Chopra S., Meindl P. - Supply Chain Management - Strategy, Planning and Operation-51-80.en - Id

3
Pengemudi Rantai Suplai

dan Metrik
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah membaca bab ini, Anda akan mampu
1. Jelaskan ukuran keuangan utama dari kinerja perusahaan.
2. Identifikasi pendorong utama kinerja rantai pasokan.

3. Diskusikan peran masing-masing pendorong dalam menciptakan kesesuaian strategis antara strategi rantai pasokan dan persaingan
strategi.
4. Tentukan metrik utama yang melacak kinerja rantai pasokan dalam kaitannya dengan setiap pengemudi.
Dalam bab ini, tujuan kami adalah untuk menghubungkan ukuran keuangan utama dari kinerja perusahaan dengan kinerja rantai pasokan. Kami
memperkenalkan tiga pendorong logistik — fasilitas, inventaris, dan transportasi — dan tiga penggerak lintas fungsi — informasi, sumber, dan harga — yang
menentukan kinerja rantai pasokan mana pun. Kami membahas bagaimana pendorong ini digunakan dalam desain, perencanaan, dan pengoperasian rantai
pasokan. Kami mendefinisikan beberapa metrik yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja setiap pengemudi dan dampaknya terhadap kinerja keuangan.
3.1 UKURAN KINERJA KEUANGAN
Pada Bab 1, kita membahas bagaimana menumbuhkan surplus rantai pasokan adalah tujuan akhir dari rantai pasokan. Premis kami adalah bahwa
menumbuhkan surplus memungkinkan pertumbuhan profitabilitas rantai pasokan, yang memfasilitasi peningkatan kinerja keuangan setiap anggota rantai
pasokan. Di bagian ini, kami mendefinisikan ukuran keuangan penting yang dilaporkan oleh perusahaan dan dipengaruhi oleh kinerja rantai pasokan. Di
bagian selanjutnya, kami kemudian menghubungkan driver rantai pasokan dan metrik terkait ke berbagai ukuran keuangan. Definisi ukuran keuangan
dalam bagian ini diambil dari Dyckman, Magee, dan Pfeiffer (2011).
Dari perspektif pemegang saham, laba atas ekuitas (ROE) adalah ukuran ringkasan utama dari kinerja perusahaan.
Batas pemasukan
ROE =
Ekuitas Pemegang Saham Rata-rata
38
Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 39
Sedangkan ROE mengukur pengembalian investasi yang dilakukan oleh pemegang saham perusahaan, pengembalian aset (ROA)
mengukur pengembalian yang diperoleh dari setiap dolar yang diinvestasikan oleh perusahaan dalam aset.
ROA = Pendapatan sebelum bunga = Pendapatan bersih + [Beban bunga * (1 - Tarif pajak)]
Total aset rata-rata Total aset rata-rata
Pertimbangkan kinerja keuangan Amazon.com yang ditunjukkan pada Tabel 3-1. Pada tahun 2009, Amazon mencapai ROE
902 5.257 17,2 persen {1.152 6.864 16,8 persen pada 2010} dan ROA
[902 34 * (1 .35)] 13.813 6,7 persen {[1.152 39 * (1 - 0,35)] 18.797 6,3 persen
2010}. Perbedaan antara ROE dan ROA disebut sebagai laba atas leverage keuangan (ROFL). Pada tahun 2009, Amazon
memiliki ROFL 17.2 6.7 10,5 persen {16,8 6,3 10,5 persen
pada tahun 2010}. ROFL menangkap jumlah ROE yang dapat dikaitkan dengan leverage keuangan (hutang, hutang, dll.).
Dalam kasus Amazon, sebagian besar leverage keuangan pada tahun 2009 dan 2010 berasal dari hutang dagang daripada
hutang. Dengan demikian, rasio penting yang menentukan leverage keuangan adalah perputaran hutang dagang (APT).
APT = Harga pokok penjualan

Akun hutang
Tabel 3-1 Data Keuangan Terpilih untuk Amazon.com Inc.
Tahun yang berakhir pada 31 Desember ($ jutaan) 2010 2009 2008
Pendapatan operasional bersih 34.204 24.509 19.166

Harga pokok penjualan 26.561 18.978 14.896
Laba kotor 7.643 5.531 4.270
Beban penjualan, umum, dan administrasi Pendapatan 6.237 4.402 3.428
operasional 1.406 1.129 842
Beban bunga 39 34 71
Pendapatan (kerugian) lain-lain - Pendapatan 130 66 130
bersih sebelum pajak pendapatan Pajak 1.497 1.161 901
pendapatan 352 253 247
Batas pemasukan 1.152 902 645
Aktiva
Kas dan setara kas Investasi 3.777 3.444 2.769

jangka pendek 4.985 2.922 958
Piutang bersih 1.783 1.260 1.031
Persediaan 3.202 2.171 1.399
Total aset saat ini 13.747 9.797 6.157
Properti, pabrik, dan peralatan 2.414 1.290 854
Goodwill 1.349 1.234 438
Aset lainnya 1.265 1.492 705
Total aset 18.797 13.813 8.314
Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham
Akun hutang 10.372 7.364 4.687

Utang jangka pendek 59
Total kewajiban lancar 10.372 7.364 4.746
Hutang jangka panjang 109 533
Kewajiban yang lain 1.561 1.083 363
Total kewajiban 11.933 8.556 5.642
Ekuitas pemegang saham 6.864 5.257 2.672
40 Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan
Dalam kasus Amazon, pada tahun 2009 APT 18.978 7.364 2.58 {26.561 / 10.372 2.56 pada 2010}.
APT kecil menunjukkan bahwa Amazon dapat menggunakan uang yang dimilikinya kepada pemasok untuk membiayai sebagian besar
operasinya. Pada tahun 2009, Amazon secara efektif mendanai operasinya sendiri untuk sekitar 52 2.58
20.18 {52 2.56 20.31 in 2010} minggu dengan uang pemasoknya. A rendah
nilai APT membantu Amazon meningkatkan kinerja keuangannya.
ROA dapat ditulis sebagai produk dari dua rasio — margin laba dan perputaran aset — seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
ROA = Pendapatan sebelum bunga 1 Margin keuntungan 2 * Pendapatan penjualan 1 Perputaran aset 2
Pendapatan penjualan Total aset
Dengan demikian, perusahaan dapat meningkatkan ROA dengan menumbuhkan margin keuntungan dan / atau meningkatkan
perputaran aset. Pada tahun 2009, Amazon mencapai margin keuntungan [902 34 * (1 .35)] / 24.509 3,8 per-
sen {[1.152 39 * (1 . 35)] 34.204 3,4 persen pada 2010}. Margin keuntungan dapat ditingkatkan
mendapatkan harga yang lebih baik atau dengan mengurangi berbagai biaya yang dikeluarkan. Rantai pasokan yang responsif memungkinkan
perusahaan memberikan nilai tinggi kepada pelanggan, sehingga berpotensi mendapatkan harga yang lebih tinggi. Manajemen rantai pasokan
yang baik juga memungkinkan perusahaan mengurangi biaya yang dikeluarkan untuk melayani permintaan pelanggan. Dalam kasus Amazon,
biaya yang signifikan adalah biaya pengiriman keluar. Dalam laporan tahunan 2009, perusahaan melaporkan biaya pengiriman keluar $ 1,77
miliar. Setelah memperhitungkan pendapatan pengiriman, kerugian bersih pada pengiriman keluar dilaporkan menjadi $ 849 juta, kira-kira
sama besarnya dengan pendapatan bersih. Jelasnya, pengurangan biaya pengiriman keluar dapat berdampak signifikan pada margin
keuntungan Amazon.
Komponen utama dari perputaran aset adalah perputaran piutang (ART); perputaran persediaan (INVT); dan
perputaran properti, pabrik dan peralatan (PPET). Ini didefinisikan sebagai berikut:
Pendapatan penjualan
ART = ; INVT = Harga pokok penjualan ; PPET = Pendapatan penjualan
Piutang Persediaan PP&E
Amazon mencapai perputaran piutang sebesar 24.509 1.260 19,45 {34.204 1.783
19.18 pada 2010} pada tahun 2009. Amazon mengumpulkan uangnya dari penjualan dengan relatif cepat (sekitar
52 19.45 Rata-rata 2,7 minggu pada tahun 2009) setelah melakukan penjualan. Amazon mengubah inventarisnya
sekitar 18.978 / 2.171 8,74 {26.561 / 3.202 8,30 tahun 2010} kali dan memiliki PPET 24.509 1.290
19,00 {34.204 / 2.414 14.17 pada tahun 2010} pada tahun 2009. Jadi, inventaris disimpan dengan Amazon pada tahun 2009 untuk
sekitar 52 / 8.74 5,95 {52 / 8,30 6,27 dalam 2010} minggu rata-rata, dan setiap dolar yang diinvestasikan
properti, pabrik, dan peralatan mendukung sekitar $ 19 {$ 14,17 pada 2010} dari penjualan pada 2009. Amati bahwa Amazon melihat
perputaran inventaris dan PPET menurun pada 2010 dibandingkan 2009. Amazon dapat meningkatkan perputaran asetnya dengan
memutar inventarisnya lebih cepat atau menggunakan yang ada pergudangan dan infrastruktur teknologi untuk mendukung tingkat
penjualan yang lebih tinggi (atau mengurangi pergudangan dan infrastruktur teknologi yang diperlukan untuk mendukung tingkat penjualan
yang ada).
Metrik lain yang berguna adalah siklus cash-to-cash (C2C), yang secara kasar mengukur jumlah waktu rata-rata dari saat kas
memasuki proses sebagai biaya hingga saat kembali sebagai pendapatan yang dikumpulkan.
C2C = - hutang minggu (1 / APT) + minggu dalam persediaan (1 / INVT) + minggu piutang (1 / ART)
Dalam kasus InAmazon, kami memperolehC2C –20.18 5.95 2.70 –11.53 {–20.31 6.27 2.71
- 11,33 pada 2010} pada 2009. Pada 2009 dan 2010, Amazon mengumpulkan uangnya dari penjualan produk lebih dari 11 minggu
sebelum harus membayar pemasoknya. Seperti yang telah kita diskusikan sebelumnya, ini memungkinkan Amazon mencapai leverage
keuangan yang signifikan tanpa harus berhutang.
Namun, ada dua ukuran penting yang tidak secara eksplisit menjadi bagian dari laporan keuangan perusahaan. Mereka adalah
penurunan harga dan kehilangan penjualan. Penurunan harga mewakili diskon yang diperlukan untuk meyakinkan pelanggan untuk
membeli persediaan berlebih. Laporan keuangan hanya menunjukkan pendapatan yang diterima dari penjualan, bukan pendapatan
yang "bisa" diterima. Bagi General Motors (GM), salah satu masalah terbesar di awal 21 tahun st abad adalah diskon yang diperlukan
untuk memindahkan persediaan berlebih dari lot dealer. Diskon ini sangat merugikan kinerja keuangan. Pada 2010, satu
Salah satu peningkatan terbesar dalam kinerja keuangan GM adalah kemampuannya menjual mobil dengan diskon yang jauh lebih kecil
karena rantai pasokan memiliki persediaan berlebih yang jauh lebih sedikit. Penjualan hilang mewakili penjualan pelanggan yang tidak
terwujud karena tidak adanya produk yang ingin dibeli pelanggan. Setiap penjualan yang hilang sesuai dengan margin produk yang hilang.
Baik penurunan harga dan penjualan yang hilang mengurangi laba bersih dan bisa dibilang merupakan dampak terbesar dari kinerja rantai
pasokan terhadap kinerja keuangan suatu perusahaan.
Perusahaan seperti Amazon, Wal-Mart, dan Zara yang mencapai kinerja keuangan yang kuat melakukannya sebagian besar
karena rantai pasokan mereka memungkinkan mereka untuk menyesuaikan penawaran dan permintaan dengan lebih baik, sehingga
mengurangi penurunan harga dan kehilangan penjualan. Dari pembahasan singkat kami tentang laporan keuangan Amazon, aktivitas
manajemen rantai pasokan seperti perencanaan, transportasi, inventaris, dan pergudangan jelas memiliki dampak yang signifikan terhadap
kinerja keuangan. Pada bagian selanjutnya, kami mengidentifikasi pendorong utama kinerja rantai pasokan yang memengaruhi kinerja
keuangan perusahaan.
3.2 PENDORONG KINERJA RANTAI PASOKAN
Kesesuaian strategis yang dibahas dalam Bab 2 mensyaratkan bahwa rantai pasokan perusahaan mencapai keseimbangan antara
daya tanggap dan efisiensi yang paling mendukung strategi kompetitif perusahaan. Untuk memahami bagaimana perusahaan
dapat meningkatkan kinerja rantai pasokan dalam hal daya tanggap dan efisiensi, kita harus memeriksa pendorong logistik dan
lintas fungsi dari kinerja rantai pasokan: fasilitas, inventaris, transportasi, informasi, sumber, dan harga. Penggerak ini berinteraksi
untuk menentukan kinerja rantai pasokan dalam hal daya tanggap dan efisiensi. Faktor pendorong ini juga memengaruhi ukuran
keuangan yang dibahas di Bagian 3.1. Tujuannya adalah untuk menyusun driver untuk mencapai tingkat respons yang diinginkan
dengan biaya serendah mungkin, sehingga meningkatkan surplus rantai pasokan dan kinerja keuangan perusahaan.
Pertama, kami mendefinisikan setiap pengemudi dan mendiskusikan dampaknya terhadap kinerja rantai pasokan.
1. Fasilitas adalah lokasi fisik aktual dalam jaringan rantai pasokan tempat produk disimpan, dirakit, atau dibuat.
Dua jenis fasilitas utama adalah tempat produksi dan tempat penyimpanan. Keputusan mengenai peran, lokasi,
kapasitas, dan fleksibilitas fasilitas berdampak signifikan pada kinerja rantai pasokan. Misalnya, pada tahun 2009,
Amazon meningkatkan jumlah fasilitas pergudangan (amati peningkatan Properti, pabrik, dan peralatan, di Tabel 3-1)
yang berlokasi dekat dengan pelanggan untuk meningkatkan daya tanggapnya. Sebaliknya, Blockbuster mencoba
meningkatkan efisiensinya pada tahun 2010 dengan mematikan banyak fasilitas meskipun hal itu mengurangi daya
tanggap. Biaya fasilitas muncul di bawah aset tetap, jika fasilitas dimiliki oleh perusahaan atau di bawah penjualan,
umum, dan administrasi jika disewakan.
2. Inventaris mencakup semua bahan mentah, barang dalam proses, dan barang jadi dalam suatu rantai pasokan.
Persediaan milik perusahaan dilaporkan sebagai aset. Mengubah kebijakan inventaris dapat secara dramatis mengubah
efisiensi dan daya tanggap rantai pasokan. Sebagai contoh,
WW Grainger membuat dirinya responsif dengan menyimpan inventaris dalam jumlah besar dan memuaskan permintaan pelanggan
dari stok meskipun tingkat inventaris yang tinggi mengurangi efisiensi. Praktik seperti itu masuk akal bagi Grainger karena produknya
memiliki nilai yang lama. Strategi yang menggunakan tingkat inventaris tinggi dapat berbahaya dalam bisnis pakaian mode di mana
inventaris kehilangan nilai secara relatif cepat dengan perubahan musim dan tren. Alih-alih memiliki persediaan tingkat tinggi, pengecer
pakaian Spanyol Zara telah bekerja keras untuk mempersingkat waktu tunggu produk dan pengisian baru. Hasilnya, perusahaan
menjadi sangat responsif tetapi memiliki tingkat persediaan yang rendah. Zara dengan demikian memberikan responsivitas dengan
biaya rendah.
3. Angkutan memerlukan pemindahan inventaris dari satu titik ke titik lain dalam rantai pasokan. Transportasi dapat
berupa banyak kombinasi moda dan rute, masing-masing dengan karakteristik kinerjanya sendiri. Pilihan transportasi berdampak
besar pada respons dan efisiensi rantai pasokan. Misalnya, perusahaan katalog pesanan melalui pos dapat menggunakan moda
transportasi yang lebih cepat seperti FedEx untuk mengirimkan produk, sehingga membuat rantai pasokannya lebih responsif,
tetapi juga kurang efisien mengingat tingginya biaya yang terkait dengan penggunaan FedEx. McMaster-Carr dan
WW Grainger, bagaimanapun, telah menyusun rantai pasokan mereka untuk menyediakan layanan keesokan harinya bagi sebagian besar
pelanggan mereka dengan menggunakan transportasi darat. Mereka memberikan tingkat respons yang tinggi dengan biaya lebih rendah.
Biaya transportasi keluar untuk pengiriman ke pelanggan biasanya termasuk dalam biaya penjualan, umum, dan administrasi, sedangkan
biaya transportasi masuk biasanya dimasukkan dalam harga pokok penjualan.
4. Informasi terdiri dari data dan analisis mengenai fasilitas, inventaris, transportasi, biaya, harga, dan pelanggan di
seluruh rantai pasokan. Informasi berpotensi menjadi pendorong kinerja terbesar dalam rantai pasokan karena secara langsung
mempengaruhi masing-masing penggerak lainnya. Informasi memberi manajemen peluang untuk membuat rantai pasokan lebih
responsif dan lebih hemat. Misalnya, Seven-Eleven Jepang telah menggunakan informasi untuk menyesuaikan penawaran dan
permintaan dengan lebih baik sambil mencapai ekonomi produksi dan distribusi. Hasilnya adalah tingkat respons yang tinggi
terhadap permintaan pelanggan sementara biaya produksi dan pengisian ulang diturunkan. Pengeluaran yang berhubungan
dengan teknologi informasi biasanya dimasukkan dalam biaya operasi (biasanya di bawah biaya penjualan, umum, dan
administrasi) atau aset. Misalnya, dalam
2009, Amazon memasukkan $ 1,24 miliar dalam biaya teknologi di bawah biaya operasi dan $ 551 juta lainnya di
bawah aset tetap untuk disusutkan.
5. Sourcing adalah pilihan siapa yang akan melakukan aktivitas rantai pasokan tertentu seperti produksi, penyimpanan,
transportasi, atau pengelolaan informasi. Pada tingkat strategis, keputusan ini menentukan fungsi apa yang dijalankan
perusahaan dan fungsi apa yang dilakukan perusahaan outsourcing. Keputusan pengadaan memengaruhi respons dan efisiensi
rantai pasokan. Setelah Motorola mengalihkan sebagian besar produksinya ke produsen kontrak di China, ia melihat efisiensinya
meningkat tetapi daya tanggapnya terganggu karena jarak yang jauh. Untuk menutupi penurunan responsivitas, Motorola mulai
menerbangkan beberapa ponselnya dari China meskipun pilihan ini meningkatkan biaya transportasi. Flextronics, produsen
kontrak elektronik, berharap dapat menawarkan opsi sumber yang responsif dan efisien kepada pelanggannya. Mereka
mencoba membuat fasilitas produksinya di lokasi berbiaya tinggi sangat responsif sekaligus menjaga fasilitasnya di
negara-negara berbiaya rendah tetap efisien. Flextronics berharap menjadi sumber yang efektif bagi semua pelanggan yang
menggunakan kombinasi fasilitas ini. Biaya pengadaan muncul dalam harga pokok penjualan, dan uang yang terhutang kepada
pemasok dicatat sebagai hutang dagang.
6. Penetapan harga menentukan berapa biaya yang akan dikenakan perusahaan untuk barang dan jasa yang disediakan dalam rantai
pasokan. Penetapan harga mempengaruhi perilaku pembeli barang atau jasa, sehingga mempengaruhi kinerja rantai pasokan. Misalnya, jika
perusahaan transportasi memvariasikan tarifnya berdasarkan waktu tunggu yang diberikan oleh pelanggan, kemungkinan pelanggan yang
menghargai efisiensi akan memesan lebih awal dan pelanggan yang menghargai daya tanggap akan bersedia menunggu dan memesan tepat
sebelum mereka membutuhkan produk diangkut. . Penetapan harga yang berbeda memberikan ketanggapan kepada pelanggan yang
menghargainya dan biaya rendah kepada pelanggan yang tidak terlalu menghargai ketanggapan. Setiap perubahan harga berdampak langsung
pada pendapatan tetapi juga dapat memengaruhi biaya berdasarkan dampak perubahan ini pada pendorong lainnya.
Definisi kami tentang pendorong ini mencoba menggambarkan logistik dan manajemen rantai pasokan. Manajemen rantai
pasokan mencakup penggunaan penggerak logistik dan lintas fungsi untuk meningkatkan surplus rantai pasokan. Penggerak
lintas fungsi menjadi semakin penting dalam meningkatkan surplus rantai pasokan dalam beberapa tahun terakhir. Sementara
logistik tetap menjadi bagian utama, manajemen rantai pasokan semakin difokuskan pada tiga pendorong lintas fungsi.
Penting untuk disadari bahwa pendorong ini tidak bertindak secara independen tetapi berinteraksi untuk menentukan kinerja
rantai pasokan secara keseluruhan. Desain dan operasi rantai pasokan yang baik mengenali interaksi ini dan membuat trade-off yang
sesuai untuk memberikan tingkat respons yang diinginkan. Perhatikan, misalnya, industri furnitur di Amerika Serikat. Furnitur murah
yang bersumber dari Asia tersedia di banyak pengecer diskon. Tujuan utama dari rantai pasokan ini adalah untuk memberikan harga
yang rendah dan kualitas yang dapat diterima. Variasi biasanya rendah dan pengecer seperti Wal-Mart menyimpan persediaan barang
jadi. Variasi yang rendah dan pesanan pengisian ulang yang stabil memungkinkan produsen furnitur di Asia untuk fokus pada efisiensi.
Mengingat inventaris yang tersedia, mode berbiaya rendah
transportasi dari Asia digunakan. Dalam hal ini, persediaan yang relatif murah di pengecer memungkinkan rantai pasokan menjadi
efisien dengan menurunkan biaya transportasi dan produksi. Sebaliknya, beberapa pembuat furnitur AS telah memilih untuk fokus pada
penyediaan variasi. Mengingat variasi yang tinggi dan harga yang tinggi, menyimpan inventaris semua varian di pengecer akan sangat
mahal. Dalam hal ini, rantai pasokan telah dirancang sedemikian rupa sehingga pengecer hanya membawa sedikit persediaan.
Pelanggan memesan dengan pengecer dengan melihat satu varian furnitur dan memilih di antara berbagai pilihan. Rantai pasokan
dibuat responsif dengan menggunakan teknologi informasi untuk menyampaikan informasi pesanan secara efektif, penataan fasilitas
manufaktur yang fleksibel untuk dapat memproduksi dalam lot kecil, dan menggunakan transportasi yang responsif untuk mengirimkan
furnitur ke pelanggan. Dalam hal ini, fasilitas responsif, transportasi, dan informasi digunakan untuk menurunkan biaya inventaris.
Seperti yang akan diilustrasikan oleh bagian selanjutnya dari bab ini, kunci untuk mencapai kesesuaian strategis dan kinerja keuangan
yang kuat di seluruh rantai pasokan adalah dengan menyusun penggerak rantai pasokan secara tepat untuk memberikan tingkat
respons yang diinginkan dengan biaya serendah mungkin.
Doheny dkk. (2010) menunjukkan bahwa kinerja rantai pasokan mempengaruhi hampir 35 persen kinerja keuangan pengecer
pakaian. Sebagai persentase penjualan, mereka menyatakan bahwa penurunan harga, mewakili 10–30 persen penjualan, dan
kehilangan penjualan, mewakili 5–10 persen penjualan, adalah pendorong dominan kinerja keuangan pengecer. Mereka selanjutnya
menyatakan bahwa transportasi mewakili 2-5 persen, pergudangan 1-3 persen, penanganan produk toko 3-5 persen, dan biaya
persediaan 2-5 persen dari penjualan. Sementara fraksi yang tepat akan bervariasi untuk rantai pasokan yang berbeda, terbukti bahwa
kinerja rantai pasokan di sepanjang enam pendorong memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja keuangan perusahaan.
Sebelum kami membahas masing-masing dari enam pendorong secara mendetail, kami menempatkan penggerak ini ke dalam
kerangka kerja yang membantu memperjelas peran masing-masing dalam meningkatkan kinerja rantai pasokan.
3.3 KERANGKA KERJA PENYUSUNAN DRIVER
Ingat dari Bab 2 bahwa tujuan dari strategi rantai pasokan adalah untuk mencapai keseimbangan antara daya tanggap dan
efisiensi yang sesuai dengan strategi bersaing. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan harus menyusun kombinasi yang
tepat dari tiga penggerak logistik dan tiga penggerak lintas fungsi. Dampak gabungan dari pendorong ini kemudian
menentukan daya tanggap dan keuntungan dari seluruh rantai pasokan.
Kami menyediakan kerangka kerja visual untuk pengambilan keputusan rantai pasokan pada Gambar 3-1. Sebagian besar
perusahaan mulai dengan strategi bersaing dan kemudian memutuskan seperti apa strategi rantai pasokan mereka. Strategi rantai
pasokan menentukan bagaimana rantai pasokan harus bekerja dengan memperhatikan efisiensi dan daya tanggap. Rantai pasokan
kemudian harus menggunakan tiga penggerak logistik dan tiga penggerak lintas fungsi untuk mencapai tingkat kinerja yang ditentukan
oleh strategi rantai pasokan dan memaksimalkan keuntungan rantai pasokan. Meskipun kerangka kerja ini umumnya dilihat dari atas ke
bawah, dalam banyak contoh, studi terhadap enam pendorong mungkin menunjukkan kebutuhan untuk mengubah strategi rantai pasokan
dan bahkan berpotensi strategi bersaing.
Pertimbangkan kerangka kerja ini menggunakan Wal-Mart sebagai contoh. Strategi bersaing Wal-Mart adalah menjadi
pengecer yang andal dan berbiaya rendah untuk berbagai macam barang konsumsi massal. Strategi ini menyatakan bahwa rantai
pasokan yang ideal akan menekankan efisiensi tetapi juga mempertahankan tingkat daya tanggap yang memadai dalam hal
ketersediaan produk. Wal-Mart menggunakan tiga penggerak logistik dan tiga penggerak lintas fungsi secara efektif untuk mencapai
jenis kinerja rantai pasokan ini. Dengan penggerak inventaris, Wal-Mart mempertahankan rantai pasokan yang efisien dengan
menjaga tingkat persediaan yang rendah. Misalnya, Wal-Mart memelopori cross-docking, sebuah sistem di mana inventaris tidak
disimpan di gudang tetapi dikirim ke toko dari pabrikan dengan pemberhentian singkat di pusat distribusi (DC), di mana produk
ditransfer dari truk masuk dari pemasok ke truk keluar ke toko eceran. Ini secara signifikan menurunkan inventaris karena produk
hanya disimpan di toko, bukan di toko dan gudang. Sehubungan dengan inventaris, Wal-Mart lebih mengutamakan efisiensi daripada
daya tanggap. Di bidang transportasi, Wal-Mart menjalankan armadanya sendiri, untuk menjaga daya tanggap tetap tinggi. Ini
meningkatkan biaya transportasi, tetapi manfaatnya dalam hal berkurangnya persediaan dan peningkatan produk
Strategi Kompetitif
Rantai pasokan
Strategi
Efisiensi Responsivitas
Struktur Rantai Suplai
Pengemudi Logistik
Fasilitas Inventaris Angkutan
Informasi Sourcing Penetapan harga
Driver Lintas Fungsi

