BAB II
LANDASAN TEORI
Industri tekstil dan produk tekstil Indonesia secara teknis dan struktur terbagi
jumlah tenaga kerja relatif kecil dan output tenaga kerja besar.
(spinning)
• Sifat industri ini: semi padat modal, teknologi madya dan modern
(finishing)
12
13
kerja
HULU HULU
Industri pakaian jadi atau garment tidak bisa terlepas dari industri tekstil
karena untuk membuat pakaian jadi memerlukan hasil-hasil dari industri tekstildi
sector lainnya, yaitu sektor upstream yang menghasilkan produk benang dan sektor
14
tekstil, berbagai jenis pakaian yang siap pakai (ready to wear) dalam berbagai ukuran
standar, antara lain pakaian pria dan wanita baik dewasa, remaja dan anak-anak,
dalam memproduksi pakaian jadi, industri ini memakai bahan nylon, rayon, polyester
dan cotton sebagai bahan baku dasar untuk produksi pakaian jadi.
yang menjual produknya ke toko pengecer yang berskala kecil membuat rancangan
15
Industri garment merupakan bagian dari industri tekstil dan produk tekstil
yang telah berkembang di Indonesia. Industri ini memiliki pasar dalam negeri yang
cukup besar dan pasar ekspor yang besar dengan penilaian yang cukup bagus di luar
negeri. Industri ini telah berkembang sejak lama dan tercatat pada Juni 2010, telah
memiliki sarana dan prasarana produksi yang memadai serta investasi yang sudah
kerja yang diserap oleh industri garment mencapai 373 ribu orang pada tahun
2000 dan meningkat menjadi 377 ribu orang pada tahun 2001.
memiliki image yang baik dan kuat di kelas menengah. Nilai produksi yang
dihasilkan oleh industri garment dalam negeri ini mencapai Rp 56,1 T pada
tahun 2001. Dan sekitar 30% dari total produksi yang dihasilkan diekspor ke
berbagai negara di dunia dan dari tahun ke tahun porsi ekspornya cenderung
16
meningkat. Tingkat utilisasi produksi sejak tahun 2000 cukup tinggi yaitu
berkapasitas 684 ribu ton, industri benang 2,0 juta ton, industri kain 1,5 juta
ton, dan industri aksesori seperti retsleting, kancing baju, label dan kemasan.
1. Persaingan global
Æ Jumlah per pesanan semakin kecil sementara tuntutan jenis atau ragam
17
produksi.
5. Rasa tidak aman karena tingkat persaingan semakin tinggi dan konsumen
- Tahun 1998-1999:
1998 dan 1999, yang disebabkan oleh lesunya pasar domestik akibat krisis ekonomi
yang tengah dialami Indonesia. Krisis ekonomi ini diiringi oleh melonjaknya biaya
menengah kecil dan home industri. Mereka yang tetap mampu bertahan di masa
krisis adalah mereka yang bisa melakukan ekspor, meskipun pasaran ekspor juga
menurun karena dampak resesi global yang dialami oleh sejumlah negara tujuan
ekspor.
