eJournal Administrative Reform, 2015, 1 (1): 89-98

ISSN 2338-7637, ar.mian.fisip-unmul.ac.id

© Copyright 2015

HUBUNGAN PENGAWASAN DAN EFEKTIVITAS KERJA

PERTANIAN PADA BADAN PENYULUHAN
KABUPATEN KUTAI TIMUR

Indah Winarni1, Achmad Djumlani2, M. Jamal Amin3

Abstrak
Permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini adalah bagaimana
efektivitas kerja Penyuluh Pertanian dalam pengembangan kelompoktani yang
terdapat di wilayah Kabupaten Kutai Timur, yang akan dicoba dikaji
hubungannya dengan pelaksanaan pengawasan atas pelaksanaan kegiatan
penyuluhan yang diselenggarakan.
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif, sesuai dengan tujuan
yang ingin dicapai dalam penelitian ini. Pengumpulan data dilakukan dilakukan
melalui wawancara dengan 95 responden dan observasi di lokasi penelitian.
Analisis data dilakukan dengan analisis korelasi sederhana (Bivariate
Correlation) dengan metode Pearson (Product Moment Pearson).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara
pengawasan (X) dan efektivitas kerja Penyuluh Pertanian (Y), dengan koefiesien
korelasi 0,366. Hal ini menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang tidak terlalu
kuat diantara pengawasan dengan efektivitas kerja. Sedangkan arah hubungan
adalah positif karena r positif, berarti semakin tinggi pengawasan maka semakin
baik efektivtas kerja Penyuluh Pertanian pada Badan Penyuluhan Kabupaten
Kutai Timur. Selanjutnya untuk uji signfikansi koefisien korelasi sederhana (uji t)
diketahui nilai signifikasni (0,01<0,05) Ho ditolak, artinya bahwa ada hubungan
secara signifikan antara pengawasan dengan efektivitas kerja Penyuluh
Pertanian. Karena koefisien korelasi nilainya positif, berarti pengawasan
berhubungan positif dan signifikan terhadap efektiitas kerja. Penelitian ini dapat
disimpulkan bahwa Pengawasan berhubungan positif terhadap efektivitas kerja
Penyuluh Pertanian pada Badan Penyuluhan Kabupaten Kutai Timur.

Kata Kunci : Penyuluh Pertanian, Pengawasan, Efektivitas Kerja

1. Mahasiswa Program Magister Ilmu Administrasi Negara Fisip UNMUL - Samarinda

2. Dosen Program Magister Ilmu Administrasi Negara Fisip UNMUL – Samarinda.
3. Dosen Program Magister Ilmu Administrasi Negara Fisip UNMUL – Samarinda.
eJournal Administrative Reform, Volume 1, Nomor 1, 2015: 89-98

Abstract
Issues raised in this research is how the effectiveness of Agricultural
Extension in kelompoktani development located in the East Kutai Regency, which
will be reviewed tried to do with supervision over the implementation of extension
activities are organized.
This study uses a quantitative approach, in accordance with the objectives
to be achieved in this study. Data collection was conducted through interviews
with 95 respondents and observation in the study area. Data analysis was
performed with a simple correlation analysis (bivariate correlation) with the
method of Pearson (Pearson Product Moment).
The results showed that there is a relationship between the control (X)
and the effectiveness of Agricultural Extension (Y), with a correlation of 0.366
koefiesien. This shows that there are not too strong relationship between the
effectiveness of supervision. While the direction of the relationship is positive
because r is positive, it means that the higher the better supervision efektivtas
Agricultural Extension work at the East Kutai Regency Counseling Agency.
Furthermore, for the simple correlation coefficient signfikansi test (t test) known
signifikasni values (0.01 <0.05) Ho is rejected, it means that there is a significant
relationship between supervision of the effectiveness of Agricultural Extension.
Because the correlation coefficient is positive, meaning supervision positively and
significantly related work efektiitas. It can be concluded that the Oversight
positively related to the effectiveness of the Agency for Agricultural Extension
Extension of East Kutai.

Keywords: Agricultural Extension, Monitoring, Work Effectiveness

Pendahuluan
Sejak berlakunya otonomi daerah, penyelenggaraan penyuluhan pertanian
yang menyangkut aspek-aspek perencanaan, kelembagaan, ketenagaan, program,
manajemen dan pembiayaan menjadi kewenangan wajib dan tanggungjawab
pemerintah Kabupaten / Kota. Sedangkan pemerintah pusat, baik secara langsung
maupun melalui Pemerintah Provinsi mempunyai wewenang untuk memfasilitasi
Pemerintah Kabupaten / Kota untuk melaksanakan pembangunan di bidang
pertanian secara produktif, efektif dan efisien sesuai kebutuhan lokal.
Selama ini, beberapa metode dalam sistem penyelenggaraan penyuluhan
di tingkat Kabupaten / Kota belum berjalan dengan baik dan belum
memperlihatkan hubungan kerjasama dengan lembaga-lembaga lain dan instansi
terkait lainnya seperti institusi penelitian yang merupakan sumber teknologi
(litbang pertanian, perguruan tinggi, LSM dan swasta) menyangkut aspek
koordinasi sinkronisasi program dan integrasi pelaksanaan program penyuluhan
pertanian. Sementara perkembangan wawasan, pengetahuan dan keterampilan
petani semakin meningkat sesuai dengan perkembangan teknologi informasi.

90
 Hubungan Pengawasan dan Efektivitas Kerja Penyuluh Pertanian (Indah Winarni)

Penelitian ini menempatkan fokus kajian pada peran atau pelaksanaan

tugas dari Penyuluh Pertanian yang merupakan pelaku operasional dalam
penyelenggaraan penyuluhan pertanian, yang seharusnya tidak dapat dilepaskan
dari pelaksanaan fungsi pengawasan dari pimpinan untuk menilai apakah
pelaksanaan kegiatan telah sesuai dengan perencanaan yang telah dirumuskan.
Pengawasan dapat diartikan sebagai suatu proses untuk menerapkan pekerjaan
yang sudah dilaksanakan, menilainya, dan bila perlu mengoreksi dengan maksud
supaya pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan rencana semula (Manullang, 2012).
Berdasarkan uraian tersebut diatas maka pengawasan terhadap kerja
penyuluh pertanian di lapangan diharapkan dapat meminimalisir terjadinya
penyimpangan-penyimpangan, sekaligus menjawab tantangan bahwa penyuluh
pertanian mampu menjadi mitra sejajar dengan pemerintah dan pengusaha serta
mampu melaksanakan program pemerintah yang telah direncanakan dengan
efektif dan efisien.
Hal tersebut yang melatarbelakangi penelitian ini serta menetapkan
permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana efektivitas kerja Penyuluh
Pertanian dalam pengembangan kelompok tani yang terdapat di wilayah
Kabupaten Kutai Timur, yang akan dicoba dikaji hubungannya dengan
pelaksanaan pengawasan atas pelaksanaan kegiatan penyuluhan yang
diselenggarakan.
Terkait mengenai efektivitas kerja penyuluh pertanian dalam
melaksanakan penyuluhan bagi kelompoktani selama ini, peneliti dapat
menjabarkan beberapa hal sebagai berikut :
1. Petani masih seringkali merasa dirinya tidak lebih sebagai obyek dalam
proyek-proyek pembangunan pertanian, sehingga petani seringkali merasa
pelaksanaan program pertanian belum menggambarkan aspirasi petani yang
sebenarnya.
2. Petani memiliki harapan untuk dapat lebih berperan dan mengharapkan
pemberdayaan penyuluhan dapat menjadikan petani lebih mandiri dalam
membangun pertanian dan dirinya selaku produsen atau pelaku agribisnis
sektor pertanian.
3. Kemampuan penyuluh seringkali dilemahkan oleh hubungan kerjasama tanpa
strategi yang jelas dan fasilitas yang kurang memadai.
4. Masih terbatasnya kewenangan penyuluh untuk memunculkan inisiatif dalam
menanggapi situasi pengembangan pertanian di daerah, sementara penyuluh
memiliki tanggungjawab moral yang besar terhadap kemajuan petani dan
pembangunan pertanian.
5. Belum terlaksananya misi penyuluhan pertanian berupa pemenuhan
kebutuhan petani dan pengembangan kemandirian petani secara efektif.
Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan, maka penulis merumuskan
permasalahan dalam penelitian ini sebagai berikut :
“Apakah ada hubungan pengawasan dengan efektivitas kerja penyuluh pada
Badan Penyuluhan Kabupaten Kutai Timur ?”

91
eJournal Administrative Reform, Volume 1, Nomor 1, 2015: 89-98

Kajian Teori
Pengawasan
Menurut Fayol dalam Manullang (1988:136) menjelaskan bahwa
Pengawasan terdiri dari pengujian apakah segala sesuatu berlangsung sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan, dengan instruksi yang telah diberikan dan
dengan prinsip yang telah digariskan yang bertujuan untuk menemukan
kelemahan dan kesalahan dengan maksud untuk memperbaikinya dan mencegah
terulang kembali.
Definisi tersebut menegaskan bahwa batasan pengawasan terletak pada
tujuan utama pengawasan itu, yaitu mengusahakan agar apa yang direncanakan
menjadi kenyataan. Agar tujuan tersebut dapat dilaksanakan secara baik, maka
diperlukan pengawasan-pengawasan di bidang kunci tertentu, yang menurut Terry
dan Rue (1992 : 242) antara lain sebagai berikut : 1). Pengawasan kuantitas. 2).
Pengawasan kualitas. 3). Pengawasan waktu. 4). Pengawasan biaya.
Agar pengawasan yang dilakukan seorang atasan bernilai efektif, maka
harus terkumpul fakta-fakta mengenai hal yang diawasi. Guna maksud
pengawasan semacam itu, Manullang (2012 : 178-180) menemukakan beberapa
cara yang dapat dipergunakan untuk mengumpulkan fakta-fakta dalam rangka
pengawasan, yaitu : 1). Interview atau laporan lisan. 2). Laporan tertulis. 3).
Laporan kepada hal-hal yang bersifat khusus.

Efektivitas Kerja
Pengertian efektivitas sebagaimana dikemukakan oleh Gibson dkk (1990 :
27) adalah pencapaian sasaran yang telah disepakati atas usaha bersama. Dengan
demikian, efektivitas merupakan tingkat pencapaian tujuan atau sasaran yang
telah ditetapkan sebelumnya oleh suatu organisasi.
Dalam analisis efektivitas, diperlukan pemahaman tentang perspektif
efektivitas sebagai suatu kesatuan dalam organisasi oleh Gibson dkk (1990 : 29),
yang dijabarkan sebagai berikut : 1). Efektivitas individu, merupakan unit analisis
yang paling dasar dengan fokus pada kinerja atau tingkat produktivitas orang per
orang. 2). Efektivitas kelompok, merupakan jumlah kontribusi efektivitas individu
dalam suatu kelompok kerja atau satuan organisasi tertentu. 3). Efektivitas
organisasi, merupakan keseluruhan kinerja individu / kelompok yang secara
bersamaan dan simultan melakukan serangkaian kegiatan untuk mencapai tujuan
tertentu.
Penjabaran tersebut menunjukkan bahwa efektivitas individu, kelompok
maupun organisasi saling terkait satu sama lain yang terutama pada dasarnya
sangat dipengaruhi oleh perilaku dari individu sebagai anggota organisasi.
Demikian pula terhadap obyek penelitian ini, bahwa efektivitas kerja penyuluh
pertanian dipengaruhi oleh berbagai faktor penyebab.
Lebih lanjut Etzioni dalam Sihana (2003 : 34) menyatakan guna
mengatasi berbagai hambatan tersebut, maka perlu diimplementasikan fungsi
manajemen berupa kontrol atau pengawasan. Efektivitas kelompok fungsional

92
 Hubungan Pengawasan dan Efektivitas Kerja Penyuluh Pertanian (Indah Winarni)

penyuluh pertanian merupakan kumulatif dari efektivitas para penyuluh pertanian

secara individual. Dalam mengukur efektivitas kerja seorang penyuluh pertanian,
maka perlu diukur melalui indikator terlaksananya program dan rencana kerja
penyuluh pertanian yang telah disusun atau ditetapkan, terlaksananya pertemuan
kelompok tani, komunikasi dan transfer teknologi, serta peningkatan hasil yang
dilaksanakan dan dirasakan para petani

Penyuluh Pertanian
Penyuluhan pertanian sebagai perantara dalam proses alih teknologi
merupakan tugas utama dari pelayanan penyuluhan adalah memfasilitasi proses
belajar, menyediakan informasi ternologi, informasi input dan harga input-output
serta informasi pasar (Badan SDM Pertanian, 2003 : 1).
Dalam penyelenggaraan penyuluhan pertanian, penyuluh pertanian dapat
berperan sebagai fasilitator dalam membangun hubungan atau keterkaitan antara
petani dan pelaku agrobisnis lainnya. Fungsi-fungsi dari semua komponen Sistem
Penyuluhan Pertanian itu harus berjalan dan interaksi antar komponen itu juga
harus terjadi agar penyuluhan pertanian yang bermutu dapat terjadi secara
berkelanjutan (www.margonoipb.files.wordpress.com).
Maka dari itu, lebih lanjut Slamet (2013 : 6) menyatakan bahwa individu
penyuluh lapangan memerlukan pengembangan melalui pemberdayaan berupa
peningkatan wawasan, keahlian, kesejahteraan, keberpihakan pada petani, fokus
pemberdayaan petani, tanggungjawab moral kepada petani, kewenangan untuk
berinisiatif dalam menghadapi situasi serta memerlukan sertifikasi tenaga
penyuluh pertanian.

Hasil Penelitian dan Pembahasan

Dari hasil penelitian yang telah dilakukan dan dijabarkan pada penyajian
data diatas maka selanjutnya penulis akan meenganalisis data yang diperoleh
untuk melihat hubungan antara pengawasan dengan efektifitas kerja penyuluh
pertanian pada Badan Penyuluhan Kabupaten Kutai Timur.
Adapun analisis data yang digunakan adalah Analisis korelasi sederhana
(Bivariate Correlation) yang digunakan untuk mengetahui keeratan hubungan
antara dua variabel dan untuk mengetahui arah hubungan yang terjadi. Koefisien
korelasi sederhana menunjukkan seberapa besar hubungan yang terjadi antara dua
variabel. Untuk itu penulis menggunakan analisis korelasi sederhana dengan
metode Pearson atau sering disebut Product Moment Pearson. Nilai korelasi (r)
berkisar antara 1 sampai -1, nilai semakin mendekati 1 atau -1 berarti hubungan
antara dua variabel semakin kuat, sebaliknya nilai mendekati 0 berarti hubungan
antara dua variabel semakin lemah. Nilai positif menunjukkan hubungan searah
(X naik maka Y naik) dan nilai negatif menunjukkan hubungan terbalik (X naik
maka Y turun).

93
eJournal Administrative Reform, Volume 1, Nomor 1, 2015: 89-98

Menurut Sugiyono (2007) pedoman untuk memberikan interpretasi

koefisien korelasi sebagai berikut:
0,00 - 0,199 = sangat rendah
0,20 - 0,399 = rendah
0,40 - 0,599 = sedang
0,60 - 0,799 = kuat
0,80 - 1,000 = sangat kuat
Adapun analisis data menggunakan SPSS dan memperoleh hasil analisis
korelasi dapat dilihat pada table berikut :

Hubungan
pengawasan efektivitas
Pengawasan Pearson Correlation 1 .336**
Sig. (2-tailed) .001
N 95 95
Efektivitas Pearson Correlation .336** 1
Sig. (2-tailed) .001
N 95 95
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Dari hasil analisis korelasi sederhana (r) didapat hubungan antara

pengawasan dan efektivitas kerja (r) adalah 0,366. Hal ini menunjukkan bahwa
terjadi hubungan yang tidak terlalu kuat diantar pengawasan dengan efektivitas
kerja. Sedangkan arah hubungan adalah positif karena nilai r positif, berarti
semakin tinggi pengawasan maka semakin baik efektivitas kerja penyuluh
pertanian pada Badan Penyuluhan Kabupaten Kutai Timur.
Berdasarkan analisis data dapat diketahui bahwa nilai signifikansi adalah
0,001 < 0,05, maka Ho ditolak. Oleh karena nilai Signifikansi (0,01 < 0,05) maka
Ho ditolak, artinya bahwa ada hubungan secara signifikan antara pengawasan
dengan efektivitas kerja penyuluh pertanian. Karena koefisien korelasi nilainya
positif, berarti pengawasan berhubungan positif dan signifikan terhadap
efektivitas kerja. Jadi dalam penelitian ini dapat disimpulkan bahwa Pengawasan
berhubungan positif terhadap efektivitas kerja penyuluh pertanian pada Badan
Penyuluhan Kabupaten Kutai Timur.

Pembahasan Hasil Penelitian

Pengawasan terhadap Penyuluh Pertanian
Dari hasil rekapitulasi variabel pengawasan (X) dengan jumlah 10
pertanyaan dapat diketahui bahwa presentase jawaban responden terbanyak ada

94
 Hubungan Pengawasan dan Efektivitas Kerja Penyuluh Pertanian (Indah Winarni)

pada jawaban (1) setuju yaitu sebesar 60 % yaitu responden mengharapkan

pengawasan yang dilakukan harus berdasarkan standart yang objektif dan
berorientasi pada peraturan-peraturan yang berlaku, sehingga dapat disimpulkan
bahwa pengawasan yang dilakukan oleh Badan Penyuluhan Kabupaten Kutai
Timur termasuk dalam kategori cukup baik. Itu artinya pengawasan pada Badan
Penyuluhan belum bisa dikatakan berhasil dan maksimal.
Sedangkan untuk presentase jawaban responden setuju dengan nilai
terendah ada pada jawaban (4) yaitu sebanyak 50 %. Hal tersebut menunjukkan
bahwa responden menyadari bahwa pengawasan menyebabkan meningkatnya
efektivitas kerja untuk itu pengawasan melalui supervisi terhadap penyuluh
pertanian dilapangan perlu ditingkatkan frekuensinya dan tidak terbatas pada
laporan dari Balai Penyuluhan Kecamatan atau pihak terkait. Selanjutnya
supervisi yang dilakukan lebih kepada pembinaan agar penyimpangan dan
kesalahan dapat diminimalisir.
Hal tersebut sejalan dengan pendapat Terry dan rue (1992 : 240)
mengemukakan bahwa pengawasan harus dihubungkan dengan pola organisasi
dan akan membuatnya lebih mudah untuk menugaskan tanggungjawab untuk
pengawasan kepada orang-orang yang mengelola kegiatan masing-masing dan
memberikan data-data pengawasan yang dapat dipakai kepada manajer yang
bersangkutan. Pengawasan juga harus menunjukkan jalan bagi tindakan koreksi,
termasuk didalamnya mencaritahu dimana tindakan itu perlu diambil, siapa yang
bertanggungjawab untuk mengambil tindakan itu dan tindakan apa yang
seharusnya diambil.
Berdasarkan hasil penelitian diatas maka pegawasan terhadap penyuluh
pertanian pada Badan Penyuluhan Kabupaten Kutai Timur perlu ditingkatkan
frekuensinya serta tidak terbatas pada laporan saja. Selanjutnya pemberian reward
dan punishment kepada penyuluh pertanian yang memiliki disiplin serta dedikasi
yang tinggi terhadap pekerjaannya.

Efektivitas Kerja Penyuluh Pertanian

Dari hasil rekapitulasi variabel Efektivitas (Y) dengan jumlah 10
pertanyaan dapat diketahui bahwa presentase jawaban responden terbanyak ada
pada jawaban (4) setuju yaitu sebesar 69,5 % yaitu mengenai kemampuan berlaba
(prestasi kerja) meliputi penilaian prestasi kerja dilaksanakan dengan baik dan
prestasi didukung dengan hubungan yang harmonis antar atasan dan bawahan,
sehingga dapat disimpulkan bahwa efektivitas kerja penyuluh pertanian yang
dilakukan oleh Badan Penyuluhan Kabupaten Kutai Timur termasuk dalam
kategori baik.
Sedangkan untuk presentase jawaban responden setuju dengan nilai
terendah ada pada jawaban (1) yaitu sebanyak 56 % mengenai penyesuaian diri.
Hal tersebut menunjukkan bahwa responden menyadari bahwa kemampuan

95
eJournal Administrative Reform, Volume 1, Nomor 1, 2015: 89-98

menyesuaikan diri terhadap lingkungan, tempat tugas serta karakteristik petani

berdampak pada efektivitas kerja sebagai penyuluh pertanian. Hal ini disebabkan
karena sebagian besar penyuluh pertanian tidak bertempat tinggal di Desa tempat
bertugas. Sehingga sosialisasi maupun penyesuaian diri pada saat pelaksanaan
pekerjaan terkendala. Responden memerlukan waktu lebih untuk memahami
karakter dari petani dan kelompoktani binaannya. Hal ini berpengaruh terhadap
pelaksanaan program dan rencana kerja yang telah ditetapkan, komunikasi dan
transfer teknologi pertanian. Berdasarkan uraian diatas menunjukkan bahwa
pengawasan terhadap kemampuan menyesuaikan diri penyuluh pertanian perlu
mendapat perhatian lebih. Hal ini sejalan dengan pendapat Robbins (1996 : 88)
bahwa kesesuaian antara pekerjaan dengan kemampuan pegawai akan dapat
meningkatkan persepsi kerja dan motivasi kerja seseorang pegawai, dan akan
berpengaruh terhadap efektivitas kerjanya. Efektivitas kerja Penyuluh Pertanian
akan merujuk pada perilaku kelompok tani dalam meningkatkan produksi dan
pendapatan dari usaha tani.

Hubungan Pengawasan dan Efektifvitas Kerja

Dari hasil analisis korelasi sederhana (r) didapat hubungan antara
pengawasan dan efektivitas kerja (r) adalah 0,366. Hal ini menunjukkan bahwa
terjadi hubungan yang tidak terlalu kuat antara pengawasan dengan efektivitas
kerja. Sedangkan arah hubungan adalah positif karena nilai r positif, berarti
semakin tinggi pengawasan maka semakin baik efektivitas kerja penyuluh
pertanian pada Badan Penyuluhan Kabupaten Kutai Timur.
Berdasarkan nilai Signifikansi (0,01 < 0,05) maka Ho ditolak, artinya
bahwa ada hubungan secara signifikan antara pengawasan dengan efektivitas
kerja penyuluh pertanian. Karena koefisien korelasi nilainya positif, berarti
pengawasan berhubungan positif dan signifikan terhadap efektivitas kerja.
Jadi dalam penelitian ini dapat disimpulkan bahwa Pengawasan
berhubungan positif terhadap efektivitas kerja penyuluh pertanian pada Badan
Penyuluhan Kabupaten Kutai Timur.

Kesimpulan
1. Secara keseluruhan, pengawasan yang dilakukan oleh Badan Penyuluhan
Kabupaten Kutai Timur terhadap tenaga penyuluh pertanian tergolong baik,
hal ini dapat dilihat dari jawaban responden pada variabel pengawasan yang
dijabarkan pada lima indikator dan dari jawaban penyuluh pertanian hasilnya
55 responden menyatakan setuju, selanjutnya 37 responden menyatakan
sangat setuju dan sebanyak 3 responden responden menyatakan ragu-ragu.
Dengan demikian pengawasan terhadap tenaga penyuluh pertanian dapat
meminimalisir penyimpangan serta mampu memberikan kepastian

96
 Hubungan Pengawasan dan Efektivitas Kerja Penyuluh Pertanian (Indah Winarni)

pelaksanaan kegiatan sesuai dengan perencanaan yang telah dirumuskan

dalam rangka pencapaian tujuan dari sebuah kebijakan atau program.
2. Secara keseluruhan, efektifitas kerja para penyuluh pertanian dapat dikatakan
baik, hal ini didasarkan pada jawaban tentang variabel efektivitas yang
mereka berikan dari beberapa butir pernyataan antara lain 64 responden
menyatakan efektif, selanjutnya 30 responden menyatakan sangat efektif dan
1 responden menyatakan ragu-ragu. Sehingga dapat disimpulkan bahwa
efektifitas kerja mereka cukup baik. Efektivitas kerja penyuluh pertanian
ditandai dengan terealisasinya berbagai kegiatan yang tertuang dalam
program atau rencana kerja penyuluhan melalui pelaksanaan kunjungan dan
pertemuan kelompoktani sebagai upaya peningkatan produktivitas hasil
pertanian.
3. Berdasarkan hasil analisa data diketahui dan terbukti bahwa pengawasan
berhubungan positif dan signifikasan terhadap efektivitas kerja penyuluh
pertanian. Hasil pengujian hipotesis menunjukkan nilai koefisien korelasi
sebesar 0,336 dengan nilai probabilitas atau nilai signifikansi sebesar 0,001.
Koefisien korelasi sebesar 0,336 menunjukkan adanya hubungan yang tidak
terlalu kuat antara pengawasan dengan efektivitas kerja penyuluh pertanian
pada Badan Penyuluhan Kabupaten Kutai Timur.

Saran
1. Badan Penyuluhan Kutai Timur sebagai pihak yang melakukan pengawasan
hendaknya dapat meningkatkan kegiatan pengawasannya dengan
melaksanakan kegiatan pengawasan secara langsung dan tidak langsung
dengan lebih terorganisir melalui adanya jadwal yang sudah tersusun,
perumusan tujuan pengawasan dengan jelas, berdiskusi dan bekerjasama
dengan para penyuluh pertanian, pengamatan terhadap kegiatan penyuluhan,
serta mengadakan tindak lanjut dari hasil pengawasan yang telah
dilaksanakan.
2. Penyuluh pertanian hendaknya memahami dan menyadari manfaat
pengawasan yang dilakukan, yang tujuannya adalah pembinaan untuk
meningkatkan efektivitas yang memiliki dampak besar pada hasil kerja
penyuluh pertanian. Dengan demikian, harus memanfaatkan hasil dan tindak
lanjut pengawasan yang telah dilaksanakan untuk mendorong proses
penyuluhan pertanian agar lebih kreatif dan inovatif.
3. Pemberian Reward (apresiasi) kepada penyuluh pertanian yang memiliki
disiplin kerja serta berdedikasi tinggi sebagai bentuk motivasi dalam
melaksanakan penyuluhan. Serta melengkapi sarana dan prasarana yang
menunjang penyuluh dalam melaksanakan tugasnya. Demikian pula kepada
penyuluh pertanian yang tidak aktif diberikan sanksi (Punishment) sesuai
dengan peraturan yang berlaku.
4. Bagi peneliti selanjutnya dengan topik yang relevan dengan penelitian ini
diharapkan dapat melakukan pengembangan terhadap penelitian ini.

97
eJournal Administrative Reform, Volume 1, Nomor 1, 2015: 89-98

Pengembangan tersebut dapat dilakukan dengan menambah jumlah sampel

dan tidak terkonsentrasi hanya pada Penyuluh Pertanian PNS saja,
melakukan pengembangan terhadap variabel penelitian, serta melakukan
perbandingan dengan instansi lain.

Daftar Pustaka
Badan Pengembangan SDM Pertanian. 2003. Pengembangan Penyuluh Pertanian
Nasional. Departemen Pertanian. Jakarta.
Budiman, Arif. 2000. Teori Pembangunan Dunia Ketiga. Gramedia. Jakarta.
Gibson, Ivancevic dan Donnelly. 1990. Organisasi dan Manajemen : Perilaku,
Struktur, Proses. Terjemahan Djorban Wahid. Erlangga. Jakarta.
Gibson, Ivancevich, & James, Donnely. 1996. Organisasi Perilaku Struktur
Proses. Jilid Satu. Terjemahan : Nunuk Ardiani. Jakarta: Bina Aksara.
Manullang, M. 2012. Dasar-dasar Manajemen. Cetakan Keduapuluhdua. Gadjah
Mada University Press. Yogyakarta.
Robbins, Stephen P. 1996. Perilaku Organisasi : Konsep, Kontroversi dan
Aplikasi. Alih Bahasa : Handyana Pujaatmaka. Edisi Kedelapan.
Prenhallindo. Jakarta.
Slamet, Margono. 2013. Menata Sistem Penyuluhan Pertanian Menuju Pertanian
Modern di Era Otonomi Daerah. Makalah Seminar Nasional. Institut
Pertanian Bogor. Diakses dari www.margonoipb.files.wordpress.com.
pada 10 Juni 2013.
Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Kombinasi (Mixed Methods). Cetakan Kesatu.
Alfabeta. Bandung.
Terry, George R. dan Leslie W. Rue. 2012. Dasar-dasar Manajemen. Penerjemah
: G. A. Ticoalu. Cetakan Ketigabelas. Bumi Aksara. Jakarta.

98
 PENGARUH SEMANGAT KERJA DAN KONFLIK KERJA
TERHADAP EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN
PADA PT. SURYA BRATASENA PLANTATION
PELALAWAN

Oleh :
Meicha Amelia Putri
Pembimbing : Nuryanti dan Ahmad Rifki

Faculty of Economic Riau University, Pekanbaru, Indonesia

Email : meicha_amelia@gmail.com

The Effect Spirit Of Work And Conflict Of Work To Effectiveness Work Employees
Part Of Production At PT. Surya Bratasena Plantation Kabupaten Pelalawan

ABSTRACT

The purpose this study was to determine how influence Spirit Of Work And
Conflict Of Work To Effectiveness Work Employees Part Of Production At PT.
Surya Bratasena Plantation Pelalawan. Its Population is all employees part of
production at PT. Surya Bratasena Plantation amounting to 175 people. While
method intake of sampel in this research [is] by using formula of slovin [is] so
that obtained [by] sampel counted 122 people. Data analysis use doubled linear
regression constructively program of SPSS. Pursuant to result of data analysis
known that Spirit of work and conflict of work have an effect on to effectiveness
work employees at PT. Surya Bratasena Plantation Pelalawan, Spirit of work
have an effect on to effectiveness work employees at PT. Surya Bratasena
Plantation Pelalawan, and Conflict of work have an effect on to effectiveness
work employees at PT. Surya Bratasena Plantation Pelalawan. As for given by
suggestion is writer pursuant to result of analysis taken is as follows: To
maximize effectiveness work employees at PT. Surya Bratasena Plantation
Pelalawan, company head shall give motivation and training so that employees
always work effectively and efficient so that this matter will improve effectiveness
work employees, To maximize the spirit of work employees at PT. Surya
Bratasena Plantation Pelalawan, expected to company head so that emphasizing
to all its subordinate to is to assisting each other or cooperate in working.
Keywords : Spirit, Coflict, Expenses Work and Effectiveness
PENDAHULUAN dasar dan unsur yang ikut
menentukan dalam melaksanakan
Semakin ketatnya persaingan di berbagai kegiatan perusahaan
bidang industri menuntut perusahaan tersebut. Keberhasilan perusahaan
harus mampu bertahan dan dalam mencapai tujuan tidak terlepas
berkompetisi. Begitu juga penting dari peran sumber daya manusia
untuk dilihat pemanfaatan sumber dalam hal ini karyawan perusahaan
daya manusianya, dimana manusia tersebut. Karyawan bukan semata
merupakan sebagai salah satu modal objek dalam pencapaian tujuan

JOM Fekon, Vol 4 No. 1 (Februari) 2017 376

perusahaan, tetapi juga menjadi
subjek atau pelaku. Mereka dapat
menjadi perencana, pelaksana dan
pengendalian yang selalu berperan
aktif dalam mewujudkan tujuan
perusahaan serta mempunyai pikiran,
perasaan dan hasrat yang dapat
mempengaruhi sikapnya dalam
pekerjaan. Kontribusi karyawan
kepada organisasi berupa
kemampuan, keahlian dan
keterampilan yang dimiliki.
Karyawan sebagai salah satu
faktor penentu keberhasilan suatu
perusahaan dan sebagai unsur
terpenting penyelenggara perusahaan
sering pula menimbulkan masalah.
Hal ini disebabkan setiap manusia
mempunyai tingkat kebutuhan,
harapan, latar belakang sosial dan
masalah yang berbeda.
PT. Surya Bratasena Plantation
Pelalawan merupakan salah satu
perusahaan yang bergerak di bidang
usaha perkebunan dan pengelolahan
kelapa sawit. bidang usaha
pengelolahan kelapa sawit ini di
dirikan sesuai dengan adanya
kebutuhan untuk pengelolahan
Tandan Buah Segar (TBS) yang
dihasilkan dari perkebunan
masyarakat. Bidang pengolahan
kelapa sawit (PKS) yang diusahakan
perusahaan ini adalah merupakan
suatu industri proses yaitu indusrti
yang mengolah bahan baku berupa
Tandan Buah Segar (TBS) menjadi
minyak sawit (CPO/Crude palm oil )
dan minyak inti sawit (PKO/Palm
Kernel Oil). Aktivitas-aktivitas jam
kerja karyawan bagian pengelolahan
adalah 8 jam dalam satu hari yang di
bagi dalam dua shift. Oleh karena, di
butuhkannya tenaga kerja yang baik
untuk mendapatkan besar output yang
maksimal. Berdasarkan survey awal
yang penulis lakukan ditemui
beberapa fenomena terkait dengan
JOM Fekon, Vol 4 No. 1 (Februari) 2017
rendahnya efektivitas kerja karyawan
bagian produksi pada PT. Surya
Bratasena Plantation Pelalawan. Hal
ini dilihat dari salah satu indikator
efektivitas kerja yaitu produksi yang
di hasilkan perusahaan seperti tingkat
produksi perusahaan mengalami
fluktuasi dari tahun 2011-2015 dan
target yang telah di tetapkan tidak
pernah tercapai setiap tahunnya. Hal
ini terjadi karena efektivitas kerja
para karyawan belum sepenuhnya
optimal.
Rendahnya efektivitas kerja
karyawan disebabkan oleh semangat
kerja yang belum masksimal dan
sering terjadinya konflik kerja di
antara orang-orang yang ada di dalam
perusahaan dan organisasi tersebut.
Menurut Sutrisno (2011) nilai-nilai
yang mempengaruhi efektivitas
organisasi salah satunya adalah
keefektifan keseluruhan,
produktivitas, kepuasan kerja, moral
atau semangat kerja, dan konflik.
Semangat kerja sangat
dibutuhkan karyawan dalam
melaksanakan suatu pekerjaan.
Dengan adanya semangat kerja yang
tinggi, tentunya dapat mengurangi
tingkat absensi karyawan karena
malas, dengan semangat kerja yang
tinggi, otomatis membuat karyawan
merasa betah dan tidak berpindah ke
perusahaan lain, dengan demikian
setidaknya dapat menekan sedikit
perputaran karyawan (Labour
Turnover) yang terlalu tinggi.
Tingginya perputaran karyawan
bagian produksi PT. Surya Bratasena
Plantation Pelalawan bisa jadi
disebabkan oleh penurunan semangat
kerja karyawan untuk bekerja pada
perusahaan tersebut karena karyawan
menganggap pihak perusahaan belum
berhasil mensejahterakan karyawan
dan juga kurang memperhatikan
kebutuhan dari karyawan tersebut.
377
 Selain semangat kerja, konflik
kerja berpengaruh terhadap efektivitas
kerja karyawan bagian produksi pada
PT. Surya Bratasena Plantation
Pelalawan. Pada dasaranya konflik
bermula pada saat satu pihak dibuat
tidak senang oleh pihak lain
mengenai suatu hal yang oleh pihak
pertama dianggap penting. Konflik di
perusahaan terjadi dalam berbagai
bentuk dan corak, yang merintangi
hubungan individu dengan kelompok.
Adanya perbedaan pandangan
diantara setiap orang berpotensi
menyebabkan terjadinya pergeskan,
sakit hati dan lain-lain.
Konflik di dalam pekerjaan juga
di sebut segala macam interaksi
pertentangan atau antagonistik antara
dua orang atau lebih di dalam
perusahaan. Konflik Di dalam
kegiatan perusahaan timbul karena
adanya kenyataan bahwa mereka
harus membagi sumber daya, sumber
daya yang terbatas atau kegiatan-
kegiatan kerja dan adanya kenyataan
bahwa mereka mempunyai perbedaan
status, tujuan dan nilai persepsi.
Konflik di dalam perusahaan tidak
bisa dielakan tetapi bisa di
minimalisir untuk tujuan-tujuan
perusaahan agar karyawan berfikir
kritis, apatis dan produktif.
Adanya pertentangan pada tugas
di atas tentu memunculkan konflik
kerja dan kelelahan emosional dalam
diri seorang karyawan yang
mempunyai konsekuensi atau dampak
terhadap efektivitas kerja, utamanya
pada tingkat semangat kerja. Konflik
yang terjadi dalam organisasi akan
membawa dampak yang merugikan
karyawan seperti timbulnya
ketegangan kerja, menurunnya
semangat kerja, penurunan komitmen
pada organisasi dan penurunan
kinerja secara keseluruhan.
JOM Fekon, Vol 4 No. 1 (Februari) 2017
Rumusan masalah dalam
penelitian ini adalah: 1) Bagaimana
pengaruh semangat kerja dan konflik
kerja terhadap efektivitas kerja
karyawan bagian produksi pada PT.
Surya Bratasena Plantation
Pelalawan? 2) Bagaimana pengaruh
semangat kerja terhadap efektivitas
kerja karyawan bagian produksi pada
PT. Surya Bratasena Plantation
Pelalawan? 3) Bagaimana pengaruh
konflik kerja terhadap efektivitas
kerja karyawan bagian produksi pada
PT. Surya Bratasena Plantation
Pelalawan?
Adapun Tujuan dalam
penelitian ini adalah: 1) Untuk
mengetahui bagaimana pengaruh
semangat kerja dan konflik kerja
terhadap efektivitas kerja karyawan
bagian produksi pada PT. Surya
Bratasena Plantation Pelalawan. 2)
Untuk mengetahui bagaimana
pengaruh semangat kerja terhadap
efektivitas kerja karyawan bagian
produksi pada PT. Surya Bratasena
Plantation Pelalawan. 3) Untuk
mengetahui bagaimana pengaruh
konflik kerja terhadap efektivitas
kerja karyawan bagian produksi pada
PT. Surya Bratasena Plantation
Pelalawan.
Adapun manfaat dari penelitian
ini adalah 1) Bagi PT. Surya
Bratasena Plantation Pelalawan,
penelitian ini diharapkan menjadi
masukan untuk meningkatkan
efektivitas kerja para karyawannya. 2)
Bagi pihak akademis, penelitian ini
diharapkan dapat menjadi referensi
bagi peneliti yang ingin mengkaji
permasalahan semangat kerja dan
konflik kerja terhadap efektivitas
kerja secara lebih mendalam lagi. 3)
Bagi penulis penelitian ini bermanfaat
untuk mengembangkan ilmu
pengetahuan yang di peroleh selama
378
dibangku kuliah, terutama di bidang 6. Kepuasan. Tingkat kesenangan
manajemen sumber daya manusia. yang dirasakan sesorang atas
peranan atau pekerjaannya
TELAAH PUSTAKA dalam organisasi.

