Supply Chain Management Strategy, Planning, and Operation (Sunil Chopra, Peter Meindl) - Compressed (053-081)

Machine Translated by Google
BAB
3
Penggerak dan Metrik
Rantai Pasokan
Tujuan pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda akan bisa
1. Jelaskan ukuran keuangan utama dari kinerja 3. Membahas peran masing-masing penggerak dalam
perusahaan. menciptakan kesesuaian strategis antara
2. Identifikasi pendorong utama kinerja rantai pasokan. strategi rantai pasok dan strategi bersaing.
4. Tentukan metrik utama yang melacak

kinerja rantai pasokan dalam kaitannya dengan masing-
masing penggerak.
kinerja rantai. Kami memperkenalkan tiga pendorong logistik—fasilitas, inventaris, dan

Dalam bab ini, tujuan kami
transportasi—dan tiga adalah menghubungkan
faktor pendorong ukuran finansial utama
lintas fungsi—informasi, dari
sumber kinerja
daya, danperusahaan
harga—yangdengan pasokan
menentukan
kinerja setiap rantai pasokan. Kami membahas bagaimana pendorong ini digunakan dalam desain, perencanaan,
dan pengoperasian rantai pasokan. Kami mendefinisikan beberapa metrik yang dapat digunakan untuk mengukur
kinerja setiap pengemudi dan dampaknya terhadap kinerja keuangan.
3.1 Ukuran Kinerja Finansial
Pada Bab 1, kita membahas bagaimana meningkatkan surplus rantai pasokan adalah tujuan akhir dari rantai
pasokan. Premis kami adalah bahwa peningkatan surplus memungkinkan pertumbuhan profitabilitas rantai pasokan,
yang memfasilitasi peningkatan kinerja keuangan setiap anggota rantai pasokan. Pada bagian ini, kami mendefinisikan
ukuran keuangan penting yang dilaporkan oleh perusahaan dan dipengaruhi oleh kinerja rantai pasokan. Pada
bagian selanjutnya, kami menghubungkan penggerak rantai pasokan dan metrik terkait dengan berbagai ukuran
keuangan. Definisi ukuran keuangan pada bagian ini diambil dari Dyckman, Magee, dan Pfeiffer (2011). Untuk
mengilustrasikan berbagai ukuran keuangan, kami menggunakan hasil keuangan yang dilaporkan pada tahun 2013
oleh Amazon.com dan Nordstrom Inc. dan mengasumsikan tarif pajak sebesar 0,35.
40
Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 41
Dari sudut pandang pemegang saham, laba atas ekuitas (ROE) adalah ukuran ringkasan utama kinerja perusahaan.
Pendapatan bersih
ROE =
Rata-rata Ekuitas Pemegang Saham
Sedangkan ROE mengukur laba atas investasi yang dilakukan oleh pemegang saham suatu perusahaan, yaitu laba atas investasi (return on).
aset (ROA) mengukur pengembalian yang diperoleh dari setiap dolar yang diinvestasikan oleh perusahaan dalam aset.
Penghasilan sebelum Bunga = Pendapatan Bersih + 3Beban Bunga * (1 - Tarif Pajak)4

PANJANG =
Rata-rata Total Aset Rata-rata Total Aset
Pertimbangkan kinerja keuangan yang ditunjukkan pada Tabel 3-1 untuk Amazon.com dan Nordstrom Inc. Pada
tahun 2013, Amazon {Nordstrom} mencapai ROE = 274>9,746 = 2,81 persen {613>1,913 =
32,04 persen} dan ROA = [274 + 141 * (1 – 0,35)]>40,159 = 0,91 persen{[613 + 160 * (1 -
0,35)]>8,089 = 8,86 persen}. Perbedaan antara ROE dan ROA disebut sebagai return on financial leverage (ROFL). Pada
tahun 2013, Amazon {Nordstrom} memiliki ROFL = 2,81 ÿ 0,91 = 1,90 persen {32,04 - 8,86 = 23,18 persen}. ROFL
menangkap jumlah ROE yang dapat dikaitkan dengan leverage keuangan (seperti hutang dan utang). Dalam kasus
Amazon, sebagian besar leverage keuangan pada tahun 2013 berasal dari utang usaha, bukan utang. Dengan demikian,
rasio penting yang menentukan leverage keuangan adalah perputaran hutang (APT).
Harga pokok penjualan

APT =
Akun hutang
Dalam kasus {Nordstrom} Amazon, pada tahun 2013 APT = 54,181>21,821= 2,48 {7,432>1,415 =
5.25}. APT yang kecil menunjukkan bahwa Amazon mampu menggunakan uang utangnya kepada pemasok untuk
membiayai sebagian besar operasinya. Pada tahun 2013, Amazon secara efektif membiayai operasinya sendiri selama
sekitar 52>2,48 = 20,97 minggu dengan uang pemasoknya.
ROA dapat ditulis sebagai produk dari dua rasio—margin keuntungan dan perputaran aset—seperti yang
ditunjukkan di bawah ini:
Penghasilan sebelum Bunga Pendapatan penjualan

PANJANG = * = Margin Keuntungan * Perputaran Aset
Pendapatan penjualan Total aset
Dengan demikian, perusahaan dapat meningkatkan ROA dengan meningkatkan margin keuntungan dan/atau
meningkatkan perputaran aset. Pada tahun 2013, Amazon {Nordstrom} mencapai margin keuntungan sebesar 647>74,452
= 0,87 persen {1,345>12,148 = 11,07 persen} dan perputaran aset sebesar 74,452>40,159 = 1,85 {12,148>8,089 =
1,50}. Meskipun perputaran aset lebih rendah dibandingkan Amazon, Nordstrom memiliki ROA yang lebih baik karena
mencapai margin keuntungan yang jauh lebih tinggi. Margin keuntungan dapat ditingkatkan dengan menerima harga yang
lebih baik atau dengan mengurangi berbagai biaya yang dikeluarkan. Meskipun margin keuntungan Nordstrom yang lebih
tinggi dapat dijelaskan sebagian oleh kesediaan pelanggannya untuk membayar atas respons yang lebih besar yang
diberikan Nordstrom, manajemen rantai pasokan yang baik juga memungkinkan perusahaan mengurangi biaya yang
dikeluarkan untuk melayani permintaan pelanggan. Dalam kasus Amazon, pengeluaran yang signifikan adalah biaya
pengiriman keluar. Dalam laporan tahunan tahun 2013, perusahaan melaporkan biaya pengiriman keluar sebesar $5,13 miliar.
Setelah memperhitungkan pendapatan pengiriman, kerugian bersih pengiriman keluar dilaporkan sebesar $2,85 miliar,
sekitar sepuluh kali lipat laba bersihnya. Jelasnya, pengurangan biaya pengiriman keluar dapat berdampak signifikan pada
margin keuntungan Amazon.
Komponen utama perputaran aset adalah perputaran piutang (ART); perputaran persediaan (INVT); dan perputaran
properti, pabrik, dan peralatan (PPET). Ini didefinisikan sebagai berikut:
Pendapatan penjualan Harga pokok penjualan Pendapatan penjualan

SENI = ; INVT = ; PPET =
Piutang usaha Persediaan PP&E
42 Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan
TABEL 3-1 Data Keuangan Pilihan untuk Amazon.com dan Nordstrom Inc.
Amazon.com Nordstrom Inc.
Periode Berakhir 31-Des-13 2-Februari-13
Total pendapatan 74.452.000 12.148.000

Harga pokok penjualan 54.181.000 7.432.000
Laba kotor 20.271.000 4.716.000
Penjualan, Umum, dan Administrasi 19.526.000 3.371.000
Pendapatan atau Kerugian Operasional 745.000 1.345.000

–
Jumlah Pendapatan/Beban Lain-lain Bersih -98.000
Laba Sebelum Bunga dan Pajak 647.000 1.345.000
Beban bunga 141.000 160.000

Pendapatan sebelum pajak 506.000 1.185.000
Beban Pajak Penghasilan 161.000 450.000

– –
Kepentingan Minoritas
Pendapatan bersih 274.000 613.000

Aktiva
Kas dan setara kas 8.658.000 1.285.000

Investasi jangka pendek –
3.789.000
Piutang Bersih 4.767.000 2.356.000
Inventaris 7.411.000 1.360.000

Aset Lancar Lainnya –
80.000
Total aset saat ini 24.625.000 5.081.000
Properti, Pabrik, dan Peralatan (PP&E) 10.949.000 2.579.000

Niat baik 2.655.000 175.000
Aset Lainnya 1.930.000 254.000
Total aset 40.159.000 8.089.000
Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham
Akun hutang 21.821.000 1.415.000

–
Hutang Jangka Pendek/Lancar 7.000
Kewajiban Lancar Lainnya 1.159.000 804.000
Hutang jangka panjang 3.191.000 3.124.000

Kewajiban yang lain 4.242.000 341.000
–
Biaya Kewajiban Jangka Panjang yang Ditangguhkan 485.000
Jumlah Kewajiban 30.413.000 6.176.000
Total Ekuitas Pemegang Saham 9.746.000 1.913.000
Amazon {Nordstrom} mencapai perputaran piutang sebesar 74,452>4,767 = 15,62 {12,148>2,356 = 5,16}
pada tahun 2013. Amazon mengumpulkan uangnya dari penjualan dengan relatif cepat (rata-rata dalam waktu
sekitar 52>15,62 = 3,33 minggu pada tahun 2013) setelah membuat penjualan, sedangkan Nordstrom
membutuhkan waktu lebih lama (sekitar 10 minggu). Amazon {Nordstrom} memutar inventarisnya sekitar
54,181>7,411 = 7,31 {7,432>1,360 = 5,46} kali dan memiliki PPET = 74,452>10,949 = 6,80 {12,148>2,579 = 4,71}
pada tahun 2013. Dengan demikian, inventaris berada di Amazon {Nordstrom} pada tahun 2013. 2013 sekitar 52>7,31 = 7,11 {52>
rata-rata 9,52} minggu, dan setiap dolar yang diinvestasikan dalam PP&E mendukung sekitar $6,80 {$4,71} dari
penjualan pada tahun 2013. Amazon mencapai perputaran aset yang lebih tinggi dibandingkan Nordstrom dengan
mempercepat perputaran inventarisnya dan menghasilkan pendapatan lebih tinggi per dolar yang diinvestasikan dalam
PP&E. Namun, Nordstrom mencapai ROA yang jauh lebih tinggi dibandingkan Amazon karena memiliki margin keuntungan
yang jauh lebih tinggi. Sebuah perusahaan dapat meningkatkan perputaran asetnya dengan memutar inventarisnya lebih
cepat atau menggunakan infrastruktur pergudangan dan teknologi yang ada untuk mendukung tingkat penjualan yang lebih
tinggi (atau mengurangi infrastruktur pergudangan dan teknologi yang diperlukan untuk mendukung tingkat penjualan saat
ini). Sebuah perusahaan dapat meningkatkan margin keuntungannya dengan meningkatkan kesediaan pelanggan untuk
membayar atau mengurangi biaya operasional.
Metrik lain yang berguna adalah siklus tunai-ke-tunai (C2C), yang secara kasar mengukur jumlah waktu rata-rata
sejak uang masuk ke dalam proses sebagai biaya hingga ketika uang tersebut dikembalikan setelah dikumpulkan.
pendapatan.
C2C = -Minggu Hutang 11>APT2 + Minggu dalam Persediaan 11>INVT2

+ Minggu Piutang 11>ART2
Dalam kasus Amazon, kita memperoleh C2C = -20,97 + 7,11 + 3,33 = -10,53 pada tahun 2013. Pada tahun 2013,
Amazon mengumpulkan uangnya dari penjualan produk lebih dari 10 minggu sebelum harus membayar pemasoknya. Tabel
3-2 menunjukkan metrik keuangan terpilih di berbagai industri. Menarik untuk dicermati bahwa industri elektronik konsumen
memiliki rata-rata siklus C2C hanya 9,3 hari, sedangkan produsen perangkat medis rata-rata lebih dari 200 hari.
Namun ada dua ukuran penting yang tidak secara eksplisit menjadi bagian dari laporan keuangan perusahaan:
penurunan harga dan hilangnya penjualan. Penurunan harga mewakili diskon yang diperlukan untuk meyakinkan pelanggan
agar membeli kelebihan persediaan. Laporan keuangan hanya menunjukkan pendapatan yang diterima dari penjualan,
bukan pendapatan yang “bisa” diterima. Bagi General Motors (GM), salah satu masalah terbesar di awal abad kedua puluh
satu adalah pengurangan jumlah yang diperlukan untuk memindahkan kelebihan persediaan dari lot dealer. Diskon ini
secara signifikan merugikan kinerja keuangan. Pada tahun 2010, salah satu peningkatan terbesar dalam kinerja keuangan
GM adalah kemampuannya menjual mobilnya dengan diskon yang jauh lebih kecil karena rantai pasokan memiliki kelebihan
persediaan yang jauh lebih sedikit. Penjualan yang hilang merupakan penjualan pelanggan yang tidak terwujud karena tidak
adanya produk yang ingin dibeli pelanggan. Setiap penjualan yang hilang sama dengan margin produk yang hilang.
Penurunan harga dan hilangnya penjualan mengurangi laba bersih dan bisa dibilang merupakan dampak terbesar dari kinerja
rantai pasokan terhadap kinerja keuangan suatu perusahaan. Perusahaan seperti Walmart dan Zara telah mencapai kinerja
keuangan yang kuat sebagian besar karena rantai pasokan mereka memungkinkan pencocokan pasokan dan permintaan
yang lebih baik, sehingga mengurangi penurunan harga dan kehilangan penjualan.
TABEL 3-2 Metrik Keuangan Terpilih di Berbagai Industri, 2000–2012
Rata-rata Rata-rata Rata-rata Rata-rata

Pengoperasian C2C Inventaris Biaya SG&A/
Industri Batas Siklus Ternyata Pendapatan
Farmasi 0,25 190.3 2.0 0,31

Produsen perangkat medis 0,18 211.6 2.2 0,36
Barang kemasan konsumen 0,17 28.3 5.6 0,31

Makanan 0,16 37.4 6.2 0,23
Elektronik konsumen 0,12 9.3 43.8 0,14
Pakaian 0,10 127.7 3.2 0,35

