Teks Indo-Bab 3 - Penggerak Dan Metrik Rantai Pasok-B

BAB
3
Penggerak dan Metrik
Rantai Pasokan
Tujuan pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda akan mampu 1.
Mendeskripsikan ukuran keuangan utama dari 3. Diskusikan peran masing-masing penggerak dalam
kinerja perusahaan. menciptakan kecocokan strategis antara
2. Identifikasi pendorong utama kinerja rantai pasokan. strategi rantai pasokan dan strategi bersaing.
4. Tentukan metrik utama yang melacak

kinerja rantai pasokan dalam hal masing-masing
driver.
kinerja rantai. Kami memperkenalkan tiga penggerak logistik—fasilitas, inventaris, dan

Dalam bab ini, tujuan
transportasi kitatiga
— dan adalah menghubungkan
penggerak ukuran
lintas fungsi keuangan
— informasi, utamadan
sumber, dariharga
kinerja
—perusahaan dengankinerja
yang menentukan pasokan
rantai pasokan apa pun. Kami membahas bagaimana driver ini digunakan dalam desain, perencanaan, dan
pengoperasian rantai pasokan. Kami mendefinisikan beberapa metrik yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja
setiap pengemudi dan dampaknya terhadap kinerja keuangan.
3.1 Ukuran Finansial Kinerja
Di Bab 1, kita membahas bagaimana menumbuhkan surplus rantai pasokan adalah tujuan akhir rantai pasokan.
Premis kami adalah bahwa peningkatan surplus memungkinkan pertumbuhan profitabilitas rantai pasokan, yang
memfasilitasi peningkatan kinerja keuangan setiap anggota rantai pasokan. Pada bagian ini, kami mendefinisikan
ukuran keuangan penting yang dilaporkan oleh perusahaan dan dipengaruhi oleh kinerja rantai pasokan. Di bagian
selanjutnya, kami menghubungkan penggerak rantai pasokan dan metrik terkait dengan berbagai ukuran keuangan.
Definisi ukuran finansial pada bagian ini diambil dari Dyckman, Magee, dan Pfeiffer (2011). Untuk mengilustrasikan
berbagai ukuran keuangan, kami menggunakan hasil keuangan yang dilaporkan pada tahun 2013 oleh Amazon.com
dan Nordstrom Inc. dan mengasumsikan tarif pajak sebesar 0,35.
52
Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 53
Dari perspektif pemegang saham, return on equity (ROE) adalah ukuran ringkasan utama kinerja perusahaan.
Pendapatan bersih
RO =
Rata-Rata Ekuitas Pemegang Saham
Sedangkan ROE mengukur pengembalian investasi yang dibuat oleh pemegang saham perusahaan, pengembalian
aset (ROA) mengukur pengembalian yang diperoleh dari setiap dolar yang diinvestasikan oleh perusahaan dalam aset.
ROA =
Penghasilan sebelum Bunga = Penghasilan Bersih + 3Beban Bunga * (1 - Tarif Pajak)4
Rata-rata Total Aset Rata-rata Total Aset
Pertimbangkan kinerja keuangan yang ditunjukkan pada Tabel 3-1 untuk Amazon.com dan Nordstrom Inc.
Pada tahun 2013, Amazon {Nordstrom} mencapai ROE = 274>9.746 = 2,81 persen {613>1.913 = 32,04 persen}
dan ROA = [274 + 141 * (1 – 0,35)]>40.159 = 0,91 persen{[613 + 160 * (1 - 0,35)]>8.089 = 8,86 persen}. Perbedaan
antara ROE dan ROA disebut sebagai return on financial leverage (ROFL). Pada 2013, Amazon {Nordstrom}
memiliki ROFL = 2,81 ÿ 0,91 = 1,90 persen {32,04 - 8,86 = 23,18 persen}. ROFL menangkap jumlah ROE yang
dapat dikaitkan dengan leverage keuangan (seperti hutang dan hutang). Dalam kasus Amazon, sebagian besar
pengaruh keuangan pada tahun 2013 berasal dari utang dagang, bukan utang. Dengan demikian, rasio penting
yang menentukan leverage keuangan adalah perputaran hutang (APT).
Harga pokok penjualan

APT =
Akun hutang
Dalam kasus Amazon {Nordstrom}, pada tahun 2013 APT = 54.181>21.821= 2,48 {7.432>1.415 = 5,25}.
APT kecil menunjukkan bahwa Amazon dapat menggunakan uang yang menjadi utangnya kepada pemasok untuk
membiayai sebagian besar operasinya. Pada tahun 2013, Amazon secara efektif membiayai operasinya sendiri
selama sekitar 52>2,48 = 20,97 minggu dengan uang pemasoknya.
ROA dapat ditulis sebagai produk dari dua rasio — margin keuntungan dan perputaran aset — seperti yang
ditunjukkan di bawah ini:
Penghasilan sebelum Bunga Pendapatan penjualan

ROA = * = Margin Keuntungan * Perputaran Aset
Pendapatan penjualan Total aset
Dengan demikian, perusahaan dapat meningkatkan ROA dengan meningkatkan margin laba dan/atau
meningkatkan perputaran aset. Pada tahun 2013, Amazon {Nordstrom} mencapai margin keuntungan 647>74.452
= 0,87 persen {1.345>12.148 = 11,07 persen} dan perputaran aset 74.452>40.159 = 1,85 {12.148>8.089 = 1,50}.
Meskipun perputaran aset lebih rendah dari Amazon, Nordstrom memiliki ROA yang lebih baik karena mencapai
margin keuntungan yang jauh lebih tinggi. Margin laba dapat ditingkatkan dengan menerima harga yang lebih baik
atau dengan mengurangi berbagai biaya yang dikeluarkan. Meskipun margin keuntungan Nordstrom yang lebih
tinggi dapat dijelaskan sebagian oleh kesediaan pelanggannya untuk membayar respons yang lebih besar yang
diberikan Nord strom, manajemen rantai pasokan yang baik juga memungkinkan perusahaan untuk mengurangi
biaya yang dikeluarkan untuk melayani permintaan pelanggan. Dalam kasus Amazon, biaya yang signifikan adalah
biaya pengiriman keluar. Dalam laporan tahunan 2013, perusahaan melaporkan biaya pengiriman keluar sebesar $5,13 miliar.
Setelah memperhitungkan pendapatan pengiriman, kerugian bersih pengiriman keluar dilaporkan menjadi $2,85
miliar, sekitar sepuluh kali lipat pendapatan bersihnya. Jelas, pengurangan biaya pengiriman keluar dapat
berdampak signifikan pada margin keuntungan Amazon.
Komponen kunci dari perputaran aset adalah perputaran piutang (ART); perputaran persediaan (INVT); dan
perputaran properti, pabrik, dan peralatan (PPET). Ini didefinisikan sebagai berikut:
Pendapatan penjualan Harga pokok penjualan Pendapatan penjualan

SENI = INVT = ; PPET =
Piutang usaha; Persediaan PP&E
54 Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan
TABEL 3-1 Data Keuangan Terpilih untuk Amazon.com dan Nordstrom Inc.
Amazon.com Nordstrom Inc.
Periode Berakhir 31-Des-13 2-Feb-13

Total pendapatan 74.452.000 12.148.000
Harga pokok penjualan 54.181.000 7.432.000
Laba kotor 20.271.000 4.716.000
Penjualan, Umum, dan Administrasi 19.526.000 3.371.000
Laba atau Rugi Operasi 745.000 1.345.000
–
Jumlah Pendapatan/Beban Lain-lain Bersih -98.000
Laba Sebelum Bunga dan Pajak 647.000 1.345.000
Beban bunga 141.000 160.000
Pendapatan sebelum pajak 506.000 1.185.000
Beban Pajak Penghasilan 161.000 450.000
– –
Kepentingan Minoritas
Pendapatan bersih 274.000 613.000

Aktiva
Kas dan setara kas 8.658.000 1.285.000

Investasi jangka pendek –
3.789.000
Piutang Bersih 4.767.000 2.356.000
Inventaris 7.411.000 1.360.000
Aset Lancar Lainnya –
80.000
Total aset saat ini 24.625.000 5.081.000
Properti, Pabrik, dan Peralatan (PP&E) 10.949.000 2.579.000
Niat baik 2.655.000 175.000
Aset Lainnya 1.930.000 254.000
Total aset 40.159.000 8.089.000
Liabilitas dan Ekuitas Pemegang Saham
Akun hutang 21.821.000 1.415.000
–
Hutang Jangka Panjang Jangka Pendek/Saat Ini 7.000
Kewajiban Lancar Lainnya 1.159.000 804.000
Hutang jangka panjang 3.191.000 3.124.000
Kewajiban yang lain 4.242.000 341.000
–
Biaya Liabilitas Jangka Panjang yang Ditangguhkan 485.000
Total Kewajiban 30.413.000 6.176.000
Jumlah Ekuitas Pemegang Saham 9.746.000 1.913.000
Amazon {Nordstrom} mencapai perputaran piutang sebesar 74.452>4.767 = 15,62 {12.148>2.356 =

5,16} pada tahun 2013. Amazon mengumpulkan uangnya dari penjualan dengan relatif cepat (sekitar
52>15,62 = rata-rata 3,33 minggu pada tahun 2013) setelah membuat dijual, sedangkan Nordstrom
membutuhkan waktu lebih lama (sekitar 10 minggu). Amazon {Nordstrom} mengubah inventarisnya sekitar
54.181>7.411 = 7,31 {7.432>1.360 = 5,46} kali dan memiliki PPET = 74.452>10.949 = 6,80 {12.148>2.579 =
4,71} pada tahun 2013. Jadi, inventaris duduk dengan Amazon {Nordstrom} di 2013 selama sekitar 52>7,31
= 7,11 {52>5,46 = 9,52} minggu rata-rata, dan setiap dolar yang diinvestasikan dalam PP&E mendukung sekitar $6,80 {$4,71
penjualan pada tahun 2013. Amazon mencapai perputaran aset yang lebih tinggi daripada Nordstrom dengan memutar
inventarisnya lebih cepat dan menghasilkan pendapatan lebih tinggi per dolar yang diinvestasikan dalam PP&E. Nordstrom,
bagaimanapun, mencapai ROA yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan Amazon karena memiliki margin keuntungan
yang jauh lebih tinggi. Sebuah perusahaan dapat meningkatkan perputaran asetnya dengan memutar persediaannya lebih
cepat atau menggunakan infrastruktur pergudangan dan teknologi yang ada untuk mendukung tingkat penjualan yang lebih
tinggi (atau mengurangi infrastruktur pergudangan dan teknologi yang diperlukan untuk mendukung tingkat penjualan yang
ada). Sebuah perusahaan dapat meningkatkan margin keuntungan dengan meningkatkan kesediaan pelanggan untuk
membayar atau mengurangi biaya operasional.
Metrik lain yang berguna adalah siklus tunai-ke-tunai (C2C), yang secara kasar mengukur jumlah waktu rata-rata dari
saat uang masuk ke proses sebagai biaya hingga saat kembali sebagai terkumpul.
pendapatan.
C2C = -Minggu Hutang 11>APT2 + Minggu dalam Persediaan 11>INVT2

+ Piutang Minggu 11>ART2
Dalam kasus Amazon, kami memperoleh C2C = -20,97 + 7,11 + 3,33 = -10,53 pada tahun 2013. Pada tahun 2013,
Amazon mengumpulkan uangnya dari penjualan produk lebih dari 10 minggu sebelum harus membayar pemasoknya. Tabel
3-2 menunjukkan metrik keuangan terpilih di seluruh industri. Sangat menarik untuk mengamati bahwa industri elektronik
konsumen memiliki siklus C2C rata-rata hanya 9,3 hari, sedangkan produsen perangkat medis rata-rata lebih dari 200 hari.
Namun, ada dua ukuran penting yang tidak secara eksplisit menjadi bagian dari laporan keuangan perusahaan:
penurunan harga dan penjualan yang hilang. Penurunan harga mewakili diskon yang diperlukan untuk meyakinkan pelanggan
untuk membeli kelebihan persediaan. Laporan keuangan hanya menunjukkan pendapatan yang diterima dari penjualan,
bukan pendapatan yang “dapat” diterima. Bagi General Motors (GM), salah satu masalah terbesar di awal abad ke-21 adalah
diskon yang diperlukan untuk memindahkan kelebihan persediaan dari lot dealer. Diskon ini secara signifikan merugikan
kinerja keuangan. Pada tahun 2010, salah satu peningkatan terbesar dalam kinerja keuangan GM adalah kemampuannya
untuk menjual mobilnya dengan diskon yang jauh lebih kecil karena rantai pasokan memiliki kelebihan persediaan yang jauh
lebih sedikit. Penjualan yang hilang merupakan penjualan pelanggan yang tidak terwujud karena tidak adanya produk yang
ingin dibeli pelanggan. Setiap penjualan yang hilang sesuai dengan margin produk yang hilang. Penurunan harga dan
penjualan yang hilang mengurangi laba bersih dan bisa dibilang merupakan dampak terbesar dari kinerja rantai pasokan pada
kinerja keuangan suatu perusahaan. Perusahaan seperti Walmart dan Zara telah mencapai kinerja keuangan yang kuat
sebagian besar karena rantai pasokan mereka memungkinkan pencocokan penawaran dan permintaan yang lebih baik,
sehingga mengurangi penurunan harga dan kehilangan penjualan.
TABEL 3-2 Metrik Keuangan Terpilih di Seluruh Industri, 2000–2012
Rata-rata Rata-rata Rata-rata Rata-rata

Pengoperasian C2C Inventaris Biaya SG&A/
Industri Batas Siklus Belokan Pendapatan
Farmasi 0,25 190.3 2.0 0,31

Produsen alat kesehatan 0,18 211.6 2.2 0,36
Barang kemasan konsumen 0,17 28.3 5.6 0,31

Makanan 0,16 37.4 6.2 0,23
Elektronik konsumen 0,12 9.3 43.8 0,14
Pakaian 0,10 127.7 3.2 0,35

