berisi keterangan spesifik dari kegiatan dan peristiwa
yang bersangkutan dan di namakan atribut.
Pengaturan denah dan macam jumlah atribut yang hendak dicantunkan
bervariasi sesuai dengan keperluan dan keinginan pemakai. Beberapa atribut yang
sering dicantumkan diataranya kurun waktu kegiatan (D), identitas kegiatan (no dan
nama), mulai dan selesainya kegiatan (ES, LS, EF, LF dan TF). Terlihat bahwa
denah yang lazin pada Precedence diagram method/PDM (Soeharto, I. 1995 : 242),
yaitu sebagai berikut :

Keterangan:
ES = Early Start (Mulai Paling Awal)
EF = Early Finishi (Selesai Paling Awal)
LS = Last Start (Mulai Paling Lambat)
LF = Last Finish (Selesai Paling Lambat)
TF = Total float (pengembangan total), yang menunjukan jumlah waktu yang
diperkenankan suatu kegiatan boleh ditunda, tanpa mempengaruhi jadwal
penyelesaian proyek secara keseluruhan.
2.6.3.4 Konstrain, Lead and Lag
Konstrain menunjukan hubungan antara kegiatan dengan satu garis dari
node yang terdahulu ke node berikutnya. Satu konstrain hanya dapat
menghubungkan dua node. Karena setiap node mempunyai dua ujung yaitu ujung
awal atau mulai (S) dan ujung akhir (F) maka ada empat macam konstrain yaitu

32
awal ke awal (SS), awal ke akhir (SF), akhir ke akhir (FF) da akhir ke awal (FS).
Pada garis konstrain dibutuhkn penjelasan mengenai waltu mendahului (led) atau
lambat tertunda (lag). Bil kegiatan (i) mendahului (j) dan satuan waktu adalah hari
maka penjelasan lebih lanjut (Soeharto, I 1995: 243) adalah sebagai berikut :
1. Konstrain selesai ke mulai – FS
Konstrain ini memberikan penjelasan hubungan anatara mulainya suatu
kegiatan dengan selesainya kegiatan terdahulu. Dirumuskan sebagai FS
(i– j) = a yang berari kegiatan (j) mulai a hari, setelah kegiatan yang
mendahuluinya (i) selesai.

2. Konstarin mulai ke mulai – SS

Memberikan hubungan antara mulainya suatu kegiatan dengan
mulainya kegiatan terdahulu, atau SS (i-j) =b yang berarti suatu
kegiatan (j) mulai setela b hari kegiatan terdahulu (i) mulai.

3. Konstain selesai ke selesai – FF

Memberikan penjelasan huungan antara selesainya suatu kegiatan
dengan selesainya kegiatan terdahulu, atau FF (i-j) =d yang berarti
suatu kegiatan (j) selesai setelah c hari kegiatan (i) selesai.

33
4. Konstarain mulai ke selesai – SF
Menjelaskan hubungan antara selesainya kegiatan dengan mulainya
kegiatan terdahulu. Dituliskan dengan SF (i-j) =d yng berarti suatu
kegiatan (j) selesai setelah d hari kegiatan terdahulu mulai.

Catatan :
a dan c disebut lag timeb dan d disebut lead time

Kadang – kadang di jumpai satu kegiatan mempunyai hubungan

konstrain dengan lebih dari satu kegiatan yang berbeda, seperti terlihat
pada gamba berikut :

Kadang – kadang di jumpai satu kegiatan mempunyai hubungan

multikonstrain, yaitu dua kegiatan dihubungkan oleh lebih dari satu
konstrain seperti terlihat pda gambar :

34
2.6.3.5 Menyusun Jaringan PDM
Suatu proyek terdiri 3 kegiatan yang semula disajikan dalam bentuk
diagram jaringan panah (arrow Diagram) atau activity on arrow (AOA), (Soeharto,
I. 1995:245) seperti terlihat pada gambar 2.13, berikut:

Gambar II-13 Jaringan Kerja Yang Dikerjakan Berurutan

Sedangkan potensi penghematan waktu, dengan kegiatan tumpang tindih sehingga
terjadi pengehematan waktu sebesar 5 hari, dan penyelesaian proyek total menjdi =
22-5=17 hari, seperti terlihat pada gambar 2.14, berikut :

