Sunil Chopra CH 3 Translated

Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.
Visit www.DeepL.com/pro for more information.
CHAPTER
3
Penggerak dan
Metrik Rantai
Pasokan
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah membaca bab ini, Anda akan dapat
1. Jelaskan ukuran-ukuran keuangan 3. Diskusikan peran masing-masing
utama dari kinerja perusahaan. pendorong dalam menciptakan
2. Mengidentifikasi pendorong utama kesesuaian strategis antara strategi rantai
kinerja rantai pasokan. pasokan dan strategi kompetitif.
4. Tentukan metrik utama yang melacak
kinerja rantai pasokan dalam hal setiap
pendorong.
I
alam bab ini, tujuan kami adalah untuk menghubungkan ukuran-ukuran keuangan utama
kinerja perusahaan dengan kinerja rantai pasokan. Kami memperkenalkan tiga pendorong
logistik-fasilitas, inventaris, dan transportasi-dan tiga pendorong lintas fungsi-informasi,
pengadaan, dan
harga-yang menentukan kinerja rantai pasokan. Kami membahas bagaimana pendorong ini
digunakan dalam desain, perencanaan, dan operasi rantai pasokan. Kami mendefinisikan
beberapa metrik yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja setiap pendorong dan
dampaknya terhadap kinerja keuangan.
3.1 UKURAN KINERJA KEUANGAN

Pada Bab 1, kami telah membahas bagaimana meningkatkan surplus rantai pasokan merupakan
tujuan akhir dari rantai pasokan. Dasar pemikiran kami adalah bahwa meningkatkan surplus
memungkinkan pertumbuhan profitabilitas rantai pasokan, yang memfasilitasi peningkatan
kinerja keuangan setiap anggota rantai pasokan. Pada bagian ini, kami mendefinisikan ukuran-
ukuran keuangan penting yang dilaporkan oleh perusahaan dan dipengaruhi oleh kinerja rantai
pasok. Pada bagian selanjutnya, kami menghubungkan pendorong rantai pasokan dan metrik
terkait dengan berbagai ukuran keuangan. Definisi ukuran keuangan di bagian ini diambil dari
Dyckman, Magee, dan Pfeiffer (2011). Untuk mengilustrasikan berbagai ukuran keuangan,
kami menggunakan hasil keuangan yang dilaporkan pada tahun 2013 oleh Amazon.com dan
Nordstrom Inc. dan mengasumsikan tarif pajak sebesar 0,35.
40
Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 41
Dari perspektif pemegang saham, laba atas ekuitas (ROE) adalah ukuran ringkasan utama
kinerja perusahaan.
Laba Bersih
ROE =
Rata-rata Ekuitas
Pemegang Saham
Sementara ROE mengukur laba atas investasi yang dibuat oleh pemegang saham perusahaan,
laba atas aset (ROA) mengukur laba yang diperoleh dari setiap dolar yang diinvestasikan oleh
perusahaan dalam bentuk aset.
Laba sebelum Bunga Laba Bersih + 3Beban Bunga * (1 - Tarif Pajak)4
ROA = =
Rata-rata Total Aset Rata-rata Total Aset
Pertimbangkan kinerja keuangan yang ditunjukkan pada Tabel 3-1 untuk Amazon.com
dan Nordstrom Inc. Pada tahun 2013, Amazon {Nordstrom} mencapai ROE = 274>9.746 = 274/9,746
2,81 persen {613>1.913 =
32,04 persen} dan ROA = [274 + 141 * (1 - 0,35)]>40.159 = 0,91 persen{[613 + 160 * (1 -
0.35)]>8.089 = 8,86 persen}. Selisih antara ROE dan ROA disebut sebagai laba atas leverage
keuangan (ROFL). Pada tahun 2013, Amazon {Nordstrom} memiliki ROFL = 2,81 - 0,91 =
1,90 persen {32,04 - 8,86 = 23,18 persen}. ROFL menangkap jumlah ROE yang dapat accounts payable (utang
diatribusikan pada leverage keuangan (seperti utang usaha dan utang). Dalam kasus Amazon, usaha)
sebagian besar leverage keuangan pada tahun 2013 berasal dari utang usaha, bukan dari utang. debt (utang)
Dengan demikian, rasio penting yang mendefinisikan leverage keuangan adalah perputaran
hutang (APT).
Beban Pokok Penjualan
APT =
Hutang Usaha
Dalam kasus Amazon {Nordstrom}, pada tahun 2013 APT = 54.181>21.821= 2,48 {7.432>1.415 =
5.25}. APT yang kecil menunjukkan bahwa Amazon dapat menggunakan uang yang dihutang
kepada pemasok untuk membiayai sebagian kecil operasinya. Pada tahun 2013, Amazon secara
efektif membiayai operasinya sendiri selama sekitar 52>2,48 = 20,97 minggu dengan uang 1 tahun = 52 minggu
pemasoknya.
ROA dapat ditulis sebagai produk dari dua rasio - margin laba dan perputaran aset -
seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Laba sebelum Bunga Pendapatan Penjualan
ROA = * = Margin Laba * Perputaran Aset
Pendapatan PenjualanTotal Aset
Dengan demikian, perusahaan dapat meningkatkan ROA dengan meningkatkan margin

laba dan/atau meningkatkan perputaran aset. Pada tahun 2013, Amazon {Nordstrom} mencapai
margin laba 647>74.452 = 0,87 persen
{1.345>12.148 = 11,07 persen} dan perputaran aset 74.452>40.159 = 1,85 {12.148>8.089 =
1,50}. Meskipun perputaran aset lebih rendah dari Amazon, Nordstrom memiliki ROA yang
lebih baik karena mencapai margin laba yang jauh lebih tinggi. Margin laba dapat ditingkatkan
dengan menerima harga yang lebih baik atau dengan mengurangi berbagai biaya yang
dikeluarkan. Meskipun margin laba Nordstrom yang lebih tinggi dapat dijelaskan sebagian oleh
kesediaan pelanggan untuk membayar atas respons yang lebih besar yang diberikan Nordstrom,
manajemen rantai pasokan yang baik juga memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya
yang dikeluarkan untuk melayani permintaan pelanggan. Dalam kasus Amazon, biaya yang
signifikan adalah biaya pengiriman keluar. Dalam laporan tahunan 2013, perusahaan
melaporkan biaya pengiriman keluar sebesar $5,13 miliar. Setelah memperhitungkan
pendapatan pengiriman, kerugian bersih pada pengiriman keluar dilaporkan menjadi
2,85 miliar dolar AS, sekitar sepuluh kali lipat dari pendapatan bersihnya. Jelas, pengurangan
biaya pengiriman keluar dapat berdampak signifikan pada margin keuntungan Amazon.
42 Bab 3 - Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan
Komponen utama dari perputaran aset adalah perputaran piutang (ART); perputaran
persediaan (INVT); dan perputaran aset tetap (PPET). Hal ini didefinisikan sebagai berikut:
Pendapatan Penjualan Harga Pokok Penjualan Pendapatan Penjualan
ART = INVT = ; PPET =
Piutang Usaha Persediaan PP&E
TABEL 3-1 Data Keuangan Terpilih untuk Amazon.com dan Nordstrom Inc.
Amazon.com Nordstrom Inc.
Periode Berakhir 31-Des-13 2-Feb-13
Total Pendapatan 74,452,000 12,148,000
Beban Pokok Penjualan 54,181,000 7,432,000
Laba Kotor 20,271,000 4,716,000
Penjualan, Umum, dan Administrasi 19,526,000 3,371,000
Laba atau Rugi Usaha 745,000 1,345,000
Jumlah Pendapatan/Beban Lain-lain Bersih -98,000 -
Laba Sebelum Bunga dan Pajak 647,000 1,345,000
Beban Bunga 141,000 160,000
Laba Sebelum Pajak 506,000 1,185,000
Beban Pajak Penghasilan 161,000 450,000
Kepentingan Minoritas - -
Laba Bersih 274,000 613,000
Aset
Kas dan Setara Kas 8,658,000 1,285,000
Investasi Jangka Pendek 3,789,000 -
Tagihan Bersih Net Receiveable 4,767,000 2,356,000
Persediaan 7,411,000 1,360,000
Aset Lancar Lainnya - 80,000
Jumlah Aset Lancar 24,625,000 5,081,000
Aset Tetap, Pabrik, dan Peralatan (PP&E) 10,949,000 2,579,000
Niat baik 2,655,000 175,000
Aset Lainnya 1,930,000 254,000
Total Aset 40,159,000 8,089,000
Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham
Hutang Usaha 21,821,000 1,415,000
Hutang Jangka Pendek/Lancar Jangka Panjang - 7,000
Liabilitas Jangka Pendek Lainnya 1,159,000 804,000
Utang Jangka Panjang 3,191,000 3,124,000
Liabilitas Lain-lain 4,242,000 341,000
Biaya Liabilitas Jangka Panjang yang Ditangguhkan - 485,000
Jumlah Liabilitas 30,413,000 6,176,000
Jumlah Ekuitas Pemegang Saham 9,746,000 1,913,000
Amazon {Nordstrom} mencapai perputaran piutang sebesar 74.452>4.767 = 15,62

{12.148>2.356 = 5,16} pada tahun 2013. Amazon mengumpulkan uangnya dari penjualan
dengan relatif cepat (rata-rata sekitar 52>15,62 = 3,33 minggu pada tahun 2013) setelah
melakukan penjualan, sedangkan Nordstrom membutuhkan waktu lebih lama (sekitar 10
minggu). Amazon {Nordstrom} memutar persediaannya sekitar 54.181>7.411 = 7,31
{7.432>1.360 = 5,46} kali dan memiliki PPET = 74.452>10.949 = 6,80 {12.148>2.579 = 4,71}
di
2013. Dengan demikian, inventaris berada di tangan Amazon {Nordstrom} pada tahun 2013 sekitar
52>7,31 = 7,11 {52>5,46 =
9,52} minggu rata-rata, dan setiap dolar yang diinvestasikan dalam PP&E mendukung sekitar
$6,80 {$4,71} dari
penjualan pada tahun 2013. Amazon mencapai perputaran aset yang lebih tinggi dibandingkan
Nordstrom dengan memutar inventarisnya lebih cepat dan menghasilkan pendapatan yang lebih
tinggi per dolar yang diinvestasikan dalam PP&E. Namun, Nordstrom mencapai ROA yang
jauh lebih tinggi dibandingkan dengan Amazon karena memiliki margin laba yang jauh lebih
tinggi. Perusahaan dapat meningkatkan perputaran asetnya dengan memutar inventarisnya lebih
cepat atau menggunakan infrastruktur pergudangan dan teknologi yang ada untuk mendukung
tingkat penjualan yang lebih tinggi (atau mengurangi infrastruktur pergudangan dan teknologi
yang diperlukan untuk mendukung tingkat penjualan yang ada). Perusahaan dapat
meningkatkan margin keuntungannya dengan meningkatkan kesediaan pelanggan untuk
membayar atau mengurangi biaya operasional.
Metrik lain yang berguna adalah siklus cash-to-cash (C2C), yang secara kasar mengukur
jumlah rata-rata waktu dari saat kas memasuki proses sebagai biaya hingga saat kas tersebut
kembali sebagai pendapatan yang terkumpul.
C2C = - Hutang Minggu ke-11>APT2 + Hutang Minggu ke-11>INVT2
+ Piutang Minggu 11> ART2
Dalam kasus Amazon, kita mendapatkan C2C = -20,97 + 7,11 + 3,33 = -10,53
pada tahun 2013. Pada tahun 2013, Amazon mengumpulkan uangnya dari penjualan produk
lebih dari 10 minggu sebelum harus membayar pemasoknya. Tabel 3-2 menunjukkan metrik
keuangan yang dipilih di seluruh industri. Menarik untuk diamati bahwa industri elektronik
konsumen memiliki siklus C2C rata-rata hanya 9,3 hari, sedangkan produsen perangkat
medis rata-rata lebih dari 200 hari.
Namun, ada dua ukuran penting yang tidak secara eksplisit menjadi bagian dari laporan
keuangan perusahaan: penurunan harga dan penjualan yang hilang. Penurunan harga
menunjukkan diskon yang diperlukan untuk meyakinkan pelanggan agar membeli persediaan
yang berlebih. Laporan keuangan hanya menunjukkan pendapatan yang diterima dari
penjualan, bukan pendapatan yang "seharusnya" diterima. Bagi General Motors (GM), salah
satu masalah terbesar di awal abad ke-21 adalah diskon yang diperlukan untuk memindahkan
persediaan berlebih dari tempat penyimpanan dealer. Diskon ini secara signifikan merugikan
kinerja keuangan. Pada tahun 2010, salah satu peningkatan terbesar dalam kinerja keuangan
GM adalah kemampuannya untuk menjual mobilnya dengan diskon yang jauh lebih kecil
karena rantai pasokannya memiliki persediaan berlebih yang jauh lebih sedikit. Penjualan yang
hilang mewakili penjualan pelanggan yang tidak terwujud karena t i d a k adanya produk
yang ingin dibeli oleh pelanggan. Setiap penjualan yang hilang berhubungan dengan margin
produk yang hilang. Baik penurunan harga maupun kehilangan penjualan mengurangi laba
bersih dan bisa dibilang m e r u p a k a n dampak terbesar dari kinerja rantai pasokan terhadap
kinerja keuangan perusahaan. Perusahaan seperti Walmart dan Zara telah mencapai kinerja
keuangan yang kuat sebagian besar karena rantai pasokan mereka memungkinkan pencocokan
yang lebih baik antara penawaran dan permintaan, sehingga mengurangi penurunan harga dan
kehilangan penjualan.
TABEL 3-2 Metrik Keuangan Terpilih di Seluruh Industri, 2000-2012