- Tahun 2000:
Pada tahun 2000, produksi garment industri tumbuh sebesar 7%, namun
masih jauh dibawah angka produksi pada tahun 1997. Pada tahun tersebut pasar
18
internasional mulai pulih sehingga ekspor meningkat pesat dan mampu memacu
- Tahun 2001:
Pada tahun 2001, ekspor hanya meningkat sebesar 4,5% dan pasar domestik
hanya meningkat sebesar 1%, namun cukup untuk mendorong angka produksi untuk
Sementara itu, jumlah garment non-industri (yang diproduksi oleh tailor) sulit
pendekatan melalui penggunaan bahan baku tekstil yang digambarkan dari suplainya,
yaitu jumlah produksi yang dihasilkan oleh pabrik-pabrik tekstil yang ada dan impor,
dikurangi dengan ekspor maka dapat diperkirakan berapa besar yang dikonsumsi
Dari asumsi tersebut, maka produksi garment pada tahun 1997 sampai 2001
Tabel 2.2 Total Produksi Garment Menurut Kelompok Industrinya, 1997 – 2001
Sumber: CIC
19
Sejak terjadinya krisis moneter, porsi produksi garment oleh non industri
cenderung menurun. Hal ini menunjukkan bahwa selama krisis ekonomi banyak
pengusaha kecil yang berhenti produksinya akibat sepinya order atau mereka
Produksi garment dalam negeri selama periode 1997 – 2001 tumbuh rata-rata
-6,8% per tahun dengan angka produksi mencapai 32,86 miliar potong pada tahun
Tabel 2.3 Total Produksi Garment Dihitung Berdasarkan Jumlah Potong, 1997 – 2001
berikut:
3. Pakaian bayi
o Sarung tangan,saputangan
20
A. Industri Tekstil
Asosiasi Pemasok Garmen dan Aksesori Indonesia (APGAI) Farid Magenda, salah
satu kunci keberhasilan pengusaha tekstil di negara lain dalam menggenjot pangsa
TPT memang memiliki arti sangat penting bagi para pengusaha tekstil dalam negeri.
Sebab, selama ini, banyak pengusaha tekstil lokal masih mengoperasikan mesin-
mesin tua. Akibatnya, produktivitas mereka rendah dan para pengusaha sulit
melakukan efisiensi. Kondisi ini membuat produk tekstil buatan para pengusaha
lokal kalah bersaing dengan produk tekstil impor yang lebih efisien dan murah.
restrukturisasi mesin TPT menjadi kunci pemulihan daya saing industri tekstil dalam
negeri. Semakin banyak pengusaha yang bisa mengganti mesin tua dengan mesin
baru, maka industri tekstil bisa kembali bersaing dan mulai bangkit.
21
Bisnis Kaos T-shirt memang memiliki peluang yang cukup baik. Banyak
masyarakat Indonesia yang menjadikan T-shirt sebagai cindera mata atau pakaian
pengusaha garment yang ahli dan sukses, yaitu beberapa diantaranya Dagadu dari
Yogya, Joger dari Bali dan C59 dari Bandung. Salah satu kunci keberhasilan mereka
Artinya kunci sukses bisnis kaos T-shirt ini adalah desain, karena secara
sederhana desain adalah kreativitas. Maka dari itu menciptakan desain-desain yang
baik dan unik untuk menempati posisi yang baik di mata konsumen ini dianggap
sangat penting jika ingin membangun brand sendiri. Berbeda jika membuat kaos
biasa seperti pesanan dari instansi tertentu, sebab rata-rata design yang diminta sudah
baku, karena sistem pesanan ini harus disesuaikan dengan selera konsumen. Desain
kaos yang 'biasa' ini banyak diperjualbelikan karena sifatnya yang umum.
Hal lain yang perlu diperhatikan adalah mutu, baik mutu bahan baku maupun
mutu produksi beserta hasil akhirnya. Hal yang tidak kalah penting dari kesuksesan
industry garment dengan sistem made by order adalah ketepatan waktu pengerjaan.
pesanan.
Selain itu pula dari ke tiga merek tersebut mereka masing-masing melakukan
diferensiasai baik dari segi pemasaaran dan diferensisi pada produk yang mereka
hadirkan. Dagadu bermain kata-kata dan mengangkat tema kehidupan seharihari dan
22
sangat Jogja, sedangkan Joger bermain kata-kata “nyleneh” dan diferensisai pada
strategi pemasarannya sedangkan C59 selalu menggali ide desain yang tidak akan
pernah berakhir, bagi C59 riset desain (R&D) sangatlah penting karena kekuatan
Berdasar data survey yang diperoleh dari Badan Pusat Statistik (2007) yang
data bahwa perusahaan keluarga menyumbang 53,28% dari GDP dan menyerap
sebanyak 85.416.493 orang sebagai tenaga kerja atau 96,18% dari seluruh angkatan
kerja.
where the family holds a majority of voting shares; where a proportion of the senior
management post are held by members of one family and where their children are
expected to follow suit” Bisnis Keluarga adalah suatu perusahaan dimana sebuah
23
dinamakan perusahaan keluarga apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga
G. Donnelley dalam bukunya “The Family Business” yaitu apabila paling sedikit
Menurut AB. Sutanto, et.al (2007, pp: 4) Dalam perusahaan keluarga terbagi
Peran keluarga hanya sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam
operasi di lapangan.