GAMBAR 3-1 Kerangka Pengambilan Keputusan Rantai Pasokan
ketersediaan membenarkan biaya ini dalam kasus Wal-Mart. Dalam hal fasilitas, Wal-Mart menggunakan DC yang terletak di pusat dalam
jaringan toko untuk mengurangi jumlah fasilitas dan meningkatkan efisiensi di setiap DC. Wal-Mart membangun toko ritel hanya di mana
permintaan cukup untuk membenarkan beberapa di antaranya didukung oleh DC, sehingga meningkatkan efisiensi aset pengangkutannya.
Wal-Mart telah berinvestasi secara signifikan lebih banyak daripada pesaingnya dalam teknologi informasi, memungkinkan perusahaan untuk
memberikan informasi permintaan di seluruh rantai pasokan kepada pemasok yang hanya memproduksi apa yang diminta. Hasilnya, Wal-Mart
adalah pemimpin dalam penggunaan penggerak informasi untuk meningkatkan daya tanggap dan mengurangi investasi persediaan. Berkenaan
dengan penggerak sumber, Wal-Mart mengidentifikasi sumber yang efisien untuk setiap produk yang dijualnya. Wal-Mart memberi mereka
pesanan dalam jumlah besar, memungkinkan mereka menjadi efisien dengan memanfaatkan skala ekonomi. Terakhir, untuk penggerak harga,
Wal-Mart mempraktikkan “harga rendah setiap hari” (EDLP) untuk produknya. Ini memastikan bahwa permintaan pelanggan tetap stabil dan
tidak berfluktuasi dengan variasi harga. Seluruh rantai pasokan kemudian berfokus untuk memenuhi permintaan ini dengan cara yang efisien.
Wal-Mart menggunakan semua penggerak rantai pasokan untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan efisiensi
sehingga strategi kompetitif dan strategi rantai pasokannya selaras. Seluruh rantai pasokan kemudian berfokus untuk memenuhi permintaan ini
dengan cara yang efisien. Wal-Mart menggunakan semua penggerak rantai pasokan untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara daya
tanggap dan efisiensi sehingga strategi kompetitif dan strategi rantai pasokannya selaras. Seluruh rantai pasokan kemudian berfokus untuk
memenuhi permintaan ini dengan cara yang efisien. Wal-Mart menggunakan semua penggerak rantai pasokan untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara da
Kami mencurahkan enam bagian berikutnya untuk pembahasan rinci masing-masing dari tiga penggerak logistik dan tiga
penggerak lintas fungsi, peran mereka dalam rantai pasokan, dan dampaknya terhadap kinerja keuangan.
3.4 FASILITAS
Di bagian ini, kami membahas peran yang dimainkan fasilitas dalam rantai pasokan dan keputusan penting terkait fasilitas yang perlu dibuat
oleh manajer rantai pasokan.
Peran dalam Rantai Pasokan
Jika kita menganggap inventaris sebagai apa sedang diteruskan di sepanjang rantai pasokan dan transportasi sebagai bagaimana
itu diteruskan, maka fasilitas adalah dimana dari rantai pasokan. Mereka adalah lokasi ke atau dari mana
inventaris diangkut. Di dalam fasilitas, inventaris diubah menjadi keadaan lain (manufaktur) atau disimpan
(pergudangan).
Peran dalam Strategi Persaingan
Fasilitas adalah pendorong utama kinerja rantai pasokan dalam hal daya tanggap dan efisiensi. Misalnya, perusahaan dapat
memperoleh skala ekonomis ketika suatu produk diproduksi atau disimpan hanya di satu lokasi; sentralisasi ini meningkatkan
efisiensi. Pengurangan biaya, bagaimanapun, datang dengan mengorbankan ketanggapan, karena banyak pelanggan perusahaan
mungkin berlokasi jauh dari fasilitas produksi. Kebalikannya juga benar. Menempatkan fasilitas yang dekat dengan pelanggan
meningkatkan jumlah fasilitas yang dibutuhkan dan akibatnya mengurangi efisiensi. Jika pelanggan menuntut dan bersedia
membayar untuk responsivitas yang memiliki penambahan banyak fasilitas, bagaimanapun, maka keputusan fasilitas ini
membantu memenuhi tujuan strategi kompetitif perusahaan.
CONTOH 3-1 Toyota dan Honda
Baik Toyota dan Honda menggunakan keputusan fasilitas agar lebih responsif terhadap pelanggan mereka. Perusahaan-perusahaan
ini memiliki tujuan akhir untuk membuka fasilitas manufaktur di setiap pasar utama yang mereka masuki. Meskipun terdapat manfaat
lain dari membuka fasilitas lokal, seperti perlindungan dari fluktuasi mata uang dan hambatan perdagangan, peningkatan daya tanggap
memainkan peran besar dalam keputusan Toyota dan Honda untuk menempatkan fasilitas di pasar lokal mereka. Fleksibilitas fasilitas
Honda untuk merakit SUV dan mobil di pabrik yang sama memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya pada penurunan tahun
2008. Sementara fasilitas produksi SUV pesaing tidak bekerja, fasilitas Honda mempertahankan tingkat pemanfaatan yang tinggi.
Komponen Keputusan Fasilitas
Keputusan mengenai fasilitas adalah bagian penting dari desain rantai pasokan. Kami sekarang mengidentifikasi komponen keputusan fasilitas
yang harus dianalisis perusahaan.
WEWENANG Perusahaan harus memutuskan apakah fasilitas produksi akan fleksibel, berdedikasi, atau kombinasi keduanya.
Kapasitas fleksibel dapat digunakan untuk berbagai jenis produk tetapi seringkali kurang efisien, sedangkan kapasitas khusus dapat
digunakan hanya untuk sejumlah produk terbatas tetapi lebih efisien. Perusahaan juga harus memutuskan apakah akan merancang
fasilitas dengan fokus produk atau fokus fungsional. Fasilitas yang berfokus pada produk melakukan semua fungsi (misalnya,
fabrikasi dan perakitan) yang diperlukan untuk menghasilkan satu jenis produk. Fasilitas yang berfokus pada fungsional melakukan
serangkaian fungsi tertentu (misalnya, fabrikasi atau perakitan) pada banyak jenis produk. Fokus produk cenderung menghasilkan
lebih banyak keahlian tentang jenis produk tertentu dengan mengorbankan keahlian fungsional yang berasal dari metodologi
fungsional.
Untuk gudang dan DC, perusahaan harus memutuskan apakah mereka terutama akan menjadi fasilitas cross-docking atau
fasilitas penyimpanan. Di fasilitas cross-docking, truk masuk dari pemasok dibongkar; produk dipecah menjadi lot yang lebih kecil dan
dengan cepat dimuat ke truk yang terikat di toko. Setiap truk yang terikat ke toko membawa berbagai produk, beberapa dari setiap truk
yang masuk. Untuk fasilitas penyimpanan, perusahaan harus memutuskan produk yang akan disimpan di setiap fasilitas.
LOKASI Memutuskan di mana perusahaan akan menempatkan fasilitasnya merupakan bagian besar dari desain rantai pasokan.
Pertukaran dasar di sini adalah apakah akan sentralisasi untuk mendapatkan skala ekonomi atau desentralisasi menjadi lebih
responsif dengan menjadi lebih dekat dengan pelanggan.
Perusahaan juga harus mempertimbangkan sejumlah masalah yang terkait dengan berbagai karakteristik area lokal di
mana fasilitas tersebut berada. Ini termasuk faktor makroekonomi, kualitas pekerja, biaya pekerja, biaya fasilitas,
ketersediaan infrastruktur, kedekatan dengan pelanggan, lokasi fasilitas lain perusahaan, pengaruh pajak, dan faktor
strategis lainnya.
KAPASITAS Perusahaan juga harus menentukan kapasitas fasilitas untuk menjalankan fungsi atau fungsi yang dimaksudkan. Kapasitas berlebih
dalam jumlah besar memungkinkan fasilitas merespons perubahan besar dalam permintaan yang ditempatkan padanya. Kapasitas berlebih,
bagaimanapun, membutuhkan biaya dan karena itu dapat menurunkan efisiensi. Fasilitas dengan sedikit kapasitas berlebih kemungkinan akan
lebih efisien per unit produk yang dihasilkannya daripada fasilitas dengan banyak kapasitas yang tidak terpakai. Fasilitas dengan pemanfaatan
tinggi, bagaimanapun, akan mengalami kesulitan dalam menanggapi fluktuasi permintaan. Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan
trade-off untuk menentukan jumlah kapasitas yang tepat untuk dimiliki di setiap fasilitasnya.
METRIK TERKAIT FASILITAS Keputusan terkait fasilitas berdampak pada kinerja keuangan perusahaan dan daya tanggap
rantai pasokan terhadap pelanggan. Di sisi keuangan, keputusan fasilitas berdampak pada harga pokok penjualan dan
aset dalam pabrik dan peralatan properti. Seorang manajer harus melacak metrik terkait fasilitas berikut yang
memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Kapasitas mengukur jumlah maksimum yang dapat diproses oleh fasilitas.