Marjin Rata- Perputaran Rata-rata
Operasional rata Persediaan Biaya/
Industri Rata-rata C2C Rata-rata Pendapatan
Siklus SG&A
Farmasi 0.25 190.3 2.0 0.31
Produsen perangkat medis 0.18 211.6 2.2 0.36
Barang kemasan konsumen 0.17 28.3 5.6 0.31
Makanan 0.16 37.4 6.2 0.23
Elektronik konsumen 0.12 9.3 43.8 0.14
Pakaian 0.10 127.7 3.2 0.35
Bahan kimia 0.09 78.1 5.3 0.09
Otomotif 0.04 75.9 9.9 0.13
Sumber: Diadaptasi dari Abby Mayer, "Metrik Rantai Pasokan yang Penting: Melihat Lebih Dekat pada Siklus Kas-ke-Kas
(2000-2012)." Laporan Supply Chain Insights LLC, 11 November 2013.
Pada bagian selanjutnya, kami mengidentifikasi pendorong utama kinerja rantai pasokan
yang memengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Tujuan kami adalah untuk memahami
bagaimana pendorong ini dapat menjelaskan perbedaan kinerja keuangan antara perusahaan
seperti Amazon dan Nordstrom.
3.2 PENDORONG KINERJA RANTAI PASOKAN

Kesesuaian strategis yang dibahas di Bab 2 mengharuskan rantai pasokan perusahaan mencapai
keseimbangan antara daya tanggap dan efisiensi yang paling mendukung strategi kompetitif
perusahaan. Kinerja rantai pasokan dalam hal daya tanggap dan efisiensi didasarkan pada
interaksi antara pendorong logistik dan lintas fungsi dari kinerja rantai pasokan berikut ini:
fasilitas, inventaris, transportasi, informasi, sumber, dan harga. Struktur penggerak ini juga
memengaruhi ukuran keuangan yang dibahas di Bagian 3.1. Tujuannya adalah untuk menyusun
penggerak untuk mencapai tingkat responsif yang diinginkan dengan biaya serendah mungkin,
sehingga meningkatkan surplus rantai pasokan dan kinerja keuangan perusahaan.
Pertama, kami mendefinisikan setiap pendorong dan mendiskusikan dampaknya terhadap
kinerja rantai pasokan.
1. Fasilitas adalah lokasi fisik aktual dalam jaringan rantai pasokan tempat produk
disimpan, dirakit, atau dibuat. Dua jenis fasilitas utama adalah lokasi produksi dan lokasi
penyimpanan. Keputusan mengenai peran, lokasi, kapasitas, dan fleksibilitas fasilitas memiliki
dampak yang signifikan terhadap kinerja rantai pasokan. Sebagai contoh, pada tahun 2013,
Amazon meningkatkan jumlah fasilitas pergudangan (dan, sebagai hasilnya, mengalami
peningkatan PP&E) yang terletak dekat dengan pelanggan untuk meningkatkan daya
tanggapnya. Sebaliknya, Best Buy mencoba meningkatkan efisiensinya pada tahun 2013
dengan menutup fasilitas ritel meskipun hal itu mengurangi daya tanggap. Biaya fasilitas
muncul di bawah PP&E jika fasilitas dimiliki oleh perusahaan atau di bawah penjualan, umum,
dan administrasi jika fasilitas tersebut disewa.
2. Persediaan mencakup semua bahan mentah, barang dalam proses, dan barang jadi
dalam rantai pasokan. Persediaan milik perusahaan dilaporkan di bawah aset. Mengubah
kebijakan inventaris dapat secara dramatis mengubah efisiensi dan daya tanggap rantai
pasokan. Sebagai contoh,
W.W. Grainger membuat dirinya responsif dengan menyimpan persediaan dalam jumlah besar
dan memenuhi permintaan pelanggan dari persediaan meskipun tingkat persediaan yang tinggi
mengurangi efisiensi. Praktik seperti ini masuk akal bagi Grainger karena produknya dapat
bertahan lama. Strategi yang menggunakan tingkat persediaan yang tinggi dapat berbahaya
dalam bisnis pakaian jadi, di mana persediaan akan kehilangan nilainya secara relatif cepat
seiring dengan perubahan musim dan tren. Daripada menyimpan persediaan dalam jumlah
besar, peritel pakaian jadi asal Spanyol, Zara, bekerja keras untuk mempersingkat waktu tunggu
produk baru dan pengisian ulang. Hasilnya, perusahaan ini sangat responsif namun memiliki
tingkat persediaan yang rendah.
3. Transportasi melibatkan pemindahan inventaris dari satu titik ke titik lain dalam
rantai pasokan. Transportasi dapat berupa berbagai kombinasi moda dan rute, masing-masing
dengan karakteristik kinerjanya sendiri. Pilihan transportasi memiliki dampak besar pada daya
tanggap dan efisiensi rantai pasokan. Misalnya, perusahaan katalog pesanan melalui pos dapat
menggunakan moda transportasi yang lebih cepat seperti FedEx untuk mengirimkan produk,
sehingga membuat rantai pasokannya lebih responsif-tetapi juga kurang efisien, mengingat
tingginya biaya yang terkait dengan penggunaan FedEx. McMaster-Carr dan
W.W. Grainger, bagaimanapun, telah menyusun rantai pasokan mereka untuk menyediakan
layanan pada hari berikutnya kepada sebagian besar pelanggan mereka yang menggunakan
transportasi darat. Mereka menyediakan tingkat responsif yang tinggi dengan biaya yang lebih
rendah. Biaya transportasi keluar untuk pengiriman ke pelanggan biasanya termasuk dalam
biaya penjualan, umum, dan administrasi, sedangkan biaya transportasi masuk biasanya
termasuk dalam harga pokok penjualan.
4. Informasi terdiri dari data dan analisis mengenai fasilitas, inventaris, transportasi,
biaya, harga, dan pelanggan di seluruh rantai pasokan. Informasi berpotensi menjadi pendorong
kinerja terbesar dalam rantai pasokan karena secara langsung mempengaruhi setiap pendorong
lainnya. Informasi memberikan kesempatan kepada manajemen untuk membuat rantai pasokan
menjadi lebih
responsif dan lebih efisien. Sebagai contoh, Seven-Eleven Jepang telah menggunakan informasi
untuk menyesuaikan penawaran dan permintaan dengan lebih baik sekaligus mencapai
keekonomisan produksi dan distribusi. Hasilnya adalah tingkat responsif yang tinggi terhadap
permintaan pelanggan, sementara biaya produksi dan pengisian ulang diturunkan. Biaya terkait
teknologi informasi biasanya dimasukkan ke dalam biaya operasional (biasanya di bawah biaya
penjualan, umum, dan administrasi) atau aset. Sebagai contoh, pada tahun 2012, Amazon
memasukkan $4,54 miliar biaya teknologi di bawah biaya operasional dan
$454 juta di bawah aset tetap yang akan disusutkan.
5. Sourcing adalah pilihan siapa yang akan melakukan aktivitas rantai pasokan tertentu,
seperti produksi, penyimpanan, transportasi, atau pengelolaan informasi. Pada tingkat strategis,
keputusan ini menentukan fungsi apa yang dilakukan perusahaan dan fungsi apa yang
dialihdayakan. Keputusan sumber daya mempengaruhi daya tanggap dan efisiensi rantai
pasokan. Setelah Motorola mengalihdayakan sebagian besar produksinya ke produsen kontrak
di Cina, misalnya, efisiensinya meningkat, tetapi daya tanggapnya menurun karena waktu
tunggu yang lama. Untuk menebus penurunan daya tanggap, Motorola mulai menerbangkan
beberapa ponselnya dari Cina meskipun pilihan ini meningkatkan biaya transportasi.
Flextronics, sebuah perusahaan pembuat kontrak elektronik, berharap dapat menawarkan
pilihan sumber yang responsif dan efisien kepada para pelanggannya. Perusahaan ini mencoba
membuat fasilitas produksinya di lokasi berbiaya tinggi menjadi sangat responsif sekaligus
menjaga fasilitasnya di negara-negara berbiaya rendah tetap efisien. Flextronics berharap dapat
menjadi sumber yang efektif bagi semua pelanggan yang menggunakan kombinasi fasilitas ini.
Biaya pengadaan muncul dalam harga pokok penjualan, dan uang yang terutang kepada
pemasok dicatat di bawah utang usaha.
6. Penetapan harga menentukan berapa harga yang akan dikenakan oleh perusahaan
untuk barang dan jasa yang disediakan dalam rantai pasokan. Penetapan harga memengaruhi
perilaku pembeli barang atau jasa, sehingga memengaruhi permintaan dan kinerja rantai
pasokan. Sebagai contoh, jika perusahaan transportasi memvariasikan biayanya berdasarkan
waktu tunggu yang diberikan oleh pelanggan, kemungkinan pelanggan yang menghargai
efisiensi akan memesan lebih awal dan pelanggan yang menghargai ketanggapan akan bersedia
menunggu dan memesan sebelum mereka membutuhkan produk yang diangkut. Penetapan
harga diferensial memberikan daya tanggap kepada pelanggan yang menghargainya dan biaya
rendah kepada pelanggan yang tidak terlalu menghargai daya tanggap. Setiap perubahan dalam
penetapan harga memengaruhi pendapatan secara langsung tetapi juga dapat memengaruhi
biaya berdasarkan dampak dari perubahan ini terhadap pendorong lainnya.
Definisi kami tentang pendorong ini mencoba menggambarkan manajemen logistik dan
rantai pasokan. Manajemen rantai pasokan mencakup penggunaan pendorong logistik dan lintas
fungsi untuk meningkatkan surplus rantai pasokan. Faktor pendorong lintas fungsi menjadi
semakin penting dalam meningkatkan surplus rantai pasokan dalam beberapa tahun terakhir.
Meskipun logistik tetap menjadi bagian utama, manajemen rantai pasokan semakin terfokus
pada tiga pendorong lintas fungsi.
Penting untuk disadari bahwa pendorong-pendorong ini tidak bertindak sendiri-sendiri,
tetapi berinteraksi untuk menentukan kinerja rantai pasokan secara keseluruhan. Desain dan
operasi rantai pasokan yang baik akan mengenali interaksi ini dan membuat trade-off yang tepat
untuk menghasilkan tingkat responsif yang diinginkan. Sebagai contoh, pertimbangkan
penjualan furnitur di IKEA. Tujuan utama dari rantai pasokan ini adalah memberikan harga
yang rendah dan kualitas yang dapat diterima. Desain modular dan perabot yang tidak dirakit
memungkinkan IKEA untuk membawa komponen dalam inventaris di toko-tokonya. Variasi
komponen yang rendah dan pesanan pengisian ulang yang stabil memungkinkan pemasok
IKEA untuk fokus pada efisiensi. Dengan persediaan yang tersedia, moda transportasi berbiaya
rendah digunakan untuk mengirimkan komponen yang padat. Dalam hal ini, persediaan yang
relatif murah di IKEA memungkinkan rantai pasokan menjadi efisien dengan menurunkan
biaya transportasi dan produksi. Sebaliknya, beberapa pembuat furnitur AS memilih untuk
fokus pada penyediaan variasi. Mengingat tingginya variasi dan harga yang tinggi, menyimpan
inventaris semua varian di pengecer akan sangat mahal. Dalam hal ini, rantai pasokan telah
dirancang agar pengecer hanya membawa sedikit persediaan. Pelanggan melakukan pemesanan
dengan pengecer dengan melihat satu varian furnitur dan memilih di antara berbagai pilihan.
Rantai pasokan dibuat responsif dengan menggunakan teknologi informasi untuk
menyampaikan informasi pesanan secara efektif, menyusun fasilitas manufaktur yang fleksibel
untuk dapat memproduksi dalam jumlah kecil, dan menggunakan transportasi yang responsif
untuk mengantarkan mebel ke pelanggan. Dalam hal ini
Sebagai contoh, fasilitas, transportasi, dan informasi yang responsif digunakan untuk
menurunkan biaya persediaan. Seperti yang akan diilustrasikan dalam bab ini, kunci untuk
mencapai kesesuaian strategis dan kinerja keuangan yang kuat di seluruh rantai pasokan adalah
menyusun penggerak rantai pasokan secara tepat untuk memberikan tingkat responsif yang
diinginkan dengan biaya serendah mungkin.
Doheny dkk. (2010) menunjukkan bahwa kinerja rantai pasokan mempengaruhi hampir
35 persen kinerja keuangan peritel pakaian jadi. Sebagai persentase dari penjualan, mereka
menyatakan bahwa penurunan harga, yang mewakili 10 hingga 30 persen dari penjualan, dan
kehilangan penjualan, yang mewakili 5 hingga 10 persen dari penjualan, adalah pendorong
dominan kinerja keuangan peritel. Mereka juga menyatakan bahwa transportasi mewakili 2
hingga 5 persen, pergudangan 1 hingga 3 persen, penanganan produk di toko 3 hingga 5 persen,
dan biaya inventaris 2 hingga 5 persen dari penjualan. Meskipun fraksi yang tepat akan
bervariasi untuk rantai pasokan yang berbeda, terbukti bahwa kinerja rantai pasokan di
sepanjang enam pendorong memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja keuangan
perusahaan.
Sebelum kita membahas masing-masing dari keenam pendorong tersebut secara rinci,
kami menempatkan pendorong-pendorong ini ke dalam kerangka kerja yang membantu
memperjelas peran masing-masing pendorong dalam meningkatkan kinerja rantai pasokan.
3.3 KERANGKA KERJA UNTUK MENYUSUN DRIVER

