Machine Translated by Google

BAB

9
Perencanaan Penjualan dan Operasi
Merencanakan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan

Tujuan pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda akan bisa

1. Mengelola pasokan untuk meningkatkan sinkronisasi dalam 3. Gunakan perencanaan penjualan dan operasi untuk
rantai pasokan dalam menghadapi variabilitas yang dapat memaksimalkan profitabilitas ketika dihadapkan pada
diprediksi. variabilitas yang dapat diprediksi dalam rantai pasokan.

2. Mengelola permintaan untuk meningkatkan

sinkronisasi dalam rantai pasokan dalam menghadapi
variabilitas yang dapat diprediksi.

cara yang memaksimalkan keuntungan. Dalam bab ini, kami membangun pengetahuan yang kami peroleh
Pada Bab
Bab 8, kita memperluas
8 dan membahas bagaimana perusahaan
cakupan kami menggunakan
melampaui perusahaanperencanaan agregat
hingga ke rantai untuk
pasokan membuat
seiring rencana
dengan pasokan
variabilitas di a
permintaan
yang dapat diprediksi. Kami juga membahas bagaimana permintaan dapat dikelola untuk melawan variabilitas yang dapat diprediksi
melalui penggunaan harga dan promosi. Dengan mengelola penawaran dan permintaan secara bersama-sama, manajer dapat
memaksimalkan profitabilitas rantai pasokan secara keseluruhan.

9.1 Menanggapi Variabilitas yang Dapat Diprediksi dalam Rantai

Pasokan

Pada Bab 8, kita membahas bagaimana perusahaan menggunakan perencanaan agregat untuk merencanakan pasokan secara optimal.
Permintaan terhadap banyak produk sering berubah dari periode ke periode, seringkali karena pengaruh yang dapat diprediksi.
Pengaruh ini mencakup faktor musiman yang mempengaruhi produk (misalnya mesin pemotong rumput dan jaket ski), serta faktor non-
musiman (misalnya promosi atau tingkat adopsi produk) yang dapat menyebabkan peningkatan atau penurunan penjualan yang besar
dan dapat diprediksi.
Variabilitas yang dapat diprediksi adalah perubahan permintaan yang dapat diperkirakan. Produk yang mengalami perubahan
permintaan seperti ini menimbulkan banyak masalah dalam rantai pasokan, mulai dari tingkat kehabisan stok yang tinggi selama
periode permintaan puncak hingga tingginya tingkat kelebihan persediaan selama periode permintaan rendah. Masalah-masalah ini
meningkatkan biaya dan menurunkan daya tanggap pasokan

231
Machine Translated by Google

232 Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan

rantai. Manajemen penawaran dan permintaan melalui perencanaan penjualan dan operasi (S&OP) dapat meningkatkan kinerja secara
signifikan bila diterapkan pada produk variabel yang dapat diprediksi.
Dihadapkan pada variabilitas yang dapat diprediksi, tujuan perusahaan adalah merespons dengan cara yang menyeimbangkan
pasokan dan permintaan untuk memaksimalkan profitabilitas. Tujuan perencanaan penjualan dan operasi adalah menggabungkan dua
opsi umum secara tepat untuk menangani variabilitas yang dapat diprediksi:

1. Kelola pasokan menggunakan kapasitas, inventaris, subkontrak, dan simpanan.

2. Kelola permintaan menggunakan diskon harga dan promosi jangka pendek.

Penggunaan alat-alat ini memungkinkan rantai pasokan untuk meningkatkan profitabilitas, karena pasokan dan permintaan
dicocokkan dengan cara yang lebih terkoordinasi.

Untuk mengilustrasikan beberapa permasalahan yang ada, mari kita lihat John Deere, seorang produsen peralatan pertanian

seperti mesin penanam dan pemanen gabungan. Permintaan akan tanaman perkebunan bersifat musiman, dengan sebagian besar
penanaman jagung di Amerika Serikat terjadi antara bulan Maret dan Mei.
John Deere harus merencanakan bagaimana perusahaan tersebut akan memenuhi permintaan musiman bagi para pekebun untuk memaksimalkan keuntungan. Satu

cara ini mengharuskan John Deere memiliki kapasitas produksi yang cukup untuk memenuhi permintaan pekebun selama periode
permintaan puncak. Keuntungan dari pendekatan ini adalah John Deere mengeluarkan biaya persediaan yang rendah karena tidak ada
persediaan yang dilakukan dari periode ke periode. Namun kerugiannya adalah sebagian besar kapasitas mahal tersebut tidak terpakai
hampir sepanjang bulan, ketika permintaan sedang rendah.

Pendekatan lain untuk memenuhi permintaan musiman adalah dengan Deere membangun inventaris selama musim sepi
untuk memenuhi permintaan selama bulan-bulan puncak. Keuntungan dari pendekatan ini terletak pada kenyataan bahwa Deere dapat
bertahan dengan pabrik berkapasitas lebih rendah dan lebih murah. Namun, biaya penyimpanan persediaan yang tinggi menambah
biaya alternatif ini. Pendekatan ketiga adalah Deere bekerja sama dengan mitra ritelnya dalam rantai pasokan untuk menawarkan
promosi harga kepada petani sebelum bulan-bulan puncak produksi, selama periode permintaan rendah. Promosi ini menggeser
sebagian permintaan puncak untuk pekebun ke dalam periode yang lambat, sehingga mengurangi lonjakan musiman dan menyebarkan
permintaan secara lebih merata. Pola permintaan seperti itu dengan puncak yang lebih rendah adalah lebih sedikit

mahal untuk dipasok. John Deere menggunakan proses S&OP untuk memutuskan alternatif mana yang memaksimalkan profitabilitasnya.

Seringkali perusahaan membagi tugas manajemen penawaran dan permintaan ke dalam fungsi yang berbeda, dengan
penjualan biasanya mengelola permintaan sementara operasi mengelola pasokan. Pada tingkat yang lebih tinggi, rantai pasok juga
mengalami fenomena ini, dimana pengecer mengelola permintaan secara mandiri dan produsen mengelola pasokan secara mandiri.
Kurangnya koordinasi merugikan keuntungan rantai pasokan ketika keputusan manajemen pasokan dan permintaan dibuat secara
independen. Oleh karena itu, mitra rantai pasokan harus bekerja sama lintas fungsi dan perusahaan untuk mengoordinasikan
keputusan S&OP dan memaksimalkan profitabilitas. Banyak penelitian yang menunjukkan bahwa orang-orang dengan kinerja terbaik
mengadopsi partisipasi lintas fungsi dalam S&OP di seluruh organisasi, sedangkan orang-orang dengan kinerja lebih lemah hanya
menerima sebagian saja. Tingkat partisipasi lintas fungsi dalam proses S&OP

adalah salah satu pembeda terbesar antara organisasi yang berkinerja terbaik dan organisasi lainnya.
Pertama, kami fokus pada tindakan yang dapat diambil oleh rantai pasokan untuk menghadapi variabilitas yang dapat diprediksi
dengan mengelola pasokan.

9.2 Mengelola Pasokan

Suatu perusahaan dapat memvariasikan pasokan produk dengan mengendalikan kombinasi dua faktor berikut:

1. Kapasitas produksi
2. Persediaan

Secara umum, perusahaan menggunakan kombinasi berbagai kapasitas dan inventaris untuk mengelola pasokan. Pada
bagian berikut, kami mencantumkan beberapa pendekatan spesifik yang memungkinkan perusahaan mengurangi jumlah kapasitas dan
inventaris yang diperlukan untuk menghadapi variabilitas yang dapat diprediksi.
Machine Translated by Google

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan 233

Mengelola Kapasitas

Perusahaan menggunakan kombinasi pendekatan berikut untuk mengurangi biaya kapasitas yang diperlukan untuk memenuhi
variabilitas yang dapat diprediksi:

• Fleksibilitas waktu dari tenaga kerja: Dalam pendekatan ini, perusahaan menggunakan jam kerja fleksibel dari tenaga
kerja untuk memvariasikan kapasitas sesuai permintaan. Dalam banyak kasus, pabrik tidak beroperasi terus menerus dan
dibiarkan menganggur selama beberapa hari atau minggu. Oleh karena itu, kapasitas pabrik cadangan ada dalam bentuk jam
pada saat pabrik tidak beroperasi. Misalnya, banyak pabrik yang tidak menjalankan tiga shift, sehingga tenaga kerja yang ada
dapat bekerja lembur selama periode puncak untuk memproduksi lebih banyak guna memenuhi permintaan. Waktu lembur
bervariasi untuk menyesuaikan dengan fluktuasi permintaan. Dalam situasi seperti ini, penggunaan tenaga kerja paruh waktu dapat
lebih meningkatkan fleksibilitas kapasitas dengan memungkinkan perusahaan mempekerjakan lebih banyak orang pada periode
sibuk. Sistem ini memungkinkan produksi dari pabrik untuk lebih menyesuaikan permintaan dari pelanggan.