Gambar II-14 Jaringan Kerja Yang Dikerjakan Tumpang Tindih

Setelah membahas terminologi atribut dan parameter yang berkaitan dengan
metode diagram preseden (precedence diagram method/PDM ) maka contoh diatas
dapat disusun berdsarkan metode diagram preseden (precedence diagram
method/PDM) seperti terlihat pada gambar 2.15, berikut :

Gambar II-15 Jaringan Kerja Dengan Precedence Diagram Method/PDM

35
2.6.3.6 Indentifikasi Jalur Kritis
Dengan adanya parameter yang bertambah banyak, perhitungan untuk
mengidentifkasi kegiatan dan jalur kritis akan lebih kompleks karena lebih banyak
factor yang perluh diperhatikan. Untuk maksud tersebut, dikerjakan analisis serupa
dengan metode AOA /CPM (Soeharto, I . 1995:246) yaitu:
a. Hitungan Maju
Berlaku dan ditujukan untuk hal – hal sebagai berikut :
1. Menghasilkn ES, EF dan kurun waktu penyelesaian proyek
2. Diambil angka ES terbesar bila lebih satu kegiatan berlangsung
3. Notasi (i) bagi kegiatan terdahulu (predesesor) dan (j) kegiatan
yang sedang ditinjau
4. Waktu wal dianggap nol
i. Waktu mulai paling awal dari kegiatan yang sedang di tinjau
ES (j) adalah sama dengan angka terbesar dari jumlah angka
kegiatan terdahulu ES(i) atau EF(i) ditambah konstrain yang
bersangkutan. Karena terdapat empat konstrain, maka bila
ditulis dengan rumus menjadi :
Catatan :
ES = ES + (i-j) atau
ES = ES + (i) + SF (i-j) – DJ atau Pilih angka terbesar
ES = EF + FS(i-J)) atau dari persamaan tersebut
ES = EF(i) + FF(i-j) – D(J)
ii. Angka waktu selesai paling awal kegiatan yang sedang ditinjau
EF(j) adalah sama dengan angka waktu mulai paling awal
kegiatan tersebut ES(j), ditambah kurun waktu kegiatan yang
bersangkutan D(j). atau tulis dengan rumus menjadi :

EF(j) = ES(j) + D(j)

b. Hitungan Mundur
Berlaku dan ditunjukan untuk hal – hal berikut :
1. Menentuka LS, LF dan kurung waktu float.
2. Bila lebih dari satu kegiatan bergabung diambil LS terkecil.

36
 3. Notasi (i) bagi kegiatan yang sedang ditinjau sedangkan (j) adalah
kegiatan berikutnya
i. hitung LF(i), waktu selesai paling akhir kegiatan (i) yang sedang
ditinjau, yang merupakan angka terkecil dari jumlah kegiatan LS
dan LF plus konstrain yang bersangkutan.
LF(i) = LF(j) – FF(i-j) atau Catatan :
LF(i) = LS(j) – FS(i-j) atau
Pilih angka terkecil
LF(i) = LF(j) – SF(i-j) + D(i) atau
dari persamaan tersebut
LF(i) = LS(j) – SS(i-j) + D(j)
ii. waktu mulai paling akhir kegiatan yang sedang ditinjau LS(i),
adalah sama dengan waktu selesai paling akhir kegiatan tersebut
LF(i), dikurangi kurun waktu yang bersangkutan, atau

LS(i) = LF(j) + D(i)

2.6.3.7 Jalur dan Kegiatan Kritis

Jalur dan kegiatan kritis pada metode diagram preseden
(precedencediagram method/PDM), mempunyai sifat seperti jaringan panah
(Arrow Diagram) atau Activity on arrow (AOA), (Soeharto, 1.1995:247), yaitu:
1. waktu mulai paling awal dan kritis harus sama ES=LS
2. waktu selesai paling awal dan akhir harus sama EF=LF
3. kurun waktu kegiatan adalah sama dengan perbedaan waktu selesai
paling awal dengan waktu mulai paling awal LF-ES=D
4. Bila hanya sebagai dari kegiatan tersebut secara utuh dianggap kritis.
2.6.3.8 Waktu Ambang/ Floating Time
Float adalah sejumlah waktu yang tersedia dalam suatu kegiatan sehingga
memungkinkan kegiatai tersebut dapat ditunda atau diperlambat secara sengaja atau
tidak sengaja, tetapi penunda tersebut tidak menyebabkan proyek menjadi terlambat
dalam penyelesaiannya. Float dapat dibedakan menjadi tiga jenis, (Wulfram I. E.
2002 : 184 dan Syah, M. S. 2004 : 98), yaitu :
1. Total Float (TF) = Ambang Total.