Bahan kimia 0,09 78.1 5.3 0,09
Otomotif 0,04 75.9 9.9 0,13
Sumber: Diadaptasi dari Abby Mayer, “Metrik Rantai Pasokan yang Penting: Melihat Lebih Dekat Siklus Uang ke Uang Tunai
(2000–2012).” Laporan Supply Chain Insights LLC , 11 November 2013.
Pada bagian selanjutnya, kami mengidentifikasi pendorong utama kinerja rantai pasokan yang mempengaruhi kinerja
keuangan suatu perusahaan. Tujuan kami adalah memahami bagaimana faktor pendorong ini dapat menjelaskan perbedaan
kinerja keuangan antara perusahaan seperti Amazon dan Nordstrom.
3.2 Pendorong Kinerja Rantai Pasokan
Kesesuaian strategis yang dibahas dalam Bab 2 mengharuskan rantai pasokan perusahaan mencapai keseimbangan antara
daya tanggap dan efisiensi yang paling mendukung strategi kompetitif perusahaan. Kinerja rantai pasok dalam hal daya tanggap
dan efisiensi didasarkan pada interaksi antara penggerak kinerja rantai pasok logistik dan lintas fungsi berikut ini: fasilitas,
inventaris, transportasi, informasi, pengadaan, dan harga. Struktur faktor pendorong ini juga mempengaruhi ukuran keuangan
yang dibahas di Bagian 3.1. Tujuannya adalah untuk menyusun
pendorong untuk mencapai tingkat respons yang diinginkan dengan biaya serendah mungkin, sehingga meningkatkan surplus
rantai pasokan dan kinerja keuangan perusahaan.
Pertama kita mendefinisikan masing-masing pendorong dan mendiskusikan dampaknya terhadap kinerja rantai pasokan.
1. Fasilitas adalah lokasi fisik aktual dalam jaringan rantai pasokan tempat produk disimpan, dirakit, atau dibuat. Dua
jenis fasilitas utama adalah lokasi produksi dan lokasi penyimpanan. Keputusan mengenai peran, lokasi, kapasitas, dan
fleksibilitas fasilitas memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja rantai pasokan. Misalnya, pada tahun 2013, Amazon
menambah jumlah fasilitas pergudangan (dan, sebagai hasilnya, mengalami peningkatan PP&E) yang berlokasi dekat dengan
pelanggan untuk meningkatkan daya tanggapnya. Sebaliknya, Best Buy mencoba meningkatkan efisiensinya pada tahun 2013
dengan menutup fasilitas ritel meskipun hal tersebut mengurangi daya tanggap. Biaya fasilitas muncul dalam PP&E jika fasilitas
dimiliki oleh perusahaan atau dalam penjualan, umum, dan administrasi jika disewakan.
2. Persediaan mencakup semua bahan mentah, barang dalam proses, dan barang jadi dalam suatu rantai pasokan.
Persediaan milik suatu perusahaan dilaporkan dalam aset. Mengubah kebijakan inventaris dapat secara dramatis mengubah
efisiensi dan daya tanggap rantai pasokan. Misalnya, WW Grainger membuat dirinya responsif dengan menimbun persediaan
dalam jumlah besar dan memenuhi permintaan pelanggan dari stok meskipun tingkat persediaan yang tinggi mengurangi efisiensi.
Misalnya
Praktik ini masuk akal bagi Grainger karena produknya mempunyai nilai yang bertahan lama. Namun, strategi yang menggunakan
tingkat inventaris yang tinggi dapat berbahaya dalam bisnis pakaian fesyen, karena inventaris kehilangan nilainya secara relatif
cepat seiring dengan perubahan musim dan tren. Daripada mempertahankan persediaan dalam jumlah besar, pengecer pakaian
Spanyol Zara telah bekerja keras untuk mempersingkat waktu tunggu produk baru dan pengisian ulang. Akibatnya, perusahaan
sangat responsif namun memiliki tingkat persediaan yang rendah.
3. Transportasi mencakup pemindahan inventaris dari titik ke titik dalam rantai pasokan.
Transportasi dapat berupa banyak kombinasi moda dan rute, yang masing-masing mempunyai karakteristik kinerjanya sendiri.
Pilihan transportasi mempunyai dampak besar terhadap responsivitas dan efisiensi rantai pasokan. Misalnya, perusahaan
katalog pesanan melalui pos dapat menggunakan moda transportasi yang lebih cepat seperti FedEx untuk mengirimkan produk,
sehingga menjadikan rantai pasokannya lebih responsif—
namun juga kurang efisien, mengingat tingginya biaya yang terkait dengan penggunaan FedEx. McMaster-Carr dan WW Grainger,
bagaimanapun, telah menyusun rantai pasokan mereka untuk menyediakan layanan keesokan harinya bagi sebagian besar
pelanggan mereka yang menggunakan transportasi darat. Mereka memberikan tingkat respons yang tinggi dengan biaya lebih
rendah. Biaya transportasi keluar untuk pengiriman ke pelanggan biasanya dimasukkan dalam biaya penjualan, umum, dan
administrasi, sedangkan biaya transportasi masuk biasanya dimasukkan dalam harga pokok penjualan.
4. Informasi terdiri dari data dan analisis mengenai fasilitas, inventaris, transportasi, biaya, harga, dan pelanggan di
seluruh rantai pasokan. Informasi berpotensi menjadi pendorong kinerja terbesar dalam rantai pasokan karena informasi secara
langsung mempengaruhi satu sama lain. Informasi memberi manajemen peluang untuk membuat rantai pasokan lebih baik
responsif dan lebih efisien. Misalnya, Seven-Eleven Jepang telah menggunakan informasi dengan lebih baik
mencocokkan penawaran dan permintaan sambil mencapai ekonomi produksi dan distribusi. Hasilnya adalah tingkat respons
yang tinggi terhadap permintaan pelanggan sekaligus menurunkan biaya produksi dan pengisian ulang. Pengeluaran terkait
teknologi informasi biasanya dimasukkan dalam beban operasional (biasanya dalam beban penjualan, umum, dan administrasi)
atau aset. Misalnya, pada tahun 2012, Amazon memasukkan $4,54 miliar dalam biaya teknologi sebagai biaya operasional
dan $454 juta lainnya dalam biaya aset tetap untuk disusutkan.
5. Pengadaan adalah pilihan siapa yang akan melakukan aktivitas rantai pasokan tertentu, seperti produksi,
penyimpanan, transportasi, atau pengelolaan informasi. Pada tingkat strategis, keputusan-keputusan ini menentukan fungsi
apa yang dilakukan perusahaan dan fungsi apa yang dialihdayakan oleh perusahaan.
Keputusan pengadaan mempengaruhi daya tanggap dan efisiensi rantai pasokan. Misalnya, setelah Motor ola mengalihkan
sebagian besar produksinya ke produsen kontrak di Tiongkok, efisiensinya meningkat namun daya tanggapnya menurun
karena waktu pengerjaan yang panjang. Untuk mengimbangi penurunan daya tanggap, Motorola mulai menerbangkan
beberapa ponselnya dari Tiongkok meskipun pilihan ini meningkatkan biaya transportasi. Flextronics, produsen kontrak
elektronik, berharap dapat menawarkan opsi sumber daya yang responsif dan efisien kepada pelanggannya. Perusahaan ini
mencoba menjadikan fasilitas produksinya di lokasi berbiaya tinggi menjadi sangat responsif sekaligus menjaga fasilitasnya
di negara-negara berbiaya rendah tetap efisien. Flextronics berharap dapat menjadi sumber yang efektif bagi semua pelanggan
yang menggunakan kombinasi fasilitas ini. Biaya pengadaan muncul dalam harga pokok penjualan,
dan uang yang terutang kepada pemasok dicatat dalam utang dagang.
6. Penetapan harga menentukan berapa banyak perusahaan akan mengenakan biaya atas barang dan jasa yang
tersedia dalam rantai pasokan. Penetapan harga mempengaruhi perilaku pembeli barang atau jasa, sehingga mempengaruhi
kinerja permintaan dan rantai pasokan. Misalnya, jika sebuah perusahaan transportasi memvariasikan tarifnya berdasarkan
waktu tunggu yang diberikan oleh pelanggan, kemungkinan besar pelanggan yang menghargai efisiensi akan memesan lebih
awal dan pelanggan yang menghargai daya tanggap akan bersedia menunggu dan memesan sebelum mereka membutuhkan
suatu produk. diangkut. Penetapan harga diferensial memberikan daya tanggap kepada pelanggan yang menghargainya dan
biaya rendah bagi pelanggan yang tidak terlalu menghargai daya tanggap. Setiap perubahan harga akan berdampak langsung
terhadap pendapatan, namun juga dapat berdampak pada biaya berdasarkan dampak perubahan tersebut terhadap faktor
pendorong lainnya.
Definisi kami mengenai faktor-faktor pendorong ini berupaya untuk menggambarkan logistik dan manajemen rantai
pasokan. Manajemen rantai pasokan mencakup penggunaan penggerak logistik dan lintas fungsi untuk mencapai tujuan tersebut
meningkatkan surplus rantai pasokan. Penggerak lintas fungsi menjadi semakin penting dalam meningkatkan surplus rantai
pasokan dalam beberapa tahun terakhir. Meskipun logistik masih menjadi bagian utama, manajemen rantai pasokan semakin
terfokus pada tiga faktor pendorong lintas fungsi.
Penting untuk disadari bahwa faktor-faktor pendorong ini tidak bertindak secara independen namun berinteraksi untuk
menentukan kinerja rantai pasokan secara keseluruhan. Desain dan pengoperasian rantai pasok yang baik mengenali interaksi
ini dan melakukan trade-off yang tepat untuk mencapai tingkat respons yang diinginkan. Misalnya saja penjualan furnitur di
IKEA. Tujuan utama dari rantai pasokan ini adalah untuk memberikan harga rendah dan kualitas yang dapat diterima. Desain
modular dan perabotan yang belum dirakit memungkinkan IKEA membawa komponen dalam inventaris di tokonya. Variasi
komponen yang rendah dan pesanan pengisian ulang yang stabil memungkinkan pemasok IKEA untuk fokus pada efisiensi.
Mengingat persediaan yang tersedia, moda transportasi berbiaya rendah digunakan untuk mengirimkan komponen yang
dikemas dalam jumlah besar.
Dalam hal ini, persediaan berbiaya rendah di IKEA memungkinkan rantai pasokan menjadi efisien dengan menurunkan biaya
transportasi dan produksi. Sebaliknya, beberapa furnitur AS
pembuat telah memilih untuk fokus pada penyediaan variasi. Mengingat banyaknya variasi dan harga yang tinggi, menyimpan
inventaris semua varian di pengecer akan menjadi sangat mahal. Dalam hal ini, rantai pasokan telah dirancang sedemikian
rupa sehingga pengecer hanya mempunyai sedikit persediaan. Pelanggan melakukan pemesanan kepada pengecer dengan
melihat satu varian furnitur dan memilih di antara berbagai pilihan.
Rantai pasok dibuat responsif dengan menggunakan teknologi informasi untuk menyampaikan informasi pemesanan secara
efektif, penataan fasilitas manufaktur yang fleksibel agar mampu berproduksi dalam jumlah kecil, dan menggunakan transportasi
responsif untuk mengantarkan furnitur ke pelanggan. Di dalam
misalnya, fasilitas, transportasi, dan informasi yang responsif digunakan untuk menurunkan biaya inventaris.
Seperti yang akan diilustrasikan pada bagian selanjutnya dari bab ini, kunci untuk mencapai kesesuaian strategis
dan kinerja keuangan yang kuat di seluruh rantai pasokan adalah dengan menyusun penggerak rantai pasokan
dengan tepat untuk memberikan tingkat respons yang diinginkan dengan biaya serendah mungkin.
Doheny dkk. (2010) menunjukkan bahwa kinerja rantai pasokan mempengaruhi hampir 35 persen kinerja
keuangan pengecer pakaian jadi. Berdasarkan persentase penjualan, mereka menyatakan bahwa penurunan
harga, mewakili 10 hingga 30 persen penjualan, dan hilangnya penjualan, mewakili 5 hingga 10 persen penjualan,
merupakan pendorong dominan kinerja keuangan pengecer. Lebih lanjut mereka menyatakan bahwa transportasi
menyumbang 2 hingga 5 persen, pergudangan 1 hingga 3 persen, penanganan produk di toko 3 hingga 5 persen,
dan biaya inventaris 2 hingga 5 persen dari penjualan. Meskipun jumlah pastinya berbeda-beda untuk setiap
rantai pasok, terbukti bahwa kinerja rantai pasok dari keenam faktor pendorong tersebut mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap kinerja keuangan perusahaan.
Sebelum kita membahas masing-masing dari enam faktor pendorong tersebut secara rinci, kami menempatkan faktor-faktor pendorong ini ke dalam
kerangka kerja yang membantu memperjelas peran masing-masing faktor tersebut dalam meningkatkan kinerja rantai pasokan.
3.3 Kerangka Penataan Pendorong
Kami memberikan kerangka visual untuk pengambilan keputusan rantai pasokan pada Gambar 3-1. Sebagian besar
perusahaan memulai dengan strategi kompetitif dan kemudian memutuskan strategi rantai pasokan mereka yang seharusnya.
Strategi rantai pasok menentukan bagaimana seharusnya kinerja rantai pasok dalam hal efisiensi dan daya
tanggap. Rantai pasokan kemudian harus menggunakan tiga penggerak logistik dan tiga penggerak lintas fungsi
untuk mencapai tingkat kinerja yang ditentukan oleh strategi rantai pasokan dan memaksimalkan keuntungan
rantai pasokan. Meskipun kerangka ini umumnya dilihat dari atas ke bawah, namun
Strategi Kompetitif
Rantai pasokan
Strategi
Efisiensi Daya tanggap

Struktur Rantai Pasokan
Pengemudi Logistik
Fasilitas Inventaris Angkutan
Informasi Sumber Harga
Pengemudi Lintas Fungsional
Gambar 3-1 Kerangka Pengambilan Keputusan Rantai Pasokan