• Penggunaan tenaga kerja musiman: Dalam pendekatan ini, perusahaan menggunakan tenaga kerja sementara
selama musim puncak untuk meningkatkan kapasitas guna memenuhi permintaan. Industri pariwisata seringkali menggunakan
pekerja laut. Terdapat basis karyawan penuh waktu, dan lebih banyak lagi yang dipekerjakan hanya pada musim puncak.
Toyota secara rutin menggunakan tenaga kerja musiman di Jepang untuk menyesuaikan penawaran dan permintaan dengan lebih
baik. Namun pendekatan ini mungkin sulit dipertahankan jika pasar tenaga kerja sedang ketat.
• Penggunaan fasilitas ganda—khusus dan fleksibel: Dalam pendekatan ini, perusahaan menggunakan fasilitas khusus
dan fleksibel. Fasilitas khusus menghasilkan yang relatif stabil
keluaran produk dari waktu ke waktu dengan cara yang efisien. Fasilitas yang fleksibel menghasilkan volume dan variasi produk
yang sangat bervariasi, namun dengan biaya per unit yang lebih tinggi. Misalnya, produsen komponen elektronik mungkin memiliki
fasilitas khusus untuk setiap jenis papan sirkuit serta fasilitas fleksibel yang dapat memproduksi semua jenis papan sirkuit. Setiap
fasilitas khusus dapat berproduksi pada tingkat yang relatif stabil, dengan fluktuasi yang diserap oleh fasilitas fleksibel.

• Penggunaan subkontrak: Dalam pendekatan ini, perusahaan melakukan subkontrak pada puncak produksi sehingga
produksi internal tetap sama dan dapat dilakukan dengan biaya murah. Agar pendekatan seperti ini dapat berhasil, traktor subkon
harus memiliki kapasitas yang fleksibel dan kemampuan untuk menurunkan biaya dengan menggabungkan fluktuasi permintaan
dari berbagai produsen. Oleh karena itu, kapasitas subkontraktor yang fleksibel harus memiliki fleksibilitas volume (permintaan
yang berfluktuasi dari satu produsen) dan variasi (permintaan dari beberapa produsen) agar dapat berkelanjutan. Misalnya,
sebagian besar perusahaan listrik tidak mempunyai kapasitas untuk memasok seluruh kebutuhan listrik kepada pelanggannya
pada hari-hari sibuk. Mereka malah mengandalkan kemampuan membeli listrik dari pemasok dan subkontraktor yang mempunyai
kelebihan listrik. Hal ini memungkinkan perusahaan listrik untuk mempertahankan tingkat pasokan dan, akibatnya, menurunkan
biaya.

• Merancang fleksibilitas produk ke dalam proses produksi: Dalam pendekatan ini, perusahaan memiliki lini produksi
fleksibel yang laju produksinya dapat dengan mudah divariasikan. Produksi kemudian diubah untuk menyesuaikan permintaan.
Truk Hino di Jepang memiliki beberapa lini produksi untuk kelompok produk berbeda di pabrik yang sama. Lini produksi dirancang
sedemikian rupa sehingga perubahan jumlah pekerja dalam suatu lini dapat memvariasikan laju produksi. Selama variasi
permintaan di berbagai lini produk bersifat saling melengkapi (yaitu, ketika salah satu lini produk meningkat, lini produk lainnya
cenderung turun), kapasitas pada tiap lini dapat divariasikan dengan memindahkan tenaga kerja dari satu lini ke lini lainnya. Tentu
saja ini
mensyaratkan tenaga kerja memiliki keterampilan multi-keterampilan dan mampu beradaptasi dengan mudah untuk berpindah dari
satu lini ke lini lainnya. Fleksibilitas produksi juga dapat dicapai jika mesin produksi bersifat fleksibel dan dapat diubah dengan
mudah dari satu produksi ke produksi lainnya. Pendekatan ini hanya efektif jika permintaan keseluruhan terhadap seluruh produk
relatif stabil. Beberapa perusahaan yang memproduksi
Produk dengan permintaan musiman mencoba memanfaatkan pendekatan ini dengan membawa portofolio produk yang memiliki
musim permintaan puncak yang didistribusikan sepanjang tahun. Contoh klasiknya adalah produsen mesin pemotong rumput yang
juga memproduksi alat penghembus salju untuk mempertahankan permintaan yang stabil di pabriknya sepanjang tahun.
Machine Translated by Google

234 Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan

Mengelola Inventaris

Perusahaan menggunakan kombinasi pendekatan berikut untuk mengurangi tingkat persediaan yang diperlukan untuk
memenuhi variabilitas yang dapat diprediksi:

• Menggunakan komponen umum di beberapa produk: Dalam pendekatan ini, perusahaan merancang komponen
umum untuk digunakan di beberapa produk. Total permintaan komponen-komponen ini relatif stabil, meskipun setiap produk
menunjukkan variabilitas yang dapat diprediksi. Penggunaan mesin yang umum untuk mesin pemotong rumput dan mesin
penghembus salju memungkinkan permintaan mesin menjadi relatif stabil meskipun permintaan mesin pemotong rumput dan
mesin penghembus salju berfluktuasi sepanjang tahun. Oleh karena itu, bagian rantai pasokan yang memproduksi komponen
dapat dengan mudah menyelaraskan pasokan dengan permintaan, dan persediaan suku cadang yang relatif rendah harus
dibangun.
• Membangun inventaris produk dengan permintaan tinggi atau permintaan yang dapat diprediksi: Ketika
sebagian besar produk yang diproduksi suatu perusahaan memiliki musim permintaan puncak yang sama, pendekatan
sebelumnya tidak dapat dilakukan. Dalam lingkungan seperti ini, yang terbaik bagi perusahaan adalah membuat produk yang
permintaannya lebih dapat diprediksi selama musim sepi, karena tidak banyak yang bisa dipelajari mengenai permintaan mereka dengan menung
Produksi barang-barang yang lebih tidak pasti sebaiknya dilakukan menjelang musim penjualan, ketika permintaan lebih dapat
diprediksi. Pertimbangkan produsen jaket musim dingin yang memproduksi jaket baik untuk penjualan eceran maupun untuk
kepolisian Boston dan pemadam kebakaran. Permintaan akan polisi Boston dan jaket pemadam kebakaran lebih dapat
diprediksi; jaket ini dapat dibuat di luar musim dan disimpan hingga musim dingin. Namun, permintaan jaket retail kemungkinan
besar akan lebih diketahui saat jaket tersebut dijual, karena tren fesyen dapat berubah dengan cepat. Oleh karena itu, produsen
sebaiknya memproduksi jaket eceran mendekati musim puncak, ketika permintaan lebih mudah diprediksi. Strategi ini
membantu rantai pasokan menyinkronkan penawaran dan permintaan dengan lebih baik.

Selanjutnya, kami mempertimbangkan tindakan yang dapat diambil oleh rantai pasokan untuk meningkatkan profitabilitas dengan mengelola permintaan.

9.3 Mengelola Permintaan

Rantai pasokan dapat mempengaruhi permintaan dengan menggunakan penetapan harga dan bentuk promosi lainnya.
Misalnya, John Deere menawarkan diskon kepada petani yang bersedia mengambil kepemilikan perkebunan selama musim
sepi. Semakin jauh seorang petani melakukan pemesanan dari puncak, semakin besar diskon yang ditawarkan Deere.
Tujuannya adalah untuk memindahkan permintaan dari periode sibuk ke periode di luar jam sibuk, sehingga mengurangi
variabilitas yang dapat diprediksi. Oleh karena itu, penting untuk memahami bagaimana promosi mempengaruhi permintaan.

Ketika suatu promosi ditawarkan pada suatu periode, permintaan pada periode tersebut cenderung meningkat. Ini
peningkatan permintaan disebabkan oleh kombinasi tiga faktor berikut:

1. Pertumbuhan pasar: Peningkatan konsumsi produk terjadi baik dari pelanggan baru maupun pelanggan lama.
Misalnya, ketika Toyota menawarkan promosi harga pada Camry, hal ini dapat menarik pembeli yang sedang mempertimbangkan
untuk membeli model kelas bawah. Dengan demikian, promosi tersebut meningkatkan ukuran pasar sedan keluarga secara
keseluruhan serta meningkatkan penjualan Toyota.

2. Mencuri bagian: Pelanggan mengganti produk perusahaan dengan produk pesaing.

Saat Toyota menawarkan promosi Camry, pembeli yang mungkin sudah membeli Honda Accord kini bisa membeli Camry.
Dengan demikian, promosi tersebut meningkatkan penjualan Toyota sekaligus menjaga ukuran pasar sedan keluarga secara
keseluruhan tetap sama.

3. Pembelian ke depan: Pelanggan meningkatkan pembelian di masa depan (seperti yang dibahas di Bab 11)
hingga saat ini. Promosi dapat menarik pembeli yang akan membeli Camry beberapa bulan ke depan. Pembelian ke depan
tidak meningkatkan penjualan Toyota dalam jangka panjang dan juga membuat pasar sedan keluarga tetap berukuran sama.