37
 Total Float adalah besarnya tenggang waktu yang masih
dimungkinkan pada suatu kegiatan / pekerjaan untuk terjadi
keterlambatan selesainya pekerjaan tersebut (boleh tertunda), tanpa
mempengaruhi jadwal penyelesaian proyek tersebut. Total Float dapat
dihitung :

TFi = Minimum (LSj – Efi)

2. Free Float (FF) = Ambang Bebas

Free Float adalah besarnya tenggang waktu yang masih dimungkinkan
pada suatu kegiatan / pekerjaan untuk dilakukan penundaan atau
diperlambat selesainya pekerjaan terseebut (boleh tunda), tanpa
mempengaruhi waktu dimulainya kegiantan berikutnya. Free Float
dapat dihitung dengan rumus :

FFi = Minimum (ESj – EFi)

3. Link Lag
Link Lag adalah garis keberuntungan antara kegiatan dalam suatu
network planning, dan dapat dihitung dengan rumus :

Lagij = ESj - EFi

TFi = Minimum (Lagij + TFj) FFi = Minimum (Lagij)

2.7 Percepatan Pelaksanaan Pekerjaan (Crash Program)

2.7.1 Terminologi Proses Crashing
Terminologi proses charsing adalah mereduksi suatu pekerjaan yang akan
berpengaruh terhadap waktu penyelesaian proyek. Crashing adalah suatu proses
disengaja, sistematis, dan analitik dengan cara melakukan pengujian dari semua
kegiatan dalam suatu proyek yang dipusatkan pada kegiatan yang berada pada jalur
kritis. Proses crashing adalah cara melakukan perkiraan dari variabel cost dalam
menentukan pengurangan durasi yang paling maksimal dan paling ekonomis dari
suatu kegiatan yang masih mungkin untuk direduksi (Wulfram I. E.2004: 55).

38
2.7.2 Pengertian Percepatan Pelaksanaan Pekerjaan (Crash Program)
Percepatan Pelaksanan Pekerjaan (Crash program) berarti memperpendek
umur (pelaksanaan) proyek. besarnya (jumlah) umur proyek sama dengan besarnya
(jumlah) waktu yang ada pada suatu lintasan kritis. Dengan demikian, percepatan
pelaksanaan pekerjaan, berarti memperpendek lintasan kritis pada jaringan rencana
kerja proyek yang bersangkutan, (Syah, M.S.2004: 100).

2.7.3 Alasan Percepatan Pelaksanaan Pekerjaan (Crash Program)

Ada dua alasan mengapa dilakukan percepatan pelaksanaan pekerjaan,
(Syah, M.S. 2004: 100), yaitu:
1. Kegiatan proyek yang bersangkutan diharapkan segera selesai sebab
sudah merupakan keputusan dan disetujui manajemen atau pemilik
proyek (pengguna jasa) dengan satu alasan tertentu.
2. Karena terjadi keterlambatan plaksanaan proyek yang melebihi batas
toleransi tertentu dan dinilai oleh manajemen pemilik proyek.
(pengguna jasa) akan sangat mempengaruhi kelancaran dan batas
waktu penyelesaian proyek tersebut secara keseluruhan.
2.7.4 Duration Cost Trade Off
Penyusaian durasi proyek (Duration Cost Trade Off) dimaksudkan untuk
mengatasi masalah – masalah proses penjadwalan durasi proyek yang tidak sesuai
dengan durasi rencana, seperti meminimalisasi keterlambatan didalam pelaksanaan
proyek, untuk mendapatkan bonus apabila penyelesaian proyek dipercepat, atau
mempercepat proyek karena menghindari cuaca buruk pada sisa waktu proyek.
Sebagai konsekuensi dari penyusaian durasi proyek lebih cepat, biasanya adalah
dengan menambah sumber daya, yang nantinya akan meningkatkan biaya proyek.
Hubungan waktu dan biaya dalam project Crashing seperti disajikan pada gambar
2.16, (Husen, A. 2008 : 159). Berikut:

39
 Gambar II-16 Hubungan Waktu dan Biaya dalam Project Crashing
Keterangan:
Tn = Normal Time
Tc = Crash Time
Cn = Normal Cost
Cc = Crash Cost
Bila waktu penyelesaian proyek lebih besar dari waktu normal dimana t >
tn, maka proyek akan terlambat, yang berarti biaya bertambah dan penggunaan
sumber daya menjadi tidak efektif. Bila waktu dipercepat dengan waktu
penyelesaian kurang dari waktu normal, dimana t < tn, maka biaya juga akan
meningkat karena jumlah sumber daya ditambah sesuai kebutuhan. Untuk
mendapatkan keadaan demikian diperlukan project Crashing (crashing Program)
terhadap kegiatan – kegiatan yang berada dalam lintasan kritis.
Prosedur Project Crashing (cash program) dengan menambakan sumber
daya adalah sebagai berikut:
1. Tentukan Lintasan kritis yang sangat berpengaruh pada waktu akhir
proyek.
2. Tentukan biaya normal masing – masing kegiatan.
3. Menghitung penambahan (sloop) biaya masing – masing kegiatan.
Penambahan (sloop) biaya masing – masing kegiatan pada Project
Crashing (Crash Program) dapat dihitung dengan rumus, sebagai
berikut:

𝐂𝐫𝐚𝐬𝐡 𝐂𝐨𝐬𝐭 − 𝐍𝐨𝐫𝐦𝐚𝐥 𝐂𝐨𝐬𝐭

Slope =
𝐍𝐨𝐫𝐦𝐚𝐥 𝐓𝐢𝐦𝐞−𝐂𝐫𝐚𝐬𝐡 𝐓𝐢𝐦𝐞

40
 Dimana:
Tn = Normal Time = waktu normal
Tc = Crash Time = waktu dipercepat
Cn = Normal Cost = biaya normal
Cc = Crash Cost = biaya dipercepat
Duration Cost Trade Off terdiri dari dua analisis, yaitu Analisis
project crashing dan Analis Least Cost Analysis, (Husen, A. 2008 :
158, 180).
2.7.4.1 Project Crashing (Crash Program)
Project Crashing dilakukan agar pekerjaan selesai lebih cepat dengan
melakukan pertukaran silang antar waktu dan biaya dan dengan menambah jumlah
shift kerja, jumlah tenaga kerja (over time), jumlah jam kerja, jumlah ketersediaan
bahan, serta memakai peralatan yang lebih produktif atau metode instalansi yang
lebih cepat. Project Crashing atau Crash Program dilakukan pada lintasan kritis.
Konsekuensi Project Crashing atau Crash Program adalah meningkatnya
biaya langsung (direct cost). Disini sumber daya yang berada dilintasan tidak kritis
dapat dioptimalkan dengan memindahkannya ke lintasan kritis. pemindahan
sumber dayanya dibatasi pada titik jenuh.
Acuan project crashing atau crash program dilakukan pada kegiatan
dengan Cost Slope terkecil yang berada pada lintasan kritis. Durasi Proyek yang
diinginkan diperpendek dan pertukaran silang antara pembiayaan biaya langsung
(Direct Cost) dengan menambah jumlah Shift kerja, jumlah tenaga kerja (over time),
jimlah jam kerja, (Husen, A. 2008 : 195,181).
2.7.4.2 Least Cost Analysis
Least Cost Analysis adalah suatu analisis untuk memperoleh Durasi
proyek yang optimal, yaitu durasi dengan biaya total proyek yang minimal. Pada
analisis ini, bila durasi proyek dipersingkat biasanya biaya langsung (direct cost)
akan naik dan biaya tidak langsung (indirect cost) akan turun. Sering pula
diperhitung adanya bonus bila hal ini dapat empersingkat waktu penyelesaian
proyek, seperti diperlihatkan pada Gambar 2.17, (Husen, A. 2008 : 160 ) berikut

