Nama : Putri Anggraeni (11140342) 

Nurlayla Meyta Sari (111403

Adit (

STUDI KASUS

Armco, Inc. : Midwestren Steel Division

Pada Januari 1991 manajemen dari Kansas City Work’s of Armco’s Midwestren Steel
Division mulai mengimplementasikan sistem pengkuruan kinerja baru. Bob Nenni,
Direktur Keuangan Midwestern Steel Division, menjelaskan :
“Dengan sistem kita yang lama, manajer kita membuang waktu yang lebih
banyak untuk menjelaskan mengapa perubahan yang terjadi pada biaya akan
menyebabkan masalah pada sistem akuntansi kita sehingga mereka tidak dapat
menyelesaikan masalah ini. sistem pengukuran kinerja yang baru didesain untuk
memberi kita titik fokus manajemen yang lebih baik pada hal-hal yang lebih penting
untuk dikhawatirkan, peringatan awal ketika ada masalah, dan perbaikan komiten untuk
mencapai tujuan.”
Penjelasan dari Direktur Keuangan Midwestern steel Division merupakan pernyataan
mengenai pengendalian hasil dan masalah pengendalian, Bob Nenni memberikan
pendapatnya untuk melakukan pencegahan dan memberi informasi kepada manajer
maupun karyawan mengenai sistem akuntansi perusahaannya, pengendalian hasil
menyebabkan manajer maupun karyawan berperilaku untuk memaksimalkan peluang,
memperbaiki komitmen mereka dalam mendapatkan hasil yang diinginkan oleh
organisasi dan tujuan yang diinginkan.

Faktor Penting Keberhasilan di Works

A. Bagian Peleburan Baja
B. Rolling dan Finishing
C. Pemeliharaan
Dari faktor penting keberhasilan di Works Pemeliharaan menjadi faktor penentu yang
penting bagi keberhasilan Kansas City Works karena secara efisiensi biaya Pemeliharaan
dapat memaksimalkan waktu penggunaan peralatan sekaligus mengontrol biaya
pemeliharaan. Biaya pemeliharaan yang signifikan, mendekati 40% dari 700 jam kerja
karyawan dalam pabrik.

Sistem Pengukuran Kinerja Lama

Setiap kinerja di Kansas City Works dari manajer pusat biaya dan supervisior
pabrik dievaluasi berdasarkan pengendalian biaya dan keselamatan yang meliputi
penambahan biaya per ton baja pada tiap tahap produksi yang dilaporkan pada manjer
produksi pada Laporan Statistik Operasi yang telah dibuat hampir 15 tahun terakhir.
Manejer Operasi maupun Manajer Rolling dan finishing menyukai trend bulanan dan
tahunan juga informasi yang membandingkan antara biaya aktual dan tujuannya.
Sistem Pengkuran Kinerja Baru

A. Tujuan Sistem Baru

Tujuan sistem baru yang dilakukan oleh perusahaan Midwestern Steel Division
setelah Rob Cushman diangkat sebagai presiden perusahaan tersebut, Rob
mendukung implementasi dari sistem pengukuran kinerja baru dan
memperbolehkan Bob Nenni untuk tidak menghentikan produksi dari laporan
Statistik Operasi dengan tujuan untuk dapat mengimplementasikan sistem yang
baru.
Pengaturan Target Kinerja mempengaruhi Sistem baru yang didesain untuk
memberikan perbaikan dasar untuk mengevaluasi manajer operasi dan
supervisor produksi. Sistem akan melibatkan keseimbangan pengukuran kinerja,
termasuk kualitas, jadwal pencapaian dan keamanan, dalam hal penambahan
biaya. Dan laporan biaya akan membaik karena mereka hanya akan melibatkan
biaya yang dianggap dapat dikendalikan oleh masing-masing manajer
operasional.
B. Desain dari Sistem Baru
Heats tiap minggu, ton per satu jam kerja per orang, menonaktifkan indeks
kecelakaan, indeks kualitas total, pengeluaran, kinerja pemeliharaan, arus kas,
bauran produk, persediaan per hari yang tersedia, harga jual dikurangi biaya
bersih logam.
10 kunci pengukuran kinerja tersebut adalah desain dari sistem baru untuk
Kansas City Works yang lebih baik dibanding dengan kinerja dan hasil dari sistem
yang lama.
C. Proses Implementasi
Perubahan yang terjadi yang signifikan hanya masalah kebiasaan yang diterima
oleh para manajer dalam menerima laporan. Contohnya, laporan yang diberikan
kepada mereka tidak memuaskan karena laporan awal yang biasa mereka
terima tidak menyediakan konten biaya dimana mereka sudah terbiasa
demikian.