• Pemanfaatan mengukur sebagian kecil dari kapasitas yang saat ini digunakan di fasilitas. Pemanfaatan memengaruhi
biaya unit pemrosesan dan penundaan terkait. Biaya unit cenderung menurun (PPET meningkat) dan penundaan
meningkat dengan peningkatan pemanfaatan.
• Waktu pemrosesan / penyiapan / turun / idle mengukur fraksi waktu saat fasilitas itu memproses unit, disiapkan untuk
memproses unit, tidak tersedia karena tidak aktif, atau menganggur karena tidak ada unit untuk diproses. Idealnya,
pemanfaatan harus dibatasi oleh permintaan dan bukan penyiapan atau waktu henti.
• Biaya produksi per unit mengukur biaya rata-rata untuk menghasilkan satu unit output. Biaya ini dapat diukur per
unit, per kotak, atau per pon tergantung pada produknya.
• Kerugian kualitas mengukur bagian produksi yang hilang karena cacat. Kerugian kualitas merugikan kinerja
keuangan dan daya tanggap.
• Aliran teoritis / waktu siklus produksi mengukur waktu yang diperlukan untuk memproses unit jika sama sekali tidak ada penundaan
pada tahap apa pun.
• Aliran / waktu siklus rata-rata aktual mengukur waktu aktual rata-rata yang dibutuhkan untuk semua unit yang diproses selama durasi
tertentu seperti seminggu atau sebulan. Waktu aliran / siklus aktual mencakup waktu teoretis dan penundaan apa pun. Metrik ini harus
digunakan saat menyetel tanggal jatuh tempo untuk pesanan.
• Efisiensi waktu aliran adalah rasio waktu aliran teoritis dengan waktu aliran rata-rata aktual. Nilai rendah untuk efisiensi waktu aliran
menunjukkan bahwa sebagian besar waktu dihabiskan untuk menunggu.
• Variasi produk mengukur jumlah produk / kelompok produk yang diproses di fasilitas. Biaya pemrosesan dan waktu
aliran cenderung meningkat dengan variasi produk.
• Kontribusi volume dari 20 persen SKU dan pelanggan teratas mengukur bagian dari total volume yang diproses
oleh fasilitas yang berasal dari 20 persen SKU atau pelanggan teratas. Hasil 80/20 di mana 20 persen teratas
menyumbang 80 persen volume menunjukkan kemungkinan manfaat dari pemfokusan fasilitas di mana proses
terpisah digunakan untuk memproses 20 persen teratas dan 80 persen sisanya.
• Ukuran batch produksi rata-rata mengukur jumlah rata-rata yang diproduksi di setiap batch produksi. Ukuran batch yang besar
akan menurunkan biaya produksi tetapi meningkatkan persediaan.
• Tingkat layanan produksi mengukur sebagian kecil pesanan produksi yang diselesaikan tepat waktu dan penuh.
PERDAGANGAN SECARA KESELURUHAN: RESPONSIVENESS VERSUS EFFICIENCY Pertukaran fundamental

yang dihadapi manajer ketika membuat keputusan fasilitas adalah antara biaya jumlah, lokasi, kapasitas, dan
jenis fasilitas (efisiensi) dan tingkat responsivitas fasilitas tersebut.
menyediakan pelanggan perusahaan. Meningkatkan jumlah fasilitas akan meningkatkan biaya fasilitas dan inventaris tetapi
menurunkan biaya transportasi dan mengurangi waktu respons. Meningkatkan fleksibilitas atau kapasitas fasilitas meningkatkan
biaya fasilitas tetapi menurunkan biaya inventaris dan waktu respons.
3.5 PERSEDIAAN
Di bagian ini, kami membahas peran yang dimainkan inventaris dalam rantai pasokan dan bagaimana manajer menggunakan inventaris untuk
mendorong kinerja rantai pasokan.
Persediaan ada dalam rantai pasokan karena ketidaksesuaian antara penawaran dan permintaan. Ketidaksesuaian ini disengaja di
pabrik baja, yang ekonomis untuk memproduksi dalam lot besar yang kemudian disimpan untuk penjualan di masa mendatang.
Ketidaksesuaian juga disengaja di toko ritel tempat penyimpanan persediaan untuk mengantisipasi permintaan di masa mendatang.
Peran penting yang dimainkan inventaris dalam rantai pasokan adalah untuk meningkatkan jumlah permintaan yang dapat dipenuhi
dengan menyiapkan produk dan tersedia saat pelanggan menginginkannya. Peran penting lainnya yang dimainkan oleh persediaan
adalah untuk mengurangi biaya dengan memanfaatkan skala ekonomi yang mungkin ada selama produksi dan distribusi.
Inventaris berdampak pada aset yang dimiliki, biaya yang timbul, dan daya tanggap yang diberikan dalam rantai pasokan. Tingkat
persediaan yang tinggi dalam rantai pasokan pakaian meningkatkan daya tanggap tetapi juga membuat rantai pasokan rentan terhadap
kebutuhan penurunan harga, menurunkan margin keuntungan. Tingkat persediaan yang rendah meningkatkan perputaran persediaan tetapi
dapat mengakibatkan hilangnya penjualan jika pelanggan tidak dapat menemukan produk yang siap mereka beli.
Inventaris juga memiliki dampak signifikan pada waktu aliran material dalam rantai pasokan.
Waktu aliran material adalah waktu yang berlalu antara saat material memasuki rantai pasokan hingga ke titik keluarnya material.
Untuk rantai pasokan, hasil adalah tingkat terjadinya penjualan. Jika persediaan diwakili oleh SAYA, mengalir waktu T, dan
throughput oleh D, ketiganya dapat dikaitkan menggunakan hukum Little sebagai berikut:
I = DT (3.1)
Misalnya, jika waktu aliran proses perakitan otomatis adalah 10 jam dan hasil adalah 60 unit per jam, hukum Little
memberitahu kita bahwa persediaan adalah 60 10 600 unit. Jika kami dapat mengurangi inventaris menjadi 300 unit sambil
mempertahankan konstanta throughput, kami akan mengurangi waktu aliran kami menjadi 5 jam (300/60). Kami mencatat bahwa
dalam hubungan ini, inventaris dan hasil harus memiliki unit yang konsisten.
Kesimpulan logisnya di sini adalah bahwa persediaan dan waktu aliran identik dalam rantai pasokan karena hasil seringkali
ditentukan oleh permintaan pelanggan. Manajer harus menggunakan tindakan yang menurunkan jumlah persediaan yang dibutuhkan tanpa
meningkatkan biaya atau mengurangi daya tanggap, karena waktu aliran yang berkurang dapat menjadi keuntungan yang signifikan dalam
rantai pasokan.
Bentuk, lokasi, dan jumlah inventaris memungkinkan rantai pasokan berkisar dari biaya yang sangat rendah hingga yang sangat responsif.
Persediaan barang jadi dalam jumlah besar yang dekat dengan pelanggan memungkinkan rantai pasokan menjadi responsif tetapi dengan
biaya tinggi. Persediaan terpusat dalam bentuk bahan mentah memungkinkan rantai pasokan menurunkan biaya tetapi dengan
mengorbankan daya tanggap. Tujuan dari desain rantai pasokan yang baik adalah menemukan bentuk, lokasi, dan jumlah inventaris yang
tepat yang memberikan tingkat respons yang tepat dengan biaya serendah mungkin.
CONTOH 3-2 Amazon.com
Amazon mencoba menyediakan berbagai macam buku (di antara produk lainnya) kepada pelanggannya. Buku terlaris tersedia di
banyak gudang regional yang dekat dengan pelanggan untuk responsivitas tinggi. Buku yang bergerak lebih lambat disimpan di
lebih sedikit gudang untuk menurunkan biaya inventaris dengan mengorbankan beberapa responsivitas. Beberapa buku yang
bergerak paling lambat tidak disimpan dalam inventaris tetapi diperoleh dari penerbit / distributor atau dicetak sesuai permintaan
saat diminta oleh pelanggan. Amazon mengubah bentuk, lokasi, dan jumlah inventaris yang dimilikinya berdasarkan tingkat
penjualan buku untuk memberikan keseimbangan yang tepat antara ketanggapan dan efisiensi.
Komponen Keputusan Persediaan
Kami sekarang mengidentifikasi keputusan utama terkait inventaris yang harus diambil oleh manajer rantai pasokan untuk secara efektif
menciptakan rantai pasokan yang lebih responsif dan lebih efisien.
INVENTARISASI SIKLUS Siklus inventaris adalah jumlah rata-rata persediaan yang digunakan untuk memenuhi
permintaan antara penerimaan pengiriman pemasok. Besar kecilnya siklus persediaan merupakan hasil dari
produksi, pengangkutan, atau pembelian material dalam jumlah besar. Perusahaan memproduksi atau
membeli dalam jumlah besar untuk mengeksploitasi skala ekonomi dalam proses produksi, transportasi, atau
pembelian. Dengan bertambahnya ukuran lot, bagaimanapun, datanglah peningkatan biaya angkut. Sebagai
contoh keputusan stok siklus, pertimbangkan pengecer buku online. Pengecer ini rata-rata menjual sekitar 10
truk buku setiap bulan. Keputusan siklus inventaris yang harus dibuat pengecer adalah berapa banyak yang
harus dipesan untuk diisi ulang dan seberapa sering menempatkan pesanan ini. E-retailer dapat memesan
10 truk setiap bulan atau dapat memesan satu truk setiap tiga hari.
INVENTARISASI KEAMANAN Inventaris keamanan apakah persediaan disimpan jika permintaan melebihi harapan; itu
diadakan untuk melawan ketidakpastian. Jika dunia dapat diprediksi dengan sempurna, hanya siklus inventaris yang
dibutuhkan. Karena permintaan tidak pasti dan mungkin melebihi ekspektasi, bagaimanapun, perusahaan menyimpan
persediaan keselamatan untuk memenuhi permintaan yang tinggi secara tidak terduga. Manajer menghadapi keputusan
penting saat menentukan berapa banyak persediaan keselamatan yang harus disimpan. Misalnya, pengecer mainan
seperti Toys "R" Us harus menghitung inventaris keamanannya untuk musim pembelian liburan. Jika inventaris
keamanannya terlalu banyak, mainan tidak terjual dan mungkin harus didiskon setelah liburan. Namun, jika perusahaan
memiliki inventaris keselamatan yang terlalu sedikit, Toys “R” Us kehilangan penjualan, bersama dengan margin yang
dihasilkan dari penjualan tersebut. Karena itu,
INVENTARISASI MUSIM Inventaris musiman dibangun untuk melawan variabilitas permintaan musiman yang dapat diprediksi.
Perusahaan yang menggunakan persediaan musiman membangun persediaan dalam periode permintaan rendah dan
menyimpannya untuk periode permintaan tinggi ketika mereka tidak memiliki kapasitas untuk memproduksi semua yang
diminta. Manajer menghadapi keputusan penting dalam menentukan apakah akan membangun inventaris musiman, dan
jika mereka membangunnya, dalam memutuskan berapa banyak yang akan dibangun. Jika suatu perusahaan dapat
dengan cepat mengubah laju sistem produksinya dengan biaya yang sangat rendah, maka mungkin tidak memerlukan
persediaan musiman, karena sistem produksi dapat menyesuaikan dengan periode permintaan tinggi tanpa menimbulkan
biaya yang besar. Namun, jika mengubah tingkat produksi itu mahal (misalnya, ketika pekerja harus dipekerjakan atau
dipecat), maka perusahaan akan bijaksana untuk menetapkan tingkat produksi yang lancar dan membangun inventarisnya
selama periode permintaan rendah. Karena itu,
TINGKAT KETERSEDIAAN PRODUK Tingkat ketersediaan produk adalah sebagian kecil dari permintaan yang dilayani tepat waktu dari produk
yang disimpan dalam inventaris. Tingkat ketersediaan produk yang tinggi memberikan tingkat respons yang tinggi tetapi meningkatkan
biaya karena banyak persediaan disimpan tetapi jarang digunakan. Sebaliknya, tingkat ketersediaan produk yang rendah menurunkan
biaya penyimpanan inventaris tetapi menghasilkan lebih banyak pelanggan yang tidak dilayani tepat waktu. Pertukaran dasar saat
menentukan tingkat ketersediaan produk adalah antara biaya persediaan untuk meningkatkan ketersediaan produk dan kerugian karena
tidak melayani pelanggan tepat waktu.
INVENTORY-RELATEDMETRICS Keputusan terkait inventaris memengaruhi harga pokok penjualan, siklus kas ke kas, dan aset yang
dipegang oleh rantai pasokan dan daya tanggapnya terhadap pelanggan. Amanager harus melacak metrik terkait inventaris
berikut yang memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Waktu siklus tunai-ke-tunai adalah metrik tingkat tinggi yang mencakup persediaan, hutang dagang, dan piutang.
• Persediaan rata-rata mengukur jumlah rata-rata persediaan yang dibawa. Persediaan rata-rata harus diukur
dalam unit, hari permintaan, dan nilai finansial.
• Inventaris berubah mengukur berapa kali perputaran persediaan dalam setahun. Ini adalah rasio persediaan rata-rata baik
harga pokok penjualan atau penjualan.
• Produk dengan lebih dari jumlah hari persediaan tertentu mengidentifikasi produk
dimana perusahaan memiliki persediaan tingkat tinggi. Produk metrik ini yang kelebihan pasokan dapat digunakan untuk
atau untuk mengidentifikasi alasan yang membenarkan diskon harga atau menjadi penggerak yang mengidentifikasi inventaris tinggi, seperti
sangat lambat.
• Ukuran batch pengisian rata-rata mengukur jumlah rata-rata di setiap pesanan pengisian ulang. Ukuran
batch harus diukur oleh SKU dalam hal unit dan hari permintaan. Hal ini dapat diperkirakan dengan rata-rata
dari waktu ke waktu perbedaan antara persediaan maksimum dan minimum (diukur dalam setiap siklus
pengisian) yang ada.
• Inventaris keamanan rata-rata mengukur jumlah rata-rata persediaan yang ada saat pesanan pengisian tiba.
Inventaris keamanan rata-rata harus diukur dengan SKU di unit dan hari permintaan. Ini dapat diperkirakan
dengan rata-rata dari waktu ke waktu persediaan minimum yang ada di setiap siklus pengisian ulang.
• Inventaris musiman mengukur perbedaan antara arus masuk produk (di luar siklus dan inventaris keamanan) dan
penjualannya yang dibeli semata-mata untuk menghadapi lonjakan permintaan yang diantisipasi.
• Rasio pengisian ( order / case) mengukur fraksi pesanan / permintaan yang dipenuhi tepat waktu dari persediaan. Rasio pengisian
tidak boleh dirata-ratakan dari waktu ke waktu tetapi berdasarkan jumlah unit permintaan tertentu (misalnya, setiap seribu, juta, dll.).
• Fraksi waktu habis mengukur fraksi waktu saat SKU tertentu tidak memiliki inventaris. Fraksi ini dapat digunakan
untuk memperkirakan penjualan yang hilang selama periode persediaan habis.
• Inventaris kedaluwarsa mengukur bagian dari persediaan yang lebih tua dari tanggal kedaluwarsa yang ditentukan.