24
saham.
Keluarga
kokoh, serta komitmen yang kuat atas kepemilikan. Di sisi kelemahannya, mengurusi
bisnis keluarga jauh lebih kompleks dibandingkan bisnis pada umumnya, butuh
perhatian yang detail, serta perlu perencanaan dan tata kelola yang lebih baik.
25
Ada perbedaan yang sangat signifikan antara bisnis dan keluarga. Bisnis
menggunakan sisi emosional yaitu kasih sayang. Untuk menyelaraskan dua titik
ekstrem ini, diperlukan upaya ekstra, sebab setiap keputusan bisnis harus dilakukan
secara rasional. Namun, pengambil keputusan di dalam bisnis keluarga adalah para
anggota keluarga sendiri, maka dari itu akan sangat dipengaruhi oleh aspek
emosional.
Apa pun perubahan yang terjadi, setiap pendiri dan pemilik perusahaan
keluarga pastilah ingin agar perusahaan yang telah dibangun dengan susah payah
dapat mampu bertahan dan semakin berjaya meskipun sang pendiri telah
meninggalkan perusahaan. Maka dari itu menjadi tugas generasi peneruslah untuk
menurut John L.Ward yang dikutip dalam Susanto et al. (2008), yaitu:
- Biroksrasi kecil
system akuntabilitas
26
masuknya generasi kedua (extended family), akan terjadi era the dynasty of family.
27
yang mulai tinggi, teknologi yang maju namun juga cepat usang, serta krisis ekonomi
pemikiran yang besar, terlebih untuk menjaganya agar tetap unggul di persaingan.
Secara garis besar, menurut AB.Sutanto, terdapat 4 fase yang akan dilalui
sebuah perusahaan keluarga untuk mencapai titik stabilitas atau bisa dikatakan
established. Mengingat hampir semua bisnis di dunia ini dimulai dari perusahaan
keluarga, dan hampir dapat dipastikan semua perusahaan besar yang berhasil dan
A. DEVELOPING PHASE
Fase perkembangan ini dimulai oleh para pendiri yang berkutat dengan
produk dan konsumen pertama mereka. Dalam tahap pengembangan ini, perusahaan
berinteraksi dengan para stakeholders mereka, yaitu konsumen dan karyawan. Jika
28
sebuah perusahaan dapat melalui fase ini dengan baik dan memiliki hubungan yang
positif dengan para stakeholders, maka perusahaan dapat maju dan berkembang ke
fase selanjutnya.
B. MANAGING PHASE
konsumen dan karyawan yang bertambah banyak, menuntut berbagai hal meningkat,
baik dalam hal skala maupun kompetensi. Pada tahap ini disertai pula masuknya
generasi kedua (extended family), dan pada tahap ini pula akan terjadi era the
dynasty of family.
1. Value Conflict
2. Succession
diterima dengan kesepakatan visi yang sama, sedangkan proses suksesi yang
29
dan waktu yang panjang untuk mendapatkan kembali kestabilan dan identitas
perusahaan di tangan yang berbeda. Konflik akan muncul pada saat adanya
maupun dari seluruh isi perusahaan, baik dalam hal sistem hingga budaya.
3. Management Structure
yang sering terjadi dan menjadi ujung pangkal konflik dan perpecahan.
4. Compensation (kompensasi)
yang berkaitan dengan gaji yang diberikan, yang berkaitan dengan hubungan
5. Competency
30
Konflik yang terjadi adalah ketidak enakan anggota keluarga yang lain untuk
Kondisi yang sama juga dapat muncul terhadap “orang-orang lama” yang
mungkin bukan anggota keluarga, tetapi sudah “ikut” lama dengan pendiri,
atau sebagai karyawan lama. Persaingan kompetensi dengan SDM yang baru
6. Revenue Distribution
lebih besar. Maka dari itu pembagian hasil keuntungan pada perusahaan
bersama.