Bahan kimia 0,09 78.1 5.3 0,09
Otomotif 0,04 75.9 9.9 0,13
Sumber: Diadaptasi dari Abby Mayer, “Metrik Rantai Pasokan Yang Penting: Pandangan Lebih Dekat pada Siklus Kas-ke-
Kas (2000–2012).” Laporan Supply Chain Insights LLC , 11 November 2013.
Pada bagian selanjutnya, kami mengidentifikasi pendorong utama kinerja rantai pasokan yang memengaruhi kinerja
keuangan suatu perusahaan. Tujuan kami adalah untuk memahami bagaimana pendorong ini dapat menjelaskan perbedaan
kinerja keuangan antara perusahaan seperti Amazon dan Nordstrom.
3.2 Pendorong Kinerja Rantai Pasokan
Kecocokan strategis yang dibahas dalam Bab 2 mengharuskan rantai pasokan perusahaan mencapai keseimbangan antara
daya tanggap dan efisiensi yang paling mendukung strategi kompetitif perusahaan. Kinerja rantai pasokan dalam hal daya
tanggap dan efisiensi didasarkan pada interaksi antara penggerak logistik dan lintas fungsi berikut dari kinerja rantai pasokan:
fasilitas, persediaan, transportasi, informasi, sumber, dan harga. Struktur penggerak ini juga mempengaruhi langkah-langkah
keuangan yang dibahas di Bagian 3.1. Tujuannya adalah untuk menyusun penggerak untuk mencapai tingkat respons yang
diinginkan dengan biaya serendah mungkin, sehingga meningkatkan surplus rantai pasokan dan kinerja keuangan perusahaan.
Pertama kita mendefinisikan masing-masing penggerak dan membahas dampaknya terhadap kinerja rantai pasokan.
1. Fasilitas adalah lokasi fisik sebenarnya dalam jaringan rantai pasokan tempat produk disimpan, dirakit, atau
dibuat. Dua jenis fasilitas utama adalah tempat produksi dan tempat penyimpanan. Keputusan mengenai peran, lokasi,
kapasitas, dan fleksibilitas fasilitas berdampak signifikan terhadap kinerja rantai pasokan. Misalnya, pada tahun 2013,
Amazon meningkatkan jumlah fasilitas pergudangan (dan akibatnya, mengalami peningkatan PP&E) yang berlokasi dekat
dengan pelanggan untuk meningkatkan daya tanggapnya. Sebaliknya, Best Buy berusaha meningkatkan efisiensinya di
tahun 2013 dengan menutup fasilitas ritel meskipun mengurangi daya tanggap. Biaya fasilitas muncul di bawah PP&E jika
fasilitas dimiliki oleh perusahaan atau di bawah penjualan, umum, dan administrasi jika disewakan.
2. Persediaan mencakup semua bahan mentah, barang setengah jadi, dan barang jadi dalam rantai pasokan.
Persediaan milik perusahaan dilaporkan sebagai aset. Mengubah kebijakan inventaris dapat secara dramatis mengubah
efisiensi dan daya tanggap rantai pasokan. Misalnya, WW Grainger membuat dirinya responsif dengan menimbun persediaan
dalam jumlah besar dan memenuhi permintaan pelanggan dari stok meskipun tingkat persediaan yang tinggi mengurangi
efisiensi. Praktik seperti itu masuk akal bagi Grainger karena produknya memiliki nilai untuk waktu yang lama. Namun, strategi
yang menggunakan tingkat inventaris yang tinggi dapat berbahaya dalam bisnis pakaian jadi, di mana inventaris kehilangan
nilainya secara relatif cepat dengan perubahan musim dan tren. Alih-alih mempertahankan tingkat inventaris yang tinggi,
pengecer pakaian Spanyol Zara telah bekerja keras untuk mempersingkat waktu tunggu produk baru dan pengisian ulang.
Akibatnya, perusahaan sangat responsif tetapi memiliki tingkat persediaan yang rendah.
3. Transportasi memerlukan pemindahan inventaris dari titik ke titik dalam rantai pasokan.
Transportasi dapat berupa banyak kombinasi moda dan rute, masing-masing dengan karakteristik kinerjanya sendiri. Pilihan
transportasi berdampak besar pada respons dan efisiensi rantai pasokan. Misalnya, perusahaan katalog pesanan melalui
pos dapat menggunakan moda transportasi yang lebih cepat seperti FedEx untuk mengirimkan produk, sehingga membuat
rantai pasokannya lebih responsif—namun juga kurang efisien, mengingat tingginya biaya yang terkait dengan penggunaan
FedEx. McMaster-Carr dan WW Grainger, bagaimanapun, telah menyusun rantai pasokan mereka untuk menyediakan
layanan keesokan harinya bagi sebagian besar pelanggan mereka yang menggunakan transportasi darat. Mereka memberikan
tingkat respons yang tinggi dengan biaya lebih rendah. Biaya transportasi keluar pengiriman ke pelanggan biasanya termasuk
dalam biaya penjualan, umum, dan administrasi, sedangkan biaya transportasi masuk biasanya termasuk dalam harga pokok
penjualan.
4. Informasi terdiri dari data dan analisis mengenai fasilitas, inventaris, transportasi, biaya, harga, dan pelanggan di
seluruh rantai pasokan. Informasi berpotensi menjadi penggerak kinerja terbesar dalam rantai pasokan karena secara
langsung memengaruhi setiap penggerak lainnya. Informasi memberi manajemen peluang untuk membuat rantai pasokan
lebih banyak
responsif dan lebih efisien. Misalnya, Seven-Eleven Jepang telah menggunakan informasi untuk mencocokkan
penawaran dan permintaan dengan lebih baik sambil mencapai ekonomi produksi dan distribusi. Hasilnya adalah
tingkat responsivitas yang tinggi terhadap permintaan pelanggan sementara biaya produksi dan pengisian kembali
diturunkan. Pengeluaran yang terkait dengan teknologi informasi biasanya termasuk dalam biaya operasional
(biasanya di bawah biaya penjualan, umum, dan administrasi) atau aset. Misalnya, pada tahun 2012, Amazon
memasukkan $4,54 miliar dalam biaya teknologi di bawah biaya operasional dan $454 juta lainnya di bawah aset
tetap untuk disusutkan.
5. Pengadaan adalah pilihan siapa yang akan melakukan aktivitas rantai pasokan tertentu, seperti produksi,
penyimpanan, transportasi, atau pengelolaan informasi. Pada tingkat strategis, keputusan ini menentukan fungsi
apa yang dilakukan perusahaan dan fungsi apa yang dialihdayakan oleh perusahaan.
Keputusan sumber mempengaruhi daya tanggap dan efisiensi rantai pasokan. Setelah Motor ola mengalihdayakan
sebagian besar produksinya ke pabrikan kontrak di China, misalnya, efisiensinya meningkat tetapi daya tanggapnya
berkurang karena waktu tunggu yang lama. Untuk mengatasi penurunan daya tanggap, Motorola mulai
menerbangkan beberapa ponselnya dari China meskipun pilihan ini meningkatkan biaya transportasi. Flextronics,
produsen kontrak elektronik, berharap dapat menawarkan opsi sumber yang responsif dan efisien kepada
pelanggannya. Ia berusaha membuat fasilitas produksinya di lokasi berbiaya tinggi menjadi sangat responsif
sambil menjaga agar fasilitasnya di negara berbiaya rendah tetap efisien. Flextronics berharap menjadi sumber
yang efektif untuk semua pelanggan yang menggunakan kombinasi fasilitas ini. Biaya sumber muncul dalam harga
pokok penjualan, dan uang yang terhutang kepada pemasok dicatat sebagai hutang dagang.
6. Penetapan harga menentukan berapa harga yang akan dikenakan perusahaan untuk barang dan jasa
yang disediakannya dalam rantai pasokan. Penetapan harga memengaruhi perilaku pembeli barang atau jasa,
sehingga memengaruhi kinerja rantai permintaan dan pasokan. Misalnya, jika perusahaan transportasi
memvariasikan biayanya berdasarkan waktu tunggu yang disediakan oleh pelanggan, kemungkinan besar
pelanggan yang menghargai efisiensi akan memesan lebih awal dan pelanggan yang menghargai daya tanggap
akan bersedia menunggu dan memesan tepat sebelum mereka membutuhkan suatu produk. diangkut. Harga
diferensial memberikan daya tanggap kepada pelanggan yang menghargainya dan biaya rendah bagi pelanggan
yang tidak terlalu menghargai daya tanggap. Setiap perubahan harga mempengaruhi pendapatan secara langsung
tetapi juga dapat mempengaruhi biaya berdasarkan dampak perubahan ini pada penggerak lainnya.
Definisi kami tentang driver ini mencoba untuk menggambarkan logistik dan manajemen rantai pasokan.
Manajemen rantai pasokan mencakup penggunaan penggerak logistik dan lintas fungsi untuk meningkatkan
surplus rantai pasokan. Penggerak lintas fungsi menjadi semakin penting dalam meningkatkan surplus rantai
pasokan dalam beberapa tahun terakhir. Meskipun logistik tetap menjadi bagian utama, manajemen rantai
pasokan semakin terfokus pada tiga penggerak lintas fungsi.
Penting untuk disadari bahwa penggerak ini tidak bertindak sendiri-sendiri tetapi berinteraksi untuk
menentukan kinerja rantai pasokan secara keseluruhan. Desain dan operasi rantai pasokan yang baik mengenali
interaksi ini dan membuat pertukaran yang sesuai untuk memberikan tingkat respons yang diinginkan.
Pertimbangkan, misalnya, penjualan furnitur di IKEA. Tujuan utama dari rantai pasokan ini adalah untuk
memberikan harga yang rendah dan kualitas yang dapat diterima. Desain modular dan furnitur yang belum dirakit
memungkinkan IKEA membawa komponen dalam persediaan di tokonya. Variasi komponen rendah dan pesanan
pengisian ulang yang stabil memungkinkan pemasok IKEA untuk fokus pada efisiensi. Mengingat persediaan
yang tersedia, moda transportasi berbiaya rendah digunakan untuk mengirimkan komponen yang padat.
Dalam hal ini, inventaris yang relatif murah di IKEA memungkinkan rantai pasokan menjadi efisien dengan
menurunkan biaya transportasi dan produksi. Sebaliknya, beberapa pembuat furnitur AS telah memilih untuk fokus
pada penyediaan variasi. Mengingat variasi yang tinggi dan harga yang tinggi, menyimpan inventaris semua varian
di pengecer akan sangat mahal. Dalam hal ini, rantai pasokan telah dirancang sedemikian rupa sehingga pengecer
membawa sedikit persediaan. Pelanggan melakukan pemesanan dengan pengecer dengan melihat satu varian
furnitur dan memilih di antara berbagai pilihan.
Rantai pasokan dibuat responsif dengan menggunakan teknologi informasi untuk menyampaikan informasi
pesanan secara efektif, penataan fasilitas manufaktur yang fleksibel agar dapat berproduksi dalam jumlah kecil,
dan menggunakan transportasi yang responsif untuk mengirimkan furnitur ke pelanggan. Di dalam
Misalnya, fasilitas responsif, transportasi, dan informasi digunakan untuk menurunkan biaya persediaan. Seperti
yang akan diilustrasikan di sisa bab ini, kunci untuk mencapai kecocokan strategis dan kinerja keuangan yang
kuat di seluruh rantai pasokan adalah menyusun penggerak rantai pasokan secara tepat untuk memberikan
tingkat respons yang diinginkan dengan biaya serendah mungkin.
Doheny et al. (2010) menunjukkan bahwa kinerja rantai pasokan memengaruhi hampir 35 persen kinerja
keuangan pengecer pakaian jadi. Sebagai persentase dari penjualan, mereka menyatakan bahwa mark down,
mewakili 10 sampai 30 persen dari penjualan, dan kehilangan penjualan, mewakili 5 sampai 10 persen dari
penjualan, merupakan pendorong dominan kinerja keuangan pengecer. Mereka lebih lanjut menyatakan bahwa
transportasi mewakili 2 sampai 5 persen, pergudangan 1 sampai 3 persen, menyimpan penanganan produk 3
sampai 5 persen, dan biaya persediaan 2 sampai 5 persen dari penjualan. Meskipun fraksi yang tepat akan
bervariasi untuk rantai pasok yang berbeda, terbukti bahwa kinerja rantai pasok sepanjang enam penggerak
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja keuangan perusahaan.
Sebelum kita membahas masing-masing dari keenam penggerak tersebut secara rinci, kami menempatkan penggerak ini ke dalam kerangka
kerja yang membantu memperjelas peran masing-masing penggerak dalam meningkatkan kinerja rantai pasokan.
3.3 Kerangka Kerja Penataan Penggerak
Kami menyediakan kerangka kerja visual untuk pengambilan keputusan rantai pasokan pada Gambar 3-1. Sebagian
besar perusahaan memulai dengan strategi kompetitif dan kemudian memutuskan seperti apa strategi rantai pasokan mereka.
Strategi rantai pasokan menentukan bagaimana rantai pasokan harus bekerja sehubungan dengan efisiensi
dan daya tanggap. Rantai pasokan kemudian harus menggunakan tiga driver logistik dan tiga lintas fungsi
untuk mencapai tingkat kinerja yang ditentukan oleh strategi rantai pasokan dan memaksimalkan keuntungan
rantai pasokan. Meskipun kerangka ini umumnya dilihat dari atas ke bawah, di
Strategi Kompetitif
Rantai pasokan
Strategi
Efisiensi Daya tanggap

Struktur Rantai Pasokan
Pengemudi Logistik
Fasilitas Inventaris Angkutan
Informasi Sumber Harga
Driver Lintas Fungsi
Gambar 3-1 Kerangka Pengambilan Keputusan Rantai Pasokan

banyak contoh studi dari enam driver mungkin menunjukkan kebutuhan untuk mengubah strategi rantai
pasokan dan, berpotensi, bahkan strategi kompetitif.
Pertimbangkan kerangka kerja ini menggunakan Walmart sebagai contoh. Strategi bersaing Walmart
adalah menjadi peritel berbiaya rendah yang andal untuk berbagai macam barang konsumsi massal. Strategi
ini menyatakan bahwa rantai pasok yang ideal akan menekankan pada efisiensi tetapi juga mempertahankan
tingkat ketanggapan yang memadai dalam hal ketersediaan produk. Walmart menggunakan tiga penggerak
logistik dan tiga penggerak lintas fungsi secara efektif untuk mencapai jenis kinerja rantai pasokan ini.
Dengan penggerak inventaris, Walmart mempertahankan rantai pasokan yang efisien dengan mempertahankan
tingkat inventaris yang rendah. Misalnya, Walmart memelopori cross-docking, sebuah sistem di mana
inventaris tidak disimpan di gudang melainkan dikirim ke toko dari produsen dengan berhenti sebentar di
pusat distribusi (DC), di mana produk ditransfer dari truk masuk dari pemasok untuk truk keluar ke toko ritel.
Ini menurunkan inventaris secara signifikan karena produk hanya disimpan di toko, bukan di toko dan gudang.
Sehubungan dengan inventaris, Walmart lebih menyukai efisiensi daripada daya tanggap. Di bidang
transportasi, Walmart menjalankan armadanya sendiri, untuk menjaga daya tanggap tetap tinggi. Hal ini
meningkatkan biaya transportasi, tetapi keuntungan dalam hal pengurangan persediaan dan peningkatan
ketersediaan produk membenarkan biaya ini dalam kasus Walmart. Dalam hal fasilitas, Walmart menggunakan
DC yang terletak di pusat dalam jaringan tokonya untuk mengurangi jumlah fasilitas dan meningkatkan
efisiensi di setiap DC. Walmart membangun toko ritel hanya jika permintaan cukup untuk membenarkan
beberapa di antaranya didukung oleh DC, sehingga meningkatkan efisiensi aset transportasinya. Walmart
telah berinvestasi jauh lebih banyak daripada para pesaingnya dalam teknologi informasi, memungkinkan
perusahaan untuk memberikan informasi permintaan di seluruh rantai pasokan kepada pemasok yang hanya
memproduksi apa yang diminta.
Akibatnya, Walmart adalah yang terdepan dalam penggunaan penggerak informasi untuk meningkatkan daya
tanggap dan mengurangi investasi inventaris. Sehubungan dengan penggerak sumber, Walmart
mengidentifikasi sumber yang efisien untuk setiap produk yang dijualnya. Walmart memberi mereka pesanan
besar, memungkinkan mereka menjadi efisien dengan mengeksploitasi skala ekonomi. Terakhir, untuk
penggerak harga, Walmart mempraktikkan "harga murah setiap hari" (EDLP) untuk produknya. Ini memastikan
bahwa permintaan pelanggan tetap stabil dan tidak berfluktuasi dengan variasi harga. Seluruh rantai pasokan
kemudian berfokus untuk memenuhi permintaan ini dengan cara yang efisien. Walmart menggunakan semua
penggerak rantai pasokan untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan efisiensi
sehingga strategi persaingan dan strategi rantai pasokannya selaras.
Kami mencurahkan enam bagian berikutnya untuk pembahasan rinci masing-masing dari tiga driver
logistik dan tiga lintas fungsional, peran mereka dalam rantai pasokan, dan dampaknya terhadap kinerja
keuangan.
3.4 Fasilitas
Pada bagian ini, kita membahas peran yang dimainkan fasilitas dalam rantai pasokan dan keputusan penting
terkait fasilitas yang perlu dibuat oleh manajer rantai pasokan.
Peran dalam Rantai Pasokan
Perusahaan dapat meningkatkan daya tanggap dengan menambah jumlah fasilitas, membuatnya lebih
fleksibel, atau meningkatkan kapasitas. Namun, setiap tindakan ini harus dibayar mahal. Meningkatkan jumlah
fasilitas meningkatkan biaya fasilitas dan persediaan tetapi menurunkan biaya transportasi dan mengurangi
waktu tanggap. Meningkatkan fleksibilitas atau kapasitas fasilitas meningkatkan biaya fasilitas tetapi
menurunkan biaya persediaan dan waktu respons. Dengan demikian, setiap rantai pasokan harus
menemukan tradeoff yang sesuai ketika merancang jaringan fasilitasnya. Sementara IKEA menjadi
menguntungkan dengan membuka beberapa ratus toko besar (tidak lebih dari satu atau dua per kota) untuk
meningkatkan efisiensi, Seven Eleven Jepang telah meningkatkan keuntungan dengan membuka jaringan
toko yang sangat padat (seringkali ratusan per kota) untuk memberikan daya tanggap . Kedua perusahaan
berhasil karena keputusan fasilitas diselaraskan dengan strategi rantai pasokan.
CONTOH 3-1 Toyota dan Honda
Baik Toyota maupun Honda menggunakan keputusan fasilitas untuk lebih responsif terhadap pelanggan mereka.
Perusahaan-perusahaan ini memiliki tujuan akhir membuka fasilitas manufaktur di setiap pasar utama yang mereka
masuki. Meskipun ada manfaat lain membuka fasilitas lokal, seperti perlindungan dari fluktuasi mata uang dan
hambatan perdagangan, peningkatan responsivitas berperan besar dalam keputusan Toyota dan Honda untuk
menempatkan fasilitas di pasar lokal mereka. Fleksibilitas fasilitas Honda untuk merakit SUV dan mobil di pabrik yang
sama memungkinkan perusahaan menekan biaya pada penurunan tahun 2008. Sementara fasilitas produksi SUV
pesaing menganggur, fasilitas Honda mempertahankan tingkat utilisasi yang tinggi.
Komponen Keputusan Fasilitas
Keputusan mengenai fasilitas merupakan bagian penting dari desain rantai pasokan. Kami sekarang mengidentifikasi
komponen keputusan fasilitas yang harus dianalisis perusahaan.
Peran Perusahaan harus memutuskan apakah fasilitas produksi akan fleksibel, berdedikasi, atau kombinasi keduanya.
Kapasitas fleksibel dapat digunakan untuk banyak jenis produk tetapi seringkali kurang efisien, sedangkan kapasitas
khusus hanya dapat digunakan untuk produk dalam jumlah terbatas tetapi lebih efisien. Perusahaan juga harus
memutuskan apakah merancang fasilitas dengan fokus produk atau fokus fungsional. Fasilitas yang berfokus pada
produk melakukan semua fungsi (misalnya, fabrikasi dan perakitan) yang diperlukan untuk memproduksi satu jenis
produk. Fasilitas yang berfokus pada fungsi melakukan serangkaian fungsi tertentu (misalnya fabrikasi atau perakitan)
pada banyak jenis produk. Fokus produk cenderung menghasilkan lebih banyak keahlian tentang jenis produk tertentu
dengan mengorbankan keahlian fungsional yang berasal dari metodologi fungsional.
Untuk gudang dan DC, perusahaan harus memutuskan apakah mereka terutama akan menjadi fasilitas cross-
docking atau fasilitas penyimpanan. Di fasilitas cross-docking, truk masuk dari pemasok dibongkar; produk dipecah
menjadi lot yang lebih kecil dan dengan cepat dimuat ke truk yang terikat toko.
Setiap truk yang menuju ke toko membawa berbagai produk, beberapa dari setiap truk yang masuk. Untuk fasilitas
penyimpanan, perusahaan harus memutuskan produk yang akan disimpan di setiap fasilitas.
Lokasi Memutuskan di mana perusahaan akan menempatkan fasilitasnya merupakan bagian besar dari desain rantai
pasokan. Pertukaran dasar di sini adalah apakah melakukan sentralisasi untuk mendapatkan skala ekonomi atau
desentralisasi untuk menjadi lebih responsif dengan lebih dekat dengan pelanggan. Perusahaan juga harus
mempertimbangkan sejumlah isu yang berkaitan dengan berbagai karakteristik daerah setempat di mana fasilitas
tersebut berada. Ini termasuk faktor ekonomi makro, kualitas pekerja, biaya pekerja, biaya fasilitas, ketersediaan
infrastruktur, kedekatan dengan pelanggan, lokasi fasilitas lain perusahaan itu, efek pajak, dan faktor strategis lainnya.
Kapasitas Perusahaan juga harus menentukan kapasitas fasilitas untuk menjalankan fungsi atau fungsi yang
dimaksudkan. Kelebihan kapasitas dalam jumlah besar memungkinkan fasilitas untuk menanggapi perubahan besar
dalam permintaan yang ditempatkan di atasnya. Kelebihan kapasitas, bagaimanapun, biaya uang dan karena itu dapat
menurunkan efisiensi. Sebuah fasilitas dengan sedikit kelebihan kapasitas kemungkinan akan lebih efisien per unit
produk yang dihasilkan daripada fasilitas dengan banyak kapasitas yang tidak terpakai. Akan tetapi, fasilitas dengan
utilisasi tinggi akan mengalami kesulitan dalam merespon fluktuasi permintaan. Oleh karena itu, perusahaan harus
melakukan trade-off untuk menentukan jumlah kapasitas yang tepat untuk dimiliki di setiap fasilitasnya.
Metrik Terkait Fasilitas Keputusan terkait fasilitas memengaruhi kinerja keuangan perusahaan dan respons rantai
pasokan terhadap pelanggan. Di sisi keuangan, keputusan fasilitas berdampak pada harga pokok penjualan, aset
dalam PP&E (jika fasilitas dimiliki), dan
beban penjualan, umum, dan administrasi (jika fasilitas disewakan). Seorang manajer harus melacak metrik
terkait fasilitas berikut yang memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Kapasitas mengukur jumlah maksimum yang dapat diproses fasilitas. •