Kami menyediakan kerangka kerja visual untuk pengambilan keputusan rantai pasokan pada
Gambar 3-1. Sebagian besar perusahaan memulai dengan strategi kompetitif dan kemudian
memutuskan strategi rantai pasokan mereka. Strategi rantai pasokan menentukan bagaimana
kinerja rantai pasokan dalam hal efisiensi dan daya tanggap. Rantai pasokan kemudian harus
menggunakan tiga pendorong logistik dan tiga pendorong lintas fungsi untuk mencapai tingkat
kinerja yang ditentukan oleh strategi rantai pasokan dan memaksimalkan keuntungan rantai
pasokan. Meskipun kerangka kerja ini umumnya dilihat dari atas ke bawah, dalam
Strategi Kompetitif
Strategi
Rantai
Pasokan
Efisiensi Daya tanggap
Struktur Rantai Pasokan
Pengemudi
Logistik
Fasilitas Persediaan Transportasi
Informasi Sumber Harga

Penggerak Lintas Fungsi
GAMBAR 3-1 Kerangka Kerja Pengambilan Keputusan Rantai Pasokan
Dalam banyak kasus, studi terhadap enam faktor pendorong tersebut dapat mengindikasikan
perlunya mengubah strategi rantai pasokan dan, mungkin, bahkan strategi persaingan.
Pertimbangkan kerangka kerja ini dengan menggunakan Walmart sebagai contoh. Strategi
kompetitif Walmart adalah menjadi peritel yang dapat diandalkan dan berbiaya rendah untuk
berbagai macam barang konsumsi massal. Strategi ini menyatakan bahwa rantai pasokan yang
ideal akan menekankan efisiensi tetapi juga mempertahankan tingkat daya tanggap yang
memadai dalam hal ketersediaan produk. Walmart menggunakan tiga pendorong logistik dan
tiga pendorong lintas fungsi secara efektif untuk mencapai jenis kinerja rantai pasokan ini.
Dengan pendorong persediaan, Walmart mempertahankan rantai pasokan yang efisien dengan
menjaga tingkat persediaan y a n g rendah. Misalnya, Walmart memelopori cross-docking,
sebuah sistem di mana inventaris tidak disimpan di gudang melainkan dikirim ke toko-toko dari
pabrik dengan pemberhentian singkat di pusat distribusi (DC), di mana produk dipindahkan dari
truk masuk dari pemasok ke truk keluar ke toko ritel. Hal ini menurunkan persediaan secara
signifikan karena produk hanya disimpan di toko, bukan di toko dan gudang. Sehubungan
dengan investasi, Walmart lebih mengutamakan efisiensi daripada daya tanggap. Di bidang
transportasi, Walmart menjalankan armadanya sendiri, untuk menjaga daya tanggap tetap
tinggi. Hal ini meningkatkan biaya transportasi, tetapi manfaatnya dalam hal berkurangnya
persediaan dan peningkatan ketersediaan produk membenarkan biaya ini dalam kasus Walmart.
Dalam hal fasilitas, Walmart menggunakan DC yang berlokasi terpusat di dalam jaringan
tokonya untuk mengurangi jumlah fasilitas dan meningkatkan efisiensi di setiap DC. Walmart
membangun toko ritel hanya jika permintaannya cukup untuk menjustifikasi bahwa beberapa
toko tersebut didukung oleh DC, sehingga meningkatkan efisiensi aset transportasi. Walmart
telah berinvestasi jauh lebih banyak dibandingkan para pesaingnya dalam hal teknologi
informasi, yang memungkinkan perusahaan untuk memberikan informasi permintaan di seluruh
rantai pasokan kepada para pemasok yang hanya memproduksi apa yang diminta. Hasilnya,
Walmart menjadi pemimpin dalam penggunaan pendorong informasi untuk meningkatkan daya
tanggap dan mengurangi investasi persediaan. Berkenaan dengan pendorong sumber, Walmart
mengidentifikasi sumber yang efisien untuk setiap produk yang dijualnya. Walmart memberi
mereka pesanan dalam jumlah besar, sehingga memungkinkan mereka untuk menjadi efisien
dengan memanfaatkan skala ekonomi. Terakhir, untuk pendorong harga, Walmart
mempraktikkan "harga murah sehari-hari" (EDLP) untuk produk-produknya. Hal ini
memastikan bahwa permintaan pelanggan tetap stabil dan tidak berfluktuasi dengan variasi
harga. Seluruh rantai pasokan kemudian berfokus untuk memenuhi permintaan ini dengan cara
yang efisien. Walmart menggunakan semua pendorong rantai pasokan untuk mencapai
keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan efisiensi sehingga strategi kompetitif dan
strategi rantai pasokannya selaras.
Enam bagian berikutnya akan membahas secara rinci masing-masing dari tiga faktor
pendorong logistik dan tiga faktor pendorong lintas fungsi, peran mereka dalam rantai pasokan,
dan dampaknya terhadap kinerja keuangan.
3.4 FASILITAS
Pada bagian ini, kami membahas peran fasilitas dalam rantai pasokan dan keputusan penting
terkait fasilitas yang perlu diambil oleh manajer rantai pasokan.
Peran dalam Rantai Pasokan

Perusahaan dapat meningkatkan daya tanggap dengan menambah jumlah fasilitas, membuatnya
lebih fleksibel, atau meningkatkan kapasitas. Namun, setiap tindakan ini memiliki biaya.
Menambah jumlah fasilitas akan meningkatkan biaya fasilitas dan inventaris, tetapi mengurangi
biaya transportasi dan mengurangi waktu respons. Meningkatkan fleksibilitas atau kapasitas
fasilitas akan meningkatkan biaya fasilitas tetapi mengurangi biaya inventaris dan waktu
respons. Dengan demikian, setiap rantai pasokan harus menemukan tradeoff yang tepat ketika
merancang jaringan fasilitasnya. Sementara IKEA telah menjadi menguntungkan dengan
membuka beberapa ratus toko besar (tidak lebih dari satu atau dua toko per kota) untuk
meningkatkan efisiensi, Seven-Eleven Jepang telah meningkatkan profitabilitas dengan
membuka jaringan toko yang sangat padat (sering kali lebih dari satu toko per kota) untuk
memberikan daya tanggap. Kedua perusahaan tersebut berhasil karena keputusan fasilitas
selaras dengan strategi rantai pasokan.
CONTOH 3-1 Toyota dan Honda
Baik Toyota maupun Honda menggunakan keputusan fasilitas untuk lebih responsif terhadap
pelanggan mereka. Perusahaan-perusahaan ini memiliki tujuan akhir untuk membuka fasilitas
manufaktur di setiap pasar utama yang mereka masuki. Meskipun ada manfaat lain dari
membuka fasilitas lokal, seperti perlindungan dari fluktuasi nilai tukar dan hambatan
perdagangan, peningkatan daya tanggap memainkan peran besar dalam keputusan Toyota dan
Honda untuk menempatkan fasilitas di pasar lokal mereka. Fleksibilitas fasilitas Honda untuk
merakit SUV dan mobil di pabrik yang sama memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya
pada saat terjadi penurunan pada tahun 2008. Sementara fasilitas produksi SUV pesaing
menganggur, fasilitas Honda mempertahankan tingkat pemanfaatan yang tinggi.
Komponen Keputusan Fasilitas