yang dihadapi manajer ketika membuat keputusan persediaan adalah antara daya tanggap dan efisiensi. Meningkatkan
persediaan umumnya membuat rantai pasokan lebih responsif terhadap pelanggan. Tingkat persediaan yang lebih tinggi juga
memfasilitasi pengurangan biaya produksi dan transportasi karena skala ekonomi yang lebih baik di kedua fungsi tersebut. Pilihan
ini, bagaimanapun, meningkatkan biaya penyimpanan persediaan.
3.6 TRANSPORTASI
Di bagian ini, kami membahas peran yang dimainkan transportasi dalam rantai pasokan dan keputusan terkait transportasi
utama yang harus dibuat oleh manajer rantai pasokan.
Transportasi memindahkan produk di antara berbagai tahap dalam rantai pasokan dan berdampak pada daya tanggap dan efisiensi.
Transportasi yang lebih cepat memungkinkan rantai pasokan menjadi lebih responsif tetapi mengurangi efisiensinya. Jenis transportasi
yang digunakan perusahaan juga memengaruhi lokasi inventaris dan fasilitas di rantai pasokan. Dell, misalnya, menerbangkan
beberapa komponen dari Asia karena hal itu memungkinkan perusahaan menurunkan tingkat persediaan yang dimilikinya. Jelas,
praktik seperti itu juga meningkatkan daya tanggap tetapi menurunkan efisiensi pengangkutan karena lebih mahal daripada
pengangkutan suku cadang dengan kapal.
Transportasi memungkinkan perusahaan menyesuaikan lokasi fasilitas dan inventarisnya untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara
daya tanggap dan efisiensi. Perusahaan yang menjual barang-barang bernilai tinggi seperti alat pacu jantung dapat menggunakan transportasi
cepat agar responsif sambil memusatkan fasilitas dan inventarisnya ke biaya yang lebih rendah. Sebaliknya, perusahaan yang menjual
barang-barang bernilai rendah dan banyak diminati seperti bola lampu dapat membawa persediaan yang cukup banyak ke dekat pelanggan
tetapi kemudian menggunakan transportasi berbiaya rendah seperti laut, kereta api, dan truk penuh untuk mengisi kembali inventaris ini dari
pabrik yang berlokasi di lokasi. di negara-negara berbiaya rendah.
CONTOH 3-3 Nil Biru
Blue Nile adalah pengecer berlian online yang telah menggunakan transportasi responsif dengan FedEx untuk mengirimkan berlian ke
pelanggan di Amerika Serikat, Kanada, dan beberapa negara di Eropa dan Asia. Mengingat nilai berlian yang tinggi, Blue Nile menawarkan
pengiriman gratis untuk pengiriman semalam. Pengiriman responsif, bagaimanapun, memungkinkan Blue Nile untuk memusatkan inventaris
berliannya dan juga menghilangkan kebutuhan akan etalase yang mahal. Terlepas dari biaya transportasi yang tinggi, Blue Nile memiliki biaya
yang sangat rendah dibandingkan dengan pengecer batu bata dan mortir karena biaya fasilitas dan persediaan yang rendah. Dengan
demikian, Blue Nile mampu menawarkan harga yang jauh lebih rendah daripada persaingan batu bata dan mortirnya.
Komponen Keputusan Transportasi
Kami sekarang mengidentifikasi komponen utama transportasi yang harus dianalisis perusahaan saat merancang dan mengoperasikan rantai
pasokan.
PERANCANGAN JARINGAN TRANSPORTASI Jaringan transportasi adalah kumpulan moda transportasi, lokasi, dan rute di
mana produk dapat dikirim. Perusahaan harus memutuskan apakah pengangkutan dari sumber pasokan akan
langsung ke titik permintaan atau melalui titik-titik konsolidasi perantara. Keputusan desain juga mencakup apakah
beberapa poin penawaran atau permintaan akan disertakan dalam satu proses atau tidak.
PILIHAN MODE TRANSPORTASI Moda transportasi adalah cara suatu jaringan rantai pasokan ke
produk dipindahkan dari satu lokasi yang di pilih yang lain. Perusahaan dapat menggunakan pipa sebagai moda
antara udara, truk, rel, laut, dan informasi barang transportasi untuk produk. Saat ini, Internet. Setiap mode memiliki
juga dapat dikirim melalui karakteristik yang berbeda
berkenaan dengan kecepatan, ukuran pengiriman (paket individu ke palet ke truk penuh ke seluruh kapal), biaya pengiriman, dan
fleksibilitas yang mengarahkan perusahaan untuk memilih satu moda tertentu di atas yang lain.
METRIK TERKAIT TRANSPORTASI Keputusan transportasi masuk berdampak pada harga pokok penjualan sedangkan biaya
transportasi keluar merupakan bagian dari penjualan, umum, dan administrasi
biaya. Dengan demikian, biaya transportasi mempengaruhi margin keuntungan. Seorang manajer harus melacak metrik terkait
transportasi berikut yang memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Rata-rata biaya transportasi masuk biasanya mengukur biaya membawa produk ke fasilitas sebagai persentase dari
penjualan atau harga pokok penjualan (COGS). Idealnya, biaya ini harus diukur per unit yang dibawa, tetapi ini bisa jadi
sulit. Biaya transportasi masuk umumnya sudah termasuk dalam COGS. Berguna untuk memisahkan biaya ini dengan
pemasok.
• Rata-rata ukuran kiriman masuk mengukur jumlah rata-rata unit atau dolar dalam setiap pengiriman masuk
di fasilitas.
• Rata-rata biaya transportasi masuk per pengiriman mengukur biaya transportasi rata-rata untuk setiap pengiriman yang
masuk. Seiring dengan ukuran pengiriman yang masuk, metrik ini mengidentifikasi peluang untuk skala ekonomi yang lebih
besar dalam transportasi masuk.
• Rata-rata biaya transportasi keluar mengukur biaya pengiriman produk keluar dari fasilitas ke pelanggan. Idealnya,
biaya ini harus diukur per unit yang dikirim, tetapi sering kali diukur sebagai persentase penjualan. Berguna untuk
memisahkan metrik ini berdasarkan pelanggan.
• Rata-rata ukuran pengiriman keluar mengukur jumlah rata-rata unit atau dolar pada setiap pengiriman keluar
di fasilitas.
• Rata-rata biaya transportasi keluar per pengiriman mengukur biaya transportasi rata-rata dari setiap pengiriman
keluar. Seiring dengan ukuran pengiriman keluar, metrik ini mengidentifikasi peluang untuk skala ekonomi yang
lebih besar dalam transportasi keluar.
• Pecahan diangkut oleh mode mengukur pecahan transportasi (dalam satuan atau dolar) menggunakan masing-masing moda
transportasi. Metrik ini dapat digunakan untuk memperkirakan apakah mode tertentu digunakan secara berlebihan atau kurang
dimanfaatkan.

untuk pengangkutan adalah antara biaya pengangkutan produk tertentu (efisiensi) dan kecepatan pengangkutan produk tersebut
(daya tanggap). Menggunakan moda transportasi cepat meningkatkan daya tanggap dan biaya transportasi tetapi menurunkan
biaya penyimpanan persediaan.
3.7 INFORMASI
Pada bagian ini, kami membahas peran informasi dalam rantai pasokan, serta keputusan terkait informasi utama
yang harus dibuat oleh manajer rantai pasokan.
Informasi yang baik dapat membantu meningkatkan pemanfaatan aset rantai pasokan dan koordinasi aliran rantai
pasokan untuk meningkatkan daya tanggap dan mengurangi biaya. Seven-Eleven Jepang menggunakan informasi untuk
meningkatkan ketersediaan produk sekaligus mengurangi persediaan. Wal-Mart menggunakan informasi tentang
pengiriman dari pemasok untuk memfasilitasi cross-docking dan menurunkan biaya inventaris dan transportasi. Li &
Fung, grup perdagangan global yang memasok barang-barang konsumen yang sensitif terhadap waktu seperti pakaian,
menggunakan informasi tentang produsen pihak ketiganya untuk mendapatkan setiap pesanan dari pemasok yang
paling tepat. Maskapai penerbangan secara rutin menggunakan informasi untuk menawarkan jumlah kursi yang tepat
dengan harga diskon, menyisakan kursi yang cukup untuk pelanggan bisnis yang melakukan reservasi di saat-saat
terakhir dan bersedia membayar harga yang lebih tinggi.
Informasi yang tepat dapat membantu rantai pasokan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik dengan biaya lebih
rendah. Investasi yang tepat dalam teknologi informasi meningkatkan visibilitas transaksi dan koordinasi keputusan di seluruh
rantai pasokan. Koordinasi sangat penting jika semua tahapan
rantai pasokan harus bekerja sama menuju tujuan bersama. Tujuannya secara umum adalah untuk berbagi informasi
dalam jumlah minimum yang diperlukan untuk mencapai koordinasi karena, di luar titik tertentu, biaya marjinal untuk
menangani informasi tambahan meningkat, sedangkan manfaat marjinal dari informasi tambahan menurun. Contoh
berikut menggambarkan bagaimana informasi dapat digunakan untuk menyediakan produk yang disesuaikan dan
meningkatkan kinerja rantai pasokan.
CONTOH 3-4 Andersen Windows
Andersen Windows, produsen utama jendela kayu residensial yang berlokasi di Bayport, Minnesota, telah berinvestasi dalam sistem
informasi yang memungkinkan perusahaan membawa produk yang disesuaikan ke pasar dengan cepat. Sistem ini, yang disebut
"Jendela Pengetahuan," memungkinkan distributor dan pelanggan merancang jendela agar sesuai dengan kebutuhan mereka.
Pengguna dapat memilih dari pustaka lebih dari 50.000 komponen yang dapat digabungkan dengan berbagai cara. Sistem segera
memberikan penawaran harga kepada pelanggan dan secara otomatis mengirimkan pesanan ke pabrik jika pelanggan memutuskan
untuk membeli. Investasi informasi ini tidak hanya memberi pelanggan lebih banyak variasi produk, tetapi juga memungkinkan
Andersen menjadi jauh lebih responsif terhadap pelanggan, karena ia mengirimkan pesanan pelanggan ke pabrik segera setelah
pesanan dilakukan.
CONTOH 3-5 Sunsweet Growers
Sunsweet Growers, produsen buah kering yang berbasis di California, menerapkan rangkaian perencanaan penjualan
dan operasi (S&OP) rantai pasokan untuk menggantikan sistem perencanaan berbasis Excel. Perusahaan memiliki
persediaan yang sangat musiman dengan panen yang berlangsung terutama selama bulan September dan Oktober.
Permintaan juga bersifat musiman dengan waktu puncak yang terjadi selama periode Natal. Perencanaan yang baik
dengan demikian bisa sangat berharga. Sasaran Sunsweet ketika mengimplementasikan paket tersebut ada dua: Setiap
fungsi harus beroperasi dengan data yang sama dan kemampuan peringatan dini harus mengingatkan para perencana
dan manajer tentang potensi ketidaksesuaian dalam penawaran dan permintaan. Setelah penerapan, kelebihan produksi
di Sunsweet turun dari 30 persen menjadi di bawah 15 persen. Akurasi ramalan meningkat 15 hingga 20 persen.
Komponen Keputusan Informasi
Kami sekarang mempertimbangkan komponen informasi utama yang harus dianalisis perusahaan untuk meningkatkan efisiensi dan
meningkatkan daya tanggap dalam rantai pasokannya.
TARIK VERSUS Saat merancang proses rantai pasokan, manajer harus menentukan apakah proses ini merupakan bagian dari
fase dorong atau tarik dalam rantai. Kami membahas perbedaan ini di Bab 1, tetapi kami menyebutkannya lagi karena jenis
sistem yang berbeda memerlukan jenis informasi yang berbeda. Sistem dorong dimulai dengan prakiraan yang digunakan untuk
menyusun jadwal produksi induk dan memutarnya kembali, membuat jadwal untuk pemasok dengan jenis suku cadang, jumlah,
dan tanggal pengiriman. Sistem tarik memerlukan informasi tentang permintaan aktual untuk dikirimkan dengan sangat cepat ke
seluruh rantai sehingga produksi dan distribusi produk dapat mencerminkan permintaan sebenarnya secara akurat.
KOORDINASI DAN BERBAGI INFORMASI Koordinasi rantai suplai terjadi ketika semua tahapan rantai pasokan bekerja menuju tujuan
memaksimalkan profitabilitas rantai pasokan total berdasarkan informasi bersama. Kurangnya koordinasi dapat mengakibatkan
hilangnya surplus rantai pasokan secara signifikan. Koordinasi di antara berbagai tahap dalam rantai pasokan mengharuskan setiap
tahap untuk berbagi secara tepat
informasi dengan tahapan lain. Misalnya, jika pemasok akan memproduksi suku cadang yang tepat pada waktu yang tepat untuk
pabrikan dalam sistem tarik, pabrikan harus berbagi informasi permintaan dan produksi dengan pemasok. Oleh karena itu, berbagi
informasi sangat penting untuk keberhasilan rantai pasokan.
PERENCANAAN PENJUALAN DAN OPERASI Perencanaan penjualan dan operasi ( S&OP) adalah proses pembuatan rencana pasokan secara
keseluruhan (produksi dan persediaan) untuk memenuhi tingkat permintaan yang diantisipasi (penjualan). Proses S&OP dimulai dengan
penjualan dan pemasaran yang mengkomunikasikan kebutuhan mereka ke rantai pasokan, yang selanjutnya mengkomunikasikan kepada
penjualan dan pemasaran apakah kebutuhan tersebut dapat dipenuhi dan berapa biayanya. Sasaran S&OP adalah menghasilkan penjualan,
produksi, dan rencana inventaris yang disepakati yang dapat digunakan untuk merencanakan kebutuhan rantai pasokan serta pendapatan dan
laba proyek. Rencana penjualan dan operasi menjadi bagian informasi penting untuk dibagikan di seluruh rantai pasokan karena hal itu
memengaruhi permintaan pada pemasok perusahaan dan pasokan ke pelanggannya.
TEKNOLOGI PENDUKUNG Ada banyak teknologi untuk berbagi dan menganalisis informasi dalam rantai pasokan. Manajer harus
memutuskan teknologi mana yang akan digunakan dan bagaimana mengintegrasikannya ke dalam rantai pasokan mereka.
Beberapa dari teknologi ini meliputi:
1. Electronic data interchange (EDI) dikembangkan pada tahun 1970-an untuk memfasilitasi penempatan pesanan
pembelian tanpa kertas secara instan dengan pemasok. Namun, sifat kepemilikannya membutuhkan investasi awal yang
signifikan dan seringkali beberapa terjemahan antara pihak-pihak yang berkomunikasi. Itu memang membuat transaksi lebih
cepat dan lebih akurat daripada saat berbasis kertas.
2. Sehubungan dengan EDI, Internet menyampaikan lebih banyak informasi menggunakan infrastruktur standar
yang memungkinkan rantai pasokan meningkatkan efisiensi dan daya tanggap. Awal dari 21 st abad telah melihat Internet
menjadi media komunikasi yang dominan di semua proses makro (CRM, ISCM, dan SRM dibahas dalam Bab 1) yang
menghubungkan rantai pasokan dari pemasok ke pelanggan.
3. Sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) menyediakan pelacakan transaksional dan
visibilitas global informasi dari dalam perusahaan dan di seluruh rantai pasokannya. Informasi waktu nyata ini
membantu rantai pasokan meningkatkan kualitas keputusan operasionalnya. Sistem ERP melacak informasi,
sedangkan Internet menyediakan satu metode untuk melihat informasi ini. Diskusi yang lebih rinci tentang sistem
ERP ada di Bab 17.
4. Software supply chain management (SCM) menggunakan informasi dalam sistem ERP untuk memberikan dukungan
keputusan analitis di samping visibilitas informasi. Sistem ERP menunjukkan kepada perusahaan apa yang sedang terjadi, sementara
sistem SCM membantu perusahaan memutuskan apa yang harus dilakukan. Diskusi yang lebih rinci tentang sistem SCM ada di Bab 17.
5. Identifikasi frekuensi radio (RFID) terdiri dari tag frekuensi radio (RF) aktif atau pasif yang diterapkan ke item yang
dilacak dan pembaca / pemancar RF. Tag pasif menarik energi dari pembaca, sedangkan tag aktif memiliki baterai sendiri dan
mengambil daya darinya. RFID memiliki banyak kegunaan potensial. Ini dapat digunakan di pabrik untuk memeriksa ketersediaan
seluruh bill of material. Teknologi tersebut dapat membuat penerimaan truk lebih cepat dan lebih murah. Implementasi penuh dari
RFID dapat menghilangkan kebutuhan untuk penghitungan manual dan pemindaian kode batang di dok penerima. Ini juga dapat
digunakan untuk mendapatkan jumlah yang tepat dari item masuk dan item di penyimpanan. Namun, teknologi RFID belum
mencapai keakuratan 100 persen, dan biaya per unitnya masih cukup tinggi untuk mempersulit penerimaan global, bahkan pada
tingkat kasus.
METRIK TERKAIT INFORMASI Seorang manajer harus melacak metrik terkait informasi berikut yang memengaruhi
kinerja rantai pasokan:
• Horizon prakiraan mengidentifikasi seberapa jauh prakiraan dibuat sebelum peristiwa sebenarnya. Cakrawala prakiraan
harus lebih besar dari atau sama dengan waktu tunggu keputusan yang didorong oleh prakiraan.
• Frekuensi pembaruan mengidentifikasi seberapa sering setiap perkiraan diperbarui. Perkiraan harus diperbarui
lebih sering daripada keputusan yang akan ditinjau, sehingga perubahan besar dapat ditandai dan tindakan korektif
diambil.
• Kesalahan perkiraan mengukur perbedaan antara ramalan dan permintaan aktual. Kesalahan perkiraan adalah ukuran
ketidakpastian dan mendorong semua respons terhadap ketidakpastian seperti inventaris keamanan atau kelebihan kapasitas.
• Faktor musiman mengukur sejauh mana permintaan rata-rata dalam satu musim berada di atas atau di bawah rata-rata dalam
setahun.
• Variasi dari rencana mengidentifikasi perbedaan antara produksi / persediaan yang direncanakan dan nilai sebenarnya. Varians ini
dapat digunakan untuk mengibarkan bendera yang mengidentifikasi kekurangan dan surplus.
• Rasio variabilitas permintaan terhadap variabilitas pesanan mengukur deviasi standar dari permintaan masuk
dan pesanan penawaran ditempatkan. Rasio kurang dari satu berpotensi menunjukkan adanya bullwhip effect, yang
dibahas di Bab 10.
PERDAGANGAN SECARA KESELURUHAN: KOMPLEKSITAS VERSUS NILAI Informasi yang baik jelas membantu perusahaan
meningkatkan efisiensi dan daya tanggapnya. Namun, ada bahaya dalam anggapan bahwa lebih banyak
informasi selalu lebih baik. Semakin banyak informasi yang dibagikan di seluruh rantai pasokan, kompleksitas
dan biaya infrastruktur yang diperlukan dan analisis tindak lanjut tumbuh secara eksponensial. Nilai marjinal yang
diberikan oleh informasi yang dibagikan, bagaimanapun, berkurang karena semakin banyak informasi tersedia.
Oleh karena itu, penting untuk mengevaluasi informasi minimum yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Misalnya, seringkali cukup jika penjualan agregat dibagikan antara pengecer dan produsen, bukan
data tempat penjualan terperinci. Informasi agregat lebih murah untuk dibagikan dan memberikan sebagian
besar nilai sehubungan dengan perencanaan produksi yang lebih baik.
3.8 SUMBER
Di bagian ini, kami membahas peran yang dimainkan sourcing dalam rantai pasokan dan keputusan terkait sumber utama yang perlu
dibuat oleh manajer.
Sourcing adalah sekumpulan proses bisnis yang diperlukan untuk membeli barang dan jasa. Manajer pertama-tama harus memutuskan
apakah setiap tugas akan dilakukan oleh sumber yang responsif atau efisien dan kemudian apakah sumber tersebut bersifat internal
perusahaan atau pihak ketiga. Memasok dari negara berbiaya rendah memungkinkan perusahaan seperti IKEA menyediakan modul
dasar untuk furnitur yang dijualnya dengan biaya rendah. Sumber dari beberapa PC yang dijual di Wal-Mart dari China telah
memungkinkan Dell menurunkan biaya mereka. Sementara itu, Dell terus memproduksi sendiri mesin-mesin yang membutuhkan daya
tanggap. Karena rantai pasokan telah mengglobal, lebih banyak opsi sumber sekarang menawarkan peluang besar dan potensi risiko.
Dengan demikian, keputusan pengadaan memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja rantai pasokan.
Keputusan pengadaan sangat penting karena mempengaruhi tingkat efisiensi dan daya tanggap yang dapat dicapai rantai pasokan. Dalam
beberapa contoh, perusahaan melakukan outsourcing ke pihak ketiga yang responsif jika terlalu mahal bagi mereka untuk mengembangkan
sendiri daya tanggap ini. Contohnya adalah pengalihdayaan pengiriman paket hari berikutnya oleh semua perusahaan ke beberapa operator
paket karena terlalu mahal bagi perusahaan untuk mengembangkan sendiri kemampuan pengiriman hari berikutnya. Dalam contoh lain,
perusahaan menyimpan proses responsif di dalam perusahaan untuk mempertahankan kendali. Contohnya adalah Zara,
yang menjaga kapasitas responsif di dalam perusahaan sehingga dapat menanggapi dengan cepat pesanan saat mereka tiba. Perusahaan juga
melakukan outsourcing untuk efisiensi jika pihak ketiga dapat mencapai skala ekonomi yang signifikan atau memiliki struktur biaya dasar yang
lebih rendah karena alasan lain. Contoh berikut mengilustrasikan bagaimana Cisco mendapatkan sumber yang tepat agar efisien untuk produk
kelas bawah dan responsif untuk produk kelas atas.
CONTOH 3-6 Cisco
Cisco telah mengalihdayakan hampir semua manufakturnya. Namun, ia memiliki strategi sumber yang bervariasi menurut jenis
produk. Untuk produk kelas bawah seperti router untuk jaringan rumah, Cisco bertujuan untuk efisiensi. Router ini diproduksi
dan dikemas di China dan dikirim dalam jumlah besar untuk dijual di Amerika Serikat. Cisco menargetkan lokasi manufaktur
dengan biaya terendah dan skala ekonomi dalam transportasi karena segmen pasar yang ditargetkan menghargai biaya rendah.
Sebaliknya, untuk produk kelas atas, Cisco mengontrak produsen di Amerika Serikat. Pabrikan ini tidak berbiaya rendah, tetapi
mereka responsif dan dapat melayani kebutuhan pasar kelas atas yang berkembang pesat.
Komponen Keputusan Sourcing
Kami sekarang mempertimbangkan keputusan sumber utama yang dibuat di dalam perusahaan.
DALAM RUMAH ATAU OUTSOURCE Keputusan pengadaan yang paling signifikan bagi perusahaan adalah apakah akan melakukan tugas di rumah
atau melakukan outsourcing ke pihak ketiga. Dalam tugas seperti transportasi, manajer harus memutuskan apakah akan melakukan outsourcing
semuanya, melakukan outsourcing hanya untuk komponen yang responsif, atau hanya melakukan outsourcing untuk komponen yang efisien.
Keputusan ini harus didorong sebagian oleh dampaknya terhadap total surplus rantai pasokan. Cara terbaik adalah melakukan outsourcing jika
pertumbuhan total surplus rantai pasokan signifikan dengan sedikit risiko tambahan.
PEMILIHAN PEMASOK Manajer harus memutuskan jumlah pemasok yang akan mereka miliki untuk aktivitas tertentu. Mereka kemudian
harus mengidentifikasi kriteria pemasok mana yang akan dievaluasi dan bagaimana mereka akan dipilih. Untuk proses seleksi,
manajer harus memutuskan apakah mereka akan menggunakan negosiasi langsung atau menggunakan lelang. Jika lelang
digunakan, itu harus terstruktur untuk memastikan hasil yang diinginkan.
PEMBELIAN Pembelian adalah proses mendapatkan barang dan jasa dalam suatu rantai pasokan. Manajer harus
menyusun pengadaan dengan tujuan meningkatkan surplus rantai pasokan. Misalnya, perusahaan harus menyiapkan
pengadaan bahan langsung untuk memastikan koordinasi yang baik antara pemasok dan pembeli. Sebaliknya,
pengadaan produk MRO harus terstruktur untuk memastikan biaya transaksi rendah.
METRIK TERKAIT SUMBER Keputusan pengadaan berdampak langsung pada harga pokok penjualan dan hutang
dagang. Kinerja sumber juga memengaruhi kualitas, inventaris, dan biaya transportasi masuk. Amanager harus
melacak metrik terkait sumber berikut yang memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Hari terutang mengukur jumlah hari antara saat pemasok melakukan tugas rantai pasokan dan saat
dibayar.
• Harga pembelian rata-rata mengukur harga rata-rata di mana suatu barang atau jasa dibeli selama tahun itu.
Harga rata-rata harus ditimbang dengan jumlah yang dibeli pada setiap harga.
• Kisaran harga beli mengukur fluktuasi harga beli selama periode tertentu. Tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi apakah jumlah yang dibeli berkorelasi dengan harga.
• Kuantitas pembelian rata-rata mengukur jumlah rata-rata yang dibeli per pesanan. Tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi apakah tingkat agregasi yang cukup terjadi di seluruh lokasi saat melakukan pemesanan.
• Kualitas suplai mengukur kualitas produk yang dipasok.