Masalah yang Tersisa

Karena ada isu menenai bagaimana mengevaluasi kinerja manajer pada situasi
ketika terdapat sejumlah distorsi akibat faktor yang tidak dapat dikendalikan
dan isu yang berkaitan dengan kenaikan kompensasi total yang dihubungkan
dengan evaluasi kinerja individu.
Menurut pendapat kami, penyelasaian yang dapat dilakukan tetap melanjutkan
desain dari sistem baru karena sistem baru tersebut lebih memudahkan
karyawan dalam menghasilkan produk juga memudahkan karena terdapat
teknologi baru. Masalah-masalah mengenai isu yang berkembang para manajer
dan petinggi-petinggi lainnya dapat mendiskusikan dan mencari solusi terbaik
bersama disaat rapat direksi berlangsung.
 Studi Kasus
Loctite Company de Mexico, S.A . de C.V.

Jose Monteiro, general manajer di Meksiko, menilai otonominya bahwa evaluasi

kinerja dan struktur kompensasi menyebabkan lebih memerhatikan beberapa
hal, salah satu hal yang sulit dikelola di Meksiko adalah kompensasi, kemudian
permintan tenaga kerja yang memiliki keterampilan dan pelaksanaan
melampaui penawaran.

Loctite adalah perusahaan baru di Meksiko, dan jika perusahaan ingin

berkembang, perusahaan haru membayar pekerja dengan tepat. Jose telah
memutuskan untuk memberikan toleransi persaingan antarperusahaan atau
mengambil langkah untuk menghentikan hak prerogatif tenaga penjual untuk
melewati garis batas wilayah mereka dan/atau untuk insentif mereka juga.

Langkah yang diambil oleh Jose Monteiro merupakan langkah dari tipe
pengendalian hasil dimana Ia ingin melakukan pembayaran atau kompensasi
untuk kinerja pada karyawan untuk hasil yang bagus dan memiliki keterampilan
untuk meningkatan perkembangan perusahaan.

Pada tahun 1991, Loctite mencapai peringkat penjualan ke-447 pada majalah
fortune dari 500 daftar perusahaan industri terbesar di Amerika Serikat, dan
memperkerjakan 3500 orang karyawan. Selama 10 tahun tumbuh mencapai
22,4% menjadikan perusahaan berada pada urutan ke-18. Perusahaan
mengidentifikasi 4 elemen dari keanekaragaman yaitu : Geografi, Pasar
pengguna akhir, Penggunaan produk, Keragaman produk.

Dari kesuksesaan yang diraih oleh perusahaan Loctite selama 10 tahun tersebut
tidak lepas dari kualitas karyawan itu sendiri, pemberian kompensasi yang
diberikan oleh sang Manajer pun ikut andil karena kerja keras karyawan dan
iming-iming berupa imbalan bagi karyawan yang paling berbakat dan bekerja
paling keras cukup mempengaruhi kinerja karyawan dalam menciptakan produk.

Kinerja-Berdasarkan Kompensasi
Kompensasi karyawan pada Loctite de Mexico tergantung pada kinerja mereka,
semua karyawan memenuhi syarat, baik untuk pembagian laba perusahaan
maupun peningkatan gaji semitahunan.

1. Pembagian Laba
Jose memberikan pembayaran pembagian laba menjadi kompensasi insentif
yang mana dengan keberhasilan lengkap dalam meyakinkan karyawannya
bahwa pembayaran yang diberikan untuk kinerja yang baik
2. Kenaikan Gaji
Gaji karyawan akan meningkat setiap semitahunan. Jose Monteiro ingin
menawarkan paket kompensasi yang unggul untuk meningkatkan
 kemampuannya dalam menarik dan mempertahankan orang-orang yang
tepat, tetapi dia menyadari bahwa tidak mudah untuk menilai kompensasi
karena paket pada penggajian di Meksiko sangat unik.

Rencana Kompensasi Insentif

Loctite menawarkan rencana kompensasi yang berbeda untuk tenaga penjual,
manajer penjualan, dan manajer lini pertama.
Sebelumnya pada tenaga penjual rencana pembayaran komisi didasarkan pada
pertumbuhan penjualan sebagai ukuran dalam liter atau kilogram dari produk
yang dijual, sedangkan Jose ingin tenaga penjual dibayarkan komisinya dua
bulan sekali, daripada dengan dasar tahunan yang dilakukan oleh Lpctite yang
berlokasi di Amerika Serikat. Jose memilih untuk memperpendek evaluasi
karena meksiko memiliki pasar yang kurang alamiah dibanding Amerika.