Dalam banyak kasus, studi terhadap enam faktor pendorong mungkin mengindikasikan perlunya mengubah strategi
rantai pasokan dan, mungkin, bahkan strategi bersaing.
Pertimbangkan kerangka kerja ini dengan menggunakan Walmart sebagai contoh. Strategi kompetitif Walmart
adalah menjadi pengecer yang andal dan berbiaya rendah untuk berbagai macam barang konsumsi massal. Strategi
ini menyatakan bahwa rantai pasokan yang ideal akan menekankan efisiensi namun juga mempertahankan tingkat
respons yang memadai dalam hal ketersediaan produk. Walmart menggunakan tiga penggerak logistik dan tiga
penggerak lintas fungsi secara efektif untuk mencapai kinerja rantai pasokan jenis ini.
Dengan penggerak inventaris, Walmart mempertahankan rantai pasokan yang efisien dengan menjaga tingkat
inventaris tetap rendah. Misalnya, Walmart memelopori cross-docking, sebuah sistem di mana inventaris tidak disimpan
di gudang melainkan dikirim ke toko dari produsen dengan pemberhentian singkat di pusat distribusi (DC), di mana
produk ditransfer dari truk masuk dari gudang. pemasok ke truk keluar ke toko ritel. Hal ini menurunkan persediaan
secara signifikan karena produk hanya disimpan di toko, bukan di toko dan gudang. Sehubungan dengan inventaris,
Walmart lebih mengutamakan efisiensi dibandingkan daya tanggap. Di bidang transportasi, Walmart menjalankan
armadanya sendiri, untuk menjaga daya tanggap tetap tinggi. Hal ini meningkatkan biaya transportasi, namun manfaat
dalam hal berkurangnya persediaan dan peningkatan ketersediaan produk membenarkan biaya ini dalam kasus
Walmart. Dalam hal fasilitas, Walmart menggunakan DC yang berlokasi terpusat dalam jaringan tokonya untuk
mengurangi jumlah fasilitas dan meningkatkan efisiensi di setiap DC. Walmart membangun toko ritel hanya jika
permintaannya cukup untuk mendukung beberapa toko ritel yang didukung oleh DC, sehingga meningkatkan efisiensi
aset transportasinya. Walmart telah berinvestasi jauh lebih banyak dibandingkan pesaingnya dalam teknologi informasi,
sehingga memungkinkan perusahaan untuk memberikan informasi permintaan di seluruh rantai pasokan kepada
pemasok yang hanya memproduksi apa yang diminta.
Hasilnya, Walmart menjadi pemimpin dalam penggunaan penggerak informasi untuk meningkatkan daya tanggap dan
mengurangi investasi inventaris. Sehubungan dengan penggerak sumber, Walmart mengidentifikasi sumber yang
efisien untuk setiap produk yang dijualnya. Walmart memberi mereka pesanan dalam jumlah besar, sehingga
memungkinkan mereka menjadi efisien dengan memanfaatkan skala ekonomi. Terakhir, dalam hal penggerak harga,
Walmart menerapkan “penetapan harga rendah setiap hari” (EDLP) untuk produknya. Hal ini memastikan permintaan
pelanggan tetap stabil dan tidak berfluktuasi seiring dengan variasi harga. Seluruh rantai pasokan kemudian fokus
untuk memenuhi permintaan ini dengan cara yang efisien. Walmart menggunakan seluruh penggerak rantai pasokan
untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan efisiensi sehingga strategi kompetitif dan strategi
rantai pasokannya selaras.
Kami mencurahkan enam bagian berikutnya untuk membahas secara rinci masing-masing dari tiga faktor
pendorong logistik dan tiga faktor pendorong lintas fungsi, perannya dalam rantai pasokan, dan dampaknya terhadap
kinerja keuangan.
3.4 Fasilitas
Pada bagian ini, kami membahas peran fasilitas dalam rantai pasokan dan keputusan penting terkait fasilitas yang
perlu diambil oleh manajer rantai pasokan.
Peran dalam Rantai Pasokan
Perusahaan dapat meningkatkan daya tanggap dengan menambah jumlah fasilitas, menjadikannya lebih fleksibel,
atau meningkatkan kapasitas. Namun, masing-masing tindakan ini harus dibayar mahal. Menambah jumlah fasilitas
akan meningkatkan biaya fasilitas dan inventaris, namun menurunkan biaya transportasi dan mengurangi waktu
respons. Meningkatkan fleksibilitas atau kapasitas fasilitas akan meningkatkan biaya fasilitas namun menurunkan
biaya inventaris dan waktu respons. Oleh karena itu, setiap rantai pasokan harus menemukan trade-off yang sesuai
ketika merancang jaringan fasilitasnya. Jika IKEA memperoleh keuntungan dengan membuka beberapa ratus toko
besar (tidak lebih dari satu atau dua per kota) untuk meningkatkan efisiensi, Seven Eleven Jepang telah meningkatkan
profitabilitas dengan membuka jaringan toko yang sangat padat (seringkali ratusan toko per kota) untuk memberikan
daya tanggap . Kedua perusahaan tersebut sukses karena keputusan fasilitasnya selaras dengan strategi rantai
pasokan.
CONTOH 3-1 Toyota dan Honda
Baik Toyota maupun Honda menggunakan keputusan fasilitas agar lebih responsif terhadap pelanggan mereka. Perusahaan-
perusahaan ini memiliki tujuan akhir untuk membuka fasilitas manufaktur di setiap pasar utama yang mereka masuki.
Meskipun terdapat manfaat lain dari pembukaan fasilitas lokal, seperti perlindungan dari fluktuasi mata uang dan hambatan
perdagangan, peningkatan daya tanggap memainkan peran besar dalam keputusan Toyota dan Honda untuk menempatkan
fasilitas di pasar lokal mereka. Fleksibilitas fasilitas Honda untuk merakit SUV dan mobil di pabrik yang sama memungkinkan
perusahaan menekan biaya
kemerosotan tahun 2008. Sementara fasilitas produksi SUV pesaing menganggur, fasilitas Honda
mempertahankan tingkat pemanfaatan yang tinggi.
Komponen Keputusan Fasilitas
Keputusan mengenai fasilitas merupakan bagian penting dari desain rantai pasokan. Kami sekarang mengidentifikasi
komponen keputusan fasilitas yang harus dianalisis oleh perusahaan.
Perusahaan Peran harus memutuskan apakah fasilitas produksi akan fleksibel, berdedikasi, atau kombinasi keduanya.
Kapasitas fleksibel dapat digunakan untuk banyak jenis produk namun seringkali kurang efisien, sedangkan kapasitas khusus
hanya dapat digunakan untuk sejumlah produk terbatas namun lebih efisien. Perusahaan juga harus memutuskan apakah
akan merancang fasilitas dengan fokus produk atau fokus fungsional. Fasilitas yang berfokus pada produk melakukan semua
fungsi (misalnya fabrikasi dan perakitan) yang diperlukan untuk memproduksi satu jenis produk. Fasilitas yang berfokus
pada fungsi menjalankan serangkaian fungsi tertentu (misalnya fabrikasi atau perakitan) pada banyak jenis produk. Fokus
pada produk cenderung menghasilkan lebih banyak keahlian mengenai jenis produk tertentu dengan mengorbankan keahlian
fungsional yang berasal dari metodologi fungsional.
Untuk gudang dan DC, perusahaan harus memutuskan apakah fasilitas utama mereka adalah fasilitas cross-docking
atau fasilitas penyimpanan. Di fasilitas cross-docking, truk yang masuk dari pemasok diturunkan; produk tersebut dipecah
menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil dan dengan cepat dimuat ke truk yang menuju ke toko.
Setiap truk yang menuju ke toko membawa berbagai produk, beberapa dari setiap truk yang masuk. Untuk fasilitas
penyimpanan, perusahaan harus memutuskan produk yang akan disimpan di setiap fasilitas.
Lokasi Memutuskan di mana perusahaan akan menempatkan fasilitasnya merupakan bagian besar dari desain rantai
pasokan. Pertimbangan mendasar dalam hal ini adalah apakah melakukan sentralisasi untuk memperoleh skala ekonomi
atau melakukan desentralisasi agar lebih responsif dengan lebih dekat dengan pelanggan. Perusahaan juga harus
mempertimbangkan sejumlah permasalahan terkait dengan berbagai karakteristik area lokal di mana fasilitas tersebut berada.
Hal ini mencakup faktor makroekonomi, kualitas pekerja, biaya pekerja, biaya fasilitas, ketersediaan infrastruktur, kedekatan
dengan pelanggan, lokasi fasilitas lain perusahaan tersebut, dampak pajak, dan faktor strategis lainnya.
Kapasitas Perusahaan juga harus menentukan kapasitas suatu fasilitas untuk menjalankan fungsi atau fungsi yang
dimaksudkan. Kelebihan kapasitas dalam jumlah besar memungkinkan fasilitas tersebut merespons perubahan besar dalam
permintaan yang dibebankan padanya. Namun, kelebihan kapasitas memerlukan biaya dan oleh karena itu dapat menurunkan
efisiensi. Sebuah fasilitas dengan kelebihan kapasitas yang kecil kemungkinan akan lebih efisien per unit produk yang
dihasilkannya dibandingkan fasilitas dengan banyak kapasitas yang tidak terpakai. Namun, fasilitas dengan tingkat
pemanfaatan yang tinggi akan mengalami kesulitan dalam merespons fluktuasi permintaan. Oleh karena itu, suatu perusahaan
harus melakukan trade-off untuk menentukan jumlah kapasitas yang tepat untuk dimiliki pada setiap fasilitasnya.
Metrik Terkait Fasilitas Keputusan terkait fasilitas mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan dan respons rantai pasokan
terhadap pelanggan. Di sisi keuangan, keputusan fasilitas berdampak pada harga pokok penjualan, aset PP&E (jika fasilitas
dimiliki), dan
beban penjualan, umum, dan administrasi (jika fasilitas disewakan). Seorang manajer harus melacak metrik terkait
fasilitas berikut yang memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Kapasitas mengukur jumlah maksimum yang dapat diproses oleh suatu fasilitas.
• Pemanfaatan mengukur sebagian kecil dari kapasitas yang saat ini digunakan di fasilitas.
Pemanfaatan mempengaruhi biaya unit pemrosesan dan penundaan yang terkait. Biaya unit cenderung
menurun (PPET meningkat) dan penundaan meningkat seiring dengan meningkatnya pemanfaatan.
• Waktu pemrosesan/ penyiapan/ penonaktifan/ idle mengukur fraksi waktu saat fasilitas berada dalam unit
pemrosesan, disiapkan untuk unit pemrosesan, tidak tersedia karena tidak berfungsi, atau menganggur karena
tidak ada unit yang akan diproses. Idealnya, pemanfaatan harus dibatasi oleh permintaan dan bukan penyiapan
atau waktu henti.
• Biaya produksi per unit mengukur biaya rata-rata untuk menghasilkan satu unit output. Biaya-biaya ini dapat
diukur per unit, per kasus, atau per pon, tergantung pada produknya.
• Kerugian kualitas mengukur bagian produksi yang hilang akibat cacat. Hilangnya kualitas merugikan kinerja
keuangan dan daya tanggap.
• Aliran/ waktu siklus produksi secara teoritis mengukur waktu yang diperlukan untuk memproses suatu unit
jika sama sekali tidak ada penundaan pada tahap apa pun.
• Waktu aliran/ siklus rata-rata aktual mengukur waktu aktual rata-rata yang dibutuhkan untuk semua unit yang
diproses selama durasi tertentu, misalnya satu minggu atau satu bulan. Waktu aliran/siklus aktual mencakup
waktu teoritis dan penundaan apa pun. Metrik ini harus digunakan saat menetapkan tanggal jatuh tempo
pesanan.
• Efisiensi waktu aliran adalah rasio waktu aliran teoritis terhadap waktu aliran rata-rata aktual. Nilai efisiensi
waktu aliran yang rendah menunjukkan bahwa sebagian besar waktu dihabiskan untuk menunggu.
• Variasi produk mengukur jumlah produk atau kelompok produk yang diproses di suatu fasilitas. Biaya
pemrosesan dan waktu aliran cenderung meningkat seiring dengan variasi produk.
• Kontribusi volume dari 20 persen SKU dan pelanggan teratas mengukur sebagian kecil dari total volume
yang diproses oleh fasilitas yang berasal dari 20 persen SKU atau pelanggan teratas. Hasil 80/20, dimana 20
persen kelompok teratas menyumbang 80 persen volume, menunjukkan kemungkinan manfaat dari pemfokusan
fasilitas sehingga proses terpisah digunakan untuk memproses 20 persen teratas dan 80 persen sisanya.
• Rata-rata ukuran batch produksi mengukur jumlah rata-rata yang diproduksi dalam setiap batch produksi.
Ukuran batch yang besar akan menurunkan biaya produksi tetapi meningkatkan persediaan.
• Tingkat layanan produksi mengukur sebagian kecil pesanan produksi yang diselesaikan tepat waktu
dan secara penuh.
3.5 Inventaris
Pada bagian ini, kita membahas peran inventaris dalam rantai pasokan dan bagaimana manajer menggunakan
inventaris untuk mendorong kinerja rantai pasokan.
Persediaan ada dalam rantai pasokan karena ketidaksesuaian antara pasokan dan permintaan. Ketidakcocokan ini
disengaja di pabrik baja, karena akan lebih ekonomis jika diproduksi dalam jumlah besar yang kemudian disimpan
untuk penjualan di masa mendatang. Ketidaksesuaian ini juga disengaja pada toko ritel yang menyimpan persediaan
untuk mengantisipasi permintaan di masa mendatang atau ketika toko ritel menimbun persediaan untuk mempersiapkan
lonjakan penjualan selama musim liburan. Dalam hal ini, persediaan diadakan untuk mengurangi biaya atau
meningkatkan tingkat ketersediaan produk.
Persediaan mempengaruhi aset yang dimiliki, biaya yang dikeluarkan, dan daya tanggap yang diberikan dalam
rantai pasokan. Tingkat inventaris yang tinggi dalam rantai pasok pakaian meningkatkan daya tanggap namun juga
membuat rantai pasok rentan terhadap kebutuhan penurunan harga, sehingga menurunkan margin keuntungan.
Tingkat persediaan yang lebih tinggi juga memfasilitasi pengurangan biaya produksi dan transportasi
karena peningkatan skala ekonomi di kedua fungsi. Namun pilihan ini meningkatkan biaya penyimpanan persediaan. Tingkat
persediaan yang rendah meningkatkan perputaran persediaan tetapi dapat mengakibatkan hilangnya penjualan jika pelanggan
tidak dapat menemukan produk yang siap mereka beli. Secara umum, manajer harus berupaya mengurangi persediaan
dengan cara yang tidak meningkatkan biaya atau mengurangi daya tanggap.
Persediaan juga memiliki dampak yang signifikan terhadap waktu aliran material dalam rantai pasokan. Waktu aliran
material adalah waktu yang berlalu antara titik masuknya material ke dalam rantai pasokan hingga titik keluarnya. Untuk
rantai pasokan, throughput adalah tingkat terjadinya penjualan. Jika persediaan diwakili oleh I, waktu aliran oleh T, dan
throughput oleh D, ketiganya dapat dihubungkan menggunakan hukum Little sebagai berikut:
saya = DT (3.1)
Misalnya, jika gudang Amazon menyimpan 100.000 unit dalam inventaris dan menjual 1.000 unit setiap hari, hukum
Little memberi tahu kita bahwa rata-rata unit akan menghabiskan 100.000>1.000 = 100 hari dalam inventaris. Jika Amazon
mampu mengurangi waktu aliran hingga 50 hari sambil mempertahankan throughput yang konstan, Amazon akan mengurangi
inventaris hingga 50.000 unit. Perhatikan bahwa dalam hubungan ini, inventaris dan throughput harus memiliki unit yang
konsisten.
CONTOH 3-2 Amazon.com
Amazon berupaya menyediakan berbagai macam buku (di antara produk lainnya) kepada pelanggannya.
Buku-buku terlaris disimpan di banyak gudang regional yang dekat dengan pelanggan karena daya tanggapnya tinggi. Buku
yang perputarannya lebih lambat disimpan di gudang yang lebih sedikit untuk menurunkan biaya persediaan
mengorbankan beberapa daya tanggap. Beberapa buku yang perputarannya paling lambat tidak disimpan dalam persediaan
tetapi diperoleh dari penerbit/distributor atau dicetak sesuai permintaan ketika diminta oleh pelanggan. Amazon mengubah
bentuk, lokasi, dan jumlah inventaris yang dimilikinya berdasarkan tingkat penjualan buku untuk memberikan keseimbangan
yang tepat antara daya tanggap dan efisiensi.
Komponen Keputusan Inventaris
Kami sekarang mengidentifikasi keputusan-keputusan besar terkait inventaris yang harus diambil oleh manajer rantai pasokan
agar dapat secara efektif menciptakan rantai pasokan yang lebih responsif dan efisien.
Siklus Persediaan Siklus persediaan adalah jumlah rata-rata persediaan yang digunakan untuk memenuhi permintaan
antara penerimaan pengiriman pemasok. Besar kecilnya siklus persediaan merupakan akibat dari produksi, transportasi,
atau pembelian material dalam jumlah banyak. Perusahaan memproduksi atau membeli dalam jumlah besar untuk
memanfaatkan skala ekonomi dalam proses produksi, transportasi, atau pembelian.
Namun, seiring bertambahnya ukuran lot, biaya pengangkutan juga meningkat. Sebagai contoh keputusan inventaris siklus,
pertimbangkan pengecer buku online. Penjualan e-retailer ini rata-rata sekitar 10 truk penuh buku dalam sebulan. Keputusan
siklus persediaan yang harus diambil pengecer adalah berapa banyak yang harus dipesan untuk diisi ulang dan seberapa
sering melakukan pemesanan tersebut. Pengecer elektronik dapat memesan 10 muatan truk setiap bulannya atau dapat
memesan satu muatan truk setiap tiga hari. Pertukaran mendasar yang dihadapi manajer rantai pasokan adalah biaya untuk
menyimpan persediaan dalam jumlah yang lebih besar (ketika persediaan siklus tinggi) dibandingkan biaya pemesanan
lebih sering (ketika persediaan siklus rendah).
Persediaan Keamanan Persediaan keselamatan adalah persediaan yang disimpan jika permintaan melebihi ekspektasi; itu
diadakan untuk melawan ketidakpastian. Jika keadaan dunia dapat diprediksi dengan sempurna, yang diperlukan hanyalah
inventarisasi siklus. Namun, karena permintaan tidak pasti dan mungkin melebihi ekspektasi, perusahaan menyimpan
persediaan pengaman untuk memenuhi permintaan tinggi yang tidak terduga. Manajer menghadapi keputusan penting
ketika menentukan berapa banyak persediaan keselamatan yang harus disimpan. Misalnya, pengecer mainan seperti Toys
“R” Us harus menghitung persediaan keamanannya untuk musim pembelian saat liburan. Jika jumlahnya terlalu banyak
inventaris keselamatan, mainan tidak akan terjual dan mungkin harus didiskon setelah liburan. Namun, jika perusahaan
memiliki persediaan pengaman yang terlalu sedikit, maka Toys “R” Us akan kehilangan penjualan, bersamaan dengan
margin yang dihasilkan dari penjualan tersebut. Oleh karena itu, memilih persediaan pengaman melibatkan trade-off
antara biaya memiliki terlalu banyak persediaan dan biaya kehilangan penjualan karena tidak memiliki cukup persediaan.
Inventaris Musiman Inventaris musiman dibuat untuk melawan variabilitas permintaan musiman yang dapat diprediksi.
Perusahaan yang menggunakan persediaan musiman mengumpulkan persediaan pada periode permintaan rendah dan
menyimpannya pada periode permintaan tinggi, ketika mereka tidak memiliki kapasitas untuk memproduksi semua yang
diminta. Para manajer menghadapi keputusan-keputusan penting dalam menentukan apakah akan membangun
inventarisasi musiman dan, jika mereka benar-benar membangunnya, dalam memutuskan berapa banyak yang akan
dibangun. Jika suatu perusahaan mempunyai fleksibilitas volume dan dapat dengan cepat mengubah laju sistem
produksinya dengan biaya yang sangat rendah, maka perusahaan tersebut mungkin tidak memerlukan persediaan
musiman. Namun, jika mengubah tingkat produksi itu mahal (misalnya ketika pekerja harus dipekerjakan atau dipecat),
maka perusahaan sebaiknya menetapkan tingkat produksi yang lancar dan menambah persediaannya selama periode
permintaan rendah. Oleh karena itu, trade-off dasar yang dihadapi manajer rantai pasokan dalam menentukan berapa
banyak persediaan musiman yang harus dibuat adalah biaya untuk membawa persediaan musiman tambahan versus
biaya untuk memiliki tingkat produksi yang lebih fleksibel.
Tingkat Ketersediaan Produk Tingkat ketersediaan produk adalah bagian dari permintaan yang dilayani tepat waktu
dari produk yang disimpan dalam persediaan. Tingkat ketersediaan produk yang tinggi memberikan tingkat respons yang
tinggi namun meningkatkan biaya karena banyak persediaan yang disimpan tetapi jarang digunakan. Sebaliknya, tingkat
ketersediaan produk yang rendah akan menurunkan biaya penyimpanan persediaan, namun menghasilkan lebih banyak
pelanggan yang tidak dilayani tepat waktu. Trade-off dasar ketika menentukan tingkat ketersediaan produk adalah antara
biaya persediaan untuk meningkatkan ketersediaan produk dan kerugian karena tidak melayani pelanggan tepat waktu.
Metrik Terkait Inventaris Keputusan terkait inventaris memengaruhi harga pokok penjualan, siklus C2C, aset yang
dimiliki oleh rantai pasokan, dan daya tanggapnya terhadap pelanggan. Seorang manajer harus melacak metrik terkait
inventaris berikut yang memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Waktu siklus C2C adalah metrik tingkat tinggi yang mencakup inventaris, hutang, dan
piutang.
• Persediaan rata-rata mengukur jumlah rata-rata persediaan yang dibawa. Persediaan rata-rata harus diukur dalam
satuan, hari permintaan, dan nilai finansial.
• Perputaran persediaan mengukur berapa kali perputaran persediaan dalam setahun. Ini adalah rasio persediaan
rata-rata terhadap harga pokok penjualan atau penjualan.
• Produk dengan jumlah hari persediaan lebih dari yang ditentukan mengidentifikasi produk yang mana
perusahaan mempunyai tingkat persediaan yang tinggi. Metrik ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi produk
yang kelebihan pasokan atau untuk mengidentifikasi alasan yang membenarkan tingginya persediaan, seperti
diskon harga atau produk bergerak sangat lambat.
• Rata-rata ukuran batch pengisian ulang mengukur jumlah rata-rata dalam setiap pesanan pengisian ulang.
Ukuran batch harus diukur dengan SKU dalam satuan dan hari
tuntutan. Hal ini dapat diperkirakan dengan merata-ratakan perbedaan antara persediaan maksimum dan minimum
(diukur dalam setiap siklus pengisian ulang) dari waktu ke waktu.
• Persediaan keamanan rata-rata mengukur jumlah rata-rata persediaan yang ada ketika pesanan pengisian ulang
tiba. Persediaan keselamatan rata-rata harus diukur berdasarkan SKU di keduanya
unit dan hari permintaan. Hal ini dapat diperkirakan dengan merata-ratakan persediaan minimum yang ada dalam
setiap siklus pengisian dari waktu ke waktu.
• Inventaris musiman mengukur jumlah arus masuk produk melebihi penjualannya (di luar siklus dan inventaris
keselamatan). Inventaris musiman dibuat semata-mata untuk menangani
mengantisipasi lonjakan permintaan.