• Supply lead time mengukur waktu rata-rata antara saat pesanan dilakukan dan saat produk tiba. Waktu tunggu yang
lama mengurangi daya tanggap dan menambah inventaris yang harus dibawa oleh rantai pasokan.
• Bagian dari pengiriman tepat waktu mengukur sebagian kecil pengiriman dari pemasok yang tepat waktu.
• Keandalan pemasok mengukur variabilitas waktu tunggu pemasok serta kuantitas yang dikirimkan relatif terhadap
rencana. Keandalan pemasok yang buruk merusak daya tanggap dan menambah jumlah inventaris yang harus dibawa
oleh rantai pasokan.
PERDAGANGAN SECARA KESELURUHAN: MENINGKATKAN SURPLUS RANTAI PASOKAN Keputusan pengadaan harus
dibuat untuk meningkatkan ukuran surplus total yang akan dibagikan di seluruh rantai pasokan. Surplus total dipengaruhi oleh
dampak sourcing pada penjualan, jasa, biaya produksi, biaya persediaan, biaya transportasi, dan biaya informasi. Pengalihdayaan ke
pihak ketiga berarti jika pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan lebih dari yang dapat dilakukan perusahaan sendiri.
Sebaliknya, perusahaan harus menjaga fungsi rantai pasokan di dalam perusahaan jika pihak ketiga tidak dapat meningkatkan
surplus rantai pasokan atau jika risiko yang terkait dengan outsourcing signifikan.
3.9 HARGA
Pada bagian ini, kami membahas peran harga dalam rantai pasokan.
Penetapan harga adalah proses di mana perusahaan memutuskan berapa banyak yang harus dibebankan kepada pelanggan untuk barang
dan jasanya. Penetapan harga memengaruhi segmen pelanggan yang memilih untuk membeli produk, serta ekspektasi pelanggan. Ini
secara langsung memengaruhi rantai pasokan dalam hal tingkat respons yang diperlukan serta profil permintaan yang coba dilayani oleh
rantai pasokan. Penetapan harga juga merupakan pengungkit yang dapat digunakan untuk menyesuaikan penawaran dan permintaan
terutama ketika rantai pasokan tidak terlalu fleksibel. Diskon jangka pendek dapat digunakan untuk menghilangkan surplus pasokan atau
mengurangi lonjakan permintaan musiman dengan menggerakkan sebagian permintaan ke depan. Singkatnya, penetapan harga adalah
salah satu faktor paling signifikan yang memengaruhi tingkat dan jenis permintaan yang akan dihadapi rantai pasokan.
Penetapan harga adalah atribut signifikan yang digunakan perusahaan untuk menjalankan strategi bersaingnya. Misalnya, Costco, grosir
berbasis keanggotaan di Amerika Serikat, memiliki kebijakan bahwa harga tetap stabil tetapi rendah. Pelanggan mengharapkan harga rendah
tetapi merasa nyaman dengan tingkat ketersediaan produk yang lebih rendah. Harga yang stabil juga memastikan bahwa permintaan tetap relatif
stabil. Costco melayani segmen yang terdefinisi dengan baik, dan dengan demikian dapat merancang rantai pasokan yang sesuai. Rantai
pasokan Costco bertujuan untuk menjadi efisien, dengan mengorbankan beberapa ketanggapan. Sebaliknya, beberapa perusahaan manufaktur
dan transportasi menggunakan harga yang bervariasi dengan waktu respon yang diinginkan oleh pelanggan. Melalui penetapan harga mereka,
perusahaan-perusahaan ini menargetkan pelanggan yang lebih luas, beberapa di antaranya membutuhkan daya tanggap sementara yang lain
membutuhkan efisiensi. Pada kasus ini, menjadi penting bagi perusahaan-perusahaan ini untuk menyusun rantai pasokan yang dapat memenuhi
dua kebutuhan yang berbeda. Amazon menggunakan menu opsi pengiriman dan harga untuk mengidentifikasi pelanggan yang menghargai
daya tanggap dan mereka yang menghargai biaya rendah. Identifikasi ini memungkinkan perusahaan untuk melayani keduanya secara efektif,
seperti yang ditunjukkan pada contoh berikut.