31
7. Alignment
perusahaan.
C. TRANSFORMATION PHASE
sebuah organisasi profesional dengan diduking oleh segenap sistem dan budaya.
Dalam tahap ini perusahaan akan melalui berbagai perubahan yang signifikan, di
- New Roles of The Family : Posisi yang lebih jelas dan profesional antar
32
D. SUSTAINING PHASE
Jika ketiga fase sebelumnya telah terlalui dengan baik, maka pertumbuhan
skala bisnis dan pemasukan akan terasa pada fase ini. Pada fase ini seluruh sistem,
pengelolaan, prosedur serta kebijakan telah tertata dan terimplementasi dengan baik.
Berbagai inovasi dapat dijalankan dengan lebih terarah dan lebih fokus, tanpa
Misi utama dalam fase ini adalah mempertahankan dan meningkatkan kinerja
perusahaan dan melakukan berbagai inovasi yang berarti untuk meraih posisi
pemimpin pasar. Pada tahap inilah tahap yang paling ideal, sebuah perusahaan
melakukan replika atau melakukan ekpansi ke berbagai lokasi atau kota atau negara
lain.
Pada buku Family Business (pp: 208-209) yang ditulis oleh AB. Sutanto,
ketahanan perusahaan keluarga akan melewati berbagai ujian yang tentunya akan
membawa mereka pada suatu persimpangan jalan “transisi”. Transisi antar generasi
dari suatu perusahaan keluarga adalah salah satu fenomena kritis yang tidak pernah
terjadi secara alamiah, dan selalu akan ada ketegangan yang akan terjadi.
Berbagai ketegangan ini tentu datang dari dua arah, baik dari segi generasi
generasi, bahkan terkadang ada perrebutan hak ahli waris diantara saudara dan
33
bahkan dapat terjadi penolakan dari generasi berikutnya untuk meneruskan usaha
Sebagian besar transisi antar generasi dari suatu perusahaan keluarga tidak
berjalan dengan mulus, maka dari itu perlu direncanakan secara bijaksana. Tentu saja
rencana tersebut tidak perlu menjadi sesuatu yang harus terjadi, namun harus
memiliki arah yang lebih jelas yang akan sangat membantu the outgoing generation
lebih mudah.
Selain itu terdapat pula perusahaan keluarga yang membuat semacam proses
magang bagi kandidat penerus sejak dini. Merancang proses transisi yang baik
bukanlah agenda yang dapat diabaikan, jika kelanjutan usaha keluarga ingin
untuk mengatasi berbagai masalah atau diskusi demi kemajuan perusahaan. Bantuan
tenaga professional yang kompeten dari luar juga dibutuhkan sebagai pelengkap dan
harus diciptakan susasana kesetaraan diantara pengelola yang berasal dari dalam
keluarga dan karyawan yang berasal dr luar keluarga, agar para karyawan tetap
34
People on The Right Place” yang sesuai dengan kompetensi agar kedepannya tidak
standar.
Perusahaan Keluarga
penerusnya.