Efektivitas Kerja Semangat Kerja

Adapun menurut Hasibuan Semangat kerja diungkapkan
(2006:75) Efektivitas kerja berarti dengan berbagai pengertian yang
pencapaian sasaran yang telah berbeda-beda oleh beberapa ahli.
disepakati secara bersama, serta Semangat kerja adalah melakukan
tingkat pencapaian organisasi itu pekerjaan secara lebih giat sehingga
menunjukan tingkat efektivitas. dengan demikian pekerjaan dapat
Steers dalam Sutrisno, diharapkan lebih cepat dan lebih baik
(2011:122) mengatakan konsep (Nitisemito dalam Tohardi,
efektivitas dipakai untuk mengukur 2006:427).
keberhasilan. Artinya efektivitas Semangat kerja atau moral kerja
diukur menurut ukuran seberapa jauh adalah sikap-sikap dari individu-
sebuah organisasi berhasil mencapai individu maupun kelompok-
tujuan yang layak dicapai. kelompok terhadap lingkungan
Indikator untuk mengukur kerjanya dan terhadap
efektivitas kerja menurut Campbell kesukarelaannya untuk bekerja sama
dalam Sutrisno (2011: 126) meliputi: agar dapat mencurahkan
1. Kesiapsiagaan. Penilaian kemampuannya secara menyeluruh
menyeluruh mengenai dengan kebutuhan utama organisasi
kemungkinan bahwa organisasi (Westra dalam Tohardi, 2006:428).
mempu menyelesaikan sesuatu Semangat kerja adalah istilah
tugas khusu jika diminta. istilah yang menyangkut keperluan
2. Efisiensi. Suatu rasio yang diluar pekerjaan seperti pendapatan,
mencerminkan perbandingan rasa aman, kedudukannya lebih tinggi
beberapa aspek satuan presatsi dalam masyarakat, kepuasan terhadap
terhadap biaya untuk pekerjaan misalnya minat kerja,
menghasilkan prestasi itu. peluang kerja, untuk maju, dan rasa
3. Absenteisme. Banyaknya bangga terhadap profesi (Tohardi
kemangkiran kerja. 2006:428).
4. Semangat kerja. Kecendrungan Beberapa indikator yang
anggota organisasi untuk menunjukkan turunnya semangat
berusaha lebih keras dalam kerja diantaranya adalah sebagai
mencapai tujuan dan sasaran berikut:
organisasi. 1. Antusiasme, setiap karyawan
5. Motivasi. Kekuatan yang ada dalam suatu kantor
kecendrungan sesorang untuk dituntut untuk memiliki
melibatkan dirinya dalam kemampuan dan bekerja keras
kegiatan yang diarahkan pada karena dengan adanya kerja
sasaran dalam pekerjaan, maka pekerjaan dapat
merupakan perasaan dorongan terselesaikan dengan baik.
bekerja untuk mencapai tujuan 2. Keaktifan, setiap kegiatan
organisasi. dilakukan dalam suatu kantor
sangat ditentukan dengan
JOM Fekon, Vol 4 No. 1 (Februari) 2017 379
 adanya partisipasi semua unsur konflik fungsional (Functional
demi kelancaran kegiatan Conflict), yaitu konflik yang
tersebut. mendukung pencapaian tujuan
3. Inisiatif, karyawan yang kelompok dan konflik disfungsional
memiliki inisiatif tinggi dalam (Dysfunctional Conflict), yaitu
bekerja sangat berpengaruh konflik yang merintangi pencapaian
dalam pelaksanaan tugasnya. tujuan kelompok, berikut indikator
4. Loyalitas, para karyawan konflik fungsional dan disfungsional
dituntut untuk memiliki sikap sebagai berikut:
loyalitas agar tercapainya tujuan 1. Konflik fungsional:
dari perusahaan tersebut a. Bersaing untuk meraih prestasi.
(Purwanto, 2006:84). b. Pergerakan positif menuju
tujuan.
Konflik Kerja c. Merangsang kreatifitas dan
Pada dasaranya konflik bermula Inovasi.
pada saat satu pihak dibuat tidak d. Dorongan melakukan
senang oleh pihak lain mengenai perubahan.
suatu hal yang oleh pihak pertama 2. Konflik Disfungsional:
dianggap penting. Konflik di a. Mendominasi diskusi.
perusahaan terjadi dalam berbagai b. Senang bekerja dalam
bentuk dan corak, yang merintangi kelompok.
hubungan individu dengan kelompok. c. Benturan kepribadian.
Adanya perbedaan pandangan d. Perselisihan antar individu.
diantara setiap orang berpotensi
menyebabkan terjadinya pergeskan, Hipotesis Penelitian
sakit hati dan lain-lain.
Konflik Di dalam kegiatan Gambar 1
perusahaan timbul karena adanya Model Penelitian
kenyataan bahwa mereka harus
membagi sumber daya, sumber daya
X1
yang terbatas atau kegiatan-kegiatan
kerja dan adanya kenyataan bahwa
mereka mempunyai perbedaan status,
Y
tujuan dan nilai persepsi.
Menurut Hasibuan (2006:14)
mengemukakan bahwa Konflik X2
adalah pertentangan yang terjadi
dalam suatu organisasi dapat terjadi
karena adanya perbedaan pendapat Sumber: Hasibuan (2012)
mengenai tujuan perusahaan,
kompetisi antar departemen, antar Adapun hipotesis dalam
bagian, antar unit kerja, para manajer penelitian ini adalah:
yang bersaing dan berkonflik untuk 1. Semangat kerja dan konflik
memperebutkan posisi dan kerja berpengaruh terhadap
kekuasaan”. efektivitas kerja karyawan pada
Berdasarkan indikatornya PT. Surya Bratasena Plantation
Pujaatmaka (2006:430) membagi Pelalawan.
konflik menjadi dua macam, yaitu
JOM Fekon, Vol 4 No. 1 (Februari) 2017 380
 2. Semangat kerja berpengaruh
terhadap efektivitas kerja
karyawan pada PT. Surya
Bratasena Plantation Pelalawan.
3. Konflik kerja berpengaruh
terhadap efektivitas kerja
karyawan pada PT. Surya
Bratasena Plantation Pelalawan.
METODE PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan pada
bagian produksi pada PT. Surya
Bratasena Plantation Pelalawan Desa
Dundangan Kecamatan Pangkalan
Kuras Kabupaten pelalawan. Populasi
merupakan keseluruhan objek yang
akan diteliti. Dimana dalam penelitian
ini populasinya adalah semua
karyawan bagian produksi pada PT.
Surya Bratasena Plantation yang
berjumlah 175 orang.
Teknik pengambilan sampel
adalah dengan cara cluster sampling
yaitu pengambilan sampel dilakukan
terhadap sampling unit, dimana
sampling unitnya terdiri dari satu
kelompok. Cara ini dipakai karena
populasi dapat dibagi dalam
kelompok-kelompok. Sedangkan
pemilihan sampel adalah dengan cara
accidental sampling yaitu
pengambilan tanpa dierencanakan
terlebih dahulu, juga sampel
dikehendaki tidak berdasarkan
pertimbangan yang dapat
dipertanggungjawabkan, asal
memenuhi keperluan saja. Untuk
menentukan sampel yang dibutuhkan
dalam penelitian ini, digunakan
rumus slovin Sehingga diperoleh
sampel sebanyak 122 orang.
Jenis dan sumber data yang
digunakan adalah data primer yaitu
data yang didapat dari sumber
pertama baik berupa hasil dari
wawancara atau hasil pengisian
kuisioner dan data sekunder yaitu
JOM Fekon, Vol 4 No. 1 (Februari) 2017
data yang telah diolah dan telah
tersaji serta telah terdokumentasi.
Teknik pengumpulan data
dilakukan dengan cara interview yaitu
pengumpulan data dengan cara
mengadakan wawancara langsung
dengan pimpinan dan sebagian
karyawan dan kuesioner yaitu
pengumpulan data dengan cara
membuat daftar pertanyaan.
Metode Analisi Data
Metode analisis data dalam
penelitian ini adalah regresi berganda
yang digunakan untuk mengetahui
pengaruh dari variabel independen
terhadap variabel dependen. Maka
model rumus regresi linear berganda
sebagai berikut:
Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3+ e
Keterangan:
Y = efektivitas kerja
= semangat kerja
= konflik kerja
= konstanta
= koefisien regresi
e = (error)
Defenisi Operasional Variabel
Untuk lebih jelasnya mengenai
operasional variabel berdasarkan
indikator masing-masing variabel
sebagai berikut:
Indikator efektivitas kerja (Y)
adalah Kesiapsiagaan, Efisiensi,
Absenteisme, Semangat kerja, dan
Motivasi. Sedangkan indikator
semangat kerja (X1) adalah bonus,
Kesiapsiagaan, Efisiensi,
Absenteisme, Semangat kerja,
Motivasi, Antusiasme, Keaktifan,
Inisiatif, dan Loyalitas. Indikator
koflik kerja (X2) adalah Bersaing
untuk meraih prestasi, Pergerakan
positif menuju tujuan, Merangsang
kreatifitas dan Inovasi, Dan dorongan
melakukan perubahan.
381
HASIL PENELITIAN DAN Batasan nilai dalam uji adalah 0,60.
PEMBAHASAN Jika nilai reliabilitas kurang dari 0,60
maka nilainya kurang baik. Nilai
Uji Validitas reliabilitas dalam uji ini dapat dilihat
Uji validitas dilakukan dengan pada kolom Reliabilitiy Statistics
membandingkan nilai r hitung dengan (Cronbach’s Alpha)
r tabel pada taraf signifikansi 5%.
Jika r hitung > r tabel maka alat ukur Tabel 2
yang digunakan dinyatakan valid dan Hasil Uji Reliabilitas Instrument
sebaliknya, jika r hitung ≤ r tabel Variabel
Cron
Ket.
bach’s Alpha
maka alat ukur yang digunakan tidak Efektivitas Kerja 0,788 Reliabel
valid. Nilai r tabel dapat diperoleh Semangat Kerja 0,685 Reliabel
Konflik Kerja 0,767 Reliabel
dengan persamaan N - 2 = 122 - 2 = Sumber: Data Olahan, 2016
120 sehingga diperoleh nilai r tabel
sebesar 0.176. Dan nilai r hitung yang Berdasakan hasil pengujian,
diperoleh dapat di lihat pada Tabel nilai reliabilitas seluruh variabel ≥
berikut: 0,60, Artinya adalah bahwa alat ukur
yang digunakan dalam penelitian ini
Tabel 1 reliabel atau dapat dipercaya.
Hasil Uji Validitas
r r
Variabel Item
Hitung Tabel
Keterangan Uji Normalitas
1 0,669 0.176 Valid
Pengujian normalitas bertujuan
untuk mengetahui pola distribusi dari
Efektivitas 2 0,567 0.176 Valid suatu data hasil penelitian
Kerja
(Y) 3 0,465 0.176 Valid
Gambar 2
4 0,742 0.176 Valid Kurva Histogram
1 0,381 0.176 Valid

Semangat 2 0,606 0.176 Valid

Kerja
(X1) 3 0,545 0.176 Valid

4 0,374 0.176 Valid

1 0,734 0.176 Valid

Sumber: Data Olahan, 2016
Konflik 2 0,635 0.176 Valid
Kerja Berdasarkan gambar 2 diketahui
(X2) 3 0,563 0.176 Valid
bahwa sebaran data yang menyebar
4 0,385 0.176 Valid
ke semua daerah kurva. Maka dapat
disimpulkan bahwa data mempunyai
Sumber: Data Olahan, 2016
distribusi normal.
Uji Reliabilitas
Pengujian ini bertujuan untuk Gambar 3
mengetahui tingkat keandalan dari Grafik Normal P-P Plot
instrument pernyataan yang valid.
Pengujian dilakukan dengan
menggunakan cronbach’s alpha.

JOM Fekon, Vol 4 No. 1 (Februari) 2017 382

 Untuk melihat adanya gejala
multikolinearitas dapat dilakukan
dengan menguji koefisien korelasi
parsial variabel-variabel bebasnya
melalui metrik korelasi, bila
korelasinya signifikan maka antar
variabel bebas tersebut terjadi
multikolinearitas
Sumber: Data Olahan, 2016
Berdasarkan hasil pengolahan
Pada gambar diatas dapat
data dengan melihat nilai VIF dapat
dilihat grafik Normal Probability P-
disimpulkan bahwa ke 3 (tiga)
Plot.Dari gambar tesebut terlihat titik-
variabel bebas tersebut tidak terdapat
titik mengikuti garis diagonal. Model
multikoliniearitas karena nilai VIF
regersi memenuhi asumsi normalitas.
nya lebih kecil dari 10. Maka dapat
dinyatakan tidak terjadi gejala
Uji Heterokedastisitas multikolinearitas dalam model
Berdasarkan hasil penelitian
regresi.
ini telah membuktikan bahwa
terdapat adanya tidak
Hasil Regresi Berganda
heterokedastisitas, sehingga
Untuk mengetahui bagaimana
menunjukkan bahwa tidak adanya
pengaruh faktor-faktor tersebut dapat
terjadinya perbedaan antara variasi
dilihat dengan menggunakan analisis
dari residual loyalitas kerja karyawan
regresi linear berganda, sehingga
yang di akibatkan oleh variabel
diperoleh persamaan seperti berikut
penelitian yang mempengaruhinya:
ini:
Gambar 4
Tabel 3
Scatterplot
Hasil Pengujian Regresi
a
Coefficients
Model Unstandardized
Coefficients
Std.
B Error t Sig.
1 (Consta ,300 ,208 1,440 ,152
nt)
Seman ,185 ,064 2,883 ,005
gat
Kerja
Konflik ,757 ,060 12,612 ,000
Kerja
Sumber: Data Olahan, 2016 a. Dependent Variable: Efektivitas Kerja
Sumber: Data Olahan, 2016
Berdasarkan grafik di atas,
terlihat bahwa titik-titik tidak Tabel 3 menunjukkan bahwa
membentuk pola tertentu dan persamaan regresi linear berganda
menyebar diatas dan dibawah pada dalam penelitian ini adalah sebagai
sumbu Y. Jadi, dapat disimpulkan berikut:
bahwa model regresi dalam penelitian Y = a + b1X1 + b2X2 + b2X2 + e
Efektivitas Kerja = 0,300+ 0,185 XI+ 0,757 X2+ e
ini tidak terdapat heteroskedastisitas. Arti angka-angka dalam
persamaan regresi diatas:
Uji Multikolerasi a. Nilai konstanta (a) sebesar
JOM Fekon, Vol 4 No. 1 (Februari) 2017 383
 0,300 Artinya adalah apabila
semangat kerja dan konflik
kerja diasumsikan nol (0), maka
efektivitas kerja bernilai 0,300.
b. Nilai koefisien regresi variabel
semangat kerja sebesar 0,185.
Artinya adalah bahwa setiap
peningkatan semangat kerja
sebesar 1 (satu) satuan maka
nilai efektivitas kerja akan
berubah sebesar 0,185 dengan
asumsi variabel lain tetap.
c. Nilai koefisien regresi variabel
konflik kerja sebesar 0,757.
Artinya adalah bahwa setiap
peningkatan konflik kerja
sebesar 1 (satu) satuan maka
nilai efektivitas kerja akan
berubah sebesar 0,757 dengan
asumsi variabel lain tetap.
d. Standar error (e) merupakan
variabel acak dan mempunyai
distribusi probabilitas. Standar
error (e) mewakili semua faktor
yang mempunyai pengaruh
terhadap Y tetapi tidak
dimasukan dalam persamaan.
Koefisien Determinasi (R2)
Analisis determinasi dalam
regresi linier berganda digunakan
untuk mengetahui persentase
sumbangan pengaruh variabel bebas
terhadap variabel terikat.
Tabel 4
Koefisien Determinasi (R2)
b
Model Summary
Model
Adjusted R
R R Square Square
a
d
i
1 ,805 ,648 ,642
m
e
n
s
i
o
n
0
a. Predictors: (Constant), Konflik_Kerja,
b. Semangat_Kerja
b. Dependent Variable: Efektivitas_Kerja
Sumber: Data Olahan, 2016
JOM Fekon, Vol 4 No. 1 (Februari) 2017
Berdasarkan Tabel 4 diketahui
nilai Adjusted R Square sebesar
0,642. Artinya adalah bahwa
sumbangan pengaruh variabel
independen (semangat kerja dan
konflik kerja) terhadap variabel
dependen (efektivitas kerja) adalah
sebesar 64,2%. Sedangkan sisanya
sebesar 35,8% di pengaruhi oleh
variabel lain.
Pembahasan
Pengaruh Semangat Kerja
Terhadap Efektivitas Kerja
Karyawan di PT. Surya Bratasena
Plantation Pelalawan
Semangat kerja merupakan
suatu faktor yang dapat berhubungan
langsung atau pun tidak langsung
terhadap efektivitas kerja karyawan.
Jika semangat kerja disuatu
perusahaan baik, maka tingkat
efektivitas kerja karyawan akan
meningkat.
Sebuah organisasi diciptakan
untuk mencapai satu tujuan atau lebih
yang telah ditetapkan sebelumnya.
Oleh karena itu, tidak heran jika kita
menjumpai bahwa pencapaian tujuan
merupakan kriteria yang paling
banyak digunakan untuk menentukan
keefektifan. Sedangkan Robbins
dalam Sutrisno (2011:147)
mengemukakan secara lebih rinci
bagaimana nilai-nilai mempengaruhi
efektivitas organisasi, maka kriteria
yang dipilih salah satunya adalah
semangat kerja atau moral karyawan.
Pengaruh Konflik Kerja Terhadap
Efektivitas Kerja Karyawan di PT.
Surya Bratasena Plantation
Pelalawan
Konflik kerja merupakan suatu
faktor yang dapat berhubungan
langsung atau pun tidak langsung
terhadap efektivitas kerja karyawan.
384
Jika konflik kerja disuatu perusahaan PT. Surya Bratasena Plantation
terkondisi dengan baik, maka tingkat Pelalawan, pimpinan
efektivitas kerja karyawan akan perusahaan hendaknya memberi
meningkat. pelatihan dan motivasi agar
karyawan selalu bekerja secara
Pengaruh Semangat Kerja Dan efektif dan efisien sehingga hal
Konflik Kerja Terhadap ini akan meningkatkan
Efektivitas Kerja Karyawan di PT. efektivitas kerja karyawan.
Surya Bratasena Plantation 2. Untuk memaksimalkan
Pelalawan semangat kerja karyawan pada
Dari hasil pengolahan data PT. Surya Bratasena Plantation
kuesioner diketahui F hitung Pelalawan, diharapkan kepada
(109,447) > F tabel (3,07) dengan pimpinan perusahaan agar
Sig. (0,000) < 0,05. Artinya adalah menekankan kepada para
bahwa variabel indpenden (semangat bawahannya untuk saling
kerja dan konflik kerja) secara membantu atau bekerja sama
bersama-sama berpengaruh signifikan dalam bekerja. Semoga hal ini
terhadap variabel independen dapat meningkatkan semangat
(efektivitas kerja). kerja karyawan.
3. Untuk meminimalkan konflik
SIMPULAN DAN SARAN kerja karyawan pada PT. Surya
Bratasena Plantation Pelalawan,
Simpulan diharapkan agar pimpinan
Berdasarkan hasil penelitian perusahaan menerapkan sistem
dan pembahasan serta analisis yang kerja kelompok bagi para
telah di lakukan pada bab bawahannya sehingga
sebelumnya, maka dapat hubungan antara sesama
dikemukakan beberapa kesimpulan kayawan selalu harmonis dan
penelitian sebagai berikut: konflik kerja akan menurun.
1. Semangat kerja dan konflik kerja 4. Selain itu, disarankan kepada
berpengaruh terhadap efektivitas peneliti selanjutnya yang
kerja karyawan pada PT. Surya menganalisa efektivitas kerja
Bratasena Plantation Pelalawan. karyawan, agar menggunakan
2. Semangat kerja berpengaruh varibel bebas yang lain.
terhadap efektivitas kerja
karyawan pada PT. Surya DAFTAR PUSTAKA
Bratasena Plantation Pelalawan.
3. Konflik kerja berpengaruh Hasibuan, Malayu, 2006. Manajemen
terhadap efektivitas kerja Sumber Daya Manusia. PT.
karyawan pada PT. Surya Bumi Aksara: Jakarta.
Bratasena Plantation Pelalawan.
Hasibuan, SP Malayu, 2012. Edisi
Saran Revisi Manajemen Sumber
Adapun saran yang diberikan Daya Manusia, PT Bumi Asih:
penulis berdasarkan hasil analisa yang jakarta
dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Untuk memaksimalkan
efektivitas kerja karyawan pada
JOM Fekon, Vol 4 No. 1 (Februari) 2017 385
Pujaatmaka, 2006. Manajemen Sutrisno, 2011. Budaya organisasi,
Sumber Daya Manusia, ghalia Jakarta: Kencana.
Indonesia: Jakarta.
Tohardi, Ahmad, 2006. Pengantar
Purwanto, 2006. Manajemen Sumber Manajemen Strategik, Penerbit
Daya Manusia Untuk Bina Pustaka: Jakarta.
Perusahaan. PT. Raja Grafindo
Persada: Jakarta.

JOM Fekon, Vol 4 No. 1 (Februari) 2017 386

 Jurnal EKSEKUTIF Volume 15 No. 2 Desember 2018

PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN BUDAYA

ORGANISASI TERHADAP EFEKTIVITAS KERJA
KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI DI PT. ANEKA JASUMA
PLASTIK SURABAYA
Muhammad Anang Firmansyah1, Nur Wulan Ramadhani2
Universitas Muhammadiyah Surabaya
Email : 1anangfirmansyah.61@gmail.com; 2wulanramadhani465@gmail.com

ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja dan budaya
organisasi terhadap efektivitas kerja karyawan bagian produksi di PT. Aneka
Jasuma Plastik Surabaya Pendekatan penelitian yang digunakan adalah
kuantitatif dengan model analisis regresi linier berganda. Teknik pengumpulan
data dilakukan dengan pengamatan secara langsung pada obyek penelitian,
memberikan kuesioner kepada karyawan bagian produksi di PT. Aneka Jasuma
Plastik Surabaya. Dari hasil analisis dapat di simpulkan bahwa, terdapat
pengaruh yang signifikan antara lingkungan kerja dan budaya organisasi
terhadap efektivitas kerja karyawan bagian produksi di PT. Aneka Jasuma Plastik
Surabaya.

Kata Kunci : Lingkungan Kerja, Budaya Organisasi, Efektivitas Kerja.

ABSTRACT

This study discusses studying the work environment and cultural organization of
the work of employees at PT. Aneka Jasuma Plastik Surabaya The assessment of
the research used is quantitative wiith a multiple linear regression analysis
model. Data collection techniques are carried out by observing directly on the
object of research, giving questionnaires to production department employees at
PT. Aneka Jasuma Plastik Surabaya From the results of the analysis it can be
concluded that, there is a significant influence between the work environment and
organizational culture on the work effectiveness of production department
employees at PT. Aneka Jasuma Plastik Surabaya.

Keywords: Work Environment, Organizational Culture, Work Effectiveness.

264
 Jurnal EKSEKUTIF Volume 15 No. 2 Desember 2018

PENDAHULUAN
Persaingan dunia usaha di era globalisasi saat ini semakin ketat. Banyak
perusahaan dari berbagai jenis bidang didirikan. Untuk mengimbangi persaingan
yang semakin sulit, setiap perusahaan harus mempunyai daya saing yang kuat
seperti dalam hal pemasaran, pelayanan, perbaikan mutu dan kualitas produk.
Perusahaan menuntut para karyawan bagian produksi untuk meningkatkan
efektivitas kerja untuk mencapai tujuan perusahaan. Bagi perusahaan manufaktur
sumber daya manusia memegang peranan penting dalam melaksanakan segala
kegiatan perusahaan, hal ini menunjukkan bahwa tanpa adanya tenaga kerja maka
kegiatan perusahaan tidak akan dapat berjalan meskipun perusahaan memiliki
sumber daya lainnya. Sumber daya manusia dapat bekerja dengan efektif apabila
didukung dengan adanya kondisi lingkungan kerja yang baik. Suatu kondisi
lingkungan kerja dikatakan sebagai lingkungan kerja yang baik apabila para
karyawan bisa melaksanakan kegiatannya dengan optimal, sehat, aman dan
nyaman.Untuk meningkatkan efektivitas kerja karyawan terdapat faktor-faktor
pendukung yang harus diperhatikan oleh pihak perusahaan yaitu faktor
lingkungan kerja dan budaya organisasi yang ada di perusahaan tersebut.

Dalam hal penelitian ini, peneliti mengambil objek penelitian pada PT.
Aneka Jasuma Plastik Surabaya yang merupakan salah satu perusahaan
manufaktur di kota Surabaya yang bergerak di bidang printing plastik yang
memproduksi plastik kemasan untuk snack, minyak, mie instan, saos, lid cup
minuman gelas, teh dan lain-lain. Dengan adanya pengaruh global berbasis pada
mekanisme pasar yang berdampak pada perkembangan dunia industri, maka
perusahaan harus memiliki keunggulan dalam bersaing. Untuk itu manajamen
perusahaan diharapkan dapat memperhatikan faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi efektivitas kerja para karyawan diantaranya adalah faktor
lingkungan kerja dan budaya organisasi yang ada di perusahaan tersebut guna
tercapainya tujuan perusahaan yang sudah direncanakan. Berdasarkan pengamatan
sementara yang dilakukan oleh peneliti di PT. Aneka Jasuma Plastik Surabaya ada
beberapa permasalahan di bagian produksi yang menarik untuk diteliti.
Peneliti melihat dan menemukan adanya kondisi lingkungan kerja yang
tidak nyaman. Hal tersebut terlihat dari lingkungan kerja yang bersuhu panas pada
saat mesin beroperasional, adanya bau yang ditimbulkan dari bahan-bahan yang
digunakan untuk memproduksi plastik seperti thinner ataupun cat printing, serta
kurang nya fasilitas kesehatan keselamatan kerja (K3) bagi karyawan di bagian
produksi saat bekerja. Selain lingkungan kerja, terdapat beberapa perturan-
peraturan perusahaan yang belum ditaati sepenuhnya oleh karyawan dibagian
produksi. Seperti halnya ada yang tidak memakai seragam sesuai ketentuan
265
 Jurnal EKSEKUTIF Volume 15 No. 2 Desember 2018

perusahaan. Beberapa kondisi tersebut dapat menurunkan tingkat efektivitas dan

produktifitas pekerjaan para karyawan di bagian produksi yang berdampak pada
target perusahaan yang tidak tercapai dan tidak sesuai yang di harapkan oleh
perusahaan tersebut.

LANDASAN TEORI

Lingkungan Kerja
Menurut Sedarmayanti (2011), lingkungan fisik yaitu semua keadaan yang
terdapat disekitar tempat kerja, akan mempengaruhi pegawai baik secara langsung
maupun secara tidak langsung. Menurut Kasmir (2016), lingkungan kerja
merupakan suasana atau kondisi di sekitar lokasi tempat bekerja. Lingkungan
kerja dapat berupa ruangan, lay out, sarana dan prasarana, serta hubungan kerja
dengan sesama rekan kerja. Jika lingkungan kerja dapat membuat suasana nyaman
dan memberikan ketenangan maka akan membuat suasana kerja menjadi
kondusif, sehingga dapat meningkatkan hasil kerja seseorang menjadi lebih baik,
karena bekerja tanpa gangguan. Namun sebaliknya jika suasana atau kondisi
lingkungan kerja tidak memberikan kenyamanan atau ketenangan, maka akan
berakibat suasana kerja menjadi terganggu yang pada akhirnya akan
mempengaruhi dalam bekerja.
Indikator lingkungan kerja menurut Dessler (2004) dalam Pratiwi et al
(2014), yaitu :
1. Fasilitas dan peralatan kerja
2. Keamanan dan kebersihan lingkungan kerja
3. Pertukaran udara
4. Penerangan
5. Kebisingan

Budaya Organisasi
Menurut Sutrisno (2010), budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai
perangkat sistem nilai-nilai (values), keyakinan-keyakinan (beliefs), asumsi-
asumsi (assumptions), atau norma-norma yang telah lama berlaku, disepakati dan
diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan
pemecahan masalah-masalah organisasinya.

266
 Jurnal EKSEKUTIF Volume 15 No. 2 Desember 2018

Menurut Wibowo (2012), budaya organisasi adalah cara orang melakukan

sesuatu dalam organisasi. Budaya organisasi merupakan satuan norma yang terdiri
dari keyakinan, sikap, core values, dan pola perilaku yang dilakukan orang dalam
organisasi.
Pengukuran budaya organisasi menurut Boke dan Nalla dalam Susetyoet al
(2014), terdapat 5 indikator pengukuran yaitu :
1. Peraturan
2. Jarak dengan atasan
3. Kepercayaaan
4. Profesionalisme
5. Integrasi

Efektivitas Kerja
Menurut Saxena (1986:07) dalam Indrawijaya (2014), efektivitas suatu
ukuran yang menyatakan seberapa jauh target (kualitas, kuantitas, waktu) telah
dicapai. Makin besar target yang dicapai, maka semakin tinggi tingkat efektivitas.
Menurut Siagian dalam Misnawati (2016), efektivitas adalah pemanfaatan
sumber daya, sasaran dan prasarana dalam jumlah tertentu yang secara sadar
ditetapkan sebelumnya untuk menghasilkan sejumlah barang atas jasa kegiatan
yang dijalankan. Efektivitas menunjukkan keberhasilan dari segi tercapai tidaknya
sasaran yang telah ditetapkan. Jika hasil kegiatan semakin mendekati sasaran
berarti makin tinggi efektivitas kerja pada organisasi baik swasta maupun
pemerintah maka sasasarannya tertuju pada proses pelaksanaan dan tingkat
keberhasilan yang dilakukan oleh para karyawan itu sendiri.
Indikator untuk mengukur efektivitas kerja menurut Campbell dalam Putri
(2017) meliputi :
1. Kesiapsiagaan
2. Efisiensi
3. Absenteisme
4. Semangat kerja
5. Motivasi
6. Kepuasan

267
 Jurnal EKSEKUTIF Volume 15 No. 2 Desember 2018

METODE PENELITIAN
Pada penelitian ini pendekatan yang digunakan adalah pendekatan
kuantitatif. Pengukuran variabelnya menggunakan skala Likert, dimana para
responden akan diberikan lima alternatif jawaban yang berbeda. Adapun sumber
datanya berasal dari obyek penelitian ini yaitu PT. Aneka Jasuma Plastik
Surabaya, dan data sekunder berupa jurnal penelitian terdahulu serta undang-
undang tentang persyaratan lingkungan kerja perkantoran dan industri.
Dalam penelitian ini yang menjadi populasi adalah karyawan bagian
produksi di PT.Aneka Jasuma Plastik Surabaya sebanyak 74 orang. Dalam
menentukan ukuran sampel dari suatu populasi terdapat bermacam-macam cara,
pada penelitian ini untuk menentukan banyaknya sampel menggunakan rumus
Slovin dengan di dapatkan responden sebanyak 62 orang. Pada penelitian ini,
peneliti mengolah data menggunakan teknik computerizedengan
mengoperasionalkan komputer dengan program Microsoftexcel dan program
statistikSPSS (Statistical Product and Service Solution)versi 23.0.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Uji Validitas
Adapun hasil uji validitas dari masing-masing variabel dalam penelitian ini
adalah sebagai berikut :
Tabel 1. Hasil Uji Validitas Variabel
No Variabel Correct r tabel
ed 0,05
Item- (5%)
Indikator Total Keterangan
Correla
tion
1 Lingkun 0,482 0,250 Valid
gan X1.1

2 Kerja X1.2 0,321 0,250 Valid

(X1)

3 X1.3 0,438 0,250 Valid

4 X1.4 0,472 0,250 Valid

5 X1.5 0,578 0,250 Valid

268
 Jurnal EKSEKUTIF Volume 15 No. 2 Desember 2018

6 Budaya 0,473 0,250 Valid

Organisa X2.1
si (X2)
7 X2.2 0,452 0,250 Valid

8 X2.3 0,477 0,250 Valid

9 X2.4 0,630 0,250 Valid

10 Efektivit 0,649 0,250 Valid

as Kerja Y1
(Y)
11 Y2 0,609 0,250 Valid

12 Y3 0,726 0,250 Valid

13 Y4 0,521 0,250 Valid

14 Y5 0,366 0,250 Valid

Sumber : Data Diolah

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa korelasi antar skor butir
pernyataan dengan total skor variabel(corrected item-total correlation) masing-
masing pernyataan dari indikator variabel lingkungan kerja (X1), budaya
organisasi (X2), dan efektivitas kerja (Y) nilai r hitung lebih besar dari r tabel, hal
ini berarti bahwa semua item pernyataan yang digunakan telah valid.

Uji Reliabilitas
Adapun hasil uji reliabilitas masing-masing variabel dengan aplikasi SPSS
23 adalah sebagai berikut:

269
 Jurnal EKSEKUTIF Volume 15 No. 2 Desember 2018

Tabel 2.Hasil Uji Reliabilitas Variabel

Cronbach
Variabel Keterangan
Alpha
Lingkungan
0,693 Reliabel
kerja (X1)

Budaya
organisasi 0,712 Reliabel
(X2)
Efektivitas 0,791 Reliabel
kerja (Y)

Sumber : Data Diolah

Dari hasil data diatas variabel lingkungan kerja (X1), budaya organisasi (X2),
dan efektivitas kerja (Y) dikatakan reliabel karena nilai Cronbach Alpha lebih
besar dari 0,6 sehingga jawaban yang diberikan responden dapat diandalkan.

AnalisisRegresi Linier Berganda

Persamaan regresi linier berganda yang didapat dari hasil pengolahan data
adalah sebagai berikut :
Tabel 3. Hasil Uji Regresi Linier Berganda

Dari tabel di atas didapatkan persamaan regresi linier berganda sebagai

berikut :
Y = 0,949 + 0,564 X1 + 0,160 X2
270
 Jurnal EKSEKUTIF Volume 15 No. 2 Desember 2018

Berdasarkan persamaan regresi di atas dapat dijelaskan bahwa :

1. Nilai konstanta sebesar 0,949
Artinya jika variabel bebas lingkungan kerja (X1) dan budaya organisasi
(X2)sama dengan nol, maka efektivitas kerja (Y) akan sebesar 0,949 satuan.
2. Nilai koefisien regresi variabel lingkungan kerja(X1) bernilai positif yaitu
sebesar 0,564 artinya jika lingkungan kerja meningkat sebesar satu satuan,
maka efektivitas kerja akan meningkat sebesar 0,564 satuan dan sebaliknya
jika lingkungan kerja mengalami penurunan sebesar satu satuan, maka
efektivitas kerja akan turun sebesar 0,564 satuan dengan asumsi variabel
budaya organisasi (X2)konstan.