Kemudian pada Manajer Penjualan komisi dan bonus SOP bagi manajer
penjualan hampir sama dengan tenaga penjual. Pembayaran komisi didasarkan
pada pertumbuhan penjualan selama satu tahun berjalan, tetapi tingkat
marginal permbayaran lebih rendah dibanding dengan tenaga penjual.

Terkahir pada manajer lini pertama pembayaran insentif dibuat pada laporan
langsung manajer kepada general manajer yang didasarkan pada kinerja di area
khusus SOP yang menjadi area tanggung jawabnya.
Pada dasarnya pembayaran kopensasi pada tiga bagian tersebut hampir sama,
jose ingin pembayaran dilakukan lebih awal agar para manajer dapat bekerja
lebih keras, baik dan berkualitas.

Persaingan antarnegara Penjual di Wilayah Mexico City

Tahun 1992 masalah muncul di Mexico City, dimana area tersebut dibagi
menjadi empat daerah yang secara geografis relatif kecil. Melambatnya
penjualan menyebabkan rusaknya integritas sistem teritorial. Masalah paling
umum adalah bahwa beberapa tenaga penjual mulai melakukan perjalanan
kedalam daerah teritorial lain dan bukan pada area yang ditugaskan untuk
menjual produk untuk melakukan pelayanan pada pengguna melalui distributor
yang berlokasi didaerah teritorial mereka.
Satu ide yang dimiliki perusahaan untuk mengurangi masalah pembajakan antar
daerah adalah membangun satu daerah gabungan dalam wilayah Mexico City.
Kemudian bonus akan tergantung pada kinerja dalam sebuah wilayah, dan
perusahaan akan mengalokasikan pada masing-masing individu didasarkan pada
kinerja SOP.

Dalam studi kasus ini Jose Monteiro menggagas ide pembayaran kompensasi
pada karyawan yang bekerja di Loctite, ide nya berhasil membuat perusahaan
Loctite menjadi perusahaan ke-18 menurut majalah future, selain itu
pertumbuhan penjualan semakin meningkat dan para pekerja bekerja semakin
giat dan bekerja keras untuk menciptakan produk yang berkualitas.
 Studi Kasus
Sunshine Fashion : Penipuan, Pencurian, dan Perilaku Menyimpang
Antarkaryawan

Latar Balakang Perusahaan

Sunshine Fashion Co.Ltd. bertempat di Shenzhen merupakan joint-venture
(usaha patungan) Sino-Jepang yang didirikan tahun 1993. Menghasilkan sweter
kasmir dan kemudian berkembang menjadi pabrik dan pengecer yang
terintergrasi dengan kegiatan yang mencakup penyumberan bahan, pemintalan,
pencelupan, desain, distribusi, pemasaran, dan pengeceran. Sweter kasmir
produksi Sunshine dianggap sebagai barang mewah dicina.

Persediaan
Pada awal tiap musim,kantor pusat akan menyiapkan persediaan dan kantor
cabang bertanggungjawab untuk mendistribusikan sweter ke-220 gerai
pengecer dan untuk mengisi kembali persediaan ditiap gerai sepanjang musim.
Kantor pusat mengirimkan barang kekantor cabang dengan pesawat dan
terkadang dengan menggunakan jasa kurir. Kira-kira 3% barang menghilang
selama proses transportasi.
Penjualan
Informasi mengenai persediaan dan penjualan dilaporkan secara manual kepada
kantor pusat. Sistem RFID/ERF Sunshine menyimpan informasi mnegenai
inventaris pada kantor cabang dan gerai pengecer, tetapi informasi tersebut
harus di-input secara manual oleh staf.

Dari 3% hilangnya barang saat proses transportasi dan masalah pencurian dan
penipuan yang dilakukan oleh karyawan pada tahun 2008 yang merugikan
perusahaan sebesar RMB10,5 juta yang berarti 5% dari total penjualan
domesstik sunshine merupakan kekurangan dari kantor pusat mengenai
pencacatan informasi mengenai persediaan dan penjualan yang masih dilakukan
secara manual oleh staf. Manajer yang ingin berbuat curang memanfaatkan
ketidakmampuan kantor pusat untuk mengendalikan diskon dan persediaan
pada tingkat lokal. Kemudahan manajer dalam memanipulasi data seperti
menunda tanggal dimulainya masa promosi tanpa menginformasikannya kepada
kantor pusat supaya mereka dapat menjual sweter dengan harga asli dan
mengantungi selisih harga antara harga jual dengan harga diskon.
Faktor lain yang mendukung perilaku penipuan di Sunshine adalah perusahaan
tidak memiliki mekanisme yang pada tempatnya untuk mengendalikan
persediaan pada level lokal.

