KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat-Nyalah sehingga

kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini tanpa suatu halangan yang berarti. Adapun

tujuan dari penyusunan makalah yang berjudul  Pengendalian Hasil  ini adalah sebagai

pemenuhan tugas yang diberikan demi tercapainya tujuan pembelajaran yang telah

direncanakan.

Tidak lupa ucapan terimakasih kami tujukan kepada pihak-pihak yang turut mendukung

terselesaikannya makalah ini.

Kami menyadari dalam penyusunan makalah ini masih banyak kekurangan dan jauh dari

kesempurnaan. Maka dari itu, kritik dan saran yang membangun sangat kami harapkan demi

terciptanya makalah yang lebih baik selanjutnya. Dan semoga dengan hadirnya makalah ini

dapat memberi manfaat bagi pembaca sekalian.

Palangka Raya, 7 September 2019

Penulis
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.....................................................................................................
DAFTAR ISI....................................................................................................................
BAB 1 PENDAHULUAN................................................................................................
1.1 Latar Belakang..........................................................................................................
1.2 Rumusan Masalah.....................................................................................................
1.3 Tujuan Penulisan.......................................................................................................
BAB 2 PEMBAHASAN..................................................................................................
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Jika diminta untuk berfikir mengenai kekuatan yang mampu untuk mempengaruhi perilaku
dalam perusahaan, sebagian besar orang awalnya mungkin kan berfikir mengenai pembayaran
untuk kinerja, yang tidak diragukan sebagai sebuah motivator yang efektif. Sebagai contoh, p
uente Hills Toyota (PHT) adalah diler Toyota yang besar. Penjualan tahunan berkisar $85 juta
termasuk hampir $10 juta dari bengkel, yang menyediakan layanan untuk semua diler Hitchcock
di City of industry. PHT memiliki total 145 orang karyawan dan total keuntungan tahunan
berkisar $1,8 juta.

PHT telah memenangkan beberapa penghargaan untuk kinerja yang sangat baik.sebagai
contoh, diler telah memenangkan penghargaan Toyota presiden Awards karena keunggulannya
dalam semua aspek selama 13 tahun.

            Pada tahun 2003, PHT bergerak  pada hal baru, canggih, $13 juta untuk fasilitas dengan
luas ruang 119.000 meter persegi. Gedung yang baru memberikan fasilitas terbaru bagi
pelanggan, termasuk bagi pelanggan, termasuk area bermain anak, gedung pertunjukan, area
kerja yang efisien, dan ruang untuk pengembangan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud pengendalian hasil dan apa pentingnya ?
2. Bagaimana Kelaziman Pengendalian hasil dan kelemahan Desentralisasi ?
3. Bagaimana penyelesaian studi kasus pada pengendalian hasil ini ?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Dapat mengerti proses pengendalian didalam manajemen.
2. Dapat memahami adanya alat ukur kinerja dalam proses pengendalian.
3. Mengetahui cara penyelesaian studi kasus.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. PENGERTIAN PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil atau dalam bahasa inggrisnya disebut dengan Result Control
merupakan strategi pengendalian yang menekankan pada hasil dari suatu aktivitas. Hal ini
berkaitan dengan memberikan imbalan (reward) pada pihak-pihak yang memperoleh hasil
seperti yang diharapkan, dan memberikan hukuman (punishment) bagi pihak-pihak yang tidak
berhasil mendapat hasil sesuai dengan yang diharapkan. Ini mengikuti konsep result
accountability, dimana karyawan (termasuk manajer) harus mempertanggungjawabkan hasil
yang diperoleh.
Pengendalian hasil adalah tipe pengendalian yang melibatkan pemberian imbalan pada
karyawan untuk hasil yang bagus atau dapat juga disebut insentif atas kinerja.
Pengendalian hasil menciptakan meritocracies yaitu karyawan yang paling berbakat dan bekerja
keras akan dihargai lebih, daripada karyawan yang sudah lama bekerja atau memiliki hubungan
sosial lebih baik, namun kinerjanya rendah.
B. Kelaziman pengendalian hasil
Pengendalian hasil digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan pada berbagai tingkat
organisasi.
Agar lebih efektif pengendalian hasil membutuhkan implementasi desentralisasi
organisasi. Desentralisasi adalah pendelegasian hak dalam pengambilan keputusan. Dengan
desentralisasi akan dapat lebih jelas dalam menilai kinerja tiap manajer divisi. Berikut adalah
kelemahan desentralisasi :
1) Risiko tidak terdeteksinya kecurangan manajer
2) Risiko biaya operasional yang tinggi
3) Risiko terhadap reputasi perusahaan.
Manfaat Desentralisasi :
Dapat lebih jelas dalam menilai kinerja tiap manajer divisi maupun karyawan.
 Selain desentralisasi, sistem insentif atas kinerja juga penting dalam penerapan
pengendalian hasil.
C.. Pengendalian hasil dan permasalahan pengendalian.
Pengendalian hasil merupakan pengendalian yang bersifat preventif dalam mengatasi
berbagai masalah pengendalian, yaitu :
1) Pemahaman karyawan mengenai apa yang harus mereka kerjakan dan hasilkan
2) Motivasi karyawan (memaksa karyawan bekerja keras)
3) Keterbatasan individu (memaksa karyawan memiliki keahlian tertentu)
4) Feedback atas pengendalian yang sedang dijalani untuk menilai strategi, organisasi
dan karyawan.