Pemanfaatan mengukur fraksi kapasitas yang saat ini digunakan di fasilitas.
Pemanfaatan memengaruhi biaya unit pemrosesan dan penundaan terkait. Biaya unit cenderung menurun
(PPET meningkat) dan penundaan meningkat dengan meningkatnya pemanfaatan. • Waktu
pemrosesan/ penyiapan/ penonaktifan/ idle mengukur fraksi waktu saat fasilitas sedang memproses unit,
sedang menyiapkan unit pemrosesan, tidak tersedia karena sedang down, atau menganggur karena tidak
memiliki unit untuk diproses. Idealnya, pemanfaatan harus dibatasi oleh permintaan dan bukan pengaturan
atau downtime.
• Biaya produksi per unit mengukur biaya rata-rata untuk memproduksi satu unit output. Biaya ini dapat
diukur per unit, per kotak, atau per pon, bergantung pada produknya. • Kehilangan kualitas
mengukur fraksi produksi yang hilang akibat cacat. Kerugian kualitas merusak kinerja keuangan dan daya
tanggap. • Waktu aliran/ siklus teoritis dari produksi mengukur
waktu yang diperlukan untuk memproses suatu unit jika sama sekali tidak ada penundaan pada tahap apa
pun. • Waktu aliran/ siklus rata-rata aktual
mengukur waktu aktual rata-rata yang diambil untuk semua unit yang diproses selama durasi tertentu,
seperti seminggu atau sebulan. Waktu aliran/siklus aktual mencakup waktu teoretis dan penundaan apa
pun. Metrik ini harus digunakan saat menetapkan tanggal jatuh tempo untuk pesanan.
• Efisiensi waktu aliran adalah perbandingan antara waktu aliran teoritis dengan waktu aliran rata-rata
aktual. Nilai efisiensi waktu aliran yang rendah menunjukkan bahwa sebagian besar waktu dihabiskan
untuk menunggu.
• Variasi produk mengukur jumlah produk atau kelompok produk yang diproses di fasilitas. Biaya pemrosesan
dan waktu aliran cenderung meningkat dengan variasi produk. • Kontribusi volume dari 20
persen SKU teratas dan pelanggan mengukur fraksi dari total volume yang diproses oleh fasilitas yang
berasal dari 20 persen SKU atau pelanggan teratas. Hasil 80/20, di mana 20 persen teratas menyumbang
80 persen volume, menunjukkan kemungkinan manfaat dari memfokuskan fasilitas sehingga proses
terpisah digunakan untuk memproses 20 persen teratas dan 80 persen sisanya.
• Ukuran batch produksi rata-rata mengukur jumlah rata-rata yang diproduksi di setiap batch produksi.
Ukuran batch yang besar akan menurunkan biaya produksi tetapi meningkatkan persediaan. •
Tingkat layanan produksi mengukur bagian dari pesanan produksi yang diselesaikan tepat waktu
dan secara penuh.
3.5 Inventaris
Pada bagian ini, kita membahas peran persediaan dalam rantai pasokan dan bagaimana manajer menggunakan
persediaan untuk mendorong kinerja rantai pasokan.
Persediaan ada dalam rantai pasokan karena ketidaksesuaian antara penawaran dan permintaan. Ketidakcocokan
ini disengaja di pabrikan baja, di mana ekonomis untuk memproduksi dalam jumlah besar yang kemudian
disimpan untuk penjualan di masa mendatang. Ketidakcocokan ini juga disengaja di toko ritel di mana inventaris
diadakan untuk mengantisipasi permintaan di masa mendatang atau saat toko ritel membuat inventaris untuk
mempersiapkan lonjakan penjualan selama musim liburan. Dalam hal ini, persediaan diadakan untuk mengurangi
biaya atau meningkatkan tingkat ketersediaan produk.
Inventaris memengaruhi aset yang dimiliki, biaya yang dikeluarkan, dan daya tanggap yang diberikan
dalam rantai pasokan. Tingkat persediaan yang tinggi dalam rantai pasokan pakaian jadi meningkatkan daya
tanggap tetapi juga membuat rantai pasokan rentan terhadap kebutuhan penurunan harga, sehingga menurunkan
margin keuntungan. Tingkat persediaan yang lebih tinggi juga memfasilitasi pengurangan biaya produksi dan transportasi
karena peningkatan skala ekonomi di kedua fungsi. Pilihan ini, bagaimanapun, meningkatkan biaya penyimpanan
persediaan. Tingkat persediaan yang rendah meningkatkan perputaran persediaan tetapi dapat mengakibatkan hilangnya
penjualan jika pelanggan tidak dapat menemukan produk yang siap mereka beli. Secara umum, manajer harus bertujuan
untuk mengurangi persediaan dengan cara yang tidak meningkatkan biaya atau mengurangi daya tanggap.
Persediaan juga memiliki dampak yang signifikan terhadap waktu aliran material dalam rantai pasokan. Waktu
aliran material adalah waktu yang berlalu antara titik di mana material memasuki rantai pasokan ke titik di mana material
tersebut keluar. Untuk rantai pasokan, throughput adalah tingkat terjadinya penjualan. Jika inventori diwakili oleh I, flow
time oleh T, dan throughput oleh D, ketiganya dapat dihubungkan dengan menggunakan hukum Little sebagai berikut:
Saya = DT (3.1)
Misalnya, jika gudang Amazon menampung 100.000 unit dalam inventaris dan menjual 1.000 unit setiap hari,
hukum Little memberi tahu kita bahwa rata-rata unit akan menghabiskan 100.000>1.000 = 100 hari dalam inventaris.
Jika Amazon dapat mengurangi waktu aliran hingga 50 hari sambil mempertahankan throughput konstan, ini akan
mengurangi inventaris hingga 50.000 unit. Perhatikan bahwa dalam hubungan ini, inventaris dan throughput harus
memiliki satuan yang konsisten.
CONTOH 3-2 Amazon.com
Amazon berupaya menyediakan berbagai macam buku (di antara produk lainnya) kepada pelanggannya.
Buku-buku terlaris banyak disimpan di gudang regional yang dekat dengan pelanggan untuk daya tanggap yang tinggi.
Buku yang bergerak lebih lambat ditebar di lebih sedikit gudang untuk menurunkan biaya inventaris dengan
mengorbankan beberapa daya tanggap. Beberapa buku yang bergerak paling lambat tidak disimpan dalam inventaris
tetapi diperoleh dari penerbit/distributor atau dicetak sesuai permintaan saat diminta oleh pelanggan. Amazon mengubah
bentuk, lokasi, dan jumlah inventaris yang dipegangnya berdasarkan tingkat penjualan sebuah buku untuk memberikan
keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan efisiensi.
Komponen Keputusan Persediaan
Kami sekarang mengidentifikasi keputusan terkait inventaris utama yang harus dibuat oleh manajer rantai pasokan untuk
secara efektif menciptakan rantai pasokan yang lebih responsif dan lebih efisien.
Cycle Inventory Cycle inventory adalah jumlah rata-rata persediaan yang digunakan untuk memenuhi permintaan
antara penerimaan pengiriman pemasok. Ukuran persediaan siklus adalah hasil dari produksi, transportasi, atau
pembelian material dalam lot yang besar. Perusahaan memproduksi atau membeli dalam jumlah besar untuk
mengeksploitasi skala ekonomi dalam proses produksi, transportasi, atau pembelian.
Namun, dengan peningkatan ukuran lot, muncul peningkatan biaya pengangkutan. Sebagai contoh keputusan inventaris
siklus, pertimbangkan pengecer buku online. Penjualan e-retailer ini rata-rata sekitar 10 truk buku per bulan. Keputusan
persediaan siklus yang harus dibuat pengecer adalah berapa banyak pesanan untuk pengisian ulang dan seberapa
sering menempatkan pesanan ini. E-retailer dapat memesan 10 truk setiap bulan atau dapat memesan satu truk setiap
tiga hari. Pertukaran dasar yang dihadapi manajer rantai pasokan adalah biaya menyimpan banyak persediaan yang
lebih besar (ketika persediaan siklus tinggi) versus biaya pemesanan lebih sering (ketika persediaan siklus rendah).
Safety Inventory Safety inventory adalah persediaan yang diadakan jika permintaan melebihi ekspektasi; itu diadakan
untuk melawan ketidakpastian. Jika dunia dapat diprediksi dengan sempurna, hanya inventarisasi siklus yang diperlukan.
Karena permintaan tidak pasti dan mungkin melebihi ekspektasi, bagaimanapun, perusahaan menyimpan persediaan
pengaman untuk memenuhi permintaan tinggi yang tidak terduga. Manajer menghadapi keputusan kunci saat
menentukan berapa banyak persediaan pengaman yang harus disimpan. Misalnya, peritel mainan seperti Toys “R” Us
harus menghitung inventaris keamanannya untuk musim pembelian liburan. Jika memiliki terlalu banyak
inventaris keamanan, mainan tidak akan terjual dan mungkin harus didiskon setelah liburan. Namun, jika perusahaan
memiliki persediaan pengaman yang terlalu sedikit, maka Toys "R" Us akan kehilangan penjualan, bersama dengan
marjin penjualan tersebut. Oleh karena itu, memilih safety inventory melibatkan pembuatan trade-off antara biaya
memiliki terlalu banyak persediaan dan biaya kehilangan penjualan karena tidak memiliki persediaan yang cukup.
Inventaris Musiman Inventaris musiman dibangun untuk melawan variabilitas permintaan musiman yang dapat
diprediksi. Perusahaan yang menggunakan persediaan musiman membangun persediaan pada periode permintaan
rendah dan menyimpannya untuk periode permintaan tinggi, ketika mereka tidak memiliki kapasitas untuk
memproduksi semua yang diminta. Manajer menghadapi keputusan kunci dalam menentukan apakah akan
membangun inventaris musiman dan, jika mereka membangunnya, dalam memutuskan berapa banyak yang harus
dibangun. Jika sebuah perusahaan memiliki fleksibilitas volume dan dapat dengan cepat mengubah tingkat sistem
produksinya dengan biaya yang sangat rendah, maka mungkin tidak memerlukan persediaan musiman. Namun, jika
mengubah tingkat produksi itu mahal (misalnya, ketika pekerja harus dipekerjakan atau dipecat), maka perusahaan
sebaiknya menetapkan tingkat produksi yang mulus dan membangun persediaannya selama periode permintaan
rendah. Oleh karena itu, manajer rantai pasokan trade-off dasar menghadapi dalam menentukan berapa banyak
persediaan musiman untuk membangun adalah biaya membawa persediaan musiman tambahan versus biaya
memiliki tingkat produksi yang lebih fleksibel.
Tingkat Ketersediaan Produk Tingkat ketersediaan produk adalah bagian dari permintaan yang dilayani tepat
waktu dari produk yang disimpan dalam persediaan. Tingkat ketersediaan produk yang tinggi memberikan tingkat
responsivitas yang tinggi tetapi meningkatkan biaya karena banyak persediaan yang disimpan tetapi jarang
digunakan. Sebaliknya, tingkat ketersediaan produk yang rendah akan menurunkan biaya penyimpanan persediaan
tetapi menghasilkan fraksi yang lebih tinggi dari pelanggan yang tidak dilayani tepat waktu. Pertukaran dasar saat
menentukan tingkat ketersediaan produk adalah antara biaya persediaan untuk meningkatkan ketersediaan produk
dan kerugian karena tidak melayani pelanggan tepat waktu.
Metrik Terkait Persediaan Keputusan terkait persediaan memengaruhi harga pokok penjualan, siklus C2C, aset
yang dipegang oleh rantai pasokan, dan daya tanggapnya terhadap pelanggan. Seorang manajer harus melacak
metrik terkait inventaris berikut yang memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Waktu siklus C2C adalah metrik tingkat tinggi yang mencakup inventaris, hutang dagang, dan
piutang.
• Persediaan rata-rata mengukur jumlah rata-rata persediaan yang dibawa. Persediaan rata-rata harus diukur
dalam satuan, hari permintaan, dan nilai keuangan. • Perputaran persediaan
mengukur berapa kali perputaran persediaan dalam setahun. Ini adalah rasio persediaan rata-rata terhadap
harga pokok penjualan atau penjualan.
• Produk dengan lebih dari jumlah hari persediaan yang ditentukan mengidentifikasi produk yang
perusahaan memiliki tingkat persediaan yang tinggi. Metrik ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi produk
yang kelebihan pasokan atau untuk mengidentifikasi alasan yang membenarkan persediaan yang tinggi,
seperti potongan harga atau produk yang pergerakannya sangat lambat. •
Ukuran batch pengisian rata-rata mengukur jumlah rata-rata di setiap pesanan pengisian ulang. Ukuran bets
harus diukur dengan SKU dalam hal unit dan hari permintaan. Hal ini dapat diperkirakan dengan rata-rata dari
waktu ke waktu perbedaan antara persediaan maksimum dan persediaan minimum (diukur dalam setiap
siklus pengisian ulang) yang ada. • Persediaan pengaman rata-rata mengukur jumlah rata-
rata persediaan yang ada saat pesanan pengisian tiba. Persediaan keselamatan rata-rata harus diukur dengan
SKU baik dalam unit maupun hari permintaan. Ini dapat diperkirakan dengan rata-rata dari waktu ke waktu
persediaan minimum yang ada di setiap siklus pengisian ulang. • Inventaris musiman mengukur jumlah
arus masuk produk melebihi penjualannya (di luar
siklus dan inventaris keamanan). Inventaris musiman dibangun semata-mata untuk menghadapi lonjakan
permintaan yang diantisipasi.
• Tingkat pengisian (pesanan/kasus) mengukur bagian dari pesanan/permintaan yang dipenuhi tepat waktu
dari persediaan. Tingkat pengisian harus dirata-ratakan tidak dari waktu ke waktu tetapi pada jumlah unit
permintaan tertentu (katakanlah, setiap seribu atau
sejuta). • Fraksi waktu kehabisan stok mengukur fraksi waktu di mana SKU tertentu tidak memiliki inventaris.
Fraksi ini dapat digunakan untuk memperkirakan penjualan yang hilang selama periode kehabisan persediaan.
• Persediaan usang mengukur fraksi persediaan yang lebih tua dari barang usang yang ditentukan
tanggal cen.
3.6 Transportasi
Pada bagian ini, kita membahas peran yang dimainkan transportasi dalam rantai pasokan dan keputusan kunci
terkait transportasi yang harus dibuat oleh manajer rantai pasokan.
Transportasi memindahkan produk di antara tahapan yang berbeda dalam rantai pasokan dan memengaruhi daya
tanggap dan efisiensi. Transportasi yang lebih cepat lebih mahal tetapi memungkinkan rantai pasokan menjadi lebih
responsif. Akibatnya, rantai pasokan dapat membawa inventaris yang lebih rendah dan fasilitas yang lebih sedikit.
Pilihan transportasi yang tepat memungkinkan perusahaan menyesuaikan lokasi fasilitas dan inventarisnya untuk
menemukan keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan efisiensi. Sebuah perusahaan yang menjual barang-barang
bernilai tinggi seperti alat pacu jantung dapat menggunakan transportasi cepat untuk menjadi responsif sambil memusatkan
fasilitas dan inventarisnya untuk menurunkan biaya. Sebaliknya, perusahaan yang menjual barang bernilai rendah dan
permintaan tinggi seperti bola lampu dapat membawa persediaan dalam jumlah yang cukup dekat dengan pelanggan tetapi
kemudian menggunakan transportasi berbiaya rendah seperti laut, kereta api, dan truk penuh untuk mengisi kembali persediaan
ini dari pabrik yang berlokasi di negara-negara berbiaya rendah.
CONTOH 3-3 Nil Biru
Blue Nile adalah peritel berlian online yang telah menggunakan transportasi responsif dengan FedEx untuk
mengirimkan berlian ke pelanggan di Amerika Serikat, Kanada, dan beberapa negara di Eropa dan Asia. Mengingat
tingginya nilai berlian, Blue Nile menawarkan pengiriman gratis untuk pengiriman semalam.
Pengiriman responsif, bagaimanapun, memungkinkan Blue Nile untuk memusatkan inventaris berliannya dan
menghilangkan kebutuhan akan etalase yang mahal. Terlepas dari biaya transportasi yang tinggi, Blue Nile memiliki
biaya yang sangat rendah dibandingkan dengan pengecer batu bata dan mortir karena biaya fasilitas dan persediaan
yang rendah. Blue Nile dengan demikian dapat menawarkan harga yang jauh lebih rendah daripada kompetisi batu
bata dan mortirnya.
Komponen Keputusan Transportasi
Kami sekarang mengidentifikasi komponen utama transportasi yang harus dianalisis perusahaan saat merancang
dan mengoperasikan rantai pasokan.
Desain Jaringan Transportasi Jaringan transportasi adalah kumpulan moda transportasi, lokasi, dan rute di mana
produk dapat dikirimkan. Perusahaan harus memutuskan apakah transportasi dari sumber pasokan akan langsung
ke titik permintaan atau akan melalui titik konsolidasi menengah. Keputusan desain juga mencakup apakah beberapa
titik penawaran atau permintaan akan dimasukkan dalam satu proses atau tidak.
Pilihan Moda Transportasi Moda transportasi adalah cara di mana suatu produk dipindahkan dari satu lokasi
dalam jaringan rantai pasokan yang lain. Perusahaan dapat memilih
antara udara, truk, kereta api, laut, dan pipa sebagai moda transportasi untuk produk. Saat ini, barang informasi
juga dapat dikirim melalui internet. Setiap mode memiliki karakteristik yang berbeda sehubungan dengan kecepatan,
ukuran pengiriman (paket individu ke palet hingga truk penuh ke seluruh kapal), biaya ping kapal, dan fleksibilitas
yang mengarahkan perusahaan untuk memilih satu mode tertentu daripada yang lain.
Metrik Terkait Transportasi Keputusan transportasi masuk mempengaruhi harga pokok penjualan, sedangkan
biaya transportasi keluar merupakan bagian dari biaya penjualan, umum, dan administrasi. Dengan demikian, biaya
transportasi mempengaruhi margin keuntungan. Seorang manajer harus melacak metrik terkait transportasi berikut
yang memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Biaya transportasi masuk rata-rata biasanya mengukur biaya membawa produk ke fasilitas. Idealnya, biaya
ini harus diukur per unit yang dibawa masuk, namun seringkali diukur sebagai persentase penjualan atau
harga pokok penjualan (HPP). Biaya transportasi masuk umumnya termasuk dalam COGS. Berguna untuk
mengukur biaya ini secara terpisah untuk setiap pemasok.
• Ukuran kiriman masuk rata-rata mengukur jumlah rata-rata unit atau dolar yang masuk