41
 Gambar II-17 Total Project Cost
Dari gambar 2.17, biaya total proyek adalah biaya langsung (direct cost)
ditambah biaya tidak langsung (indirect cost), dimana nilai optimum yang diambil
adalah nilai total proyek terkecil sehingga durasi proyek yang lebih singkat didapat
sebagai hasil dari proses Least Cost Analysis.
Dalam proses ini juga dapat ditunjukan bahwa biaya langsung (direct cost)
akan cendrung naik, sebaluknya biaya tidak langsung (indirect cost) akan cendrung
menurun seiring dengan berkurangnya durasi proyek. Untuk mendapatkan keadaan
tersebut, setelah melakukan tindakan project crashing atau crash program
dilanjutkan dengan proses Least Cost Analysis pada kegiatan yang berada dalam
lintasan kritis.

2.7.5 Proses Percepatan Pelaksanaan Pekerjaan (Crast Program)

Dalam melaksanakan suatu kegiatan proyek konstruksi terdapat berbagai
pekerjaan, terutama dalam proyek gedung jenis kegiatan tersebut dapat mencapai
puluhan ratusan atau bahkan ribuan item kegiatan. Kegiatan dalam suatu proyek
dapat dipercepat pelaksanaan pekerjaannya. cara yang baik untuk percepatan
pelaksanaan pekerjaan (crash program) proyek atau percepatan selesainya suatu
kegiatan adalah dengan meningkatkan produktivitas sumber daya perjam, perhari,
hal ini dapat dilakukan dengan berbagai cara, (Wulfram I.E. 2004: 56). yaitu :

1. Dengan mengadakan shif pekerjaan

2. Dengan memperpanjang waktu kerja (lembur)
3. Dengan menggunakan alat bantu yang lebih produktif.
4. Dengan menambahkan jumlah tenaga kerja.
5. Dengan menggunakan material yang dapat lebih cepat pemasangannya.

42
 6. Pengubahan metode konstruksi dilapangan yang lebih cepat

2.7.6 Dengan Memperpanjang (Penambahan) Waktu Kerja (Lembur)

2.7.6.1 Pengertian Penambahan Waktu Kerja
Penambahan sumber daya tenaga kerja atau alat sering sekali menjadi
hambatan, hal ini disebabkan sulitnya mencari tenaga kerja yang terampil,
keterbatasan ruang kerja dalam menyelesaikan kegiatan juga mengakibatkan tidak
efektifnya penambahan sumber daya tenaga kerja atau alat. Metode yang baik untuk
mengantisifasi keterlambatan proyek dapat dilakukan dengan penambahan jumlah
jam kerja (lembur), dimana penurunan kinerja dan penambahan biaya tenaga kerja
pada penambahan waktu tetap ditoleransi.
Untuk dapat melaksanakan metode lembur harus terlebih dahulu
memenihi kriteria sebagai berikut:
1. bersedianya tenaga kerja untuk lembur.
2. adanya ijin dari pemilik proyek (pengguna jasa)
3. Keadan alam (cuaca) tidak menjadi hambatan.
4. Tersedianya sarana untuk melaksanakan kerja lembur seperti lampu dan
lainnya.
Adapun rencana kerja yang akan dilakukan dalam mempercepat durasi
sebuah pekerjaan dengan metode jam kerja lembur adalah:
1. Waktu kerja normal adalah 8 jam (08.00-17.00)n, sedangkan lembur
dilakukan setelah waktu kerja normal. Penambahan jam kerja bisa
dilakukan dengan penambahan 1 jam, 2 jam, 3 jam dan 4 jam
penambahan sesuai dengan waktu penambahan yang diinginkan.
2. Harga upah pekerja untuk kerja lembur menurut Keputusan Menteri
Tenaga Kerja No. KEP 102/ MEN/VI/2004 pasal 11 diperhitungkan
sebagai berikut:
a. Untuk jam kerja lembur pertama, harus dibayar upah lembur
sebesar 1,5 (satu setengah) kali upah satu jam.
b. Untuk setiap jam kerja lembur berikutnya harus dibayar upah
lembur sebesar 2 (dua) kali upah satu jam.
Dari uraian di atas dapat, maka untuk menghitung biaya lembur dapat
dihitung dengan rumus sebagai berikut:

43
 Biaya lembur/jam = 1,5 upah normal per jam untuk jam kerja lembur

pertama + 2 × n × upah normal per jam untuk jam

kerja

Diamna : 1,5 = Koef.lembur jam pertama.