CONTOH 3-7 Amazon.com
Amazon menawarkan kepada pelanggannya menu harga yang besar untuk produk yang dibeli dari perusahaan.
Misalnya, pada Juli 2008, seseorang yang membeli dua buku senilai $ 30 dapat menggunakan pengiriman
standar (dikirim dalam 3–5 hari kerja) dengan biaya $ 4,98, pengiriman dua hari (dikirim dalam 2 hari kerja)
dengan biaya $ 13,97, pengiriman satu hari (dikirim dalam 1 hari kerja) dengan biaya $ 22,97 atau gunakan
pengiriman gratis (dikirim dalam 7–14 hari kerja). Menu harga memungkinkan Amazon menarik pelanggan
dengan berbagai tingkat respons yang diinginkan. Sementara pelanggan yang membayar untuk pengiriman satu
hari menimbulkan ketidakpastian yang tinggi di Amazon, pelanggan yang memilih pengiriman gratis dapat
digunakan untuk meratakan beban kerja di gudang dari waktu ke waktu.
Komponen Keputusan Penetapan Harga
Kami sekarang menjelaskan komponen utama dari keputusan harga yang mempengaruhi kinerja rantai pasokan.
HARGA DAN SKALA EKONOMI Sebagian besar aktivitas rantai pasokan menampilkan skala ekonomi. Pergantian membuat
produksi kecil berjalan lebih mahal per unit daripada produksi besar. Biaya bongkar muat membuat pengiriman satu truk ke
satu lokasi lebih murah daripada empat lokasi. Dalam setiap kasus, penyedia aktivitas rantai pasokan harus memutuskan
bagaimana memberikan harga yang tepat untuk mencerminkan skala ekonomi ini. Pendekatan yang umum digunakan adalah
menawarkan diskon kuantitas. Perhatian harus diberikan untuk memastikan bahwa diskon kuantitas yang ditawarkan konsisten
dengan skala ekonomi dalam proses yang mendasarinya. Jika tidak, terdapat bahaya pesanan pelanggan didorong terutama
oleh diskon kuantitas meskipun proses yang mendasarinya tidak memiliki skala ekonomi yang signifikan.
HARGA SETIAP HARI RENDAH VERSUS HARGA TINGGI – HARGA RENDAH Sebuah perusahaan seperti praktek Costco
harga rendah setiap hari di toko gudangnya, menjaga harga tetap stabil dari waktu ke waktu. Costco akan bertindak sejauh tidak menawarkan
diskon apa pun untuk buku-buku yang rusak untuk memastikan strategi penetapan harga rendah sehari-hari. Sebaliknya, sebagian besar
supermarket menerapkan harga tinggi-rendah dan menawarkan diskon besar-besaran untuk sebagian produk mereka setiap minggu. Strategi
penetapan harga Costco menghasilkan permintaan yang relatif stabil. Strategi harga tinggi-rendah menghasilkan puncak selama minggu diskon,
sering kali diikuti dengan penurunan tajam dalam permintaan selama minggu-minggu berikutnya. Kedua strategi penetapan harga mengarah
pada profil permintaan yang berbeda yang harus dilayani oleh rantai pasokan.
HARGA TETAP VERSUS MENU HARGA Perusahaan harus memutuskan apakah akan menetapkan harga tetap untuk aktivitas rantai pasokannya
atau memiliki menu dengan harga yang bervariasi dengan beberapa atribut lain, seperti waktu respons atau lokasi pengiriman. Jika biaya
rantai pasokan marjinal atau nilai bagi pelanggan sangat bervariasi di sepanjang beberapa atribut, seringkali efektif untuk memiliki menu
penetapan harga. Kami telah membahas Amazon sebagai contoh perusahaan yang menawarkan menu yang agak konsisten dengan biaya
penyediaan layanan rantai pasokan tertentu. Contoh ketika menu harga agak tidak konsisten terlihat di banyak pemasok MRO. Mereka
sering mengizinkan pelanggan untuk mendapatkan pesanan mereka dikirimkan kepada mereka atau untuk diambil secara langsung.
Seorang pelanggan membayar biaya pengiriman tambahan untuk pengantaran ke rumah tetapi tidak membayar apa-apa untuk penjemputan
pribadi. Namun, biaya pengambilan, pengemasan, dan pengiriman di gudang, lebih tinggi dalam kasus penjemputan pribadi dibandingkan
dengan pengiriman ke rumah. Kebijakan harga dengan demikian dapat mengarah pada perilaku pelanggan yang berdampak negatif pada
keuntungan.
METRIK TERKAIT HARGA Penetapan harga secara langsung mempengaruhi pendapatan tetapi juga dapat mempengaruhi biaya produksi dan
persediaan tergantung pada pengaruhnya terhadap permintaan konsumen. Seorang manajer harus melacak
metrik terkait harga berikut. Dengan harga menu, setiap metrik harus dilacak secara terpisah untuk setiap
segmen di menu:
• Margin keuntungan mengukur laba sebagai persentase pendapatan. Perusahaan perlu memeriksa berbagai metrik margin laba
untuk mengoptimalkan penetapan harganya, termasuk dimensi seperti jenis margin (bruto, bersih, dll.), Ruang lingkup (SKU, lini
produk, divisi, perusahaan), jenis pelanggan, dan lain-lain. .
• Penjualan hari luar biasa mengukur waktu rata-rata antara saat penjualan dilakukan dan saat uang tunai
dikumpulkan.
• Biaya tetap tambahan per pesanan mengukur biaya tambahan yang tidak tergantung pada ukuran pesanan.
Ini termasuk biaya pergantian di pabrik atau biaya pemrosesan pesanan atau transportasi yang timbul terlepas
dari ukuran pengiriman di perusahaan pemesanan lewat pos.
• Biaya variabel tambahan per unit mengukur biaya tambahan yang bervariasi dengan ukuran pesanan. Ini
termasuk biaya pengambilan di perusahaan pemesanan melalui pos atau biaya produksi variabel di pabrik.
• Harga jual rata-rata mengukur harga rata-rata di mana aktivitas rantai pasokan dilakukan dalam periode tertentu.
Rata-rata diperoleh dengan menimbang harga dengan kuantitas yang dijual pada harga tersebut.
• Ukuran pesanan rata-rata mengukur jumlah rata-rata per pesanan. Harga jual rata-rata, ukuran pesanan, biaya tetap
tambahan per pesanan, dan biaya variabel tambahan per unit membantu memperkirakan kontribusi dari melakukan
aktivitas rantai pasokan.
• Kisaran harga jual mengukur harga jual maksimum dan minimum per unit selama jangka waktu tertentu.
• Rentang penjualan berkala mengukur maksimum dan minimum jumlah yang terjual per periode (hari / minggu / bulan) selama
jangka waktu tertentu. Tujuannya adalah untuk memahami korelasi antara penjualan dan harga dan peluang potensial untuk
mengalihkan penjualan dengan mengubah harga dari waktu ke waktu.
PERDAGANGAN SECARA KESELURUHAN: MENINGKATKAN KEUNTUNGAN PERUSAHAAN Semua keputusan harga harus dibuat
dengan tujuan meningkatkan laba perusahaan. Ini membutuhkan pemahaman tentang struktur biaya dalam melakukan aktivitas rantai
pasokan dan nilai aktivitas ini bagi rantai pasokan. Strategi seperti harga rendah setiap hari dapat mendorong permintaan yang stabil
yang memungkinkan efisiensi dalam rantai pasokan. Strategi penetapan harga lainnya dapat menurunkan biaya rantai pasokan,
mempertahankan pangsa pasar, atau bahkan mencuri pangsa pasar. Penetapan harga yang berbeda dapat digunakan untuk menarik
pelanggan dengan kebutuhan yang berbeda-beda, selama strategi ini membantu meningkatkan pendapatan atau mengurangi biaya,
sebaiknya keduanya.
3.10 RINGKASAN TUJUAN BELAJAR
1. Jelaskan ukuran keuangan utama dari kinerja perusahaan. Ukuran keuangan utama dari kinerja perusahaan
termasuk pengembalian ekuitas; pengembalian aset; perputaran hutang; margin keuntungan; perputaran aset, perputaran
piutang; perputaran persediaan; properti, pabrik dan peralatan belok; dan siklus tunai-ke-tunai.
2. Identifikasi pendorong utama kinerja rantai pasokan. Penggerak utama kinerja rantai pasokan adalah
fasilitas, inventaris, transportasi, informasi, sumber, dan harga.
3. Diskusikan peran setiap pendorong dalam menciptakan kesesuaian strategis antara strategi rantai pasokan dan strategi
bersaing. Sebuah perusahaan yang mencapai kesesuaian strategis telah menemukan keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan
efisiensi. Setiap pengemudi memengaruhi keseimbangan ini. Memiliki lebih banyak fasilitas umumnya membuat rantai lebih responsif, sementara
memiliki lebih sedikit fasilitas sentral menciptakan efisiensi yang lebih tinggi. Memiliki tingkat persediaan yang lebih tinggi meningkatkan daya
tanggap persediaan
rantai, sambil menjaga persediaan tetap rendah meningkatkan efisiensi rantai. Menggunakan moda transportasi yang lebih
cepat meningkatkan respons rantai, sementara menggunakan moda yang lebih lambat umumnya meningkatkan efisiensi.
Berinvestasi dalam informasi dapat sangat meningkatkan kinerja rantai pasokan di kedua dimensi tersebut. Namun,
investasi ini harus dilakukan berdasarkan posisi strategis yang didukung oleh penggerak lainnya. Keputusan pengadaan
yang tepat meningkatkan keuntungan rantai pasokan dengan menetapkan fungsi rantai pasokan ke pihak yang tepat, yang
membawa skala ekonomi yang lebih tinggi atau tingkat ketidakpastian agregasi yang lebih tinggi. Penetapan harga dapat
digunakan untuk menarik segmen pelanggan yang tepat sasaran. Penetapan harga yang berbeda dapat digunakan untuk
menarik pelanggan yang menghargai daya tanggap serta pelanggan yang menginginkan efisiensi.
4. Tentukan metrik utama yang melacak kinerja rantai pasokan dalam kaitannya dengan setiap pengemudi. Metrik terkait fasilitas
adalah kapasitas, pemanfaatan, aliran teoretis / waktu siklus produksi, waktu aliran / siklus aktual, efisiensi waktu aliran, variasi produk,
kontribusi volume dari 20 persen SKU / pelanggan teratas, waktu pemrosesan / penyiapan / turun / idle, dan ukuran batch produksi rata-rata.
Metrik terkait inventaris adalah inventaris rata-rata, produk dengan lebih dari jumlah hari inventaris yang ditentukan, ukuran kelompok pengisian
rata-rata, inventaris keamanan rata-rata, inventaris musiman, rasio pengisian, dan bagian waktu habis. Metrik terkait transportasi adalah biaya
transportasi masuk rata-rata, ukuran pengiriman masuk rata-rata, biaya transportasi masuk rata-rata per pengiriman, biaya transportasi keluar
rata-rata, ukuran pengiriman keluar rata-rata, biaya transportasi keluar rata-rata per pengiriman, dan fraksi yang diangkut berdasarkan moda.
Metrik yang berhubungan dengan informasi adalah horizon ramalan, kesalahan ramalan, faktor musiman, varians dari rencana, dan rasio
variabilitas permintaan terhadap variabilitas pesanan. Metrik terkait sumber adalah hari yang harus dibayar, harga pembelian rata-rata, kisaran
harga pembelian, jumlah pembelian rata-rata, pengiriman tepat waktu sebagian, kualitas pasokan, dan waktu tunggu pasokan. Metrik terkait
penetapan harga adalah margin laba, hari penjualan beredar, biaya tetap tambahan per pesanan, biaya variabel tambahan per unit, harga jual
rata-rata, ukuran pesanan rata-rata, kisaran harga jual, dan kisaran penjualan berkala. Masing-masing metrik ini secara langsung atau tidak
langsung memengaruhi metrik keuangan dan daya tanggap pelanggan. Metrik terkait sumber adalah hari yang harus dibayar, harga pembelian
rata-rata, kisaran harga pembelian, jumlah pembelian rata-rata, pengiriman tepat waktu sebagian, kualitas pasokan, dan waktu tunggu pasokan.
Metrik terkait penetapan harga adalah margin laba, hari penjualan beredar, biaya tetap tambahan per pesanan, biaya variabel tambahan per unit,
harga jual rata-rata, ukuran pesanan rata-rata, kisaran harga jual, dan kisaran penjualan berkala. Masing-masing metrik ini secara langsung atau
tidak langsung memengaruhi metrik keuangan dan daya tanggap pelanggan. Metrik terkait sumber adalah hari yang harus dibayar, harga
pembelian rata-rata, kisaran harga pembelian, jumlah pembelian rata-rata, pengiriman tepat waktu sebagian, kualitas pasokan, dan waktu tunggu pasokan. Metrik terkait penetapan harga adalah margin l
Pertanyaan Diskusi
1. Bagaimana pengecer bahan makanan menggunakan inventaris untuk meningkatkan 7. Apa sajakah industri di mana produk telah berkembang biak
daya tanggap rantai pasokan perusahaan? dan siklus hidup telah diperpendek? Bagaimana rantai pasokan di industri ini
2. Bagaimana bisa pabrikan mobil menggunakan transportasi ke beradaptasi?
meningkatkan efisiensi rantai pasokannya? 8. Bagaimana bisa set lengkap driver logistik dan lintas fungsi
3. Bagaimana produsen sepeda dapat meningkatkan daya tanggap digunakan untuk menciptakan kecocokan strategis bagi pabrikan PC yang menargetkan
melalui fasilitasnya? pelanggan yang peka waktu dan sadar harga?
4. Bagaimana distributor perlengkapan industri menggunakan informasi 9. Di mana pengemudi rantai pasokan harus menjadi perusahaan yang mencoba menyusut
meningkatkan daya tanggapnya? fokus siklus cash-to-cash?

5. Motorola telah beralih dari pembuatan semua telepon selulernya 10. Apakah Anda mengharapkan pengecer fisik atau online
in-house hingga hampir sepenuhnya mengalihdayakan manufaktur. Apa pro dan pengecer memiliki perputaran aset yang lebih tinggi? Penggerak rantai pasokan mana yang
kontra dari kedua pendekatan tersebut? memengaruhi perputaran aset?
6. Bagaimana perusahaan pengiriman rumah seperti Peapod menggunakan harga
layanan pengirimannya untuk meningkatkan profitabilitasnya?
Bibliografi
Doheny, Mike, Karl-Hendrik Magnus, Paulo Marchesan, Brian Dyckman, Thomas R., Robert P. Magee, dan Glenn M. Pfeiffer.
Ruwadi, Chris Turner, dan Nursen Ulker. “Mendorong Produktivitas Akuntansi Keuangan. Westmont, IL: Cambridge Business Publishers,
dalam Rantai Pasokan Pakaian”. 17 Desember 2011.
2010. Tersedia di https://operations-extranet.mckinsey.com/ html / knowledge / Hofman, Debra. "Hierarki Metrik Rantai Suplai".
article / 20101213_apparel_supply_chain.asp. Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan ( September 2004): 28–37.
Marien, Edward J. "Empat Penggerak Rantai Suplai". Presutti, William D., Jr., dan John R. Mawhinney. "Suplai
Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan ( Maret – April 2000): 60–68. Chain – Finance Link. ” Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan
(September 2007): 32–38.
O'Marah, Kevin. Dua Puluh Lima Rantai Pasokan Teratas. Slone, Ruben E., J. Paul Dittman, dan John T. Mentzer. Yang baru
Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan ( September 2007): 16–22. Agenda Rantai Suplai: Lima Langkah yang Mendorong Nilai Riil.
Boston: Harvard Business Press, 2010.
Studi kasus
Seven-Eleven Japan Co.
Didirikan oleh Ito Yokado pada tahun 1973, Seven-Eleven Japan mendirikan toko serba ada di Jepang. Setelah menolak permintaan awalnya, Southland
toko pertamanya di Koto-ku, Tokyo, pada Mei 1974. Perusahaan ini pertama setuju pada tahun 1973 untuk perjanjian lisensi. Sebagai ganti 0,6 persen dari
kali terdaftar di Bursa Efek Tokyo pada Oktober 1979. Pada 1 September total penjualan, Southland memberikan hak eksklusif kepada Ito di seluruh
2005, Seven & i Holdings Co. Ltd., didirikan sebagai perusahaan induk untuk Jepang. Pada Mei 1974, toko serba ada Seven-Eleven pertama dibuka di
Seven-Eleven Japan, Ito-Yokado, dan Denny's Japan. Akibatnya, hasil Tokyo.
keuangan rinci untuk Seven-Eleven Jepang tidak lagi tersedia sejak saat itu Konsep baru ini langsung menjadi hit di Jepang, dan
dan hanya dilaporkan sebagai bagian toko serba ada di Seven & i Holdings. Seven-Eleven Jepang mengalami pertumbuhan yang luar biasa. Pada
Seven-Eleven Jepang merealisasikan pertumbuhan fenomenal antara 1985 1979, sudah ada 591 toko Seven-Eleven di Jepang; pada 1984, ada
dan 2009. Selama periode tersebut, jumlah toko meningkat dari 2.299 menjadi 2.001. Pertumbuhan pesat berlanjut (Tabel 3-2), menghasilkan 12.753
12.753 dan penjualan tahunan meningkat dari 386 miliar menjadi 2.785 miliar toko pada tahun 2009.
yen di Jepang. Secara global, perusahaan memiliki lebih dari 40, 000 toko Pada tanggal 24 Oktober 1990, Southland Corporation
serba ada pada Januari 2011 dan merupakan jaringan gerai ritel terbesar di mengadakan perlindungan kebangkrutan. Southland meminta bantuan
dunia. Pendapatan global untuk Seven & i dari pengoperasian toko swalayan Ito-Yokado, dan pada 5 Maret 1991, IYG Holding dibentuk oleh
adalah 1.968 miliar yen pada tahun 2009 dengan pendapatan operasional Seven-Eleven Japan (48 persen) dan Ito-Yokado (52 persen). IYG
183,8 miliar yen. Perusahaan ini hadir di 38 dari 47 prefektur Jepang dan mengakuisisi 70 persen saham biasa Southland dengan harga total $
membuka 966 toko di Jepang sementara menutup 511 toko pada tahun 2009. 430 juta.
Kunjungan pelanggan ke gerai Seven-Eleven berjumlah 4,1 miliar pada tahun
2007, rata-rata hampir 35 kunjungan ke Seven-Eleven setiap tahun untuk
Tabel 3-2 Toko dan Penjualan Tahunan
setiap orang di Jepang.
untuk Seven-Eleven Jepang
Jumlah Penjualan tahunan

Tahun Toko (miliar yen)
1974 15 0.7
1979 801 109.8
Sejarah dan Profil Perusahaan 1984 2.299 386.7
Baik Ito-Yokado dan Seven-Eleven Japan didirikan oleh Masatoshi Ito. Dia 1989 3.954 780.3
memulai kerajaan ritelnya setelah Perang Dunia II, ketika dia bergabung 1994 5,905 1.392.3
dengan ibu dan kakak laki-lakinya dan mulai bekerja di toko pakaian kecil 1999 8.153 1.963,9
di Tokyo. Pada tahun 1960, dia berada dalam kendali tunggal, dan toko 2000 8.602 2.046,6
tunggal tersebut telah berkembang menjadi perusahaan senilai $ 3 juta. 2001 9.060 2.114.0
Setelah melakukan perjalanan ke Amerika Serikat pada tahun 1961, Ito 2002 9.690 2.213.2
menjadi yakin bahwa superstore adalah gelombang masa depan. Saat itu, 2003 10.303 2,343.2
Jepang masih didominasi oleh toko mom-and-pop. Rantai superstore Ito di 2004 10.826 2.440.8
area Tokyo langsung populer dan segera menjadi inti dari operasi ritel
2005 11.310 2.498.7
Ito-Yokado.
2006 11.735 2.533.5
2007 12.034 2.574.3
2008 12.298 2.762.5
Pada tahun 1972, Ito pertama kali mendekati Southland Corporation
2009 12.753 2.784.9
tentang kemungkinan membuka Seven-Eleven
Tabel 3-3 Angka Keuangan untuk Seven & i (2008-2010)
Untuk Tahun Anggaran yang Berakhir pada 28/29 Februari 2008 2009 2010
Total pendapatan (miliar yen) 5.752.4 5.649.9 5.111.0

Total pendapatan operasional (miliar yen) Pendapatan toko 281.9 281.9 226.7
swalayan (miliar yen) Pendapatan operasional toko swalayan 2.395.7 2.308.7 1.968.6
(miliar yen) 201.0 213.4 183.8
Pada tahun 2005, Seven & i Holdings didirikan melalui transfer efektif dalam hal penjualan toko yang sama. Pada tahun 2004, rata-rata
saham yang menggabungkan Seven-Eleven Japan, Ito-Yokado, dan penjualan harian di empat jaringan toko swalayan utama tidak termasuk
Denny's Japan. Pada tahun 2009, operasi toko serba ada dari Seven-Eleven Jepang mencapai 484.000 yen. Sebaliknya, toko Seven-Eleven
Seven-Eleven Jepang dan anak perusahaan lainnya di Amerika Utara memiliki penjualan harian sebesar
dan Cina berkontribusi 647.000 yen — lebih dari 30 persen lebih tinggi dari yang disatukan para
38,3 persen dari total pendapatan dari operasi dan 80,9 persen dari pesaing. Pada tahun 2009, rata-rata penjualan harian di toko-toko
pendapatan operasi untuk Seven & i Holdings Company (lihat Tabel 3-3 Seven-Eleven Jepang agak menurun
untuk rinciannya). Kinerja relatif dari toko serba ada dalam operasi 616.000 yen. Pada tahun 2004, pendapatan operasional Seven-Eleven
Jepang bahkan lebih dominan. Penurunan kinerja keuangan pada sebesar 165,7 miliar yen menempatkannya sebagai pemimpin tidak hanya
tahun 2009 dibandingkan dengan tahun 2008 sebagian besar di sektor toko serba ada tetapi juga industri ritel Jepang secara
disebabkan oleh penurunan harga bensin di Amerika Utara dan keseluruhan. Dalam hal pertumbuhan, kinerjanya bahkan lebih
penguatan yen. Perbedaan antara hasil Tabel 3-2 dan 3-3 karena Tabel mengesankan. Pada tahun 2004, Seven-Eleven menyumbang 60 persen
3-2 melaporkan penjualan (di toko milik perusahaan dan waralaba), dari total peningkatan bersih jumlah toko di antara 10 jaringan toko
sedangkan Tabel 3-3 melaporkan pendapatan hanya untuk Tujuh & i. swalayan teratas di Jepang. Pertumbuhan ini telah direncanakan dengan
hati-hati, memanfaatkan kekuatan inti yang dikembangkan Seven-Eleven
Jepang di bidang sistem informasi
Industri Toko Serba Ada dan Tujuh- dan sistem distribusi.