setiap pengiriman masuk di fasilitas.
• Rata-rata biaya transportasi masuk per pengiriman mengukur rata-rata biaya transportasi dari setiap
pengiriman masuk. Seiring dengan ukuran pengiriman yang masuk, metrik ini mengidentifikasi peluang
untuk skala ekonomi yang lebih besar dalam transportasi masuk.
• Biaya transportasi keluar rata-rata mengukur biaya pengiriman produk dari fasilitas ke pelanggan. Idealnya,
biaya ini harus diukur per unit yang dikirimkan, tetapi seringkali diukur sebagai persentase penjualan.
Sebaiknya pisahkan metrik ini menurut pelanggan. • Ukuran pengiriman keluar rata-rata mengukur
jumlah rata-rata unit atau dolar
setiap pengiriman keluar di fasilitas.
• Rata-rata biaya transportasi keluar per pengiriman mengukur rata-rata biaya transportasi dari setiap
pengiriman keluar. Seiring dengan ukuran pengiriman keluar, metrik ini mengidentifikasi peluang skala
ekonomi yang lebih besar dalam transportasi keluar. • Pecahan yang diangkut menurut moda
mengukur fraksi pengangkutan (dalam satuan atau dolar) yang menggunakan setiap moda transportasi. Metrik
ini dapat digunakan untuk memperkirakan apakah mode tertentu digunakan secara berlebihan atau kurang
digunakan.
3.7 Informasi
Pada bagian ini, kita membahas peran yang dimainkan informasi dalam rantai pasokan, serta keputusan terkait
informasi penting yang harus dibuat oleh manajer rantai pasokan.
Informasi yang baik dapat membantu meningkatkan pemanfaatan aset rantai pasokan dan koordinasi aliran rantai
pasokan untuk meningkatkan daya tanggap dan mengurangi biaya. Seven-Eleven Jepang menggunakan informasi
untuk meningkatkan ketersediaan produk sambil mengurangi persediaan. Walmart menggunakan informasi tentang
pengiriman dari pemasok untuk memfasilitasi cross-docking dan menurunkan biaya persediaan dan transportasi. Li
& Fung, grup perdagangan global yang memasok barang konsumen yang sensitif terhadap waktu seperti pakaian
jadi, menggunakan informasi mengenai produsen pihak ketiganya untuk mendapatkan setiap pesanan dari pemasok
yang paling tepat. Maskapai secara rutin menggunakan informasi untuk menawarkan jumlah kursi yang tepat dengan
harga diskon, menyisakan kursi yang cukup untuk pelanggan bisnis yang melakukan reservasi di saat-saat terakhir
dan bersedia membayar harga yang lebih tinggi. Masing-masing contoh ini mengilustrasikan pentingnya informasi
sebagai pendorong utama yang dapat digunakan untuk memberikan responsivitas yang lebih tinggi sekaligus
meningkatkan efisiensi secara bersamaan.
Meskipun berbagi informasi dapat membantu rantai pasokan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih
baik dengan biaya lebih rendah, ada bahaya dalam asumsi bahwa lebih banyak informasi selalu lebih baik. Karena
lebih banyak informasi dibagikan di seluruh rantai pasokan, kompleksitas dan biaya keduanya diperlukan
infrastruktur dan analisis tindak lanjut tumbuh secara eksponensial. Nilai marjinal yang diberikan oleh informasi yang
dibagikan, bagaimanapun, berkurang karena semakin banyak informasi yang tersedia. Oleh karena itu penting
untuk mengevaluasi informasi minimum yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Misalnya,
seringkali cukup jika penjualan agregat, daripada data tempat penjualan yang terperinci, dibagi antara pengecer dan
produsen. Informasi agregat lebih murah untuk dibagikan dan memberikan sebagian besar nilai sehubungan dengan
perencanaan produksi yang lebih baik. Pertukaran antara kompleksitas dan nilai penting untuk dipertimbangkan
saat menyiapkan infrastruktur informasi.
Contoh berikut mengilustrasikan bagaimana informasi dapat digunakan untuk menyediakan produk yang disesuaikan
dan meningkatkan kinerja rantai pasokan.
CONTOH 3-4 DHL
DHL adalah perusahaan pengiriman logistik dan parsel yang beroperasi di lebih dari 140.000 tujuan dengan
kehadiran di lebih dari 200 negara, yang melibatkan kerja di lingkungan lokal yang beragam dengan bahasa,
budaya, dan pengetahuan lokal yang berbeda. Bagi DHL, bekerja secara lokal berarti karyawan dan pelanggannya
memiliki akses ke informasi pelacakan yang akurat pada paket mereka dalam bahasa lokal mereka. DHL beralih
dari sistem informasi terdesentralisasi yang melibatkan 50 sistem ke sistem terintegrasi terpusat untuk mengurangi
risiko dan menurunkan biaya sambil meningkatkan layanan pelanggan. Hal ini menghasilkan pengurangan biaya
infrastruktur sebesar 40 persen, ditambah dengan komunikasi yang lebih andal di seluruh operasi DHL di seluruh
dunia.*
CONTOH 3-5 Penanam Manisan Matahari
Sunsweet Growers, produsen buah kering yang berbasis di California, menerapkan paket perencanaan penjualan
dan operasi rantai pasokan (S&OP) untuk menggantikan sistem perencanaan berbasis Excel. Perusahaan memiliki
pasokan yang sangat musiman, dengan panen berlangsung terutama selama bulan September dan Oktober.
Permintaan juga bersifat musiman, dengan waktu puncak terjadi selama periode Natal. Perencanaan yang baik
dengan demikian bisa sangat berharga. Sasaran Sunsweet saat mengimplementasikan suite ada dua: Setiap fungsi
harus beroperasi dengan data yang sama, dan kemampuan peringatan dini harus mengingatkan perencana dan
manajer tentang potensi ketidaksesuaian antara penawaran dan permintaan. Setelah implementasi, kelebihan
produksi di Sunsweet turun dari 30 persen menjadi di bawah 15 persen. Akurasi perkiraan meningkat sebesar 15
hingga 20 persen. Peringatan sistem peringatan dini memungkinkan perencana untuk bereaksi sebanyak dua
sampai tiga minggu lebih awal dari sebelum implementasi.
Komponen Keputusan Informasi
Kami sekarang mempertimbangkan komponen kunci informasi yang harus dianalisis perusahaan untuk
meningkatkan efisiensi dan meningkatkan daya tanggap dalam rantai pasokannya.
Dorong Versus Tarik Saat merancang proses rantai pasokan, manajer harus menentukan apakah proses ini
merupakan bagian dari fase dorong atau tarik dalam rantai. Kami membahas perbedaan ini di Bab 1, tetapi kami
menyebutkannya lagi karena jenis sistem yang berbeda memerlukan jenis informasi yang berbeda. Sistem dorong
dimulai dengan prakiraan yang digunakan untuk membuat jadwal produksi induk dan memutarnya kembali, membuat
jadwal untuk pemasok dengan jenis suku cadang, jumlah, dan tanggal pengiriman. Sistem tarik membutuhkan
informasi tentang permintaan aktual untuk dikirim dengan sangat cepat ke seluruh rantai sehingga produksi dan
distribusi produk dapat mencerminkan permintaan sebenarnya secara akurat.
*Sumber: Sullivan, L. “DHL Taps Beberapa Vendor untuk Proyek RFID,” TechWeb News, 8 Maret 2006; Bloch, M.,
dan Schaper, M. “Building a Global IT Organization: An Interview with DPWN's Managing Director of IT,” The
McKinsley Quarterly, Mei 2006.
Koordinasi dan Berbagi Informasi Koordinasi rantai pasokan terjadi ketika semua tahapan rantai pasokan bekerja
menuju tujuan memaksimalkan profitabilitas total rantai pasokan berdasarkan informasi bersama. Kurangnya koordinasi
dapat mengakibatkan hilangnya surplus rantai pasokan secara signifikan. Koordinasi di antara tahapan yang berbeda
dalam rantai pasokan mengharuskan setiap tahapan untuk berbagi informasi yang sesuai dengan tahapan lainnya.
Misalnya, jika pemasok ingin memproduksi suku cadang yang tepat secara tepat waktu untuk pabrikan dalam sistem
tarik, pabrikan harus membagi informasi permintaan dan produksi dengan pemasok. Berbagi informasi dengan demikian
sangat penting untuk keberhasilan rantai pasokan.
Penjualan dan perencanaan operasi Perencanaan penjualan dan operasi (S&OP) adalah proses pembuatan rencana
pasokan keseluruhan (produksi dan inventaris) untuk memenuhi tingkat permintaan yang diantisipasi (penjualan).
Proses S&OP dimulai dengan penjualan dan pemasaran yang mengomunikasikan kebutuhan mereka ke rantai pasokan,
yang, pada gilirannya, mengomunikasikan kepada penjualan dan pemasaran apakah kebutuhan tersebut dapat
dipenuhi, dan berapa biayanya. Tujuan S&OP adalah menghasilkan rencana penjualan, produksi, dan inventaris yang
disepakati yang dapat digunakan untuk merencanakan kebutuhan rantai pasokan dan memproyeksikan pendapatan dan keuntungan.
Rencana penjualan dan operasi menjadi bagian penting dari informasi untuk dibagikan di seluruh rantai pasokan
karena mempengaruhi baik permintaan pemasok perusahaan maupun pasokan ke pelanggannya.
Mengaktifkan Teknologi Ada banyak teknologi untuk berbagi dan menganalisis informasi dalam rantai pasokan.
Manajer harus memutuskan teknologi mana yang akan digunakan dan bagaimana mengintegrasikannya ke
dalam rantai pasokan mereka. Beberapa teknologi tersebut antara lain sebagai berikut:
1. Electronic data interchange (EDI) dikembangkan pada tahun 1970-an untuk memfasilitasi penempatan
pesanan pembelian tanpa kertas secara instan dengan pemasok. Sifat kepemilikannya, bagaimanapun, membutuhkan
investasi awal yang signifikan dan seringkali beberapa terjemahan antara pihak yang berkomunikasi. Namun, itu
membuat transaksi lebih cepat dan lebih akurat daripada saat berbasis kertas.
2. Sehubungan dengan EDI, Internet menyampaikan lebih banyak informasi menggunakan infrastruktur standar
yang memungkinkan rantai pasokan meningkatkan efisiensi dan daya tanggap. Awal abad kedua puluh satu telah
melihat Internet menjadi media komunikasi yang dominan di semua proses makro (CRM, ISCM, dan SRM, dibahas
dalam Bab 1) yang menghubungkan rantai pasokan dari pemasok ke pelanggan.
3. Sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) menyediakan pelacakan transaksional dan visibilitas
global informasi dari dalam perusahaan dan di seluruh rantai pasokannya. Informasi waktu nyata ini membantu rantai
pasokan meningkatkan kualitas keputusan operasionalnya. Sistem ERP melacak informasi, sedangkan Internet
menyediakan satu metode untuk melihat informasi ini.
4. Perangkat lunak manajemen rantai pasokan (SCM) menggunakan informasi dalam sistem ERP untuk
memberikan dukungan keputusan analitis selain visibilitas informasi. Sistem ERP menunjukkan kepada perusahaan
apa yang sedang terjadi, sedangkan sistem SCM membantu perusahaan memutuskan apa yang harus dilakukan.
5. Identifikasi frekuensi radio (RFID) terdiri dari tag frekuensi radio (RF) aktif atau pasif, yang diterapkan pada
item yang sedang dilacak, dan pembaca/pemancar RF. Tag pasif menarik energi dari pembaca, sedangkan tag aktif
memiliki baterainya sendiri dan menarik daya darinya. RFID memiliki banyak kegunaan potensial. Ini dapat digunakan
dalam manufaktur untuk memeriksa ketersediaan seluruh bill of material. Teknologi tersebut dapat membuat penerimaan
truk jauh lebih cepat dan lebih murah. Implementasi penuh RFID dapat menghilangkan kebutuhan penghitungan
manual dan pemindaian kode batang di dok penerima. Itu juga dapat digunakan untuk mendapatkan jumlah yang tepat
dari item yang masuk dan item dalam penyimpanan.
Metrik Terkait Informasi Seorang manajer harus melacak metrik terkait informasi berikut yang memengaruhi
kinerja rantai pasokan:
• Forecast horizon mengidentifikasi seberapa jauh sebelum peristiwa aktual suatu ramalan dibuat.
Horizon ramalan harus lebih besar atau sama dengan lead time keputusan yang didorong oleh ramalan.
• Frekuensi pembaruan mengidentifikasi seberapa sering setiap prakiraan diperbarui. Prakiraan harus
diperbarui lebih sering daripada keputusan yang akan ditinjau kembali, sehingga perubahan besar dapat
ditandai dan tindakan korektif dapat diambil.
• Kesalahan perkiraan mengukur perbedaan antara perkiraan dan permintaan aktual. Kesalahan prakiraan
adalah ukuran ketidakpastian dan mendorong semua respons terhadap ketidakpastian, seperti persediaan
pengaman atau kelebihan kapasitas.
• Faktor musiman mengukur sejauh mana permintaan rata-rata dalam satu musim berada di atas atau di
bawah rata-rata dalam setahun. •
Varians dari rencana mengidentifikasi perbedaan antara produksi/persediaan yang direncanakan dan nilai
sebenarnya. Variasi ini dapat digunakan untuk mengibarkan bendera yang mengidentifikasi kekurangan
dan kelebihan.
• Rasio variabilitas permintaan terhadap variabilitas pesanan mengukur standar deviasi permintaan masuk
dan pesanan pasokan yang ditempatkan. Rasio yang kurang dari 1 berpotensi mengindikasikan adanya
bullwhip effect, yang dibahas pada Bab 10.
3.8 Sumber
Pada bagian ini, kita membahas peran yang dimainkan sumber dalam rantai pasokan dan keputusan terkait
sumber kunci yang perlu dibuat oleh manajer.
Sourcing adalah serangkaian proses bisnis yang diperlukan untuk membeli barang dan jasa. Manajer pertama-
tama harus memutuskan apakah setiap tugas akan dilakukan oleh sumber yang responsif atau efisien dan
kemudian apakah sumber tersebut akan berasal dari internal perusahaan atau pihak ketiga. Keputusan sumber
harus dibuat untuk meningkatkan ukuran surplus total untuk dibagikan di seluruh rantai pasokan. Pengalihdayaan
ke pihak ketiga berarti jika pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan lebih dari yang dapat dilakukan
perusahaan sendiri. Sebaliknya, perusahaan harus menjaga fungsi rantai pasokan di rumah jika pihak ketiga tidak
dapat meningkatkan surplus rantai pasokan atau jika risiko yang terkait dengan outsourcing signifikan. Misalnya,
WW Grainger mengalihdayakan pengiriman paket ke pihak ketiga karena sangat mahal untuk membangun
kemampuan ini sendiri. Sebaliknya, Grainger memiliki dan mengoperasikan gudangnya karena ada skala yang
cukup untuk membenarkan pilihan ini. Keputusan sumber harus bertujuan untuk memberikan tingkat respons yang
sesuai dengan biaya terendah.
Contoh berikut mengilustrasikan bagaimana Zara memiliki sumber yang tepat agar efisien untuk produk
dasar dan responsif untuk produk trendi.
CONTOH 3-6 Zara
Zara memiliki strategi sumber yang bervariasi berdasarkan jenis produk. Untuk produk dasar seperti kaos putih,
Zara mengincar efisiensi karena permintaan bisa diprediksi. Produk-produk ini bersumber dari pemasok di negara-
negara berbiaya rendah. Untuk produk trendi yang permintaannya tidak dapat diprediksi, sebaliknya, Zara
bersumber dari pabrik milik perusahaan di Eropa. Pabrik-pabrik ini tidak berbiaya rendah, tetapi fleksibel dan
responsif terhadap kebutuhan pasar trendi yang berkembang pesat.
Komponen Keputusan Pengadaan
Kami sekarang mempertimbangkan keputusan sumber utama yang dibuat di dalam perusahaan.
In-House atau Outsource Keputusan sourcing yang paling signifikan untuk sebuah perusahaan adalah apakah
akan melakukan tugas in-house atau mengalihdayakannya ke pihak ketiga. Dalam tugas seperti transportasi,
manajer harus memutuskan apakah akan mengalihdayakan semuanya, mengalihdayakan hanya komponen responsif, atau
melakukan outsourcing hanya komponen yang efisien. Keputusan ini harus didorong sebagian oleh dampaknya
terhadap total surplus rantai pasokan. Yang terbaik adalah melakukan outsourcing jika pertumbuhan surplus rantai
pasokan total signifikan dengan sedikit risiko tambahan.
Pemilihan Pemasok Manajer harus memutuskan jumlah pemasok yang akan mereka miliki untuk aktivitas tertentu.
Mereka kemudian harus mengidentifikasi kriteria pemasok mana yang akan dievaluasi dan bagaimana mereka akan
dipilih.
Pengadaan Pengadaan adalah proses mendapatkan barang dan jasa dalam rantai pasokan. Manajer harus menyusun
pengadaan dengan tujuan meningkatkan surplus rantai pasokan. Misalnya, perusahaan harus mengatur pengadaan
bahan langsung untuk memastikan koordinasi yang baik antara pemasok dan pembeli. Sebaliknya, pengadaan produk
MRO harus terstruktur untuk memastikan bahwa biaya transaksi rendah.
Metrik Terkait Sumber Keputusan sumber memiliki dampak langsung pada harga pokok penjualan dan hutang dagang.
Kinerja sumber juga mempengaruhi kualitas, persediaan, dan biaya transportasi masuk. Seorang manajer harus
melacak metrik terkait sumber berikut yang memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Jumlah hari terhutang mengukur jumlah hari antara saat pemasok per
membentuk tugas rantai pasokan dan kapan itu dibayar.
• Harga beli rata-rata mengukur harga rata-rata pembelian barang atau jasa selama setahun. Rata-rata harus
diperoleh dengan menimbang setiap harga dengan kuantitas yang dibeli pada harga tersebut.
• Kisaran harga beli mengukur fluktuasi harga beli selama periode tertentu. Tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi apakah jumlah yang dibeli berkorelasi dengan harga. • Kuantitas pembelian rata-
rata mengukur jumlah rata-rata yang dibeli per pesanan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi apakah tingkat
agregasi yang memadai terjadi di seluruh lokasi saat melakukan pemesanan. • Kualitas suplai mengukur
kualitas produk yang
dipasok. • Waktu tunggu pasokan mengukur waktu rata-rata antara saat
pemesanan dilakukan dan saat produk tiba. Waktu tenggang yang lama mengurangi daya tanggap dan menambah
persediaan yang harus dibawa oleh rantai pasokan.
• Persentase pengiriman tepat waktu mengukur fraksi pengiriman dari pemasok