2 = Koef.lembur jam berikutnya.

n = Lama lembur

2.7.6.2 Produktivitas Kerja Lembur dan Durasi Percepatan

Secara umum, produktifitas merupakan perbandingan antara output dan
input diibidang konstruksi, output dapat dilihat dari kuantitas pekerjaan yang telah
dilakukan seperti meter kubik galian atau timbunan, ataupun meter persegi untuk
plesteran. Sedangkan inputnya merupakan jumlah sumber daya yang dipergunakan
seperti tenaga kerja, peralatan dan material. Karena peralatan dan material biasanya
bersifat standar, maka tingkat keahlian tenaga kerja merupakan salah satu faktor
penentu produktuvitas. Apabila dilakukan kerja lembur akan terjadi penurunan
produktivitas yang dapat dilihat pada grafik gambar 2.18, dan tabel 2,1, (Soeharto,
I. 1995: 165), berikut:

Gambar II-18 Grafik Indikasi Menurunnya Produktivitas Karena Kerja

Lembur

44
 Tabel II-1 Koefisien Penurunan Produktifitas
Jam Lembur Penurunan Prestasi

(Jam) Indeks Kerja

Produktifitas (%)

1 0.1 90

2 0.2 80

3 0.3 70

4 0.4 60

Dari uraian di atas dapat ditulis bahwa produktivitas normal per hari dan per jam
dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut:

Produktivitas Normal per hari = Volume / durasi normal (stn vol/stn waktu)

Produktivitas Normal per jam = Produktivitas Normal per hari / 8 jam

Produktivitas percepatan per hari dan per jam dapat dihitung dengan rumus sebagai
berikut:

Produktivitas Percepatan per hari = (8 jam × Produktivitas Normal per jam) +

(a × b × Produktivitas Normal per jam)

Durasi percepatan = Volume / Produktivitas Percepatan

Dimana: a = Penambahan jam lembur = 2 jam

b = Penurunan produktivitas = 0.80

Produktivitas Percepatan per jam = Produktivitas Percepatan per hari / 8

45
 BAB III
METODELOGI
3.1 Lokasi Proyek
Proyek Pembangunan Gedung Kantor SMAN 1 Abang berlokasi di Jalan Patih
Jelantik, Kecamatan Abang, Kabupaten Karangasem, Povinsi Bali. Lokasi proyek dapat
dilihat pada gambar berikut:

Gambar III-1 Peta Lokasi Proyek Pembangunan Gedung Kantor SMAN 1

Abang
Sumber: Google Earth dan Google Maps

3.2 Metode Pengumpulan Data

Adapun metode yang digunakan untuk mengumpulkan data pada
perencanaan ini adalah:

1. Metode Observasi
Metode observasi dilakukan untuk survei langsung ke lapangan guna
melihat situasi dan kondisi dari lokasi perencanaan pelaksanaan proyek
konstruksi pada Pembangunan Gedung Kantor SMAN 1 Abang.

46
 2. Metode Kepustakaan
Metode pustaka adalah metode pengumpulan data dengan mencari
literatur yang terkait dalam perencanaan pelaksanaan proyek konstruksi
pada Pembangunan Gedung Kantor SMAN 1 Abang.

3. Metode Dokumentasi

Metode dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan data dari

instansi-instansi yang terkait dengan perencanaan dan pelaksanaan
Pembangunan Gedung Kantor SMAN 1 Abang, seperti data yang
berupa Dokumen Pengadaan (Gambar dan RKS), beserta kelengkapan
lainnya yang diperoleh dari kontraktor PT. Dawan Sakti.

3.3 Jenis Data dan Sumber Data

Perencanaan pelaksanaan proyek yang baik, diperlukan data pendukung
yang baik juga, agar hasil perencanaan relevan. Data yang didapat harus memiliki
kejelasan jenis dan sumbernya untuk mempermudah dalam proses perencanaan
pelaksanaan. Jenis data dan sumber data yang dipergunakan dalam proses
perencanaan antara lain sebagai berikut :
1. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh dari lokasi rencana pembangunan
maupun hasil survey yang dapat langsung dipergunakan sebagai sumber
dalam perencanaan pelaksanaan. Pengamatan langsung dilapangan
mencakup:
a. Letak lokasi perencanaan pelaksanaan proyek konstruksi pada
Pembangunan Gedung Kantor SMAN 1 Abang.
b. Kondisi lokasi perencanaan pelaksanaan proyek konstruksi pada
Pembangunan Gedung Kantor SMAN 1 Abang.