Sistem ERP Sunshine tidak bisa memeperbarui informasi tentang persediaan

secara otomatis karena sistempenyimpanan informasi tersebut haruss diinput
secara manula oleh staf. Untuk melawan perilaku menyimpang para karyawan,
presiden direktur sunshine secara rutin mengunjungi pusat-pusat perbelanjaan
juga gerai-gerai pengecer Sunshine untuk membangun hubungan pribadi
dengan banyak pusat perbelanjaan tersebut.
Selain itu perilaku negatif yang dilakukan oleh para karyawan dapat juga
disebabkan oleh pengendalian hasil yang mana muncul karena kurangnya
komitmenkaryawan terhadap target kinerja yang ditetapkan dalam sistem
pengendalian hasil.

Yang menjadi penyebab utama dari penyimpangan perilaku oleh staf dan
antarkaryawan ialah perubahan perilaku dan pengendalian tindakan, para
karyawan mungkin memperhatikan manajer yang bertindak menyimpang eperti
memanipulasi data penjualan dan hal itu menjadikan contoh bagi para karyawan
lain untuk melakukan hal yang sama. Selain juga dapat karena perekrutan
karyawan yang salah atau dari pelatihan yang tidak mencukupi juga dari budaya
yang kuat juga dapat menyebabkan perubahan perilaku sesseorang.

Kelemahan yang terdapat di perusahaan Sunshine ialah kurangnya teknologi

dalam menginput persediaan dan penjualan secara otomatis dan tepat, teknolgi
yang digunakan masih dilakukan secara manual oleh staf, kelemahan tersebut
memicu karyawan dalam bertindak negatif dan melakukan pencurian serta
manipulasi data karena tidak adanya pengawasan dan kebijakan yang ketat dari
perusahaan.

Kelebihan pengendalian internal terkini di Sunshine ialah kunjungan secara rutin

dari presiden direktur Sunshine sendiri pada pusat-pusat perbelanjaan juga
gerai-gerai pengecer Sunshine diseluruh negeri untuk memperkuat merk dan
membangun hubungan pribadi.

Untuk memperbaiki situasi kantor pusat mulai menentukan target penjualan

untuk manajer cabang setiap bulan juni berdasarkan pada lokasi manajer,
ukuran luas dan sejarah penjualan dari tempat pengecer, dan memberikan
komisi akhir tahun kepada manajer cabang yang dapat mencapai targetnya
penjualannya. Di bawah sistem baru ini, manajer cabang dapat menerima komisi
yang sama tingginya dengan gaji tahunan mereka jika kinerja penjualannya
bagus. Dan hal itu diharapkan dapat memperbaiki dan mengurangi perilaku
menyimpang antarkaryawan.

Dalam pengukuran perbaikan untuk Sunshine seharusnya diawali saat

melakukan perekrutan karyawan baru, perusahaan harus membuat kebijakan
yang ketat dan pelatihan yang benar saat perekrutan, kemudian perusahaan
harus memperbaiki teknologi yang mereka gunakan agar tidak memberikan
kesempatan kepada manajer maupun karyawan untuk melakukan hal
menyimpang. Memberikan kompensasi kepada karyawan yang bekerja dengan
baik serta giat juga dapat mencegah perilaku menyimpang.
Nama : Putri Anggraeni (11140342) 
Nurlayla Meyta Sari (111403
Adit (

STUDI KASUS
DIAGNOSTIC PRODUCTS CORPORATION

Pada kuartal kedua tahun 2004, Diagnostic Products Corporation

mengimplementasikan sebuah program Bonus Kinerja baru untuk Amerika
Serikat berdasarkan Field Service Engineers (FSE). Program baru terssebut
memberikan imbalan bagi FSE berdasarkan pada pencapaian mereka, bukan
hanya lamanya waktu kinerja dan tetap bekerja dengan memperhatikan tingkat
perkembangan.

Program baru yang diimplementasikan oleh perushaan merupakan sebuah

pengendalian tindakan yang mana perusahaan berharap dengan dikeluarkan
nya program baru tersebut karyawan akan lebih giat dalam bekerja.