yang tepat waktu.
• Keandalan pemasok mengukur variabilitas waktu tunggu pemasok serta jumlah pengiriman relatif terhadap
rencana. Keandalan pemasok yang buruk merusak daya tanggap dan menambah jumlah persediaan yang
harus dibawa oleh rantai pasokan.
3.9 Harga
Pada bagian ini, kita membahas peran harga dalam rantai pasokan.
Penetapan harga adalah proses dimana perusahaan memutuskan berapa banyak biaya yang dikenakan kepada
pelanggan untuk barang dan jasanya. Penetapan harga mempengaruhi segmen pelanggan yang memilih untuk
membeli produk, serta mempengaruhi harapan pelanggan. Ini secara langsung memengaruhi rantai pasokan dalam hal
tingkat respons yang diperlukan serta profil permintaan yang coba dilayani oleh rantai pasokan.
Penetapan harga juga merupakan pengungkit yang dapat digunakan untuk mencocokkan penawaran dan permintaan,
terutama ketika rantai pasokan tidak terlalu fleksibel. Diskon jangka pendek dapat digunakan untuk menghilangkan
surplus pasokan atau mengurangi lonjakan permintaan musiman dengan memajukan beberapa permintaan. Semua
keputusan penetapan harga harus dibuat dengan tujuan meningkatkan keuntungan perusahaan. Ini membutuhkan pemahaman tentang
struktur biaya untuk melakukan aktivitas rantai pasokan dan nilai yang dibawa aktivitas ini ke rantai pasokan. Strategi seperti
EDLP dapat mendorong permintaan yang stabil yang memungkinkan efisiensi dalam rantai pasokan. Misalnya, Costco, grosir
berbasis keanggotaan di Amerika Serikat, memiliki kebijakan agar harga tetap stabil tetapi rendah. Harga yang stabil
memastikan bahwa permintaan tetap relatif stabil. Rantai pasokan Costco mengeksploitasi stabilitas relatif permintaan menjadi
efisien. Sebaliknya, beberapa perusahaan manufaktur dan transportasi menggunakan harga yang bervariasi dengan waktu
respon yang diinginkan oleh pelanggan. Melalui penetapan harga mereka, perusahaan-perusahaan ini menargetkan pelanggan
yang lebih luas, beberapa di antaranya membutuhkan daya tanggap sementara yang lain membutuhkan efisiensi. Dalam hal
ini, penting bagi perusahaan-perusahaan ini untuk menyusun rantai pasokan yang dapat memenuhi dua kebutuhan yang
berbeda. Amazon menggunakan menu opsi pengiriman dan harga untuk mengidentifikasi pelanggan yang menghargai daya
tanggap dan mereka yang menghargai biaya rendah. Identifikasi ini memungkinkan perusahaan untuk melayani keduanya
secara efektif, seperti yang ditunjukkan pada contoh berikut.
CONTOH 3-7 Amazon.com
Amazon menawarkan kepada pelanggannya banyak menu harga untuk produk yang dibeli dari perusahaan. Misalnya, pada
Januari 2014, seseorang yang membeli dua buku senilai $40 dapat menggunakan pengiriman standar (3 hingga 5 hari kerja)
dengan biaya $4,98, pengiriman dua hari dengan biaya $14,97, pengiriman satu hari dengan biaya $24,97 , atau pengiriman
gratis (5 hingga 8 hari kerja). Menu penetapan harga memungkinkan Amazon menarik pelanggan dengan berbagai tingkat
respons yang diinginkan. Sementara pelanggan yang membayar pengiriman satu hari menimbulkan tingkat ketidakpastian
yang tinggi di Amazon, pelanggan yang memilih pengiriman gratis dapat digunakan untuk meratakan beban kerja di gudang
dari waktu ke waktu. Dengan demikian, Amazon dapat menggunakan penetapan harganya untuk memberikan daya tanggap
kepada mereka yang menghargainya saat menggunakan pelanggan yang menginginkan harga rendah untuk membantu
meningkatkan efisiensinya.
Komponen Keputusan Penetapan Harga
Kami sekarang menjelaskan komponen kunci dari keputusan penetapan harga yang memengaruhi kinerja rantai pasokan.
Penetapan Harga dan Skala Ekonomi Sebagian besar aktivitas rantai pasokan menampilkan skala ekonomi. Pergantian
membuat produksi kecil berjalan lebih mahal per unit daripada produksi besar. Biaya bongkar muat membuatnya lebih murah
untuk mengirimkan muatan truk ke satu lokasi daripada ke empat lokasi. Dalam setiap kasus, penyedia aktivitas rantai pasokan
harus memutuskan bagaimana menetapkan harga yang tepat untuk mencerminkan skala ekonomi ini. Pendekatan yang
umum digunakan adalah menawarkan diskon kuantitas. Perawatan harus diambil untuk memastikan bahwa diskon kuantitas
yang ditawarkan konsisten dengan skala ekonomi dalam proses yang mendasarinya. Jika tidak, ada bahaya pesanan
pelanggan didorong terutama oleh diskon kuantitas, meskipun proses yang mendasarinya tidak memiliki skala ekonomi yang
signifikan.
Penetapan Harga Rendah Setiap Hari Versus Penetapan Harga Tinggi–Rendah Sebuah perusahaan seperti Costco
mempraktikkan EDLP di toko gudangnya, menjaga harga tetap stabil dari waktu ke waktu. Costco akan bertindak sejauh tidak
menawarkan diskon apa pun pada buku yang rusak untuk memastikan strategi EDLP-nya. Sebaliknya, sebagian besar pasar
super menerapkan penetapan harga tinggi-rendah dan menawarkan diskon besar pada sebagian produk mereka setiap
minggu. Strategi penetapan harga Costco menghasilkan permintaan yang relatif stabil. Strategi penetapan harga tinggi-rendah
menghasilkan puncak selama minggu diskon, sering kali diikuti oleh penurunan permintaan yang tajam selama minggu-minggu
berikutnya. Dua strategi penetapan harga mengarah pada profil permintaan yang berbeda yang harus dilayani oleh rantai
pasokan.
Harga Tetap Versus Penetapan Harga Menu Perusahaan harus memutuskan apakah akan membebankan harga tetap untuk
aktivitas rantai pasokannya atau memiliki menu dengan harga yang bervariasi dengan beberapa atribut lainnya, seperti
sebagai waktu respons atau lokasi pengiriman. Jika biaya rantai pasokan marjinal atau nilai bagi pelanggan bervariasi
secara signifikan di sepanjang beberapa atribut, seringkali efektif untuk memiliki menu penetapan harga. Kami telah
membahas Amazon sebagai contoh perusahaan yang menawarkan menu yang agak konsisten dengan biaya penyediaan
layanan rantai pasokan tertentu. Contoh ketika menu penetapan harga agak tidak konsisten terlihat di banyak pemasok
MRO, yang sering mengizinkan pelanggan untuk mengirimkan pesanan mereka kepada mereka atau diambil sendiri.
Pelanggan membayar biaya pengiriman tambahan untuk pengiriman ke rumah, tetapi tidak membayar apa pun untuk
pengambilan pribadi. Namun, biaya pengambilan, pengemasan, dan pengiriman di gudang lebih tinggi dalam kasus
pengambilan pribadi dibandingkan dengan pengiriman ke rumah. Kebijakan penetapan harga dengan demikian dapat
menyebabkan perilaku pelanggan yang berdampak negatif pada keuntungan.
Metrik Terkait Penetapan Harga Penetapan harga secara langsung memengaruhi pendapatan tetapi juga dapat
memengaruhi biaya produksi dan persediaan, bergantung pada dampaknya terhadap permintaan konsumen. Seorang
manajer harus melacak metrik terkait penetapan harga berikut. Dengan penetapan harga menu, setiap metrik harus dilacak
secara terpisah untuk setiap segmen dalam menu:
• Profit margin mengukur keuntungan sebagai persentase dari pendapatan. Perusahaan perlu memeriksa berbagai
metrik margin laba untuk mengoptimalkan penetapan harganya, termasuk dimensi seperti jenis margin (kotor,
bersih, dan sebagainya), ruang lingkup (SKU, lini produk, divisi, perusahaan), jenis pelanggan, dan yang lain.
• Hari penjualan beredar mengukur waktu rata-rata antara saat penjualan dilakukan dan saat kas dikumpulkan.
• Biaya tetap inkremental per pesanan mengukur biaya tambahan yang tidak bergantung pada besarnya pesanan.
Ini termasuk biaya pergantian di pabrik manufaktur atau pemrosesan pesanan atau biaya transportasi yang
dikeluarkan secara independen dari ukuran pengiriman di perusahaan pesanan lewat pos.
• Biaya variabel inkremental per unit mengukur biaya inkremental yang bervariasi menurut ukuran pesanan. Ini
termasuk biaya pengambilan di perusahaan pesanan melalui pos atau biaya produksi variabel di pabrik manufaktur.
• Harga jual rata-rata mengukur harga rata-rata di mana aktivitas rantai pasokan dilakukan dalam periode tertentu.
Rata-rata harus diperoleh dengan menimbang harga dengan kuantitas yang dijual pada harga tersebut. • Ukuran
pesanan rata-rata mengukur
kuantitas rata-rata per pesanan. Harga jual rata-rata, ukuran pesanan, biaya tetap tambahan per pesanan, dan biaya
variabel tambahan per unit membantu memperkirakan kontribusi dari pelaksanaan aktivitas rantai pasokan. •
Kisaran harga jual mengukur maksimum dan minimum harga jual per unit lebih
cakrawala waktu tertentu.