D. Elemen Pengendalian Hasil

Dalam implementasi pengendalian hasil, memerlukan 4 elemen yang bertahap yaitu :
1) Mendefinisikan dimensi kinerja. Perusahaan perlu menentukan fokus pada suatu dimensi
kinerja agar dapat menentukan hasil yang harus diukur. Selain perlu menentukan apa
yang perusahaan inginkan untuk diukur, juga harus memastikan bahwa pengukuran yang
dilakukan sudah sesuai.
2) Pengukuran kinerja. Pengukuran merupakan elemen penting dalam sistem pengendalian
hasil. Objek dari pengukuran adalah kinerja yang khusus dari entitas organisasi/seorang
karyawan pada periode tertentu.
3) Pengaturan target kinerja. Target kinerja dapat mempengaruhi tindakan dalam dua cara :
a) Meningkatkan motivasi dengan menyediakan tujuan yang jelas bagi karyawan
b) Target kinerja membuat karyawan dapat menilai dirinya sendiri
4) Pemberian imbalan. Imbalan dapat dibagi menjadi 2, yaitu :
a) Imbalan ekstrinsik, berupa uang atau non uang seperti penghargaan pegawai terbaik
b) Imbalan intrinsik, dihasilkan secara internal melalui adanya rasa puas atas
pencapaian hasil.
E. Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil
Pengendalian hasil akan maksimal apabila 3 kondisi berikut terpenuhi :
 1) Organisasi tahu hasil yang diinginkan.
2) Kemampuan mempengaruhi hasil (hasil dapat dikendalikan dengan meningkatkan kinerja
karyawan).
3) Kemampuan mengukur hasil yang dapat dikendalikan secara efektif.

Kriteria kunci dalam menilai pengukuran hasil telah efektif adalah kemampuan dari
pengukuran untuk mengubah perilaku ke arah yang tepat. Agar efektif pengukuran hasil haruslah
:

1) Tepat, hasil yang diukur dapat dikendalikan.

2) Objektif; bebas dari prasangka.
3) Tepat waktu; kerja pegawai dinilai dalam jangka waktu yang tidak terlalu panjang.
4) Dapat dipahami; pegawai paham apa yang dinilai dari mereka dan pegawai paham apa
yang harus dilakukan untuk mendapat penilaian yang baik.
5) Pengetahuan dari hasil yang diinginkan.
6) Kemampuan untuk memengaruhi hasil yang diinginkan (Pengendalian).
7) Kemampuan untuk mengatur efektivitas hasil yang dapat dikendalikan.
F. STUDI KASUS

PUENTE HILLS TOYOTA

Namun, manajer PHT lebih menyukai fleksibilitas dari tenaga penjual mereka untuk menjual
kendaraan yang diinginkan oleh konsumen.baik itu baru atau bekas, dan beberapa konsumen
ingin melihat keduanya,baik kendaraan baru maupun bekas.  Puente Hills Toyota (PHT) adalah
diler Toyota yang besar. Penjualan tahunan berkisar $85 juta termasuk hampir $10 juta dari
bengkel, yang menyediakan layanan untuk semua diler Hitchcock di City of industry. PHT
memiliki total 145 orang karyawan dan total keuntungan tahunan berkisar $1,8 juta.
PHT telah memenangkan beberapa penghargaan untuk kinerja yang sangat baik.sebagai
contoh, diler telah memenangkan penghargaan Toyota presiden Awards karena keunggulannya
dalam semua aspek selama 13 tahun.
            Pada tahun 2003, PHT bergerak  pada hal baru, canggih, $13 juta untuk fasilitas dengan
luas ruang 119.000 meter persegi. Gedung yang baru memberikan fasilitas terbaru bagi
pelanggan, termasuk bagi pelanggan, termasuk area bermain anak, gedung pertunjukan, area
kerja yang efisien, dan ruang untuk pengembangan.
            Struktur organisasi PHT cukup khas dalam industri tersebut, hal yang unik dalam
organisasi adalah mengombinasikan departemen penjualan kendaraan baru dan penjualan
kendaraan  bekas.hanya sekitar satu dari lima diler mobil,biasanya yang terkecil, memiliki
departemen yang mengombinasikan penjualan kendaraan
            Masing-masing departemen PHT dikelola sebagai pusat keuntungan. Ada banyak biaya
tidak langsung atau biaya overhead, seperti gaji administrasi diler dan biaya iklan diler, yang
diberikan atau dialokasikan pada departemen. Hanya beberapa infrastruktur yang berhubungan
dengan hal tersebut (misalnya sewa dan yang sama dengan hal tersebut) dan beberapa
pengeluaran lainnya di mana manager departemen hanya memiliki pengendalian yang kecil atau
tidak memiliki pengendalian sama sekali (seperti pajak, hukum, dan audit) yang tidak
dialokasikan pada mereka.