Keputusan mengenai fasilitas adalah bagian penting dari desain rantai pasokan. Kami sekarang
mengidentifikasi komponen-komponen keputusan fasilitas yang harus dianalisis oleh
perusahaan.
PERAN Perusahaan harus memutuskan apakah fasilitas produksi akan bersifat fleksibel,
berdedikasi, atau gabungan keduanya. Kapasitas fleksibel dapat digunakan untuk berbagai jenis
produk tetapi seringkali kurang efisien, sedangkan kapasitas khusus dapat digunakan hanya
untuk sejumlah produk tertentu tetapi lebih efisien. Perusahaan juga harus memutuskan apakah
akan merancang fasilitas dengan fokus produk atau fokus fungsional. Fasilitas yang berfokus
pada produk melakukan semua fungsi (misalnya, fabrikasi dan perakitan) yang diperlukan
untuk memproduksi satu jenis produk. Fasilitas yang berfokus pada fungsi melakukan
serangkaian fungsi tertentu (misalnya, fabrikasi atau perakitan) pada banyak jenis produk.
Fokus pada produk cenderung menghasilkan lebih banyak keahlian tentang jenis produk
tertentu dengan mengorbankan keahlian fungsional yang berasal dari metodologi fungsional.
Untuk gudang dan DC, perusahaan harus memutuskan apakah mereka akan menjadi
fasilitas cross-docking atau fasilitas penyimpanan. Di fasilitas cross-docking, truk masuk dari
pemasok dibongkar muatannya; produk dipecah menjadi beberapa bagian yang lebih kecil dan
dengan cepat dimuat ke dalam truk pengangkut barang. Setiap truk yang masuk ke gudang
membawa berbagai produk, beberapa dari setiap truk yang masuk. Untuk fasilitas
penyimpanan, perusahaan harus memutuskan produk yang akan disimpan di setiap fasilitas.
LOKASI Memutuskan di mana perusahaan akan menempatkan fasilitasnya merupakan bagian

besar dari desain rantai pasokan. Pertukaran dasar di sini adalah apakah akan melakukan
sentralisasi untuk mendapatkan skala ekonomi atau desentralisasi untuk menjadi lebih responsif
dengan menjadi lebih dekat dengan pelanggan. Perusahaan juga harus mempertimbangkan
sejumlah masalah yang terkait dengan berbagai karakteristik daerah setempat di mana fasilitas
tersebut berada. Hal ini termasuk faktor ekonomi makro, kualitas pekerja, biaya pekerja, biaya
fasilitas, ketersediaan infrastruktur, kedekatan dengan pelanggan, lokasi fasilitas perusahaan
lainnya, efek pajak, dan faktor strategis lainnya.
KAPASITAS Perusahaan juga harus menentukan kapasitas fasilitas untuk menjalankan fungsi
yang dimaksudkan. Kapasitas berlebih dalam jumlah besar memungkinkan fasilitas untuk
merespons perubahan besar dalam permintaan yang diberikan kepadanya. Namun, kelebihan
kapasitas membutuhkan biaya dan oleh karena itu dapat menurunkan efisiensi. Fasilitas dengan
sedikit kelebihan kapasitas kemungkinan akan lebih efisien per unit produk yang dihasilkannya
daripada fasilitas dengan banyak kapasitas yang tidak terpakai. Namun, fasilitas dengan utilisasi
tinggi akan mengalami kesulitan dalam merespons fluktuasi permintaan. Oleh karena itu,
perusahaan harus melakukan trade-off untuk menentukan jumlah kapasitas yang tepat untuk
dimiliki di setiap fasilitasnya.
METRIK YANG BERKAITAN DENGAN FASILITAS Keputusan yang berkaitan dengan fasilitas
memengaruhi kinerja keuangan perusahaan dan daya tanggap rantai pasokan terhadap
pelanggan. Di sisi keuangan, keputusan terkait fasilitas berdampak pada harga pokok penjualan,
aset dalam PP&E (jika fasilitas dimiliki), dan
biaya penjualan, umum, dan administrasi (jika fasilitas disewakan). Manajer harus melacak
metrik terkait fasilitas berikut ini yang memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Kapasitas mengukur jumlah maksimum yang dapat diproses oleh sebuah fasilitas.
• Utilisasi mengukur fraksi kapasitas yang saat ini sedang digunakan di dalam fasilitas.
Utilisasi mempengaruhi biaya unit pemrosesan dan penundaan terkait. Biaya unit
cenderung menurun (PPET meningkat) dan penundaan meningkat seiring dengan
meningkatnya pemanfaatan.
• Waktu pemrosesan/penyiapan/penghentian/penganggur mengukur fraksi waktu ketika
fasilitas sedang memproses unit, sedang disiapkan untuk memproses unit, tidak tersedia
karena mati, atau menganggur karena tidak ada unit yang harus diproses. Idealnya,
pemanfaatan harus dibatasi oleh permintaan dan bukan pengaturan atau waktu henti.
• Biaya produksi per unit mengukur biaya rata-rata untuk memproduksi satu unit output.
Biaya ini dapat diukur per unit, per kotak, atau per pon, tergantung pada produknya.
• Kerugian kualitas mengukur fraksi produksi yang hilang akibat cacat. Kerugian kualitas
merugikan kinerja keuangan dan daya tanggap.
• Aliran/siklus waktu produksi teoretis mengukur waktu yang diperlukan untuk
memproses sebuah unit jika sama sekali tidak ada penundaan pada tahap apa pun.
• Waktu aliran/siklus rata-rata aktual mengukur waktu aktual rata-rata yang diperlukan
untuk semua unit yang diproses selama durasi tertentu, seperti satu minggu atau satu
bulan. Waktu aliran/siklus aktual mencakup waktu teoretis dan penundaan. Metrik ini
harus digunakan saat menetapkan tanggal jatuh tempo untuk pesanan.
• Efisiensi waktu aliran adalah rasio waktu aliran teoretis dengan waktu aliran rata-rata
aktual. Nilai yang rendah untuk efisiensi waktu aliran menunjukkan bahwa sebagian
besar waktu dihabiskan untuk menunggu.
• Variasi produk mengukur jumlah produk atau kelompok produk yang diproses di
fasilitas. Biaya pemrosesan dan waktu aliran cenderung meningkat dengan variasi
produk.
• Kontribusi volume dari 20 persen SKU dan pelanggan teratas mengukur fraksi dari total
volume yang diproses oleh fasilitas yang berasal dari 20 persen SKU atau pelanggan
teratas. Hasil 80/20, di mana 20 persen teratas menyumbang 80 persen volume,
menunjukkan kemungkinan manfaat dari memfokuskan fasilitas sehingga proses terpisah
digunakan untuk memproses 20 persen teratas dan 80 persen sisanya.
• Ukuran batch produksi rata-rata mengukur jumlah rata-rata yang diproduksi dalam
setiap batch produksi. Ukuran batch yang besar akan menurunkan biaya produksi tetapi
meningkatkan persediaan.
• Tingkat layanan produksi mengukur sebagian kecil pesanan produksi yang diselesaikan
tepat waktu dan secara penuh.
3.5 INVENTARISASI
Pada bagian ini, kami membahas peran inventaris dalam rantai pasokan dan bagaimana manajer
menggunakan inventaris untuk mendorong kinerja rantai pasokan.

Persediaan ada dalam rantai pasokan karena adanya ketidaksesuaian antara penawaran dan
permintaan. Ketidaksesuaian ini disengaja di pabrik baja, di mana akan lebih ekonomis jika
memproduksi dalam jumlah besar yang kemudian disimpan untuk penjualan di masa
mendatang. Ketidaksesuaian ini juga disengaja di toko ritel di mana inventaris disimpan untuk
mengantisipasi permintaan di masa mendatang atau ketika toko ritel menumpuk inventaris
untuk mempersiapkan lonjakan penjualan selama musim liburan. Dalam hal ini, persediaan
disimpan untuk mengurangi biaya atau meningkatkan tingkat ketersediaan produk.
Persediaan memengaruhi aset yang dimiliki, biaya yang dikeluarkan, dan daya tanggap
yang diberikan dalam rantai pasokan. Tingkat persediaan yang tinggi dalam rantai pasokan
pakaian meningkatkan daya tanggap, tetapi juga membuat rantai pasokan rentan terhadap
kebutuhan penurunan harga, sehingga menurunkan margin keuntungan. Tingkat persediaan
yang lebih tinggi juga memfasilitasi pengurangan biaya produksi dan transportasi
karena peningkatan skala ekonomi di kedua fungsi tersebut. Namun, pilihan ini meningkatkan
biaya penyimpanan persediaan. Tingkat persediaan yang rendah meningkatkan perputaran
persediaan tetapi dapat mengakibatkan hilangnya penjualan jika pelanggan tidak dapat
menemukan produk yang siap mereka beli. Secara umum, manajer harus bertujuan untuk
mengurangi persediaan dengan cara yang tidak meningkatkan biaya atau mengurangi daya
tanggap.
Persediaan juga memiliki dampak yang signifikan terhadap waktu aliran material dalam
rantai pasokan. Waktu aliran material adalah waktu yang berlalu antara titik di mana material
memasuki rantai pasokan hingga titik di mana material tersebut keluar. Untuk rantai pasokan,
throughput adalah tingkat di mana penjualan terjadi. Jika inventaris diwakili oleh I, waktu
aliran oleh T, dan throughput oleh D, ketiganya dapat dihubungkan dengan menggunakan
hukum Little sebagai berikut:
I = DT (3.1)
Sebagai contoh, jika gudang Amazon menyimpan 100.000 unit inventaris dan menjual
1.000 unit setiap hari, hukum Little memberi tahu kita bahwa rata-rata unit akan menghabiskan
100.000>1.000 = 100 hari dalam inventaris. Jika Amazon mampu mengurangi waktu aliran
menjadi 50 hari sambil mempertahankan throughput tetap konstan, itu akan mengurangi
inventaris menjadi 50.000 unit. Perhatikan bahwa dalam hubungan ini, inventaris dan throughput
harus memiliki unit yang konsisten.
CONTOH 3-2 Amazon.com
Amazon berupaya menyediakan berbagai macam buku (di antara produk lainnya) untuk para
pelanggannya. Buku-buku terlaris disimpan di banyak gudang regional yang dekat dengan
pelanggan untuk mendapatkan respons yang tinggi. Buku-buku yang penjualannya lebih lambat
disimpan di lebih sedikit gudang untuk menurunkan biaya inventaris dengan mengorbankan
beberapa daya tanggap. Beberapa buku yang bergerak paling lambat tidak disimpan di gudang,
tetapi diperoleh dari penerbit/distributor atau dicetak sesuai permintaan ketika diminta oleh
pelanggan. Amazon mengubah bentuk, lokasi, dan jumlah inventaris yang dimilikinya
berdasarkan tingkat penjualan buku untuk memberikan keseimbangan yang tepat antara daya
tanggap dan efisiensi.
Komponen-komponen Keputusan Persediaan

Kami sekarang mengidentifikasi keputusan-keputusan penting terkait inventaris yang harus
dibuat oleh manajer rantai pasokan untuk secara efektif menciptakan rantai pasokan yang lebih
responsif dan lebih efisien.
Persediaan siklus adalah jumlah rata-rata persediaan yang digunakan untuk memenuhi
permintaan di antara penerimaan pengiriman pemasok. Ukuran persediaan siklus adalah hasil
dari produksi, transportasi, atau pembelian bahan dalam jumlah besar. Perusahaan
memproduksi atau membeli dalam jumlah besar untuk mengeksploitasi skala ekonomi dalam
proses produksi, transportasi, atau pembelian. Namun, dengan meningkatnya ukuran lot, terjadi
peningkatan biaya penyimpanan. Sebagai contoh keputusan persediaan siklus, pertimbangkan
pengecer buku online. Penjualan pengecer elektronik ini rata-rata sekitar 10 truk buku per
bulan. Keputusan persediaan siklus yang harus dibuat oleh pengecer adalah berapa banyak yang
harus dipesan untuk pengisian ulang dan seberapa sering melakukan pemesanan. Pengecer
elektronik dapat memesan 10 muatan truk sekali setiap bulan atau dapat memesan satu muatan
truk setiap tiga hari. Trade-off dasar yang dihadapi manajer rantai pasokan adalah biaya
penyimpanan persediaan yang lebih besar (ketika siklus inventori tinggi) versus biaya
pemesanan yang lebih sering (ketika siklus inventori rendah).
Persediaan p e n g a m a n adalah persediaan yang disimpan untuk berjaga-jaga jika

permintaan melebihi ekspektasi; persediaan i n i d i s i m p a n untuk menghadapi
ketidakpastian. Jika dunia dapat diprediksi dengan sempurna, hanya persediaan siklus yang
dibutuhkan. Namun, karena permintaan tidak pasti dan dapat melebihi ekspektasi, perusahaan
menyimpan persediaan pengaman untuk memenuhi permintaan yang tinggi secara tak terduga.
Manajer menghadapi keputusan penting saat menentukan berapa banyak persediaan pengaman
yang harus disimpan. Sebagai contoh, peritel mainan seperti Toys "R" Us harus menghitung
persediaan pengamannya untuk musim liburan. Jika memiliki terlalu banyak
persediaan pengaman, mainan tidak akan terjual dan mungkin harus didiskon setelah liburan.
Namun, jika perusahaan memiliki terlalu sedikit persediaan pengaman, maka Toys "R" Us akan
kehilangan penjualan, bersama dengan margin yang seharusnya diperoleh dari penjualan
tersebut. Oleh karena itu, memilih persediaan pengaman melibatkan pertukaran antara biaya
memiliki terlalu banyak persediaan dan biaya kehilangan penjualan karena tidak memiliki
persediaan yang cukup.
PERSEDIAAN MUSIMAN Persediaan musiman dibangun untuk menghadapi variasi musiman