Sebelas di Jepang
Sektor toko serba ada adalah salah satu dari sedikit area bisnis yang terus Sistem Waralaba Jepang Seven-Eleven
tumbuh selama perlambatan berkepanjangan di Jepang menjelang akhir
Seven-Eleven Jepang mengembangkan jaringan waralaba yang luas dan
tahun 20-an. th abad dan awal 21 st abad. Dari tahun 1991 hingga 2002, jumlah
memainkan peran kunci dalam operasi harian jaringan ini. Jaringan
toko serba ada di Jepang meningkat dari 19.603 menjadi hampir 42.000.
Seven-Eleven Jepang mencakup toko milik perusahaan dan waralaba milik
Sebagai persentase dari semua toko ritel di Jepang, ini menunjukkan
pihak ketiga. Pada tahun 2004, komisi waralaba menyumbang lebih dari 68
peningkatan dari 1,2 persen menjadi 3,2 persen. Selama periode itu,
persen pendapatan dari operasi. Untuk memastikan efisiensi, Seven-Eleven
penjualan tahunan di toko serba ada lebih dari dua kali lipat, dari lebih dari 3
Jepang mendasarkan kebijakan perluasan jaringan fundamentalnya pada
triliun menjadi 6,7 triliun yen. Sebagai persentase dari semua penjualan
strategi dominasi pasar. Masuk ke pasar baru dibangun di sekitar kelompok 50
eceran di Jepang, ini menunjukkan peningkatan dari 2,2 persen menjadi 5,0
hingga 60 toko yang didukung oleh pusat distribusi. Pengelompokan semacam
persen.
itu memberi Seven-Eleven Jepang kehadiran pasar dengan kepadatan tinggi
dan memungkinkannya mengoperasikan sistem distribusi yang efisien.
Sektor toko serba ada Jepang secara bertahap terkonsolidasi,
Seven-Eleven Jepang, dalam laporan tahunan 1994, mencantumkan enam
dengan pemain yang lebih besar tumbuh dan operator yang lebih kecil
keuntungan dari strategi dominasi pasar berikut:
ditutup. Pada tahun 2004, 10 jaringan toko serba ada teratas
menyumbang sekitar 90 persen dari toko serba ada di Jepang. Ketika
rantai memperbaiki struktur operasi mereka dan skala ekonomi yang lebih
baik, operator yang lebih kecil merasa sulit untuk bersaing. • Meningkatkan efisiensi distribusi
• Peningkatan kesadaran merek
Seven-Eleven Jepang telah meningkatkan pangsa pasar toko • Peningkatan efisiensi sistem
serba ada sejak dibuka. Pada tahun 2008, Seven-Eleven adalah • Peningkatan efisiensi layanan dukungan waralaba
operator toko serba ada terkemuka di Jepang, yang menguasai 34,3 • Peningkatan efektivitas periklanan
persen pangsa pasar di segmen toko serba ada. Seven-Eleven • Mencegah masuknya pesaing ke area dominan
sangat baik
Mengikuti strategi dominannya, Seven-Eleven Jepang

Tabel 3-4 Penjualan berdasarkan Kategori Produk pada tahun 2009
membuka sebagian besar toko barunya di area dengan kelompok
toko yang sudah ada. Misalnya, prefektur Aichi, tempat Persentase Penjualan Total
Seven-Eleven mulai membuka toko Makanan yang diproses 28.3
2002, melihat peningkatan besar pada tahun 2004, dengan 108 pembukaan
Makanan cepat saji 27.0
toko baru. Ini mewakili lebih dari 15 persen toko Seven-Eleven baru yang
Makanan segar / harian 12.1
dibuka di Jepang tahun itu.
Bukan makanan 32.6
Seven-Eleven memiliki keberadaan geografis yang terbatas di
Jepang. Pada tahun 2009, perusahaan memiliki toko di sekitar 80
persen (37 dari 47) prefektur di Jepang. Namun, di prefektur tempat
mereka berada, toko cenderung padat. Seperti yang dinyatakan dalam 150 meter persegi, masih jauh lebih kecil dari ukuran kebanyakan toko
laporan tahunan 2004, “Mengisi seluruh peta Jepang bukanlah prioritas 7-Eleven AS. Pada tahun 2009, penjualan harian di toko rata-rata
kami. Sebaliknya, kami mencari permintaan di mana toko SevenEleven 613.000 yen (sekitar $ 7.558 pada Maret 2011 dengan nilai tukar sekitar
sudah ada, berdasarkan strategi dominasi area fundamental kami 81 yen terhadap satu dolar AS), yang hampir dua kali lipat rata-rata di
dengan memusatkan toko di area tertentu. ” toko AS.
Seven-Eleven Jepang menawarkan tokonya pilihan dari 5.000
SKU. Setiap toko membawa rata-rata sekitar 3.000 SKU tergantung pada
Dengan waralaba Seven-Eleven yang sangat dicari, kurang permintaan pelanggan lokal. Seven-Eleven Jepang menekankan pada
dari satu dari 100 pelamar dianugerahi waralaba (bukti untuk merchandizing regional untuk memenuhi preferensi lokal secara tepat.
menyimpan profitabilitas). Pemilik waralaba diharuskan menaruh Setiap toko membawa makanan, minuman, majalah, dan barang-barang
sejumlah besar uang di muka. Separuh dari jumlah ini digunakan konsumen seperti sabun dan deterjen. Penjualan relatif di seluruh kategori
untuk menyiapkan toko dan melatih pemiliknya. Sisanya digunakan produk pada tahun 2009 untuk Seven Eleven Jepang disajikan pada Tabel
untuk membeli stok awal toko. Pada tahun 1994, 45 persen dari 3-4.
total keuntungan kotor di sebuah toko masuk ke Seven-Eleven
Jepang, dan sisanya ke pemilik toko. Tanggung jawab kedua belah Item makanan diklasifikasikan dalam empat kategori
pihak adalah sebagai berikut. besar: (1) item suhu dingin termasuk sandwich, produk toko
makanan, dan susu; (2) makanan bersuhu hangat termasuk
bekal makan siang, bola nasi, dan roti segar; (3) item beku
termasuk es krim, makanan beku, dan es batu; (4) dan
Tanggung jawab Seven-Eleven Jepang:
makanan bersuhu ruangan termasuk makanan kaleng, mi
• Kembangkan pasokan dan barang dagangan instan, dan bumbu. Makanan olahan dan makanan cepat saji
• Menyediakan sistem pemesanan laris di toko-toko. Pada 2009, makanan olahan dan cepat saji
• Bayar untuk operasi sistem menyumbang sekitar 55 persen dari total penjualan di setiap
• Menyediakan jasa akuntansi toko. Lebih dari 1 miliar bola nasi terjual pada tahun 2004; ini
• Menyediakan iklan berarti setiap warga negara Jepang makan kira-kira delapan
• Memasang dan merombak fasilitas bola nasi Seven-Eleven setahun. Produk yang paling laris di
• Membayar 80 persen dari biaya utilitas kategori fast food adalah lunch box, rice ball, produk berbahan
roti, dan pasta. Sejak Februari 2004,
Tanggung jawab pemilik waralaba:
• Mengoperasikan
penyimpanan dan mengelola
• Rekrut dan bayar staf
• Memesan persediaan Produk lain yang dijual di toko Seven-Eleven termasuk minuman
• Menjaga penampilan toko ringan, minuman nutrisi, minuman beralkohol seperti bir dan anggur,
• Menyediakan layanan pelanggan perangkat lunak game, CD musik, dan majalah.
Seven-Eleven difokuskan pada peningkatan jumlah item asli yang

Menyimpan Informasi dan Isi
hanya tersedia di toko mereka. Pada tahun 2004, barang asli menyumbang
Seven-Eleven memiliki 12.753 toko di Jepang pada tahun 2009 (lihat Tabel sekitar 52 persen dari total penjualan toko. Pada tahun 2007, Seven & i
3-2). Pada tahun 2004, Seven-Eleven Jepang mengubah ukuran standar toko meluncurkan produk merek pribadi Seven Premium untuk dijual di toko
baru dari 125 meter persegi menjadi tersebut
toko. Pada Februari 2010, Seven Premium ditawarkan pelanggan. Sebuah survei oleh eSBook (usaha patungan antara
1.035 SKU, dan jumlah ini diharapkan terus bertambah di masa Softbank, Seven-Eleven Jepang, Yahoo! Jepang, dan Tohan,
mendatang. Produk merek pribadi dijual di semua format toko dan penerbit) menemukan bahwa 92 persen pelanggannya lebih suka
dipandang oleh perusahaan sebagai bagian penting dari mengambil pembelian online mereka di toko swalayan lokal,
perluasan sinergi di berbagai format ritelnya. daripada memilikinya dikirim ke rumah mereka. Hal ini dapat
dimengerti mengingat frekuensi kunjungan pelanggan Jepang ke
toko serba ada setempat; 7dream berharap dapat membangun
Layanan Toko preferensi ini bersama dengan sinergi dari sistem distribusi yang
ada.
Selain produk, Seven-Eleven Jepang secara bertahap menambahkan
berbagai layanan yang dapat diperoleh pelanggan di tokonya. Layanan
Pada bulan Maret 2007, Seven-Eleven Jepang memperkenalkan
pertama, ditambahkan pada Oktober 1987, adalah pembayaran di dalam
“Otoriyose-bin” atau belanja Internet. Layanan tersebut memungkinkan pelanggan
toko untuk tagihan Tokyo Electric Power. Perusahaan tersebut kemudian
untuk membeli produk yang biasanya tidak tersedia di toko eceran. Pelanggan
memperluas rangkaian utilitas di mana pelanggan dapat membayar tagihan
diizinkan untuk memesan melalui Web dengan pengambilan dan pembayaran di
mereka di toko untuk memasukkan gas, premi asuransi, dan telepon.
toko Seven-Eleven. Tidak ada biaya pengiriman yang dibebankan untuk layanan ini.
Dengan jam operasional dan lokasi yang lebih nyaman daripada bank atau
Perusahaan membangun Seven Net Shopping, situs Internetnya yang bertujuan
lembaga keuangan lainnya, layanan pembayaran tagihan menarik jutaan
menggabungkan toko grup dan layanan Internet. Pada bulan April 2007, uang
pelanggan tambahan setiap tahun. Pada bulan April 1994, Seven-Eleven
elektronik “nanaco” ditawarkan di toko Seven-Eleven. Layanan ini memungkinkan
Jepang mulai menerima pembayaran cicilan atas nama perusahaan kredit.
pelanggan untuk melakukan pembayaran di muka dan menggunakan kartu atau
Itu mulai menjual voucher tiket ski lift pada November 1994. Di
ponsel untuk melakukan pembayaran. Layanan ini ditawarkan sebagai kenyamanan
bagi pelanggan yang melakukan pembelian kecil dan juga merupakan sistem
penghargaan yang menawarkan poin senilai satu yen untuk setiap 100 yen yang
1995, mulai menerima pembayaran untuk pembelian pesanan lewat pos. Ini
dibelanjakan oleh pelanggan. Di akhir
diperluas hingga mencakup pembayaran untuk belanja Internet pada
November 1999. Pada Agustus 2000, sebuah perusahaan layanan pengiriman
makanan, Seven-Meal Service Co. Ltd., didirikan untuk melayani penduduk
2007, nanaco digunakan oleh pelanggan untuk melakukan lebih dari 30 juta
Jepang yang menua. Seven Bank didirikan sebagai perusahaan operasi inti
pembayaran setiap bulan.
untuk Seven & i di bidang jasa keuangan. Pada tahun 2009, hampir setiap toko
Mengingat populasi Jepang yang menua dan peningkatan jumlah wanita
Seven Eleven Jepang memiliki ATM yang terpasang dengan Seven Bank
yang bekerja di luar rumah (Seven Eleven memperkirakan bahwa pada tahun
memiliki lebih dari 14.000 ATM. Perusahaan rata-rata melakukan 114 transaksi
2009 lebih dari 70 persen wanita berusia 40-an bekerja di luar rumah), Seven
per ATM per hari.
Eleven ingin mengeksploitasi "toko terdekat yang nyaman" untuk melayani
pelanggannya dengan lebih baik. Perusahaan berusaha melakukan ini dengan
Layanan lain yang ditawarkan di toko termasuk fotokopi,
menawarkan "solusi makanan" yang mempercepat proses memasak di rumah
penjualan tiket (termasuk permainan bisbol, bus ekspres, dan konser
dan layanan seperti "pengiriman makanan rumah".
musik) menggunakan mesin fotokopi multifungsi, dan menjadi lokasi
penjemputan untuk perusahaan pengiriman parsel yang biasanya tidak
meninggalkan parsel di luar jika pelanggan tidak di rumah. Pada 2010,
Sistem Informasi Toko Terpadu Seven-Eleven
minimarket juga mulai menawarkan beberapa layanan pemerintah
Jepang
seperti pemberian sertifikat kependudukan. Dorongan utama untuk
menawarkan layanan ini adalah memanfaatkan lokasi toko Sejak awal, Seven-Eleven Jepang berusaha menyederhanakan operasinya
Seven-Eleven yang nyaman di Jepang. Selain memberikan dengan menggunakan teknologi informasi canggih. Seven-Eleven Jepang
pendapatan tambahan, layanan ini juga membuat pelanggan lebih menghubungkan sebagian besar keberhasilannya dengan Sistem Informasi
sering mengunjungi toko. Beberapa dari layanan ini memanfaatkan Total yang dipasang di setiap outlet dan terhubung ke kantor pusat,
Sistem Informasi Total yang ada (lihat teks berikut) di toko. pemasok, dan pusat distribusi Seven-Eleven. Jaringan online pertama yang
menghubungkan kantor pusat, toko, dan vendor didirikan pada tahun 1979,
meskipun perusahaan tidak mengumpulkan informasi titik penjualan (POS)
Pada bulan Februari 2000, Seven-Eleven Jepang mendirikan 7dream.com, pada saat itu. Pada tahun 1982, Seven-Eleven menjadi perusahaan pertama
sebuah perusahaan e-commerce. Tujuannya adalah untuk mengeksploitasi sistem di Jepang yang memperkenalkan sistem POS yang terdiri dari mesin kasir
distribusi yang ada dan fakta bahwa toko dapat dengan mudah diakses oleh POS dan peralatan kontrol terminal. Pada tahun 1985, perusahaan
kebanyakan orang Jepang. Toko berfungsi sebagai tempat pengantaran dan
pengumpulan barang untuk orang Jepang

dikembangkan, bersama-sama dengan NEC, komputer pribadi pengiriman telah diperiksa. Begitu mereka diperkenalkan,
menggunakan grafik berwarna yang dipasang di setiap toko dan pengemudi langsung menurunkan kiriman di toko, dan petugas
ditautkan ke mesin kasir POS. Komputer ini juga berada di jaringan toko menerimanya pada waktu yang tepat ketika hanya ada
yang menghubungkan toko ke kantor pusat serta vendor. Hingga Juli sedikit pelanggan. Terminal pemindai juga digunakan saat
1991, kantor pusat, toko, pusat distribusi, dan pemasok hanya memeriksa inventaris di toko.
dihubungkan oleh jaringan analog tradisional. Saat itu, jaringan digital
layanan terintegrasi (ISDN) telah dipasang. Menghubungkan lebih dari • Simpan komputer: Ini terkait dengan jaringan ISDN,
5.000 toko, itu menjadi salah satu sistem ISDN terbesar di dunia pada register POS, terminal order grafis, dan terminal pemindai.
saat itu. Ini dikomunikasikan di antara berbagai sumber input,
melacak inventaris dan penjualan toko, memesan,
Kemampuan komunikasi online dua arah, berkecepatan tinggi, dan online menyediakan analisis rinci data POS, dan memelihara serta
memungkinkan Seven-Eleven Jepang mengumpulkan, memproses, dan memberi mengatur peralatan toko.
umpan balik data POS dengan cepat. Data penjualan dikumpulkan di setiap toko
pada pukul 11:00 SORE diproses dan siap untuk dianalisis keesokan paginya. Pada • Daftar POS: Untuk lebih memahami fungsi jaringan informasi
tahun 1997, SevenEleven Jepang memperkenalkan generasi kelima dari Sistem ini, seseorang perlu mempertimbangkan pengambilan sampel
Informasi Total, yang masih digunakan pada tahun 2004. dari operasi sehari-hari. Segera setelah pelanggan membeli
item dan membayar di register POS, informasi item diambil
Sistem perangkat keras di toko Seven-Eleven tahun dari komputer toko dan waktu penjualan dicatat secara
1994 meliputi: otomatis. Selain itu, kasir mencatat usia dan jenis kelamin
pelanggan. Untuk melakukan ini, kasir menggunakan lima
• Terminal pesanan grafis: Ini adalah perangkat genggam
kunci register untuk kategori: di bawah 13, 13–19, 20–29,
dengan tampilan grafik layar lebar, digunakan oleh pemilik atau
30–49, dan 50+. Data POS ini secara otomatis dikirim secara
manajer toko untuk memesan. Barang-barang itu dicatat dan
online ke komputer host. Semua data penjualan dikumpulkan
dibawa sesuai urutan penyusunannya di rak. Manajer / pemilik
pada 11:00 SORE telah diatur dan siap untuk dianalisis
toko berjalan menyusuri lorong dan memesan berdasarkan
keesokan paginya. Data dievaluasi di seluruh perusahaan,
item. Saat melakukan pemesanan, manajer toko memiliki akses
distrik, dan toko.
(dari komputer toko) ke analisis rinci data POS yang terkait
dengan item tertentu. Ini termasuk analisis penjualan kategori
produk dan SKU dari waktu ke waktu, analisis limbah, tren
penjualan 10 minggu berdasarkan SKU, tren penjualan 10 hari Data yang dianalisis dan diperbarui kemudian dikirim
berdasarkan SKU, tren penjualan untuk produk baru, analisis kembali ke toko Seven-Eleven Jepang melalui jaringan. Setiap komputer
penjualan berdasarkan hari dan waktu, daftar item yang toko secara otomatis memperbarui file master produknya untuk
bergerak lambat, analisis penjualan dan jumlah pelanggan dari menganalisis pergerakan penjualan dan stok terkini. Tujuan utama dari
waktu ke waktu, kontribusi produk ke bagian dalam tampilan analisis ini adalah untuk memperbaiki proses pemesanan. Semua
toko, dan pertumbuhan penjualan menurut kategori produk. informasi ini tersedia di terminal pesanan grafis yang digunakan untuk
Manajer toko menggunakan informasi ini saat melakukan penempatan pesanan.
pemesanan, yang dimasukkan langsung ke terminal. Setelah
semua pesanan dilakukan, terminal dikembalikan ke slotnya, di Sistem informasi memungkinkan toko Seven-Eleven
mana pesanan tersebut diteruskan oleh komputer toko ke menyesuaikan pasokan dengan permintaan dengan lebih baik. Staf toko
vendor yang sesuai dan pusat distribusi Seven-Eleven. dapat menyesuaikan campuran barang dagangan di rak sesuai dengan
pola konsumsi sepanjang hari. Misalnya, makanan sarapan populer
tersedia lebih awal pada siang hari, sementara makanan populer tersedia
pada sore hari. Identifikasi barang lambat dan tidak bergerak
memungkinkan toko mengubah ruang rak untuk memperkenalkan barang
• Terminal pemindai: Pemindai ini membaca kode batang dan baru. Lebih dari 50 persen barang yang dijual di toko Seven-Eleven
inventaris yang dicatat. Mereka terbiasa menerima produk berubah dalam waktu satu tahun. Hal ini sebagian disebabkan oleh
yang masuk dari pusat distribusi. Ini secara otomatis diperiksa permintaan musiman dan sebagian lagi karena produk baru. Ketika
terhadap pesanan yang ditempatkan sebelumnya, dan produk baru diperkenalkan, keputusan apakah akan melanjutkan
keduanya direkonsiliasi. Sebelum terminal pemindai penyimpanannya dibuat dalam tiga minggu pertama. Setiap item di
diperkenalkan, pengemudi truk menunggu di toko sampai
rak berkontribusi pada penjualan dan margin dan tidak menyia-nyiakan ruang rak dari setiap item cukup tinggi. Pada tahun 1974, 70 kendaraan mengunjungi setiap
yang berharga. toko setiap hari. Pada tahun 2006, hanya 9 yang dibutuhkan. Ini secara dramatis
mengurangi biaya pengiriman dan memungkinkan pengiriman cepat berbagai