3. Nilai koefisien regresi variabel budaya organisasi (X2) bernilai positif yaitu
sebesar 0,160 artinya jika budaya organisasi meningkat sebesar satu satuan,
maka efektivitas kerja akan meningkat sebesar 0,160 satuan dan sebaliknya
jika budaya organisasi mengalami penurunan sebesar satu satuan, maka
efektivitas kerja akan turun sebesar 0,160 satuan dengan asumsi variabel
lingkungan kerja(X1) konstan.

Koefisien Determinasi Berganda (R2)

Adapun hasil perhitungan koefisien determinasi berganda adalah sebagai
berikut :
Tabel 4. Koefisien Determinasi Berganda(R2)

Model Summaryb
Std. Error
Mod R Adjusted of the Durbin-
el R Square R Square Estimate Watson
a
1 ,776 ,603 ,589 ,24545 1,852
a. Predictors: (Constant), X2, X1
b. Dependent Variable: Y
Sumber : Data Diolah
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa koefisien determinasi berganda
2
(R ) atau R Squareadalah sebesar 0,603 atau 60,3%, hal ini berarti bahwa
lingkungan kerja (X1) dan budaya organisasi (X2) secara bersama-sama dapat

271
 Jurnal EKSEKUTIF Volume 15 No. 2 Desember 2018

mempengaruhi efektivitas kerja (Y)sebesar 60,3% sedangkan sisanya sebesar

39,7% dipengaruhi oleh variabel lain di luar penelitian.

Hasil Pengujian Hipotesis

Tabel 5. Uji Pengaruh Simultan dengan uji F

ANOVAa
Sum of Mean
Model Squares df Square F Sig.
1 Regression 5,395 2 2,698 44,77 ,000b
9
Residual 3,554 59 ,060
Total 8,950 61
a. Dependent Variable: Y
b. Predictors: (Constant), X2, X1

b. Predictors: (Constant), X2, X1

Sumber : Data Diolah

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa hasil uji F menunjukkan

nilai signifikan 0,000 < 0,05 dan Fhitung (44,779) > Ftabel (3,15). Hal ini
menunjukkan bahwalingkungan kerja (X1) dan budaya organisasi (X2) secara
simultan berpengaruh terhadap efektivitas kerja (Y).
Tabel 6. Uji Pengaruh Parsial dengan uji t

Coefficientsa

Unstandar Standa

dized rdized

Coefficient Coeffi Collinearity

s cients Statistics

Std. Tole

Erro ranc

Model B r Beta t Sig. e VIF

1 (Co ,949 ,302 3,146 ,003

nsta

nt)

X1 ,564 ,093 ,624 6,094 ,000 ,641 1,559

272
 Jurnal EKSEKUTIF Volume 15 No. 2 Desember 2018

X2 ,160 ,075 ,220 2,149 ,036 ,641 1,559

a. Dependent Variable: Y
Sumber : Data Diolah

Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa hasil uji t menunjukkan :

1. Nilai signifikan variabel lingkungan kerja (X1) sebesar (0,000) dan variabel
budaya organisasi (X2) sebesar (0,036) <0,05. Nilai t hitung lingkungan kerja
(X1) memiliki nilai sebesar (6,094) dan nilai t hitung budaya organisasi (X 2)
sebesar (2,149) > t tabel (2,001). Hal ini menunjukkan bahwa secara parsial
variabel lingkungan kerja (X1) dan budaya organisasi (X2) berpengaruh
terhadap efektivitas kerja (Y).
2. Nilai koefisien regresi dengan uji t yang dilakukan pada kedua variabel bebas,
maka dapat disimpulkan bahwa variabel yang dominan berpengaruh terhadap
variabel efektivitas kerja (Y) adalah variabel variabel lingkungan kerja (X1).
Hal ini dibuktikan dengan nilai koefisien regresi lebih besar yaitu 0,564
dibandingkan variabel budaya organisasi (X2) yang memiliki nilai koefisien
regresi 0,160.

Pembahasan
1. Pengaruh Simultan
Hasil penelitian membuktikan lingkungan kerja (X1) dan budaya organisasi
(X2) secara simultan berpengaruh terhadap efektivitas kerja(Y) yang ditunjukkan
dengan berdasarkan hasil uji F yaitu nilai F sebesar (44,779) > F
(3,15) dan nilai signifikan sebesar 0,000 < 0,05. Berdasarkan uji t yaitu
diperoleh hasil t hitung variabel lingkungan kerja sebesar (6,094) dan variabel
budaya organisasi sebesar (2,149) lebih besar dibandingkan t tabel (2,001). Hal ini
berarti bahwa hipotesis pertama yang diajukan yaitu ”Diduga variabel lingkungan
kerja dan variabel budaya organisasi secara simultan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap efektivitas kerja karyawan PT. Aneka Jasuma Plastik
Surabaya” diterima.
Penelitian ini menunjukkan bahwa efektivitas kerja karyawan PT. Aneka
Jasuma Plastik Surabaya dapat dipengaruhi oleh lingkungan kerja dan budaya
organisasi yang ada, untuk itu PT. Aneka Jasuma Plastik Surabaya harus terus
meningkatkan serta memperbaiki lingkungan kerja dan budaya organisasi yang
ada di perusahaan agar tujuan perusahaan yang telah direncanakan dapat tercapai.
2. Pengaruh Dominan

273
 Jurnal EKSEKUTIF Volume 15 No. 2 Desember 2018

Hasil penelitian membuktikan variabel lingkungan kerja (X1) berpengaruh

dominan terhadap efektivitas kerja(Y). Terbukti dengan hasil koefisien regresi,
nilai variabel lingkungan kerja yaitu sebesar (0,564) lebih besar dibandingkan
dengan hasil koefisien regresi variabel budaya organisasi (X2) yaitu (0,160). Hasil
Uji t menunjukkan dimana nilai signifikasi variabel lingkungan kerja (X1) yaitu
(0,000) lebih kecil dari nilai signifikasi budaya organisasi (X 2) yaitu sebesar
0,036. Hal ini berarti bahwa hipotesis yang diajukan yaitu ”Diduga variabel
lingkungan kerja berpengaruh dominan terhadap efektivitas kerja karyawan PT.
Aneka Jasuma Plastik Surabaya” diterima.
Penelitian ini menunjukkan bahwa efektivitas kerja karyawan PT. Aneka
Jasuma Plastik Surabaya sangat dipengaruhi oleh lingkungan kerja yang ada di
PT. Aneka Jasuma Plastik Surabaya.

PENUTUP
Kesimpulan
Berdasarkan pada hasil analisis data dan pembahasan maka dapat di tarik
kesimpulan sebagai berikut :
1. Variabel lingkungan kerja dan budaya organisasi secara simultan dapat
berpengaruh signifikan terhadap efektivitas kerja karyawan bagian produksi
di PT. Aneka Jasuma Plastik Surabaya.
2. Variabel lingkungan kerja lebih dominan pengaruhnya terhadap efektivitas
kerja karyawan bagian produksi di PT. Aneka Jasuma Plastik Surabaya. Hal
ini menunjukkan bahwa apabila kondisi lingkungan kerja kondusif, nyaman
dan aman dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan bagian produksi.

Saran
Berdasarkan pembahasan hasil penelitian yang telah dilakukan dapat
disarankan sebagai berikut :
1. Untuk menjaga keselamatan dan kesehatan karyawan bagian produksi di PT.
Aneka Jasuma Plastik Surabaya maka disarankan untuk melengkapi alat
perlengkapan kerja yang digunakan karyawan pada waktu mengoperasionalkan
mesin seperti masker, penutup rambut, dan sarung tangan supaya pekerjaan
berjalan dengan lancar dan efektif.
2. Disarankan kepada peneliti yang ingin meneliti lebih lanjut tentang efektivitas
kerja karyawan maka dapat menambahkan variabel-variabel lain yang dapat
mempengaruhi efektivitas kerja karyawan seperti variabel disiplin kerja,
274
 Jurnal EKSEKUTIF Volume 15 No. 2 Desember 2018

komunikasi kerja, dan kepemimpinan. Sehingga makin memperkaya hasil

penelitian yang ada.

DAFTAR PUSTAKA

Alif, A. 2015. Pengaruh Motivasi Kerja, Pengembangan Karir dan Lingkungan

Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) Dengan
Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening Pada Perusahaan Terminal
LPG. Jurnal MIX Volume V, No.2, 302-324.

Erlina, H., Mochklas, M., & Maroah, S. 2017. Efektifitas Penerapan Metode
Feedback Tool For Operations (FTO) Dalam Penilaian Kinerja Untuk
Peningkatan Karir Karyawan Di Pt Hm Sampoerna Pasuruan Jawa Timur.
Jurnal Eksekutif, 14(2), 262-276.

Dihan, F. N. 2013. Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan

Komunikasi Kerja Terhadap Efektivitas Kerja Kasus Wanita Pekerja di
Sektor Perbankan. Jurnal Bisnis dan Ekonomi Vol.4 No.1.
Fatihudin, D. 2015. Metode Penelitian Untuk Ilmu Ekonomi, Manajemen dan
Akuntansi. Sidoarjo: Zifatama Publisher.

Fatihudin, D., & Mochklas, M. 2018. How Measuring Financial Performance.

International Journal of Civil Engineering and Technology, 9(6), 553-557.

Firmansyah, M. A., & Fatihudin, D. 2017. Globalisasi Pemasaran (Marketing

Globalization). Deepublish.

Firmansyah, MA & Mahardhika, BW. 2018. Pengantar Manajemen. Yogyakarta:

Deepublish.
Firmansyah, M. A., & Mochklas, M. The Effect of Quality of Interaction,
Physical Environment and Quality of Results on the Loyalty of ATHLETIC
CLUB in Surabaya. Saudi Journal of Business and Management Studies
(SJBMS) 3(3), 205-211

Ghozali, I. 2016. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 23.
Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

275
 Jurnal EKSEKUTIF Volume 15 No. 2 Desember 2018

Indrawijaya, A. I. 2014. Teori, Perilaku Dan Budaya Organisasi. Bandung: PT.

Refika Aditama.
Junaidi. 2010. Tabel r (Koefisien Kolerasi Sederhana),Titik Persentase Distribusi
t,Titik Persentase Distribusi F.Diambil kembali dari
http://junaidichaniago.wordpress.com.

Kasmir. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan Praktik). Jakarta:
PT. RajaGrafindo Persada.
Matondang. 2008. Kepemimpinan; Budaya Organisasi dan Manajemen Strategik.
Yogyakarta: Graha Ilmu.
Marwansyah. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua. Bandung:
Alfabeta.

Misnawati. 2016. Efektivitas Kerja Pegawai Negeri Sipil di Kantor Kecamatan

Marangkayu Kabupaten Kutai Kartanegara. Ejournal Ilmu Administrasi
Negara.
Mochklas, M., Pinaraswati, S. O., & Setiawan, T. 2018. How Motivation Works,
Indonesian Employees In Foreign Companies?. Sinergi: Jurnal Ilmiah Ilmu
Manajemen, 8(2).

Murti, N. L., Rahardjo, K., & Riza, M. F. 2013. Pengaruh Motivasi dan Disiplin
Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan (Studi pada karyawan PT. PLN
(persero) Distribusi Jawa Timur Area Pelayanan dan Jaringan Malang).
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) Vol.6 No.2.
Prastyo, E., Hasiolan, L. B., & Warso, M. M. 2016. Pengaruh Motivasi,
Kepuasan, dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Honorer
Dinas Bina Marga Pengairan dan ESDM Kabupaten Jepara. Journal Of
Management Vol.02 No.02.
Pratiwi, A., Nuryanti, & Daulay, I. N. 2014. Pengaruh Lingkungan Kerja dan
Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan PT. Bank Riau Kepri
Capem Duri. Jom FEKON Vol.1 No.2.
Putri, M. A. (2017). Pengaruh Semangat Kerja dan Konflik Kerja Terhadap
Efektivitas Kerja Karyawan pada PT. Surya Bratasena Plantation
Pelalawan. Jom FEKON Vol.4 No.1.

276
 Jurnal EKSEKUTIF Volume 15 No. 2 Desember 2018

Rajagukguk, T. 2017. Pengaruh Perilaku Organisasi Terhadap Prestasi Karyawan

Pada PT. Perkebunan Nusantara II (PERSERO) Medan. Jurnal Ilmiah
Methonomi Vol.3 No.2.
Sedarmayanti. 2011. Tata Kerja dan Produktivitas Kerja . (suatu tinjauan dari
aspek ergonomi atau kaitan antara manusia dengan lingkungan kerjanya).
Bandung: CV. Mandar Maju.
Sunyoto, D. 2015. Penelitian Sumber Daya Manusia: teori, kuesioner, alat
statistik, dan contoh riset.Yogyakarta.
Sugiyono. 2017. Statistika Untuk Penelitian. Bandung: CV. Alfabeta.
Suhariadi, F. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia ; Dalam Pendekatan
Teoretis-Praktis . Surabaya: Airlangga University Press.

Susetyo, W. E., Kusmaningtyas, A., & Tjahjono, H. 2014. Pengaruh Budaya

Organisasi dan Lingkungan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja
Karyawan pada PT. Bank Muamalat Indonesia Divisi Konsumer Area
Cabang Surabaya. Jurnal Ilmu Ekonomi & Manajemen Vol.1 No.1.
Sutrisno, E. 2010. Budaya Organisasi. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.
Setiawan, J. 2013. Pengaruh Karakteristik Individu dan Lingkungan Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Awetama Bina Reksa. Jurnal
AKMENBIS Akademi Akuntansi Permata Harapan Vol.II No.01.

Tika, M. P. 2010. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan.

Jakarta : PT. Bumi Aksara.
Wibowo. 2012. Manajemen Perubahan Edisi Ketiga. Jakarta: PT. RajaGrafindo
Persada.
Wijaya, C. 2017. Perilaku Organisasi.Medan: Lembaga Peduli Pengembangan
Pendidikan Indonesia (LPPPI).

277
 JSIP 1 (1) (2012)

Journal of Social and Industrial Psychology

http://journal.unnes.ac.id/sju/index.php/sip

HUBUNGAN MANAJEMEN WAKTU DENGAN EFEKTIVITAS KERJA

KARYAWAN

Nur Kholisa

Jurusan Psikologi, Fakultas Ilmu Pendidikan, Universitas Negeri Semarang, Indonesia

Info Artikel Abstrak

________________ ___________________________________________________________________
Sejarah Artikel: Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui (1) Manajemen waktu, (2) Efektivitas kerja, (3) Hubungan manajemen
Diterima Januari 2012 waktu dengan efektivitas kerja. Penelitian ini merupakan penelitian korelasional dengan menggunakan Subjek
Disetujui Februari 2012 penelitian berjumlah 82 karyawan yang ditentukan menggunakan teknik purposive sampling. Metode
pengumpulan data menggunakan skala manajemen waktu dan skala efektivitas kerja. Teknik uji validitas
Dipublikasikan Maret
menggunakan rumus korelasi product moment dan uji reliabilitas dilakukan dengan rumus alpha cronbach. Metode
2012
analisis data menggunakan product moment yang dikerjakan dengan bantuan program SPSS 17.0 for Windows.
________________ Skala manajemen waktu mempunyai 49 item valid dari 52 item awal, dengan realibilitas sebesar 0,945. Skala
Keywords: efektivitas kerja mempunyai 52 item valid dari 58 item awal, dengan realibilitas sebesar 0,945. Hasil penelitian
Manajemen Waktu, menunjukkan bahwa manajemen waktu pada karyawan masuk dalam kriteria baik. Sedangkan efektivitas kerja
Efektivitas Kerja pada karyawan masuk dalam kriteria baik dan hipotesis dinyatakan diterima. Hasil analisis korelasi
____________________ menunjukkan nilai r = 0,512 dan p = 0.00 (p < 0.01) artinya ada hubungan positif antara manajemen waktu
dengan efektivitas kerja pada karyawan. Semakin baik manajemen waktu maka semakin baik pula efektivitas
kerjanya. Sebaliknya, semakin buruk manajemen waktu maka semakin buruk pula efektivitas kerjanya.

Abstract
___________________________________________________________________

© 2012 Universitas Negeri Semarang


Alamat korespondensi: ISSN 2252-6838
Gedung A1 Lantai 2 FIP Unnes
Kampus Sekaran, Gunungpati, Semarang, 50229
E-mail: journal@unnes.ac.id

56
 Nur Kholisa / Journal of Social and Industrial Psychology 1 (1) (2012)
PENDAHULUAN
Efektivitas merupakan konsep yang
sangat penting dalam organisasi, karena mampu
memberikan gambaran mengenai keberhasilan
organisasi dalam mencapai tujuannya, yang
menyangkut jawaban atas pertanyaan “sejauh
mana sesuatu telah direncanakan untuk
mencapai suatu tujuan yang telah dicapai”.
Secara umum, kefeektifan dihubungkan dengan
pencapaian sasaran yang telah ditentukan atau
dibandingkan hasil nyata dengan hasil ideal.
Keefektifan menunjuk kepada hasil evaluasi
terhadap proses yang menghasilkan keluaran 1 benar. Ketiga, prioritas harus dikategorikan dan
yang dapat diamati.
Siagian (2003 :151) efektivitas kerja
adalah penyelesaian pekerjaan tepat waktu yang
telah ditentukan, artinya pelaksanaan suatu
pekerjaan dinilai baik atau tidak sangat
tergantung pada penyelesaian tugas tersebut,
bagaimana cara melaksanakan dan berapa biaya
yang dikeluarkan untuk itu.
PT. Safarijunie Textindo Industry
memiliki standar khusus yang telah ditentukan
perusahaan dalam menilai efektivitas kerja para
karyawannya yaitu meliputi aspek kuantitatif
dan aspek kualitatif. Aspek kuantitatif itu sendiri
adalah aspek-aspek yang meliputi kemampuan
mencapai target dan disiplin. Sedangkan aspek
kualitatif adalah aspek yang meliputi
kemampuan analisis data dan loyalitas dalam
mengemukakan ide-ide. Karyawan yang
efektivitas kerjanya bagus adalah karyawan yang
apabila dalam penilaian kerjanya mencapai 80%
dari target yang sudah ditentukan. Berdasarkan
data efektivitas kerja tahun 2010 yang diperoleh
dari perusahaan diketahui bahwa terdapat 49,1%
karyawan yang efektivitas kerjanya baik, 36,6%
karyawan yang efektivitas kerjanya cukup baik
dan 14,3% karyawan yang efektvitas kerjanya
kurang baik.
Salah satu hal yang mempengaruhi
efektivitas kerja adalah manajemen waktu.
Seseorang akan lebih efektif dalam bekerja
apabila dia mempunyai pengaturan waktu untuk
dirinya sendiri. Setiap orang mempunyai
pengaturan waktu yang berbeda-beda karena
mereka memiliki prioritas kerja sendiri-sendiri.
57
Jones & Barlett (2004:67) mendefinisikan
manajemen waktu sebagai kemampuan untuk
memprioritaskan, menjadwalkan dan
melaksanakan tanggung jawab individu demi
kepuasan individu tersebut.
Riset para penulis mengenai topik
pengelolaan waktu menghasilkan kesimpulan
bahwa ada lima bidang utama yang tidak boleh
ditinggalkan jika hendak meningkatkan
pengelolaan waktu. Pertama, kesadaran bahwa
sebagian besar waktu yang dihabiskan bersifat
kebiasaan. Kedua, bahwa penentuan sasaran
pribadi sangat penting bagi manajemen yang
dikaji. Keempat, bahwa komunikasi yang baik
dan benar sangat esensial. Dan kelima bahwa
menangguhkan mungkin merupakan halangan
terbesar bagi pengelolaan waktu (Timpe, 1991
:11). Berdasarkan hasil survei awal peneliti
terhadap 30 orang karyawan PT.Safarijunie
Textindo Industry menunjukkan bahwa terdapat
63,3% karyawan mempunyai masalah dengan
manajemen waktu kerjanya.
Manajemen waktu karyawan
PT.Safarijunie Textindo Industry berdasarkan
hasil pengamatan awal diketahui berada dalam
kriteria kurang bagus. Sedangkan berdasarkan
data yang diperoleh dari PT.Safarijunie
Textindo Industry, efektivitas kerja
karyawannya cukup bagus. Berdasarkan temuan
peneliti diketahui, data hasil pengamatan
tersebut tidak sesuai dengan pernyataan Peter
Drucker dalam Atkinson (1991:4), yang
menegaskan bahwa menerapkan manajemen
waktu merupakan salah satu ciri utama
karyawan yang efektif.
Ada perbedaan antara hasil observasi
awal dibanding dengan temuan penelitian
sebelumnya, maka dalam hal, ini perlu untuk
dilakukan penelitian empiris guna mengetahui
hubungan manajemen waktu dengan efektivitas
kerja.
METODE
Populasi penelitian ini adalah seluruh
karyawan bagian non produksi (central office) PT.
Safarijunie Textindo Industry. Subjek Penelitian
 Nur Kholisa / Journal of Social and Industrial Psychology 1 (1) (2012)
Sebanyak 82 karyawan yang ditentukan
menggunakan teknik purposive sampling.
Pengumpulan data dalam penelitian ini
menggunakan skala manajemen waktu dengan
item yang dibuat adalah 49 item dari 5 aspek
yang meliputi aspek menentukan tujuan,
menyusun prioritas, membuat jadwal,
meminimalisasi gangguan, dan mendelegasikan
tugus pekerjaan. Skala kedua yaitu skala
efektivitas kerja dengan 52 item dari 6 aspek
yang meliputi aspek kedisiplinan dalam
menjalankan tugas, kerajinan dalam bekerja,
hubungan dengan karyawan lain atau
kemampuan beradaptasi, kecocokan kerja,
kepuasan hasil kerja, dan prestasi kerja.
Alternatif jawaban yang tersedia ada empat
yaitu Sangat Sesuai (SS), Sesuai (S), Tidak
Sesuai (TS), dan Sangat Tidak Sesuai (STS).
Rentang jawaban berkisar antara 1-4, masing-
masing item terdiri dari item favorabel dan
unfavorabel.
Teknik uji validitas yang digunakan
adalah formula korelasi product moment dan uji
reliabilitas dilakuka denga rumus alpha cronbach.
Metode analisis data dalam penelitian ini
menggunakan statistik korelasi product moment
dari Karl Pearson.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil penelitian menunjukkan bahwa
manajemen waktu pada karyawan non produksi
PT.Safarijunie Textindo Industry dalam kriteria
baik. Sedangkan efektivitas kerjanya dalam
kategori baik. Hasil analisis koefisien korelasi (r)
sebesar 0,512 dengan taraf signifikan (p) 0,000
dimana p<0,01. Hal tersebut menunjukkan
bahwa ada hubungan yang positif antara
manajemen waktu dengan efektivitas kerja yang
berarti bahwa hipotesis diterima. Nilai koefisien
korelasi positif menunjukkan hubungan lurus,
dimana hubungan yang terjadi adalah hubungan
positif. Kenaikkan suatu variabel akan
menyebabkan kenaikan suatu variabel yang lain,
sedangkan penurunan suatu variabel akan
menyebabkan penurunan variabel yang lain;
Dengan kata lain semakin baik manajemen
waktu maka semakin baik efektivitas kerjanya.
58
Sebaliknya jika semakin buruk manajemen
waktu maka semakin buruk pula efektivitas kerja
pada karyawan PT.Safarijunie Textindo
Industry, Boyolali.
Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa
karyawan – karyawan yang tingkat manajemen
waktnya tergolong tinggi, pasti mampu
menggunakan waktu dengan produktif, efektif,
dan efisien. Dalam hal ini dapat ditarik
silogisme bahwa karyawan yang memiliki
manajemen waktu yang baik akan berperilaku,
dan bertindak kepada hal-hal yang lebih
memanfaatkan waktu untuk kegiatan yang
benar-benar menguntungkan bagi dirinya sendiri
dan bagi perusahaannya. Sehingga karyawan
tersebut dapat mencapai efektivitas kerja dengan
baik.
SIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis data penelitian
dan pembahasan yang telah dilakukan dapat
ditarik kesimpulan disimpulkan sebagai berikut:
(1) Manajemen waktu karyawan PT. Safarijunie
Textindo Industry di Boyolali termasuk
dalam kategori baik. Karyawan mampu
menyusun tujuan dari setiap kegiatan yang
dilakukan baik tujuan jangka pendek
maupun jangka panjang, dan mereka dapat
membagi waktu dan konsentrasi antara
pekerjaan dan kepentingan pribadi, dapat
membuat jadwal sesuai dengan prioritas
kepentinganya, dapat meminimalisasi
gangguan yang muncul dan dapat
mendelegasikan tugas pekerjaan yang kurang
penting kepada orang lain.
(2) Efektivitas kerja karyawan PT. Safarijunie
Textindo Industry di Boyolali juga termasuk
dalam kategori baik. Karyawan bekerja
secara disiplin, dapat menjalin hubungan
dengan rekan kerja secara baik serta selalu
mengerjakan pekerjaan semaksimal mungkin
dalam mencapai tujuan.
(3) Ada hubungan positif yang signifikan antara
manajemen waktu dan efektivitas kerja
karyawan PT. Safarijunie Textindo Industry
di Boyolali.
 Nur Kholisa / Journal of Social and Industrial Psychology 1 (1) (2012)
SARAN
Berdasarkan hasil penelitian, analisis data
dan kesimpulan di atas, maka peneliti
mengajukan saran-saran sebagai berikut;
(1) Bagi karyawan PT. Safarijunie Textindo
Industry
Bagi karyawan yang manajemen waktu dan
efektivitas kerjanya kurang bagus diharapkan
dapat diperbaiki lagi dengan lebih kedih
mendisiplinkan diri dalam setiap tugas, agar
manajemen waktu yang sudah direncanakan
dapat terlaksana dan efektivitas kerja yang
baik dapat dicapai. Hendaknya dapat bekerja
dengan lebih maksimal.
Sedangkan bagi karyawan yang sudah
memiliki manajemen waktu dan efektivitas
kerja yang baik, sebisa mungkin
dipertahankan karena hal itu dapat
menguntungkan baik bagi perusahaan
maupun diri sendiri.
(2) Bagi PT. Safarijunie Textindo Industry
Bagi perusahaan hendaknya membantu
karyawan menetapkan jadwal-jadwal
kegiatan secara bijaksana. Dengan cara
memahami kepentingan-kepentingan
karyawannya supaya mereka dapat bekerja
dengan maksimal dan mendapatkan hasil
yang sesuai dengan target sehingga
efektivitas kerja tercapai.
(3) Bagi peneliti selanjutnya
Bagi peneliti yang berminat mengadakan
penelitian lebih lanjut, sebaiknya peneliti
menyesuaikan instrumen penelitian yang
akan digunakan dengan karakteristik subjek
penelitian sehingga data yang diambil lebih
akurat. Serta memilih metode yang tepat
dalam melakukan analisis dalam penelitian.
jika diperlukan sebaiknya skala dibacakan
dan diisikan oleh peneliti guna menghindari
terjadinya pengisian yang asal serta
kesalahan atau kekeliruan dalam pengisian
mengingat penelitian ini menggunakan skala
yang kurang familiar. Skala yang dibuat
hendaknya disesuaikan dengan variabel yang
akan diukur supaya dapat mengungkap apa
yang sebenarnya terjadi di lapangan.
59
DAFTAR PUSTAKA
Apriani, Fajar. 2009. Pengaruh Kompetensi,
Motivasi dan Kepemimpinan Terhadap
Efektivitas Kerja. Jurnal Ilmu Administrasi
dan Organisasi Vol 16 No.1 (13-17).
Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian
Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: PT.
Rineka Cipta.
Atkinson, Philip E. 1991. Manajemen Waktu yang
Efektif. Jakarta :Binarupa Aksara.
Azwar, saifuddin. 2003. Penyusunan Skala
Psikologi. Yogyakarta : Pustaka Pelajar.
.2005. Metode Penelitian.
Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Dharma. 1985. Manajemen Prestasi Kerja. Jakarta
: Rajawali.
Gibson, JL., Ivancevich, JM., Donnelly, JH.
1996. Organisasi. Jakarta : Binarupa
Aksara.
Gie,TL. 1990. Administrasi Perkantoran Modern.
Yogyakarta : Yayasan Studi Ilmu dan
Teknologi.
Hadi, Sutrisno. 2004. Statistik. Yogyakarta:
Andi.
Handoko, Tani. 2003. Manajemen. Yogyakarta :
BPFE UGM.
Hasibuan, Malayu S P. 2001. Manajemen Sumber
Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara.
Irawaty & Kusumaputri E.S, 2008. Pengaruh
Manajemen Diri terhadap Intensitas
Konflik Peran Ganda (Studi pada Wanita
yang Bekerja di Lembaga Pendidikan).
Phronesis Jurnal Ilmiah Psikologi Industri dan
Organisasi vol 10 No.1 (14-33).
Jones & Barlett. 2004. Manajemen Stress. Jakarta
: Buku Kedokteran.
Jowwad, A. 2004. Manajemen diri panduan sukses
dalam organisasi. Bandung : Syaamil Cipta
Media.
Juriana. 2000. Kesesuaian antara konsep diri
nyata dan ideal dengan kemampuan
manajemen diri pada mahasiswa pelaku
organisasi. Psikologika No.9 thn V (65-76).
Komaruddin. 1996. Ensiklopedia Menajemen.
Bandung : Alumni Bandung.
 Nur Kholisa / Journal of Social and Industrial Psychology 1 (1) (2012)

Madura, Jeff. 2007. Introduction to Business.

Jakarta : Salemba Empat.
Mangkunegara, Anwar Prabu A.A. 2000.
Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung : PT. Remaja Rosda
Karya.
Maydiana, Cahya dan Saleh, Amiruddin. 2008.
Peranan dan Gaya Kepemimpinan
Hubungannya dengan Efektivitas Kerja
Karyawan. Jurnal Transdisiplin,
Komunikasi dan Ekologi Manusia Vol 02
No.03 (337-346).
Siagian, Sondang P. 2003. Manajemen Sumber
Daya Manusia, Cetakan ke 9. Jakarta : Bumi
Aksara.
Sterrs, M. Richard. 1985. Efektivitas Organisasi.
Jakarta : Erlangga.
Stewart, Dorothy M. 1999. Keterampilan
Manajemen Hanbook of Management Sills.
Jakarta : PT. Gramedia.
Sugiyono. 2006. Statistika untuk Penelitian.
Bandung: Alfabeta.
Sutarto. 1987. Dasar-dasar Organisasi. Gajah
Mada University Press.
Timpe, A Dale. 1991. Mengelola Waktu. Jakarta :
PT. Gramedia.
Wijaya, Amin Tunggal. 1993. Manajemen Suatu
Pengantar. Jakarta : Rineka Cipta Jaya.
Yulmawati. 2011. Analisis Efektivitas Kerja
Perawat di Instalasi Rawat Inap Rumah Sakit
Umum Mayjen H.A Thalib Kabupaten
Kerinci Propinsi Jambi Tahun 2011. Jambi:
Universitas Andalas Padang.
Zeigler, Ken. 2005. Getting Organized at Work.
Jakarta : PT. Media Global Edukasi.

60
JURNAL PENDIDIKAN EKONOMI DINAMIKA PENDIDIKAN
Vol. V, No. 1, Juni 2010
Hal. 20-32

PENGARUH TATA RUANG DAN KOMUNIKASI INTERN TERHADAP

EFEKTIVITAS KERJA GURU DI SMK NEGERI 9 SEMARANG

Ade Rustiana1
Nela Harni Rosmawati2

Abstract: Office layout is a method to formulate spatial, tools, layout, and their physical
environment that aims to provide a means for teachers and internal communications are an
important means to unify the direction and the views and thoughts among teachers and
between teachers with the Head of School, so create cohesion in the work. This research aims:
1) to determine whether there is any spatial effect on the effectiveness of teachers 'work; 2) to
determine whether there is an internal communication influence the effectiveness of teachers'
work; 3) to know how big influence of spatial planning and internal communication on the
effectiveness of working collectively same. The population that became the subject of this
study was the teacher of SMK Negeri 9 Semarang all 44 people who made the research
sample because this study represents a population study. In this study, the independent
variables are spatial and internal communications, while the dependent variable is the
employment effectiveness of teachers. Data collection was performed using a questionnaire
technique, documentation and observation. Data analysis technique used is descriptive
analysis percentages, multiple regression analysis, simultaneous test, partial test, coefficient
of determination and classical assumption. Based on the results of regression analysis
obtained F value of 13.357 with a probability of 0.000 <0.05, which means that there is
significant influence between spatial planning and internal communication on the
effectiveness of teacher working SMK Negeri 9 Semarang. The amount of influence between
spatial planning and internal communication on the effectiveness of teacher working SMK
Negeri 9 for 39.5% of Semarang. Based on this research, the authors suggest that: in drafting
desk should be more loose and in placing the furniture and other equipment should be to take
advantage of the space available, so the staff room and classrooms and teachers more
impressed with a neat move freely when doing academic activities; head schools should pay
more attention to another teacher performance by giving instructions clearly did not even
hesitate to reprimand if proven negligent in completing the job, as an effort to improve the
quality of education, school principals should be willing to open ourselves to receive all
complaints, ideas, or ideas from teachers.