Secara historis, penjualan produk DPC ke luar negeri tercatat lebih dari
70% dari pendapatan, meskipun pada beberapa tahun terakhir, pertumbuhan
penjualan domestik telah melampaui pertumbuhan penjualan keluar negeri.

Field service organization menyediakan on-site support untuk

pelanggan dan distributor. Tujuan dari FSO adalah untuk berada ditempat yang
dibutuhkan dalam 4-6 jam pada basis 24/7. Pada kunjungan disajikan beberapa
tujuan, meliputi perbaikan, instalasi, pemeliharaan preventif, dan penggantian
instrumen.

Dari tujuan field service organization dapat kita lihat, perusahaan menginginkan
karyawan untuk mengikuti setiap kebijakan dan peraturan yang dimiliki
perusahaan dengan baik. FSO diharuskan untuk berada ditempat selama 4-6 jam
dalam waktu 24 jam sehari.
Manajer field service mengawasi kinerja organisasi mereka dengan data
ekstensif yang diringkas perpoduk, daerah dan FSE. Yang merupakan kegiatan
yang dilakukan berdasarkan pengendalian tindakan yang diambil perusahaan
khususnya dalam bentuk kebijakan dan prosedur adalah cara yang efisien untuk
membantu koordinasi perusahaan.

Penyelesaian pada kunjungan pertama adalah faktor kinerja penting

lainnya. Jika FSE tidak memahami pekerjaan yang akan mereka hadapi
dilapangan, mereka tidak dapat menyelesaikan pada hari pertama.

Kompensasi berdasarkan Kinerja

Karena FSE, DPC membebaskan karyawan yang tidak memenuhi syarat untuk
lembur, DPC menciptakan Rencana Kompensasi Variabel. Rencana memberikan
pembayaran secara kuartalan pada FSE untuk waktu kerja yang lebih dari jam
kerja reguler.
Manajer DPC ingin memberikan bonus pada FSE nya sesuai dengan
kinerja mereka bukan lamanya mereka bekerja karena sebagian FSE hanya
menghabiskan waktu mereka untuk memperoleh comp unit dan sebagian
lainnya menyelesaikan pekerjaan mereka lebih awal.
Program bonus didesain untuk mengukur metrik kinerja yang penting
dari FSE yang berkaitan dengan aspek pekerjaan yang membawa kepuasan
pelanggan total. Program Bonus Kinerja baru memberikan penghargaan pada
insinyur field service baik Poin maupun Uang.
Poin Penghargaan dan/atau Uang didasarkan pada kinerja FSE untuk
enam hal : cross training, penyelesaian preventive maintenance, faktor
kerjasama bagi PM, Penyelesaian pada kunjungan pertama, Tingkat panggilan
Kembali, Fungsi administrasi
Dari poin penghargaan yang diimplementasikan oleh DPC, perusahaan
menginginkan karyawan untuk mengikuti setiap prosedur yang ada dan
menjalankannya dengan baik.
Manajer field service mengawasi akumulasi poin sebagai indikator
keberhasilan dan kegagalan fungsi mereka dan individu di FSE. Mereka
melakukan umpan balik ini untuk melakukan perbaikan, seperti dalam isi
pelatihan dan pendampingan personel FSE, tetapi sekarang mereka belum
memutuskan bagaimana mereka memperoleh nilai imbalan untuk memperoleh
poin.

Pada akhir tahun 2004, manajer Field Service puas dengan pengaruh awal dari
program bonus yang baru. Dari persfektifnya, program bonus menawarkan lebih
banyak objektivitas dalam sistsem. Manajer juga berpikir bahwa program bonus
memiliki pengaruh positif pada perilaku FSE. Manajer FSE memutuskan untuk
membuat perubahan yang substantif. Mereka memutuskan untuk
mengombinasiskan kelompok instrumen untuk menghitung dalam satu
keseluruhan tingkat panggilan ulang FSE.

Dengan pengendalian tindakan yang DPC ambil, manajer field service telah
mengimplementasikan pada FSE nya dengan baik, dilihat dari kinerja FSE yang
bagus dan hasil yang memuaskan awalaupun ada beberapa hal yang harus tetap
diperbaiki dalam isi pelatihan dan pendampingan personel FSE. Manajer field
service berharap dengan program Bonus dan ditambah dengan mengombinasika
kelompok instrumen dapat mengembangkan perusahaan lebih baik lagi ditahun
2005 untuk menggerakan beberapa area kinerja, seperti persediaan suku
cadang, diluar penilaian yang berssifat subjektif pada kategori “administratif”
 STUDI KASUS
GAME SHOP, INC.