Identifikasi Masalah
 Tenaga penjual tidak efektif dalam melakukan tindak lanjut konsumen
 Indeks kepuasan pelanggan tidak menunjukan hasil yang sebanarnya.
 Teknisi dibayar berdasarkan pekerjaan sehingga mereka tergoda untuk memotong
tahapan pekerjaan. Hal tersebut menyebabkan tingkat pengecekan kurang efektif.
 Penetapan bonus atau insentif departemen kurang jelas. Artinya tidak ada ukuran yang
menjadi dasar menentukan isentif.

Solusi penyelesaian masalah

 Menggunakan kuisioner sebagai acuan indeks kepuasan pelanggan menjadi kurang
efektif ketika pelanggan tidak mampu menyampaikan secara langsung kemungkinan
complain yang terjadi pada service sebelumnya. Jika ingin mengetahui bagaimana
kepuasan pelanggan, perusahaan dapat melakukan interview langsung pada beberapa
pelanggan dengan mengambil sampel di antara mereka secara acak.
 Ketika teknisi dibayar sesuai pekerjaan, mereka cenderung mengejar kuantitas hasil
daripada kualitas pekerjaan yang diselesai. Oleh karena itu menurut kami indicator bayar
untuk teknisi didasarkan pada hasil pekerjaan teknisi masing-masing tahapan prosedur.
Jadi, setiap prosedur ada semacam kartu kendali yang memastikan bahwa masing-masing
prosedur telah diselesaikan dengan baik dan benar.
 Pemberian insentif seharusnya didasarkan pada indikator tertentu apakah itu
menggunakan jumlah hasil, jumlah jam, maupun indicator lainnya. Hal tersebut agar
memungkinkan manajer untuk melakukan pengawasan apakah pekerjaan benar-benar
dilakukan dengan baik dan insetif diberikan sesuai dengan kinerjanya.
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan

Pentingnya bentuk pengendalian hasil, yang digunakaan pada berbagai tingkatan dalam
organisasi. Pengendalian adalah sebuah bentuk pengendalian tidak langsung karena tidak secara
eksplisit fokus pada tindakan atau keputusan yang dilakukan oleh karyawan. Akan tetapi, secara
tidak langsung memberikan beberapa keunggulan penting. Pengendalian hasil sering kali tetap
bisa efektif ketika tidak ada kejelasan tentang perilaku apa yang paling diinginkan. Selain itu
pengendalian haasil dapat dihasilkan pengendalian yang baik jika memberikan keleluasaan pada
karyawan untuk berperilaku disertai dengan pengendalian otonomi yang tinggi. Banyak orang,
khususnya yang berada pada hierarkiorganisasi yang lebih tinggi, menilai dengan otonomi yang
tinggi dan meresponnya dengan baik.
Akan tetapi, pengendalian hasil tidak efektif pada setiap situasi. Sangat sulit untuk
memenuhi ketiga kondisi efektivitas – pengetahuan mengenai hasil yang diinginkan, kemampuan
untuk memenuhi hasil yang diinginkan, dan kemampuan untuk mengukur hasil yang bisa
dikendalikan secara efektif, hal ini akan membuat hasil yang dinginkan tidak berguna. Hal ini
mungkin juga dapat menimbulkan sejumlah pengaruh simpangan dari yang tidak sesuai dari
fungsinya.
Pengendalian hasil biasanya merupakan elemen penting dalam SPM yang digunakan
pada semua organisasi termasuk organisasi terkecil sekalipun. Akan tetapi, pengendalian hasil ini
sering kali didukung oleh tindakan dan pengendalian budaya/personel.

3.2. Saran
 DAFTAR PUSTAKA

http://iskandarxxx92.blogspot.com/2013/11/pengukuran-kinerja_13.html
http://ikromfajarilahi.blogspot.com/2014/10/studi-kasus-puente-hills-toyota.html