yang dapat diprediksi dalam permintaan. Perusahaan yang menggunakan persediaan musiman
membangun persediaan pada periode permintaan rendah dan menyimpannya untuk periode
permintaan tinggi, ketika mereka tidak memiliki kapasitas untuk memproduksi semua yang
diminta. Manajer menghadapi keputusan penting dalam menentukan apakah akan membangun
persediaan musiman dan, jika mereka membangunnya, dalam memutuskan berapa banyak yang
akan dibangun. Jika sebuah perusahaan memiliki fleksibilitas volume dan dapat dengan cepat
mengubah tingkat sistem produksinya dengan biaya yang sangat rendah, maka perusahaan
tersebut mungkin tidak memerlukan persediaan musiman. Namun, jika mengubah tingkat
produksi mahal (misalnya, ketika pekerja harus dipekerjakan atau dipecat), maka perusahaan
akan lebih bijaksana untuk menetapkan tingkat produksi yang lancar dan membangun
persediaannya selama periode permintaan rendah. Oleh karena itu, trade-off dasar yang
dihadapi manajer rantai pasokan dalam menentukan berapa banyak persediaan musiman yang
harus dibangun adalah biaya untuk membawa persediaan musiman tambahan versus biaya
untuk memiliki tingkat produksi yang lebih fleksibel.
TINGKAT KETERSEDIAAN PRODUK Tingkat ketersediaan produk adalah fraksi permintaan

yang dilayani tepat waktu dari produk yang disimpan dalam persediaan. Tingkat ketersediaan
produk yang tinggi memberikan tingkat respons yang tinggi tetapi meningkatkan biaya karena
banyak persediaan yang disimpan tetapi jarang digunakan. Sebaliknya, tingkat ketersediaan
produk yang rendah menurunkan biaya penyimpanan inventaris tetapi menghasilkan fraksi
yang lebih tinggi dari pelanggan yang tidak dilayani tepat waktu. Pertukaran dasar ketika
menentukan tingkat ketersediaan produk adalah antara biaya persediaan untuk meningkatkan
ketersediaan produk dan kerugian karena tidak melayani pelanggan tepat waktu.
Metrik terkait p e r s e d i a a n mempengaruhi harga pokok penjualan, siklus C2C, aset yang
dimiliki oleh rantai pasokan, dan daya tanggap terhadap pelanggan. Seorang manajer harus
melacak metrik terkait inventaris berikut ini yang memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Waktu siklus C2C adalah metrik tingkat tinggi yang mencakup persediaan, utang usaha,
dan piutang.
• Persediaan rata-rata mengukur jumlah rata-rata persediaan yang dimiliki. Persediaan
rata-rata harus diukur dalam unit, hari permintaan, dan nilai finansial.
• Perputaran persediaan mengukur berapa kali perputaran persediaan dalam setahun. Ini
adalah rasio persediaan rata-rata terhadap harga pokok penjualan atau penjualan.
• Produk dengan persediaan lebih dari jumlah hari tertentu mengidentifikasikan produk
yang memiliki tingkat persediaan yang tinggi. Metrik ini dapat digunakan untuk
mengidentifikasi produk yang mengalami kelebihan pasokan atau untuk mengidentifikasi
alasan yang membenarkan tingginya persediaan, seperti diskon harga atau produk yang
bergerak sangat lambat.
• Ukuran batch pengisian ulang rata-rata mengukur jumlah rata-rata dalam setiap
pesanan pengisian ulang. Ukuran batch harus diukur dengan SKU dalam hal unit dan hari
permintaan. Hal ini dapat diperkirakan dengan merata-ratakan dari waktu ke waktu
perbedaan antara persediaan maksimum dan minimum (diukur dalam setiap siklus
pengisian ulang) yang ada.
• Persediaan pengaman rata-rata mengukur jumlah rata-rata persediaan yang ada saat
pesanan pengisian ulang tiba. Persediaan pengaman rata-rata harus diukur dengan SKU
dalam unit dan hari permintaan. Hal ini dapat diperkirakan dengan merata-ratakan dari
waktu ke waktu persediaan minimum yang tersedia di setiap siklus pengisian ulang.
• Persediaan musiman mengukur jumlah yang masuknya produk melebihi penjualannya
(di luar siklus dan persediaan pengaman). Persediaan musiman dibuat semata-mata untuk
menghadapi lonjakan permintaan yang diantisipasi.
• Tingkat pemenuhan (pesanan/kasus) mengukur fraksi pesanan/permintaan yang dipenuhi

tepat waktu dari persediaan. Tingkat pemenuhan harus dirata-ratakan bukan dari waktu ke
waktu, melainkan dari jumlah unit permintaan tertentu (misalnya, setiap seribu atau juta).
• Fraksi waktu kehabisan stok mengukur fraksi waktu di mana SKU tertentu tidak
memiliki persediaan. Fraksi ini dapat digunakan untuk memperkirakan penjualan yang
hilang selama periode kehabisan stok.
• Persediaan usang mengukur fraksi persediaan yang lebih tua dari tanggal keusangan
yang ditentukan.
3.6 TRANSPORTASI
Pada bagian ini, kami membahas peran transportasi dalam rantai pasokan dan keputusan-
keputusan penting terkait transportasi yang harus diambil oleh manajer rantai pasokan.

Transportasi memindahkan produk di antara berbagai tahap dalam rantai pasokan dan
memengaruhi daya tanggap dan efisiensi. Transportasi yang lebih cepat lebih mahal tetapi
memungkinkan rantai pasokan lebih responsif. Akibatnya, rantai pasokan dapat membawa
persediaan yang lebih rendah dan memiliki lebih sedikit fasilitas.
Pilihan transportasi yang tepat memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan lokasi
fasilitas dan inventarisnya untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan
efisiensi. Perusahaan yang menjual barang bernilai tinggi seperti alat pacu jantung dapat
menggunakan transportasi cepat agar responsif sekaligus mengefisienkan fasilitas dan
inventarisnya untuk menurunkan biaya. Sebaliknya, perusahaan yang menjual barang bernilai
rendah dan memiliki permintaan tinggi seperti bola lampu dapat membawa cukup banyak
persediaan yang dekat dengan pelanggan, tetapi kemudian menggunakan transportasi berbiaya
rendah seperti kapal laut, kereta api, dan truk penuh untuk mengisi persediaan ini dari pabrik
yang berlokasi di negara berbiaya rendah.
CONTOH 3-3 Blue Nile
Blue Nile adalah peritel berlian online yang telah menggunakan transportasi responsif dengan
FedEx untuk mengirimkan berlian ke pelanggan di Amerika Serikat, Kanada, dan beberapa
negara di Eropa dan Asia. Mengingat nilai berlian yang tinggi, Blue Nile menawarkan
pengiriman gratis untuk pengiriman semalam. Pengiriman yang responsif, bagaimanapun,
memungkinkan Blue Nile untuk memusatkan inventaris berliannya dan menghilangkan
kebutuhan akan etalase yang mahal. Terlepas dari biaya transportasi yang tinggi, Blue Nile
memiliki biaya yang sangat rendah dibandingkan dengan peritel fisik karena rendahnya biaya
fasilitas dan inventaris. Dengan demikian, Blue Nile dapat menawarkan harga yang jauh lebih
rendah daripada pesaingnya yang berbentuk fisik.
Komponen Keputusan Transportasi

Kami sekarang mengidentifikasi komponen-komponen utama transportasi yang harus dianalisis
oleh perusahaan ketika merancang dan mengoperasikan rantai pasokan.
DESAIN J A R I N G A N TRANSPORTASI Jaringan transportasi adalah kumpulan moda

transportasi, lokasi, dan rute di mana produk dapat dikirim. Perusahaan harus memutuskan
apakah transportasi dari sumber pasokan akan langsung menuju titik permintaan atau akan
melalui titik konsolidasi perantara. Keputusan desain juga mencakup apakah beberapa titik
pasokan atau permintaan akan disertakan dalam satu kali proses.
PILIHAN MODE TRANSPORTASI Moda transportasi adalah cara memindahkan produk dari satu
lokasi dalam jaringan rantai pasokan ke lokasi lainnya. Perusahaan dapat memilih
di antara udara, truk, kereta api, laut, dan pipa sebagai moda transportasi produk. Saat ini,
barang informasi juga dapat dikirim melalui Internet. Setiap moda memiliki karakteristik yang
berbeda sehubungan dengan kecepatan, ukuran pengiriman (paket individu ke palet ke truk
penuh ke seluruh kapal), biaya pengiriman, dan fleksibilitas yang membuat perusahaan memilih
satu moda tertentu daripada yang lain.
METRIK YANG BERKAITAN DENGAN TRANSPORTASI Keputusan transportasi masuk

memengaruhi harga pokok penjualan, sedangkan biaya transportasi keluar merupakan bagian
dari biaya penjualan, umum, dan administrasi. Dengan demikian, biaya transportasi
mempengaruhi margin keuntungan. Seorang manajer harus melacak metrik terkait transportasi
berikut yang memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Biaya transportasi masuk rata-rata biasanya mengukur biaya membawa produk ke
dalam fasilitas. Idealnya, biaya ini harus diukur per unit yang dibawa masuk, tetapi sering
kali diukur sebagai persentase penjualan atau harga pokok penjualan (HPP). Biaya
transportasi masuk umumnya termasuk dalam HPP. Akan lebih baik jika biaya ini diukur
secara terpisah untuk setiap pemasok.
• Ukuran pengiriman masuk rata-rata mengukur jumlah rata-rata unit atau dolar dalam
setiap pengiriman yang masuk di suatu fasilitas.
• Biaya transportasi masuk rata-rata per pengiriman mengukur biaya transportasi rata-
rata untuk setiap pengiriman yang masuk. Seiring dengan ukuran pengiriman yang
masuk, metrik ini mengidentifikasi peluang untuk skala ekonomi yang lebih besar dalam
transportasi masuk.
• Biaya transportasi keluar rata-rata mengukur biaya pengiriman produk keluar dari
fasilitas ke pelanggan. Idealnya, biaya ini harus diukur per unit yang dikirim, tetapi sering
kali diukur sebagai persentase penjualan. Akan sangat berguna untuk memisahkan metrik
ini berdasarkan pelanggan.
• Ukuran pengiriman keluar rata-rata mengukur jumlah rata-rata unit atau dolar pada
setiap pengiriman keluar di suatu fasilitas.
• Biaya transportasi keluar rata-rata per pengiriman mengukur biaya transportasi rata-
rata dari setiap pengiriman keluar. Seiring dengan ukuran pengiriman keluar, metrik ini
mengidentifikasi peluang untuk skala ekonomi yang lebih besar dalam transportasi
keluar.
• Fraksi yang diangkut oleh moda mengukur fraksi transportasi (dalam unit atau dol- lars)
yang menggunakan setiap moda transportasi. Metrik ini dapat digunakan untuk
memperkirakan apakah suatu moda transportasi digunakan secara berlebihan atau kurang.
3.7 INFORMASI
Pada bagian ini, kami membahas peran informasi dalam rantai pasokan, serta keputusan-
keputusan penting terkait informasi yang harus diambil oleh manajer rantai pasokan.