35
3. Suksesi
Menurut Dr. Norman Marpa Ada tiga pilar yang perlu dimiliki sebuah
berikutnya, guna menjaga kesinambungan bisnis keluarga. Ketiga pilar itu adalah
36
kemakmuran bagi keluarga yang juga harus bagus, dan perencanaan keberhasilan
menyatakan bahwa terdapat tiga pilar yang harus direncanakan dan dikelola dengan
baik jika perusahaan keluarga ingin hidup berkelanjutan (sustain), ketiga hal ini
Dengan melihat hubungan antar ke tiga pilar tersebut, perusahaan tidak boleh
37
dua pilar lainnya. Karena jika salah satu pilar diabaikan, dengan tanpa disadari akan
Rata- rata perusahaan hanya disibukkan hanya oleh pilar pertama, yaitu
membuat banyak perusahaan keluarga hanya dapat berjaya pada satu generasi, hanya
sedikit perusahaan yang berhasil melewati generasi pertama dan lebih sedikit lagi
Dari uraian diatas dapat terlihat bahwa tanpa adanya perencanaan suksesi
yang dirancang dengan baik dan sistematis, sebuah organisasi dapat mengalami
Bahkan dalam bisnis keluarga pada umumnya tidak akan terhindar dari
3
38
Gambar 2.4:
2 Masalah pada
p Perusahaaan Keluarga ( A.B
A Sutanto)
1. Lead
dership
Kem
mudian ada salah
s satu annggota keluarga yang menikah
m dann berkeluargga.
Atau
u generasi kedua
k mulaii ikut menggelola perussahaan. Disiinilah munccul
perussahaan, yaituu:
• Ketik
ka emosi berrmain, sisi raasionalitasnyya dipinggirkkan
pimp
pinan yang laain.
39
keduanya.
• Apabila terjadi dua pendapat atau kebijakan yang berbeda dan dipertahankan
2. Conflict
konflik nilai dalam perusahaan keluarga bisa terjadi lebih dari itu, antara
keluarga dan perusahaan, antara anggota keluarga, dan antara keluarga dan
stakeholders yang lain. Biasanya konflik terjadi karena perbedaan nilai antara
3. Succession planning
untuk tetap eksis dan mencatat keberhasilan dalam waktu yang lama.
40
Rencana suksesi (Succession Plan) penting tidak hanya untuk jabatan CEO
atau direktur, tetapi juga untuk jabatan-jabatan lain yang vital bagi
menjalankan bisnis atas dasar keinginan, dan dengan rasa memiliki (sense of
Jika tidak ada seorangpun dalam keluarga yang tertarik dengan bisnis
tersebut, penting bagi pendiri untuk menjual usaha tersebut atau melatih
pada tahun 2002 tentang 800 bisnis keluarga yang diadakan oleh Family Firm
41
Konflik yang terjadi di perusahan sebagai akibat dari suksesi yang gagal
perusahaan tidak lagi mampu menjalankan tugasnya untuk tujuan yang ingin
4. Competences
Satu hal penting yang juga perlu untuk dipahami dalam suatu
sebaiknya memilih tidak hanya karena nama besar keluarga, namun apakah
yang ada, atau bahkan sebaliknya. Akan lebih baik usaha tetap dapat berjalan
dan terus berkembang walaupun dijalankan oleh anggota diluar keluarga yang
tersebut.
42
dari pernyataan tersebut dapat diambil suatu kesimpulan, bahwa ada hal-hal
institusi.
teknikal dalam bekerja yang bila diterapkan secara efektif akan membantu
sistemik.
43
4. Culture
dimana sangat tergantung pada suasana hati atau mood pemiliknya atau
persoalan pribadi
Succession Planning adalah hal yang paling begitu rentan menyebabkan kegagalan
Menurut Lansberg, 2005: pp:12, Suksesi merupakan suatu proses yang harus
dilalui oleh setiap perusahaan keluarga dengan tetap memberikan kesempatan kepada
anggota keluarga dan orang lain untuk dapat menduduki posisi jabatan strategis dan
non strategis.
44
bisnis dengan memberikan arah dan tujuan yang jelas terhadap pencapaian
Menurut survey yang telah dilakukan oleh Lansberg pada tahun 1999 yang
keluarga, dimana hanya 30% perusahaan keluarga di seluruh dunia yang mampu
bertahan hingga generasi kedua. Dan salah satu faktor utama, yaitu karena rendahnya
Sehingga tidak bisa dipungkiri bahwa masa depan perusahaan keluarga juga
keberhasilan suksesi adalah ujian akhir kejayaannya. Penanganan suksesi yang buruk
Soedibyo, 2011).