Key word: Office Layout, Internal Communication

PENDAHULUAN
Keberhasilan suatu organisasi sekolah dalam mewujudkan tercapainya tujuan secara
efisien tergantung kepada berbagai macam faktor, misalnya pengetahuan serta ketrampilan
yang dimiliki oleh para guru akan banyak membawa pengaruh dalam mencapai tujuan yang

1
Staf pengajar Jurusan Pendidikan Ekonomi FE UNNES
2
Mahasiswa Jurusan Pendidikan Ekonomi FE UNNES
Ade Rustiana dan Nela Harni Rosmawati 21

telah ditetapkan. Karena suatu organisasi pada dasarnya merupakan sistem hubungan yang
terstruktur yang mengkoordinasi usaha suatu kelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu
(Muhammad, 2002:24). Seiring dengan perkembangan peradaban manusia, sekolah telah
mencapai posisi yang sangat sentral dalam pendidikan manusia, Sekolah tidak lagi berfungsi
sebagai pelengkap pendidikan keluarga melainkan sekolah sebagai sumber inspirasi dalam
segala aspek kehidupan manusia. Hal tersebut dibuktikan bahwa pendidikan sekarang ini telah
berimbas pada pola pikir ekonomi dengan beragam pertimbangan terutama dari efektivitas dan
efisiensi telah menjadi semacam ideologi dalam pendidikan.
Sejalan dengan hal tersebut wajar bahwa manusia merupakan faktor kunci utama dalam
setiap organisasi lebih-lebih di sekolah bahwa guru merupakan salah satu penggerak segala
aktivitas yang ada dalam sekolah yang terkait dengan proses belajar mengajar pada siswa,
karena guru merupakan faktor penentu kearah tercapainya suatu tujuan pendidikan. Dari sisi
lain, guru sering diciptakan memiliki peran ganda yang dikenal sebagai educator, manager,
administrator, supervisor, leader, inovator, motivator, dinamisator, evaluator dan fasilitator.
Di dalam kantor biasanya guru bekerja sebagai administrator yang melakukan administrasi
sekolah, seperti mengisi buku daftar nilai, buku rapor, administrasi kurikulum, administrasi
penilaian dan sebagainya. Bahkan secara administratif para guru memiliki rencana pengajaran,
program semester dan program tahunan serta yang paling sering dilakukan adalah
menyampaikan rapor atau laporan pendidikan kepada orang tua siswa. Walaupun terkadang
guru juga sering mengerjakan tugas administrasi tersebut tidak hanya di ruangan sekolah juga
biasanya dilakukan di rumah. Sedangkan peran sebagai educator, manager, supervisor,
leader, inovator, dinamisator, evaluator dan fasilitator,biasanya dilakukan guru didalam
proses belajar mengajar di dalam kelas (Suparlan, 2005:29)
Berangkat dari penjelasan diatas, jelas bahwa didalam bekerja baik di kantor maupun di
ruang kelas, hendaknya guru bekerja secara efektif yang ditunjang dengan lingkungan kerja
yang baik dan fasilitas yang mendukung. Sehingga tidak sering mengalami kejenuhan tetapi
sebaliknya justru ruangan kerja dapat memberikan suasana kegembiraan, kenyamanan dan
kondusip yang akhirnya dapat menciptakan efektivitas kerja yang tinggi. Suparlan (2005:88)
dalam bukunya Menjadi guru efektif menyatakan bahwa: ”Guru yang efektif adalah guru yang
menguasai kemampuan sesuai dengan standar kompetensi yang telah di tetapkan dan berhasil
meningkatkan hasil belajar siswanya. Karakteristik guru efektif dapat dilihat dari kinerjanya,
bukan hanya sekedar dari hasil belajar siswa, melainkan juga dari aspek proses
pembelajarannya yang optimal”.
Efektivitas merupakan suatu dasar pembentukan dan penyelenggaraan organisasi
sekolah. Oleh karena itu eksistensi dan pertumbuhan organisasi sekolah akan lebih terjamin
apabila sekolah tersebut dapat mencapai efektivitas kerja para personel yang ada didalamnya.
Dengan terciptanya efektivitas kerja, maka guru akan berusaha untuk mengatasi dan
memecahkan masalah-masalah yang dihadapi dalam pelaksanaan tugas dan pekerjaannya.
Sebaliknya ketidakefektifan dalam bekerja maka guru akan mudah putus asa bila mendapatkan
kesulitan dalam melaksanakan tugas, sehingga sulit untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Efektivitas itu sendiri paling baik dapat dimengerti jika dilihat dari sudut sejauh
mana organisasi berhasil mendapatkan dan memanfaatkan sumber daya dalam usahanya
mengejar tujuan operasi dan tujuan operasionalnya (M.Steers, 1985:205)
Tata ruang merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi efektivitas kerja,
dengan tata ruang kantor yang tertata dan tidak membosankan akan dapat membantu proses
pelaksanaan tugas dengan baik yang telah direncanakan oleh organisasi dalam aktivitas atau
kegiatan pencatatan, pengolahan, komunikasi. Adapun yang dimaksud tata ruang dalam hal ini
22 JPE DP, Juni 2010

adalah tata ruang guru dan ruang kelas yang merupakan tempat pelaksanaan proses belajar
mengajar maupun evaluasi. Kegiatan-kegiatan tersebut diselenggarakan untuk mencapai
tujuan yang hendak dicapai, diantaranya adalah menyediakan keterangan-keterangan yang
lengkap dan akurat, terciptanya suasana ruangan yang harmonis dan menyenangkan, mencapai
hasil pekerjaan secara efektif dan efisien, memberikan pelayanan kepada para pengguna
fasilitas sekolah yang optimal serta memberikan kenyamanan dan menciptakan iklim yang
kondusif dalam proses belajar mengajar.
Sedangkan ruang kelas merupakan tempat interaksi antara guru, siswa dan materi
pelajaran (Ekosiswoyo, 1996:3). Untuk menciptakan ruang kelas yang nyaman dalam proses
belajar mengajar, perlu disusun kembali dalam penataan ruangan, penataan perabot, penataan
alat-alat dan perlu diperhatikan pula lingkungan fisik yang mempengaruhi keefektivitasan
kerja guru didalam melaksanakan tugas sekolah maupun kenyamanan siswa di dalam proses
belajar mengajar. Dengan tata ruang yang baik akan membantu mekanisme pekerjaan dapat
berjalan lancar, menciptakan ketentraman, ketenangan, dan kegairahan kerja yang menjadi
idaman setiap guru yang dapat diperoleh dengan menyusun tata ruang secara baik.
Selain tata ruang, faktor lain yang dapat mempengaruhi efektivitas kerja guru adalah
komunikasi. Sebagian ahli seperti menurut Nitisemito mengartikan komunikasi sekedar
sebagai proses pemberitahuan dari satu pihak ke pihak lain, yang dapat berupa rencana-
rencana, instruksi-instruksi, petunjuk-petunjuk, saran-saran dan sebagainya. Oleh karena itu
komunikasi dalam hal memiliki makna yang luas dalam proses interaksi kerjasama untuk
pencapai tujuan organisasi, dengan adanya kerjasama yang baik antara kolega,teman sejawat,
pimpinan ataupun dengan siswa itu sendiri dapat menciptakan efektivitas kerja guru dalam
mencapai tujuan yang diharapkan
Lebih jelas bahwa komunikasi yang dimaksud dalam hal ini adalah komunikasi intern
yaitu komunikasi yang diaksanakan oleh guru di dalam lingkungan belajar (sekolah) yang
berhubungan dengan pembagian tugas dalam sekolah, maupun dalam melakukan koordinasi
sebagai sarana untuk dapat bekerjasama dengan personel lainnya di dalam sekolah. Guru akan
terbantu dengan baik dalam menjalankan tugasnya bila koordinasi intern di sekolah sering
berlangsung terutama dengan sekolah dan pihak yang terkait satu dengan pihak yang lainnya,
baik secara langsung maupun tidak langsung, secara formal maupun non formal. Komunikasi
merupakan kekuatan pengikat yang akan memajukan struktur dan stabilitas organisasi, dimana
komunikasi memungkinkan koordinasi antar organisasi, sehingga organisasi sekolah tersebut
dapat berjalan secara efektif (Abizar, 1988:251).
Efektivitas seseorang sebagai guru tidak memandang pekerjaannya, tetapi pada tingkat
tertentu ditentukan oleh kemampuannya untuk mengadakan komunikasi dengan kepala
sekolah maupun personel lainnya yang setingkat. Komunikasi yang efektif merupakan
tanggung jawab dari setiap orang dalam suatu organisasi (Moekijat, 1990:120)
Berdasarkan pengamatan yang peneliti lakukan selama melakukan penelitian di SMK
Negeri 9 Semarang, menunjukkan bahwa sebagian besar kondisi tata ruang dalam sekolah
cukup mendukung, namun masih terdapat ketidakteraturan dalam hal penataan ruangan serta
pemanfaatan ruangan yang ada seperti terlihat tata ruang kantor guru kurang disusun secara
rapi dan agak berhimpit-himpitan serta letak perabot dan alat-alat yang ada dalam ruangan
kantor dalam sekolah yang salah sehingga menimbulkan kesan sempit pada ruangan yang
benar-benar mengurangi keefektifan kerja guru (sumber: pengamatan langsung)
Begitu juga dengan komunikasi internnya yang berlangsung masih kurang efektif.
Seperti terlihat kepala sekolah kadang-kadang saja memberi petunjuk kepada guru untuk
Ade Rustiana dan Nela Harni Rosmawati 23

melakukan tugas yang dibebankan kepadanya. Jika guru dalam menjalankan tugasnya masih
terjadi kekeliruan, kepala sekolah kadang-kadang saja memberi teguran. Selain itu sebagian
guru masih merasa sungkan untuk mengajukan pertanyaan kepada kepala sekolah jika
mengalami kesulitan dalam menyelesaikan tugas yang dibebankan kepadanya. Dengan adanya
posisi kantor kepala sekolah dan kantor guru yang terpisah sehingga menjadikan komunikasi
antara kepala sekolah kepada guru sangat sulit dilakukan, serta intensitas kedekatan antara
guru dengan kepala sekolah yang masih kurang sehingga mempengaruhi tingkat kesulitan
dalam menyampaikan informasi (sumber: berdasarkan wawancara dengan salah seorang guru
setempat).
Sementara diaspek lain bahwa efektivitas kerja guru-guru SMKN 9 tergolong baik dari
kriteria umum, terbukti popularitas SMKN 9 baik dilihat dari prestasi akademik yang dicapai
maupun dari non akademik yaitu performance, motivasi siswa untuk menjadi siswa SMKN
tersebut cukup tinggi, dan prestasi-prestasi lain yang diraihnya. Hal itu semua tidak mungkin
dapat terwujud dengan baik apabila bukan dari kinerja komponen-komponen sekolah, salah
satunya guru.
Adapun Permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini adalah adakah pengaruh tata
ruang terhadap efektivitas kerja; adakah pengaruh komunikasi intern terhadap efektivitas
kerja; serta seberapa besar pengaruh tata ruang dan komunikasi intern terhadap efektivitas
kerja. Tujuannya adalah untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh tata ruang terhadap
efektivitas kerja; untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh komunikasi intern terhadap
efektivitas kerja dan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh tata ruang dan komunikasi
intern terhadap efektivitas kerja dengan kegunaan diharapkan secara teoritis adalah
pembuktian secara analisis ilmu pengetahuan khususnya dalam bidang perkantoran dengan
kegunaan praktis dapat berguna sebagai masukan bagi guru dan memberikan sumbangan
pemikiran dan perbaikan dalam penanganan masalah penataan ruang kantor ataupun ruang
kelas dalam sekolah dan pelaksanaan komunikasi intern di SMK Negeri 9.
Tata ruang kantor ataupun kelas di sekolah merupakan faktor yang sangat berperan
terhadap guru dalam menjalankan pekerjaannya secara efektif, yang didukung oleh
penyusunan perabot dan pengaturan tempat kerja untuk menjalankan segala aktivitas dalam
sekolah. Dengan tata ruang yang baik dan tepat maka pekerjaan akan berjalan secara harmonis
dan efektif. Jarak yang ditempuh oleh guru pada waktu mondar-mandir ataupun mengajar
dapat dipersingkat sehingga tidak membuang tenaga dan waktu dengan percuma. Selain itu
rasa nyaman dan senang bekerja akan timbul dalam diri guru. Semua itulah yang nantinya
akan mempengaruhi keefektifan guru dalam bekerja. Selain faktor penataan ruang peralatan
dan perabotan, faktor lingkungan fisik yang meliputi penataan cahaya, warna, udara dan suara
didalam ruangan juga merupakan bagian dari tata ruang yang penting.
Begitupula dalam hal pengembangan komunikasi antar personil yang sehat harus
senantiasa dikembangkan, komunikasi intern yang terbina dengan baik akan memberikan
kemudahan dan keringanan dalam melaksanakan serta memecahkan persoalan sekolah yang
menjadi tugas bersama. Komunikasi intern merupakan komunikasi antar personil harus
senantiasa dikembangkan, baik oleh kepala sekolah maupun oleh para guru. Kepala sekolah
mempunyai kewajiban untuk membina komunikasi intern dengan sebaik-baiknya agar para
guru mampu bekerja sama untuk meningkatkan kemampuan dan kinerjanya (Sutomo,
2006:117).
Upaya membina komunikasi tidak sekedar untuk menciptakan kondisi yang menarik dan
hangat, tetapi akan mendapatkan makna yang mendalam dan berarti bagi pendidikan dalam
suatu sekolah. Dengan demikian setiap guru dapat bekerja dengan tenang dan menyenangkan
24 JPE DP, Juni 2010

serta terdorong untuk berprestasi lebih baik, dan mengerjakan tugas mendidiknya dengan
penuh kesadaran. Dalam bekerja bantuan sesama guru akan senantiasa diperlukan dalam
menyelesaikan pekerjaan dan memecahkan permasalahan yang dihadapi. Banyak masalah
yang perlu didiskusikan bersama, misalnya masalah pengajaran, model mengajar yang baru,
pendekatan baru, teknik evaluasi dan lain-lain. Kesemuanya itu perlu adanya diskusi antar
teman untuk menyempurnakan langkah dalam mencapai tujuan sehingga efektif dan efisien
(Sutomo, 2006:118).
Efektivitas dari kegiatan-kegiatan sekolah tergantung pada kemampuan guru untuk
berkomunikasi serta mengemukakan informasi yang relevan. Guru harus mampu
melaksanakan kerja sama dengan guru lainnya untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan sekolah.
Guru juga harus mampu menyesuaikan diri pada lingkungan yang relevan berikut yang
mempengaruhinya, untuk dapat mewujudkan serta mempertahankan keadaan sekolah yang
sedang berjalan. Melalui komunikasi internal, para guru berbagi pesan diantara sesamanya.
Komunikasi internal ini digunakan untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas para guru,
sehingga diharapkan mampu menumbuhkan adanya kesamaan bahasa, pikiran dan tindakan
dalam mewujudkan kepentingan dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dengan tata ruang
yang baik dan komunikasi intern yang efektif dan positif, maka akan memperkuat keseluruhan
organisasi sekolah dalam menjalankan operasinya sehingga dapat meningkatkan efektivitas
kerja guru.Untuk memperjelas uraian tentang pengaruh tata ruang dan komunikasi intern
terhadap efektivitas kerja, maka digambarkan dalam diagram sebagai berikut:

Tata ruang  1  :
a. Penyusunan tata ruang
b. Penyusunan perabot
c. Penyusunan alat-alat
d. Lingkungan fisik
Cahaya, Warna, Udara, Suara
(Richard M Steers) Efektivitas kerja   :
a. Kepuasan kerja.
b. Prestasi kerja.
c. Kemampuan
menyesuaikan diri
Komunikasi intern  2  : (Richard M Steers)
a. Komunikasi kebawah : pemberian
perintah, tugas, teguran dan petunjuk
penyelesaian kerja.
b. Komunikasi keatas : penyampaian ide,
saran, laporan, pertanyaan.
c. Komunikasi horisontal : kerjasama
dalam memecahkan masalah,
pemberian informasi.
(Arni Muhammad)
Berdasarkan teori yang peneliti kutip maka hipotesis yang diajukan adalah “ Adakah
pengaruh positif antara tata ruang dan komunikasi intern terhadap efektivitas kerja guru di
SMK Negeri 9 Semarang”.
Ade Rustiana dan Nela Harni Rosmawati 25

METODE PENELITIAN
Untuk mendapatkan data yang akurat maka dalam penelitian ini menggunakan teknik
populasi yaitu seluruh guru SMK Negeri 9 Semarang, dengan jumlah 44 guru. Adapun
variabel penelitiannya adalah variabel bebas (X) dalam penelitian ini terdiri dari: a) tata ruang
(X1) dengan indikator sebagai berikut: 1)Penyusunan tata ruang; 2) Penyusunan perabot;
3) Penyusunan alat-alat; 4) Lingkungan fisik yang meliputi : a) Cahaya; b) Warna; c) Udara;
d) Suara; b) komunikasi intern (X2) dengan indikator sebagai berikut: 1) Komunikasi ke
bawah meliputi: pemberian tugas, perintah, teguran dan petunjuk penyelesaian pekerjaan:
2) Komunikasi ke atas meliputi: penyampaian ide, saran, laporan dan pertanyaan; 3)
Komunikasi horisontal meliputi: kerja sama dalam memecahkan masalah, pemberian
informasi, sedangkan variabel terikat (Y) adalah variabel yang dipengaruhi atau menjadi
akibat karena adanya variabel bebas yaitu efektivitas kerja dengan indikator: a) kepuasan
kerja; b) Prestasi kerja; c) kemampuan menyesuaikan diri.
Metode Pengumpulan Data menggunakan metode angket atau kuesioner dan untuk
melengkapi data tambahan yang berupa dokumen atau yang berkenaan dengan idintitas
tentang responden penelitian menggunakan metode dokumentasi. Adapun teknik analisis data
yang digunakan adalah regresi linier berganda.

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Hasil penelitian diperoleh bahwa tata ruang di SMK Negeri 9 Semarang sudah tersusun
secara tepat yang berarti bahwa dalam penyusunan tata ruang, penyusunan perabot,
penyusunan alat-alat kantor serta lingkungan fisik yang ada sudah tersusun secara tepat
sehingga mendukung dalam proses penyelesaian pekerjaan guru secara efektif.
Komunikasi intern di SMK Negeri 9 Semarang sudah efektif. Hal ini menunjukkan
bahwa komunikasi intern yang terjalin, baik komunikasi ke bawah, komunikasi ke atas dan
komunikasi horisontal sudah efektif sehingga memudahkan guru dalam melakukan koordinasi
maupun dalam menyampaikan informasi sehubungan dengan adanya kebijakan maupun
informasi penting lainnya dalam dunia pendidikan yang dapat meningkatkan efektivitas kerja
guru.
Hasil uji normalitas dalam kajian penelitian ini menggunakan P-P plot. Apabila grafik
yang diperoleh dari output SPSS ternyata titik-titik mendekati garis diagonal, dapat
disimpulkan bahwa model regresi berdistribusi normal. Lebih jelasnya hasil uji normalitas
data dapat dilihat pada grafik berikut.

No rmal P-P Plot of Regression Stand ardized Resid ual

Dep endent Variab le: Ef ektivitas kerja

1.00

.75

.50
Expected Cum Prob

.25

0.00
0.00 .25 .50 .75 1.00

Observed Cum Prob

Gambar 1
P-P Plot pengujian normalitas model regresi
 26 JPE DP, Juni 2010

Terlihat dari grafik di atas, titik-titik mendekati garis diagonal yang berarti bahwa
model regresi berdistribusi normal. Uji Linieritas, hasil uji linieritas dengan menggunakan
program SPSS dapat dilihat pada lampiran dan terangkum pada tabel berikut.

Tabel 1
Hasil Uji Linieritas tata ruang dan komunikasi intern terhadap efektivitas kerja
Aspek F hitung Dk P value Kriteria
Tata ruang 1,032 26: 16 0,487 > 0,05 Linier
Komunikasi intern 0,760 10: 32 0,665 > 0,05 Linier
Sumber: data primer 2006

Terlihat dari tabel di atas, diperoleh nilai p value dari masing-masing pengujian
melebihi 0,05 yang berarti bahwa model regresi antara tata ruang terhadap efektivitas kerja
bersifat linier, demikian juga antara komunikasi intern terhadap efektivitas kerja bersifat linier.
Uji multikolinieritas digunakan untuk menguji apakah antara variable bebas yaitu
antara tata ruang dan komunikasi inten memiliki hubungan yang sempurna atau tidak. Syarat
diterimanya model regresi ganda apabila antara variable bebas tidak mengandung korelasi
yang sempurna. Pengujian multikolinieritas dapat dilihat dari nilai variance inflance faktor
(VIF) berdasarkan hasil output SPSS. Apabila nilai VIF < 5 dan mendekati 1 dapat
disimpulkan bahwa asumsi adanya multikolinieritas ditolak. Berdasarkan hasil penelitian
diperoleh nilai VIF = 1,108 yang berarti bahwa model regresi tidak mengandung
multikolinieritas.
Uji Heterokedastisitas, hasil uji heteroskedastisitas dapat dilihat dari grafik scater plot
sebagai berikut:
Scatterplot

Dependent Variable: Efektivitas kerja

3
Regression Studentized Residual

-1

-2

-3
-4 -3 -2 -1 0 1 2

Regression Standardized Predicted Value

.
Gambar 2
Scater plot uji hetersokedastisitas

Terlihat dari tabel di atas, ternyata titik-titik tersebar tidak teratur dan berada di atas
maupun di bawah angka nol pada sumbu vertikal yang berarti bahwa model regresi tidak
mengandung heteroskedastisitas.
Analisis regresi meliputi uji parsial, uji simultan dan uji asumsi klasik. Berdasarkan
hasil analisis regresi diperoleh koefisien-koefisien regresi seperti tercantum pada tabel berikut.
Ade Rustiana dan Nela Harni Rosmawati 27

Tabel 2
Analisis Regresi
Model Koefisien t Sig. Partial
(Constant) 33.632 3.541 0.001
Tata ruang 0.253 0.293 2.290 0.027 0.337
Komunikasi intern 0.395 0.472 3.687 0.001 0.499
Sumber: data primer 2006
Terlihat pada tabel di atas, koefisien regresi untuk variabel tata ruang sebesar 0,253,
koefisien variabel komunikasi intern sebesar 0,395 dan diperoleh pula konstanta sebesar
33,632, sehingga model regresi yang diperoleh sebagai berikut:
Y = 33,362 + 0,253X1 + 0,395X2
Model tersebut menunjukkan bahwa:
1) Setiap terjadi kenaikan satu skor tata ruang akan diikuti kenaikan efektivitas kerja sebesar
0,253, apabila variabel komunikasi intern dianggap tetap.
2) Setiap terjadi kenaikan satu skor komunikasi intern akan diikuti kenaikan efektivitas kerja
sebesar 0,395, apabila variabel tata ruang dianggap tetap.
Uji Parsial Variabel Tata Ruang, Hasil pengujian hipotesis menggunakan uji parsial
dengan bantuan program SPSS release 10 diperoleh koefisien regresi sebesar 0,253. Koefisien
regresi ini diuji kebermaknaannya menggunakan uji t diperoleh thitung 2,290 dengan nilai
signifikansi 0,027. Karena nilai signifikansi 0,027 < level of signifikan (0,05) dapat
disimpulkan Ha diterima dan Ho ditolak. Hal ini menunjukkan bahwa secara parsial Ha yang
berbunyi ada pengaruh tata ruang terhadap efektivitas kerja guru diterima. Besarnya kontribusi
tata ruang terhadap efektivitas kerja sebesar (0,337)2 x 100% = 11,36%.
Uji Parsial Variabel Komunikasi Intern, Berdasarkan hasil pengujian dengan
menggunakan program SPSS diperoleh koefisien regresi sebesar 0,395. Koefisien korelasi
tersebut diuji kebermaknaannya menggunakan uji t diperoleh thitung sebesar 3,687 dengan nilai
signifikansi 0,001. Karena nilai signifikansi 0,001 < level of signifikan (0,05) dapat
disimpulkan Ha diterima dan Ho ditolak. Hal ini menunjukkan bahwa secara parsial Ha yang
berbunyi ada pengaruh yang signifikan komunikasi intern terhadap efektivitas kerja guru
diterima. Besarnya kontribusi komunikasi intern terhadap efektivitas kerja sebesar (0,499) 2 x
100% = 24,90%
Pengujian Hipotesis secara Simultan (uji F), Pengujian hipotesis yang menyatakan ada
pengaruh secara simultan yang menyatakan ada pengaruh tata ruang dan komunikasi intern
terhadap efektivitas kerja guru dapat dilihat dari hasil uji F. Kriteria pengujiannya apabila nilai
p value < 0,05, dapat disimpulkan bahwa Ho ditolak dan Ha diterima. Hasil uji simultan dapat
dilihat pada tabel berikut.

Tabel 3
Hasil Uji Simultan (Uji F)
ANOVAb

Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 882.372 2 441.186 13.357 .000a
Residual 1354.198 41 33.029
Total 2236.570 43
a. Predictors: (Constant), Komunikasi intern, Tata ruang
b. Dependent Variable: Efektivitas kerja
28 JPE DP, Juni 2010

Hasil uji F diperoleh F hitung = 13,357 dan nilai p value = 0,000. Karena nilai
signifikansi < 0,05, dapat disimpulkan bahwa Ho ditolak dan Ha diterima, yang berarti Ha
yang berbunyi ada pengaruh yang signifikan secara simultan tata ruang dan komunikasi intern
terhadap efektivitas kerja guru diterima.
Analisis Koefisien Determinasi, Nilai koefisien determinasi yang digunakan dalam
penelitian ini adalah menggunakan nilai R2. Hasil analisis diperoleh nilai R2 sebesar 0,395
yang menunjukkan bahwa tata ruang dan komunikasi intern memberikan kontribusi terhadap
efektivitas kerja guru sebesar 39,5%, selebihnya dari faktor lain di luar kedua variabel
tersebut.
Pengaruh Tata Ruang terhadap Efektivitas Kerja Guru Berdasarkan hasil analisis
regresi menunjukkan bahwa hipotesis yang menyatakan ada pengaruh tata ruang terhadap
efektivitas kerja guru di SMK Negeri 9 Semarang diterima, terbukti dari nilai p value=0,027 <
0,05. Berdasarkan hasil analisis regresi diperoleh koefisien regresi sebesar 0,253 yang berarti
setiap terjadi kenaikan persepsi guru terhadap kualitas tata ruang sebesar satu satuan akan
diikuti kenaikan efektivitas kerjanya sebesar 0,253. Koefisien regresi yang positif tersebut
menunjukkan bahwa semakin tinggi kualitas tata ruang yang ada di SMK Negeri 9 Semarang
akan diikuti perubahan efektivitas kerja yang semakin positif. Kontribusi tata ruang terhadap
efektivitas kerja sebesar 11,36%, yang berarti masih banyak faktor lain di samping tata ruang
yang mempengaruhi efektivitas kerja.
Tata ruang kantor guru ataupun ruang kelas di sekolah merupakan salah satu faktor
yang berperan terhadap guru dalam menjalankan pekerjaannya secara efektif, yang didukung
oleh penyusunan perabot dan pengaturan tempat kerja untuk menjalankan segala aktivitas
dalam sekolah. Berdasarkan hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa tata ruang secara
umum dalam kategori baik, terbukti dari 61,36% guru menyatakan bahwa tata ruang di SMK
negeri 9 Semarang tergolong baik bahkan 36,37% menyatakan sangat baik. Tata ruang yang
baik ini ditunjukkan dari penyusunan tata ruang, penyusunan perabot, penyusunan alat-alat
dan kondisi lingkungan fisik yang baik. Dengan tata ruang yang baik dan tepat memungkinkan
guru dapat melaksanakan pekerjaannya secara efektif. Selain itu rasa nyaman dan senang
bekerja akan timbul dalam diri guru. Hal ini sesuai dengan pendapat The Liang Gie
(1991:188-189) yang menyatakan bahwa tujuan tata ruang meliputi: 1)segenap ruang baik di
kantor guru maupun di kelas dipergunakan secara efisien untuk keperluan pekerjaan;
2)kesehatan dan kepuasan bekerja guru dapat terpelihara; 3)pengawasan terhadap pekerjaan
guru dapat berlangsung secara memuaskan; 4)pihak luar yang mengunjungi sekolah yang
bersangkutan mendapat kesan yang baik tentang sekolah tersebut dan 5)susunan tempat kerja
dapat dipergunakan untuk berbagai pekerjaan dan mudah diubah sewaktu-waktu diperlukan
Pendapat lain dari Moekijat (2002:117-120) yang menyatakan bahwa dalam mengatur
kursi, pengaturan tembok-tembok dan penempatan ruang kantor semuanya dikoordinasikan
untuk mencapai tujuan bersama. Dengan demikian dicapai keindahan dan efektivitas.
Kesenangan dan rasa puas guru dipengaruhi oleh tata ruang. Keadaan yang tidak berdesak-
desakan, kesenangan bagi fasilitas pelayanan guru dan tempat yang sesuai dengan sumber
cahaya merupakan beberapa dari kebutuhan-kebutuhan ini.
Pengaturan perabot yang disusun secara efisien pada letak yang tepat baik di ruang
kantor guru maupun di kelas, dengan meja-meja yang disusun menurut garis lurus dan
menghadap pada jurusan yang sama, perlengkapan lain ditempatkan dekat dengan guru yang
banyak menggunakan akan berpengaruh terhadap efektivitas kerja guru. Hal ini sesuai dengan
pendapat The Liang Gie (1991:198) yang menyatakan bahwa meja-meja kerja hendaknya
Ade Rustiana dan Nela Harni Rosmawati 29

disusun menurut garis lurus dan menghadap kejurusan yang sama. Hal ini dimungkinkan agar
masing-masing guru tidak mudah terganggu oleh guru yang lain ketika menyelesaikan
pekerjaan di dalam ruangan.
Berkaitan dengan penyusunan alat-alat yang ada di ruang guru maupun di kelas menurut
persepsi guru sudah baik yaitu terlihat rapi dan ruangan yang ada tidak berkesan sempit yang
memberikan kesan lebih nyaman. Hal ini sesuai dengan pendapat Moekijat (2002:129) yang
menyatakan bahwa alat-alat yang yang ada di kantor jangan hanya di pandang sebagai alat
fisik untuk membantu guru menyelesaikan pekerjaan mereka tetapi juga harus dipandang
sebagai alat pendorong rokhaniah karena alat-alat yang tepat membuat sikap yang positif dan
kerjasama serta membantu menempatkan guru dalam tampat yang tepat untuk bekerjasama
secara efisien.
Lingkungan fisik secara umum dalam kondisi yang baik, terbukti dari 54,55% guru
menyatakan bahwa kondisi lingkungan fisik dalam kategori sangat baik dan 43,18%
menyatakan baik. Penerangan lampu di ruang kantor maupun di ruang kelas menurut persepsi
sebagian besar guru sudah memadai untuk luas ukuran ruangan tempat karena penyinarannya
merata, terang dan tidak menyilaukan mata, sehingga mendukung dalam memberikan hasil
proses belajar mengajar yang lebih baik. Pemakaian warna dinding di ruang kantor guru
maupun di kelas sangat sesuai dengan komposisi warna yang baik dan tidak menyilaukan mata
sehingga meningkatkan semangat dan gairah kerja guru maupun dalam proses belajar
mengajar. Kelembaban udara di ruangan sangat nyaman karena tingkat kelembaban udara
sangat rendah dan suhu udara diruang bersih. Baik di kantor maupun di ruang kelas
dilengkapi dengan alat pengatur suhu udara seperti kipas angin sehingga membantu sirkulasi
udara. Letak sekolah yang agak jauh dari jalan raya sehingga jauh dari suara gaduh baik dari
dalam maupun dari luar ruang kerja baik di kantor maupun di ruang kelas. Sependapat dengan
Moekijat (2002:135) yang menyatakan bahwa perencanaan lingkungan fisik harus
dikoordinasikan secara seksama, tata ruang harus di hubungkan dengan penerangan dan
penggunaan mesin-mesin atau alat-alat dengan pengendalian suara. Sedangkan penerangan
tergantung kepada warna yang dipakai. Dengan adanya perencanaan dikondisikan guru dapat
bekerja secara menyenangkan, enak dan mengakibatkan kebiasaan-kebiasaan pekerjaan yang
baik.
Pengaruh Komunikasi Intern terhadap Efektivitas Kerja Guru, berdasarkan hasil analisis
regresi menunjukkan bahwa hipotesis yang menyatakan ada pengaruh komunikasi intern
terhadap efektivitas kerja guru di SMK Negeri 9 Semarang diterima, terbukti dari nilai p
value=0,001<0,05. Berdasarkan hasil analisis regresi diperoleh koefisien regresi sebesar 0,395
yang berarti setiap terjadi kenaikan persepsi guru terhadap kualitas komunikasi intern akan
diikuti kenaikan efektivitas kerjanya sebesar 0,395. Koefisien regresi yang positif tersebut
menunjukkan bahwa semakin tinggi kualitas komunikasi intern yang ada di SMK Negeri 9
Semarang akan diikuti perubahan efektivitas kerja yang semakin positif. Kontribusi
komunikasi intern terhadap efektivitas kerja sebesar 24,90%, yang berarti masih banyak faktor
lain di samping tata ruang yang mempengaruhi efektivitas kerja.
Dalam sekolah komunikasi intern mempunyai peranan sentral karena merupakan sarana
yang diperlukan untuk mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan guru ke tujuan dan
sasaran sekolah. Terkait dengan komunikasi ke bawah, kepala sekolah dapat mengambil
tindakan yang ditujukan untuk meningkatkan komunikasi secara efektif dengan guru yaitu
dengan memberikan tugas mengajar maupun tugas akademik lainnya secara tertulis dan lisan
secara serempak. Hal itu sebagai upaya untuk mengetahui seberapa besar para guru mengerti
dan termotivasi untuk melaksanakan tugas yang dibebankan oleh kepala sekolah. Di samping
30 JPE DP, Juni 2010

itu rapat-rapat yang dilaksanakan untuk menilai hasil kegiatan belajar mengajar merupakan
upaya agar kerja guru tetap sesuai target. Sesuai dengan pendapat M. Steers (1985:177) yang
menyatakan bahwa sebagian besar komunikasi kebawah dalam organisasi dimaksudkan agar
memperlancar peningkatan prestasi tugas melalui penjelasan sasaran dan imbalan yang bisa di
terima untuk pelaksanaan yang memuaskan. Terkait dengan komunikasi ke bawah menurut
persepsi sebagian besar guru sudah dalam kategori baik, terbukti dari 47,73% guru
menyatakan adanya komunikasi ke bawah yang baik, meskipun masih ada 43,18% guru yang
menyatakan kurang baik. Dari data ini maka perlu perhatian yang lebih tentang komunikasi
antara kepala sekolah dengan guru. Keterbukaan antara kepala sekolah dan guru masih perlu
ditingkatkan lagi.
Komunikasi ke atas yang dilakukan oleh guru kepada kepala sekolah yang berupa ide,
saran, laporan dan pertanyaan berpengaruh terhadap efektivitas kerja guru. Hal ini sesuai
dengan pendapat M. Steers (1985:177) yang menyatakan bahwa besarnya jumlah fakta,
pendapat, saran, keluhan dan seterusnya yang disampaikan pada atasan dapat dengan mudah
meningkatkan efektivitas kerja sehingga mampu memecahkan setiap masalah secara cepat dan
tepat berdasarkan informasi yang tepat. Berdasarkan data yang diperoleh sebanyak 59,09%
guru menyatakan bahwa komunikasi ke atas tergolong baik dan 11,36% dalam kategori sangat
baik, namun masih ada 29,55% yang menyatakan kurang baik. secara umum hubungan yang
terjalin antara guru dan kepala sekolah sudah baik. Apabila mempunyai gagasan, ide atau
saran yang berhubungan dengan pekerjaan atau kemajuan sekolah, guru sering menyampaikan
kepada kepala sekolah. Apabila kepala sekolah menghendaki suatu laporan hasil belajar siswa,
guru sering dapat menyerahkan tepat waktu sesuai dengan jangka waktu yang telah
ditentukan. Walaupun ketika mengalami kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaan, guru
kadang-kadang saja mengajukan pertanyaan kepada kepala sekolah.
Komunikasi horisontal merupakan komunikasi yang terjadi diantara sesama guru
dengan tujuan untuk melaksanakan kerjasama dalam memecahkan masalah dan saling
memberikan informasi. Berdasarkan persepsi sebagian besar guru menunjukkan bahwa
komunikasi horisontal dalam kategori baik. Apabila di sekolah terjadi suatu masalah, guru
sering bekerjasama untuk meyelesaikan masalah tersebut. Sehubungan dengan adanya
perubahan kurikulum baru maupun informasi penting lainnya dari Depdiknas, guru
mensosialisasikan hal tersebut kepada rekan kerja lain sebagai pengembangan wawasan dari
semua komponen sekolah. Komunikasi yang baik tersebut secara langsung dapat berpengaruh
pada efektivitas kerja yang baik.
Menurut M. Steers (1985:180), jika orang ingin memanfaatkan sumber daya yang
tersedia secara efisien, diperlukan kerja sama yang selaras untuk mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan usaha dari berbagai bagian dan kelompok kerja. Keberhasilan organisasi
dalam mencapai tingkat integrasi dan diferensiasi yang tepat dalam suatu organisasi
tergantung pada efektivitas komunikasi horisontalnya. Selain itu untuk meningkatkan
efektivitas terhadap komunikasi horisontal diperlukan tingkat kepercayaan dan keterbukaan
antar pribadi yang lebih tinggi diantara sesama guru. Hal ini sebagai upaya untuk mengurangi
kecenderungan menyembunyikan informasi yang mungkin berguna bagi guru lain.

SIMPULAN PENELITIAN DAN SARAN

Berdasarkan hasil penelitian dapat diambil beberapa simpulan yaitu: 1) tata ruang di
SMK Negeri 9 Semarang sudah tersusun secara tepat yang berarti bahwa dalam penyusunan
tata ruang, penyusunan perabot, penyusunan alat-alat kantor serta lingkungan fisik yang ada
Ade Rustiana dan Nela Harni Rosmawati 31

sudah tersusun secara tepat sehingga mendukung dalam proses penyelesaian pekerjaan guru
secara efektif. Hal ini menunjukkan bahwa tata ruang berpengaruh secara signifikan terhadap
efektivitas kerja guru SMK Negeri 9 Semarang sebesar 11,36%; 2) komunikasi intern di SMK
Negeri 9 Semarang sudah efektif. Hal ini menunjukkan bahwa komunikasi intern yang terjalin,
baik komunikasi ke bawah, komunikasi ke atas dan komunikasi horisontal sudah efektif
sehingga memudahkan guru dalam melakukan koordinasi maupun dalam menyampaikan
informasi sehubungan dengan adanya kebijakan maupun informasi penting lainnya dalam
dunia pendidikan yang dapat meningkatkan efektivitas kerja guru. Hal ini menunjukkan bahwa
komunikasi intern berpengaruh signifikan tdan komunikasi intern sangat mendukung
terciptanya efektivitas kerja guru, sehingga dapat meningkatkan mutu dan kualitas pendidikan.
Hal ini menunjukkan bahwa tata ruang dan komunikasi intern secara simultan berpengaruh
terhadap efektivitas kerja guru di SMK Negeri 9 Semarang sebesar 39,50%.
Saran yang diajukan berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut: 1) dalam menyusun
meja kerja, perabot dan alat-alat yang ada hendaknya lebih longgar dan memanfaatkan luas
ruangan yang ada, sehingga terkesan rapi dan guru lebih leluasa bergerak ketika melakukan
aktivitas akademik; 2) kepala sekolah hendaknya lebih memperhatikan lagi kinerja guru
dengan cara memberi petunjuk secara jelas bahkan tidak segan-segan menegur jika terbukti
lalai dalam menyelesaikan pekerjaan, serta kepala sekolah hendaknya mau membuka diri
untuk menerima segala keluhan, ide maupun gagasan dari guru.