• Rentang penjualan periodik mengukur jumlah maksimum dan minimum yang terjual per periode (hari/minggu/
bulan) selama jangka waktu tertentu. Tujuannya adalah untuk memahami korelasi apa pun antara penjualan dan
harga serta setiap peluang potensial untuk mengalihkan penjualan dengan mengubah harga dari waktu ke waktu.
3.10 Rangkuman Tujuan Pembelajaran
1. Jelaskan ukuran keuangan utama dari kinerja perusahaan. Ukuran keuangan utama dari kinerja perusahaan
meliputi pengembalian ekuitas; pengembalian aset; perputaran hutang; margin keuntungan; perputaran aset dan perputaran
piutang; perputaran persediaan; perputaran properti, pabrik, dan peralatan; dan siklus kas-ke-kas.
2. Identifikasi pendorong utama kinerja rantai pasokan. Penggerak utama pasokan

kinerja rantai adalah fasilitas, persediaan, transportasi, informasi, sumber, dan harga.
3. Diskusikan peran masing-masing penggerak dalam menciptakan kecocokan strategis antara

strategi rantai pasokan dan strategi bersaing. Perusahaan yang mencapai kecocokan strategis telah
menemukan keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan efisiensi. Setiap pengemudi memengaruhi
keseimbangan ini. Memiliki lebih banyak fasilitas umumnya membuat rantai lebih responsif, sedangkan memiliki
lebih sedikit fasilitas sentral menciptakan efisiensi yang lebih tinggi. Memegang tingkat persediaan yang lebih
tinggi meningkatkan daya tanggap rantai pasokan, sedangkan menjaga persediaan tetap rendah meningkatkan efisiensi rantai.
Menggunakan moda transportasi yang lebih cepat meningkatkan respons rantai, sedangkan menggunakan
moda yang lebih lambat umumnya meningkatkan efisiensi. Berinvestasi dalam informasi dapat sangat
meningkatkan kinerja rantai pasokan di kedua dimensi. Namun investasi ini harus dilakukan berdasarkan posisi
strategis yang didukung oleh penggerak lainnya. Keputusan sumber yang tepat meningkatkan keuntungan
rantai pasokan dengan menugaskan fungsi rantai pasokan ke pihak yang tepat, yang membawa skala ekonomi
yang lebih tinggi atau tingkat agregasi ketidakpastian yang lebih tinggi.
Penetapan harga dapat digunakan untuk menarik segmen pelanggan sasaran yang tepat. Harga diferensial
dapat digunakan untuk menarik pelanggan yang menghargai daya tanggap serta pelanggan yang menginginkan
efisiensi. Rantai pasokan kemudian dapat disusun untuk memberikan respons kepada beberapa pelanggan
sambil meningkatkan efisiensi secara keseluruhan.
4. Tetapkan metrik kunci yang melacak kinerja rantai pasokan dalam kaitannya dengan masing-
masing penggerak. Metrik terkait fasilitas adalah kapasitas, pemanfaatan, aliran teoritis/waktu siklus produksi,
waktu aliran/siklus aktual, efisiensi waktu aliran, variasi produk, kontribusi volume dari 20 persen SKU/pelanggan
teratas, waktu pemrosesan/penyiapan/turun/idle, dan ukuran batch produksi usia rata-rata. Metrik terkait
inventaris adalah inventaris rata-rata, produk dengan jumlah hari inventaris lebih dari yang ditentukan, ukuran
batch pengisian rata-rata, inventaris keamanan rata-rata, inventaris musiman, tingkat pengisian, dan fraksi
waktu kehabisan stok. Metrik terkait transportasi adalah rata-rata biaya transportasi masuk, rata-rata ukuran
pengiriman masuk, rata-rata biaya transportasi masuk per pengiriman, rata-rata biaya transportasi keluar, rata-
rata ukuran pengiriman keluar, rata-rata biaya transportasi keluar per pengiriman, dan fraksi yang diangkut
menurut moda. Metrik terkait informasi adalah perkiraan cakrawala, kesalahan perkiraan, faktor musiman,
varians dari rencana, dan rasio variabilitas permintaan terhadap variabilitas pesanan. Metrik terkait sumber
adalah jumlah hari terhutang, harga pembelian rata-rata, kisaran harga pembelian, jumlah pembelian rata-rata,
pengiriman tepat waktu fraksi, kualitas pasokan, dan waktu tunggu pasokan. Metrik yang terkait dengan harga
adalah margin laba, hari penjualan beredar, biaya tetap mental per pesanan, biaya variabel tambahan per unit,
harga jual rata-rata, ukuran pesanan rata-rata, rentang harga jual, dan rentang penjualan berkala. Masing-
masing metrik ini secara langsung atau tidak langsung memengaruhi metrik keuangan dan daya tanggap
terhadap pelanggan.
Pertanyaan Diskusi
1. Dikatakan bahwa keputusan sumber selalu menjadi faktor penting yang diminta untuk memberi tahu kapan perusahaan harus memilih untuk
mempengaruhi kinerja rantai pasokan untuk semua industri. mengoperasikan operasi akunnya sendiri untuk menyediakan layanan pengiriman.
Apakah ada pengecualian untuk ini? 6. Apa dampak penetapan harga tinggi-rendah yang diterapkan oleh supermarket
2. Aliran informasi menjadi semakin penting dalam manajemen rantai pasokan. besar terhadap kinerja rantai pasokan?
Jelaskan dampak utama dari informasi pada kinerja rantai pasokan dalam hal 7. Apa saja industri di mana produk berkembang biak dan siklus hidup dipersingkat?
daya tanggap dan efisiensi dengan mengacu pada industri logistik. Bagaimana rantai pasokan di industri ini beradaptasi?
3. Diskusikan proposisi berikut dengan mengacu pada pemeliharaan dan perbaikan 8. Bagaimana rangkaian lengkap driver logistik dan lintas fungsi dapat digunakan
garasi mobil bergerak: "Keputusan pilihan modal dapat meningkatkan daya untuk menciptakan kecocokan strategis bagi produsen ponsel yang menargetkan
tanggap kinerja rantai pasokan." pelanggan yang sensitif terhadap waktu dan sadar harga?
9. Pada penggerak rantai pasokan manakah perusahaan harus berusaha
4. “Keputusan harga hanya memengaruhi perilaku pembeli dan bukan respons mengecilkan fokus siklus kas ke kas?
rantai pasokan.” Komentari situs propo ini dengan mengacu pada pengiriman 10. Apakah Anda mengharapkan pengecer bata-dan-mortir atau pengecer online
logistik. memiliki perputaran aset yang lebih tinggi? Penggerak rantai pasokan mana
5. Marks & Spencer (M&S) saat ini mengalihdayakan sebagian layanan yang memengaruhi perputaran aset?
pengirimannya ke penyedia logistik. Anda telah
Bibliografi
Davis, Thomas S., dan Robert A. Novack. “Mengapa Metrik Penting.” Marien, Edward J. "Empat Pengaktif Rantai Pasokan." Tinjauan
Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Juli/Agustus 2012): 10–17. Manajemen Rantai Pasokan (Maret–April 2000): 60–68.
Doheny, Mike, Karl-Hendrik Magnus, Paulo Marchesan, Brian Ruwadi, Mayer, Abi. "Metrik Rantai Pasokan Yang Penting: Pandangan Lebih
Chris Turner, and Nursen Ulker. “Mendorong Produktivitas dalam Dekat pada Siklus Kas-ke-Kas (2000–2012)." Laporan Supply
Rantai Pasokan Pakaian.” 17 Desember 2010. Tersedia di https:// Chain Insights LLC (11 November 2013).
operations-extranet.mckinsey.com/html/ knowledge/article/ Presutti, William D., Jr., dan John R. Mawhinney. “Hubungan Rantai
20101213_apparel_supply_chain.asp Dyckman, Thomas Pasokan–Keuangan.” Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan
R., Robert P. Magee, dan Glenn M. Pfeiffer. (September 2007): 32–38.
Akuntansi Keuangan. Westmont, IL: Cambridge Business Slone, Reuben E., J. Paul Dittman, dan John T. Mentzer. Agenda
Publishers, 2011. Rantai Pasokan Baru: Lima Langkah yang Mendorong Nilai Riil.
Hofman, Debra. "Hierarki Metrik Rantai Pasokan." Tinjauan Boston: Harvard Business Press, 2010.
Manajemen Rantai Suplai (September 2004): 28–37.
Studi kasus
Seven-Eleven Jepang Co.
Didirikan oleh Ito Yokado pada tahun 1973, Seven-Eleven Amerika Serikat pada tahun 1961, Ito menjadi yakin bahwa
Japan mendirikan toko pertamanya di Koto-ku, Tokyo, pada super store adalah gelombang masa depan. Saat itu, Jepang
Mei 1974. Perusahaan ini pertama kali tercatat di Bursa Saham masih didominasi oleh toko mom-and-pop. Rantai superstore
Tokyo pada Oktober 1979. Pada 1 September 2005, Seven & Ito di area Tokyo langsung populer dan segera menjadi inti dari
i Holdings Co. Ltd., didirikan sebagai perusahaan holding operasi ritel Ito-Yokado.
untuk Seven-Eleven Jepang, Ito-Yokado, dan Denny's Jepang.
Akibatnya, hasil keuangan terperinci untuk Seven Eleven Pada tahun 1972, Ito pertama kali mendekati Southland
Jepang belum tersedia sejak saat itu dan hanya dilaporkan Corporation tentang kemungkinan membuka toko serba ada
sebagai bagian toko swalayan dari Seven & i Holdings. Seven- Seven-Eleven di Jepang. Setelah menolak permintaan awalnya,
Eleven Jepang menyadari pertumbuhan fenomenal antara Southland setuju pada tahun 1973 untuk perjanjian lisensi.
tahun 1985 dan 2013. Selama periode tersebut, jumlah toko di Sebagai imbalan atas 0,6 persen dari total penjualan, tanah
Jepang meningkat dari 2.299 menjadi lebih dari 16.000. Secara Selatan memberikan hak eksklusif kepada Ito di seluruh
global, perusahaan tersebut memiliki lebih dari 53.000 toko Jepang. Pada Mei 1974, toko swalayan Seven-Eleven pertama
swalayan pada Juni 2014 dan merupakan jaringan gerai ritel dibuka di Tokyo.
terbesar di dunia. Pendapatan global untuk Seven & i dari Konsep baru ini langsung menjadi hit di Jepang, dan
operasi minimarket adalah 1.899 miliar yen pada 2013 dengan Seven-Eleven Jepang mengalami pertumbuhan yang luar
pendapatan operasional 221,7 miliar yen. Perusahaan hadir di biasa. Pada tahun 1979, sudah ada 591 toko Seven-Eleven di
42 dari 47 prefektur Jepang dan berencana membuka 1.500 Jepang; pada tahun 1984, ada 2.001. Pertumbuhan pesat
toko di Jepang pada tahun 2014. Kunjungan pelanggan ke berlanjut (Tabel 3-3), menghasilkan 16.086 toko pada tahun
gerai Seven-Eleven rata-rata lebih dari 1.000 per toko per hari 2014.
pada tahun 2013. Pada tanggal 24 Oktober 1990, Southland Corporation
menandatangani perlindungan kebangkrutan. Southland
meminta bantuan Ito-Yokado, dan pada 5 Maret 1991, IYG
Holding dibentuk oleh Seven-Eleven Jepang (48 persen) dan
Sejarah dan Profil Perusahaan
Ito Yokado (52 persen). IYG mengakuisisi 70 persen saham
Ito-Yokado dan Seven-Eleven Jepang didirikan oleh Masatoshi biasa South Land dengan harga total $430 juta.
Ito. Dia memulai kerajaan ritelnya setelah Perang Dunia II, Pada tahun 2005, Seven & i Holdings didirikan melalui
ketika dia bergabung dengan ibu dan kakak laki-lakinya dan transfer saham yang menggabungkan Seven-Eleven Jepang,
mulai bekerja di sebuah toko pakaian kecil di Tokyo. Pada Ito-Yokado, dan Denny's Jepang. Pada tahun 2013, operasi
tahun 1960, dia memegang kendali tunggal, dan satu toko toko swalayan dari Seven-Eleven Jepang dan anak perusahaan
lainnya di
telah berkembang menjadi perusahaan senilai $3 juta. Setelah perjalanan keAmerika Utara dan Tiongkok memberikan kontribusi
Toko dan Penjualan Tahunan untuk perlambatan di Jepang menjelang akhir abad kedua puluh dan
TABEL 3-3 awal abad kedua puluh satu. Dari tahun 1991 hingga 2013,
Seven-Eleven Jepang
penjualan tahunan di minimarket meningkat lebih dari tiga kali
Jumlah Penjualan tahunan
lipat, dari lebih dari 3 triliun menjadi hampir 10 triliun yen.
Tahun Toko (miliar yen)
Sebagai perbandingan selama periode ini, penjualan supermarket
1974 15 0,7
tetap stabil, sekitar 13 triliun yen.
1979 801 109.8 Sektor toserba Jepang berangsur-angsur terkonsolidasi,
1984 2.299 386.7 dengan pemain yang lebih besar tumbuh dan operator yang lebih
kecil ditutup. Pada tahun 2004, sepuluh jaringan toserba teratas
1989 3.954 780.3
menyumbang sekitar 90 persen dari toserba Jepang. Pada 2013,
1994 5.905 1.392,3
konsolidasi telah menghasilkan lima rantai teratas yang
1999 8.153 1.963,9 menyumbang lebih dari 90 persen penjualan toko serba ada di
2004 10.826 2.440,8 Jepang.
2005 Seven-Eleven Jepang telah meningkatkan pangsa pasar
11.310 2.498,7
toko serba ada sejak dibuka. Pada tahun 2012, Seven Eleven
2006 11.735 2.533,5
adalah operator toserba terkemuka di Jepang, menguasai 38,8
2007 12.034 2.574,3 persen pangsa pasar di segmen toserba. Pangsa ini meningkat
2008 12.298 2.762,5 relatif terhadap pangsa pasar 34,3 pada tahun 2008. Seven-
2009 12.753 2.784,9 Eleven sangat efektif dalam hal penjualan toko yang sama. Pada
tahun 2004, rata-rata penjualan harian di empat rantai toko
2010 13.232 2.947,6
swalayan utama tidak termasuk Seven-Eleven Jepang berjumlah
2011 14.005 3.280,5 484.000 yen.
2012 15.072 3.508,4 Toko Seven-Eleven, sebaliknya, memiliki penjualan harian sebesar
2013 16.086 3.781,2 647.000 yen—lebih dari 30 persen lebih tinggi dari gabungan
kompetisi. Pada 2013, penjualan harian rata-rata per toko di toko
Sumber: John C. Stevenson, “Downtown Fixture,” Business, 6 November
2006, hlm. 1, 8–9. Seven-Eleven Jepang telah meningkat menjadi 668.000 yen.
Pada tahun 2013, pendapatan operasional Seven-Eleven sebesar
224,9 miliar yen menempatkannya sebagai pemimpin tidak hanya
37,4 persen dari total pendapatan dari operasi dan 76,1 persen
di sektor toserba tetapi juga di industri ritel Jepang secara
dari pendapatan operasional untuk Seven & i Holdings Company
keseluruhan. Seven-Eleven bermaksud untuk melanjutkan
(lihat Tabel 3-4 untuk rinciannya). Kinerja relatif minimarket dalam
pertumbuhannya dengan membuka 1.500 toko baru pada tahun
operasi Jepang bahkan lebih dominan. Perbedaan antara Tabel
yang berakhir Februari 2014. Pertumbuhan ini direncanakan
3-3 dan 3-4 terjadi karena Tabel 3-3 melaporkan penjualan baik
dengan hati-hati, memanfaatkan kekuatan inti yang telah
pada toko milik perusahaan maupun toko waralaba, sedangkan
dikembangkan oleh Seven-Eleven Jepang di bidang sistem
Tabel 3-4 melaporkan pendapatan hanya untuk Tujuh & i.
informasi dan sistem distribusi.
Industri Convenience Store Sistem Waralaba Seven-Eleven Jepang