• Tingkat pengisian (pesanan/kasus) mengukur sebagian kecil pesanan/permintaan yang dipenuhi tepat waktu dari
inventaris. Rasio pengisian harus dirata-ratakan bukan berdasarkan waktu, namun berdasarkan jumlah unit
permintaan tertentu (katakanlah, setiap seribu atau juta).
• Fraksi waktu kehabisan stok mengukur fraksi waktu yang dimiliki suatu SKU tertentu
nol inventaris. Pecahan ini dapat digunakan untuk memperkirakan penjualan yang hilang selama periode kehabisan
stok.
• Persediaan usang mengukur bagian persediaan yang lebih tua dari persediaan usang tertentu
tanggal ence.
3.6 Transportasi
Pada bagian ini, kami membahas peran transportasi dalam rantai pasokan dan keputusan-keputusan penting terkait
transportasi yang harus diambil oleh manajer rantai pasokan.
Transportasi memindahkan produk antar tahapan berbeda dalam rantai pasokan dan memengaruhi daya tanggap dan
efisiensi. Transportasi yang lebih cepat lebih mahal namun memungkinkan rantai pasokan menjadi lebih responsif.
Akibatnya, rantai pasokan mungkin memiliki persediaan yang lebih sedikit dan fasilitas yang lebih sedikit.
Pilihan transportasi yang tepat memungkinkan perusahaan menyesuaikan lokasi fasilitas dan inventarisnya untuk
menemukan keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan efisiensi. Perusahaan yang menjual barang bernilai tinggi
seperti alat pacu jantung mungkin menggunakan transportasi cepat agar responsif sambil memusatkan fasilitas dan
inventarisnya untuk menurunkan biaya. Sebaliknya, perusahaan yang menjual barang bernilai rendah dan permintaan
tinggi seperti bola lampu mungkin membawa persediaan dalam jumlah yang cukup dekat dengan pelanggan tetapi kemudian
menggunakan transportasi berbiaya rendah seperti laut, kereta api, dan truk penuh untuk mengisi kembali persediaan ini
dari pabrik yang berlokasi. di negara-negara berbiaya rendah.
CONTOH 3-3 Nil Biru
Blue Nile adalah pengecer berlian online yang telah menggunakan transportasi responsif dengan FedEx untuk mengirimkan
berlian ke pelanggan di Amerika Serikat, Kanada, dan beberapa negara di Eropa dan
Asia. Mengingat tingginya nilai berlian, Blue Nile menawarkan pengiriman gratis untuk pengiriman semalam.
Namun, pengiriman yang responsif memungkinkan Blue Nile memusatkan inventaris berliannya dan menghilangkan
kebutuhan akan etalase toko yang mahal. Meskipun biaya transportasinya tinggi, Blue Nile memiliki biaya yang sangat
rendah dibandingkan dengan pengecer fisik karena biaya fasilitas dan inventaris yang rendah. Oleh karena itu, Blue Nile
mampu menawarkan harga yang jauh lebih rendah dibandingkan pesaingnya.
Komponen Keputusan Transportasi
Kami sekarang mengidentifikasi komponen-komponen utama transportasi yang harus dianalisis oleh perusahaan ketika merancang
dan mengoperasikan rantai pasokan.
Desain Jaringan Transportasi Jaringan transportasi adalah kumpulan moda transportasi, lokasi, dan rute sepanjang
produk dapat dikirimkan. Perusahaan harus memutuskan apakah pengangkutan dari sumber pasokan akan langsung ke
titik permintaan atau melalui titik konsolidasi perantara. Keputusan desain juga mencakup apakah beberapa titik pasokan
atau permintaan akan dimasukkan dalam satu proses.
Pilihan Moda Transportasi Moda transportasi adalah cara suatu produk dipindahkan dari satu lokasi dalam jaringan rantai
pasokan ke lokasi lain. Perusahaan dapat memilih
antara udara, truk, kereta api, laut, dan pipa sebagai moda transportasi produk. Saat ini, barang informasi juga dapat dikirim
melalui Internet. Tiap moda memiliki karakteristik yang berbeda sehubungan dengan kecepatan, ukuran pengiriman (paket
individual, palet, truk penuh, hingga seluruh kapal), biaya ping kapal, dan fleksibilitas yang membuat perusahaan memilih
satu moda tertentu dibandingkan moda lainnya.
Metrik Terkait Transportasi Keputusan transportasi masuk mempengaruhi harga pokok penjualan, sedangkan biaya
transportasi keluar merupakan bagian dari biaya penjualan, umum, dan administrasi. Dengan demikian, biaya transportasi
mempengaruhi margin keuntungan. Seorang manajer harus melacak metrik terkait transportasi berikut yang memengaruhi
kinerja rantai pasokan:
• Rata-rata biaya transportasi masuk biasanya mengukur biaya membawa produk ke fasilitas. Idealnya, biaya ini diukur
per unit yang dibawa masuk, namun sering kali diukur sebagai persentase penjualan atau harga pokok penjualan
(COGS). Transportasi masuk
biaya umumnya termasuk dalam COGS. Penting untuk mengukur biaya ini secara terpisah untuk masing-masing biaya
pemasok.
• Rata-rata ukuran pengiriman masuk mengukur jumlah rata-rata unit atau dolar yang masuk
setiap pengiriman masuk di suatu fasilitas.
• Rata-rata biaya transportasi masuk per pengiriman mengukur rata-rata biaya transportasi setiap pengiriman masuk.
Seiring dengan ukuran pengiriman masuk, metrik ini mengidentifikasi peluang peningkatan skala ekonomi dalam
transportasi masuk.
• Rata-rata biaya transportasi keluar mengukur biaya pengiriman produk keluar dari fasilitas ke pelanggan. Idealnya,
biaya ini harus diukur per unit yang dikirim, namun sering kali diukur sebagai persentase penjualan. Penting untuk
memisahkan metrik ini berdasarkan pelanggan.
• Rata-rata ukuran pengiriman keluar mengukur jumlah rata-rata unit atau dolar yang masuk
setiap pengiriman keluar di suatu fasilitas.
• Rata-rata biaya transportasi keluar per pengiriman mengukur rata-rata biaya transportasi setiap pengiriman keluar.
Selain ukuran pengiriman keluar, metrik ini mengidentifikasi peluang peningkatan skala ekonomi dalam transportasi
keluar.
• Fraksi yang diangkut menurut moda mengukur fraksi pengangkutan (dalam satuan atau dolar) yang menggunakan
masing-masing moda transportasi. Metrik ini dapat digunakan untuk memperkirakan apakah moda tertentu digunakan
secara berlebihan atau kurang digunakan.
3.7 Informasi
Pada bagian ini, kita membahas peran informasi dalam rantai pasokan, serta keputusan penting terkait informasi yang harus
diambil oleh manajer rantai pasokan.
Informasi yang baik dapat membantu meningkatkan pemanfaatan aset rantai pasokan dan koordinasi aliran rantai pasokan
untuk meningkatkan daya tanggap dan mengurangi biaya. Seven-Eleven Jepang menggunakan informasi untuk meningkatkan
ketersediaan produk sekaligus mengurangi persediaan. Walmart menggunakan informasi pengiriman dari pemasok untuk
memfasilitasi cross-docking dan menurunkan biaya inventaris dan transportasi. Li & Fung, grup perdagangan global yang
memasok barang-barang konsumen yang sensitif terhadap waktu seperti pakaian jadi, menggunakan informasi tentang
produsen pihak ketiga untuk mendapatkan setiap pesanan dari pemasok yang paling tepat. Maskapai penerbangan secara
rutin menggunakan informasi untuk menawarkan jumlah kursi yang tepat dengan harga diskon, sehingga memberikan kursi
yang cukup bagi pelanggan bisnis yang melakukan reservasi di menit-menit terakhir dan bersedia membayar harga lebih tinggi.
Masing-masing contoh ini menggambarkan pentingnya informasi sebagai pendorong utama yang dapat digunakan untuk
memberikan daya tanggap yang lebih tinggi sekaligus meningkatkan efisiensi.
Meskipun berbagi informasi dapat membantu rantai pasokan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik
dengan biaya lebih rendah, terdapat bahaya dalam asumsi bahwa lebih banyak informasi selalu lebih baik. Semakin banyak
informasi yang dibagikan ke seluruh rantai pasokan, kompleksitas dan biaya keduanya akan semakin meningkat
infrastruktur dan analisis tindak lanjutnya tumbuh secara eksponensial. Namun, nilai marjinal yang diberikan oleh
informasi yang dibagikan akan berkurang seiring dengan semakin banyaknya informasi yang tersedia. Oleh karena itu,
penting untuk mengevaluasi informasi minimum yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Misalnya,
sering kali mungkin cukup jika penjualan agregat, dibandingkan data tempat penjualan yang terperinci, dibagikan antara
pengecer dan produsen. Informasi agregat lebih murah untuk dibagikan dan memberikan sebagian besar nilai
sehubungan dengan perencanaan produksi yang lebih baik. Pertukaran antara kompleksitas dan nilai penting untuk
dipertimbangkan ketika menyiapkan infrastruktur informasi.
Contoh berikut menggambarkan bagaimana informasi dapat digunakan untuk menyediakan produk yang disesuaikan
dan meningkatkan kinerja rantai pasokan.
CONTOH 3-4 Jendela Andersen
Andersen Windows, produsen besar jendela kayu perumahan yang berlokasi di Bayport, Minnesota, telah berinvestasi
dalam sistem informasi yang memungkinkan perusahaan membawa produk yang disesuaikan ke pasar dengan cepat.
Sistem ini, yang disebut “Jendela Pengetahuan,” memungkinkan distributor dan pelanggan merancang jendela agar
sesuai dengan kebutuhan mereka. Pengguna dapat memilih dari perpustakaan yang berisi lebih dari 50.000 komponen
yang dapat digabungkan dalam berbagai cara. Sistem segera memberikan penawaran harga kepada pelanggan dan
secara otomatis mengirimkan pesanan ke pabrik jika pelanggan memutuskan untuk membeli. Investasi informasi ini
tidak hanya memberi pelanggan lebih banyak variasi produk, namun juga memungkinkan Andersen menjadi lebih
responsif terhadap pelanggan, karena pesanan pelanggan dikirim ke pabrik segera setelah pesanan dilakukan.
CONTOH 3-5 Petani Sunsweet
Sunsweet Growers, produsen buah kering yang berbasis di California, menerapkan penjualan rantai pasokan
dan rangkaian perencanaan operasi (S&OP) untuk menggantikan sistem perencanaan berbasis Excel. Perusahaan
memiliki pasokan yang sangat musiman, dengan panen terutama terjadi pada bulan September dan Oktober.
Permintaan juga bersifat musiman, dengan waktu puncak terjadi selama periode Natal. Oleh karena itu, perencanaan
yang baik bisa sangat berharga. Sasaran Sunsweet saat mengimplementasikan rangkaian ini ada dua: Masing-masing
Fungsi tersebut harus beroperasi dengan data yang sama, dan kemampuan peringatan dini harus mengingatkan para
perencana dan manajer tentang potensi ketidaksesuaian antara penawaran dan permintaan. Setelah implementasi,
kelebihan produksi di Sunsweet turun dari 30 persen menjadi di bawah 15 persen. Ramalan
akurasi meningkat 15 hingga 20 persen. Peringatan sistem peringatan dini memungkinkan para perencana untuk
bereaksi dua hingga tiga minggu lebih awal dibandingkan sebelum pelaksanaan.
Komponen Keputusan Informasi
Kami sekarang mempertimbangkan komponen informasi utama yang harus dianalisis oleh perusahaan untuk
meningkatkan efisiensi dan meningkatkan daya tanggap dalam rantai pasokannya.
Dorong versus Tarik Ketika merancang proses rantai pasok, manajer harus menentukan apakah proses ini merupakan
bagian dari fase dorong atau tarik dalam rantai. Kita telah membahas perbedaan ini di Bab 1, namun kami
menyebutkannya lagi karena jenis sistem yang berbeda memerlukan jenis informasi yang berbeda pula. Sistem dorong
dimulai dengan perkiraan yang digunakan untuk membuat jadwal produksi induk dan memutarnya kembali, membuat
jadwal untuk pemasok dengan jenis suku cadang, jumlah, dan tanggal pengiriman. Sistem tarik memerlukan informasi
mengenai permintaan aktual untuk dikirimkan dengan sangat cepat ke seluruh rantai sehingga produksi dan distribusi
produk dapat mencerminkan permintaan sebenarnya secara akurat.
Koordinasi dan Pembagian Informasi Koordinasi rantai pasokan terjadi ketika seluruh tahapan rantai pasokan
bekerja menuju tujuan memaksimalkan profitabilitas rantai pasokan secara keseluruhan berdasarkan informasi yang
dibagikan. Kurangnya koordinasi dapat mengakibatkan hilangnya surplus rantai pasokan secara signifikan. Koordinasi
antar tahapan yang berbeda dalam rantai pasok mengharuskan setiap tahapan untuk berbagi informasi yang sesuai
dengan tahapan lainnya. Misalnya, jika pemasok ingin memproduksi suku cadang yang tepat pada waktu yang tepat
untuk produsen dalam sistem tarik, produsen harus berbagi informasi permintaan dan produksi dengan pemasok.
Oleh karena itu, berbagi informasi sangat penting bagi keberhasilan rantai pasokan.
Perencanaan Penjualan dan Operasi Perencanaan Penjualan dan Operasi (S&OP) adalah prosesnya
membuat rencana pasokan keseluruhan (produksi dan inventaris) untuk memenuhi tingkat permintaan yang
diantisipasi (penjualan). Proses S&OP dimulai dengan penjualan dan pemasaran mengkomunikasikan kebutuhan mereka
rantai pasokan, yang pada gilirannya mengkomunikasikan kepada bagian penjualan dan pemasaran apakah
kebutuhan dapat dipenuhi, dan berapa biayanya. Tujuan S&OP adalah menghasilkan penjualan, produksi,
dan rencana inventaris yang dapat digunakan untuk merencanakan kebutuhan rantai pasokan dan memproyeksikan pendapatan dan keuntungan.
Rencana penjualan dan operasi menjadi informasi penting yang harus dibagikan ke seluruh rantai pasokan karena
hal ini memengaruhi permintaan dari pemasok perusahaan dan pasokan ke pelanggannya.
Teknologi yang Memungkinkan Banyak teknologi yang ada untuk berbagi dan menganalisis informasi dalam rantai
pasokan. Manajer harus memutuskan teknologi mana yang akan digunakan dan bagaimana mengintegrasikannya ke
dalam rantai pasokan mereka. Beberapa teknologi tersebut antara lain sebagai berikut:
1. Pertukaran data elektronik (EDI) dikembangkan pada tahun 1970an untuk memfasilitasi penempatan
pesanan pembelian secara instan dan tanpa kertas dengan pemasok. Namun sifat kepemilikannya memerlukan
investasi awal yang signifikan dan sering kali dilakukan penerjemahan antara pihak-pihak yang berkomunikasi.
Namun, hal ini membuat transaksi menjadi lebih cepat dan akurat dibandingkan transaksi berbasis kertas.
2. Dibandingkan dengan EDI, Internet menyampaikan lebih banyak informasi menggunakan infrastruktur
standar yang memungkinkan rantai pasokan meningkatkan efisiensi dan daya tanggap. Awal abad kedua puluh satu
telah menyaksikan Internet menjadi media komunikasi yang dominan di seluruh proses makro (CRM, ISCM, dan
SRM, dibahas di Bab 1) yang menghubungkan rantai pasokan dari pemasok ke pelanggan.
3. Sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) menyediakan pelacakan transaksional dan visibilitas
informasi global dari dalam perusahaan dan di seluruh rantai pasokannya. Informasi real-time ini membantu rantai
pasokan meningkatkan kualitas keputusan operasionalnya. Sistem ERP melacak informasi, sedangkan Internet
menyediakan satu metode untuk melihat informasi ini.
4. Perangkat lunak manajemen rantai pasokan (SCM) menggunakan informasi dalam sistem ERP untuk
memberikan dukungan keputusan analitis selain visibilitas informasi. Sistem ERP menunjukkan kepada perusahaan
apa yang sedang terjadi, sedangkan sistem SCM membantu perusahaan memutuskan apa yang harus dilakukan.
5. Identifikasi frekuensi radio (RFID) terdiri dari tag frekuensi radio (RF) aktif atau pasif, yang diterapkan pada
item yang dilacak, dan pembaca/pemancar RF. Tag pasif mengambil energi dari pembaca, sedangkan tag aktif
mempunyai baterai sendiri dan mengambil daya darinya. RFID memiliki banyak kegunaan potensial. Ini dapat
digunakan di bidang manufaktur untuk memeriksa ketersediaan seluruh tagihan bahan. Teknologi ini dapat membuat
penerimaan truk menjadi lebih cepat dan murah. Penerapan RFID secara penuh dapat menghilangkan kebutuhan
penghitungan manual dan pemindaian kode batang di dok penerima. Ini juga dapat digunakan untuk mendapatkan
jumlah pasti item masuk dan item dalam penyimpanan.
Metrik Terkait Informasi Seorang manajer harus melacak metrik terkait informasi berikut yang memengaruhi kinerja
rantai pasokan:
• Cakrawala ramalan mengidentifikasi seberapa jauh prakiraan dibuat sebelum peristiwa sebenarnya terjadi.
Cakrawala perkiraan harus lebih besar atau sama dengan waktu tunggu pengambilan keputusan yang
didorong oleh perkiraan tersebut.
• Frekuensi pembaruan mengidentifikasi seberapa sering setiap perkiraan diperbarui. Prakiraan harus diperbarui lebih
sering daripada meninjau kembali suatu keputusan, sehingga perubahan besar dapat ditandai dan tindakan
perbaikan dapat diambil.
• Kesalahan perkiraan mengukur perbedaan antara perkiraan dan permintaan aktual. Kesalahan perkiraan adalah
ukuran ketidakpastian dan mendorong semua respons terhadap ketidakpastian, seperti persediaan keselamatan
atau kelebihan kapasitas.
• Faktor musiman mengukur sejauh mana rata-rata permintaan pada suatu musim berada di atas atau di bawah rata-
rata pada tahun tersebut.
• Varians dari rencana mengidentifikasi perbedaan antara produksi/persediaan yang direncanakan dan nilai aktual.
Perbedaan ini dapat digunakan untuk mengibarkan bendera yang mengidentifikasi kekurangan dan kelebihan.
• Rasio variabilitas permintaan terhadap variabilitas pesanan mengukur deviasi standar permintaan masuk dan
pesanan pasokan yang dilakukan. Rasio yang kurang dari 1 berpotensi mengindikasikan adanya bullwhip effect,
yang dibahas pada Bab 10.
3.8 Sumber Daya
Pada bagian ini, kami membahas peran pengadaan dalam rantai pasokan dan keputusan-keputusan utama terkait
pengadaan yang perlu diambil oleh para manajer.
Sourcing adalah serangkaian proses bisnis yang diperlukan untuk membeli barang dan jasa. Manajer harus terlebih dahulu
memutuskan apakah setiap tugas akan dilaksanakan oleh sumber yang responsif atau efisien dan kemudian apakah sumber
tersebut akan berasal dari internal perusahaan atau pihak ketiga. Keputusan pengadaan
Hal ini harus dilakukan untuk meningkatkan jumlah surplus yang akan dibagikan ke seluruh rantai pasokan. Pengalihdayaan
ke pihak ketiga akan bermakna jika pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan lebih banyak dibandingkan yang
dapat dilakukan sendiri oleh perusahaan. Sebaliknya, perusahaan harus mempertahankan fungsi rantai pasoknya sendiri
jika pihak ketiga tidak dapat meningkatkan surplus rantai pasok atau jika risiko yang terkait dengan outsourcing cukup besar.
Misalnya, WW Grainger melakukan outsourcing pengiriman paket ke pihak ketiga karena sangat mahal untuk membangun
kemampuan ini sendiri. Sebaliknya, Grainger memiliki dan mengoperasikan gudangnya karena terdapat skala yang cukup
untuk membenarkan pilihan ini. Keputusan pengadaan harus bertujuan
untuk memberikan tingkat respons yang sesuai dengan biaya terendah.
Contoh berikut mengilustrasikan bagaimana Zara telah melakukan sumber daya yang tepat agar efisien untuk produk-
produk dasar dan responsif terhadap produk-produk trendi.
CONTOH 3-6 Zara
Zara memiliki strategi sumber yang bervariasi berdasarkan jenis produk. Untuk produk basic seperti kaos putih, Zara
mengincar efisiensi karena permintaannya bisa diprediksi. Produk-produk ini bersumber dari pemasok di negara-negara
berbiaya rendah. Sebaliknya, untuk produk trendi yang permintaannya tidak dapat diprediksi, Zara mengambil sumber dari
pabrik milik perusahaan di Eropa. Pabrik-pabrik ini tidak berbiaya rendah, namun fleksibel dan responsif terhadap kebutuhan
pasar trendi yang berkembang pesat.
Komponen Keputusan Pengadaan
Kami sekarang mempertimbangkan keputusan pengadaan utama yang dibuat dalam suatu perusahaan.
In-House atau Outsource Keputusan pengadaan yang paling signifikan bagi suatu perusahaan adalah apakah akan
melakukan tugas sendiri atau melakukan outsourcing kepada pihak ketiga. Dalam tugas seperti transportasi, manajer harus
memutuskan apakah akan melakukan outsourcing seluruhnya, hanya melakukan outsourcing pada komponen yang responsif, atau
hanya melakukan outsourcing komponen yang efisien. Keputusan ini sebagian besar harus didorong oleh dampaknya
terhadap total surplus rantai pasokan. Yang terbaik adalah melakukan outsourcing jika pertumbuhan total surplus rantai
pasokan signifikan dan sedikit risiko tambahan.
Seleksi Pemasok Manajer harus memutuskan jumlah pemasok yang akan mereka miliki untuk aktivitas tertentu. Mereka
kemudian harus mengidentifikasi kriteria pemasok mana yang akan dievaluasi dan bagaimana mereka akan dipilih.
Pengadaan Pengadaan adalah proses memperoleh barang dan jasa dalam rantai pasokan. Manajer harus menyusun
pengadaan dengan tujuan meningkatkan surplus rantai pasokan. Misalnya, perusahaan harus mengatur pengadaan
bahan langsung untuk memastikan koordinasi yang baik antara pemasok dan pembeli. Sebaliknya, pengadaan produk
MRO harus disusun untuk memastikan bahwa biaya transaksi rendah.
Metrik Terkait Pengadaan Keputusan pengadaan mempunyai dampak langsung terhadap harga pokok barang
terjual dan hutang. Kinerja sumber juga mempengaruhi kualitas, persediaan, dan biaya transportasi masuk. Seorang
manajer harus melacak metrik terkait sumber berikut yang memengaruhi kinerja rantai pasokan:
• Jumlah hari terutang mengukur jumlah hari antara saat pemasok melakukan per
membentuk tugas rantai pasokan dan kapan dibayar.
• Harga pembelian rata-rata mengukur harga rata-rata pembelian suatu barang atau jasa sepanjang tahun. Rata-
rata harus diperoleh dengan menimbang setiap harga dengan jumlah yang dibeli pada harga tersebut.
• Kisaran harga beli mengukur fluktuasi harga beli selama periode tertentu. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi
apakah jumlah yang dibeli berkorelasi dengan harga.
• Kuantitas pembelian rata-rata mengukur jumlah rata-rata pembelian per pesanan. Tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi apakah tingkat agregasi yang memadai terjadi di seluruh lokasi saat melakukan pemesanan.
• Kualitas pasokan mengukur kualitas produk yang dipasok.