45
Kuntjoro-Jakti juga mengatakan salah satu indikator sebuah perusahaan telah mampu
secara tertib dan dengan mengikuti aturan main, baik formal maupun informal.
dalam keberlanjutan bisnis keluarga adalah masalah suksesi. Suksesi memang bukan
tidak hanya berarti pada tingkat pimpinan dan managerial saja, namun termasuk pada
kebijakan-kebijakan perusahaan.
dilakukan oleh Neuberger and Lank (1998: pp:133), maka mereka membuat
1. Suksesi CEO sejauh ini merupakan isu yang paling sering dibicarakan di
Maka dari itu juga munculah sebuah mitos mengenai bisnis keluarga, yaitu
Menghancurkan”.
4
46
Menu
urut AB Suttanto, Chairrman the JCG “ Hanyaa 5% dari 1000 perusahaaan
k
keluarga di Indonesia
I yaang langgengg hingga ke generasi ke 4. Selebihnyya berguguraan
k
keluarga meengalami pennurunan di generasi
g keduua yang berkkisar 61%, generasi
g ketigga
2
24% dan tinggal 5% padda generasi berikutnya.
b
g
gagal untuk berjuang hinngga ke gennerasi ke duaa dan 90% gaagal hingga generasi ke 3.
S
Sedangkan apabila meerujuk pada penelitian yang dilakkukan oleh Family Firrm
I
Institute unttuk the Fam
mily Businesss Review (Hall,
( 2008)), diketahui bahwa hanyya
3
30% dari keeseluruhan perusahaan
p yang dimiliiki oleh keluuarga bisa bertahan
b padda
m
masa transissi antar geneerasi pada geenerasi ke-ddua, sementaara itu hanyaa 12% mamppu
b
bertahan pad
da generasi ke-tiga
k dan hanya 3% saja yang maampu berkem
mbang samppai
p
pada generasi ke-empat dan seterusnnya.
47
Menurut penelitian yang telah dilakukan oleh Tuhardjo (2008) di salah satu
Æ terbukti
langsung.
Hasil penelitian Tuhardjo ini, sama dengan hasil penelitian yang telah
dilakukan oleh Zaudtke dan Dough (1997), Frieswick (1996), Goodchild (2003),
Zimmerer (2002), dan Welson (1996). Terdapat kesimpulan bahwa Suksesi Bisnis
kualitas persiapannya.
48
Konsep unit entity (pembedaan antara milik sendiri dan milik perusahaan)
dalam melakukan bisnis. Konflik antara generasi tua dan muda berasal
perusahaan keluarga.
belief) yang lebih tinggi dibanding generasi kedua atau ketiga dari
perusahaan keluarga.
(b) Generasi pendiri berbeda secara signifikan dengan generasi ketiga (tapi
49
KELUARGA
dihadapi adalah faktor selera dari orang tua (pendiri) yang dikuasai sebagian besar
oleh emotional. Memilih penerus hanya berdasar pada kelakuan baiknya terhadap
pemimpin yang sesuai, sesuai yaitu dapat berkomunikasi dengan baik dan dapat
memberikan dampak positif bagi orang disekitarnya. Pemimpin yang dicari yaitu
pemimpin yang memiliki visi yang jelas, mampu untuk mengkomunikasikan visinya
tersebut dengan baik dan mampu memilih tim dalam bekerja dan tentunya
keluarga, menurut Alan Carsrud, konsultan perusahaan keluarga dari Amerika dalam
Brännback M., Carsrud, A. L., Hudd, I., Nordberg, L. & Renko, M. (2006)
menyarankan beberapa hal untuk rencana suksesi yang berhasil (Golden Rules for
5
50
masiing.
6. Menyediakan p
prosedur teertulis baggi anggota keluarga yang inggin
t
tergantung pada
p kepedulian sang pendiri untuk tetap
t melakuukan inovasii. Pendiri jugga
h
harus tetap melakukann ‘alignmennt’ antara pemegang saham dann manajemeen.
S
Sedangkan percikan keecil yang tim
mbul harus segera dibbereskan, sebbelum timbul
k
ketegangan dalam
d berbissnis dan mennghindari addanya perpeccahan keluarrga.