Dua faktor pertama meningkatkan permintaan terhadap Toyota secara keseluruhan, sedangkan pembelian ke depan hanya
menggeser permintaan di masa depan ke saat ini. Penting untuk memahami dampak relatif dari ketiga faktor tersebut sebagai
akibat dari suatu promosi sebelum mengambil keputusan mengenai waktu yang optimal
Machine Translated by Google

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan 235

TABEL 9-1 Ringkasan Dampak terhadap Waktu Promosi

Faktor Dampak pada Waktu Promosi/Pembelian Teruskan

Pembelian ke depan yang tinggi Mendukung promosi selama periode permintaan rendah

Kemampuan tinggi dalam mencuri pangsa pasar Mendukung promosi selama periode permintaan puncak

Kemampuan tinggi untuk meningkatkan pasar secara keseluruhan Mendukung promosi selama periode permintaan puncak

Margin tinggi Mendukung promosi selama periode permintaan puncak

Margin rendah Mendukung promosi selama periode permintaan rendah

Biaya penyimpanan pabrikan yang tinggi Mendukung promosi selama periode permintaan rendah

Biaya tinggi untuk mengubah kapasitas Mendukung promosi selama periode permintaan rendah

Biaya penyimpanan pengecer yang tinggi Mengurangi pembelian ke depan oleh pengecer

Elastisitas promosi konsumen yang tinggi Mengurangi pembelian ke depan oleh pengecer

promosi. Secara umum, seiring dengan meningkatnya jumlah permintaan yang berasal dari pembelian di masa depan,
penawaran promosi selama periode permintaan puncak menjadi kurang menarik. Menawarkan a
Promosi selama periode puncak yang memiliki pembelian ke depan yang signifikan menciptakan lebih banyak
permintaan variabel dibandingkan sebelum promosi. Produk yang tadinya diminta pada periode sepi kini diminta pada
periode puncak, menjadikan pola permintaan ini semakin mahal untuk dilayani.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Waktu Promosi

Empat faktor utama yang mempengaruhi waktu promosi:

•Dampak promosi terhadap permintaan

•Biaya penyimpanan persediaan
•Biaya untuk mengubah tingkat kapasitas
•Margin produk

Jika suatu promosi terutama menghasilkan pembelian di muka (seperti yang mungkin terjadi pada produk
seperti deterjen), yang terbaik adalah menggunakan promosi untuk mengurangi puncak musim dengan menawarkan
diskon harga selama periode permintaan rendah. Menawarkan promosi selama periode permintaan rendah juga masuk akal
jika produsen mempunyai biaya yang tinggi untuk menyimpan persediaan atau merasa mahal untuk mengubah
tingkat produksi. Karena alasan inilah John Deere menawarkan promosinya selama periode permintaan rendah
sebelum puncaknya. Sebaliknya, jika suatu promosi menghasilkan peningkatan penjualan yang signifikan dengan
menarik pembeli baru, mungkin lebih baik menawarkan diskon harga selama periode puncak, ketika banyak pembeli
sedang mencari produk tersebut. Meningkatnya biaya produksi karena tingginya permintaan puncak akibat promosi
kemungkinan besar akan diimbangi oleh margin yang diperoleh dari pembeli baru. Tabel 9-1 merangkum dampak
berbagai faktor terhadap waktu promosi yang optimal.

9.4 penjualan dan perencanaan operasi pada tomat merah

Keputusan promosi sering kali dibuat oleh pengecer tanpa memperhitungkan dampaknya terhadap rantai pasokan
lainnya. Pada bagian ini, tujuan kami adalah untuk menunjukkan bagaimana anggota rantai pasokan dapat
berkolaborasi dalam keputusan penetapan harga dan perencanaan agregat (baik manajemen permintaan dan
pasokan) untuk memaksimalkan profitabilitas rantai pasokan. Mari kita kembali ke Red Tomato Tools, produsen
peralatan berkebun yang dibahas di Bab 8. Green Thumb Gardens adalah jaringan ritel besar yang telah
menandatangani kontrak eksklusif untuk menjual semua produk buatan Red Tomato Tools. Permintaan peralatan
berkebun mencapai puncaknya pada musim semi di bulan Maret dan April, saat para tukang kebun bersiap untuk
mulai menanam. Dalam perencanaan, tujuan kedua perusahaan adalah memaksimalkan keuntungan rantai pasokan,
karena hasil ini akan memberikan mereka lebih banyak uang untuk dibagikan. Agar maksimalisasi keuntungan dapat
terjadi, Red Tomato dan Green Thumb perlu merancang cara untuk berkolaborasi dan, yang sama pentingnya, menentukan cara untuk membagi keuntungan.
Machine Translated by Google

236 Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan

TABEL 9-2 Biaya Tomat Merah dan Jempol Hijau

Barang Biaya

Biaya bahan $10/unit

Biaya penyimpanan persediaan $2/unit/bulan

Biaya marjinal dari kehabisan stok $5/unit/bulan

Biaya perekrutan dan pelatihan $300/pekerja

Biaya PHK $500/pekerja

Jam kerja diperlukan 4/satuan

Biaya waktu reguler $4/jam

Biaya lembur $6/jam

Biaya subkontrak $30/unit

keuntungan rantai pasokan. Menentukan bagaimana keuntungan ini akan dialokasikan ke berbagai anggota rantai
pasokan adalah kunci keberhasilan kolaborasi.
Red Tomato dan Green Thumb sedang mengeksplorasi bagaimana waktu promosi ritel mempengaruhi
profitabilitas. Apakah mereka berada dalam posisi yang lebih baik jika mereka menawarkan promosi harga selama
periode puncak permintaan atau selama periode permintaan rendah? Wakil presiden penjualan Green Thumb
menyukai promosi selama periode puncak karena hal ini meningkatkan pendapatan dalam jumlah terbesar.
Sebaliknya, wakil presiden manufaktur Red Tomato menentang langkah tersebut karena akan meningkatkan
biaya produksi. Dia menyukai promosi selama musim permintaan rendah karena hal itu meningkatkan permintaan
dan menurunkan biaya produksi. S&OP memungkinkan keduanya untuk berkolaborasi dan melakukan pertukaran yang optimal.

Kasus Dasar

Kita mulai dengan mempertimbangkan kasus dasar yang dibahas di Bab 8. Setiap alat memiliki harga eceran $40.
Red Tomato mengirimkan peralatan ke Green Thumb, tempat semua inventaris disimpan. Green Thumb memiliki
inventaris awal pada bulan Januari sebanyak 1.000 alat. Pada awal Januari, Red Tomato memiliki 80 karyawan di
fasilitas manufakturnya di Meksiko. Ada 20 hari kerja dalam setiap bulan, dan pekerja Red Tomato memperoleh
penghasilan setara dengan $4 per jam. Setiap karyawan bekerja delapan jam pada waktu normal dan sisanya
pada waktu lembur. Karena operasi Tomat Merah sebagian besar terdiri dari perakitan tangan, kapasitas operasi
produksi ditentukan terutama oleh total jam kerja (yaitu, tidak dibatasi oleh kapasitas mesin). Tidak ada karyawan
yang bekerja lembur lebih dari 10 jam per bulan. Berbagai biaya ditunjukkan pada Tabel 9-2.

Tidak ada batasan pada subkontrak, inventaris, dan kehabisan stok. Semua stok yang habis dicatat
kembali dan dipasok dari produksi bulan berikutnya. Biaya persediaan terjadi pada persediaan akhir setiap
bulannya. Sasaran perusahaan adalah memperoleh rencana agregat optimal yang menyisakan sedikitnya 500
unit persediaan pada akhir bulan Juni (yaitu, tidak ada kehabisan stok pada akhir Juni dan sedikitnya 500 unit
dalam persediaan). Perkiraan permintaan dasar ditunjukkan pada sel J5:J10 pada Gambar 9-1.

GAMBAR 9-1 Rencana Agregat Kasus Dasar untuk Tomat Merah dan Jempol Hijau
Machine Translated by Google

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan 237

Semua gambar dan analisis dalam bab ini berasal dari contoh spreadsheet Bab8,9, yang menggunakan Solver. Solusi yang
setara juga dapat diperoleh tanpa Solver menggunakan spreadsheet
Bab 8-rencana-percobaan-rencana. Spreadsheet berisi petunjuk penggunaan dan lembar kerja yang sesuai dengan Gambar
9-1 hingga 9-5.
Untuk kasus dasar, kami menetapkan sel E24 ke 0 (tidak ada promosi) dan menggunakan Solver. Basis yang optimal
rencana agregat kasus untuk Tomat Merah dan Jempol Hijau ditunjukkan pada Gambar 9-1 (sama dengan yang dibahas pada
Bab 8 dan ditunjukkan pada Tabel 8-4).
Untuk rencana agregat kasus dasar, rantai pasokan memperoleh biaya dan pendapatan berikut:

Total biaya selama jangka waktu perencanaan = $422.660

Pendapatan selama jangka waktu perencanaan = $640.000

Keuntungan selama jangka waktu perencanaan = $217,340

Kapan Mempromosikan: Peak atau Off-Peak?

Green Thumb memperkirakan bahwa mendiskontokan alat Red Tomato dari $40 menjadi $39 (diskon $1) pada periode mana
pun akan mengakibatkan permintaan pada periode tersebut meningkat sebesar 10 persen karena peningkatan konsumsi atau
substitusi. Selanjutnya, 20 persen dari masing-masing permintaan pada dua bulan berikutnya dimajukan. Manajemen ingin
menentukan apakah lebih efektif menawarkan diskon pada bulan Januari atau April. Kami menganalisis kedua opsi tersebut
dengan mempertimbangkan dampak promosi terhadap permintaan dan rencana agregat optimal yang dihasilkan.