• Waktu tunggu pasokan mengukur waktu rata-rata antara saat pemesanan dilakukan dan saat produk tiba. Waktu
tunggu yang lama mengurangi daya tanggap dan menambah inventaris yang harus dibawa oleh rantai pasokan.
• Persentase pengiriman tepat waktu mengukur persentase pengiriman dari pemasok

itu tepat waktu.
• Keandalan pemasok mengukur variabilitas waktu tunggu pemasok serta kuantitas pengiriman relatif terhadap
rencana. Keandalan pemasok yang buruk mengganggu daya tanggap dan menambah jumlah inventaris yang
harus dimiliki oleh rantai pasokan.
3.9 Penetapan harga
Pada bagian ini, kita membahas peran penetapan harga dalam rantai pasokan.
Penetapan harga adalah proses dimana perusahaan memutuskan berapa banyak yang akan dikenakan kepada
pelanggan atas barang dan jasanya. Penetapan harga mempengaruhi segmen pelanggan yang memilih untuk membeli
produk, serta mempengaruhi harapan pelanggan. Hal ini secara langsung mempengaruhi rantai pasokan dalam hal
tingkat respons yang diperlukan serta profil permintaan yang ingin dilayani oleh rantai pasokan.
Penetapan harga juga merupakan faktor yang dapat digunakan untuk menyesuaikan penawaran dan permintaan, terutama
ketika rantai pasokan tidak terlalu fleksibel. Diskon jangka pendek dapat digunakan untuk menghilangkan surplus pasokan atau
mengurangi lonjakan permintaan musiman dengan memajukan sebagian permintaan. Semua keputusan penetapan
harga harus dibuat dengan tujuan meningkatkan keuntungan perusahaan. Hal ini memerlukan pemahaman tentang
struktur biaya dalam melakukan aktivitas rantai pasokan dan nilai yang dibawa aktivitas ini ke rantai pasokan. Strategi seperti EDLP
dapat mendorong permintaan yang stabil sehingga memungkinkan terjadinya efisiensi di sektor ini
rantai pasokan. Misalnya, Costco, pedagang grosir berbasis keanggotaan di Amerika Serikat, memiliki a
kebijakan bahwa harga tetap stabil tetapi rendah. Harga yang stabil memastikan permintaan tetap relatif stabil. Rantai pasokan Costco
memanfaatkan stabilitas permintaan yang relatif agar efisien. Sebaliknya, beberapa perusahaan manufaktur dan transportasi
menggunakan penetapan harga yang bervariasi sesuai dengan waktu respons yang diinginkan pelanggan. Melalui penetapan harga,
perusahaan-perusahaan ini menargetkan kelompok pelanggan yang lebih luas, beberapa di antaranya membutuhkan daya tanggap
sementara yang lain membutuhkan efisiensi. Dalam hal ini, penting bagi perusahaan-perusahaan ini untuk menyusun rantai pasokan
yang dapat memenuhi dua kebutuhan yang berbeda. Ama zon menggunakan menu opsi pengiriman dan harga untuk mengidentifikasi
pelanggan yang menghargai daya tanggap dan mereka yang menghargai biaya rendah. Identifikasi ini memungkinkan perusahaan untuk
melayani keduanya secara efektif, seperti yang ditunjukkan pada contoh berikut.
CONTOH 3-7 Amazon.com
Amazon menawarkan pelanggannya menu besar harga produk yang dibeli dari perusahaan. Misalnya, pada bulan Januari 2014,
seseorang yang membeli dua buku senilai $40 dapat menggunakannya
pengiriman standar (3 hingga 5 hari kerja) dengan biaya $4,98, pengiriman dua hari dengan biaya $14,97, pengiriman satu hari dengan
biaya $24,97, atau pengiriman gratis (5 hingga 8 hari kerja). Menu harga memungkinkan Amazon menarik pelanggan dengan berbagai
tingkat respons yang diinginkan. Meskipun pelanggan yang membayar untuk pengiriman satu hari menimbulkan tingkat ketidakpastian
yang tinggi di Amazon, pelanggan yang memilih pengiriman gratis dapat digunakan untuk menyamakan beban kerja di gudang dari
waktu ke waktu. Dengan demikian, Amazon dapat menggunakan penetapan harga untuk memberikan daya tanggap kepada mereka
yang menghargainya sambil menggunakan pelanggan yang menginginkan harga rendah untuk membantu meningkatkan efisiensinya.
Komponen Keputusan Penetapan Harga
Kami sekarang menjelaskan komponen-komponen utama keputusan penetapan harga yang mempengaruhi kinerja rantai pasokan.
Penetapan Harga dan Skala Ekonomi Sebagian besar aktivitas rantai pasokan menampilkan skala ekonomi. Pergantian membuat
produksi kecil berjalan lebih mahal per unitnya dibandingkan produksi besar. Biaya bongkar muat membuat pengiriman muatan truk ke
satu lokasi menjadi lebih murah dibandingkan ke empat lokasi. Dalam setiap kasus, penyedia aktivitas rantai pasok harus memutuskan
bagaimana menentukan harga yang tepat untuk mencerminkan skala ekonomi tersebut. Pendekatan yang umum digunakan adalah
dengan menawarkan diskon kuantitas. Kehati-hatian harus diberikan untuk memastikan bahwa kuantitas diskon yang ditawarkan
konsisten dengan skala ekonomi dalam proses yang mendasarinya. Jika tidak, ada bahaya pesanan pelanggan terutama didorong oleh
diskon kuantitas, meskipun proses yang mendasarinya tidak memiliki skala ekonomi yang signifikan.
Penetapan Harga Rendah Setiap Hari Versus Penetapan Harga Tinggi-Rendah Perusahaan seperti Costco mempraktikkan EDLP
di gudang gudangnya, menjaga harga tetap stabil dari waktu ke waktu. Costco akan sebatas tidak menawarkan diskon apa pun pada
buku-buku rusak untuk memastikan strategi EDLP-nya. Sebaliknya, sebagian besar pasar super menerapkan penetapan harga tinggi-
rendah dan menawarkan diskon besar pada sebagian produk mereka setiap minggunya. Strategi penetapan harga Costco menghasilkan
permintaan yang relatif stabil. Strategi penetapan harga tinggi-rendah menghasilkan puncak pada minggu diskon, sering kali diikuti
dengan penurunan tajam permintaan pada minggu-minggu berikutnya. Kedua strategi penetapan harga tersebut menghasilkan profil
permintaan berbeda yang harus dilayani oleh rantai pasokan.
Harga Tetap versus Penetapan Harga Menu Perusahaan harus memutuskan apakah perusahaan akan menetapkan harga tetap untuk
aktivitas rantai pasokannya atau memiliki menu dengan harga yang bervariasi dengan beberapa atribut lain, seperti
sebagai waktu respons atau lokasi pengiriman. Jika biaya marjinal rantai pasok atau nilai bagi pelanggan bervariasi
secara signifikan pada beberapa atribut, sering kali akan efektif jika memiliki menu penetapan harga. Kita telah
membahas Amazon sebagai contoh perusahaan yang menawarkan menu yang agak konsisten dengan biaya
penyediaan layanan rantai pasokan tertentu. Contoh ketika menu penetapan harga agak tidak konsisten terlihat di
banyak pemasok MRO, yang sering kali memperbolehkan pelanggan untuk mengirimkan pesanan mereka atau
mengambil sendiri. Pelanggan membayar biaya pengiriman tambahan untuk pengiriman ke rumah, tetapi tidak membayar
apa pun untuk pengambilan pribadi. Namun, biaya pengambilan, pengepakan, dan pengiriman di gudang lebih tinggi
untuk pengambilan pribadi dibandingkan dengan pengiriman ke rumah. Kebijakan penetapan harga dengan demikian
dapat menyebabkan perilaku pelanggan yang berdampak negatif pada keuntungan.
Metrik Terkait Penetapan Harga Penetapan harga secara langsung mempengaruhi pendapatan namun juga dapat
mempengaruhi biaya produksi dan persediaan, tergantung pada dampaknya terhadap permintaan konsumen. Seorang
manajer harus melacak metrik terkait harga berikut. Dengan penetapan harga menu, setiap metrik harus dilacak secara
terpisah untuk setiap segmen dalam menu:
• Margin laba mengukur laba sebagai persentase pendapatan. Sebuah perusahaan perlu memeriksa berbagai
macam metrik margin keuntungan untuk mengoptimalkan penetapan harga, termasuk dimensi seperti jenis
margin (kotor, bersih, dan sebagainya), ruang lingkup (SKU, lini produk, divisi, perusahaan), pelanggan
jenis, dan lain-lain.
• Hari penjualan yang beredar mengukur waktu rata-rata antara saat penjualan dilakukan dan saat uang tunai
dikumpulkan.
• Biaya tetap tambahan per pesanan mengukur biaya tambahan yang tidak bergantung pada ukuran pesanan. Ini
termasuk biaya pergantian di pabrik manufaktur atau pemrosesan pesanan atau biaya transportasi yang timbul
terlepas dari ukuran pengiriman di perusahaan pesanan lewat pos.
• Biaya variabel tambahan per unit mengukur biaya tambahan yang bervariasi menurut ukuran pesanan. Ini
termasuk biaya pengambilan di perusahaan pesanan melalui pos atau biaya produksi variabel di pabrik.
• Harga jual rata-rata mengukur harga rata-rata di mana aktivitas rantai pasokan dilakukan pada periode tertentu.
Rata-rata harus diperoleh dengan menimbang harga dengan kuantitas yang dijual pada harga tersebut.
• Ukuran pesanan rata-rata mengukur jumlah rata-rata per pesanan. Harga jual rata-rata, ukuran pesanan,
tambahan biaya tetap per pesanan, dan tambahan biaya variabel per unit membantu memperkirakan kontribusi
dari pelaksanaan aktivitas rantai pasokan.
• Kisaran harga jual mengukur harga jual maksimum dan minimum per unit
cakrawala waktu tertentu.
• Kisaran penjualan periodik mengukur jumlah maksimum dan minimum yang terjual per periode (hari/minggu/
bulan) selama jangka waktu tertentu. Tujuannya adalah untuk memahami korelasi antara penjualan dan harga
serta peluang potensial untuk mengubah penjualan dengan mengubah harga seiring waktu.
3.10 Ringkasan Tujuan Pembelajaran
1. Jelaskan ukuran keuangan utama dari kinerja perusahaan. Ukuran finansial utama dari kinerja perusahaan
mencakup laba atas ekuitas; pengembalian aset; perputaran hutang; margin keuntungan; perputaran aset dan perputaran
piutang; perputaran persediaan; perputaran properti, pabrik, dan peralatan; dan siklus tunai-ke-tunai.
2. Identifikasi pendorong utama kinerja rantai pasokan. Penggerak utama pasokan

