e l o m p o k 3

K
DESAIN DAN EVALUASI
SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN
 Kelompok 3
Nurul Dzagira

Azzahra Dwi Sasbilla

Awaluddin
Berliana Cristin
 STUDI KASUS: GAME SHOP, INC.
LATAR BELAKANG
GSI didirikan pada 2002, dan menjadi rumah layanan video game
terkemuka, menyediakan layanan untuk perusahaan penerbita video
game. GSI mengonversi permainan dari latar belakang template, video,
dan kode komputer ke dalam produk digital, sebagian besar DVD dan
keamanan mengunduh berkas. GSI juga menyediakan jasa yang
berhubungan dengan hal tersebut seperti menciptakan kreasi menu, sulih
suara internasional, dan perbaikan audio.
 LATAR BELAKANG
Pelanggan GSI, perusahaan penerbitan video games, mengembangkan
atau melisensi video games dan kemudian mendanai, mendistribusikan,
dan memasarkan permainan tersebut ke seluruh dunia. Industri
penerbitan video games bersifat oligopoli, terdiri atas segelintir
perusahaan yang sangat besar yang mendominasi pasar, sama seperti
beberapa yang lebih kecil, perusahaan ceruk. Enam perusahaan
penerbitan permainan terhitung 90% dari pendapatan GSI.
Industri video games adalah industri yang dinamis. Karyawan GSI bekerja
keras untuk tetap pada kenaikan yang kompleks dan perubahan yang
sangat cepat dari fitur permainan, spesifikasi, dan permintaan. GSI
memiliki reputasi baik dalam hal kualitas produk maupun dalam
kemampuannya menangani proyek yang sulit.
 PERMASALAHAN
Permasalahan yang terjadi dalam GSI adalah masalah dalam proses
penagihan, GSI sering melakukan penagihan berulang yang mana
membuat pelanggan kecewa, selain itu ketidak tepatan waktu
penagihan juga menjadi kreditabilitas yang buruk bagi perusahaan.
Permasalahan dalam proses penagihan di GSI mencakup tiga masalah
utama manajemen yaitu kurangnya pengarahan masalah motivasi
dan keterbatasan personel. Permasalahan kurangnya pengarahan
dapat diketahui dari pernyataan David, yang menyebutkan bahwa GSI
tidak memiliki instruksi tertulis tentang penagihan dan beberapa
manajer tidak tahu bagaimana menggunakan alat pendakian yang
tersedia.
 PERMASALAHAN
Pernyataan lain dari David, menjelaskan juga permasalahan motivasi yang di dalam seperti si
David menyatakan bahwa para manajer tidak termotivasi untuk pengelolaan penagihan yang
baik, mereka lebih terfokus pada pengelolaan produksi. Dijelaskan oleh David manajer lebih
tertarik pada pembahasan masalah pengiriman dari pada masalah penagihan, permasalahan
terakhir yaitu keterbatasan personel dapat dilihat dari kondisi bahwa tidak ada personal
berlatar belakang akuntansi atau keuangan dengan kondisi tersebut. Perusahaan
memerlukan pengendalian pengendalian yang mampu mencegah terjadinya permasalahan
diatas.
Pengendalian atas sistem penagihan ini menjadi penting karena dengan adanya sistem
penagihan yang memadai, maka kemampuan perusahaan untuk mengetahui jumlah
pendapatan yang dapat direalisasikan menjadi kas dapat dikendalikan atau dengan kata lain
jika GSI tidak memiliki sistem penagihan yang memadai, maka gesek juga tidak dapat
mengetahui bahwa berapa banyak pendapatan yang dapat dihasilkan dari hasil operasi GSI.
 PENYELESAIAN
David mengembangkan “Billings Scorecard” untuk memfokuskan perhatian pada kinerja
penagihan, laporan bulanan yang melacak kinerja penagihan setiap UB. Billing Scorecard
adalah tingkatan masing-masing kinerja penagihan UB dalam empat pengukuran. David
mengonversi masing-masing skor ke dalam skala atau tingkatan 0 sampai 4.
Manajer UB dengan tingkat nilai C dan di bawahnya (kurang dari atau sama dengan
tingkat 2,0) akan dipanggil untuk pertemuan “penahanan” dengan wakil presiden
keuangan GSI. Di sana partisipan menjelaskan masing-masing akrual secara rinci untuk
menentukan apa yang menyebabkan terjadinya penundaan. Apabila disebabkan oleh
perilaku pelanggan mka akan dibicarakan kepada departemen penjualan, apabila
disebabkan oleh manajer David akan meminta komitmen dari direktur UB untuk menagih
selama periode tertentu.
Penerbitan P-CAR (Process Corrective Action Reports) untuk manajer yang membuat
kesalahan penagihan. P-CAR digunakan untuk mengidentifikasi kesalahan perangkat
lunak dan pelanggaran prosedur. P-CAR menggambarkan letak kesalahan proses, siapa
yang bertanggung jawab, dan tindakan perbaikan apa yang diperlukan.
 KESIMPULAN
Daripenerapan dua pengendalian yaitu scorecard dan P-Cars, David merasa
cukup puas atas hasil awal yang diberikan. Hal ini dapat diketahui dari
penurunan kesalahan penagihan yang turun menjadi 0,3% dari awalnya yang
mencapai 15%. Hal ini menunjukkan bahwa pengendalian hasil dan tindakan
dapat membantu mengatasi permasalahan GSI. Pengndalian hasil akan
mengurangi permasalahan kurangnya pengarahan dan masalah motivasi dan
selanjutnya pengendalian tindakan mampu mengurangi permasalahan
kurangnya pengarahan masalah motivasi dan keterbatasan personal. Namun
demikian masih terdapat beberapa hal terkait biaya pengendalian dan
peningkatan kualitas pengendalian, terutama peningkatan kualitas pengukuran
scorecard yang masih menjadi tanggung jawab David selaku analis keuangan
yang ditugaskan untuk mengelola sistem penagihan.
 SARAN
Dari beberapa kekurangan yang masih terdapat pada sistem pengendalian yang diajukan
oleh David, tindakan selanjutnya yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut:
Redesign atau penyesuaian terhadap unsur-unsur pada Billing Scorecard yang menurut
unit bisnis perusahaan diset terlampau tinggi.
Menjalankan mekanisme insentif bagi unit bisnis yang sudah memenuhi target standar
penilaian Billing Scorecard.
Menempatkan pegawai baru dengan latar belakang keuangan di tiap UB untuk
membantu PM mengatasi keterbatasan dalam mengelola penagihan (dapat dilakukan
dengan memanfaatkan tenaga bagian keuangan atau merekrut pegawai baru).
Membuat pedoman penagihan penjualan berupa standar prosedur penagihan (dalam
bentuk SOP atau peraturan perusahaan) yang selama ini belum terdapat diperusahaan
termasuk di dalamnya mengatur mengenai biaya awal pemesanan proyek.
Bersifat lebih tegas dalam menerapkan sebuah kebijakan (dengan
memanfaatkanPCARs, perusahaan dapat memantau kesalahan prosedur yang
dilakukan karyawan
Thankyou