Informasi yang baik dapat membantu meningkatkan pemanfaatan aset rantai pasokan dan
koordinasi aliran rantai pasokan untuk meningkatkan daya tanggap dan mengurangi biaya.
Seven-Eleven Jepang menggunakan informasi untuk meningkatkan ketersediaan produk
sekaligus mengurangi persediaan. Walmart menggunakan informasi tentang pengiriman dari
pemasok untuk memfasilitasi cross-docking dan menurunkan biaya inventaris dan transportasi.
Li & Fung, grup perdagangan global yang memasok barang-barang konsumen yang sensitif
terhadap waktu seperti pakaian jadi, menggunakan informasi mengenai produsen pihak
ketiganya untuk mendapatkan setiap pesanan dari pemasok yang paling tepat. Maskapai
penerbangan secara rutin menggunakan informasi untuk menawarkan jumlah kursi yang tepat
dengan harga diskon, sehingga menyisakan kursi yang cukup untuk pelanggan bisnis yang
melakukan reservasi di menit-menit terakhir dan bersedia membayar dengan harga yang lebih
tinggi. Masing-masing contoh ini menggambarkan pentingnya informasi sebagai pendorong
utama yang dapat digunakan untuk memberikan daya tanggap yang lebih tinggi sekaligus
meningkatkan efisiensi.
Meskipun berbagi informasi dapat membantu rantai pasokan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan dengan lebih baik dengan biaya yang lebih rendah, terdapat bahaya dalam asumsi
bahwa lebih banyak informasi selalu lebih baik. Semakin banyak informasi yang dibagikan di
seluruh rantai pasokan, kompleksitas dan biaya yang diperlukan
infrastruktur dan analisis lanjutan tumbuh secara eksponensial. Akan tetapi, nilai marjinal yang
diberikan oleh informasi yang dibagikan akan berkurang seiring dengan semakin banyaknya
informasi yang tersedia. Oleh karena itu, penting untuk mengevaluasi informasi minimum yang
diperlukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Sebagai contoh, mungkin sudah cukup jika
penjualan agregat, daripada data titik penjualan yang terperinci, dibagikan antara pengecer dan
produsen. Informasi agregat lebih murah untuk dibagikan dan memberikan sebagian besar nilai
yang berkaitan dengan perencanaan produksi yang lebih baik. Pertukaran antara kompleksitas
dan nilai penting untuk dipertimbangkan ketika menyiapkan infrastruktur informasi. Contoh-
contoh berikut ini mengilustrasikan bagaimana informasi dapat digunakan untuk menyediakan
produk yang disesuaikan dan meningkatkan kinerja rantai pasokan.
CONTOH 3-4 Andersen Windows
Andersen Windows, produsen utama jendela kayu residensial yang berlokasi di Bayport,
Minnesota, telah berinvestasi dalam sistem informasi yang memungkinkan perusahaan
menghadirkan produk yang disesuaikan dengan kebutuhan ke pasar dengan cepat. Sistem ini,
yang disebut "Window of Knowledge", memungkinkan distributor dan pelanggan untuk
mendesain jendela yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Pengguna dapat memilih dari
perpustakaan yang berisi lebih dari 50.000 komponen yang dapat dikombinasikan dengan
berbagai cara. Sistem ini secara langsung memberikan penawaran harga kepada pelanggan dan
secara otomatis mengirimkan pesanan ke pabrik jika pelanggan memutuskan untuk membeli.
Investasi informasi ini tidak hanya memberikan pelanggan variasi produk yang jauh lebih luas,
tetapi juga memungkinkan Andersen untuk lebih responsif terhadap pelanggan, karena sistem
ini mengirimkan pesanan pelanggan ke pabrik segera setelah pesanan dilakukan.
CONTOH 3-5 Petani Sunsweet
Sunsweet Growers, produsen buah kering yang berbasis di California, mengimplementasikan

paket perencanaan penjualan dan operasi rantai pasokan (S&OP) untuk menggantikan sistem
perencanaan berbasis Excel. Perusahaan ini memiliki pasokan yang sangat musiman, dengan
panen yang terjadi terutama selama bulan September dan Oktober. Permintaan juga bersifat
musiman, dengan waktu puncak yang terjadi selama periode Natal. Oleh karena itu,
perencanaan yang baik bisa sangat berharga. Tujuan Sunsweet ketika mengimplementasikan
rangkaian ini ada dua: Setiap fungsi harus beroperasi dengan data yang sama, dan kemampuan
peringatan dini harus memperingatkan para perencana dan manajer tentang potensi
ketidaksesuaian antara penawaran dan permintaan. Setelah implementasi, kelebihan produksi di
Sunsweet turun dari 30 persen menjadi di bawah 15 persen. Akurasi prakiraan meningkat 15
hingga 20 persen. Peringatan sistem peringatan dini memungkinkan para perencana untuk
bereaksi dua hingga tiga minggu lebih awal dibandingkan sebelum implementasi.
Komponen Keputusan Informasi

Sekarang kita akan membahas komponen-komponen utama dari informasi yang harus dianalisis
oleh perusahaan untuk meningkatkan efisiensi dan meningkatkan daya tanggap dalam rantai
pasokannya.
DORONG VS TARIK Ketika merancang proses rantai pasokan, manajer harus menentukan
apakah proses tersebut merupakan bagian dari fase dorong atau tarik dalam rantai pasokan. Kita
telah membahas perbedaan ini di Bab 1, tetapi kami menyebutkannya lagi karena jenis sistem
yang berbeda memerlukan jenis informasi yang berbeda. Sistem push dimulai dengan prakiraan
yang digunakan untuk membuat jadwal produksi utama dan memutarnya kembali, membuat
jadwal untuk pemasok dengan jenis suku cadang, jumlah, dan tanggal pengiriman. Sistem tarik
membutuhkan informasi tentang permintaan aktual yang dikirimkan dengan sangat cepat ke
seluruh rantai sehingga produksi dan distribusi produk dapat mencerminkan permintaan yang
sebenarnya secara akurat.
Koordinasi rantai pasokan terjadi ketika semua tahap rantai pasokan bekerja menuju tujuan
memaksimalkan total profitabilitas rantai pasokan berdasarkan informasi yang dibagikan.
Kurangnya koordinasi dapat mengakibatkan hilangnya surplus rantai pasokan secara signifikan.
Koordinasi di antara berbagai tahap dalam rantai pasokan mengharuskan setiap tahap untuk berbagi
informasi yang sesuai dengan tahap lainnya. Misalnya, jika pemasok akan memproduksi suku
cadang yang tepat pada waktu yang tepat untuk produsen dalam sistem tarik, produsen harus
berbagi informasi permintaan dan produksi dengan pemasok. Oleh karena itu, berbagi
informasi sangat penting untuk keberhasilan rantai pasokan.
P e r e n c a n a a n p e n j u a l a n dan operasi (S&OP) adalah proses pembuatan

rencana pasokan secara keseluruhan (produksi dan persediaan) untuk memenuhi tingkat
permintaan (penjualan) yang diantisipasi. Proses S&OP dimulai dengan bagian penjualan dan
pemasaran mengkomunikasikan kebutuhan mereka kepada rantai pasokan, yang kemudian
mengkomunikasikan kepada bagian penjualan dan pemasaran apakah kebutuhan tersebut dapat
dipenuhi, dan berapa biayanya. Tujuan S&OP adalah untuk menghasilkan rencana penjualan,
produksi, dan inventaris yang disepakati yang dapat digunakan untuk merencanakan kebutuhan
rantai pasokan serta memproyeksikan pendapatan dan keuntungan. Rencana penjualan dan
operasi menjadi bagian penting dari informasi yang harus dibagikan di seluruh rantai pasokan
karena hal ini memengaruhi permintaan pada pemasok perusahaan dan pasokan ke pelanggan.
Banyak teknologi yang tersedia untuk berbagi dan menganalisis informasi dalam rantai
pasokan. Manajer harus memutuskan teknologi mana yang akan digunakan dan bagaimana
mengintegrasikannya ke dalam rantai pasokan mereka. Beberapa dari teknologi ini meliputi
yang berikut ini:
1. Pertukaran data elektronik (EDI) dikembangkan pada tahun 1970-an untuk
memfasilitasi penempatan pesanan pembelian secara instan dan tanpa kertas dengan pemasok.
Namun, sifatnya yang eksklusif membutuhkan investasi yang signifikan di muka dan sering kali
memerlukan penerjemahan di antara pihak-pihak yang berkomunikasi. Namun, EDI membuat
transaksi menjadi lebih cepat dan lebih akurat dibandingkan dengan transaksi berbasis kertas.
2. Dibandingkan dengan EDI, Internet menyampaikan lebih banyak informasi dengan
menggunakan infrastruktur standar yang memungkinkan rantai pasokan untuk meningkatkan
efisiensi dan daya tanggap. Awal abad kedua puluh satu telah melihat Internet menjadi media
komunikasi yang dominan di seluruh proses makro (CRM, ISCM, dan SRM, yang dibahas
dalam Bab 1) yang menghubungkan rantai pasokan dari pemasok ke pelanggan.
3. Sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) menyediakan pelacakan
transaksional dan visibilitas global informasi dari dalam perusahaan dan di seluruh rantai
pasokannya. Informasi waktu nyata ini membantu rantai pasokan meningkatkan kualitas
keputusan operasionalnya. Sistem ERP melacak informasi tersebut, sedangkan Internet
menyediakan satu metode untuk melihat informasi ini.
4. Perangkat lunak manajemen rantai pasokan (SCM) menggunakan informasi dalam
sistem ERP untuk memberikan dukungan keputusan analitis di samping visibilitas informasi.
Sistem ERP menunjukkan kepada perusahaan apa yang sedang terjadi, sedangkan sistem SCM
membantu perusahaan memutuskan apa yang harus dilakukan.
5. Identifikasi frekuensi radio (RFID) terdiri dari tag frekuensi radio (RF) aktif atau
pasif, yang dipasang pada item yang dilacak, dan pembaca/pemancar RF. Tag pasif mengambil
energi dari pembaca, sedangkan tag aktif memiliki baterai sendiri dan mengambil daya darinya.
RFID memiliki banyak kegunaan potensial. RFID dapat digunakan di bidang manufaktur untuk
memeriksa ketersediaan seluruh bahan baku. Teknologi ini dapat membuat penerimaan truk
menjadi lebih cepat dan lebih murah. Implementasi penuh RFID dapat menghilangkan kebutuhan
penghitungan manual dan pemindaian kode batang di dermaga penerima. Teknologi ini juga
dapat digunakan untuk mendapatkan hitungan yang tepat untuk barang yang masuk dan barang
yang ada di gudang.
Manajer harus melacak metrik terkait informasi berikut ini yang memengaruhi kinerja rantai
pasokan:
• Horison prakiraan mengidentifikasi seberapa jauh sebelum kejadian aktual, sebuah
prakiraan dibuat. Horison prakiraan harus lebih besar atau sama dengan waktu tunggu
dari keputusan yang didorong oleh prakiraan.
• Frekuensi pembaruan mengidentifikasi seberapa sering setiap prakiraan diperbarui.

Prakiraan harus diperbarui lebih sering daripada keputusan yang akan ditinjau kembali,
sehingga perubahan besar dapat ditandai dan tindakan korektif dapat diambil.
• Kesalahan prakiraan mengukur perbedaan antara prakiraan dan permintaan aktual.
Kesalahan perkiraan adalah ukuran ketidakpastian dan mendorong semua respons
terhadap ketidakpastian, seperti persediaan pengaman atau kelebihan kapasitas.
• Faktor musiman mengukur sejauh mana permintaan rata-rata dalam satu musim berada
di atas atau di bawah rata-rata dalam satu tahun.
• Varians dari rencana mengidentifikasi perbedaan antara produksi/persediaan yang
direncanakan dan nilai aktual. Varians ini dapat digunakan untuk meningkatkan tanda
yang mengidentifikasi kekurangan dan kelebihan.
• Rasio variabilitas permintaan terhadap variabilitas pesanan mengukur deviasi standar
dari permintaan yang masuk dan pesanan pasokan yang dilakukan. Rasio yang kurang
dari 1 berpotensi mengindikasikan adanya bullwhip effect, yang dibahas di Bab 10.
3.8 SUMBER
Pada bagian ini, kami membahas peran pengadaan dalam rantai pasokan dan keputusan-
keputusan penting terkait pengadaan yang harus diambil oleh para manajer.