2 PERS
2.7 SPEKTIF STAKE-H
S HOLDER
51
bagian penting dari identitas dan warisan keluarga, selain itu juga sebagai sumber
penghidupan keluarga untuk memenuhi gaya hidup yang diinginkan. Namun selain
keluarga, terdapat beberapa prespektif lain dari para stakeholder. Bagi pihak
Beberapa hambatan dan kendala yang ada pada pola pikir para stakeholder,
yaitu:
a. Pendiri
mereka masih merasa sehat dan kuat. Pendiri menolak perencanaan suksesi
karena hal itu berarti mereka harus rela melepas kekuasaan dan pengaruh
b. Keluarga
semakin meningkat terhadap orang lain. Padahal mereka bisa mengurus diri
52
c. Manajer
d. Lingkungan
perencanaan suksesi. Kekuatan ini terdiri dari klien dan supplier yang
Perspektif setiap orang dalam perusahaan pasti berbeda, namun tetap pada
financial. Maka dari itu hendaknya dalam perusahaan dapat memberikan memotivasi
kepada setiap stakeholder yang ada agar mereka dapat secara nyaman bekerja dan
kekuatan dan kelemahan diri sendiri, keluarga, dan orang-orang yang bekerja
53
menempatkan anggota keluarga dan professional nonkeluarga pada posisi dan tugas
yang tepat.
Perencanaan suksesi akan menjadi lebih baik apabila dikaji ulang secara
Demi keberlanjutan bisnis pada masa depan, perencanaan suksesi yang baik
panjang ini, maka perusahaan membutuhkan tujuan untuk jangka panjang, mengerti,
memahami keadaan dan perubahan yang terjadi di pasar, serta memiliki strategi
yang berbeda dibandingkan dengan kompetitor lain. Semua keputusan yang akan
diambil oleh perusahaan, nantinya harus didukung oleh perencanaan jangka panjang
ini.
54
tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak
strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan
memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan
pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai
penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Sedangkan pengertian strategi secara khusus menurut Hamel dan Prahalad (1995),
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir
selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi” dan bukan dimulai dari “apa yang
terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen
Menurut Arthur A. Thompson, Jr. dan A.J. Strickland, (2003, p:3) Strategic
55
pelaksanaannya.
1. Identifikasi Lingkungan
5. Pemilihan Strategi
Suatu strategi dibutuhkan karena adanya persaingan dan strategi yang tepat
tersebut bersaing.
5
56
m
menghindari
i ancaman--ancaman serta
s menekkan dan memperbaiki
m i kelemahan-
k
kelemahan manajemen.
m
2
2.9 5 Fo
orces Mod
del of Com
mpetition
Salah
h satu keranngka kerja yang
y banyakk digunakan untuk meniilai daya tarrik
i
industri adaalah Lima Kekuatan
K Poorter. Keranngka kerja inni digagas oleh Profesor
M
Michael E Porter
P dari Harvard Businness School..
a
apakah satu
u industri ini menarik, serta
s bertujuuan untuk memahami
m l
lima kekuataan
p
persaingan pokok
p dalam
m suatu indusstri. Dengann alat ini makka dapat terllihat kekuataan
k
kompetitif dari
d industri pakaian
p jadi ini.
Gamb
bar 2.7 : Porteer Five Forces Model of Com
mpetition
57
within an Industry)
Persaingan adalah salah satu kekuatan yang menentukan menarik atau tidakya
suatu industri. Hal ini digunakan mengingat persaingan di dalam industri garment di
Indonesia sangat keras sehingga perlu strategi – strategi bisnis yang jitu untuk
Menurut Porter (1998), persaingan terjadi karena salah satu atau lebih pesaing
merasakan adanya tekanan pada posisi atau melihat peluang untuk menaikkan serta
memperbaiki posisi.