Dampak penawaran promosi di bulan Januari Tim pertama-tama mempertimbangkan dampak penawaran diskon di bulan
Januari. Untuk menyimulasikan opsi ini dalam contoh Bab8,9 spreadsheet , masukkan 1 di sel E24 (ini menetapkan promosi
aktif) dan 1 di sel E25 (ini menetapkan promosi di Periode 1—yaitu, Januari). Perkiraan baru ini memperhitungkan fakta bahwa
konsumsi akan meningkat sebesar 10 persen pada bulan Januari dan 20 persen permintaan pada bulan Februari dan Maret
dipindahkan ke bulan Januari. Jadi, dengan promosi bulan Januari, perkiraan permintaan baru untuk bulan Januari diperoleh
dengan menyesuaikan permintaan kasus dasar dari Gambar 9-1 dan diberikan oleh (1,600 : 1.1) +

[0,2 : (3,000 + 3,200)] = 3,000 (lihat Sel J5 pada Gambar 9-2). Perkiraan permintaan baru untuk bulan Februari adalah 3,000 :
0,8 = 2,400, dan perkiraan permintaan baru untuk bulan Maret adalah 3,200 : 0,8 = 2,560. Untuk diskon bulan Januari, perkiraan
permintaan seperti yang ditunjukkan pada sel J5:J10 pada Gambar 9-2. Yang optimal
rencana agregat diperoleh dengan menjalankan Solver di spreadsheet dan ditunjukkan pada Gambar 9-2. Dengan
diskon di bulan Januari, rantai pasokan memperoleh hal berikut:

Total biaya selama cakrawala perencanaan = $422.080

Pendapatan selama cakrawala perencanaan = $643.400

Keuntungan di luar cakrawala perencanaan = $221.320

GAMBAR 9-2 Paket Agregat Optimal Saat Harga Diskon di bulan Januari menjadi $39
Machine Translated by Google

238 Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan

GAMBAR 9-3 Paket Agregat Optimal Saat Harga Diskon di bulan April menjadi $39

Dibandingkan dengan kasus dasar, menawarkan diskon pada bulan Januari menghasilkan musiman yang lebih rendah
persediaan, total biaya yang lebih rendah, dan total laba yang lebih tinggi.

Dampak penawaran promosi di bulan April Sekarang, manajemen mempertimbangkan dampak penawaran diskon di bulan April.
Untuk menyimulasikan opsi ini dalam contoh Bab8,9 spreadsheet , masukkan 1 di sel E24 (ini menetapkan promosi aktif) dan 4 di sel
E25 (ini menetapkan promosi di Periode 4—yakni, April). Jika Green Thumb menawarkan diskon pada bulan April, perkiraan permintaan
seperti yang ditunjukkan pada sel J5:J10 pada Gambar 9-3. Rencana agregat optimal diperoleh dengan menjalankan Solver

dan ditunjukkan pada Gambar 9-3. Dibandingkan dengan diskon pada bulan Januari (Gambar 9-2), diskon pada bulan April memerlukan
lebih banyak kapasitas (dalam hal tenaga kerja) dan menyebabkan peningkatan persediaan musiman dan kehabisan stok yang lebih
besar karena lonjakan permintaan yang besar pada bulan April. Dengan diskon di bulan April, kami memiliki yang berikut ini:

Total biaya selama jangka waktu perencanaan = $438.920

Pendapatan selama jangka waktu perencanaan = $650.140

Keuntungan selama jangka waktu perencanaan = $211,220

Perhatikan bahwa promosi harga pada bulan Januari menghasilkan keuntungan rantai pasokan yang lebih tinggi
promosi di bulan April menghasilkan keuntungan rantai pasokan yang lebih rendah, dibandingkan dengan kasus dasar jika tidak
menjalankan promosi. Sebagai hasil dari proses S&OP, Red Tomato dan Green Thumb memutuskan untuk melakukannya
menawarkan diskon di bulan Januari di luar jam sibuk. Meskipun pendapatan lebih tinggi ketika diskon ditawarkan pada bulan April,
kenaikan biaya operasional menjadikannya pilihan yang kurang menguntungkan. Promosi di bulan Januari memungkinkan Red Tomato
dan Green Thumb meningkatkan keuntungan yang dapat mereka bagi.
Perhatikan bahwa analisis ini hanya mungkin dilakukan karena pengecer dan produsen memiliki proses S&OP yang memfasilitasi
kolaborasi selama tahap perencanaan. Kesimpulan ini mendukung
pernyataan kami sebelumnya bahwa tidak pantas bagi rantai pasokan untuk menyerahkan keputusan penetapan harga hanya pada
domain pengecer dan perencanaan agregat hanya pada domain produsen, yang masing-masing memiliki perkiraan tersendiri. Prakiraan,
penetapan harga, dan perencanaan agregat harus dikoordinasikan dalam rantai pasokan.

Pentingnya proses kolaboratif S&OP didukung lebih lanjut oleh fakta bahwa
Tindakan optimal akan berbeda jika sebagian besar peningkatan permintaan berasal dari pertumbuhan pasar atau pencurian pangsa
pasar, bukan karena pembelian di masa depan. Sekarang kami mengilustrasikan skenario di mana diskon menyebabkan peningkatan
konsumsi yang besar.

Kapan Menawarkan Promosi Jika Diskon Menghasilkan Peningkatan Konsumsi yang Besar

Pertimbangkan kembali situasi di mana diskon satu unit dari $40 menjadi $39 mengakibatkan permintaan periode meningkat sebesar
100 persen (bukan 10 persen yang dipertimbangkan dalam analisis sebelumnya) karena
Machine Translated by Google

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan 239

GAMBAR 9-4 Paket Agregat Optimal Saat Harga Diskon di bulan Januari menjadi $39 dengan Besar
Peningkatan Permintaan

peningkatan konsumsi atau substitusi. Selanjutnya, 20 persen dari masing-masing permintaan pada dua bulan berikutnya dimajukan.
Tim rantai pasokan ingin menentukan apakah lebih baik menawarkan diskon pada bulan Januari atau April dalam kondisi ini. Untuk
menyimulasikan skenario ini, ubah entri di sel H24 (peningkatan konsumsi) pada spreadsheet Bab8,9-contoh

dari 0,10 (10 persen) hingga 1,00 (100 persen). Atur entri di sel E24 ke 1 untuk mengatur promosi
aktif. Kasus dasar ketika tidak ada promosi yang ditawarkan tetap tidak berubah seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9-1. Kami
sekarang mengulangi analisis untuk kasus di mana promosi ditawarkan pada bulan Januari (di luar jam sibuk) dan April (jam sibuk).

Dampak penawaran promosi di bulan Januari Untuk promosi bulan Januari, atur entri di sel E25 ke 1 (Periode 1, Januari). Jika diskon
ditawarkan pada bulan Januari, perkiraan permintaan bulan Januari diperoleh sebagai (1.600 : 2) + [0,2 : (3.000 + 3.200)] = 4.440.
Angka ini jauh lebih tinggi dibandingkan perkiraan yang sama pada Gambar 9-2 karena kita berasumsi bahwa konsumsi pada bulan
promosi meningkat sebesar 100 persen, dibandingkan dengan asumsi sebelumnya sebesar 10 persen. Perkiraan permintaan untuk
promosi bulan Januari dengan peningkatan konsumsi yang besar ditunjukkan pada sel J5:J10 pada Gambar 9-4.

Rencana agregat optimal diperoleh dengan menggunakan Solver dan ditunjukkan pada Gambar 9-4.
Dengan diskon di bulan Januari, tim mendapatkan yang berikut:

Total biaya selama jangka waktu perencanaan = $456.880

Pendapatan selama jangka waktu perencanaan = $699.560

Keuntungan selama jangka waktu perencanaan = $242.680

Perhatikan bahwa promosi bulan Januari ketika peningkatan konsumsi besar menghasilkan a
keuntungan yang lebih tinggi dibandingkan kasus dasar (Gambar 9-1).

Dampak penawaran promosi di bulan April Untuk promosi bulan April, atur entri di sel E25 ke 4 (Periode 4, April). Jika diskon
ditawarkan pada bulan April, maka perkiraan permintaan bulan April diperoleh (3.800 : 2) + [0,2 : (2.200 + 2.200)] = 8.480. Dengan
adanya promosi pada bulan April dan peningkatan konsumsi yang besar, puncak permintaan pada bulan April jauh lebih tinggi pada
Gambar 9-5 dibandingkan dengan puncak permintaan pada Gambar 9-4 (dengan promosi bulan Januari). Untuk promosi bulan April
dengan peningkatan konsumsi yang besar, perkiraan permintaan yang dihasilkan adalah seperti yang ditunjukkan pada sel J5:J10 pada
Gambar 9-5. Rencana gerbang agregat optimal diperoleh dengan menggunakan Solver dan ditunjukkan pada Gambar 9-5.

Dengan diskon di bulan April, tim mendapatkan yang berikut:

Total biaya selama jangka waktu perencanaan = $536.200

Pendapatan selama jangka waktu perencanaan = $783.520

Keuntungan selama jangka waktu perencanaan = $247.320

Machine Translated by Google

240 Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan

GAMBAR 9-5 Paket Agregat Optimal Saat Mendiskon Harga di bulan April menjadi $39 dengan Besar
Peningkatan Permintaan

Saat membandingkan Gambar 9-5 dan 9-4, perhatikan bahwa dengan promosi di bulan April (Gambar
9-5), tidak ada PHK dan jumlah tenaga kerja tetap dipertahankan. Promosi bulan April memerlukan tingkat
persediaan musiman yang jauh lebih tinggi dan juga menggunakan kehabisan stok dan subkontrak lebih besar
dibandingkan promosi bulan Januari. Jelas bahwa biaya akan meningkat secara signifikan dengan promosi bulan April.
Pengamatan yang menarik adalah bahwa pendapatan semakin meningkat (karena peningkatan konsumsi yang
lebih besar), sehingga keuntungan keseluruhan lebih tinggi pada promosi bulan April dibandingkan dengan
promosi bulan Januari. Akibatnya, ketika peningkatan konsumsi dari diskon besar dan pembelian ke depan hanya
merupakan sebagian kecil dari peningkatan permintaan dari diskon, rantai pasokan lebih baik menawarkan diskon
pada bulan permintaan puncak di bulan April, meskipun tindakan ini secara signifikan meningkatkan biaya rantai
pasokan.
Persis seperti yang dibahas sebelumnya, rencana agregat optimal dan profitabilitas juga dapat ditentukan
untuk kasus di mana harga satuan adalah $31 (masukkan 31 di sel H23) dan harga diskon adalah $30. Hasil dari
berbagai contoh dirangkum dalam Tabel 9-3.
Dari hasil Tabel 9-3, kita dapat menarik kesimpulan mengenai dampak promosi sebagai berikut:

1. Seperti terlihat pada Tabel 9-3, rata-rata persediaan meningkat jika promosi dijalankan pada jam puncak
periode dan berkurang jika promosi dijalankan selama periode di luar jam sibuk.
2. Promosi selama bulan dengan permintaan tertinggi dapat menurunkan profitabilitas secara keseluruhan
jika terdapat sedikit peningkatan konsumsi dan sebagian besar peningkatan permintaan berasal dari pembelian di
muka. Pada Tabel 9-3, perhatikan bahwa menjalankan promosi di bulan April menurunkan profitabilitas ketika
pembelian di muka sebesar 20 persen dan peningkatan permintaan dari peningkatan konsumsi dan substitusi
sebesar 10 persen.