kinerja rantai adalah fasilitas, inventaris, transportasi, informasi, sumber, dan harga.
3. Membahas peran masing-masing penggerak dalam menciptakan kesesuaian strategis antara strategi
rantai pasok dan strategi bersaing. Perusahaan yang mencapai kesesuaian strategis telah menemukan
keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan efisiensi. Setiap pengemudi mempengaruhi keseimbangan ini.
Memiliki lebih banyak fasilitas umumnya membuat rantai lebih responsif, sedangkan memiliki lebih sedikit fasilitas
terpusat akan menciptakan efisiensi yang lebih tinggi. Mempertahankan tingkat persediaan yang lebih tinggi akan
meningkatkan daya tanggap rantai pasokan, sedangkan menjaga persediaan tetap rendah akan meningkatkan efisiensi rantai.
Penggunaan moda transportasi yang lebih cepat akan meningkatkan daya tanggap jaringan, sedangkan penggunaan
moda yang lebih lambat umumnya akan meningkatkan efisiensi. Berinvestasi pada informasi dapat meningkatkan
kinerja rantai pasokan secara signifikan pada kedua dimensi tersebut. Namun investasi ini harus dilakukan
berdasarkan posisi strategis yang didukung oleh penggerak lainnya. Keputusan pengadaan yang tepat akan
meningkatkan keuntungan rantai pasokan dengan menugaskan fungsi-fungsi rantai pasokan kepada pihak yang
tepat, sehingga menghasilkan skala ekonomi yang lebih tinggi atau tingkat agregasi ketidakpastian yang lebih tinggi.
Penetapan harga dapat digunakan untuk menarik segmen pelanggan sasaran yang tepat. Penetapan harga diferensial
dapat digunakan untuk menarik pelanggan yang menghargai daya tanggap serta pelanggan yang menginginkan
efisiensi. Rantai pasokan kemudian dapat disusun untuk memberikan daya tanggap kepada beberapa pelanggan
sekaligus meningkatkan efisiensi secara keseluruhan.
4. Tentukan metrik utama yang melacak kinerja rantai pasokan berdasarkan masing-masing
penggeraknya. Metrik terkait fasilitas adalah kapasitas, pemanfaatan, waktu aliran/siklus teoritis produksi, aliran/
waktu siklus aktual, efisiensi waktu aliran, variasi produk, kontribusi volume dari 20 persen SKU/pelanggan teratas,
waktu pemrosesan/penyiapan/penurunan/tidak aktif, dan
ukuran batch produksi rata-rata. Metrik terkait inventaris adalah inventaris rata-rata, produk dengan jumlah hari
inventaris lebih dari yang ditentukan, ukuran batch pengisian rata-rata, inventaris keamanan rata-rata, inventaris
musiman, rasio pengisian, dan sebagian kecil waktu kehabisan stok.
Metrik terkait transportasi adalah rata-rata biaya transportasi masuk, rata-rata ukuran pengiriman masuk, rata-rata
biaya transportasi masuk per pengiriman, rata-rata biaya transportasi keluar, rata-rata ukuran pengiriman keluar,
rata-rata biaya transportasi keluar per pengiriman, dan pecahan yang diangkut berdasarkan moda. Metrik yang
berkaitan dengan informasi adalah cakrawala perkiraan, kesalahan perkiraan, faktor musiman, varians dari rencana,
dan rasio variabilitas permintaan terhadap variabilitas pesanan. Metrik terkait pengadaan adalah jumlah hari terhutang,
pembelian rata-rata
harga, kisaran harga pembelian, kuantitas pembelian rata-rata, sebagian kecil pengiriman tepat waktu, kualitas
pasokan, dan waktu tunggu pasokan. Metrik yang terkait dengan penetapan harga adalah margin keuntungan, jumlah
hari penjualan yang beredar, biaya tetap tambahan per pesanan, biaya variabel tambahan per unit, harga jual rata-
rata, ukuran pesanan rata-rata, kisaran harga jual, dan kisaran penjualan berkala. Masing-masing metrik ini secara
langsung atau tidak langsung mempengaruhi metrik keuangan dan daya tanggap terhadap pelanggan.
Pertanyaan Diskusi
1. Bagaimana pengecer bahan pangan dapat menggunakan inventaris untuk 7. Industri apa saja yang produknya semakin banyak dan siklus hidupnya semakin
meningkatkan daya tanggap rantai pasokan perusahaan? pendek? Bagaimana rantai pasokan di industri-industri ini beradaptasi?
2. Bagaimana produsen mobil dapat meningkatkan penggunaan transportasi
efisiensi rantai pasokannya? 8. Bagaimana seluruh penggerak logistik dan lintas fungsi dapat digunakan untuk
3. Bagaimana produsen sepeda dapat meningkatkan daya tanggap menciptakan kesesuaian strategis bagi produsen telepon seluler yang menargetkan
melalui fasilitasnya? pelanggan yang sensitif terhadap waktu dan sadar harga?
4. Bagaimana distributor perlengkapan industri dapat menggunakan informasi untuk 9. Faktor pendorong rantai pasokan manakah yang sebaiknya menjadi fokus perusahaan
meningkatkan daya tanggapnya? dalam mengurangi siklus tunai-ke-tunai?
5. Motorola telah beralih dari memproduksi semua ponselnya sendiri menjadi hampir 10. Apakah Anda mengharapkan pengecer fisik atau pengecer online memiliki
sepenuhnya melakukan outsourcing produksinya. perputaran aset yang lebih tinggi? Penggerak rantai pasokan manakah yang
Apa pro dan kontra dari kedua pendekatan tersebut? berdampak pada perputaran aset?
6. Bagaimana perusahaan pengiriman ke rumah seperti Peapod dapat menggunakan
harga layanan pengirimannya untuk meningkatkan profitabilitasnya?
Bibliografi
Davis, Thomas S., dan Robert A. Novack. “Mengapa Metrik Penting.” Marien, Edward J. “Empat Pengaktif Rantai Pasokan.” Tinjauan
Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Juli/Agustus 2012): 10–17. Manajemen Rantai Pasokan (Maret–April 2000): 60–68.
Doheny, Mike, Karl-Hendrik Magnus, Paulo Marchesan, Brian Ruwadi, Mayer, Abby. “Metrik Rantai Pasokan yang Penting: Melihat Lebih Dekat
Chris Turner, dan Nursen Ulker. “Mendorong Produktivitas dalam pada Siklus Tunai-ke-Uang (2000–2012).” Laporan Supply Chain
Rantai Pasokan Pakaian.” 17 Desember 2010. Tersedia di https:// Insights LLC (11 November 2013).
operations-extranet.mckinsey.com/html/ Presutti, William D., Jr., dan John R. Mawhinney. "Suplai
pengetahuan/artikel/20101213_pakaian_supply_chain.asp Tautan Rantai–Keuangan.” Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan
Dyckman, Thomas R., Robert P. Magee, dan Glenn M. Pfeiffer. (September 2007): 32–38.
Akuntansi Keuangan. Westmont, IL: Penerbit Bisnis Cambridge, Slone, Reuben E., J. Paul Dittman, dan John T. Mentzer. Agenda Rantai
2011. Pasokan Baru: Lima Langkah yang Mendorong Nilai Nyata.
Hofman, Debra. “Hierarki Metrik Rantai Pasokan.” Tinjauan Manajemen Boston: Pers Bisnis Harvard, 2010.
Rantai Pasokan (September 2004): 28–37.
Studi kasus
Tujuh-Eleven Jepang Co.
Didirikan oleh Ito Yokado pada tahun 1973, Seven-Eleven Jepang Amerika Serikat pada tahun 1961, Ito menjadi yakin bahwa toko super
mendirikan toko pertamanya di Koto-ku, Tokyo, pada bulan Mei 1974. adalah gelombang masa depan. Saat itu, Jepang
Perusahaan ini pertama kali terdaftar di Bursa Efek Tokyo masih didominasi oleh toko-toko ibu-dan-pop. Jaringan superstore Ito di
pada bulan Oktober 1979. Pada tanggal 1 September 2005, Seven & i wilayah Tokyo langsung populer dan segera menjadi inti operasi ritel Ito-
Holdings Co. Ltd., didirikan sebagai perusahaan induk untuk Seven- Yokado.
Eleven Japan, Ito-Yokado, dan Denny's

Jepang. Akibatnya, laporan keuangan rinci untuk Seven Eleven Jepang Pada tahun 1972, Ito pertama kali mendekati Southland
belum tersedia sejak saat itu Corporation tentang kemungkinan pembukaan Seven-Eleven
dilaporkan hanya sebagai bagian toko serba ada dari Seven toko serba ada di Jepang. Setelah menolak inisialnya
& saya Kepemilikan. Seven-Eleven Jepang mengalami pertumbuhan permintaan, Southland menyetujui perjanjian lisensi pada tahun 1973.
yang fenomenal antara tahun 1985 dan 2013. Selama periode tersebut, Sebagai imbalan atas 0,6 persen dari total penjualan, South Land
jumlah toko di Jepang meningkat dari 2.299 menjadi memberi Ito hak eksklusif di seluruh Jepang. Di bulan Mei
lebih dari 16.000. Secara global, perusahaan ini memiliki lebih dari 53.000 1974, toko serba ada Seven-Eleven pertama dibuka
toko serba ada pada bulan Juni 2014 dan merupakan yang terbesar di dunia di Tokyo.
jaringan terbesar di dunia dalam hal gerai ritel. Pendapatan global Seven Konsep baru ini langsung menjadi hit di Jepang,
& i dari pengoperasian toko serba ada adalah 1,899 miliar yen pada dan Seven-Eleven Jepang mengalami pengalaman yang luar biasa
tahun 2013 dengan pendapatan operasional sebesar 221,7 miliar yen. pertumbuhan. Pada tahun 1979, sudah ada 591 Seven-Eleven
Perusahaan tersebut hadir di 42 dari 47 prefektur di Jepang dan toko di Jepang; pada tahun 1984, ada 2.001. Pertumbuhan yang cepat
berencana membuka 1.500 lanjutan (Tabel 3-3), menghasilkan 16.086 toko pada tahun 2014.
toko di Jepang pada tahun 2014. Kunjungan pelanggan ke Seven-Eleven
gerai rata-rata lebih dari 1.000 per toko per hari pada tahun 2013. Pada tanggal 24 Oktober 1990, Southland Corporation
masuk dalam perlindungan kebangkrutan. Southland meminta
bantuan Ito-Yokado, dan pada tanggal 5 Maret 1991, IYG Holding
dibentuk oleh Seven-Eleven Jepang (48 persen) dan Ito Yokado (52
Sejarah dan Profil Perusahaan
persen). IYG mengakuisisi 70 persen saham biasa South Land dengan
Baik Ito-Yokado dan Seven-Eleven Jepang didirikan harga total $430 juta.
oleh Masatoshi Ito. Dia memulai kerajaan ritelnya setelah Perang Dunia Pada tahun 2005, Seven & i Holdings didirikan
II, ketika dia bergabung dengan ibu dan kakak laki-lakinya dan mulai melalui transfer saham yang menggabungkan Seven-Eleven Jepang,
bekerja di sebuah toko pakaian kecil di Tokyo. Pada tahun 1960, dia Ito-Yokado, dan Denny's Jepang. Pada tahun 2013, kenyamanan
memegang kendali penuh, dan satu toko tersebut telah berkembang operasi toko dari Seven-Eleven Jepang dan lainnya
menjadi perusahaan senilai $3 juta. Setelah perjalanan ke anak perusahaan di Amerika Utara dan Tiongkok berkontribusi
Toko dan Penjualan Tahunan untuk perlambatan di Jepang menjelang akhir abad kedua puluh dan awal
TABEL 3-3 abad kedua puluh satu. Sejak tahun 1991
Tujuh-Sebelas Jepang
hingga 2013, penjualan tahunan di toko serba ada lebih dari
Jumlah Penjualan
tiga kali lipat, dari lebih dari 3 triliun menjadi hampir 10 triliun yen.
Tahun Toko Tahunan (miliar yen)Sebagai perbandingan pada periode ini, supermarket
1974 15 0,7 penjualan tetap stabil, sekitar 13 triliun yen.
1979 801 109.8 Sektor toko serba ada di Jepang berangsur-angsur
1984 386.7 terkonsolidasi, dengan pertumbuhan pemain besar dan operator kecil
2.299
yang tutup. Pada tahun 2004, sepuluh kenyamanan teratas
1989 3.954 780.3
rantai toko menyumbang sekitar 90 persen
1994 5.905 1.392,3 Toko serba ada di Jepang. Pada tahun 2013, konsolidasi telah terjadi
1999 8.153 1.963,9 mengakibatkan lima rantai teratas menyumbang lebih dari
2004 10.826 2.440,8 90 persen penjualan toko serba ada di Jepang.
Seven-Eleven Jepang telah meningkatkan pangsa pasarnya
2005 11.310 2.498,7
pasar toko serba ada sejak dibuka. Pada tahun 2012, Seven Eleven
2006 11.735 2.533,5 adalah operator toko serba ada terkemuka di Jepang,
2007 12.034 2.574,3 menguasai 38,8 persen pangsa pasar di segmen toko serba ada.
2008 12.298 2.762,5 Porsi ini meningkat relatif terhadap
pangsa pasar 34,3 pada tahun 2008. Seven-Eleven sangat
2009 12.753 2.784,9
efektif dalam hal penjualan di toko yang sama. Pada tahun 2004, rata-rata
2010 13.232 2.947,6
penjualan harian di empat jaringan toko serba ada besar
2011 14.005 3.280,5 tidak termasuk Seven-Eleven Jepang berjumlah 484.000 yen.
2012 15.072 3.508.4 Sebaliknya, toko Seven-Eleven memiliki penjualan harian sebesar
2013 647.000 yen—lebih dari 30 persen lebih tinggi dari