DAFTAR REFERENSI

Abizar. 1988. Komunikasi Organisasi. Jakarta:Depdikbud

Anoraga, Pandji. 2005. Psikologi Kerja. Jakarta:Rineka Cipta

Arikunto, Suharsini. 1997. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta:Rineka

Cipta

Ensiklopedi Administrasi. 1975. Yogyakarta:Gunung Agung

Ensiklopedi Indonesia, Jilid 3 (Van Hoeve). 1980. Jakarta:PT. Ichtiar Baru

Ekosiswoyo, Rasdi,dkk. 1996. Manajemen Kelas.(Suatu Upaya Untuk Memperlancar

Kegiatan Belajar). Semarang:CV.IKIP Semarang Press

Haris Budiyono, Amirullah. 2004. Pengantar Manajemen. Jakarta:Graha Ilmu

Komarudin. 1985. Manajemen Kantor Teori dan Praktek. Bandung:Trigenda Karya

Moekijat. 1990. Asas-asas Perilaku Organisasi. Bandung:Mandar Maju

----------. 2002. Tata Laksana Kantor Manajemen Perkantoran. Bandung:Mandar Maju

M. Steers, Richard. 1985. Efektivitas Organisasi. Jakarta:Erlangga

32 JPE DP, Juni 2010

Muhammad, Armi. 2002. Komunikasi Organisasi. Jakarta:Bumi Aksara

Niti Semito, Alex S. 1992. Manajemen Personalia (Manajemen Sumber Daya Manusia).
Jakarta:Ghalia Indonesia

Sudjana. 1992. Metode Statistik Edisi Ke 5. Bandung:Tarsito

Sugiyono. 2005. Statistik untuk Penelitian. Bandung:Alfabeta

Suparlan. 2005. Menjadi Guru Efektif. Yogyakarta:HIKAYAT Publishing

Sutomo, dkk. 2004. Manajemen Sekolah. Semarang:UPT MKK Universitas Negeri Semarang

The Liang Gie. 1971. Kamus Administrasi Perkantoran. Yogyakarta:Karya POB 6.

---------------- 1991. Administrasi Perkantoran Modern. Yogyakarta:Rineka Cipta

Wursanto. 2003. Etika Komunikasi Kantor. Jakarta:Kanisius

 PEMBAGIAN KERJA DALAM RANGKA MENINGKATKAN EFEKTIVITAS KERJA
KARYAWAN

Divya Amrita, Sutaryadi, Padni Ninghardjanti

Program Studi Pendidikan Ekonomi BKK PAP FKIP UNS
Email : mentari_bersinar60@yahoo.com

Abstract: The objective of research is to find out the implementation of labor division
in improving the effectiveness of employee performance in Human Resource Division
of PT. Pos Indonesia Surakarta in 2010/2011. This research employed a qualitative
approach, descriptive method, and single embedded research strategy. The sampling
techniques used were purposive sampling and snowball sampling. Techniques of
collecting data used were interview, observation, and documentation. The data
validation was done using data and method triangulation. Technique of analyzing data
used was an interactive model of analysis one. Considering the result of research, it
can be concluded The implementation of labor division in Human Resource Division of
PT. Pos Indonesia Surakarta in 2010/2011 includes a labor division implementation
time. The labor division is carried out when the work exists, both routine and incidental
works.

Keywords: implementation of labor division, effectiveness of employee performance

1. Pendahuluan
Organisasi didirikan sebagai alat
untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam
pencapaian tujuan tersebut, perusahaan
berusaha untuk mengerahkan seluruh
sumber daya yang dimilikinya. Secara
umum sumber daya organisasi dibagi
menjadi dua golongan, yakni sumber
daya manusia dan sumber daya non
manusia.
Dari keseluruhan sumber daya
yang ada dalam suatu perusahaan,
sumber daya manusialah yang paling
penting dan sangat menentukan dengan
tidak mengabaikan fungsi dari sumber
daya lainnya. Malayu SP. Hasibuan
(2001:10) mengutarakan bahwa Manusia
selalu berperan aktif dan dominan dalam
setiap kegiatan organisasi karena
manusia menjadi perencana, pelaku, dan
penentu terwujudnya tujuan organisasi.
Dalam rangka usaha pencapaian
tujuan organisasi, setiap karyawan
diberikan tugas yang harus dikerjakan
dengan baik dan penentuan tugas bagi
masing-masing karyawan tersebut
dilakukan melalui proses pembagian
kerja.
T. Hani Handoko (2000:47)
Pembagian kerja adalah suatu
pernyataan tertulis yang menguraikan
1
fungsi, tugas-tugas, tanggung jawab,
wewenang, kondisi kerja, dan aspek-
aspek pekerjaan tertentu lainnya.
Dengan adanya pembagian
kerja, karyawan dapat dilatih sesuai
dengan bidangnya karena melalui
keahlian yang dimilikinya tersebut
sehingga karyawan dapat memberi
sumbangan maksimal terhadap
pencapaian tujuan. Pembagian kerja juga
dapat membantu dalam penempatan
karyawan dengan menggunakan prinsip
the right man in the right place yaitu
orang yang ditempatkan pada tempat
yang tepat berdasarkan pada latar
belakang pendidikan, pengalaman kerja,
ketrampilan, jenis kelamin, dan lain
sebagainya sehingga akan memberikan
jaminan terhadap kestabilan, kelancaran,
dan efektivitas kerja.
Efektivitas organisasi terjadi jika
masing-masing karyawan melaksanakan
pekerjaannya yang menjadi tanggung
jawabya sendiri secara efektif.
Namun demikian pada saat
peneliti mengadakan pra observasi di PT.
Pos Indonesia Surakarta peneliti
mendapati suatu kendala dalam
pelaksanaan pembagian kerja. Kendala
yang ada di PT. Pos Indonesia Surakarta
antara lain terdapat karyawan yang
menolak adanya pembagian tugas
dikarenakan karyawan merasa sulit
dengan pekerjaan yang diberikan oleh
pimpinan. Selain itu juga timbul
pandangan territorial imperative pada
karyawan yaitu suatu pandangan bahwa
pekerjaan yang sudah diemban menjadi
daerah teritorialnya sendiri sehingga
tidak dapat dimasuki oleh karyawan yang
lainnya.
Sehubungan dengan hal tersebut
di atas, maka pembagian kerja
merupakan faktor yang mempengaruhi
efektifitas kerja untuk itu perlu
perencanaan dengan baik yang
dituangkan dalam daftar perincian tugas.
Dengan pembagian kerja yang tepat,
akan dihasilkan karyawan, yang
mempunyai tanggung jawab yang tinggi
karena mereka bisa mengambil
keputusan sendiri sebatas wewenang
yang dimilikinya.
2. Metodologi Penelitian
Penelitian ini mengambil lokasi di
PT. Pos Indonesia Surakarta di bagian
sumber daya manusia. Bentuk penelitian
ini adalah penelitian kualitatif yang
dilakukan pada variabel mandiri yaitu
tanpa membuat perbandingan ataupun
menghubungkan variabel yang lain.
Peneliti menggunakan strategi tunggal
terpancang. Pada penelitian terpancang,
peneliti telah memilih dan menentukan
variabel yang menjadi fokus utamanya
untuk dikaji sebelum memasuki
lapangan. Sesuai dengan pendekatan
kualitatif dan jenis sumber data yang
digunakan dalam penelitian ini, maka
teknik pengumpulan data yang
digunakan meliputi wawancara,
observasi, dan dokumentasi. Dalam
penelitian ini, sampel yang diambil tidak
mutlak jumlahnya artinya sampel yang
diambil disesuaikan dengan kebutuhan.
Teknik pengambilan sampel yang
digunakan dalam penelitian ini adalah
purposive sampling yang tujuannya
adalah untuk merinci kekhususan yang
ada dalam ramuan konteks yang unik.
Selain menggunakan teknik purposive
sampling, peneliti juga menggunakan
teknik snowball sampling dengan
maksud memperoleh data dan informasi
yang lengkap.
2
Dengan menggunakan teknik-
teknik tersebut peneliti berusaha
memperoleh data dari informan yang
dianggap mengerti permasalahan yang
diteliti, serta pemilihan informan dapat
berkembang sesuai dengan kebutuhan
dalam pengumpulan data. Informan juga
dipilih sevariatif mungkin dan kemudian
dapat dipilih lagi untuk memperluas dan
menambah informasi yang telah
diperoleh sehingga dapat saling mengisi.
Dalam penelitian kualitatif, data
yang dikumpulkan diolah dan diuji
validitasnya melalui trianggulasi. Lexy J.
Moleong (2001:178) menjelaskan bahwa
“Trianggulasi adalah teknik pemeriksaan
keabsahan data yang memanfaatkan
sesuatu yang lain diluar data itu untuk
keperluan pengecekan atau sebagai
pembanding terhadap data itu”.
Dalam penelitian ini, peneliti
menggunakan trianggulasi data dan
metode. Trianggulasi data, berarti
menggunakan beberapa sumber data
untuk mengumpulkan data dengan
permasalahan yang sama. Dan juga
dengan menggunakan trianggulasi
metode, artinya bahwa dalam
mengumpulkan data, peneliti
menggunakan teknik atau metode yang
berbeda yang dilakukan dengan cara
membandingkan antara hasil wawancara
dengan data hasil pengamatan peneliti
dan atau isi dokumen yang berkaitan.
Teknik analisis data dalam
penelitian ini menggunakan model teknik
analisis interaktif, yang dimulai dari tahap
pengumpulan data, reduksi data,
penyajian data, dan penarikan
kesimpulan. Lexy J. Moleong (2001:103)
Analisis data adalah proses
mengorganisasikan dan mengurutkan
data ke dalam pola, kategori, dan satuan
uraian dasar sehingga dapat ditemukan
dan dapat dirumuskan hipotesis kerja
seperti yang disarankan oleh data.
Dari rumusan di atas, dapat
ditarik kesimpulan bahwa analisis data
bermaksud mengorganisasikan data
yang diperoleh. Lexy J. Moleong
(2001:104) Pengorganisasian dan
pengelolaan data tersebut bertujuan
menemukan tema dan hipotesis kerja
yang akhirnya diangkat menjadi teori
substantif. Analisis penelitian kualitatif
biasanya dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan pembagian kerja sudah
proses pengumpulan data yang dilaksanakan karena mengingat banyak
dilakukan di lapangan. Sedangkan model dan kompleksnya pekerjaan yang ada di
analisis yang peneliti gunakan adalah PT.Pos Indonesia Surakarta yaitu
model terjalin atau interaktif. mengurusi dari awal masuk karyawan
Kegiatan utama dalam analisis sampai dengan meninggal semua sudah
data adalah tahap pengumpulan data harus tersedia seluruh hak dan
yang kemudian menyatu dengan kewajiban para karyawan. Pelaksanaan
kegiatan-kegiatan tersebut di atas. Ketiga pembagian kerja ini harus dapat
alur kegiatan tersebut meliputi dilakukan secara tepat dalam rangka
(1) Reduksi Data (2) Sajian Data (3) meningkatkan efektivitas kerja karyawan
Penarikan Simpulan dan Verifikasi untuk mencapai tujuan dan
Untuk lebih menjelaskan antara mengusahakan tidak mendapati
pengumpulan data, penyajian data, dan komplain dari pelanggan dan karyawan.
penarikan kesimpulan dalam jalinan Adapun di dalam pelaksanaan
siklus analisis data dapat peneliti pembagian kerja di Bagian Sumber Daya
gambarkan pada bagan di bawah ini : Manusia meliputi hal-hal sebagi berikut :
a. Waktu Pelaksanaan Pembagian
3. Hasil dan Pembahasan Kerja
Data yang diperoleh di lapangan Di dalam suatu organisasi, pelaksanaan
perlu didefinisikan secara sistemmatis pembagian kerja pasti memerlukan
sehingga dapat dilakukan suatu analisis waktu yang tepat, dan setiap organisasi
secara cermat kemudian pada akhirnya pasti telah memiliki waktu tertentu untuk
dapat ditarik suatu kesimpulan dari hasil melaksanakan pembagian kerja kepada
pencatatan tersebut. masing-masing karyawan. Para pimpinan
Pelaksanaan pembagian kerja di PT. Pos di dalam setiap organisasi juga sudah
Indonesia Surakarta mempunyai tujuan menentukan waktu yang tepat dalam
agar pekerjaan-pekerjaan dapat memberikan tugas-tugas atau beban
terselenggara dengan lancar dan dapat kerja kepada masing-masing karyawan
diketahui dengan jelas karyawan mana yang menjadi bawahannya. Dengan
yang bertanggungjawab atas adanya perencanaan waktu yang tepat
terselesainya suatu pekerjaan. dalam organisasi untuk melaksanakan
Pembagian kerja juga memberikan pembagian kerja, maka akan terjadi
batasan yang jelas dalam pelaksanaan keteraturan dan kelancaran di dalam
tugas, wewenang, dan tanggung jawab pelaksanaan tugas dan pekerjaan
masing-masing karyawan, sehingga karyawan sehari-hari. B. Siswanto
dapat dihindari adanya tumpang tindih Sastrohadiwiryo (2003:127), pekerjaan
dalam pelaksanaan pekerjaan. adalah sekumpulan atau sekelompok
Dengan adanya pembagian kerja tugas dan tanggung jawab yang akan,
itu pula, maka karyawan dapat memiliki sedang, dan telah dikerjakan oleh tenaga
kesempatan untuk mempelajari kerja dalam kurun waktu tertentu. Waktu
ketrampilan dan keahlian pada pekerjaan pelaksanaan pembagian kerja di Bagian
tertentu yang telah menjadi wewenang Sumber Daya Manusia PT. Pos
dan tanggung jawab mereka. Karyawan Indonesia Surakarta tersebut dilakukan
dapat terfokus pada beberapa pekerjaan pada saat pekerjaan itu ada dan pada
saja yang telah menjadi tugas dan saat karyawan pertama kali masuk atau
tanggung jawabnya masing-masing menjalani mutasi. Pelaksanaan
sehingga hal tersebut dapat pembagian kerja selain dilakukan pada
memudahkan karyawan dalam saat karyawan pertama kali masuk di
melaksanakan pekerjaannya, sehingga Bagian Sumber Daya Manusia tersebut,
efektivitas kerja karyawan dapat tercapai juga dilaksanakan setiap saat pada
dan akhirnya tujuan organisasipun waktu pekerjaan itu ada, baik pekerjaan
tercapai. rutin yang dilakukan setiap harinya
Dari hasil wawancara dan observasi maupun pekerjaan insidental.
tersebut di atas, dapat diketahui bahwa
3
b. Hal-hal Yang Diperhatikan dalam
Melakukan Pembagian Kerja
Pelaksanaan pembagian kerja yang
dilakukan di Bagian Sumber Daya
Manusia PT. Pos Indonesia Surakarta,
memperhatikan hal-hal tersebut dalam
pelaksanaan pembagian kerja adalah
sebagai berikut :
1) Penempatan karyawan yang tepat
Dalam menjalankan penempatan para
karyawan di PT Pos Indonesia Surakarta
memperhatikan kemampuan seseorang
tersebut apakah pantas untuk
melaksanakan pekerjaan tersebut.
Dengan demikian efektivitas kerja dan
produktivitas kerja dapat dicapai, yang
pada akhirnya tujuan yang telah
ditetapkan perusahaan sebelumnya juga
dapat tercapai.
2) Rincian aktivitas
Dengan telah dimilikinya daftar rincian
aktivitas yang jelas dan alur kerja yang
harus dilakukan, maka di Bagian Sumber
Daya Manusia PT. Pos Indonesia
Surakarta dapat dihindarkan terjadinya
karyawan yang bekerja dengan tanpa
arahan atau petunjuk, sehingga setiap
karyawan dapat menyelesaikan
pekerjaan dengan lancar untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Selain itu,
struktur organisasi juga dibuat untuk
dapat memahami dengan siapa
karyawan tersebut bekerja serta
mempertanggungjawabkan hasil
pekerjaannya serta garis komando yang
telah disepakati. Dengan demikian maka
efektivitas dan efisiensi kerja dapat
terpenuhi.
3) Beban Pekerjaan
Pada PT. Pos Indonesia Surakarta ini
beban kerja yang merata tidak berarti
bahwa setiap karyawan yang ada harus
tepat sama jumlah aktivitasnya atau
jumlah tugasnya. Di Bagian Sumber
Daya Manusia PT. Pos Indonesia
Surakarta, supervisor selalu meninjau
terhadap setiap karyawan, sehingga
supervisor dapat mengetahui segala
peristiwa yang terjadi seperti mampu
tidaknya karyawan dalam menjalankan
beban pekerjaan tersebut.
Dalam pemberian beban kerja di PT. Pos
Indonesia Surakarta sudah pasti
disesuaikan dengan kemampuan
sehingga tidak terjadi hal yang mencolok
antara kemampuan dengan pekerjaan
yang dikerjakan. Pekerjaan yang
diberikan kepada setiap karyawan sudah
merupakan tanggung jawab karyawan itu
sendiri sehingga karyawan lain tidak
dapat mencampuri pekerjaan karyawan
satu dengan yang lain. Jika memang
dibutuhkan bantuan maka karyawan lain
hanya mampu membantu pekerjaan
yang bersifat umum.
4) Penciptaan Sistem Informasi
Manajemen
PT. Pos Indonesia Surakarta dalam
meningkatkan efektivitas kerja maka
diciptakan sistem informasi manajemen
sumber daya manusia untuk lebih cepat
dalam pengawasan kerja tiap karyawan
serta untuk kejelasan identitas setiap
karyawan yang bekerja di PT. Pos
Indonesia Surakarta. Karena dengan
adanya SIM SDM dapat digunakan untuk
memonitor seluruh kerja para karyawan
secara cepat dan tepat. Melalui SIM
SDM dapat terdeteksi secara mendetail,
sehingga para karyawan tidak dapat
memanipulasi atau dalam pekerjaannya
dan juga dapat segera diketahui bila
terjadi suatu permasalahan sehingga
dengan cepat mendapat penanganan
dari supervisor yang bersangkutan.
Dengan demikian maka efektivitas kerja
karyawan dapat tercapai dan secara
otomatis tujuan organisasi dapat
terlaksana.
Selain memperhatikan hal-hal
dalam pembagian kerja, suatu organisasi
dalam setiap melaksanakan pekerjaan
yang menjadi tanggungjawabnya agar
berjalan dengan tertib dan lancar sesuai
dengan wewenangnya masing-masing,
maka perlu adanya pedoman dasar yang
dijadikan petunjuk suatu organisasi dan
karyawan dalam melaksanakan
pembagian kerja. Karena dengan adanya
pedoman pembagian kerja di dalam
suatu organisasi, maka akan dapat
membantu ketepatan tugas dan
tanggungjawab yang diberikan kepada
masing-masing karyawan serta
membantu pula didalam efektivitas kerja
karyawan.
Kendala-kendala Pelaksanaan
Pembagian Kerja dalam Meningkatkan
Efektivitas Kerja Karyawan
4
 Adapun kendala-kendala yang terjadi
dalam pelaksanaan pembagian kerja
adalah sebagai berikut:
a. Karyawan Menolak
Pemberian Tugas Karena Merasa Sulit
Dari hasil wawancara diketahui bahwa
kendala yang dapat menghambat dalam
pelaksanaan pembagian kerja di Bagian
Sumber Daya Manusi PT. Pos Indonesia
Surakarta adalah adanya penolakan
tugas oleh karyawan karena karyawan
merasa sulit dengan tugas, wewenang,
serta tanggung jawab yang diberikan dan
karyawan memilih untuk ditukar posisi
dengan pekerjaan yang lebih mudah. Hal
ini dapat menjadikan pemborosan waktu
supervisor dan karyawan lain untuk
menangani pergantian posisi tersebut,
sehingga efektivitas kerjapun akan
terhambat.
b. Timbul Pandangan Territorial
Imperative
Berdasarkan hasil wawancara kendala
yang menghambat dalam pelaksanaan
pembagian kerja di Bagian Sumber Daya
Manusi PT. Pos Indonesia Surakarta
adalah adanya pandangan teritorrial
imperative oleh karyawan karena
karyawan merasa tidak mengerti dengan
tugas karyawan lainnya, sehingga
karyawan yang sudah menyelesaikan
pekerjaannya dengan cepat dan tidak
mempunyai pekerjaan lagi, tetap tidak
mau membantu jika tidak diminta untuk
membantu oleh karyawan yang
bersangkutan.
Upaya-upaya yang Dilakukan untuk
Mengatasi Kendala- kendala
Pelaksanaan Pembagian Kerja dalam
Meningkatkan Efektivitas Kerja
Karyawan
Permasalahan yang ada pada PT. Pos
Indonesia Surakarta merupakan efek dari
suatu aktivitas atau pekerjaan. Dengan
adanya hambatan pelaksanaan
pembagian kerja untuk meningkatkan
efektivitas kerja karyawan, maka upaya-
upaya yang dilakukan oleh PT. Pos
Indonesia Surakarta khususnya di
Bagian Sumber Daya Manusia adalah
sebagai berikut :
a. Dilaksanakan Pelatihan dan
Pengarahan Kerja
Seluruh karyawan cenderung memilih
pekerjaan yang mudah agar cepat dalam
5
penyelesaiannya. Jika seorang karyawan
semua mempunyai pemikiran seperti itu
maka tidak akan ada yang mau
mengerjakan pekerjaan yang rumit dan
harus menggunakan pemikiran dalam
penyelesaiannya. Hal seperti itu sedikit
demi sedikit akan membuat organisasi
mengalami kemunduran secara teratur
karena tidak dapat berkembang. Untuk
mengatasi hal itu maka PT. Pos
Indonesia Surakarta ini memberikan
diklat atau pelatihan terhadap karyawan,
karena dengan adanya pelatihan ini
sangat penting untuk dilaksanakan,
karena dengan pelatihan tersebut dapat
meningkatkan kemampuan karyawan.
Sehingga, jika dengan diklat ini setiap
karyawan dapat meningkatkan
kemampuannya, maka efektivitas dan
efisiensi kerja akan tercapai dan
organisasi akan cepat berkembang
dengan adanya karyawan yang
mempunyai kualitas tinggi.
b. Meningkatkan Kerjasama
Ada kalanya pembagian kerja secara
melembaga menimbulkan persepsi
bahwa sudah memadai apabila para
pelaku dalam satuan kerja tertentu
berusaha untuk menyelesaikan tugas
fungsionalnya dengan baik. Dengan kata
lain, karyawan hanya menjalankan tugas
yang diberikan kepada dirinya dan jika
pekerjaan sudah selesai tidak
mengerjakan pekerjaan yang lain, meski
melihat ada karyawan yang masih
mengerjakan tugas belum selesai.
Karyawan tidak mempunyai inisiatif untuk
membantu dengan dikerjakan secara
bersama. Hal itu bisa terjadi karena
karyawan menganggap itu bukan
tanggung jawabnya dan takut jika
melakukan kesalahan karena bukan
wilayah pekerjaannya. Upaya untuk
mengatasi hambatan pelaksanaan
pembagian kerja dalam meningkatkan
efektivitas kerja karyawan adalah dengan
cara meningkatkan kerja sama diantara
para karyawan agar pekerjaan-pekerjaan
dapat diselesaikan dengan efektif untuk
mencapai tujuan yang telah
direncanakan sebelumnya.
4. Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dapat
disimpulkan bahwa (I) Pelaksanaan
pembagian kerja dalam meningkatkan pekerjaan segera dapat teratasi, tidak
efektivitas kerja karyawan di Bagian harus melapor ke Divre Semarang. (2)
Sumber Daya Manusia PT. Pos Bagi Karyawan sebaiknya mempelajari
Indonesia Surakarta sudah dilakukan pekerjaan baru dengan job description
dengan baik. Yang meliputi (a) Waktu yang telah diberikan kepada atasan,
Pelaksanaan Pembagian Kerja dilakukan Karyawan sebaiknya juga mempelajari IT
pada saat pekerjaan itu ada dan ketika yang di gunakan dalam PT. Pos
karyawan pertama kali masuk atau Indonesia sehingga pada saat menjalani
sedang menjalani mutasi. (b) Hal-Hal mutasi dan mendapatkan pekerjaan yang
Yang Diperhatikan Dalam Melakukan baru berhubungan dengan IT maka
Pembagian Kerja adalah : (1) dapat melaksanakannya demi
Penempatan karyawan yang tepat pada kelancaran penyelesaian pekerjaan dan
tempat yang tepat. (2) Rincian aktivitas Karyawan sebaiknya selalu
yang jelas akan dapat melancarkan alur meningkatkan kerja sama dengan
pekerjaan yang harus dikerjakan membudayakan saling membantu
karyawan satu dengan yang lainnya. (3) diantara para karyawan khususnya bagi
Beban kerja yang merata diantara para karyawan yang sudah selesai
karyawan. (4) Penciptaan Sistem menyelesaikan pekerjaan untuk
Informasi Manajemen yang dapat membantu karyawan yang pekerjaannya
mempermudah dalam pengawasan belum selesai sesuai dengan
seluruh karyawan yang bekerja. (II) kemampuan yang dimiliki. (3) Bagi
Kendala – kendala pelaksanaan Peneliti Lain dapat dijadikan sebagai
pembagian kerja dalam meningkatkan bahan acuan dalam melaksanakan
efektivitas kerja karyawan Bagian penelitian selanjutnya.
Sumber Daya Manusia PT. Pos
Indonesia Surakarta, adalah sebagi
berikut (a) Karyawan Menolak Pemberian
Tugas Karena Merasa Sulit. (b) Timbul
Pandangan Territorial Imperative. (III) 5. Daftar Pustaka
Upaya – upaya yang dilakukan untuk
mengatasi kendala – kendala Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen
pelaksanaan pembagian kerja dalam Personalia dan Sumber Daya Manusia.
meningkatkan efektivitas kerja karyawan Yogyakarta: BPFE
(a) Dilaksanakan Pelatihan dan
Pengarahan Kerja (b) Meningkatkan Hasibuan, Malayu S.P. 2003.
Kerja Sama. Manajemen sumber Daya
SARAN Manusia. Jakarta: Bumi
Adapun saran untuk mendapatkan hasil Aksara
yang lebih baik di waktu yang akan
datang ajukan adalah (1) Bagi Pimpinan Lexy, J. Moleong. 2001. Metodologi
sebaiknya memberikan wewenang Penelitian Kualitatif. Bandung:
kepada supervisor dalam pelaksanaan Remaka Rosdakarya
pembagian kerja terhadap karyawan
yang ada di bawahnya sehingga jika Sastrohadiwiryo, B. Siswanto. 2003.
ternyata karyawan tidak sesuai dengan Manajemen Tenaga Kerja
kemampuan dalam mengerjakan Indonesia. Jakarta: Bumi
pekerjaan maka permasalahan dalam Aksara

6
 PENGARUH KEPEMIMPINAN TERHADAP EFEKTIVITAS KERJA PEGAWAI PADA
KELURAHAN BAHU
Joseph Mundung
Daicy Lengkong
Femmy Tulusan

Abstract : Economic progress, organizations and government agencies are increasingly rapidly these
days makes human resources becomes a very important element for the progress of the organization
in terms of human resources such as, obedience work, the effectiveness and performance and
discipline will be of benefit to an organization in the government when the led by a leader in order to
achieve organizational goals. basically work discipline in the effectiveness of the organization has a
goal to steer the behavior of subordinates with a number of regulations that support the achievement
of objectives.

Formulation of the problem in this research are: leadership influence what is being implemented
by the employer in accordance with the perception of employees on the municipality's shoulder, how
the effectiveness of employees working on the municipality's shoulder, how much influence the
leadership of the effectiveness of employees on keluraha shoulder. netode research used in this
research use descriptive research method. descriptive method qualitative research aims to describe
and understand carefully the phenomena that will be made in research for hypothesis testing
purposes or to answer research questions and as a tool to control the variables that affect the
research. the results of this study include: communication, responsibility, coaching and motivation
can be concluded that concludes the influence of leadership to the staff of the shoulder, very
influential in the spirit and work effectiveness due to the influence of environmental leadership in the
ravine the shoulder can make the effectiveness of the work in the shoulder become more disciplined,
responsible for employment and more courteous in serving the community.

Key words: Leadership, effectiveness

PENDAHULUAN Dalam organisasi manapun termasuk di institusi

Kemajuan perekonomian, organisasi dan instansi
pemerintahan yang semakin pesat dewasa ini
membuat sumber daya manusia menjadi unsur yang
sangat penting bagi kemajuan organisasi dalam arti
sumber daya manusia seperti, ketaatan kerja,
efektivitas maupun kinerja serta disiplin akan dapat
memberikan manfaat bagi suatu organisasi dalam
pemerintahan apabila dipimpin oleh seorang
pemimpin dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Oleh karena itu diperlukan suatu perencanaan yang
dapat membantu manusia secara maksimal. Disinilah
peranan seorang pemimpin untuk dapat menentukan
berhasil atau tidaknya satu organisasi dalam
mencapai tujuan.
peradilan, pimpinan memegang peranan yang sangat
strategis dan penting. Berhasil atau tidaknya sebuah
institusi atau birokrasi publik menjalankan tugas dan
fungsinya sangat ditentukan oleh kualitas
pemimpinnya. Oleh karena itu, kedudukan
pemimpin sangat mendominasi semua aktivitas yang
dilakukan dalam instutsi atau birokrasi publik.
Dalam menjalankan sebuah organisasi tidak lepas
dari kontribusi para karyawan dalam mencapai
tujuan organisasi, sebagaimana dikemukakan oleh
Maltis & Jackson (2000) bahwa sumber daya
manusia pada era sekarang ini semakin besar
peranannya dalam mencapai sukses organisasi.
Kinerja karyawan didefinisikan sebagai suatu hasil
kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang

1
didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan
kesungguhan serta waktu. Motivasi karyawan untuk
bekerja, mengembangkan kemampuan di masa lalu
dan pengembangan. Kinerja mengacu pada prestasi
karyawan yang diukur berdasarkan standar/kriteria
yang ditetapkan oleh organisasi.
Pada dasarnya disiplin kerja dalam efektivitas
organisasi mempunyai tujuan untuk mengarahkan
tingkah laku para bawahan dengan sejumlah
peraturan yang menunjang pencapaian tujuan
perusahaan. Untuk menciptakan suasana agar
bawahan dapat berdisiplin tinggi,selain itu
perusahaan bukan hanya memberikan ancaman atau
hukuman bagi yang melakukan tindakan indisipliner
tetapi juga memberikan balas jasa yang sesuai
dengan kerja keras dan pekerjaan yang telah
karyawan berikan terhadap organisasi seperti tingkat
kesejahteraan yang cukup, rewards, tunjangan,
promosi dan lain-lain sebagai motivasi.
Sebagaimana hal diatas maka dapat dirumuskan
masalah sebagai berikut, Pengaruh kepemimpinan
apa yang dilaksanakan oleh atasan menurut persepsi
pegawai pada kelurahan bahu ?, Bagaimana tingkat
efektivitas kerja pegawai pada kelurahan bahu ?, dan
Seberapa besar pengaruh kepemimpinan terhadap
efektivitas kerja ?. penelitian ini dilakuakn untuk
untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh dalam
kepemimpinan dengan pengaruhnnya terhadap
efektivitas kerja ?, Mengetahui pengaruh
kepemimpinan yang dilaksanakan atasan menurut
persepsi pegawai pada kelurahan bahu ?,
Mengetahui seberapa besar pengaruh dari pengaruh
kepemimpinan terhadap efektivitas kerja pada
kelurahan bahu ?
METODOLOGI PENELITIAN
1. Jenis Penelitian
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian
ini menggunakan metode penelitian deskriptif.
Penelitian metode deskriptif kualitatif bertujuan
untuk mendeskripsikan dan memahami dengan
cermat fenomena yang akan dilakukan dalam
2
penelitian untuk keperluan pengujian hipotesis atau
untuk menjawab pertanyaan penelitian dan sebagai
alat untuk mengontrol variabel yang berpengaruh
dalam penelitian.
Pendekatan yang digunakan oleh penulis dalam
penelitian ini adalah pendekatan
kualitatif.Pendekatan ini menghasilkan data yang
tertulis maupun lisan dari orang-orang yang diamati
(Suyanto, 2006:166). Dalam penelitian ini dalam
memperoleh data dengan terjun langsung ke
lapangan. Pendekatan ini bertujuan agar peneliti
dapat mengamati orang-orang dalam situasi sehari-
hari yang menjadi tujuan penelitian (Harison,
2010:86).
2. Informan Penelitian
Dengan metode Purposive Sampling maka dipilih
informan yang dianggap memahami dan dapat
memberikan informasi yang benar menyangkut
fokus dalam penelitian ini, yaitu : Semua individu
dan Unit-unit yang menjadi target peneliti.
3. Teknik Pengumpulan Data
Untuk keperluan tersebut, maka penulis
menggunakan jenis-jenis penelitian
sebagai berikut:
1.Penelitian Lapangan (Field research)
Penulis terjun langsung ke lapangan yang menjadi
objek penelitian dengan meneliti secara langsung di
tempat pelaksanaan kerja.
2. Observasi
Penelitian yang dilakukan secara langsung oleh
peneliti dengan cara melihat, mengamati objek
penelitian guna melengkapi data yang diperoleh
sehingga dapat dipertanggungjawabkan
kebenarannya.
3. Wawancara
Penulis mengajukan pertanyaan yang telah disiapkan
terlebih dahulu secara tertulis maupun secara lisan
mengenai masalah yang akan diteliti kepada
pemimpin perusahaan.
4. Kuesioner
Data yang diperoleh dengan cara menjabarkan suatu
daftar pertanyaan yang cukup terperinci dan lengkap
tentang objek yang diteliti pada responden. Data
yang diperoleh dari penelitian ini adalah data primer
yang selanjutnya akan diolah dan dianalisis sehingga
dapat ditarik kesimpulan.
4. Studi Kepustakaan
Studi kepustakaan (library research) yaitu,
Mengumpulkan data dengan cara membaca,
mempelajari dan menganalisa buku-buku yang ada
hubungannya dengan masalah yang diteliti.
D. Pembahasan
Pemimpin dalam hal ini Lurah sangat penting untuk
berperan sebagai ”agent of change” dalam
membentuk kepiawaian dalam meningkatkan
”Kualitas Pribadi” masing-masing pegawai, melalui
Personal “Quality Management to Development of
Motivasi and Job Satisfaction” sehingga dapat
mencapai High Performance. Lurah dalam
memimpin suatu kelurahan sangatlah besar tanggung
jawabnya karena jika lurah tidak dapat menjalankan
tugas dan tanggung jawabnya itu maka suatu
kelurahan tidak akan dapat menjalakan tugas dan
fungsinya, untuk itu lurah juga harus mempunyai
jiwa pemimpin agar dapat memimpin para pegawai
di kelurahan dan lurah juga harus membangun
hubungan yang baik dan harmonis dengan pegawai,
karena jika tidak ada hubungan baik dan harmonis
antara pegawai dan lurah selaku pimpinan di dalam
kelurahaan, maka pegawai tidak akan mencapai
3
High Performance dalam menjalankan tugas dan
tanggung jawab mereka di kelurahan.
- Komunikasi
Komunikasi adalah suatu proses dalam mana
seseorang atau beberapa orang ,kelompok,
organisasi, dan masyarakat menciptakan, dan
menggunakan informasi agar terhubung dengan
lingkungan dan orang lain.
- Tanggung Jawab
Tanggung jawab menurut kamus bahasa indonesia
adalah kewajiban menanggung segala sesuatunya.
Sehingga bertanggungjawab menurut kamus umum
bahasa indonesia adalah kewajiban menanggung,
memikul, menanggung segala segala sesuatunya,
dan menanggung akibatnya. Jadi tanggung jawab
juga berarti berbuat sebagai perwujudan kesadaran
akan kewajiban.
- Pembinaan
Pembinaan adalah usaha, tindakan, dan kegiatan
yang di lakukan secara efisien dan efektif untuk
memperoleh hasil yang lebih baik. Pembinaan biasa
di lakukan jika dalam suatu organisasi ada pegawai
atau kariawan yang kurang efektif dalam menjalakan
tugas dan tanggung jawab
-Motivasi
Motivasi menurut ahli organisasi seperti Robins and
Judge dalam bukunya perilaku organisasi adalah
proses yang menjelaskan arah, intensitas dan
ketekunan individu untuk mencapai tujuannya.
Pemimpin dalam hal ini Lurah sangat penting
untuk berperan sebagai ”agent of change” dalam
membentuk kepiawaian dalam meningkatkan
”Kualitas Pribadi” masing-masing pegawai, melalui
Personal “Quality Management to Development of
Motivasi and Job Satisfaction” sehingga dapat
mencapai High Performance. Lurah dalam
memimpin suatu kelurahan sangatlah besar tanggung
jawabnya karena jika lurah tidak dapat menjalankan
tugas dan tanggung jawabnya itu maka suatu
kelurahan tidak akan dapat menjalakan tugas dan
fungsinya, untuk itu lurah juga harus mempunyai
jiwa pemimpin agar dapat memimpin para pegawai
di kelurahan dan lurah juga harus membangun
hubungan yang baik dan harmonis dengan pegawai,
karena jika tidak ada hubungan baik dan harmonis
antara pegawai dan lurah selaku pimpinan di dalam
kelurahaan, maka pegawai tidak akan mencapai
High Performance dalam menjalankan tugas dan
tanggung jawab mereka di kelurahan.
Banyak sekali pegawai yang sangat sulit
beradaptasi dengan pimpinannya, hal itu timbul
karena sifat, cara kerja, atitude pemimpin itu tidak
baik atu tidak terlalu disukai pegawainya, oleh
karena itu maka tidak akan ada keharmonisan antara
pegawai dan pimpinan.
Dalam hal ini lurah sabagai pimpinan harus
peka melihat sifat, karakter, skill, dan kemampuan
pegawainya dalam membagi tugas dan tanggung
jawab. ada beberapa faktor yang harus di penuhi
pimpinan dalam memimpin pegawai dalam suatu
kelurahan.
Faktor – faktor itu pemimpin harus mempunyai
jiwa kepemimpinan, bertanggung jawab, peka
terhadap bawahan ( pegawai ), teliti, pekerja keras,
disiplin terhadap pekerjaan dan kepada pegawai.
Selain itu untuk mendapatkan hasil kerja yang
baik dalam kinerja pegawai dan mempunyai korelasi
antara pimpinan/lurah dan pegawai, maka pegawai
juga harus memenuhi beberapa faktor.
Faktor – faktor untuk memenuhi dan dapat
menimbulkan hubungan kerja yang baik antara
pegawai dan pimpinan sebagai berkut:
- Bertanggung jawab
- Rajin
- Sopan
- Berperilaku baik
- Berwibawa
- Disiplin
- Menurut kepada atasan, tapi dalam hal ini
pegawai harus peka dan subjektif dalam melihat
perinta dan tugas yang di terima dari atasan.
Karena kebanyakan dalam pemerintahan
sampai ke kelurahan pegawai sering sekali menjadi
korban dari pimpinan yang tidak bertanggung jawab
pegawai sering menjadi tameng/ perisai buat
pimpinan untuk melakukan Kolusi,Korupsi,dan
Nepotisme.
4
Selain itu dalam melaksanakan fungsi-fungsi
kepemimpinan, maka akan berlangsung aktivitas
kepemimpinan. Apabila aktivitas tersebut dipilah-
pilah, akan terlihat gaya kepemimpinan dengan
polanya masing-masing. Gayakepemimpinan
memiliki tiga pola dasar, yaitu :
1) Gaya kepemimpinan yang berpola pada
kepentingan pelaksanaan tugas.
2) Gaya kepemimpinan yang berpola pelaksanaan
hubungan kerjasama.
3) Gaya kepemimpinan yang berpola pada
kepentingan hasil yang dicapai.
Dalam hubungannya dengan perilaku
pemimpin ini, ada dua hal yang biasanya dilakukan
oleh pemimpin terhadap bawahan atau pengikutnya,
yakni : perilaku mengarahkan dan perilaku
mendukung.
Perilaku mengarahkan dapat dirumuskan sebagai
sejauh mana seorang pemimpin melibatkan diri
dalam komunikasi satu arah.
Bentuk pengarahan dalam komunikasi satu
arah ini antara lain, menetapkan peranan yang
seharusnya dilakukan pengikut, memberitahukan
tentang apa yang seharusnya bisa dikerjakan, dimana
melakukan hal tersebut, bagaimana melakukannya
dan melakukan pengawasan secara ketat kepada
pengikutnya.
Perilaku mendukung adalah sejauh mana
seorang pemimpin melibatkan diri dalam
komunikasi dua arah, misalnya mendengar,
menyediakan dukungan dan dorongan, memudahkan
interaksi dan melibatkan para pengikutnya dalam
pengambilan keputusan.
Gaya kepemimpinan yang terdapat dalam
setiap organisasi dipandang sebagai suatu proses
kunci bagi keberhasilan organisasi yang
bersangkutan. Gaya kepemimpinan merupakan
perilaku pimpinan terhadap pengikutnya, atau cara
yang dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi
para pengikutnya.
Dalam kepemimpinan lurah penulis melihat
bahwa lurah harus mempunyai banyak pengetahuan
tetang kepemimpinan dan harus banyak mengetahui
teori teori tentang kepemimpinan, di bawah ini
penulis menguraikan tentang teori teori
kepemimpinan.
Kepemimpinan sebagai fokus proses-proses
kelompok
Mumfrrord (1906-1907) : “kepemimpinan adalah
keunggulan seseorang atau bebrapa individu dalam
kelompok, dalam mengontrol gejala-gejala sosial “.
Cooley (1902) : “pemimpin selalu merupakan inti
dari tendensi dan di lain pihak, seluruk gerakan
sosial bila diuji secara teliti akan terdiri atas berbagai
tendensi yang mempunyai inti tersebut”.
Redl (1942) : “pemimpin adalah figur sentral yang
mempersatukan kelompok”
Brown (1936) : “pemimpin tidak dapat dipisahkan
dari kelompok, akan tetapi boleh dipandang sebagai
suatu posisi
Teori Kepemimpinan
1. Teori orang-orang terkemuka
Bernard, Bingham, Tead dan Kilbourne
menerangkan kepemimpinan berkenaan dengan
sifat-sifat dasar kepribadian dan karakter.
2. Teori lingkungan
Mumtord, menyatakan bahwa pemimpin muncul
oleh kemampuan dan keterampilan yang
memungkinkan dia memecahkan masalah sosial
dalam keadaan tertekan, perubahan dan adaptasi.
Sedangkan Murphy, menyatakan kepemimpinan
tidak terletak dalam darir individu melainkan
merupakan fungsi dari suatu peristiwa.
3. Teori personal situasional
Case (1933) menyatakan bahwa kepemimpinan
dihasilkan dari rangkaian tiga faktor, yaitu sifat
kepribadian pemimpin, sifat dasar kelompok dan
anggotanya serta peristiwa yang diharapkan kepada
kelompok.
4. Teori interaksi harapan
Homan (1950) menyatakan semakin tinggi
kedudukan individu dalam kelompok maka
aktivitasnya semakin meluas dan semakin banyak
anggota kelompok yang berhasil diajak berinteraksi.
5. Teori humanistik
Likert (1961) menyatakan bahwa kepemimpinan
merupakan proses yang saling berhubungan dimana
seseorang pemimpin harus memperhitungkan
5
harapan-harapan, nilai-nilai dan keterampilan
individual dari mereka yang terlibat dalam interaksi
yang berlangsung.
6. Teori pertukaran
Blau (1964) menyatakan pengangkatan seseorang
anggota untuk menempati status yang cukup tinggi
merupakan manfaat yang besar bagi dirinya.
Pemimpin cenderung akan kehilangan kekuasaaanya
bila para anggota tidak lagi sepenuh hati
melaksanakan segala kewajibannya.
Sifat Dasar Kepemimpinan
Sebelum membahas lebih lanjut apa itu
kepemimpinan dan bagaimana menjadi pemimpin
yang efektif, kita perlu tahu apa arti dari
kepemimpinan itu sendiri.
Kepemimpinan telah menjadi topik yang
sangat menarik dari para ahli sejarah dan
filsafatsejak masa dahulu. Sejak saat itu para ahli
telah menawarkan 350 definisi
tentangkepemimpinan. Salah seorang ahli
menyimpulkan bahwa “Kepemimpinan merupakan
salah satu fenomena yang paling mudah di
observasi tetapi menjadi salah satu hal yang paling
sulit dipahami” (Richard L. Daft,1999).
Mendefinisikan kepemimpinan merupakan
suatu masalah yang kompleks dan sulit, karena sifat
dasar kepemimpinan itu sendiri memang sangat
kompleks. Akan tetapi, perkembangan ilmu saat ini
telah membawa banyak kemajuan sehingga
pemahaman tentang kepemimpinan menjadi lebih
sistematis dan objektif.
Definisi Kepemimpinan
Kepemimpinan tampaknya lebih merupakan
konsep yang berdasarkan pengalaman. Arti kata-kata
ketua atau raja yang dapat ditemukan dalam
beberapa bahasa hanyalah untuk menunjukan adanya
pembedaan anatara pemerintah dari anggota
masyarakat lainnya.
Kepemimpinan merupakan hal yang sangat penting
dalam manajerial, karena dengan kepemimpinan
maka proses manajemen akan berjalan dengan baik
dan pegawai akan bergairah dalam melakukan
tugasnya. Defenisi kepemimpinan secara luas
meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan
tujuan organisasi, memotivasi perilaku bawahan
dalam mencapai tujuan, mempengaruhi untuk
memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu
juga mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-
peristiwa para bawahannya, mencapai sasaran,
memelihara hubungan kerjasama dan kerja
kelompok dan kerjasama orang-orang di luar
kelompok. Menurut Robbins & Judge (2008 : 315)
menyatakan bahwa kepemimpinan adalah
kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju
pencapaian sasaran.
Selanjutnya Thoha (1995) mengatakan
kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi
prilaku orang lain, atau seni mempengaruhi prilaku
manusia
baik perorangan maupun kelompok. Menurut Rivai
(2007): “Kepemimpinan adalah proses mengarahkan
dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada
hubungannya dengan pekerjaan para anggota
kelompok
Sedangkan Boone dan kurtz (1994) dalam
Suwatno dan Priansa (2011:140) kelompok
mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah
tindakan memotivasi orang lain atau menyebabkan
orang lain melakukan tugas tertentu dengan tujuan
untuk mencapai tujuan spesifik. Dengan demikian
maka kepemimpinan pada dasarnya meliputi
penggunaan pengaruh seseorang kepada orang lain
yang didalamnya terdapat proses komunikasi dan
tujuan yang ingin dicapai. Sehingga dapat dikatakan
bahwa kepemimpinan yang efektif adalah
kepemimpinan yang berhubungan dengan tujuan-
tujuan individu, kelompok dan organisasi. Literatur-
literatur tentang kepemimpinan senantiasa
memberikan penjelasan bagaimana menjadi
pemimpin yang baik, sikap dan gaya yang sesuai
dengan situasi kepemimpinan, dan syarat-syarat
pemimpin yang baik. Suatu organisasi akan berhasil
atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh
kepemimpinan. Karenanya pemimpinlah yang
bertanggungjawab atas kegagalan pelaksanaan suatu
pekerjaan. Hal ini menunjukkan suatu kesimpulan
yang medudukkan posisi pemimpin dalam suatu
organisasi pada posisi yang terpenting.
6
Demikian juga pemimpin dimanapun letaknya
akan selalu mempunyai beban untuk
mempertanggungjawabkan kepemimpinannya.
Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam
memberikan pengarahan kepada karyawan apalagi
pada saat-saat sekarang ini dimana semua serba
terbuka, maka kepemimpinan yang dibutuhkan
adalah pemimpin yang bisa memberdayakan dan
memotivasi karyawannya. Kepemimpinan yang bisa
menumbuhkan motivasi kerja karyawan adalah
kepemimpinan yang bisa menumbuhkan rasa
percaya diri para karyawan dalam menjalankan
tugasnya masing-masing.
Banyaknya konsep defiisi kepemimpinan
yang berbeda hampir sebanyak jumlah orang yang
telah berusaha untuk mendefinisikannya. Untuk
lebih mempermudah pemahaman kita, maka akan
diacuh satu definisi yang kiranya mampu menjadi
landasan untuk membahas konsep kepemimpinan itu
sendiri. Kepemimpinan adalah sebuah hubungan
yang saling mempengaruhi di antara pemimpin dan
pengikut (bawahan) yang menginginkan perubahan
nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya
(Joseph C. Rost.,1993).
Unsur kunci dari definisi ini dirangkum pada
gambar dibawah ini. Kepemimpinan melibatkan
hubungan pengaruh yang mendalam, yang terjadi di
antara orang-orang yang menginginkan perubahan
signifikan dan perubahan tersebut mencerminkan
tujuan yang dimiliki bersama oleh pemimpin dan
pengikutnya (bawahan). Pengaruh (influence) dalam
hal ini berarti hubungan di antara pemimpin dan
pengikut sehingga bukan sesuatu yang pasif, tetapi
merupakan suatu hubungan timbal balik dan tanpa
paksaan.
Dengan demikian kepemimpinan itu sendiri
merupakan proses yang saling mempengaruhi.
Unsur-unsur pokok dalam kepemimpinan Pemimpin
mempengaruhi bawahannya, demikian sebaliknya.
Orang-orang yang terlibat dalam hubungan
tersebut menginginkan sebuah perubhan sehingga
pemimpin diharapkan mampun menciptakan
perubahan yang signifikan dalam organisasi dan
bukan mempertahankan status quo. Selanjutnya,
perubahan tersebut bukan merupakan sesuatu yang
diinginkan pemimpin, tetapi lebih pada tujuan
(purposes) yang diinginkan dan dimiliki bersama.
Tujuan tersebut merupakan sesuatu yang diinginkan,
yang diharapkan, yang harus dicapai dimasa depan
sehingga tujuan ini menjadi motivasi utama visi dan
misi organisasi.
Pemimpin dalam suatu organisasi perlu
memberikan motivasi yang dapat mendorong
kegairahan dalam bekerja para
karyawannya/pegawai, sehingga diharapkan dapat
meningkatkan efektivitas kerja para pegawai di
kelurahan Bahu. Disiplin kerja merupakan faktor
penting yang diperlukan oleh oragnisasi sebagai
ketentuan dan konsekuensi seseorang dalam bekerja.
Dengan disiplin kerja yang baik, maka akan dapat
meningkatkan kelancaran organisasi dan kelancaran
kinerja terhadap tugas dan tanggung jawab yang
merupakan kewajiban bagi para pegawai. efektivitas
kerja pegawai juga dipengaruhi oleh kesesuaian
pengaruh kepemimpinan.
Dalam pengaruh kepemimpinan yang
diharapkan dapat menciptakan efektivitas kerja
pegawai/karyawan, organisasi perlu memahami
karakteristik dan potensi atau kemampuan dari setiap
individu didalam perusahaan tersebut.
Pemimpin mempengaruhi pengikutnya
untuk mencapai perubahan berupa hasil yang
diinginkan bersama. Kepemimpinan merupakan
aktivitas orang-orang, yang terjadi di antara orang-
orang, dan bukan sesuatu yang dilakukan untuk
orang-orang sehingga kepemimpinan melibatkan
pengikut (followers).
Proses kepemimpinan juga melibatkan
keinginan dan niat, keterlibatan yang aktif antara
pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan yang
diinginkan bersama.
Dengan demikian, baik pemimpin atau pun pengikut
mengambil tanggung jawab pribadi (personal
responsibility) untuk mencapai tujuan bersama
tersebut.
7
Banyaknya konsep definisi mengenai
kepemimpinan yang berbeda hampir sebanyak
jumlah orang yang telah berusaha untuk
mendefinisikannya. Sekali pun demikian terdapat
Apa yang Terdapat dalam Kepemimpinan Pemimpin
Keinginan/Niat Tanggung jawab Tujuan bersama
Perubahan Pengikut Pengaruh banyak kesamaan di
antara definisi-definisi tersebut yang memungkinkan
adanya skema klasifikasi secara kasar.
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Setelah melihat data - data, wawancara di atas
penulis menyimpulkan bahwa pengaruh
kepemimpinan kepada pegawai di lingkungan bahu,
sangat berpengaruh besar dalam semangat dan
efektifitas kerja karena pengaruh kepemimpinan
lurah di lingkungan bahu dapat membuat efektifitas
kerja di lingkungan bahu menjadi lebih disiplin,
bertanggung jawab dalam kerja dan lebih sopan
dalam melayani masyarakat . Pegawai di lingkungan
bahu juga sangat bersemangat dan peuh percaya diri
dalam menjalankan tugas dan Tanggung jawab kerja
Mereka masing – masing.
B. Saran
Kiranya Lurah dapat mempertahankan gaya atau
cara kepemimpinan dalam menjalankan tugas
dantanggung jawab di lingkungan Bahu. Agar
efektifitas pegawai tidak menurun, tetapi semakin
bertambah.
DAFTAR PUSTAKA
,
Chung, Kae H., Leon C. Megginson, Orgazational
Behavior, Developing Managerial Skills, Harper &
Row Publishers, New York, 1981
.
Drucker, P.F. 1964, Managing For Results, Harper
& Row, New York
Gibson, James L et al, (1996),____ Organisasi dan
Manajemen: Perilaku, Struktur,Proses, Edisi
Keempat, Terjemahan, Erlangga, Jakarta.
Hersey, P. & K. Blanchard. (1992).Manajemen
Perilaku Organisasi(terjemahan oleh Agus
Dharma).Erlangga.
Kartono Kartini,2006, Pemimpin dan
Kepemimpinan, PT Raja Grafindo Persada,
Jakarta.
Marihot Tua Efendi Hariandja, 2002.__ Manajemen
SDM. Jakarta. PT Grasindo.
Rivai, Veithzal. & Sagala, E.J. (2009). Manajemen
Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Jakarta:
Rajagrafindo Persada.
Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk Perusahaan; dari Teori ke Praktek.
Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada
Robbins, Stephen. 2008. Perilaku Organisasi.
Jakarta : Salemba Empat
Robbins SP, dan Judge. 2007. Perilaku Organisasi,
Jakarta: Salemba Empat Hal 22.
Robbins, Stephen. P. 2006. Perilaku organisasi.
Edisi Bahasa Indonesia. PT Indeks Kelompok
GRAMEDIA. Jakarta.
Robbins, Stephen. P. dan Mary Coulter. 2005.
Manajemen. PT INDEKS Kelompok Gramedia.
Jakarta.
Siagian, Sondang. 1983. Organisasi, Kepemimpinan
dan Perilaku Adminsitrasi, PT.Gunung Agung,
Jakatra
8
Siagian, Sondong. P. 2002. Kiat Meningkatkan
Produktivitas Kerja. PT Rineka Cipta.Jakarta.
Suwatno dan Donni Juni Priansa. 2011. Manajemen
SDM dalam Organisasi Publik dan Bisnis.
Bandung: Alfabeta
Siagian, Sondang P. Filsafat Administrasi. Gunung
Agung. Jakarta. 2002
Kbbi.web.id Kamus Besar Bahasa Indonesia
Daring.
Thoha Miftah, 2004, Pemimpin dan Kepemimpinan
Dalam Management, Penerbit
Alumni, Bandung
Tangkisilan, Hesen Nogi S. 2007. Manajemen
Publik, PT. Grasindo, Jakarta.
Tampubolon, Biatna. D. 2007. Analisis Faktor Gaya
Kepemimpinan Dan Faktor Etos Kerja Terhadap
Kinerja Pegawai Pada Organisasi 19-9001-2001.
Jurnal Standardisasi. No 9. Hal: 106-115.
Wasisitiono, Sadu, 2002. Pola Pendelegasian
Kewenangan dan Hubungan.
Jakarta.
Winardi, 2000. Kepemimpin Dalam Management,
Rineka Cipta. Jakarta.
Sumber Lain :
 www.Google.com
 http//.co.id. Kepemimpinan dan
Organisasi.com
 Internet search & website kepustakaan
 Peningkatan Efektivitas Kerja Melalui Komitmen,
Perubahan dan Budaya Organisasi
Resi Yudhaningsih
Politeknik Negeri Semarang

Abstract: The organization is a tool to achieve the goals that should be able
to give clarity to one's status within the organization, both in terms of bonding,
the position and role. One effort to improve the effectiveness of work is the
attention to commitment, and changing organizational culture.Organizational
commitment is a psychological bond for employees to the organization,
willingness to work hard and the desire to maintain membership. Enhancing
the ability of the organization requires organizational change with changes in
system variables, strategic objectives and control systems, interpersonal
relationships. In this environment there is an organization that is a culture of
organizational culture, norms and practices that apply daily. Organizational
commitment, organizational change, and organizational culture are the three
things that are needed on the effectiveness of the work.

Keywords: work effectiveness, commitment, change, organizational culture

PENDAHULUAN
Keberhasilan dan kinerja seseorang dalam suatu bidang pekerjaan banyak
ditentukan oleh tingkat kompetensi, profesionalisme juga komitmen terhadap bidang yang
ditekuninya. Suatu komitmen organisasional menunjukkan suatu daya dari sesorang
dalam mengidentifikasikan keterlibatan dalam suatu organisasi. Oleh karena itu komitmen
organisasional akan menimbulkan rasa ikut memiliki (sense of belonging) bagi pekerja
terhadap organisasi. Terjadinya perubahan-perubahan dalam organisasi juga mempunyai
dampak pada terjadinya perubahan dalam tugas dan kewajiban pegawai. Para pegawai
diharapkan menjadi lebih kreatif mencari cara baru untuk memperbaiki efektivitas dan
efisiensi kerja di organisasi. Ketika organisasi mengurangi jumlah pegawai, organisasi itu
akan lebih tergantung pada pegawai yang tetap tinggal untuk melakukan hal-hal melebihi
apa yang ditugaskan kepada mereka.
Demikian halnya dengan sikap pada budaya organisasi yang juga dipandang
sebagai faktor yang memberi pengaruh terhadap peningkatan efektivitas organisasi.
Budaya organisasi memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan juga perilaku SDM yang
ada agar dapat meningkatkan produktivitas kerja untuk menghadapi berbagai tantangan
di masa yang akan datang. Budaya organisasi dapat dibentuk oleh mereka yang terlibat
dengan organisasi dengan mengacu pada etika organisasi, peraturan kerja, dan struktur
organisasi. Bersama-sama dengan struktur organisasi, budaya organisasi membentuk
dan mengendalikan perilaku organisasi dan perilaku pegawainya. Berkaitan dengan nilai
profesional yang dianut, maka pegawai seharusnya adaptif terhadap perubahan-
perubahan nilai budaya organisasi. Sikap terhadap budaya organisasi menjadi lebih
bermakna dalam mempercepat atau memperlambat kemampuan adaptif ini. Apabila
pegawai memiliki nilai individual yang bertentangan dengan budaya organisasi, hal ini
menunjukkan tingkat afeksi yang rendah, demikian pula sebaliknya. Dalam hal ini harus
ada fakta yang jelas bagaimana sikap pegawai terhadap budaya organisasi yang berlaku.

EFEKTIVITAS KERJA
a. Pengertian Efektivitas Kerja

40 Peningkatan Efektivitas Kerja Melalui Komitmen, Perubahan dan Budaya Organisasi

(Resi Yudhaningsih)
 Robbins (1990: 49) dalam Chairumam (2002: 10) mendefinisikan efektivitas
organisasi sebagai suatu tingkat untuk dapat merealisasikan tujuannya. Sedangkan
menurut Handoko, (1997) dalam Zuliyanti (2005: 26) Efektivitas kerja terdiri dari kata
efektivitas dan kerja. Efektivitas merupakan kemampuan untuk memilih tujuan atau
peralatan yang tepat untuk pencapaian tujuan yang ditetapkan

b. Faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Kerja

Faktor yang mempengaruhi tercapainya efektivitas kerja, menurut Zuliyanti, (2005:
26), yaitu:
1. Karakteristik Organisasi. Karakteristik organisasi terdiri dari struktur dan teknologi
organisasi. Struktur merupakan cara untuk suatu organisasi menyusun orang-orangnya
untuk menciptakan sebuah organisasi yang meliputi jumlah spesialisasi pekerjaan,
desentralisasi pengendalian untuk penyelesaian pekerjaan. Teknologi merupakan
suatu organisasi untuk mengubah masukan mentah menjadi keluaran jadi.
2. Karakteristik Lingkungan. Lingkungan mencakup dua aspek yang berhubungan yaitu
lingkungan intern dan ekstern. Lingkungan intern dikenal dengan iklim organisasi yang
meliputi atribut lingkungan kerja seperti kepuasan dan prestasi. Lingkungan ekstern
menyangkut kekuatan yang timbul diluar batas organisasi yang mempengaruhi
tindakan dalam organisasi seperti adanya peraturan pemerintah.
3. Karakteristik Pekerja. Pekerja mempunyai pandangan, tujuan, kebutuhan dan
kemampuan yang berbeda-beda sehingga akan menyebabkan perbedaan perilaku
antara orang satu dengan orang lain. Prestasi merupakan modal utama di dalam
organisasi yang akan berpengaruh besar terhadap efektivitas, sebab meskipun
teknologi yang dipergunakan canggih jika tanpa prestasi tidak ada gunanya.
4. Kebijakan dan Praktek Manajemen. Manajer memegang peranan sentral dalam
keberhasilan suatu organisasi melalui perencanaan, koordinasi dan memperlancar
kegiatan. Sehingga manajer berkewajiban menjamin struktur organisasi konsisten dan
menguntungkan untuk teknologi dan lingkungan yang ada. Selain itu manajer juga
bertanggungjawab untuk menetapkan suatu sistem imbalan yang pantas sehingga
dapat memuaskan kebutuhan pekerja dan tujuan pribadinya dalam mengejar sasaran
organisasi.

c. Indikator Efektivitas Kerja

Indikator untuk mengukur efektivitas kerja menurut Richard dan M. Steers
(1980:192) dalam Zuliyanti, (2005: 29) meliputi:
1. Kemampuan Menyesuaikan Diri. Kemampuan manusia terbatas dalam segala hal,
sehingga dengan keterbatasannya itu menyebabkan manusia tidak dapat mencapai
pemenuhan kebutuhannya tanpa melalui kerjasama dengan orang lain. Hal ini sesuai
pendapat Ricard M. Steers yang menyatakan bahwa kunci keberhasilan organisasi
adalah kerjasama dalam pencapaian tujuan. Setiap organisasi yang masuk dalam
organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan diri dengan orang yang bekerja di
dalamnya maupun dengan pekerjaan dalam organisasi tersebut. Jika kemampuan
menyesuaikan diri tersebut dapat berjalan maka tujuan organisasi dapat tercapai.
2. Prestasi Kerja. Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu mengacu (Hasibuan 2001: 94)
dalam Zuliyanti, (2005: 29). Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa prestasi
kerja adalah hasil yang dicapai pekerja dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan
mutu dan sasaran serta batas waktu yang telah ditentukan. Karakteristik organisasi
terdiri dari struktur dan teknologi organisasi. Struktur merupakan cara untuk suatu
organisasi menyusun orang-orangnya untuk menciptakan sabuah organisasi yang
meliputi jumlah spesialisasi pekerjaan, desentralisasi pengendalian untuk penyelesaian
pekerjaan. Sedangkan teknologi merupakan suatu organisasi untuk mengubah
masukan mentah menjadi keluaran jadi.

Ragam Jurnal Pengembangan Humaniora Vol. 11 No. 1, April 2011 41

3. Kepuasan Kerja. Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan
mencintai pekerjaannya (Hasibuan, 2001: 202). Pendapat lain kepuasan kerja adalah
tingkat kesenangan yang dirasakan seseorang atas peranan atau pekerjaannya dalam
organisasi (Steers, 1980: 45) dalam Zuliyanti, (2005: 30). Menurut Handoko (1998:
193) dalam Zuliyanti, (2005: 30) kepuasan kerja suatu keadaan emosional yang
menyenangkan dan tidak menyenangkan dimata karyawan memandang pekerjaan
mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaan
mereka.

KOMITMEN ORGANISASI
a. Pengertian Komitmen Organisasi
Menurut Mahis dan Jackson (2000) dalam Sopiah (2008: 155) memberikan definisi,
“Organizational Commitment is the degree to which employees believe in and accept
organizational goals and desire to remain with the organization”. (Komitmen
organisasional adalah derajat yang mana karyawan percaya dan menerima tujuan-tujuan
organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasi).
Menurut Mowday (1982) dalam Sopiah (2008: 155) Komitmen kerja sebagai istilah
lain dari komitmen organisasional. Komitmen organisasional merupakan dimensi perilaku
penting yang dapat digunakan untuk menilai kecenderungan karyawan untuk bertahan
sebagai anggota organisasi. Komitmen organisasional merupakan identifikasi dan
keterlibatan seseorang yang relatif kuat terhadap organisasi. Komitmen organisasional
adalah keinginan anggota organisasi untuk mempertahankan keanggotaannya dalam
organisasi dan bersedia berusaha keras bagi pencapaian tujuan organisasi.
Menurut Lincoln (1994) dalam Sopiah, (2008: 155), komitmen organisasional
mencakup kebanggaan anggota, kesetiaan anggota, dan kemauan anggota pada
organisasi. Blau dan Boal (1995) dalam Sopiah, (2008: 155) komitmen organisasional
didefinisikan sebagai suatu sikap yang merefleksikan perasaan suka atau tidak suka dari
karyawan terhadap organisasi.
Dari beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi
adalah suatu ikatan psikologis karyawan pada organisasi yang ditandai dengan adanya:
1. Sebuah kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan-tujuan dan nilai-nilai dari
organisasi,
2. Sebuah kemauan untuk menggunakan usaha yang sungguh-sungguh guna
kepentingan organisasi,
3. Sebuah keinginan untuk memelihara keanggotaan dalam organisasi.

b. Bentuk Komitmen Organisasi

Kanter (1986) dalam Sopiah (2008: 158), mengemukakan adanya tiga bentuk
komitmen organisasional, yaitu:
1. Komitmen berkesinambungan (continuance commitment), yaitu komitmen yang
berhubungan dengan dedikasi anggota dalam melangsungkan kehidupan organisasi
dan menghasilkan orang yang mau berkorban dan berinvestasi pada organisasi;
2. Komitmen terpadu (cohesion commitment), yaitu komitmen anggota terhadap
organisasi akibat adanya hubungan sosial dengan anggota lain di dalam organisasi. Ini
terjadi karena karyawan percaya bahwa norma-norma yang dianut organisasi
merupakan norma-norma yang bermanfaat;
3. Komitmen terkontrol (control commitment), yaitu komitmen anggota pada norma
anggota organisasi yang memberikan perilaku yang diinginkannya. Norma yang dimiliki
organisasi mampu memberikan sumbangan terhadap perilaku yang diinginkannya.
Menurut Meyer, Allen, dan Smith (1998) dalam Sopiah, (2008: 157) ada tiga
komponen komitmen organisasional, yaitu:

42 Peningkatan Efektivitas Kerja Melalui Komitmen, Perubahan dan Budaya Organisasi

(Resi Yudhaningsih)
1. Affective commitment, terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi
karena adanya ikatan emosional;
2. Continuance commitment, muncul apabila karyawan tetap bertahan pada suatu
organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan lain, atau karena tidak
menemukan pekerjaan lain;
3. Normative commitment, timbul dari nilai-nilai dalam diri karyawan. Karyawan bertahan
menjadi anggota organisasi karena adanya kesadaran bahwa komitmen terhadap
organisasi merupakan hal yang seharusnya dilakukan.

c. Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi

Januarti, (2006: 15) mengemukakan komitmen organisasi terbangun bila tiap
individu mengembangkan tiga sikap yang saling berhubungan terhadap organisasi dan
atau profesi meliputi identification yaitu pemahaman atau penghayatan dari tujuan
organisasi, involment yaitu perasaan terlibat dalam suatu pekerjaan atau perasaan bahwa
pekerjaannya adalah menyenangkan, dan loyality yaitu perasaan bahwa organisasi
adalah tempat bekerja dan tempat tinggal.
Menurut David (1997) dalam Sopiah, (2008: 163) mengemukakan empat faktor
yang mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi, yaitu:
1. Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman kerja,
kepribadian.
2. Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan, konflik, peran, tingkat
kesulitan dalam pekerjaan.
3. Karekteristik struktur, misalnya besar/kecilnya organisasi, bentuk organisasi
(sentralisasi/desentralisasi), kehadiran serikat pekerja.
4. Pengalaman kerja. Pengalaman kerja karyawan sangat berpengaruh terhadap tingkat
komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan yang baru beberapa tahun bekerja
dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja tentu memiliki tingkat komitmen yang
berlainan dalam organisasi.

d. Indikator Komitmen Organisasi

Menurut Mowday (1998) dalam Sopiah (2008: 165) indikator komitmen organisasi
yaitu:
1. Penerimaan terhadap tujuan organisasi.
2. Keinginan untuk bekerja keras.
3. Hasrat untuk bertahan menjadi bagian dari organisasi.

PERUBAHAN ORGANISASI
a. Pengertian Perubahan Organisasi
Dikaitkan dengan konsep ‘globalisasi”, maka Hammer dan Champy (1994) dalam
Mustofa (2001) menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C, yaitu
customer, competition, dan change. Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin banyak,
dan perubahan menjadi konstan. Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun
walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi, karena hakikatnya
memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan
dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.
Menurur Robbins, (1996) dalam Juniarti (2005: 16) bahwa perubahan adalah
membuat sesuatu menjadi lain. Adapun perubahan terencana merupakan kegiatan
perubahan yang disengaja dan berorientasi tujuan. Tujuan dari perubahan terencana: (1)
perubahan itu mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri
terhadap perubahan dalam lingkungan (2) perubahan itu mengupayakan perubahan
perilaku karyawan.

Ragam Jurnal Pengembangan Humaniora Vol. 11 No. 1, April 2011 43

 Menurut Sopiah (2008: 78) perkembangan organisasi adalah suatu proses
perubahan variabel-variabel sistem yang spesifik yang diidentifikasi melalui melalui
diagnosis organisasi dan tingkat perencanaan. Perubahan-perubahan mungkin saja
berkaitan dengan tugas-tugas, tujuan strategis organisasi dan sistem pengendalian, sikap
atau hubungan antar pribadi. Perubahan tambahan adalah suatu strategi yang
evolusioner sehingga agen perubahan dapat menyesuaikan dengan keberadaan
organisasi dan mengambil langkah- langkah menuju ke arah tujuan dilakukannya upaya-
upaya perubahan.

b. Fokus Perubahan
Bennis (1969) dalam Juniarti (2005: 16), pengembangan organisasi hampir selalu
berfokus pada nilai (values), sikap, kepemimpinan, iklim organisasi dan variabel manusia.
Golembiewski (1993), Srinivas (1994) dalam Juniarti (2005: 16), mengemukakan bahwa
pengembangan organisasi mengkonsentrasikan pada perasaan (feelings) dan emosi
(emotions), ide dan konsep, menempatkan pentingnya pertimbangan pada keterlibatan
individual dan partisipasi.

c. Permasalahan dalam Perubahan Organisasi

Suatu organisasi dalam melakukan perubahan menghadapi berbagai masalah
terutama adalah penolakan atas perubahan (resistance to change). Penolakan atas
perubahan tidak selalu muncul dalam bentuk standar (eksplisit) dan segera misalnya
mengajukan protes, mengancam mogok, demontrasi dan sejenisnya tetapi juga ada
penolakan secara eksplisit dan lambat laun seperti loyalitas pada organisasi menurun,
motivasi berkurang, kesalahan kerja meningkat, kedisipilnan berkurang dan lain-lain.
Menurut Sopiah, (2008: 72) alasan utama pegawai berusaha menghambat
terjadinya perubahan, yaitu:
1. Direct Cost, berkaitan dengan biaya yang harus ditanggung akibat adanya perubahan
karena perubahan membutuhkan biaya besar dan pegawai kawatir akan berkurangnya
pendapatan mereka.
2. Saving Face, menunjukkan bahwa perubahan adalah keputusan yang salah.
Perubahan dianggap sebagai suatu strategi politik untuk mengatakan bahwa orang
yang mendorong terjadinya perubahan sebagai orang yang tidak memiliki kompetensi.
3. Fear of The Unknow, orang yang menghambat suatu perubahan karena mereka
khawatir tidak bisa menyesuaikan diri dengan organisasi baru.
4. Breaking Routing, orang yang cenderung mempertahankan rutinitas karena mereka
telah nyaman dengan situasi yang ada.
5. Incongruent Organizational Systems, sistem organisasi tidak mendorong terjadinya
perubahan yang berkaitan dengan penggajian/upah seleksi, pelatihan dan sistem
kontrol.
6. Incongruent Team Dynamics, tim perubahan dimaksudkan untuk menciptakan norma-
norma baru yang mungkin kurang dapat diterima oleh para anggota organisasi.

d. Mengatasi Masalah dalam Perubahan Organisasi

Menurut Coch dan French Jr, (1948) dalam Mustofa (2001) mengusulkan ada enam
taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan, yaitu:
1. Pendidikan dan komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar
belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak.
Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk Ceramah, diskusi, presentasi, dan
bentuk-bentuk lainnya.