TABEL 9-3 Kinerja Rantai Pasokan dalam Berbagai Skenario

Persentase Persentase
Reguler Promosi Promosi Peningkatan Maju Rata-rata
Harga Harga Periode Permintaan Membeli Laba Inventaris
$40 $40 TIDAK TIDAK TIDAK $217.340 875

$40 $39 Januari 10% 20% $221.320 515

$40 $39 April 10% 20% $211.220 932

$40 $39 Januari 100% 20% $242.680 232

$40 $39 April 100% 20% $247.320 1.492

$31 $31 TIDAK TIDAK TIDAK $73,340 875

$31 $30 Januari 100% 20% $84,280 232

$31 $30 April 100% 20% $69,120 1.492

Machine Translated by Google

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan 241

3. Ketika peningkatan konsumsi dari diskon tumbuh dan pembelian ke depan menjadi bagian yang lebih kecil dari
peningkatan permintaan dari suatu promosi, maka akan lebih menguntungkan untuk melakukan promosi selama periode puncak.
Dari Tabel 9-3, untuk harga jual $40, promosi optimal dilakukan pada bulan Januari di luar jam sibuk, ketika pembelian di muka
sebesar 20 persen dan peningkatan konsumsi sebesar 10 persen. Namun, ketika pembelian ke depan sebesar 20 persen dan
peningkatan konsumsi sebesar 100 persen, promosi paling optimal dilakukan pada bulan puncak April.

4. Ketika margin produk menurun, promosi selama periode permintaan puncak menjadi kurang menguntungkan. Pada Tabel
9-3, perhatikan bahwa untuk harga satuan $40, promosi optimal dilakukan pada bulan puncak bulan April ketika pembelian di muka
sebesar 20 persen dan peningkatan konsumsi sebesar 100 persen. Sebaliknya, jika harga satuan adalah $31, promosi optimal
dilakukan pada bulan Januari di luar jam sibuk untuk mendapatkan tingkat pembelian ke depan dan peningkatan konsumsi yang
sama.

Poin penting dari contoh rantai pasokan Tomat Merah yang telah kita bahas dalam bab ini adalah ketika sebuah perusahaan
dihadapkan pada permintaan musiman, perusahaan tersebut harus menggunakan kombinasi penetapan harga (untuk mengelola
permintaan) dan produksi serta inventaris (untuk mengelola pasokan) untuk meningkatkan profitabilitas. Penggunaan yang tepat dari
setiap tuas berbeda-beda tergantung situasinya. Hal ini menjadikannya penting bagi perusahaan-perusahaan dalam rantai pasokan
untuk mengoordinasikan upaya peramalan dan perencanaan mereka melalui proses S&OP. Hanya
maka keuntungannya akan maksimal.

9.5 Menerapkan Perencanaan Penjualan dan Operasi dalam Praktek

1. Mengkoordinasikan perencanaan antar perusahaan dalam rantai pasokan. Agar rantai pasokan berhasil mengelola
variabilitas yang dapat diprediksi, seluruh rantai harus bekerja menuju satu tujuan yaitu memaksimalkan profitabilitas. Pada
prinsipnya, setiap anggota rantai pasokan dapat menyetujui hal ini. Namun pada kenyataannya, sulit bagi seluruh rantai pasokan
untuk menyepakati cara memaksimalkan profitabilitas. Perusahaan bahkan mengalami kesulitan dalam merencanakan berbagai
fungsi dalam suatu perusahaan secara kolaboratif. Insentif memainkan peran besar dalam hal ini. Dalam suatu perusahaan,
penjualan sering kali mempunyai insentif berdasarkan pendapatan, sedangkan operasi mempunyai insentif berdasarkan biaya.
Dalam suatu rantai pasokan, perusahaan-perusahaan yang berbeda dinilai berdasarkan profitabilitas mereka sendiri, tidak harus
berdasarkan profitabilitas rantai pasokan secara keseluruhan. Dari contoh-contoh yang dibahas sebelumnya, jelas bahwa tanpa
fokus untuk mengajak perusahaan bekerja sama, rantai pasokan akan menghasilkan keuntungan yang kurang optimal. Kolaborasi
harus terjadi melalui pembentukan tim gabungan. Insentif bagi anggota rantai pasokan harus diselaraskan. Dukungan tingkat tinggi
dalam suatu organisasi diperlukan karena koordinasi ini sering kali mengharuskan kelompok untuk bertindak bertentangan dengan
prosedur operasi tradisional mereka. Meskipun kolaborasi ini sulit, namun manfaatnya signifikan. Konsep peramalan kolaboratif,
perencanaan, dan pengisian ulang dibahas secara lebih rinci di Bab 10.

2. Mempertimbangkan variabilitas yang dapat diprediksi ketika mengambil keputusan strategis. Variabilitas yang
dapat diprediksi mempunyai dampak yang luar biasa terhadap operasional suatu perusahaan. Perusahaan harus selalu
mempertimbangkan dampak ini ketika membuat keputusan strategis. Namun, variabilitas yang dapat diprediksi tidak selalu
diperhitungkan ketika rencana strategis dibuat, seperti jenis produk apa yang ditawarkan, apakah akan membangun fasilitas baru
atau tidak, dan struktur harga seperti apa yang harus dimiliki perusahaan. Seperti yang ditunjukkan dalam bab ini, tingkat profitabilitas
sangat dipengaruhi oleh variabilitas yang dapat diprediksi dan, oleh karena itu, keberhasilan atau kegagalan keputusan strategis
dapat ditentukan oleh variabilitas tersebut.

3. Pastikan pimpinan senior menguasai proses S&OP. Peran pemilik proses S&OP seperti konduktor orkestra—untuk
menyatukan berbagai fungsi dan organisasi dalam rantai pasokan. Mengingat persaingan kepentingan, penyelarasan ini tidak
mungkin terjadi kecuali pemilik proses S&OP adalah pemimpin senior dengan otoritas yang memadai.

4. Memastikan bahwa proses S&OP mengubah rencana seiring dengan perubahan realitas atau prakiraan. Penting
untuk memasukkan peringatan dini ke dalam proses S&OP. Perubahan permintaan atau
keadaan pasokan mungkin membuat kenyataan berbeda dari rencana. Dalam situasi seperti ini, ini penting
Machine Translated by Google

242 Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan

bagi para perencana untuk mengingatkan rantai pasokan mengenai rencana lama dan memberikan rencana baru yang
memperhitungkan perubahan ini. Bahkan jika tidak ada peringatan jangka pendek, keluaran dari proses S&OP harus
diubah seiring dengan penyesuaian perkiraan atau rencana pemasaran.

9.6 Ringkasan Tujuan Pembelajaran

1. Mengelola pasokan untuk meningkatkan sinkronisasi dalam rantai pasokan dalam menghadapi
variabilitas yang dapat diprediksi. Untuk mengelola pasokan dengan tujuan memaksimalkan keuntungan, perusahaan
dapat mengurangi kapasitas yang dibutuhkan melalui penggunaan fleksibilitas tenaga kerja, subkontrak, fasilitas ganda,
dan fleksibilitas produk. Perusahaan dapat mengurangi persediaan yang diperlukan dengan menekankan suku cadang
umum dan membangun serta menyimpan produk dengan permintaan yang dapat diprediksi sebelumnya. Metodologi ini,
dikombinasikan dengan perencanaan agregat, memungkinkan perusahaan mengelola pasokan secara efektif.

2. Mengelola permintaan untuk meningkatkan sinkronisasi dalam rantai pasokan dalam menghadapi
variabilitas yang dapat diprediksi. Untuk mengelola permintaan dengan tujuan memaksimalkan keuntungan, perusahaan
harus menggunakan keputusan penetapan harga dan promosi bersamaan dengan perencanaan pasokan. Waktu promosi
dapat berdampak besar pada permintaan. Oleh karena itu, menggunakan penetapan harga untuk membentuk permintaan
dapat membantu menyelaraskan rantai pasokan.

3. Menggunakan perencanaan penjualan dan operasi untuk memaksimalkan profitabilitas ketika dihadapkan
pada variabilitas yang dapat diprediksi dalam rantai pasokan. Untuk menangani variabilitas yang dapat diprediksi
dengan cara yang memaksimalkan keuntungan, rantai pasokan harus mengoordinasikan pengelolaan pasokan dan
permintaan. Hal ini memerlukan perencanaan yang terkoordinasi di seluruh tahapan rantai pasokan untuk memilih rencana
harga dan promosi serta rencana agregat yang memaksimalkan keuntungan rantai pasokan.