Sistem Distribusi Seven-Eleven makanan segar.
Pada Februari 2004, Seven-Eleven Jepang memiliki 290 pabrik

Sistem distribusi Seven-Eleven menghubungkan erat seluruh rantai pasokan
khusus di seluruh negeri yang hanya memproduksi makanan cepat saji
untuk semua kategori produk. Pusat distribusi dan jaringan informasi memainkan
untuk toko Seven-Eleven. Barang-barang ini didistribusikan melalui 293
peran kunci dalam hal itu. Tujuan utamanya adalah melacak penjualan barang
pusat distribusi khusus (DC) yang memastikan pengiriman yang cepat dan
dengan hati-hati dan menawarkan waktu siklus pengisian ulang yang singkat. Ini
andal. Tak satu pun dari DC ini membawa inventaris apa pun; mereka
memungkinkan manajer toko untuk memperkirakan penjualan yang sesuai
hanya mentransfer inventaris dari truk pemasok ke truk distribusi
dengan setiap pesanan secara akurat.
Seven-Eleven. Transportasi disediakan oleh Transfleet Ltd., sebuah
perusahaan yang didirikan oleh Mitsui and Co. untuk penggunaan eksklusif
Sejak Maret 1987, Seven-Eleven menawarkan pengiriman ke toko
Seven-Eleven Jepang.
tiga kali sehari untuk semua hidangan nasi (yang merupakan sebagian besar
makanan cepat saji yang dijual). Roti dan makanan segar lainnya dikirim dua
kali sehari. Sistem distribusi cukup fleksibel untuk mengubah jadwal
7-Eleven di Amerika Serikat
pengiriman tergantung pada permintaan pelanggan. Misalnya, es krim dikirim
setiap hari selama musim panas tetapi hanya tiga kali seminggu di waktu lain. Seven-Eleven telah berkembang pesat di seluruh dunia (Tabel 3-5).
Waktu siklus pengisian ulang untuk makanan segar dan cepat saji telah Pertumbuhan utama terjadi di Asia, meskipun Amerika Serikat terus
dipersingkat menjadi kurang dari 12 jam. Pesanan toko untuk bola nasi paling menjadi pasar terbesar kedua untuk Seven-Eleven. Setelah
lambat pukul 10:00 SAYA dikirim sebelum makan malam terburu-buru. Seven-Eleven Japan mengakuisisi Southland Corporation, mereka
mulai meningkatkan operasi di Amerika Serikat. Pada tahun-tahun
awal, beberapa toko 7-Eleven di Amerika Serikat ditutup. Jumlah
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, manajer toko menggunakan toko mulai bertambah mulai tahun 1998.
terminal pesanan grafis untuk melakukan pemesanan. Semua toko diberi batas
waktu untuk pemesanan sarapan, makan siang, dan makan malam. Ketika sebuah
toko melakukan pemesanan, pesanan itu segera dikirimkan ke pemasok serta pusat Tabel 3-5 Distribusi Toko Global untuk
distribusi. Pemasok menerima pesanan dari semua toko Seven-Eleven dan memulai Seven-Eleven pada Januari 2011
produksi untuk memenuhi pesanan. Pemasok kemudian mengirimkan pesanan
Negara Toko
dengan truk ke pusat distribusi. Setiap pesanan toko dipisahkan sehingga pusat
distribusi dapat dengan mudah menugaskannya ke truk toko yang sesuai Jepang 13.049
menggunakan informasi pesanan yang sudah dimilikinya. Kunci pengiriman toko Amerika Serikat 6.726
adalah apa yang oleh Seven-Eleven disebut sebagai sistem pengiriman gabungan.
Taiwan 4.790
Di pusat distribusi, pengiriman produk serupa dari pemasok yang berbeda (mis.,
Thailand 5.840
Susu dan sandwich) diarahkan ke truk dengan pengatur suhu tunggal. Ada empat
kategori truk yang dikendalikan suhu: makanan beku, makanan dingin, makanan Korea Selatan 3.150
olahan suhu ruangan, dan makanan hangat. Setiap truk melakukan pengiriman ke Cina 1.717
beberapa toko ritel. Jumlah toko per truk bergantung pada volume penjualan. Semua
Malaysia 1.250
pengiriman dilakukan di luar jam sibuk dan diterima menggunakan terminal
Mexico 1.223
pemindai. Sistem bekerja atas dasar kepercayaan dan tidak mengharuskan
pengantar untuk hadir saat petugas toko memindai saat pengiriman. Itu mengurangi
Kanada 465
waktu pengiriman yang dihabiskan di setiap toko. Semua pengiriman dilakukan di Australia 415
luar jam sibuk dan diterima menggunakan terminal pemindai. Sistem bekerja atas Singapura 549
dasar kepercayaan dan tidak mengharuskan pengantar untuk hadir saat petugas
Filipina 567
toko memindai saat pengiriman. Itu mengurangi waktu pengiriman yang dihabiskan
Norway 173
di setiap toko. Semua pengiriman dilakukan di luar jam sibuk dan diterima
menggunakan terminal pemindai. Sistem bekerja atas dasar kepercayaan dan tidak Swedia 189
Denmark
mengharuskan pengantar untuk hadir saat petugas toko memindai saat pengiriman. Itu mengurangi waktu pengiriman yang dihabiskan di setiap toko. 129
Sistem distribusi ini memungkinkan Seven-Eleven mengurangi jumlah Indonesia 23
kendaraan yang dibutuhkan untuk layanan pengiriman harian ke setiap toko,
Total 40.255
meskipun dengan frekuensi pengiriman.
Secara historis, struktur distribusi di Amerika Serikat sangat Tingkat perputaran persediaan Amerika Utara pada tahun 2004 adalah sekitar 19,
berbeda dengan di Jepang. Toko di Amerika Serikat diisi ulang dibandingkan dengan lebih dari 50 di Jepang. Namun, ini menunjukkan
menggunakan pengiriman langsung ke toko (DSD) oleh beberapa peningkatan yang signifikan dalam kinerja Amerika Utara, di mana perputaran
produsen, dengan produk lainnya dikirim oleh grosir. DSD persediaan pada tahun 1992 adalah sekitar 12.
menyumbang sekitar setengah dari total volume, dengan sisanya
berasal dari pedagang grosir.
Pertanyaan Studi
Dengan tujuan memperkenalkan produk "segar" di Amerika
1. Jaringan toko serba ada berusaha untuk tanggap dan
Serikat, 7-Eleven memperkenalkan konsep pusat distribusi gabungan
memberi pelanggan apa yang mereka butuhkan, kapan mereka membutuhkannya, di
(CDC) sekitar tahun 2000. Oleh
mana mereka membutuhkannya. Apa sajakah cara berbeda agar rantai pasokan toko
2003, 7-Eleven memiliki 23 CDC yang berlokasi di seluruh Amerika Utara swalayan dapat bersikap responsif? Apa saja risiko dalam setiap kasus?
yang mendukung sekitar 80 persen jaringan toko. CDC mengirimkan
barang-barang segar seperti sandwich, produk roti, roti, produk, dan barang 2. Strategi rantai pasokan Seven-Eleven di Jepang bisa jadi
yang mudah rusak lainnya sekali sehari. Berbagai pemasok makanan segar digambarkan sebagai upaya untuk mencocokkan pasokan dan permintaan dengan
mengirim produk ke CDC sepanjang hari, di mana mereka disortir untuk menggunakan pengisian ulang yang cepat. Apa saja risiko yang terkait dengan pilihan
dikirim ke toko pada malam hari. Permintaan dari manajer toko dikirim ke ini?
3. Apa yang telah dilakukan Seven-Eleven dalam pemilihan lokasi fasilitasnya

CDC terdekat, dan pada pukul 10:00 SORE,
tion, manajemen inventaris, transportasi, dan infrastruktur informasi untuk
mengembangkan kemampuan yang mendukung strategi rantai pasokannya di
produk sedang dalam perjalanan ke toko. Dibandingkan dengan Jepang,
Jepang?
sebagian besar makanan yang dijual, terutama makanan panas seperti
4. Seven-Eleven tidak mengizinkan pengiriman toko langsung di Jepang
sayap dan pizza, disiapkan di toko. Penjualan makanan segar di Amerika
tetapi semua produk mengalir melalui pusat distribusinya. Manfaat apa
Utara melebihi $ 450 juta pada tahun 2003. Selama periode ini, pengiriman yang diperoleh Seven-Eleven dari kebijakan ini? Kapan pengiriman toko
DSD oleh produsen dan grosir ke toko-toko juga terus berlanjut. langsung lebih tepat?
5. Apa pendapat Anda tentang konsep 7dream untuk Seven-
Ini adalah periode ketika 7-Eleven bekerja sangat keras untuk Sebelas Jepang? Dari perspektif rantai pasokan, apakah kemungkinan
memperkenalkan makanan segar baru dengan tujuan bersaing lebih langsung akan lebih berhasil di Jepang atau Amerika Serikat? Mengapa?
dengan orang-orang seperti Starbucks daripada dengan toko makanan

tradisional di pom bensin. 7-Eleven di Amerika Serikat memiliki lebih dari 63 6. Seven-Eleven mencoba menduplikasi rantai pasokan
struktur yang telah berhasil di Jepang dan Amerika Serikat dengan
persen penjualannya dari produk nongasoline dibandingkan dengan industri
pengenalan CDC. Apa pro dan kontra dari pendekatan ini? Perlu
lainnya, yang angka ini mendekati 35 persen. Tujuannya untuk terus
diingat bahwa toko juga diisi ulang oleh grosir dan DSD oleh
meningkatkan penjualan di kategori makanan segar dan makanan cepat saji
produsen.
dengan fokus khusus pada makanan panas.
7. Amerika Serikat juga memiliki distributor layanan makanan
mengisi kembali toko serba ada. Apa pro dan kontra jika distributor
Pada tahun 2009, pendapatan di Amerika Serikat dan Kanada mengisi ulang toko swalayan versus perusahaan seperti Seven-Eleven
mencapai $ 16,0 miliar, dengan sekitar 63 persen berasal dari barang yang mengelola fungsi distribusinya sendiri?
dagangan dan sisanya dari penjualan bensin. Itu
Studi kasus
Laporan Keuangan Wal-Mart Stores Inc.
Tabel 3-6 berisi hasil keuangan untuk Wal-Mart untuk tahun 2008 dan 2009 Wal-Mart tampil lebih baik? Penggerak dan metrik rantai pasokan apa
(dideklarasikan pada tanggal 31 Januari tahun berikutnya). Evaluasi kinerja yang dapat menjelaskan perbedaan kinerja ini?
keuangan Wal-Mart berdasarkan berbagai metrik yang dibahas dalam Pada tahun 2010, Wal-Mart mengumumkan bahwa mereka berencana
Bagian 3.1, seperti ROE, ROA, margin laba, perputaran aset, APT, C2C, untuk pindah ke daerah perkotaan di Amerika Serikat dengan membangun dan
ART, INVT, dan PPET. Bandingkan metrik Wal-Mart dengan metrik serupa mengoperasikan toko format yang lebih kecil dibandingkan dengan toko besar yang
untuk Amazon dari Tabel 3-1. Metrik mana yang membuat Amazon bekerja telah dioperasikannya hingga saat itu. Metrik rantai pasokan mana yang akan
lebih baik? Metrik mana yang melakukannya terpengaruh oleh langkah ini? Bagaimana langkah ini akan berdampak pada
berbagai metrik keuangan? Mengapa?

Tabel 3-6 Data Keuangan yang Dipilih untuk Walmart Stores Inc.
Tahun yang berakhir pada 31 Januari ($ jutaan) 2010 2009

Pendapatan operasional bersih 408.214 404.374
Harga pokok penjualan 304.657 304.056
Laba kotor 103.557 100.318
Beban penjualan, umum, dan administrasi Pendapatan 79.607 77.520
operasional 23.950 22.798
Beban bunga 2.065 2.184
Pendapatan (kerugian) lain-lain - Pendapatan 181 284
bersih sebelum pajak pendapatan Pajak 22.066 20.898
pendapatan 7.139 7.145
Biaya lainnya 592 353
Batas pemasukan 14.335 13.400
Aktiva
Kas dan setara kas Investasi 7.907 7.275
jangka pendek - -
Piutang bersih 4.144 3.905
Persediaan 33.160 34.511
Total aset saat ini 48.331 48.949
Properti, pabrik, dan peralatan 102.307 95.653
Goodwill 16.126 15.260
Aset lainnya 3.942 3.567
Total aset 170.706 163.429
Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham
Akun hutang 50.550 47.638

Utang jangka pendek 4.919 7.669
Kewajiban lancar lainnya 92 83
Total kewajiban lancar 55.561 47.638
Hutang jangka panjang 36.401 34.549
Kewajiban yang lain 7.688 7.808
Total kewajiban 99.650 97.747
Ekuitas pemegang saham 5.257 2.672

Chopra S., Meindl P. - Supply Chain Management - Strategy, Planning and Operation-51-80.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chopra S., Meindl P. - Supply Chain Management - Strategy, Planning and Operation-51-80.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

3

Pengemudi Rantai Suplai

Setelah membaca bab ini, Anda akan mampu

1. Jelaskan ukuran keuangan utama dari kinerja perusahaan.

2. Identifikasi pendorong utama kinerja rantai pasokan.

3.1 UKURAN KINERJA KEUANGAN

APT = Harga pokok penjualan

Tabel 3-1 Data Keuangan Terpilih untuk Amazon.com Inc.

Tahun yang berakhir pada 31 Desember ($ jutaan) 2010 2009 2008

Pendapatan operasional bersih 34.204 24.509 19.166

Kas dan setara kas Investasi 3.777 3.444 2.769

Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham

Akun hutang 10.372 7.364 4.687

3.2 PENDORONG KINERJA RANTAI PASOKAN

3.3 KERANGKA KERJA PENYUSUNAN DRIVER

Fasilitas Inventaris Angkutan

Informasi Sourcing Penetapan harga

Driver Lintas Fungsi

Peran dalam Rantai Pasokan

Peran dalam Strategi Persaingan

CONTOH 3-1 Toyota dan Honda

Komponen Keputusan Fasilitas

yang harus dianalisis perusahaan.

• Kapasitas mengukur jumlah maksimum yang dapat diproses oleh fasilitas.

digunakan saat menyetel tanggal jatuh tempo untuk pesanan.

PERDAGANGAN SECARA KESELURUHAN: RESPONSIVENESS VERSUS EFFICIENCY Pertukaran fundamental

mendorong kinerja rantai pasokan.

Peran dalam Rantai Pasokan

Peran dalam Strategi Persaingan

CONTOH 3-2 Amazon.com

Komponen Keputusan Persediaan

menciptakan rantai pasokan yang lebih responsif dan lebih efisien.

PERDAGANGAN SECARA KESELURUHAN: RESPONSIVENESS VERSUS EFFICIENCY Pertukaran fundamental

Peran dalam Rantai Pasokan

Peran dalam Strategi Persaingan

CONTOH 3-3 Nil Biru

Komponen Keputusan Transportasi

PERDAGANGAN SECARA KESELURUHAN: RESPONSIVENESS VERSUS EFFICIENCY Pertukaran fundamental

Peran dalam Rantai Pasokan

Peran dalam Strategi Persaingan

CONTOH 3-4 Andersen Windows

CONTOH 3-5 Sunsweet Growers

Komponen Keputusan Informasi

Peran dalam Rantai Pasokan

Peran dalam Strategi Persaingan

CONTOH 3-6 Cisco

Komponen Keputusan Sourcing

• Kualitas suplai mengukur kualitas produk yang dipasok.

Peran dalam Rantai Pasokan

Peran dalam Strategi Persaingan

seperti yang ditunjukkan pada contoh berikut.

CONTOH 3-7 Amazon.com

Komponen Keputusan Penetapan Harga

3.10 RINGKASAN TUJUAN BELAJAR

melalui fasilitasnya? pelanggan yang peka waktu dan sadar harga?

meningkatkan daya tanggapnya? fokus siklus cash-to-cash?

kontra dari kedua pendekatan tersebut? memengaruhi perputaran aset?

6. Bagaimana perusahaan pengiriman rumah seperti Peapod menggunakan harga

layanan pengirimannya untuk meningkatkan profitabilitasnya?

Seven-Eleven Japan Co.

Jumlah Penjualan tahunan

Tabel 3-3 Angka Keuangan untuk Seven & i (2008-2010)

Total pendapatan (miliar yen) 5.752.4 5.649.9 5.111.0