44 Peningkatan Efektivitas Kerja Melalui Komitmen, Perubahan dan Budaya Organisasi

(Resi Yudhaningsih)
2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya
bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang
mengambil keputusan.
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan
konsultasi atau beri pelatihan-pelatihan. Meskipun memakan waktu namun mengurangi
tingkat penolakan.
4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan
pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang
mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan
alternative yang bisa memenuhi keinginan mereka.
5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya.
Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal
yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara
memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam
mengambil keputusan.
6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman
bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

Pendekatan yang digunakan dalam manajemen perubahan agar kekuatan

pendukung perubahan semakin banyak dan kekuatan penolak perubahan semakin sedikit
menurut Lewin, (1951) dalam Mustofa (2001) adalah:
1. Unfreezing: Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang
dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang
berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman.
2. Movement: Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah
penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk
mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.
3. Refreezing: Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan
baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru. Maka
jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin
bertambah.

e. Faktor yang Mempengaruhi Perubahan Organisasi

Model Lewins (1951) dalam Sopiah (2008: 69) faktor-faktor yang mempenga-ruhi
perubahan organisasi, yaitu:
1. Teknologi computer. Teknologi komputer merupakan sumber utama terjadinya
perubahan yang dramatis suatu organisasi. Adanya sistem jaringan komputer
mengurangi hambatan waktu dan jarak, internet memudahkan pemrosesan informasi.
Para pegawai menggunakan jasa internet untuk mengakses informasi-informasi yang
berkaitan dengan pekerjaan mereka.
2. Kompetisi Lokal dan Global. Meningkatnya persaingan di tingkat lokal maupun global.
Kondisi ini mewajibkan setiap organisasi untuk memperbaiki diri agar tidak tertinggal
dari para kompetitor.
3. Demografi. Organisasi harus beradaptasi dengan perubahan dalam tenaga kerja
(SDM). Pekerja terdidik selalu mencari pekerjaan yang menarik, cenderung lebih
individu, inovatif, lebih kritis dan tidak bisa dimanipulasi.

BUDAYA ORGANISASI
a. Pengertian Budaya Organisasi
Menurut Hofstede (1980) dalam Chairuman (2002: 2) menurunkan konsep budaya
dari program mental yang dibedakan dalam tiga tingkatan, yaitu:

Ragam Jurnal Pengembangan Humaniora Vol. 11 No. 1, April 2011 45

1. Tingkat universal, yaitu program mental dimiliki seluruh manusia dan melekat pada diri
manusia.
2. Tingkat kolektif, yaitu program mental dimiliki oleh beberapa, tidak seluruh manusia.
Pada tingkatan ini program mental khusus pada kelompok atau kategori dan dapat
dipelajari.
3. Tingkat individual, yaitu program mental unik dimiliki oleh hanya seorang atau dua
orang yang tidak akan memiliki program mental yang sama. Pada tingkatan ini
program mental sebagian kecil melekat pada diri manusia, dan lainnya dapat dipelajari
dari masyarakat, organisasi atau kelompok lain.

Menurut Robin (1994) dalam Sopiah, (2008: 128) member pengertian budaya
organisasi antara lain:
1. Nilai-nilai dominan yang didukung oleh organisasi;
2. Falsafah yang menuntun kebijaksanaan organisasi terhadap pegawai dan pelanggan;
3. Cara pekerjaan dilakukan di tempat itu;
4. Asumsi dan kepercayaan yang terdapat pada anggota organisasi.

Budaya organisasi menurut Kempton (1995) dalam Sopiah (2008: 128) terbentuk,
dikembangkan, diperkuat, atau bahkan diubah, memerlukan praktik yang dapat
membantu menyatukan nilai budaya anggota dengan nilai budaya organisasi. Praktik
tersebut dilakukan melalui induksi atau sosialisasi, yaitu melalui proses transformasi
budaya organisasi. Menurut Luthans (1995) dalam Sopiah (2008: 128) terdapat beberapa
langkah sosialisasi yang dapat membantu mempertahankan budaya organisasi adalah
melalui seleksi calon karyawan, penempatan, pendalaman bidang pekerjaan, penilaian
kinerja dan pemberian penghargaan. Hal ini akan memperkuat budaya organisasi dan
memastikan pegawai akan bekerja sesuai dengan budaya organisasi menurut Peters
(1997) dalam Sopiah (2008: 128) Sosialisasi yang efektif menghasilkan kepuasan kerja,
komitmen organisasi, rasa percaya diri pada pekerjaan, mengurangi tekanan serta
kemungkinan keluar dari pekerjaan.

b. Indikator Budaya Organisasi

Luthas (1998) dalam Sopiah (2008: 129) mengemukakan karakteristik atau dimensi
budaya organisasi meliputi:
1. Aturan-aturan perilaku, yaitu bahasa, terminologi dan ritual yang biasa dipergunakan
oleh anggota organisasi,
2. Norma, merupakan standar perilaku yang meliputi petunjuk bagaimana melakukan
sesuatu yang dikenal luas sebagai norma agama, norma sosial, norma susila, norma
adat dan lain-lain.
3. Nilai-nilai dominan, adalah nilai utama yang diharapkan dari organisasi untuk
dikerjakan oleh para anggota, misalnya tingginya kualitas produk, rendahnya tingkat
absensi, tingginya produktivitas dan efisiensi.
4. Filosofi, adalah kebijakan yang dipercaya organisasi tentang hal-hal yang disukai oleh
pegawai dan pelanggan.
5. Peraturan-peraturan, adalah aturan tegas dari organisasi pegawai baru harus
mempelajari peraturan ini agar keberadaannya dapat diterima dalam organisasi.
6. Iklim organisasi, adalah keseluruhan perasaan meliputi hal- hal fisik, bagaimana para
anggota organisasi mengendalikan diri dalam berhubungan dengan pelanggan atau
pihak luar organisasi.

c. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Budaya Organisasi

Budaya organisasi yang kuat harus ditumbuhkan. Suyono (2004: 55) mengungkap-
kan beberapa faktor yang mempengaruhi budaya organisasi yaitu:

46 Peningkatan Efektivitas Kerja Melalui Komitmen, Perubahan dan Budaya Organisasi

(Resi Yudhaningsih)
1. Kepemimpinan, organisasi harus memiliki pemimpin yang bisa diteladani dan didengar
oleh bawahan
2. Komunikasi, proses komunikasi harus harus dilaksanakan secara konsisten dan rutin
sehingga perbedaan budaya (kebiasaan-kebiasaan) yang dibawa individu yang
berbeda latar belakang akan mengalami integrasi persamaan dengan tujuan
organisasi.
3. Motivasi, motivasi merupakan pemberian daya penggerak dan menciptakan
kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan
terintegrasi dengan segala upaya untuk mencapai kepuasan.

PENINGKATAN EFEKTIVITAS KERJA MELALUI KOMITMEN, PERUBAHAN

DAN BUDAYA ORGANISASI
Dalam dunia kerja, komitmen seseorang terhadap profesinya maupun organisasi
tempat bekerja seringkali menjadi isu yang sangat penting. Beberapa organisasi berani
memasukkan unsur komitmen sebagai salah satu persyaratan untuk memegang jabatan
atau posisi yang ditawarkan, hal ini menunjukkan pentingnya komitmen didalam dunia
kerja. Komitmen kerja diperusahaan tidak terlepas dari bentuk hubungan antara karyawan
dengan pekerjaan atau profesi ditempat karyawan tersebut bekerja.
Kemampuan perusahaan dalam mengelola karyawannya dengan baik akan
menimbulkan komitmen yang kuat dari karyawannya terhadap perusahaan tersebut.
Kondisi seperti ini dapat meningkatkan efektivitas kerja karyawan dalam rangka mencapai
tujuan perusahaan. Komitmen organisasi memiliki hubungan yang penting dengan
efektivitas kerja, komitmen yang meningkat menyebabkan efektivitas kerja meningkat
pula.
Efektivitas kerja yang baik akan sangat sulit diperoleh apabila karyawan tidak
memiliki komitmen terhadap perusahaan, komitmen merupakan alasan karyawan untuk
tetap tinggal dan bekerja diperusahaan. Bentuk komitmen karyawan bisa diwujudkan
antara lain dalam beberapa hal sebagai berikut:
1. Komitmen dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi.
2. Komitmen dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja standar
organisasi.
3. Komitmen dalam mengembangkan mutu sumberdaya manusia bersangkutan dan mutu
produk.
4. Komitmen dalam mengembangkan kebersamaan tim kerja secara efektif dan efisien.
5. Komitmen untuk berdedikasi pada organisasi secara kritis dan rasional.
Pada dasarnya melaksanakan komitmen sama saja maknanya dengan menjalankan
kewajiban, tanggung jawab, dan janji yang membatasi kebebasan seseorang untuk
melakukan sesuatu. Di sisi lain komitmen berarti adanya ketaatasasan seseorang dalam
bertindak sejalan dengan janji-janjinya. Semakin tinggi derajad komitmen karyawan
semakin tinggi pula kinerja yang dicapainya dan semakin efetif suatu perusahaan dalam
mencapai tujuannya. Ada komitmen yang sangat tinggi dan ada yang sangat rendah.
Faktor-faktor yang mempengaruhi derajad komitmen adalah faktor intrinsik dan
ekstrinsik karyawan bersangkutan. Faktor-faktor intrinsik karyawan dapat meliputi aspek-
aspek kondisi sosial ekonomi keluarga karyawan, usia, pendidikan, pengalaman kerja,
kestabilan kepribadian, dan gender. Sementara faktor-ekstrinsik yang dapat mendorong
terjadinya derajad komitmen tertentu antara lain adalah keteladanan pihak manajemen
khususnya manajemen puncak dalam berkomitmen di berbagai aspek organisasi. Selain
itu juga dipengaruhi faktor-faktor manajemen rekrutmen dan seleksi karyawan, pelatihan
dan pengembangan, manajemen kompensasi, manajemen kinerja, manajemen karir, dan
fungsi kontrol atasan dan sesama rekan kerja. Faktor ekstrinsik di luar organisasi antara
lain aspek-aspek budaya, kondisi perekonomian makro, kesempatan kerja, dan
persaingan kompensasi.Pengembangan sumberdaya manusia karyawan yang
menyangkut kecerdasan emosional dan kecerdasan sosial harus menjadi prioritas
disamping ketrampilan teknis. Dukungan fungsi-fungsi manajemen sumberdaya manusia

Ragam Jurnal Pengembangan Humaniora Vol. 11 No. 1, April 2011 47

lainnya tidak boleh diabaikan. Kalau tidak diprogramkan secara terencana, maka
pengingkaran pada komitmen sama saja memperlihatkan adanya kekeroposan suatu
organisasi. Penurunan kredibilitas atau kepercayaan terhadap karyawan pada gilirannya
akan mengakibatkan hancurnya kredibilitas perusahaan itu sendiri. Dan ini akan
memperkecil derajad loyalitas pelanggan dan mitra bisnis kepada perusahaan tersebut.
Berdasarkan penjelasan di atas, dapat dikatakan bahwa komitmen organisasi dapat
mempengaruhi efektivitas kerja karyawan karena dengan memilki komitmen yang tinggi
maka seorang karyawan akan melaksanakan tugas atau pekerjaannya dengan tertib dan
lancar sehingga hasil kerjanya (kinerjanya) akan meningkat serta akan berdampak pula
pada tujuan perusahaan yang dapat dicapai secara optimal.
Disamping faktor komitmen, budaya organisasi juga sangat berpengaruh terhadap
tingkat efektivitas kerja perusahaan. Semua organisasi mempunyai satu budaya dimana
budaya tersebut mempunyai pengaruh yang bermakna pada sikap dan perilaku anggota-
anggota organisasi (Robbins, 1996). Budaya organisasi berkaitan erat dengan persepsi
terhadap nilai-nilai dan lingkungannya, lalu persepsi itu melahirkan makna dan
pandangan hidup yang akan mempengaruhi sikap dan tingkah laku karyawan dan
manajemen dalam bekerja. Setiap karyawan dan manajemen seharusnya memiliki sudut
pandang atau pemahaman yang sama tentang makna budaya organisasi sehingga
efektivitas kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi dapat tercapai. Budaya dalam
organisasi diaktualisasikan sangat beragam. Bisa dalam bentuk dedikasi/loyalitas,
tanggung jawab, kerjasama, kedisiplinan, kejujuran, ketekunan, semangat, mutu kerja,
keadilan, dan integritas kepribadian.
Budaya perusahaan merupakan suatu ciri khas dari suatu perusahaan yang
mencakup sekumpulan nilai-nilai kepercayaan yang membantu karyawan untuk
mengetahui tindakan apa yang boleh dilakukan atau tidak boleh dilakukan yang
berhubungan dengan struktur formal dan informal dalam lingkungan perusahaan. Selain
itu budaya perusahaan juga merupakan suatu kekuatan tak terlihat yang mempengaruhi
pemikiran, persepsi, dan tindakan manusia yang bekerja di dalam perusahaan, yang
menentukan dan mengharapkan bagaimana cara mereka bekerja sehari-hari dan
membuat mereka lebih senang dalam menjalankan tugasnya. Dengan adanya budaya
perusahaan akan memudahkan karyawan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan
perusahaan dan membantu karyawan untuk mengetahui tindakan apa yang seharusnya
dilakukan sesuai dengan nilai-nilai yang ada di dalam perusahaan dan menjunjung tinggi
nilai-nilai tersebut sebagai pedoman karyawan untuk berperilaku yang dapat dijalankan
dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya. Kultur atau kebiasaan memiliki implikasi
terhadap kecepatan dan ketepatan dalam penyelesaian pekerjaan. Budaya organisasi
yang sehat berpengaruh terhadap peningkatan efektivitas kerja.
Dalam organisasi dewasa ini, terdapat banyak isu mengenai perubahan-perubahan
dan bagaimana seorang pribadi atau sekolompok orang dalam suatu organisasi
mengatasi desakan perubahan yang tidak dapat dielakkan sehingga dapat
mempertahankan organisasi mereka agar tetap berlangsung. Apabila manajer dalam
suatu organisasi perusahaan ingin meningkatkan efektivitas kerjanya, mereka tidak lagi
dapat membiarkan perubahan itu terjadi sebagaimana adanya. Mereka harus dapat
menyusun strategI untuk merencanakan, mengarahkan, dan mengendalikan perubahan.
Perubahan yang diintroduksi secara tidak tepat, juga dapat menyebabkan timbulnya sikap
menentang dan tindakan sabotase.
Perusahaan-perusahaan dalam lingkungan yang stabil dan statik, akan merasakan
bahwa suatu ketika perubahan perlu dilaksanakan. Teknologi teknologi baru terus
menerus dikembangkan, dan persaingan harus dihadapi dalam bentuk penawaran
pemasaran dan kebijaksanaan kebijaksanaan baru.
Bila manajemen merencanakan suatu perubahan, maka harus memutuskan unsur-
unsur apa dalam organisasi yang akan diubah. Harold J. Leavitt bahwa organisasi dapat
diubah melalui pendekatan struktural, pendekatan teknologis dan pendekatan orang.
Pendekatan struktural dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Kelompok pertama
adalah perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan

48 Peningkatan Efektivitas Kerja Melalui Komitmen, Perubahan dan Budaya Organisasi

(Resi Yudhaningsih)
organisasi klasik. Para teoritis klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi
melalui perumusan secara jelas dan hati-hati tanggungjawab jabatan para anggota
organisasi. Pendekatan perubahan struktural lainya adalah pengubahan organisasi
melalui desentralisasi yang mana pendekatan ini didasarkan pada gagasan bahwa
penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan
meningkatkan motivasi para anggota organisasi dan membantu mereka untuk
memusatkan perhatian mereka pada prioritas yang lebih tinggi. Pendekatan struktural
ketiga bermaksud untuk melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran
kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa aliran kerja
yang tepat dan pengelompokkan kaeahlian menyebabkan perbaikan produktivitas secara
langsung dan cenderung memperbaiki semangat kerja dan kepuasan kerja.
Pendekatan perubahan teknologi mulai dengan hasil karya Frederick Taylor dan
para pengikutnya menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi antara para karyawan
dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi. Pendekatan-pendekatan orang dilain
pihak, bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui
pemusatan pada keterampilan, sikap dan persepsi serta pengharapan mereka, sehingga
mereka akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. Keterampilan dan sikap baru ini
dapat mendorong para karyawan untuk memprakarsai perubahan dalam struktur dan
teknologi organisasi yang mengarah pada perbaikan prestasi organisasi.
Gabungan berbagai pendekatan perubahan organisasi yang diaplikan dengan baik
dapat meningkatkan efektivitas kerja perusahaan dalam rangka mencapai tujuan
perusahaan.

PENUTUP
Komitmen organisasi terhadap efektivitas kerja memiliki implikasi bahwa suatu
kekuatan relatif setiap pegawai memiliki kecepatan dan ketepatan dalam penyelesaian
tugas-tugas. Perubahan organisasi berperan terhadap efektivitas kerja berarti bahwa
setiap peningkatan perubahan organisasi satu satuan akan berpengaruh terhadap
peningkatan efektivitas kerja.
Tidak semua pegawai dapat menyesuaikan diri terhadap perkembangan organisasi
maka setiap perubahan organisasi selalu menghadapi berbagai masalah, terutama
adalah penolakan atas perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan
tidak selalu muncul dalam bentuk standar (eksplisit) dan segera misalnya mengajukan
protes, mengancam mogok, demontrasi dan sejenisnya tetapi juga ada penolakan secara
eksplisit dan lambat laun seperti loyalitas pada organisasi menurun, motivasi berkurang,
kesaahan kerja meningkat, kedisipilnan berkurang dan lain-lain. Kultur atau kebiasaan
memiliki implikasi terhadap kecepatan dan ketepatan dalam penyelesaian pekerjaan.
Budaya organisasi yang sehat berpengaruh terhadap peningkatan efektivitas kerja.

DAFTAR PUSTAKA
Armia Chairumam, 2002, Pengaruh Budaya Terhadap Efektivitas Organisasi: Dimensi Budaya
Hofstede
Eflina Purba dan Seniati Linche, 2004, Pengaruh Kepribadian dan komitmen organisasi terhadap
Organizational Citizenzhip Behavior.
Gary Dessler, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia.Penerbit: PT Indeks.
Handoko, Hani, 2003, Manajemen edisi 2. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Kinicki, Angelo dan Robert Kreitner, 2000,Organizational Behavior edisi Indonesia.
Jakarta: Salemba Empat.
Mustofa Hasan, 2001, Manajemen Perubahan: Modul Pembelajaran.
Juniarti Indira, Ashari Bunyaanudin, 2006, Pengaruh Komitmen Organisasi dan Keterlibatan Kerja
Islam Dengan Sikap terhadap Perubahan Organisasi.

Ragam Jurnal Pengembangan Humaniora Vol. 11 No. 1, April 2011 49

Sopiah, 2008, Perilaku Organisasional, Penerbit Andi, Yogyakarta.
Soedjono, 2005, Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Organisasi dan Kepuasan Kerja
Karyawan pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya.
Winardi, J, 2004, Manajemen Perilaku Organisasi. Jakarta: PrenadaMedia
Zuliyanti Sri, 2005, Pengaruh Pengembangan dan Pengawasan terhadap Efektivitas Kerja Bagian
Produksi PT Tri Cahya Purnama.

50 Peningkatan Efektivitas Kerja Melalui Komitmen, Perubahan dan Budaya Organisasi

(Resi Yudhaningsih)
 PENGARUH BUDAYA KERJA TERHADAP EFEKTIVITAS
KERJA PEGAWAI DI KANTOR DINAS KESEHATAN
KABUPATEN GARUT
Aceng Ulumudin

Dosen Tetap Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Garut
aceng.u@fisip.uniga.ac.id

Abstrak

Tema sentral masalah penelitian ini tercermin dalam perumusan sebagai berikut:
budaya kerja di kantor Dinas Kesehatan Kabupaten Garut belum sepenuhnya
didukung faktor-faktor yang mempengaruhi Budaya, sehingga berpengaruh
terhadap efektivitas kerja pegawai.

Metode yang digunakan dalam penelitiaan ini adalah metode survai deskriptif,
sedangkan sampel dalam penelitian ini berjumlah 58 orang dengan menggunakan
rumus slovin (dalam Bungin. 2010:115)

Pengaruh budaya kerja terhadap efektivitas kerja pegawai Di Kantor Dinas

Kesehatan Kabupaten Garut dari hasil penghitungan statistika korelasi dengan
menggunakan Korelasi Rank Spearman diperoleh korelasi sebesar 0,66826 dan
koefisien determinasinya yaitu 43,56% dengan demikian antara kedua variabel
tersebut berdasarkan interpretasi korelasi tergolong cukup kuat artinya bahwa
Budaya Kerja berpengaruh terhadap efektivitas kerja pegawai di kantor Dinas
Kesehatan Kabupaten Garut, walaupun terdapat pengaruh lain serta diperkuat
dengan tingkat signifikansi ttabel sebesar 3,719148 dan setelah dikonsultasikan
atau dikonfirmasikan dengan thitung sebesar 2,003241 dengan demikian bahwa
hipotesis H0 ditolak dan H1 diterima.

Kata kunci: Budaya kerja, Efektivitas kerja pegawai.

1 Pendahuluan

Sumber daya manusia (SDM) merupakan faktor penting bagi setiap organisasi, sebab tanpa
sumber daya manusia tujuan dan sasaran organisasi tidak akan tercapai sesuai yang
direncanakan. Oleh karena itu pada suatu organisasi peranan sumber daya manusia sangat
penting dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan organisasi. Salah satu faktor yang
mempengaruhi dalam pelaksanaan kegiatan organisasi adalah budaya kerja yang baik.

Seperti yang tercantum dalam Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No.53 tahun 2010
tentang disiplin Pegawai Negeri Sipil pada bab II (pasal 3 dan 4). Dalam PP tersebut jelas
tercantum kejawiban dan larangan pegawai terutama pegawai negeri sipil (PNS). Hal ini
berkaitan dengan budaya kerja pada suatu organisasi yang tergantung pada sumbar daya
manusianya (SDM).

Pandangan-pandangan tentang budaya kerja umumnya menekankan pada pentingnya nilai-nilai

yang dianut bersama yang menjadi pengikat diantara anggota organisasi yang memberi
pengaruh terhadap perilaku anggota organisasi. Budaya Kerja dapat membedakan antara satu
organisasi dengan organisasi lainnya.Budaya kerja menurut Paramita (dalam Ndraha 2007: 208)
“budaya kerja sebagai sekelompok pikiran dasar atau program mental yang dapat dimanfaatkan
untuk meningkatkan efisiensi kerja dan kerjasama manusia yang dimiliki oleh suatu golongan
masyarakat”

Untuk memperbaiki budaya kerja yang baik membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk
merubahnya, maka itu perlu adanya pembenahan-pembenahan yang dimulai dari sikap dan
tingkah laku pemimpinnya kemudian diikuti para bawahannya, terbentuknya budaya kerja
diawali tingkat kesadaran pemimpin atau pejabat yang ditunjuk dimana besarnya hubungan
antara pemimpin dengan bawahannya sehingga akan menentukan suatu cara tersendiri apa yang
dijalankan dalam perangkat satuan kerja atau organisasi. Maka dalam hal ini budaya kerja
terbentuk dalam satuan kerja atau organisasi itu berdiri, artinya pembentukan budaya kerja
terjadi ketika lingkungan kerja atau organisasi belajar dalam menghadapi permasalahan, baik
yang menyangkut masalah organisasi.

Berdasarkan penelitian penulis, dapat dikemukakan bahwa budaya kerja di kantor Dinas
Kesehaan Kabupaten Garut masih belum dapat merubah perilaku pegawai, sehingga kinerja
pegawai masih belum efektif. Hal ini dapat dilihat dari penerapan budaya kerja di kantor Dinas
Kesehatan Kabupaten Garut yang belum optimal. Hal ini dibuktikan dengan permasalahan-
permasalahan yang ditemukan di lapangan sebagai berikut :
1. Masih banyak pegawai (60%) yang tidak disiplin waktu, dapat dilihat dari kebanyakan
pegawai yang telat masuk setelah jam istirahat habis. Hal ini dibuktikan dengan
presentasi absen kantor Dinas Kesehatan Kabupaten Garut.
2. Ada bebera papegawai (10%) yang memanfaatkan jam kerja untuk berjualan makanan
dan pakaian di lingkungan kantor, hal ini sangat menyalahi aturan kepegawaian karena
menghalangi dan menghambat tugas sebagai pegawai.
3. Masih banyak pegawai (40%) yang tidak memanfaatkan waktu kerja dengan efektivitas
yang seharusnya, akan tetapi mengisi jam kerja dengan bersantai dan seolah tidak ada
pekerjaan yang berarti.
4. Masalah manajemen waktu dan disiplin kerja yang tidak sesuai seperti : jam kerja,
mereka masuk kerja setelah jam 09.00 WIB dan pulang sebelum jam 16.00 WIB, belum
lagi di antara waktu tersebut dijumpai beberapa pegawai yang berkeliaran diluar kantor
hanya sekedar berbelanja keperluan pribadi.

Persoalan efektivitas sebenarnya tidak terbatas pada keadaan yang bersifat konstitusional saja
melainkan terdapat pada seluruh aspek kehidupan manusia dengan berbagai atributnya.

Berdasarkan fenomena diatas diduga salah satu faktor yang dapat menghambat efektivitas kerja
pegawai adalah budaya kerja Dines Kesehatan Kabupaten Garut yang belum optimal . budaya
kerja sangat penting untuk di implementasikan dalam kegiatan organisasi atau instansi, karena
dalam setiap organisasi atau instansi dibutuhkan budaya kerja guna mencapai efektivitas kerja
pegawai.

2. Kajian Teori

Miller (dalam Sutrisno, 2011:4) mengemukakan bahwa jika nilai-nilai yang positif dalam setiap
organisasi dikelola dengan baik, maka dapat menjadi budaya kerja yang baik yang dapat
merubah perilaku anggota organisasi kearah yang baik pula. Salah satu perubahan tersebut
adalah dapat menjadi organisasi yang positif, dan akan mengakibatkan efektivitas kerja.

Menurut Steers (dalam Sutrisno 2010: 133), “Pada umumnya efektivitas hanya dikaitkan dengan
tujuan organisasi, yaitu laba yang cenderung mengabaikan aspek terpenting dan keseluruhan

22
prosesnya, yaitu sumber daya manusia. Dalam peneltian mengenai efektivitas organisasi SDM
(sumber daya manusia) dan perilaku manusia seharusnya selalu muncul menjadi fokus primer,
dan usaha – usaha untuk meningkatkan efektivitas seharusnya selalu dimulai dengan meneliti
perilaku manusia di tempat kerja”.

3. Metode Penelitian

Metode yang digunakan oleh peneliti adalah metode survey deskriptif dengan teknik
pengumpulan data melalui penelitian ke lapangan yang meliputi observasi, wawancara dan
angket. Sedangkan dalam alat ukur penelitian, penulis menggunakan berupa koesioner yang
sudah disusun secara terstruktur yang memuat sejumlah item pertanyaan yang bersifat tertutup
berikut alternatif jawaban yang telah disediakan sehingga responden tinggal memilih jawaban
yang sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Pengukuran kuisioner dalam penelitian
menggunakan model Skala Likert.

Pengujian uji validitas menggunakan pendekatan Statistik Non-Parametrik dengan rumus

Spearman Rank Correlation Coefisients. Sedangkan Pengujian reliabilitas instrument dapat
dilakukan dengan teknik belah dua (Split Half) dari Spearman Brown (Sugiyono, 2006:138).
Dan setelah dilakukan peneitian hasilnya Valid.

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai kantor Dinas Kesehatan Kabupaten Garut
yang berjumlah 137 orang kemudian diambil sampel menjadi 58 orang . Teknik pengambilan
sampel pada penelitian ini menggunakan teknik Stratified random sampling. Teknik sampling
Stratified random sampling adalah teknik pengambilan sampel dari anggota populasi secara
acak dan berstrata secara proporsional, dilakukan sampling ini apabila anggota populasinya
hiterogen (tidak sejenis). (Riduwan, 2006:19).Sedangkan untuk menentukan jumlah sampel
menggunakan rumus Slovin (dalam Bungin, 2010 : 115)

Agar hasil perhitungan koefesiensi korelasi rank spearman dapat digunakan untuk pengambilan
keputusan, maka dilakukan pengujian signifikansi  = 0,05 dengan menggunakan derajat
kebebasan (d f )  n  2

4. Hasil dan Implikasi

Pada umunya budaya kerja memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan juga perilaku SDM
(sumber daya manusia) yang ada agar dapat meningkatkan evektivitas kerja untuk menghadapi
berbagai tantangan di masa yang akan datang. Hal ini sudah cukup baik namun masih banyak
kekurangan dan hambatan yang menimpa yang merupakan suatu hal yang harus diperbaiki.
Misalnya kurang disiplinnya pegawai dalam menjalankan pekerjaan, kerja sama antar pegawai
yang masih harus ditingatkan, dan peningkatan hasil kerja yang masih kurang sehingga
mengakibatkan kurang maksimalnya pencapaian efektivitas kerja pegawai dalam mencapai
tujuan organisasi.

Untuk mengetahui kondisi Variabel budaya kerja di Dinas Kesehatan Kabupaten Garut, maka
dilakukan pengukuran dengan menggunakan angket yang terdiri dari 18 pertanyaan yang
masing-masing disertai 5 kemungkinan jawaban yang harus dipilih dan yang dianggap sesuai
dengan menurut responden. Hal ini sesuai dengan teori Ndraha, (2007: 138) bahwa Budaya
Kerja adalah sikap pegawai terhadap pekerjaan dan perilaku pegawai pada waktu bekerja.
Secara ringkas budaya kerja merpakan strategi pencapaian efektivitas kerja pegawai dalam
organisasi.

23
Seringkali dikemukakan bahwa batu ujian yang sebenarnya untuk manajemen yang baik ialah
kemampuan mengorganisasi dan memanfaatkan sumber daya yang tersedia dalam tugas untuk
mencapai dan memelihara suatu tingkat operasi yang efektif.
Mengingat keanekaragaman pendapat mengenai sifat dan komposisi dari efektivitas organisasi,
maka tidaklah mengherankan jika terdapat sedemikian banyak pertentangan pendapat
sehubungan dengan cara-cara meningkatkan efektivitas ini dalam suatu organisasi yang sedang
berjalan.

Untuk mengukur tingkat efektivitas kerja pegawai di Dinas Kesehatan Kabupaten Garut, maka
penulis menggunakan angket sebagai alat ukur penelitian yang terdiri dari 12 pernyataan yang
masing-masing disertai 5 jawaban yang harus dipilih dan dianggap sesuai dengan responden.
Hal ini dilakukan sesuai dengan teori Rosjidi (dalam Iskandar, 2010:330) menjelaskan bahwa
efektivitas dalam suatu organisasi pemerintah pertama-tama harus dilihat dari sesuai atau
tidaknya dengan peraturan yang ada, dan keduanya sesuai dengan perencanaan yang telah
ditetapkan sebelumnya baik menyangkut sumber daya manusia, biaya, materi maupun prosedur.

Berdasarkan pemaparan kondisi budaya kerja sebagai mana diuraikan sebelumnya, tampak
bahwa budaya kerja berada pada kriteria yang cukup baik yaitu dengan presentase 65%,
sementara itu efektivitas kerja pegawai pun berada pada tataran yang cukup baik pula dengan
presentase 64%. Kondisi ini menunjukan bahwa keterkaitan pengaruh dan hubungan antara
budaya kerja terhadap efektivitas kerja pegawai. Hasilnya kemudian dihitung dengan
menggunakan metode uji satatistika dengan menggunakan program Microsoft excel 2010 untuk
mendapatkan hubungan pengaruh antara kedua variabel.

Dari uraian tersebut di atas dapat penulis gambarkan besarnya pengaruh variabel (X) budaya
kerja (Y) efektivitas kerja pegawai adalah sebagai berikut sebagai berikut:
Pelayanan publik tidak terlepas dari masalah kepentingan umum, yang menjadi asal-usul
timbulnya istilah pelayanan publik. Sebelum menjelaskan lebih lanjut mengenai pelayanan
publik,maka penelitiakan menguraikan terlebih dahulu pengertian pelayananpublik.

Gambar 1: Gambaran Besarnya Pengaruh variabel (X) Budaya Kerja dengan variabel (Y)
Efektivitas Kerja Pegawai

Berdasarkan uraian pada gambar di atas maka dapat di simpulkan besarnya pengaruh budaya
kerja terhadap efektivitas kerja pegawai di Dinas Kesehatan Kabupaten Garut sudah sangat
baik, dengan besaran pengaruh 43,56% sedangkan 56,44% dipengaruhi oleh faktor lain yang
tidak penulis teliti. Dengan demikin untuk meningkatkan efektivitas kerja pegawai di Dinas
Kesehatan Kabupaten Garut maka budaya kerja harus dibuat dengan baik karena budaya kerja
memiliki pengaruh yang cukup besar dalam efektivitas kerja pegawai.

5. Kesimpulan

Berdasarkan hasil pembahasan, maka disimpulkan sebagai berikut :

24
1. Berdasarkan hasil rekapitulasi kriteria item pada variabel Budaya Kerja yang dilakukan
oleh Dinas Kesehatan Kabupaten Garut memperoleh hasil dari tanggapan responden
berada pada posisi cukup baik yaitu dengan hasil prosentase sebesar 61,49% hal ini dapat
diinterpretasikan bahwa Budaya Kerja yang dilakukan kurang dilaksanakan secara
optimal, terlihat masih banyak kekurangan dalam tanggung jawab bekerja dan arahan
pimpinan selain itu disiplin juga belum dilaksanakan secara baik meskipun sudah
ditunjang dengan sarana dan prasarana yang memadai.
2. Berdasarkan hasil rekapitulasi kriteria item pada variabel Efektivitas Kerja Pegawai di
Dinas Kesehatan Kabupaten Garut, hasil tanggapan responden berada pada posisi cukup
baik dengan persentase sebesar 64%. Hal ini dapat di interpretasikan bahwa Efektivitas
Kerja Pegawai di Dinas Kesehatan Kabupaten Garut cukup baik. Masih ada beberapa
yang harus di tingkatkan lagi dalam upaya menunjang Efektivitas Kerja Pegawai supaya
lebih meningkat lagi. Serta dapat lebih memaksimalkan budaya kerja yang baik.
3. Berdasarkan hasil perhitungan uji hipotesis dengan ketentuan tingkat kesalahan α = 0, 05
diperoleh thitung = 3,719148 > ttabel = 2,003241 sehingga kaidah keputusannya adalah thitung
≥ ttabel artinya ada pengaruh cukup besar antara variabel Budaya Kerja Terhadap
Efektivitas Kerja Pegawai di Kantor Dinas Kesehatan Kabupaten Garut.

6. Rekomendasi

Berlatar belakang dari hasil pembahasan dan kesimpulan maka penulis mengajukan saran-saran
sebagai berikut :
1. Dalam menjalankan budaya kerja yang baik, Dinas Kesehatan Kabupaten Garut harus
memastikan setiap pegawai melaksanakan pekerjannya sesuai tugas sehingga sasaran dan
tujuan yang ingin dicapai tidak membutuhkan waktu yang lama dan tepat sasaran.
2. Dalam mengimplementasikan Budaya Kerja yang baik, Dinas Kesehatan Kabupaten
Garut masih sangat memerlukan pengawasan dalam hal disiplin kerja. Adapun disiplin
kerja sangat berpengaruh terhadap budaya kerja, dimana disiplin kerja menjadi salah satu
tolok ukur untu menentukan baik buruknya budaya kerja pada suatu organisasi. Dalam
meningkatkan budaya kerja, pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Garut harus lebih
menyadari pentingnya disiplin kerja.
3. Dalam menjalankan budaya kerja yang baik, para pelaksana pegawai harus memiliki
kejujuran yang kuat dalam bekerja untuk mendukung efektifnya pencapaian tujuan.
Kejujuran merupakan hal yang harus dimiliki oleh setiap pegawai untuk menunjang
keberhasilan individu dalam bekerja dan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan.
4. Untuk mencapai efektivitas kerja pegawai, Dinas Kesehatan harus lebih meningkatkan
kekuatan kelompok dalam bekerja dan meningkatkan kerjasama antar pegawai agar tepat
sasaran dalam mencapai tujuan.

Dalam mengimplementasikan budaya kerja yang baik, Para pegawai harus berorientasi pada
pencapaian hasil kerja yang sesuian dengan rencana atau tujuan yang sudah ditetapkan agar
pegawai bekerja dengan efektif Dinas Kesehatan Kabupaten Garut juga harus lebih mengurangi
keterlambatan dalam bekerja atau dalam menjalankan pekerjaan untuk meningkatkan waktu
dalam mencapai tujuan dan sasaran.