Pertanyaan Diskusi
1. Apa saja hambatan dalam menciptakan tenaga kerja yang fleksibel?
Apa manfaatnya?
2. Diskusikan mengapa penggunaan subkontraktor untuk menangani permintaan puncak
sering kali memungkinkan perusahaan memenuhi permintaan dengan biaya lebih rendah.
3. Di industri manakah Anda cenderung melihat tipe fasilitas ganda (beberapa fasilitas
berfokus hanya pada satu jenis produk dan fasilitas lainnya mampu memproduksi
5. Lini produk apa saja yang menggunakan suku cadang umum di banyak produk? Apa
keuntungan melakukan hal ini?
6. Diskusikan bagaimana perusahaan dapat membuat penjualan dan operasi bekerja sama
dengan tujuan bersama yaitu mengoordinasikan penawaran dan permintaan untuk
memaksimalkan profitabilitas.
7. Bagaimana perusahaan dapat menggunakan penetapan harga untuk mengubah pola permintaan?

berbagai jenis produk)? Di industri manakah hal ini relatif jarang terjadi? Mengapa? 8. Mengapa suatu perusahaan ingin menawarkan promosi harga di perusahaannya?
periode permintaan puncak?
4. Diskusikan bagaimana Anda akan menyiapkan mekanisme kolaborasi 9. Mengapa suatu perusahaan ingin menawarkan promosi harga selama masa promosinya?
perusahaan dalam rantai pasokan. periode permintaan rendah?

Latihan
1. Lavare, yang terletak di pinggiran Chicago, adalah produsen besar wastafel baja tahan
karat. Lavare sedang melakukan perencanaan permintaan dan pasokan untuk tahun
mendatang.
Permintaan bulanan yang diantisipasi dari distributor selama 12 bulan ditunjukkan pada
Tabel 9-4.
Kapasitas di Lavare diatur oleh jumlah operator mesin yang dipekerjakan.
Perusahaan ini bekerja 20 hari sebulan, dengan shift operasi reguler delapan jam per
hari. Bila melebihi waktu tersebut dianggap lembur. Gaji waktu reguler adalah $15 per
jam dan lembur adalah $22 per jam. Lembur dibatasi hingga 20 jam per bulan per
karyawan. Pabrik saat ini
memiliki 250 karyawan. Setiap wastafel membutuhkan input tenaga kerja selama dua
jam. Biayanya $3 untuk menyimpan persediaan selama sebulan.
Biaya bahan per wastafel adalah $40. Wastafel dijual ke distributor di
harga masing-masing $125. Kita asumsikan tidak boleh terjadi stockout dan persediaan
awal yang memasuki bulan Januari sebanyak 5.000 unit dan persediaan akhir yang
diinginkan pada bulan Desember juga sebanyak 5.000 unit.
Riset pasar menunjukkan bahwa promosi yang menurunkan harga sebesar
1 persen pada bulan tertentu akan meningkatkan penjualan pada bulan tersebut sebesar
20 persen dan meningkatkan permintaan sebesar 10 persen pada dua bulan berikutnya.
Jadi, penurunan harga sebesar 1 persen di bulan Maret meningkatkan penjualan di
bulan Maret
Machine Translated by Google

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan 243

Kapasitas di Jumbo dibatasi oleh jumlah karyawan yang

TABEL 9-4 Permintaan Bulanan yang Diantisipasi di Lavare
dipekerjakannya. Karyawan dibayar $10 per jam untuk waktu reguler dan
Bulan Tuntutan Bulan Tuntutan $15 per jam untuk lembur. Setiap sepeda membutuhkan 2 jam kerja dari

10.000 30.000 satu orang karyawan. Pabrik bekerja 20 hari sebulan dan 8 jam sehari
Januari Juli
pada waktu reguler. Lembur adalah
Februari 11.000 Agustus 29.000
dibatasi maksimal 20 jam per karyawan per bulan.
Berbaris 15.000 September 21.000 Jumbo saat ini memiliki 250 karyawan dan memilih untuk tidak mengubah
jumlah tersebut.
April 18.000 Oktober 18.000
Setiap sepeda menggunakan bahan seharga $35. Membawa
Mungkin 25.000 November 14.000
sepeda dalam persediaan dari satu bulan ke bulan berikutnya berharga $4.
Juni 26.000 Desember 11.000 Jumbo memulai dengan persediaan 4.000 sepeda dan ingin mengakhiri
tahun dengan persediaan 4.000 sepeda. Sepeda saat ini dijual ke pengecer
seharga $80 per buah. Pasarnya terbagi antara Jumbo dan pesaingnya,
Shrimpy.
sebesar 3,000(= 0,2 * 15,0002 dan shift 1,800 1= 0,1 * 18,0002
Jumbo sedang dalam proses membuat keputusan perencanaan
unit yang diminta dari bulan April dan 2.500 1= 0,1 * 25.0002 unit dari bulan
produksi dan promosi. Jumbo ingin mempertimbangkan hanya rencana
Mei hingga Maret.
tanpa kehabisan stok. Salah satu pilihannya adalah membatalkan penjualan
A. Berapa rencana produksi optimal untuk tahun tersebut jika kita berasumsi
harga sebesar $3 (dari $80 hingga $77) untuk satu bulan dalam setahun.
tidak ada promosi? Berapa keuntungan tahunan dari rencana ini?
Hasil dari tindakan Jumbo ini dipengaruhi oleh tindakan yang dilakukan
Berapa biaya paket ini?
Shrimpy. Jika tidak ada perusahaan yang melakukan promosi, perkiraannya
B. Lebih baik promosi di bulan April atau Juli? Berapa banyak peningkatan
permintaan Jumbo seperti terlihat pada Tabel 9-5. Jika Jumbo berpromosi
keuntungan yang dapat dicapai sebagai hasilnya?
pada bulan tertentu tetapi Shrimpy tidak, Jumbo melihatnya
C. Jika wastafel dijual dengan harga $250 dan bukannya $125, apakah
konsumsi (tidak termasuk pembelian ke depan) pada bulan tersebut
keputusan mengenai waktu promosi berubah? Mengapa?
meningkat sebesar 40 persen dan pembelian ke depan sebesar 10 persen
2. Perhatikan data Lavare pada Latihan 1. Sekarang kita berasumsi bahwa Lavare
dari masing-masing dua bulan berikutnya. Jika Shrimpy berpromosi pada
dapat mengubah jumlah tenaga kerja dengan memberhentikan atau
bulan tertentu namun Jumbo tidak, Jumbo melihat konsumsi pada bulan
mempekerjakan karyawan. Mempekerjakan karyawan baru menimbulkan
tersebut turun sebesar 40 persen, tanpa perubahan pada bulan lainnya.
biaya sebesar $1.000; memberhentikan seorang karyawan menimbulkan biaya
Jika keduanya berpromosi pada bulan tertentu, tidak ada yang melihat
PHK sebesar $2.000.
peningkatan konsumsi namun keduanya memperkirakan pembelian ke
A. Berapa rencana produksi optimal untuk tahun tersebut jika kita berasumsi
depan sebesar 15 persen dari masing-masing dua bulan berikutnya.
tidak ada promosi? Berapa keuntungan tahunan dari paket ini? Berapa
Perdebatan dalam Jumbo adalah apakah akan melakukan promosi, dan jika
biaya paket ini?
demikian, apakah akan melakukannya pada bulan April atau Juni. Untuk
B. Lebih baik promosi di bulan April atau Juli? Berapa banyak peningkatan
pertanyaan berikut, asumsikan Shrimpy dan Jumbo memiliki permintaan yang sama.
keuntungan yang dapat dicapai sebagai hasilnya?
A. Apa rencana produksi optimal untuk Jumbo, dengan asumsi tidak ada
C. Jika biaya penyimpanan untuk sink meningkat dari $3 per bulan menjadi
promosi dari Jumbo atau Shrimpy? Apa itu
$5 per bulan, apakah keputusan waktu promosi berubah? Mengapa
keuntungan tahunan untuk Jumbo?
atau mengapa tidak?
b.Berapa keuntungan Jumbo jika Shrimpy berpromosi
3. Kembali ke data Lavare pada Latihan 1. Sekarang, asumsikan bahwa pihak
April tapi Jumbo tidak promosi sepanjang tahun (karena mengikuti
ketiga telah menawarkan untuk memproduksi bak cuci dengan harga $74 per unit.
harga murah setiap hari)? Apa untung Jumbo kalau promosi di bulan
Bagaimana perubahan ini mempengaruhi rencana produksi optimal tanpa
April tapi Shrimpy yang promosi
promosi? Bagaimana perubahan ini mempengaruhi waktu optimal
tidak berpromosi sepanjang tahun? Komentari keuntungan dari
promosi? Jelaskan perubahannya.
melakukan promosi versus kerugian jika tidak melakukan promosi jika
4. Jumbo memproduksi sepeda untuk segala usia. Perkiraan permintaan
pesaing melakukannya.
untuk tahun mendatang ditunjukkan pada Tabel 9-5.
C. Berapa rencana produksi dan keuntungan optimal jika keduanya
berpromosi di bulan April? Keduanya promosi di bulan Juni? Promo
jumbo di bulan April tapi Shrimpy di bulan Juni? Jumbo berpromosi
TABEL 9-5 Antisipasi Permintaan Bulanan di Jumbo
Juni tapi Udang di bulan April?
Bulan Tuntutan Bulan Tuntutan D. Apa keputusan terbaik bagi Jumbo jika bisa mengkoordinasikannya
keputusan dengan Shrimpy?
Januari 12.000 Juli 24.000
e. Apa keputusan terbaik untuk Jumbo jika ingin maxi
Februari 11.000 Agustus 20.000
memaksimalkan keuntungan minimumnya, apa pun yang dilakukan Shrimpy?
Berbaris 14.000 September 15.000 5. Saat ini kami mempertimbangkan kembali permasalahan pesaing dan