entrants) maupun yang sudah lama (existing competitor). Kunci untuk mengatasi
dari rintangan masuk yang dapat mempengaruhi tinggi atau rendahnya ancaman
3. Brand Awareness
58
adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama dan
p:70) dalam sebuah industri dapat dipengaruhi oleh tiga faktor, yakni jika :
2. Pembeli dapat menilai atau melihat bahwa produk pengganti yang ada
memiliki kualitas, performa serta beberapa nilai yang lebih baik jika
3. Tinggi atau rendahnya biaya peralihan (switching cost) antar produk yang
59
Suppliers)
pelaku industri dengan memberikan pilihan antara menaikan atau menurunkan harga
Customers)
dengan memaksa permintaan harga yang lebih murah. Tawar menawar tersebut
Menurut Thompson et al,. (2010) hal ini dapat berperan sebagai ukuran yang
dijadikan sebagai pesaing antar pembeli satu dengan yang lainnya. Bagi para
produsen hal ini tentu saja akan mengorbankan laba atau keuntungan mereka, serta
Menurut Porter (1980) Terdapat tiga pendekatan strategi generic yang secara
potensial akan berhasil mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri, adapun
60
biaya produksi yang lebih rendah dari produk yang dimiliki konsumen dan
sensitive terhadap harga. Akan tetapi, penggunaan strategi ini dapat memicu
pesaing memberikan harga yang lebih murah lagi dan kedepannya akan
barang atau jasa dengan karakteristik yang dapat diterima pelanggan pada
diminimalkan melalui aktivitas dan upaya efisiensi maka hal ini akan
2. Diferensiasi (Differentiatian)
61
yang diyakini konsumen sebagi suatu yang unik dalam hal yang penting
bagi mereka.
3. Fokus (Focus)
Perusahaan memfokuskan diri demi satu atau lebih segmen pasar yang
6
62
sumb
ber daya yanng tidak lainn akan menaaikkan cost. Tambahan
T b
biaya tersebuut,
mam
mpu memberiikan peluangg pengesetann harga yangg sesuai dan tidak terjebaak
peran
ng harga.
Strategi ini
i menjadi paling efekttif bila konssumen memiiliki keunikaan
prefeerensi atau kebutuhan dan pesaingg tidak dilaayani segmeen yang sam
ma
terten
ntu, lini prooduk dan beerada pada pasar
p yang sempit
s semeentara pesainng
G
Gambar 2.8 : Tiga
T Strategi Generic
G by Porrter
industri utaama menemuukan bahwaa banyak darri perusahaann yang beroorientasi proffit
mencapai sukses
s dengaan menggunnakan salah satu dari sttrategi murnni Porter yaiitu
63
tingkat toleransi yang lebih besar, serta lebih bersifat internal di dalam kontrol
mereka secara relatif terhadap para manajer yang menerapkan tipe strategi cost
leadership.
posisi low cost. Ada dua lingkungan industri utama dimana diferensiasi dapat
digunakan untuk mencapai low cost. Jurnal ini mendiskusikan bahwa kombinasi
antara differentiation dengan low cost dapat digunakan oleh perusahaan untuk
proyek atau konsep bisnis yang berdasarkan faktor Internal (dalam) dan faktor
Eksternal (luar) yaitu Strengths, Weakness, Opportunities dan Threats. Metode ini
paling sering digunakan dalam metode evaluasi bisnis dalam mencari strategi yang
64
akan dilakukan. Analisis SWOT hanya menggambarkan situasi yang terjadi, bukan
sebagai pemecah masalah. Teknik analisis ini banyak digunakan oleh manajer guna
1. Strengths (kekuatan)
2. Weakness (kelemahan)
konsep bisnis yang ada. Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat
3. Opportunities (peluang)
Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep
sekitar. Tren merupakan salah satu kunci sumber peluang.Identifikasi segmen pasar
65
4. Threats (ancaman)
mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. Masuknya pesaing
baru, pertumbuhan pasar yang lambat, peraturan baru dan lainnya dapat menjadi
lingkungan luar dapat diantisipasi oleh internal. Internal dapat diperbaiki sehingga