dan Seven-Eleven di Jepang
Seven-Eleven Jepang mengembangkan jaringan waralaba yang
Sektor convenience store merupakan salah satu dari sedikit luas dan memainkan peran kunci dalam operasi sehari-hari
bidang usaha yang terus berkembang dalam waktu yang lama jaringan ini. Jaringan Seven-Eleven Jepang
TABEL 3-4 Angka Keuangan untuk Seven & i (2011–2013)
Untuk Tahun Fiskal yang Berakhir pada 28/29 Februari 2011 2012 2013
Total pendapatan (miliar yen) 5.119,7 4.786,3 4.991,6
Total pendapatan operasional (miliar yen) 243.3 292.1 295.7
Pendapatan toserba (miliar yen) 1.662,7 1.899,5
Pendapatan operasional minimarket (miliar yen) 215.9 221.7
Sumber: Data diperoleh dari Seven Eleven Japan Annual Report 2013.
termasuk toko milik perusahaan dan waralaba milik pihak ketiga. Untuk • Memesan persediaan
memastikan efisiensi, Seven-Eleven Jepang mendasarkan kebijakan • Menjaga penampilan toko •
perluasan jaringan fundamentalnya pada strategi konsentrasi pasar. Menyediakan layanan pelanggan
Masuk ke pasar baru mana pun dibangun di sekitar sekelompok 50
hingga 60 toko Menyimpan Informasi dan Konten
didukung oleh pusat distribusi. Pengelompokan seperti itu memberi Seven-Eleven memiliki lebih dari 16.000 toko di Jepang pada Januari
Seven-Eleven Jepang kehadiran pasar dengan kepadatan tinggi dan 2014 (lihat Tabel 3-3). Pada tahun 2004, Seven-Eleven Jepang
memungkinkannya mengoperasikan sistem distribusi yang efisien. mengubah ukuran standar toko baru dari 125 meter persegi menjadi
Seven-Eleven Jepang merasa bahwa strategi konsentrasi pasarnya 150 meter persegi, masih jauh lebih kecil daripada ukuran sebagian
meningkatkan efisiensi distribusi, kesadaran merek, efisiensi layanan besar toko 7-Eleven AS. Pada tahun 2013, penjualan harian di toko rata-
pendukung waralaba, dan efektivitas periklanan. Itu juga berfungsi rata 668.000 yen (sekitar $6.528 pada Maret 2014 dengan nilai tukar
sebagai pencegah yang efektif untuk persaingan. sekitar 102 yen per dolar AS), yang hampir dua kali lipat usia rata-rata
di toko AS.
Mengikuti strategi dominannya, Seven-Eleven Jepang membuka
sebagian besar toko barunya di area dengan kelompok toko yang sudah Seven-Eleven Japan menawarkan tokonya pilihan dari 5.000
ada. Misalnya, prefektur Aichi, di mana Seven-Eleven mulai membuka SKU. Setiap toko membawa rata-rata sekitar 3.000 SKU, tergantung
toko pada tahun 2002, mengalami peningkatan besar pada tahun 2004, pada permintaan pelanggan lokal.
dengan 108 pembukaan toko baru. Ini mewakili lebih dari 15 persen Seven-Eleven Jepang menekankan merchandising regional untuk
toko Seven-Eleven baru dibuka di Jepang tahun itu. memenuhi preferensi lokal secara tepat. Setiap toko menjual makanan,
minuman, majalah, dan barang konsumen seperti sabun dan deterjen.
Pada tahun 2014, Seven-Eleven memiliki toko di 42 dari 47 Penjualan relatif di seluruh kategori produk pada tahun 2012 untuk
prefektur di Jepang. Dengan meningkatnya permintaan untuk “toko-toko Seven-Eleven Jepang diberikan pada Tabel 3-5.
yang dekat dan nyaman” ketika ada lebih sedikit pengecer kecil dan
menengah di area tertentu, Seven Eleven merasa bahwa selain Item makanan diklasifikasikan ke dalam empat kategori kucing
membawa toko ke area baru, mereka juga dapat terus membuka toko besar: (1) item suhu dingin, termasuk kue pasir, produk makanan, dan
di daerah padat penduduk. perkotaan seperti Tokyo, Nagoya, dan susu; (2) makanan bersuhu hangat, termasuk makan siang kotak, bola
Osaka. nasi, dan roti tawar; (3) barang beku, termasuk es krim, makanan beku,
Dengan waralaba Seven-Eleven yang sangat dicari, kurang dari dan es batu; (4) dan item suhu ruangan, termasuk makanan kaleng, mie
satu dari 100 pelamar diberikan waralaba (bukti profitabilitas toko). instan, dan bumbu. Makanan olahan dan makanan cepat saji menjadi
penjual besar di toko-toko tersebut. Pada 2012, makanan olahan dan
Pemilik waralaba diminta untuk menaruh sejumlah besar uang di muka. cepat saji menyumbang sekitar 53 persen dari total penjualan di setiap
Setengah dari jumlah ini digunakan untuk menyiapkan toko dan melatih gerai. Lebih dari 1 miliar bola nasi terjual pada tahun 2004; ini berarti
pemiliknya. Sisanya digunakan untuk membeli stok awal toko. Pada setiap warga negara Jepang makan kira-kira delapan bola nasi Seven-
tahun 1994, 45 persen dari total laba kotor sebuah toko masuk ke Eleven setahun. Produk terlaris di kategori makanan cepat saji adalah
Seven-Eleven Jepang, dan sisanya masuk ke pemilik toko. Tanggung kotak makan siang, bola nasi, produk berbahan dasar roti, dan pasta.
jawab kedua belah pihak adalah sebagai berikut. Pada tahun 2013, Seven-Eleven Jepang memiliki 171 fasilitas produksi
harian dan 158 pusat distribusi di seluruh Jepang.
Tanggung jawab Seven-Eleven Jepang:
• Mengembangkan persediaan dan barang

dagangan • Menyediakan sistem
pemesanan • Membayar pengoperasian TABEL 3-5 Penjualan Berdasarkan Kategori Produk Tahun 2012
sistem • Memasok layanan akuntansi
Persentase Total Penjualan
• Menyediakan iklan •
Memasang dan merombak fasilitas Makanan yang diproses 26.6
• Bayar 80 persen dari biaya utilitas Makanan cepat saji 26.0
Makanan segar/harian 12.3

Tanggung jawab pemilik waralaba:
Bukan makanan 35.1
• Mengoperasikan dan mengelola toko •
Mempekerjakan dan membayar staf Sumber: Data diperoleh dari Seven Eleven Japan Annual Report 2012.
Produk lain yang dijual di toko Seven-Eleven termasuk layanan pemerintah, seperti memberikan sertifikat kependudukan.
minuman ringan, minuman bernutrisi, minuman beralkohol Dorongan utama untuk menawarkan layanan ini adalah
seperti bir dan anggur, software game, CD musik, dan majalah. memanfaatkan lokasi yang nyaman dari toko Seven-Eleven di
Jepang. Selain memberikan pendapatan tambahan, layanan
Seven-Eleven berfokus pada peningkatan jumlah item ini juga membuat pelanggan lebih sering mengunjungi toko.
orisinal yang hanya tersedia di toko mereka. Pada tahun 2004, Beberapa dari layanan ini mengeksploitasi Sistem Informasi
barang asli menyumbang sekitar 52 persen dari total penjualan Total yang ada (dijelaskan nanti) di toko.
toko. Pada tahun 2007, Seven & i meluncurkan produk merek
pribadi Seven Premium untuk dijual di toko-tokonya. Pada Pada bulan Februari 2000, Seven-Eleven Jepang
Februari 2010, Seven Premium menawarkan 1.035 SKU; jumlah mendirikan 7dream.com, sebuah perusahaan e-commerce.
ini diperkirakan akan terus bertambah di masa mendatang. Tujuannya adalah untuk mengeksploitasi sistem distribusi yang
Produk merek pribadi dijual di semua toko untuk tikar dan ada dan fakta bahwa toko mudah diakses oleh sebagian besar
dipandang oleh perusahaan sebagai bagian penting dari orang Jepang. Toko berfungsi sebagai titik drop-off dan
perluasan sinergi di berbagai format ritelnya. pengumpulan untuk pelanggan Jepang. Sebuah survei oleh
eSBook (perusahaan patungan antara Softbank, Seven-Eleven
Jepang, Yahoo!Japan, dan Tohan, penerbit) menemukan bahwa
92 persen pelanggannya lebih suka mengambil pembelian
Layanan Toko
online mereka di toko swalayan lokal, daripada membelinya.
Selain produk, Seven-Eleven Jepang secara bertahap diantar ke rumah mereka. Hal ini dapat dimengerti, mengingat
menambahkan berbagai layanan yang dapat diperoleh seringnya pelanggan Jepang mengunjungi minimarket lokal
pelanggan di tokonya. Layanan pertama, ditambahkan pada mereka; 7dream berharap dapat membangun preferensi ini
bulan Oktober 1987, adalah pembayaran tagihan Tokyo Electric seiring dengan sinergi dari sistem distribusi yang ada.
Power di toko. Perusahaan kemudian memperluas rangkaian
utilitas dimana pelanggan dapat membayar tagihan mereka di Pada bulan Maret 2007, Seven-Eleven Jepang
toko untuk memasukkan gas, asuransi, dan telepon. Dengan memperkenalkan “Otoriyose-bin,” atau belanja internet. Layanan
jam operasional dan lokasi yang lebih nyaman dibandingkan ini memungkinkan pelanggan untuk membeli produk yang
bank atau lembaga keuangan lainnya, layanan pembayaran biasanya tidak tersedia di toko ritel. Pelanggan dulu
tagihan ini menarik jutaan tambahan pelanggan setiap tahunnya. diizinkan untuk memesan di Internet dengan pengambilan dan
Pada bulan April 1994, Seven-Eleven Jepang mulai menerima pembayaran di toko Seven-Eleven. Tidak ada biaya pengiriman
pembayaran cicilan atas nama perusahaan kredit. Itu mulai yang dibebankan untuk layanan ini. Perusahaan membangun
menjual voucher ski-lift pass pada bulan November 1994. Pada Seven Net Shopping, situs Internetnya, yang ditujukan untuk
tahun 1995, itu mulai menerima pembayaran untuk pembelian mail-order.
menggabungkan toko grup dan layanan Internet. Pada bulan
Ini diperluas untuk mencakup pembayaran belanja Internet pada April 2007, uang elektronik “nanaco” ditawarkan di toko Seven
November 1999. Pada Agustus 2000, sebuah perusahaan Eleven. Layanan ini memungkinkan pelanggan membayar di
layanan pengiriman makanan, Seven-Meal Service Co. muka dan menggunakan kartu atau ponsel untuk melakukan
Ltd., didirikan untuk melayani penduduk Jepang yang menua. pembayaran. Layanan ini ditawarkan sebagai kenyamanan bagi pelanggan
Seven Bank didirikan sebagai perusahaan operasi inti untuk melakukan pembelian kecil dan juga sistem hadiah yang
Seven & i dalam layanan keuangan. Pada tahun 2013, hampir menawarkan poin senilai satu yen untuk setiap 100 yen yang
setiap toko Seven-Eleven Jepang telah memasang ATM, dibelanjakan oleh pelanggan. Pada 2013, 21,45 juta nanaco
dengan Seven Bank memiliki hampir 18.000 ATM. Perusahaan rekening telah dikeluarkan.
rata-rata melakukan 111 transaksi per ATM per hari. Mengingat populasi lansia Jepang dan peningkatan
jumlah wanita yang bekerja di luar rumah (Seven Eleven
Layanan lain yang ditawarkan di toko termasuk fotokopi, memperkirakan bahwa pada tahun 2009, lebih dari 70 persen
penjualan tiket (termasuk permainan bisbol, bus ekspres, dan wanita berusia 40-an bekerja di luar rumah), Seven Eleven
konser musik), menggunakan mesin fotokopi multifungsi, dan ingin mengeksploitasi “kenyamanan dekat store” untuk melayani
menjadi lokasi penjemputan untuk perusahaan pengiriman pelanggannya dengan lebih baik. Perusahaan mencoba
paket yang biasanya tidak meninggalkan paket di luar jika melakukannya dengan meningkatkan jumlah produk dengan
pelanggan tidak ada di rumah. Pada tahun 2010, minimarket tingkat konsumsi harian yang tinggi dari 500 menjadi 900 dan
juga mulai menawarkan beberapa dengan memperkuat layanan Seven-Meal untuk pengiriman ke rumah.
Toko Terintegrasi Seven-Eleven Jepang dikembalikan ke slotnya, pada saat itu pesanan
Sistem Informasi diteruskan oleh komputer toko ke vendor yang sesuai
dan distribusi Seven-Eleven
Sejak awal, Seven-Eleven Jepang berusaha menyederhanakan tengah.
operasinya dengan menggunakan teknologi informasi canggih. • Terminal pemindai: Pemindai ini membaca kode batang
Seven-Eleven Jepang mengaitkan sebagian besar
dan mencatat inventaris. Mereka digunakan untuk
keberhasilannya dengan Total Information System yang
menerima produk yang datang dari pusat distribusi. Ini
terpasang di setiap outlet dan terhubung ke kantor pusat,
secara otomatis diperiksa terhadap pesanan yang
pemasok, dan pusat distribusi Seven-Eleven. Jaringan online
ditempatkan sebelumnya, dan keduanya direkonsiliasi.
pertama yang menghubungkan kantor pusat, toko, dan vendor Sebelum terminal pemindai diperkenalkan
didirikan pada tahun 1979, meskipun perusahaan tidak Karena itu, pengemudi truk menunggu di toko sampai
mengumpulkan informasi point-of-sales (POS) pada saat itu.
pengiriman diperiksa. Begitu mereka diperkenalkan,
Pada tahun 1982, Seven-Eleven menjadi perusahaan pertama
pengemudi hanya menjatuhkan pengiriman di toko, dan
di Jepang yang memperkenalkan sistem POS yang terdiri dari petugas toko menerimanya pada waktu yang tepat
register kas POS dan peralatan kontrol terminal. Pada tahun ketika hanya ada sedikit pelanggan. Pemindai
1985, perusahaan tersebut, bersama-sama dengan NEC,
terminal juga digunakan saat memeriksa inventaris di
mengembangkan komputer pribadi dengan menggunakan
toko. •
grafik berwarna yang dipasang di setiap toko dan dihubungkan
Komputer toko: Ini terhubung ke jaringan Seven Eleven,
ke mesin kasir POS. Komputer ini juga ada di jaringan yang
register POS, terminal pemesanan grafis, dan terminal
menghubungkan toko ke kantor pusat, serta vendor. pemindai. Itu berkomunikasi di antara berbagai sumber
Hingga Juli 1991, kantor pusat, toko, pusat distribusi, dan
input, melacak inventaris dan penjualan toko, memesan,
pemasok hanya dihubungkan oleh jaringan analog tradisional.
memberikan analisis terperinci dari data POS, dan
Pada saat itu, jaringan digital layanan terpadu (ISDN) dipasang.
memelihara dan mengatur peralatan toko. • Register
Menghubungkan lebih dari 5.000 toko, itu menjadi salah satu
POS: Segera setelah pelanggan membeli
sistem ISDN terbesar di dunia saat itu. Data penjualan yang
barang dan membayar di register POS, penjualan dan data
dikumpulkan di setiap toko pada pukul 11:00 diproses dan siap
lainnya (seperti usia dan jenis kelamin pelanggan)
untuk dianalisa keesokan paginya.
disimpan dan dikirimkan ke kantor pusat melalui
komputer toko.
Sistem perangkat keras di toko Seven-Eleven 2012
meliputi:
• Terminal pesanan grafis: Ini adalah perangkat genggam Data yang dianalisis dan diperbarui kemudian dikirim
dengan tampilan grafik layar lebar, yang digunakan oleh kembali ke toko Seven-Eleven Jepang melalui jaringan setiap
pemilik toko atau manajer untuk melakukan pemesanan. pagi. Semua informasi ini tersedia di terminal pesanan grafik
Manajer / pemilik toko berjalan menyusuri lorong dan dengan tujuan meningkatkan penempatan pesanan.
memesan berdasarkan item. Saat melakukan
pemesanan, manajer toko memiliki akses (dari komputer Sistem informasi memungkinkan toko Seven-Eleven
toko) ke analisis terperinci atas data POS yang terkait untuk mencocokkan pasokan dengan permintaan dengan lebih
dengan item tertentu. Ini termasuk analisis penjualan baik. Staf toko dapat menyesuaikan campuran barang
kategori produk dan SKU dari waktu ke waktu, analisis dagangan di rak sesuai dengan pola konsumsi sepanjang hari.
pemborosan, tren penjualan 10 minggu menurut SKU, Misalnya, item sarapan yang populer ditebar lebih awal di
tren penjualan 10 hari menurut SKU, tren penjualan siang hari, dan item makan malam yang populer ditebar di
untuk produk baru, analisis penjualan berdasarkan hari malam hari. Identifikasi barang yang lambat dan tidak bergerak
dan waktu, daftar pergerakan lambat item, analisis memungkinkan toko mengubah ruang rak untuk memperkenalkan
penjualan dan jumlah pelanggan dari waktu ke waktu, barang baru. Sekitar 70 persen barang yang dijual di toko
kontribusi produk ke bagian dalam tampilan toko, dan Seven-Eleven berubah selama setahun. Sekitar 100 produk
pertumbuhan penjualan menurut kategori produk. baru diperkenalkan setiap minggu. Saat produk baru
Manajer toko menggunakan informasi ini saat melakukan diperkenalkan, keputusan apakah akan melanjutkan
pemesanan, yang dimasukkan langsung ke terminal. penyimpanan dibuat dalam tiga minggu pertama. Setiap item
Setelah semua pesanan ditempatkan, terminal itu di rak
berkontribusi pada penjualan dan margin serta tidak menyia-nyiakan perusahaan yang didirikan oleh Mitsui and Co. untuk penggunaan
ruang rak yang berharga. eksklusif Seven-Eleven Jepang.
Sistem Distribusi Seven-Eleven 7-Eleven di Amerika Serikat