Oktober promosi dalam konteks produk komoditas seperti deterjen, yang

April 20.000 10.000
permintaannya relatif stabil sepanjang tahun. Tanya Jawab adalah a
Mungkin 25.000 November 11.000 produsen deterjen besar dengan perkiraan permintaan untuk tahun
Juni 27.000 Desember 10.000 mendatang seperti ditunjukkan pada Tabel 9-6 (dalam ton).
Machine Translated by Google

244 Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan

oleh tindakan yang diambil oleh Unilock. Jika tidak ada perusahaan yang melakukan
TABEL 9-6 Perkiraan Permintaan Bulanan di Q&H
promosi, perkiraan permintaan untuk Q&H seperti ditunjukkan pada Tabel 9-6. Jika Tanya Jawab
Bulan Tuntutan Bulan Tuntutan berpromosi pada bulan tertentu tetapi Unilock tidak, Q&H melihatnya
280 291 konsumsi (tidak termasuk pembelian ke depan) pada bulan tersebut
Januari Juli
meningkat sebesar 50 persen dan pembelian ke depan sebesar 20 persen
Februari 301 Agustus 277
dari masing-masing dua bulan berikutnya. Jika Unilock melakukan promosi
Berbaris 277 September 304 pada bulan tertentu tetapi Q&H tidak, Q&H melihat konsumsi

302 Oktober 291 dalam sebulan turun sebesar 50 persen. Jika keduanya berpromosi pada bulan
April
tertentu, tidak ada yang melihat peningkatan konsumsi namun keduanya
Mungkin 285 November 302
memperkirakan pembelian ke depan sebesar 25 persen dari masing-masing bulan
Juni 278 Desember 297 pada dua bulan berikutnya. Perdebatan dalam Q&H adalah apakah akan mempromosikan, dan,
jika iya, apakah akan melakukannya pada bulan April atau Juni. Untuk
pertanyaan berikut, asumsikan bahwa permintaan Unilock sama dengan
permintaan Q&H.
Kapasitas di Q&H diatur oleh jumlah jam a.Apa rencana produksi optimal untuk asumsi Q&H
garis berjalan. Jalur ini membutuhkan tim yang terdiri dari 100 karyawan. tidak ada promosi baik dari Q&H atau Unilock? Apa itu
Karyawan dibayar $10 per jam untuk waktu reguler dan $15 per jam untuk keuntungan tahunan untuk Q&H?
lembur. Setiap ton deterjen memerlukan 1 jam pengoperasian saluran. Pabrik b.Berapa keuntungan Q&H jika Unilock mempromosikannya
bekerja 20 hari sebulan, dua shift sehari, dan 8 jam per shift waktu reguler. April tapi Q&H tidak berpromosi sepanjang tahun
Lembur dibatasi maksimal 20 jam per karyawan per bulan. (karena menggunakan harga murah setiap hari)? Apa untungnya untuk
Q&H jika dipromosikan pada bulan April tetapi Unilock tidak
berpromosi sepanjang tahun? Komentari manfaat dari melakukan
Setiap ton deterjen menggunakan bahan senilai $1.000. Membawa promosi versus kerugian jika tidak melakukan promosi jika pesaing
satu ton deterjen dalam persediaan dari satu bulan ke bulan berikutnya melakukannya.
berharga $100. Q&H dimulai dengan inventaris 150 ton dan C. Berapa rencana produksi dan keuntungan optimal jika kedua perusahaan
ingin berakhir dengan level yang sama. Selama bulan-bulan peralihan, Q&H melakukan promosi pada bulan April? Keduanya promosi di bulan Juni? Pro
menginginkan setidaknya 100 ton inventaris. Deter gen saat ini dijual ke Q&H akan diluncurkan pada bulan April tetapi Unilock pada bulan Juni? Q&H berpromosi
pengecer dengan harga $2.600 per ton. Pasar deterjen dibagi antara Q&H Juni tapi Unilock di bulan April?
dan pesaingnya, d.Apa keputusan terbaik untuk Q&H jika dapat mengoordinasikannya
Buka kunci. keputusan dengan Unilock?

Q&H sedang dalam proses membuat keputusan perencanaan
produksi dan promosi. Q&H hanya ingin mempertimbangkan
rencana tanpa kehabisan stok. Salah satu pilihannya adalah membatalkan penjualan
harga sebesar $260 per ton (dari $2.600 menjadi $2.340) selama satu bulan
dalam setahun. Hasil dari tindakan Q&H ini dipengaruhi
e.Apa keputusan terbaik untuk Q&H jika ingin memaksimalkan
keuntungan minimumnya, apa pun yang dilakukan Unilock?
6. Kembali ke data Latihan 5. Asumsikan Q&H mempunyai data ketiga
pihak yang bersedia memproduksi deterjen sesuai kebutuhan dengan harga
$2.300 per ton. Ulangi analisis untuk semua pertanyaan (a) sampai (e).