16.086 3.781.2
kompetisi gabungan. Pada tahun 2013, rata-rata penjualan harian per
Sumber: John C. Stevenson, “Downtown Fixture,” Bisnis, 6 November,
toko di toko Seven-Eleven Jepang telah meningkat menjadi
2006, hlm.1, 8–9.
668.000 yen. Pada tahun 2013, pendapatan operasional Seven-Eleven
sebesar 224,9 miliar yen memposisikannya sebagai pemimpin tidak hanya
37,4 persen dari total pendapatan usaha dan 76,1
sektor toko serba ada tetapi juga ritel Jepang
persen dari pendapatan operasional untuk Seven & i Holdings
industri secara keseluruhan. Seven-Eleven bermaksud melanjutkannya
Perusahaan (lihat Tabel 3-4 untuk rinciannya). Kinerja relatif toko
pertumbuhan dengan membuka 1.500 toko baru di akhir tahun
serba ada di wilayah operasi Jepang
Februari 2014. Pertumbuhan ini direncanakan dengan cermat,
bahkan lebih dominan. Perbedaan antara
memanfaatkan kekuatan inti yang dimiliki Seven-Eleven Jepang
Hasil Tabel 3-3 dan 3-4 karena Tabel 3-3 melaporkan
dikembangkan di bidang sistem informasi dan sistem distribusi.
penjualan di toko milik perusahaan dan waralaba,
sedangkan Tabel 3-4 hanya melaporkan pendapatan Seven & i.
Industri Toko Serba Ada dan Sistem Waralaba Seven-Eleven Jepang

Seven-Eleven di Jepang
Seven-Eleven Jepang mengembangkan waralaba yang luas
Sektor toko serba ada merupakan salah satu dari sedikit sektor bisnis jaringan dan memainkan peran penting dalam operasi sehari-hari
yang terus tumbuh dalam jangka waktu yang lama dari jaringan ini. Jaringan Seven-Eleven Jepang
TABEL 3-4 Angka Keuangan untuk Seven & i (2011–2013)
Untuk Tahun Anggaran yang Berakhir pada 28/29 Februari 2011 2012 2013
Total pendapatan (miliar yen) 5.119.7 4,786.3 4.991,6
Total pendapatan operasional (miliar yen) 243.3 292.1 295.7
Pendapatan toko serba ada (miliar yen) 1.662,7 1.899,5
Pendapatan operasional toko serba ada (miliar yen) 215.9 221.7
Sumber: Data diperoleh dari Seven Eleven Japan Annual Report 2013.
termasuk toko milik perusahaan dan waralaba milik pihak ketiga. Untuk •Memesan persediaan
memastikan efisiensi, Seven-Eleven Jepang mendasarkan kebijakan •Menjaga penampilan toko
fundamental perluasan jaringannya pada strategi konsentrasi pasar. •Menyediakan layanan pelanggan
Masuknya pasar baru ke dalam pasar baru dibangun melalui sekelompok
50 hingga 60 toko yang didukung oleh pusat distribusi. Pengelompokan Menyimpan Informasi dan Isi
seperti ini memberikan Seven-Eleven Jepang kehadiran pasar dengan Seven-Eleven memiliki lebih dari 16.000 toko di Jepang pada bulan
kepadatan tinggi dan memungkinkan mereka mengoperasikan sistem Januari 2014 (lihat Tabel 3-3). Pada tahun 2004, Seven-Eleven Jepang
distribusi yang efisien. mengubah ukuran standar toko baru dari 125 meter persegi menjadi
Seven-Eleven Jepang merasa bahwa strategi konsentrasi pasarnya 150 meter persegi, masih jauh lebih kecil dibandingkan ukuran sebagian
meningkatkan efisiensi distribusi, kesadaran merek, efisiensi layanan besar toko 7-Eleven di AS. Pada tahun 2013, penjualan harian di
dukungan waralaba, dan efektivitas periklanan. Hal ini juga berfungsi sebuah toko rata-rata mencapai 668.000 yen (sekitar $6.528 pada bulan
sebagai pencegah persaingan yang efektif. Maret 2014 dengan nilai tukar sekitar 102 yen per dolar AS), yang
hampir dua kali lipat dari rata-rata penjualan di toko AS.
Mengikuti strategi dominannya, Seven-Eleven Jepang membuka
sebagian besar toko barunya di area yang sudah memiliki cluster toko. Seven-Eleven Jepang menawarkan tokonya pilihan dari 5.000
Misalnya, prefektur Aichi, tempat Seven-Eleven mulai membuka toko SKU. Setiap toko rata-rata menjual sekitar 3.000 SKU, bergantung pada
pada tahun 2002, mengalami peningkatan besar pada tahun 2004, permintaan pelanggan lokal.
dengan 108 pembukaan toko baru. Jumlah ini mewakili lebih dari 15 Seven-Eleven Jepang menekankan merchandising regional untuk
persen toko Seven-Eleven baru yang dibuka di Jepang pada tahun itu. memenuhi preferensi lokal. Setiap toko menjual makanan, minuman,
majalah, dan barang konsumsi seperti sabun dan deterjen. Penjualan
Pada tahun 2014, Seven-Eleven memiliki toko di 42 dari 47 relatif antar kategori produk pada tahun 2012 untuk Seven-Eleven
prefektur di Jepang. Dengan meningkatnya permintaan akan “toko yang Jepang disajikan pada Tabel 3-5.
dekat dan nyaman” ketika terdapat lebih sedikit pengecer kecil dan
menengah di suatu wilayah, Seven Eleven merasa bahwa selain Makanan tersebut diklasifikasikan ke dalam empat kategori
membawa toko ke wilayah baru, Seven Eleven juga dapat terus besar kucing: (1) makanan bersuhu dingin, termasuk roti lapis pasir,
membuka toko di wilayah padat penduduk. daerah perkotaan seperti produk makanan lezat, dan susu; (2) makanan bersuhu hangat,
Tokyo, Nagoya, dan Osaka. termasuk bekal makan siang, bola nasi, dan roti segar; (3) barang beku,
Karena waralaba Seven-Eleven sangat dicari, kurang dari satu termasuk es krim, makanan beku, dan es batu; (4) dan makanan
dari 100 pelamar yang mendapatkan waralaba (sebuah bukti profitabilitas bersuhu ruangan, termasuk makanan kaleng, mie instan, dan bumbu.
toko). Makanan olahan dan makanan cepat saji merupakan produk terlaris di
Pemilik waralaba diharuskan mengeluarkan sejumlah besar uang di toko-toko tersebut. Pada tahun 2012, makanan olahan dan makanan
muka. Setengah dari jumlah ini digunakan untuk mempersiapkan toko cepat saji menyumbang sekitar 53 persen dari total penjualan di setiap
dan melatih pemiliknya. Sisanya digunakan untuk membeli stok awal toko. Lebih dari 1 miliar bola nasi terjual pada tahun 2004; ini berarti
toko. Pada tahun 1994, 45 persen dari total laba kotor sebuah toko setiap warga negara Jepang makan sekitar delapan bola nasi Seven-
diberikan kepada Seven-Eleven Jepang, dan sisanya menjadi milik Eleven setahun. Produk terlaris pada kategori fast food adalah bekal
pemilik toko. Tanggung jawab kedua pihak adalah sebagai berikut. makan siang, riceball, produk berbahan dasar roti, dan pasta. Pada
tahun 2013, Seven-Eleven Jepang memiliki 171 fasilitas produksi harian
dan 158 pusat distribusi di seluruh Jepang.
Tanggung jawab Seven-Eleven Jepang:
•Mengembangkan pasokan dan barang

dagangan •Menyediakan sistem
pemesanan •Membayar pengoperasian TABEL 3-5 Penjualan Berdasarkan Kategori Produk Tahun 2012
sistem •Menyediakan jasa akuntansi
Persentase Total Penjualan
pasokan •Menyediakan
iklan •Memasang dan merombak Makanan yang diproses 26.6
fasilitas •Membayar 80 persen biaya utilitas Makanan cepat saji 26.0
Tanggung jawab pemilik waralaba: Makanan segar/sehari-hari 12.3
Bukan makanan 35.1

• Mengoperasikan dan mengelola toko •
Mempekerjakan dan membayar staf Sumber: Data diperoleh dari Seven Eleven Japan Annual Report 2012.
Produk lainnya yang dijual di toko Seven-Eleven layanan pemerintah, seperti pemberian sertifikat tempat tinggal. Dorongan
termasuk minuman ringan, minuman bergizi, minuman beralkohol seperti utama untuk menawarkan layanan ini adalah untuk memanfaatkan lokasi
bir dan anggur, perangkat lunak permainan, CD musik, dan majalah. toko Seven-Eleven yang nyaman di Jepang. Selain memberikan tambahan
pendapatan, layanan ini juga membuat pelanggan lebih sering
Seven-Eleven fokus pada peningkatan jumlah barang asli yang mengunjungi toko. Beberapa dari layanan ini
hanya tersedia di toko mereka. Pada tahun 2004, barang asli menyumbang
sekitar 52 persen dari total penjualan toko. Pada tahun 2007, Seven & i memanfaatkan Total Sistem Informasi yang ada
diluncurkan (dijelaskan nanti) di toko.
Tujuh produk merek pribadi Premium dijual di Pada bulan Februari 2000, Seven-Eleven Jepang didirikan
toko. Pada Februari 2010, Seven Premium menawarkan 1.035 7dream.com, sebuah perusahaan e-niaga. Tujuannya adalah untuk
SKU; jumlah ini diperkirakan akan bertambah di masa depan. memanfaatkan sistem distribusi yang ada dan fakta bahwa toko-toko
Produk merek swasta dijual di seluruh toko tikar dan dipandang oleh mudah diakses oleh sebagian besar orang Jepang. Toko
perusahaan sebagai bagian penting dari perluasan sinergi di berbagai berfungsi sebagai titik pengantaran dan pengumpulan bagi orang Jepang
format ritelnya. pelanggan. Sebuah survei oleh eSBook (perusahaan patungan antara
Softbank, Seven-Eleven Jepang, Yahoo! Jepang, dan Tohan,
penerbit) menemukan bahwa 92 persen pelanggannya lebih memilih
untuk mengambil pembelian online mereka di toko swalayan setempat,
Layanan Toko
daripada diantar ke rumah mereka. Hal ini dapat dimengerti, mengingat
Selain produk, Seven-Eleven Jepang secara bertahap menambahkan frekuensi pelanggan Jepang mengunjungi lokal mereka
berbagai layanan yang dapat diperoleh pelanggan di tokonya. Layanan
pertama, yang ditambahkan pada bulan Oktober 1987, adalah toko serba-ada; 7dream berharap dapat memanfaatkan preferensi ini
pembayaran tagihan Tokyo Electric Power di dalam toko. Perusahaan seiring dengan sinergi dari sistem distribusi yang ada.
kemudian memperluas rangkaian utilitas dimana pelanggan dapat
membayar tagihan mereka di toko termasuk gas, asuransi, dan telepon. Pada bulan Maret 2007, Seven-Eleven Jepang diperkenalkan
Dengan jam operasional dan lokasi yang lebih nyaman dibandingkan “Otoriyose-bin,” atau belanja internet. Layanan ini memungkinkan
bank atau lembaga keuangan lainnya, layanan pembayaran tagihan pelanggan untuk membeli produk yang biasanya tidak tersedia di toko
menarik jutaan pelanggan tambahan setiap tahunnya. Pada bulan April ritel. Pelanggan diizinkan memesan melalui Internet dengan pengambilan
1994, Seven-Eleven Jepang mulai menerima cicilan dan pembayaran di toko Seven-Eleven. Tidak ada biaya pengiriman
pembayaran atas nama perusahaan kredit. Perusahaan ini mulai menjual dikenakan biaya untuk layanan ini. Perusahaan membangun Seven Net
voucher tiket lift ski pada bulan November 1994. Pada tahun 1995, Belanja, situs Internetnya, bertujuan untuk menggabungkan
perusahaan tersebut mulai menerima pembayaran untuk pembelian pesanan lewat pos.
toko grup dan layanan Internet. Pada bulan April 2007, uang elektronik
Pembayaran ini diperluas hingga mencakup pembayaran belanja internet “nanaco” ditawarkan di toko Seven Eleven. Layanan ini memungkinkan
pada bulan November 1999. Pada bulan Agustus 2000, sebuah pelanggan melakukan pembayaran di muka dan menggunakan kartu
perusahaan layanan pengiriman makanan, Seven-Meal Service Co. atau ponsel untuk melakukan pembayaran. Layanan ini ditawarkan
Ltd., didirikan untuk melayani penduduk Jepang yang menua. Seven sebagai kemudahan bagi pelanggan yang melakukan pembelian kecil
Bank didirikan sebagai operasi inti dan juga merupakan sistem hadiah yang menawarkan poin senilai satu
perusahaan untuk Seven & i di bidang jasa keuangan. Pada tahun 2013, yen untuk setiap 100 yen yang dibelanjakan oleh pelanggan. Pada tahun
hampir setiap toko Seven-Eleven Jepang memiliki ATM 2013, 21,45 juta akun nanaco telah diterbitkan.
diinstal, dengan Seven Bank memiliki hampir 18.000
ATM. Perusahaan rata-rata melakukan 111 transaksi per ATM per hari. Mengingat populasi lansia di Jepang dan peningkatan
jumlah perempuan yang bekerja di luar rumah (Seven Eleven
Layanan lain yang ditawarkan di toko termasuk fotokopi, memperkirakan bahwa pada tahun 2009, lebih dari 70 persen perempuan
penjualan tiket (termasuk pertandingan bisbol, bus ekspres, dan konser berusia 40-an bekerja di luar rumah), Seven Eleven ingin memanfaatkan
musik), penggunaan mesin fotokopi multifungsi, dan menjadi lokasi “toko serba ada terdekat” untuk melayani pelanggannya dengan lebih
penjemputan bagi perusahaan pengiriman parsel yang biasanya tidak baik. Perusahaan berupaya melakukan hal ini dengan meningkatkan
meninggalkan parsel di luar jika pelanggan tidak ada di rumah. Pada jumlah produk dengan tingkat konsumsi harian yang tinggi dari 500
tahun 2010, toko serba ada juga mulai menawarkan beberapa menjadi 900 dan dengan memperkuat layanan Tujuh Makanan untuk
pengiriman ke rumah.
dikembalikan ke slotnya, pada saat itu pesanan diteruskan