Pengadaan adalah serangkaian proses bisnis yang diperlukan untuk membeli barang dan jasa.
Manajer harus terlebih dahulu memutuskan apakah setiap tugas akan dilakukan oleh sumber
yang responsif atau efisien, lalu apakah sumber tersebut berasal dari internal perusahaan atau
pihak ketiga. Keputusan pengadaan harus dibuat untuk meningkatkan ukuran total surplus yang
akan dibagi di seluruh rantai pasokan. Melakukan pengadaan ke pihak ketiga akan berarti jika
pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan lebih besar daripada yang dapat dilakukan
oleh perusahaan sendiri. Sebaliknya, perusahaan harus mempertahankan fungsi rantai pasokan
secara internal jika pihak ketiga tidak dapat meningkatkan surplus rantai pasokan atau jika
risiko yang terkait dengan outsourcing cukup signifikan. Sebagai contoh, W.W. Grainger
mengalihdayakan pengiriman paket ke pihak ketiga karena sangat mahal untuk membangun
kemampuan ini secara internal. Sebaliknya, Grainger memiliki dan mengoperasikan gudangnya
sendiri karena ada skala yang cukup untuk membenarkan pilihan ini. Keputusan pengadaan
harus bertujuan untuk memberikan tingkat respons yang sesuai dengan biaya terendah.
Contoh berikut ini menggambarkan bagaimana Zara telah melakukan pengadaan secara
tepat agar efisien untuk produk dasar dan responsif untuk produk trendi.
CONTOH 3-6 Zara.
Zara memiliki strategi pengadaan yang bervariasi berdasarkan jenis produk. Untuk produk
dasar seperti kaos putih, Zara bertujuan untuk efisiensi karena permintaan dapat diprediksi.
Produk-produk ini bersumber dari pemasok di negara-negara berbiaya rendah. Sebaliknya,
untuk produk-produk trendi yang permintaannya tidak dapat diprediksi, Zara memasok dari
pabrik-pabrik milik perusahaan di Eropa. Pabrik-pabrik ini tidak berbiaya rendah, tetapi mereka
fleksibel dan responsif terhadap kebutuhan pasar trendi yang berkembang pesat.
Komponen Keputusan Pengadaan

Sekarang kita akan membahas keputusan-keputusan penting mengenai pengadaan yang dibuat di
dalam perusahaan.
IN-HOUSE A T A U OUTSOURCE Keputusan pengadaan yang paling penting bagi perusahaan

adalah apakah akan melakukan suatu tugas secara internal atau mengalihdayakannya kepada
pihak ketiga. Dalam sebuah tugas seperti transportasi, manajer harus memutuskan apakah akan
mengalihdayakan semuanya, mengalihdayakan hanya komponen yang responsif, atau
hanya mengalihdayakan komponen yang efisien. Keputusan ini harus didorong oleh
dampaknya terhadap total surplus rantai pasokan. Cara terbaik untuk melakukan outsourcing
adalah jika pertumbuhan total surplus rantai pasokan cukup signifikan dengan sedikit risiko
tambahan.
PEMILIHAN PEMASOK Manajer harus memutuskan jumlah pemasok yang akan mereka miliki
untuk aktivitas tertentu. Mereka kemudian harus mengidentifikasi kriteria yang akan digunakan
untuk mengevaluasi pemasok dan bagaimana mereka akan dipilih.
PENGADAAN Pengadaan adalah proses mendapatkan barang dan jasa dalam rantai pasokan.
Manajer harus menyusun pengadaan dengan tujuan untuk meningkatkan surplus rantai pasokan.
Sebagai contoh, perusahaan harus mengatur pengadaan bahan langsung untuk memastikan
koordinasi yang baik antara pemasok dan pembeli. Sebaliknya, pengadaan produk MRO harus
disusun untuk memastikan bahwa biaya transaksi rendah.
METRIK YANG BERKAITAN DENGAN PENGADAAN Keputusan pengadaan berdampak langsung

pada harga pokok penjualan dan utang usaha. Kinerja sumber juga memengaruhi kualitas,
persediaan, dan biaya transportasi masuk. Seorang manajer harus melacak metrik terkait
sumber berikut ini yang memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Hutang yang belum dibayar mengukur jumlah hari antara saat pemasok melakukan tugas
rantai pasokan dan saat pembayaran.
• Harga pembelian rata-rata mengukur harga rata-rata di mana suatu barang atau jasa
dibeli selama tahun tersebut. Rata-rata harus diperoleh dengan membobotkan setiap harga
dengan kuantitas yang dibeli pada harga tersebut.
• Rentang harga pembelian mengukur fluktuasi harga pembelian selama periode tertentu.
Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi apakah kuantitas yang dibeli berkorelasi
dengan harga.
• Kuantitas pembelian rata-rata mengukur jumlah rata-rata yang dibeli per pesanan.
Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi apakah tingkat agregasi yang memadai terjadi
di seluruh lokasi saat melakukan pemesanan.
• Kualitas pasokan mengukur kualitas produk yang dipasok.
• Waktu tunggu pasokan mengukur waktu rata-rata antara saat pesanan dilakukan dan saat
produk tiba. Waktu tunggu yang lama mengurangi daya tanggap dan menambah
inventaris yang harus dibawa oleh rantai pasokan.
• Persentase pengiriman tepat waktu mengukur fraksi pengiriman dari pemasok yang
tepat waktu.
• Keandalan pemasok mengukur variabilitas waktu tunggu pemasok serta kuantitas yang
dikirim relatif terhadap rencana. Keandalan pemasok yang buruk akan mengurangi daya
tanggap dan menambah jumlah inventaris yang harus dibawa oleh rantai pasokan.
3.9 HARGA
Pada bagian ini, kami membahas peran penetapan harga dalam rantai pasokan.

Penetapan harga adalah proses di mana perusahaan memutuskan berapa harga yang harus
dibebankan kepada pelanggan untuk barang dan jasanya. Penetapan harga memengaruhi
segmen pelanggan yang memilih untuk membeli produk, serta memengaruhi ekspektasi
pelanggan. Hal ini secara langsung memengaruhi rantai pasokan dalam hal tingkat daya tanggap
yang dibutuhkan serta profil permintaan yang ingin dilayani oleh rantai pasokan. Penetapan
harga juga merupakan pengungkit yang dapat digunakan untuk mencocokkan penawaran dan
permintaan, terutama ketika rantai pasokan tidak terlalu fleksibel. Diskon jangka pendek dapat
digunakan untuk menghilangkan kelebihan pasokan atau mengurangi lonjakan permintaan
musiman dengan memajukan sebagian permintaan. Semua keputusan penetapan harga harus
dibuat dengan tujuan untuk meningkatkan laba perusahaan. Hal ini membutuhkan pemahaman
tentang
struktur biaya untuk melakukan aktivitas rantai pasokan dan nilai yang diberikan aktivitas
tersebut kepada rantai pasokan. Strategi seperti EDLP dapat mendorong permintaan yang stabil
yang memungkinkan efisiensi dalam rantai pasokan. Sebagai contoh, Costco, grosir berbasis
keanggotaan di Amerika Serikat, memiliki kebijakan agar harga tetap stabil tetapi rendah.
Harga yang stabil memastikan bahwa permintaan tetap relatif stabil. Rantai pasokan Costco
mengeksploitasi stabilitas relatif dari permintaan agar efisien. Sebaliknya, beberapa perusahaan
manufaktur dan transportasi menggunakan harga yang bervariasi sesuai dengan waktu respons
yang diinginkan oleh pelanggan. Melalui penetapan harga, perusahaan-perusahaan ini
menargetkan pelanggan yang lebih luas, beberapa di antaranya membutuhkan daya tanggap
sementara yang lain membutuhkan efisiensi. Dalam hal ini, penting bagi perusahaan-
perusahaan ini untuk menyusun rantai pasokan yang dapat memenuhi dua kebutuhan yang
berbeda. Ama- zon menggunakan menu pilihan pengiriman dan harga untuk mengidentifikasi
pelanggan yang menghargai ketanggapan dan pelanggan yang menghargai biaya rendah.
Identifikasi ini memungkinkan perusahaan untuk melayani keduanya secara efektif, seperti
yang ditunjukkan dalam contoh berikut.
CONTOH 3-7 Amazon.com
Amazon menawarkan kepada para pelanggannya menu harga yang besar untuk produk yang
dibeli dari perusahaan. Sebagai contoh, pada bulan Januari 2014, seseorang yang membeli dua
buku seharga $40 dapat menggunakan pengiriman standar (3 hingga 5 hari kerja) dengan biaya
$4,98, pengiriman dua hari dengan biaya $14,97, pengiriman satu hari dengan biaya $24,97,
atau pengiriman gratis (5 hingga 8 hari kerja). Menu harga memungkinkan Amazon untuk
menarik pelanggan dengan berbagai tingkat daya tanggap yang diinginkan. Sementara
pelanggan yang membayar untuk pengiriman satu hari menimbulkan ketidakpastian yang tinggi
pada Amazon, pelanggan yang memilih pengiriman gratis dapat digunakan untuk meratakan
beban kerja di gudang dari waktu ke waktu. Dengan demikian, Amazon dapat menggunakan
harganya untuk memberikan daya tanggap kepada mereka yang menghargainya sambil
menggunakan pelanggan yang menginginkan harga rendah untuk membantunya meningkatkan
efisiensinya.
Komponen Keputusan Penetapan Harga

Sekarang kami akan menjelaskan komponen-komponen utama dari keputusan penetapan harga
yang memengaruhi kinerja rantai pasokan.
PENETAPAN HARGA DAN SKALA EKONOMI Sebagian besar aktivitas rantai pasokan
menunjukkan skala ekonomi. Pergantian membuat proses produksi kecil menjadi lebih mahal
per unitnya daripada proses produksi besar. Biaya bongkar muat membuatnya lebih murah
untuk mengirim muatan truk ke satu lokasi daripada ke empat lokasi. Dalam setiap kasus,
penyedia aktivitas rantai pasokan harus memutuskan bagaimana menentukan harga yang tepat
untuk mencerminkan skala ekonomi ini. Pendekatan yang umum digunakan adalah dengan
menawarkan potongan harga. Perhatian harus diberikan untuk memastikan bahwa diskon
kuantitas yang ditawarkan konsisten dengan skala ekonomi dalam proses yang mendasarinya.
Jika tidak, ada bahaya bahwa pesanan pelanggan didorong terutama oleh diskon kuantitas,
meskipun proses yang mendasarinya tidak memiliki skala ekonomi yang signifikan.
HARGA RENDAH SETIAP HARI MELAWAN HARGA R E N D A H Perusahaan seperti Costco