7. Ucapan Terima Kasih

Sebagai ucapan terimakasih penulis ucapkan kepada kepala Dinas dan seluruh stap Dinas
Kesehatan Kabupaten Garut yang sudah membantu dalam memberikan informasi dan data
penyelesaian penelitian ini

25
Daftar Pustaka

Bungin, Burhan. (2010). Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta: Kencana

Iskandar, Jusman. (2010). Kapita Selekta Administrasi Negara dan Kebijakan Publik. Bandung:
Puspaga.
Ndraha, Taliziduhu. (2007). Budaya Organisasi. Jakarta: Rineka Cipta
Riduwan. (2006). Dasar-dasar Statistik Edisi Ke Tiga. Alfabeta : Bandung
Siegel, Sidney. (1992). Statistik Nonparametrik Untuk Ilmu-ilmu Sosial (Terjemahan Zanzawi
Suyuti Dan Landung Simatupang). PT.Gramedia: Jakarta
Sugiyono. (2006),Metode Penelitian Administrasi. Bandung: CV Alfabeta
Sutrisno, edy. (2011). Budaya Organisasi. Kencana: Surabaya

26
 Pengaruh Kompetensi, Motivasi dan
Kepemimpinan terhadap Efektivitas Kerja
FAJAR APRIANI1

1
FISIP Universitas Mulawarman, Kalimantan Timur

Abctract. The role of lecturers, as a professional force appointed legally in Higher Education, has
three major functions, i.e. education, research, and contributing to society – known as Tridharma
Perguruan Tinggi (The Three Principles of Higher Education). Considering the importance of the
lecturer’s position, role, and function as educational force in Higher Education, we need to be
consistent in implementing Tridharma Perguruan Tinggi in order to achieve the goal of improving
the quality of our human resources. The research aims to examine the influence of competence,
motivation, and leadership toward the effectiveness of the implementation of Tridharma Perguruan
Tinggi by the lecturers in Mulawarman University. The result of the research shows that
competence, motivation and leadership are strongly and significantly related to the implementation
of Tridharma Perguruan Tinggi by Mulawarman University’s lecturers.

Keywords : human resources, performance, Tridharma Perguruan Tinggi.

PENDAHULUAN peningkatan sumberdaya manusia yang

berkualitas.
Berdasarkan UU RI Nomor 14 Tahun Kompetensi adalah kombinasi
2005 tentang Guru dan Dosen Pasal 1 Ayat 2 kecakapan (skills), kemampuan (abilities),
(2006) dosen adalah pendidik profesional dan dan pengetahuan (knowledge) yang
ilmuwan dengan tugas utama dibutuhkan untuk mengerjakan suatu tugas
mentransformasikan, mengembangkan dan spesifik (National Postsecondary Education
menyebarluaskan ilmu pengetahuan, Cooperative, 2002). Sejumlah pakar
teknologi dan seni melalui pendidikan, menjelaskan kompetensi merupakan
penelitian dan pengabdian kepada seperangkat perilaku atau perbuatan
masyarakat. Dengan demikian, kedudukan seseorang yang meliputi kemampuan umum,
dosen sebagai tenaga profesional pada keterampilan dan pengetahuan tentang
jenjang perguruan tinggi yang diangkat sesuai kebijaksanaan, aturan dan pedoman
dengan peraturan perundang-undangan pelaksanaan tugas, dapat diamati dan diteliti
memiliki tiga tugas utama, yaitu dalam (Crunkilton, 1984 ; Mulyasa, 2004),
bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian McAshan, 1989 ; Mulayasa, 2004), (Harsey
masyarakat. dan Blanchard, 1995). Pengertian yang lain
Tiga tugas utama tersebut bertujuan (Gordon, 1988 ; Mulyasa, 2004)
untuk mewujudkan penyelenggaraan mengemukakan beberapa aspek dalam konsep
pembelajaran yang sesuai dengan prinsip- kompetensi : pengetahuan (knowledge)
prinsip profesionalitas untuk memenuhi hak adalah kesadaran dalam bidang kognitif;
yang sama bagi setiap warga negara dalam pemahaman (understanding) adalah
memperoleh pendidikan yang bermutu. kedalaman kognitif dan afektif yang dimiliki
Mengingat pentingnya kedudukan, peran dan oleh individu; kemampuan (skill) adalah
fungsi dosen selaku tenaga pengajar sesuatu yang dimiliki oleh individu untuk
perguruan tinggi, diperlukan kompetensi, melakukan tugas atau pekerjaan yang
motivasi dan kepemimpinan demi dibebankan kepadanya; nilai (value) adalah
standar perilaku yang telah diyakini dan
secara psikologis telah menyatu dalam diri
seseorang; sikap (attitude) adalah perasaan
(senang-tidak senang, suka-tidak suka) atau
reaksi terhadap suatu rangsangan yang datang
dari luar; minat (interest) adalah
kecenderungan seseorang untuk melakukan
sesuatu perbuatan.
Sementara motivasi memiliki makna
yang hampir senada dari sejumlah pakar,
motivasi adalah faktor-faktor yang ada dalam
diri seseorang yang menggerakkan dan
mengarahkan perilakunya atau dorongan yang
menyebabkan ia melakukan sesuatu atau
berbuat sesuatu demi memuaskan kebutuhan
individu untuk mencapai tujuan tertentu.
Motivasi pada diri seseorang dapat
mempengaruhi kehidupan perilaku manusia
dan perilaku individu itu hakikatnya adalah
berorientasi pada tujuan, sedangkan motivasi
yang berasal dari luar dapat timbul dari
pimpinannya yang memberikan dorongan
kepada bawahan untuk mampu bekerja
dengan produktif.
Motivasi pada dasarnya juga
bersangkut paut pada kebutuhan manusia.
Ada lima macam kebutuhan yang bersama-
sama membentuk suatu hierarki kebutuhan,
meliputi kebutuhan fisik, yaitu kebutuhan-
kebutuhan untuk menujang kehidupan
manusia; kebutuhan akan rasa aman, adalah
kebutuhan untuk terlepas dari bahaya fisik
dan rasa takut; kebutuhan sosial atau afiliasi,
adalah kebutuhan untuk berhubungan dengan
oranglain, kebutuhan untuk mencari
hubungan yang bermakna; kebutuhan
penghargaan, adalah kebutuhan agar
oranglain mau menghargai akan dirinya dan
usaha-usaha yang dilakukannya; kebutuhan
aktualisasi diri, adalah suatu kebutuhan yang
ingin memaksimalkan potensi diri, suatu
keinginan untuk menjadi apa yang dirasakan
oleh seseorang karena mempunyai potensi
untuk mencapainya (Maslow, 1943 ;
Moekijat, 1999).
Kepemimpinan adalah suatu proses
menggerakkan orang-orang dalam suatu
organisasi karena memiliki kekuasaan,
kewibawaan dan kemampuan, agar bekerja
dalam suasana moralitas yang tinggi dengan
penuh semangat dapat menyelesaikan
pekerjaannya masing-masing sesuai hasil
yang diharapkan (Salam, 2002). Menurut
Silalahi (2002), kepemimpinan adalah
aktivitas mempengaruhi perilaku oranglain,
baik secara individu maupun kelompok agar
melakukakn aktivitas dalam usaha mencapai
tujuan dalam situasi tertentu. Kepemimpinan
yang tidak pernah konsisten dan tidak dapat
diandalkan, niscaya gagasan-gagasan inovatif
akan seterusnya terpendam, bahkan dapat
berdampak pada larinya SDM yang memiliki
knowledge ke perusahaan swasta (Soeling,
2005). Studi mengenai kepemimpinan saat ini
berada di dalam era transformasi atau
perubahan. Masih terkait dengan
kepemimpinan, dikemukakan oleh Rainey
dan Steinbauer (1999) bahwa perilaku
eksternal seperti agen otonomi yang
menerapkan misinya, yaitu misi yang tinggi,
kuat dan perilaku kepemimpinan tertentu,
dapat memperbesar beberapa bentuk motivasi
seseorang dalam organisasi, seperti motivasi
terhadap tugas, motivasi terhadap misi
maupun motivasi sebagai pelayan publik,
yang kesemuanya harus saling terhubung
dalam rangka mencapai efektivitas (Hardjo,
2005).
Dari beberapa teori dan konsep para
ahli mengenai ketiga variabel penelitian ini,
penulis memaparkan sebuah teori
penghubung yang menyatakan mengenai
keterkaitan antara kompetensi, motivasi,
kepemimpinan dan efektivitas organisasi.
Argyris ; Harsey dan Blanchard (1995)
menyatakan bahwa tanpa kompetensi
antarpribadi atau lingkungan yang aman
secara psikologis, organisasi menciptakan
landasan bagi ketidakpercayaan, konflik
antarkelompok, kekakuan dan sebagainya,
yang pada gilirannya akan menyebabkan
penurunan keberhasilan organisasi dalam
memecahkan persoalan. Sebaliknya, apabila
nilai-nilai kemanusiaan atau demokratis
ditumbuhkembangkan dalam organisasi, akan
berkembang kepercayaan dan hubungan yang
tulus diantara orang-orang dan hal ini akan
menghasilkan peningkatan kompetensi
antarpribadi, kerjasama antar kelompok,
keluwesan, dan yang sejenis, serta dapat
menimbulkan peningkatan efektivitas
organisasi. Berdasarkan pendapat tersebut di
atas, kompetensi dan kepemimpinan
mendasari munculnya motivasi pada diri
seseorang dalam bekerja yang kemudian akan explanatory research. Populasi dalam
mempengaruhi peningkatan efektivitas penelitian ini adalah seluruh dosen
organisasi. Universitas Mulawarman yang berjumlah 841
Dengan dilatarbelakangi uraian-uraian orang yang terdiri dari berbagai fakultas dan
di atas, penelitian ini bertujuan untuk melihat Unit Pelaksana Program Studi serta
pengaruh kompetensi, motivasi dan berdasarkan jenjang pendidikannya, data
kepemimpinan terhadap efektivitas jumlah dosen Universitas Mulawarman (tabel
pelaksanaan Tridharma Perguruan Tinggi 1 dan tabel 2).
oleh dosen di Universitas Mulawarman. Berdasarkan tabel 1 dan 2, data
sampel yang diambil secara acak berlapis
METODE PENELITIAN pada masing-masing jenjang pendidikan
dengan perhitungan rumus pengukuran strata
Penelitian ini menggunakan melalui alokasi proporsional atau sebanding
pendekatan kuantitatif. Jenis penelitian yang pada tiap-tiap fakultas atau Unit Pelaksana
digunakan adalah penelitian penjelasan atau Program Studi (tabel 3).

Tabel 1. Jumlah Dosen Universitas Mulawarman Berdasarkan Fakultas dan

Unit Pelaksana Program Studi
No. Nama Fakultas / Jumlah Dosen
Unit Pelaksana Program Studi (orang)
1 Ekonomi 103
2 Ilmu Sosial dan Ilmu Politik 86
3 Pertanian 105
4 Kehutanan 102
5 Keguruan dan Ilmu Pendidikan 179
6 Perikanan dan Ilmu Kelautan 67
7 Hukum 25
8 Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam 74
9 Teknik Pertambangan 45
10 Kedokteran 44
11 Kesehatan Masyarakat 11
Jumlah 841
Sumber : Bagian Kepegawaian Rektorat Universitas Mulawarman, 2007.
Tabel 2. Jenjang Pendidikan Dosen Universitas Mulawarman
Nama Fakultas / Jenjang Pendidikan
No.
Unit Pelaksana Program Studi S1 S2 S3
1 Ekonomi 33 60 10
2 Ilmu Sosial dan Ilmu Politik 32 43 11
3 Pertanian 23 72 10
4 Kehutanan 17 49 36
5 Keguruan dan Ilmu Pendidikan 77 84 18
6 Perikanan dan Ilmu Kelautan 25 35 7
7 Hukum 23 2 0
8 Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam 12 58 4
9 Teknik Pertambangan 20 25 0
10 Kedokteran 26 18 0
11 Kesehatan Masyarakat 8 3 0
Jumlah 296 449 96
Jumlah Keseluruhan 841
Sumber : Bagian Kepegawaian Rektorat Universitas Mulawarman, 2007.
 Tabel 3. Sampel Acak dari Masing-masing Fakultas atau Unit Pelaksana
Program Studi Berdasarkan Jenjang Pendidikan Dosen Unmul
Nama Fakultas / Sampel Berdasarkan
Jumlah
No. Unit Pelaksana Program Jenjang Pendidikan
Sampel
Studi S1 S2 S3
1 Ekonomi 6 2 3 1
2 Ilmu Sosial dan Ilmu Politik 5 2 2 1
3 Pertanian 5 1 4 0
4 Kehutanan 5 1 2 2
5 KIP 9 4 4 1
6 Perikanan dan Ilmu Kelautan 3 1 2 0
7 Hukum 1 1 0 0
8 MIPA 4 1 3 0
9 Teknik Pertambangan 2 1 1 0
10 Kedokteran 2 1 1 0
11 Kesehatan Masyarakat 0 0 0 0
Jumlah 42 15 22 5
Sumber : Hasil perhitungan dengan rumus.

HASIL DAN PEMBAHASAN adanya hubungan linier antara variabel

A. Hasil Temuan
Menurut analisis regresi variabel
kompetensi (X1), variabel motivasi (X2),
variabel kepemimpinan (X3) dan efektivitas
pelaksanaan Tridharma Perguruan Tinggi
(Y), diperoleh hubungan korelasi yang sangat
kuat antara kompetensi, motivasi,
kepemimpinan dan efektivitas pelaksanaan
Tri Dharma Perguruan Tinggi sebesar 0,803.
Korelasi positif menunjukkan bahwa
hubungan antara kompetensi, motivasi,
kepemimpinan dan efektivitas pelaksanaan
Tridharma Perguruan Tinggi searah. Artinya,
jika kompetensi, motivasi dan kepemimpinan
ditingkatkan, maka efektivitas pelaksanaan
Tri Dharma Perguruan Tinggi akan
meningkat pula. Sementara itu, besarnya
angka Koefisien Determinasi penelitian
sebesar 0,645 atau 64,5%. Artinya, besarnya
pengaruh variabel kompetensi, motivasi dan
kepemimpinan terhadap efektivitas
pelaksanaan Tri Dharma Perguruan Tinggi
adalah 64,5%, sedangkan sisanya, disebabkan
oleh faktor-faktor penyebab lainnya.
Sementara itu,uji regresi menunjukkan
kompetensi, motivasi dan kepemimpinan
dengan efektivitas pelaksanaan Tri Dharma
Perguruan Tinggi.
Menurut analisis regresi variabel
kompetensi (X1) dan efektivitas pelaksanaan
Tri Dharma Perguruan Tinggi (Y), diperoleh
hubungan korelasi kuat antara kompetensi
dan efektivitas pelaksanaan Tri Dharma
Perguruan Tinggi sebesar 0,643. Korelasi
positif menunjukkan bahwa hubungan antara
kompetensi dan efektivitas pelaksanaan Tri
Dharma Perguruan Tinggi searah. Artinya,
jika kompetensi ditingkatkan, maka
efektivitas pelaksanaan Tridharma Perguruan
Tinggi akan meningkat pula. Besarnya angka
Koefisien Determinasi dalam penelitian ini
sebesar 0,414 atau 41,4%. Artinya, besarnya
pengaruh variabel kompetensi terhadap
efektivitas pelaksanaan Tri Dharma
Perguruan Tinggi adalah 41,4%, sedangkan
sisanya disebabkan oleh faktor-faktor
penyebab lainnya. Hasil uji regresi
menunjukkan adanya hubungan linier antara
kompetensi dengan efektivitas pelaksanaan
Tri Dharma Perguruan Tinggi.
 Berdasarkan analisis regresi variabel
motivasi (X2) dan efektivitas pelaksanaan Tri
Dharma Perguruan Tinggi (Y), diperoleh
perhitungan hubungan korelasi kuat antara
motivasi dan efektivitas pelaksanaan
Tridharma Perguruan Tinggi sebesar 0,770.
Korelasi positif menunjukkan bahwa
hubungan antara motivasi dan efektivitas
pelaksanaan Tridharma Perguruan Tinggi
searah. Artinya, jika motivasi ditingkatkan,
maka efektivitas pelaksanaan Tri Dharma
Perguruan Tinggi akan meningkat pula.
Sementara itu, besarnya angka Koefisien
Determinasi dalam penelitian ini sebesar
0,594 atau 59,4%. Artinya, besarnya
pengaruh variabel motivasi terhadap
efektivitas pelaksanaan Tri Dharma
Perguruan Tinggi adalah 59,4%, sedangkan
sisanya disebabkan oleh faktor-faktor
penyebab lainnya. Hasil uj regresi
menunjukkan adanya hubungan linier antara
motivasi dengan efektivitas pelaksanaan Tri
Dharma Perguruan Tinggi.
Hasil analisis regresi variabel
kepemimpinan (X3) dan efektivitas
pelaksanaan Tri Dharma Perguruan Tinggi
(Y), diperoleh hubungan korelasi kuat antara
kepemimpinan dan efektivitas pelaksanaan
Tridharma Perguruan Tinggi sebesar 0,692.
Korelasi positif menunjukkan bahwa
hubungan antara kepemimpinan dan
efektivitas pelaksanaan Tri Dharma
Perguruan Tinggi searah. Artinya, jika
kepemimpinan ditingkatkan, maka efektivitas
pelaksanaan Tri Dharma Perguruan Tinggi
akan meningkat pula. Sementara, besarnya
angka koefisien determinasi dalam penelitian
ini sebesar 0,479 atau 47,9%. Artinya,
besarnya pengaruh variabel kepemimpinan
terhadap efektivitas pelaksanaan Tridharma
Perguruan Tinggi adalah 47,9%, sedangkan
sisanya disebabkan oleh faktor-faktor
penyebab lainnya. Hasil uji regresi variabel
menunjukkan adanya hubungan linier antara
kepemimpinan dengan efektivitas
pelaksanaan Tri Dharma Perguruan Tinggi.
Dari hasil analisis regresi variabel
kompetensi (X1) dan motivasi (X2),
menunjukkan hubungan korelasi yang kuat
antara kompetensi dan motivasi sebesar
0,678. Korelasi positif menunjukkan bahwa
hubungan antara kompetensi dan motivasi
searah. Artinya, jika kompetensi ditingkatkan,
maka motivasi akan meningkat pula.
Besarnya angka koefisien determinasi dalam
penelitian ini sebesar 0,460 atau 46%.
Artinya, besarnya pengaruh variabel
kompetensi terhadap motivasi adalah 46%,
sedangkan sisanya disebabkan oleh faktor-
faktor penyebab lainnya. Hasil uji regresi
menunjukkan adanya hubungan linier antara
kompetensi dengan motivasi.
Berdasarkan analisis regresi variabel
motivasi (X2) dan kepemimpinan (X3),
diperoleh hubungan korelasi yang kuat antara
motivasi dan kepemimpinan sebesar 0,750.
Korelasi positif menunjukkan bahwa
hubungan antara motivasi dan kepemimpinan
searah. Artinya, jika motivasi ditingkatkan,
maka kepemimpinan akan meningkat pula.
Besarnya angka Koefisien Determinasi dalam
penelitian ini sebesar 0,562 atau 56,2%.
Artinya, besarnya pengaruh variabel motivasi
dan kepemimpinan adalah 56,2%, sedangkan
sisanya disebabkan oleh faktor-faktor
penyebab lainnya. Sementara itu, uji regresi
menunjukkan adanya hubungan linier antara
motivasi dengan kepemimpinan.
Analisis regresi variabel
kepemimpinan (X3) dan kompetensi (X1),
menunjukkan hubungan korelasi yang cukup
antara kepemimpinan dan kompetensi sebesar
0,564. Korelasi positif menunjukkan bahwa
hubungan antara kepemimpinan dan
kompetensi searah. Artinya, jika
kepemimpinan ditingkatkan, maka
kompetensi akan meningkat pula. Besarnya
angka koefisien determinasi dalam penelitian
ini adalah 0,318 atau 31,8%. Artinya,
besarnya pengaruh variabel kepemimpinan
terhadap kompetensi adalah 31,8%,
sedangkan sisanya disebabkan oleh faktor-
faktor penyebab lainnya. Sementara itu, uji
regresi menunjukkan adanya hubungan linier
antara kepemimpinan dengan motivasi.
B. Analisis
Hasil penelitian menunjukkan dimensi
kompetensi, dosen berpendidikan S1 dan S2
lebih mampu dan lebih terampil
dibandingkan dosen berpendidikan S3.
Menurut analisis deskriptif penulis, hal
tersebut dipengaruhi oleh masa kerja. Dosen
berpendidikan S1 dan S2 memiliki masa kerja
yang relatif sedikit dibandingkan dosen
berpendidikan S3 sehingga mempengaruhi
tingkat semangat kerja. Hal ini sejalan dengan
pendapat Hasibuan (2003) bahwa motivasi
sebagai pemberian daya penggerak
menciptakan kegairahan kerja seseorang.
Sementara itu, dosen berpendidikan
S3 dalam pelaksanaan tugas pokok cenderung
memiliki keterampilan yang kurang
dibandingkan dosen berpendidikan S1 dan
S2. Hal ini dikarenakan mulai menurunnya
tingkat konsentrasi dalam mengikuti kegiatan
peningkatan keterampilan seperti Pekerti /
AA / Akta 5, magang / pencangkokan,
kursus-kursus, pelatihan penulisan bahan ajar
dan pelatihan kemampuan meneliti yang
dipengaruhi oleh faktor usia dan kondisi fisik.
Hasil penelitian yang berkaitan
dengan dimensi motivasi pada dosen
Universitas Mulawarman menunjukkan dosen
berpendidikan S3 pemenuhan motivasi
eksternal dari lembaganya lebih baik
dibandingkan bagi dosen berpendidikan S1
dan S2. Hal ini dikarenakan dosen
berpendidikan S3 umumnya telah memiliki
fasilitas kerja pribadi yang digunakan dalam
rangka melaksanakan tugas pokok, sedangkan
dosen berpendidikan S1 dan S2 memiliki
keterbatasan finansial dibandingkan dosen
berpendidikan S3 sehingga masih bergantung
pada fasilitas kerja milik lembaga.
Hasil penelitian yang berkaitan
dengan dimensi kepemimpinan menunjukkan
hasil yang berbeda. Dosen berpendidikan S1
cenderung menyatakan bahwa kepemimpinan
pimpinan lembaga cukup baik. Berbeda
dengan dosen berpendidikan S2 dan S3 yang
berpendapat kepemimpinan pimpinan baik
hingga sangat baik. Hal ini berkaitan dengan
kebergantungan dosen berpendidikan S1
terhadap fasilitas lembaga yang masih dirasa
kurang dan masih rendahnya pemahaman
dosen berpendidikan S1 terhadap sistem yang
berlaku dalam lembaga.
Hasil penelitian menunjukkan
pelaksanaan tugas di bidang pendidikan oleh
dosen berpendidikan S1 dan S2 lebih efektif
dibandingkan dosen berpendidikan S3 karena
berkaitan dengan masa kerja yang lebih
sedikit yang kemudian menimbulkan
semangat kerja yang lebih tinggi karena
dipengaruhi oleh motivasi pemenuhan
kebutuhan aktualisasi diri. Dalam hal ini pola
motivasi yang dilakukan oleh dosen
berpendidikan S1 dan S2 tersebut adalah
achievement motivation, yaitu keinginan
untuk mengatasi / mengalahkan suatu
tantangan, untuk kemajuan dan pertumbuhan.
Namun dalam pelaksanaan tugas di
bidang penelitian, dosen berpendidikan S2
lebih efektif dibandingkan dosen
berpendidikan S1 karena dosen berpendidikan
S2 memiliki pengetahuan mengenai
metodologi penelitian yang lebih baik
dibandingkan dosen berpendidikan S1.
Sementara di bidang pengabdian
masyarakat, dosen berpendidikan S2 lebih
efektif dalam melaksanakan tugas di bidang
pengabdian kepada masyarakat dibandingkan
dosen berpendidikan S1 dan S3. Namun
berdasarkan hasil penelitian ditemukan,
sebagian besar pelaksanaan tugas pengabdian
masyarakat oleh dosen tidak sesuai dengan
bidang sudinya (wawancara terhadap
Kasubbag Kepegawaian Universitas
Mulawarman, 1/10/2007).
Jika hasil penelitian ini dikaitkan
dengan teori motivasi (Hariandja, 2002),
efektivitas pelaksanaan Tri Dharma
Perguruan Tinggi pada dosen Universitas
Mulawarman sangat sesuai dengan
expectancy theory oleh Victor Vroom,
dimana seseorang dalam menentukan
besarnya usaha yang diberikan pada suatu
pekerjaan, disamping dipengaruhi oleh
kebutuhan dari dalam diri, juga dipengaruhi
oleh aspek-aspek eksternal pada lingkungan
kerja (Vroom, 1964 ; Lee, 2007). Selain itu,
besarnya usaha yang diberikan dalam
melaksanakan Tri Dharma Perguruan Tinggi
dipengaruhi oleh kebutuhan dari dalam diri
(motivasi internal), yang meliputi hirarkhi
kebutuhan manusia sebagaimana yang
dikemukakan Maslow, yaitu kebutuhan fisik,
rasa aman, afiliasi, penghargaan dan
aktualisasi diri. Hal lainnya, pelaksanaan
Tridharma Perguruan Tinggi dipengaruhi
faktor kompetensi yang mereka miliki, yang
di dalamnya memuat kemampuan,
keterampilan dan pengetahuan. Sedangkan
aspek-aspek eksternal pada lingkungan kerja
yang mempengaruhi pelaksanaan Tri Dharma
Perguruan Tinggi oleh dosen Universitas
Mulawarman adalah kompensasi, fasilitas dan
kepemimpinan.
KESIMPULAN
Hasil penelitian secara keseluruhan
menunjukkan kompetensi, motivasi dan
kepemimpinan berpengaruh kuat terhadap
efektivitas pelaksanaan Tri Dharma
Perguruan Tinggi pada dosen di Universitas
Mulawarman. Beberapa hal disarankan demi
kemajuan pelaksanaan Tri Dharma Perguruan
Tinggi bagi dosen di Universitas
Mulawarman. Pertama, kompetensi dosen
Universitas Mulawarman perlu selalu
ditingkatkan melalui upaya studi lanjut yang
didukung dengan pemberian beasiswa,
pelaksanaan kegiatan peningkatan
keterampilan (Pekerti,
magang/pencangkokan, dan pelatihan-
pelatihan) dan sosialisasi peran pendidikan di
masyarakat secara periodik. Kedua, motivasi
dosen Universitas Mulawarman perlu
ditingkatkan melalui penyediaan ruang dosen,
penambahan dan pemeliharaan fasilitas
belajar mengajar yang baik, pemberian
penghargaan dan peningkatan kompensasi
atas prestasi kerja dan masa kerja dosen, yang
dimulai dari lingkup fakultas atau unit
pelaksana teknis masing-masing.
DAFTAR PUSTAKA
Biesta, Gert J.J. dan Louis F. Miron. 2002.
The New Discourses on Educational
Leadership : An Introduction.
Studies in Philosophy and Educaton
21.
Hardjo, Rainingsih. 2005. Mencari Sosok
Pemimpin yang Ideal. Jurnal Ilmu
Administrasi dan Organisasi, Bisnis
& Birokrasi. Vol. 13, No. 1
(Januari).
Hariandja, Marihot Tua Efendi. 2002.
Manajemen Sumber Daya Manusia
: Pengadaan, Pengembangan,
Pengkompensasian dan
Peningkatan Produktivitas Pegawai.
Jakarta : Grasindo.
Harsey, Paul dan Ken Blanchard. 1995.
Manajemen Perilaku Organisasi :
Pendayagunaan Sumber Daya
Manusia. Penerjemah : Agus
Dharma. Edisi Keempat. Jakarta :
Erlangga.
Houston, David J. 2000. Public Service
Motivation : A Multivariate Test.
Journal of Public Administration
and Theory. Vol. 10, No. 4
(October).
Lee, Seongsin. 2007. Vroom’s Expectancy
Theory and The Pulic Library
Customer Motivation Model.
Library Review. Vol. 56, No. 9.
Moekijat. 1999. Manajemen Sumber Daya
Manusia (Manajemen
Kepegawaian). Cetakan Kedelapan.
Bandung : Mandar Maju.
Mulyasa. 2004. Kurikulum Berbasis
Kompetensi, Konsep, Karakteristik
dan Implementasi. Cetakan Keenam.
Banudng : Remaja Rosdakarya.
Rainey, Hal G. dan Paula Steinbauer. 1999.
Galloping Elephants : Developing
Elements of a Theory of Effective
Government Organization. Journal
of Public Administration and
Theory. Vol. 9, No. 1 (January).
Silalahi, Ulbert. 2002. Studi tentang Ilmu
Administrasi. Cetakan Keempat.
Bandung : Sinar Baru Algasindo.
Salam, Dharma Setyawan. 2002. Manajemen
Pemerintahan Daerah. Jakarta :
Djambatan.
Siswanto, Bejo. 1987. Manajemen Tenaga
Kerja. Bandung : Sinar Baru.
Soeling, Pantius. 2005. Mendorong
Munculnya Gagasan-gagasan
Inovatif bagi Eksistensi dan Daya
Saing Bisnis. Jurnal Ilmu
Administrasi dan Organisasi, Bisnis
 & Birokrasi. Vol. 13, No. 1
(Januari).
Waugh, Christian E. dan Ian H. Gotlib. 2008.
Motivation for Reward as a
Function of Required Effort :
Diassociating the “Liking” from the
“Wanting” System in Humans,
Motivation and Emotion. Vol. 32,
No. 4 (December).
 METODE
PENELITIANADMINISTRASI PUBLIK
(Teori & Desain)

DI SUSUN OLEH:

ALFIAN
18 110 007

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA
UNIVERSITAS DAYANU IKHSANUDDIN
BAUBAU
2019
 RINGKASAN JURNAL

1. EFEKTIVITAS KERJA
a) Pengertian Efektivitas Kerja
Robbins (1990: 49) dalam Chairumam (2002: 10) mendefinisikan
efektivitas organisasi sebagai suatu tingkat untuk dapat merealisasikan tujuannya.
Sedangkan menurut Handoko, (1997) dalam Zuliyanti (2005: 26) Efektivitas kerja
terdiri dari kata efektivitas dan kerja. Efektivitas merupakan kemampuan untuk
memilih tujuan atau peralatan yang tepat untuk pencapaian tujuan yang ditetapkan
b) Faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Kerja
Faktor yang mempengaruhi tercapainya efektivitas kerja, menurut
Zuliyanti, (2005:26), yaitu:
 Karakteristik Organisasi. Karakteristik organisasi terdiri dari struktur dan
teknologi organisasi. Struktur merupakan cara untuk suatu organisasi
menyusun orang-orangnya untuk menciptakan sebuah organisasi yang
meliputi jumlah spesialisasi pekerjaan, desentralisasi pengendalian untuk
penyelesaian pekerjaan. Teknologi merupakan suatu organisasi untuk
mengubah masukan mentah menjadi keluaran jadi.
 Karakteristik Lingkungan. Lingkungan mencakup dua aspek yang
berhubungan yaitu lingkungan intern dan ekstern. Lingkungan intern
dikenal dengan iklim organisasi yang meliputi atribut lingkungan kerja
seperti kepuasan dan prestasi. Lingkungan ekstern menyangkut kekuatan
yang timbul diluar batas organisasi yang mempengaruhi tindakan dalam
organisasi seperti adanya peraturan pemerintah.
 Karakteristik Pekerja. Pekerja mempunyai pandangan, tujuan, kebutuhan
dan kemampuan yang berbeda-beda sehingga akan menyebabkan
perbedaan perilaku antara orang satu dengan orang lain. Prestasi
merupakan modal utama di dalam organisasi yang akan berpengaruh besar
terhadap efektivitas, sebab meskipun teknologi yang dipergunakan
canggih jika tanpa prestasi tidak ada gunanya.
  Kebijakan dan Praktek Manajemen. Manajer memegang peranan sentral
dalam keberhasilan suatu organisasi melalui perencanaan, koordinasi dan
memperlancar kegiatan. Sehingga manajer berkewajiban menjamin
struktur organisasi konsisten dan menguntungkan untuk teknologi dan
lingkungan yang ada. Selain itu manajer juga bertanggungjawab untuk
menetapkan suatu sistem imbalan yang pantas sehingga dapat memuaskan
kebutuhan pekerja dan tujuan pribadinya dalam mengejar sasaran
organisasi.
c) Indikator Efektivitas Kerja
Indikator untuk mengukur efektivitas kerja menurut Richard dan M. Steers
(1980:192) dalam Zuliyanti, (2005: 29) meliputi:
 Kemampuan Menyesuaikan Diri. Kemampuan manusia terbatas dalam
segala hal, sehingga dengan keterbatasannya itu menyebabkan manusia
tidak dapat mencapai pemenuhan kebutuhannya tanpa melalui kerjasama
dengan orang lain. Hal ini sesuai pendapat Ricard M. Steers yang
menyatakan bahwa kunci keberhasilan organisasi adalah kerjasama dalam
pencapaian tujuan. Setiap organisasi yang masuk dalam organisasi dituntut
untuk dapat menyesuaikan diri dengan orang yang bekerja di dalamnya
maupun dengan pekerjaan dalam organisasi tersebut. Jika kemampuan
menyesuaikan diri tersebut dapat berjalan maka tujuan organisasi dapat
tercapai.
 Prestasi Kerja. Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya
yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu
mengacu (Hasibuan 2001: 94) dalam Zuliyanti, (2005: 29). Dari pendapat
diatas dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja adalah hasil yang dicapai
pekerja dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan mutu dan sasaran serta
batas waktu yang telah ditentukan. Karakteristik organisasi terdiri dari
struktur dan teknologi organisasi. Struktur merupakan cara untuk suatu
organisasi menyusun orang-orangnya untuk menciptakan sabuah
organisasi yang meliputi jumlah spesialisasi pekerjaan, desentralisasi
 pengendalian untuk penyelesaian pekerjaan. Sedangkan teknologi
merupakan suatu organisasi untuk mengubah masukan mentah menjadi
keluaran jadi.
 Kepuasan Kerja. Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya (Hasibuan, 2001: 202).
Pendapat lain kepuasan kerja adalah tingkat kesenangan yang dirasakan
seseorang atas peranan atau pekerjaannya dalam organisasi (Steers, 1980:
45) dalam Zuliyanti, (2005: 30). Menurut Handoko (1998:
 dalam Zuliyanti, (2005: 30) kepuasan kerja suatu keadaan emosional yang
menyenangkan dan tidak menyenangkan dimata karyawan memandang
pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaan mereka.

2. LINGKUNGAN KERJA
Menurut Sedarmayanti (2011), lingkungan fisik yaitu semua keadaan yang
terdapat disekitar tempat kerja, akan mempengaruhi pegawai baik secara langsung
maupun secara tidak langsung. Menurut Kasmir (2016), lingkungan kerja
merupakan suasana atau kondisi di sekitar lokasi tempat bekerja. Lingkungan
kerja dapat berupa ruangan, lay out, sarana dan prasarana, serta hubungan kerja
dengan sesama rekan kerja. Jika lingkungan kerja dapat membuat suasana nyaman
dan memberikan ketenangan maka akan membuat suasana kerja menjadi
kondusif, sehingga dapat meningkatkan hasil kerja seseorang menjadi lebih baik,
karena bekerja tanpa gangguan. Namun sebaliknya jika suasana atau kondisi
lingkungan kerja tidak memberikan kenyamanan atau ketenangan, maka akan
berakibat suasana kerja menjadi terganggu yang pada akhirnya akan
mempengaruhi dalam bekerja.
Indikator lingkungan kerja menurut Dessler (2004) dalam Pratiwi et al
(2014), yaitu :
 Fasilitas dan peralatan kerja
 Keamanan dan kebersihan lingkungan kerja
 Pertukaran udara
  Penerangan
 Kebisingan

3. BUDAYA ORGANISASI
Menurut Sutrisno (2010), budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai
perangkat sistem nilai-nilai (values), keyakinan-keyakinan (beliefs), asumsi-
asumsi (assumptions), atau norma-norma yang telah lama berlaku, disepakati dan
diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan
pemecahan masalah-masalah organisasinya.
Pengukuran budaya organisasi menurut Boke dan Nalla dalam Susetyoet al
(2014), terdapat 5 indikator pengukuran yaitu :
 Peraturan
 Jarak dengan atasan
 Kepercayaaan
 Profesionalisme
 Integrasi