2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh dari instansi terkait atau pihak
yang berkaitan dengan obyek yang diangkat sebagai topik pembahasan. Data
sekunder dalam perencanaan pelaksanaan proyek ini antara lain :

47
 a. Gambar dan RKS data di dapat dari kontraktor PT. Dawan Sakti.
b. Data daftar Analisa didapat dari PT. Dawan Sakti.
c. Data harga upah, material dan alat didapat dari PT. Dawan Sakti.

3.4 Metode Pengendalian

Metode pengendalian yang akan digunakan di dalam pengendalian

pelaksanaan Proyek Pembangunan Gedung Kantor SMAN 1 Abang adalah
sebagai berikut:
1. Metode Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept) serta metode
Kriteria Sistem Pengendalian Biaya dan Jadwal (Cost and Schedule
Control System Criteria-C/S-CSC), untuk biaya, jadwal dan kinerja
terpadu.
2. Bila pelaksanaan proyek mengalami keterlambatan, maka untuk
mengatasi keterlambatan proyek dilakukan dengan metode penyesuaian
durasi proyek (Duration cost trade off) jenis Analisis Least Cost
Analysis.
3. Metode lembur dilakukan dengan cara penambahan jam kerja terhadap
pekerja yang telah melakukan pekerjaan selama 8 jam, dengan jam
kerja dimulai dari pukul 08.00 Wita – 17.00 Wita dan penambahan jam
kerja maksimal 4 jam.
4. Metode lembur dengan menambah jam kerja pada seluruh pekerja yang
melaksanakn item pekerjaan tersebut tanpa mengurangi jumlah pekerja
yang melaksanakan item pekerjaan tersebut.
Adapun teknik analisa data yang digunakan dalam penyelesaian laporan ini
adalah sesuai dengan sistematika yang telah direncanakan yaitu:
1. Dari dokumen proyek, didapat perencanaan waktu dan biaya yang
digambarkan dalam kurva “S” yang biasa disebut Jadwal Prestasi.

48
 2. Dari data pelaksanaan yang berupa laporan, mingguan, dapat diketahui
volume rencana dan realisasi, durasi rencana dan realisasi, prestasi
(bobot) rencana dan realisasi. Pekerjaan yang telah terselesaikan dalam
waktu tertentu dan sumber daya yang digunakan, sehingga ACWP dan
BCWP dapat dihitung yang nantinya dapat digambarkan dalam Kurva
Prestasi.
3. Proses Evaluasi pada minggu ke-14, dilakukan dengan
membandingkan data perencanaan dengan data pelaksanaan.

3.5 Skema Pengendalian

Berikut skema pengendalian pelaksanaan proyek konstruksi yang
digunakan:

Gambar III-2 Skema Pengendalian Pelaksanaan Proyek Konstruksi

49
50
 DAFTAR PUSTAKA

Asiyanto. (2002). Construction Project Cost Mangement, Cetakan Pertama.

Jakarta: Pradnya Paramita.

Asiyanto. (2004). Manajemen Produksi untuk Jasa Konstruksi, Cetakan Kedua.

Jakarta: Pradnya Paramita.

Husen, A. (2008). Manajemen Proyek Perencanaan Penjadwalan Pengendalian Proyek,

Cetakan pertama. Yogyakarta: Andi Offset.

Suharto, I. (1995). Manajemen Proyek dari Konseptual sampau Oprasional, Cetakan

Pertama. Jakarta: Erlangga.

Syah, M. (2004). Manajemen Proyek Kiat Sukses Mengelola Proyek, Cetakan Pertama.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Wulfram, E. (2004). Teori Aplikasi Manajemen Proyek Konstruksi. Yogyakarta: Andi

Offset.

51
 LAMPIRAN
Gambar Kerja Proyek Gedung Kantor
SMAN 1 Abang. Tinjauan Khusus
Pondasi, Sloof Dan Kolom

52