mempraktikkan EDLP di gudang-gudangnya, menjaga harga tetap stabil dari waktu ke waktu.
Costco akan bertindak lebih jauh dengan tidak menawarkan diskon apa pun untuk buku-buku
yang rusak untuk memastikan strategi EDLP-nya. Sebaliknya, sebagian besar pasar super
menerapkan harga tinggi-rendah dan menawarkan diskon besar-besaran untuk sebagian produk
mereka setiap minggunya. Strategi penetapan harga Costco menghasilkan permintaan yang
relatif stabil. Strategi penetapan harga tinggi-rendah menghasilkan puncak selama minggu
diskon, yang sering kali diikuti dengan penurunan permintaan yang tajam selama minggu-
minggu berikutnya. Kedua strategi penetapan harga tersebut menghasilkan profil permintaan
yang berbeda yang harus dilayani oleh rantai pasokan.
HARGA TETAP VERSUS PENETAPAN HARGA MENU Perusahaan harus memutuskan apakah
akan mengenakan harga tetap untuk aktivitas rantai pasokannya atau memiliki menu dengan
harga yang bervariasi dengan beberapa atribut lain, seperti
seperti waktu respons atau lokasi pengiriman. Jika biaya rantai pasokan marjinal atau nilai bagi
pelanggan bervariasi secara signifikan di sepanjang beberapa atribut, sering kali efektif untuk
memiliki menu harga. Kami telah membahas Amazon sebagai contoh perusahaan yang
menawarkan menu yang agak konsisten dengan biaya penyediaan layanan rantai pasokan
tertentu. Contoh ketika menu harga agak tidak konsisten terlihat di banyak pemasok MRO,
yang sering kali mengizinkan pelanggan untuk meminta pesanan mereka dikirimkan kepada
mereka atau diambil sendiri. Pelanggan membayar biaya pengiriman tambahan untuk
pengiriman ke rumah, tetapi tidak membayar apa pun untuk pengambilan sendiri. Namun, biaya
pengambilan, pengemasan, dan pengiriman di gudang lebih tinggi untuk pengambilan pribadi
dibandingkan dengan pengiriman ke rumah. Kebijakan penetapan harga dengan demikian dapat
menyebabkan perilaku pelanggan yang berdampak negatif pada keuntungan.
Metrik terkait penetapan h a r g a secara langsung memengaruhi pendapatan, tetapi juga dapat
memengaruhi biaya produksi dan persediaan, tergantung pada dampaknya terhadap permintaan
konsumen. Seorang manajer harus melacak metrik terkait harga berikut ini. Dengan penetapan
harga menu, setiap metrik harus dilacak secara terpisah untuk setiap segmen dalam menu:
• Margin laba mengukur laba sebagai persentase dari pendapatan. Perusahaan perlu
memeriksa berbagai macam metrik margin laba untuk mengoptimalkan penetapan
harganya, termasuk dimensi seperti jenis margin (kotor, bersih, dan seterusnya), ruang
lingkup (SKU, lini produk, divisi, perusahaan), jenis pelanggan, dan lainnya.
• Hari penjualan yang belum tertagih mengukur waktu rata-rata antara saat penjualan
dilakukan dan saat uang tunai dikumpulkan.
• Biaya tetap tambahan per pesanan mengukur biaya tambahan yang tidak bergantung
pada ukuran pesanan. Ini termasuk biaya pergantian di pabrik atau pemrosesan pesanan
atau biaya transportasi yang dikeluarkan terlepas dari ukuran pengiriman di perusahaan
pesanan melalui pos.
• Biaya variabel tambahan per unit mengukur biaya tambahan yang bervariasi dengan
ukuran pesanan. Ini termasuk biaya pengambilan di perusahaan pesanan melalui pos atau
biaya produksi variabel di pabrik.
• Harga jual rata-rata mengukur harga rata-rata di mana aktivitas rantai pasokan terbentuk
dalam periode tertentu. Rata-rata harus diperoleh dengan membobotkan harga dengan
kuantitas yang dijual pada harga tersebut.
• Ukuran pesanan rata-rata mengukur kuantitas rata-rata per pesanan. Harga jual rata-
rata, ukuran pesanan, biaya tetap tambahan per pesanan, dan biaya variabel tambahan per
unit membantu memperkirakan kontribusi dari pelaksanaan aktivitas rantai pasokan.
• Kisaran harga jual mengukur maksimum dan minimum harga jual per unit selama jangka
waktu tertentu.
• Rentang penjualan periodik mengukur jumlah maksimum dan minimum kuantitas yang
terjual per periode (hari/minggu/bulan) selama jangka waktu tertentu. Tujuannya adalah
untuk memahami korelasi antara penjualan dan harga serta peluang potensial untuk
menggeser penjualan dengan mengubah harga dari waktu ke waktu.
3.10 RINGKASAN TUJUAN PEMBELAJARAN
1. Jelaskan ukuran-ukuran keuangan utama kinerja perusahaan. Ukuran-ukuran

keuangan utama dari kinerja perusahaan meliputi pengembalian ekuitas; pengembalian aset;
perputaran utang; margin laba; perputaran aset dan perputaran piutang; perputaran persediaan;
perputaran aset tetap; perputaran aset tetap; dan siklus kas-ke-kas.
2. Mengidentifikasi pendorong utama kinerja rantai pasokan. Pendorong utama kinerja
rantai pasokan adalah fasilitas, inventaris, transportasi, informasi, sumber, dan harga.
3. Diskusikan peran masing-masing pendorong dalam menciptakan kesesuaian

strategis antara strategi rantai pasokan dan strategi kompetitif. Perusahaan yang mencapai
kesesuaian strategis telah menemukan keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan
efisiensi. Setiap pendorong mempengaruhi keseimbangan ini. Memiliki lebih banyak fasilitas
umumnya membuat rantai pasokan lebih responsif, sedangkan memiliki lebih sedikit fasilitas
pusat menciptakan efisiensi yang lebih tinggi. Memiliki tingkat persediaan yang lebih tinggi
meningkatkan daya tanggap rantai pasokan, sedangkan menjaga persediaan tetap rendah
meningkatkan efisiensi rantai pasokan. Menggunakan moda transportasi yang lebih cepat akan
meningkatkan daya tanggap rantai pasokan, sedangkan menggunakan moda transportasi yang
lebih lambat akan meningkatkan efisiensi. Berinvestasi dalam informasi dapat sangat
meningkatkan kinerja rantai pasokan pada kedua dimensi tersebut. Namun, investasi ini harus
dilakukan berdasarkan posisi strategis yang didukung oleh pendorong lainnya. Keputusan
pengadaan yang tepat dapat meningkatkan keuntungan rantai pasokan dengan menugaskan
fungsi rantai pasokan kepada pihak yang tepat, yang membawa skala ekonomi yang lebih tinggi
atau tingkat agregasi ketidakpastian yang lebih tinggi. Penetapan harga dapat digunakan untuk
menarik segmen pelanggan yang tepat. Penetapan harga diferensial dapat digunakan untuk
menarik pelanggan yang menghargai daya tanggap dan juga pelanggan yang menginginkan
efisiensi. Rantai pasokan kemudian dapat disusun untuk memberikan daya tanggap kepada
beberapa p e l a n g g a n sekaligus meningkatkan efisiensi secara keseluruhan.
4. Tentukan metrik utama yang melacak kinerja rantai pasokan dalam hal setiap
penggerak. Metrik terkait fasilitas adalah kapasitas, pemanfaatan, aliran/waktu siklus produksi
teoretis, aliran/waktu siklus aktual, efisiensi waktu aliran, variasi produk, kontribusi volume 20
persen SKU/pelanggan teratas, waktu pemrosesan/penyiapan/penghentian/penghentian, dan
ukuran batch produksi rata-rata. Metrik terkait inventaris adalah i n v e n t a r i s rata-rata,
produk dengan jumlah hari inventaris lebih dari jumlah hari yang ditentukan, ukuran batch
pengisian rata-rata, inventaris keamanan rata-rata, inventaris musiman, tingkat pengisian, dan
sebagian kecil waktu kehabisan stok. Metrik terkait transportasi adalah biaya transportasi
masuk rata-rata, ukuran pengiriman masuk rata-rata, biaya transportasi masuk rata-rata per
pengiriman, biaya transportasi keluar rata-rata, ukuran pengiriman keluar rata-rata, biaya
transportasi keluar rata-rata per pengiriman, dan fraksi yang diangkut berdasarkan moda.
Metrik yang terkait dengan informasi adalah waktu perkiraan, kesalahan perkiraan, faktor
musiman, varians dari rencana, dan rasio variabilitas permintaan terhadap variabilitas pesanan.
Metrik yang terkait dengan sumber daya adalah hari pembayaran yang belum dilunasi, harga
pembelian rata-rata, kisaran harga pembelian, j u m l a h pembelian rata-rata, fraksi pengiriman
tepat waktu, kualitas suplai, dan waktu tunggu pasokan. Metrik yang terkait dengan penetapan
harga adalah margin laba, hari penjualan yang belum dibayar, biaya tetap tambahan per
pesanan, biaya variabel tambahan per unit, harga jual rata-rata, ukuran pesanan rata-rata,
kisaran harga jual, dan kisaran penjualan berkala. M a s i n g - m a s i n g metrik ini secara
langsung atau tidak langsung mempengaruhi metrik keuangan dan daya tanggap terhadap
pelanggan.
5. Motorola telah beralih dari membuat semua ponselnya secara

Pertanyaan Diskusi internal menjadi hampir sepenuhnya mengalihdayakan proses
1. Bagaimana peritel bahan makanan dapat menggunakan produksi. Apa saja pro dan kontra dari kedua pendekatan
inventaris untuk meningkatkan daya tanggap rantai pasokan tersebut?
perusahaan? 6. Bagaimana perusahaan pengantaran ke rumah seperti Peapod
2. Bagaimana produsen mobil dapat menggunakan transportasi menggunakan harga layanan pengantarannya untuk
untuk meningkatkan efisiensi rantai pasokannya? meningkatkan profitabilitasnya?
3. Bagaimana produsen sepeda dapat meningkatkan daya
tanggap melalui fasilitasnya?
4. Bagaimana distributor perlengkapan industri dapat
menggunakan informasi untuk meningkatkan daya
tanggapnya?
7. Apa saja industri yang produknya telah berkembang biak dan

siklus hidupnya semakin pendek? Bagaimana rantai
pasokan dalam industri ini beradaptasi?
8. Bagaimana rangkaian lengkap pendorong logistik dan
lintas fungsi dapat digunakan untuk menciptakan
kesesuaian strategis bagi produsen ponsel yang
menargetkan pelanggan yang peka terhadap waktu dan
harga?
9. Pada pendorong rantai pasokan mana yang harus
difokuskan oleh perusahaan yang mencoba untuk
memperkecil siklus kas-ke-kas?
10. Apakah Anda mengharapkan peritel fisik atau peritel
online memiliki perputaran aset yang lebih tinggi?
Penggerak rantai pasokan mana yang memengaruhi
perputaran aset?

Sunil Chopra CH 3 Translated

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Sunil Chopra CH 3 Translated

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

3.1 UKURAN KINERJA KEUANGAN

Dengan demikian, perusahaan dapat meningkatkan ROA dengan meningkatkan margin

Amazon {Nordstrom} mencapai perputaran piutang sebesar 74.452>4.767 = 15,62

TABEL 3-2 Metrik Keuangan Terpilih di Seluruh Industri, 2000-2012

3.2 PENDORONG KINERJA RANTAI PASOKAN

3.3 KERANGKA KERJA UNTUK MENYUSUN DRIVER

Fasilitas Persediaan Transportasi

Informasi Sumber Harga

Peran dalam Rantai Pasokan

CONTOH 3-1 Toyota dan Honda

Komponen Keputusan Fasilitas

LOKASI Memutuskan di mana perusahaan akan menempatkan fasilitasnya merupakan bagian

Peran dalam Rantai Pasokan

CONTOH 3-2 Amazon.com

Komponen-komponen Keputusan Persediaan

Persediaan p e n g a m a n adalah persediaan yang disimpan untuk berjaga-jaga jika

PERSEDIAAN MUSIMAN Persediaan musiman dibangun untuk menghadapi variasi musiman

TINGKAT KETERSEDIAAN PRODUK Tingkat ketersediaan produk adalah fraksi permintaan

• Tingkat pemenuhan (pesanan/kasus) mengukur fraksi pesanan/permintaan yang dipenuhi

Peran dalam Rantai Pasokan

CONTOH 3-3 Blue Nile

Komponen Keputusan Transportasi

DESAIN J A R I N G A N TRANSPORTASI Jaringan transportasi adalah kumpulan moda

METRIK YANG BERKAITAN DENGAN TRANSPORTASI Keputusan transportasi masuk

Peran dalam Rantai Pasokan

CONTOH 3-4 Andersen Windows

CONTOH 3-5 Petani Sunsweet

Sunsweet Growers, produsen buah kering yang berbasis di California, mengimplementasikan

Komponen Keputusan Informasi

P e r e n c a n a a n p e n j u a l a n dan operasi (S&OP) adalah proses pembuatan

• Frekuensi pembaruan mengidentifikasi seberapa sering setiap prakiraan diperbarui.

Peran dalam Rantai Pasokan

CONTOH 3-6 Zara.

Komponen Keputusan Pengadaan

IN-HOUSE A T A U OUTSOURCE Keputusan pengadaan yang paling penting bagi perusahaan

METRIK YANG BERKAITAN DENGAN PENGADAAN Keputusan pengadaan berdampak langsung

Peran dalam Rantai Pasokan

CONTOH 3-7 Amazon.com

Komponen Keputusan Penetapan Harga

HARGA RENDAH SETIAP HARI MELAWAN HARGA R E N D A H Perusahaan seperti Costco

3.10 RINGKASAN TUJUAN PEMBELAJARAN

1. Jelaskan ukuran-ukuran keuangan utama kinerja perusahaan. Ukuran-ukuran

3. Diskusikan peran masing-masing pendorong dalam menciptakan kesesuaian

5. Motorola telah beralih dari membuat semua ponselnya secara

7. Apa saja industri yang produknya telah berkembang biak dan

Anda mungkin juga menyukai