Sistem distribusi Seven-Eleven secara erat menghubungkan seluruh Seven-Eleven telah berkembang pesat di seluruh dunia (Tabel 3-6).
rantai pasokan untuk semua kategori produk. Semua toko diberi Pertumbuhan besar terjadi di Asia, meskipun Amerika Serikat terus
batas waktu untuk pemesanan sarapan, makan siang, dan makan menjadi pasar terbesar kedua untuk Seven-Eleven. Setelah Seven-
malam. Ketika sebuah toko melakukan pemesanan, pesanan Eleven Jepang mengakuisisi Southland Corporation, itu mulai
tersebut langsung dikirimkan ke pemasok serta pusat distribusi. meningkatkan operasi di Amerika Serikat. Pada tahun-tahun awal,
Pemasok menerima pesanan dari semua toko Seven-Eleven dan beberapa toko 7-Eleven di Amerika Serikat ditutup.
memulai produksi untuk memenuhi pesanan. Pemasok kemudian
mengirim pesanan dengan truk ke DC. Setiap pesanan toko Jumlah toko mulai bertambah mulai tahun 1998.
dipisahkan sehingga DC dapat dengan mudah menugaskannya ke Secara historis, struktur distribusi di Amerika Serikat sangat berbeda
truk toko yang sesuai dengan menggunakan informasi pesanan yang dengan di Jepang.
telah dimilikinya. Toko di Amerika Serikat diisi ulang menggunakan direct store delivery
Kunci pengiriman toko adalah apa yang disebut Seven (DSD) oleh beberapa produsen, dengan sisa produk dikirim oleh
Eleven sebagai sistem pengiriman gabungan. Di DC, pengiriman grosir. DSD menyumbang sekitar setengah dari total volume, dengan
produk serupa dari pemasok yang berbeda (misalnya, susu dan roti sisanya berasal dari grosir.
lapis) diarahkan ke satu truk yang dikontrol suhunya. Ada empat
kategori truk dengan pengatur suhu: makanan beku, makanan dingin,
makanan olahan suhu ruangan, dan makanan hangat. Makanan
hangat dan dingin dikirim tiga kali sehari, sedangkan produk suhu Distribusi Toko Global untuk
TABEL 3-6
ruangan dikirim sekali sehari. Produk beku dikirim tiga sampai tujuh Seven-Eleven pada Desember 2013
kali seminggu, tergantung cuaca. Setiap truk melakukan pengiriman Negara Toko
ke beberapa toko ritel. Jumlah toko per truk tergantung pada volume
Jepang 16.020
penjualan. Semua pengiriman dilakukan di luar jam sibuk dan diterima
Amerika Serikat 8.155
menggunakan terminal pemindai. Sistem ini bekerja berdasarkan
kepercayaan dan tidak mengharuskan petugas pengiriman untuk Taiwan 4.919
hadir saat petugas toko memindai dalam pengiriman. Itu mengurangi Thailand 7.429
waktu pengiriman yang dihabiskan di setiap toko.
Korea Selatan 7.085
Cina 2.001
Malaysia 1.557
Meksiko 1.690
Sistem distribusi ini memungkinkan Seven-Eleven mengurangi
Kanada 486
jumlah kendaraan yang dibutuhkan untuk layanan pengiriman harian
ke setiap toko, meskipun frekuensi pengiriman setiap barang cukup Australia 595
tinggi. Pada tahun 1974, tujuh puluh kendaraan mengunjungi setiap Singapura 537
toko setiap hari. Pada tahun 2006, hanya sembilan yang diperlukan.
Filipina 1.009
Ini secara dramatis mengurangi biaya pengiriman dan memungkinkan
Norway 157
pengiriman berbagai makanan segar dengan cepat.
Pada Mei 2013, Seven-Eleven Jepang memiliki total 171 Swedia 190
fasilitas produksi harian di seluruh negeri yang menghasilkan barang- Denmark 196
barang yang didistribusikan melalui 158 DC yang memastikan
Indonesia 149
pengiriman yang cepat dan andal. Tak satu pun dari DC ini membawa
inventaris apa pun; mereka hanya memindahkan inventaris dari truk Total 52.175
pemasok ke truk distribusi Seven-Eleven. Sumber: Data diperoleh dari situs web Seven Eleven
Transportasi disediakan oleh Transfleet Ltd., a Jepang http://www.sej.co.jp/company/en/g_stores.html.
Dengan tujuan memperkenalkan produk “segar” di Kinerja Amerika, di mana perputaran persediaan pada tahun
Amerika Serikat, 7-Eleven memperkenalkan konsep pusat 1992 sekitar 12.
distribusi gabungan (CDC) sekitar tahun 2000.
Pada tahun 2003, 7-Eleven memiliki 23 CDC yang berlokasi di Pertanyaan Studi
seluruh Amerika Utara, mendukung sekitar 80 persen jaringan
toko. CDC mengirimkan barang-barang segar seperti pasir 1. Rantai toko swalayan berusaha untuk tanggap dan menyediakan
pelanggan dengan apa yang mereka butuhkan, kapan mereka
wich, produk roti, roti, hasil bumi, dan barang kebutuhan sehari-
membutuhkannya, di mana mereka membutuhkannya. Apa sajakah
hari lainnya sekali sehari. Berbagai pemasok makanan segar
cara berbeda agar rantai pasokan toserba dapat responsif? Apa
mengirimkan produk ke CDC sepanjang hari, tempat mereka saja risiko dalam setiap kasus?
disortir untuk dikirim ke toko pada malam hari. Permintaan dari 2. Strategi rantai pasokan Seven-Eleven di Jepang dapat digambarkan
manajer toko dikirim ke CDC terdekat, dan pada pukul 22:00, sebagai upaya mencocokkan pasokan dan permintaan secara mikro
produk sudah dalam perjalanan ke toko. dengan menggunakan pengisian ulang yang cepat. Apa saja risiko
Dibandingkan dengan Jepang, sebagian besar makanan yang yang terkait dengan pilihan ini?
dijual, terutama makanan panas seperti sayap dan pizza, 3. Apa yang telah dilakukan Seven-Eleven dalam memilih lokasi
disiapkan di toko. Penjualan makanan segar di Amerika Utara fasilitas, manajemen inventaris, transportasi, dan infrastruktur
informasi untuk mengembangkan kemampuan yang mendukung
melebihi $450 juta pada tahun 2003. Selama periode ini, DSD
strategi rantai pasokannya di Jepang?
oleh produsen dan pengiriman grosir ke toko juga berlanjut.
4. Seven-Eleven tidak mengizinkan pengiriman toko langsung di Jepang
tetapi semua produk mengalir melalui pusat distribusinya.
Ini adalah periode ketika 7-Eleven bekerja sangat keras
Manfaat apa yang diperoleh Seven-Eleven dari polis ini?
untuk memperkenalkan barang-barang makanan segar baru, Kapan pengiriman toko langsung lebih tepat?
dengan tujuan bersaing lebih langsung dengan Starbucks 5. Apa pendapat Anda tentang konsep 7dream untuk Seven Eleven
daripada dengan penjual makanan pom bensin tradisional. 7- Jepang? Dari perspektif rantai pasokan, apakah mungkin lebih
Eleven di Amerika Serikat memiliki lebih dari 63 persen berhasil di Jepang atau Amerika Serikat? Mengapa?
penjualannya dari produk non-bensin dibandingkan dengan
industri lainnya, yang jumlahnya mendekati 35 persen. 6. Seven-Eleven sedang mencoba untuk menduplikasi struktur rantai
Tujuannya adalah untuk terus meningkatkan penjualan di suplai yang telah berhasil di Jepang dan Amerika Serikat dengan
diperkenalkannya CDC. Apa
kategori makanan segar dan makanan cepat saji dengan fokus
khusus pada makanan panas. pro dan kontra dari pendekatan ini? Ingatlah bahwa toko juga diisi
ulang oleh grosir dan DSD oleh produsen.
Pada tahun 2009, pendapatan di Amerika Serikat dan
Kanada mencapai $16,0 miliar, dengan sekitar 63 persen 7. Amerika Serikat juga memiliki distributor layanan makanan
berasal dari barang dagangan dan sisanya dari penjualan mengisi toko serba ada. Apa pro dan kontra untuk memiliki
bensin. Tingkat perputaran persediaan Amerika Utara pada distributor mengisi ulang toko-toko versus perusahaan seperti
tahun 2004 adalah sekitar 19, dibandingkan dengan lebih dari Seven-Eleven yang mengelola fungsi distribusinya sendiri?
50 di Jepang. Ini, bagaimanapun, mewakili peningkatan yang signifikan di Utara
Studi kasus
Laporan Keuangan untuk Walmart Stores Inc. dan Macy's Inc.
Tabel 3-7 berisi hasil keuangan Walmart dan Macy's untuk berdasarkan strategi dan struktur rantai pasokan mereka?
tahun 2012. Evaluasi kinerja keuangan setiap perusahaan Bandingkan metrik untuk setiap perusahaan dengan metrik
berdasarkan berbagai metrik yang dibahas di Bagian 3.1, serupa untuk Amazon dan Nordstrom dari Tabel 3-1. Met rics
seperti ROE, ROA, margin keuntungan, perputaran aset, APT, mana yang berkinerja lebih baik di setiap perusahaan?
C2C, ART, INVT, dan PPET. Bisakah Anda menjelaskan Penggerak dan metrik rantai pasokan apa yang mungkin
perbedaan yang Anda lihat dalam kinerja mereka menjelaskan perbedaan kinerja ini?
TABEL 3-7 Data Keuangan Terpilih untuk Walmart Stores Inc. dan Macy's Inc.
Tahun yang berakhir 31 Januari 2013 ($ juta) Walmart Macy
Pendapatan operasi bersih 469.162 27.686
Harga pokok penjualan 352.488 16.538

Laba kotor 116.674 11.148
Beban penjualan, umum, dan administrasi 88.873 8.482
Pendapatan operasional 27.801 2.661
Beban bunga 2.251 425
Pendapatan (kerugian) lain-lain—bersih 187 (134)
Penghasilan sebelum pajak penghasilan 25.737 2.102
Pajak penghasilan 7.981 767
Pendapatan bersih 17.756 1.198
Aktiva
Kas dan setara kas 7.781 1.836

piutang bersih 6.768 371
Persediaan 43.803 5.308
Total aset saat ini 59.940 7.876
Perumahan, tanaman dan peralatan 116.681 8.196
Niat baik 20.497 3.743
Aset lainnya 5.987 615
Total aset 203.105 20.991
Liabilitas dan Ekuitas Pemegang Saham

Akun hutang 59.099 4.951
Utang jangka pendek 12.719 124
Total kewajiban lancar 71.818 5.075

Hutang jangka panjang 41.417 6.806
Total kewajiban 126.243 14.940
Ekuitas pemegang saham 76.343 6.051

Teks Indo-Bab 3 - Penggerak Dan Metrik Rantai Pasok-B

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Teks Indo-Bab 3 - Penggerak Dan Metrik Rantai Pasok-B

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB

4. Tentukan metrik utama yang melacak

kinerja rantai. Kami memperkenalkan tiga penggerak logistik—fasilitas, inventaris, dan

3.1 Ukuran Finansial Kinerja

Harga pokok penjualan

Penghasilan sebelum Bunga Pendapatan penjualan

Pendapatan penjualan Harga pokok penjualan Pendapatan penjualan

Amazon.com Nordstrom Inc.

Periode Berakhir 31-Des-13 2-Feb-13

Pendapatan bersih 274.000 613.000

Kas dan setara kas 8.658.000 1.285.000

Amazon {Nordstrom} mencapai perputaran piutang sebesar 74.452>4.767 = 15,62 {12.148>2.356 =

C2C = -Minggu Hutang 11>APT2 + Minggu dalam Persediaan 11>INVT2

TABEL 3-2 Metrik Keuangan Terpilih di Seluruh Industri, 2000–2012

Rata-rata Rata-rata Rata-rata Rata-rata

Farmasi 0,25 190.3 2.0 0,31

Barang kemasan konsumen 0,17 28.3 5.6 0,31

Pakaian 0,10 127.7 3.2 0,35

3.2 Pendorong Kinerja Rantai Pasokan

3.3 Kerangka Kerja Penataan Penggerak

Efisiensi Daya tanggap

Fasilitas Inventaris Angkutan

Informasi Sumber Harga

Driver Lintas Fungsi

Gambar 3-1 Kerangka Pengambilan Keputusan Rantai Pasokan

Peran dalam Rantai Pasokan

CONTOH 3-1 Toyota dan Honda

Komponen Keputusan Fasilitas

• Kapasitas mengukur jumlah maksimum yang dapat diproses fasilitas. •

Peran dalam Rantai Pasokan

CONTOH 3-2 Amazon.com

Komponen Keputusan Persediaan

Peran dalam Rantai Pasokan

CONTOH 3-3 Nil Biru

Komponen Keputusan Transportasi

Peran dalam Rantai Pasokan

CONTOH 3-4 DHL

CONTOH 3-5 Penanam Manisan Matahari

Komponen Keputusan Informasi

Peran dalam Rantai Pasokan

CONTOH 3-6 Zara

Komponen Keputusan Pengadaan

• Persentase pengiriman tepat waktu mengukur fraksi pengiriman dari pemasok

Peran dalam Rantai Pasokan

CONTOH 3-7 Amazon.com

Komponen Keputusan Penetapan Harga

cakrawala waktu tertentu.

3.10 Rangkuman Tujuan Pembelajaran

2. Identifikasi pendorong utama kinerja rantai pasokan. Penggerak utama pasokan

3. Diskusikan peran masing-masing penggerak dalam menciptakan kecocokan strategis antara

Industri Convenience Store Sistem Waralaba Seven-Eleven Jepang

TABEL 3-4 Angka Keuangan untuk Seven & i (2011–2013)

Total pendapatan (miliar yen) 5.119,7 4.786,3 4.991,6

Total pendapatan operasional (miliar yen) 243.3 292.1 295.7

Pendapatan toserba (miliar yen) 1.662,7 1.899,5

Pendapatan operasional minimarket (miliar yen) 215.9 221.7

Tanggung jawab Seven-Eleven Jepang:

• Mengembangkan persediaan dan barang

• Bayar 80 persen dari biaya utilitas Makanan cepat saji 26.0

Makanan segar/harian 12.3

Sistem Distribusi Seven-Eleven 7-Eleven di Amerika Serikat

Pendapatan operasi bersih 469.162 27.686

Harga pokok penjualan 352.488 16.538