Bibliografi
Brandel, William. “Kesenjangan yang Terus-menerus Antara Pasokan dan
Tuntutan." Triwulanan Rantai Pasokan CSMP (Q4/2007): 52–57.
Chen, Clarence, dan Nirmal Hasan. “Cara Sukses dengan Perencanaan Rantai
Pasokan.” Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan
(Juli–Agustus 2008): 30–36.
Geary, Steve, Paul Childerhouse, dan Denis Towill. "Ketakpastian
dan Rantai Pasokan yang Mulus.” Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Juli–
Agustus 2002): 52–61.
Iyengar, Charanyan, dan Sandeep Gupta. “Blok Bangunan untuk
S&OP yang sukses.” Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan
(November 2013): 10–17.
Marien, Edward J. “Mengapa Fokus pada Manajemen Penggunaan Permintaan?”
Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Oktober 2008): 42–48.
Martin, André J. “Perencanaan Kapasitas: Penawar Pasokan
Kendala Rantai.” Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan
(November–Desember 2001): 62–67.
Mitchell, Pierre. “Analisis Pasokan: Peluang yang Terabaikan.” Tinjauan
Manajemen Rantai Pasokan (Juli–Agustus 2012):
26–33.
Prokopets, Len. “S&OP: Apa yang Dapat Anda Pelajari dari Para Pembentuk
Terbaik.” Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Mei–Juni
2012): 28–35.
Upton, Harold, dan Harpal Singh. “S&OP Seimbang: Sunsweet
Kisah Para Petani.” Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Maret 2007): 51–
59.
Machine Translated by Google
Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan 245
Studi kasus
Gadis Permainan Mintendo
Saat ini akhir Juni, dan Sandra Huchim, kepala operasi di
Mintendo, dan Bill Smith, kepala penjualan We “R” Toys,
akan berkumpul untuk membahas rencana produksi dan pemasaran
untuk 6 bulan ke depan. Mintendo adalah produsen game elektronik
genggam Game Girl populer yang dijual secara eksklusif melalui toko
ritel We “R” Toys. Paruh kedua tahun ini sangat penting bagi kesuksesan
Game Girl, karena sebagian besar penjualannya terjadi selama periode
belanja liburan.
Sandra khawatir mengenai dampak lonjakan permintaan saat
liburan mendatang terhadap lini produksinya. Biaya untuk subkontrak
perakitan Game Girls diperkirakan akan meningkat, dan dia telah
berusaha menekan biaya, mengingat bonusnya bergantung pada tingkat
biaya produksi.
Bill khawatir toko mainan pesaing akan mendapatkan pangsa
pasar permainan elektronik genggam selama musim pembelian Natal.
Ia telah melihat banyak perusahaan kehilangan pangsa pasarnya karena
gagal menjaga harga tetap sejalan dengan kinerja produknya. Ia ingin
memaksimalkan pangsa pasar Game Girl di pasar game elektronik
genggam.
Baik tim Sandra maupun Bill menghasilkan gabungan
perkiraan permintaan selama enam bulan ke depan, seperti ditunjukkan
pada Tabel 9-7.
Kami “R” Toys menjual Game Girls seharga $50 masing-masing.
Pada akhir Juni, perusahaan memiliki inventaris sebanyak 50.000 Game
Girls. Kapasitas fasilitas produksi ditentukan murni oleh jumlah pekerja
yang merakit Game Girls. Pada akhir bulan Juni, perusahaan mempunyai
tenaga kerja sebanyak 300 karyawan, yang masing-masing bekerja 8
jam dengan upah tetap sebesar $15/jam selama 20 hari setiap
bulannya. Aturan kerja mengharuskan tidak ada karyawan yang bekerja
lebih dari 40 jam
TABEL 9-7 Permintaan Game Girls
Bulan Perkiraan Permintaan
Juli 100.000
Agustus 110.000
September 130.000
Oktober 180.000
November
250.000
Desember 300.000
TABEL 9-8 Biaya Mainan Mintendo/We “R”.
Barang Biaya
Biaya bahan $12/unit
Biaya penyimpanan persediaan $2/unit/bulan
Biaya marjinal dari kehabisan stok $10/unit/bulan
Biaya perekrutan dan pelatihan $3.000/pekerja
Biaya PHK $5.000/pekerja
Jam kerja diperlukan 0,25/satuan
Biaya waktu reguler $15/jam
Biaya lembur $22,50/jam
Biaya subkontrak $18/unit
lembur per bulan. Berbagai biaya ditunjukkan pada Tabel 9-8.
Sandra, prihatin dengan pengendalian biaya selama
periode lonjakan permintaan selama liburan, mengusulkan kepada Bill
agar harga diturunkan sebesar $5 untuk bulan September. Hal ini
kemungkinan akan meningkatkan permintaan bulan September sebesar
50 persen karena pelanggan baru tertarik pada Game Girl. Selain itu,
30 persen dari permintaan dua bulan berikutnya akan terjadi pada bulan
September sebagai pembelian ke depan. Dia sangat yakin akan hal itu
tingkat permintaan ini akan membantu perusahaan.
Bill menentang gagasan untuk menawarkan promosi yang sama
di bulan November, di tengah musim pembelian. Dalam hal ini, promosi
tersebut meningkatkan permintaan bulan November sebesar 50
persen, karena pelanggan baru tertarik pada Game Girl. Selain itu, 30
persen dari permintaan bulan Desember akan terjadi pada bulan
November untuk pembelian lingkungan. Bill ingin meningkatkan
pendapatan dan tidak melihat cara yang lebih baik untuk melakukannya
selain menawarkan promosi selama musim puncak.
Pertanyaan
1. Opsi mana yang memberikan keuntungan maksimum untuk rantai
pasokan: rencana Sandra, rencana Bill, atau tidak ada rencana promosi di
semua? Asumsikan persediaan awal dan akhir 0.
2. Bagaimana jawabannya berubah jika diskon sebesar $10 harus
diberikan untuk mencapai tingkat dampak yang sama dengan diskon
$5 yang diterima?
3. Misalkan ketakutan Sandra terhadap peningkatan biaya outsourcing
membuahkan hasil dan biaya meningkat menjadi $22/unit untuk
subkontrak. Apakah ini mengubah keputusan ketika diskonnya $5?
Machine Translated by Google
246 Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan
Studi kasus
Tantangan Promosi di Gulmarg Skis
Manajemen di Gulmarg Skis terkejut pada musim sebelumnya ketika
pesaing, Kitz, mendiskon alat ski mereka sebesar $50 pada bulan Oktober.
Di pasar di mana diskon
jarang terjadi, ini adalah langkah yang tidak biasa dari Kitz. Akibatnya,
Gulmarg mengalami penurunan penjualan yang signifikan antara bulan Oktober menjualnya. Pelanggan tidak mau menunggu alat ski, sehingga Gulmarg
dan Januari. Perusahaan tidak ingin ketahuan tidak siap menghadapi musim
mendatang dan sedang merencanakan tanggapannya. Dua alternatif yang
sedang dipertimbangkan oleh Gulmarg adalah melakukan promosi pada
bulan Oktober atau Desember.
Gulmarg tidak dapat memprediksi dengan tepat apa yang akan dilakukan
Kitz mengenai promosi tetapi merasa bahwa Kitz kemungkinan akan
mengulangi promosinya di bulan Oktober, mengingat keberhasilannya dalam
tahun sebelumnya.
Gulmarg dan Kitz berkompetisi dalam olahraga ski berperforma
tinggi dan dijual langsung ke konsumen akhir. Perusahaan-perusahaan
tersebut bangga akan keahliannya yang luar biasa, hanya menggunakan
bahan-bahan terbaik. Keduanya terkenal dengan kualitas tinggi dari alat ski
mereka dan fakta bahwa pelanggan dapat mendesain lapisan atas mereka
sendiri. Meskipun masing-masing perusahaan memiliki pengikut setia, ada
sebagian besar pelanggan yang senang membeli alat ski dari salah satu
perusahaan tersebut. Kelompok inilah yang diperebutkan kedua perusahaan
melalui diskon harga.
Penjualan alat ski sangat bersifat musiman, dengan semua penjualan
terjadi antara bulan Oktober dan Maret, seperti yang ditunjukkan pada
Tabel 9-9. Kapasitas produksi di pabrik dibatasi oleh jumlah karyawan yang
dipekerjakan oleh Gul marg. Karyawan dibayar $15/jam untuk waktu reguler
dan $23/jam untuk lembur. Setiap pasang alat ski membutuhkan 4 jam kerja
dari seorang karyawan. Pabrik bekerja 20 hari sebulan, 8 jam sehari pada
waktu reguler.
Lembur dibatasi maksimal 40 jam per
karyawan per bulan. Gulmarg mempekerjakan total 60 pekerja dan merasa
tidak dapat melepaskan satu pun dari mereka, bahkan dalam bulan-bulan
ketika permintaan berada di bawah kapasitas yang disediakan oleh 60
pekerja. Mengingat tingginya kebutuhan keterampilan, perusahaan kesulitan
menemukan orang yang cocok dan akibatnya hanya dapat mempekerjakan
maksimal 10 karyawan sementara. Dengan kata lain, jumlah karyawan dapat
berfluktuasi antara 60 dan 70. Mempekerjakan setiap karyawan sementara
memerlukan biaya $500, dan melepaskan masing-masing karyawan
memerlukan biaya tambahan $800.
Setiap pasang ski menggunakan bahan senilai $300, sebagian besar
dalam bentuk serat karbon, plastik, dan paduan yang mahal.
Membawa sepasang alat ski dalam inventaris dari satu bulan ke bulan
berikutnya berharga $10. Mengingat sifat permintaan yang musiman,
Gulmarg memulai bulan Oktober dengan inventaris 2.000
sepasang ski dan lebih memilih untuk mengakhirinya pada bulan Maret tanpa
inventaris untuk dibawa. Sisa persediaan pada akhir bulan Maret membuat
Gulmarg berharga $500 sepasang karena diskon yang diperlukan untuk
kehilangan semua penjualan yang tidak dapat dipenuhinya dalam sebulan
karena persediaan dan produksi yang tidak mencukupi. Ski Gulmarg
biasanya dihargai $800 sepasang.
Sebelum membuat rencana produksinya, Gulmarg telah melakukan
riset pasar untuk memahami sepenuhnya dampak promosi terhadap perilaku
pelanggan. Penurunan harga dari $800 menjadi $750 menarik pelanggan
baru, namun juga mengakibatkan pelanggan lama mengubah waktu
pembelian mereka untuk memanfaatkan diskon. Perilaku pelanggan juga
dipengaruhi oleh tindakan yang dilakukan pesaingnya, Kitz. Jika hanya satu
dari dua perusahaan yang berpromosi pada bulan tertentu, maka terjadi
peningkatan penjualan sebesar 40 persen pada bulan tersebut dan
pergerakan permintaan sebesar 20 persen pada masing-masing tiga bulan
berikutnya. Dengan kata lain, Jika Gulmarg dipromosikan pada bulan Oktober
tetapi Kitz
tidak, Gulmarg mengamati peningkatan permintaan sebesar 40 persen di
bulan Oktober dan pergeseran permintaan sebesar 20 persen
dari bulan November, Desember, dan Januari hingga Oktober. Itu
pesaing yang tidak melakukan promosi mengalami penurunan penjualan
sebesar 20 persen pada bulan promosi dan penurunan penjualan sebesar
10 persen pada tiga bulan berikutnya.
Jika salah satu perusahaan melakukan promosi pada bulan Oktober dan
Lainnya di bulan Desember, perubahan permintaan bersifat kumulatif,
dengan promosi bulan Oktober yang memberikan dampak pertama, diikuti
oleh promosi bulan Desember. Dengan kata lain, permintaan untuk masing-
masing perusahaan bergeser dari permintaan yang disajikan pada Tabel 9-9
berdasarkan promosi bulan Oktober. Promosi bulan Desember kemudian
mempengaruhi permintaan yang direvisi. Untuk
TABEL 9-9 Prakiraan Permintaan untuk Ski Gulmarg
Bulan Perkiraan Permintaan
Oktober 1.600
November 2.400
Desember 4.200
3.800
Januari
Februari 2.200
Berbaris 2.200
Machine Translated by Google

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Penawaran dan Permintaan dalam Rantai Pasokan 247

contohnya, jika Kitz dipromosikan pada bulan Oktober dan Gulmarg dari promosi Oktober oleh Kitz. Pembelian ke depan dari

memilih untuk berpromosi pada bulan Desember, Gulmarg akan melihat penurunan Bulan Februari dan Maret akan didasarkan pada permintaan yang tidak terpengaruh

oleh promosi bulan Oktober oleh Kitz. Jika kedua perusahaan melakukan promosi
permintaan sebesar 20 persen pada bulan Oktober dan penurunan permintaan sebesar 10 persen

penurunan permintaan pada bulan November, Desember, dan Januari dibandingkan pada bulan tertentu, masing-masing mengalami pertumbuhan sebesar 10 persen pada

dengan angka pada Tabel 9-9. Promosi bulan Desember kemudian akan meningkatkan bulan tersebut dan pembelian ke depan setara dengan 20 persen permintaan pada

permintaan pada bulan Desember sebesar 40 persen dari jumlah yang berkurang masing-masing tiga bulan berikutnya.

(karena promosi Kitz sebelumnya). Demikian pula, pembelian forward pada bulan

Januari juga akan didasarkan pada jumlah yang dikurangi karena Haruskah Gulmarg berpromosi? Jika iya, pada bulan apa

haruskah itu dipromosikan? Jika tidak, mengapa tidak?