Toko Terintegrasi Seven-Eleven Jepang
oleh komputer toko ke vendor yang sesuai dan distribusi
Sistem Informasi
Seven-Eleven
Sejak awal, Seven-Eleven Jepang berupaya menyederhanakan tengah.
operasinya dengan menggunakan teknologi informasi canggih. • Terminal pemindai: Pemindai ini membaca kode batang dan
Seven-Eleven Jepang memberikan kontribusi yang signifikan
mencatat inventaris. Mereka terbiasa menerima produk yang
keberhasilannya terhadap Total Sistem Informasi yang terpasang
masuk dari pusat distribusi. Ini secara otomatis diperiksa
di setiap outlet dan terhubung dengan kantor pusat, pemasok, dan
berdasarkan pesanan yang dibuat sebelumnya, dan keduanya
pusat distribusi Seven-Eleven. Pertama
direkonsiliasi. Sebelum terminal pemindai diperkenalkan,
jaringan online yang menghubungkan kantor pusat, toko, dan vendor pengemudi truk menunggu di toko sampai pengiriman
didirikan pada tahun 1979, meskipun perusahaan tidak mengumpulkan
diperiksa. Begitu barang tersebut diperkenalkan, pengemudi
informasi titik penjualan (POS) pada saat itu
langsung menyerahkan kirimannya ke toko, dan petugas toko
waktu. Pada tahun 1982, Seven-Eleven menjadi perusahaan pertama
menerimanya pada waktu yang tepat ketika hanya ada sedikit
di Jepang untuk memperkenalkan sistem POS yang terdiri dari POS
pelanggan. Terminal pemindai juga digunakan saat memeriksa
mesin kasir dan peralatan kendali terminal. Pada tahun 1985, inventaris di toko.
perusahaan, bersama dengan NEC, mengembangkan komputer
pribadi menggunakan grafik berwarna yang dipasang di setiap toko
dan dihubungkan ke mesin kasir POS. Komputer-komputer ini juga
• Simpan komputer: Ini terhubung ke jaringan Seven Eleven,
berada dalam jaringan yang menghubungkan toko ke kantor pusat,
register POS, grafik
serta vendor.
terminal pesanan, dan terminal pemindai. Ini
Sampai Juli 1991, kantor pusat, toko, distribusi
mengkomunikasikan berbagai sumber input, melacak
pusat, dan pemasok hanya dihubungkan oleh jaringan analog
inventaris dan penjualan toko, menempatkan pesanan,
tradisional. Saat itu telah terpasang jaringan digital pelayanan terpadu
memberikan analisis rinci data POS, dan memelihara dan
(ISDN). Menghubungkan lebih banyak
mengatur peralatan toko.
dari 5.000 toko, sistem ini menjadi salah satu sistem ISDN terbesar di
• Daftar POS: Segera setelah pelanggan membeli suatu barang
dunia pada saat itu. Data penjualan dikumpulkan di masing-masing
dan membayar di daftar POS, penjualan dan
disimpan pada jam 11:00 malam diproses dan siap untuk anal ysis
data lain (seperti usia dan jenis kelamin pelanggan) disimpan
keesokan paginya.
dan dikirim ke kantor pusat melalui komputer toko.
Sistem perangkat keras di toko Seven-Eleven 2012
termasuk yang berikut ini:
• Terminal pesanan grafis: Ini adalah perangkat genggam Data yang dianalisis dan diperbarui kemudian dikirim kembali
dengan tampilan grafis layar lebar, yang digunakan oleh ke toko Seven-Eleven Jepang melalui jaringan
pemilik atau manajer toko untuk melakukan pemesanan. setiap pagi. Semua informasi ini tersedia di terminal pesanan grafis
Manajer/pemilik toko berjalan menyusuri lorong dan memesan dengan tujuan meningkatkan penempatan pesanan.
berdasarkan item. Saat melakukan pemesanan, manajer toko
memiliki akses (dari komputer toko) ke analisis rinci data POS Sistem informasi mengizinkan Seven-Eleven
toko untuk lebih mencocokkan pasokan dengan permintaan. Staf toko
berhubungan dengan item tertentu. Ini termasuk analisis dapat menyesuaikan bauran barang dagangan di rak sesuai dengan
penjualan kategori produk dan SKU pola konsumsi sepanjang hari.
waktu, analisis pemborosan, tren penjualan 10 minggu Misalnya, item sarapan populer distok lebih awal di siang hari, dan
item makan malam populer distok di malam hari. Identifikasi barang
berdasarkan SKU, tren penjualan 10 hari berdasarkan SKU, tren penjualan
untuk produk baru, analisis penjualan berdasarkan hari dan yang lambat dan tidak bergerak memungkinkan toko mengubah ruang
waktu, daftar barang yang perputarannya lambat, analisis rak untuk memperkenalkan barang baru. Sekitar 70 persen barang
penjualan dan jumlah pelanggan dari waktu ke waktu, yang dijual di toko Seven-Eleven diubah pada tahun 2017
kontribusi produk ke bagian tampilan toko, dan pertumbuhan
penjualan berdasarkan kategori produk. Manajer toko kursus satu tahun. Sekitar 100 produk baru diperkenalkan setiap
menggunakan informasi ini ketika melakukan pemesanan, minggunya. Ketika produk baru diperkenalkan, keputusan apakah
yang dimasukkan langsung ke terminal. akan melanjutkan penyimpanannya dibuat dalam tiga minggu pertama.
Setelah semua pesanan dilakukan, terminal pun siap Setiap item di rak
berkontribusi terhadap penjualan dan margin serta tidak menyia-nyiakan perusahaan yang didirikan oleh Mitsui and Co. untuk penggunaan eksklusif
ruang rak yang berharga. dari Seven-Eleven Jepang.
Sistem Distribusi Seven-Eleven 7-Eleven di Amerika Serikat

Sistem distribusi Seven-Eleven menghubungkan erat Seven-Eleven telah berkembang pesat di seluruh dunia
seluruh rantai pasokan untuk semua kategori produk. Semua toko (Tabel 3-6). Pertumbuhan terbesar terjadi di Asia, meskipun
diberi batas waktu untuk sarapan, makan siang, dan makan malam Amerika Serikat terus menjadi pasar terbesar kedua
Memerintah. Ketika sebuah toko melakukan pemesanan, pesanan untuk Tujuh-Eleven. Setelah Seven-Eleven Jepang diakuisisi
tersebut segera dikirimkan ke pemasok serta pusat distribusi. Southland Corporation, mulai meningkatkan operasinya di Amerika
Pemasok menerima pesanan dari semua Serikat. Pada tahun-tahun awal, beberapa
Toko Seven-Eleven dan memulai produksi untuk mengisi Toko 7-Eleven di Amerika Serikat ditutup.
pesanan. Pemasok kemudian mengirimkan pesanan dengan truk ke Jumlah toko mulai bertambah mulai tahun 1998.
DC. Setiap pesanan toko dipisahkan sehingga DC dapat dengan mudah Secara historis, struktur distribusi di Amerika
menugaskannya ke truk penyimpanan yang sesuai dengan menggunakan pesanan tersebut
Amerika benar-benar berbeda dari yang ada di Jepang.
informasi yang sudah dimilikinya. Toko-toko di Amerika Serikat diisi ulang menggunakan langsung
Kunci dari pengiriman toko adalah apa yang Seven Eleven pengiriman toko (DSD) oleh beberapa produsen, dengan
sebut sebagai sistem pengiriman gabungan. Di DC, pengiriman sisa produk yang dikirim oleh grosir. DSD
produk serupa dari pemasok berbeda (misalnya susu dan sandwich) menyumbang sekitar setengah dari total volume, dan sisanya
diarahkan ke berasal dari pedagang grosir.
truk dengan pengatur suhu tunggal. Ada empat
kategori truk dengan pengatur suhu: beku
makanan, makanan dingin, diproses pada suhu kamar Distribusi Toko Global untuk
TABEL 3-6
makanan, dan makanan hangat. Makanan hangat dan dingin adalah Seven-Eleven pada bulan Desember 2013
dikirim tiga kali sehari, sedangkan produk bersuhu ruangan dikirim Negara Toko
sekali sehari. Produk beku dikirimkan tiga hingga tujuh kali seminggu,
Jepang 16.020
Amerika Serikat 8.155
tergantung pada cuaca. Setiap truk melakukan pengiriman
ke beberapa toko ritel. Jumlah toko per Taiwan 4.919
truk tergantung pada volume penjualan. Semua pengiriman Thailand 7.429
dibuat di luar jam sibuk dan diterima
Korea Selatan 7.085
menggunakan terminal pemindai. Sistem bekerja
percaya dan tidak mengharuskan orang pengiriman untuk menjadi Cina 2.001
hadir ketika petugas toko memindai dalam pengiriman. Itu mengurangi Malaysia 1.557
waktu pengiriman yang dihabiskan di setiap toko. Meksiko 1.690
Sistem distribusi ini memungkinkan Seven-Eleven untuk
Kanada 486
mengurangi jumlah kendaraan yang dibutuhkan untuk pengiriman harian
pelayanan ke setiap toko, meskipun frekuensi pengirimannya Australia 595
masing-masing item cukup tinggi. Pada tahun 1974, tujuh puluh kendaraan Singapura 537
mengunjungi setiap toko setiap hari. Pada tahun 2006, hanya sembilan yang mengalami hal tersebut
Filipina 1.009
diperlukan. Ini secara dramatis mengurangi biaya pengiriman dan
Norway 157
memungkinkan pengiriman cepat berbagai makanan segar.
Pada Mei 2013, Seven-Eleven Jepang memiliki total Swedia 190
dari 171 fasilitas produksi harian di seluruh negeri Denmark 196
yang memproduksi barang didistribusikan melalui 158 DC
Indonesia 149
yang memastikan pengiriman yang cepat dan andal. Tak satu pun dari DC ini
Total 52.175
membawa inventaris apa pun; mereka hanya mentransfer inventaris
dari truk pemasok hingga truk distribusi Seven-Eleven. Sumber: Data diperoleh dari website Seven Eleven Jepang
Transportasi disediakan oleh Transfleet Ltd., a http://www.sej.co.jp/company/en/g_stores.html.
Dengan tujuan memperkenalkan produk “segar” di Amerika Kinerja Amerika, dimana perputaran persediaan pada tahun 1992
Serikat, 7-Eleven memperkenalkan konsep adalah sekitar 12.
pusat distribusi gabungan (CDC) sekitar tahun 2000.
Pada tahun 2003, 7-Eleven memiliki 23 CDC yang berlokasi di seluruh Pertanyaan Studi
Amerika Utara, mendukung sekitar 80 persen jaringan toko. CDC
mengirimkan barang-barang segar seperti pasir, produk roti, roti, hasil 1. Jaringan toko serba ada berupaya bersikap responsif dan menyediakan
apa yang dibutuhkan pelanggan, kapan pun mereka membutuhkannya,
bumi, dan barang tahan lama lainnya sekali sehari. Berbagai pemasok
di mana pun mereka membutuhkannya. Apa sajakah cara agar rantai
makanan segar mengirimkan produk ke CDC sepanjang hari, di mana
pasok toko swalayan bisa responsif? Apa saja risiko dalam setiap
produk tersebut disortir untuk dikirim ke toko pada malam hari. kasus?
Permintaan dari manajer toko dikirim ke CDC terdekat, dan pada pukul 2. Strategi rantai pasokan Seven-Eleven di Jepang bisa
22:00, produk sudah dalam perjalanan ke toko. digambarkan sebagai upaya untuk mencocokkan pasokan dan permintaan
secara mikro dengan menggunakan pengisian ulang yang cepat. Apa saja
Dibandingkan dengan Jepang, sebagian besar makanan yang dijual, risiko yang terkait dengan pilihan ini?
terutama makanan panas seperti sayap dan pizza, telah disiapkan di 3. Apa yang telah dilakukan Seven-Eleven dalam pemilihan lokasi
toko. Penjualan makanan segar di Amerika Utara melebihi $450 juta fasilitas, manajemen inventaris, transportasi, dan infrastruktur
pada tahun 2003. Selama periode ini, DSD oleh produsen dan informasi untuk mengembangkan kemampuan yang mendukung
strategi rantai pasokannya di Jepang?
pengiriman grosir ke
toko juga berlanjut. 4. Seven-Eleven tidak mengizinkan pengiriman toko langsung di Jepang
tetapi semua produk mengalir melalui pusat distribusinya.
Ini adalah periode ketika 7-Eleven bekerja sangat keras untuk
Apa manfaat yang didapat Seven-Eleven dari kebijakan ini?
memperkenalkan produk makanan segar baru, dengan tujuan untuk
Kapan pengiriman langsung ke toko lebih tepat?
bersaing lebih langsung dengan perusahaan seperti Starbucks. 5. Apa pendapatmu tentang konsep 7dream untuk Seven Eleven
dibandingkan dengan pasar makanan pompa bensin tradisional. 7- Jepang? Dari perspektif rantai pasokan, ya
Eleven di Amerika Serikat menyumbang lebih dari 63 persen penjualannya mungkin akan lebih sukses di Jepang atau Amerika
dari produk non-bensin dibandingkan dengan industri lainnya, yang Amerika? Mengapa?
jumlahnya mendekati 35 persen. Tujuannya adalah untuk terus 6. Seven-Eleven mencoba menduplikasi rantai pasokan
meningkatkan penjualan pada kategori makanan segar dan makanan struktur yang telah berhasil di Jepang dan Amerika
Negara-negara dengan diperkenalkannya CDC. Apa itu
cepat saji dengan fokus khusus pada makanan panas.
pro dan kontra dari pendekatan ini? Ingatlah bahwa toko juga diisi
ulang oleh grosir dan DSD oleh
Pada tahun 2009, pendapatan di Amerika Serikat dan Kanada
produsen.
berjumlah $16,0 miliar, dengan sekitar 63 persen berasal dari barang 7. Amerika Serikat juga memiliki distributor layanan makanan
dagangan dan sisanya dari penjualan bensin. Tingkat perputaran
mengisi kembali toko serba ada. Apa kelebihan dan kekurangan jika
persediaan di Amerika Utara pada tahun 2004 adalah sekitar 19, distributor mengisi kembali toko serba ada dibandingkan perusahaan
dibandingkan dengan Jepang yang lebih dari 50. Namun hal ini seperti Seven-Eleven yang mengelola fungsi distribusinya sendiri?
menunjukkan kemajuan yang signifikan di wilayah Utara
Studi kasus
Laporan Keuangan untuk Walmart Stores Inc. dan Macy's Inc.
Tabel 3-7 berisi hasil keuangan Walmart dan Macy's tahun 2012. berdasarkan strategi dan struktur rantai pasokan mereka? Bandingkan
Evaluasi kinerja keuangan masing-masing perusahaan berdasarkan metrik untuk setiap perusahaan dengan metrik serupa untuk Amazon
berbagai metrik yang dibahas di Bagian 3.1, seperti ROE, ROA, margin dan Nordstrom dari Tabel 3-1. Metrik manakah yang kinerjanya lebih
keuntungan, aset baik bagi setiap perusahaan? Penggerak dan metrik rantai pasokan
putaran, APT, C2C, ART, INVT, dan PPET. Bisakah Anda menjelaskan apa yang dapat menjelaskan perbedaan kinerja ini?
perbedaan yang Anda lihat dalam kinerjanya
TABEL 3-7 Data Keuangan Pilihan untuk Walmart Stores Inc. dan Macy's Inc.
Tahun yang berakhir pada tanggal 31 Januari 2013 ($ juta) Walmart milik Macy
Pendapatan operasional bersih 469.162 27.686
Harga pokok penjualan 352.488 16.538

Laba kotor 116.674 11.148
Beban penjualan, umum, dan administrasi 88.873 8.482
Pendapatan operasional 27.801 2.661
Beban bunga 2.251 425
Pendapatan (kerugian) lainnya—bersih 187 (134)
Pendapatan sebelum pajak penghasilan 25.737 2.102
Pajak penghasilan 7.981 767
Pendapatan bersih 17.756 1.198
Aktiva
Kas dan setara kas 7.781 1.836

Piutang bersih 6.768 371
Persediaan 43.803 5.308
Total aset saat ini 59.940 7.876
Perumahan, tanaman dan peralatan 116.681 8.196
Niat baik 20.497 3.743
Aset lainnya 5.987 615
Total aset 203.105 20.991
Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham

Akun hutang 59.099 4.951
Utang jangka pendek 12.719 124
Total kewajiban lancar 71.818 5.075

Hutang jangka panjang 41.417 6.806
Jumlah kewajiban 126.243 14.940
Ekuitas pemegang saham 76.343 6.051

Supply Chain Management Strategy, Planning, and Operation (Sunil Chopra, Peter Meindl) - Compressed (053-081)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Supply Chain Management Strategy, Planning, and Operation (Sunil Chopra, Peter Meindl) - Compressed (053-081)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

4. Tentukan metrik utama yang melacak

kinerja rantai. Kami memperkenalkan tiga pendorong logistik—fasilitas, inventaris, dan

3.1 Ukuran Kinerja Finansial

Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 41

Penghasilan sebelum Bunga = Pendapatan Bersih + 3Beban Bunga * (1 - Tarif Pajak)4

Harga pokok penjualan

Penghasilan sebelum Bunga Pendapatan penjualan

Pendapatan penjualan Harga pokok penjualan Pendapatan penjualan

42 Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan

Amazon.com Nordstrom Inc.

Periode Berakhir 31-Des-13 2-Februari-13

Total pendapatan 74.452.000 12.148.000

Penjualan, Umum, dan Administrasi 19.526.000 3.371.000

Pendapatan atau Kerugian Operasional 745.000 1.345.000

Laba Sebelum Bunga dan Pajak 647.000 1.345.000

Beban bunga 141.000 160.000

Beban Pajak Penghasilan 161.000 450.000

Pendapatan bersih 274.000 613.000

Kas dan setara kas 8.658.000 1.285.000

Inventaris 7.411.000 1.360.000

Properti, Pabrik, dan Peralatan (PP&E) 10.949.000 2.579.000

Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham

Akun hutang 21.821.000 1.415.000

Hutang jangka panjang 3.191.000 3.124.000

Total Ekuitas Pemegang Saham 9.746.000 1.913.000

Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 43

C2C = -Minggu Hutang 11>APT2 + Minggu dalam Persediaan 11>INVT2

TABEL 3-2 Metrik Keuangan Terpilih di Berbagai Industri, 2000–2012

Rata-rata Rata-rata Rata-rata Rata-rata

Farmasi 0,25 190.3 2.0 0,31

Barang kemasan konsumen 0,17 28.3 5.6 0,31

Pakaian 0,10 127.7 3.2 0,35

44 Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan

3.2 Pendorong Kinerja Rantai Pasokan

Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 45

46 Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan

3.3 Kerangka Penataan Pendorong

Efisiensi Daya tanggap

Fasilitas Inventaris Angkutan

Informasi Sumber Harga

Pengemudi Lintas Fungsional

Gambar 3-1 Kerangka Pengambilan Keputusan Rantai Pasokan

Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 47

Peran dalam Rantai Pasokan

48 Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan

CONTOH 3-1 Toyota dan Honda

Komponen Keputusan Fasilitas

Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 49

Peran dalam Rantai Pasokan

50 Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan

CONTOH 3-2 Amazon.com

Komponen Keputusan Inventaris

Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 51

52 Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan

Peran dalam Rantai Pasokan

CONTOH 3-3 Nil Biru

Komponen Keputusan Transportasi

Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 53

Peran dalam Rantai Pasokan

54 Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan

CONTOH 3-4 Jendela Andersen

CONTOH 3-5 Petani Sunsweet